Issuu on Google+

16e jaargang juni 2004

juni 2004| 1


!levodruk

2 | juni 2004


COLOFON !a#kant Het officiële orgaan van de Marketing Associatie Rijksuniversiteit Groningen, MARUG, verschijnt vier keer per jaar 16e jaargang nummer 2, juni 2004 Oplage: 1250 stuks 'eda*tie, Wolter Bentinck Maarten van Brummelen Thomas van den Ende Otto Gelderman Lidy van Kleef Gijs Oostendorp Wilrik Pleune Paula Post Rik Thomas Moniek Vrielink Merlijne Wagenaar Hummelinck

voorwoord

-oo/d#eda*tie Hilgo Gabriëls (06-18083831) 0ieze 3oo/d#eda*te4# Gijs Oostendorp (06-42243336) 5ind#eda*tie Lidy van Kleef Moniek Vrielink 0o#m7e8in79la;o4t Hilgo Gabriëls Otto Gelderman <*=4isitie Thomas van den Ende (06-16756232) Wilrik Pleune (06-47468258) ?asts*3#i@8e#s Tsjip Boersma Jay Curry Prof. C.N.A Molenaar 'eda*tieAad#es Postbus 800 9700 AV GRONINGEN Telefoon: 050-363 7014 Fax: 050-363 6224 Zernike complex WSN Kamer 47 E-mail: markant@marug.nl Internet: www.marug.nl <Bonnementen Informatie over abonnementen op bovenstaand adres. MARUG- leden met een doorlopend lidmaatschap die hun lidmaatschap volgend collegejaar (2004/2005) niet willen continueren, dienen dit voor 1 augustus 2004 te melden. Abonnementsprijs: 8,00 euro per jaar. <d#esCi@zi7in7en Adreswijzigingen via www.marug.nl. Dest44# EFFGAEFFH Voorzitter: Penningmeester: Secretaris: PR-Promo: Externe Betrekkingen: Interne Betrekkingen:

Marjolijn Mook Emiel Borgh Marjolijn Tetteroo Robert Bouma Caspar Bos Joyce ten Broeke

'aad 8an <d8ies Prof.dr. P.S.H. Leeflang Prof.dr. P.N. Ghauri Prof. dr. J.C. Reuijl Prof. dr. C.N.A. Molenaar Drs. P. Prop Dhr. J. van den Berg Drs. B. Prenger Dr. A.J. Olivier Drs. J. Nel D#4kke# Flevodruk Westeinde 100, HARDERWIJK De database met MARUG-adressen zal ook gebruikt worden voor zaken als mailings en andere doeleinden, die interessant zijn voor MARUG-leden. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden overgenomen zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever. Aan de artikelen in dit blad kunnen geen rechten worden ontleend.

maart juni 2004| 33


Rabobank

4 | juni 2004


inhoud

AdverteerdersFlevodruk Rabobank Grolsch AKZO Nobel Campina ING MSN Neijenrode KPN

2 4 14 24 38 42 46 51 52

juni 2004| 55


Ideas that travel The leaps of StrawberryFrog

Strawberr2!rog zegt in hun manifesto- ;The da2s of the dinosaur are numbered. !or too long the2>ve been too big, too mean and much too ugl2. Toda2 the dinosaur is up against a creature he wishes had never been born. Something Buicker, smaller, more versatile, and a hell of a lot better looking. A frog? A Strawberr2!rog to be eDact.; En de evolutie van de reclamewereld is een belangriFke sprong bezig. De kleine fleDibele organisatie neemt het op tegen de grote bureaucratische concurrenten, de kikkers tegen de dinosauriHrs. Strawberr2!rog, what>s in a name? Tekst: Otto Gelderman, Gijs Oostendorp en Mark Winkel

O

m hier achter te komen, spraken we met Gavin MacDonald strategic director van StrawberryFrog.

In de reclame-industrie zien we tegenwoordig bureaus met namen als "Mother" en "Bureautje Pindakaas". Deze namen vallen op in een wereld met bedrijven die normaal gesproken, a la advocatenkantoren, naar de oprichter(s) genoemd zijn, zoals Ogilvy & Mather, Saatchi & Saatchi of KesselsKramer. Daar uit voortvloeiend kwamen bureaus met onduidelijke samenraapsels van initialen zoals FHV BBDO, DDB en TBWA. Een van Een succesvolle campagne van StrawberryFrog in Engeland, die veel ophef veroorzaakte, was de 'Drool-UK' campagne. In deze campagne worden de SonyEricsson T300 telefoons op een humoristische manier gepositioneerd, om zo de verkoopcijfers onder jongeren te verhogen. Om het saaie en zakelijke imago te doorbreken werden de telefoons gepresenteerd als telefoons om letterlijk van te kwijlen.

Reklame voor Sony-Ericsson

6 | juni 2004

de eerste van deze nieuwe reclamebureaus was en is StrawberryFrog. Een reclame-, communicatiebureau, opgericht in februari 1999 door de Canadees Scott Goodson, zijn Zweedse vrouw Karin Drankenberg en hun Amerikaanse partner Brian Elliot, gevestigd te Amsterdam. De naam StrawberryFrog heeft meerdere functies, het is een naam die niet snel vergeten zal worden en het representeert goed de filosofie achter het bedrijf. StrawberryFrog is flexibel, begaafd en creatief, het logo van de kikker, overigens een bestaande kikker, laat zien waar het bedrijf voor staat.

"We are a bunch of frogs, multicultural, strategic, creative, frogs (and one very hairyfrog who's actually a dog)"


without the expensive real estate. We've done it for five years. Imagine how many agencies will be inspired by this and be open to challenging the big conglomarates in five years' time. I'd be nervous", aldus Scott Goodson. Het bedrijf is door z'n kleine afmeting 'more adaptive' dan de grote netwerkstructuren van de dino's. "StrawberryFrog is designed to ride the Bronco."

Creativiteit

Reklame voor +KEA

Binnen het bedrijf zijn er zo'n 70 mensen uit alle windstreken actief. Ze zoeken alleen het beste talent op strategisch en creatief niveau, of zoals ze het zelf zeggen: "We are a bunch of frogs, multicultural, strategic, creative, frogs (and one very hairyfrog who's actually a dog)." In deze korte zin zitten gelijk een paar van de core competencies van StrawberryFrog, multicultureel, strategisch en creatief.

Telefoons om letterlijk van te kwijlen Door alle verschillende culturen binnen het bedrijf kunnen ze zelf goed inschatten hoe een campagne in verschillende landen zal vallen. Het kleine team in Amsterdam maakt wereldwijd gebruik van top-notch freelancers, variĂŤrend van creative experts tot strategische planners en media experts. "StrawberryFrog is leading a new and effective way of doing huge, multimillion-dollar campaigns without the bulk, without the bureaucracy,

Succesvol Dat StrawberryFrog succesvol is blijkt wel uit de 44% omzetstijging in wat voor de rest van de industrie een dramatische tijd is, 21 miljoen omzet, een winstmarge van 55%, waar de rest van de advertizing agencies op 20% blijft steken en de notering van Karin Drakenberg in de Europese top 25 van succesvolle zakenvrouwen volgens de Wall Street Journal Newspaper.

Het creatieve proces binnen StrawberryFrog wordt gestart door een planning team dat met de klant de opdracht overlegt en de doelstellingen van de campagne verkent. Vanuit deze start wordt er een creatief team van interne creatieve mensen aangevuld met freelance creatieve personen die gespecialiseerd zijn in stijl of methode die bij de campagne of klant past. Deze mensen krijgen een briefing waaruit de campagne moet voorkomen. Juist het overleg dat er tussen StrawberryFrog en de klant en tussen de planners en creatievelingen in hoge mate aanwezig is, maakt dat de campagnes vaak goed aansluiten op de wensen van de klant en dat de creatieve ontwikkeling van de campagnes in goede banen kan worden geleid.

Dit verklaart de diversiteit in stijlen Het creatieve proces wordt in tegenstelling tot veel andere bureaus niet gedragen door een paar copywriter en artdirector duo's die vanuit het bedrijf werken. Dit verklaart bij het bureau StrawberryFrog ook de diversiteit in stijlen. Traditionele bureaus kennen veelal meer een eentonige stijl. Als ze een campagne beginnen wordt er gekeken wie dit het best zou kunnen bedenken en uitvoeren. De markt waar naar gecommuniceerd moet worden speelt daarbij een rol en natuurlijk het product dat in de markt gezet moet worden. Voor een auto campagne bijvoorbeeld zoeken ze mensen die de absolute top zijn in het maken van advertenties voor auto's. Door de naam die ze inmiddels hebben verworven als reclamebureau en de indrukwekkende longlist van klanten waarvoor ze campagnes hebben ontwikkeld kunnen ze zich veel permitteren als het gaat om creatieve campagnes. Zelfs

bij relatief conservatieve bedrijfstakken weten ze meestal een vernieuwende campagne goedgekeurd te krijgen.

Overdaad is daar nog een zeer veel gebruikte methode In het werk lijkt het bureau redelijk Europees aangezien er zeer goed over nagedacht is. Aangezien in Europa vaak de budgetten kleiner zijn en de mentaliteit is dat er niet teveel met geld gesmeten moet worden, is het hier gebruikelijk om veel energie te steken in het denkproces. De boodschap staat centraal rond een goed uitgedacht creatief concept. Zowel in tekst als in beeld. In de VS is de algemene tendens dat het doel bereikt moet worden door middel van visuele extremiteit in de communicatie. De kwaliteit van het beeld staat centraal en niet de creatieve vondsten. Overdaad is daar nog een zeer veel gebruikte methode. StrawberryFrog heeft de laatste tijd enkele grote campagnes opgezet voor verschillende klanten. Zo is er de nieuwe campagne voor de lijn auto's van Mitsubishi, zoals de Mitsubishi EvolutionVIII (bekend uit de film Too Fast, Too Furious.)

"Turning the car into a cult without seeing any-one driving it" Deze campagne is begonnen als een pure internetcampagne, waarbij eerst een filmpje van de nieuwe auto in verschillende newsgroups op internet werd gezet. "With a car like this you don't need to talk about speed." Dat is wat de filmpjes dienen uit te dragen, aldus Gavin MacDonald. De gedachte hierachter was dat mensen die echt geĂŻnteresseerd zijn in deze auto zelf al op zoek gaan naar informatie erover en deze informatie zelf gaan verspreiden, viral marketing dus. "Turning the car into a cult without seeing any-one driving it." Het volgende stadium in de campagne was het lanceren van de website, waarop de consument allerlei filmpjes en andere informatie over de auto kon vinden. Zo gebruiken ze autoliefhebbers en trendsetters als ambassadeurs voor het merk. Als laatste kwam er ook nog een 'normale' print en Tv-campagne.

juni 2004| 77


Experimenteren met viral marketing, buzz marketing en guerrilla marketing

The eDtraordinar2 Dat het hele bedrijf hiervan doordrongen is, blijkt niet alleen uit hun algemene bedrijfsvoering en campagnes, maar ook uit de marketingtools die ze hanteren. StrawberryFrog zou StrawberryFrog immers niet zijn, als ze bij de reguliere vormen van marketingmethodes, -tools en media bleven. Daarom werd enkele jaren geleden BlueberryFrog opgericht om zo met viral marketing, buzz marketing en guerrilla marketing te experimenteren. Nu ze deze technieken volledig onder de knie hebben en hier baandoorbrekende marketing campagnes mee op kunnen zetten, is BlueberryFrog weer een geïntegreerd onderdeel van StrawberryFrog.

Viral- en buzz marketing zijn sterk op het internet gericht en guerrilla marketing maakt (evt. in combinatie met viral en buzz) gebruik van niet conventionele media vormen, aangezien de conventionele vormen volledig bezet zijn door een dominante concurrent. Vele van dit soort campagnes zijn óf volledig internet gericht óf vormen de start van een campagne die naast het internet ook gebruik maakt van andere mediavormen. Reklame voor de Tiger3schoenen van Asics

Global Network StrawberryFrog is gevestigd in Amsterdam en New York en richt zich specifiek op internationale reclamecampagnes. Waar andere internationale reclamekantoren vestigingen hebben in elke grote stad, heeft StrawberryFrog twee vestigingen van waaruit de hele wereld wordt bediend. De reden dat ze een kantoor in NY hebben is dan ook puur omdat dit

In de film Kill Bill loopt Uma Thurman op gele sneakers van Asics. Voor deze Asics Tiger-schoenen heeft StrawberryFrog een innovatieve marketing campagne opgezet. Hiervoor werd Assics als kleinere speler in de markt, door middel van guerrilla marketing, onder de aandacht gebracht bij selectieve - en mainstream PR bureaus. Op deze wijze kunnen opinieleiders bereikt worden, die een buzz opgang kunnen brengen door de boodschap achter het product te lanceren. Deze schoen speelt namelijk in op de opleving van retro-producten. De schoenen hebben dezelfde stijl als de schoenen die 30 jaar geleden werden geproduceerd, waar de toenmalige Japanse Olympische sporters succes mee boekten. In Europa werd er bij elk verkocht paar schoenen ook nog eens een blikje 'Hero Breath' geleverd. Dit blikje waarin de uitgeademde lucht van dè Olympische kampioenen van 64 zit, wordt als gadget meegeleverd.

Bij elk verkocht paar Asics Tiger een blikje 'Hero Breath' Door deze combinatie van haast letterlijke gebakken lucht, brand essence, the story behind the brand en media aandacht ontstaat de gewenste en doelgerichte 'rumour-about- the-brand'. Er wordt namelijk voor gezorgd dat de consument zelf de boodschap gaat verspreiden, ofwel buzz marketing.

Uma Thurman in Kill Bill

8 | juni 2004

een vereiste is voor een stukje autoriteit in de Amerikaanse markt. De keuze voor Amsterdam is naast een geografisch strategische reden, vooral een creatieve overweging. In de toekomst zou StrawberryFrog gezien hun succes en markt ontwikkeling wel eens genoodzaakt kunnen zijn om een kantoor in Azië te openen. Scott Goodson's 'biggest fear':"To wake up tomorrow and find out that I'm working at a Dinosaur", zou op deze manier nog wel eens werkelijkheid kunnen worden.


Wit 5 geel 7 goud De verscherpte concurrentie tussen Gouden Gids en De Telefoongids

Net als in andere Europese landen is de markt voor de telefoongidsen al Faren geleden vriFgegeven. De Gouden Gids heeft sinds 200P naast de gele bedriFvenpagina>s de witte pagina>s in gebruik genomen, voor particuliere telefoonnummers en adressen. De KPN Telefoongids heeft inmiddels Britse en Amerikaanse investeerders gevonden en is verzelfstandigd en verkocht. Dit ziFn nieuwe ontwikkelingen op de gidsenmarkt die van invloed ziFn op de concurrentiepositie van de twee ondernemingen. Dick Ahles, algemeen directeur van de Gouden Gids, bliFft er rustig onder- ;Twee gidsen op de Nederlandse markt is geen probleem;. Tekst: Lidy van ?leef en Merlijne Wagenaar Hummelinck

H

oe gevoelig de situatie ligt blijkt wel uit het feit hoe moeilijk het regelen van een interview bij de Gouden Gids is. Onder de werknemers van de Gouden Gids is nauwkeurig duidelijk gemaakt wie waarover mag vertellen. Vriendelijk wordt Markant verzocht contact op te nemen met de algemeen directeur Dick Ahles in Amsterdam. "Dat hebben we zo afgesproken. Wij zijn op dit moment verwikkeld in enkele rechtszaken en moeten daarom zorgvuldig handelen."

"Twee gidsen op de Nederlandse markt is geen probleem" Met De Telefoongids als concurrent is de mededinging op de gidsenmarkt de laat-

ste jaren verscherpt. De Telefoongids is sinds vorig jaar in handen van Amerikaanse en Britse ondernemingen terwijl de Gouden Gids zijn boek uitbreidt met witte pagina's voor particulieren. "De Telefoongids is veranderd van een redelijk ambtelijke instelling naar een commerciĂŤle onderneming. En dat is niet gek, het is een trend die in meerdere landen

voorkomt. Het is een wereldwijd proces waarin bedrijven telefoonboek activiteiten kopen en verkopen. Bovendien bood de verkoop een financiĂŤle oplossing voor KPN", vertelt Ahles. Gouden Gids moest zich natuurlijk op deze handeling aanpassen: "Na het vernemen van dit nieuws hebben we onze plannen geherwaardeerd. Voor ons als onderneming is het belangrijk hierop te reageren." Het introduceren van de witte pagina's gebeurde in diezelfde periode, maar was niet alleen een reactie op de verkoop van de KPN-gids. "Dat idee bestaat al sinds 1992. Er zijn veel discussies gevoerd over de witte gids, uiteindelijk hebben die geleid tot de introductie ervan. De Gouden Gids is een onderdeel van VNU World Directories die in vele landen een soortgelijke combinatie uitbrengt."

juni 2004| 9


“Wij kunnen de consument nu beide alternatieven in één boek aanbieden"

Aangepast beleid Na de verkoop van de KPN-gids achtte de Gouden Gids het van belang zijn beleid aan te passen. "In de jaarlijkse Middellange Termijn Planning bekijken we de marktontwikkelingen, hoe daarop te acteren en de bijbehorende kosten. Ook de concurrentiepositie wordt geanalyseerd. Gewoon een standaardprocedure. De veranderingen rond De Telefoongids leidden bij ons echter tot een tussentijdse analyse, vooral omdat De Telefoongids nu bestaat uit een commerciëler management." In het management zitten zelfs oud-Gouden Gids medewerkers, iets wat voor onderlinge irritatie en zelfs een rechtszaak heeft gezorgd. "Aan de andere kant wisten we toen wel wat de Gouden Gids enigszins te wachten stond. Aan die beleidswijzingen en een andere marktaanpak van De Telefoongids hebben we ons aangepast."

“De Telefoongids nu bestaat uit een commerciëler management" Ook de economische situatie heeft de Gouden Gids niet onverlet gelaten. Het aantal advertenties, dé inkomstenbron van de gids, liepen de laatste jaren sterk

terug. "In het MKB zijn veel bedrijven die wel willen adverteren maar er geen budget voor hebben. Om het voor adverteerder en consument aantrekkelijker te maken, hebben we de witte pagina's geïntroduceerd. Tot anderhalf jaar geleden gingen we nog uit van de kracht van de Gouden Gids als bedrijvengids, maar die formule hebben we losgelaten. Uiteindelijk ben je toch op zoek naar maximaal rendement, ook om volledige concurrentie aan te kunnen met de concurrent."

!eiten en ciFfers Uit vele marktonderzoeken van de Gouden Gids blijkt het volgende: * In totaal heeft de Gouden Gids een bereik van bijna 7 miljoen huishoudens * 26% van de Nederlanders denkt als eerste aan de Gouden Gids als men op zoek gaat naar een leverancier * 75% van de Nederlanders van 15 jaar en ouder gebruikt wel eens de Gouden Gids * In totaal realiseert de Gouden Gids 250 miljoen raadplegingen per jaar * In totaal levert de Gouden Gids het Nederlandse bedrijfsleven jaarlijks meer dan 40 miljard nieuwe omzet op * Door de leeftijdscategorie van 25 tot 34 jaar wordt de Gouden gids het meest op Internet geraadpleegd * Het gebruik van de Gouden Gids voor zakelijke doeleinden is het hoogst bij personen die Marketing werkzaamheden verrichten (61%) * 5511 is de nieuwe dienst; via SMS bedrijfsgegevens opvragen en ontvangen Bron: Marketscanner 2002

10 | juni 2004

Ahles onderscheidt het gebruik van de bedrijvengids in bekend en onbekend zoeken. "Als je bekend zoekt weet je wel een naam maar zoek je daar nog gegevens bij en heb je vaak al een keus gemaakt. Onbekend zoeken is in de toepasselijke rubriek een bedrijf uitkiezen. Voor de Gouden Gids heeft onbekend zoeken de meeste commerciële waarde. Adverteerders moeten zich in een rubriek zo profileren dat zij consumenten aantrekken. Dat kan bijvoorbeeld door grootte, kleurgebruik of de boodschap." Een in de praktijk veel voorkomende situatie is het beginnen met bekend zoeken en eindigen in onbekend zoeken. "De gids heeft vaak veel keus waardoor men switcht van het witte gedeelte naar het gele. Wij kunnen de consument nu beide alternatieven in één boek aanbieden." Daarbij merkt Ahles wel op dat het afdrukken van particuliere gegevens op zich betrekkelijk weinig commerciële waarde heeft. "De adverteerder zal met de witte pagina's tevreden zijn. Hij kan nog specifieker adverteren en een groter publiek kan hem bereiken. Toch levert het niet zoveel op als het gele gedeelte."

De Telefoongids is marktleider Bij onbekend zoeken pakt op het moment ongeveer 80% van de mensen de Gouden Gids erbij en maar 20% De Telefoongids, dus Gouden Gids scoort wel het beste als het gaat om 'onbekend zoeken'. Ook als het op omzet van de adverteerders aankomt, ligt de Gouden Gids ondanks de huidige terugloop, iets voor met 55% tegenover 45%.

Ahles gaat ervan uit dat het totaalgebruik op 50/50 gaat uitkomen Over die terugloop maakt Ahles zich geen zorgen, door de witte pagina's


zal het klantenbestand weer toenemen, doordat bedrijven wel in wit zullen willen verschijnen, maar niet in geel. Als gekeken wordt naar het totale plaatje dan is De Telefoongids veruit de marktleider. "Maar dat komt doordat wij tot voor kort de witte pagina's niet hadden, dus die vergelijking zal in de komende jaren gaan omslaan." Ahles gaat ervan uit dat het totaalgebruik op 50/50 gaat uitkomen en dat de Gouden Gids in deze mix het merendeel van de onbekend zoekenden zal aantrekken. Momenteel zijn er een aantal rechtszaken gaande die vrij gevoelig liggen bij de medewerkers van het bedrijf. Ahles legt uit dat er een aantal discussies gaande zijn tussen KPN, De Telefoongids en de Gouden Gids. Deze discussies worden op twee niveaus gevoerd: "Discussie nummer 1 heeft te maken met de particuliere gegevens die zij ons wettelijk verplicht moeten aanleveren en de kwaliteit daarvan, daar spelen issues die heel veel te maken hebben met de interpretatie van de Telecomwet; wat er precies geleverd moet worden, hoeveel en welke kwaliteit. Nu de markt is vrijgegeven hebben wij recht op de particuliere gegevens van alle Telecom aanbieders." Ook zijn er problemen met de naam die De Telefoongids zich heeft aangemeten, namelijk de 'Officiële Telefoongids'. "Wij vinden dat als je als wetgever wil dat er een open markt is, niemand kan claimen dat diegene de enige officiële uitgever is.

Door er officieel op te plakken doe je je voor alsof je beter bent en dat andere boeken eigenlijk niet zo serieus genomen moeten worden. Daar voeren wij nu gesprek over", aldus Ahles. De Telefoongids mag volgens de rechter zichzelf niet meer de 'Officiële Telefoongids' noemen. Als reactie daarop hebben zij een tegenvordering ingesteld over het feit dat de Gouden Gids het woord telefoongids niet zou mogen gebruiken. Hiermee zou verwarring in de markt kunnen ontstaan, omdat zij de telefoongids zijn. "Telefoongids is een soortnaam, en soortnamen kunnen niet als merk beschermd worden, wij vinden dat het een eis is die geen stand kan houden."

"Wij vonden het onfatsoenlijk dat hij zomaar in 2 maanden tijd kon overstappen” Wat volgens Ahles geen rol meer speelt bij de rechtszaken, maar dat zeker wel heeft gedaan, is het vertrek van een exmedewerker naar De Telefoongids. Hij benadrukt wel dat het niet zo is dat exGouden Gids medewerkers niet bij de concurrent zouden mogen gaan werken, maar dat het er in deze zaak om ging dat de 'overloper' heel veel gevoelige bedrijfsgegevens kende, waar hij trouwens zelf aan had meegewerkt met de formulatie ervan. "Wij vonden het onfatsoenlijk dat hij zomaar in 2 maanden tijd kon overstappen. Daar heeft de rechtbank ons in eerste instantie ook gelijk in gegeven. Die heeft ons voor die overstap zes maanden gegeven." De rechtszaal achter ons gelaten praten we verder over marktonderzoek. Wat betreft marktonderzoek hanteert de Gouden Gids verschillende niveaus. Ten eerste is er het kwalitatief onderzoek, waarin via telefonische surveys onderzocht wordt hoe gebruikers en adverteerders de gids gebruiken. Dan volgt het kwantitatief onderzoek waar gevraagd wordt naar de waarde die zowel de gebruikers als de adverteerders de Gids toekennen. En het derde niveau heeft betrekking op vergelijking met andere media. Daarin wordt aan de consument gevraagd of ze

de Gouden Gids de dag ervoor nog hebben gebruikt, maar ook of hij/zij tijdschriften of dagbladen heeft gebruikt. "Dat is bedoeld om verschuivingen in de totale mediamarkt, dus ook de advertentiemarkt, te volgen".

Campagne nog verassing Internet is een heel ander verhaal. Omdat het nog een jong medium is zijn er nog weinig echte standaarden. Het is niet duidelijk hoe er geteld moet worden; als iemand de website bezoekt, een gebruiker heet dan een pageviewer, per sessie, of de pagina's die bij een sessie gebruikt worden. Ook is nog onduidelijk wat er onder een pagina verstaan moet worden en wanneer er wordt gesproken van een pageview. Doordat de definities in de afgelopen vijf jaar steeds zijn veranderd, is het zicht op de trendmatige ontwikkelingen deels verloren gegaan.

"Dat moet voor de concurrent nog even een verrassing blijven" Hoewel de algemeen directeur zeer open praat over alle onderwerpen, wil hij liever niets kwijt over de nieuwe campagne die op komst is. "Dat moet voor de concurrent nog even een verrassing blijven." Het thema van de komende campagne is in elk geval van een andere insteek dan de campagnes die zij tot nu toe hebben gehad. Wat wel in de gaten gehouden moet worden is dat er niet alleen aan tv reclames gedaan wordt: "Het boek op zich is natuurlijk ook een direct mail campagne, het heeft een belangrijke communicatiewaarde met een oplage van 7,6 miljoen boeken." Tot slot concludeert Ahles dat twee gidsen op één markt geen enkel probleem is. "Elke ondernemer droomt er natuurlijk van dat hij monopolist en enig aanbieder is, maar dat is niet echt reëel meer. Als Gouden Gids zijnde moeten wij leven met het feit dat er concurrenten bestaan."

Dick Ahles al vier jaar algemeen directeur van de Gouden Gids

juni 2004| 11 11


899: Oranje Op weg naar Portugoaaal Aankomend EK ziFn we er gelukkig weer biF! Niet alleen het Nederlandse volk is daar bliF mee, maar ook Nationale Nederlanden, sinds TXX2 hoofdsponsor van de KNVB YKoninkliFke Nederlandse Voetbal BondZ. Na het mislukte [K van 2002 in \apan ] Korea krikte Nationale Nederlanden het imago van het Nederlands Elftal weer een beetFe op met de campagne >Volgende keer ziFn we er gewoon weer biF!>. Maar uiteraard wordt het imago vooral bepaald door het winnen of verliezen van wedstriFden. Als wiF winnen, ziFn we geweldig en worden de spelers de hemel in geprezen, als we verliezen ziFn het ineens allemaal volgevreten vedettes die niet samen kunnen spelen omdat er teveel ego>s in het team zitten. Tekst: Otto Gelderman en Moniek Vrielink

I

edereen heeft er wel een mening over. Het blijft een discussiepunt in Nederland: wat vinden we nou van het Nederlands Elftal. In alle media wordt er ruimschoots aandacht aan besteed en vooral geruchten en roddels zijn erg gewild. Neem het WK'74 waar 'het zwembadincident' groots werd uitgemeten in de pers. Een aantal spelers, waaronder Johan Cruijff, zou een feestje hebben gebouwd de avond voor de finale van het WK.

Iedereen heeft wel een mening over het Nederlands Elftal

Cruijff speelde in de finale dramatisch, waardoor het Nederlands Elftal verloor. Ook het huidige Nederlands Elftal wordt geplaagd door roddels, na de verloren EK-kwalificatiewedstrijd tegen Schotland zouden volgens journalist Henk Spaan een aantal spelers een feestje hebben gebouwd in Amsterdam. Mede hierdoor heeft het Nederlands Elftal na 6-0 overwinning op Schotland (een morele overwinning op alle critici) een persboycot afgekondigd.

TU milFoen bondscoaches Omdat het ons nationaal elftal is, heeft het Nederlands Elftal zoals soms wel eens gekscherend wordt gezegd ongeveer "16 miljoen bondscoaches". Hierdoor is het erg moeilijk om het imago vast te stellen, iedereen heeft wel een mening over het Nederlands Elftal. Zelfs een voetbalvedette als Roberto Carlos (BraziliĂŤ) heeft zijn mening klaar. "Het Nederlands Elftal zal geen Europees Kampioen kunnen worden, ze hebben

Dick Advocaat? Rafael van der Vaart en Billem van Hanegem

12 | juni 2004

voetballers van wereldklasse maar ze kunnen gewoon niet samenspelen", aldus Roberto Carlos. Het belangrijkste zijn de prestaties als het gaat om het imago, maar dit is een externe factor voor hoofdsponsor Nationale Nederlanden dus hier kunnen zij niets aan doen. Wat wel gunstig is, is dat het Nederlands Elftal zoveel aandacht in de pers krijgt, zodat Nationale Nederlanden veel 'exposure' heeft.

Vertrouwen uitstralen Voor Nationale Nederlanden was de keus om hoofdsponsor van de KNVB te worden geen moeilijke. Eerst waren ze hoofdsponsor van het volleybal, maar het bereik van volleybal was niet groot genoeg. Voetbal echter, is een instrument waarmee bij brede lagen van de bevolking naamsbekendheid kan worden gegenereerd. Frits Suèr, manager sportsponsoring van Nationale Nederlanden zegt hierover: "Wij weten, dat de belangstelling voor het Nederlands Elftal bij de doelgroep waarvoor wij het doen, nog steeds maximaal is en hoger scoort, dan ieder ander Nederlands sponsorproject."


Edgar Davids Tijdens het EK in eigen land in 2000 pakte Nike groots uit met zijn boegbeeld. De kleine middenvelder sierde tientallen keren uitvergroot op het gebouw van Nationale-Nederlanden in Rotterdam. Het was voor het eerst dat de verzekeraar een reclamecampagne deed rond één sporter. "Nike wilde dat heel graag en wij zagen geen bezwaren", zegt Frits Suèr, manager sportsponsoring Nationale Nederlanden. "Uit onderzoek is gebleken dat de stunt ons imago een enorme schwung in positieve zin heeft gegeven. Vooral onder jongeren, bij wie Davids erg populair was, scoorden we goed. Zij vonden het een verrassende keuze. Voor een verzekeraar is het erg belangrijk om een goed imago te hebben bij de jeugd. Het is de allerbeste stunt die we ooit hebben uitgevoerd."

"De belangstelling voor het Nederlands Elftal is maximaal" De reden dat er ook gekozen is voor het nationale elftal, en niet voor een voetbalclub, is dat "het mogelijk afbreuk zou doen aan het imago in andere regio's van het land". Hoewel Nationale Nederlanden zelf geen verzekeringen verkoopt aan de consument, maar alleen via tussenpersonen, is het toch zeer belangrijk voor het bedrijf om vertrouwen uit te stralen naar de consument, zodat de consument zelf bij zijn tussenpersoon positief reageert op de naam Nationale Nederlanden.

Relatiemarketing Naamsbekendheid genereren is één van de twee hoofdredenen waarom Nationale Nederlanden heeft gekozen voor het hoofdsponsorschap van de KNVB. De tweede reden is het verbeteren en behouden van relaties met de advieswereld, relatiemarketing dus. De entourage van een vol stadion bij een wedstrijd van het Nederlands Elftal is toch iets anders dan bij het volgen van een volleybalwedstrijd in een sporthal. Het is een complete belevenis die aan de relaties van Nationale Nederlanden geboden kan worden. Aangezien de prestaties van het Nederlands Elftal ook steeds beter werden, wakkerde de interesse van de relatie steeds meer aan. Doordat Nationale Nederlanden haar relaties op deze manier een compleet verzorgde belevenis kan aanbieden, gezien de mogelijkheden

van de moderne stadions, heeft het een machtig instrument in handen om haar relaties te verbeteren.

Actieve sponsoring De laatste jaren is het aantal voetbaluitzendingen explosief gestegen. Dit lijkt een positief punt voor de sponsoren, maar dat is het in de praktijk niet. Door de versnippering dalen de kijkcijfers en de waardering en aandacht van de kijker. Sponsoren zullen dus bijzondere acties moeten leveren om op te vallen tussen al het reclamegeweld dat de sport omgeeft. Om tegen te gaan dat andere sponsoren meeliften op het succes van het Nederlands Elftal, heeft de KNVB de titel 100% Oranje gegeven aan de directe sponsoren. Verder moet er door de sponsoren dus bijzondere en ludieke acties gehouden worden, zodat ze zich onderscheiden.

gende keer zijn we er gewoon weer bij.' Ten teken, dat we niet iemand laten vallen als-ie het een beetje moeilijk heeft." In tegenstelling tot bijvoorbeeld Coca Cola en Nike doet Nationale Nederlanden bijna nooit acties met individuele spelers. Qua publiciteit zou dit wel een aantrekkelijke optie zijn, omdat ze dan het imago van een speler zouden kunnen gebruiken om zich te profileren. Qua kosten is het echter geen optie, omdat voetballers tegenwoordig zulke hoge bedragen verdienen dat ze niet komen opdraven voor een reclame van de sponsor zonder dat daar een flink bedrag tegenover staat. Hopelijk voor Nationale Nederlanden en voor de 16 miljoen bondscoaches gaat het Nederlands Elftal goed presteren op het komende EK.

Sponsoren moeten bijzondere acties leveren om op te vallen tussen al het reclamegeweld Omdat actieve sponsoring zo belangrijk is, heeft Nationale Nederlanden haar eigen interne evenementenbureau opgericht. Samen met de communicatie- en marketingafdeling van het bedrijf worden sponsoring acties rond grote toernooien bedacht. Een goed voorbeeld hiervan is de campagne 'Volgende keer zijn we er gewoon weer bij'. Frits Suèr: "Het missen van het WK 2002 had voor ons geen enkele invloed. Integendeel, we gebruikten het voor de campagne: 'VolKluivert bedankt een teamgenoot

juni 2004| 13


Grolsch

14 | juni 2004


De 'thrills' en 'GABorces' van de achtbaanindustrie Interview met achtbaanbouwer Vekoma En pretparken staan we urenlang in de riF om vervolgens een paar minuten een eDtreme >thrill> te kunnen beleven. Deze vorm van beheerst risico nemen, is wereldwiFd ongekend populair. Veel van deze achtbanen komen uit het `imburgse Vlodrop. Daar huist Vekoma, marktleider in de achtbaanbusiness. En gesprek met Charlotte van Etten en Peter van Bilsen, accountmanager en directeur sales ] marketing biF Vekoma, merken we al snel dat de bedriFfstak veel weg heeft van haar producten. Tekst: Thomas van den Ende en Hilgo GabriGls

V

ekoma biedt een wijde variëteit aan attracties aan: Family rides, Thrill & Mega Coasters, Family attractions en enkele specialiteiten. De Family rides zijn achtbanen die niet over de kop gaan en dus geschikt zijn om met het hele gezin in te gaan. Een klassiek voorbeeld is de Mine train in EuroDisney. In de categorie 'Thrill & Mega coasters' tref je achtbanen aan van de al 23-jarige Python uit de Efteling tot aan de Thrill lift: in dit nieuwe ontwerp gaat de trein met een horizontale lift omhoog om vervolgens een verticale vrije val te maken. Daarnaast maakt Vekoma een aantal attracties zoals reuzenraderen en de Mad-

house (Villa Volta in de Efteling) een huis waar boven onder lijkt en andersom. De 'unique selling point' van Vekoma is dat zij het hele proces verzorgen: design, engineering, productie, installatie en after-sales service. Wanneer de conceptafdeling een nieuw idee heeft, kan engineering gelijk berekenen of het idee haalbaar is, en de calculatieafdeling berekent vervolgens de kosten. Dit alles geeft Vekoma de mogelijkheid om snel nieuwe en innovatieve producten te ontwikkelen. De klant kan kiezen uit een aantal standaard ontwerpen of een 'custom designed coaster' laten maken. Daarnaast kan er, al dan niet in samenwerking met een park, een geheel nieuw type achtbaan ontworpen worden.

Ennovatie versus cop2-paste Wereldwijd zijn er slechts enkele producenten van achtbanen. De concurrentie in de markt is heftig. In de markt onderscheiden zich de 'Innovators' en 'Fast Followers'. Wanneer Vekoma

een nieuw type achtbaan in de markt zet, dan heeft het bedrijf zes maanden een monopolie positie voordat het ontwerp alweer gecopy-pasted wordt door de minder innovatieve ‘Fast Followers’. Patenten werken slecht in de achtbaan business aangezien ze in alle landen aangevraagd moeten worden en de kleinste wijziging in een ontwerp al voldoende is om het patent te omzeilen. Daarnaast kosten patenten en eventuele rechtszaken veel tijd en geld terwijl er ondertussen gewoon doorgekopieerd wordt.

"Vekoma is net Maggi, een merknaam dat een productnaam is geworden" Het is voor een innovator als Vekoma dus belangrijk om met een nieuw ontwerp snel veel orders binnen te halen. Zo is Vekoma's Flying Dutchman al na een half jaar na de eerste order door een ander bedrijf nagebouwd. De ontwerpen worden dan ook het liefst al verkocht wanneer ze op de tekentafel liggen. Voor parken is het natuurlijk aantrekkelijk wanneer zij met een nieuw type achtbaan de

Giant inverted Boomerang? Barner BrosE Spanje

juni 2004| 15


eerste zijn. "Maar voordat de eerste eenmaal verkocht is zeggen potentiële klanten: Let's wait. We're gonna see it first. Klanten zijn altijd een beetje aarzelend om een prototype te kopen," aldus Van Etten. Binnen de industrie is het lastig om als een nieuw segment binnen te komen. De kosten voor engineering worden moeizaam terugverdiend op de eerste orders. Bij vervolg orders kan er veel makkelijker op prijs geconcurreerd worden. Het is dan lastig om voor datzelfde segment een nieuw type achtbaan te ontwikkelen. Vekoma heeft door haar innovaties echter een sterke naam opgebouwd in de achtbaanindustrie: "Vekoma is net Maggi, een merknaam dat een productnaam is geworden" aldus Van Etten, wat de introductie van nieuwe producten enigszins vergemakkelijkt.

je Disney, Universal, Paramount en zelfs 's werelds grootste bierbrouwer Anheuser-Busch zit in de pretparkindustrie. Het nadeel van de concentratie op de vraagkant van de markt is dat grote ketens veel onderhandelingsmacht hebben. Daarnaast worden beslissingen centraal genomen waardoor sucSuperman the Ride cesvolle parken minder Vekoma zich meer op 'custom designed' investeren omdat zij voor de minder sucachtbanen. Design en engineering zijn cesvolle parken moeten compenseren. belangrijker geworden omdat daar de meeste waarde wordt gecreëerd. DaarHet voordeel van de concentratie in de naast heeft het nieuwe moederbedrijf pretparkbranche is dat je meer concurvan Vekoma, Huisman-Itrec, ook veel enrentie krijgt in gebieden waar heel veel gineers en 'know-how' in huis die bijpretparken als familiebedrijven al jaren Amusementsindustrie voorbeeld gebruikt is voor de nieuwe opereerden. Deze investeerden niet aanDe voornaamste markt voor achtbaan'Thrill Lift-coaster'. gezien de bezoekers toch wel kwamen. bouwers is de amusementsindustrie. In Van Bilsen: "Vervolgens komt er een gideze branche vinden veel fusies en overNa het 11 september-drama is de vraag gant die een pretpark neerzet en de kleinames plaats. De grootste pretpark-kenaar Family rides toegenomen omdat het ne parken schrikken zich wezenloos en ten ter wereld is Six Flags met wereldgezin en samenzijn steeds meer werden gaan investeren." Een andere recente wijd meer dan 30 parken. Daarnaast heb benadrukt als de hoeksteen van de sapositieve ontwikkeling is de vermenleving. Daarbij speelt natuurlijk ook koop van zes Europese parken dat deze attracties goedkoper zijn dan van Sixflags aan een Engelse inde 'Thrill & Mega Coasters'. Sinds 2003 vesteringsmaatschappij, hetis de markt weer aan het aantrekken geen weer nieuwe kansen voor vanuit Azië, het Midden Oosten en onVekoma brengt. danks de slechte Dollar-Euro verhouding komen ook uit Amerika steeds meer orTop-down ders voor Vekoma binnen. Ook de vraag De achtbaanindustrie is een naar extreme achtbanen zit weer in de zeer conjunctuurgevoelige inlift: "Het in bezit zijn van de 'tallest, fasdustrie. Tijdens de recessie in test, longest rollercoaster in the world' is jaar 2000 volgend op de internog steeds een goede marketing-tool nethype belandde de industrie voor de parken," aldus Van Etten. dan ook in een vrije val. De grote beursgenoteerde ketens kelHoewel de markten wereldwijd aantrekHeter van Bilsen en Charlotte van Etten van derden in waarde en investeVekoma ken, zijn deze markten niet identiek. In ringen werden uitgesteld. DaarJapan en Taiwan zijn heftige achtbanen naast bezuinigen mensen in zeer geliefd terwijl de Chinezen het lieVekoma een recessie als eerste op vrijever rustiger aandoen. In het MiddenVekoma, welke naam is afgeleid van de voormalitijdsuitgaven. Werden er voor Oosten is mede door andere kledingstijge Veldkoning Machine Fabriek, bestaat al sinds 2000 nog meer dan 25 achtbalen de categorie Thrill-rides minder pode jaren 30. In die tijd maakte het bedrijf landnen per jaar door Vekoma gepulair. Naast de specifieke voorkeur voor bouwwerktuigen. Eind jaren 70 bouwt het bedrijf produceerd, toen waren het er attracties is er ook een duidelijk verschil zijn eerste achtbanen voor de Europese markt in ineens minder dan 10. Vekoma te merken aan de onderhandelingstafel: licentie van de Amerikaans achtbaanbouwer Arwas niet in staat zich snel gewaar we in het westen onderhandelen row. Toen Arrow door problemen geen treinen noeg aan de omgeving aan te om een paar procenten hoger of lager meer kon leveren, besloot Vekoma deze zelf te passen en ging failliet in 2001. vragen Chinese bedrijven vaak hoge korbouwen. Van het een kwam het ander en Vekoma Het bedrijf maakte een doortingen op de al afgesproken prijs. groeide uit tot marktleider. Wereldwijd heeft Vestart en verhuisde een groot koma inmiddels 350 achtbanen staan. deel van de productie naar Tsjechië. Na de doorstart richt

16 | juni 2004


arderwinning Het winnen van een order binnen de amusementsindustrie gaat op verschillende manieren. Omdat grote ketens vaak in publieke handen zijn, is het verplicht om een order openbaar aan te besteden. Weet een groot pretpark exact wat zij wil dan maken zijzelf een specifieke tenderaanvraag en sturen deze naar verschillende achtbaanbouwers. Daarin staan zaken als het gewenste model, capaciteit, oppervlakte en budget. Tegen betaling maakt Vekoma ook tenderaanvragen voor pretparken. Vekoma ontwerpt zoals gezegd ook zelf nieuwe typen achtbanen. Er wordt actief geluisterd naar wat de markt wil en trends worden nauwlettend gevolgd. Het is voor Vekoma erg lastig om ver vooruit te plannen want veel parken zijn terughoudend met het prijsgeven van hun toekomststrategie. Mede door deze onzekerheid zweeft de werkwijze van Vekoma tussen product-geörienteerd en marktgeoriënteerd denken in. "Elke twee jaar willen we iets unieks in de markt zetten waarvan wij denken dat er behoefte voor in de markt is," aldus Van Bilsen.

"Soms als we met een ‘creative team’ spreken, gaan wij ook met onze gymschoenen op tafel liggen" Voor custom-designed achtbanen gaat het winnen van orders anders. Van Bilsen hierover: "We zitten in de entertainment industrie à la Joop van den Ende. Soms als we met een ‘creative team’ spreken dan gaan wij ook met onze gymschoenen op tafel liggen en hebben we een brainstorm sessie. Vaak gaat daarna een van onze conceptengineers er naar toe en die gaat er dan drie tot vier maanden zitten om met een man of twaalf man het idee uit te werken. Vervolgens begint de contractonderhandeling. Na afloop drinken we een glaasje champagne en gaan we starten".

Mondige eindconsumenten Typ 'Vekoma' in op Google en je vindt 18.800 pagina's. De vele rollercoaster fanclubs op het Net volgen elke beweging

van het bedrijf en op de vele discussie-fora wordt elke achtbaan uitvoerig bekritiseerd. Van Etten en Van Bilsen speuren dan ook actief op internet naar commentaar over hun achtbanen en die van hun concurrenten. Niet dat dat heel hard nodig is: per week ontvangt het bedrijf meer dan duiSuspended looping coaster in +taliJ zend e-mails van achtbaanfanaten die bijvoorbeeld het comfort \ust got to ride it van de stoelen beoordelen of hun compliConcluderend kun je zeggen dat de achtmenten uitten. baanindustrie als een achtbaanrit op zich is. De markt is volop in beweging, het Het is lastig voor een achtbaanbouwer duurt even voordat je bovenaan bent om om direct aan de gemiddelde eindconsuvervolgens met een steile val en veel onment te communiceren. Weet je in een verwachte wendingen en diepe dalen vliegtuig misschien nog dat het een wederom de top te kunnen bereiken. Van Boeing is, in een achtbaan weet alleen de Bilsen over Vekoma: "We noemen onszelf 'fanaat' wie de achtbaan heeft gebouwd. de Darwins van de staalindustrie. We Dit komt mede doordat de namen van moeten ons continu aanpassen." achtbanen door de parken aan hun thematisering wordt aangepast. Het is dus haast onmogelijk om met een sterke merknaam een pull-strategie vanuit de massa te hanteren.

"We noemen onszelf de Darwins van de staalindustrie" De banden met de diehard fans worden dan ook warm gehouden. Ze worden bij Vekoma op het bedrijf uitgenodigd of bezocht om waardevol commentaar en ideeën te vragen. Vroeger werd er zelfs merchandise met het Vekoma-merk verkocht. Daarnaast wordt ook marktonderzoek gedaan: "We hebben actief contact met trendbureaus om te kijken hoe jongeren tegen achtbanen aankijken en of zij nog ideeën hebben die we als input voor een brainstormsessie kunnen gebruiken," aldus Van Bilsen.

Motorbike coaster De nieuwste innovatie van Vekoma is de Motorbike coaster. Zoals de naam al zegt zit je op een motor-model en wordt je afgeschoten, in 3 seconden naar 75 kilometer per uur! De attractie heeft al de award 'Best Idea Euro Amusement Show' 2004 in Parijs gewonnen. In november 2003 werd de ride voor het eerst gepresenteerd op een beurs en in juni dit jaar wordt het eerste exemplaar geopend in het Limburgse Toverland, van concept tot realiteit in minder dan 7 maanden.

juni 2004| 17


Overwerk't) Deze kee# in de o8e#Ce#kt Js@iK Doe#smaL EM @aa# en Coona*3ti7 te <me#s/oo#tN -i@ st4A dee#de Ded#i@/sk4nde met de a/st4dee#sKe*ialisatie ma#ketin7N -i@ Be3aalde zi@n B4l in EFFE Wat zijn je activiteiten bij de MARUG geweest? 1998 - Direct Marketing Symposium, functie PR & voorlichting; 1998 - 1999 Workshop & Evenementen commissie, functie voorzitter; 1999 - 2000 Marketing stagenetwerk Nederland, functie landelijk bestuur/overleg met de andere Marketing Associaties; 2001 - tot op heden MARUG plus alumni commissie; ,-./.01 2134015136 In oktober 2002 heb ik mijn bul in ontvangst mogen nemen en sinds november van dat jaar werk ik als operationeel auditor bij Akzo Nobel. ,71 819 :1 8.: ;4<7 =781> ?131@A?0147B196 In februari 2002 was ik een van de deelnemers van de internationale Business Course van Akzo Nobel. CD? A7-/? :1 A-./.01 E-9@?.1 .96 In mijn huidige baan als operationeel auditor bij Akzo Nobel binnen de Chemicals Group, beoordeel en geef ik adviezen vanuit het kader administratieve organisatie en interne controle op onderwerpen/processen zoals marketing & sales, inkoop, P&O onderhoud en investeringen in en aan fabrieken. Daarnaast ben ik als operationeel auditor binnen Akzo Nobel gesprekspartner voor het Managementteam van de Business Units. De audits worden uitgevoerd in vooraf gedefinieerde gebieden. Voor de office waar ik werkzaam ben zijn de landen: Nederland, Italië en Rusland. CD? 5773 5DD3/.0A1/19 5.9/ :.: A1? B11F? 81>D903.:4 8.: /1<1 8DD96 De vaardigheden die voor een operationeel auditor belangrijk zijn: analytisch en oplossingsgericht kunnen denken en samenwerken en het kunnen leiden en voeren van gesprekken op het niveau van de werkvloer tot het niveau van het Managementteam. CD? 5.9/ :.: A1? 81>D903.:4F?1 DFG1@? 5D9 119 8DD96 De belangrijkste aspecten van een baan zijn voor mij zelfontplooiing, verantwoordelijkheden en carrière mogelijkheden. Binnen een baan moet er voor mij genoeg ruimte zijn om mezelf te ontwikkelen als persoon (vaardigheden) en in inhoudelijke kennis. Daarnaast moet er genoeg uitdaging zijn binnen het werk en op latere duur in de vervolgstappen na een eerste, tweede etc. functie. ,71 F@AD? :1 /1 4D9F 5773 F?D3?19/1 F?-/19?19 8.: ;4<7 =781>6 Akzo Nobel heeft geen vacaturestop afgeroepen. Er wordt echter wel kritischer gekeken naar het aanbod (en vraag) in het vervullen van functies (noodzaak). ,71 <.:9 /1 /7730371. B701>.:4A1/19 8.9919 ;4<7 =781>6 De doorgroei mogelijkheden binnen Akzo Nobel zijn ruimschoots aanwezig en zeer divers. Akzo Nobel kent het begrip traineeships niet. Van (startende) medewerkers wordt verwacht dat zij zelf sturend zijn in de vervolgstappen die hij of zij wil volgen. In samenspraak met het 'eigen' managent en management development wordt gekeken of deze vervolgstappen mogelijk zijn en binnen welke termijn. ,18 :1 970 ?.GF 5773 F?-/19?19 /.1 9- .9 /1 >DD?F?1 EDF1 5D9 A-9 F?-/.1 <.??196 Begin tijdens of voor het lopen van stage of het schrijven van je scriptie met het zoeken naar een functie die je interessant en uitdagend lijkt. Met andere woorden, zoek niet naar multinationals die je leuk lijken om te gaan werken maar naar functies. Ik merk tijdens recruitment activiteiten en carrièredagen dat studenten worstelen met de vraag "en wat wil ik nu eigenlijk gaan doen na mijn studie?" Een functie zoals bijvoorbeeld product manager is bij heel veel organisaties van toepassing. CD? .F :1 A1? B11F? ?1019015D>>19 19 A1? B11F? B11015D>>19 ?.:/19F :1 7513F?DG 5D9 F?-/.1 9DD3 21346 Het meest tegengevallen is het vinden van ruimte in een drukbezette agenda van mezelf en vooral anderen voor het plannen van sociale activiteiten. Daar komen nog eens de sociale verplichtingen bij en het geven van prioriteit aan huishoudelijke zaken. Wat me beslist is meegevallen is de hoeveelheid en verscheidenheid aan kennis en vaardigheden die ik heb opgedaan tijdens onder andere nevenactiviteiten en de studie. Deze kennis en vaardigheden kan ik redelijk gemakkelijk toepassen en gebruiken.

18 | juni 2004


Cucces in een tube Maak kennis met Fred B Ed Stel, Fe hebt een goede baan biF een grote multinational, biFpassend goed salaris en volop carribremogeliFkheden. Toch bekruipt Fe het gevoel dat dit alles niet zaligmakend is en dat er meerdere wegen ziFn die naar Rome leiden. Het overkwam het drietal Karin `dwik, Rene Toet en [outer Pol, allen destiFds werkzaam voor Unilever. giF waren het eens over het feit dat ze uit hun baan niet voldoende genoegdoening haalden en hun ei biF dit

megaconcern niet

goed kwiFt konden. Bovendien waren ziF

er van overtuigd

dat ziF tezamen niet onder zouden doen

voor een bedriFf

als Unilever in de markt van fast moving

consumer goods. De omstandigheden

bleken ideaal voor de geboorte van een nieuw legendarisch duo- !red ] Ed, boegbeelden van het zoete broodbeleg uit een tube.

Tekst: Wilrik Pleune en Merlijne Wagenaar Hummelinck

O

p de schappen in de supermarkt doen ze toch nog wat vreemd aan: felgekleurde tubes met daarin jam, pindakaas en chocoladepasta. Dat het nieuwe product opvalt, hebben Fred & Ed in ieder geval al bereikt. Toch was het niet eens zo zeer het idee van het zoete broodbeleg in een tube, dat het drietal deed besluiten om onder de bedrijfsnaam FoodSense een nieuw product op de schappen te brengen. "We constateerden dat veel merken steeds internationaler werden. Zeker bij multinationals is dat een heel duidelijk waarneembare trend. De strategie hierbij is om naar minder merken toe te werken, waardoor per merk meer geld overblijft om deze echt goed in de markt te zet-

ten," aldus Wouter Pol. Door deze ontwikkeling krijgen de nationale merken het echter steeds moeilijker en wordt de druk op deze kleinere merken steeds groter om deze uiteindelijk onder een internationaal merk te krijgen. De slachtoffers van deze merkenglobalisering zijn legio. De voormalige Unilever werknemers zagen hierin echter juist de uitdaging om tegen deze trend in te gaan. Pol: "Wij vonden het toch wel zonde dat merken met een bepaalde merkbekendheid en merktrouw op een gegeven moment van het speelveld verdwenen. We bedachten dat wanneer je je als klein bedrijf puur op een nationaal merk richt, wat voor een multinational slechts een heel klein stukje business is, dit voor een

klein bedrijf een hele behoorlijke omzet kan omvatten. Zo zijn wij met zijn drieĂŤn begonnen met praten."

Dat het nieuwe product opvalt, hebben Fred & Ed in ieder geval al bereikt De gevolgen van deze samenwerking zijn te zien in de supermarkt. Met vijf verschillende smaken hebben Fred & Ed al een compleet assortiment zoet broodbeleg op de markt gebracht. Dit terwijl het idee van Fred & Ed pas in een laat stadium bedacht werd. Want naast de constatering van het verdwijnende aantal merken, was de overcapaciteit waar veel

juni 2004| 19


fabrikanten mee kampten een ander kritiek facet waaruit het idee is ontstaan. Door gebruik te maken van deze overcapaciteit hoef je als klein bedrijf geen eigen productie te hebben. Deze overcapaciteit is veelal aanwezig wanneer een product zich in de volwassen fase van de productlevenscyclus bevindt. Voor producten als jam en pindakaas is dit zeker het geval. En ziedaar, weer een stapje dichter bij de geboorte van Fred & Ed.

Kindermarketing Een derde pijler waar het idee van broodbeleg in een tube op gebaseerd is, is het geloof in kindermarketing als specifiek onderwerp. Pol: "Kindermarketing, daar geloofden we heel sterk in en nog steeds zijn we overtuigd van dit concept. Kindermarketing is een onderwerp waar de laatste tijd heel veel over gesproken wordt, maar wanneer het er op aan komt altijd een beetje halfslachtig wordt aangepakt. Zeker binnen de foodmerken. Veel merken zijn bang dat wanneer ze zich volledig op kinderen richten, je een te grote groep met veel potentiële waarde en grote omzet uitsluit." Bij deze redenering lijken veel foodmerken echter voorbij te gaan aan het fenomeen dat wel aangeduid wordt als pester-power. Pester-power, ook wel 'zeur terreur' genoemd, is de vaardigheid die kinderen

bezitten om hun ouders aan te zetten tot aankopen, die zij vanuit zichzelf nooit zouden doen. Recent onderzoek hieromtrent heeft uitgewezen dat maar liefst tachtig procent van alle huishoudelijke aankopen gedaan door ouders beïnvloed wordt door kinderen. Het feit dat kinderen steeds mondiger en dominanter worden, rechtvaardigt temeer de overtuiging om specifiek op kinderen te focussen.

"Kindermarketing, daar geloofden we heel sterk in en nog steeds zijn we overtuigd van dit concept” Een dalend aantal merken, fabrieken met overcapaciteit en de toenemende invloed van kinderen; het zijn drie, weliswaar veelbelovende constateringen, maar een onvoldoende basis om je baan op te zeggen. Zoniet voor Toet, Löwik en Pol: "We deden een aantal losse constateringen en van daaruit zijn wij met zijn drieën gaan brainstormen; welke categorieën passen er nu binnen deze trends? We zochten een markt, waarin een klein, nationaal merk nog bestaansrecht heeft, waarvan de producten veelal in de volwassenheidsfase van de levenscyclus zit-

Wouter Pol studeerde van 1990 tot 1995 Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hierna was hij onder meer als inkoper werkzaam voor Hoogvliet Supermarkten BV. Van 1998 tot 2001 werkte Pol als Assortimentsmanager en later als Adviseur Assortiment bij Schuitema NV (C1000). Voordat hij besloot zijn baan op te zeggen om zich volledig te richten op Fred & Ed, was Wouter Pol Categorymanager Ice cream bij de Iglo-Mora Group van Unilever. Het KoodSense team? met vlnr: RenM Toet? Karin LOwik en Bouter Hol

20 | juni 2004

ten en waarin de kinderen dominant van invloed zijn. We kwamen in eerste instantie uit op zuivel, chocola en broodbeleg." Met deze wetenschap en bewust van het risico besloot het drietal hun baan op te zeggen. Unilever was hier uiteraard niet blij mee, vooral ook omdat het om één en dezelfde baas ging, die ineens drie werknemers zag weglopen. Toch leek dit de enige oplossing om het idee vorm te geven. Unilever was immers bezig het aantal merken terug te schroeven. Bovendien zou de multinational hen nooit de vrijheid kunnen bieden, die zij nu tegemoet zouden gaan.

Chocola En dan sta je opeens op straat, met veel vrijheid, veelbelovende ideeën, maar geen concreet plan of enige zekerheid. Naast de activiteiten die komen kijken bij het opzetten van een bedrijf, moest het plan dan ook verder uitgewerkt worden. In eerste instantie leek de chocolademarkt de ideale markt die aansloot bij de trends en dus om succes te kunnen hebben. Pol: “We zijn ons gaan oriënteren, op allerlei internationale markten zijn we gaan zoeken naar aanknopingspunten voor een goed idee en we zijn toen thuisgekomen met een heleboel ideeën. We hebben deze ideeën teruggebracht tot tien concepten en prototypen. Deze hebben wij voorgelegd aan heel veel kinderen en moeders. Het idee van broodbeleg in een tube bleek er al gauw met kop en schouders boven uit te steken.” Oorspronkelijk was het idee om hazelnootpasta in tubes te doen. Maar het besef dat als hazelnootpasta in tubes kon, dit toch ook moest lukken met pindakaas en jam kwam al snel.

“Het idee van broodbeleg in een tube bleek er al gauw met kop en schouders boven uit te steken” Dat met deze productinnovatie de verpakking de hoofdrol speelde was toen ook al meteen duidelijk. De smaak van het broodbeleg is bij Fred & Ed de basisvoorwaarde, maar zeker niet het belangrijkste. Pol geeft toe: "De kwaliteit van het product moet goed zijn, anders verkoop je het niet.


Maar het had voor ons geen zin op smaak te onderscheiden van de gevestigde merken. Bovendien zijn kinderen heel erg zwartwit: iets is lekker of iets is vies. Lekker was voor ons dan ook goed genoeg."

Business-to-business Nadat het voor FoodSense duidelijk was met welk concept het door wilde gaan, moesten in eerste instantie de retailers enthousiast gemaakt worden over Fred & Ed. Belangrijk was dat de business-to-business marketing goed aangepakt moest worden. De ervaring bij Unilever leerde het drietal dat wanneer je in een vroeg stadium van het concept naar de inkoper gaat, je al een hoop goodwill kweekt. Door niet al met een kant en klaar idee op de proppen te komen en je kwetsbaar op te stellen, geef je de inkoper het gevoel inspraak te hebben in het concept. Door de tegenpartij belangrijk te maken zijn ze eerder geneigd tot enthousiasme. Met blanco tubes is het drietal er op uitgetrokken en het plan aan verschillende inkopers gepresenteerd. Deze bleken al gauw enthousiast. Voor hen betekende het ook een verademing. Vooral in de markt van het broodbeleg, zitten de retailers in de wurggreep van de grote merken. Aan veel van deze merken verdienen de supermarkten dan ook niets, terwijl dat voor Fred & Ed wel het geval is. Een volgende stap is het product laten leven voor de kinderen. Daarvoor schakelde FoodSense een designbureau in. In samenwerking met een pas afgestudeerde kunstenaar liet deze Fred & Ed daadwerkelijk het levenslicht zien. Dat een leuke verpakking echter niet voldoende is om kinderen aan je product te verbinden weten ze bij FoodSense maar al te goed. Rondom de twee animatiefiguurtjes is al een hele website gebouwd en binnenkort verschijnt ook hun eerste drie dimensionale commercial op televisie. Om nog meer merkbekendheid op te doen maakt FoodSense ook gebruik van product placements en kan zodoende zomaar opduiken in uw favoriete soap. Want ondanks dat het merk relatief veel gratis publiciteit heeft gehad, moet het grote publiek nog steeds kennis maken met Fred & Ed. De eerste onderscheiding heeft FoodSense echter al binnen: De Food Quality Award voor innovatieve voedingsproducten ging dit jaar naar Fred & Ed.

Toekomst Met het oog op de toekomst is deze merkbekendheid van groot belang. Temeer omdat Fred & Ed ook het merk is waar FoodSense in de toekomst verder mee wil. Onder dit merk gaan er verschillende nieuwe producten op de markt komen. Hier moet dan ook de groei vandaan komen. Want hoewel er wel al gesprekken zijn met verschillende geïnteresseerden uit het buitenland, blijkt voorlopig Nederland groot genoeg voor Fred & Ed.

“Nederland blijkt voorlopig groot genoeg voor Fred & Ed” "De strategie hierbij is om eerst in één land goed geworteld te zijn en een goede basis te hebben. Hierna kan altijd nog over de grenzen gekeken worden. Het werken aan bekendheid binnen de landsgrenzen heeft nu de hoogste prioriteit en hieraan gaan we op verschillende manieren werken. Want geloof me, Fred & Ed zijn nog niet uitgeschreeuwd."

!red ] Ed in vogelvlucht- November 2002: Opzeggen baan bij Unilever - Januari 2003: Oprichting FoodSense - November 2003: Introductie Fred & Ed - April 2004: Uitreiking Food Quality Award - Juni 2004: Start televisiecampagne Product Placement (Goede tijden, Slechte tijden)

juni 2004| 21


Imago van NC op zijn retour Verbetering van de corporate identity geen onmogelijke zaak Het Faar 200T was waarschiFnliFk het dieptepunt voor de Nederlandse Spoorwegen. Het nieuws over de personeelsproblemen, een slechte communicatie met de overheid en de ontevreden klant lagen letterliFk op straat. Dit alles leidde tot de verslechtering van het imago. Sacha Kramer, manager van de afdeling Marketing en Communicatie biF de NS, geeft toe dat van een slecht imago moeiliFk af te komen is. Tekst: Lidy van Kleef en Rik Thomas

M

enigmaal is de NS onderwerp van spot. In de Nederlandse cultuur is het klagen over het vervoersbedrijf meer een gewoonte geworden en zijn de bijbehorende grappen cliché. Des te uitdagender wordt het werk van Sacha Kramer, manager van de afdeling Marketing en Communicatie.

"Natuurlijk klopt het dat het imago van de NS niet rooskleurig is. Maar dat betekent niet dat het een onmogelijke opgave is deze te verbeteren. In 2001 waren we er slecht aan toe in tegenstelling tot afgelopen jaar, waarin we veel vorderingen hebben geboekt", vertelt Kramer.

"Natuurlijk klopt het dat het imago van de NS niet rooskleurig is” Redenen voor het verslechterde imago en het pechjaar 2001 kan Kramer wel noemen. "De economie steeg tot 2001 aanzienlijk. Wij merkten dat in het aantal reizigers, die namen flink toe. De spits werd overvol en er was behoefte aan meer materieel. Dit creëerde een aantal service gaps: wij leverden toen

22 | juni 2004

niet voldoende dienstverlening, waar we erg op afgestraft zijn. Om dit op te lossen werden treinen besteld en hard aan de sporen gewerkt. Maar daarna wilde de overheid niet zeggen of de NS nog op het spoor mocht blijven en of er andere ondernemingen gebruik gingen maken van de rails. Tot slot stortte de economie in met als gevolg dat onze prognoses bedrogen uitkwamen. Nieuwe investeringen hebben we daarom vooruitgeschoven, want financieel gezien ging het niet echt voor de wind. Voordat bestelde treinen operationeel zijn ben je een aantal jaren verder. Aangezien de overheid geen beloftes deed omtrent het alleenrecht voor de NS om op het spoor te rijden, remde dat ook de investeringsbereidheid." Ook de personeelsprobleem kwamen aan het licht. In verband met de verzelfstandiging moest er efficiënter


worden gewerkt. De NS kwam toen met vaste trajecten voor het rijdend personeel, waardoor er meer verantwoordelijkheid in het leven geroepen kon worden. "Dit idee werd niet enthousiast ontvangen. Conducteurs en machinisten zijn van mening dat zij een vrij beroep hebben, reizend door het hele land. Een vast traject zou saai worden en ten koste van de veiligheid gaan. Ook creëerde het angst onder het rijdend personeel, nu ze meer zouden worden herkend en misschien wel tot huis gevolgd konden worden.

“De personeelsproblemen werden breed uitgemeten in de pers” Nee, de trajectgebonden diensten, wel het 'rondje om de kerk' genoemd, boden geen oplossing." De personeelsproblemen werden breed uitgemeten in de pers, al het nieuws lag continu op straat. 90% van het personeel van de NS is aangesloten bij een vakbond, iets wat voor veel uitlek zorgde. "Jammer dat dit soort dingen op straat wordt uitgevochten. Goed voor het imago was dit evenmin."

Privatisering Daarnaast zijn er een aantal redenen te noemen waarvoor de NS wel de verantwoordelijkheid krijgt maar deze eigenlijk niet heeft. "Externe factoren als het weer, daar kunnen we weinig aan doen. Natuurlijk weten we dat het ieder jaar herfst wordt, maar de overheid is verantwoordelijk voor de sporen, niet wij. Deze redenen hebben geleid tot een verslechtering van het imago en het ontstaan van een negatieve spiraal." De privatisering heeft ook stof doen opwaaien. Een bedrijf met een sterke maatschappelijke functie werd verzelfstandigd. "Wij staan met het ene been in het maatschappelijke leven en met het andere been tussen commerciële ondernemingen. Nu moeten we rendement behalen maar dat kan niet ten koste van onze functie gaan. Het traject naar Lutjebroek opheffen omdat het niet rendabel is, blijft onmogelijk." Professor Rien T. Segers van de RuG, die zich bezig houdt met corporate identity had over de NS in zijn dieptepunt in 2001 ook niet veel goede woorden over:

"Het product en het externe imago zijn hopeloos en intern is het een chaos. Het is de taak van het management van NS om eerst intern orde op zaken te stellen. Kom dus nu niet met reclamecampagnes om het externe imago op te vijzelen, want de consument prikt daar zo doorheen. De eerste prioriteit van de NS-directie is ervoor te zorgen dat mensen het weer prettig vinden om bij de NS te werken en met de NS te reizen." Dit beeld klopt volgens Kramer wel. Enige tijd erna hebben ze dan ook reclamecampagnes veranderd en meer gespitst op de objectieve voordelen van het reizen met de trein, denk aan 'de snelste weg naar hartje stad', in plaats van de reclames over emoties en de gevoelswaarde. Aan de externe communicatie is dus veel gevijzeld.

“Intern is vooral transparantie het keyword” Intern is vooral transparantie het keyword. Een initiatief van Sacha Kramer om de transparantie te bevorderen is het aangaan van de dialoog met de klanten in het NS hoofdgebouw. Daarbij wordt door de mensen van de marketingafdeling naar de mening gevraagd van een kleine groep klanten over bepaalde projecten van de NS. De mensen die met dat specifieke project bezig zijn staan eromheen en horen direct van de klant wat ze ervan vinden. Zo horen technische mensen de mening van de klanten en gaan daarmee in discussie. Dat is veel effectiever communiceren dan dat ze een report van de marketingafdeling krijgen met de mening van de klant over het project. Verder worden beslissingen van bovenaf veel meer gecommuniceerd naar afdelingen en werknemers in de treinen. Zo worden conducteurs veel meer op de hoogte gehouden via hun PDA's en het 'lekken' van informatie door personeel naar buiten gebeurt minder.

ger de NS als persoon zou omschrijven, dan zou het een familieman zijn waar degelijkheid in zit, maar die niet zoveel gevoel heeft."

Heel belangrijk was de omschakeling van treingericht denken naar klantgericht denken Bij de NS zouden ze liever hebben dat de reizigers de NS als een vrouw zien met gevoel. Heel belangrijk was de omschakeling van treingericht denken naar klantgericht denken. "Een trein in een uithoek van het land waar maar tien klanten in zitten en die niet op tijd is, dat is veel minder erg dan een trein van Amsterdam naar Utrecht die niet op tijd is. Je moet de focus leggen op plekken waar je grote stromen reizigers hebt en die tevreden krijgen, zonder de groep in laagbezette treinen te vergeten." Daarbij wordt de noodzaak voor een marktgerichte benadering duidelijk, terwijl toch de maatschappelijke functie van de NS, namelijk het aanbieden van betaalbaar vervoer van de Nederlandse reiziger van Groningen naar Maastricht niet in het geding mag komen. De tevredenheid van de reiziger is de laatste paar jaren al gestegen, maar heeft toch nog een lange weg te gaan.

Speerpunten Concrete invulling van de speerpunten voor verbetering van de corporate identity weet Sacha Kramer niet te geven. Wel wordt er veel onderzoek gedaan naar de klantperceptie van de NS. "Als de reizi-

juni 2004| 23 23


AKZO

24 | juni 2004


Ke eigen privLAeiland in de Arabische Zee Dubai profileert zich op de toerismemarkt Een klein staatFe ten westen van Endia aan de Arabische Golf, niet veel groter dan 4000 vierkante kilometer Yter vergeliFkingNederland heeft een oppervlakte van ruim 4T000 vierkante kilometerZ, leeft van de olie. Tenminste, dat zou Fe denken. Als Fe het woord ArabiH of Verenigde Arabische Emiraten hoort dan denk Fe meteen >olie>. Maar Dubai is meer dan olie. Dubai is tegenwoordig een begrip in de wereld van het toerisme. [ant hoewel Dubai een van de riFkste landen van de wereld is, bliFven ze toch aan de toekomst denken. Als de olie ooit opraakt, zullen ze een andere bron van inkomsten moeten hebben. Het begon ongeveer i Faar geleden, toen Sheikh Mohammed bin Rasheed Al Maktoum het idee kreeg voor een fantastisch hotel, in de zee. Het BurF Al Arab werd P00 meter voor de kust van Dubai gebouwd. En de vorm van een opbollend zeil is dit i- sterren hotel het boegbeeld van toeristisch Dubai geworden.

Tekst: Paula Post en Moniek Vrielink

I

n 1997 is het Department of Tourism & Commerce Marketing (DTCM) op gericht, dit was het eerste initiatief om van Dubai een serieus vakantieland te maken. Het DTCM is hoofdzakelijk verantwoordelijk voor de overzeese promotie van Dubai en het ontwikkelen en beheren van de toeristische sector in de

Verenigde Arabische Emiraten. Een deel van de marketing waar dit bureau zich mee bezig houdt is bijvoorbeeld het ontwikkelen en uitvoeren van een 'programma' met internationale promoties en publiciteitsacties, zoals beurspromoties, brochures, media contacten, presentaties en informatieverstrekkende services.

Dubai levert geen half werk als het gaat om promotie Het DTCM heeft zelfs alle licenties van hotels, appartementen, reisbureaus en toeristentransportorganisaties overgeno-

juni 2004| 25


PoHtische Palm De palm Jebel Ali heeft iets speciaals als je hem vanuit de lucht bekijkt. De binnenste ring om the palmbladeren heen zijn de 'waterhomes'. Deze 'waterhomes' zijn gebouwd in de vorm van een gedicht, dat geschreven is door Sheikh Mohammed bin Rasheed Al Maktoum. In het Arabisch 'geschreven' staat daar vertaald: "Take wisdom from the wise, It takes a man of vision to write on water, Not everyone who rides a horse is a jockey, Great men rise to great challenges." De Sheikh wil hiermee aantonen hoe machtig hij is, "it takes a man of vision to write on water", en inderdaad, waar is dit op 'geschreven'? Het water.

Het enige Q3sterren hotel ter wereld? het Burj Al Arab hotel? RSS meter uit de kust van Dubai

men. Dit overkoepelende orgaan zorgt ervoor dat het toerisme centraal en in goede banen wordt geleid.

averzeese promotie Naast het hoofdkantoor in Dubai, heeft het DTCM nog 13 overzeese bureaus, in Amerika, Groot-Brittannië, Frankrijk, Duitsland, Scandinavië, Italië, Rusland, Zuid-Afrika, India, China, Japan, Zwitserland en er zijn plannen voor een nieuw bureau in Australië. Dubai levert dus geen half werk als het gaat om promotie. Deze toeristenbureaus moeten

zorgen voor een hogere naamsbekendheid over de hele wereld en daardoor meer toeristen genereren naar Dubai. Dat deze bureaus nu al een geslaagd succes zijn is te zien aan de cijfers van het aantal hotelgasten dat bijna verdrievoudigd is vanaf 1996 tot heden. Duitsland bijvoorbeeld is een grote markt voor Dubai. DTCM directeur Mohammed Khamis bin Hareb: "Dubai has established itself as a very stable and safe destination with a strong acceptance by the German travellers. While several other destinations are suffering double digit losses in visitor

arrivals from the German market, Dubai has been able to hold back its market share well compared with the competitors." Ondanks het feit dat het ook Duitsland economisch niet voor de wind gaat, blijft de charme van Dubai toch trekken. Het DTCM bureau in Duitsland is echter al veertien jaar bezig om Duitsers warm te laten lopen voor een vakantie naar Dubai. In die veertien jaar hebben ze een degelijk promotienetwerk opgebouwd, en volgens het hoofd van het Duitse DTCM, Mara Kaselitz, verwachten ze nog geen stagnatie op de Duitse markt. Dit heeft er toe geleid dat ongeveer 134 reisbureaus in Duitsland een reis naar Dubai aanbieden. De 'aanvallende' manier van promotie, door middel van de overzeese bureaus, heeft Dubai duidelijk geen windeieren gelegd, en Duitsland zal zeker niet de laatste markt zijn die veroverd wordt.

Dubai is vol Omdat Dubai zich graag wil profileren als dé toeristentrekpleister zijn er veel hotels, strand en faciliteiten nodig voor de gasten. Alle hotels zitten inmiddels op de toppen van hun kunnen als het gaat om capaciteit van het aantal gasten. Er moeten dus meer hotels bijkomen.

Sheikh Mohammed bin Rasheed Al Maktoum

26 | juni 2004


Een kunstmatig eiland in de zee Er is echter één probleem: omdat alle hotels langs en vlakbij het strand gebouwd worden, anders trekken ze geen toeristen, was de korte kustlijn van Dubai snel vol. Maar de oplossing bleek al snel gevonden: de zee. Om een hotel in de zee te bouwen, moet er eerst een oppervlak komen waarop gebouwd kan worden. Dit moeilijk uitvoerbare idee van Sheikh Mohammed bin Rasheed Al Maktoum werd uitgevoerd door het Nederlandse dregbedrijf van Oord. Dit was het enige bedrijf die de uitdaging aan durfde te gaan om een kunstmatig eiland in de zee te bouwen. Hun eerste, en overigens zeer succesvolle, project was het 7sterren hotel Burj Al Arab. Momenteel is het Nederlandse bedrijf bezig met een nieuw hersenspinsel van de Sheikh, The Palm, waarbij eilanden in de vorm van twee palmbomen in de zee worden gebouwd.

`udieke toeristentrekkers Bij The Palm worden twee groepen eilanden gecreëerd in de Arabische Zee in de vorm van twee palmbomen (Jebel Ali en Jumeirah), die ongeveer 25 kilometer uit elkaar liggen. Er is voor palmbomen gekozen uiteraard om de mooie vorm, maar ook omdat deze vorm voor de meeste aantal kilometers strand zou zorgen. Door deze eilanden wordt het strand oppervlak in Dubai met 166 procent vergroot. The Palm Jebel Ali is 50 procent groter dan The Palm Jumeirah en door de bijzondere vorm kunnen de

Bechkam koopt villa op The Palm Toen het Engelse nationale voetbal elftal een trainingskamp organiseerde in aanloop naar het WK 2002 in Dubai was David Beckham, aanvoerder van het Engelse elftal, meteen verkocht na een simulatietoer van het project. De 1,4 miljoen dollar kostende villa's komen met een eigen strand en zwembad, en er kan gekozen worden uit 28 architectonische stijlen - het is alleen niet bekend of Beckham, spelend bij het Spaanse Real Madrid, en zijn vrouw Victoria gekozen hebben voor de 'Spanish Hacienda'stijl.

eilanden vanuit de ruimte worden gezien. Op beide eilanden komen luxe villa's te staan in veel verschillende bouwstijlen; van Arabisch tot Italiaans. Daarnaast komen er grote hotels te staan met luxe appartementen. Verder zijn ook alle faciliteiten aanwezig; winkels, beautysalons, golfterreinen, duikmogelijkheden, exclusieve clubs, zon, zee, strand en entertainment. Hoewel je zou verwachten dat een villa in dit project alleen maar is weggelegd voor de kapitalisten onder ons, vallen de prijzen best mee. Voor een Garden Home in The Palm met eigen zwembad, 4 slaapkamers, 500m2 grond en een eigen strandje betaal je ongeveer {700.000. Daarbij krijg je een klimaat dat in Nederland ver te zoeken is, subtropisch met een temperatuur schommelend tussen de 32 en 41 graden Celsius.

250 eilanden in de vorm van een wereldkaart Ook The World is een project waarbij het oppervlak van Dubai wordt vergroot. Er worden meer dan 250 eilanden gebouwd in de

vorm van een wereldkaart. Elk eiland wordt in het thema van dat land gebouwd en ingericht. De eilanden zullen tussen de 250.000 en 900.000 vierkante kilometer groot worden en tussen de eilanden zal ongeveer 50 tot 100 meter water komen. Het hele project zal ongeveer 9 kilometer lang en 6 kilometer breed worden. Dit project is nog luxer dan The Palm. Alle eilanden van The World worden verkocht en alleen de eigenaren hebben toegang tot The World, ze kunnen er alleen per boot komen. En ook hier zullen alle luxe faciliteiten weer aanwezig zijn.

Disne2land in het Middenaosten Het derde zeer bijzondere project waar men in Dubai mee bezig is, heet Dubailand. Dit wordt een 190 km2 groot pretpark en de middenoostelijke variant van Disneyland. De grootte van het park is enorm aangezien Dubai zelf ongeveer 4000 km2 groot is. Het park wordt verdeeld in 6 thema's: Down Town, Eco Tourisme World, Retail and Entertainment World, Attractions and Experience World, Sports and Outdoor World en Themed Leisure and Vacation World. Elk thema zal, volgens de site, onvergetelijk worden voor jong en oud; van wandelen met dinosaurussen tot zweven in de ruimte. Het grootse bouwproject zal ongeveer 5 miljard dollar gaan kosten. Ongetwijfeld zal dit niet het laatste project zijn dat de excentrieke Sheikh van Dubai gaat bedenken…

Schaalmodel van The Halm

juni 2004| 27


Column Hrof Dr CEUEAE Molenaar is Buitengewoon Hoogleraar eMarketing Bedrijfskunde faculteit van de ErasmusUniversiteit te Rotterdam Directeur van het strategisch adviesbureau? eVWuo consultancy te OosterbeekE

Gaat alles anders worden? -oe 8aak Co#dt e# niet 8oo#sKelt dat <OO5P ande#s zo4 Co#denL zoA d#a e# een nie4Ce te*3nolo7ie toe7eKast 7aat Co#denQ Doo# lase#K#intin7 zo4 ma#ketin7 8eel Ke#soonli@ke# Co#denL doo# dataBases zo4 men eenAtotAeen *omm4ni*atie /a*ilite#en en doo# *allA*ent#a zo4 men mensen Ke#A soonli@k oK 34n 7ed#a7 7aan aanA sK#eken en tenslotte zo4 de toeA Kassin7 8an Inte#net leiden tot 3et 4ltiemeL inte#a*tie/ di#e*t en Ke#soonli@kN Di#e*te inte#a*tie oK Basis 8an kennisL maa# zonde# mee#kostenN 5n nat44#li@kL alles is niet ande#s 7eCo#denL de d#omen Bleken maa# 7edeelteli@k oK #eaA lisme 7estoeldN !aa# to*3 is e# sK#ake 8an een e8ol4tieL 8an 8e#A ande#in7en oK Ce7 naa# een nie4A Ce /aseN Het begon natuurlijk met klassieke marketing, vooral in de jaren zestig kwam de relatie met de markt tot ontwikkeling. De marketinginstrumenten van Kotler werden heilig verklaard bij de ontwikkeling van een marketing strategie. Massacommunicatie was de basis. In de jaren tachtig kwam directe communicatie tot ontwikkeling. De techniek bood de faciliteiten om heel snel, heel veel op naam gestelde brieven te printen. Adressenbestanden bleken een bestaansvoorwaarde te worden, dus kwam database marketing tot ontwikkeling. Adressen en contacten werden bijgehouden en werd de basis voor communicatie en verkoop. De klant kwam helemaal in het zicht toen het mogelijk bleek op basis van computer

28 | juni 2004

technologie klanten te bellen, koopgegevens te benutten en te registreren en ook deze contacten te optimaliseren. Op basis van de klassieke media was het optimum bereikt, zeker toen men ook nog ging nadenken over allerlei multichannel strategieën. En toen kwam Internet. Een heel andere wereld, andersoortige klantcontacten en een ander koopgedrag. In eerste instantie werd internet als een klassiek medium toegepast, voor communicatie, maar later kwam de omslag. Het medium werd niet onderdeel van de communicatie (en de marketing) maar veel meer een basis. Door Internet kon men klanten ondersteunen, binden en services aanbieden, men kon gaan kopen en bedrijven konden in elkaars bestanden gaan kijken. Alle standaard bedrijfsprocessen konden op deze wijze ondersteund worden en op basis van directe klantcontacten veranderen. Eigenlijk lag hier ook de basis voor Customer Relationship Marketing (CRM). Alleen een klassieke marketing fout, laat nooit een techneut denken dat hij weet wat marketing is en wat marketing moet doen! CRM bleek dan ook een flop omdat er niets anders in de organisatie veranderde, vooral de marketingactiviteiten niet. CRM bleek niet meer dan de implementatie van een duur software pakket. Een grote miscommunicatie en een schadepost van miljarden. Maar de jaren negentig heeft ons wel geleerd om de focus van marketing en van een organisatie op de klant te richten. Technieken kunnen dit faciliteren, maar de visie staat toch echt centraal.

Door de huidige dynamica in markten en de snelle veranderingen bij bedrijven en consumenten moet men echter ook sterk op de individuele omgevingsfactoren gaan letten. Men dient gedrag te registreren en te interpreteren. En weer dienen zich nieuwe technieken aan om dit te faciliteren. Vooral de nieuwe smart chip op basis van radiofrequency identification (RFID) zal de marketing en ons leven bij bedrijven en als consument drastisch gaan beïnvloeden. Alles zal automatisch en persoonlijker worden. Informatie wordt toegankelijk en kan ook direct processen aansturen zonder menselijke tussenkomst. Klanten kunnen gevolgd worden en ook gedetecteerd worden. Communicatie zal nu echt plaats vinden op basis van kennis, interactie en automatismen. Een brug tussen de virtuele wereld van internet en de fysieke wereld van de klant zal een feit zijn. Marketing zal moeten inspelen op deze nieuwe ontwikkeling. Supply chains zullen veranderen, functies verdwijnen en verantwoordelijkheden verschuiven. Communicatie zal directer worden op het moment van koop (narrowcasting) en communicatie zal geschieden op geaggregeerde gedragsgebaseerde groepen. Er staan echt hele mooie ontwikkelingen te wachten voor innovatieve en moderne marketeers. Maar één ding zal altijd hetzelfde blijven. De klant is een mens van vlees en bloed, van motieven en emoties van indrukken en ratio's. Al deze technieken kunnen wel het gedrag van de mens voorspellen en beïnvloeden maar gelukkig de mens zal altijd mens blijven (dus ook vaak onvoorspelbaar).


MOsterOshoppen mOsterieus? Helemaal niet! En de Amsterdamse `ange `eidsedwarsstraat, een drukke straat vol met kleine restaurantFes, bars en cafes is het M2ster2guest adviesbureau >jualit2 Building> gevestigd. Achter een anonieme voordeur zonder naambordFe bevindt zich het antwoord op onze zoektocht naar de waarheid achter het fenomeen m2ster2shopping. Het doel van m2ster2shopping is een onafhankeliFk en obFectief een beeld te schetsen van de service van een bedriFf. Dit doet jualit2 Building door middel van de zogenaamde M2ster2guestbezoeken biF restaurants, cafes en hotels. Een werknemer van jualit2 Building gaat op bezoek biF biFvoorbeeld een restaurant en let op alles wat zich daar binnen afspeelt. HierbiF ontgaat hem niets. [ordt hiF vriendeliFk ontvangen door het personeel? [orden alle drankFes netFes aangeslagen, de asbakken op tiFd geleegd en de koffie wel met het oortFe naar de Fuiste kant geserveerd? [iF spraken erover met Dirk [illemsen, mede-eigenaar van jualit2 Building. Tekst: Wolter Bentinck en Maarten van Brummelen

M

ysteryshoppen is eigenlijk heel simpel. De ondernemer neemt contact op met een mysteryshop bureau en stelt samen met dit bureau de tijden en data vast waarop een mysteryshop plaats gaat vinden. Vervolgens maken de ondernemer en het bureau samen een lijst van aspecten waarop gelet moet worden. Willemsen: "Dit betekent dus dat deze lijst op maat gemaakt wordt voor iedere opdrachtgever." Deze lijst gaat naar de mysteryguest, de mysteryguest gaat op de gezette tijden naar de onderneming toe, observeert alles en schrijft thuis zijn of haar verslag aan de hand van een uitvoerige lijst. "Belangrijk is dat de mysteryguest zich als gewone gast gedraagt. Dus geen rare vragen of exceptionele problemen, maar gewoon opgaan in het normale publiek."

â&#x20AC;&#x153;Dus geen rare of exceptionele problemen, maar opgaan in het normale publiekâ&#x20AC;? Het fenomeen Mysteryshopping, ook wel 'Mystery Visits', 'Mystery Calls', 'Performance Checks', 'Secret Shopping', 'Service Monitoring' of 'Frontline Evaluations' genoemd, komt zoals veel innovaties uit de Verenigde Staten. Daar is de branche ook veel verder ontwikkeld dan in Nederland. "In feite gebeurt mysteryshopping al eeuwen, maar vaak waren het vrienden van de baas die een keer langskwamen en keken hoe het eraan toeging. Wij hebben er gewoon professioneel werk van gemaakt, en dat heeft natuurlijk zijn meerwaarde."

juni 2004| 29 29


"Wij worden door een horeca ondernemer vrijwel nooit afgewezen, omdat zij al met een ander mysteryguestbureau in zee zijn gegaan." De markt is nog groeiende. "Wij worden door een horeca ondernemer vrijwel nooit afgewezen, omdat zij al met een ander mysteryguestbureau in zee zijn gegaan." Quality Building is dan ook marktleider in de 'natte horeca' (cafés en bars). Behalve horeca zijn er een groot aantal andere diensten die zich lenen voor mysteryshopping, zoals verzekeringsmaatschappijen, banken en supermarkten (zie kader).

abFectieve waarnemingen Quality Building heeft dit concept als eerste toegepast op de natte horeca. In deze branche zijn een aantal aspecten belangrijk, zoals het gedrag van de portiers en de financiële handelingen van het personeel. Maar daarnaast wordt er ook op allerlei andere dingen gelet. "De mysteryguest begint zijn taak al buiten op de stoep: de buitenkant van de zaak wordt bekeken en beoordeeld. Ook binnen wordt alles tot in de kleinste details

bekeken: de garderobe, de toiletten, de uitstraling van het interieur, de muziek, werkelijk alles komt aan de orde."

“De mysteryguest begint zijn taak al buiten op de stoep" Hierbij probeert de mysteryguest zonder dat hij een waardeoordeel geeft zo goed mogelijk alles in kaart te brengen. "De mysteryguests weten vaak niet wat de ondernemer precies belangrijk vindt, wat de strategie is van de onderneming. Wij geven gewoon objectief informatie over wat wij zien. Daarom is het ook belangrijk dat de mysteryguest niemand in het café kent."

De ideale m2ster2guest Aan een mysteryguest wordt een aantal eisen gesteld. Zo moet iemand die rap-

port uitbrengt over een uitstekende kennis van de Nederlandse taal beschikken. Ook moet iemand natuurlijk verstand hebben van de branche die hij of zij observeert. "Voor de natte horeca zijn we dus op zoek naar mensen die zelf in die branche hebben gewerkt en die dus begrijpen wat de horeca ondernemer belangrijk vindt. Ook is het belangrijk dat men een diverse ervaring heeft. Zodoende kunnen ze een objectief oordeel geven over de dienstverlening." Het aanbod aan mensen die voor Quality Building willen mysteryshoppen is overigens een veelvoud van de vraag. Hierdoor kan het bedrijf erg selectief zijn bij het aannemen van nieuwe mysteryguests.

De concurrent in kaart brengen Er wordt wellicht ook wel eens door de concurrent een opdracht voor een mysteryshop gegeven. Dirk Willemse: "Dat zal best gebeuren, maar vaak komen we daar niet achter. Wij krijgen gewoon een opdracht om een café of restaurant te bezoeken en het rapport naar een bepaald adres te sturen. We weten niet of dat ook de eigenaar van de tent is. Dat gaan we ook niet checken. Dat is voor ons niet belangrijk." De opdrachtgever wordt wel altijd geadviseerd het personeel op de hoogte te brengen van het mysteryshopping. Het

De voordelen van mystery shopping zijn legio. We noemen een aantal functies die mysteryshopping kan vervullen: · Feedbackfunctie: Wellicht de belangrijkste functie is die van informatiebron om de waardepropositie te verbeteren. Mysteryshopping is er immers om de redenen van de (on)tevredenheid van consumenten te achterhalen. Hiertoe worden diverse aspecten onderzocht, zoals het volgen van specifieke richtlijnen, de serviceverlening en de gang van zaken bij verkoopgesprekken. Zodoende krijgt de ondernemer inzicht in de onderdelen van zijn bedrijfsvoering die vanuit het oogpunt van de klant verbeterd kunnen worden. · Motivatiefunctie: Het communiceren van de resultaten door de organisatie en wellicht het verbinden van een beloningssysteem aan de prestaties, zal frontliniemedewerkers motiveren tot een optimale prestatie. · Communicatiefunctie: Medewerkers weten dat zij ieder moment kunnen worden beoordeeld en zullen hiernaar handelen. Het mysteryshopping programma communiceert naar hen toe wat de ondernemer van hen verwacht. De communicatie van de resultaten is dus ook nu weer van belang. · Beoordelingsfunctie: Via mysteryshopping onderzoek kan de ondernemer niet alleen frontliniemedewerkers beoordelen maar tevens het effect van trainingsprogramma's en andere beleidsmaatregelen. Naar aanleiding van de resultaten kan hij het beleid of trainingsprogramma's verder optimaliseren. · Controlefunctie: Medewerkers kunnen op verschillende gebieden worden gecontroleerd. Voorbeelden zijn controle van de informatieverschaffing, fraudecontrole en controle dat er geen discriminatie van klanten plaatsvindt. · Begeleiding van productintroducties: De introductie van een nieuw product kan worden begeleid door een mysteryshopping programma dat de training van medewerkers aanvult. Er kan bijvoorbeeld worden bestudeerd of medewerkers het nieuwe product aanbevelen, of zij voldoende kennis van het product hebben en de wijze waarop het product wordt gepresenteerd.

30 | juni 2004


van tevoren waarschuwt? "Wij bezoeken de cafés meestal meerdere keren, zeg maar iedere maand één keer. Zodoende valt er op jaarbasis een lijn in te ontdekken. Eén enkele keer heeft geen zin, dan zit er teveel toeval in de observatie. Maar als er iedere maand een observatie is, dan kan het personeel dus elke dag iemand verwachten. Het personeel wordt op de hoogte gebracht, maar weet niet wanneer iemand komt."

CV Dirk Willemsen Dirk Willemsen, mede directeur van Quality Building, is zijn loopbaan begonnen in de bediening van een restaurant. Hij werkte zich op tot 'leadtrainer' in een Amerikaans resort, alvorens hij begon bij Quality Building. In zijn vrije tijd organiseert en geeft hij wijnlezingen en wijnproefavonden op de University College Utrecht.

voordeel hiervan is dat het personeel iedere gast als mysteryguest behandeld. Ze gaan vaak vermoeden dat een bepaalde gast wel eens een mysteryguest zou kunnen zijn. Vaak hebben ze ongelijk. "Het is een keer gebeurd dat ik midden in de nacht gebeld werd door een ondernemer die volgens eigen zeggen een mysteryguest in de zaak had. Of ik hem wilde terugroepen, want het hele personeel had het door. Ik keek vervolgens op mijn rooster, maar ik moest de cafébaas toch meedelen dat er op dat moment geen mysteryguest van ons in de zaak kon zijn." Maar krijg je wel een eerlijk beeld van hoe het normaal gaat als je het personeel

“Verder beschikt Quality Building over een online database waar alle informatie en de waarnemingen van afgelopen keren kunnen worden vergeleken” Doordat er meerdere keren wordt geobserveerd, kan een ondernemer statistieken gaan bijhouden. En er zijn statistieken genoeg, de verslagen van Quality Building tellen meestal rond de dertig pagina's, waarin alle waarnemingen gemotiveerd worden. Quality Building is overigens de enige in deze markt met zo'n zwaarlijvig rapport. Meestal wordt de eerste observatie gebruikt als nulpunt, op basis waarvan het personeel op hun fouten kan worden gewezen. Het is op deze manier makkelijk na te gaan of de onderneming er op vooruit gaat. Verder beschikt Quality Building over een online database waar alle informatie en de waarnemingen van afgelopen keren kunnen worden vergeleken. "Daardoor gaat het vaak na de eerste keer alleen maar beter", aldus Willemsen.

Het logo van Wualitative Building

De m2ster2 shopping business in Nederland, nu en in de toekomst "Wij zijn marktleider in Nederland op het gebied van natte horeca. We worden nooit de deur gewezen omdat een ander mysteryguestbureau ons al is voor geweest. We hebben ook nog geen vakbond. Maar, over tien jaar zit er in elke dienstverlenende sector een bedrijf voor mysteryshopping", zo is de voorspelling van Willemsen. Quality Building verwacht marktleider in natte horeca te blijven. Quality Building heeft echter zeker nog verdere doelen voor ogen: "We zouden graag marktleider in hotels willen worden. Maar er zijn hiervoor een aantal obstakels die we moeten zien te overbruggen. Grote ketens werken veelal met internationale mysteryshoppers of hebben hun eigen interne dienst hiervoor. Wij hebben hier nog niet echt voet aan de grond gekregen. Daarnaast wil Quality Building internationaal gaan met de natte horeca. Er zijn hier mogelijkheden voor in Engeland, Duitsland en België." Kortom, een bedrijf met ambities in een volop groeiende markt.

Mystery Shopping komt natuurlijk niet zomaar uit de lucht vallen. De geschiedenis van mysteryshoppen in een notedop: - De Vlaamse Keizer Karel, geboren in 1500, stond erom bekend dat hij zich incognito onder zijn volk begaf, om zo hun noden te vernemen. - In vroegere tijden was mysteryshopping een techniek, die gebruikt werd door detective bureaus om diefstal onder het personeel te voorkomen, voornamelijk bij banken en winkels. - In 1940 verscheen de term mysteryshopping, geïntroduceerd door Wilmark in de Verenigde Staten. Zij gebruikten deze term voor het evalueren van service. - Tussen 1970 en 1980 werd deze methode door intensieve publiciteit populairder door de organisatie Shop and Check. - Nu is het mysteryshopping concept uitgegroeid tot een volwaardige onderzoeksmethode met zijn eigen wereldwijde brancheorganisatie, genaamd Mystery Shopping Providers Association (MSPA).

juni 2004| 31 31


StiFl leidt tot status leidt tot macht. Dat is waarom deze rubriek ingaat op een collectie van kleding en gadgets die de Fonge marketeer in het YdageliFksZfunctioneren >ondersteunen>. Naast een zakeliFke kent het ook zeker een studentikoze en vriFetiFdsinvalshoek, aangezien het nog altiFd de Fonge marketeer betreft. `ogischerwiFs is de aanvang van deze Funi editie gericht op de zomer. Uiteraard betekend dit veel zon, vriFe tiFd en liefde in overvloed. Tekst: Gijs Oostendorp

ap de zaak Als marketeer zijnde is het natuurlijk van essentieel belang goed voor de dag te komen. Wil je als startende marketeer geen risico’s nemen, dan biedt de nieuwe zomercollectie van Oger gelukkig perfectie. www.oger.nl Een highlight van deze collectie is het merk Corneliani. Het familiebedrijf doet recht aan traditie, maar volgt een eigen koers en de stijl is onmiskenbaar Italiaans. Dit uit zich in het samengaan van stoffen, als wol en cashmere met zijde. www.corneliani.com

Moderne orde in de ouderwetse chaos Net als alles op deze pagina’s is ook dit hebbedingetje klein, snel, handig en slank. En met die omschrijving in combinatie met het functioneren, maakt het inderdaad de ideale secretaresse. Agenda synchronisatie en online e-mail checken, dankzij blue tooth. Geen papier meer en toch krabbelen. Geen dubbele afspraken meer, zonder alles te hoeven controleren. Hét moderne apparaat voor de ouderwetse chaoot. www.hp.nl

Glad Deze revolutionaire Braun Activator zorgt er in ieder geval voor dat je kin glad is. Vier gaatjes van diverse afmetingen zijn in vijf verschillende posities in het scheerblad geplaatst, waardoor het scheerblad ze op twintig verschillende manieren kan vastpakken en afscheren. De bijbehorende Clean&Charge unit zorgt ook nog eens voor een hygiënische reiniging, terwijl je apparaat oplaadt. www.braun.nl Heidi Klum heeft een nieuw geheim voor zomergladde benen: “De Silk-épil SoftPerfection van Braun onthaart snel en efficient én zorgt voor een zachte, wekenlang gladde huid. Beter nieuws kunnen we toch niet hebben met de zomer in het vooruitzicht?” Hoe? Nou het apparaat heeft: een liftsysteem, een masserende huidverzachter en een startersknop voor beginners. Daarnaast heeft het koelelementen en ijshandschoenen die huidirritaties voorkomen en het SoftPerfection Body System speciaal voor oksels en bikinilijn. Twijfel? Dan heeft Braun een ‘niet goed geld terug’ actie. www.braun.nl

32 | juni 2004


Mini E-Pod Muziek luisteren met de mini I-Pod van Apple is niet alleen heerlijk, maar ook bijzonder hip.Want met deze felkleurige, in het oogspringende gadget der gadgets, met geadoniseerde aluminium behuizing, weet je zeker dat je nĂŠt even dat extra stukje aandacht trekt. Op â&#x20AC;&#x2122;s werelds kleinste draagbare muziekspeler kunnen 1000 nummers en hij is verkrijgbaar vanaf juli. Voor de muziekliefhebber is het geluid absoluut een appeltje voor de dorst. www.apple.nl

This wave is powered b2 Mormaii Mormaii is een surf merk dat voor een echte strand levensstijl staat. Dus wie echt van de zee houdt met wilde golven, ruige keienstranden en ondergaande zon moet bij Mormaii zijn. Van wetsuits tot (actieve) strandkleding. www.mormaii.nl

Strand Maar laten we wel wezen... zomer is vakantie, zon, zee, strand. De zomercollectie van Banana Moon is dan ook de beste manier om succes- en zelfverzekerd het strand te betreden. Deze Vittyibiza bikini met Grease hemdje laat daar geen twijfel over bestaan. www.bananamoon.nl

Dolcis Het slippertje is onlosmakelijk met de zomer verbonden. Nee, niet dat slippertje!! Deze nieuwe Spaanse Espadrilles natuurlijk. Want ook in 2004 is een zomer-outfit zonder slippers als een eitje zonder zout. Met espadrilles maak je net even dat onderscheid tussen jou en je vriendinnetjes dankzij alle applicaties en borduursels. Verkrijgbaar bij Dolcis. www.dolcis.nl

Marc ak Polo Mannen kunnen voor een zomer outfit prima terecht bij Marc O' Polo. Want hun zomer collectie, gebaseerd op Alain Delon in z'n beroemde film Purple Noon uit 1959, varieert van zwembroeken tot complete casual outfits. De kracht zit in de multi toepasbaarheid. Zo kunnen de zonnebrillen prima gedragen worden bij een pak, maar je kan er ook zo de strandtenten van Bloemendaal mee betreden. www.marc-o-polo.nl

juni juni 2004| 33


Hollandse nuchterheid in de Qaribbean Hoe krijg je Jan Modaal aan het cruisen? De `oveboat, verlepte riFke beFaarden die zich twee weken lang laten pamperen en de hele dag geFengel op de piano. Dat ziFn kort samengevat de associaties die men heeft biF cruisen. De werkeliFkheid ligt anders. Schepen compleet uitgerust met discotheken, bioscopen, fitnessruimtes, arcadehallen en soms zelfs een iFsbaan trekken in Amerika al Faren een gevarieerd publiek. Maar hoe zit dat in Nederland? Hoe kriFg Fe de Nederlander aan deze t2pisch Amerikaanse manier van vakantie vieren? Tekst: Thomas van den Ende en Paula Post

W

ereldwijd maken er 10,4 miljoen mensen per jaar een cruise. Hiervan komen er ongeveer 30.000 uit Nederland. Na 11 september ging het minder voortvarend met de cruise-industrie en externe gevolgen als de crisis in Irak leidde tot een daling van het aantal reizigers. Maar op dit moment gaat het weer beter met de reissector en groeit ook het aantal passagiers aan boord van de cruiseschepen. Ook de concurrentie trekt weer aan en de rederijen blijven in een wedloop om het grootste schip te hebben (zie kader).

Pianobar of discotheek De internationale markt voor cruises wordt gedomineerd door drie grote rederijen: Carnival, Royal Caribbean en Star Cruises welke met verschillende merken verschillende segmenten bedienen. De grootste rederij is Carnival Corporation met twaalf verschillende merken die zich richten op afzonderlijke segmenten naar leeftijd en bestemming. Carnival Cruises en Costa Cruises richtten zich bijvoorbeeld op de jonge mensen en gezinnen. De van oorsprong Nederlandse Holland America Line en het Engelse Cunard zijn klassiekers. De laatste

bootst met het grootste cruiseschip ter wereld, de Queen Mary 2, een Titanicachtige sfeer na. Je kunt dan net als Leo & Kate de legendarische route van Southampton naar New York varen. De meest luxe hut heeft twee verdiepingen, twee badkamers en een 'oversized' balkon.

Koffer uitpakken en relaxen, dat is cruisen kort samengevat. Aan boord kun je genieten van luxe diners in een van de vele restaurants, ontspannen een boek lezen, gokken, zonnen op het dek, servetvouwen, je laten optutten en 's avonds aan een cocktail nippen in de pianobar of een musical bekijken. Maar je kunt ook basketballen, waterskiĂŤn, fitnessen, de [ie heeft de grootste? klimwand op, de arcadehal in, Het hebben van het grootste cruiseschip trekt vele extra klanten en doet het altijd leuk in schaatsen, bioscoopje pakken de pers. Cruiselines doen er dan ook alles aan om elkaar de loef af te steken: en 's avonds de discotheek in. En wanneer er aangelegd 2004 Queen Mary 2Cunard 150.000 ton 2620 pas. 1254 bemanning wordt, kun je diverse excur1999 Voyager of the Seas Royal Caribbean 138.000 ton 3114 pas. 1181 bemanning sies doen of het land in je 1998 Grand Princess Princess Cruises 108.806 ton 2600 pas. 1100 bemanning eentje verkennen. 1996 Carnival Destiny Carnival Cruise lines 101.000 ton 2642 pas. 1050 bemanning In de wandelgangen doen al weer geruchten de ronde dat Royal Caribbean plannen heeft om een nog groter schip te bouwen. We wachten afâ&#x20AC;Ś

34 | juni 2004

De Europese aanpak Europeanen moeten uiteraard anders benaderd wor-


den dan Amerikanen. Norbert van der Glas, marketingmanager bij Cruise Travel, geeft ons zijn visie. Cruise Travel is een gespecialiseerde cruise touroperator en marktleider op de Nederlandse markt van cruises. Voor Amerikanen kan een schip (het woord boot is een scheldwoord in deze industrie) niet groot en luxe genoeg zijn. Zo staat het hebben van het grootste schip garant voor vele extra passagiers. Europeanen kijken hier meer nuchter tegenaan. Zo zijn de grote lounges in een schip dat voor de Europese markt is gaan varen in kleinere zalen met verschillende thema's opgedeeld, omdat de Europeaan dit als meer gezellig ervaart. En ook het casino werd een slagje kleiner gemaakt. Maar ook de wensen van de reizigers verschillen. Amerikanen kunnen rustig twee weken vertoeven op de drijvende hotels zonder ook maar bij één haven aan wal te gaan. Nederlanders bezoeken wanneer ze voor het eerst op cruise gaan liever zo veel mogelijk havens om veel te doen en de plaatselijke cultuur op te snuiven. Op de Aziatische markt geldt over het algemeen maar één ding: zolang er maar gegokt kan worden. De rest van de entertainment doet er voor hen niet toe. Ook wat betreft beoordelingen verschillen Europeanen en Amerikanen. De doelstelling van de cruiselines bij enqu~tes die altijd na een cruise gehouden wordt is minimaal een 9,5. Een Amerikaan vult dan ook twee dingen in: of een 1 of een 10. Een Europeaan is bij een 8 net zo tevreden als een Amerikaan bij een 10. De doelstelling wordt bij een Europees publiek dan ook naar beneden bijgesteld.

DriFvend resort hotel of cruise? De rederij Carnival Cruises wilde af van het imago saai, duur en voor ouderen. Daarom profileerden zij hun schepen als drijvende resort hotels. Moderne schepen met veel shows, entertainment, discotheken en activiteiten voor kinderen gesegmenteerd naar drie leeftijdsgroepen . De gemiddelde leeftijd van de passagiers werd 38 jaar, soms zelfs 32 jaar. Deze strategie werd iets te succesvol en ouderen voelde zich niet meer thuis bij deze rederij. Maar ouderen zijn commercieel erg interessant want ze besteden

veel geld aan boord aan drankjes en excursies. Daarom zijn nu in Amerika tv-reclames te zien juist met ouderen die een cruise maken. En de rederij praat weer ouderwets over cruisen.

"Cruisen doe ik wel als ik oud ben" In Nederland is het nog lang niet zo ver. Hier worden de rederijen vertegenwoordigd door een aantal, vaak gespecialiseerde touroperators. Deze bedrijven combineren cruises met vluchten en eventueel hotels. Soms is hierbij sprake van een generaal agentschap waarbij de reisorganisatie het alleenrecht heeft op de (weder)verkoop van reizen voor een bepaalde rederij. De reisorganisatie verzorgt dan ook de communicatie van de rederij. Bij de meeste rederijen die niet een dergelijke overeenkomst hebben, wordt voornamelijk de merknaam van de reisorganisatie zelf gecommuniceerd.

Nederlanders het schip in Waar Carnival in Amerika ouderen via commercials aan zich probeert te binden, doet van der Glas veel moeite om een jonger publiek aan te trekken. Zo sprak hij op een beurs een 70-jarige aan die antwoordde: "cruisen doe ik wel als ik oud ben". De leeftijd van de passagiers daalt, maar de gemiddelde leeftijd ligt in Nederland nog altijd op 50 jaar. Er valt dus nog veel werk te verrichten voor "de Messias van de cruise-industrie". De cruise-industrie heeft ook in Nederland een imago van oud, saai en duur. Deze vooroordelen probeert Cruise Travel weg te nemen door bijvoorbeeld op de kaft van haar Cruisekompas (reisgids) mensen van allerlei leeftijden af te beelden. Dat cruisen niet duurder is dan andere vakanties wordt wekelijks in de Telegraaf gecommuniceerd. En als mensen dan eenmaal over de streep getrokken zijn, boekt 80% van de klanten vroeg of laat weer een cruise.

Hollandse zuinigheid Het systeem van fooi geven hebben de Nederlanders niet helemaal onder de knie. Dit terwijl het personeel van een schip wat inkomsten betreft sterk afhankelijk is van de fooi. Een aantal rederijen berekent de fooi door in de reis en waar dit niet gebeurd gaat het vaak mis. Vandaar dat Cruise Travel de Nederlanders advies geeft over het geven van fooien. Wat uitgaven aan boord betreft doen we het niet slecht. Terwijl bijvoorbeeld Italianen met z'n drieën aan één fles water zitten, vloeit bij Nederlanders de drank rijkelijk.

In de rest van Europa gaat het allemaal gemakkelijker. In Italië zijn bij elke reisbureau cruises te boeken. Costa Cruises richt zich voornamelijk op de Italiaanse markt. P&O voorziet de Engelsen in hun cruisebehoefte. Zelfs de Duitsers hebben met Aida hun eigen cruiseline inclusief Duits-sprekend personeel. De Nederlandse markt is te klein voor de grote rederijen om de consument actief te benaderen. Voor Cruise Travel en concurrende touroperators is nu de taak weggelegd om de Nederlandse markt verder te ontwikkelen.

Uorbert van der Glas? marketingmanager cruisetravel

juni 2004| 35


Vierluik Overwerk't) Ten Lessons Learned from Customer Hyramids The concept of ;Customer Marketing; and the Customer P2ramid as a tool to visualize and anal2ze customer behavior was introduced in TXmX. Since then, we have built and looked at hundreds of Customer P2ramids of companies in a wide variet2 of industries. Electronic component manufacturers. . .wholesalers. . .automobile dealers. . .retailers. . .manufacturers of fast moving consumer goods. . .banks and insurers. . .even law firms! [hile these companies were wildl2 different in terms of size and t2pes of business, their Customer P2ramids reflected remarkabl2 similar patterns of customer behavior. And the wa2s in which all these companies interacted with their customers was also remarkabl2 similar. !rom our eDperiences with these companies, we are able to distill and share with 2ou ten lessons learned from Customer P2ramids. To illustrate these ten lessons, we will use as a case "Ajax Fine Plastics Co." (AFP). While this is a fictional name of a fictional company, the Customer Pyramids are very real and are quite representative of the situation in the business-to-business marketplace. Just to set the background, here are some basic data on "Ajax Fine Plastics Co. (AFP): 2,615 customers, {13,669,000 annual revenues, {588,654, operational profit, {5,227 revenue per customer, {225 operational profit per customer. And here is the AFP Customer Pyramid:

`esson 2- The top 20l of the customers deliver m0l of revenues. Just about every Customer Pyramid we have ever constructed or seen proves the validity of the 80/20 Pareto Principle. There are of course some variances, from 80/30 to 80/10. But the revenue analysis is almost always in the 80/20 ballpark. The revenue distribution of AFP is also quite normal, i.e. revenue contribution per customer segment does not vary greatly. There are exceptions: some business-to-business companies derive a great deal of revenues from a very small number of customers. The Customer Pyramid sometimes reveals this vulnerability.

`esson P- The top 20l of the customers deliver more than T00l of profits.

You will probably want to compare your own Customer Pyramid and activities to see which-if any--of the ten lessons apply to your situation.

Now you can understand why all airline companies have 'frequent flyer' programs--a relatively small percentage of their passengers deliver all the profits, and more. Put another way, the airlines--like most companies--lose money on 80% of their customers! If you fairly allocate all costs spent on each customer or customer segment in the Customer Pyramid, you will probably discover this amazing fact of business life holds true for you as well. With the AFP example, small customers delivered an average of {1,201 in revenues. The cost of invoicing and collecting the invoices-plus a sales visit or two eats up the margin for these customers.

`esson T- EDisting customers deliver up to X0l of revenues.

`esson 4- The bulk of marketing budgets is often spent on non-customers.

This is probably the most profound lesson to be learned from Customer Pyramids. Because it drives home the fact of life that companies can only stay in business with a base of customers. Even companies only two years old, we have discovered, often get 60-70% of their revenues from existing customers. And yet most managers I talk to are not conscious of the fact that 90% of their business comes from current customers. In short, this lesson underscores the statement of Peter Drucker who said, "The business of a company is making and keeping customers."

36 | juni 2004

Although every company gets about 90% of its revenue from existing customers, most companies spend as much as 60-80% of their marketing money communicating with non-customers. Of course it takes much more time, effort and money to make a sale to a non-customer than a customer. Why? Because a sale to a non-customer means the creation of a customer. The problem is that a great deal of the marketing budget spent on non-customers is often wasted on 'The Rest of the World'. Take diapers, for example. TV advertisements for diapers, run during prime


time, are seen by 100% of all households watching television. But of these households, only 8% have diaper-age children. Thus, there is a guaranteed waste of 92% of the television budget that is targeted at The Rest of the World. The focus on non-customers also has a psychological element. Marketing and sales people often get a bigger kick from getting 'new business' than taking a routine order from an old, familiar, and faithful customer. But we will see why more attention paid to some existing customers can deliver a dramatic growth in profits.

`esson n- n-P0l of all customers have a potential for upgrading in the Customer P2ramid. While most companies lose money on their 'small' customers, this should not lead to a wholesale purge like sending them off to the competition or turning them over to dealers and distributors. One reason is that the 20% of revenues from 'small' customers provides a contribution to overheads and helps build economies of scale. More importantly, a number of small customers have the potential to move quickly to the top of the pyramid. In other words, the 'small' customer in your pyramid may be a 'top' customer in the pyramid of your competitor! And it is not just 'small' customers that can be upgraded. A number of your 'medium' and 'big' customers may have a need for additional products and services that you offer--but you haven't yet bothered to do any cross selling. But customer upgrading also has a lot to do with customer satisfaction.

`esson U- Customer Satisfaction is critical for migration up the p2ramid. We have done some studies on the relationship between customer satisfaction and customer behavior. And without fail, there is a strong correlation between upward migration in the Customer Pyramid and true, emotional customer satisfaction. A feeling of 'customership', whereby the person or company really feels good about doing business with you. In today's competitive environment with high production and service standards, people expect all their suppliers to perform at a satisfactory level. So if your customers tell you they are 'satisfied', watch out!

`esson i- Reasonabl2 satisfied customers often defect to the competition. Customers defect because of changes in their company--or yours. Or maybe they move away, or you do. But you really lose customers when they get the feeling that you simply do not care about them; you don't know their name or their needs. According to a McKinsey study, 68% of customer defections are caused by one simple reason: indifference on the part of the supplier!

`esson m- Marketing and sales are responsible for influencing customer behavior. But at the end of the day, marketing and sales departments and people have the task of influencing the behavior of (potential) customers. Marketing and sales people are charged with the hea-

vy responsibility of: Identifying (qualified) Prospects from a pool of Suspects, eliminating from consideration, when possible, 'The Rest of the World', Creating new customers., Reactivating Inactive Customers, Keeping those customers who have reached the top of their spending levels, Upgrading customers where the company's 'share of customer' can be improved but marketing and sales are not the only departments and people involved with customers.

`esson X- ather departments and people also influence customer behavior--for better or worse. Other departments and people in your company have a great deal of influence on customers, which may exceed that of marketing and sales! And let's say you have a new and inexperienced account manager who visits his accounts six times per year to build the relationship (and sell some product). But customer dissatisfaction caused by his lack of experience is more than compensated by the savvy service technician, who keeps the customer happy with extra service and 'stroking' when he also shows up six times per year for maintenance calls. In short, the task of influencing customer behavior is the task of everyone in the organization.

`esson T0- A net 2l upwards migration in the Customer P2ramid can mean T0l more revenues and n0l more profit!! This is the real profit payoff of Customer Relationship Management! Some of your Active Customers will depart, die or disappear every year. Some Prospects and Suspects will become new customers. Some customers will drop down in the pyramid during the year; others will move up. But if you can manage your customers to create a net upwards migration in your Customer Pyramid, you, your boss, and your shareholders will be very happy! As this AFP case shows, a 0.65% net upward migration in the Customer Pyramid can deliver a 10% revenue increase and a whopping 61% jump in operational profit!

Sa; T4##; Jay Curry, originator of the Customer Marketing method and director of Customer Marketing International, serves on the â&#x20AC;&#x2DC;Guru Panelâ&#x20AC;&#x2122; of CRMguru.com where he is specifically tasked with covering the international CRM arena in general and also CRM developments among small and medium-size enterprises. Jay Curry's books on Customer Marketing have been published in the USA, the Netherlands, England, France, Germany, Italy, Brazil, Spain, Japan and China. He has also provided in-house programs to hundreds of small to medium-size enterprises and multinational companies including ABN AMRO, ING bank, Aegon Insurance, Xerox, DHL, Kimberly-Clark, Philips, SAP, Apple Computer, IBM and Microsoft. For more information on Jay Curry, consult: www.jaycurry.com

juni 2004| 37


campina

38 | juni 2004


Het perfecte huwelijk tussen motor en auto De gebroeders Wright op het gebied van kanteltechniek Hoewel de auto-industrie zichzelf graag als innovatief bestempeld, is de basis van de huidige automobiel al meer dan een eeuw niet veranderd. Het ontwerp van de nieuwste sportauto is nog steeds terug te leiden naar klassieke koetsen en de eerste auto>s. Verbazingwekkend genoeg is Dordrecht het toneel van een baanbrekende ontwikkeling die wellicht het gezicht van de auto-industrie voorgoed zal doen veranderen. TiFd om !rank Vermeulen, de commercieel directeur van Brink D2namics, eens aan de tand te voelen over hun vernieuwende vervoersmiddel, de Carver.

Tekst: Wolter Bentinck en Rik Thomas

U

it de statistieken blijkt dat 80 procent van de auto's maar één of twee persoon vervoeren. "Het idee was geboren dat we een snel voertuigconcept voor één of twee personen wilden ontwerpen. Er werd eerst een soort overdekte motorfiets gemaakt, maar die bleek niet goed te kunnen rijden. Daarbij werd gekozen voor een tandemzit positie, niet naast elkaar zoals bij een smart het geval is. Dat heeft een aantal voordelen. Omdat zo'n voertuig heel smal is, is het zeer energie-efficiënt."

“Dat verschijnsel bleek tot onze verbazing nog nooit iemand bedacht te hebben" In 1994 is door Chris van den Brink en Harry Kronen het basisidee van het kantelsysteem ontwikkeld. "Daarmee is ont-

dekt dat je heel goed een kantelsysteem zou kunnen maken met een natuurkundig verschijnsel. Dat verschijnsel bleek tot onze verbazing nog nooit iemand bedacht te hebben." Er zijn al wel heel veel patenten geweest op kantelende voertuigen, de eerste dateren van 1920. Dit principe was echter nog nooit vastgelegd geweest en we hebben het zodoende meteen wereldwijd gepatenteerd. Door de bescherming van de patenten en omdat de grote autofabrikanten hele andere technieken hebben gebruikt om dit soort concepten te maken, is Brink Dynamics wel succesvol geworden in deze markt. In 1997 was er bij de RDW een ruw prototype goedgekeurd. "De einddetaillering was ons qua tijd heel erg tegengevallen. Er waren een heleboel kleine probleempjes. De voertuigdynamiek, de basis van de Carver, hield zich echter goed." Om een auto zoals de Carver enigszins goed te kunnen testen moest er worden

uitgeweken naar het politiecircuit in Lelystad. Die testbaan is het enige circuit in Nederland met de juiste karakteristieken voor het testen van een dergelijk voertuig. Vanaf 2001, toen de Carver voor het eerst een officieel kenteken kreeg, konden ze gewoon de weg op. Carver valt onder de richtlijn voor voertuigen op drie wielen. Deze heeft andere, soepelere vereisten dan die aan vierwielers gesteld worden. Aan het eind van het ontwikkel- en test traject heeft de Carver uiteindelijk volledige Europese typegoedkeuring gekregen. Vanaf nu kon er in elk Europees land een kenteken verkregen worden en kon de Carver officieel in heel Europa de weg op.

Het patent en de toekomst Het patenteren van een vernieuwend product als de Carver is essentieel en hier moet pro-actief mee worden omgegaan. "Het eerste basispatent komt in 2014 te vervallen. Daarmee is nu dus de helft van de werkingsperiode van het pa-

juni 2004| 39


rijden. Dat komt wederom omdat ze in het begin technisch de verkeerde kant zijn ingeslagen om het kantelprobleem op te lossen.

Niet voor patsers

tent komen te vervallen. Ondertussen zijn er zes fundamentele patenten gevolgd, waarvan de laatste vorig jaar is goedgekeurd. Die patenten geven het product voldoende bescherming. Als het basispatent komt te vervallen, zitten daar nog een aantal fundamentele patenten overheen. Niemand is ooit zo ver gekomen, omdat niemand ooit dat eerste patent heeft kunnen ontdekken. De markt wil toch de laatste stand van de techniek, dus je laatste patent is toch de belangrijkste." De standaard autotechniek die in de Carver zit, kan iedereen ontwikkelen. Het bestaansrecht zit hem dus eigenlijk in het kantelsysteem en de patenten. Die voorsprong moeten we zien te behouden. Daarbij loopt Brink Dynamics ver voor op de concurrenten die soortgelijke producten willen ontwikkelen. Dit betekent niet dat het kantelsysteem voor iedereen geheim blijft: "Heel graag willen we onze gepatenteerde technologie uit licenseren. Ons bedrijf heeft eigenlijk twee markten. Aan de ene kant het ver-

kopen van de technieken en aan de andere kant de markt voor de Carver zelf."

Het kantelprobleem Er zijn eigenlijk nooit vergelijkbare voertuigen op de markt gekomen, omdat niemand ooit een technisch adequate oplossing heeft gevonden voor het kantelprobleem. In de jaren tachtig had General Motors de 'lean machine', ook een driewieler die kantelde. Het gebrek was de onjuiste kanteltechnologie. Er zaten twee extra pedalen in, waarmee de berijder dan de kanteling moest regelen. Dat was wel leuk, maar niet geschikt voor een massamarkt. Mercedes-Benz heeft één van de laatste pogingen gedaan in 1997. De life-jet was ook een driewieler die kon kantelen, waarin veel ingewikkelde technologie verwerkt zat om de kanteling te regelen. Het onderzoeksteam daarvan heeft toegegeven dat het om diverse redenen niet goed functioneerde. Ze hebben er zelf nooit op de openbare weg mee durven

De doelgroep van de Carver is te omschrijven als de auto- en de motorfietsenthousiast. Omdat het een soort crossover is, krijg je de duimen omhoog van beide kampen. Daarnaast is de Carver tot op heden slechts bereikbaar voor mensen met voldoende financiële middelen. Dat is te wijten aan de gelimiteerde oplage en dus de exclusiviteit van de Carver. De helft van de orders komt van mensen die nog nooit een snelle auto of motorfiets hebben gehad, die al de sportauto's zoals Ferrari's nooit hebben willen of durven rijden.

“Als ik een Carver koop dan ben ik met mijn vijftig jaar de rebel van het dorp" "Een keer zei een Nederlander die een Carver kocht: ik heb wat geld en wil een leuk voertuig kopen. Maar als ik een Ferrari koop, dan zien ze me al aankomen in het dorp. Daar voel ik mezelf ook niet lekker in. Dan ben ik de dikke nek van het dorp. Terwijl als ik een Carver koop dan ben ik met mijn vijftig jaar de rebel van het dorp." In de markt voor kantelende voertuigen is Brink Dynamics een monopolist. De behoefte naar de Carver moet alleen nog ontdekt worden: "Mensen weten niet wat voor een voordelen het biedt en hoe leuk het is. Daar zit dus een heel communicatieverhaal aan vast wat veel tijd gaat vragen. De behoefte aan kantelende voertuigen is een latente behoefte, mensen beseffen het nog niet dat ze die nodig hebben. Dat vraagt een heleboel communicatie."

De behoefte aan kantelende voertuigen is een latente behoefte In een vroeg stadium wist Brink Dynamics dat ze redelijk beperkt zouden zijn in financiële middelen om zo'n voertuig op de markt te brengen. Ze zagen desalniettemin wel de mogelijkheden voor een

40 | juni 2004


dergelijk product: "We zijn uniek in de wereld, uniek als bedrijf dat een dergelijk concept op de markt brengt, dus is er altijd een kleine niche markt voor. De kostprijs van een auto is puur gebaseerd op de aantallen waarin ze gemaakt worden. De meeste standaard gemaakte auto's beginnen break-even te draaien op zo'n 60.000 stuks per jaar. Van tevoren wisten we dat we zo'n investering toch niet konden doen, vandaar die keuze voor een andere markt. De prijs van een Carver exclusief BTW bedraagt ongeveer 40.000 euro."

Het tilting s2steem als core product Hoe wordt volledig gebruik gemaakt van de core competences van het tilting systeem en expertise van de werknemers? Qua werkzaamheden beperkt Brink Dynamics zich tot waar de basistechniek zich goed voor leent. Dat begint bij ligfietsen die men volgens hetzelfde concept wil laten rijden en kantelen. Dat is de onderkant van de markt voor hun technologie. De auto zit aan de bovenkant van de markt. Daar zijn heel veel markten tussenin te bedenken die toch allemaal weer een andere oplossing vragen voor het kantelsysteem.

!ree Publicit2 "Budgettair gezien is het noodzakelijk alles met free publicity te doen. Dat gaat verbazingwekkend goed. In 1999 zijn we naar buiten gekomen en hebben met de Carver op een grote autobeurs gestaan. Als mensen de Carver zien dan vinden ze het een mooi initiatief en 'eindelijk weer een nieuw concept'. De markt is veel meer open voor nieuwe concepten dan dat de autofabrikanten denken.

“Je merkt dat het ene voertuig het andere verkoopt”

Speels achtbaangevoel “Je kan bijna even dynamisch rijden en manoeuvreren als een motor en daarbij zit je nog zo comfortabel, rustig, relaxt en veilig als in een auto. Dat geeft wel een speels gevoel. Als je rijdt kan je rustig cruisen. Als je een bocht op je af ziet komen, dan neem je afstand van de auto’s voor je, want die gaan natuurlijk te langzaam voor je, die kan je heel makkelijk inhalen, alsof je in een achtbaan zit.”

veel nieuwe klanten zich bij ons melden. Niets is zo duidelijk als met dat voertuig aankomen. Meerdere malen hebben we dat gemerkt als we een Carver neerzetten bij de dure en luxe hotels in bijvoorbeeld Parijs en aan de Cote d'Azur. Voor het hotel mag in principe niemand parkeren, er staat alleen een Ferrari en een Lamborghini van een of andere sjeik. We gaven dan 25 euro aan de portier en die zette er een Carver naast. Daar komen gewoon rechtstreekse verkopen uit. Alle hot spots van de wereld zou je op die manier kunnen bewerken."

“Niets is zo duidelijk als met dat voertuig aankomen” Daarnaast zijn er plannen om eenmalig een grote marketingstunt neer te zetten: "We zijn hard bezig om de Carver in een grote film te krijgen. Een James Bond film bijvoorbeeld. Normaal gesproken moet je daar zwaar voor betalen, maar één keer kan je dat wel doen. Daarmee is je communicatiebereik veel groter."

Toekomst van de Carver "We hebben nu veel meer orders dan we kunnen afleveren. We krijgen zo'n 2500/ 3500 aanvragen per jaar. Zulke aantallen kunnen we nu niet leveren. Op dit mo-

ment zijn we bezig een gedeelte van de productie naar het buitenland uit te besteden om kosten te besparen. De Carver is namelijk helemaal uitontwikkeld, het is een standaard productieverhaal geworden. Daarnaast is in Nederland niet altijd de expertise te vinden. Eigenlijk is 2004 een overbruggingsjaar, wij zijn druk op zoek naar financierders, dan kunnen we het wat sneller aanpakken. De organische groei kunnen we zelf aanpakken, maar dat gaat veel te langzaam gezien de mogelijkheden. Het liefst zouden we duizend Carvers per jaar willen gaan produceren. De Carver zou dan in het prijssegment zitten tussen de Mazda MX-5 en de duurste Harley. Dan zou je ook concurrerende comfort- en airbagtechnieken op de Carver toe kunnen passen. In dat voortraject zijn we al heel druk bezig achter de schermen." Waarschijnlijk kunnen we over een jaar of 5 een nieuw model van de Carver verwachten. " Je kunt een Carver maken die meer naar een scooterversie neigt. In grote steden kan je dan een heel snel voertuig hebben wat net honderd kilometer per uur rijdt, maar waarbij je wel droog zit en de fun van het kantelen hebt."

Je merkt dat het ene voertuig het andere verkoopt. We proberen zoveel mogelijk pers te scoren wereldwijd, binnenkort komt de Carver op twee Amerikaanse tvprogramma's en daar moet je het van hebben. Als je het maar kan laten zien, komen de 'innovators' die zich niet laten afschrikken, vanzelf op je af. In Engeland rijden er nu twee Carvers rond, die trekken zoveel bekijks dat heel

juni 2004| 41


ing

42 | juni 2004


Recensie Jitel, <4te4#s, IPDU,

Pt#ate7is*3e so4#*in7 8an *4stome# *a#e <nnemiek 8an !oo#st VFWXFYZZMX

autsourcing is een hot item. gelfs in de verkiezingsstriFd van de studentleden van de Universiteitsraad wordt heftig gediscussieerd over het wel of niet uitbesteden van allerlei diensten die niet tot de >core business> van de universiteit behoren. Een enkele kandidaat zweert het biF outsourcing. ;autsourcing lost alle problemen op.; De reactie van anderen is voorspelbaar- ;we leveren ons uit aan de commercie;, ;we verliezen de controle;, ;het is veel te duur;, etc. etc. Tekst: Maarten van Brummelen

Annemiek van Moorst behandelt in dit boek een soortgelijke discussie: over het wel of niet outsourcen van de klantenservice, tegenwoordig het 'customer contact center' genoemd. Er ontstaan namelijk steeds meer organisaties die zich exclusief toeleggen op het verlenen van deze klantenservice. Er zijn logischerwijs dus ook steeds meer bedrijven die hiervan gebruik maken. Zij zien in dat klantenservice best door een outsourcing-partner kan worden gedaan, mits er goede afspraken gemaakt worden. Zodoende is de klantenservice in professionele handen en kan het uitbestedende bedrijf haar tijd besteden aan dingen waar ze echt goed in is. De schrijfster is een echte specialist op het gebied van outsourcing van klantenservice, dat valt uit iedere bladzijde van dit boek af te leiden. Haar belangrijkste punt is dat je een proces niet moet uitbesteden als je het zelf nog niet helemaal onder de knie hebt. Dit wordt vooral in Amerika veel gedaan: als je er niet goed in bent, laat het dan iemand anders doen. Volgens de schrijfster geldt hier de stelregel: 'rubbish in, rubbish out'. Het uitbestedende bedrijf weet namelijk nog helemaal niet wat ze wil en welke eisen ze moet stellen aan de outsourcing-partner. Aan de andere kant, zodra een bedrijf een proces helemaal onder de knie heeft, is uitbesteden niet noodzakelijk meer. Op dat moment beginnen strategische overwegingen voor uitbesteden een belangrijke rol te spelen. En dat is ook wat de auteur betoogt: outsourcing moet om strategische redenen gebeuren, maar ook als de klantenservice van strategisch belang is (zoals in een 'customer intimacy strategie'), kan er gekozen worden voor uitbesteden. In het eerste deel van het boek houdt van Moorst het vrij algemeen. Een aantal trends op het gebied van customer care worden behandeld en ook alle vormen van outsourcing komen aan de orde. Overigens begint het bij de gemiddelde lezer al vrij snel te duizelen vanwege de veelheid aan afkortingen die worden gebruikt: CCC, OBP, ALS, FTF, ERC, CRM, CLV, FCR, ACD, ze hebben allemaal iets te maken met klantenservice en outsourcing, maar wat ook alweer?

Na deze algemeenheden duikt de auteur in het diepe. Heel het proces van uitbesteden wordt behandeld, vanaf de strategische overwegingen, via het businessconcept, verder naar de stappenplannen in het uitbestedingsproces, tot en met juridische aspecten van het uitbesteden en praktijkvoorbeelden. In vergelijking met het geleuter van business goeroes is dit boek een verademing, met echt inhoud en niet alleen maar 'common sense.' De schrijfster maakt gebruik van veel rapporten en theorieĂŤn die een gemiddeld studieboek op de universiteit niet zouden misstaan. Alles wat ze beweert wordt onderbouwd. Een extra voordeel is dat de schrijfster expliciet aandacht besteedt aan de 'zachte factoren' die een rol spelen bij uitbesteding. Emoties als gevolg van ontslagen en het gevoel van verlies van controle zijn niet ongewoon bij uitbestedingprocessen. Waarschijnlijk omdat de schrijfster als psychologe is geschoold heeft ze hier de noodzakelijke aandacht voor. Met dit alles bevindt het boek zich dus op het snijvlak van wetenschap en praktijk. Wel is het gebied waar dit boek over handelt door de gedetailleerdheid en de compleetheid zeer klein. Kortom, het boek is niet zomaar interessant voor elke marketeer, maar alleen voor degene die voor de beslissing van uitbesteden van de klantenservice staat. Voor diegenen is het boek een must, voor anderen is het boek toch wat te saai om voor het plezier te lezen. [aa#de#in7

(1=slecht, 5= goed)

Stijl

:

Inhoud

:

Humor

:

Originaliteit

:

Wetenschappelijkheid

:

juni 2004| 43


'Over enkele jaren in Top T9 van Europa' De ambities en het kwaliteitsbeleid van de RuG ;De RuG heeft kwaliteit;, vindt N2ckle Swierstra van het Bureau Enterne en EDterne Betrekkingen van de RiFksuniversiteit Groningen. ;Alleen dit moeten we veel duideliFker naar buiten brengen dan dat nu gebeurt.; Daarom is het Strategisch Plan 200P-20T0 opgezet met daarin een aantal ambities van de universiteit. Ambities die ziFn gesteld om de toegenomen concurrentie op het gebied van onderzoek en onderwiFs aan te kunnen. \ohannes Bosgra, Marketing en Sales manager van het vernieuwde Virtual Realit2 Center, sluit zich aan biF een kwalitatieve ontwikkeling van de RuG. ;Een mooi voorbeeld hiervan is het virtuele theater en de >cave>, een uniek proFect van een Nederlandse universiteit.; Door Lidy van ?leef en Gijs Oostendorp

V

ooropgesteld moet worden dat het eigenlijk heel goed gaat met de RuG", vertelt Nyckle Swierstra van het Bureau Interne en Externe Betrekkingen. "De aantallen studenten groeien nog steeds en in de onderwijsen onderzoeksvisitaties scoort de universiteit bovengemiddeld tot uitstekend. Ook hebben we financieel gezien niets te klagen." Toch is er actie ondernomen om ingrijpende veranderingen op te vangen. "De concurrentie is toegenomen op het gebied van onderwijs en onderzoek, onder andere door de invoering van de BaMa-structuur.

“Nu moeten we internationaal concurreren met andere universiteiten” Nu moeten we internationaal concurreren met andere universiteiten. We hebben daarom een aantal ambities gesteld die in het Strategisch Plan 2003-2010 zijn verwerkt. Het is een kwaliteitsbeleid geworden met nadruk op topkwaliteit, niveaudifferentiatie en grensoverschrijdend onderwijs en onderzoek. Niveaudifferentiatie omdat niet elke student over dezelfde capaciteiten beschikt en er ruimte moet zijn voor individuele kwaliteit. Want dat is waar een universiteit garant voor moet staan; het geven van goed onderwijs en doen van waardevol onderzoek." Deze vier 'ankerpunten' in het kwaliteits-

De medische wereld profiteert van de faciliteiten van de RuG

44 | juni 2004

beleid moeten ervoor zorgen dat de RuG een echte research-universiteit wordt, aanwezig in de internationale top en een daarbij horende internationaal georiënteerde studieomgeving voor studenten. Ook wil men de RuG een uitdagende plek maken voor extra getalenteerde studenten en het moet een innovatief kennisinstituut en economische motor worden voor het Noorden. Rector Magnificus Frans Zwarts wil in Groningen de dynamiek van het Amerikaanse hoger onderwijs. Daar heerst een competitieve sfeer en onderwijs en onderzoek worden telkens geëvalueerd. Ook wil hij binnen enkele jaren in de Top 50 van 4.000 Europese universiteiten staan.

Rector Magnificus Frans Zwarts wil in Groningen de dynamiek van het Amerikaanse hoger onderwijs "Natuurlijk wil men zich spiegelen aan de VS, in de wereld Top 10 zijn acht universiteiten Amerikaans. In Europa is er


al voldoende concurrentie voor de RuG. Maar het blijft erg moeilijk om de uiteenlopende kwaliteiten van de wetenschappelijke instellingen te vergelijken", vindt Swierstra.

Kwaliteitsbeleid De taak van het bureau voor interne en externe betrekkingen bestaat uit het begeleiden van strategische communicatie. "Wij hebben enkele speerpunten opgesteld om aan het kwaliteitsbeleid bij te dragen. Interne communicatie is van groot belang voordat men begint te denken aan externe communicatie.

“Studenten en docenten kunnen de sterke punten van hun eigen faculteit niet eens noemen” Studenten en docenten zouden op de hoogte moeten zijn van de kwaliteit van hun instelling. Vaak kunnen zij de sterke punten van hun eigen faculteit niet eens noemen. Hoe kan het kwaliteitsbeleid dan naar buiten gedragen worden? Daarom moeten wij onze kwaliteiten en ambities duidelijk maken en een realistisch beeld neerzetten van de werkelijkheid. Dit kan bijvoorbeeld via de website en studentenbladen. Maar ook de folder 'Ambities in beeld' geeft een weergave van het feit dat ambities spelen." Kwaliteit betekent volgens Swienstra ook de mogelijkheid zich te onderscheiden van andere universiteiten. Hij vindt het vernieuwde Virtual Reality Center en de 'cave' in het Zernikeborg daar een prachtig voorbeeld van. "Gelukkig hebben wij de financiële kracht om de ambities waar te maken."

High Performance Computing and Visualisation HPC/V zijn twee aspecten van de RuG strategie die een nieuwe impuls krijgen, zodat de traditie van de RuG in het leveren van 'state-of-the-art' computer faciliteiten voor wetenschappers voort gezet kan worden. Het project is opgezet door het college van bestuur als prestige om het grootste en modernste Virtual Reality Center van Nederland te realiseren. Het VR center bestaat uit een 3D theater en de zogenaamde 'Cube', of cave in de volksmond.

Het grootste en modernste Virtual Reality Center van Nederland Het 3D theater is een gebogen scherm, rondom diverse rijen stoelen, waar drie projectoren op gericht staan. Met behulp De virtuele van een 3D bril aanschouwt de toeschouwer vanuit zijn stoel passief de zwevende 3D projecties. In de Reality Cube wordt de bezoeker in een interactieve 3D wereld gedompeld, waar deze zelf de virtuele wereld, dus actief kan verkennen. The Cube is een vierkante ruimte waar op drie muren en de vloer 3D beelden geprojecteerd worden. De gebruiker bestuurt zijn wereld, aan de hand van een soort muis die het meest doet denken aan Luke Skywalker's lichtzwaard in Star Wars. Allemaal heel blits, prestigieus en ambitieus, maar wat heb je daar nou aan? Dankzij deze technologie zijn medici bijvoorbeeld in staat ingrepen te oefenen die gevaarlijk zijn of weinig uitgevoerd worden, maar wel zeer veel ervaring eisen. Zo kan Fiberoptische Incubatie in de toekomst geoefend worden op een kunsthoofd die de juiste tegendruk levert (Heptic Feadback). Door deze training te ondersteunen met een optische 3D weergave van wat er binnen de luchtpijp gebeurt, krijgt de arts letterlijk en figuurlijk een heel goed beeld van wat er gebeurt, waardoor de training zeer effectief is. De primaire doelgroep van het VR center is de universiteit, zo kunnen scheikundigen bijvoorbeeld een visualisatie bekijken van een molecuul.

wereld van de cave

vertolkt in het VR center zijn Marketing & Sales functie door bedrijven of overheden aan de faciliteiten van de RuG te koppelen. "Onze belangrijkste klanten zijn de bouw - en scheepsbouw industrie." Zo zijn er visualisaties van het grootschalige bauwproject De Blauwe Stad ten noorden van Winschoten en van het nieuwe het nieuwe hoofdkantoor van Geové Zorgverzekeraar aan de ring van Groningen. "Gedachte hierachter is om alle betrokkenen een ruimtelijk beeld van de toekomstige situatie te geven. Ook kunnen mensen het gebouw of het gebied naar eigen inzicht en realtime inrichten. Faalkosten worden hierdoor gereduceerd, wat een winst tot tien procent in de totale kosten kan opleveren." Voor de jachtbouw is het heel aantrekkelijk om potentiële klanten virtueel in hun toekomstig schip te laten rondwandelen en direct aanpassingen in de inrichting te laten maken. In de toekomst zal het HPC/V verder ondersteund worden met de op dit moment op één na krachtigste computer ter wereld, de IBM BlueGene.

"Onze belangrijkste klanten zijn de bouw - en scheepsbouw industrie" Het center kent ook een commerciële toepassing richting het bedrijfsleven. Johannes Bosgra

Nyckle Swierstra

Johannes Bosgra

juni 2004| 45 45


46 | juni 2004


MARUG

NIEUWS

MARUG reist met NS.

U verlaat nu Gemeente Mook; graag tot ziens! Afscheid nemen. Het blijft raar. Je zet je een jaar lang in voor iets; hele dagen mee bezig zijn en dan erbij weg lopen… Natuurlijk is het goed om vers bloed door de MARUG te laten lopen. En zijn afscheidsfeestjes ook vaak de mooiste… Nu de tijd gekomen is om afscheid te nemen is het ook het moment om te kijken hoe iedereen je ervaren heeft. Heerst er verdriet? Of misschien opluchting?? We merken het snel genoeg. Ik zou het liefst afscheid nemen zoals Jozsef Kiprich van Feyenoord in de bekerfinale van 1994 tegen FC Volendam: Iedereen schreeuwt je naam al 80 minuten lang en als je dan de laatste tien minuten het veld op mag, word je alleen maar harder toegezongen, de beker winnen en huilend op de schouders genomen worden. Maar wat een jaar hebben wij gehad! Er zijn zoveel mooie dingen neergezet dit jaar; de drie Marketing Classes voor Bedrijfskunde, Communicatie en Economie, die dient om tweedejaars studenten te interesseren voor marketing en de MARUG op het moment dat ze voor het eerst met het vakgebied in aanraking komen, het toenemende contact met de communicatiestudenten door middel van onder andere de Marketing Class, een vaste ‘ klankbordgroep’ van marketing docenten, de geslaagde evenementen en zo veel meer! Ik wil mijn vijf lieve vrienden Cas, Rob, Sjois, Tet en Emiel enorm bedanken voor het fantastische jaar wat we gehad hebben.

De MARUG feliciteert de volgende afgestudeerdenBedrijfskunde E.E. van den Berg M.!. Dudok van Heel B.\. Huitema M. Noorlag B.A.P. Schrama A. van der Stouw D.Tel S. van [erven Economie A.\.M. Bonenkamp M.[. BiFker j. pe \.[. gwegers

Daarnaast wil ik het nieuwe bestuur heel veel succes wensen; Robert, Christiaan, Marloes, Alexander, Kirsten en Job: geniet dit jaar volop van alles en ik hoop dat jullie al jullie plannen succesvol zullen uitvoeren. Wees voorzichtig met de MARUG…ik houd jullie in de gaten!

Marjolijn Mook Voorzitter MARUG bestuur 2003 - 2004

anze hoofdsponsoren-

anze co-sponsoren-

Evenementen- en promotie sponsor-

Communicatie sponsor-

Media sponsorjuni 2004| 47


MARUG

NIEUWS

Bestuur 2004-200n Eindelijk.. Het is zover. De MARUG selectie voor het seizoen 2004 - 2005 is bekend. De eigen jeugdopleiding en het succesvolle scoutingapparaat van de MARUG hebben hun vruchten afgeworpen. Zes talentvolle spelers zijn gecontracteerd om het komende seizoen de MARUG te vertegenwoordigen. Tijdens het zeer gezellige beleidsweekend is de basis gelegd voor een geweldig bestuursjaar. Naast de gezelligheid denken wij ook over de benodigde professionaliteit te beschikken om de MARUG komend jaar naar een nog hoger niveau te kunnen brengen. Wij hebben er in ieder geval erg veel zin in en zullen komend jaar alles in het werk zetten om onze doelen te bereiken. Bij het uitkomen van deze Markant zal gemeente Mook tot het verleden behoren. Dat is echter nog geen reden om hen te vergeten. Bij dezen wil ik het bestuur Mook hartelijk bedanken voor de overdracht, de wijze raad en de gezelligheid die wij de afgelopen maanden van jullie hebben mogen ontvangen. Ondanks de groeiende studiedruk en de huidige economische situatie ontvangen wij van jullie een bloeiende en springlevende vereniging. Ik denk dat jullie trots mogen zijn op wat jullie aan ons nalaten. Wij zijn in ieder geval zeer trots dat wij deze fantastische vereniging van jullie over mogen nemen.

Robert van den Breemer Voorzitter MARUG bestuur 2004 - 2005

MARUG Marketing Congres 2004

Bovenste rij: AleZander (eZtern)? Christiaan (penningmeester en Vice voor]itter)E Onderste Rij: Job (HR_ Hromo)? Marloes (Secretaris)? Kirsten (+ntern)? Robert (voor]itter)

PRECENG- PRE\S \E RE\K

Op 2l september 2004 zal het 16e MARUG Marketing Congres plaatsvinden in de Oosterpoort. Het congres zal in het teken staan van Pricing. Prijs is één van de 4 P's in de marketingliteratuur, maar wordt er wel genoeg aandacht aan besteed in de praktijk? Er staan nog veel vraagtekens bij de werking en de waarde van de prijs. Tijdens dit congres zal de prijs op vele manieren in de spotlights staan. Hanteren bedrijven wel de juiste prijs? Op dit moment kunnen bedrijven vaak een hogere prijs vragen aan hun klanten dan ze nu doen door betere prijsstrategieën te hanteren. Op het congres zal aandacht besteedt worden aan o.a. prijsstrategieën, prijspromoties en psychologische prijszettingen. Niet alleen de business-to-consumers markt maar ook business-to-business markt zal aan bod komen. De gehele dag zal in goede banen worden geleid door Rob Benjamens en het theoretische kader zal geschetst worden door Professor Wittink (Yale University School of Management). Wil jij leren hoe je rijk kan worden met een goede prijsstrategie dan moet je 21 september alvast noteren in je agenda.

MARUG Plus Op zaterdag 12 juni vaart de tijd zal het leren vanaf kwart over vier weer boordevol Plussers door de Amsterdamse grachten. Genieten van een rosétje, een hapje en elkaar… Na de tocht worden we afgezet bij van Puffelen om hier te dineren. Misschien dat er nog een plekje over is… Kijk op de site om je in te schrijven! De volgende borrel staat ook weer op stapel: vrijdag 10 september. Noteer het alvast in je agenda. De details volgen.

48 | juni 2004


MARUG De Recruitment Da2s 2004 Eerst heb je de keuze gemaakt wat je ging studeren… Nu moet je gaan bepalen wat je gaat doen nadat je je studie hebt afgerond… Om je eens goed te oriënteren organiseren wij op 19, 20 en 21 oktober voor de elfde keer de Recruitment Days 2004. Tijdens deze dagen zullen grote multinationals, instellingen en bedrijven zich presenteren aan jullie. Er zullen presentaties, workshops en cases worden gehouden, maar ook kun je op een ontspannen manier tijdens een lunch of diner jouw favoriete bedrijf leren kennen. Tijdens deze dagen zullen ook er ook individuele gesprekken worden georganiseerd voor de vergevorderde student. Wanneer je nog niet zeker weet wat je wilt na je afstuderen, dan zal je zeker weten naar deze geweldige dagen moeten komen, zodat je straks een goede keuze kan maken. De Recruitment Days is een samenwerkingsverband tussen de faculteitsverenigingen van Economie (EFV), Bedrijfskunde (BIG) en de Marketingassociatie van de Rijksuniversiteit Groningen (MARUG). Voor meer informatie zie onze website: www.recruitmentdays.nl Marijke Houwer, Voorzitter, Marjolein Jansen, Fiscus / Vice-voorzitter, Marc Bos, PR Coördinator, Gijs Euverman, Coördinator Bedrijfscontacten, Francien Akkerman, Coördinator Bedrijfscontacten / Redacteur Magazine, Hugo Feis, Coördinator Dagorganisatie, Bart Versteijlen, Techniek / Logistiek

Super Marketing Game 2004 De zesde Super Marketing Game van 12 mei jl. was een groot succes! Wederom werd er weer hard gestreden door de verschillende teams om als beste bedrijf de dag te af te sluiten. De teams stonden voor de uitdaging om, onder tijdsdruk, over verschillende marketingvariabelen beslissingen te nemen om zo na vier rondes als beste team uit de bus te komen. De bedrijven bevinden zich daarbij in een markt met vier soorten candybars. In teams van zes personen moesten over deze candybars, die zich in één markt bevinden, keuzes gemaakt worden over o.a. het marketingbudget, de prijs, de communicatiemix met bijbehorende reclameboodschap en reclameacties. Dit zeer zenuwslopende marketingspel werd afgewisseld door de workshops van Ahold, Coca Cola, Merck Sharp en Dohme en IBM. Deze bedrijven stelden studenten voor de uitdaging om ideeën aan te dragen voor hedendaagse problemen. Natuurlijk stond het thema van de dag, 'Hand in Hand van de klant', daarbij centraal. Na de laatste gameronde werd het winnende team bekend gemaakt. Met de slogan ‘luister Candy, eet Dulfer’ won het team van onze eigen Ger Pannekoek, Gijs Oostendorp, Maarten van Heeren en Ton Tenniglo de Super Marketing Game 2004. Hierop volgde Ahold met een interessante lezing. Ahold legde de link tussen uitdagingen tijdens de marketinggame en de dagelijkse gang van zaken in de wereld van de fast moving consumer goods branche. Natuurlijk werd deze dag afgesloten met een borrel, welke een gezellige afsluiting was van deze fantastische dag! We hopen jullie allemaal weer terug te zien op de Super Marketing Game 2005!

MARUG Business Class Services ] Direct Marketing Op woensdag 16 juni 2004 wordt de tweede MARUG Business Class gehouden in samenwerking met het Master marketingvak Services & Direct Marketing. Het vak bestaat uit twee delen, namelijk een Services Marketing gedeelte (gedoceerd door dr. G.B.W. Willenborg) en een Direct Marketing gedeelte (gedoceerd door drs. M. Stoppelenburg). De studenten zullen tijdens de Business Class meer kennis maken met de praktijkkant van beide vakgebieden. Het programma zal bestaan uit een aantal plenaire lezingen, waarin bedrijven hun visie op het thema 'Services & Direct Marketing' laten zien aan de hand van praktijkvoorbeelden waar zij als bedrijf mee te maken krijgen. Aansluitend volgt het interactieve deel van het programma in de vorm van workshops, waarin de deelnemers in samenspel met de bedrijven een actueel onderwerp gaan uitdiepen. De dag zal op gebruikelijke wijze worden afgesloten met een gezellige borrel. We zijn momenteel druk bezig met de voorbereidingen en hopen jullie te zien op woensdag 16 juni aanstaande!

juni 2004| 49


MARUG

NIEUWS

M.A.N.-dag 200n Groningen Na zes jaar is in 2005 de M.A.N.-dag eindelijk weer in Groningen! Jammer natuurlijk dat we dit keer niet weer een andere M.A.-stad kunnen gaan 'overrulen' met onze drinkcapaciteiten (vandaar waarschijnlijk dat we nog nooit naar huis zijn gegaan met de titel 'meest veelbelovende Marketeer van Nederland'), maar dit is wel de ultieme gelegenheid om de andere steden ervan te overtuigen dat Groningen duidelijk de mooiste stad is om te studeren. Na een geweldige dag gehad te hebben in Tilburg, waar we hebben kunnen kijken hoe de M.A.N.- dag eruit kan zien, gaan we nu zelf ideeën uitwerken om deze dag nog geweldiger, uitdagender en leerzamer te maken. Wie weet wat er allemaal gaat veranderen! De M.A.N.-dag commissie 2004-2005: Voorzitter: Susan van Donselaar, Secretaris/ Vice-voorzitter: Holger Eeninkwinkel, Penningen/ Dagorganisatie: Bart Zant, Dagorganisatie: Saskia Bot, Extern: Michael Hemminga, Extern/ PR-Promo: Gonnie Spijkstra

vlEnErE Susan van Donselaar? Saskia Bot? Holger Eeninkwinkel? Gonnie Spijkstra en Michael HemmingaE Uiet op foto? Bart `ant

Gezocht… Het zonnetje schijnt, de lucht is blauw… ook zo voor de zomer zijn we op zoek naar nieuwe actieve leden! De nieuwe PS&E commissie wordt omstreeks mei/juni gevormd. De MARUG Promotie, Stage en Evenementen-commissie is verantwoordelijk voor de promotie van de MARUG d.m.v. een tweetal promotieweken en het organiseren van activiteiten voor de (actieve) MARUG-leden. Verder is de commissie verantwoordelijk voor het Marketing Stagenetwerk. De commissie is weinig tijdrovend en de perfecte manier om organisatorische ervaring op te bouwen! Daarnaast hebben we voor de zomer de Business Class-commissie te vullen. Het is een evenement dat georganiseerd wordt in samenwerking met docenten van de vakgroep marketing en het bedrijfsleven. Het evenement vindt in principe tweemaal plaats: in mei en in juni. De functies binnen het team zijn die van voorzitter, een tweetal externen en een dagorganisatie/PR-Promo. Ben je zelf geïnteresseerd in één van de bovenstaande commissies of ken je mensen je geschikt acht voor het actieve MARUG-lidmaatschap? Geef het aan middels het interesseformulier op www.marug.nl, of kom langs op de MARUG-kamer (WSN 47) en vraag naar Kirsten.

Swingen met de MARUG Begin maart stonden wij als PS&E commissie weer een weekje debiel te doen om zoveel mogelijk nieuwe leden binnen te halen en de MARUG onder de aandacht te brengen. Waar wij de vorige keer geheel in James Bond stijl gehuld waren, was het thema dit keer 'Afro'. Dus stonden wij daar, in onze apenpakjes, gek te doen op discomuziek uit de jaren '70/'80. Blijkbaar heeft het geholpen want ook dit keer is het ons gelukt om een redelijk aantal nieuwe MARUG leden binnen te slepen. Een kleine twintig dit keer. Niet te vergelijken met de monsterscore in de eerste Promoweek, maar dat hadden wij ook niet verwacht. Ook dit keer hebben we onze eigen verwachtingen overtroffen en wij zijn dan ook dik tevreden met het resultaat. Hopelijk kunnen deze jongste MARUG leden veel voor onze vereniging gaan betekenen in de toekomst! Tot slot nog even voor de actieve leden: tot op de barbecue die zeer waarschijnlijk eind juni plaats zal vinden. De precieze datum en tijd maken wij zo snel mogelijk bekend.

50 | juni 2004


Neijenrode

juni 2004| 51


KPN

52 | juni 2004


Markant 2004 2 Juni