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PROJEKTSTEUERUNG FÜR DIE LUFTHANSA TECHNIK AG Erfahrungen anhand eines Neubauprojektes Clemens Rübcke | Martin Otte 20.04.2012

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AGENDA

Projektvorstellung WT2010 / Lufthansa Technik Verfahrensmodell Vertragsgestaltung Standardisierung von Projektmanagement-Tools

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PROJEKTVORSTELLUNG

ZEIT

ÖKONOMIE

FORM

FUNKTION

Ziele für das Überholungszentrum für Triebwerke 

Reduktion der Verweildauer eines Triebwerks in der Überholung um 25%

Erhöhung des wertschöpfenden Anteils der produktiven Mitarbeiter um 75% (Arbeitszeit)

Erhöhung der terminlichen Liefertreue

Umorganisation bestehender Nutzungen

Neubau einer einfachen Industriehalle mit Kran => Annahme 7.500 m² BGF

Anschluss an Gesamtfinanzierung LHT „LeanProduction“ (Programm Ziel)

Umsetzung innerhalb 1,5 Jahren

Wachstumsmöglichkeiten sind zu untersuchen

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PROJEKTVORSTELLUNG Überholungszentrum für Flugzeugtriebwerke CFM 56

15.04.07 NBP

30.05.07 Auftrag GP

29.11.07 Auftrag GU Hochbau

21.01.08 Baubeginn Hochbau

15.12.08 Halle fertig

21.03.09 Bürogebäude fertig

Entw.*

Planung (2|3)

Ausführung (4)

Abschluss (5)

5 Monate

5 Monate

14 Monate

6 Monate Dez. 08

Jan. 07 15.04.07 NBP

30.05.07 Auftrag GP

01.10.07 Auftrag GU Tiefbau

Entwicklung

Planung

Ausführung

3 Monate

4 Monate

2 Monate

Teilbereich: Vorbereitende Infrastruktur

  

44 Mio. € Gesamtinvestition 12.500 m² BGF Produktionshalle, 10.000 m² BGF Bürogebäude

Produktion Fertigstellung 12/08 | Büro 03/09

Juni. 09

*Entwicklung (0|1) = Nutzerbedarf + Strategie | Projektvorbereitung

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GRUNDENTSCHEIDUNG Was soll vergeben werden an PS-Leistung? Als Doppelspitze mit Projektleitungsvollmacht des AN

Als Stabsstelle

KONZERN

KONZERN

Projektleiter AG

Projektleiter AG

AN Projektleiter

Planer / Firmen

AN Projektleiter

Planer / Firmen

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PROJEKTVORSTELLUNG Projektorganisation Besteller WT Review Board Projektleitung TB TV/F R체bcke

TB WT

Projektmanagement Otte

Start up

Betriebsplaner

Lean

Prozessberater 1 Prozessberater 2 Lieferanten

Koordinator

Prozess

Geb채ude & Infrastruktur

Finanz & Controlling

Einkauf (Betriebsmittel / Bau)

OPM

OPM

OPM

Generalplaner GU Infrastruktur GU Fabrik

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BEDARF Ergebnis der Bedarfsplanung Automatisierung der Abläufe für CFM 56  10.000 m² BGF (~ 60% Bedarfserhöhung) Integration des zentralen Lageru. Logistikbereichs  2.500 m² BGF + Logistikaußenbereich Ausbaureserve Büro für den LHT- Standort  6.000 m² BGF

 Infrastrukturprojekt / Basis Hamburg 7500 m2 Einfache Werstattfläche

 22.500 m2 BGF

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VERGABEPROZESS Problemstellung

„... Wir wissen zwar noch nicht genau was wir brauchen, aber wir brauchen es bis morgen ...“

 Übernahme der PM- Standards und der Projektorganisation aus dem Vorgängerprojekt (N3 Thüringen)

 Beauftragung der Projektsteuerung und auch den Planer auf Basis eines unklaren Projektumfangs (7.500 m² Industriehalle)

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BEDARFSPLANUNG 3 Monate Klärung des Projektumfangs

Ziele

Fakten

Konzepte

Bedarf

Aufgabe

Funktion

Mission max. Anzahl MA Ablauf (Prozess)

Statistische Werte Organisation

Sicherheit Prioritäten Kommunikation

Fläche Raum

Funktionsvorgabe

Form

Umweltverträglichkeit Ausnutzung (Effizienz)

Bodenanalyse Rechtl. Grundlagen m²/ NF, VF

Erweiterungen Gründungen Nachbarn

U-Kosten €/ m²

Formvorgabe

Kosten

Finanzielle Mittel Kosteneffizienz Betreiberkosten Risiken

€-Parameter (Bau, Nutzung) Zeit / Nutzung Versicherung

Kostenkontrolle Konzepte (Betrieb, Recycling)

KS Cash-Flow € Betrieb LCC

Kostenvorgaben

Termine

Veränderung Wachstum Projektmeilensteine

Aussicht auf Veränderung

Anpassung Nutzungszeiten Überschreitung

Terminplan Ausbau

Zeitvorgaben

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NBP PROZESS Mehr als nur die DIN 18205 Kosten

Recht

Orga

Standards

Site

Prozess

NBP Prozess

Geb辰ude Zeit

Entwickeln der Schnittstellen und Prozesse

Zusammenfassung Management

NBP Dokument und Anlagen Standards CD FM

Grundst端ck

Zeitplan

Basis Planerausschreibung und PM- Vertrag

Prozessbeschreibung

Kostenkalkulation/ Gutachten

Vetragsstrategie

Termine

weitere Dokumente

Basis f端r interne Projektbeschreibung / PM- Vertrag

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VERFAHRENSMODELL Parallelisierung Projektentwicklung und Projektvorbereitung NBP

AHO LP 1

Budget Qualitäten Zeit

Auftrag PS einschließlich NBP

Planung (2|3)

Ausführung (4)

Abschluss (5)

5 Monate

14 Monate

6 Monate

Projektmanagement (AHO LP 2-5) Planung (HOAI LP 1-9)

Ausführung AHO LP 1

Auftrag PS nach / ohne NBP Projektmanagement Frühjahrstagung | www.otte-pm.net I 20.4.2012 | page 11


pROBLEMSTELLUNG Ablauf Vertragsgestaltung Projektsteuerer – zweistufig Projekt Ausschreibungsverzicht für erste Phase, Stundenauftrag Fakten und Team Bauherr Team PS

Auftrag an PS für Projektdefinition

Klärung Bedarfe (NBP)/ Projektgröße, Realisierungsmodell, Komplexität

Festgeschriebene Badarfsplanung (Ablauf, Umfang, Größe) = NBP

Stufe 1

Leistungsbild Projektsteuerung

Projektvorbereitung - Planerausschreibung - Aufsetzen der Organisation

Ausschreibung der Leistung für PS

Ausschreibung der Leistung für Planer

1.

Verhandlung PS

Verhandlung Planerverträge

Zeitgleich

2.

Start AHO Ab LP 2 Anrechnung LP 1 teilweise

Start Planungsleistungen

Risiko: keine Einigung

4 Wochen

2-4 Wochen Stufe 2

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PROBLEMSTELLUNG Perspektive Lufthansa Technik

 Zeitgewinn durch Einbindung PS in Teambildung  Zentrale Ziele stellen Vertragsumfang für PS- Vertrag dar.  AHO = Anhaltspunkt trotz unklarer Projektgröße

 Verstoß gegen Ausschreibungsregularien (Wettbewerb)  Unklarer Projektumfang / Komplexität  Erster Auftrag an Externe mit einem hohen Wert => Zeit / Abgrenzung / Umfang (Nicht durchsetzbar wegen unklarer Strukturen)  Risiko von Mehrfachplanungen / Nachträgen

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PROBLEMSTELLUNG Perspektive OPM

 Gemeinsame Entwicklung von Ideen/ Konzepten => Hohe Akzeptanz im Team (sofern von Bauherrenseite das Team benannt wurde)

 Findungsphase im Projekt mit anschließender hoher Auftragschance

 Komplexität wird erst bei der Arbeit klar (Verdacht der Preistreiberei, unnötige Komplexität)  Projektorganisation noch unklar = Unklarer Angebotsumfang und Personaleinsatzplanung  Verärgerung des Kunden durch Nachträge wenn die Projektumfang klar ist.

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LÖSUNGSANSÄTZE Rahmenvertrag zwischen AG u. AN als Gesamtauftrag unter Berücksichtigung von:  Definition von Konzernstandards für die Projektsteuerung auf Basis des Leistungsbilds der AHO (§ 205 / 206 ) => angepasstes Pflichtenheft  Grobdefinition der Projektgröße / Komplexität oder Stundensätze die dann angerechnet werden wenn Projektumfang klar ist.  Klären im Umgang von Besonderen bzw. zusätzlichen Leistungen außerhalb des Leistungsbilds (Abrechnung zum Aufwand)  Klären der Vertragsbedingungen

 Optimierung und Standardisierung  Einsparungen auf beiden Seiten durch Entfall Ausschreibungsprozess  Schnelle Verfügbarkeit /Verkürzte Anlaufphase

 „Unklare“ Findungsphase entfällt  Beschränkt tauglich für die öffentliche Hand  Einschränkung der Bieter

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RAHMENVERTRAG Partnerschaftsmodell Rahmenvertrag

Klärung Partnerschaftsmodell

Vertrag

Projekt Auftragsklärung PS

Auftrag an PS für Projektdefinition

Team Bauherr u. PS/Berater + Fakten

NBP + Projektorganisation (A)

NBP

LV Planer

Stufe 1

Klärung Vertragsumfang

Eskalation Auftrag Gesamtleistung über Rahmenvertrag

2 Wochen

Ausschreibung der Leistung für PS

2 Wochen

Auftrag Gesamtleistung über Rahmenvertrag

Projektvorbereitung - Planerausschreibung - Aufsetzen der Organisation

Bietefrist für Planer

Ausschreibg.

4 Wochen

Verhandlung Planerverträge Start Planungsleistungen

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Verträge Fachlich Beteiligte


RAHMENVERTRAG Standardisierte Vertragsbausteine Rahmenvertrag Feste Elemente:  Vertragsbedingungen  Generisches Pflichtenheft (AHO/9)  Versicherungshöhe  Zahlungsvereinbarungen  Vertraulichkeit  Grundsätzliche Zusammenarbeit  Projektraum / Datenablage

Kommerzielle Anlage zum Rahmenvertrag:  Stundensätze / Tagessätze  Nebenkosten / Reisekostenvereinbarung  Komplexitätseinschätzung (Honorarzone)  Vereinbarung Honorar (Honorartabelle)

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VERTRAGSBAUSTEINE Projektspezifisch Klärung Vertragsumfang Flexible Bausteine / Anpassung an das Projekt:  NBP (Technischer Teil und Managementteil mit Angaben zur Gesamtprojektsicht  Angepasste Fassung des Pflichtenhefts mit Angaben über die Schnittstellen zwischen AN/AG  Abgestimmte Projektorganisation  Rahmenterminplan Kommerzielle Anlage:  Angepasste Vergütungsregelung auf Grundlage der vereinbarten Tagessätze  Angepasste Vergütung zu den anrechenbaren Kosten gem. §xy Honorartabelle AHO / 9  Optionen

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PFLICHTENHEFT Projektleitung # 1.1.A

Art L

AHO Leistung Rechtzeitiges Herbeiführen bzw. Treffen der erforderlichen Entscheidungen

Projektspezifisch AN

Projektspezifisch AG

Mitwirkung gegenüber den AG – Organisationseinheiten WT Betriebsrat Auf Vorstandsebene

Verantwortlich gegenüber den internen Organisationeseinheiten insbesondere gegenüber der Gesamtprojektleitung

Verantwortlich gegenüber den externen Vertragspartneren (Planer / Baufirma

Treffen aller Nutzungsrelevanter Entscheidungen Mitwirkung und abschließendes Entscheidungsorgan gegenüber den externen Vertragspartnern als Eskalationsebene.

Dokument Protokoll / Erstellung AN

1.2.A

L

Durchsetzen der erforderlichen Maßnahmen / Vollziehen der Verträge

Erstellung sämtlicher Korespiondenz gegenüber den externen Vertragspartneren / Unterstützung in der internen Korespondent insbesbsondere Aufbereitung von Entscheidungsvorlagen

Mitwirkung bei der Abstimmung zur Durchsetzung der erforderlichen Maßnahmen

Korrespondenz, Entscheidungsvorlagen

1.2.A

L

Herbeiführen der erforderlichen Genehmigungen

Mitwirkung bei der Herbeiführung der Genehmigungen gegenüber der Baubehörde, Verantwortlich gegenüber den Genehmigungen zur Erlangung der Betriebserlaubnis

Verantwortlich gegenüber der Behörde / Unterzeichnung der Anträge etc…

…..

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PFLICHTENHEFT Zuordnung der Leistungspflichten den einzelnen Beteiligten #

Art

AHO Leistung

Projektspezifisch AN

Projektspezifisch AG

Dokument

Anpassung projektspezifisch einschließlich Definition der Rolle des Auftraggebers -Verantwortlich -Mitwirkend -Informierend

Protokoll / xls / Entscheidungsvorlage Bericht

1

Projektvorbereitung

A

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

1.1.A

G

Beschreibung der Leistungen gem. AHO Leistungsbild G = Grundleistungen

1.2.A

G

.....

1.2.A

B

Beschreibung der Leistungen gem. AHO Leistungsbild B = Besonderen Leistungen

…..

1.3.A

Z

Beschreibung der Zusätzlichen Leistungen außerhalb des Leistungsbilds der AHO

…..

B

Qualitäten und Quantitäten

Anpassung projektspezifisch einschl. Definition der Rolle des Auftragnehmers wie z.B. -Verantwortlich -Mitwirkend -Informierend

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….


LUFTHANSA TECHNIK, OPM Zusammenfassung 

Gemeinsame Erstellung NBP

Erfolgsmodell bei LHT- Projekten

Rahmenvertrag auf Basis gemeinsamer festgelegter Leistungsbilder und Standards

Schnelle Handlungsfähigkeit

Kostensicherheit

Berechnungs – u. Bewertungsverfahren ist im Vorfeld geklärt

Klare Vergaberoute mit Eskalationsverfahren

Beweglichkeit beider Seiten

Durchführung der Projektleitungsfunktion als Doppelspitze bei komplexen Projekten

Gebündelte Kompetenzen auf AN/ AG Seite

Rahmenverträge können die Vergabekosten maßgeblich reduzieren wenn das Verfahren und die Leistungsbilder auf den Standards im Konzern abgestimmt werden.

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LUFTHANSA TECHNIK, OPM Typologie des Projektleiters

Bringt Dinge voran

Übernimmt Verantwortung

Treiber / Macher Holt sich auch eine blaue Nase

Der eigenen Kariere verpflichet

Linienorganisation hörig Nur gemeinsam über die „Linie“

Kein Risiko

Geht ins Risiko Projektverwalter

Bedenkenträger Steht nicht im Feuer

Das Problem, nicht die Sache steht im Vordergrund

Nicht entscheiden

Freizeitorientiert möglichst wenig Einsatz

Die einfachste Lösung zählt In der Sache verbunden

Stratege

In der Sache verbunden

Problemlöser

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Pragmatische Lösungen stehen im Vordergrund

DVP Vortrag: Projektsteuerung für die LHT Technik AG  

Projektvorstellung WT2010 / Lufthansa Technik, Verfahrensmodell, Vertragsgestaltung, Standardisierung von Projektmanagement-Tools, Bedarfspl...

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