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INTERSETTORIALE

GLOSSARIO Work Package: si definisce come l’elemento base della Work Breakdown Structure, i Work Package sono raggruppati nei Work Element, ovvero i rami della WBS e a loro volta sono composti dai deliverables e dalle attività necessarie per il loro raggiungimento. Deliverable: sono tutti i prodotti e/o servizi che compongono un Work Package della WBS. Rappresentano le singole attività che dovranno essere espletate per ritenere concluso positivamente il Work Package. Un deliverable può essere di diverso tipo, da un documento descrittivo dell’attività a un’attività pratica. Lead Time: definita un’attività A predecessore di B, se B (successore) inizia mentre A è ancora in corso, il tempo “anticipato” è definito come Lead Time. Lag Time: definite le attività A e B, con B necessariamente successiva ad A, si definisce come Lag Time il tempo necessario da attendere tra la conclusione di A e l’inzio dell’attività B. Make or Buy: è la scelta di un PM o un azienda di produrre (make) un deliverable o acquistarlo già pronto (buy), indipendentemente che esso sia un servizio o un prodotto. Molto spesso la decisione si basa sia sui costi totali da affrontare sia sul tempo e le risorse da dedicare all’attività o al prodotto oggetto di una decisione make or buy. Stima Bottom-Up: è un metodo molto utilizzato nel Project Management che prevede di stimare i tempi di un progetto partendo dal livello più basso della WBS e assegnando i tempi a ciascuna attività, risalendo poi la WBS stessa e stimando la durata di tutti i Work Package, così da aggregare infine i tempi per calcolare la stima totale del progetto. Questa tecnica è preferita nei progetti di grandi dimensioni perché si basa su un’analisi molto dettagliata data dalla scomposizione del progetto: più sarà scomposto il progetto nella WBS e più sarà possibile stimare efficacemente i tempi del progetto. Esiste anche una metodologia di stima opposta a quella Bottom-Up e nota come TopDown (o per Analogia) in cui si parte da una stima generale del progetto, procedendo successivamente ad una scomposizione in attività.

36 ordine degli ingegneri della provinCia di roma

una spiegazione più in dettaglio si rimanda alla Figura 2. in questa fase vengono anche applicati i lead e lag alle attività. Con questi termini si indicano delle variazioni al tempo di inizio delle attività, se ad esempio è stato deciso che l’attività di predisposizione dei locali di un ufficio deve iniziare dopo aver terminato l’acquisto degli arredamenti, si può applicare un lead di 2 settimane a quest’ultima attività per fare in modo che i lavori inizino in anticipo, dato che non è strettamente necessario che tutto il materiale sia stato ordinato per iniziare le attività di predisposizione, ma è sufficiente avere le misure degli arredi per eseguire l’attività successiva. nel precedente caso è stato applicato quello che viene chiamato un lead, il lag è invece un ritardo sull’inizio attività, ad esempio è possibile legare tra l’attività di scrittura di un articolo e l’attività di correzione dello stesso con una dipendenza del tipo inizioinizio (SS-Start to Start), in questo caso sarà necessario applicare un lag di qualche giorno all’attività di correzione per fare in modo che ci sia del materiale prodotto dall’attività di scrittura dell’articolo che possa essere corretto. un’altra scelta possibile sarebbe quella di legare le due attività con un legame di tipo fine-inizio (SF-Start to Finish), in questo caso il lag non sarebbe necessario ma si dovrebbe attendere che la scrittura dell’articolo fosse finita prima di iniziare la correzione perdendo così del tempo prezioso, operando in questo modo si evita sicuramente il rischio di rilavorazioni dato che si hanno a disposizione tutte le informazioni necessarie per la seconda attività. appena è stato costruito il reticolo delle attività, dobbiamo cominciare a stimare le risorse necessarie per portarle a compimento. in questa fase si stimano tutte le tipologie di risorse necessarie, quindi materiali, persone ed attrezzature; vengono quindi anche effettuate le decisioni Make or Buy, cioè si effettua una analisi per capire se questa attività verrà eseguita da una risorsa del progetto oppure verrà acquistata direttamente da un fornitore esterno. È fondamentale coinvolgere elementi con competenze tecniche specifiche dell’ambito del progetto per avere delle stime accurate e, nonostante tutto, potrebbe anche non essere possibile stimare le risorse necessarie per la singola attività, in questo caso è utile utilizzare tecniche di stima bottom-up; cioè si scompone l’attività in parti più piccole e si stimano le risorse, è così possibile ottenere un risultato più preciso sommando tutte le risorse elencate per le parti risultanti dalla scomposizione. a questo punto sono disponibili tutte le informazioni necessarie per stimare la durata delle singole attività così da poter valutare i tempi del progetto. È possibile utilizzare diverse tecniche per questa analisi, la più semplice è la stima per analogia in cui si

Rivista IORoma III-2016  
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