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PSICOLOGÍA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES .

1ER CUATRIMESTRE

Profesores.- Catalina M. Alonso. Domingo J. Gallego. Carlos Ongallo. C. Ortigosa – octubre de 2010


Índice.

I

ÍNDICE Índice........................................................................................................................................................................................I 1.- Teorías de Psicología Social y de las Organizaciones.................................................................................................1 1. Introducción...........................................................................................................................................................................1 2. Ámbito de la psicología social...........................................................................................................................................1 2. Evolución del pensamiento de la psicología social.......................................................................................................2 4. La comunicación como primer elemento de la relación interpersonal....................................................................3 5. Barreras a la comunicación grupal...................................................................................................................................4 6. La información como segundo elemento en la relación interpersonal.....................................................................4 2.- Psicología de los grupos..................................................................................................................................................8 1. Introducción...........................................................................................................................................................................8 2. Concepto de grupo.............................................................................................................................................................8 3. Clasificación de los grupos.................................................................................................................................................9 4. Funciones psicológicas individuales................................................................................................................................10 5. Dimensiones de un grupo eficaz......................................................................................................................................10 6. Influencia de los grupos.....................................................................................................................................................11 7. Los grupos desde la perspectiva de la Psicología Social y de las Organizaciones...............................................12 8. Los equipos de trabajo......................................................................................................................................................15 9. ¿Qué es trabajar en equipo?...........................................................................................................................................16 10. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo.....................................................................................................17 11. Condiciones para ponerse a trabajar en equipo......................................................................................................18 3.- Actitudes y roles sociales..............................................................................................................................................19 1. Introducción. .......................................................................................................................................................................19 2. Planteamientos generales sobre actitudes...................................................................................................................19 3. Formación y adquisición de actitudes...........................................................................................................................21 4. Funciones de las actitudes................................................................................................................................................22 5. Cambio de actitudes.........................................................................................................................................................23 6. Relación entre actitud y conducta.................................................................................................................................25 7. Las actitudes y percepciones en el trabajo en equipo...............................................................................................27 8. Roles sociales.......................................................................................................................................................................29 9. Algunas actitudes y expresiones bloqueadoras de las relaciones interpersonales...............................................33 4.- Comportamiento colectivo...........................................................................................................................................34 1. Introducción. .......................................................................................................................................................................34 2. Del hombre- masa a la globalización.............................................................................................................................34 3. Las clases sociales...............................................................................................................................................................36 4. Individualismo y colectivismo...........................................................................................................................................38 5. Psicología de las masas. La cultura de masas..............................................................................................................39 6. Estructuras sociales y sentimientos colectivos...............................................................................................................41 7. Comportamientos sociales...............................................................................................................................................42 8. Conducta emocional........................................................................................................................................................44 9. Conformidad o independencia.......................................................................................................................................46 5.- Análisis de necesidades de cualificación y formación.............................................................................................48 1. Introducción. .......................................................................................................................................................................48 2. ¿Qué son las necesidades?..............................................................................................................................................48 3. ¿Cómo determinar las necesidades de formación?...................................................................................................49 4. Análisis de las cualificaciones...........................................................................................................................................50 5. Procesos informales de análisis de necesidades..........................................................................................................52 6. Procesos formales de análisis de necesidades.............................................................................................................54 7. El Modelo ANISE...................................................................................................................................................................55

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Índice.

II

8. Técnicas para la identificación de necesidades.........................................................................................................57 9. Competencias y habilidades del analista de necesidades formativas...................................................................61 6.- Técnicas de psicología social......................................................................................................................................62 1. Técnicas de investigación en psicología social............................................................................................................62 2. Técnicas de trabajo en grupo..........................................................................................................................................64 3. Técnicas de escucha y asertividad.................................................................................................................................68 4. Las reuniones de trabajo como técnica de interrelación..........................................................................................70 5. La toma de decisiones.......................................................................................................................................................73 6. Factores que inciden en el trabajo en equipo.............................................................................................................76 7.- Inteligencia emocional en las organizaciones..........................................................................................................78 1. Introducción. .......................................................................................................................................................................78 2. La inteligencia desde la perspectiva cultural...............................................................................................................78 3. Las inteligencias múltiples..................................................................................................................................................79 4. Inteligencia y afectividad.................................................................................................................................................81 5. La inteligencia exitosa de Sternberg...............................................................................................................................82 6. La inteligencia emocional.................................................................................................................................................82 7. Habilidades..........................................................................................................................................................................83 8. Clases y categorías de emociones.................................................................................................................................83 9. La inteligencia emocional en los contextos sociales...................................................................................................84 10. ¿Qué entendemos por inteligencia emocional en un contexto sociolaboral?...................................................85 11. Conciencia de uno mismo..............................................................................................................................................86 13. Autorregulación................................................................................................................................................................87 14. La motivación....................................................................................................................................................................88 15. Empatía...............................................................................................................................................................................89 16. Habilidades sociales.........................................................................................................................................................90

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Capítulo 1.- Teorías de Psicología Social y de las Organizaciones.

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1.- TEORÍAS DE PSICOLOGÍA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES. 1. Introducción. La Psicología Social comparte temas y enfoques con la Psicología Experimental, Sociología, Ciencia Política, Teoría de la Comunicación, Psicología De la Personalidad y la Antropología. Hace falta distinguir entre: a) Las investigaciones realizadas con grupos de trabajo controlados, para detectar fenómenos psicológicos aplicables a los grupos reales y b) Los fenómenos, actitudes y comportamientos de los grupos reales (naturales) de convivencia y trabajo. La primera acepción responde mejor a una temática más acorde con contenidos y enfoques propios de la Psicología, mientras que la segunda corresponde a una visión cercana a la práctica diaria en el vivir de cada uno, y es más acorde al enfoque de la Psicología Social y de las Organizaciones en Educación Social. Usaremos indistintamente los términos grupo o equipo, aunque casi siempre este último es considerado en relación al trabajo, al ocio, al deporte,…

2. Ámbito de la psicología social. La Psicología Social ha tenido a lo largo de su historia distintas perspectivas de análisis, lo que condiciona su desarrollo conceptual y las investigaciones de referencia. Para Blanco, la Psicología Social se caracteriza por la interacción y confluencia de los planos intra e interindividuales así como otros planos micro y macrosociales. En ocasiones, la Psicología Social comparte objetos, métodos y técnicas de investigación con otras disciplinas, aunque varía la forma de estudio y enfoque. Algunos la confunden con la Sociología, ya que comparten su interés por el estudio del comportamiento de los individuos de los grupos; pero mientras que los sociólogos suelen estudiar a los grupos, los psicólogos sociales estudian al individuo, cómo piensa respecto de los demás, cómo es influido por ellos y cómo se relaciona. La Psicología Social también difiere del trabajo social. La primera busca ver sus principios aplicados a problemas sociales, pero su objetivo principal es distinguir la forma en que las personas piensan unas de otras y se relacionan entre sí. También se relaciona con la Psicología de la Personalidad: los psicólogos de la personalidad se centran en el funcionamiento interno privado y en las diferencias entre individuos; y los psicólogos sociales se centran en nuestra naturaleza común, en la manera en que las personas se ven y se afectan entre sí. Turner (1999) hace una introducción al campo de la Psicología Social que describe como la ciencia de los aspectos sociales de la vida mental. Los psicólogos sociales estudian la mutua determinación que existe entre los procesos psicológicos y sociales, entre la mente y la sociedad. Los seres humanos vivimos en sociedades, grupos y culturas, organizamos de forma natural nuestras vidas en relación con otros seres humanos y estamos influidos por nuestra historia social, nuestras instituciones y actividades. Para Turner son 3 las tesis que hay sobre la mente social: a) La Mente grupal plantea la tesis de la influencia de fuerzas colectivas anulando toda psicología individual; y además plantea que la conducta de las masas es instintiva e intelectualmente inferior, al liberarse de la razón. Esta tesis, en su sentido literal ha sido rechazada por la Psicología Moderna. b) La tesis del Individualismo se basa en el conductismo para plantear que sólo existe el individuo, siendo la idea de mente grupal un constructo teórico. Los diferentes comportamientos de los individuos en distintos grupos son respuestas condicionadas por la experiencia a las consecuencias diversas de sus acciones ante distintos estímulos sociales. c) La tesis del Interaccionismo está influida por la Psicología de la Gestalt para la cual el todo es mayor que la suma de sus partes; esto supone que la interacción grupal puede producir procesos distintos a los que estudia la psicología individual. La perspectiva cognitiva en Psicología Social postula que el sujeto modifica no sólo conductas sino sus estructuras psicológicas como resultado de la interacción social.

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Capítulo 1.- Teorías de Psicología Social y de las Organizaciones.

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En Psicología Social, el estudio del grupo humano busca una mejor comprensión de la conducta individual, ya que su objeto sigue siendo el psiquismo humano en cuanto afectado por otros psiquismos y no el grupo en cuanto grupo. Estas relaciones intergrupales se refieren al impacto cognitivo, afectivo y conductual que la pertenencia a colectivos sociales produce en el individuo. El objeto de estudio de la Psicología Social de la Organización es la influencia del contexto organizacional sobre la conducta de las personas y los grupos en donde debe haber un equilibrio entre la productividad y la realización personal: la persona organizando. Huici destaca la unidad y diversidad del objeto de análisis como estrategia para el estudio de los contenidos de la Psicología Social. Los niveles que integran el estudio son: • Societal: relaciones entre grupos y categorías sociales. • De grupo: interés por la pertenencia. • Interpersonal: interacción entre dos personas consideradas cada una como un todo autodeterminado. • Intrapersonal: investigación sobre cognición social.

2. Evolución del pensamiento de la psicología social. Hasta los años 30, el énfasis estaba en lo cuantitativo, empírico y técnicas experimentales. Se realizaron estudios pioneros que primaban los factores humanos, el liderazgo, etc. Se funda la Psicología Industrial como precursora de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Entre los años 30 y 40 surgen las teorías sociométricas de Moreno, las teorías de campo de Lewin o las de personalidad de Allport, la teoría de la Gestalt, los trabajos de Piaget,… En la década de los 40 se configura la Psicología Social aplicada para estudios sobre relaciones internacionales, moral o formación de líderes, y nace el término de “investigación de campo”. En los años 50-60, las investigaciones se centran en los procesos básicos y se crean dos disciplinas: Psicología de las Organizaciones y Psicología Social. A finales de los 50, Festinger presenta su teoría sobre la disonancia cognitiva, y a partir de los 60 se institucionaliza la Psicología Social aplicada. A mediados de los 70, Littlejohn, propone que el sujeto es el que canaliza selectivamente sus intereses y habilidades en relación con el ambiente en tres dominios: a) Sistema cognitivo: contenido y estructura de lugar. b) Sistema afectivo: grado de interés y activación positiva. c) Sistema conductual: frecuencia y tipos de actividades/usos en un lugar. Hoy el cauce de la Psicología Social discurre por caminos variados; ha sido una ciencia básicamente americana, aunque su desarrollo por pensadores europeos es cada vez mayor. Pastor (2000) considera que la Psicología Social tiene la tarea de desvelar los efectos psicosociales del uso y abuso de la comunicación mediada por ordenador. Entre los efectos positivos se consideran: eficacia, precisión, ausencia de interferencias, rapidez,…. Entre los negativos están el recortar la calidad comunicativa (en relación con la comunicación cara a cara), la falta de lenguaje corporal, el anonimato y el menor recurso al contexto social. Para Huisman, la Psicología Social es una disciplina que intenta estudiar el comportamiento de los individuos considerando las situaciones sociales en que están inmersos…, intenta servir de enlace entre un estudio del psiquismo, de sus funciones, sus expresiones, y un estudio de los fenómenos sociales; teniendo por objeto el descubrimiento de la relación, o mejor dicho, de la interacción que existe entre el individuo y la colectividad. La Psicología Social está obligada a recurrir a otras disciplinas por sus métodos, lo que lleva a que se considere como una ciencia interdisciplinar. Myers concreta diciendo que es el estudio científico de la manera en que las personas piensan unas de otras, se influyen y relacionan entre sí. Si la Psicología es la ciencia de la mente, la Psicología Social es la ciencia de los aspectos sociales de la vida mental. Lo que define a esta rama de la Psicología es que estudia la conducta en relación con la actividad mental, en un intento por proporcionar un conocimiento de la mente. ¿Las teorías de la Psicología Social proporcionan un conocimiento nuevo de la condición humana o sólo describen lo obvio? ¿La Psicología Social es sólo sentido común con otras palabras? Hay 2 críticas clásicas a la disciplina: una que es trivial porque presenta lo obvio. La segunda, que es peligrosa porque sus descubrimientos se podrían usar para manipular a las personas. C. Ortigosa.

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La historia de los manipuladores es muy amplia (Goebbels, Milosevic). Las explicaciones de “sentido común” las invocamos después de conocer los hechos. “Lo sabía desde el principio” dice mucha gente afirmando que ningún acontecimiento le llega por sorpresa, los psicólogos lo llaman prejuicio de sesgo de visión retrospectiva. A muchos estudiantes les ocurre que cuando leen los resultados de los experimentos y las investigaciones les parecen fáciles y obvios, pero cuando han de responder en el examen a un cuestionario de elección múltiple les parece muy difícil. Se llega a confundir lo que es con lo que debe ser. Si la mayoría de las personas no hacen algo, eso no lo convierte en malo. Si la mayoría de las personas hacen algo eso no lo convierte en bueno. Hume ya señalaba el error de definir lo que es bueno en términos de lo que es observable. No hay que aceptar falacias como “Lo que es típico es normal; lo que es normal es bueno”. Nuestros valores y suposiciones marcan nuestra cosmovisión e influyen sobre nuestro trabajo.

4. La comunicación como primer elemento de la relación interpersonal. La comunicación es uno de los más influyentes, importantes y complejos aspectos de la conducta de las personas, y una de sus diferencias radicales con el resto de las especies. Una comunicación es perfecta, no cuando únicamente se transmite el mensaje, sino cuando éste es recibido y su significado es el mismo para el emisor y el receptor.

4. 1. Concepto de comunicación. Comunicar es intercambiar, entregar algo propio (generalmente información). Los significados más utilizados son: a) Proceso en el que un emisor transmite una información a un receptor. b) Relación humana en la que dos o más individuos logran entenderse. Por tanto, supone diálogo e implica que cada uno de los interlocutores acepta al otro como persona diferente y autónoma. Podemos definir comunicación como el proceso de transmisión por parte de un emisor, a través de un medio, de estímulos sensoriales con contenido explícito o implícito, a un receptor, con el fin de informar, motivar o influir sobre el mismo. El objetivo fundamental es influir en los receptores.

4. 2. Elementos del proceso comunicativo. La comunicación es más que transmisión formal de información o intercambio de datos. No sólo nos comunicamos oralmente, sino también por escrito, con gestos e incluso con el silencio. Es un proceso, existe necesidad de atender a la repercusión que produce un efecto en cualquiera de sus elementos sobre todos los demás. Son necesarias la coherencia entre mensaje verbal y no verbal, y una información de retorno eficiente. Los componentes del proceso comunicativo son: el emisor de la información, que la transmite a un receptor utilizando un canal; el mensaje o el contenido de información, la información en sí, que tiene lugar en un contexto determinado. El proceso no se perfecciona hasta que el receptor informa de que ha recibido la información, mediante una información de retorno o feedback.

4. 3. Canales de comunicación en el grupo. COMUNICACIÓN ESCRITA

COMUNICACIÓN ORAL Ventajas

Apropiada para hechos y opiniones

Apropiada para emociones, sentimientos

Para mensajes difíciles o complicados, podemos releerlos

Más personal e individualizada

Siempre cabe una demostración (archivo de datos)

Genera interacción gracias a la información de retorno

Se puede escribir o leer seleccionando el momento

Genera un mayor impacto

Se puede planificar, estudiar o leer antes de ser transmitida

Es la más barata

Se puede pulir, revisar antes de ser transmitido el mensaje

Nos permite corregir, ajustar el mensaje, en función a la información de retorno y las pistas no verbales del oyente

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Desventajas Es más cara y requiere de más tiempo

Es más difícil pensar a la par que hablamos

No hay información de retorno, ni pistas orales

Lo dicho, dicho queda

Pueden leer o no nuestro mensaje

Es efímera

Le falta calor, carece de individualidad

Es difícilmente duradera (no se puede archivar)

5. Barreras a la comunicación grupal. Cuando la comunicación se establece mal o no se establece en absoluto, aparecen ciertos fenómenos derivados de la misma como los bloqueos (la comunicación es interrumpida) y los filtros (se comunica una parte de lo que los interlocutores saben, piensan o experimentan). Los bloqueos parecen comprometer menos la evolución de la comunicación que los filtros; en el caso del filtro, la comunicación subsiste mientras que la confianza disminuye, y el filtro tiende a ir acompañado cada vez de más reticencias y restricciones mentales, y así, a degradarse y a degenerar en intercambios de mensajes cada vez más ambiguos y equívocos. Rogers plantea que las barreras que se dan en la comunicación interpersonal están basadas fundamentalmente en la aprobación y desaprobación. La principal barrera es la tendencia humana a juzgar, evaluar, aprobar (o desaprobar), lo que dice la otra persona o el otro grupo.

5. 1. Formas de bloquear la comunicación. En la relación entre los miembros del grupo o equipo, pueden existir cuatro formas principales de bloquear la comunicación. Estas características no son sólo propias de una relación prolongada con los demás, sino que pueden existir bloqueos desde el primer encuentro con las otras personas del grupo o equipo. Las formas de bloqueo son: 1. Ambigüedad; una información ambigua puede perjudicar la comunicación final. 2. Transferencias, de sentimientos u opiniones de otras personas y de otros grupos. 3. Proyección de los sentimientos propios en el otro. 4. Estereotipia. Los comunicados no se dirigen personalmente a los individuos, sino que se deducen a partir de una determinada imagen que se tiene del grupo, con la que uno o varios individuos concuerdan en algunos puntos. Los prejuicios falsean las comunicaciones, tendiendo a convertirse en permanentes.

5.2. Interferencias. Interferencia es la distracción por parte de otra persona cuando estamos concentrados, en cualquier momento de las relaciones personales con un grupo. Las interferencias son de tres tipos: cognitivas, emocionales y sociales. Interferencia cognitiva: el problema de una persona no es percibido o comprendido por el resto del equipo. Se agrupan en tres categorías: a) Creencias ligadas al rol que se atribuyen los profesionales de nuestro campo. b) Creencias sobre las expectativas de los individuos. c) Creencias relacionadas con la relación propiamente dicha. Interferencia emocional: es la más frecuente. Consiste en una reacción emocional de una persona: nerviosismo, aburrimiento, irritabilidad, o cualquier otra. Interferencia social: condiciona la calidad de la relación. Las características sociales, culturales o socioeconómicas de los miembros del grupo llevan a que en algunos casos no se produzca apenas relación emocional ni una buena comunicación entre ellos. El trato con personas de niveles socioeconómicos o culturales distintos puede reducir o bloquear el flujo de información.

6. La información como segundo elemento en la relación interpersonal. La información que percibimos de las personas se puede referir a la apariencia física, la conducta o los rasgos de personalidad. La apariencia física es percibida como información sobre el estado de ánimo, categoría social e personalidad. La conducta es un indicador muy fiable de los C. Ortigosa.

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estados internos, pensamientos y sentimientos de la persona percibida. Los rasgos de personalidad: permiten conocer disposiciones estables, lo que tiene capacidad predictiva sobre la conducta.

6. 1. Información y comunicación. La información y la comunicación en las organizaciones constituyen un bien de consumo y un activo equiparable a los recursos humanos y financieros. Entendidas como dos herramientas diferenciadas, aunque complementarias y unidas a las tecnologías de información y comunicación, constituyen la respuesta a las crecientes necesidades de competitividad de las organizaciones. Para las organizaciones en general es muy importante obtener todos los datos necesarios para poder analizar su situación, así como para tomar decisiones acertadas, dada la importancia de la necesidad de dar a diario una respuesta adecuada a las cambiantes demandas del mercado. Por ello, cada vez se deberá integrar más información y conocimientos de comunicación en los servicios que ofrezca la organización al exterior, así como en las decisiones que se tomen internamente. La estrecha relación entre información y comunicación puede dar lugar a confusión entre ellas; una información no es tal si no es comunicante y la comunicación no existe en estado puro, al margen de su misión de trasmitir noticias estableciendo al tiempo relaciones entre las personas. En las organizaciones, los responsables no suelen preocuparse de si la información es percibida e interpretada correctamente según la intención del emisor, aceptando que el mensaje produce un efecto mecánico sobre los comportamientos de empleados, socios o colaboradores. Una información de sentido único puede errar su objetivo, bien porque no ha sido percibida, porque no ha sido entendida o porque no incita a la acción y permanece en el espíritu del interlocutor como un elemento inerte. Existe comunicación en el momento en que se establece una relación, lo que supone un diálogo o la posibilidad del mismo. Los elementos que interviene en este intercambio son: a) Los datos o elementos brutos de la información. b) La información elaborada a partir de los datos y transmitida por el emisor al receptor. Implica un mensaje significante, es decir, susceptible de formar o transformar las representaciones del sujeto y modificar su comportamiento. c) La comunicación con sucesión de intercambios de información, constituyendo una relación recíproca. Se desarrolla fundamentalmente en torno a acciones comunes.

6. 2. La información, primer estadio de la comunicación. La comunicación es un medio esencial para integrar y motivar a todas las personas que participan en la organización. Para De Bono, el análisis de la información supone uno de los tres fundamentos del pensamiento empresarial junto con la eficiencia y la resolución de problemas. Con este último se trata de recoger información y luego tomar decisiones. En la actualidad, la revolución tecnológica permite tener acceso a un gran volumen de información. De Bono sugiere la relación entre información y decisión-valor: inicialmente una mayor información conduce a mejores decisiones, pero su exceso llega a producir resultados inferiores y llega un momento en que la cantidad de información hace difícil separar lo importante del resto. Trecce y Kleen, enumeran las cualidades necesarias para que la información sea fluida: a) Sinceridad: se trata de una característica fundamental, que adaptada a la organización, necesita completarse con otras dos cualidades: La información sincera es aquella que no se recorta. La verdad parcial no es verdad, la noticia fragmentaria no informa; y cuando el tema no puede ser tratado totalmente, es conveniente explicar los motivos que lo impiden. La información sincera es aquella cuya recepción está controlada. Es preciso asegurarse que la información ha llegado a su destinatario, no hacerlo es erosionar la sinceridad de la información. b) Permanencia: la información sólo tiene valor si es actual, si corresponde a un acontecimiento próximo, si puede ser situada en un contexto y un proceso determinados. Es necesario tener en cuenta estos imperativos, sobre todo considerando que las interrupciones se interpretarán como deseo de no informar. Es también necesario que la función de información se organice en todos los terrenos de modo que se garantice su regularidad; esto implica mantener una

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atención sostenida y se mantenga un estado de espíritu que permita, ante un hecho excepcional o inusual, traducirlo inmediatamente para informar a quienes deba o pueda interesar. c) Compresibilidad: es preciso que la información recibida pueda ser asimilada, es decir, transformada en datos útiles para el receptor. Para ello ha de cumplir dos requisitos: La información ha de adaptarse a cada nivel. Ha de ser transmitida en un idioma y una forma que se adapten a las capacidades de recepción e intereses del receptor. Es conveniente adaptar los métodos y los temas a cada nivel de receptores y asegurar una formación para la información de los interesados que garantice el éxito. Es necesario dosificar la información. El exceso de noticias y detalles oculta lo importante, ocasiona una gran pérdida de tiempo y a menudo, crea un clima poco favorable para el análisis sincero de los problemas esenciales. d) Generalidad: todas las personas están afectadas por la información. La adaptación permanente es la condición primordial del carácter general de la información, de ella depende la unidad de la organización. e) Oportunidad: la transmisión no puede realizarse sin discernimiento. Antes de difundir información, la organización ha de asegurarse de que ello no origine perjuicios, generalmente en lo referente a la información descendente, pero sin ocultar la existencia de ciertos temas. La formación para la información ha de incluir la necesidad de comprender y aceptar esta noción de discreción en muchos casos inevitable.

6. 3. La información de retorno. La información de retorno, el feedback o retroalimentación, es la ayuda recíproca que informa a la otra persona o grupo cómo nos afecta su conducta. Su objeto consiste en hacer saber a los otros lo que se piensa y siente sobre el mensaje; es una comprobación de la codificación y descodificación para asegurar la eficacia. La retroalimentación ha de ser descriptiva, concreta, adecuada, oportuna, útil y válida, no impuesta, ajustada a términos, correcta, abierta y sincera y no defensiva. Esta información es más fértil en las relaciones orales que en las escritas y constituye la última fase de la comunicación; la falta de feedback es la mayor barrera a la comunicación por parte del emisor, y es otro mensaje sujeto a las mismas reglas y problemas que el mensaje original. Características del feedback: Descriptividad: Las reacciones no son evaluativas. Se reducen así las tendencias defensivas del receptor y del emisor y se canaliza la comunicación de forma positiva y continua. Especificidad: El feedback es específico para cada uno de los impactos comunicativos que realiza el emisor. No hay una retroalimentación de tipo general. Contraste: El emisor puede valorar la respuesta ofrecida por el receptor así como interpretarla según su experiencia y sus expectativas. El feedback supone una garantía de que el mensaje ha sido correctamente recibido.

6. 4. Asertividad y escucha activa. Asertividad. Una posición equilibrada entre la imagen y valoración atribuida a la propia persona y el respeto del que se cree merecedor, supone conocerse y tener capacidad para apreciar con objetividad la propia imagen, evitando tanto la minusvaloración como el pensar que se es más de lo que se es en realidad, exigiendo un reconocimiento inadecuado. Una visión equilibrada es aceptar que no somos especialmente diferentes a los demás. El respeto a uno mismo consiste en sentirse responsable de los propios actos, asumiendo el riesgo de acertar y equivocarse, pero siempre cargando con las consecuencias de las propias decisiones u omisiones. El respeto propio es condición de posibilidad del respeto de los temas. Se trata de dar y recibir respeto, pidiendo opinión; renunciar o posponer los propios derechos ante las necesidades del otro; llegar a compromisos que no impliquen sacrificio vital de ninguna de las partes y lograr que en la negociación todos queden satisfechos. La asertividad evita el conflicto, deja que todos se expresen, es autoafirmación y desarrollo con los propios recursos y es encontrar comunicación recíproca. C. Ortigosa.

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Características de la persona asertiva. • Sabe insistir y persistir. • Sabe “no salirse siempre con la suya”. • Propone soluciones que satisfacen a ambas partes. • No niega ninguna crítica y no contraataca con críticas. • Reformula las críticas para su clarificación y orientación. • Emite mensajes-yo descriptivos. Una vez más, aparece el autoconcepto. Un autoconcepto adecuado por parte de los miembros del equipo beneficiará a la comunicación y al trabajo común. Por otro lado, no todo estriba en expresarse, hablar, intentar mostrarse asertivo. Además, escuchar y recabar información es tan importante como aportarla en el momento oportuno. Escucha activa. La escucha activa no es solo prestar atención; sino que va más allá, con la comprensión y la demostración explícita de que el interlocutor ha sido escuchado. Sentirse escuchado provoca en el miembro del grupo el deseo de intervención y de completar las informaciones y datos que está aportando, suscitando al mismo tiempo una actitud receptiva a lo que los demás puedan aportarle y reforzando en él la actitud de escucha, necesaria para que capte y asimile la comunicación. Además, los gestos, las posturas y el lenguaje corporal revelan si uno atiende a su interlocutor, si valora lo que se le está diciendo y si eso es significativo para uno. Para que un interlocutor sepa que se le está escuchando, es necesario transmitírselo. En transmitir al otro que le estamos escuchando consiste la técnica de la escucha activa. Por tanto, la escucha activa es la capacidad para reflejar y devolver, verazmente y en su totalidad, el mensaje del otro, y con ello demostrar que se le ha escuchado. Al jugar el papel de receptor, las percepciones se disparan y rápidamente se forma un juicio sobre el emisor: Juicio positivo: de aquél que sabe decir las cosas con dos palabras. Juicio negativo: de aquél que habla mucho, que es un pelma... Juicio negativo-peyorativo: del que habla mucho y no dice nada, no se le entiende. Algunos de los fallos más habituales que se cometen en la comunicación con los otros son: juicios instantáneos, proyecciones de las propias características; prejuicios como consecuencia de experiencias anteriores; preocupaciones; perspectivas limitadas, no entendiendo que otros opinen de forma distinta; predisposición, oyendo lo que se quiere que se diga; deducción, cuando se dispone de poca información sobre la persona; extensión temporal, alargamiento de una impresión momentánea; semejanza con una persona conocida; estereotipo, encasillamiento; atribución de intenciones, a veces inexistentes; efecto halo, si la persona “cae mal” por algo, ya no se varía en la apreciación realizada; categorización, tendiendo a economizar esfuerzo ante la abundancia de información.

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Capítulo 2.- Psicología de los grupos.

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2.- PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS. 1. Introducción. Las personas nacen en el seno de un grupo; los seres humanos vivimos en grupo: la familia, la escuela, la empresa…. No podemos pasar sin intercambiar información con los demás, sin considerar al resto de personas de la organización, con las que convivimos o trabajamos como importantes para nuestro desarrollo personal. Trabajar en equipo es una actividad habitual de las personas de la organización; no sólo desde un punto de vista formal, como participar en reuniones, presentaciones en público,… sino también como parte de un proceso continuo, por el cual el trabajo que realiza cada uno depende, a su vez del de otras áreas o departamentos, e influye en el trabajo de los demás. La conducta de las personas en el grupo difiere de la que ellas mismas realizarían fuera de él, pues está en función no sólo de su personalidad, sino también del entorno. No se puede comprender al grupo ni su comportamiento teniendo en cuenta sólo las conductas individuales, y no los complejos fenómenos de interacción que se dan entre las personas.

2. Concepto de grupo. Un grupo es una formación social organizada, compuesta por un número reducido de personas que interactúan con otras, que cuentan con metas y necesidades comunes y que se perciben a sí mismas como grupo. Cuando existe un grupo, podemos atribuir a este conjunto de personas, a este sistema social, una serie de características fundamentales: sinergia, potencia, creatividad, compromiso de sus integrantes,… En las organizaciones, los grupos llevan a cabo gran cantidad de funciones, tanto las que repercuten en la organización, como las que interesan a los individuos. En una organización formal, el grupo puede ser un instrumento eficaz para: • Realizar una tarea compleja e independiente. • Generar soluciones creativas. • Desempeñar funciones de coordinación. • Resolver problemas y facilitar la implementación de decisiones complejas. • Procesos de socialización y formación. Para los individuos, el grupo satisface las necesidades de: seguridad, posición social y autoestima, interacción y afiliación, poder y obtención de metas. Además, los grupos son un medio para desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y mantener la autoestima, conocer y contrastar la realidad social, reducir la ansiedad y la sensación de impotencia ante los problemas de la organización. La mayoría de los grupos desarrolla funciones formales e informales, y pueden ser la unidad clave que facilite la integración entre los fines de la organización y las necesidades personales de sus integrantes. Teniendo esto en cuenta, podemos señalar que muchos de los llamados grupos en una empresa no lo son técnicamente, pues no existe una meta común, no existe verdadera interacción y no existe un “crecer juntos” como grupo. Los llamados equipos gerenciales no son grupos, sino un conjunto de relaciones individuales con el jefe, en las que cada individuo compite con los demás por el poder, el prestigio, el reconocimiento y la autonomía personal. En esas condiciones, la unidad de propósito de la organización es un mito. Los factores que intervienen en la decisión de pertenecer a un grupo son: • Compromiso: actitud fundamental para pertenecer a un grupo no natural y sentirse integrado en él. • Responsabilidad: aceptar las responsabilidades derivadas del papel a desempeñar dentro del grupo. • Habilidades: necesarias para desarrollar las responsabilidades asignadas.

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Capítulo 2.- Psicología de los grupos.

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3. Clasificación de los grupos. 3.1. Grupos naturales. Son aquellos a los que los seres humanos pertenecen para poder vivir sin prejuicios, como pueden ser la familia, los grupos de trabajo,… Diferenciamos entre grupos primarios y secundarios. Grupos primarios. Familia: es el primer grupo al que pertenecemos. Marca valores, normas ético-morales y comportamientos sociales. De los grupos primarios, y especialmente de la familia, se espera que nos ayuden a satisfacer nuestras las necesidades, por lo que admitimos sus normas y esperamos un reconocimiento afectivo-personal que nos permita participar en el establecimiento de los objetivos grupales, lo que nos asegura la pertenencia permanente a este grupo. Grupo de trabajo: existe un paralelismo casi total entre todos los grupos primarios. En éste, el status llega por el reconocimiento profesional, esperando a cambio la seguridad de pertenencia a la vez que se alcanza un nivel de vida mayor. La vida en estos grupos está marcada por los estilos de liderazgo y la actuación de los superiores: es lo que se denomina cultura organizativa. Otros: distintos de la familia, amigos o trabajo. El individuo mantiene una relación calida, una colaboración íntima y surge el “nosotros” en superación del individualismo. Grupos secundarios. Es el grupo jerárquicamente superior al primario. Así, si establecemos como grupo primario la clase, la escuela sería el grupo secundario. Se caracterizan por su relación formal.

3.2. Grupos ad hoc. Son grupos creados para llevar a cabo una tarea o función en concreto y dejan de existir una vez alcanzado el objetivo. Destacamos el grupo de laboratorio, el comité, el grupo terapéutico y el grupo de seminario. Grupo de laboratorio. Conjuntos de tres o cinco personas que ejecutan una tarea determinada o experimentos en directo. Se trata de una situación anormal que ofrece resultados exagerados y a veces falsos. Su contraposición es el trabajo de campo, que permite observar a los individuos en su medio natural. Comité. Formado para solucionar un problema concreto o para la búsqueda de ideas. Su duración suele ser excesiva y ofrece unos resultados mínimos que casi siempre se quedan en procedimientos sin más. Para su éxito es necesario asegurarse de que las propuestas y conclusiones van a ser tenidas en cuenta por la autoridad que ordenó su creación, de lo contrario, sus miembros percibirán que su trabajo ha sido en vano y rehusarán participar en otros posteriormente. Grupo terapéutico. Surge para intentar solucionar los problemas de los individuos que lo componen, como por ejemplo, los soldados tras la guerra. Grupo de seminario. Formados por un conjunto de ocho a quince personas, su objetivo es mejorar las aptitudes, y a veces también las actitudes de los intervinientes, transmitiendo nuevos conocimientos o revitalizando los existentes. Su duración en el tiempo es corta.

3.3. Clasificación antropológica. Desde esta perspectiva se clasifican los grupos en cuatro tipos: multitud, masa, organizaciónagrupación y comunidad. Grupos multitud. Conjunto pobremente organizado, casual e indeterminado de personas, que no tienen nada en común excepto la percepción de un objetivo exterior. Consiste en un mero “estar juntos” de individuos no relacionados, ni afectiva ni intelectualmente. Grupos masa. Conjunto desorganizado, con un número grande de individuos unidos por impulsos y emociones similares. Su esencia consiste en “vivir unos con otros”, y no existe en ellos diferenciación alguna de las diversas funciones sociales, a no ser la de súbdito y dirigente. Irreflexivos e irresponsables, se unen por lo sentimental y lo emocional, vienen dados por la sugestión y el contagio, el gregarismo y la pasividad. Son muy manipulables. Grupos organización-agrupación. En estos grupos impera la función concreta que el individuo desempeña en el grupo. Se pierde el individualismo y la libertad personal. Es un conjunto de C. Ortigosa.

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personas que, aunque tienen necesidades, sentimientos e intereses comunes, permanecen anónimos. Su objetivo es exterior a ellos y se deben al mismo. Es un grupo cerebral basado en estadísticas, índices de productividad, publicidad,… al servicio de los objetivos de la organización. Grupos comunidad. Importa la persona y se fomentan las relaciones humanas. En ellos, las personas adquieren responsabilidad y autoconfianza. No se manipula.

4. Funciones psicológicas individuales. El ser humano es un ser social que necesita a sus semejantes para sobrevivir. La pertenencia al grupo enriquece las funciones psicológicas individuales. Los grupos bien constituidos favorecen en el individuo, como ser gregario, necesidades importantes: • Afiliación. • Desarrollan, incrementan y confirman el sentido de identidad y mantienen la autoestima. • Sirven para establecer y comprobar la realidad. • Con el mutuo acuerdo ayudan a contrastar y definir lo incierto. • Aumentan la seguridad y el sentimiento de poder frente a otros grupos. • Protección del individuo. • Logran que se hagan cosas que los miembros necesitan. • Se produce una estimulación mutua. En un grupo existen una serie de problemas que podemos considerar como sus elementos constitutivos, sin ellos, el grupo no se puede considerar como tal: aceptación, información, objetivos y control (poder). En situaciones en las que no se ha llegado a una resolución del problema, normalmente se debe a la aplicación de estrategias inadecuadas: • Aplicar diplomacia a un problema de Aceptación. • Controlar la información. • Ofrecer resistencia o apatía a los objetivos. • Imponer dependencia o contradependencia ante el poder y control. Por el contrario, la solución de los conflictos se consigue aplicando estrategias adecuadas: crear un clima de confianza, ofrecer espontáneamente la información, permitir la creatividad ante los objetivos y autorregular el control y el poder.

5. Dimensiones de un grupo eficaz. La eficacia de un grupo radica en el cumplimiento de siete puntos imprescindibles para un desarrollo exitoso de ese equipo en el logro de sus objetivos: 1. Intercomunicación. Deberá haber fluidez en la comunicación entre todos los miembros de la organización, ya sea en el plano vertical u horizontal. La falta de comunicación es el origen de la mayoría de los problemas que pueden surgir dentro de un grupo. 2. Objetividad en su funcionamiento. No distraerse de lo que conduzca al bien común, aún en detrimento del éxito personal. 3. Todos los miembros son responsables de: compartir el liderazgo, entendido como capacidad de influir en las decisiones; comprender necesidades y estilos de participación, poniéndose en el lugar de los otros, comprendiendo sus puntos de vista y formas de actuar; y distinguir las aportaciones de cada miembro y sus características personales, para valorar su esfuerzo y respetarles. 4. Buena cohesión, necesaria para asimilar nuevas ideas, aceptar nuevos miembros, mantener objetivos a largo plazo, aprender del éxito y el fracaso, establecer objetivos realistas y usar constructivamente los conflictos. 5. Utilizar la capacidad creativa de todos, aprovechando el potencial que significan las ideas de cambio y mejora de los componentes del grupo. 6. Detectar y controlar etapas: dosificar las tareas, graduándolas en fases realistas favorece el logro de los objetivos propuestos. La estratificación facilita el control de los elementos intervinientes.

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7. Integrar: cohesionar, involucrar infundir responsabilidades para lograr el bien común final.

6. Influencia de los grupos. 6.1. Procesos grupales. Los procesos grupales más relevantes son el conformismo, la cohesión y la productividad. Conformismo: fenómeno por el que aunque el individuo tenga ilimitadas posibilidades de acción, tiende a seleccionar aquellas que considera “normales” por su cultura o subcultura; tiene distintas variantes. El verdadero conformismo aparece cuando el sujeto se pliega al influjo grupal en contra de sus creencias. En cambio, cuando una persona se resiste a la presión del grupo porque tiene unas convicciones contrarias estamos ante el verdadero inconformismo. Se pueden dar otras situaciones, como que la persona se conforme externamente aún convencida de que no es lo correcto, o que el individuo se oponga a obrar como el grupo, aún estando de acuerdo. Cohesión: es un proceso que puede producirse por factores individuales (conseguir objetivos que no se pueden alcanzar de forma individual, o necesidades emocionales) o de grupo. La cohesión es mejor valorada cuando la estructura del grupo no es competitiva; en la mayor o menor cohesión de un grupo incide su tamaño, la productividad y la heterogeneidad. Productividad. Aunque se creía que la productividad individual era inferior a la grupal, se han observado problemas que hacen que la productividad real de los grupos sea inferior a la potencial por dificultades de coordinación o por pérdida de motivación grupal.

6.2. Factores influyentes. Las personas que trabajan en presencia de otras son influidas positiva o negativamente por diversos factores. • Las tareas simples o mecanizadas, se estimulan produciéndose la facilitación social. • Si las tareas son complejas, o no se dominan, la influencia del grupo es contraproducente. • Si la tarea exige creatividad se resuelve mejor en grupo, pero si la respuesta debe ser concreta, el grupo puede producir distracciones. • Cuando la tarea es divisible en partes, es más productiva una división racional del trabajo. Si las tareas divisibles son en cadena, es más productivo realizarlas en grupo. • El grupo aumenta el sentido del deber o responsabilidad cuando los compañeros se tienen como patrón de comparación. Si el grupo no está formado por individuos semejantes, se produce una desvinculación y el individuo es menos responsable en el grupo que solo.

6.3. Elementos facilitadores del trabajo en equipo. • Número reducido de personas. • Adecuado nivel de complementariedad en capacidades y habilidades. • Propósito claro y con significado evidente. Objetivos muy específicos. • Metodología clara de trabajo. • Sentido de mutua responsabilidad por los resultados.

6.4. Fases en la interacción grupal. Fase I. Relaciones interpersonales y espontáneas: interacción libre, amistad espontánea y atracción interpersonal. Fase II. Formación de grupos: asignación a grupos, separación de mejores amigos, formación de grupo y desarrollo de cultura de grupo. Fase III. Conflicto intergrupal: interdependencia competitiva, conflicto intergrupal y sesgos endogrupales. Fase IV. Reducción del conflicto intergrupo: introducción de una meta supraordenada, cooperación y armonía intergrupal.

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6.5. Causas de ansiedad de los grupos. Creer que los derechos de los demás están por encima de los propios o que nuestros deberes están antes que los de los demás acaban provocando en el grupo ansiedad y contribuyen a su desgaste operativo. Las principales causas de ansiedad son: • Debo quedar bien con todos los miembros del equipo. • Es necesario que todos me estén agradecidos. • No puedo negarme a ninguna petición que me formulen. • Es vergonzoso e impropio que cometa errores. • Si no soy capaz de convencer a los compañeros de lo que es bueno para ellos es que soy un mal profesional. • Cambiar de opinión perjudica mi credibilidad. • Es mejor no tocar temas muy íntimos, pues pueden violentar a algunos miembros del grupo. • Es preferible hacer personalmente todas las tareas que pedir la ayuda de otros. • Es mejor pasar siempre desapercibido, aunque tenga que renunciar a que se reconozca mi esfuerzo. • Es preferible adaptarse a un mal compañero de trabajo que discutir con él. • No está bien quitarse a alguien de encima. • Es preferible anticiparse a los deseos de alguien, evitando que nos pida algo para evitarle el mal rato.

7. Los grupos desde la perspectiva de la Psicología Social y de las Organizaciones. 7.1. Clasificación. Diferenciamos dos grandes clases de grupos. Grupos reales, surgidos en el contexto familiar, escolar, laboral, de amistad y ocio... Grupos controlados, organizados temporalmente y expresamente por investigadores y profesionales, con personas sin conexión anterior pero que buscan un mismo fin. Las reflexiones y conclusiones derivadas de estos grupos de estudio son las que se han aplicado a los grupos reales con el fin de producir una mejora en las relaciones sociales de todo tipo. Las distintas investigaciones han producido teorías y recomendaciones muy útiles para mejorar los grupos reales, que han influido en las directrices de las Instituciones democráticas, los sistemas educativos, los regímenes carcelarios,…. El educador social tiene como función primordial dinamizar un grupo humano, para ello debe conocer todas las características que lo definen, las variables que lo hacen evolucionar, los roles de los distintos miembros y los métodos o estrategias que debe utilizar para cambiar actitudes y lograr los fines propuestos. Dinamizar un grupo humano es la gran preocupación de los líderes de todos los tiempos. La experimentación controlada se realiza con la intención de aplicarla posteriormente a grupos y situaciones reales, y poder producir cambios en personas y grupos. Para lograrlo, se necesita: 1.- Conocer o idear, y aplicar alguna técnica que pueda reproducir en toda su complejidad el funcionamiento real del grupo humano. 2.- Fomentar un aprendizaje y un adiestramiento en individuos y grupos para que reflexionen sobre su propia conducta, sus vivencias afectivas y sus reacciones en situaciones complejas.

7.2. Entrenamiento en relaciones interpersonales. Las relaciones interpersonales resultan importantes y decisivas. Muchas veces pueden generar conflictos que obstaculizan el logro de la tarea y otras facilitar la ejecución el logro de la misma. Las relaciones entre personas obedecen a ciertos patrones de conducta, estilos o formas estudiados. Se establecen ciertos tipos de comunicación y se suceden una serie de reacciones y comportamientos dependiendo de las situaciones que emergen.

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Cada grupo tiene una dinámica interna, pero es a su vez un subsistema social dentro de otros subsistemas sociales. Esto significa que su acción no sólo está determinada por factores internos, sino también por la relación con otros grupos sociales. La intensidad, la frecuencia, la independencia,… con o de otros grupos puede ser determinante para la individualidad del propio grupo. También son diferentes las relaciones interpersonales que se establecen entre los miembros del grupo, por ello es muy difícil estudiar la dinámica y evolución de los grupos. Los grupos humanos son muy complejos y en ellos influyen múltiples de variables que actúan simultáneamente en cada momento. Además, existen multitud de grupos en un mismo sistema social. Los individuos que componen un grupo desarrollan diferentes roles, que se manifiestan como mecanismos de defensa del grupo, sus motivaciones, los estadios de desarrollo psicológico,….

7.3. Expectativas de un individuo ante la participación en un grupo. Las esperanzas o expectativas de los futuros participantes de un grupo pueden responder a multitud de posibles intereses: curiosidad, una motivación afín, realizar un aprendizaje intelectual, contribuir a la solución de problemas psicológicos personales, integración en un grupo, poner en juego las relaciones afectivas en el interior del grupo, modificar la relación con respecto a los demás, replantear la vida, verificar la idea de uno mismo, transformarse, mejorar la formación, superar una experiencia difícil. Las expectativas de los individuos ante la incorporación en un grupo controlado, de terapia o de investigación, debe estar en consonancia con la finalidad fijada por los organizadores.

7.4. Aspectos comunicacionales dentro de un grupo controlado. Niveles de expresión o lenguajes en la vida del grupo: • Lenguaje de la acción física: hablar, callarse, levantarse, abrir o cerrar ventana,… todo lo relacionado con la configuración espaciotemporal de los intercambios. • Lenguaje de las estructuras racionales, sistemas conscientes de objetivos, métodos, roles,… • Lenguaje simbólico y emocional. • Lenguaje de los sentimientos vividos en ese instante. Comunicación simbólica entre los miembros del grupo: los miembros del grupo pueden encerrar una significación común con ayuda de varios símbolos que evocan aspectos comunes y aseguran la comunicación consciente o semiconsciente del término simbolizado. Historicidad del comportamiento: La experiencia constituye un lenguaje disponible para expresar la relación presente; la evocación del pasado es un medio de defensa contra el presente. Angustia y solidaridad: se producen al comienzo del desarrollo de los grupos. El grupo aparece como un esfuerzo solidario para establecer una defensa colectiva contra la angustia; si se acepta ésta, la solidaridad se hace consciente y desemboca en afirmación. Afectividad dentro del grupo: los sentimientos de grupo se expresan bajo diferentes formas según los miembros o niveles de expresión. Ellos son los que dan unidad a los fenómenos de grupo y explican sus relaciones. Rol del monitor es decisivo; de él depende la dinámica que tome el grupo. Según la finalidad que se plantee el monitor puede desarrollar un rol diferente.

7.5. Transferencia al grupo de sentimientos individuales. Frecuentemente se transfieren al grupo las sensaciones individuales, pero a medida que se desarrolla la integración dentro de un grupo, evolucionan las actitudes y afectos de cada participante. Las producciones individuales se usan como mecanismo de defensa ante un conflicto colectivo inconsciente. Los individuos se comportan de modo muy diferente dentro del grupo. El origen de los afectos colectivos podría ser la combinación de las experiencias históricas de los individuos que la componen, se entrelazan las características individuales y las del grupo. Las críticas sociológicas advierten de la necesidad de considerar la dimensión institucional y socioeconómica, y también tener en cuenta las relaciones entre sentimiento colectivo y estructuras sociales. Para Lewin, los fundamentos de la existencia de los grupos no son de orden afectivo, sino estructural. La acción de los hombres entre sí no se concibe como una comunicación afectiva sino C. Ortigosa.

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en base al modelo de una estructura impersonal y exterior a ellos que los pone en contacto. El sentimiento existe pero no es el fundamento de las relaciones humanas. De este concepto se derivó el de liderazgo, la forma de la red de comunicación y la naturaleza del tratamiento de la información en la red.

7.6. La Interacción y la Interdependencia. En Psicología Social fue pronto admitida la especificidad de los procesos constitutivos del grupo psicológico, los hechos de la vida colectiva y de las instituciones. Se concebía al grupo como el núcleo de un dinamismo particular, creador de fenómenos propios, con dos nociones claves: la interdependencia y la interacción. El concepto de interdependencia, para Lewin, es correlativo de los conceptos de totalidad y de parte. El comportamiento se organiza en totalidades, de forma que la situación de cada una de sus partes depende de la de las demás. La persona y su entorno constituyen una totalidad. El grupo es un proceso y cada uno tiene una especificidad; es una totalidad superior, dinámica, basada en la interdependencia de sus miembros, y solamente es dinámico el acto que pone en comunicación los actos individuales. Los fenómenos no pueden ser explicados por la suma de las influencias de cada una de las partes del todo, por lo que la noción de interdependencia es analógica con la noción de interacción. El grupo se define como un conjunto de organismos por los cuales la existencia de todos es necesaria para la satisfacción de ciertas necesidades individuales en cada uno, o también por la interdependencia de los objetivos de sus miembros. Ambas definiciones reducen el nivel grupal al nivel interpersonal. El grupo integra las interacciones entre sus miembros siguiendo la secuencia lógica de que las tendencias individuales producen reacciones interpersonales que conducen y son la expresión de los fenómenos de grupo. El individuo está influenciado por el grupo pero no se le puede concebir sin éste, el grupo continua siendo un producto del individuo. Hay diversas tentativas que tienden a reducir la relación humana a una relación puramente instrumental, disociando la relación y el sentimiento. Estas tendencias son recusadas por la idea de que la relación es contacto afectivo. La experiencia de la relación afectiva es el fundamento del vínculo grupal, la que gobierna la vida del grupo concebida como un diálogo permanente para esclarecer la experiencia que los miembros del grupo hacen juntos. El comportamiento humano es expresivo, comunicativo y dialogante. La experiencia de la relación afectiva se refleja en: • Los intercambios entre los miembros. • Los sentimientos que experimentan conscientemente. • El modo de comunicación que adoptan. • La organización y la composición del grupo. • La tarea a la que se dedican. • Sus límites precisos.

7.7. Fenómenos afectivos subyacentes en los grupos. La afectividad es uno de los principales fenómenos que se encuentran en los pequeños grupos de trabajo, en las organizaciones, colectividades o sociedades. En todos ellos existe siempre un desfase entre la racionalidad consciente del grupo y su comportamiento real. En los grupos parece que actúan factores irracionales que residen en: • Sentimientos no formulados. • Mecanismos clásicos de defensa psicológica que descubre y esconde un sentimiento subyacente al mismo tiempo. • Conflicto afectivo entre el miedo recíproco y el temor a confesarlo. El miedo es más tolerable y manejable al racionalizarlo. Existen diversas formas de expresar los temores no racionales. También existen los llamados fenómenos de cabeza de turco, en los que se descarga todo el peso de los conflictos consigo mismo o con otros grupos.

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8. Los equipos de trabajo. 8.1. Definición. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que coordinadas por una de ellas, trabajan con apoyo mutuo para lograr un objetivo común. En todo grupo humano se encuentra los elementos comunes que son: • Roles: son los distintos papeles o modos de actuar que una persona desempeña en un grupo, como resultado de la idea que tiene de sí mismo en esa situación y de lo que cree que los otros esperan de él. Los roles también pueden ser actitudinales, basados en una sensación o percepción por parte de la persona que lo asume. • Normas: vínculos de unión de los roles. Las más importantes son las no escritas. • Estructura interna: interacción afectiva y socioemocional. • Estructura externa: observable en el modo de hacer la tarea, la actividad y el ambiente. Las condiciones de trabajo en equipo son muy importantes y fácilmente modificables (no siempre a mejor). • Estructura formal: estructura jerárquica, organizada, funcional y de carácter obligatorio. En este aspecto es importante el tipo de equipo del que se trate. • Estructura informal: surge espontáneamente y no sigue cauces predeterminados ni impuestos. Dentro de los equipos de trabajo se encuentra el Equipo de alto rendimiento, un grupo altamente organizado y orientado hacia la consecución de una tarea; lo compone un pequeño grupo de personas que adoptan roles con flexibilidad y que disponen de habilidades para gestionar con éxito sus relaciones interpersonales. Las características más importantes de un equipo de alto rendimiento son: la existencia de metas comunes claras y explícitas, coherencia entre las metas y los fines de la organización, sistemas de reconocimiento del trabajo bien hecho establecidos por la organización, alto grado de autonomía, estabilidad en el tiempo, integración expresa del equipo en la estructura organizativa y capacidad de autodestrucción en caso necesario. El equipo de trabajo no es tanto un punto de partida como un punto de llegada: se llega a ser equipo excelente sólo si se trabaja continuamente en las metas, las tareas, los procedimientos y las formas de interdependencia. Llegar a ser un equipo excelente exige un cambio en las formas de percibir, pensar, sentir y comportarse de todos sus integrantes, también de su responsable.

8.2. Las tareas del equipo. Todas las organizaciones contemporáneas, sean del carácter que sean, se centran en el trabajo en equipo, y sin embargo, quedan muchos restos de enfoques individualistas y personalistas que lastran las actividades organizacionales con debates poco productivos. Las personas que forman parte de un equipo contribuyen entre todas a compartir tareas y responsabilidades. En un equipo bien organizado cada uno conoce su función y el sentido de su aportación al conjunto. Si el equipo no funciona como tal, lo que prima es el desconcierto, el eludir las responsabilidades. Nadie sabe lo que es responsabilidad suya. Hay obligaciones que debe llevar a cabo el jefe de equipo: • Comenzar: alguien debe dar el primer paso, iniciando la dinámica colaborativa. • Conseguir información. Todos los miembros de equipo deben contar con la información necesaria para realizar adecuadamente las tareas. • Dar información. El jefe del equipo puede contar con más información que debe compartir en parte o toda con los miembros. El conocimiento es poder sólo cuando se comparte. • Clarificar. Todos los componentes del equipo deben esforzarse por clarificar las ideas • Elaborar. Analizar los datos reunidos, esquematizarlos, consecuencias y calibrar las ideas más apropiadas.

clasificarlos,

preveer

las

• Llegar a una decisión por las diferentes aportaciones de los miembros, usando un sistema en el que todos estén de acuerdo. Después de tomar la decisión, aceptarla y apoyarla.

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• Resumir. Un equipo necesita saber hasta dónde ha llegado, dónde está y cómo debe ponerse en marcha y acelerar o abandonar si es preciso.

8.3. Las normas grupales. Todos los individuos desarrollan hábitos de alguna clase, son pautas de comportamiento recurrente. Cuando los equipos desarrollan hábitos, se dice que se ha instituido una norma del grupo. Una norma es una regla no escrita y a menudo implícita que influye en el comportamiento de los miembros dentro del equipo. Todos los equipos tienen normas. Generalmente, las más influyentes no están escritas, son reglas informales de comportamiento. Por sí mismas no son buenas ni malas; lo importante es la adecuación entre la norma y la tarea. Las normas incluyen en cómo la gente se siente en su trabajo. Algunas normas drenan la energía y hacen que el trabajo sea más desagradable y duro. Por el contrario, otras normas sirven para recargar las baterías, proporcionando energía para afrontar las exigencias del trabajo. Los equipos eficaces analizan periódicamente sus normas, desechando las que son inapropiadas y desarrollando las que parecen más apropiadas.

8.4. Funciones de mantenimiento. Un equipo no puede funcionar ni mantenerse si cada uno de sus miembros no participa en lo que algunos han llamado funciones de mantenimiento. Algunas de estas funciones son: • La confianza es lo primero. • Lo que cuenta es el éxito del equipo. • El estilo colaborador gana. • Armonizar/enfrentar. • “Pasar lista”, captando quién participa, contribuye, se escapa, se repite sin avanzar,…. • Promover un clima de igualdad de oportunidades. • Tamaño de los grupos. Las investigaciones demuestran que los grupos de personas que mejor funcionan están formados por entre 5 y 9 personas. • Establecer estándares. Mantener el nivel de calidad en la acción a pesar de las dificultades es lo que hace que un equipo sea sólido y maduro. • Alentar, mostrar cohesión y fortalecerse mutuamente.

9. ¿Qué es trabajar en equipo? La participación de las personas en las organizaciones se suele hacer a través de los grupos de trabajo o el trabajo en equipo; de esta forma se estructuran y designan las distintas tareas que hay que realizar para alcanzar con el menor coste posible las metas propuestas.

9.1. El trabajo en equipo como ámbito de participación. El trabajo en equipo permite una mayor participación de todas las personas que lo componen, produciendo un doble efecto positivo en las mismas: intentar que el proyecto tenga éxito a toda costa, y promover la integración, colaboración y el apoyo mutuo entre todos sus componentes. Trabajar en equipo también significa poder conocer opiniones y puntos de vista diferentes a los nuestros, que probablemente nunca se nos hubiesen ocurrido, permitiendo encontrar y evaluar los variados factores que confluyen en la resolución de los problemas.

9.2. El trabajo en equipo como encuentro creativo. En un verdadero equipo, las personas interactúan y se fortalecen entre sí, de forma que en conjunto resultan más fuertes que por separado. Esta es una idea clave de toda la teoría sobre el trabajo en equipo. Trabajar en equipo supone encontrarse con el otro; el grupo aparece como un ámbito de encuentro creativo entre las personas, en el que todos aportan su visión y su opinión, construyendo los cimientos de la organización.

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9.3. Ajustes grupales. Los educadores sociales, psicólogos, animadores,… se encuentran a menudo con la necesidad de gestionar y comprender lo que es y cómo vive un grupo, tarea complicada que necesita preparación y reflexión. Cualquier persona que llega a un grupo debe hacer un esfuerzo por entenderlo, adaptarse a sus peculiaridades y conseguir integrarse. Este complejo proceso depende de qué actitudes sean las predominantes en el grupo y cómo se gestione el poder. Los expertos nos indican que predominan tres fuerzas en este proceso de choque, búsqueda y posible y deseable integración: el afán de seguridad, la necesidad del cambio y la llamada de atención. El proceso de integración ha sido analizado cuidadosamente desde la perspectiva de la Psicología Social, calificándolo de “ajustes grupales”. Cada uno utiliza uno o más ajustes, como menor y mayor éxito, para entrar o situarse en el grupo. Los ajustes grupales no son buenos ni malos, representan distintas formas de comportamiento intragrupal para llamar la atención de los demás, para que se fijen en uno; consisten en un juego dinámico para comprobar hasta qué punto uno ha conseguido su espacio dentro del grupo, comprobando el grado de aceptación. Pueden distinguirse once ajustes específicos: • Agresivo. Es una forma de captar la atención de los demás y ser tenidos en cuenta, pero a veces la agresividad surge por un problema externo. El grupo debe aclarar el origen de la agresividad y racionalizar la situación. • Fantasía. Consiste en dar por reales hechos imaginarios para conseguir que se fijen en uno. Es propio de los que tienen un bajo autoconcepto. • Mostrarse negativo. Se trata de inhibirse, pasar de lo que hace el grupo, pero cuidando que éste se dé perfecta cuenta de esta actitud. Mostrarse indiferente cuando todos saben que no lo está, consigue hacer que le pregunten, que le interpelen. • Proyectista. Proyectar en otro el problema sin aceptar la propia responsabilidad, echar la culpa a otro, proyectando en los demás sus propios riesgos. • Identificación. Para estas personas todos tienen razón, depende de dónde se sienta más protegido. Incluso se apropian de las ideas de los demás y las manifiestan como propias. • Regresión. Al no poderse enfrentar a una situación difícil, retrocede adoptando un papel más fácil. Antes de quedar desplazado se toma la cosa a broma y trivializa el tema. En el fondo es una incapacidad para hacer frente a la situación. • Desplazamiento. Cuando alguien ve que se acerca un problema, procura desplazar el tema, alejándolo. Busca espacios en los que vaya a estar más cómodo, para que los demás le vean como más capaz, más efectivo y con mejor imagen. • Racionalización. Cuando una persona acumula razones para justificar lo que se hace y que le hagan quedar bien con los demás, indica una falta de comunicación sincera, miedo a que le vean en el grupo tal como es en realidad. • Idealización. Ante un problema que exige toma de decisiones, elevan tanto el listón de la calidad que nunca empiezan ningún plan. Nos supera tanto que no vamos a hacer nada. • Compensación. Hay personas que compensan las carencias aceptando encargos, avisan a los demás, reparten mensajes,… hacen algo especial para compensar sus limitaciones. • Conversión. Se trata de somatizar las dificultades para captar la atención de los demás: dolores de cabeza, de estómago,….

10. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo. Ventajas. • Se distribuye el trabajo en función de las habilidades y responsabilidades. • Se dirige y supervisa el trabajo por parte de un coordinador, que nos asegura que las tareas asignadas se van cumpliendo. • Se solucionan los problemas. Cada miembro del equipo aporta su visión personal, encontrando más vías para atajar el problema.

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• Se toman decisiones, usando puntos de vista diferentes a los nuestros, aumentando el abanico de posibilidades, y consensuando la decisión más adecuada. • Recabar y transmitir información por distintos cauces, colaborativamente. • Se da validez a las decisiones que afecten al equipo o a su labor directamente. • Se enlazan y se coordinan las distintas secciones que conforman la organización. • Se fomenta la participación y el compromiso de los miembros del equipo. • Se negocian y resuelven conflictos que surgen

Inconvenientes. Aunque no son tan determinantes como las ventajas, deben ser tenidos en cuenta. • El trabajo se realiza con mayor lentitud, debido a la necesidad de consensuar la toma de decisiones y acciones. • El miedo de las personas tímidas a expresar sus opiniones. • La manipulación que algunos miembros pueden hacer del grupo. • La falta de comunicación o de conocimiento entre los miembros, que origina numerosos malentendidos. • Una inadecuada coordinación del equipo de trabajo. • El conformismo que reduce las opiniones y las ideas críticas. • La reducción del esfuerzo individual, por medio del escaqueo. Si detectamos alguno de estos factores en nuestro equipo de trabajo debemos intentar por todos los medios atajar el problema desde su raíz.

11. Condiciones para ponerse a trabajar en equipo. Conciencia de equipo, el trabajo en equipo no tiene sentido sin el componente actitudinal, sin la creencia firme de que el trabajo en equipo puede reportar muchas más ventajas que el individual. En ese aspecto, el liderazgo es la pieza clave para ir formándola. Actitud vigilante. Trabajar con otros lleva aparejado el riesgo de provocar conflictos. Cuando se trabaja en equipo, cada miembro del grupo, y especialmente el coordinador, deben actuar para detectar las fricciones derivadas de toda relación interpersonal, encauzarlas y aclararlas. Autoconcepto adecuado. La participación requiere de una sana visión de uno mismo. La actitud personal está relacionada estrechamente con la autoestima, la asertividad y las capacidades de autoafirmación, que ayudan al individuo a expresar clara y eficazmente lo que hay en él.

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Capítulo 3.- Actitudes y roles sociales.

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3.- ACTITUDES Y ROLES SOCIALES. 1. Introducción. La actitud es uno de los conceptos centrales de la Psicología Social. La conducta interpersonal es un proceso en el que los participantes se comunican entre sí acerca de un determinado objeto, algo que exista en sus mundos psicológicos, y la conducta de un individuo se halla determinada, en gran medida, por sus actitudes. Así, el estudio de las actitudes es importante debido a que influyen en la conducta, que es el objetivo principal de la Psicología; las actitudes sociales sirven como indicadores o predictores de la conducta. La actitud es social porque se aprende en el proceso de socialización, se suele compartir con otras personas y porque se refiere a objetos de naturaleza y significado social. Además, desempeña un papel importante en el funcionamiento psicológico de las personas y alcanza protagonismo psicosocial gracias a su capacidad para insertar al individuo en su medio. Abordaremos varias cuestiones importantes sobre actitudes: cómo se forman, sus funciones, por qué y cómo cambian, y cuáles son sus relaciones con la conducta de los individuos.

2. Planteamientos generales sobre actitudes. 2.1. Definiciones de actitud. La definición más utilizada la formuló Allport: la actitud es el “estado de preparación“ o disposición mental o psicológica y neural, que se organiza a través de la experiencia y que influye en la respuesta del sujeto. La mayoría de los investigadores aceptan esta definición, con algunas precisiones: las actitudes no constituyen ningún tipo de entidad observable, son construcciones teóricas obtenidas por inducción lógica y sólo indirectamente observadas en algunas formas de comportamiento, generalmente verbal.

2.2. Definiciones según los componentes de actitud. 1. Definiciones de las actitudes con un solo componente. La tendencia evaluativa se refiere a la asignación de aspectos positivos o negativos a un objeto, que transcienden lo meramente descriptivo o denotativo. 2. Actitudes con componentes tripartitos. La actitud es un estado psicológico interno que se manifiesta a través de una serie de respuestas observables, agrupadas en tres grandes categorías: cognitivas, afectivas y conativoconductuales. Según Myers, es la reacción evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conductas proyectadas. 3. Modelos de actitudes de tres componentes. a) Actitud como elemento intermedio entre estímulos y conducta. Los tres componentes de las actitudes se especifican como: afectivas (concernientes a sentimientos evaluativos de agrado o desagrado), cognitivas (concernientes a creencias, opiniones e ideas acerca del objeto de actitud) y conductuales (concernientes a intenciones conductuales o tendencias de acción). b) Actitudes estructuradas en la interrelación de los tres componentes. Para algunos autores, las actitudes están estructuradas en la interrelación y vinculación de tres componentes principales, el cognoscitivo, el sentimental y el reactivo, de modo que los conocimientos se hallan influidos por sus sentimientos y sus tendencias reactivas hacia un objeto, y a su vez producen cambios en las emociones y reacciones. El componente cognoscitivo de una actitud consiste en las creencias sobre un objeto determinado. El sentimental se refiere a las emociones y sentimientos vinculados a un determinado objeto, considerado placentero o desagradable. El reactivo incluye toda inclinación a actuar de una forma determinada ante el objeto de esa actitud, según esta sea favorable o negativa. La forma en que se trata o habla de alguien se apoya en las creencias, en los sentimientos y en las tendencias reactivas que se mantienen respecto a ese alguien. Estos tres componentes se C. Ortigosa.

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forman como una estructura, se relacionan entre sí: esta estructura es a lo que se llama actitud como sistema. Las respuestas sociales de un individuo reflejan sus actitudes, sus sistemas de valoración, sus sentimientos y sus tendencias a favor o en contra de ciertos fenómenos sociales. c) Los tres componentes de las actitudes tienen sus peculiaridades y características psíquicas. Componente cognoscitivo. El componente cognoscitivo es parecido a una creencia, a una imagen perceptiva. Toda actitud contiene materiales nocionales, imaginativos, perceptivos, ideacionales y conceptuales, datos elementales procesados por el cerebro humano. Sus peculiaridades psíquicas son: fijación, singularidad, actitud y valores, socialización, y concienciación. Componente afectivo. Es difícil de separar del anterior. En el componente afectivo hay que distinguir el aspecto contemplativo, mental, imaginativo, conceptual, del aspecto sentimental, típico de algunas experiencias placer-disgusto, aprecio-desprecio,…. Cuando el objeto de una actitud fuese particularmente importante para el individuo, su presencia provocaría una verdadera estimulación de todas las reacciones fisiológicas y corporales que acompañan a los estados emotivos intensos. Componente comportamental. La actitud es también disposición y tendencia a reaccionar ante un objeto psicosocial cualquiera, de forma más o menos fija y a veces observable en conductas externas, motóricas o verbales, intencionales y simbólicas. El aspecto comportamental es muy importante pues constituye una disposición de conducta aprendida muy capaz de dirigir las opciones de acción del individuo por cauces relativamente estables y previsibles. d) La evaluación de la actitud se expresa en tres tipos de respuestas. La idea fundamental es que la evaluación que caracteriza a la actitud se puede expresar por tres vías diferentes. La coexistencia de estos tres tipos de respuesta como vías de expresión de un único estado interno, la actitud, explica su complejidad. La actitud, como variable única y unitaria, es el estado interno evaluativo, mientras que los tres tipos de respuesta constituyen sus vías de expresión; los tipos de respuesta están relacionados positivamente entre sí, aunque de forma no muy intensa. Respuestas Cognitivas: la evaluación positiva o negativa de un objeto se produce a través de creencias: pensamientos, ideas y su expresión o manifestación externa. Respuestas afectivas: son los sentimientos, los estados de ánimo y emociones asociadas con el objeto de la actitud. Respuestas conativo-conductuales: las conductas y las intenciones de conducta, son susceptibles de ubicación sobre el continuo actitudinal, ya que pueden ser muy positivas o muy negativas.

2.3. Características de las actitudes Los objetos de las actitudes. El número de objetos de la actitud de un individuo es limitado puesto que sólo se consideran como tal los objetos que poseen una existencia psicológica para ese individuo. Un individuo puede contar con un gran número de actitudes hacia: los objetos que le rodean, los fenómenos sociales que enmarcan a los miembros de una sociedad, el prójimo, los grupos, la política, la economía, fenómenos culturales, etc. Supuestos sobre actitudes 1. Las actitudes son experiencias subjetivas de algún tema u objeto en términos de una dimensión evaluativa. 2. Las actitudes implican juicios evaluativos. 3. Las actitudes se pueden expresar a través del lenguaje. 4. Las expresiones de actitud son en principio inteligibles. 5. Las actitudes son comunicadas. Se realizan para ser percibidas y entendidas por otros. 6. Diferentes individuos pueden estar en acuerdo o desacuerdo respecto a sus actitudes. 7. La gente que mantiene actitudes diferentes hacia un objeto diferirá en sus creencias respecto a lo que es verdadero o falso con relación con ese objeto. 8. Las actitudes son predecibles en relación con la conducta social.

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Propiedades de las actitudes (Scott). 1. Su dirección bipolar positiva-negativa o neutra. 2. Su magnitud, extremosidad o grado de favorabilidad-desvaforabilidad. 3. Su intensidad o fuerza del sentimiento. 4. Su ambivalencia o presencia simultánea de aspectos favorables y desfavorables. 5. Su prominencia o centralismo, la importancia focal o periférica de una actitud dentro de su constelación. 6. Su prominencia afectiva. 7. Su complejidad cognoscitiva. 8. Su apertura o fuerza comportamental. 9. Su encaje dentro de la estructura cognoscitiva. 10. Su flexibilidad o rigidez. 11. El grado de su concienciación. Propiedades más importantes de las actitudes (Pastor). Consistencia-inconsistencia: consistencia es la correlación significativa existente en los signos positivos o negativos de los componentes cognoscitivo-sentimental-tendencia de las actitudes; sin un mínimo grado de consistencia entre los tres elementos no se podría hablar de una actitud formada. Para la existencia de la actitud, se requiere una postura bien definida del sujeto hacia el objeto y una congruencia tridimensional entre conocimiento, sentimiento y propensión a la acción. Sencillez-complejidad: es la característica más importante de las actitudes. Éstas reflejan la complejidad o simplicidad de sus componentes, cognoscitivo-sentimental-operativo. La persistencia o posibilidad de cambio dependerá de su componente cognoscitivo.

3. Formación y adquisición de actitudes. 3.1. La formación y desarrollo de las actitudes. Las actitudes del hombre se desarrollan a medida que él se desarrolla, pero siempre en dependencia con su prójimo. Las actitudes se desarrollan debido a la satisfacción de necesidades; además de ofrecer un significado al mundo individual, sirven para alcanzar otros objetivos y satisfacer varios fines. Hay fuerzas determinantes que influyen en el desarrollo de las actitudes: los deseos personales, la información, la pertenencia a un grupo y la personalidad. Los deseos personales. El sujeto desarrolla una serie de actitudes al intentar satisfacer la necesidad de enfrentarse a ciertos problemas. Crea actitudes favorables hacia objetos y personas que satisfacen sus impulsos, como objetivos y como medios para alcanzarlos, y desfavorables hacia los objetos y personas que bloquean la satisfacción de un impulso. Diferentes impulsos pueden producir la misma actitud. La información determina las actitudes del individuo. Las actitudes se subordinan a los impulsos y sufren el impacto modelador de la información a la que se halla expuesto un individuo. La información rara vez determina una actitud, excepto cuando intervienen otras actitudes previas. La información es fundamental para que las actitudes no se aparten de los hechos: un déficit de datos puede dar origen a actitudes capaces de distorsionar la realidad. La pertenencia a un grupo ayuda a determinar la formación de las actitudes. Los grupos de pertenencia son la fuente y apoyo de muchas de las actitudes de los individuos; el individuo que se desvía de las normas de su grupo no puede soportar durante mucho tiempo los ataques de una mayoría unánime, si no acude al proselitismo; si el intento de convencer a otras personas fracasa, el sujeto acabará por renunciar a su conducta desviada. Los miembros de un grupo llegan a poseer las mismas creencias acerca de ciertos objetos, personas, hechos... que producen una uniformidad en sus actitudes. Dentro de un grupo se comparten muchos valores que juegan un papel importante en el desarrollo y organización de

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actitudes del individuo. La relación entre valores y actitudes es compleja, puesto que el mismo valor puede conducir a distintas personas a elaborar unas actitudes diversas y hasta opuestas. Las normas del grupo regulan las actividades de los participantes en todos los pasos de una conducta normal, prescriben los actos acertados y las actitudes idóneas, y constituyen un aspecto importante de la cultura total de una sociedad y de sus subgrupos. La homogeneidad de las actitudes de cada uno de los subgrupos refleja la aceptación de esas normas por parte de los individuos. Es de vital importancia para la formación de las actitudes la pertenencia a un grupo, primario o de referencia; las influencias de los grupos primarios son decisivas debido a que: • Las presiones del grupo se dirigen hacia la obtención de una conformidad. • Los individuos tienden a buscar aquellos grupos que congenian con sus actitudes previas. • Los miembros de los grupos primarios suelen estar expuestos a la misma información y comparten la misma subcultura y fuentes informativas. • Los nuevos miembros adoptan las actitudes reconocidas para conseguir la aceptación. La pertenencia de un individuo a un grupo, modela una serie de actitudes únicamente cuando el sujeto se identifica con el grupo y lo utiliza como referencia. También puede determinar su conducta cuando no pertenece realmente a ese grupo pero desea pertenecer. Las actitudes, como los conocimientos, se desarrollan de una forma selectiva dentro del proceso de la satisfacción de necesidades. El sujeto escogerá las actitudes que mejor satisfagan estas. Al pertenecer al mismo tiempo a diferentes subgrupos, las actitudes que el individuo absorba puede que no sean congruentes entre sí. Las actitudes de un individuo reflejan su personalidad. Aunque la influencia de los grupos tiende a producir uniformidad de las actitudes de cada uno de sus miembros, existe divergencia debido a las diferencias de personalidad. El individuo tiende a aceptar como propias sólo aquellas que se integran con su personalidad.

3.2. Adquisición de las actitudes. Las actitudes se forman y se adquieren progresivamente durante la vida de cada persona. Pastor clasifica las teorías sobre adquisición de actitudes según las tendencias predominantes en su conceptuación: 1. Explicación conductista. Estos investigadores ponen énfasis condicionados, las adquisiciones de conducta ligadas a recompensas.

en

los

aprendizajes

2. Explicación cognoscitiva. Se centran en el pensamiento racional, abstracto y simbólico para explicar la formación, adquisición, organización y maduración de las actitudes. 3. Explicación funcionalista. Se centran en el descubrimiento de las funciones que las actitudes cumplen. Si las actitudes existen es porque son necesarias para la economía psicosocial humana.

3.3. Cómo surgen las actitudes La actitud se considera mediadora entre los estímulos del ambiente social de la persona y sus respuestas o reacciones a dicho ambiente; sería una forma activa de adaptación. Antecedentes cognitivos. El conocimiento que la persona ha adquirido en su relación con el objeto actitudinal, en el pasado le proporciona una buena estimación de cómo debe ser evaluado dicho objeto. La actitud se conceptúa como un resultado global de las creencias sobre el objeto. Antecedentes afectivos. La experiencia cotidiana ofrece numerosos ejemplos de la influencia de las emociones sobre muchas funciones psicológicas de la persona. Antecedentes conductuales. Lo decisivo no es la experiencia directa sino la accesibilidad de la actitud, aunque la experiencia es uno de los factores determinantes de la accesibilidad. La misma conducta puede ser fuente de las actitudes. En ciertas condiciones, la realización de determinadas conductas puede producir importantes y permanentes cambios de actitud.

4. Funciones de las actitudes. Varios autores coinciden en proponer las cuatro bases funcionales principales de las actitudes, fundamentalmente de naturaleza motivacional: funciones defensivas del yo, funciones de valor-

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autorrealización expresiva, funciones instrumentales, adaptativas o utilitarias, y funciones de conocimiento o economía. Echebarría añade que las actitudes, además de presentar una estructura determinada, cumplen funciones sociales, psicológicas y cognitivas. Hacer un análisis funcional de las actitudes implica investigar las necesidades que satisfacen, los motivos a los que responden y los planes y propósitos en los que están involucrados. Morales y Moya presentan cinco funciones como aportación del análisis funcional al estudio de las actitudes: 1. Función del valor de orientación. (Funciones de conocimiento o economía). Se focaliza en el proceso psicológico de la atención, por el que la persona está obligada a seleccionar sólo aquellos objetos de su campo visual a los que desea o quiere prestar atención. 2. Función de valoración instrumental. (Función instrumental, adaptativa o utilitaria). Tiene lugar cuando se considera el objeto actitudinal como un fin en sí mismo, evaluándolo positivamente si se cree que va a resultar útil. 3. Función expresiva de valores. (Función valor-autorrealización expresiva). La cumplen aquellas actitudes cuyo objeto no parece ser un fin en sí mismo, sino un medio necesario para conseguir ciertos valores. Es la adhesión a estos lo que persigue la persona con la actitud. 4. Función de separación. (Función defensiva del yo). Son, sobre todo, las actitudes prejuiciosas que permiten a unas personas despreciar a otras y mantenerse separadas de ellas, es decir, justificar la discriminación y eludir la posible responsabilidad propia. 5. Función ideológica-hegemónica. Está relacionada con la anterior; se distingue en que ha estudiado exclusivamente actitudes racistas y porque su base es un conflicto manifiesto entre varios grupos sociales.

5. Cambio de actitudes. 5.1. Variabilidad de las actitudes. Las actitudes como fruto de las experiencias del individuo tienden a constreñir, conservar y estabilizar su mundo, pero las dificultades que surgen al intentar adaptarse a un mundo cambiante conducen a aceptar o rechazar las variaciones en sus propias actitudes. Las actitudes difieren en su variabilidad o modificación. La variabilidad de una actitud depende de ciertas características de la actitud preexistente y del individuo que la mantiene, de ciertos atributos de la personalidad del individuo, y del grado en que un grupo apoya una actitud. a) Ciertas características de la actitud preexistente, y del individuo que la mantiene. Extremosidad. Las actitudes más extremas presentan menor susceptibilidad para el cambio. Multiplicidad. Una actitud simple puede ser relativamente más susceptible a un cambio que una muy compleja. Consistencia. Un sistema consistente de actitudes tiende a ser estable, al apoyarse sus componentes mutuamente entre sí. Interconexión. La cuantía y naturaleza de la interconexión de una actitud respecto a otras son factores importantes para determinar la facilidad con que una actitud puede modificarse. Consonancia de la constelación de actitudes. Una actitud tenderá a variar según el grado en que sea consonante con las restantes actitudes de la constelación. Intensidad y número de impulsos satisfechos: influyen en la resistencia de la actitud al cambio. Centralización de los valores vinculados a las actitudes. Muchas de las actitudes de un individuo reflejan sus valores, su concepción de lo que es bueno o deseable. b) La personalidad del individuo. El nivel de inteligencia del sujeto. Las diferencias individuales en inteligencia ayudan a determinar las diferencias en la velocidad con que cambia una actitud. La persuasividad. O facilidad para aceptar los influjos sociales, independientemente del emisor de la comunicación, de la materia y contenido de los medios, y las circunstancias intervinientes en la comunicación. Algunos individuos poseen un rasgo general de persuasividad, y tienden a ser susceptibles o resistentes a todo tipo de comunicaciones persuasivas.

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La auto defensividad. Las personas que defienden su autoprestigio a toda costa, se agarran a las actitudes que enaltecen su yo, y por tanto es muy difícil desarraigar en ellos ciertas actitudes. Las necesidades y estilos cognoscitivos. Influyen en la facilidad a aceptar un cambio. c) Pertenencias a determinados grupos. Las actitudes que poseen un soporte social muy intenso, a través de la afiliación de un individuo a un grupo, son difíciles de cambiar. Si la persona valora su pertenencia al grupo, tratará de mantener su estatus dentro del mismo aferrándose a las actitudes mantenidas dentro de éste.

5.2. Causas de los cambios en las actitudes. a) Una información adicional. El que una nueva información cambie las actitudes depende de la naturaleza de las circunstancias en que se produce la comunicación, las características del comunicante, el medio de comunicación (los mensajes directos suelen ser más eficaces) y la forma y contenido del mensaje. b) Variaciones en la pertenencia a los grupos. La eficacia de las nuevas afiliaciones para incluir un cambio de actitudes, está en función de las características del grupo y de la naturaleza de la afiliación. Las actitudes de un individuo tienden a cambiar cuando pasa a un nuevo grupo o cambia sus relaciones sociales. Si el individuo se siente inseguro tenderá a adoptar con más intensidad las normas del grupo para obtener su aprobación. La intensidad con la que el sujeto valora su afiliación al grupo contribuye también a determinar el poder que el grupo ejerce sobre él. c) Modificación en la conducta en relación hacia un objeto de la actitud. Dos formas: • Poniendo al individuo en contacto con el objeto utilizando la ley o las circunstancias. • El individuo puede ser coaccionado por la autoridad, por las normas sociales, por la ejecución de un rol gratificante para él pero expresando actitud contraria a sus actitudes privadas, pero tendría efectos positivos si obtiene apoyo social. d) Procedimientos que cambian la personalidad. La eficacia de las técnicas de variación de la personalidad para producir un cambio de actitudes depende de la adecuación de las técnicas a la función que representa para la personalidad del individuo una determinada actitud. La autocomprensión ayuda más al cambio si el nivel de autodefensa es moderado que si es bajo. La autocomprensión es importante para alcanzar una visión racional y consistente del mundo exterior.

5.3. Cambio por comunicación persuasiva. Para Gómez, los elementos que intervienen en este modelo de Cambio por comunicación persuasiva son: comunicador, mensaje y receptor. Pastor añade otro elemento más, el canal. El comunicador ha de tener en cuenta, para conseguir el cambio de actitudes dimensiones como: credibilidad, experiencia, confianza, estatus, efecto letargo o atractivo. El mensaje basará su impacto en aspectos como: contenido emocional, agresión, miedo, discrepancia, orden de presentación, argumentación… El receptor está condicionado por aspectos como: implicación personal, compromiso, relevancia social, relevancia de la respuesta o inoculación,… El canal afecta al cambio de actitudes, siendo las comunicaciones cara a cara o las de mayor impacto persuasivo, y las que menos, las mediadas tecnológicamente.

5.4. Cambio por autoconvencimiento y defensa conductual. El cambio por autoconvencimiento y defensa conductual se basa en las propiedades de las actitudes denominadas: consistencia interna y externa. Consistencia Interna: es la relación íntima entre los tres elementos de la actitud: cognitivo, afectivo y comportamental. Consistencia Externa: es la relación correcta de una actitud con el resto de actitudes afines dentro de un mismo conjunto. La ley de consistencia cognitiva es una ley sobre la buena forma de las estructuras mentales y también afecta a las actitudes. Según esta ley, las actitudes se organizan en estructuras coherentes y en cuanto se produce una incompatibilidad se produce una fuerza motivacional dirigida a reducir la inconsistencia produciéndose cambios de actitud.

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5.5. Cambios de actitud según el enfoque cognitivo. Pastor considera en este enfoque tres tipos de teorías: 1. Teoría del balance. Investigada por seguidores de la Gestalt, estudia la relación lógica que guardan entre sí los elementos cognoscitivos, que sirven para explicar el cambio de actitudes. Estos elementos pueden formar entre sí subconjuntos relativos a la relación de pertenencia o a la relación sentimental, las cuales pueden ser positivas o negativas. Heider supone que en caso de equilibrio cognoscitivo, el individuo no se siente movido a cambiar de opinión, mientras que si su estructura cognoscitiva está desequilibrada se engendrará en él una necesidad de cambio de actitud para poder restaurar el equilibrio. 2. Teoría de la congruencia. Estudia el cambio de actitud que se produce en una estructura cognoscitiva compuesta de tres elementos (los mismos que en la teoría del balance): una fuente comunicativa, un mensaje o comunicado emanado de esa fuente y un sujeto que evalúa tanto la fuente como el mensaje. A estos elementos se les puede aplicar el diferencial semántico para atribuirles un valor, un signo (positivo o negativo) y un grado de radicación. Osgood y Tannenbaum proporcionan unas reglas precisas para calcular la inconsistencia de una estructura y para predecir la dirección que tomará el cambio de actitudes: Primera regla: mide la magnitud total de incongruencia en cada estructura. De ella dependerá la extremosidad del cambio de actitudes que se seguirá (diferencial semántico). Segunda regla necesaria para poder predecir el cambio de actitudes y descubrir en qué dirección se efectuará. Sigue el principio: “en caso de comunicación asociativa, las actitudes del sujeto tenderán a moverse en sentido convergente, disminuyendo entre sí la distancia que les separa. En caso de comunicación disociativa las actitudes del sujeto tenderán a moverse en sentido unidireccional o paralelo, manteniendo la distancia inicial que las separaba”. Tercera regla necesaria para prever la intensidad de las mutaciones actitudinales, trataría de pormenorizar las porciones de cambio que, del total de incongruencia, afectarían a las dos actitudes. “El cambio de actitud es inversamente proporcional a la magnitud de la radicación: cuanto menos firme se encuentre, mayor cantidad de cambio podrá asumir”. 3. Teoría de la disonancia. Se refiere a disonancias de vivencias psíquicas subjetivas, más que a disonancias de formalismos lógicos. Siempre que se mantengan objetos de actitud disonante (que se contradigan o se opongan) se producirá un estado de incomodidad cognitiva capaz de actuar como motivación instigadora para obligar al sujeto a iniciar conductas reductoras del impulso. Hay disonancia cognoscitiva cuando el sujeto evidencia que en su campo psicológico coexisten dos elementos opuestos entre sí. Cuando no sean disonantes los elementos cognoscitivos pueden relacionarse entre sí con lazos de irrelevancia (no se da relación entre ellos) o de consonancia (se implican mutuamente). Para reducir la disonancia, Pastor propone cinco maneras de reducir la tensión producida por la presencia de dos cogniciones contradictorias: • Enviando alguna de las cogniciones al inconsciente. • Disminuyendo la importancia de la relación disonante. • Añadiendo nuevos elementos al campo que alteren la disonancia entre ese par. • Modificando la conducta vinculada a uno de los elementos disonantes. • Distorsionando una o ambas cogniciones disonantes.

6. Relación entre actitud y conducta. 6.1. Elementos diferenciales. Los fenómenos sociales, sean religiosos, económicos, políticos, comerciales,… se hallan dirigidos por las actitudes. Las características estructurales de una actitud pueden determinar una conducta y su estudio puede ayudar a predecir y controlar la conducta de las personas. No todas las actitudes tienen la misma estructura, difieren en sus características básicas que pueden pertenecer a: la naturaleza de los componentes, la naturaleza del sistema en sí mismo y la constelación total de actitudes dentro del mismo. Actitudes y conducta pueden caracterizarse mediante cuatro elementos diferentes: • El elemento acción: qué conducta se va a ejecutar.

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• El elemento objetivo: a qué objetivo se dirige la conducta. • El elemento contexto: en qué contexto se ejecuta la conducta. • El elemento tiempo: en qué momento se realiza la conducta.

6.2. Modelo de la acción razonada y acción planificada. Según el modelo de acción razonada, la intención conductual viene determinada por la actitud hacia las consecuencias de la conducta de carácter individual y por la influencia de los grupos específicos de referencia. La confluencia entre las creencias individuales y grupales constituye la base para la formación de actitudes, intenciones y conductas. Actitudes  Intención  Conducta La teoría de la acción planificada añade un nuevo eslabón al modelo anterior: el control percibido de la conducta, es decir, las personas sólo intentarán hacer algo si hay una oportunidad realista de poder llevar a cabo esa conducta. Ajzen incorpora las normas personales, que constan de creencias acerca de la corrección o falta de corrección de la conducta y las repercusiones afectivas de la realización de la conducta correcta o no. Actitudes  Intención  Conducta  Control percibido de la conducta.

6.3. Modelo del procesamiento espontáneo o accesibilidad actitudinal. Se refiere al continuo actitudinal; en uno de sus polos estaría la no actitud, aquellos casos en los que la persona no almacena en su memoria ninguna evaluación del objeto. En el polo opuesto estaría la actitud propiamente dicha.

6.4. ¿Las actitudes determinan la conducta? Es una cuestión básica de la naturaleza humana, la relación entre pensamiento y acción. La suposición que subyace es que nuestras creencias y sentimientos privados determinan nuestra conducta pública, y si se desea alterar la forma en que las personas actúan se necesita cambiar sus corazones y sus mentes. Sin embargo, el resultado de variadas investigaciones en las últimas décadas, no prueban que conociendo las actitudes de las personas se pueda predecir sus acciones y los intentos de cambiar las actitudes para variar la conducta con frecuencia han fallado. Hoy el estudio de lo que controla nuestra conducta enfatiza las influencias sociales externas y resta importancia a factores internos como las actitudes y la personalidad. Nuestras actitudes expresadas predicen de manera imperfecta nuestra conducta porque ambas están sujetas a otras influencias. Otras influencias  Actitud expresada  Actitud  Conducta  Otras influencias. Minimizar. Myers afirma que el vínculo actitud-conducta es débil, las personas en ocasiones distorsionan sus actitudes reales cuando las expresan. Sin embargo las actitudes podrían predecir la conducta bajo algunas condiciones: • Cuando se minimizan otras influencias sobre las declaraciones de actitudes y la conducta de un sujeto. • Cuando la actitud es específicamente relevante para la conducta observada. • Cuando la actitud es poderosa. Maximizar. Con frecuencia nuestras actitudes están inactivas al actuar de forma automática. Las actitudes son más potentes cuando las traemos a la mente, aunque las inconscientes también pueden influir sobre la conducta espontánea. Las actitudes influyen en la manera en que percibimos e interpretamos los acontecimientos y la manera en que reaccionamos. Las actitudes incluyen tanto la adquisición de respuestas afectivas, cognitivas y conductuales, como las destrezas comunicativas para expresar la experiencia subjetiva de cada uno. Para comprenderlas se debe intentar comprender los procesos de aprendizaje y comunicación.

6.5. ¿La conducta influye en las actitudes? La conducta puede determinar las actitudes. Es probable que no sólo se piense en una manera de actuar, sino que se actúe de acuerdo a una manera de pensar. Las consecuencias mentales de nuestra conducta aparecen en una rica variedad de situaciones experimentales y

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sociales. Cuando las personas se comprometen con conductas públicas y perciben estos actos como obra propia, llegan a creer más intensamente en lo que han hecho. Myers refiere tres teorías para explicar por qué las acciones afectan los reportes de actitud: a) La teoría de la autopresentación. Las personas adaptan sus declaraciones de actitud preocupándose por lo que pensarán otras personas, pero también puede ocurrir algún cambio de actitud genuino. b) La teoría de la disonancia. Explica este cambio de actitud suponiendo que sentimos tensión después de actuar en contra de las propias actitudes, o tomar una decisión difícil. Cuanta menos justificación externa tengamos para una acción indeseable, más responsables nos sentimos por ella, por lo que se produce disonancia y cambio de actitudes. c) La teoría de la autopercepción. Cuando las actitudes son débiles, observamos nuestra conducta y sus circunstancias e inferimos nuestras actitudes.

6.6. Cómo influyen nuestras conductas sobre nuestras actitudes. Moya explica que la teoría de la disonancia se ajusta a cómo la conducta influye en las actitudes. El cambio de actitudes es un factor antecedente del cambio de conducta, pero no siempre ocurre así, es posible que realicemos conductas con las que no estamos de acuerdo, que no reflejan fielmente nuestras actitudes. Al existir discrepancias entre actitudes y conducta, y al no poder o querer cambiar ésta, probablemente debamos cambiar de actitud. La teoría de la disonancia cognitiva considera tres elementos básicos para se produzca la disonancia; los elementos cognitivos o cogniciones se pueden relacionar entre sí: • Por consonancia, cuando están vinculadas por una relación de implicación. • Por disonancia, cuando se contradice con lo que la otra implica. Son incompatibles. • Por irrelevancia, cuando no hay relación de implicación. Para explicar esta teoría, se toman las investigaciones de varios autores: 1. Teoría de la disonancia cognitiva. A veces los individuos logran reducir su disonancia incluso teniendo más inconsistencias de las que previamente tenían. 2. Los conceptos de compromiso y voluntad. El individuo debe tener sentimiento de responsabilidad, control y elección cuando está realizando la conducta para que surja disonancia. 3. El autoconcepto. Se lograría disonancia cuando el sujeto ve amenazado su autoconcepto, cuando realiza una conducta inconsistente con la visión que tiene de sí mismo. 4. La responsabilidad personal. La reducción de la disonancia sólo ocurriría cuando los elementos disonantes han sido vinculados mediante la responsabilidad el individuo que experimenta disonancia. 5. Activación de la disonancia, sólo puede ser etiquetado positiva o negativamente y producirse cuando la persona realiza una conducta contra-actitudinal. Para que haya cambio de actitud es necesario que se produzca motivación de la disonancia, que los individuos tengan conciencia negativa de una acción libremente realizada de consecuencias negativas. 6. La teoría de la autopercepción. Funcionamos hacia las propias conductas y actitudes como observadores externos. Las señales internas, las actitudes son concebidas como débiles, ambiguas o difíciles de interpretar, por lo que acudimos a nuestra conducta para poder hacerlo.

7. Las actitudes y percepciones en el trabajo en equipo. Las actitudes son claves en este campo, de hecho, suponen más de un 80% de los resultados en los equipos de alto rendimiento. Como tales, están muy unidas con el campo perceptivo: muchas veces no vemos “porque no queremos ver”.

7.1. Dinámica del cambio de actitudes. Algunas pautas de la dinámica del cambio de actitudes pueden ser. • No importa si el “otro” me gusta o no. He de tratarlo y comportarme debidamente a la realidad de ambos. • Las personas no son siempre como nos parecen o como las vemos.

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• Al juzgar a los demás, proyectamos en ocasiones nuestra subjetividad, pero es un error. • Antes de sacar conclusiones conviene asegurarse de que se conocen todos los detalles de la cuestión. • No rechacemos la realidad ni dejemos de enfrentarnos a ella porque sea contraria a nuestras opiniones e intereses. • No nos quejemos de no poder realizar algunas cosas por culpa de los demás. Actitudes en la comunicación. Actitud barrera: evaluación (creo que ese no es el buen camino), imposición, estrategia (ya veremos), neutralidad, superioridad, certidumbre. Actitud cauce: descripción (si le he entendido bien, acaba de decirme….) orientación, espontaneidad, comprensión, igualdad e imparcialidad.

7.2. Las actitudes en el trabajo en equipo. Las interacciones que se dan entre grupos distintos son habituales. Por eso, al trabajar en grupo hay que formularse dos preguntas: ¿qué nos está sucediendo como grupo ante los demás grupos? y ¿cuál es nuestra interacción con ellos? La primera pregunta trata de las interacciones intragrupales, los procesos psicológicos ante la amenaza del “equipo b”. La segunda manifiesta las interacciones explícitas ante el otro grupo. a) ¿Qué sucede dentro de los grupos? Cuando acecha la amenaza del otro grupo, los grupos se transforman y llegan a adoptar actitudes internas como estrechar filas, experimentar sentimientos de lealtad y orgullo gregario, considerarse el mejor y ver al otro como enemigo, o aceptar una mayor estructura y liderazgo autocrático. b) ¿Qué sucede entre grupos? Se modifican las relaciones externas con los “vecinos indeseables”. La interacción disminuye y se hace hostil y la comunicación se vuelve selectiva: cada grupo oye solo los comentarios que confirman su estereotipo del otro y apoyan su propia decisión. c) ¿Qué sucede con los ganadores? El equipo que resulta vencedor en las disputas sufre otra transformación interior. El clima de ganador se puede calificar de “opulento y feliz”, desaparece la tensión y el deseo de seguir trabajando, no se desean examinar los conflictos anteriores y aprender de ellos, y aumenta su cohesión salvo que la victoria haya sido escasa o no se sientan vencedores. d) ¿Qué sucede con los perdedores? El grupo derrotado varía sus percepciones del entorno y sufre numerosos cambios interpersonales que repercuten en el trabajo en equipo. Algunos niegan la realidad, otros buscan un chivo expiatorio, la cohesión es escasa, las peleas se generalizan, la tensión aumenta pues se reviven antiguos conflictos. El grupo, si indaga, aprende mucho de sí mismo en preparación para la tarea siguiente.

7.3. Estrategias para reducir las consecuencias negativas. La competitividad entre grupos suele derivar a posiciones enfermizas y poco gratificantes, especialmente para los perdedores. Las estrategias siguientes tratan de minimizar esos efectos y reconducir la energía de los grupos hacia metas diferentes. a) Estrategias a posteriori. Para paliar los efectos de la competitividad. • Ubicar un objetivo común: deben establecerse objetivos compartidos por los grupos en litigio para mejorar la productividad y la cooperación intergrupal. • Fijar una meta superior: si se consigue fijar una meta superior en la que los grupos no tengan que competir directamente, se estará subsanando parte del problema. B) Estrategias preventivas. Para prevenir situaciones de lucha abierta. • Poner un énfasis relativamente mayor en la eficacia general de la organización y la contribución de los departamentos al esfuerzo general, y menor en su eficacia individual. • Estimular la interacción elevada y la comunicación frecuente entre grupos para trabajar en problemas de coordinación y ayuda de grupo. • Realizar rotación frecuente de miembros entre grupos o departamentos para estimular el incremento de la comprensión mutua y empatía respecto de los problemas de cada uno. • Evitar las situaciones en las que haya únicamente un ganador y un perdedor .

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8. Roles sociales. 8.1. Teoría del rol grupal. En el trabajo en grupo sus miembros desempeñan, conscientemente o no, diversas funciones o actitudes. Si esos papeles se desempeñan con cierta periodicidad o asiduidad, estaremos hablando de roles o papeles grupales definidos. El comportamiento de cualquier persona dentro de una organización o grupo es el resultado de fuerzas motivadoras que además de ser íntimas suyas, se derivan en gran parte de los otros miembros que forman “el conjunto de su rol”, es decir, todas aquellas personas que le rodean e influyen en él. a) Puesto. Es la posición que ocupa el individuo en el espacio organizativo; tiene un sentido relacional, ya que viene definido por las relaciones que debe establecer con otros y con el sistema total. b) Rol. Es la respuesta típica, la conducta del individuo en una posición concreta en virtud de las normas, los valores, y las expectativas que sobre él tienen. El rol viene a ser el “yo social”. Es la forma en que pensamos que debemos manifestarnos ante los demás como reflejo, por un lado, de nuestra propia interpretación de ese papel y, por otro, de las exigencias que las expectativas de los otros ejercen sobre nosotros. Frecuentemente, muchas de ellas no se formulan de forma explícita. c) Expectativas. Son los deberes, prohibiciones, procedimientos, creencias y actitudes que, aunque no estén formalmente escritos, responden a lo que se cree que una persona en un cierto puesto o posición debe ser; forman parte de las normas bajo las que evalúa su comportamiento. Las expectativas existen en la mente de las personas o grupos que forman el conjunto del rol. En una organización cada rol está relacionado con otros, más o menos directamente según la complejidad de la misma. El rol, como puesto de trabajo, viene definido por: el flujo de trabajo, la tecnología que se utiliza (incluido los procedimientos de trabajo) y la estructura de autoridad de la organización. Además cada uno tiene una visión personal propia de cómo debe ser su papel en ese grupo u organización, y lo asume e interpreta de una cierta manera. Cada organización o grupo en el que te integras tiene unas características peculiares y plantea expectativas más o menos exigentes. d) Funciones de rol. Dentro de las organizaciones o grupos el rol cumple una serie de funciones y hace que el comportamiento en la situación sea más predecible, dando seguridad: • Asigna una posición en el sistema. • Ayuda a definir nuestras relaciones con otros y con el total. • Ayuda a los otros a definir sus relaciones. • Nos da a nosotros y a los otros, indicaciones de comportamiento. • Clarifica el status, prestigio, privilegios, responsabilidades... e) Conflictos y tensiones del rol. Intra-emisor: una misma persona, que forma parte de nuestro conjunto de rol, nos formula expectativas incompatibles y contradictorias. Inter-emisor: las expectativas transmitidas por distintos componentes se oponen unas a las del otro, planteándose un conflicto de lealtades. Inter-rol: en la vida desempeñamos múltiples roles, simultánea o secuencialmente. Es frecuente que la exigencia de tiempo de dedicación produzca conflictos entre ellos. Persona-rol: como persona cada uno tiene unos valores y principios, y quizá el rol que desempeña en algún momento le exija violarlos. Nos encontramos con un problema de conciencia. Por otra parte, tu comportamiento, que personalmente consideras legítimo, puede atacar las normas del grupo en el que estás. Sobrecarga: plantea un problema de prioridades, que no suele ser fácil de solucionar. Se vive como una obligación de atender a todo, y a la vez una imposibilidad.

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Ambigüedad: las expectativas sobre el rol no están claras, no parece que se quieran aclarar. La vivencia de la incertidumbre genera una enorme tensión o te inmoviliza haciéndote ineficaz. En una sociedad tan cambiante como la actual, parece inevitable aceptar vivir nuestros distintos roles con cierta ambigüedad. La búsqueda de una definición total de las expectativas, te convierte en ineficaz. El concepto del rol aporta un punto de vista significativo más para comprender el comportamiento personal. Está claramente relacionado con dos de las necesidades humanas básicas formuladas por Maslow: la pertenencia, la necesidad de integrarse, ser parte de grupos humanos, y la necesidad de status.

8.2. Roles o “papeles” en el grupo. Se denomina “papel grupal” o rol a la forma en que cada individuo colabora en la tarea del grupo, puede crear tensiones o resolverlas, mostrarse solidario y complaciente o bloquear las tareas a realizar. Una de las formas más clásicas de analizar estos roles grupales la propuso Robert Bales apoyándose en dos aspectos básicos del trabajo de un grupo: la tarea a realizar y la satisfacción por la calidad de la relación interpersonal. Satisfacción y tarea completan el juego dinámico de los grupos y las organizaciones. Las organizaciones actuales insisten en pedir simultáneamente un elevado nivel de relación y un elevado nivel de tarea. Los componentes de los grupos no siempre desempeñan el mismo rol, aunque pueden tener preferencias por alguno de ellos. El tipo de tareas a realizar condiciona con frecuencia el desempeño de roles: 1. El solidario. Rol positivo que se dirige al aspecto de satisfacción grupal, acepta que cada uno piense a su manera, se pone en el lugar del otro y admite que se manifieste así. El rol del solidario es un excelente modo para configurar un ambiente sincero, en que cada uno se acepta tal como es y se puede expresar con libertad y sinceridad. 2. El antagónico. Sujeto con alto nivel crítico. Todo lo analiza y critica desde su propia perspectiva, por eso los demás se sienten amenazados y huyen. Es un rol contrario al solidario. No acepta que los demás también puedan tener su propio punto de vista. El antagónico se pone en contra de lo que otros dicen originando insatisfacción y rechazo en el grupo. 3. El relajado. Se trata también de un rol con referencia a la satisfacción grupal, muy positivo para el grupo. Tiene generalmente una visión positiva de sí mismo y de los demás. Está por encima de los acontecimientos, y éstos no le agobian; sabe ganar y perder, vive y convive con sus defectos y virtudes y con lo positivo y negativo de los demás sin sentirse amargado. 4. El tenso. Para vivir en paz necesita la guerra. Crea sus propias tragedias y exagera. En los grupos se le teme porque crea discusiones acaloradas, pero por otra parte, se necesita su aportación para dinamizar la acción grupal. Su acción como abogado del diablo obliga a pensar y resolver posibles dificultades que sin su aportación no hubieran sido previstas. 5. El acorde. Busca siempre los puntos coincidentes, los datos más útiles para llegar a un acuerdo y los puntos de vista comunes. Sus acciones y sus comportamientos son muy positivos y ayudan a que el grupo se comprenda mejor y trabaje con más efectividad. 6. El desacorde. No soporta que el grupo se lleve bien o coincida en algo común, casi siempre tiene que disentir, reservarse, distanciarse, ironizar. Origina insatisfacción grupal. 7. El creador. Cuando interviene es para dar sugerencias ricas y útiles. Su rol se refiere a la tarea. Ofrece soluciones y métodos para llegar a cumplir los objetivos. Habla mucho cuando expone sus ideas, pero es capaz de escuchar y esperar su momento. 8. El criatura. Suelen ser personas que piden y reclaman sugerencias, necesitan saber qué camino deben seguir; forman buena pareja con el creador a quien apoyan y a quien necesitan. Su rol es imprescindible en el grupo, son realistas y minuciosos y se especializan en atar los cabos que los creadores dejan sueltos. Aceptan bien las sugerencias y son capaces de llevarlas a cabo. 9. El técnico. Es uno de los roles más frecuentes en los grupos. Dan su parecer, emiten opiniones, afirman siempre, saben de todo. Es un rol típico de tarea que, si se enfoca correctamente, evitando exageraciones, constituye un paso decisivo para determinar objetivos y métodos para el grupo. Sus aportaciones suelen ayudar notablemente en el establecimiento y desarrollo de la tarea común.

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10. El espontáneo. Cuenta lo que hizo y cómo lo hizo, pidiendo la opinión de los demás. Con el técnico forma una excelente pareja para la realización de tareas. 11. El brújula. Cuando el grupo pierde el rumbo es el que se da cuenta de los desenfoques, el que avisa y comunica datos objetivos, clarifica, sintetiza, resume, aclara. Suele actuar en los momentos en que se mezclan propuestas y estados subjetivos de las personas que pueden distorsionar la marcha del equipo. El desempeño de este rol es básico para el desarrollo y finalización de la tarea. 12. El anemómetro. Busca datos, hechos, información. Es un rol de tarea, ayuda al grupo a conectar con las realidades y los datos y a no dejarse influir por las opiniones subjetivas. Si se une al brújula forma una pareja muy eficaz para la realización de la tarea.

8.3. Otras tipologías. Hay tanto tipos de equipo como personas que los conforman por lo que cualquier tipología será una simplificación esquemática. Los “tipos” deben considerarse como modelos representativos pero inexistentes en la práctica. Algunos de los roles que se pueden desempeñar son: a) Por su actividad. Activos: dinamizan el equipo con sus ideas. Son personas muy valiosas capaces de trabajar en varios proyectos a la vez. Su inconstancia a veces les hace desechar proyectos ya empezados. Pasivos: reflexivos y observadores, a veces les cuesta tomar decisiones. b) Por su apertura mental. Introvertido: frío, timido, impenetrable, de pocas palabras. No se deja convencer en público ni recibir presiones. Nunca admite que se ha equivocado. Desecha las entrevistas largas. Extravertido: amable, “amigo rápido”, hablador, improvisa, suaviza, poco formalista, le gusta la flexibilidad y rechaza las previsiones. c) Por su comportamiento ante la creatividad. Innovador: le gusta probar lo nuevo, despuntar y ser el primero en conocer y hacer. Es activo e impulsivo-racional, quiere convencer a todos de la excelencia de lo que él cree excelente. Rutinario: sólo admite lo conocido y practicado, rechaza lo nuevo y desconfía de los cambios. Maníaco: engrandecen las pequeñeces, se deja enganchar por un embaucador. Rechaza, por completo, al que tiene antipatía y desea cosas para él. No se le pueden discutir los detalles. Desconfiado: no cree en nada ni en nadie, desconfía de todo y de todos. Llega fácilmente a la ofensa verbal y rechaza totalmente a las personas con contradicciones. d) Por su reacción ante el trabajo. No perseverantes: Primarios: actúan por las primeras impresiones. Son activos pero aportan poca calidad. Secundarios: profundizan en las cuestiones. Son más cualitativos que cuantitativos. Perseverantes: Primarios: ofrecen continuidad y emotividad. Secundarios: ofrecen continuidad y excelencia. e) Por su egocentrismo. Privilegiado: tiende a exhibirse y distinguirse auto elogiándose, busca aparentar y le gusta ser halagado. Odia que le discutan y jamás da la razón a los demás. Dominador: quiere ser obedecido constantemente y odia obedecer. Habla siempre en imperativo, considera a todos como empleados suyos. Exigente sin condiciones. Más temido que admirado y se enfurece cuando halla resistencia. Pesimista: es capaz de inspirar lástima y sufrir, ya que son las condiciones que necesitan para ser felices. Se queja de todo y rechaza a los que le ofrecen soluciones optimistas. Resistente: pone pegas a todos y se muestra cabezota. Es algo irónico y cínico, amargado que le gusta dañar a los demás. Lo que más repudia es que le presionen para que modifique sus criterios y recibir lecciones de orden social.

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8.4. Algunos papeles grupales. Papeles positivos. a) El líder: personalidad fuerte dentro del grupo, tiene gran autoridad y consigue oír y captar la atención. Inconvenientes: que sólo hable él, amedrentando al resto. Actuación del animador: deberá encauzar a esta figura, dominarlo y aislarlo si la cosa va mal. b) El moderador: calma ánimos, reduce tensiones y lleva al grupo al plano de las ideas y acciones. Actuación del animador: recurrir a él cuando “la cosa va mal”. c) El orientador: es el guía del grupo, centra la conversación en el tema que hay que tratar y recuerda las directrices y objetivos. Actuación del animador: se apoya en este tipo de personas. d) El experto: se encarga de informar al grupo. Inconvenientes: que actúe como sabelotodo, se crea con autoridad indiscutible y que inhiba al grupo. Actuación del animador: ha de fijar el papel y los límites del papel del experto. e) El secretario: es la memoria del grupo, anota todo, redacta las actas de reuniones y proporciona informes al exterior. Actuación del animador: ha de apoyarlo, ya que su valía es inestimable para el éxito de una reunión. f) El aclarador: es el que pide explicaciones de los términos y se cerciora de que todos le han comprendido. Puede parecer una persona con pocas “entendederas”, pero lo que tiene es menos pudor que el resto para atreverse a hacer preguntas. Actuación del animador: ha de evitar que sea el único sujeto que pregunte. g) El acelerador: imprime ritmo a la reunión e intenta ir siempre “al grano”. Inconvenientes: por intentar ganar tiempo a veces hace perderlo. Actuación del animador: Ayuda al animador al imprimir ritmo, pero debe frenarlo cuando quiera avanzar en exceso. h) El alentador: encuentra siempre las palabras precisas para infundir ánimo a los componentes del grupo. Actuación del animador: debe potenciar a esta figura, ya que todo el mundo desea agradar y superarse ante el alentador. i) El líder institucional: investido de autoridad formal, está habituado a ejercer de animador en las reuniones. Actuación del animador: comprobará si es líder formal y a la vez real. Si es líder formal puede haber conflictos de papeles entre el animador y este “líder institucional”. Si es líder real, el animador debe cooperar con él. Papeles negativos. a) El crítico: censura todo lo que se dice y se hace, critica pero no da propuestas válidas ni inválidas, en una postura fácil y cobarde. Actuación del animador: debe procurar que el grupo lo acalle y pedirle propuestas concretas. b) El paralizador: cada vez que interviene busca bloquear al grupo. Actuación del animador: ha de decirle que el tema es muy interesante, pero que se tratará más adelante; y que al ser un tema muy atractivo debería animarse a presentarlo a todos. c) El pesimista: desde el principio opina que lo que se hace no va a servir para nada, ninguna idea le entusiasma y si reconoce la bondad de alguna idea, apostillará que no es aplicable. Actuación del animador: ha de inmiscuirle en un subgrupo optimista y preguntarle que consideraría válido para todo el grupo. d) El jovial: su objetivo es reírse, cada idea manifestada le sugiere un chiste. Actuación del animador: pedirle que cuente los chistes en voz alta y encargar que haga un informe de la reunión. e) El oponente sistemático. Sólo sus ideas son válidas, suele tener traumas, considerándose un experto y el único capacitado para opinar. Actuación del animador: invitarlo a haga él la exposición; darle la razón “en exceso”. f) El dominador agresivo: pretende que todos hagan su voluntad, impone ideas, proyectos... (por cualquier medio) y ataca a indecisos y tímidos. Actuación del animador: buscarle un oponente digno, quizás el sistemático y dejarle que se imponga en pequeñeces, de forma continua. g) El indiferente: es el lastre del grupo, nada le interesa, no participa, pero critica al animador. Actuación del animador: debe darle protagonismo en un subgrupo y dirigirse continuamente (con la mirada) a él.

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h) El presuntuoso: todo lo sabe, todo lo conoce, se adueña de ideas ajenas; tiene experiencia en todo, y la máxima. Actuación del animador: dirigirse mínimamente a él y dar importancia a los que hay a su alrededor. i) El manipulador: tiene objetivos personales no confesados, se esfuerza en llevar a todos en la dirección que él desea, pero haciéndoles pensar que llegaron por su propio pie. Cuanto más hábil, resulta más peligroso. Actuación del animador: llevarle a nuestro terreno, facilitar su participación y el encuentro interpersonal y enseñarle a respetar a los demás.

9. Algunas actitudes y expresiones bloqueadoras de las relaciones interpersonales. Las expresiones y actitudes bloqueadoras de las relaciones interpersonales están basadas generalmente en hábitos adquiridos, que habría que evitar en las relaciones con los demás. Pueden clasificarse en grupos que responden a expresiones o mecanismos de defensa que corresponden a algún aspecto negativo, o no superado, de las características personales. 1. Complejo de inferioridad: observaciones rudas y desconsideradas, hacer comentarios sarcásticos, criticar todo y por todo, dar “puñaladas por la espalda”, fanfarronear, hacer uso de humor hiriente, mostrar una actitud defensiva y clasificar a las personas. 2. Complejo de superioridad: frases y respuestas ásperas, no decir la verdad, espíritu de contradicción, mostrar un espíritu burlón, ser muy insistente, pensar con mayor rapidez de lo que uno habla, cortar a una persona, interrumpir, corregir a una persona en presencia del resto del equipo, emplear excesivamente la jerga técnica, generalizar demasiado e irresponsabilidad. 3. Falta de seguridad en sí mismo: hablar al oído a una persona delante de otras, perfeccionismo, hablar de forma fría e impersonal, ser melosos, levantar la voz, gritar, chismorreo, murmuración, expresar sentimientos de hostilidad, cambiar constantemente de tema, hacer uso de expresiones vulgares, frases hechas, falta de claridad y concisión, ser muy sensibles, mantener una actitud defensiva, falta de conciencia, susto, espanto, terror, transpiración, pestañear rápidamente y dar la mano sudada. 4. Exceso de egocentrismo: ser incapaces de apreciar las manifestaciones de buen humor en los demás, hablar únicamente en primera persona, no recordar los nombres de algunos miembros del grupo, monopolizar la conversación, no mirar al interlocutor, no prestar atención, no saber escuchar, conflictos personales, mostrar un rostro inexpresivo y escuchar sólo lo que quiere oír. 5. Pesimismo: ser pesado, monótono, expresar malhumor al hablar, recordar constantemente los fracasos, quejarse constantemente, postura floja y descuidada y encogerse de hombros.

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4.- COMPORTAMIENTO COLECTIVO. 1. Introducción. El comportamiento del individuo dentro de un grupo, su comportamiento como parte de él, y cómo el grupo al que pertenece le condiciona en sus expresiones y sentimientos de vida, son cuestiones que han preocupado a antropólogos, sociólogos, psicólogos,…. En el contexto actual, no se puede concebir la conducta humana sin estar imbricada con la complicada red social que le rodea. La dependencia de las organizaciones, de las instituciones, de los otros, en todos los órdenes de la vida y a lo largo de toda ella es un hecho constatable. No se concibe la vida del individuo aisladamente, sino dentro de grupos y subgrupos; existe una dependencia excesiva de los demás según nos adentramos en una sociedad más desarrollada.

2. Del hombre- masa a la globalización. 2.1. Concepto de globalización. Hoy no se puede hablar, calcular, planificar sin contar con el proceso imparable de la globalización. Cada reunión de los países “grandes” se ve alterada por la presencia de “los antiglobalización”. Y este cambio ha sido relativamente repentino. Globalización significa que todos somos más interdependientes, más cercanos, que nos parecemos más y actuamos de modo parecido, que vivimos en el mismo mundo, que nos afectan los cambios aunque sean muy lejanos, que no nos podemos estar ajenos a lo que sucede en otro rincón del mundo, que ha dejado de ser ancho y ajeno para convertirse en una aldea global.

2.2. El hombre- masa. Es todo aquél que se siente como todo el mundo y, sin embargo, no se angustia y se siente cómodo al percibirse idéntico a los demás. Quien no sea y piense como todo el mundo, corre el riesgo de ser eliminado. No es una división en clases sociales, sino en clases de hombres. La primera característica del hombre-masa es la facilidad material. Nunca ha podido el hombre medio resolver con tanta holgura su problema económico; la vida es cada vez mejor, pero cada vez más complicada. El hombre medio ha aprendido a utilizar muchos aparatos de civilización, pero se caracteriza por ignorar de raíz los principios de ésta. En medio de esta vida surge el fenómeno llamado “globalización”. El diccionario de la RAE lo define como “tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales. Para el FMI, globalización es el proceso de acelerada integración mundial de las economías a través de la producción, el comercio, los flujos financieros, la difusión tecnológica, las redes de información y las corrientes culturales. Algunos autores consideran más acertado entender este fenómeno como la creciente intercomunicación entre culturas, uniendo dos líneas de debate: multiculturalidad y globalización. Se relaciona con conceptos como desarrollo sostenible; este concepto se aplica al ámbito puramente económico y se caracteriza por el crecimiento y la búsqueda del pleno empleo, la baja inflación y el superávit de las finanzas públicas. El desarrollo sustentable se basa en la ecología y se refiere a la capacidad de un territorio para mantener la población de sus especies sin que las degradaciones de su estructura y recursos produzcan menor calidad de vida de las mismas. Es el que satisface las necesidades de la generación presente sin comprometer las capacidades de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.

2.3. Posturas ante la globalización. Se diferencian cinco grandes posturas: 1. Los que creen que la globalización sólo tiene efectos positivos y universales y que oponerse a ella es oponerse a la evolución y al progreso de la sociedad. Es el caso de los neoliberales.

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2. Los que cuestionan los defectos más destacados de la globalización (explotación de trabajadores o trabajo infantil) sin analizar que el progreso de unos pocos países ricos se basa en mantener en la pobreza y el subdesarrollo a muchos países pobres que trabajan como sus esclavos. 3. Los que pretenden una globalización de los derechos humanos, económicos y sociales, una globalización con un gobierno libremente elegido por los ciudadanos y no por los mercados. 4. Los más radicales, afirman que para obtener lo que pretenden los grupos anteriores es necesario transformar el sistema: la economía de mercado. Luchan contra el sistema pero dentro del sistema, en el terreno de las ideas. 5. Los violentos que quieren cambiar el sistema atentando violentamente contra él, sustituyéndolo por otro aún por definir. Los grupos antiglobalización ven el fenómeno de forma distinta: para ellos es un alejamiento del ciudadano de las principales decisiones sociopolíticas, son los mercados son los que deciden, posición que defienden y practican los neoliberales en todo el mundo. No vivimos en una sociedad abierta, sino en un mercado abierto. Los datos que nos ofrece cada año el PNUD son desalentadores. Aumenta la brecha entre países ricos y pobres, el número de éstos crece cada año y al mismo tiempo los primeros reducen la ayuda a los segundos. Los globofóbicos gritan cuatro noes: • No a los programas del FMI y del Banco Mundial que perjudican a los más pobres. • No a la contaminación, motivada por un desarrollo incontrolado. • No al pago de la deuda externa, que impide crecer a los países deudores. • No a la falta de transparencia de muchas instituciones como la OMC. Los movimientos antiglobalización presentan dos grandes propuestas económicas: La tasa Tobin es un impuesto propuesto por James Tobin, premio Nobel de econom��a en 1978. Tobin propuso un impuesto nuevo y universal, de un 0.1%, para gravar las operaciones de dinero de los mercados de cambio; con él se conseguirían unos mercados más estables y se obtendrían recursos económicos para que la comunidad internacional pudiera mejorar las condiciones de vida de los más desfavorecidos. La RBC o renta básica de ciudadanía es un ingreso pagado por el Estado a cada ciudadano de una sociedad por el simple hecho de serlo. La RBC se entiende como un derecho social para todos y no como un subsidio ante la adversidad. Además, proponen la entrega del 0.7% del PIB de los países más ricos para invertir en ayuda para el desarrollo y el control de los 35 paraísos fiscales existentes en el mundo.

2.4. Reflexiones. ¿Qué diferencia hay entre la globalización actual y las distintas etapas globales que ha vivido la Historia de la humanidad? La globalización más reciente se apoya y se desarrolla en la revolución tecnológica, en la era de Internet. La sociedad red revoluciona el mercado y los servicios y es el fundamento de la globalidad actual. Las nuevas comunicaciones, tecnologías y redes de comunicación permiten una casi absoluta liberación de la producción, del comercio y de los flujos del capital, facilitando el triunfo de un único modelo de crecimiento económico; el neoliberalismo.

2.5. Globalización y tecnología. Vamos a centrarnos en lo que significa la tecnología en el fenómeno de la globalización. Mcluhan insistió la importancia de los procesos globalizadores originados por los medios de comunicación en los 60, acuñando el término de “aldea global”. Los medios de comunicación han ido unificando actitudes y comportamientos posibilitando grandes transformaciones en aspectos políticos y sociales de los pueblos. Al concepto de globalización se asocian otros que aumentan su complejidad; el consumismo y la publicidad global llegan a todos los rincones, imponiendo la tiranía de las marcas comerciales y haciendo que la gente compre algo que no necesita con un dinero que no tiene. Para estar en armonía con el entorno social, ser libres e independientes y críticos con la evolución del propio tiempo, se necesitan cuatro hábitos o valores básicos: 1) la confianza; saber qué se va a escuchar, a valorar y a creer; 2) alimentar la curiosidad, la voluntad de conocer y profundizar, 3) la autonomía, la empatía y la demora en la gratificación y 4) por último, la austeridad.

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3. Las clases sociales. 3.1. Clasificación de las personas. Lo que hace que una sociedad, comunidad o grupo sea eficaz para controlar la conducta del individuo es el desarrollo de unas funciones psicológicas bien definidas, por el grupo, por la sociedad; con esa finalidad se instruye al individuo. Krench señala cinco formas de clasificar sociológicamente a las personas: por la edad y por el sexo, por los factores biológicos familiares, por factores profesionales, por factores de interés o de amistad, y por factores de estatus. Dentro de cada clasificación se utilizan categorías o posiciones. Cada individuo ocupa una posición en cada uno de estos sistemas, bien de manera automática o por esfuerzo personal. El papel que la posición desempeña según los fines de la comunidad representa una función acorde a las normas de la sociedad. Las creencias compartidas por los miembros de una comunidad, respecto a las funciones de las distintas posiciones, son parte de de la ideología de esa comunidad. Para cada posición existe una cierta expectativa de lo que debe ser la conducta de la persona que la desempeña: son roles que incluyen obligaciones y derechos. El sistema de roles, que regula las interrelaciones, tiende a evitar los conflictos y conseguir el máximo de equilibrio y eficacia profesional; cada uno mira su conducta de acuerdo a las obligaciones y derechos de los demás: los roles son interdependientes, son “familia de expectativas”, se refieren a una situación estándar y todo el mundo ocupa un determinado número de posiciones o roles. Las personas reciben un trato diferente según su posición en los diversos sistemas, y este trato diferencial se halla orientado por las expectativas acerca de un rol que sostienen la mayoría de los miembros de la comunidad. Las sociedades poseen sistemas de estatus, y cada uno de sus miembros recibe una especie de puesto o rango jerárquico. Uno de los sistemas más importantes es el de las clases sociales, que determinan, en gran medida, el medio ambiente de un individuo, condicionando los objetivos, los conocimientos, las necesidades, sus respuestas o sus actitudes. El sistema de clases sociales mantiene barreras culturales, económicas y sociales que impiden la mezcla entre ellas. Las personas, generalmente, restringen la mayor parte de sus relaciones a los miembros de su propia clase.

3.2. Métodos de clasificación. Se utilizan sobre todo para los estudios sociológicos; destacan tres métodos diferentes: el objetivo, el subjetivo y el de la reputación. a) Método objetivo. Primer paso: sobre una base teórica se deciden qué características objetivas discriminan más entre las diferentes estructuras de la conducta social. Las más utilizadas son: los ingresos económicos, el nivel educativo formal y la profesión. Segundo paso: en las características seleccionadas, se proporcionan puntajes a cada miembro de la comunidad. Tercer paso: se clasifica a las personas según los puntajes obtenidos. b) Método subjetivo: Se define la clase social según como cada persona se considera a sí misma en la jerarquía de status. c) Método de la reputación: Se define la clase social de acuerdo a cómo los miembros de una comunidad se colocan recíprocamente en un escalafón de niveles socioeconómicos. En las sociedades desarrolladas y complejas existe un cierto número de estatus permanentes y elaborados en los que las personas se ordenan según el rango, el prestigio y la valía social. El significado de la clase social ayuda a determinar el entorno social puesto que influye en el aprendizaje cultural que reciben sus miembros. Las comunidades urbanas se componen de áreas sociales, vecindarios,… semejantes en características demográficas y ecológicas, que son bastante estables a pesar de la movilidad física de los individuos. Cuando se produce movilidad social vertical, aparecen consecuencias tanto psicológicas como sociales, positivas y negativas, para el individuo y el grupo. El concepto de clases sociales y la conciencia misma de éstas han evolucionado con el tiempo y son diferentes según el nivel de desarrollo del país de que se trate. Hoy las clases se distinguen más por el poder y capacidad política y económica que por la posesión de riquezas. C. Ortigosa.

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Pero las TIC están logrando que el verdadero poder lo tenga quien posea la información y la manifieste o manipule según los intereses, apareciendo nuevas clases y grupos muy diferentes a los de épocas anteriores, aunque ambos tipos coexistan en los países en desarrollo.

3.3. La cultura. El concepto de cultura es complejo e incluye conocimientos, creencias, valores, arte, leyes, costumbres y otros hábitos adquiridos como miembros de un grupo social. Para Rocher es el conjunto trabado de maneras de pensar, de sentir y de obrar, más o menos formalizadas, que aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas, sirven, de modo objetivo y simbólico a la vez, para constituir a esas personas en una colectividad particular y distinta. Cada una de las frases de esta definición son características del concepto de cultura. Pero hay otros elementos importantes que constituyen una cultura: • La historia: tradiciones de un pueblo o grupo. Se reconoce, se ignora o se modifica al crear artificialmente una cultura. • La lengua: surge como elemento de comunicación y, a veces, de incomunicación. • Las creencias: supuestos que no se discuten y que todos aceptan respecto a múltiples situaciones. • La religión: cómo afrontan y cómo influyen en los distintos pueblos el hecho religioso. • Los valores: lo que una comunidad u organización premia o castiga. • Normas y niveles de exigencia : lo que se debe hacer o no en un grupo social. Con frecuencia son poco explícitos. • Esquemas de comportamiento: modos de hacer las cosas, forma de relacionarse, solución de problemas, etc. La cultura, si es fuerte y abierta, da identidad a los individuos, proporciona significados, marca una dirección, facilita la comunicación, la coordinación y la cooperación y ayuda a la toma de decisiones. En parte, consiste en una serie de soluciones para resolver problemas comunes. Se dan diversos tipos de soluciones que determinarán uno y otro tipo de cultura: algunas soluciones son de índole general, otras serán peculiares de un determinado grupo. La mayoría de las soluciones adoptadas por un grupo están condicionadas por factores de su medio ambiente físico. La cultura de una sociedad determinada puede estar influida por los contactos con otros grupos, pero no de forma inconsciente, sino por la consideración de utilidad que sus miembros consideren para resolver problemas y alcanzar unos objetivos concretos y predeterminados. Pueden distinguirse dos tipos de cultura: 1. La cultura explícita de un grupo consiste en los perfiles típicos de conducta de sus integrantes. Abarca los factores antropológicos y psíquicos: conocimientos, deseos, respuestas interpersonales, actitudes morales,…. 2. La cultura implícita puede suponer los perfiles de conducta que subyacen y determinan las regularidades observadas en la conducta explícita de las personas: creencias, premisas, normas culturales, costumbres, valores,… Los elementos básicos de una cultura se organizan frecuentemente en otros perfiles más amplios, que se consideran parte fundamental de una cultura: las formas institucionalizadas. Son un sistema de elementos de conducta estándar que se relacionan con sus creencias, valores, normas… y representan la solución ante los problemas más importantes de una sociedad. El conjunto estructurado de estas formas institucionalizadas, junto con su correspondiente estructura regulativa, componen la cultura de una sociedad.

3.4. Notas sobre la cultura actual. Las concepciones de clases sociales y de cultura han evolucionado, pero a menor velocidad que la realidad social. Muchos autores e investigaciones siguen basándose en las conceptuaciones del pasado sobre las clases sociales y la cultura, a pesar de que la realidad, en los países desarrollados, ha cambiado notablemente. El panorama social hoy es como un gran mosaico donde coexisten multitud de categorías de personas según los parámetros clásicos, que a la vez podrían categorizarse de otras formas, pero tienen en común tanto los derechos por ser ciudadanos, como el deber de aceptar unas normas C. Ortigosa.

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democráticas de convivencia situadas por encima de creencias, filias, fobias o adscripciones a partidos políticos.

4. Individualismo y colectivismo. 4.1. Dialéctica entre individualismo y colectivismo. El tema de la relación individuo-grupo o persona-persona ha sido siempre el foco de atención de la Psicología Social. La cuestión de qué es lo que mantiene unidos a los individuos dentro de las sociedades, impidiendo que éstas se desintegren, ha inquietado desde siempre a los investigadores. Elster intentó contestarla recurriendo a dos conceptos básicos de orden: las configuraciones de conductas estables, regulares y predecibles y la conducta cooperativa; y dos de desorden: la imposibilidad de predecir y la falta de cooperación. La búsqueda de la respuesta a la cuestión planteada se da desde dos perspectivas: desde las estructuras sociales y desde los patrones culturales subjetivos; estas dos perspectivas han marcado la dualidad en las apreciaciones sobre este tema. Triandis presenta las siguientes propuestas: a) Comunidad y Asociación (Tönnies): la vida privada expresa la comunidad y la vida pública expresa la asociación. La primera se basa en la voluntad natural, acentúa la pasión, el deseo, y la fe sobre los componentes racionales; las relaciones en la comunidad son más afectivas y personales. La categoría asociación se fundamenta en la voluntad racional, en los componentes críticos y especulativos, medios para conseguir fines, estrategias y tácticas. b) Sociedad (Solidaridad) Mecánica y Sociedad (Solidaridad) Orgánica (Durkheim): el hecho social resulta de la interrelación entre personas y grupos, basada en el principio de solidaridad. Su estado inicial, la Sociedad Mecánica, se construye en función de las semejanzas de los miembros del colectivo, de su interdependencia e ideal de fraternidad. En la Sociedad Orgánica se divide el trabajo y se produce la cooperación. c) Individualismo y Colectivismo (Lonner y Berry y Gouveia y Clemente): estos constructos son de gran interés en cuanto a que permiten diferenciar sistemáticamente las sociedades y producen un patrón de conducta coherente en la orientación cultural. La fundamentación de estos dos conceptos se puede explicar desde dos perspectivas: • La transformación de las sociedades debido a cambios religiosos, económicos y políticos, lo que da lugar a patrones diferenciados de existencia social. • Los acercamientos teóricos realizados desde la sociología. De las reflexiones que estos autores hacen, se desprende que la manera de conceptuar el Individualismo y colectivismo no ha sido la misma a través del tiempo. Por otra parte, estos conceptos conviven, evolucionan y se sustituyen, siendo evidente el hecho de la coexistencia de ambos en la misma persona, en grupos coetáneos del mismo país, y en las mismas situaciones, así como la evolución desde uno hasta otro de manera esporádica. Yang dedujo a partir de una investigación experimental, que 12 de los 20 rasgos psicológicos identificados como cualidades modernas, se encontraban dentro de las características de los constructos individualismo y colectivismo: sentido de eficacia personal, baja integración con los familiares, actitudes igualitarias, apertura a la innovación y al cambio, creencia en la igualdad de los sexos, motivación al logro, orientación individualista, independencia y autoconfianza, participación activa, capacidad empática, disposición a ariesgarse y orientación extralegal.

4.2. Colectivismo. Se supone que el estado natural de la vida humana ha sido siempre el Colectivismo, pues el grupo era la verdadera unidad de supervivencia. Desde el siglo XVIII existía un patrón cultural colectivista que se debía adaptar a los cambios que se producían en la sociedad. Estos cambios interrelacionados forman la Cultura Subjetiva Moderna: • Cambios religiosos: pérdida de influencia, deseo de liberación de los monjes, reforma protestante. • Cambios económicos: burocracia comercial y administrativa, industrias, grandes ciudades. El nuevo empresario competitivo e impersonal se convierte en el auténtico individualista.

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• Cambios políticos: creciente interés por asegurar principios individualistas considerados como naturales y básicos para la humanidad, como la libertad, la igualdad, la propiedad privada, la seguridad personal y legal,…. Incorporados a varias Cartas de Derechos.

4.3. Individualismo. De Tocqueville lo conceptuaba como un sentimiento reflexivo y apacible que inducía al individuo a aislarse de sus semejantes y a mantenerse aparte con su familia y amigos. Para Béjar, los factores que caracterizan a las sociedades individualistas son: la pérdida de la idea de los antepasados y la disolución o deformación de las clases, que provoca que cada uno se valga por sí solo, sobre todo en opiniones y sentimientos.

4.4. Coexistencia de individualismo y colectivismo. Kim y otros contemplan un modo de coexistencia entre las facetas del colectivismo (lealtad familiar, solidaridad con el endogrupo e identidad nacional) y los rasgos más individualistas, autocultivación y esfuerzo personal. Se atribuye al Individualismo una independencia emocional respecto a grupos, organizaciones, colectividades,… y al colectivismo una dependencia a la identificación a esos grupos, una primacía del nosotros, que es valorado sobre la propia intimidad. Hui y Triandis se han fijado más en qué personas son más o menos individualistas o colectivistas dentro de la misma cultura. Definen este dualismo como un síndrome de sentimientos, emociones, creencias, ideología, etc… y establecen ciertas características de esta coexistencia individuocolectivo: 1. Una relación estable entre individuo y grupo. 2. Una subordinación de los objetivos individuales a los del colectivo. 3. Un ajuste entre la conducta individual y los requisitos de los objetivos grupales. En las culturas colectivistas: • Existe gran interdependencia entre sus miembros. • Se promueve la ocultación del conflicto. • Se busca prioritariamente el bienestar. • Se pretende la permanencia equilibrada de esas relaciones. En las culturas individualistas: • Existe una distancia emocional entre los individuos. • Se promueve la autosuficiencia. • Se acepta el planteamiento explícito de los conflictos. • Se da importancia a las tareas y los logros.

5. Psicología de las masas. La cultura de masas. 5.1. Una perspectiva de la psicología de masas. La ideología de cada formación social tiene como función reflejar el proceso económico y enraizarlo en las estructuras psíquicas de los hombres de esa sociedad. Los hombres, en su estructura psíquica, han de desarrollar siempre una antinomia que responda a la contradicción entre las repercusiones de su situación material y las de la estructura ideológica de la sociedad, por lo que su pensamiento y su acción serán tan contradictorios como la sociedad de la que emanan. Las situaciones ideológicas y económicas de las masas no tienen por qué coincidir: las ideologías se transforman más lentamente que las fuerzas productivas técnicas o económicas, por lo que, debido a esta evolución diferente, entran en conflicto. Todo orden social produce en la masa de sus componentes las estructuras que necesita para alcanzar sus fines principales. Tiene que haber una correlación importante entre la estructura de la sociedad y la estructura psicológica de sus miembros. El problema práctico de la Psicología de masas es la activación de la mayoría pasiva de la población. Nada podría detener las energías psíquicas de una masa si se consiguieran canalizar hacia fines racionales. Los discursos de éxito del nazismo, fascismo o comunismo, se caracterizan por

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parecer hábiles llamadas a los sentimientos de los individuos integrados en las masas y por la renuncia, en la medida de lo posible, a toda argumentación objetiva. La situación social es la condición exterior que desencadena el proceso ideológico en el individuo integrado en la masa; por lo que habría que descubrir los impulsos intelectuales que aseguran la dominación afectiva, gracias a las distintas influencias del campo social.

5.2. La cultura de masas. La cultura de masas constituiría la estructura mental del hombre actual si fuese cierto que todos los miembros de la sociedad aceptasen como propio el sistema de valores que se les impone. La cultura de masas se extiende regular y generalizada a todas las capas de la sociedad. Se debe concebir como una degradación-comercialización de la cultura cultivada, una fuerza situada entre la realidad y el propio conocimiento. Para Moles, la cultura es el aspecto intelectual del medio artificial que el hombre se ha ido creando a lo largo de su vida social. Para él, en la cultura de masas no existen ideas fundamentales, sino muchas ideas importantes, está constituida por un mosaico de elementos dispersos. El hombre está sometido a un flujo de mensajes, desde los medios de comunicación, que no se organizan con respecto a la jerarquía de principios propia de la cultura clásica y tradicional. En la cultura de masas existe una pluralidad de elementos de significación que, aparentemente, no presenta cohesión. Según Morin, la cultura constituye un cuerpo complejo de normas, símbolos e imágenes que penetran dentro de la intimidad del individuo, estructuran sus instintos y orientan sus emociones. Para él, la cultura es como un intermediario entre el saber constituido y la participación en el mundo, entre el individuo y la sociedad. Para Moragas, la cultura es algo que se instala entre la realidad y las posibilidades del hombre, posibilitando y limitando nuestra comprensión de las cosas. No puede entenderse como una entidad pasiva, una acumulación de conocimientos, sino que es algo de mayor alcance que determina la capacidad de acción y comprensión de la colectividad, actuando de forma imperceptible y consiguiendo que podamos confundir una versión ideologizada de la realidad con la misma realidad. Las relaciones del hombre con la sociedad y el universo son posibles por el papel intermediario de las entidades semióticas. La cultura puede y debe ser estudiada como una ordenación del campo semántico de nuestros modelos de comunicación. El hombre actual está sometido a una gran presión de signos, presión muy persuasiva debido al influjo de los medios de comunicación. La preocupación es si el hombre será capaz de salvar su capacidad de acción y decisión y sobrevivir a esta presión. Al estar monopolizados estos medios de comunicación de masas, los grandes intereses económicos consiguen imponer a los individuos la escala de valores y las categorías de pensamiento adecuados a sus intereses, reduciendo a la mínima expresión su capacidad crítica.

5.3. Estereotipos sociales. El estereotipo es una imagen mental muy simplificada, generalmente de alguna categoría de personas, institución o acontecimiento, que es compartida en sus características esenciales por gran número de personas…. Los estereotipos van frecuentemente, aunque no necesariamente, acompañados de prejuicios hacia cualquier miembro de la categoría en cuestión. Para Tajfel, son generalizaciones a las que llegan los individuos, que tienen su origen en el proceso cognoscitivo de la categorización. La función de este proceso es simplificar o sistematizar, para lograr la adaptación a la abundancia o complejidad de la información recibida por el individuo. Los estereotipos pueden llegar a ser sociales sólo cuando son compartidos (por un proceso de difusión efectiva) por un gran número de personas dentro de un grupo. Funciones de los estereotipos sociales. El contexto social se refiere al hecho de que los estereotipos mantenidos en común por un gran número de personas proceden de, y son estructurados por las relaciones entre los grandes grupos o entidades sociales. El funcionamiento y uso de los estereotipos es el resultado de la interacción entre esta estructuración contextual y el papel de los mismos en la adaptación de los individuos a su medio ambiente. Las funciones individuales de los estereotipos son: • En relación a sus aspectos cognitivos. C. Ortigosa.

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• Como instrumentos que ayudan a los individuos a defender su sistema de valores. Y las funciones sociales: • Contribuyen a la creación y mantenimiento de ideologías grupales que explican y justifican una diversidad de acciones y relaciones sociales. • Ayudan a conservar y crear diferencias valoradas positivamente de un grupo respecto a otros grupos sociales.

5.4. Bases del poder social. French y Raven distinguen cinco tipos de poder social: 1. Poder referente: grupo de identificación, atracción, sugestión o de referencia. 2. Poder de experto: poder de poseer y dar la información. 3. Poder de recompensa: capacidad para recompensar. 4. Poder coercitivo: probabilidad de ser castigado por no conformarse. 5. Poder legítimo: responde a poderes internalizados sobre la obligación de aceptar su influencia como autoridad. Para estos cinco tipos, estos autores hacen algunas sugerencias: • A mayor base de poder, mayor poder. • En cualquier tipo de poder puede variar la extensión, pero siempre el poder de referencia tendrá la extensión más amplia. • Cualquier intento de utilizar un poder externo dentro del alcance de poder tenderá a hacer que se reduzca tal poder. • El nuevo estado de un sistema producido por el poder de recompensa o el coercitivo, dependerá de la conformidad. • La coerción disminuye la atracción (poder referente) y provoca resistencia. El poder de recompensa aumenta la atracción y disminuye la resistencia. • Cuanta más legítima sea la coerción, menos resistencia se produce y menos hará disminuir la atracción.

6. Estructuras sociales y sentimientos colectivos. Para Pagés, las estructuras sociales son el conjunto de las percepciones conscientes e inconscientes que un grupo hace de su entorno y de sus relaciones internas. Todas las organizaciones deben estar incardinadas dentro del contexto social en el que se encuentran, para poder ser eficaces, por lo que es indispensable una continua actualización, información y comunicación fluidas y continuas. Los comportamientos y las estructuras de grandes organizaciones a menudo se mueven a partir de las relaciones y los sentimientos. Las actitudes ambivalentes hacia los directivos, los grandes jefes o los propios colegas, parecen reflejar un conflicto interior entre un deseo de conformismo y una oposición a los demás para afirmar la autonomía. Este conflicto influye a la hora de definir los objetivos, dividir el trabajo,… En los grupos consolidados por experiencias comunes anteriores u otros motivos de seguridad en el trabajo y en el puesto se va superando el conflicto de autoridad, para pasar a poseer un sentimiento fuerte de querer formar una verdadera comunidad, reforzarla y construirla. Pagés resume en 7 puntos sus reflexiones sobre estructuras sociales y sentimientos colectivos: 1. Toda organización social se apoya en sentimientos experimentados unánimemente por sus miembros. Son expresiones de sentimientos compartidos en el grupo, generalmente de forma inconsciente, de solidaridad respetuosa con la autonomía de cada uno que conviven con otros sentimientos negativos: temor, angustia, ansiedad…. 2. La relación de autoridad es una función de defensa colectiva inconsciente, contra la angustia de separación experimentada colectivamente por los miembros de la organización; se interpone entre las relaciones directas de los miembros.

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3. Todos toman parte en el mantenimiento de la relación de autoridad, cualquiera que sea su sitio en la estructura. La solidaridad inconsciente da lugar a un cierto reparto de tareas emocionales o afectivas entre los miembros del grupo; todos los miembros de la organización comparten, salvando sus diferencias explícitas, los mismos conflictos psicológicos (tanto estáticos como dinámicos) que son la base de la comunicación y el origen de los compromisos que se establecen. 4. La estructura de autoridad lleva adosada una estructura de poder. Las relaciones entre grupos de una organización no se pueden comprender sólo como reacciones afectivas, sino como la expresión de la lucha por el poder. 5. Se busca el equilibrio entre segregación, defensa y cooperación. El conjunto de las estructuras de la organización, sus objetivos, métodos, normas, sistema de sanción,… participan de la función defensiva que hemos descrito y responden a las necesidades concretas de la tarea y de las comunicaciones entre los miembros y a las necesidades de defensa. Toda evolución real de las estructuras de una organización supone una modificación de este equilibrio. 6. La institucionalización es la forma extrema que pueden tomar los procesos de defensa contra los sentimientos colectivos. Las estructuras de la organización (tanto las de autoridad como las de funcionamiento) desempeñan un papel esencial de defensa contra los sentimientos colectivos inconscientes de sus miembros. La función racional de las estructuras sociales sirve de camuflaje a la función defensiva inconsciente. Se mezclan las exigencias concretas de la cooperación y las tendencias inconscientes a la posesividad y la hostilidad. 7. La influencia de las instituciones y de las estructuras debe concebirse como un acto de comunicación y no como un determinismo. Son portadoras de un mensaje emocional implícito que será decodificado, reinterpretado, modificado y comprendido por los grupos a los que se destina. Es entonces cuando aparecen como reacciones anticipadoras de una situación de encuentro real. Estas consideraciones conducen a una toma de conciencia para generar el cambio social: • Facilitar la evolución de una solidaridad inconsciente y gregaria hacia una cooperación verdadera. • Invitar a no prejuzgar los límites del cambio con respecto a un determinismo institucional. • Tratar los obstáculos al cambio como obstáculos a la comunicación intra e intergrupo. • Tener en cuenta la variable de los sentimientos y de las actitudes individuales.

7. Comportamientos sociales. 7.1. El concepto de grupo como subgrupo social El individuo se siente parte de una o varias colectividades de diferentes dimensiones, a veces en dependencia unas de otras en orden progresivo. Los grupos son conjuntos de personas que, a causa de una historia individual, o de relaciones interpersonales, o de su cultura, experimentan de una forma particular un conflicto afectivo vivido por un grupo de personas más numeroso del que ellas forman parte. Es una totalidad que no implica la perfecta adecuación de las partes al todo: de la separación de los individuos, de sus diferencias, de sus conflictos, nace una unidad afectiva que se traduce en un esfuerzo permanente de cooperación. Los fenómenos mayormente observados en un grupo responden a: • La aparición de la relación de autoridad. • Las significaciones individuales históricas diferentes para los miembros del grupo. • La convergencia de las actitudes individuales hacia la autoridad en una situación grupal. • La desemejanza de las actitudes de un mismo individuo en las situaciones de grupos diferentes.

7.2. Comportamientos en el grupo. Algunos creen que trabajar en grupo es menos eficaz, gasta más tiempo, es más frustrante y crea conformismo en el modo de pensar. Muchas de estas creencias carecen de base.

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El trabajo de Steiner sobre el riesgo de las decisiones de grupo frente a las de individuos sirve de ejemplo. Aunque no se comprenden totalmente las razones, es claro que, contra la creencia popular, bajo ciertas condiciones, los grupos toman decisiones más arriesgadas que los individuos. En un grupo existen, al menos, dos clases de elementos que operan en cualquier momento de la vida de un grupo: • Aspectos de contenido, trabajo o tarea: es la razón por la que el grupo existe. • Aspectos de proceso o cómo funciona el grupo en el intento de realizar su tarea formal.

7.3. Contenido frente a proceso. El contenido de la conversación es frecuentemente el mejor indicio para saber en qué fase o proceso se está. Suele producirse en la mente de la gente cuando les resulta difícil enfrentarse directamente a ese aspecto. Cuando observamos lo que un grupo está hablando (los mensajes) nos estamos centrando en el Contenido. Cuando intentamos observar cómo el grupo realiza su comunicación (la forma y los agentes) nos estamos centrando en el Proceso. Uno de los aspectos más fáciles de observar en el proceso es el sistema de comunicación: quién habla, cuánto tiempo, con qué frecuencia, a quién mira cuando lo hace, quién habla después, quién interrumpe a quién, qué estilo de comunicación se utiliza,…. Este tipo de observaciones nos dan indicios de otras cosas importantes que están ocurriendo en el grupo.

7.4. Comportamiento de los individuos en el grupo. La conducta de un grupo puede examinarse en función de su propósito: conseguir que se realice o cumpla la tarea, tratar de mejorar las relaciones entre los miembros o mantenimiento u orientado hacia sí mismo, tratando de satisfacer una necesidad u objetivo personal. Pero a medida que el grupo progresa y las necesidades de los miembros se integran con los objetivos del grupo, habrá una conducta menos orientada hacia sí mismos y más hacia el mantenimiento o la tarea. a) Comportamientos orientados hacia la tarea: iniciar, buscar información u opiniones, dar información u opiniones, clasificar, elaborar, enfocar la discusión, buscar una decisión, tomar una decisión, resumir, comprobar el consenso y evaluar. b) Comportamientos orientados hacia el mantenimiento del grupo: armonizar, observar, regular la participación, resolver conflictos, moderar, animar, escuchar, establecer metas, comprobar logros, obtener compromisos, explorar sentimientos, y fijar y comprobar estándares de eficacia. Son tipos de conducta adecuados para que el grupo continúe funcionando bien, tenga buen clima de trabajo y buenas relaciones que permitan la utilización al máximo de los recursos de sus miembros. c) Comportamientos orientados hacia sí mismo. Hay muchas fuerzas que actúan dentro del grupo y que perturban el trabajo; estos aspectos emocionales producen una variedad de conductas que interfieren o destruyen el funcionamiento eficaz de un grupo, por lo que es preciso reconocerlas y comprender sus causas para crear condiciones que permitan canalizar esta energía emocional en la dirección del esfuerzo del grupo. Entre los problemas que pueden crear tensión y ansiedad en los miembros de un grupo se encuentran: los problemas de identidad, el problema del control y del poder, el problema de objetivos y el problema de aceptación e intimidad.

7.5. La solidaridad. Para Durkheim, la solidaridad es un hecho social que consiste en el consenso espontáneo de las partes del todo social, una particular conexión entre individuo y sociedad. La estructura social supone una cohesión de la interacción real manifestada en tres niveles: psicosocial (vinculación entre la conciencia individual y colectiva), estructural funcional (vinculación entre la posición del individuo y el grupo) e ideológico (como elemento de integración). Durkheim conceptúa la evolución social y jurídica según dos modelos de organización social, caracterizados por la presencia y grado de desarrollo de la división del trabajo, factor clave de la organización social: Solidaridad mecánica. La interdependencia se basa en la similitud, en la identidad, siendo el fenómeno religioso el depósito de elementos primordiales de identificación y reciprocidad afectiva. Se identifica con el Derecho represivo. En el individuo coexisten dos conciencias, que pueden

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formar una sola, la individual (representa la personalidad individual) y la colectiva (representa a la sociedad). La Solidaridad Mecánica resulta de que ciertos estados de conciencia son comunes a todos los miembros del mismo grupo social, por lo que los lazos sociales que en él se formen dependerán de la relación entre el volumen de la conciencia colectiva y el de la individual, de la intensidad media de los estadios de conciencia colectiva y del grado de determinación de esos estados: cuanto más concretas sean las prácticas y creencias, menor será la divergencia individual. La solidaridad mecánica se apoya en lo religioso como centro de la conciencia colectiva, supone una relación directa entre el individuo y la sociedad global, exige creencias colectivas idénticas y presenta una trascendencia imperante de la conciencia colectiva. Solidaridad orgánica. La interdependencia se apoya en la complejidad, la diferenciación resultante de la división del trabajo, una integración a través de la cooperación. Esta forma sería el ideal moral pues conjuga la máxima autonomía individual con el mayor grado de integración, identificándose así moral con solidaridad. Se basa en principios totalmente diferentes a la anterior y no se puede desarrollar hasta que desaparezca la solidaridad mecánica, mediante una evolución muy lenta. Surge por la acción de órganos coordinados y subordinados entre sí y que presentan cada uno funciones específicas. La solidaridad orgánica descansa en la división del trabajo social; en ella el individuo se relaciona con las partes de la sociedad de la que depende, requiere creencias colectivas diversas según los grupos y se produce una inmanencia progresiva de la conciencia colectiva. La solidaridad equivale a la vinculación moral del individuo con su grupo. Es la característica de aquellas relaciones sociales en que la acción de cada uno de los participantes se imputa a todos los demás. Sus elementos son las nociones de igualdad/fraternidad junto a las de unidad/indivisibilidad frente al exterior. Posteriormente, se ha sustituido el concepto de solidaridad por el de cohesión, integración,… conceptuado como el elemento irreductible del grupo social, el factor de unión que posibilita la cooperación en el conflicto.

8. Conducta emocional. 8.1. Tipos de conducta emocional. Hay tres grandes tipos teóricos o abstractos. Son resultantes de tensiones y del intento de resolver los problemas subyacentes. 1. Emociones duras: ira, hostilidad, auto-afirmación. Pelear con otros, castigar a otros, controlarlos, contra-dependencia. 2. Emociones tiernas: amor, simpatía, deseo de ayudar, necesidad de afiliación. Sostener y ayudar a otros, depender de otros, asociarse o intimar con otros. 3. Denegación de toda emoción: rehuir a los demás, acudir a la lógica y a la razón…

8.2. Estilos de emociones que expresan las personas. Las personas tienen distintos estilos de reducir tensión y expresar emociones. Se han identificado tres tipos puros de emociones: 1. Batallador fuerte: aceptación de emociones duras y denegación de emociones tiernas. Puede aceptar la hostilidad pero no el amor, el apoyo y la afiliación. 2. Ayudador amistoso: admisión de emociones tiernas y denegación de emociones duras. Puede dar y recibir afecto pero no tolera la hostilidad y la pelea. 3. Pensador lógico: deniega toda emoción, cerrando ojos y oídos a lo que le rodea. Cada uno de estos tipos puede tomar alguna cualidad de los otros para compensar sus carencias y lograr un equilibrio más adecuado a las necesidades reales de las personas. Estas compensaciones pueden darse de distintas formas: • Batallador duro puede conseguir su mundo de fuerza y conflicto sólo si consigue crear un clima de calor y confianza donde esté permitido su desarrollo. Para mantener la tarea, inicia, coordina, presiona por resultados y por el consenso. Sus métodos de influencia son

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dar órdenes, amenazar y ofrecer retos. Sus amenazas personales son perder su capacidad de lucha o volverse tierno y sentimental. • Ayudador amistoso puede conseguir su mundo de calor e intimidad sólo si permite que los conflictos y diferencias surjan y se resuelvan. Tendrá intimidad con los demás sólo si puede aceptar lo semejante y lo diferente en la conducta de los demás. Para mantener la tarea armoniza, anima, expresa cordialidad y busca el compromiso Sus métodos de influencia son apaciguar y apelar a la lástima. Sus amenazas personales son el miedo a no ser amado y a sentirse abrumado por sentimientos de hostilidad • Pensador lógico puede conseguir su mundo de comprensión y lógica sólo si él puede aceptar que sus sentimientos y los de los demás son “hechos”, y que contribuyen a nuestra capacidad de comprender situaciones interpersonales. Para mantener la tarea recopila información, clarifica ideas y palabras, sistematiza procedimientos y evalúa la lógica de las propuestas. Sus métodos de influencia son apelar a las reglas y normas y a la lógica, y referirse a hechos y conocimientos de peso. Sus amenazas personales que su mundo no esté ordenado y sentirse abrumado por el amor o el odio. Los tres tipos de personalidad son puros y todos tenemos elementos de cada uno. Aunque las proporciones (énfasis relativo) pueden diferir dependiendo de grupos específicos, todos los grupos requieren los tres estilos para funcionar eficazmente.

8.3. Reflexiones y responsabilidad. Los grupos juegan un papel importante en la vida diaria de las organizaciones, papel que teóricamente crecerá más en el futuro. La distinción entre aspectos de tarea, mantenimiento y orientación hacia sí mismo resulta importante para comprender el funcionamiento de los grupos. Aunque implícitamente creemos que es posible separar la vida emocional, necesidades, deseos y motivos del yo intelectual, racional capaz de solucionar problemas, esto casi siempre es imposible. Entramos en una situación de grupo con nuestra parte intelectual y emocional. El designar un presidente, coordinador, moderador,… refleja el conocimiento del hecho de que los grupos no siempre siguen la senda marcada. Este enfoque tiene dos problemas. Primero, es raro que se busquen las causas de la desviación, aunque es importante darse cuenta de que si las personas tienen dificultades para mantenerse en el camino es que hay razones para este tipo de conducta. Segundo, no existe ninguna razón para que sólo una persona del grupo se responsabilice del progreso del grupo. Cada uno puede y debería compartir esta responsabilidad; las personas pueden aprender a ser participantes y observadores eficaces a la vez. En este tipo de grupos, cualquiera que sienta que algo no es correcto, o que observe la necesidad de un tipo concreto de conducta, puede ayudar al grupo haciéndolo notar. En un grupo que funciona bien, un observador externo puede no ser capaz de detectar quién es el líder formal, el liderazgo puede ir rotando por los miembros del grupo de acuerdo con las necesidades en cada punto concreto. Para que un grupo se mantenga es necesario que todos pongan su personalidad a disposición del grupo, no sólo la parte que tenga que ver con la tarea. Con frecuencia la falta de tiempo se usa como mecanismo de defensa para evitar las discusiones. Pero si un grupo ignora las necesidades individuales de sus miembros, se arriesga a tomar siempre el mismo tipo de decisiones. La razón de esto es que la eficacia de muchas decisiones se basa en dos factores: la profundidad y sensatez lógica, y el nivel de compromiso personal entre los miembros que toman la decisión. Estas dos dimensiones no son independientes. De hecho, algunas personas que no están comprometidas puede que retengan información necesaria para tomar una decisión sensata con una base lógica. En cualquier caso, las decisiones forjadas a expensas de sacrificar el compromiso individual no son buenas. Es importante aceptar nuestros propios sentimientos y darnos cuenta que cada cual tiene tanto reacciones emotivas tiernas, como duras o fuertes. Debemos aceptar el hecho de que los sentimientos son parte del individuo, y por lo tanto un factor real dentro del grupo. Es temerario suponer que simplemente porque un grupo de personas se reúna para realizar una tarea, van a conocer automáticamente cómo trabajar juntos de modo eficaz.

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9. Conformidad o independencia. 9.1. Conformismo del individuo y presión de la colectividad. La sociedad y el grupo ejercen influencias duraderas sobre la conducta y la personalidad del individuo, que puede sentirse presionado a adaptarse, a juzgar, a pensar y a actuar conforme a las creencias y acciones del grupo. Hasta qué punto un individuo puede mantener su individualidad, o hasta qué punto la colectividad puede avasallar a la persona son cuestiones importantes. El término conformidad se puede utilizar de maneras diferentes. El conformista tiene a adoptar normas convencionales, aunque a la vez se oponga a la coacción. La esencia de la conformidad, a diferencia del convencionalismo y de la uniformidad, consiste en adaptarse a las presiones del grupo. Para que haya conformidad es necesario que exista un conflicto entre las fuerzas que inducen a actuar personalmente y las que coaccionan a comportarse de acuerdo a los deseos del grupo. En esta situación de choque o conflicto, el individuo puede actuar de dos formas: • 1. Manteniendo su independencia, expresando su juicio diferente o expresando una inhibición directa o indirecta u oponiéndose de forma activa. • 2. Conformándose, expresando su concordancia y actuando con el grupo o adhiriéndose verbalmente a su decisión. Hay que distinguir entre la conformidad como reflejo de las exigencias de una situación y la conformidad como reflejo de la tendencia personal a adaptarse. Los factores determinantes que intervienen en el conformismo pueden ser: el tamaño del grupo, su composición, su grado de unanimidad, la extremosidad existente, la capacidad coercitiva y el contexto social más amplio en el que funciona el grupo.

9.2. Procesos psicológicos que subyacen en la conformidad. En la conformidad subyacen procesos psicológicos cognoscitivos, motivacionales y afectivos. 1. Disonancia y conformidad cognoscitiva. Sucede cuando el sujeto experimenta una disonancia cognoscitiva debido a una presión colectiva. a) Si la discrepancia surge entre el propio juicio y el de la colectividad, las respuestas pueden ser: acusarse a sí mismo o al grupo, reconciliar los grupos discrepantes, aceptar diferencias individuales, evitar el reconocimiento de la discrepancia y pensar que se les ha engañado. b) Se puede dar una conformidad expeditiva o disonancia potencial entre lo que la persona cree y lo que dice o hace. Hay tres posibilidades: el sujeto manifiesta su concordancia con el grupo pero en privado piensa que el grupo está en un error, o bien el sujeto puede racionalizar su situación y no darle importancia, o por último, el sujeto proyecta su sentimiento de culpabilidad en los demás. 2. Retroalimentación y conformidad. Consiste en una información adicional que recibe el sujeto y le indica si su juicio era cierto o no. Puede salir reforzado en su tendencia a dudar del grupo si comprueba que tenía razón, y por tanto mantendrá su independencia del grupo; o puede quedar defraudado si comprueba que sus respuestas se apartaban de la verdad. 3. Crítica autoritaria acerca del sujeto. Se produce cuando, deliberadamente, se manipula el mecanismo de la retroalimentación para facilitar que el sujeto se autocritique al discrepar de un grupo. La conformidad suele aumentar en los individuos con sentimientos de culpabilidad, así como también en aquéllos que tienden a desvalorizarse. 4. Confirmación autoritaria del grupo. Cuando se confirma el juicio del grupo mediante un experto, esta confirmación se generaliza a otras afirmaciones. Los efectos de esta retroalimentación son espectaculares y significativos, siendo aún mayor en los juicios difíciles que en los fáciles. 5. Repudiación autoritaria del grupo. Al rechazarse el juicio dado por un grupo, mediante la opinión de un experto, se reduce la conformidad y se generaliza negativamente a otros temas. 6. Cambios en el grado de certeza de los juicios. Uno de los resultados de la presión colectiva es el cambio en la certeza con que se mantiene una opinión. Cuando un individuo resiste la presión de un grupo, su nivel de certeza disminuye, aún en temas neutrales o de nimia contradicción. Y cuando la presión colectiva es tan grande que logra que el juicio se invierta, el sujeto siga valorando alto su nivel de certeza, aunque lo aplique al juicio inverso con el que ha resistido la presión del grupo.

C. Ortigosa.

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Capítulo 4.- Comportamiento colectivo.

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7. Motivación y conformidad. Los individuos, en igualdad de condiciones, tienden a adaptarse o mantenerse independientes, cuando perciben que así satisfacen sus necesidades. Las necesidades primarias en estas circunstancias son: deseo de aceptación y de prestigio, y temor a ser rechazado por el grupo. En una organización los sujetos que ocupan rangos intermedios se adaptan más fácilmente. El independiente actúa de formas diversas, según lo que desee conseguir: disfrutar de autonomía y autoexpresión, satisfacer necesidades de exhibicionismo y agresión, manifestar aversión al grupo, o mostrar disconformidad con un grupo para poder mostrar conformidad con otro. 8. Necesidad de tener razón. Es el deseo de poder enunciar un juicio correcto o emprender la acción que considere más oportuna. Cuando ese deseoes más intenso, se observa que el individuo tiende a manifestarse independiente. El individuo que intenta obtener la respuesta correcta, está convencido de que los restantes miembros del grupo también se hallan motivados para alcanzar la verdad, por lo que siempre dan un margen de crédito a las opiniones de los demás. 9. Descarga emotiva y conformidad. Las presiones colectivas sobre el individuo tienden a producir estados emocionales diversos: depresión y aislamiento (llegando a dudar de las propias afirmaciones), ansiedad y angustia, pánico o culpabilidad.

9.3. Diferencias individuales en la tendencia al conformismo. Las diferencias individuales son determinantes en la medida que las distintas formas de los estados emotivos pueden afectar el nivel de conformidad. Las reacciones de los individuos al aceptar o no los puntos de vista de los demás, son diferentes en cada uno, y dependen de sus diferentes situaciones ante las presiones colectivas. Por tanto, hay que buscar la consistencia al conformismo, intentando comparar las reacciones de un individuo con otro, objetivamente. Las investigaciones muestran que algunos de los determinantes que intervienen en el conformismo se relacionan con: • Las experiencias específicas de los sujetos. La naturaleza de una determinada cultura modela sus experiencias de conformismo. La naturaleza de los hechos y el comportamiento de los individuos modelan sus hábitos de conformismo o de resistencia; en el proceso de aprendizaje, el individuo desarrolla ciertas creencias, valores, actitudes respecto al conformismo o a la independencia • Los roles sexuales o de género. En algunas culturas, los roles sexuales son determinantes. El rol femenino acepta los valores convencionales de la cultura, es más dependiente, sumisa ante el varón y evita la desarmonía cuando hay intereses colectivos. El rol masculino tiende a desarrollar ideales de autosuficiencia, autorrealización e independencia. Sin embargo, indistintamente, tanto en hombres como en mujeres, se puede recorrer toda la escala del conformismo o la independencia. • La estructura básica de la personalidad. Muchos rasgos de la personalidad inciden en la tendencia a ser independientes o a conformarse a las presiones del grupo: o

Funciones cognoscitivas: los conformistas suelen ser menos inteligentes que los independientes.

o

Funcionamiento emocional y emotivo: los conformistas muestran un ego menos fuerte, menos capacidad de resistencia al estrés, son más ansiosos, menos espontáneos, reprimen sus impulsos y tienen mayor hostilidad indirecta.

o

Imagen de sí mismo: los conformistas suelen sentirse inferiores e inadaptados, carecen de autoconfianza y son menos intuitivos y realistas.

o

Relaciones interpersonales: los conformistas se angustian más ante otras personas, son más pasivos y dependen más del prójimo aunque simultáneamente se sienten preocupados y reticentes ante los demás y son menos capaces para juzgar a los demás que los independientes.

o

Actitudes personales y valores: los conformistas son más tradicionales y moralistas, con una baja tolerancia a la ambigüedad, y una perspectiva rígida, dogmática y autoritaria.

C. Ortigosa.

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Capítulo 5.- Análisis de necesidades de cualificación y formación.

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5.- ANÁLISIS DE NECESIDADES DE CUALIFICACIÓN Y FORMACIÓN. 1. Introducción. Hablar de análisis de necesidades en los contextos de Psicología Social y de las Organizaciones es referirse a dos tipos de estudios: la necesidad de conocer la cualificación o competencias generales y específicas de los distintos individuos que componen la organización o que pueden convertirse en miembros, y los estudios que deben realizar las organizaciones y empresas previamente al diseño de un plan de formación. Hoy se está comenzando a valorar la importancia de los reciclajes y la adecuación de individuo-puesto de trabajo que desempeña. Para sobrevivir a los cambios sociales, técnicos y económicos debemos recurrir a la formación permanente. Aunque muchas veces utilizamos los conceptos de formación y educación de forma indistinta, no quieren decir lo mismo. La formación implica adquisición de conductas, hechos, ideas,… que se definen en un contexto de trabajo específico; se orienta a dotar de conocimiento y técnicas y a inculcar las actitudes necesarias para llevar a cabo tareas específicas. Está más orientada al trabajo que a la persona. En cambio la educación se dirige más a la persona, es un proceso más amplio que dota de estructuras más teóricas concebidas para estimular la capacidad analítica y crítica del individuo, y proporciona las perspectivas mentales y las herramientas de análisis idóneas para ayudarles en sus exigencias laborales y personales. En cualquier caso la puesta en práctica de estos procesos exige la detección previa de las necesidades de formación.

2. ¿Qué son las necesidades? Para algunos especialistas las necesidades de formación no existen, tan sólo son diferencias que deben identificarse y analizarse en la situación concreta en que se producen. Es decir, son situacionales, dependen del momento y de la actividad. Dependiendo del ángulo en que se aborden, aparecen cuatro posibles perspectivas de necesidad: • Desde el enfoque de las diferencias: es la diferencia entre lo que es y lo que debería ser. • Desde una óptica democrática: una necesidad es el cambio deseado por la mayoría. • Desde una perspectiva analítica: es una mejora orientada por la información. • Buscando el componente diagnóstico: es un estado que produce disfunciones. Así, las necesidades de formación en una empresa son la manifestación de las diferencias entre las cualificaciones y las competencias generales y específicas de las personas, y las que son deseables y alcanzables. Necesidad de formación es todo déficit observable de competencias técnicas, humanas y de management de un trabajador a cualquier nivel, cuando impide que la empresa alcance sus objetivos razonables. Por tanto: • Una persona puede juzgar una situación inadecuada, pero el que la experimenta puede no sentir insatisfacción. • Un grupo de personas puede sentir una necesidad en unas circunstancias determinadas. • Un problema es un resultado que no responde a las expectativas. • El reconocimiento de una necesidad incluye la existencia de más de una solución. • La formación es una solución posible, pero sólo para algunos problemas.

2.1. Tipos de necesidades en función de su naturaleza. Reactivas o proactivas. • Reactivas: son las necesidades expresadas más comúnmente y las más fáciles de identificar. Es reaccionar frente a lo sucedido. • Proactivas: la organización previene la resolución de los problemas y las dificultades antes de que surjan. Requiere más reflexión, dirección, planificación y riesgo. Normativas, percibidas, expresadas o relativas. • Normativas: vienen definidas por un experto que se basa en un criterio exacto. C. Ortigosa.

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• Percibidas: vienen definidas por los propios individuos que las sienten y las perciben. • Expresadas: proceden directamente de los usuarios finales en forma de demandas concretas y demostrables. • Relativas: nacen de la comparación con otras realidades semejantes. Corporativas, departamentales, ocupacionales o individuales. • Corporativas (organizativas): las divisiones y departamentos de una organización tienen cosas en común, dando lugar a necesidades compartidas o corporativas. Satisfacer estas necesidades se relaciona con una entidad unificada y una misión común. • Departamentales: los departamentos de una organización pueden tener necesidades no comunes con otros departamentos. • Ocupacionales o centradas en el cargo : son las atribuibles a un puesto de trabajo, independientemente de quién lo esté desempeñando. • Individuales: las necesidades pueden y deben distribuirse en cuanto a su grado, nivel o importancia.

2.2. Importancia de la detección correcta de las necesidades. Si en una organización no se realiza o se realiza mal el análisis de necesidades las consecuencias pueden ser muchas y graves. Por ejemplo. • El esfuerzo de muchos miembros puede estar mal orientado, por lo que se desperdician tiempo y posibilidades. • Se puede estar insistiendo y aprendiendo capacidades que luego no van a utilizarse o no se podrán aplicar. • Pueden seleccionarse personas con capacidades inadecuadas para las necesidades de la organización, creando confusión y desánimo. • Las necesidades reales puede que no sean satisfechas, originando problemas y quejas. • Sin un análisis correcto de necesidades no se puede diseñar el plan estratégico y menos aún llevarlo a cabo. • La organización puede resultar herida o incluso desaparecer. Los resultados de este proceso dependerán en gran medida de la persona encargada de llevar a cabo esta identificación. Lo más adecuado es que sea alguien que pertenezca a la organización, al que se capacite mediante cursos específicos; aunque también puede acudirse a un consultor externo para que asesore y ayude en su diseño y realización. El responsable interno tiene la ventaja de acumular información y conocimientos de su organización; pero el consultor externo aportará perspectiva y experiencia por haber intervenido en otros procesos semejantes. Debemos insistir en el carácter participativo del proceso. Se debe contar con todos los implicados; todos han de conocer los resultados que se desean obtener de las acciones formativas y tener opción para exponer sus opiniones y deseos.

3. ¿Cómo determinar las necesidades de formación? Las necesidades pueden encontrarse en cualquier situación y contexto: empresarial, de ocio y de entretenimiento. La formación es sólo un recurso disponible entre otros muchos, pero muy potente. Básicamente, formar a una persona consiste en ampliar el banco de conocimientos que posee, modificar puntualmente su forma de actuar e incluso cambiar determinadas valoraciones personales. Sin embargo, la formación no es un recurso universal. Es imprescindible que el formador identifique qué necesidades han de ser contestadas con este recurso. Deberá examinar cuidadosamente el problema antes de comprometerse a intervenir. Un buen formador habrá de analizar sistemáticamente la situación en su conjunto. Un análisis de necesidades consiste en un estudio sistemático de un problema, que se realiza incorporando información y opiniones de diversas fuentes, para tomar decisiones sobre lo que hay que hacer a continuación. Además: es un estudio que se realiza antes de intervenir, que pretende identificar y comprender el problema, que establece discrepancias entre dónde se está y dónde se debería estar; emplea datos representativos de la realidad y de las personas implicadas. Siempre es provisional e incompleto, está permanentemente abierto al cambio. Las discrepancias se señalan C. Ortigosa.

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en términos de resultados, no de procesos y proporciona datos que facilitan la generación de soluciones o propuestas de mejora. Un análisis de necesidades desarrollado acertadamente, pondrá de manifiesto la existencia de necesidades de formación, que son aquellas que únicamente pueden ser satisfechas por medio de procedimientos que procuren la creación de nuevos aprendizajes en las personas de la organización o ambiente objeto de estudio, de manera que lleven a una modificación en sus actitudes, conductas y conocimientos. Es importante que el formador responsable del análisis de necesidades diferencie con claridad qué aspectos deficientes encontrados son verdaderas necesidades de formación y qué dificultades se resuelven por medio de otros procedimientos que no tienen nada que ver con ésta, como la creación de nuevas instrucciones, la reorganización de los puestos de trabajo,… En la empresa, las necesidades de formación tienen su origen en diferentes razones: • Tecnológicas: aparece una nueva maquinaria o tecnología que debe incorporarse para mantener o mejorar la producción. • Organizativas: se produce un cambio de tareas que responsabilidades, ampliando o enriqueciendo la ocupación.

lleva

a

asumir

nuevas

• Sociales: nuevas normativas, derechos de los trabajadores y de la sociedad. • Económicas: se buscan nuevas formas de financiación, nuevas ayudas y subvenciones. • Comerciales: surgen nuevos productos o modificaciones en los ya existentes. • Incidentes críticos: hechos concretos, normalmente bruscos e impredecibles, de gran valor informativo (averías, accidentes, rechazos de calidad,…) que un buen formador debe tener en cuenta.

4. Análisis de las cualificaciones. La palabra cualificación designa capacidad para el trabajo relacionada con la persona, integrada por una competencia técnica (elementos científicos y conocimientos específicos de la profesión, técnicas de trabajo, capacidades) y una competencia social (intereses, valores, comportamientos en la estructura social del puesto de trabajo o la tarea). Las cualificaciones se generan por tres vías: 1. Vía empírica o vía práctica. La transmisión del saber de compañero a compañero, de obrero a aprendiz. Es una vía necesaria pero insuficiente. El aprendizaje moderno exige conocer no sólo los procedimientos, sino también los procesos que se realizan. 2. Aprendizaje formal en el lugar de trabajo. Se preparan personas para una actividad mecanizada. Los trabajadores necesitan más que un conjunto de técnicas, hay que capacitarlos para analizar la situación, determinar la naturaleza del problema y hallar la respuesta adecuada. 3. Aprendizaje en el aula fuera del lugar de trabajo. Así se consiguen títulos que justifican el acceso a un empleo. Pero los contenidos son frecuentemente muy teóricos o poco relacionados con la actividad futura y sus transmisores no suelen tener contacto con la realidad. Nuestra revisión de las metodologías de análisis de necesidades de cualificación y formación se va a centrar en el estudio sistemático desde tres perspectivas clave, que en ocasiones, se entrecruzan y mezclan en proyectos comunes: desde los organismos gubernamentales creados expresamente para esta labor, desde los organismos de educación y desde las empresas.

4.1. Desde la perspectiva de los Ministerios de Trabajo, Industria y Empleo Son organismos creados expresamente para esta labor. Los organismos europeos se enfrentan con el problema de las cualificaciones ante las dificultades teóricas y prácticas de una Europa unida. Así, en cada país se han desarrollado metodologías de trabajo diferentes. El Instituto Alemán de Formación Profesional (BIBB). Es un organismo estatal que tiene entre sus funciones la regulación y reglamentación de los planes formativos de las distintas profesiones. Su sensibilidad ante el problema de la Formación Profesional y su colaboración con instituciones cercanas a los Ministerios de Trabajo y Empleo han hecho que la incluyamos en este apartado. La BIBB utiliza una metodología con siete puntos muy definidos: generalidades (nombre de la profesión, tiempo de formación,…), estudio de bibliografía y C. Ortigosa.

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otras fuentes, visitas a empresas (estudio de casos), análisis de actividades, informaciones de los expertos, consejos de los expertos y desarrollo de un reglamento de formación profesional que define: la duración de la formación, las habilidades y conocimientos que son objetivos de la formación (perfil profesional), el plan curricular de formación y las exigencias en el examen. Es un método muy completo en su desarrollo teórico, pero en realidad no se realizan todas las etapas señaladas en todos los casos. Generalmente se eligen sólo un par de puntos y se realiza el análisis de necesidades en base a las aportaciones reunidas en los mismos. El Observatorio Permanente de las Ocupaciones y los Estudios Sectoriales del INEM, España. Estudia los cambios de cualificación en las profesiones. Ha ido depurando su metodología y actividades, para identificar la realidad socioeconómica, laboral y formativa y adecuar la oferta formativa del INEM a los niveles de exigencia real del mercado de trabajo. Ha elaborado un listado de familias profesionales y puestos de trabajo teniendo en cuenta tres fuentes de información: • La estructura del tejido económico-empresarial. • La evolución y situación del mercado de trabajo. • La evaluación de la formación para el empleo. En cada uno de estos apartados se estudian diferentes aspectos. La metodología de trabajo fue plural, diseñando un perfil completo de las ocupaciones (titulación, conocimientos profesionales, experiencias, idiomas,…). Se evaluó el impacto de las NTIC, se estudió el contexto socioeconómico local, autonómico y estatal, se analizaron los periódicos en aspectos de empleo y se realizó un seguimiento de los alumnos de formación ocupacional y su integración laboral. El Plan de Actuación de los Estudios Sectoriales se ha centrado en el análisis de los principales aspectos que, incidiendo en las estructuras de los sistemas productivos, provocan cambios en la realización de las actividades y, consecuentemente, en los conocimientos y competencias de los trabajadores. Los estudios pueden ser una fotografía detallada de la realidad de cada sector, enfocada en su perspectiva laboral, con el objetivo principal de planificar la formación. RACINE, Francia y CIBB, Países Bajos. La colaboración entre estos dos centros, con el patrocinio de EUROTECNET, ha dado lugar a una metodología de trabajo para el estudio de los cambios de los perfiles ocupacionales. Más que partir de una observación “in situ”, se ha optado por un instrumento que recoge la información de profesionales capaces de transmitir claramente su práctica profesional, teniendo en cuenta las previsibles evoluciones. El instrumento permite a los formadores disponer de informaciones objetivas sobre el trabajo en su estado actual y su posible evolución a corto plazo. Con estos datos, se identifican fácilmente los conocimientos y destrezas requeridas y se diseñan cursos adaptados a las distintas situaciones. La metodología general consta de seis etapas sucesivas: orientación, descripción provisional del trabajo, confirmación, estudio de prospectiva, descripción operativa del trabajo y legitimación. Cada una de ellas cuenta con textos de apoyo. La herramienta está construida de una manera coherente y lógica, y también práctica. Reino Unido. La agencia gubernamental encargada de las cualificaciones es la Training Agency, con sede en Londres. Su punto de partida ha sido “lo que necesitan los empleadores”, no lo que “dicen los académicos y los profesionales de la educación”.

4.2. Desde la perspectiva de los Ministerios de Educación, Centros Universitarios y Centros de Formación Profesional. La distancia que ha existido entre la universidad y las empresas poco a poco se va haciendo más corta, gracias a las iniciativas de colaboración mutua. La formación que se recibe en los Centros de Enseñanza Superior debe ser completada por estudios de postgrado de índole práctica, que faciliten las herramientas y técnicas que no se han ofrecido en los años de estudios en la universidad y que son necesarias para la obtención de un empleo. Vivimos un proceso de reformas educativas en España; en los últimos años se han iniciado en el nivel universitario nuevas titulaciones (medias y superiores) que tratan de responder a las nuevas exigencias de la sociedad, a la vez que se rehacen los planes de estudio en las carreras clásicas.

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El proceso de convergencia y homologación de carreras y titulaciones universitarias iniciado en Bolonia va a abrir de nuevo los procesos de reforma de planes de estudio en todas las Universidades. Desafortunadamente, la metodología seguida en muchas Facultades se ha basado en dos modelos: “enseñamos lo que sabemos” y “sabemos lo que el alumno debe aprender” La Formación Profesional es uno de los objetivos de todas las reformas educativas y debe responder a tres objetivos fundamentales: • Garantizar una Formación Profesional con capacidad de respuesta a los cambios que se producen en la estructura económica y social, caracterizados por la incorporación de las NTIC en los procesos, la implantación de nuevas formas de organización del Trabajo y la gestión empresarial, y la emergencia de nuevos perfiles profesionales en algunos sectores. • Atender las expectativas y necesidades formativas de los trabajadores actuales y futuros, adecuando la formación a los niveles de cualificación que exigen los empleos. • Ofrecer una Formación Profesional organizada en un sistema de titulaciones y certificaciones profesionales que posean validez y reconocimiento social, es decir, con capacidad operativa en el mundo del trabajo. Un enfoque correcto de la Formación Profesional pasa por el análisis de las cualificaciones profesionales. El Catálogo de Títulos profesionales está formado por unos 300 títulos que configuran la nueva oferta de Formación Profesional, que tendrá en cuenta las características que recomienda la CEE en cuanto a competencias profesionales en cada nivel de cualificación. La metodología ha sido: orientaciones europeas, orientaciones obtenidas en los estudios sectoriales y demandas del sector productivo nacional analizadas por expertos productivos y educativos.

4.3. Desde la perspectiva de las empresas. La mayoría de las empresas no enfocan correctamente la formación ni parten siempre de un análisis de necesidades. Distintos estudios demuestran que el análisis de necesidades no se lleva a cabo de forma regular y sistemática por el 62% de las empresas encuestadas. El estudio Management for the future presenta tres enfoques característicos de las empresas ante la formación: Enfoque fragmentado. En este enfoque las empresas no dedican su atención el análisis de necesidades; hablan de él pero no lo tiene realmente en cuenta. Enfoque formalizado o sistemático. Basado en el movimiento de desarrollo de los recursos humanos, otorga un importante papel al análisis de necesidades y trata de ponerlo en práctica de forma sistemática Enfoque centrado, también calificado como estratégico y orientado al futuro. Añade la dimensión prospectiva. Se tienen en cuenta factores como la internacionalización de los mercados, el crecimiento de las economías regionales, la explosión informativa, los cambios en los gustos del consumidor y en la demanda, el desarrollo de la educación, valores sociales y estilos de vida, los nuevos modelos de los sistemas financieros, los procesos de privatización…

5. Procesos informales de análisis de necesidades. En primer lugar, es necesario definir algunos conceptos clave: • Conocimientos: todo aquello que las personas necesita para desempeñar una tarea o un puesto de trabajo. • Destrezas o habilidades: todas las capacidades prácticas y operativas necesarias para que una persona desempeñe una tarea o trabajo. • Competencias: la suma de conocimientos, destrezas, actitudes, valores, motivaciones y creencias que las personas deben tener para desempeñar una tarea o trabajo. • Discrepancia: la diferencia entre lo que es y lo que debería ser, entre la situación actual (los resultados tal y como son) y la deseada (los resultados como deberían ser). • Evaluación de necesidades: proceso que identifica las causas de las discrepancias en el rendimiento, y un método para identificar nuevas y futuras necesidades de rendimiento. Un proceso “informal” de análisis de necesidades es similar a un “atajo” que simplifica el camino de los procesos formales. Se utilizan algunos recursos específicos que evitan el análisis

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exhaustivo de las cualificaciones de los trabajadores y los puestos de trabajo con los objetivos y estrategias. Se consigue un importante ahorro de tiempo y se agilizan los procesos.

5.1. El método “necesidades sentidas”. Este método parte de la premisa de que el personal de la organización sabe lo que le conviene, sabe lo que necesita, conoce las dificultades y problemas con los que se encuentra y, por lo tanto, puede formular correctamente peticiones de formación. Si los trabajadores desconocen en qué es posible formarse, difícilmente presentarán peticiones adecuadas. Conviene explicar a los trabajadores que la formación continua y el estar al día son imprescindibles. Habitualmente se utiliza un cuestionario para formular las peticiones de formación. A veces los trabajadores no reciben bien una propuesta de este tipo, porque les parece que están reconociendo debilidades propias, y esto les privará de un ascenso. Para analizar las respuestas, es necesario recordar los diferentes niveles en los que puede encontrarse un trabajador: • Nivel de información. El trabajador apenas sabe que existe ese conocimiento. • Nivel de comprensión. Puede hablar y expresarse acerca de dicho conocimiento. • Nivel de utilización. Es capaz de utilizar ese conocimiento adecuadamente. • Nivel de experto. El trabajador puede enseñar ese conocimiento si se le requiere para ello. • Nivel de desarrollo. Puede contribuir al desarrollo del conocimiento a través de la investigación. Una vez recogidos y analizados todos los datos, se procede al diseño del plan de formación.

5.2. El método “proyecto de cambio”. Se trata de analizar las necesidades formativas necesarias para garantizar el éxito en los procesos de cambio que prevé el plan estratégico de la organización. Por tanto, cualquier diseño sobre el futuro de una organización debe contar con el tiempo y el presupuesto necesarios para que los cambios puedan tener lugar. Los proyectos de cambio corresponden generalmente a decisiones adoptadas en los niveles superiores de las organizaciones. Pueden ser globales o parciales, y deben acompañarse de un plan de formación que asegure la transición correcta de la situación actual a la futura deseada. Los mejores proyectos de cambio fracasan si se olvida el plan de formación. Cuando se inician estos cambios en las organizaciones, los trabajadores no suelen tener conciencia clara de sus futuras necesidades. Los mismos diseñadores del proyecto deben calcular las nuevas capacidades necesarias para abordar la nueva situación y planificar sesiones específicas de sensibilización y motivación para los trabajadores implicados en el proceso de cambio.

5.3. El método “resolución de problemas”. En una organización se llama “problema” a una alteración de su funcionamiento que dificulta el desarrollo de procesos y es la causa de pérdida en el rendimiento. Este método se basa en la identificación, análisis de problemas y propuestas formativas para solucionar las dificultades encontradas. En ocasiones se añade un análisis de las quejas recibidas por la organización y que se atribuyen a fallos en la formación. Suele ser un método exitoso, pues descubre los problemas y quejas más evidentes que pueden resolverse con formación. Sin embargo, hay muchos problemas que sólo pueden resolverse con planificación, organización y recursos. Tratar de salir de todas las dificultades con solo formación es un error. El primer paso para resolver un problema es comprenderlo en todas sus dimensiones. Los problemas son algo propio de cada organización; generalmente, se deben a dificultades de funcionamiento interno o nuevas situaciones en el contexto socioeconómico y político en el que se mueve la organización. Los problemas se detectan gracias a los “síntomas”, evidencia de que algo funciona mal. Una mala interpretación de los síntomas nos puede llevar a cometer errores, por eso muchas organizaciones estimulan la presentación de sugerencias por parte del personal. Se aconseja una clasificación de los síntomas para facilitar su análisis e interpretación, de la que se obtendrá una lista de problemas que se priorizará por orden de importancia. Después debemos analizar las causas de cada problema, descubriendo qué personas están implicadas, en qué grado y cómo les afecta. Una vez contrastados los problemas con tres factores

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muy importantes de una organización: entorno físico, entorno técnico y entorno social y psicológico, se podrán seleccionar los que se resuelven con formación y afrontarlos.

5.4. El método “análisis de los puestos de trabajo”. Se basa en que toda organización que desee garantizar su nivel de competitividad debe adaptar su capital humano a las nuevas exigencias profesionales fruto de cambios tecnológicos u organizativos. Hay que actuar proactivamente frente a los cambios del entorno y evitar los problemas por falta de anticipación. El punto de partida debe ser la identificación de los puestos de trabajo-tipo actuales y la descripción de las competencias necesarias en cada uno de ellos. Una vez completa la ficha de análisis de cada uno, debe comprobarse qué puestos deben crearse o renovarse y el papel que puede jugar la formación en este proceso. Un diseño de formación proactivo atenderá a la consecución de las nuevas competencias que necesiten los miembros de la organización ante las nuevas exigencias contextuales. La ventaja de este método es la capacidad de prevenir dificultades y problemas antes de que surjan y facilitar caminos de formación proactiva.

6. Procesos formales de análisis de necesidades. Analizaremos ahora algunos modelos significativos de análisis formal de necesidades, para centrarnos finalmente en el que nos parece más sencillo y adecuado. Aparecen cuatro diferentes perspectivas de análisis de necesidades: • Evaluación estratégica de necesidades. • Evaluación basada en competencias. • Análisis de tareas y puestos de trabajo. • Evaluación de las necesidades de formación. Thomas Gilbert es conocido por sus estudios sobre la ingeniería del rendimiento humano. Su propuesta se basa en el análisis de seis factores que deben examinarse y evaluarse antes de comenzar cualquier proceso de formación: • Referidos al ámbito personal: conocimientos, capacidad y motivación. • Referidos al entorno: información, incentivos y recursos. Michel Applegarth presenta un método sistemático para actuar con estos pasos: 1.- Identificar adecuadamente la necesidad de un individuo. 2.- Expresar la necesidad correctamente. 3.- Convertir la necesidad en objetivo de formación. 4.- Diseñar una solución que cumpla ese objetivo. 5.- Llevar a efecto esa solución. 6.- Evaluar que el individuo ha demostrado el nivel deseado. El modelo de Robert Mager, se apoya en que tanto los problemas de rendimiento como sus soluciones pueden ser detectados si, de forma sistemática, se formulan una serie de cuestiones en cinco áreas de indagación: describir el problema, analizar los “problemas rápidos”, comprobar las consecuencias, incrementar el nivel de competencia y desarrollar soluciones. Allison Rossett destaca en su metodología cuatro elementos básicos: situaciones desencadenantes, tipo de información que se busca, fuentes de información y herramientas para la obtención de datos. Mckillip destaca la importancia del análisis de necesidades como herramienta para los servicios humanos y la educación, y describe cinco pasos: identificar usuarios y usos, describir la población objetivo y el centro de servicios, identificar necesidades, evaluarlas y comunicar los resultados. Kaufman señala nueve etapas para efectuar la evaluación de las necesidades: 1.- Tomar la decisión de planificar. 2.- Identificar los síntomas de los problemas. 3.- Determinar el campo de planificación.

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4.- Identificar los medios y procedimientos para evaluar las necesidades. 5.- Seleccionando los más adecuados. 6.- Determinar las condiciones existentes. 7.- Determinar las condiciones necesarias. 8.- Conciliar las posibles discrepancias entre los participantes de la planificación. 9.- Diseñar un proceso de evaluación constante.

7. El Modelo ANISE. El Modelo A.N.I.S.E. (Análisis de Necesidades de Intervención Socioeducativa) pretende reunir todos los datos necesarios sobre una serie de problemas vividos por un sector de la población. El análisis de necesidades debe dejar bien claro: lo que esos individuos actuales son capaces de hacer, el contexto en que se realiza el trabajo, las bases para futuras recomendaciones y que se trata de una oportunidad para involucrar a los individuos en el diseño de la formación. Vamos a presentar un modelo sencillo, que sólo recoge lo relevante, fácil de interpretar, que nos va a dirigir sin complicaciones en el proceso de estudio sistemático de una situación problemática. Pretende reunir todos los datos necesarios sobre una serie de problemas vividos en una organización, para llegar a la adecuada toma de decisiones sobre la implantación o no de un programa de formación, así como para determinar su amplitud, formular los objetivos a conseguir y fundamentar todo el proceso de planificación, puesta en marcha, desarrollo y posterior evaluación. Se compone de diversas acciones puntuales agrupadas, a su vez, en tres etapas principales: reconocimiento, diagnóstico y toma de decisiones.

1ª – Reconocimiento. 1. Identificar las situaciones desencadenantes. Permanentes o puntuales. El objetivo es descubrir dónde estamos, de dónde partimos y cómo obtener la información necesaria. Debemos prestar atención especial a las circunstancias de la vida profesional, describir con generosidad qué aspectos o temas van bien o mal, es decir, cuáles son los puntos fuertes que deben potenciarse y cuáles los débiles que deben corregirse. 2. Seleccionar y diseñar herramientas o instrumentos para la recogida de datos. Objetivo: obtener los datos necesarios que puedan ofrecer las fuentes pertinentes sobre lo que es y lo que debería ser. 3. Búsqueda de fuentes de información. Objetivo: determinar el lugar, contexto o ámbito en el que se pretende intervenir, señalar la persona o personas implicadas e identificar otras fuentes que proporcionen información de interés. Entre otras cuestiones debemos centrarnos y determinar: el tipo de organización y departamentos en los que se pretende intervenir, personas implicadas en el proceso, los receptores de la intervención, los profesionales que van a intervenir, la organización a la que pertenecen y cualquier otra fuente que nos pueda proporcionar información de interés.

2ª – Diagnóstico. 4. Identificar la situación actual. Objetivo: identificar el estado actual de la situación en términos de resultados. No se pretende comprobar cuáles son las condiciones que provocan un determinado problema, sino el problema en sí. Es fundamental diferenciar el problema de lo que son sus manifestaciones, sus efectos y las situaciones contextuales que lo agravan. 5. Establecer la situación deseable. Objetivo: buscar lo que debería ser, respondiendo a la pregunta ¿dónde se debería estar?, para averiguar la situación deseable. Las personas implicadas son una importante fuente de información, pues proporcionan una visión enriquecida y desde perspectivas muy diversas. Podemos encontrar información relevante C. Ortigosa.

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sobre lo que estas personas piensan que debería estar sucediendo, cómo debería estar funcionando el proyecto o programa, qué saben e ignoran de la situación,…. Lo mismo que en acción anterior, en la formulación de la situación deseable debemos emplear una formulación en términos de hechos reales que deberían estar sucediendo y no suceden ahora; esta formulación, unida a la de los hechos reales, nos llevará a una serie de discrepancias que constituirán la base de todas las etapas y acciones siguientes. 6. Analizar el potencial. Objetivo: tratar el sistema de acciones de la intervención formativa que se juzga como posible en una situación definida en el espacio y en el tiempo, comprobando si existen ciertas condiciones que permitan esa intervención. En realidad, lo que se consigue es realizar un ajustado cálculo sobre los riesgos que pueden darse si no se toma alguna decisión, viendo, en definitiva si es factible poner en práctica un determinado programa de formación y cuáles son las acciones adecuadas. 7. Identificar las causas de las discrepancias. Objetivo: buscar la respuesta a las preguntas ¿qué está causando el problema? ¿qué se esconde detrás de cada uno de los problemas? Al establecer las discrepancias entre las situaciones reales y las deseables, estamos identificando problemas y, por tanto, detectando necesidades. A menudo, los problemas tienen más de una causa, y sólo podemos resolver aquéllos de los que descubramos su procedencia. Según su origen, las causas pueden agruparse en: ausencia de destrezas o conocimientos, entorno problemático, incentivos ineficaces o ausentes, y ausencia de motivación. 8. Identificar los sentimientos de la población implicada. Objetivo: conocer qué sienten las personas en relación al tema y cómo lo sienten. El campo afectivo es siempre imprescindible. Las personas llevan a cabo su mejor trabajo cuando además de poder y saber hacerlo, quieren voluntariamente realizarlo. Lo sentimientos se convierten a veces en el verdadero motor del cambio. 9. Definición del problema. Objetivo: describir y acotar el problema con la ayuda de indicadores, utilizando términos claros y precisos. Todo problema tiene siempre sus propias características, causas y soluciones. El problema viene determinado por la discrepancia entre lo que es y lo que debería ser. Estos cinco indicadores pueden ayudarnos a delimitarlo. • Sustancia o identidad. • Localización. • Propietarios del problema o personas afectadas. • Magnitud, o importancia para todos los implicados (absoluta y relativa). • Perspectiva temporal.

3ª – Toma de decisiones. 10. Priorizar los problemas identificados. Objetivo: conciliar las discrepancias percibidas por las diversas personas y por las instancias relacionadas con ellas, y contemplar las posibilidades de éxito según los medios y recursos disponibles. Al ordenar por importancia los problemas, estamos ordenando también la satisfacción de las necesidades detectadas, y proporcionando metas a conseguir. 11. Proponer soluciones. Objetivo: aplicar estrategias y concretar resultados a obtener. La identificación de soluciones responde a la pregunta ¿Qué podemos hacer? Lo descubierto durante la aplicación del modelo de análisis servirá como base para decisiones futuras sobre el problema. No debemos olvidar la determinación de indicadores para saber cuándo hemos llegado realmente a la solución, así como los medios para conseguirlo. C. Ortigosa.

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Se debe evaluar el coste, impacto y factibilidad. Al elegir una solución, siempre que hay que tener en cuenta la relación entre el esfuerzo que se va a invertir en llevarla a cabo y el resultado que se va a obtener. Esta relación debe ser directa. Como producto final, el trabajo realizado debe quedar materializado en un completo informe del análisis de necesidades formativas en el que expresaremos detalladamente todo lo realizado. Debemos tener presente en todo momento que la mejor solución para un problema es aquella que tiene un coste razonable, un efecto rápido y una aplicación realista.

8. Técnicas para la identificación de necesidades. Existen numerosas herramientas empleadas no sólo para detectar necesidades de formación, sino para, en general, identificar dificultades y posibles acciones de mejora. Cada uno de ellas posee puntos fuertes y débiles, por lo que es muy importante la selección que el especialista lleve a cabo. Una de las mejores estrategias a seguir en los primeros momentos para garantizar el éxito del proceso, es disponer de unos objetivos claros, precisos y razonables, es decir, que el analista tenga presente permanentemente el fin del estudio, lo que desea conseguir y su habilidad y/o pericia en el manejo y control de la herramienta elegida. Las herramientas o técnicas de análisis pueden clasificarse en dos bloques: Métodos. Recoge aquellos que por su naturaleza y características pueden considerarse elementales o de aplicación generalizada; si bien en situaciones concretas constituyen procedimientos específicos de análisis. Son la entrevista, el cuestionario y la observación directa. Técnicas. Agrupa las principales estrategias que, en forma de instrumentos específicos, posibilitan el análisis de las diferentes situaciones y realidades objeto de estudio. Son el trabajo en equipo, la técnica Delphi, los grupos diana, la técnica del caso, el grupo nominal, el torbellino de ideas, el reparto de papeles y el grupo de discusión.

8.1. La entrevista. Es una comunicación, verbal, no verbal y paraverbal, entre dos o más personas en la que alguna de ellas tiene como objetivo recabar información de la otra. El punto de partida es determinar a quién se va a entrevistar y cómo (individualmente o en grupo). Es una conversación desigual entre varias partes, con la que se recoge información cualitativa o cuantitativa, generalmente de carácter social, sobre un tema concreto, con el fin de recabar datos, o bien de comprobar la fiabilidad y validez de la información existente. Es particularmente eficaz para reunir información de tipo cualitativo procedente de poblaciones no muy numerosas. Según el grado de libertad que se conceda en las respuestas, puede clasificarse como: • Estructurada: a todos los entrevistados se les pregunta lo mismo, en los mismos términos y en el mismo orden, sin que haya desviación. El tipo de pregunta es cerrado. • Semiestructurada: el entrevistador lleva preparada la entrevista por grandes temas o puntos de exploración (guión). • Libre o no estructurada: conversación abierta, no presenta ningún tipo de limitación o esquema previo. Es útil en las fases iniciales de estudio, o cuando la información es escasa, pero carece de fiabilidad. Los pasos principales que conviene respetar a la hora de confeccionar una entrevista son: Preparación: debe diseñarse el instrumento, entrenar al entrevistador, seleccionar el lugar y el momento en que se celebrará y estimar y validar el instrumento. Apertura: la entrevista debe disfrutar de un clima agradable, abierto y de confianza que facilite el intercambio de información. Debe presentarse adecuadamente el entrevistador, el organismo al que representa, los objetivos a alcanzar y explicar lo beneficiosa que puede resultar la investigación. El lenguaje ha de adaptarse a la situación y a las personas, siendo claro y sencillo. Despedida: deberá finalizarse agradeciendo la colaboración recibida y dejando abierta la posibilidad de otras en un futuro.

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8.2. El cuestionario. Es un documento escrito que contiene una serie de preguntas sobre algo con el fin de que sea contestado por la persona o personas que se supone tienen la información: los encuestados. Es un instrumento muy útil para recoger información cualitativa y cuantitativa del asunto que interese, bien porque se desconozca o con el fin de comprobar la veracidad de la información existente. Es muy adecuado para estudiar aspectos relacionados con grupos numerosos de personas o cuando la dimensión que más interesa es la cuantitativa. Un cuestionario bien diseñado facilita mucho la recogida, tratamiento e interpretación de la información. Pueden establecerse los siguientes tipos de cuestionarios: • Cuestionario grupal: destinado a ser cumplimentado por grandes cantidades de personas. Es el más utilizado por su alta rentabilidad. • Cuestionario individual: se solapa con la entrevista, aunque con diferencias funcionales. Puede ofrecer tal dispersión de necesidades que sea inmanejable. • Cuestionario por correo postal: modelo clásico, muy usado para investigaciones. • Cuestionario telefónico: orientado a las sujetos seleccionados con un muestreo adecuado. • Cuestionario telemático: enviado por correo electrónico o situado en una página Web a la que puede accederse y contestar. Las fases que han de seguirse para la elaboración de un cuestionario son: 1. Diseño: formular la hipótesis del estudio, determinar las variables, dimensiones e indicadores, el tipo de preguntas a utilizar, su redacción y orden, fijar los aspectos formales y validarlo. 2. Elaboración de las instrucciones: para las personas que habrán de contestar el cuestionario y para el encuestador, precisando la forma de presentación y los objetivos. 3. Despedida y agradecimiento a los participantes: y a todos los que los que han colaborado y hecho posible la cumplimentación.

8.3. La observación directa. Consiste en el registro por parte de un observador de un conjunto de ocurrencias, previstas y catalogadas con antelación, en una tabla o matriz conforme tienen lugar en una situación concreta de estudio o perteneciente a la realidad. Los hechos u ocurrencias que pueden ser observadas son muchos y diversos: la mayor parte de los estudios tiende a registrar comportamientos o influencias detectables objetivamente, aunque la destreza del observador y el objetivo del estudio pueden permitir y requerir el registro de otros sucesos más volátiles. La observación directa puede plantearse de las siguientes maneras: • Sistemática: todos los sucesos, acciones u ocurrencias a observar están adecuadamente relacionados, ordenados y catalogados en el registro. Hay dos procedimientos: o

Evaluación de grados: el observador decide anticipadamente las conductas y sucesos a observar, y la asignación de una serie de índices respecto al grado de intensidad de las mismas.

o

Categoríal: se diseña un sistema de categorías que incluya todos los hechos a observar y se registra la frecuencia de aparición de cada uno de ellos.

• Asistemático: el observador registra aquellos sucesos o comportamientos que, en función de sus objetivos y fines del estudio, considera de importancia. Requiere una gran maestría y experiencia y la mayor parte de las veces es difícil de sostener por su falta de rigor. Para preparar esta dinámica es indispensable la preparación y el entrenamiento de los observadores. No pueden aparecer dudas sobre qué observar y anotar, ni respecto en qué categoría o grupo registrar lo observado. En cuanto a la aplicación, las observaciones deben ser anotadas sobre el terreno y en su defecto, lo más rápidamente posible. Estas anotaciones deben incluir fecha, hora, duración de la observación, lugar exacto y las personas presentes y su función.

8.4. Trabajo en equipo. Existen situaciones en las que la intercomunicación, la creatividad y el intercambio de ideas son fundamentales para el éxito del proyecto. A veces es necesario lograr que los participantes se involucren plenamente. El trabajo en equipo tiene sentido cuando: se desean conocer diversos

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puntos de vista, la toma de decisiones es facilitada por los conocimientos del grupo, el grupo está directamente afectado por la decisión a tomar, la aportación del grupo es mayor que la aportación individual y el acuerdo y la colaboración son deseables. No todo grupo de personas forman un equipo de trabajo. Para lograrlo, deben tenerse en cuenta los siguientes puntos: • El interés de los participantes por el trabajo en equipo. • Todo equipo tiene un líder, que debe ser bien aceptado. • Todos los integrantes del equipo han de conocer y asimilar los objetivos generales. • Debe existir un equilibrio en las aportaciones de los participantes. • Todos los participantes han de aceptarse dentro del equipo. • La comunicación dentro del equipo debe ser fluida. • Debe establecerse una elevada cohesión y sensación de pertenencia al equipo. • Debe prestarse mucha atención a las condiciones y métodos de trabajo propuestos. A la hora de seleccionar a los integrantes del equipo es necesario atender a: los conocimientos, competencia y/o experiencia de los candidatos, el interés por las personas, las contribuciones que cada uno puede hacer, su capacidad de decisión, la influencia que ejerce cada uno sobre otras personas, su aptitud para trabajar en equipo, la capacidad de implicación y de involucración en temas de importancia para el equipo y la voluntad de seguir aprendiendo y de ayudar a los demás. A veces no es posible respetar todos estos aspectos, por lo que debemos seleccionar en cada caso aquellos más útiles y en sintonía con la situación particular de que se trate.

8.5. Técnica Delphi. Es una herramienta muy potente para la búsqueda de información entre personas. Se trata de una metodología provisional fundamentada en la opinión de expertos que define los sucesos que se consideran más probables y el grado de probabilidad con el que se espera que ocurran. Se apoya en un juego de cuestionarios que se aplican en diferentes momentos y que requieren un diseño especialmente cuidado. Estos cuestionarios son un medio para el diálogo estructurado y permanente entre varias personas que, muy a menudo no están en contacto directo, pero disponen de una opinión muy valiosa para conseguir una visión completa, integrada y coherente del asunto a tratar. En el proceso resultan implicados tres grupos de personas: el grupo de usuarios (que esperan conocer el resultado obtenido por esta técnica), el equipo coordinador y de creación (coordina el proceso, construye los cuestionarios, tabula las respuestas y soluciona los posibles problemas) y el grupo de expertos (son informadores especialmente seleccionados que emiten opiniones fundadas y consensuadas sobre aspectos de interés para el grupo de usuarios, al que, a veces, pueden pertenecer). Sus pasos son: 1. Formulación del punto clave o problema: definir lo que se desea saber y en qué términos se presentará a los expertos. 2. Selección de los expertos: en función de su experiencia en el área correspondiente, su categoría profesional, sus conocimientos profesionales sobre el tema, la institución en la que desarrolla su actividad y cualquier otro criterio que se considere relevante. 3. Diseño del primer cuestionario: centrado en el asunto a tratar y con preguntas abiertas. 4. Aplicación del primer cuestionario: distribución entre el grupo de expertos. 5. Análisis del primer cuestionario: una vez analizadas y codificadas las respuestas de los expertos se diseña un segundo cuestionario, que resume y organiza las respuestas de los expertos. 6. Segundo cuestionario: con preguntas abiertas y cerradas, pidiendo a los expertos que expresen su grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de ellas. 7. Tercer cuestionario: con las mismas preguntas del anterior pero ordenadas y acompañadas de la distribución de respuestas obtenidas. En cada una se indica si hay mayoría, consenso normal o divergencias notables, además de la situación que ocupa el experto correspondiente respecto al conjunto. En caso de existir una elevada desviación en alguna pregunta, se pedirá al informador correspondiente que argumente detalladamente los motivos que respaldan su opinión. C. Ortigosa.

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8. Cuarto cuestionario: una vez obtenidas las razones de las posibles discrepancias, se elabora de nuevo el cuestionario añadiendo la tabulación de los datos de modo que puedan verse las coincidencias y divergencias, así como los motivos de las mismas. Los expertos pueden argumentar en contra de las opiniones sobre las que discrepan. 9. Último cuestionario: se elabora después de tabuladas y ordenadas de nuevo las respuestas y se requiere la postura definitiva de los expertos avalada por la totalidad del proceso anterior. 10. Tratamiento de la información: se someten los datos al correspondiente análisis estadístico, estudiándose las respuestas con el fin de distribuirlas respecto a cada cuestión. El análisis habrá de detenerse en el porcentaje de respuestas válidas y en las dos medias estadísticas (media aritmética ponderada y desviación típica).

8.6. Grupos diana (Focus Group). Consiste en una entrevista a un pequeño grupo homogéneo de trabajadores expertos en una determinada tarea que nos interesa analizar, con el objetivo de identificar los comportamientos (adecuados e indebidos) en su trabajo. Mediremos las opiniones sobre lo que hacen y las destrezas que necesitan. Esta técnica tiene unos costes razonables y es un excelente sistema para identificar tareas y conocimientos relativos a un puesto de trabajo con precisión. El inconveniente es la dificultad para precisar determinados comportamientos específicos poco frecuentes.

8.7. Técnica del caso. Consiste en presentar a un grupo de trabajadores un determinado problema o situación con el fin de que lo analicen, discutan y obtengan las debidas conclusiones. Es la descripción de una situación real que se produjo en el pasado, se está produciendo en la actualidad o puede tener lugar en el futuro, ofreciéndose para su estudio en su totalidad o en parte. La principal utilidad que respalda esta técnica no es tanto llegar a una solución aceptada por todos, sino descubrir a través del diálogo nuevos enfoques y puntos de vista creativos. Fases: • Información: exposición verbal, escrita o por procedimientos audiovisuales o informáticos de las circunstancias del caso para que el grupo pueda llegar a una conclusión. • Tratamiento: fase de estudio, discusión y síntesis por parte del grupo sobre la situación presentada y la preconclusión alcanzada. • Conclusiones: el fin principal de este instrumento es la reflexión común de los participantes, por lo que no siempre es necesario llegar a conclusiones premeditadas.

8.8. Grupo nominal. Pretende no solo identificar problemas y situaciones comprometidas, sino buscar soluciones y acciones de mejora por medio de la generación y evaluación de las ideas. Su fundamento se encuentra en lograr involucrar a los grupos que están relacionados con el problema, con el fin de que intervengan activa y positivamente en la planificación y ejecución de su solución. Pasos de la técnica 1. Formulación: se enuncia clara y abiertamente al grupo la cuestión o situación a resolver. 2. Generación de ideas: se conceden de 10 a 15 minutos para que individualmente se anote por escrito las diferentes alternativas de mejora o solución. 3. Registro de ideas: cada coordinador registra las ideas aportadas por cada individuo sin comentario alguno. Sólo se enumera y presentan. 4. Discusión: cada participante explica, clarifica y reelabora su aportación con el fin de defender sus ideas. El proceso ha de ser en este punto enormemente flexible y permisivo, permitiendo la intervención de todo el grupo. 5. Votación preliminar: cada participante valora cada una de las ideas para elegir las cinco mejores. Después el grupo vota para determinar las más aceptadas. 6. Discusión de resumen: se procede a discutir sobre las ideas seleccionadas por medio de la votación para clarificar definitivamente las ideas. Tras ésta deliberación, se realiza una nueva

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votación más exacta, con la propuesta de mejora y su ordenación temporal atendiendo a la importancia y urgencia de las acciones señaladas.

9. Competencias y habilidades del analista de necesidades formativas. Además de la formación y conocimientos propios de su trabajo, un buen analista debe reunir una serie de competencias de muy diversa índole que le ayuden y orienten en su trabajo. Algunos de los que se señalan como más importantes son las siguientes: • Dirección y animación de grupos (individual y grupal). • Análisis de contenidos (documentos y entrevistas). • Conocimientos sobre la naturaleza y estructura de los problemas y las técnicas de evaluación. • Experiencia como formador. • Código deontológico (aspectos profesionales, independencia, discreción…).

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Capítulo 6.- Técnicas de Psicología Social.

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6.- TÉCNICAS DE PSICOLOGÍA SOCIAL. 1. Técnicas de investigación en psicología social. 1.1. Técnicas de análisis de contenido. La importancia de esta técnica radica en la poca reactividad e intrusismo que supone. Permite estudiar realidades pasadas y trabajar con rigurosidad siguiendo unos controles metodológicos que la sitúan dentro de la investigación científica, sin caer en los problemas de las metodologías de carácter experimental. Se destina sobre todo a la forma de determinar la influencia que los medios de comunicación de masas ejercen sobre la conducta humana. Habitualmente el análisis de contenido se aplica sobre el mensaje, aunque también puede usarse para responder a cuestiones sobre cada elemento del proceso de comunicación. La idoneidad de su ámbito de acción se resume en tres apartados: 1. En todas las ocasiones en que no se pueda acceder a los datos de forma directa. 2. En las investigaciones en las que el lenguaje del sujeto sea fundamental. 3. Cuando el número de datos a analizar es excesivo. Las técnicas derivadas del análisis de contenido son: construcción de escalas, análisis de la evaluación, análisis de la enumeración, análisis de la expresión, análisis de las relaciones, análisis de contingencia, análisis estructural, análisis del discurso, análisis denotativo de los mensajes, técnica sociométrica del análisis de contenido, pruebas de sustitución de palabras…. Esta técnica se utiliza para dar un mayor grado de confiabilidad y científicidad a los datos y como apoyo a otras técnicas. Sus aplicaciones son: aplicaciones clínicas, psicométricas y proyectivas, aplicaciones alternativas, lenguaje y escalas, aplicaciones de índole psicosocial, estereotipos sexuales, minorías, marginación y violencia, análisis de publicidad estática,...

1.2. La observación. La observación suele entenderse como un intento de descripción directa de la realidad. Trata fundamentalmente de describir el fenómeno tal y como se produce en su ambiente natural; se preocupa por lograr descripciones relevantes. El objetivo prioritario que aconseja su utilización es la obtención de una validez ecológica óptima, primando la validez externa (generalización) sobre la interna (control experimental). La situación social idónea es la producida por la interrelación de tres elementos: • Un lugar habitual donde se desenvuelve el sujeto en el momento en que realizan las conductas que estudiamos. • Unos actores, sujetos cuya conducta interesa conocer. • Unas actividades, que implican unos comportamientos determinados. Podemos distinguir la observación participante y la observación sistemática. La observación participante consiste en describir directamente el fenómeno desde dentro: descansa en cualidades personales como la intuición o el genio. La metodología es difícilmente transmisible porque la mayoría corresponde a investigaciones individualistas. Posee un gran valor informativo, especialmente cuando denuncian situaciones o problemas poco conocidos y que no podrían haber sido abordados de otro modo. No existen normas precisas para llevarla a cabo. Exige una gran capacidad intelectual, mucho sentido común, notables dotes para la expresión escrita y sobre todo, un acercamiento muy prolongado y respetuoso a la realidad que se quiere describir. La observación sistemática, contrapuesta a la participante, se aleja del relato vivo de los observadores, pero tiene la ventaja de permitir fácilmente la acumulación de datos generalizables a distintas situaciones y no depender tanto de las cualidades personales del investigador. Permite la cuantificación de conductas en contextos naturales y exige una serie de controles y prescripciones técnicas relativamente complejas. Las dos condiciones que califican este tipo de observación son: 1. Estabilidad tanto entre jueces como entre momentos y situaciones.

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2. Necesidad de utilizar técnicas de recogidas de la información que permitan un registro lo más objetivo de la misma, sin sesgos.

1.3. La entrevista psicosocial. La entrevista constituye uno de los métodos generales de mayor uso y desarrollo, junto con la observación y la participación. Depende de una relación empática entre el entrevistador y el entrevistado, siendo la empatía un elemento a tener en cuenta para evitar riesgos y aprovechar sus ventajas. La entrevista como método científico de recogida de información, implica unos conocimientos teórico-prácticos sobre las dimensiones psicosociales de la comunicación interpersonal. Su realización supone una preparación específica: • Elección de la mejor combinación entrevistador-entrevistado. • Tema a tratar. Condiciones materiales de producción y registro. • Elección del tiempo y lugar de la entrevista. • Contactos de los potenciales entrevistados. • Tácticas de entrevista. Puede ser de encuesta, de profundidad, de grupo y combinada con otras técnicas. El proceso de comunicación que tiene lugar durante la entrevista depende de las relaciones entre los tres componentes básicos: el entrevistador, el entrevistado y el tema en cuestión. El flujo informativo y las relaciones mencionadas están en conexión con el con el contexto sociocultural al que pertenece, siendo el factor humano el material de transmisión. Las tácticas o modo de proceder, se reflejan en el guión de la entrevista, o se ponen en práctica en el transcurso de la misma. Algunas de ellas son: silencio, tácticas neutrales de animación y elaboración, elaboración versus aclaración, tácticas inmediatas versus tácticas retrospectivas, recapitulación, tácticas de reafirmar o repetir, cambiar de tema, la post-entrevista. El análisis de la información. La mayor parte del análisis consiste en leer las transcripciones y organizar el volumen de información, seleccionando y ordenando fragmentos textuales de manera que se facilite su relectura, su localización, comparación y presentación en el informe. No interesa tanto la distribución numérica como la consistencia de la información recabada: • Validar la información con los mismos entrevistados durante la entrevista. • Entrevistas a sujetos relacionados con otros entrevistados, como contraste mutuo. • La coherencia misma de las declaraciones o respuestas.

1.4. La encuesta psicosocial. Constituye una técnica de obtención de datos sobre aspectos objetivos (hechos) y subjetivos (opiniones, actitudes) basada en la información proporcionada por el propio individuo, que responde a las preguntas de un cuestionario precodificado. Su objetivo es la cuantificación de las características subjetivas y objetivas de la población de la que se extrae la muestra. El cuestionario es el instrumento básico para la obtención de datos en la investigación mediante encuesta. La parte esencial de este método es la traducción de los conceptos o cuestiones a comprobar en preguntas pensadas para una determinada población. El investigador debe relacionar preguntas y muestra para poder inferir sobre los conceptos y la población. Fases a seguir: 1. Formulación y delimitación de los objetivos. 2. Formulación de las preguntas o cuestiones. 3. Diseño de la muestra. 4. Elaboración y organización del cuestionario. 5. Codificación. 6. Prueba de aplicación del cuestionario en una pequeña muestra. 7. Preparación del trabajo de campo. 8. Recogida de información. 9. Tratamiento y análisis de la información recogida. 10. Inferencias de los resultados a la población. C. Ortigosa.

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Los resultados obtenidos serán más válidos y fiables, cuanto mayor cuidado se ponga en la realización de cada una de las fases.

1.5. La medición de las actitudes. En toda actitud convergen tres componentes: afectivo, cognitivo y conductual, existiendo técnicas de investigación para cada uno de ellos: 1. Componente conductual: escalas de observación. 2. Componente cognitivo: escalas psicométricas. 3. Componente afectivo: medidas psicofisiológicas. La existencia de tres componentes no implica que coincidan en sus manifestaciones. Cognitivamente se puede tener una actitud negativa hacia algo sin que se manifieste en la conducta del individuo. Por tanto, es necesario utilizar varias medidas al medir las actitudes. Componente conductual: escalas de observación. Se ha hablado de ellas en el punto 2.2. Componente cognoscitivo: procedimientos psicométricos de medición de las actitudes. Desde sus inicios en 1928 con Thurstone, la investigación sobre la métrica de las actitudes se ha centrado en el elemento cognoscitivo, en la posibilidad de medir la actitud a partir de las opiniones de los sujetos. Las escalas que se han utilizado tienen características peculiares: A) Procedimientos de medidas por escalas: procedimientos escalares de Thurstone, Lickert, Guttman y Edwards y Kilpatrick. B) Procedimientos mediante la utilización de adjetivos: técnica del diferencial semántico y técnica de la lista de adjetivos. Componente afectivo: medición psicofisiológica de las actitudes. En esta prueba los sujetos no son conscientes de que sus actitudes están siendo medidas, por lo que no se preocupan de precisar una respuesta idónea. Se utilizan indicadores fisiológicos para medir las actitudes de manera indirecta. Algunas técnicas utilizadas son: las respuestas corporales, procesos relevantes como el miedo o la disonancia y técnicas para la evaluación de respuestas corporales no observables directamente como la actividad electrodermal o las respuestas pupilares.

1.6. El test sociométrico y el análisis de las estructuras microsociales. La orientación sociométrica fue creada por Moreno en 1934, en un intento de construir una teoría que se midiera adecuadamente las relaciones interpersonales y por poder usar una serie de técnicas dinámicas que pudiesen servir para la intervención social. La sociometría es una orientación dinámica que trata de estudiar las relaciones humanas en cuanto que tienen un carácter social o interdependiente y que utiliza para ello la medida, es decir, una serie de técnicas matemáticas. Es una teoría de gran importancia en psicología social, aunque ha quedado reducida a una técnica de medida, sinónimo de técnicas de evaluación grupal . Se basa en tres grandes ejes: el otro o compañero, la medida y la acción.

1.7. Nuevas técnicas de investigación en Psicología Social. • Técnicas investigación multinivel en las organizaciones. • Nuevas técnicas en el estudio de grupos. • Técnicas y procedimientos para el estudio de las representaciones sociales. • La investigación sobre procesos de memoria. • La investigación en publicidad.

2. Técnicas de trabajo en grupo. Existen diversas técnicas de trabajo en grupo o de equipo, clasificadas en función de la finalidad, de los temas a tratar, del número de compañeros o del tiempo disponible. Es necesario que existan condiciones para la participación, que mejoren el trabajo en equipo y actúen como lubricantes de la organización. Estas condiciones son: • Escuchar antes de decidir. • Mantener regularmente actualizados a los miembros sobre novedades, noticias, etc. C. Ortigosa.

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• Estar disponible y receptivo a los problemas de los demás. • Desarrollar un equipo equilibrado de asesores, organizadores, controladores y exploradores. • Distribuir el trabajo basándose en las capacidades personales. • Fomentar el respeto y la comprensión entre los miembros del equipo. • Delegar trabajos que puedan realizar los demás. • Dar ejemplo y determinar estándares y patrones de acción conjuntamente con el equipo. • Establecer objetivos factibles para el equipo, pero insistir en la mejora del rendimiento. • Coordinar y representar a los componentes del equipo. • Comprometer a los miembros del equipo en la resolución de problemas en los temas clave.

2.1. La lluvia de ideas o brainstorming. Los miembros del equipo exponen, con libertad, sobre un tema o problema, con el objeto de producir ideas originales o soluciones nuevas. Presentan ideas sin restricciones ni limitaciones. Ventajas. Gran diversidad de ideas en poco tiempo. Muchas alternativas para solucionar un problema. Estimular la creatividad. Propicia apertura y respeto hacia los demás. Favorece la cohesión grupal. Limitaciones. Posible crítica y burla de las ideas de los demás. Favorece la dispersión y el desorden. Se delatan los menos creativos. Para algunos autores, la verbalización de ideas de los demás en voz alta puede cortar nuestra secuencia asociativa de pensamiento. Utilidad. Generar soluciones rápidamente. Para grupos maduros. Fomentar la libertad de expresión. Igual importancia a todas las ideas. Dar soluciones alternativas. Evita tensiones. Fases 1. Informar sobre la técnica y el tiempo disponible. 2. Tormenta de ideas o generación, siendo útiles incluso las sugerencias más descabelladas. 3. No enjuiciar las ideas de otros. 4. Registrar en el portafolio o en la pizarra todas las ideas. 5. Eliminar las ideas improcedentes o no factibles. 6. Agrupar las ideas complementarias entre sí. 7. Jerarquización de las propuestas. 8. Selección de las mejores ideas. Apoyo: desde la fase 5ª es mejor trabajar en pequeños grupos y hacer una puesta en común.

2.2. Subgrupos. División de un grupo grande en pequeños subgrupos para analizar o intercambiar puntos de vista. En cada subgrupo habrá un secretario que registre los temas tratados Ventajas. Participan todos. Compartir trabajo y responsabilidad. Facilita acuerdos rápidos. Obtener diferentes puntos de vista. Limitaciones. Posible enfrentamiento entre participantes. Monopolización de la palabra. Posibles conclusiones falsas por desconocimiento. Utilidad. Estimular a los más pasivos. Participación de todos. Cooperación del grupo. Fases. 1. Señalar tema y tiempo de discusión. 2. Formar grupos entre 3 y 6 personas. 3. Cada grupo nombra un secretario. 4. Puesta en común con intervención de los secretarios. 5. Resumen y comentario final. Apoyo: combinar con otra técnica para encontrar el tema adecuado.

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2.3. Sesiones plenarias o foros. Discusión de un tema por un grupo numeroso, regulado por un moderador, después de una breve exposición, proyección, actividad, etc. Ventajas. Libre expresión de ideas. Todos parten de una misma información. Favorece intercambios de puntos de vista. Limitaciones. Propicia desorden y confusión, la monopolización de la palabra y la aparición de líderes negativos. Utilidad. Cuando se requiere conclusión final. Para sensibilizar al grupo. Que el grupo aprecie la necesidad de apoyo en las decisiones. Fases. 1. El instructor es moderador. 2. Se anuncia el tema. 3. Se presenta al expositor. 4. Desarrollo del tema, exposición. 5. Se va otorgando la palabra. 6. Resumen y conclusiones. Apoyo: los intervinientes lo hacen desde un estrado.

2.4. Preguntas exploratorias. Cuestionarios orales o escritos a una persona o a todo el grupo, realizados por el instructor. Ventajas. Estimula el razonamiento. Favorece la confianza y la cooperación. Fomenta la discusión. Provoca resúmenes parciales y conclusiones claras. Centra la atención en los puntos principales. Limitaciones. Facilitar el uso de la memoria y no de la comprensión. Puede originar antagonismos. Degenera en discusiones fuera del tema. Utilidad. Orientar hacia objetivos. Unión de comprensión con experiencia. Concluye un tema. Apoyo: conclusiones generales por escrito.

2.5. Estudio de casos. Presentación de un caso real o ficticio, sin aportar todos los datos para que los participantes descubran lo más significativo y aporten posibles soluciones. Ventajas. Todos tienen la misma información. Facilita el intercambio de opiniones. Provoca la identificación con el caso. Refleja situaciones de la vida real. Busca alternativas de solución. Limitaciones. Mucho tiempo. Influencia de ideologías, creencias, etc… de los participantes. Utilidad. Experiencia en cualquier área. Capacidad creativa. Toma de decisiones. Identificación grupal. Fases. 1. Redacción de informe breve. 2. Instrucciones para los participantes. 3. Preguntas en relación al caso. 4. Análisis individual. 5. Análisis de subgrupos sobre el problema central (qué, quién, cómo, dónde, por qué). o

Reunión de hechos, eliminando subjetivismos.

o

Desarrollo de posibles soluciones.

o

Selección de solución idónea.

o

Describir solución de aplicación.

6. Analizar propuestas de los subgrupos. 7. Análisis global. Apoyo. Si el caso es real, mencionar solución aportada.

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2.6. Juegos de empresa. Uso de modelos reales de una situación de trabajo, tomando operaciones y decisiones de la vida real. Es una traslación de los juegos de rol o estrategia al mundo empresarial. Ventajas. Concentración de experiencia. Retroinformación objetiva. Interacción personal. Limitaciones. Alto costo. Planificación de alta calidad. Dilatación en el tiempo. Emociones y rivalidades problemáticas. Utilidad. Simulación de operatividad en áreas empresariales. Desarrollo de habilidades administrativas en toma de decisiones. Fases. 1. Definir características del juego. 2. Determinar fuentes de recursos. 3. Selección del juego según la rama de actividad de los intervinientes. 4. Tiempo de juego propiamente dicho. 5. Evaluación. Apoyo: utilización de casos reales que tengan relación con el sector de los intervinientes.

2.7. Roleplaying. Es teatro improvisado mezclado con psicoterapia de grupo... Con actores, pero también con espectadores. El equipo identifica un problema y realiza una escenificación Ventajas. Discusión no acalorada. Diferencias de opinión. ¿Cómo actuar? ¿Cómo corregir? Marca la diferencia entre práctica y teoría. Elimina inhibiciones. Aporta empirismo. Facilita la discusión. Crea conciencia del problema. Muestra alternativas de solución. Despersonaliza los problemas. Incrementa la participación. Conocimientos generados. No formar juicios ligeros. Nunca existe una única solución absolutamente correcta. Cada persona siente las cosas de forma distinta. Hemos de desechar prejuicios. En cualquier situación influyen muchas variables. Es entrenamiento para afrontar los problemas diarios. La situación personal y la personalidad actúan conjuntamente. Observamos nuestros puntos débiles. Observamos nuestro propio papel ante distintas situaciones. Tipos. Role-playing múltiple: varios grupos a la vez ante un mismo problema. Role-playing individual: llevado a cabo por un grupo, el resto actúa como observador. Requisitos. Actuar siendo... No como si fuera. Limitaciones. Fácil desvío del objetivo. Puede generar burla. Inhibición de algún miembro. Utilidad. Indagar sobre un problema. Enfatizar algún aspecto. Estimular búsqueda de soluciones y ensayar alternativas de solución. Aporta objetividad. Empatía y asertividad. Fases. 1. Describir la situación. 2. Seleccionar actores (los demás serán observadores). 3. Asignar papeles. 4. Facilitar descripción de los papeles más o menos detallada. 5. Representación durante 15 minutos. 6. Comentarios sobre emociones, repercusiones y posible corrección. Fases extra. 7. Repetir el proceso invirtiendo los papeles: actores y observadores. 8. Los actores se auto analizan al final Principios 1. Dar tiempo para familiarizarse con el papel. 2. Observar que cada uno se familiariza con el papel. 3. A veces no es bueno intervenir hasta que el grupo alcance una solución.

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4. Poner un tiempo límite. 5. Dar instrucciones a los observadores. o

¿Quién ha intervenido más?, ¿ha existido lucha por el poder?, ¿se ha detectado el liderazgo?, ¿han existido malentendidos entre los participantes?, ¿se ha visto agresividad en la dinámica llevada a cabo?

2.8. Otras técnicas. Discusión guiada: consiste en un reducido grupo de personas que tratan un tema informal con la ayuda activa y estimulante de un moderador. Pequeño grupo de discusión: el moderador es un miembro cualquiera del equipo. Puesta en común de los grupos de trabajo (5 a 7 miembros): tienen un carácter informativo sobre el trabajo realizado en comisiones, previo a las reuniones. No se toman decisiones, se hará en una reunión posterior, tras la reflexión y con otra técnica. Técnica del debate: consiste en la defensa lógica, argumentada y respetuosa de una opinión, postura o propuesta. Cuando intervienen dos o más grupos, es necesario que haya un moderador que controle los turnos de palabra, el tiempo asignado a los representantes y saque conclusiones. Entrevista colectiva: se elige a unos representantes del equipo para que interroguen a un experto, ante el resto de los compañeros, sobre un tema de interés previamente establecido.

3. Técnicas de escucha y asertividad. 3.1. Manejar adecuadamente los silencios. Las acciones comunicativas verbales de las personas del equipo suelen alternarse con espacios de silencio, procedentes de inhibiciones, temores o expectación. También hay silencios intolerables en los que, mientras que la mayoría del equipo se involucra en el debate, hay uno o varios miembros que se inhiben, creando una sensación grupal de hastío, frustración y desconfianza. El coordinador puede gestionar los silencios mediante los siguientes mecanismos: • Comenzar la sesión con una intervención breve. Con una propuesta sencilla se puede evitar posponer el principio y con éste los silencios iniciales. • Favorecer la participación de los miembros que no han intervenido o lo han hecho poco. • Disminuir la persecución o el ensañamiento hacia determinados miembros poco participativos. El coordinador debe crear un clima tolerante y de respeto hacia todas las intervenciones, incluso hacia aquellas poco afortunadas. • Sacar a la luz el problema de muchos grupos para encontrar momentos de silencio entre las sucesivas intervenciones, porque dichos momentos generan un efecto tranquilizador y facilitan la secuencia adecuada de las mismas.

3.2. Controlar las interferencias acústicas. Las interferencias acústicas son solapamientos entre intercambios verbales de los componentes del equipo. Se trata de “pisarse la palabra”, interviniendo sin orden ni respeto por los demás. También se considera interferencia la persistencia de ruidos que realizan los propios participantes (golpear la mesa, suspirar,…). Nos interesan los comentarios de los miembros del equipo que departen en paralelo. La actitud del coordinador es esencial para disolver estas distorsiones y encauzarlas el sentido más productivo para el grupo. Algunas técnicas para evitarlas son: • Asegurar que las condiciones de la reunión son las idóneas. Evitar interrupciones se consigue con cerrar la puerta o trabajar en una sala sin teléfono. • Reintegrar a los que se aíslan o interrumpen al común de la reunión, utilizando simultáneamente lenguaje verbal y no verbal. Además: o

Invitar a dichas personas a compartir sus ideas con el grupo

o

Hacer una pausa hasta que los “murmuradores” se den cuenta de que molestan.

o

Acercarse a ellos y, desde su posición, continuar el trabajo.

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o

Preguntar si tiene relación su tema con el de la reunión.

o

Señalar la importancia que tiene contar con la máxima atención de todos para obtener los mejores resultados de la reunión.

3.3. Garantizar los turnos de palabra. Los turnos de palabra suponen graves disfunciones en el trabajo en equipo y son origen de frustraciones y reacciones contrarias a la participación. Produce dificultad por parte de la persona que habla para mantener el hilo argumental inicial y problemas de entendimiento por parte del grupo. Las interferencias no suelen suponer ninguna dificultad importante si aparecen sólo de vez en cuando en la vida del equipo; el problema surge cuando se manifiesta de forma habitual. El papel del coordinador es el de un gestor del tiempo, que garantice el diálogo del equipo con algunas de las siguientes conductas y actividades: • Preparación previa de la reunión: garantiza el éxito y ayuda al grupo a canalizar las discusiones hacia hechos y propuestas concretas. La preparación lleva aparejados: Elaboración de objetivos de la reunión.

o o

Elaboración del orden del día y convocatoria según los cauces (formales, informales o ambos) establecidos por el equipo. Lista de asistentes y control de turnos de intervención.

o o

Comunicación expresa a los asistentes de los objetivos de la reunión y posibles modificaciones al orden del día.

o

Necesidad de la existencia de un moderador. A veces no es necesario que coincidan las figuras del coordinador y el moderador.

• No considerar el uso de la palabra como una lucha de poder. A veces la posesión de la palabra es un reflejo de las relaciones y luchas internas en el grupo, pero lo cierto es que las intervenciones deberían quedar al margen de este asunto. El coordinador ha de convencer al equipo de que es posible abandonar los esquemas grupales de lucha por el poder, por otros que se sustenten en la entidad, el equilibrio y el mutuo enriquecimiento.

3.4. Cuidar la capacidad de escucha. Saber escuchar es una de las cualidades más preciadas en todo aquel que trabaja en equipo. La escucha activa, como técnica para recabar información y perder los prejuicios sobre el otro, se hace necesaria en todos los miembros del equipo. El coordinador debe identificar las causas que impiden una escucha sincera, reducir las comunicaciones amenazadoras, y centrar el tema a modo de presentación quitando hierro al asunto antes de cada intervención.

3.5. Técnicas para mejorar la asertividad. Obtención del feedback. Uno de los aspectos más importantes de la persuasión es la obtención de respuestas que permitan conocer la forma en que el mensaje es recibido. Emplear expresiones intercaladas en el discurso que hagan partícipe al interlocutor, proporciona los datos necesarios para ir ajustando el diálogo de la forma más favorable a una acción eficaz. Interés equilibrado. Demostrar un interés excesivo puede volverse en contra nuestra, sobre todo con determinadas personas ávidas de preservar su autonomía personal, que reaccionan adoptando posturas contrarias más intensas cuanto más se insiste. En estas situaciones, hay dos alternativas: •Imponer, justificar y ratificarse en su postura inicial. •Negociar, escuchar e intentar persuadir. Esta opción proporciona más posibilidades de hacer participar al otro en la conversación, sin incrementar sus defensas. Propuesta de identificación. Es eficaz para conseguir el asentimiento del interlocutor, hacer hincapié en su capacidad de decisión y en su responsabilidad. Hacerle ver que es algo que le interesa, sin renunciar a influir para que asuma aquello que creemos que es provechoso.

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4. Las reuniones de trabajo como técnica de interrelación. Una reunión es una actividad que se realiza por un grupo reducido de personas, con el fin de tomar decisiones, debatir problemas, formar, analizar la realidad, etc.…. En una Organización, las reuniones posibilitan el trabajo colectivo a través de la participación, el diálogo y la colaboración. Las reuniones de trabajo son la plasmación del trabajo en equipo; a pesar de haber sido criticadas y puestas como ejemplo de burocracia e inoperancia, siguen siendo necesarias, pero sometidas a estrictas condiciones que conjuren el peligro de exceder el tiempo, el propósito y los resultados para los que fueron convocadas. La reunión supone la concreción práctica del trabajo en equipo; debemos tener en cuenta que una preparación adecuada de la misma es garantía del 80% del éxito.

4.1. Aspectos que influyen en una reunión. La coordinación. El coordinador, moderador o responsable suele ser el convocante de la reunión. Además, es el que conduce, clarifica, hace reflexionar, motiva y dinamiza la reunión. Cualidades y acciones que debe potenciar. Coordinar o dirigir la reunión. Adaptarse al grupo. Escuchar a los demás. Demostrar que domina la situación (seguridad). Aceptar las críticas y actuar en consecuencia. Reaccionar ante situaciones imprevistas. Tener claro el objetivo que persigue en la reunión. Crear un buen clima en el equipo (comunicación positiva). Promover la participación y favorecer la discusión. Tratar los asuntos por partes y no mezclándolo todo. Resumir las conclusiones para el grupo al finalizar la reunión. Defectos y acciones que debe evitar. Falta de adaptación y afinidad con los miembros del grupo. Deseo de demostrar superioridad. Voluntad de imponer sus ideas. Impedir que los participantes se expresen. No escuchar a los miembros del grupo, deseoso de tomar la palabra. Exceso de influencia o autoridad. Se implica en el debate. Falta de seguridad. La comunicación durante las reuniones. Para obtener un buen resultado en una reunión, es absolutamente imprescindible que exista una comunicación fluida entre los asistentes. Se favorece. Si existe una relación afectiva o afinidad entre los participantes. Si se produce la escucha activa: mostrando interés por la información que se recibe, asumiendo una postura activa que indique al que habla que se le presta atención, manteniendo el contacto visual, tomando notas, si procede, usando un tono y volumen de voz adecuados, adoptando incentivos verbales o gestuales y parafraseando o utilizando expresiones resumen. Se dificulta. Si se oye sólo lo que interesa. Si se tienen prejuicios como hacer caso omiso de todo aquello que contradice las propias ideas, no aceptando la personalidad o apariencia del que habla, interpretando la realidad de una forma diferente. Si no se entiende el significado de las palabras que utiliza quien habla. Si se interrumpe al que habla. Si se cuenta la propia historia mientras la otra persona necesita hablar. Si se contraargumenta. Los asistentes. Cada asistente, debido a su personalidad, suele desempeñar un papel en la reunión. Es necesario ayudarse de aquéllos que van a facilitar la labor (el líder, el secretario, el experto,…) pero también evitar entrar en el juego de los participantes con papeles negativos (el manipulador, el dominador, el pesimista,…) utilizando a los demás para que ellos, no nosotros, traten adecuadamente a estas personas. Si aún así este asistente no cambia su comportamiento, se hablará con él o ella en privado para explicarle la situación de buenos modos. Lo más importante para un coordinador de reunión es crear y mantener un buen clima, mediante la potenciación de las relaciones entre los participantes. El ambiente. Suele ser uno de los aspectos que más descuidamos. El ambiente tiene una gran importancia, ya que condiciona el ánimo de los asistentes; para crear un buen ambiente coexisten tres factores: • La relación afectiva entre los participantes, potenciada con una estrecha comunicación. • El entorno físico. C. Ortigosa.

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• La duración de la sesión que estará en función de la finalidad de la reunión. Para repartir tareas: no más de 45 minutos; de carácter decisorio: una hora u hora y media; de tipo formativa o informativa: no debe exceder de dos horas. Si excede de dos horas, hacer un descanso de unos 15 minutos.

4.2. Tipos de reuniones. Reuniones informativas: su finalidad es que los participantes reciban una información que proporciona el convocante, que además resolverá las dudas y dará la información complementaria necesaria. Si son muchos participantes se llama Asamblea. Reuniones consultivas: su objetivo es recoger las opiniones de los participantes en torno a un tema presentado por el convocante. Reuniones formativas: se trata de formar a los destinatarios en una serie de conocimientos, criterios o actitudes. Se introducirán las ideas consideradas claves y luego se debate sobre ellas. Reuniones decisorias: su objetivo es tomar una decisión o definir un camino a seguir de entre todas las propuestas e ideas expuestas por los asistentes.

4.3. Fases de una reunión. Preparación. a) Planteamiento de los objetivos. Deben ser los resultados concretos que se piensan obtener al término de la reunión. Han de ser claros y alcanzables, buscando los temas y el método para conseguirlos. b) Elección de los participantes. La eficacia de la reunión depende de la aportación que puedan ofrecer los participantes en los temas a tratar. Para ello deben analizarse sus características, nivel de experiencia profesional,… plantearse la compatibilidad de las personas que se van a reunir, así como el número total de participantes (entre 8 y 10). c) Planificación. Elaboración del orden del día de la reunión, que incluye los temas a tratar y el tiempo asignado a cada uno de ellos. Es conveniente que el primer punto sea la lectura y aprobación del acta de la sesión anterior y el último punto, un turno de intervención libre para recoger información, iniciativas, sugerencias y propuestas. d) Convocatoria. Deberá hacerse de forma que anime a los participantes a asistir. En ella tiene que aparecer: quién la convoca, personas convocadas, objetivos o motivos por los cuales se ha organizado la reunión, orden del día, lugar y hora y firma de quien la convoca. Si se trata de un tema poco conocido, es conveniente incluir una breve información referente a su contenido e) Preparación de la documentación. Que se vaya a presentar o distribuir, así como todos los recursos necesarios: bibliografía, transparencias, gráficos, diapositivas y, por supuesto, la sala debidamente acondicionada. Presentación. a) Presentación de los participantes. La reunión comienza con la presentación de los participantes, exceptuando las asambleas. b) Presentación del tema de la reunión. Explicar brevemente el objetivo de la reunión y los temas a tratar. Es conveniente preguntar a todos los asistentes si todo está claro y si consideran los objetivos alcanzables. c) Presentación del método de trabajo, antes de entrar en debate. Desarrollo de la reunión. Se tratarán uno a uno los temas propuestos. Las funciones del moderador de la reunión son: • Dirigir la reunión para no salirse de lo propuesto ni extenderse demasiado en algún punto • Dinamizar la reunión, fomentando la participación de todos los asistentes, regulando el turno de palabra y controlando el ambiente. • Aclarar las dudas que surjan, ofreciendo información complementaria si es necesario. • Sintetizar las ideas que van surgiendo en la reunión, a fin de ir acercándose a una decisión y a una definición de las acciones a realizar. Otro papel importante en el desarrollo de una reunión es el del secretario. Sus funciones son:

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a) Tomar notas ordenadas de lo que se está diciendo. b) Registrar los acuerdos adoptados, así como las opiniones y discrepancias de los asistentes. c) Hacer observaciones al coordinador cuando la discusión se aparte de los temas concretos. d) Hacer un resumen verbal sobre el estado de la discusión cuando los participantes lo pidan. e) Redactar el acta, relación escrita de lo tratado o acordado una reunión. El acta es la relación escrita de lo tratado o acordado en una reunión; debe recoger los puntos esenciales de forma clara, breve y precisa. Sirve para recordar los compromisos individuales y colectivos, así como los plazos marcados. En ella debe constar: fecha de la reunión, relación de los asistentes, nombres de las personas encargadas de la coordinación, secretaría,… y el procedimiento de su elección, resumen de los puntos debatidos en el orden del día, resoluciones adoptadas y responsables de su ejecución en su caso, votaciones efectuadas y procedimiento seguido y firma del secretario o responsable de la reunión tras la aprobación de los asistentes Al archivar el acta de la reunión se debe adjuntar el orden del día correspondiente. Cuando la situación lo requiera, se mandará una copia del acta a cada uno de los asistentes. Término. La reunión finalizará cuando se hayan realizado las siguientes tareas: • Fijar los acuerdos. Aclarar tareas y actividades que favorezcan la puesta en práctica. • Designar a los compañeros responsables del seguimiento y la ejecución. • Asignar recursos para cada tarea y actividad. Establecer fechas para la finalización de las tareas. Redactar el acta de la reunión. • Recoger la información de los compañeros sobre el desarrollo de la reunión a través de una evaluación (por ejemplo, un cuestionario). Después de concretar estos temas, el responsable realizará una síntesis sobre las ideas expresadas, las conclusiones que se han sacado y las tareas que se van a realizar. Este resumen debe presentar una serie de características: ser breve (10 minutos), conciso (incluirá sólo los puntos esenciales), la organización de la exposición y la claridad. Una vez ha terminado la reunión, el coordinador tendrá que hacer un análisis de los resultados obtenidos, los modelos de trabajo utilizados y el comportamiento del grupo, y plasmarlo en un informe breve. Este análisis se puede basar en la observación o en el estudio de la evaluación que antes hizo el grupo. Al final debe quedar muy claro “quién hace qué y para qué fecha”. El seguimiento de los acuerdos, decisiones y tareas. Esta es la última de las fases y corre a cargo de los responsables e implicados. Si no se lleva a la práctica lo acordado, se pone en entredicho la efectividad de la reunión. Las reglas de oro para coordinar una reunión son: 1. Prepárela. 2. Céntrese de en los temas del orden del día. 3. Ponga el énfasis en los objetivos de la reunión. 4. Dirija la discusión (en su proceso, no en su contenido). 5. Modere los comentarios que surjan. 6. Dé voz a los silenciosos y proteja a los débiles. 7. Temple a los exaltados. 8. Mantenga bien enfocada la reunión. … para lo que se precisa: • Integridad en el orden del día (se discuten todos los temas, pero sólo los previstos). • Integridad temporal (comenzar a tiempo, dar a cada tema su tiempo y terminar a tiempo). • Incluir en el orden del día sólo los temas que estén suficientemente preparados. • Enviar información previa a los participantes sobre los temas a tratar. • Tratar los temas más importantes en el tercio medio de la reunión, de forma que hayan llegado los rezagados y no se hayan ido aún los inquietos.

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Resumiendo, las reuniones son la concreción del trabajo en equipo y donde se manifiestan de forma más explícita las normas, los roles y las interacciones grupales. Su preparación es imprescindible, si la actitud de los asistentes es crucial, más importante es adecuar todos los detalles para potenciar las ganas de trabajar, de llegar a acuerdos y de tomar decisiones. La función del moderador pasa por insistir en todos los detalles que atañen a la reunión.

5. La toma de decisiones. Los grupos toman decisiones todo el tiempo. Algunos lo hacen conscientemente y con relación a la tarea que tienen entre manos, mientras que otros toman decisiones sin percatarse de ello, en relación a los procedimientos con los que opera el grupo o los estándares de rendimiento. Es importante observar cómo se toman las decisiones en un grupo con el fin de juzgar lo apropiado de las mismas en relación al aspecto decidido y en orden a juzgar si sus consecuencias son realmente las que los miembros del grupo han convenido.

5.1. El procedimiento de la toma de decisiones. Las decisiones son difíciles de deshacer. Solamente podemos anularla si reconstruimos y comprendemos cómo la hemos tomado, y comprobamos si el método era el adecuado o no. La toma de decisiones puede ser vistas desde tres perspectivas fundamentales: A) Lo general o abstracta que resulte la decisión. B) El grado de espacio organizacional interno y externo que la decisión afecte. C) El periodo en que tendrá validez la decisión. Combinar estas tres dimensiones permite diferenciar entre: • La elaboración de una política como formulación de metas y objetivos sustantivos. • La elaboración de una política como formulación de procedimientos y dispositivos para lograr metas y evaluar ejecuciones. • Administración rutinaria o aplicación de la política existente a las funciones en marcha. • Decisiones residuales, que afectan al espacio organizacional sin que sus consecuencias temporales vayan más allá del acontecimiento inmediato. Las dos primeras categorías en la toma de decisiones se encuentran en el campo de la formulación de políticas. La tercera categoría no determina la política en ningún sentido. La clase residual sólo representa las políticas de la organización en un sentido negativo. Tomar decisiones sin conocer cuáles serán las consecuencias indica falta de continuidad en la dirección organizacional.

5.2. Métodos para tomar decisiones. 1. “Plop” cae al agua: Yo pienso que…. Silencio. 2. Orden del día prefijado: Yo pienso que deberíamos presentarnos. Soy…. 3. El “choca la mano”: Me pregunto si no sería útil presentarnos. De acuerdo, mi nombre es… 4. La decisión por minoría: ¿Hay alguien que tenga objeciones?... 5. La votación: mayoría/minoría. 6. Sondeo de opinión: Veamos cual es la posición de cada uno, ¿Qué piensa Vd? 7. Búsqueda de consenso: una exploración real para comprobar la oposición y determinar si ésta se siente suficientemente decidida como para rechazar el cumplimiento de ésta. No necesariamente unanimidad, sino esencialmente un acuerdo entre todos.

6.3. Estrategias, estructuras y procesos de las decisiones. Los principales elementos que existen en una toma de decisiones son: A) Varias alternativas de acción. B) Causalidad: diferentes resultados según las diversas alternativas (medios). Se refiere al presente y al futuro. Las acciones pasadas que pueden explicar las situaciones del presente C) Preferencias sobre los posibles resultados: valoración de los posibles resultados en una escala de valores deseos (fines). C. Ortigosa.

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El primer elemento es inherente a toda decisión, por lo que sólo tenemos en cuenta dos variables principales, la causalidad y las preferencias, pero no podemos asegurar que la causalidad se conoce tan pronto como se adopta una decisión, ni que la organización está segura de sus preferencias con respecto a las distintas alternativas. Si consideramos las dos variables, y teniendo en cuenta si hay acuerdo o no entre los que toman el centro de decisión, podemos construir el siguiente cuadro. Preferencias sobre los posibles resultados

Opiniones sobre la causalida d

Acuerdo

Desacuerdo

Acuerdo

Computación

Compromiso

Desacuerdo

Acuerdo por mayoría

Inspiración

Decisión por computación. Es el modo apropiado de toma de decisiones cuando hay un acuerdo sobre las dos variables “causalidad y preferencias”. La decisión en este caso es un simple asunto técnico, y la solución del problema aparece como de sentido común. En muchos casos las técnicas apropiadas para ajustar la causalidad con las preferencias son muy complicadas, y sólo un especialista puede llegar a la elección apropiada. La estrategia para la decisión consiste en un análisis del problema y tomar la decisión por computación. En esta situación el ideal es una organización de especialistas, uno para cada clase de problemas que se pueda prever. Deben observarse las siguientes reglas: 1. Prohibición a los especialistas de tomar decisiones en materias ajenas a su esfera de conocimientos. 2. Comprometer a cada especialista con la escala de preferencias de la organización. 3. Proporcionar a cada especialista toda la información pertinente. 4. Enviar cada asunto al especialista apropiado. Es la típica organización de tipo burocrático. Este modelo se encuentra expresado claramente en la estructura formal u oficial de la mayoría de las empresas u organismos. Si en una organización abundan los problemas de computación, se crea una tecnocracia, con estructura altamente definida y personalizada. Decisión por acuerdo de la mayoría. Se produce cuando la “causalidad” es incierta o se discute, aunque las preferencias sean claramente conocidas y compartidas. Careciendo de una evidencia aceptable sobre las ventajas de las distintas alternativas, la organización debe descansar sobre el acuerdo de la mayoría. La estructura es la de una organización formada por hombres y mujeres inteligentes y prudentes. Es la estructura tipo “collegium”, alcanzando el “quórum” establecido. Las reglas que deben observarse son: 1. Fidelidad a la escala de preferencias de la organización. 2. Que todos los miembros participen en cada decisión. 3. Que se les proporcione a cada uno de los miembros toda la información pertinente sobre la relación de causalidad. 4. Dar a cada miembro una influencia similar en la elección final. 5. Elegir como definitiva la alternativa que haya obtenido mayoría de votos. Decisión por compromiso. Se produce cuando hay acuerdo en las consecuencias esperadas para cada una de las alternativas disponibles (factor de “causalidad”) pero no existe acuerdo en las “preferencias” sobre los posibles resultados. El problema está en que cuando se satisface una preferencia, se niega otra, y en esa situación, la organización puede llegar al cisma, o al desinterés total, a menos que se encuentren algunos puntos comunes entre las distintas preferencias existentes. La estrategia adecuada cuando

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se está de acuerdo en la relación de causalidad se admite, pero las preferencias se discuten. La decisión final será la que logre un tipo de preferencia común o compartida. La tarea consiste en diseñar una organización que pueda adoptar compromisos de una forma económica y eficiente. Requiere un centro de decisión de tamaño intermedio; al necesitarse una estructura que facilite el acuerdo, todas las facciones deben estar implicadas en la decisión, lo que conduce a la necesidad de una estructura de un cuerpo representativo. El Consejo de Seguridad de la ONU es una aproximación de este tipo de organización. Las reglas a introducir son las siguientes: 1. Es necesario que cada facción tenga como principal prioridad el alcanzar un acuerdo. 2. Hay que asegurarse que cada facción está representada en el centro de decisión. 3. Dar a cada facción el poder de veto. 4. Proporcionar a cada facción toda la información necesaria y disponible sobre causalidad. Decisión por inspiración. Se produce cuando no existe acuerdo ni sobre la causalidad ni sobre las preferencias. Es la situación más peligrosa en la que puede encontrarse un grupo, pues es un estado en el que se encuentra a punto de desintegrarse. Muchas organizaciones llegan a un punto en el que son incapaces de hacer frente a los cambios demandados por el entorno. Mientras que puedan evitar afrontar el problema se mantendrán como tales organizaciones, pero si se ven forzados a tomar una decisión es posible que la organización se disuelva, a no ser que se introduzca algún tipo de innovación. Una solución muy socorrida es buscar un líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen éxito al tener soluciones, o al menos la sabiduría de encontrarlas. Con frecuencia esta persona ofrece una nueva gama de ideales o preferencias que rehagan la unidad, reenfocando o cambiando el punto de atención. Buscar un peligro o un enemigo externo es otra vieja solución. La situación que se plantea es de desorden y desorganización, generalmente no planificada. Es un estado de anomia, falta de normas, de reglas. Puede que se produzca cuando los antiguos objetivos o valores han perdido significado o se juzgan inalcanzables con los medios disponibles. Crear deliberadamente una organización de este estilo no es nada probable, pero existen evidencias de que organizaciones cuidadosamente estructuradas pueden llegar a encontrarse en un estado de anomia: un cuerpo militar derrotado, compañía con enormes pérdidas,… Los directores de esas organizaciones que se ven sorprendidos por fuerzas y tendencias que no llegan a entender, a veces confían en la inspiración en una de estas dos formas: 1. Imitando aquellas organizaciones con más éxito y prestigio. 2. Buscando prestigiosos e influyentes consultores de dirección que les digan lo qué deberían hacer y cómo conseguirlo. En ambos casos, es un intento de convertir una situación de anomia en algo parecido a una situación de computación y descansar en un centro de decisión compuesto por una persona, el experto, como en la organización burocrática.

6.4. La toma de decisiones en el equipo. Los equipos de trabajo son unidades de resolución de problemas y de toma de decisiones. Cuando se trabaja con otras personas surgen roces, fricciones y problemas. A continuación pueden observarse cuatro situaciones típicas con sus correspondientes respuestas. 1. Algunas personas son poco claras o no están de acuerdo con la decisión que se está tratando de tomar. Aclarar de la forma más consciente y explícita posible qué es lo que se piensa. Un ejemplo clásico es la reunión de equipo en la que todo el mundo discute sobre las soluciones antes de que se haya enjuncado el problema o la decisión. Una forma útil para ayudar a aclarar la toma de decisión es preguntarse: “¿en qué lugar del proceso de solución del problema nos encontramos, definición, generación de alternativas, selección de una alternativa, implementación o evaluación de un plan?”. Cada uno estos pasos requiere un tipo distinto de decisión. Una tarea importante para el coordinador del equipo es

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dedicar tiempo a verificar si cada miembro tiene la misma idea o interpretación de la decisión sobre la que trabaja el equipo. 2. Existe confusión o desacuerdo con respecto a quién debe quedar involucrado y en consecuencia, no siempre se implican a las personas más adecuadas en la toma de decisiones en el momento en que se debería. El equipo debe preguntarse quién debe involucrarse y responder en función de la lógica interna de la decisión (factor informal) y en función de la aceptación (cuestión de procedimiento). La calidad de una decisión depende de poder disponer de la mayor cantidad de información posible para ayudar a definir y resolver el problema con todas las derivaciones; ello requiere averiguar quién tiene la información que se necesita e implicarla en la toma de decisión. La aceptación o acuerdo sobre la decisión depende de dos factores: acuerdo por parte de todos los que están envueltos en la puesta en práctica de la decisión, de que puede ser tomada por otras personas distintas de ellos, y la inclusión en el proceso de decisión de todos aquellos que estarán vinculados a la implementación de la decisión, para que se sientan “dueños” de la misma 3. Las personas no tienen claro o no están de acuerdo en cómo deben quedar implicadas en la actividad: como observadores, actores, decisores, fuentes de información,… Con el fin de implicar más eficazmente a todos, será útil tomar en consideración distintos tipos de implicación. Hay tres niveles o clases de implicación en la toma de decisiones: a) Implicación directa en la decisión: es el nivel más intenso. Se trata de la persona o personas que toman la decisión. Es apropiada cuando los individuos envueltos son los que después estarán encargados de la ejecución B) Consultas previas a la decisión: segundo nivel de intensidad. Se da cuando existen varias personas que poseen experiencia o información valiosa sobre la cuestión a decidir, pero que no están directamente envueltas en la puesta en práctica. C) Mera información sobre la decisión: cuando en el equipo hay alguien que, a pesar de no tener ninguna información nueva o especial, ni tiene que participar en la implementación, conviene que esté al tanto de la decisión. El hecho de informar a un determinado miembro del equipo sobre la decisión que se va a tomar puede ser muy útil puesto que permite comprobar si realmente esta persona debe o no quedar envuelta de alguna forma. Se le brinda la oportunidad de decir lo que piensa sobre si debe ser consultado o implicado más directamente. Las personas pueden involucrarse: •Directamente implicada, es decir, participa activa y realmente en la toma de decisiones. •Ser consultado, el individuo es implicado antes de que la decisión sea tomada. •Ser informado, sobre la decisión tomada para que no se sorprenda posteriormente. 4. A veces, no se tiene claro cuál debe ser la decisión o cómo debe ser tomada. ¿Cuándo se tomará la decisión? Hay que responder a esta pregunta siempre que exista más de una persona implicada en una decisión o haya un problema de tiempos. Uno o varios de los que intervienen tienen que consultar con otras personas y después comentar la información recogida y tomar una decisión, para, finalmente, informar de ésta a todos los que deben estar al corriente. A veces una buena decisión no prospera porque no hay nadie responsable. Es recomendable que exista un director del proceso de decisión; no tiene que ser necesariamente quien tome la decisión, ni siquiera estar directamente implicado, pero estará identificada desde el principio como aquélla que se ocupa de asegurarse de que la decisión se toma dentro del tiempo acordado. Es imprescindible fijar la dimensión tiempo.

6. Factores que inciden en el trabajo en equipo. 6.1. Los objetivos del equipo. Señalan dónde queremos llegar con nuestro trabajo. Son un reto, exigente pero alcanzable. Deben tener una formulación clara y ser el resultado del consenso entre los miembros del equipo, para que se identifiquen con ellos y dejen a un lado las aspiraciones y preferencias personales.

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6.2. Las interacciones entre los miembros. La comunicación es un proceso que implica a dos o más personas. No es sólo transmitir información, también actitudes y pensamientos. La comunicación positiva es lo que permite el acercamiento de los miembros del equipo, desembocando en la participación activa de todos sus componentes. Una comunicación negativa seguramente desembocará en la disgregación.

6.3. La solución de diferencias. En el trabajo en equipo surgen inevitablemente malentendidos que crean un ambiente rígido que deteriora la confianza, la comunicación y el apoyo mutuo. Para Beltrán, siempre que existe comunicación se generan consensos y disensos. No se trata de mera transmisión de información, sino que cada uno de los sujetos que comunica modifica y ve modificados sus propios presupuestos de partida, de modo que el proceso de la comunicación representa una permanente reinterpretación de las unidades de información. Esta dialéctica entre consenso y disenso se manifiesta mediante la aparición de un conflicto entre los sujetos. La disolución del conflicto no puede lograrse si no es suprimiendo su causa, que no es otra que la comunicación misma. Cuando se imponen los significados a los actos y se suprime la posibilidad de discutir o pensar en torno a los mismos, se anula la interlocución. Como no es posible solucionar definitivamente los conflictos, estos deben ser encauzados de manera que encuentren donde manifestarse sin que se difundan afectando al funcionamiento de otros. La comunicación no sólo permite la expresión del conflicto, sino que a menudo lo genera, porque confronta valores, principios de actuación. Los conflictos no se pueden manejar mediante un procedimiento rígido; la solución de conflictos exige flexibilidad y una evaluación permanente si se pretende que sea realmente productiva y eficaz. Hay varias técnicas para intentar solucionar diferencias, pero la más efectiva y democrática es la confrontación del problema. Pasos que hay que seguir para gestionar un conflicto de forma integrada. Evaluación. • Tomarse tiempo para calmarse y evaluar la situación. • Reunir la información o la documentación apropiadas. • Valorar los puntos en los que se está o no dispuesto a ceder y lo que quiere la otra parte. • Determinar cuál debe ser, en principio, el comportamiento apropiado para el manejo del conflicto; respecto a la relación y respecto al entorno. Aceptación. • Escuchar lo que la otra parte tiene que decir. • Tratar de entender su punto de vista. Actitud. • Evitar recurrir a estereotipos y prejuicios. Tratar de mantener la objetividad. • Mantenerse todo lo abierto y flexible que sea posible. Acción. • Controlar el lenguaje verbal y no verbal. • Observar cómo se comunica la otra parte, verbal y no verbalmente. • Atenerse a los problemas, no salirse por la tangente. • No prometer nada que no se pueda cumplir. • No presentar los temas en términos de ganar o perder. • Utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situación conflictiva y adaptar ese comportamiento a las nuevas circunstancias según se vaya desarrollando la transacción. Análisis. • Asegurar que se han planteado y considerado los intereses de todas las partes. • Resumir y aclarar las decisiones. • Revisar los procedimientos para llevar a la práctica cualquier cambio.

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7.- INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES. 1. Introducción. La inteligencia emocional puede marcar la diferencia en cuanto a factores críticos del éxito de una organización, entre los que destacan: la toma de decisiones, el liderazgo, la innovación estratégica y técnica, las comunicaciones abiertas y sinceras, las relaciones de confianza mutua y trabajo en equipo, la lealtad para con el cliente y la creatividad y la originalidad.

2. La inteligencia desde la perspectiva cultural. Las definiciones de inteligencia han cambiado según la época, lugar y cultura en que se han desarrollado; sin embargo hay una matriz de fuerzas común que ayuda a entenderlas: • Los campos del conocimiento necesarios para la supervivencia de la cultura, como la agricultura, la escritura o las artes. • Los valores propios de la cultura, como el respeto a los mayores, las tradiciones académicas,… • El sistema educativo que instruye y nutre las diversas competencias de los individuos. Hace falta tener en cuenta estos tres aspectos para comprender cómo el concepto de inteligencia ha ido evolucionando a través de los años y las culturas hasta llegar a la inteligencia emocional. Al hablar de inteligencia, deben destacarse dos componentes básicos: • Los individuos que son capaces de usar su vector de competencias en varios campos del conocimiento. • Las sociedades que alimentan el desarrollo individual mediante las oportunidades que proporcionan, las instituciones que apoyan y los sistemas de valores que promueven. Sternberg propone una teoría triárquica de la inteligencia, definiéndola en términos de: • El mundo interno del individuo: los componentes de procesamiento de la información presentes en los componentes metacognitivos, de obtención de resultados y de adquisición de conocimiento. • El mundo externo, la habilidad del individuo para adaptarse y moldear los entornos existentes o para escoger nuevos entornos. • La experiencia del individuo en el mundo: cómo se enfrenta a la novedad y cómo automatiza el procesamiento de la información. Las competencias individuales representan solamente un aspecto de la inteligencia. Ésta requiere estructuras sociales e institucionales que permitan el desarrollo de dichas competencias. Binet, a principios del siglo XX, diseñó un cuestionario para medir la inteligencia, conocido como test de inteligencia. La noción de cociente intelectual fue elaborada en 1912 por Stern para afinar el concepto de edad mental de Binet. La edad mental es el nivel medio alcanzado en los tests por los sujetos de determinada edad cronológica. El cociente intelectual (CI) se obtiene dividiendo la edad mental entre la cronológica y multiplicando los resultados por una constante. Cattell y Horn distinguieron en 1967 dos clases de inteligencia: • Inteligencia fluida que facilita la capacidad para descubrir las relaciones entre conceptos, razones, argumentos y temas abstractos. • Inteligencia cristalizada que facilita la capacidad para utilizar un conjunto de informaciones ricas y complejas (que incluye la educación y la cultura) que nos permite entender el mundo en que habitamos, emitir juicios correctos y resolver problemas. Desde el punto de vista de su estructura funcional, la inteligencia está constituida por numerosos factores que corresponden prácticamente a unidades funcionales de aptitud. Hay un factor general que confiere unidad a toda la estructura de la inteligencia, representado por el factor “g” de Spearman, pero, además, se han identificado otros siete campos de aptitud que se refieren a los aspectos verbales, numéricos, espaciales, lógicos, mnemónicos, perceptivos y psicomotores.

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3. Las inteligencias múltiples. En años anteriores, la inteligencia quedaba ligada a la habilidad para dar respuestas a problemas que implicaban habilidades sobre todo lingüísticas y lógicas. Los estudios sobre la diferenciación de funciones de los hemisferios cerebrales supusieron un paso adelante en la profundización de las teorías del aprendizaje. La educación tradicional centra su enseñanza y aprendizaje en el hemisferio izquierdo, mientras que olvida, en la práctica, al hemisferio derecho. En 1983, Gardner plantea la existencia de inteligencias múltiples, destacando el número desconocido de capacidades humanas y subrayando que estas capacidades son tan importantes como las que detecta el test de CI. Se trata de una visión alternativa que se basa en un enfoque radicalmente distinto y conduce a una visión muy diferente de la escuela: la mente es plural y reconoce muchas facetas distintas en la cognición; la escuela, centrada en el individuo, se toma en serio esa visión polifacética de la inteligencia, basándose en ciencias que no existían a principio del siglo XX, como la neurociencia o la ciencia cognitiva. Gardner define la inteligencia como la capacidad para resolver problemas, o para elaborar productos de gran valor para un determinado contexto comunitario o cultural. En el desarrollo de su teoría de las inteligencias múltiples, distingue tres conceptos: • Inteligencia, como potencial biopsicológico. • Especialidad, como disciplina o arte practicado en una sociedad determinada. • Ámbito, como el conjunto de las instituciones y jueces que determinan qué productos dentro de una especialidad son válidos. Para Gardner, lo que significa hoy ser inteligente es una cuestión filosófica que exige una base de conocimientos biológicos, físicos y matemáticos. Utiliza diversos criterios para concretar el número de inteligencias, basados en disciplinas diversas: a) De las ciencias biológicas: la posibilidad de aislar una inteligencia en casos de lesiones cerebrales, y que tenga una historia evolutiva plausible. b) Del análisis lógico: la existencia de una o más operaciones identificables que desempeñen una función esencial, y la posibilidad de codificación en un sistema de símbolos. c) De la psicología evolutiva: un desarrollo bien diferenciado y un conjunto definible de actuaciones que indiquen un “estado final”, y la existencia de prodigios y personas excepcionales. d) De la investigación psicológica tradicional: contar con el respaldo de la psicología experimental, y con el apoyo de datos sociométricos. La teoría de las inteligencias múltiples supone dos afirmaciones complementarias. Por una parte es una explicación completa de la inteligencia humana, presenta las inteligencias como una nueva definición de naturaleza del ser humano desde el punto de vista cognitivo. La segunda es que todos tenemos una combinación exclusiva de inteligencias que nos conduce a aprovechar la singularidad que se nos ha otorgado. Gardner identifica ocho inteligencias con sus características y peculiaridades y con un funcionamiento independiente. Cada una tiene su modo de operar, su propio sistema de símbolos y su propio lugar físico en el cerebro desde donde actúa: lingüística, lógico-matemática, espacial, musical, kinésico-corporal, interpersonal, intrapersonal y naturalista.

3.1. Inteligencia lingüística. El cerebro tiene un área específica, el área de Broca, responsable de la producción de oraciones gramaticales, que si se lesiona, aunque no impide la comprensión de palabras y frases, si imposibilita para la construcción de las mismas. Todos los seres humanos utilizan el lenguaje desde hace 100.000 años, se considera un paso fundamental para la “hominización”. El don del lenguaje es universal y su desarrollo en los niños es muy similar en todas las culturas. Las personas dotadas de buena capacidad lingüística pueden explicar, debatir y persuadir con eficacia; expresarse oralmente, de forma escrita o utilizando los medios de comunicación. Para muchos investigadores, el cerebro humano está programado para el lenguaje, los genes contienen un potencial lingüístico denominado “gramática profunda”. Esto no significa que el potencial lingüístico esté predeterminado en los genes. Las destrezas lingüísticas se mejoran con el aprendizaje y la práctica, aunque es evidente que unos individuos tienen más destreza que otros.

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3.2. Inteligencia lógico-matemática. Es uno de los elementos clásicos de la inteligencia que se mide en los llamados test de C.I. Todos utilizamos destrezas lógico-matemáticas para afrontar distintas tareas; pero en los individuos dotados de este tipo de inteligencia, el proceso de resolución de problemas suele ser extraordinariamente rápido. Este tipo de inteligencia se basa en nuestra confrontación con el mundo de los objetos y se deriva de nuestras acciones y percepciones acerca de lo que nos rodea. Los estudiantes con una alta inteligencia lógico-matemática suelen tener éxito en los estudios, ya que esta capacidad es evaluada muy positivamente en la enseñanza tradicional. Hay que tener en cuenta que ciertas áreas del cerebro son más usadas que otras para el cálculo matemático.

3.3. La inteligencia espacial. Esta inteligencia se relaciona con tareas de visualización (lectura de mapas, visualización de un objeto desde distintos ángulos,…). Para Arnheim, la visualización juega un papel más importante en nuestro pensamiento que el lenguaje, de modo que hasta que no construimos una imagen virtual de un proceso o un concepto, no somos capaces de pensar claramente acerca del mismo. El hemisferio derecho es la sede más importante del cálculo espacial; una lesión provoca daños en la habilidad para orientarse, reconocer caras o escenas o apreciar pequeños detalles. Al mirar el mundo que nos rodea vemos objetos en el espacio, no objetos aislados. Somos capaces de comprender la noción de tridimensionalidad porque la hemos experimentado. Por eso podemos recrear mentalmente las tres dimensiones a partir de una imagen bidimensional.

3.4. La inteligencia musical. La capacidad musical es una de las habilidades más tempranas que emerge en los niños. La música es una buena herramienta para el aprendizaje, y a la mayoría de los niños les resulta más fácil captar y recordar conceptos unidos a melodías. La fuerza de la inteligencia musical innata varía de una persona a otra, pero debe orientarse y estimularse para lograr su pleno desarrollo. En la percepción y producción musical están involucradas ciertas partes del cerebro situadas en el hemisferio derecho, aunque la capacidad musical no se localiza en un área específica.

3.5. Inteligencia cinético-corporal. La habilidad para utilizar el cuerpo de diferente forma, para expresarse o realizar una tarea depende de este tipo de inteligencia. Las personas que la poseen en un alto nivel, son hábiles en los trabajos manuales, tienden a moverse mucho y aprenden mejor por la experiencia y las prácticas. El control del movimiento corporal se localiza en la corteza motora y cada hemisferio domina y controla los movimientos del lado opuesto. La habilidad para competir, utilizar el propio cuerpo o crear un producto, es la evidencia de las características cognitivas del uso corporal.

3.6. Inteligencia interpersonal. Es la destreza para comprender a los otros, motivarles, cooperar con ellos y se construye a partir de una capacidad para sentir distinciones entre los estados de ánimo, temperamentos, motivaciones e intenciones de los demás. Esta inteligencia capacita al adulto para leer las intenciones, emociones y deseos de los demás, aunque sean ocultos. En épocas anteriores se creía que este tipo de inteligencia era innato, pero en la actualidad se considera que se trata en gran parte de capacidades adquiridas, que se pueden enseñar, aprender y practicar. Las personas con un buen desarrollo de este tipo de inteligencia son muy sensibles a la manera de ser y el estado de ánimo de otras personas, tienen interés en cómo piensan y sienten los demás y se preocupan por su bienestar. Prefieren trabajar en equipo. La investigación cerebral sugiere que los lóbulos frontales desempeñan un importante papel en el conocimiento interpersonal; los daños en ellos causan cambios profundos en la personalidad.

3.7. Inteligencia intrapersonal. Es un complemento natural de la inteligencia interpersonal. Es la capacidad de introspección, de formar una imagen adecuada de lo que uno es y de cómo se comporta. Se trata de autoentenderse, acceder y comprender los propios sentimientos y emociones, controlarlos y enfocarlos adecuadamente, orientando la propia conducta. C. Ortigosa.

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La persona que tiene una buena inteligencia intrapersonal posee un modelo viable y eficaz de sí mismo, y suele necesitar de la inteligencia lingüística para transmitir el conocimiento intrapersonal. Cuando se trata de aprender una destreza o habilidad controla los niveles de autoconvencimiento o autoconfianza y facilita el estado de ánimo y motivación para alcanzar buenos resultados. Permite comprenderse y trabajar con uno mismo, y hace que las decisiones se tomen analizando cuidadosamente las razones, los pros y los contras. Los lóbulos frontales desempeñan un importante papel. Los daños en el área inferior pueden producir irritabilidad o euforia; mientras que los del área superior tienden a producir indiferencia, languidez, lentitud y apatía (personalidad depresiva).

3.8. Inteligencia naturalista. Este tipo de inteligencia fue incluida posteriormente en la clasificación, en una publicación de Gardner La inteligencia reformulada. El naturalista tiene un amplio conocimiento del mundo viviente, se siente a gusto en el mundo de los seres vivientes y puede poseer un talento especial para cuidar, domesticar o interaccionar con sutileza con muchos de ellos. En la mayoría de las ocasiones de la vida necesitamos utilizar más de un tipo de inteligencia. La coordinación entre ellas es también un aspecto importante a tener en cuenta. Gardner introduce también las nociones de contextualización de las inteligencias, y de inteligencias distribuidas, como esfuerzos para ampliar la inteligencia más allá del individuo, y mostrar los modos en los que las capacidades intelectuales están ligadas a las circunstancias en que vivimos y a los recursos humanos y materiales de que disponemos.

4. Inteligencia y afectividad. Enrique Rojas afirma que inteligencia y afectividad son los componentes más característicos de la psicología humana, pues constituyen los ejes alrededor de los que se configuran las principales estructuras psicológicas. Cuando indagamos o investigamos en la personalidad de alguien, lo que hacemos es situarlo en una de esta dos categorías, observando la línea que le define más. Para Rojas, la inteligencia es la capacidad mediante la cual un conjunto de estímulos diversos, juntos, dan lugar a una conducta positiva que se adapta a la realidad y beneficia a ese individuo como animal único y social. Hay dos ideas básicas: capacidad para aprender con la experiencia y comportamiento adecuado a la realidad. Para este autor, la afectividad es la capacidad de ser afectados por las circunstancias externas, un cambio que tiene lugar en nuestro interior y que se manifiesta a través de los sentimientos, las emociones, las pasiones y las motivaciones; consiste en una experiencia con respuestas físicas, psicológicas y conductuales. La inteligencia es la capacidad mental de una persona para adquirir conocimientos nuevos y tener una actuación global de acuerdo con el medio ambiente. Por tanto, una persona es inteligente cuando: • Es capaz de tener una correcta percepción de la experiencia. • Sabe captar las relaciones que el hombre establece con el entorno. • Tiene visión de futuro. Entre los muchos tipos de inteligencia que existen, este autor destaca los siguientes: Inteligencia teórica. Capacidad en lo abstracto, conjugar conceptos e introducirse en el mundo de las ideas, los juicios y los raciocinios. Es el modelo que aplica el intelectual. Inteligencia práctica. Facultad para resolver problemas y dificultades de tipo operativo. Se mueve por esquemas de conducta y tiene eficiencia directa. Corresponde a la persona de acción. Inteligencia social. Capacidad para las relaciones interpersonales, lo que facilita el contacto humano. Es el modelo de un relaciones públicas. Inteligencia espontánea y provocada. La primera se despliega sin ningún estímulo exterior, se manifiesta como un juego de habilidades y aptitudes que están dispuestas para funcionar. La segunda ofrece su mejor rendimiento bajo alguna presión externa que le sirve de acicate. Definen a personas válidas para un debate o para ser un buen parlamentario.

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Inteligencia analítica y sintética. La primera escudriña los problemas pero separando, distinguiendo y puntualizando todos los aspectos que presentan. La segunda resume las características de un fenómeno, hecho, situación o persona. Inteligencia analógica y metódica. La primera es la capaz de recurrir a la imagen metafórica mediante la similitud, la equivalencia y el parecido. Es el modelo de inteligencia del escritor. La segunda, propia del investigador, sigue los cánones del método hipotético-deductivo. Inteligencia discursiva. Capacidad de expresarse en un lenguaje suficiente y bien trazado. Escribe con soltura pero no sabe hablar en público. Inteligencia matemática. Capta y relata el mundo en lenguaje cuantitativo. Inteligencia emocional. Capaz de expresar sentimientos, conocerlos, saber para qué sirven y cómo se mejoran. Inteligencia instrumental. Capacita a la persona para superarse en cualquier campo, mediante el orden, la constancia, la voluntad, la motivación y el esfuerzo por mejorarse.

5. La inteligencia exitosa de Sternberg. La idea constante en las obras de Stenberg es que los tests de inteligencia no dan la medida del éxito. Su postura diferencia la inteligencia exitosa de la inteligencia convencional, a la que denomina inerte. Los tests convencionales, según este autor, miden tan sólo una pequeña parte de la inteligencia. La inteligencia exitosa tiene tres aspectos, relativamente independientes entre sí: • Aspecto analítico, que se usa para resolver problemas. • Aspecto creativo, usado para decidir qué problemas resolver. • Aspecto práctico, que sirve para llevar a la práctica las soluciones. El pensamiento analítico compara, contrasta, juzga, evalúa y analiza. El pensamiento creativo descubre, inventa, imagina y supone. El pensamiento práctico usa, aprovecha y aplica. La inteligencia es modificable, puede aumentar o disminuir y la exitosa es particularmente susceptible de cambios. La inteligencia no es primordialmente un problema de cantidad sino de equilibrio, de saber cuándo y cómo usar las habilidades analíticas, creativas y prácticas. Un elemento importante de la inteligencia es la flexibilidad; hay que enseñar a los niños a enfocar los problemas desde diversos puntos de vista y a ver cómo otras personas y otras culturas abordan las cuestiones y los problemas del mundo. Las personas con inteligencia exitosa asumen sus fuerzas y debilidades, buscando la manera de capitalizar las primeras y corregir o remediar las segundas. Es un concepto de inteligencia menos exclusivo, más democrático y con aplicaciones más amplias en el mundo real. Las escuelas tienden a premiar habilidades que nos son importantes en la vida posterior, y es preciso acercar sus exigencias a las de la vida cotidiana. La única prueba verdadera de la inteligencia exitosa es el rendimiento exitoso. Las personas que la poseen: • Se automotivan, son independientes y completan las tareas y llegan al final. • Aprenden a controlar sus impulsos y tratan de superar las dificultades personales. • Saben cuando perseverar y cómo sacar el máximo partido de sus habilidades. • Traducen el pensamiento a la acción, se orientan hacia el producto, tienen iniciativa y no tienen miedo de arriesgarse al fracaso. • No retrasan los compromisos, aceptan el reproche justo, rehúsan la autocompasión y tienen capacidad para aplazar la gratificación. • Se centran y concentran en superar sus objetivos, no hacen demasiadas cosas a la vez ni hacen demasiado pocas; son capaces de ver al mismo tiempo el bosque y los árboles. • Tienen un nivel razonable de autoconfianza y creen en su capacidad para alcanzar sus objetivos. Equilibran el pensamiento analítico, el creativo y el práctico.

6. La inteligencia emocional. Salovey y Mayer utilizaron el término de inteligencia emocional para englobar capacidades como la comprensión de las emociones y la compasión. C. Ortigosa.

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Goleman cuestionaba los clásicos conceptos de éxito, capacidad y talento, afirmando que la excesiva importancia dada al cociente intelectual era poco útil para clasificar la inteligencia de las personas. Los auténticos triunfadores de este siglo serán los individuos que demuestren poseer inteligencia emocional, es decir: empatía, dominio de sí mismos, automotivación, templanza, perseverancia, capacidad de entusiasmarse y entusiasmar y encanto. Describe la inteligencia emocional como una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos y engloba habilidades como el autocontrol, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc.…, que configuran rasgos del carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, indispensables para una buena adaptación social. Sería interesante descubrir los aspectos de inteligencia emocional que cada uno domina, necesita o puede controlar, cómo cultivarlos para obtener ventajas de ella dentro de un equilibrio. Se debe valorar por igual el intelecto y la afectividad, concederles la misma importancia. Los éxitos personales y profesionales, la felicidad, dependen la interrelación de ambos, no de uno solo. El aprendizaje emocional se considera vital en algunos movimientos sociales desarrollados en la actualidad. Los programas de aprendizaje emocional son más eficaces cuando enseñan un núcleo de competencias emocionales y sociales concretas: control de los impulsos, manejo de la ansiedad, búsqueda de soluciones creativas, estrategias para controlar la agresividad o la depresión,…. Es necesario: • Ser conscientes que tenemos que reflexionar y darnos cuenta de cómo se desarrollan nuestras acciones y decisiones, que detrás de ellas hay un motivo de índole emocional. • Aprender y ejercitar ciertas destrezas y estrategias para saber conocernos mejor y controlar/dominar esos impulsos, sentimientos o emociones.

7. Habilidades. Si enumeramos algunas de estas habilidades que se recogen en la teoría de la inteligencia emocional, nos encontramos con una amplia clasificación. Habilidades conductuales. Son una serie de aspectos que para Gardner se situarían en las inteligencias inter e intrapersonal. Resistir las influencias negativas, escuchar a los demás, participar en grupos positivos de compañeros, responder eficazmente a la crítica, comunicarse con los demás a través de canales no verbales, conciencia de uno mismo, toma de decisiones personales, dominar los sentimientos, manejar el estrés, empatía, comunicaciones, apertura, intuición, autoaceptación, responsabilidad, asertividad, dinámica de grupo, solución de conflictos. Habilidades cognitivas: comprender los sentimientos de los demás, asumir su punto de vista y respetar las diferencias, saber leer e interpretar indicadores sociales, asumir toda la responsabilidad de nuestras decisiones y acciones, considerar las consecuencias de las distintas alternativas posibles, dividir en fases el proceso de toma de decisiones y de resolución de problemas, reconocer los puntos fuertes y débiles de cada uno, con una perspectiva positiva y realista, mantener una actitud positiva ante la vida, desarrollar esperanzas realistas sobre uno mismo, adiestrarse en la cooperación, la resolución de conflictos y la negociación de compromisos, saber distinguir entre las situaciones en que alguien es realmente hostil de aquellas en las que la hostilidad proviene de uno mismo, ante una situación de conflicto, pararse a describir la situación y cómo se hace sentir, determinar las opciones de que se dispone para resolver el problema y cuáles serían sus posibles consecuencias, tomar una decisión y llevarla a cabo.

8. Clases y categorías de emociones. Goleman identifica las emociones centrales, reconocidas por casi todas las culturas: miedo, ira, tristeza y alegría; a las que se puede añadir: amor, sorpresa, aversión y vergüenza. Cada una de ellas conlleva una gran variedad de modalidades. Según su temporalidad o permanencia en el tiempo puede hablarse de estados de ánimo o temperamento, como predisposiciones emocionales en oposición a los desórdenes emocionales como la depresión o la ansiedad. Goleman describe los rasgos de la inteligencia emocional de la siguiente forma: 1. Conocimiento de uno mismo: reconocer un sentimiento cuando se presenta, para poder progresar. La ausencia de emociones y sentimientos impide ser realmente emocional.

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2. Gestión del humor: disminuir los sentimientos de angustia, depresión y ansiedad; la clave del equilibrio reside en la relación entre malos y buenos humores. Tenemos poco autocontrol sobre nosotros cuando nos domina la emoción. 3. Motivación positiva de uno mismo: para motivarse ante un reto se requiere objetivos claros y optimismo, un sentimientos de entusiasmo, celo y confianza. 4. Control del impulso: demorar una gratificación, demorar el impulso en beneficio del objetivo es la esencia de la regulación emocional. 5. Apertura a los demás: empatía. Aptitud para ponerse en el lugar del otro. Se desarrolla en la comunicación emocional intensa en situación interactiva. Algunos profesores afirman que la inteligencia emocional es la capacidad de dominar las propias emociones, pero también, sobre todo, para comprender las de los demás. Las características de la inteligencia emocional que se desarrollan sobre todo en la vida familiar y que pueden influir en la actitud hacia el aprendizaje son: abnegación, sentido de los valores, empatía, creatividad, madurez, apertura, generosidad, escuchar al otro, cumplimiento, objetividad, jerarquía, benevolencia, autocontrol y convivencia. Las que se desarrollan sobre todo en las relaciones laborales y que pueden incidir en el aprendizaje, en las adquisiciones de conocimientos, destrezas, actitudes,… son: convivencia, adaptación, autoridad, jerarquía, benevolencia, cumplimiento, obligación, obediencia, respeto, conciencia, confianza en uno mismo, motivación, generosidad, apertura, escuchar al otro, sumisión, resistencia al estrés, influenciabilidad y sociabilidad. Y aquellas que se desarrollan sobre todo en nuestra vida personal y que con esfuerzo y práctica se pueden controlar son: extraversión/introversión, autenticidad, conocimiento de las propias necesidades, perspectiva, intuición, naturaleza inconsciente, sentido de los valores, influenciabilidad/vulnerabilidad, confianza en uno mismo, autocontrol, sensualidad, apertura, objetividad, escuchar al otro, receptividad, generosidad y sinceridad.

9. La inteligencia emocional en los contextos sociales. Goleman afirma que el ser humano tiene dos mentes: una racional y otra emocional; este descubrimiento tiene especial valor y repercusión en el mundo de las relaciones laborales y sociales. Los rápidos cambios producidos en el mundo han afectado profundamente a la visión que tienen las personas sobre sí mismas y sus relaciones con los demás. Desde la perspectiva de la Psicología Social se ha avanzado en el conocimiento de los procesos que llevan a los grupos a comportarse de determinada manera y cómo afectan al individuo las relaciones grupales. Y desde la Psicología del Desarrollo surgen explicaciones sobre la conducta individual y cómo este comportamiento está influido por la maduración de las estructuras psico neurofisiológicas. El mundo laboral y social es interdependiente y global, formado por redes en las que el manejo de la información es cada vez más relevante; lo que hace necesarias habilidades de comunicación y relaciones fluidas entre las personas. Por tanto, las aplicaciones de la inteligencia emocional en el trabajo actual y futuro son muchas. La respuesta a las necesidades emergentes debe surgir de la educación emocional de niños y adolescentes. La importancia de la inteligencia emocional se debe a que constituye el vínculo entre los sentimientos, el carácter y los impulsos morales y a que, además, existe la evidencia de que las actitudes éticas fundamentales que adoptamos en la vida se asientan en las capacidades emocionales subyacentes. Las dos actitudes morales que nuestro tiempo necesita con urgencia son el altruismo y el autocontrol. Quienes carecen de autocontrol adolecen de una deficiencia moral porque la capacidad de controlar los impulsos constituye el fundamento de la voluntad y del carácter. Por otro lado, la raíz del altruismo se encuentra en la empatía, en la habilidad para comprender las emociones de los demás; por lo que la falta de sensibilidad hacia las necesidades ajenas es una falta de consideración. Según Goleman, el desafío que tienen que afrontar las organizaciones, implica un cambio en las personas trabajadoras. Esta realidad generaría la necesidad de replantearse el rol de la formación dentro de ellas, para poder responder a los nuevos requerimientos de los trabajadores en competencias de la inteligencia emocional. Las capacidades de registrar y transmitir los sentimientos han desempeñado un papel muy importante en el mantenimiento del orden social. El

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requisito previo de la empatía es la conciencia de uno mismo; de hecho, todas las personas que trabajan en puestos que requieran empatía, son muy diestros en el arte de sintonizar con las señales emocionales de su propio cuerpo. En la actualidad, se requieren cambios en la valoración de aptitudes laborables, insistiendo en la necesidad de trabajar en equipo, en redes y en el intercambio de información en el trabajo, demostrando las habilidades que componen la inteligencia emocional.

10. ¿Qué entendemos por inteligencia emocional en un contexto sociolaboral? La inteligencia emocional es el uso inteligente de las emociones; es hacer, de forma intencional, que trabajen para nosotros, utilizándolas como guías de comportamiento y pensando la manera que mejoren nuestros resultados. El término inteligencia emocional alude a la capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, automotivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás. La tesis de Goleman, es que la diferencia entre tener éxito y no tenerlo está en el conjunto de habilidades que forman la inteligencia emocional, entre las que destacan: autocontrol, entusiasmo, perseverancia y capacidad de motivarse a uno mismo. Estas habilidades pueden enseñarse de cara a obtener un mejor aprovechamiento del potencial intelectual de cada uno. Weisinger considera que la inteligencia emocional en el trabajo deriva de cuatro elementos esenciales que nos permiten desarrollar capacidades específicas que son la base de nuestra inteligencia. Cada componente representa capacidades que, al combinarse, dan lugar a la inteligencia emocional; se organizan de modo jerárquico y cada nivel superior incorpora y desarrolla las capacidades de los niveles inferiores. Estos cuatro componentes son: • La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión. • La capacidad de experimentar o generar a voluntad determinados sentimientos que faciliten el entendimiento de uno mismo o el de los demás. • La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva. • La capacidad de regular las emociones y llegar a un crecimiento emocional e intelectual. La inteligencia emocional también significa tomar conciencia del dominio de los sentimientos. Los Directivos de empresa y los responsables de RRHH son cada vez más conscientes de la incidencia en el trabajo de habilidades como empatía, autocontrol, arte de escuchar, autoconocimiento, resolución de conflictos y colaboración con los demás. Salovey considera que la inteligencia emocional está compuesta de las siguientes capacidades: el conocimiento de las propias emociones, la capacidad de controlarlas, la capacidad de motivarse a uno mismo, el reconocimiento de las emociones ajenas y el control de las relaciones. No todas las personas manifiestan el mismo grado de habilidad en estas competencias; pero, según Goleman, para tener éxito en la vida y en el trabajo, no hace falta ser excepcionalmente bueno en todo, basta sólo una dosis bien combinada de los elementos. Las personas con un buen desarrollo de las capacidades de la inteligencia emocional se distinguen de otras en su trabajo porque reúnen las siguientes características en diversos grados: • Pueden automotivarse y perseveran hasta alcanzar sus objetivos. • Controlan sus propios impulsos y pueden diferir las gratificaciones. • Son capaces de autorregular sus propios estados de ánimo. • Evitan que la angustia interfiera en sus facultades racionales. • Son capaces de empatizar y confiar en los demás. Para comprender la forma en que la inteligencia emocional influye en la vida laboral y social, Goleman destaca cinco capacidades o dimensiones emocionales y sociales básicas. La relación existente entre ellas y las más de veinte competencias emocionales, configuran la clave de su modelo, que intenta construir un modelo de competencias aplicadas al trabajo desde la teoría de la inteligencia emocional. El marco de la competencia emocional se divide en dos grandes grupos que engloban las cinco capacidades: • Competencias personales: determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, y son: conciencia de uno mismo, autorregulación y motivación. • Competencias sociales: empatía y habilidades sociales. C. Ortigosa.

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El hecho de poseer una elevada inteligencia emocional no garantiza que la persona domine las competencias emocionales más importantes en el mundo laboral, sino que está dotada de un excelente potencial para desarrollarlas, por lo que la formación y la práctica serían decisivas.

11. Conciencia de uno mismo. Ser conscientes de nosotros mismos es la conciencia de nuestros estados de ánimo y de los pensamientos que tenemos mientras duran. Es como tener una especie de vigía que nos ayuda a vernos y nos permite un conocimiento de nuestros estados emocionales. Se puede maximizar la eficacia de nuestra inteligencia emocional en el trabajo desarrollando la comunicación, el tacto en las relaciones y nuestra aptitud como consejeros. La clave de estas capacidades es la autoconciencia, ser capaces de contactar con nuestros sentimientos, sensaciones, valoraciones, acciones e intenciones y procesar esta información para darnos cuenta cómo respondemos en diversas situaciones. El desarrollo de la autoconciencia puede resultar muy beneficioso, incluyendo en nuestras acciones, ayudándonos a orientar nuestra conducta. Para aumentar la autoconciencia es necesario que meditar seriamente sobre la reacción que tenemos ante las personas y los hechos que forman parte de nuestra vida laboral. Para ello, podemos: examinar nuestros juicios, sintonizar con nuestros sentidos, conectar con nuestros sentimientos, saber cuáles son nuestras intenciones y prestar atención a nuestros actos. Las valoraciones son las distintas impresiones, juicios, estimaciones y expectativas que nos forjamos sobre nosotros mismos, sobre los demás o sobre cada situación; están influidas por los distintos factores que configuran nuestra personalidad y generalmente adoptan la forma de pensamiento o de diálogo interior.

12.1. Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y sus efectos. Las personas con esta competencia: • Comprenden los vínculos existentes entre sus pensamientos, sus palabras y sus acciones. • Reconocen el modo en que sus sentimientos influyen sobre su rendimiento. • Saben qué emociones están sintiendo y por qué. • Tienen un conocimiento básico de sus valores y de sus objetivos. Los componentes del sistema emocional trabajan siempre unidos, si no funcionan como deberían, el sistema puede fallar, estos componentes son: • Nuestros pensamientos o valoraciones cognitivas. • Nuestros cambios fisiológicos o respuestas emocionales. • Nuestros comportamientos o las acciones a las que tendemos. Las emociones son el resultado de una interacción entre estos tres componentes, en respuesta a un acontecimiento exterior. Existe un cuarto componente que actúa como fondo de la respuesta emocional, se refiere al contexto que incluye educación, creencias y experiencias previas.

12.2. Una adecuada valoración de sí mismo. Conocer nuestros recursos, nuestras capacidades y nuestras limitaciones internas. Las personas dotadas de esta competencia: • Son conscientes de sus puntos fuertes y de sus debilidades. • Reflexionan y son capaces de aprender de la experiencia. • Son sensibles al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos puntos de vista y al desarrollo de sí mismo. • Cuentan con un sentido del humor que les ayuda a tomar distancia de sí mismos. Las personas que fracasan tras haber alcanzado el éxito, tienen puntos ciegos que impiden que lleguen a conocerse y tengan una valoración adecuada de ellos mismos. Algunos de estos puntos ciegos son: ambición ciega, objetivos poco realistas, esfuerzo desmedido, intromisión, sed de poder, necesidad insaciable de reconocimiento, preocupación por las apariencias y necesidad de parecer perfecto. C. Ortigosa.

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Estas personas necesitan que se les recuerde que todas las competencias laborables son hábitos aprendidos y que siempre se puede aprender a hacer mejor las cosas; pero sin el reconocimiento sincero de que estos hábitos son perjudiciales para las personas y el trabajo es muy difícil el cambio de conducta.

12.3. Confianza en sí mismo. Una sensación muy clara de nuestro valor y de nuestras capacidades. Estas personas: • Manifiestan confianza en sí mismas y poseen “presencia”. • Pueden expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de nadie lo que considera correcto. • Son emprendedores y capaces de asumir decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones. Son personas con mucha confianza en sí mismas, tienen carisma e inspiran seguridad a quienes les rodean. La conciencia de uno mismo y la autoconfianza se relacionan. Los trabajadores que creen en su valía suelen desempeñar mejor su trabajo porque esta creencia les motiva a trabajar más duro y durante mayor tiempo, y a perseverar a pesar de las adversidades. Los trabajadores sin confianza en sí mismos son más inseguros y tienden a renunciar fácilmente a sus opiniones y juicios, incluso a las buenas ideas, cuando se las cuestiona. Bajo presión, se asustan ante el más mínimo riesgo sin saber comunicar las ideas útiles.

13. Autorregulación. Es la capacidad de controlar nuestros impulsos y sentimientos conflictivos. El autocontrol se pone a prueba en las situaciones críticas, y nos damos cuenta que hemos fracasado cuando nos sentimos desbordados y nublados por la ansiedad. La autorregulación emocional no sólo tiene que ver con la capacidad de disminuir el estrés o sofocar los impulsos, también implica la capacidad de provocarse deliberadamente una emoción, aunque sea desagradable. Está compuesta por cinco competencias: autocontrol, confiabilidad, integridad, innovación y adaptabilidad.

13.1. Autocontrol. Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos. Estas personas: • Gobiernan bien sus sentimientos y sus emociones conflictivas. • Permanecen equilibrados, positivos e imperturbables aún en momentos críticos. • Piensan con claridad y permanecen concentrados a pesar de las presiones. Un nivel de tensión mínimo parece necesario y apropiado para iniciar cualquier actividad, pero hay un punto de equilibrio entre los dos extremos. Existen dos tipos de estrés, el estrés positivo (los desafíos que nos movilizan y motivan) y el estrés negativo (las amenazas que nos desbordan, paralizan o desalientan), y dos sistemas biológicos diferentes que se activan en cada caso.

13.2. Confiabilidad e integridad. Ser íntegro y responsable. Las personas que poseen responsabilidad: • Actúan ética e irreprochablemente. • Su honradez y sinceridad proporcionan confianza en los demás. • Admiten sus propios errores y señalan las acciones poco éticas de los demás. • Adoptan posturas firmes y basadas en sus principios aunque resulten impopulares. En el caso de la integridad: • Cumplen sus compromisos y sus promesas. • Se responsabilizan de sus objetivos. • Son organizados y cuidadosos en su trabajo.

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La responsabilidad constituye un componente del éxito en cualquier ámbito de la actividad humana, y los estudios sobre la eficacia laboral demuestran que ésta depende en gran medida de la responsabilidad. Las personas responsables parecen incluso mejores de los que realmente son.

13.3. Innovación y adaptabilidad. Permanecer abierto a las ideas y los enfoques nuevos y ser lo suficientemente flexibles para responder rápidamente a los cambios. Para la innovación: • Buscan siempre nuevas ideas de muchas fuentes. • Aportan soluciones originales a los problemas. • Adoptan nuevas perspectivas y asumen riesgos en su planificación. Para la adaptación: • Manejan adecuadamente las demandas, reorganizan prioridades y se adaptan a los cambios. • Adaptan sus respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes. • Su visión de los acontecimientos es sumamente flexible.

14. La motivación. Es aquello que nos moviliza y da propulsión a la conducta. Cuando estamos motivados nos sumerge en la tarea, circunstancia a la que se conoce como “estado de flujo”. Las personas que padecen enfermedades o traumas cerebrales que les privan de la amígala (pero dejan intacto el resto del cerebro) experimentan trastornos motivacionales. Son incapaces de distinguir lo que les importa, y el resultado es una apatía paralizadora o una entrega incondicional e indiscriminada a todos sus apetitos. Destacamos cuatro fuentes a las que podemos acudir en busca de motivación: nosotros mismos, la comprensión de nuestros amigos, familiares y colegas, un “mentor emocional” y nuestro entorno. Nosotros mismos somos la más poderosa de las cuatro fuentes de motivación y desaliento, porque somos el punto de partida.

14.1. Logro. Impulso director para mejorar un modelo de excelencia. Estas personas: • Se hallan orientadas hacia los resultados y poseen una motivación muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus exigencias. • No vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados. • Recaban la información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se hallan implicados. • Aprenden a mejorar su desempeño. La necesidad de logro constituye una de las características esenciales demandadas a los ejecutivos. Los que poseen esta competencia son más comunicativos, asumen riesgos calculados, apoyan las innovaciones, presentan interesantes desafíos a su equipo y apoyan las ideas de otros.

14.2. Compromiso. Sintonizar con los objetivos de un grupo o de una organización. Estas personas: • Están dispuestas a sacrificarse en aras del objetivo superior de la organización. • Encuentran sentido en su subordinación a una misión más elevada. • Recurren a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y tomar las decisiones adecuadas. • Buscan activamente oportunidades para cumplir la misión del grupo.

14.3. Iniciativa y optimismo. Previsión y persistencia

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En el caso de la iniciativa: • Poseen iniciativa y están dispuestas a aprovechar las oportunidades. • Persiguen los objetivos más allá de lo que se requiere o se espera de ellas. • No dudan en saltarse las rutinas habituales, si es necesario, para llevar a cabo el trabajo. • Movilizan a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados. En el caso del optimismo: • Insisten en conseguir sus objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos que surjan. • Operan más desde la expectativa del éxito que desde el miedo al fracaso. • Consideran que los contratiempos se deben más a circunstancias controlables que a fallos personales. Los estados de ánimo positivos aumentan la capacidad de pensar con flexibilidad y complejidad, haciendo más f��cil encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo. Optimismo y esperanza son dos grandes motivadores que nos permiten tener la convicción de que controlamos la situación y podemos hacer frente a los problemas que se presente; el superar las dificultades aumenta a su vez la sensación de éxito y fundamenta nuestras creencias.

15. Empatía. Es la capacidad para ponerse en el lugar del otro. Las diferencias en nuestro grado de dominio de las habilidades en las que se basa la competencia social, determinan diferencias en las competencias laborales empáticas (la más esencial de las competencias relacionales).

15.1. Comprender a los demás. Consiste en percibir los sentimientos y puntos de vista de los demás e interesarse activamente por sus preocupaciones. Los dotados de esta competencia: • Permanecen atentos a las señales emocionales y escuchan bien. • Son sensibles y comprenden los puntos de vista de los demás. • Ayudan a los demás basándose en la comprensión de sus necesidades y sentimientos. Saber escuchar es una de las mejores cualidades, y uno de los factores básicos de la empatía.

15.2. El desarrollo de los demás. Es darse cuenta de las necesidades del desarrollo de los demás y ayudarles a fomentar sus habilidades. Sus poseedores son capaces de: • Saber reconocer y recompensar la fortaleza, los logros y el desarrollo de los demás. • Proporcionar un feed-back útil e identificar las necesidades del desarrollo de los demás. • Tutelar a los demás, dedicando parte de su tiempo a la asignación de tareas que ponen a prueba y alientan al máximo las habilidades de éstos. Para conseguir esto hay que actuar eficazmente en la comunicación, entregando retroalimentación y proporcionando información y consejo adecuado a las necesidades.

15.3. Orientación hacia el servicio. Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades del otro. Estas personas: • Comprenden las necesidades de otros y tratan de satisfacerlas con sus productos o servicios. • Buscan el modo de aumentar la satisfacción y fidelidad de los otros. • Brindan desinteresadamente la ayuda necesaria. • Asumen el punto de vista de los demás, actuando como una especie de asesores en quienes se puede confiar. Esta competencia requiere de una gran empatía y flexibilidad.

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15.4. Aprovechamiento de la diversidad. Cultivar las oportunidades que nos brindan las diferentes personas. Las personas dotadas de esta competencia: • Respetan y se relacionan bien con individuos procedentes de diferentes sustratos. • Comprenden distintas visiones del mundo y son sensibles a las diferencias entre los grupos. • Consideran la diversidad como una oportunidad, creando un ambiente en el que puedan desarrollarse personas de sustratos muy diferentes. • Afrontan los prejuicios y la intolerancia. La diversidad es considerada como una fortaleza en empresas y organizaciones; su uso pone en marcha un aprendizaje colectivo que aumenta la competitividad, potenciando aspectos que van desde la creatividad hasta el ingreso a nuevos mercados.

15.5. Conciencia política. Cobrar conciencia de las corrientes sociales y políticas subterráneas. Estas personas: • Advierten con facilidad las relaciones clave del poder. • Perciben claramente las redes sociales más importantes. • Comprenden las fuerzas que modelan el punto de vista y las acciones de los consumidores, los clientes y los competidores. • Interpretan adecuadamente la realidad externa y la realidad interna de la organización. Las personas que adolecen de agudeza social tienen especiales dificultades para comprender las relaciones de influencia y poder. La toma de conciencia, que implica el conocimiento de las ideas que influyen sobre quienes toman las decisiones depende de la capacidad de empatizar no sólo a nivel personal sino también a nivel colectivo. Las personas que disponen de una extensa y rica red de relaciones sociales poseen información que les permite conocer las realidades de orden superior que les afectan.

16. Habilidades sociales. Son las capacidades que nos permiten influir para inducir comportamientos deseables en los demás. La capacidad de analizar las relaciones y la capacidad de comunicarnos adecuadamente con las demás personas del entorno son fundamentales; se complementan con las competencias que nos permiten influir positivamente en los demás, resolver conflictos y trabajar en equipo. La habilidad social de movilizar adecuadamente las emociones de los demás necesita de varias competencias: influencia, comunicación, gestión de los conflictos, liderazgo y catalizadores del cambio.

16.1. Influencia. Poseer herramientas eficaces de persuasión. Las personas dotadas de esta competencia: • Son muy persuasivas. • Recurren a presentaciones muy precisas para captar la atención de su auditorio. • Utilizan estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo de los demás. • Orquestan adecuadamente los hechos más sobresalientes para exponer más eficazmente sus opiniones.

16.2. Comunicación. Escuchar abiertamente y mandar mensajes convincentes. Estas personas: • Saben dar y recibir, captan las señales emocionales y sintonizan con su mensaje. • Abordan abiertamente las cuestiones difíciles. • Escuchan bien, buscan la comprensión mutua y no tienen problemas en compartir la información de que disponen. • Alientan la comunicación sincera y permanecen abiertos tanto a las buenas noticias como a las malas.

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16.3. Liderazgo. Inspirar y guiar a los individuos o a los grupos. Estas personas: • Articulan y estimulan el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos. • Cuando resulta necesario, saben tomar decisiones independientemente de su posición. • Son capaces de guiar el desempeño de los demás. • Lideran con el ejemplo.

16.4. Catalizadores del cambio. Iniciar o controlar el cambio. Estas personas: • Reconocen la necesidad de cambiar y eliminar barreras. • Desafían el statu quo y reconocen la necesidad del cambio. • Promueven el cambio y consiguen que otros hagan lo mismo. • Modelan el cambio de los demás.

16.5. El manejo de los conflictos. Negociación y resolución de desacuerdos. Estas personas: • Manejan a las personas difíciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto. • Reconocen los posibles conflictos, sacan a la luz los desacuerdos y fomentan la bajada de la tensión. • Alientan el debate y la discusión abierta. • Buscar el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a todos los implicados.

16.6. Colaboración y cooperación. Trabajar con los demás en la consecución de objetivos compartidos. Estas personas: • Equilibran el centrarse en la tarea con la atención a las relaciones. • Colaboran y comparten planes, información y recursos. • Promueven un clima de amistad y de cooperación. • Buscan y alientan las oportunidades de colaboración.

16.7. Capacidades de equipo. Creación de una sinergia laboral enfocada hacia la consecución de objetivos colectivos. Estas personas: • Alientan cualidades grupales como la cooperación. • Despiertan la participación y el entusiasmo. • Consolidan la identidad grupal, el espíritu de cuerpo y el compromiso. • Cuidan al grupo y su reputación y comparten los méritos. La capacidad de conseguir que todos los miembros de un equipo disfruten con lo que están haciendo constituye el núcleo de la consolidación y el liderazgo de los equipos. Los talentos humanos básicos para la coordinación social son: establecer vínculos, fomentar relaciones instrumentales, colaboración y cooperación, trabajar conjuntamente para la consecución de objetivos compartidos y capacidades del equipo (crear una sinergia laboral que contribuya a alcanzarlos objetivos del grupo).

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