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ISSN: 2177-6504

SUCROENERGÉTICO: cana, açúcar, etanol & bioeletricidade ano 14 • número 51 • Divisão C • Jan-Mar 2017

a estrutura e a infraestrutura

do sistema sucroenergético


QUEM ESCREVE NA REVISTA OPINIÕES:

Em 14 anos de operação, a Revista Opiniões publicou 2.232 artigos exclusivos, escritos pelos mais respeitados especialistas do Brasil e do mundo, sobre exatamente 102 diferentes pautas, tornando-se uma das mais respeitadas mídias dos sistemas sucroenergética e florestal do País. Governo e países estrangeiros: 3 Presidentes da República, 2 Candidatos à Presidência, 29 Ministros de Estado, 20 Senadores e Deputados, 18 Governadores, 59 Secretários de Estado, 9 Promotores, 81 Diretores de Autarquias, e 21 Embaixadores estrangeiros

11% 18% 12%

Usinas, Destilarias e empresas florestais: 125 Presidentes, 165 Diretores, 122 Gerentes e 45 Técnicos

20%

Entidades: 211 Presidentes e 83 Diretores

13% 26%

Universidades e Centros de P&D: 240 Professores, 130 Pesquisadores, 93 Lideres de projetos, e 119 Chefes-gerais, Diretores e Presidentes de Centros de P&D

Fornecedores: 382 desenvolvedores de tecnologia Consultores: 275 desenvolvedores de tecnologia

QUEM RECEBE A REVISTA OPINIÕES:

A Revista Opiniões é enviada nominal e gratuitamente para todos os níveis de comando de 100% das unidades produtoras – incluindo as em projeto ou em construção; universidades e centros de P&D; entidades e órgãos governamentais interessados nas áreas industrial, agrícola e silvicultural; empresas fornecedoras envolvidas na produção de Cana, Açúcar, Etanol e Bioeletricidade, Celulose, Papel, Carvão, Siderurgia, Painéis e Madeira Sólida. Sucroenergético:

Florestal:

Fornecedores: 16% Articulistas: 11% Entidades, Universidades, Centro de P&D e Governo: 5%

Fornecedores: 16%

16% 11%

68%

5%

Produtores: 37%: Diretores 22%: Gerentes 41%: Todos os níveis de Supervisão

Articulistas: 18% Entidades, Universidades, Centro de P&D e Governo: 12%

16% 18% 54% 12%

Produtores: 19%: Diretores 32%: Gerentes 49%: Todos os níveis de Supervisão

GARANTIA REAL DE IMPRESSÃO E VEICULAÇÃO:

Como prova efetiva da tiragem e distribuição realizada, disponibilizamos ao anunciante, cópias das notas fiscais e dos documentos de cobrança e de pagamento da impressão da Gráfica e do despacho dos Correios, além de relatórios quantitativo e percentual da distribuição por tipo de empresa, estados e regiões geográficas do país. Também disponibilizamos aos Anunciantes visitas de auditoria, sem prévio aviso ou agendamento, para comprovação física dos sistemas operacionais e de distribuição das Revistas Opiniões. Sucroenergético: 63%: Sudeste 8%: Sul 1%: Norte 12%: Nordeste 13%: Centro-Oeste 3%: DF

Florestal:

13%

3%

12% 1% 8%

63%

46%: Sudeste 34%: Sul 5%: Norte 5%: Nordeste 6%: Centro-Oeste 4%: DF

4% 6% 5% 5%

Sudeste

46% 34%

Sul Norte Nordeste Centro-Oeste DF


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índice

a estrutura e a infraestrutura do sistema sucroenergético

Editorial:

6

Adriano José Pires Rodrigues Diretor Geral da CBIE

Ensaio especial:

44

Produtores:

8 10 14 16 18

Jucelino Oliveira de Sousa Presidente da Usina Coruripe

Joel Soares Alves Silva

Diretor Agro e Industrial da Jalles Machado

Abel de Miranda Uchôa

Diretor-geral da SJC Bioenergia

Ismael Perina Junior Produtor Rural

Humberto César Carrara Neto Diretor Executivo da Usina São João

Dib Nunes Jr.

Presidente do Grupo Idea

Entidades:

20 22 24 27 30

Mônika Bergamaschi

Presidente do Conselho Diretor da ABAG-RP

Marcos Fava Neves

Professor Titular da FEA/USP-RP

Celso Albano de Carvalho Gestor Executivo da Orplana

Almir Torcato

Gestor Corporativo da Canaoeste

José Guilherme Ambrosio Nogueira Superintendente da Socicana - Guariba

Especialistas:

32 35 38 40 43

Ana Paula Malvestio

Sócia da PricewaterhouseCoopers

Martinho Seiiti Ono

Diretor da SCA Etanol do Brasil

Alessandra Genu Dutra Amaral

Presidente da Energisa Comercializadora

Dagoberto Delmar Pinto Presidente da CPA

Adriano Thiele

Diretor Executivo de Operações da JSL

Editora WDS Ltda e Editora VRDS Brasil Ltda: Rua Jerônimo Panazollo, 350 - 14096-430, Ribeirão Preto, SP, Brasil - Pabx: +55 16 3965-4600 - e-Mail Geral: Opinioes@RevistaOpinioes.com.br n n Diretor Geral de Operações e Editor Chefe: William Domingues de Souza - 16 3965-4660- WDS@RevistaOpinioes.com.br Coordenadora Nacional de Marketing: Valdirene Ribeiro Souza - Fone: 16 3965-4606 - VRDS@RevistaOpinioes.com.br nVendas: Lilian Restino - 16 3965-4696 - LR@RevistaOpinioes.com.br • Priscila Boniceli de Souza Rolo - Fone: 16 99132-9231 - boniceli@globo.com nJornalista Responsável: William Domingues de Souza - MTb35088 - jornalismo@RevistaOpinioes.com.br nEdição Fotográfica: Priscila Boniceli de Souza Rolo - Fone: 16 99132-9231 - boniceli@globo.com nProjetos Futuros: Julia Boniceli Rolo - 2604-2006 - JuliaBR@RevistaOpinioes.com.br nProjetos Avançados: Luisa Boniceli Rolo - 2304-2012 - LuisaBR@RevistaOpinioes.com.br nConsultoria Juridica: Priscilla Araujo Rocha nCorrespondente na Europa (Augsburg Alemanha): Sonia Liepold-Mai Fone: +49 821 48-7507 - sl-mai@T-online.de nExpedição: Donizete Souza Mendonça - DSM@RevistaOpinioes.com.br nCopydesk: Roseli Aparecida de Sousa - RAS@RevistaOpinioes.com.br n Tratamento das Imagens: João Carlos Leite nFinalização: Douglas José de Almeira nArtigos: Os artigos refletem individualmente as opiniões pessoais sob a responsabilidade de seus próprios autores nFoto da Capa: Tadeu Fessel Fotografias - 11 3262-2360 - 11 95606-9777 - tadeu.fessel@gmail.com nFoto do Índice: Acervo Revista Opiniões nFotos das Ilustrações: Paulo Alfafin Fotografia - 19 3422-2502 - 19 8111-8887 - paulo@pauloaltafin.com.br • Ary Diesendruck Photografer - 11 3814-4644 - 11 99604-5244 - ad@arydiesendruck.com.br • Tadeu Fessel Fotografias 11 3262-2360 - 11 95606-9777 - tadeu.fessel@gmail.com • Acervo Revista Opiniões e dos específicos articulistas nFotos dos Articulistas: Acervo Pessoal dos Articulistas e de seus fotógrafos pessoais ou corporativos nVeiculação Comprovada: Através da apresentação dos documentos fiscais e comprovantes de pagamento dos serviços de Gráfica e de Postagem dos Correios nTiragem Revista Impressa: 6.000 exemplares nRevista eletrônica: Cadastre-se no Site da Revista Opiniões e receba diretamente em seu computador a edição eletrônica, imagemn fiel da revista impressa n Portal: Estão disponíveis em nosso Site todos os artigos, de todos os articulistas, de todas as edições, de todas as divisões das publicações da Editora WDS, desde os seus respectivos lançamentos n Home-Page: www.RevistaOpinioes.com.br South Asia Operation: Opinions Magazine-India: Specific publication on agricultural, industrial and strategic issues of Indian regional market. Editorial language: English. Advertising language: English and Hindi n Business Researcher: Marcelo Gonçalez - +91 9559 001 773 - MG@RevistaOpinioes.com.br nMarketing Researcher: Eliete Aparecida Alves Goncalez - +91 9580 824 411 - EG@RevistaOpinioes. com.br nChief Editor Assistant: Gabrielle Gonçalez - +91 9580 824 411 - GG@RevistaOpinioes.com.br n

Conselho Editorial da Revista Opiniões: ISSN - International Standard Serial Number: 2177-6504 Divisão Florestal: • Amantino Ramos de Freitas • Antonio Paulo Mendes Galvão • Celso Edmundo Bochetti Foelkel • João Fernando Borges • Joésio Deoclécio Pierin Siqueira • Jorge Roberto Malinovski • Luiz Ernesto George Barrichelo • Marcio Nahuz • Maria José Brito Zakia • Mario Sant'Anna Junior • Mauro Valdir Schumacher • Moacir José Sales Medrado • Nairam Félix de Barros • Nelson Barboza Leite • Roosevelt de Paula Almado • Rubens Cristiano Damas Garlipp • Sebastião Renato Valverde • Walter de Paula Lima Divisão Sucroenergética: • Carlos Eduardo Cavalcanti • Eduardo Pereira de Carvalho • Evaristo Eduardo de Miranda • Jaime Finguerut • Jairo Menesis Balbo • José Geraldo Eugênio de França • Manoel Carlos de Azevedo Ortolan • Manoel Vicente Fernandes Bertone • Marcos Guimarães Andrade Landell • Marcos Silveira Bernardes • Nilson Zaramella Boeta • Paulo Adalberto Zanetti • Paulo Roberto Gallo • Pedro Robério de Melo Nogueira • Plinio Mário Nastari • Raffaella Rossetto • Roberto Isao Kishinami • Tadeu Luiz Colucci de Andrade • Xico Graziano


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editorial de abertura

a estrutura e a infraestrutura do

do sistema sucroenergético

Em reposta à crise do petróleo da década de 1970, o governo brasileiro desenvolveu o Programa Nacional do Álcool – Proálcool, que representou o primeiro incentivo governamental ao desenvolvimento do etanol hidratado, e de veículos movidos a etanol, chegando à marca de 95% da frota brasileira de veículos leves movidos a esse combustível em 1985, um pioneirismo do País na época. Porém, a partir da segunda metade da década de 1980, com a queda do preço do petróleo e o aumento da produção do óleo do Brasil, as montadoras voltaram a direcionar suas produções para veículos movidos a gasolina. Essa conjuntura tornou inviável a continuação do Proálcool nos moldes em que foi implementado, o que resultou em uma crise de abastecimento desse combustível no fim da década de 1980. Já mais para o final da década de 1990, houve a desregulamentação do setor e a criação da União da Indústria da Cana-de-Açúcar – Unica, que passou a representar os interesses dos produtores. Com a liberalização dos preços em 1999 e o lançamento do Decreto 2.607, de 25/05/1998 – que determinava a adição de 24% de etanol anidro na composição da gasolina comum –, a produção de etanol voltou-se para o etanol anidro e o açúcar. Esse modelo continuou até o início da década de 2000, quando a frota de carros flex-fuel passou a ser comercializada no Brasil, e o etanol hidratado voltou a ter mais competitividade com a gasolina. Entre 2005 e 2015, apesar do grande aumento da frota de carros flex, a maior competitividade do etanol hidratado ficou restrita às regiões mais perto dos centros produtores.

Apesar dos incentivos fiscais, com redução de IPI para automóveis e aumento de crédito para financiamento, a demanda por etanol não foi maior devido ao custo de transporte, que encarece o preço final, e principalmente pelo subsídio ao preço da gasolina praticado pelo governo através do controle do seu preço nas refinarias da Petrobras. Mesmo com o aumento do preço do petróleo entre 2011 e 2014, e, consequentemente, da gasolina internacional, a Petrobras manteve o preço do combustível artificialmente abaixo da referência internacional na maior parte do tempo, tirando a competitividade natural do etanol e prejudicando o setor. Através desse breve histórico, ficam nítidos os sinais difusos emitidos pelo governo de incentivos e desincentivos, que acabaram comprometendo a evolução do setor sucroenergético brasileiro na última década, principalmente nos últimos cinco anos. A consequência direta do subsídio à gasolina foi o fechamento de usinas e o aumento expressivo do endividamento do setor, que saiu da casa dos R$ 5 bilhões, em 2005, para R$ 96 bilhões, em 2015. É importante ressaltar que as incertezas quanto às políticas públicas se somam à complexidade natural de planejamento para o setor. No momento de tomar a decisão entre a produção de etanol ou de açúcar, o produtor precisa avaliar suas expectativas quanto à competitividade do etanol hidratado, o preço do açúcar, a porcentagem de etanol anidro, a evolução de vendas de veículos flex-fuel e as condições meteorológicas que impactam na qualidade da safra da cana-de-açúcar. Portanto o papel do governo é o de amenizar as incertezas do setor ao dar o máximo de previsibilidade, adotando a Contribuição de Intervenção sobre o Domínio Econômico – Cide, como imposto ambiental, praticando preços de mercado para à gasolina, estimulando a produção e o consumo do etanol e promovendo a infraestrutura de logística para o escoamento da produção. Em relação aos incentivos à gasolina, desde outubro de 2016, a Petrobras vem ajustando o preço do combustível em suas refinarias, ;

é preciso planejamento estratégico e contínuo de longo prazo para o biocombustível, característica que andou ausente não só no setor de combustíveis líquidos, mas em todo o setor de energia nacional. "

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Opiniões de acordo com referências internacionais, mantendo uma defasagem positiva entre 15% e 20%, o que é positivo para o consumo de etanol. A respeito dos incentivos ao consumo, o setor acabou de sofrer um revés por parte do governo. Desde primeiro1o de janeiro de 2017, foi zerado o crédito presumido de R$ 0,12 por litro de etanol hidratado, que praticamente zerava o Pis/Cofins cobrado sobre o biocombustível. Os incentivos fiscais ao setor devem ser ampliados, e não retroagidos, sob a luz de um sistema de tributação que vise ao estímulo do consumo do etanol frente à gasolina através da incidência de impostos ambientais sobre o combustível fóssil. A emissão de Gases de Efeito Estufa – GEE, e a poluição gerada pela gasolina geram externalidades negativas para a população, que, por sua vez, representam uma falha de mercado não incorporada no preço de mercado da gasolina. O imposto ambiental visa, então, corrigir essa falha, e, através da ampliação da Cide sobre a gasolina, é possível restaurar sua função de imposto ambiental. Uma forma mais sofisticada de estimular a produção de etanol é a criação de mandatos de volume para o combustível. A principal vantagem desse tipo de mandato é a imposição do uso mínimo, com aumentos progressivos programados, dando maior garantia e previsibilidade para os produtores. Essa solução de mercado pode ser usada em conjunto com a política tributária e com o mandato de percentual de mistura de etanol anidro já existente. Inclusive, a título de exemplo, em novembro de 2016, a Agência de Proteção Ambiental – EPA em inglês –, dos EUA determinou um aumento de 6% a.a., em 2017, no mandato de volume para o uso de combustíveis renováveis, meta que inclui o etanol. A logística de distribuição e armazenamento para o etanol é outro ponto que merece mais atenção do governo. Devido às grandes distâncias territoriais do País, na maioria das vezes, a competitividade de preço do etanol fica comprometida pelo custo de transporte.

Adriano José Pires Rodrigues Diretor-geral da CBIE – Centro Brasileiro de Infraestrutura

O Sistema Multimodal de Logística de Etanol – Logum, que integra o transporte dutoviário e hidroviário de etanol, teve sua construção iniciada no final de 2010, e, no momento, o sistema conta com dois trechos de dutos instalados (no total de cinco projetados), o primeiro ligando Ribeirão Preto-SP a Paulínia-SP, e o segundo, Uberaba-MG a Ribeirão Preto-SP. Além do barateamento no custo, essa solução gera redução significativa na emissão de poluentes e contribui para a redução do impacto do tráfego rodoviário nos grandes centros urbanos. Em suma, o papel do governo para o setor de etanol é criar o máximo de estabilidade e previsibilidade possível, fato que não vem acontecendo, mas as perspectivas é a de que esse cenário se reverta. No final de 2016, foi lançado o programa RenovaBio pelo Governo Federal, que visa promover a participação dos biocombustíveis na matriz energética brasileira, dentre eles o etanol. O sucesso desse programa é fundamental não só para o crescimento do setor, ao gerar empregos e estimular o mercado de combustíveis, mas principalmente para o cumprimento das metas de emissão de CO2 brasileiras apresentadas na COP21. Dada a dependência do setor de transporte nacional no modal rodoviário, que hoje é externamente dependente dos combustíveis fósseis, o etanol pode assumir o protagonismo da agenda brasileira de transição da matriz energética de transporte, que ainda é bem suja, para uma mais limpa. Mas, para isso, é preciso planejamento estratégico e contínuo de longo prazo para o biocombustível, característica que andou ausente não só no setor de combustíveis líquidos, mas em todo o setor de energia nacional. n


produtores

a estrutura do setor precisa ser repensada O setor sucroalcooleiro ou sucroenergético, ou simplesmente o setor de açúcar e etanol, é, sem dúvida, um dos sistemas mais complexos, não apenas do agronegócio, mas de toda a economia brasileira. A simples dificuldade em denominá-lo já traz indícios quanto ao seu caráter de heterogeneidade. Com uma cadeia de produção altamente complexa e diversificada e com múltiplos agentes, o setor praticamente é afetado por quase tudo de relevante que acontece na economia. Vejamos: somos afetados, obviamente, pelo que diz respeito à agricultura e à indústria no País; o comportamento do câmbio interfere nas nossas exportações e no estoque de dívidas do setor; participamos concomitantemente do segmento de alimentos, combustíveis e energia, sendo esses dois últimos fortemente influenciados pelas políticas públicas; somos dependentes da conjuntura interna, que afeta diretamente o humor do consumidor brasileiro praticamente na mesma proporção da nossa dependência das exportações; e, como se já não bastasse essa rede abrangente de variáveis, estamos espalhados por quase todo o País, sofrendo a influência das idiossincrasias das diferentes regiões onde a cana-de-açúcar é cultivada, incluindo-se as diferenças culturais, as diferenças de clima e de solo e as ocasionais maiores ou menores influências políticas que cada região venha a ter em determinado momento. A cereja do bolo no tocante à complexidade do setor veio com o boom ocorrido na última década. O grande volume de investimentos mudou a fotografia do setor. As empresas familiares tradicionais passaram a ter a companhia de empresas multinacionais nas mesas de discussão, e pequenas usinas, quase engenhos, passaram a sentar lado a lado com grandes grupos nacionais de capital aberto e até de empresas verticalizadas na logística, na distribuição de combustíveis e no trading de açúcar. Ou seja, o que já era complexo elevou-se a patamares quânticos. Somem-se a essa complexidade, que é intrínseca ao segmento, as questões

relacionadas à sua história, à sua cultura e às suas tradições, aspectos esses que, indubitavelmente, compõem o DNA do setor. Um histórico de intervencionismo por parte do governo, de protecionismo e de tratamento diferenciado marca fortemente o imaginário do consumidor e do poder público e ainda influencia a opinião pública, que, infelizmente, permanece enxergando o segmento com ressalvas. Desde seus primórdios, do tempo das capitanias hereditárias até os dias de hoje, a ausência de união no segmento tem sido uma forte característica. A inexistência de uma voz que represente de forma inconteste os interesses do setor traz dificuldades para que sejam produzidos resultados duradouros e não apenas a solução dos problemas da hora. Sem consenso, é muito mais difícil promover mudanças. Todos sabemos que, para os investimentos voltarem, precisamos de políticas de longo prazo e não apenas de ações para apagar incêndios. Objetivos difusos, conflitos de interesses e falta de objetividade inibem, infelizmente, a produção de propostas claras, de soluções abrangentes, de uma interlocução única, de uma percepção positiva por parte do consumidor e, principalmente, de eficácia quanto às iniciativas. A estrutura do setor precisa ser repensada. A miríade de associações, sindicatos, fóruns, grupos, seja de produtores de açúcar, etanol, energia, seja de fornecedores de cana, precisa ser reavaliada, reorganizada e modernizada levando-se em consideração o atual estágio e, principalmente, a perspectiva futura da economia e da política brasileira e da economia e da geopolítica mundial e, primordialmente, considerando a óptica do consumidor atualmente. Nossa estrutura e forma de agir não estão em sintonia com os tempos atuais, pois a percepção do consumidor e a forma de se conduzirem as relações público-privadas mudaram radicalmente. Olhando para o outro lado da mesa, não consigo identificar negociadores e articuladores menos preparados e menos organizados do ; que nós, muito pelo contrário.

Olhando para o outro lado da mesa, não consigo identificar negociadores e articuladores menos preparados e menos organizados do que nós. "

Jucelino Oliveira de Sousa Presidente da Usina Coruripe


Opiniões A indústria do petróleo, claramente contrária à agenda ambiental, pode ser criticada por qualquer aspecto, menos pela sua capacidade de articulação, comunicação e influência. O mesmo se observa no Sindicom, na indústria automobilística e na indústria de alimentos. Repito, a colcha de retalhos da estrutura que hoje representa o setor precisa ser repensada. Unidos, possuímos uma força inigualável, pouquíssimos setores da economia brasileira possuem tamanha abrangência. Fragmentados e desalinhados, continuaremos sendo presas fáceis e, possivelmente, permaneceremos nos contentando apenas com vitórias de Pirro, que simplesmente nos garantem alguma sobrevida e a manutenção do status quo que interessa apenas a uma minoria. Vivemos um momento em que quem se comunica melhor e mais rápido leva vantagem. A informação, mesmo quando correta, chega com atraso ou não chega aonde precisa chegar, não tem valor. Num ano em que a palavra mais representativa no mundo, segundo o dicionário britânicos Oxford, foi a expressão pós-verdade (post-truth, em inglês), que vem a ser um adjetivo que faz referência a “circunstâncias em que os fatos objetivos têm menos influência na formação de opinião pública do que os apelos emocionais e as opiniões pessoais”, me questiono se estamos realmente estruturados para as batalhas de comunicação que nos aguardam. Não vejo o setor se comunicar no twitter e no Facebook, apenas para citar as mídias sociais mais populares, e, muito menos, se fazer presente nas mídias tradicionais. Infelizmente, quem não é visto não é lembrado, e o consumidor precisa ser alimentado de informações de forma clara e objetiva. Estamos perdendo a batalha de comunicação contra o lobby contrário ao açúcar e não conseguimos comunicar de forma eficiente as externalidades positivas do etanol. O jogo atual mais se assemelha a um tabuleiro de xadrez tridimensional. As habilidades atualmente necessárias para esse novo jogo não existiam no passado. Quando era garoto, eu era muito bom num jogo chamado River Raid, do console Atari – muitos da minha geração devem se lembrar. Pois bem, hoje em dia, eu não tenho a menor chance de vitória quando enfrento meu filho de 10 anos em qualquer jogo de qualquer natureza no console PS4. A plataforma mudou, as habilidades necessárias são outras. Somos um setor multifacetado. Rezamos para o Ministério das Minas e Energias e acendemos uma vela ao Ministério da Agricultura. Pedimos bênçãos à Agência Nacional do Petróleo e Biocombustíveis (ANP) e reverenciamos a Empresa de Pesquisa Energética (EPE). Namoramos a Federação da Indústria de cada estado e a CNI. E ainda flertamos com as federações de agricultura e com a CNA. Subutilizamos os serviços do Sesi, do Senai, do IEL e do Senar, apesar de sermos grandes contribuintes de todos eles. Afinal, o que somos? Ou melhor, o que queremos ser? Uma estrutura matricial segmentada por regiões e por linha de negócios e subordinada a um comando único que tenha autonomia e representatividade pode ser uma alternativa. Desconheço setores onde muitos falam muito em nome de muitos.

É importante ressaltar que, ao questionar nossa estrutura, busco apenas chamar a atenção à arquitetura atual, que, a princípio, me parece confusa, pouco ágil e inadequada às demandas modernas. Ressalto que, em nenhum momento, estou pondo em xeque as pessoas que, hoje, conduzem essa mesma estrutura. Nesse aspecto, creio que temos uma enorme vantagem, em função do excelente quadro de profissionais e de representantes que conduzem a nossa interlocução com os diversos stakeholders. Na verdade, considero-os legítimos heróis, obtendo verdadeiros milagres diante da forma caótica como estamos organizados. Em suma, os jogadores são esses, o esquema de jogo é que precisa ser repensado. O momento é favorável, voltamos a ter algum diálogo com o governo e não podemos perder essa chance; o RenovaBio é uma grande oportunidade. É hora de nos despirmos de vaidades, de nos desapegarmos de interesses locais e menores e de focarmos nos interesses maiores do segmento, principalmente nos interesses de longo prazo, de maneira organizada e, principalmente, com um discurso alinhado. Vou finalizar contando uma pequena história. Em meados da década de 1970, na periferia de Lagos, na Nigéria, um garoto chamava a atenção na pequena vila em que morava. Com 15 anos de idade, o garoto já tinha 2,13 metros de altura. Era impossível passar despercebido quando passeava ao lado dos amigos nas ruelas de barro batido de seu vilarejo. Apesar de chamar a atenção pela altura, o garoto não era respeitado pelos demais. Seu corpo magro, os longos braços, o rosto repleto de espinhas típicas da adolescência e a forma desengonçada de andar não faziam sucesso entre as garotas e muito menos indicavam que ele teria a velocidade e a agilidade necessárias para ser um exímio caçador. Ele era grande, sim, chamava a atenção também. Era respeitado? Não, na verdade era até motivo de chacotas. Um certo dia, numa ida ao centro da cidade com sua mãe para fazer compras, o destino sorriu para o garoto. O treinador de basquete da Universidade de Lagos o viu na rua, ficou impressionado com seu tamanho e o convidou para praticar o esporte. Com muito afinco, treinos e disciplina, o garoto aprendeu a controlar seus movimentos e a tirar vantagem de se tamanho. Alguns anos depois, ele emigrou para os Estados Unidos, onde fez faculdade e acabou se naturalizando americano. O nome desse garoto é Hakeem Olajuwon, e seu currículo é impressionante. Ele ganhou duas vezes o título da NBA (National Basketball Association) e foi o MVP (Most Valuable Player) nas duas finais que disputou. Ganhou também a medalha de ouro das olimpíadas de 1996 pelos Estados Unidos e, no mesmo ano, foi escolhido como um dos 50 melhores jogadores de todos os tempos da NBA. Ainda hoje é um dos oito jogadores na história da liga a ter mais de 20 mil pontos e 12 mil rebotes. O currículo de Hakeem é 100% verdadeiro, já sua adolescência na África, não. Essa parte da história foi apenas uma licença poética. Ser grande sempre chama a atenção, porém, para ser respeitado, é necessário muito mais... É preciso planejamento, disciplina e, principalmente, coordenação nos movimentos. n

9


produtores

Opiniões

fenômenos climáticos

e a infraestrutura para irrigação

Um dos grandes desafios para o aumento da produtividade da cana-de-açúcar, principalmente nas regiões Centro-Oeste e Nordeste do Brasil, diz respeito às restrições climáticas. Altas temperaturas, elevada radiação solar durante grande parte do ano e regime de chuvas bastante irregular e concentrado tornam o ambiente muito restritivo para a produção dessa cultura. Como várias pesquisas agronômicas indicam, essas regiões só poderão alcançar boas produtividades com a prática do manejo indicado para a cultura e, principalmente, com a utilização de sistemas de irrigação. Dados de 2010, mostram que apenas 2% dos 9,5 milhões de hectares de cana-de-açúcar no Brasil são irrigados. As mudanças climáticas já estão acontecendo também em outras regiões de produção de cana, como no Sudeste, e, com isso, o assunto irrigação, necessariamente, terá que ser contemplado no planejamento estratégico das empresas para avaliação e prováveis investimentos.

Nesse sentido, o setor sucroenergético tem estudado alternativas viáveis para mitigação dos riscos ocasionados pelos já conhecidos fenômenos climáticos. Em 2012, foi criado o GIFC – Grupo de Irrigação e Fertirrigação de Cana-de-açúcar, que atua na área e tem como objetivo principal promover, incentivar e fomentar a evolução dos conhecimentos de toda e qualquer forma de irrigação e fertirrigação de cana. Nos estudos já publicados, o GIFC indica a demanda de irrigação em regiões onde, antes, o clima favorável era o principal aliado ao manejo da cana-de-açúcar. A irrigação é o sistema artificial de aplicação de água na agricultura, e seu objetivo é viabilizar cultivo em regiões onde existe escassez de água. A irrigação pode ser feita de várias formas: de salvação, suplementar, total e com déficit hídrico. Para obter melhor resultado e retorno mais rápido do investimento, a empresa deve elaborar estudos de acordo com suas condições edafoclimáticas, que servirão de base para a definição do melhor modelo de irrigação a ser implementado. Localizada no norte de Goiás, a Jalles Machado possui um ambiente de produção bastante restritivo, ou seja, com períodos prolongados de seca ;

é fundamental ter um planejamento bem definido e uma equipe altamente capacitada para que se garanta a estabilidade do canavial e para que a produção não seja afetada nos momentos de crises hídricas "

Joel Soares Alves Silva Diretor de Operações Agro e Industrial da Jalles Machado

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produtores

Opiniões

PRECIPITAÇÃO MÉDIA MENSAL ENTRE 1985 E 2016 MÉDIA ACUMULADA ANUAL DE CHUVA ENTRE 1985 E 2016: 1298 mm 250 200 150 100 50 0

mm

JAN

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228

178 185

MAR

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e distribuição de chuvas concentradas, com histórico de aproximadamente 800 mm/ano de déficit hídrico, como se pode observar o gráfico. Diante do cenário apresentado, a Jalles Machado tem, ao longo dos anos, investido em irrigação para mitigar os problemas ocasionados pelos fatores climáticos, visando ao estabelecimento do canavial, à longevidade e à produtividade, principalmente no final de safra. Hoje, nosso sistema é composto por duas modalidades de irrigação: irrigação convencional por aspersão (salvação) e irrigação por pivô (suplementação). Nossa estrutura é composta por 43 pivôs e 120 carretéis, que nos possibilitam fertirrigar aproximadamente 23.000 hectares, salvar 22.000 hectares e suplementar cerca de 9.000 hectares. Para continuar mantendo o canavial estabilizado, a Jalles Machado investe em pesquisa e desenvolvimento, em parceria com a Embrapa e outras instituições de pesquisa e melhoramento genético, que auxiliam na tomada de decisão sobre qual modalidade de irrigação é mais viável para determinada área e, principalmente, na identificação de variedades de cana mais responsivas à irrigação.

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A Jalles Machado também contempla, em seu planejamento estratégico para os próximos cinco anos, investimentos na expansão dos projetos de irrigação. Assim, a empresa aumentará significativamente a área irrigada, sobretudo nas modalidades pivô e gotejamento. Como percebemos, mesmo nas regiões em que o clima era bastante estável, hoje, devido às mudanças climáticas, nos deparamos com a necessidade de investimentos em irrigação. A nossa situação no Centro-Oeste do Brasil já é bem definida, ou seja, temos que investir em irrigação para mantermos o nosso canavial estabilizado. Mas, como em toda a atividade há desafios, na irrigação também não é diferente. Além do alto investimento (capex), enfrentamos outros obstáculos, tais como: processo burocrático de licenciamento ambiental para obtenção de outorga de uso de água, represamento (construção de barragens), definição de modalidade do projeto e operação. Assim, é fundamental que as usinas tenham um planejamento bem definido e uma equipe altamente capacitada para que obtenha os resultados esperados, garantindo a estabilidade do seu canavial e para que a produção não seja afetada significativamente nos momentos de crises hídricas. n


produtores

temos que buscar resultados o tempo todo A região Centro-Oeste ficou 25 anos aguardando a Ferrovia Norte-Sul. É difícil traduzir tamanho descaso para a disponibilização de uma infraestrutura tão importante como essa para setores que lutam, a cada dia, para reduzirem ao mínimo seus custos para manterem-se no mundo global da produção. O apagão na infraestrutura do País, somado ao modelo de privatização do setor ferroviário, de baixo estímulo à competitividade e carentes de urgentes investimentos, assim como mudanças regulatórias, leva o setor sucroenergético a um modal de escoamento sem perspectiva de redução de custo a curto e médio prazo. A pulverização no escoamento da produção desse setor alterna modais: rodoviários, ferroviários e rodoferroviários, buscando toda e qualquer possibilidade de redução de custos de logística, que são fortemente influenciados pelo tamanho da safra agrícola e sua sazonalidade de produção e escoamento. O setor sucroenergético é um grande gerador de divisas para o País, somado a isso, é um grande condutor de desenvolvimento econômico regional, gerando renda e negócio no Brasil. Os produtos do setor têm sua grande importância estratégica nos seus respectivos mercados. Nesse contexto, o que diferencia é a capacidade de adaptação e diversidade de processos com ampla variedade de produtos e subprodutos de alto valor agregado.

infraestrutura logística de escoamento de produtos acabados depende de mudanças: culturais, estruturais e regulatórias?”. Como resposta, vejo a competitividade da gestão, interna e externa, ou seja, a busca pela melhor visão funcional com baixos custos em nossas “estruturas: agrícola (matéria-prima própria e fornecedor), industrial e administrativa. Indústria: Tivemos uma grande evolução nos últimos anos nos conceitos de automação e manutenção, mas ainda observamos pouco impacto na redução da mão de obra operacional, se comparado a empresas de outros segmentos. Precisamos da confiabilidade operacional, dispor de um nível de automação que ultrapasse os limites dos controles básicos. Construir um ambiente com estímulo à formação de profissionais com forte conhecimento eletromecânico e mantenedor, criando uma nova visão funcional, proporcionando a eliminação ou redução do turno noturno. Administrativo (SG&A): “A Era da Informação”, frase que caracteriza bem essa área de suporte e apoio, sua forte evolução em controle e geração de números foi responsável por dar a segurança necessária para tomadas de decisões a essa evolução. Em destaque, Recursos Humanos e Sustentabilidade. Temos que destacar o mérito a esses profissionais que, em suas inter-relações

a área agrícola do sistema sucroenergético é a representanção exata de 'um gigante adormecido' "

Abel de Miranda Uchôa Diretor-geral da SJC Bioenergia

Temos que voltar a 2003/2004, um marco, período em que o setor sucroenergético brasileiro atraiu, de forma acentuada, capital de investimentos estrangeiros, estimulado pela crescente necessidade mundial por energias renováveis, incentivando a profissionalização, assim como uma nova visão de gestão para empresas e seus gestores, fortalecendo a qualidade na relação de trabalho com fortes cobranças regulatórias e trabalhistas, agregando valores à cadeia produtiva, levando o setor sucroenergético brasileiro a custos próximos as outras nações produtoras de açúcar e etanol. “A pergunta: o que podemos fazer a curto e médio prazo para manter a competitividade e a atratividade do capital interno e externo para esse setor, já que a

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internas, concederam “cara nova” a esse setor da economia. Podemos afirmar que estamos construindo a melhor relação de trabalho, com produtividade, segurança e remuneração da estrutura agrícola brasileira. Agrícola: A área agrícola do sistema sucroenergético é a representação exata de “um gigante adormecido”. Estávamos, há anos, paralisados, mas, os últimos cinco anos de crise, nos despertaram. Hoje estamos tendo uma corrida louca por tecnologia, eficiência e produtividade nunca antes presenciada nesse setor. Temos um momento único em que nasce uma nova visão funcional das atividades agrícolas, desde a formação da lavoura aos tratos de cana soca, ponto de destaque para essa mudança, estímulo à formação, ; à


Opiniões capacitação e à utilização racional e produtiva da mão de obra. Se, de um lado, as empresas fabricantes de tecnologias vêm tentando oferecer grandes evoluções em suas plantadoras e equipamentos diversos, de outro lado, é necessário que as usinas e os produtores também evoluam na gestão de todo o processo. É gestão do processo desde a equipe qualificada, escolha das variedades, a utilização de mudas mais sadias e novas, preparo de solo, tratos culturais e monitoramento da qualidade da colheita. Como observado, a área agrícola é um gigante em potencial. Vamos destacar, como exemplo, um caso real de sucesso da operação de corte, que apresenta fortes margens ao crescimento. A necessidade ao atendimento e à eficiência do corte remodelou toda a área agrícola e suas eficiências. Temos o conhecimento necessário. Sabemos que nossos concorrentes australianos colhem cana com suas máquinas entre 08 e 10 km/hora, trabalham 1 turno de 10 horas/dia e colhem entre 600 a 700 ton/dia. Fantástico! Qual é o destaque em suas operações? • Sistematização de solo impecável; • Máquinas robustas, made in Brazil, mas ajustadas às suas demandas com alta disponibilidade operacional; • Operação autossustentável e comprometida com a produção. Como sair das medíocres 400/500 ton/dia com três turnos e caminhar para 800/900 ton/dia de forma sustentável? Criamos condições para nossa equipe ver o outro lado do muro, iniciamos nossa reestruturação com a conscientização de que essa caminhada tem infinitas metas. Nosso modelo: Ações para sistematização - Plantio e Colheita: • Treinamento do pessoal; • Alinhamento dos objetivos da empresa com as expectativas e as necessidades dos seus colaboradores; • Preparo de solo reduzido; • Não descuidar dos planejamentos dos talhões, redução do número de manobras e de comprimento médio dos tiros

DISTRIBUIÇÃO DESPESAS INDUSTRIAIS

SG&A 4%

PESSOAS 35%

MATÉRIA-PRIMA 82%

55

62

45

0,07 1,002

2

2,5

3

3,5

0,05 0,04 0,03

0,027

0,02 0,014

0,200

VELOCIDADE (Km/h)

0,06

0,892 0,048

0,400

39

25

1,203

0,600

42

35

ÓLEO HIDRÁULICO 0,08

1,000 0,800

66

45

1,200

RENDIMENTO COLHEDORAS x QUANTIDADE DE MÁQUINAS 0,09

ÓLEO DIESEL

4

4,5

5

5,5

6

6,5

7

7,5

0,000

Safra 1

Safra 2

Safra 3

0,01 0

TONELADAS/MÁQUINA/DIA

65

1,400

Litros/Toneladas

85 ton/ha

70

75

15

Litros/Tonelada

RENDIMENTO COLHEDORA (t/hora)

85

RENDIMENTO COLHEDORAS versus QUANTIDADE DE MÁQUINAS

CONSUMO DE ÓLEO DIESEL e ÓLEO HIDRÁULICO

80 ton/ha

SERVIÇOS TERCEIROS 27%

PESSOAS 67%

CONSUMO DE ÓLEO DIESEL e ÓLEO HIDRÁULICO

RENDIMENTO COLHEDORA - tonelada/hora

95

INSUMOS 6%

INSUMOS 13%

MANUTENÇÃO 41%

RENDIMENTO COLHEDORA TONELADA POR HORA 75 ton/ha

PÁTIO 11%

DISTRIBUIÇÃO DAS DESPESAS SG&A

90

1000 900

T / Máq /Dia

Total de Máquinas

800

887

700 600

56

60 629

50

500 400

473

40

38 28

300

30 20

200

10

100 0

80 70

NÚMERO DE COLHEDORAS

DISTRIBUIÇÃO DO ORÇAMENTO

INDÚSTRIA 14%

de colheita; • Gerenciamento das interfaces das equipes e operação da colheita com a equipe de manutenção no campo; • Plano de manutenção preventiva das colhedoras e transbordos, com uma escala rigorosa mais cronológica dos equipamentos, levando em conta o comprometimento de um forte checklist; • Cobrança diária e horária dos líderes para os índices combinados no início do turno; • Cobrança do controle efetivo dos tempos perdidos no campo e nas operações. Cuidados a serem tomados com o preparo reduzido do solo: • Influência das águas externas – propriedades vizinhas; • Controle de águas dentro da propriedade; • Eliminações de erosões antigas e/ou elevações do terreno; • Construção de terraços (base larga – EV.3m) “vírgulas”, “golas” e intervenções (ferraduras); • Carreadores, estradas e contorno da propriedade; • Cobertura do solo com culturas remanescentes e/ou leguminosas; • Subsolagem total de área de acordo com as especificações; • Sulcação em “Arco” – (Cortando as Águas); • Sintonia entre o planejado e o realizado. Índices desejados: • Produtividade maior do canavial: 85 t/ha; • Velocidade de colheita 5 km/hora, com isso terá uma velocidade compatível, buscando 60 t/hora de produção da colhedora; • Controle das horas do elevador para atingirmos 13 horas trabalhadas, 13 horas x 60 t = 780 t/dia /máquina; • Consumo de diesel abaixo de 1 l/t de óleo hidráulico abaixo de 0,010 l/t. Nossos resultados: Uma empresa não é constituída apenas por equipamentos, mas principalmente por pessoas. São elas que operam os equipamentos, realizam as manutenções, projetam os objetivos e alcançam os resultados e são os guardiões dos valores e da segurança de todos os processos de todas áreas. Não podemos deixar de cobrar resultados o tempo todo, com foco em melhores resultados de cada n processo e no bem-estar dos colaboradores.

Safra 1

Safra 2

Safra 3

0

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produtores

planejamento é a chave deste cenário Convidado, mais uma vez, para escrever aos leitores desta conceituada revista, confesso que, quando soube a pauta, fiquei com vontade de desistir tamanha a complexidade do assunto, mas calmamente fui absorvendo e refletindo, e resolvi aceitar. Com uma boa experiência no setor sucroenergético pelos longos anos vividos intensamente nessa atividade, acredito poder trabalhar o tema e, no mínimo, levar os leitores a pensar e a refletir. É claro que vou, aqui, tratar principalmente dos assuntos relacionados à produção agrícola, mas, como ao longo desses últimos anos, participei ativamente de inúmeros fóruns de discussões, abordarei alguns temas de ordem geral e que envolvem os procedimentos da porteira para fora. Tenho, hoje, em boa parte do meu tempo, trabalhado para promover ações visando à obtenção de ganhos de produtividade na produção de cana-de-açúcar, e portanto, o assunto tratado “cai como uma luva”. Avaliando de maneira bem lógica, temos, hoje, um grande parque de máquinas e implementos com alto grau de tecnologia “embarcada”, mas que ainda vem sendo pouco utilizada pelo setor. Os baixos índices de produtividade que temos obtido nesses últimos anos certamente têm como um dos fatores importantes a mecanização da colheita. E, aqui, podemos cometer um grande equívoco se analisarmos de maneira simplista. Nesse ponto, creio que um dos maiores problemas é a adaptação ao novo modelo. O canavial a ser implantado tem que ser muito bem planejado para impedir que as máquinas e os implementos acabem por destruir todo aquele trabalho de implantação do novo canavial. O maior fator de perda de produtividade certamente é o pisoteio nas soqueiras de cana-de-açúcar, e isso não pode ocorrer. São fabricadas, hoje, máquinas altamente tecnificadas, com piloto automático, que permitem um trabalho altamente eficiente, diminuindo drasticamente esse fator e permitindo melhores condições de desenvolvimento para os cortes futuros. Planejamento é a chave nesse cenário. Acredito que boa parte das marcas disponíveis no mercado estão aptas a nos dar tranquilidade para a realização de uma boa tarefa.

Observando um pouco melhor os aspectos tecnológicos no que diz respeito à formação dos canaviais, acredito estar, aqui, um outro grande desafio. Tenho trabalhado muito nesse tema e vejo que, ainda, muitas empresas e produtores não se atentaram a esse aspecto e continuam cometendo muitos erros na implantação das lavouras que terão um horizonte de vida bastante longo. Boa parte das empresas, senão quase a totalidade, não está muito atenta ao “pecado mortal” que cometem ao formarem canaviais sem os devidos cuidados na sua formação. Contamos com grandes centros de pesquisa, que, com anos de trabalho, conseguem nos fornecer variedades de cana-de-açúcar com grande potencial produtivo, e nós, sem os mínimos cuidados básicos, acabamos destruindo alguns materiais por falta de não realizarmos tarefas elementares para termos sucesso. A palavra “estrutura”, nesse caso, é fundamental, pois as empresas necessitam urgentemente voltar a criar uma estrutura de formação de viveiros para se ter muda de qualidade, com sanidade, isenta de pragas e doenças, para que os seus canaviais sejam formados com as melhores “sementes”. Da forma como as coisas vêm ocorrendo, certamente seremos incapazes de atingir os sonhados três dígitos (100 ton/ha) na nossa produtividade. Com o aparecimento da MPB (Muda Pré-Brotada), isso ficou muito simples, e cabe aos responsáveis por essa área nas empresas utilizar-se dessa ferramenta o mais rápido possível. Com MPB e Meiose (Método de Intercalar-rotacional ocorrendo simultaneamente), essa tarefa tem solução fácil, permitindo ocorrer o que eu chamo de “planejamento perfeito”, onde o seu viveiro de mudas está instalado na área a ser plantada, sem nenhuma chance de o plantio não ser realizado com a variedade escolhida para aquela área. Estamos utilizando ainda muito pouco esse recurso “revolucionário”. Praticamente, nesse quesito, não há grandes necessidades de adaptação na estrutura para geren; ciar esse modelo.

Boa parte das empresas, senão a quase totalidade, não está muito atenta ao 'pecado mortal' que cometem ao formarem canaviais sem os devidos cuidados na sua formação. "

Ismael Perina Junior Produtor Rural


Opiniões Ainda fazendo parte desse conjunto e não menos importante, temos que olhar com muita atenção os fatores nutricionais e de controle de pragas e de doenças. Vivenciamos, nesses últimos anos, principalmente pelo incremento da colheita de cana crua, o aparecimento ou o aumento de pragas e de doenças que, até então, não tinham grande importância. O fato é que as empresas e os produtores têm que estar atentos a tudo isso, com equipes especializadas e próprias para esse acompanhamento. Temos excelentes produtos que diz respeito a nutrição de plantas e também a controle de pragas e de doenças, e isso tem que fazer parte do dia a dia dos responsáveis pela produção agrícola. Com esses três pontos bem resolvidos, certamente criamos um ambiente de ganho de produtividade e que ocorrerá, mas é importante que comecemos “ontem”. Saindo um pouco da produção e indo para algumas questões de ordem geral, citaria, talvez, a questão trabalhista como o grande fator a ser estudado. É “impossível”, principalmente na produção rural, se cumprirem todos os dispositivos e normativos legais. A área rural necessita de uma legislação específica que permita ao empregado e ao empregador rural maior flexibilidade. Temos informações de que esses estudos vêm sendo conduzidos, sendo urgente tal definição para a melhoria de todo o setor produtivo rural. Precisamos acabar com essa “indústria” de ações trabalhistas que tanto complicam a vida dos produtores rurais. Em linhas gerais, pois, certamente, outros articulistas falarão sobre esses temas, lembraria a respeito dos

problemas de toda ordem pela falta de infraestrutura logística de transporte que nos traz grandes custos depois da porteira e nos tira rentabilidade e competitividade. Já passa da hora de uma grande revolução nos métodos de transporte de carga no Brasil. Hidrovias e ferrovias têm que aumentar sua participação, que, certamente, trarão grandes benefícios a toda a sociedade e precisam ser incentivados. Além delas, as rodovias têm papel fundamental no desenvolvimento das atividades do setor, quer seja na execução da safra propriamente dita, quer seja no transporte de açúcar e etanol, sendo, portanto, imprescindível investimentos nessa área. Recursos que ajudariam a melhorar essas condições seriam aqueles advindos da Cide – Contribuição de Intervenção sobre o Domínio Econômico, e parte deles devem ser obrigatoriamente alocados na conservação de estradas, principalmente aquelas de âmbito municipal. Tributo esse que tem que ser encarado como de alto valor para a sociedade pelos benefícios que promove em relação à utilização dos combustíveis fósseis. E, finalmente, temos que melhorar nossa estrutura de impostos. Da forma como está, o governo penaliza demais as empresas, fazendo com que o caráter burocrático que advém dessas inúmeras “armadilhas” criadas, dificultem, em grande parte, a vida das empresas. A luta é grande, mas só assim acredito que o setor conseguirá, cada vez mais, ser competitivo, melhorar seu desempenho e continuar trazendo para a sociedade inúmeros n benefícios sociais e ambientais.


produtores

o berço

do negócio sucroenergético

O berço do negócio sucroenergético é fundamentalmente agrícola. Os empreendedores precursores dessa cadeia de produção eram, antes de tudo, agricultores que cultivavam cana, e seus descendentes sucessores expandiram e modernizaram seus engenhos. Obviamente, modernizaram-se as relações, novas tecnologias foram descobertas, desenvolvidas e implementadas, os velhos tachos e alambiques se transformaram em modernas e automatizadas indústrias de extração e transformação, mas, essencialmente, “somos agrícola”. A sobrevivência e a perpetuação de uma empresa no setor sucroenergético passa intrinsicamente pela capacidade de gerar matéria-prima, de forma sustentável, em volume e em custos, que suporte e alimente o seu parque industrial. Respaldo-me nos resultados pífios, se não desastrosos, de empresas não tradicionais que “surfaram” no setor trazendo em seus currículos uma sólida visão empresarial, com apuradas técnicas de gestão, acreditando que produzir açúcar, etanol e energia seria implementar um parque industrial no estado da arte e instalar um outdoor na rodovia com os dizeres: “compra-se cana”. Para entender um pouco dessa gramínea da classe C4, nossa gloriosa cana-de-açúcar, exímia e imbatível transformadora de energia em sacarose, é necessário observar que ela é uma planta perene, ou semiperene, que, plantada no verão, será processada no inverno, 18 meses após o plantio, podendo depois produzir mais 5 ou 6 vezes consecutivas a cada 12 meses. Sua implantação é onerosa – entre R$ 8 e 9 mil por hectare – e, uma vez implantada, dificilmente é eliminada antes de sua exaustão física e econômica, fidelizando o agricultor que a cultiva.

Sua parte econômica, o colmo, é impossível de ser armazenado e deteriora-se logo após a colheita, o que obriga um processamento just in time de algo com grande volume, já que produz em torno de 100 toneladas de colmo por hectare/ano e uma usina de médio porte, que processa algo de 15 a 20 mil toneladas de cana por dia, durante 6, 7 meses por ano. A forma de multiplicação desse material se reproduz economicamente a partir do plantio do próprio colmo, portanto precisa-se “ter cana para plantar cana”. Assim, deduz-se facilmente que: “não se tem usina se não produzir/gerar a sua matéria-prima”. Por gerar entenda-se criar uma cadeia de suprimentos sólida e sustentável, que assegure o fornecimento “eterno” de matéria-prima para sua planta. E não se consegue uma produção/suprimento assim, sem o largo e sólido domínio da maneira de produzir, sem fomento e sem sustento dessa produção/suprimento. Há ainda que se considerar que essa cadeia de produção nunca foi geradora de grandes margens econômicas. Ela não deixa espaços para erros ou desvios, o que explica os muitos casos de insucessos em terceirizações do segmento agrícola, pois, com margens apertadas, fica impossível repassar partes delas. Um setor muito parecido com o sucroenergético em termos de exploração agroindustrial, mas cuja característica agrícola o coloca em outro ní;

empresas não tradicionais no setor sucroenergético imaginaram que, para produzir açucar, etanol e energia, precisavam apenas de uma indústria no estado da arte e instalar um outdoor na rodovia escrito: 'compra-se cana' "

Humberto César Carrara Neto Diretor Executivo da Usina São João


Opiniões vel de estrutura e infraestrutura, é o de papel e celulose. Igualmente ao sucroalcooleiro, ele precisa produzir/ gerar sua matéria-prima, explorando grandes extensões de áreas, já que sua taxa de produção é da ordem de 50 toneladas por hectare/ano. Porém uma industria de médio porte processa de 8 a 10 mil toneladas de madeira por dia, durante 12 meses, podendo estocar matéria-prima para até 30 dias de produção, com um detalhe: sua matéria-prima tem concentração de 30% a 35% de ingrediente econômico (celulose), enquanto a cana-de-açúcar tem 13% a 15% de ingrediente (sacarose). Percebam o diferente nível e tamanho de estrutura que os setores demandam e suportam? Na área agrícola do setor sucroenergético, devido às particularidades e especificidades discorridas acima, via de regra, é muito horizontalizada, ou seja, quem processa/produz precisa dominar, executar e deter conhecimento sobre, senão todos, a maioria dos processos de produção. Melhor exemplificando, operar em dezenas de milhares de hectares com volumes de também de dezenas de milhares de toneladas a cada 24 horas, exige prover uma estrutura operacional parruda, que, por sua vez, precisa de um suporte razoável de manutenção e assistência. Processos agrícolas distintos, que ocorrem em tempos distintos, por exemplo, colheita e plantio, exigem equipes multidisciplinares e multifuncionais. Essas particularidades, e com produtos gerando margens apertadas, inviabilizam a terceirização e forçam a horizontalidade dos meios de produção. Apesar de o setor contar com cadeias de suprimento de cana solidamente estruturadas, através dos fornecedores de cana, a unidade processadora não pode abandonar suas origens agrícolas e não conhecer e dominar os processos de produção de matéria-prima, pois pode facilmente perder e/ou desgastar terrivelmente sua fonte de suprimento. A estrutura agrícola de uma empresa do setor sucroenergético deve preservar duas premissas básicas e por elas fundamentar sua gestão: a visão agronômica e a visão mecânica. A visão agronômica: Temos, no setor, uma diversidade de processos (rebaixamento de entrelinhas, aplicação de herbicidas, colheita, etc.) realizados em épocas distintas, que devem obedecer a um cronograma agronômico, ou seja, não adianta plantar em abril, como não se rebaixa entrelinha em cana alta. Temos que considerar, para o sucesso da produção e dos custos, que operações agrícolas são dependentes de mais fatores do

que os meramente operacionais e que ocorrem “janelas de tempo” nas quais os sistemas solo-planta-clima são ideais para realização da operação, e realizá-las fora destas compromete ou inviabiliza a mesma e reflete diretamente nos custos. Portanto realizar um dimensionamento dessa estrutura como se faz com betoneiras numa obra de construção civil, que podem operar 365 dias por ano, é um erro comum no setor, especialmente quando se está pressionado pela capacidade de investimento. Sob a mesma ótica, exigir de um prestador de serviços uma estrutura física que suporte a operação na “janela agronômica” implicará assumir custos de ociosidade operacional. A tarefa de aproveitar “janelas agronômicas” reflete também na área de estrutura de Recursos Humanos, pois uma forma de mitigar o efeito super-estrutura = custos altos é a capacitação da mão de obra multifuncional, pois, uma vez que há um certo sincronismo de operações, uma mesma equipe pode, se bem capacitada, operar em dois processos. A visão mecânica: é muito comum, nessa área, recorrer-se a conceitos e a parâmetros de dimensionamento da indústria automotiva e da sua rede de concessionárias. Eis aí outra armadilha, pois os objetivos são distintos. Precisamos, aqui, ter uma abordagem econômica, sem turvar a visão agronômica, focando em objetivos claros de disponibilidade da frota quando se abre a “janela agronômica”, e isso pode significar, em algum momento, o mecânico parado, a oficina vazia, mas a frota operando com alta disponibilidade e eficiência, cena temida pela concessionária, que, certamente, gostaria de uma fila de agendamento para atendimento, sua oficina repleta e o mecânico com 100% de ocupação. Certamente, para um mecânico comissionado, o que interessa é substituir e vender a maior quantidade de peças possíveis. Uma estrutura de apoio e de suporte logístico do setor deve preconizar o equipamento em operação, e o profissional de manutenção, alinhado com os resultados, deve ser, além de um exímio “trocador de peças”, um eficaz investigador de causas de falhas, pois, uma vez eliminando-a, a frota opera, ele fica parado, a oficina fica vazia e a empresa gera resultado. A prioridade deve ser a prevenção, e não a correção; a “vacinação”, e não o “tratamento”. Visão mecânica e visão agronômica na estruturação da área agrícola de forma alguma deve definir áreas estanques, compartimentadas e feudais, defendendo cada uma seus interesses individuais, que podem ser conflitantes. Interação, conhecimento recíproco, comunicação, trabalho em equipe, visão de resultado global, se não aplicados na plenitude, levarão a fracassos e falhas no dimensionamento de estruturas. Entendo, então, que o modus operandi, a extensão de áreas, a necessidade de se garantir uma produção agrícola sazonal, influenciados por uma cadeia de geração de margens reduzidas, levam incondicionalmente a uma horizontalização de processos e de conhecimento, com estruturas de altos valores em ativos. A maneira de se operar essa estrutura, a maximização de produção e de produtividade e a multifuncionalidade do quadro de mão de obra serão os pontos determinantes de quem sobreviverá e de quem sucumn birá no segmento.

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entidades

o trabalho e o futuro do Brasil O Brasil é detentor de mais um triste e preocupante recorde: é o país que reúne o maior número de reclamações trabalhistas. Pior do que isto... é o país que possui mais ações trabalhistas do que o resto do mundo somado. "

Mônika Bergamaschi Presidente do Conselho Diretor da ABAG-RP

Conte até 10. Enquanto você executou essa ação tão simples, setenta novas ações trabalhistas deram entrada na Justiça do Trabalho em algum lugar do País. Simples assim. E isso se forem computadas as 24 horas dos 365 dias do ano. Se essa conta for feita considerando apenas as horas úteis das portinholas vinculadas, o número será ainda mais estarrecedor. O Brasil é, infelizmente, detentor de mais um triste e preocupante recorde: é o país que reúne o maior número de reclamações trabalhistas. Pior do que isso... é o país que possui mais ações trabalhistas do que o resto do mundo somado. Valendo a máxima de que contra fatos não há argumentos, eis um sinal mais do que claro de que alguma, ou muita coisa, está errada por aqui. A Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, completará 74 anos no próximo dia 1º de maio. É a mais antiga e a mais rígida do mundo. O Brasil também é o país que mais ratificou normas da OIT, Organização Internacional do Trabalho. É sempre bom lembrar que as leis trabalhistas foram criadas com o intuito de defender os interesses dos empregados. Mas, desde o seu nascedouro, remendos ainda mais populistas vêm sendo agregados, resultando em um amontoado legal, gerador de insegurança para os empregadores e uma ameaça aos postos de trabalho. Não bastassem os penduricalhos de lado a lado, há ainda cerca de duas centenas de projetos de lei, convergentes e divergentes entre si, tramitando no Congresso Nacional. Em cada um deles, proposições diferentes sobre infinitos

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temas: jornada exaustiva, horas in itinere, trabalho análogo ao escravo, terceirização, menor aprendiz, calor, cotas, saúde e segurança do trabalhador, negociado sobre o legislado, insalubridade, etc., etc., etc. Muita coisa mudou nessas sete décadas, sem que a legislação se modernizasse adequadamente, e, em resumo, temos, hoje, direitos “de mais” e deveres “de menos”. É angustiante constatar que, por mais que os empregadores busquem cumprir a lei, pagando aos empregados todos os direitos “conquistados”, honrando acordos, convenções e arcando com a elevada carga tributária que incide sobre a folha de pagamento, nenhuma segurança lhes é oferecida. Além disso, o diploma é subjetivo e tem espaço para vasta gama de interpretações. Ou seja, na eventual/quase certa ocorrência de reclamações trabalhistas, ainda que absurdas e infundadas, são mínimas as chances de um desfecho razoável para os empregadores. Quem haveria de supor que os próprios recibos de quitação se tornariam a base sobre as quais as criativas pautas de reclamações trabalhistas seriam montadas? É uma indústria que só atrapalha o Brasil que quer dar certo. O triste é constatar como esse movimento vem sendo impulsionado por profissionais inescrupulosos da área do direito e até por juízes mal preparados ou mal intencionados, como vergonhosamente publicado nas páginas dos jornais em passado bastante recente. Diz-se na seara trabalhista que o reclamante tem duas possibilidades: ganhar, ou não perder. Da década de 1940 até o ano de 2015, a justiça recebeu 84,5 milhões de processos trabalhistas. Destes, 80 milhões foram julgados. O resíduo, de pouco mais de 3,6 milhões, está em equilíbrio dinâmico, pois, anualmente, cerca de 3,5 milhões de processos são julgados e outros tantos ingressam. As ações se arrastam, em média, por 5 anos, e custam ; R$ 80,00 (oitenta reais) por habitante do País.


Opiniões Se esses números impressionam, o que dizer das dezenas de bilhões de reais pagos em indenizações no período de 2005 a 2015? Que ganho social trouxeram? O "problema trabalhista" é conhecido de todos, mas o passivo oculto advindo das ações julgadas é absolutamente imprevisível, pois as ações indenizatórias podem chegar a valores estratosféricos. Não há quem não saiba, ao menos de um caso, de empresas que sucumbiram em decorrência de onerosos processos trabalhistas. E, se o imbróglio jurídico tem trazido uma avalanche de questionamentos nos perímetros das cidades, no meio rural, os problemas se agigantam, pois a lei feita para o trabalho urbano vem sendo aplicada ao trabalho rural sem nenhuma adaptação, apesar das grandes diferenças existentes entre um e outro. Consideradas, ainda, as crises política, financeira, de confiança, moral e cívica que aí estão, fica fácil entender a estagnação econômica que o País atravessa e até mesmo os crescentes índices de desemprego. É chegada a hora de enfrentar com coragem a reforma da legislação trabalhista brasileira. O momento é mais do que propício, mas somente um esforço orquestrado permitirá extirpar a subjetividade e a necessidade de interpretações, mantendo direitos e não precarizando as relações de trabalho. Segurança jurídica, transparência e clareza são atributos fundamentais para que o setor produtivo possa reduzir custos, elevar a competitividade, manter e criar empregos e, assim, promover a verdadeira inclusão social.

Isso apenas acontecerá se tanto o setor produtivo quanto a sociedade compreenderem o que está sendo proposto e se propuserem a participar para que o texto seja aperfeiçoado, aprovado e amplamente aceito. Ao setor privado cabe intensificar as discussões nas entidades de representação, quer sejam sindicatos, cooperativas ou associações. Concomitantemente, fazer com que as informações corretas cheguem a quem de interesse e para a sociedade como um todo. Não é raro observar comportamento esperneante daqueles que não se dão ao trabalho de conhecer a matéria, ainda que minimamente, antes de criticar. Nesse desafio, o papel da imprensa é mais do que crucial. Não se trata mais da defesa dos interesses de um ou de outro setor, por mais legítimos que possam parecer. O que está sobre a mesa é o resgate do projeto da Nação chamada Brasil. E, ainda que vencida a batalha, não estará ganha a guerra. Há, na esteira, outras importantes reformas das quais o País precisa para voltar a crescer. Seguir reunindo forças para empreendê-las será, no mínimo, uma demonstração de maturidade e inteligência. A oportunidade está batendo à porta. Para dentro das nossas fronteiras, as mudanças representam a renovação da esperança; e, para fora delas, a redenção. Está nas mãos dos brasileiros tirar de vez o País das páginas policiais dos cadernos de notícias. Está na hora de o Brasil voltar a escrever a sua História, e com H maiúsculo. n


entidades

planejamento estratégico das

organizações e associações

O Brasil terá um agronegócio cada vez mais forte, quanto mais tempo e força dedicarmos a planejar nossos setores, olharmos o longo prazo e modernizarmos nossas associações. "

Marcos Fava Neves Professor Titular da FEA/USP-RP e Professor visitante da Purdue University, EUA

O convite para esta reflexão da Revista Opiniões vem em boa hora. Quando proposto o tema pelo editor, pensei em que assunto abordar dentro de “estrutura e infraestrutura”, tema desta edição. Veio a ideia de falar em estrutura e infraestrutura de gestão coletiva (associações e organizações), pois elas são importantes para entregar eficiência para qualquer setor no agronegócio. Evoluindo no assunto, veio a sugestão de se convidar três organizações coletivas do setor de cana para também escreverem: a Socicana, a Orplana, e a Canaoeste, que passaram por planejamentos estratégicos sob nossa liderança, em 2013, 2014 e 2015, e, frutos até da implementação desses planos, apresentam executivos contratados em sua gestão. É de fundamental importância se planejarem adequadamente as cadeias produtivas integradas do agronegócio brasileiro. Esse planejamento passa por associações modernas, eficientes e bem geridas que cumpram sua missão de defender os interesses econômicos, ambientais e sociais dos produtores. Empresas podem ser eficientes, porém, se não estiverem integradas a uma cadeia produtiva que tenha um mínimo de coordenação, de organização, seu resultado é comprometido na soma final de valores gerados na cadeia.

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Da mesma forma, empresas – produtores rurais, por exemplo – que não tenham associações e outras formas de organizações coletivas fortes têm maior dificuldade de atingir seus objetivos comuns. Importantes mudanças vêm ocorrendo, e ainda mais intensamente no agronegócio, nos últimos cinco anos. Por um lado, existe enorme demanda de alimentos, fruto de fatores como crescimento da população, desenvolvimento econômico de nações populosas, distribuição de renda e urbanização. Por outro lado, o aumento da demanda de biocombustíveis, por todo o mundo, também pressiona a demanda de grãos, terras e outros recursos do agronegócio. Diversas cadeias agroindustriais não estavam preparadas para esse crescimento, e podemos dizer que a cana também é uma cadeia produtiva típica para explicar falta de planejamento. Ou cresce muito rápido, ou deixa de crescer, e, com isso, ineficiências vão machucando sua capacidade competitiva, sua rentabilidade, traduzindo na principal doença do setor: o elevado endividamento. Associações fortes e modernas têm papel importante em ajudar no planejamento e evitar repetir erros. Temos que repensar a capacidade de articulação e de planejamento do setor de cana, de suas associações, olhando o curto, o médio e o longo prazo. São muitos os motivadores para o pensamento de sistemas agroindustriais produtivos integrados (cadeias produtivas) e de associações setoriais: o trabalho coletivo; a integração e eficiência na cadeia produtiva; a busca conjunta por resultados; ;


Opiniões a geração de valor compartilhado; o desejo por desenvolvimento econômico, social e ambiental; a busca de sinergias e estratégias inovadoras; o benefício da integração e participação, com aprendizagem contínua, entre outros. Um conjunto invejável de motivações para não desistir do trabalho coletivo. As partes integrantes de uma cadeia produtiva e de suas associações e outros tipos de organizações setoriais devem pensar em estabelecer um conjunto de valores compartilhados, destacando: a rentabilidade; a preservação; o compromisso; a transparência; a ética; a comunicação; a eficiência, o reúso e a economia circular; o engajamento; a inclusão; o empoderamento, o associativismo e cooperativismo; o risco compartilhado. Esses valores devem ser sempre repensados com transparência e comunicação pelo órgão coletivo. E, ao se pensar num plano para uma associação, os seguintes objetivos devem ser buscados: as economias de escala; os esforços de diferenciação e posicionamento (para gerar valor); as rápidas adaptações às mudanças macroambientais (quando bem estruturadas); a performance e a responsividade; a visão compartilhada e a transparência; a sustentabilidade econômica, ambiental e social dos integrantes; o conhecimento de custos de produção e transação e luta por sua redução; os mecanismos de solução de conflitos (mediação privada/alternativa para a burocracia brasileira); a organização dos esforços de lobby; o planejamento integrado entre os participantes; a orientação pela demanda, buscando a lealdade dos envolvidos; a inteligência compartilhada e o uso das amplas fontes de dados; a criação de comitês (governança, riscos, seguros...); o estabelecimento das motivações, contribuições, compromissos, direitos e benefícios de cada participante do ente coletivo. Num processo de planejamento, algo que tem fundamental importância é ter uma adequada liderança dos esforços. O perfil dessas pessoas deve ser de desenvolver relacionamentos; passar confiança; respeito; ter a visão de interesses coletivos; saber ouvir e conciliar; ter disponibilidade e presença; ter doação ao grupo; desenvolver o capital humano e social; desenvolver sucessores/talentos; ter capacidade integrativa; ter gana de prospecção e inovação; ser um catalisador com a clara visão que seu trabalho é para resolver o problema da associação e não o problema pessoal. Não é simples estruturar associações bem geridas. Da nossa experiência de implementação de planos, percebe-se uma série de problemas a serem evitados e que devem também ser debatidos ex-ante. São eles: a falta de objetivos; a falta de lealdade; o problema de capacidade decisória; a falta de orientação ao mercado; o não compartilhamento de risco; o desbalanço de esforços e de resultados; a falta de visão; os interesses individuais prevalecendo

sobre o coletivo; o oportunismo; a falta dos itens anteriormente listados neste texto nos quesitos de liderança e de planejamento e a presença de subsídios e distorções. Um plano estratégico para uma associação tem uma estrutura simples, composta de etapas: 1. histórico e entendimento inicial (conhecer e entrevistar como um clínico geral); 2. análise do ambiente externo à associação (oportunidades e ameaças); 3. análise do ambiente interno à associação (pontos fortes e pontos de melhorias); 4. estabelecer os objetivos (onde queremos chegar, nossa nova missão e visão); 5. desenho de projetos estratégicos para atingimento dos objetivos; 6. implementação dos projetos e gestão do plano estratégico. Gostaria de concluir este texto comentando mais sobre o item 6. Os demais itens, com um bom time, em 3 ou 4 meses podemos fazer, mas, uma vez pronto o plano, ele não pode ser engavetado, tem que ser implementado. Os itens que levam à dificuldade na implementação de planos, baseado nas experiências anteriores de mais de 10 anos de trabalho e que interferem na velocidade de implementação estão ligados a diversos fatores, que merecem análise para serem trabalhados preventivamente, visando à aplicação exitosa do plano realizado na associação: • inadequada liderança pelos dirigentes no atingimento dos objetivos e envolvimento das linhas operacionais das organizações; • falta de estabelecimento de indicadores a serem atingidos e monitorados; • falta de método/padrões para implementação; • falta de disciplina/motivação dos integrantes dos times de projetos na implementação; • falta da composição de um conselho gestor que dá o caráter de executividade e cobrança; • questões políticas e culturais nos integrantes da organização; • não entender o tempo de amadurecimento dos projetos e momentos adequados de implementação; • falta de inserção e integração com as equipes; • falta de detalhamento dos projetos de maneira simples e executivas; • falta de entendimento dos objetivos estratégicos e do próprio conceito de planejamento e estratégia; • conflito de prioridades e objetivos divergentes. Concluo este texto contente por ver três casos de aprendizado relatados aqui na Revista Opiniões, de implementação exitosa de planos estratégicos. O Brasil terá um agronegócio cada vez mais forte, quanto mais tempo e força dedicarmos a planejar nossos setores, olharmos o longo prazo e modernizarmos nossas associações. Ao trabalho. n

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entidades

Opiniões

gestão estratégica e associativismo, o caso do sistema integrado Orplana

Nos últimos 14 anos, na dinâmica do setor sucroenergético, houve uma expansão para novas fronteiras, criação de novas indústrias, produção agrícola com escala, grandes investimentos, planejamento ordenado de crescimento, atividade agrícola com a formação e desenvolvimento de novos produtores de cana. Foi nesse ambiente que ingressei no agronegócio da cana, ou seja, “nasci” dentro de projetos greenfields, não convivendo com a grande diferença de estado para estado, de região para região, sendo que, após 6 anos vivendo a realidade greenfield, deparo-me, então, com a realidade real, heterogenia gigante e o desafio de atuar no ambiente do produtor de cana, mais especificamente junto à Orplana – Organização de Plantadores de Cana da Região Centro-Sul do Brasil, que representa mais de 17.000 associados, em 5 estados da região Centro-Sul, com 33 associações com tempo de fundação entre 5 a quase 90 anos de existência. O grande desafio é o de implantar o Planejamento Estratégico da Orplana, visão 2015-2025, projeto este que tem como diretrizes principais a implantação de um sistema de governança e a estruturação de suas associações, envolvendo uma ampla ação de comunicação nos ambientes interno e externo, buscando capacitação técnica e gerencial das centenas de profissionais e colaboradores inseridos em um dos principais segmentos associativos do Brasil, gerando serviços e informações de valor, estratégicas na percepção real pelo fornecedor quanto à sua relevância na atividade e estabelecendo um relacionamento mais equilibrado em todos os elos da cadeia produtiva da cana.

Logo no início, houve a necessidade de conciliar gestão estratégica e associativismo, traduzindo-se em ações complementares, separando as ações político-representativo-institucionais da gestão organizacional, construindo um ambiente corporativo de apoio integral às associações, bem como confeccionando um grande “efeito guarda-chuva”, buscando e provendo soluções. Essa primeira aliança estratégica passa a ser o tema principal da Orplana, promovendo integração e convergências de ações. O Sistema Integrado Orplana. Constataram-se, então, inúmeras ações paralelas praticadas no setor, sem nunca se convergirem, utilizando pessoas, capital, recursos diversos e conhecimentos que poderiam muito bem ser otimizados através de alianças originadas dessa visão em um plano de parcerias entre as associações, motivando, incentivando e envolvendo-as mais no projeto da Orplana, de maneira a enxergarem que o caminho da efetividade no negócio passa por aí. A Orplana iniciou um projeto de regionalização para entender as diferenças culturais, sociais, econômicas e de produção, elegendo interlocutores regionais para agirem pela comunicação integrada e transparente, além de formar grupos de trabalho com profissionais de competências distintas em relação ao ; A Orplana tem a ambição em tornar-se o principal porta-voz dos produtores no Brasil, convergindo as necessidades originárias da base e se tornando um importante elo de coordenação entre governos, produtores e indústria. "

Celso Albano de Carvalho Gestor Executivo da Orplana


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entidades que se tinha antes como principal, a gestão agrícola, que é envolvida por essas diversas profissões necessárias para a boa gestão e suporte ao produtor de cana. Tais grupos são focados em questões ambientais, sustentabilidade, protocolo agroambiental, legislação trabalhista, segurança e saúde no trabalho, eficiência produtiva e inovação tecnológica, otimização e clareza em informação e comunicação de notícias e narrativas dessa construção, indicadores instrutivos e suficientes para entender os cenários que são desenhados, incentivando o bom relacionamento entre associação, associado, usina, empresas de insumos e serviços e relações político-institucionais, sendo também necessária a revisão constante do Consecana, metodologia ímpar na precificação da matéria-prima, com transparência e prioridade pela qualidade da mesma. Alianças estratégicas internas começam a ser formadas entre os profissionais das associações, que passam a experimentar o grande diferencial que é dialogar com as associações vizinhas, compartilhar conhecimento, sucessos e insucessos, em prol de uma causa única. Mas de nada adianta essas associações vizinhas iniciarem novas ações sem antes “derrubarem seus muros”, mudando da categoria de condomínios isolados a uma grande integração associativa, direcionando informações para cima, junto à Orplana, buscando soluções para necessidades de suas próprias bases. Também buscamos entender como as soluções chegarão aos produtores. E como os objetivos serão alcançados, uma vez que esse universo é totalmente heterogêneo, com hábitos distintos, diversos sistemas de produção, realidade econômica múltipla, as mais variadas necessidades e desejos. Sem contar a instabilidade do segmento, que intermeia um horizonte otimista com momentos preocupantes. Hoje, o setor sucroenergético “ventila” um ar de prosperidade, com um horizonte favorável, impulsionado pelo maior consumo de biocombustíveis, alimento e energia renovável. O produtor de cana deseja desfrutar esses bons momentos. E é por meio das alianças estratégicas que a Orplana elevará o produtor a um papel de protagonista, garantindo-lhe um futuro seguro e rentável, buscando excelência na produção agrícola e coordenação da cadeia, ao mesmo tempo em que também se fortalece na sua atuação política, com presença mais intensa de seus dirigentes e representantes em todos os fóruns do sistema produtivo canavieiro do Brasil e do mundo.

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Tem, ainda, a ambição em tornar-se o principal porta-voz dos produtores no Brasil, convergindo as necessidades originárias da base e se tornando um importante elo de coordenação entre governos, produtores e indústria. Aproximar-se intensamente da base, com ações de engajamento, formação e capacitação, através de parcerias com os demais agentes da cadeia, é, então, a sequência lógica das alianças estratégicas; e é com essa visão de convergência que a Orplana começa a criar um movimento global com fóruns de discussão sobre as ações de sustentabilidade, gestão de riscos na comercialização dos insumos de produção até o entendimento da metodologia da venda da cana, alicerçada na formação do produtor com uma visão mais empresarial, independentemente de seu tamanho e perfil. Ações estas que passam a conversar com os planos e projetos das diversas empresas atuantes no agronegócio da cana e os objetivos do plano estratégico da Orplana, colocando todos na mesma mesa, somando suas competências específicas para dar suporte a uma base que não muda. A base sempre será o produtor de cana. Essa visão de recuperação, identificando novos passos na expansão do setor sucroenergético deve ser delineada com cautela, orientando-se em produção e expansão sustentáveis, monitorando plantio e zoneamento agroecológico e aptidão econômica da região potencial. E no ambiente interno, aliados à expansão, surgem novos desafios nas regulamentações trabalhistas, segurança e saúde no trabalho; adequações ao código florestal e protocolo agroambiental; erradicação da queimada, mecanização chegando a 100%; eficiência na atividade produtiva, redução urgente nos custos de produção; preço justo coerente com a realidade defasada do produtor de cana pleno; e ações de representatividade e mobilizações. Também no sistema produtivo, grandes obstáculos devem ser ultrapassados no que diz respeito a maior eficiência produtiva; indicadores de produtividade ousados e inquietantes, no sentido de meta a ser buscada incansavelmente; a agricultura mais tecnológica, batendo às portas do produtor de cana, forçando-o a se transformar em um “agroempresário”. Temas como biocombustível, energia renovável, matriz energética, uso racional e otimizado dos recursos naturais impõem ao produtor de cana a necessidade de se “reinventar”, entendendo cenários e conjunturas nunca antes discutidos com tanta veemência como hoje, tendo que capacitar seus colaboradores, assimilando e se apropriando das novas tecnologias de agricultura de precisão, controle de tráfego, plantio direto e tecnologia da informação, que serão responsáveis por contribuições positivas nas previsões de aumento de produtividade/qualidade. As alianças estratégicas passam a ser o melhor caminho. Através delas, se troca a relação de “um versus o outro” pela “soma de todos pelo todo”. Certamente, muitos podem enxergar como uma visão difícil de se consolidar, mas prefiro pensar em realizar os sonhos ao invés de conviver com os pesadelos e remoê-los. n


Opiniões

o empoderamento

como ferramenta

A Canaoeste é uma das principais associações do Brasil voltada ao fornecedor de cana-de-açúcar. Desde a sua criação, em 1945, a entidade vem contribuindo para o fortalecimento da cadeia produtiva canavieira, atuando decisivamente em movimentos que auxiliam os agricultores, participando de comissões nacionais e estaduais, sempre visando ao desenvolvimento do segmento com sustentabilidade. Nesse sentido, a Canaoeste dá um “show de cobertura”. Com sede em Sertãozinho-SP, coloca à disposição do associado 12 escritórios regionais, além da equipe formada por 11 engenheiros agrônomos e uma gestora técnica. A associação também garante o amparo aos fornecedores de cana, evitando que tenham seus direitos violados, e oferece suporte aos associados, do plantio à colheita, inclusive nas questões topográficas, jurídicas e ambientais. É um conjunto de profissionais e de serviços, que garantem uma safra tranquila aos seus a Canaoeste dá um 'show de cobertura'. Com sede em Sertãozinho-SP, coloca à disposição do associado 12 escritórios regionais, além da equipe formada por 11 engenheiros agrônomos e uma gestora técnica. "

Almir Torcato Gestor Corporativo da Canaoeste

2450 associados ─ em sua grande maioria, pequenos produtores que congregam, hoje, 9 milhões de toneladas. A nova fase da Canaoeste, que completou sete décadas de atividades no dia 22 de julho de 2016, se deu por meio do projeto “Caminhos da Cana”, a exemplo do que foi feito na Orplana, que promove um trabalho de reestruturação conduzido pela Markestrat (Centro de Pesquisas e Projetos em Marketing e Estratégia da USP), coordenado pelo professor Marcos Fava Neves. O projeto definiu uma série de ações, com diretrizes estratégicas, de forma a se modernizar, crescer e prosperar, bem como estar atenta aos desafios da adequação às mudanças que o mundo globalizado propõe, com reflexões sobre os caminhos percorridos até então, projetando, assim, a sua perenidade. Nesse contexto, o primeiro passo para iniciar a reestruturação seria a contratação de um gestor executivo, quando, então, ;


entidades fui convidado a assumir o posto, podendo, assim, ajudar no renascimento de uma nova Canaoeste. Depois de 13 anos de casa, continuar contribuindo para a entidade coordenando esse projeto, que visa colocar em novo patamar a associação, é um desafio que estimula e também um reconhecimento que recebi com muita satisfação. Sigo pautado pela convicção de que a gestão voltada ao treinamento, capacitação e valorização das pessoas, garantindo a motivação da equipe, só pode gerar resultados positivos, visto que não há gestão sem empresas, e não há empresas sem pessoas. Empowerment ou empoderamento foi a principal ferramenta para a implantação do plano, que tinha como essência trabalhar a gestão no contexto global da entidade. A iniciativa começou com o reconhecimento da importância de dar autonomia ao funcionário, fortalecer o trabalho em equipe e descentralizar o poder para se tornar mais eficiente. A base do processo trabalha diretamente as seguintes linhas: a) visão compartilhada: comunicação assertiva, mostrando os rumos que a entidade deveria tomar e os principais gargalos. De certa forma, fez com que que todos se sentissem responsáveis pelo resultado, na busca do objetivo; b) estrutura organizacional: renovamos 60% nosso board de diretoria consultiva, a participação nas tomadas de decisão com as reuniões mensais, o monitoramento constante do resultado minimizou riscos e a decisão era sempre acordada e direcionada pelos 12 integrantes, com o mesmo propósito de fazer a entidade prosperar; c) responsabilidade: propostas discutidas com a equipe de execução, nesse sentido, confiança mútua; d) reconhecimento institucional: ouvir a equipe, e recompensar resultado: é nesse ponto que todos acabam por assumir a responsabilidade das suas ações. O empoderamento propicia um bom planejamento e a execução das tarefas, contudo um plano estratégico bem definido, com direções claras é primordial. É preciso ter clareza nas atitudes, no que desejamos para o futuro, pois esse resultado guiará as ações organizacionais, pautando as diretrizes da mudança. Como gestores, temos a função de embaixadores do projeto, dispostos a esclarecer todo o conceito de maneira a evitar falta de entendimento dos objetivos estratégicos, mitigando, assim, fatores que possam contribuir para o insucesso da implantação. Ciente desde o início que o trabalho envolvia uma demanda maior visando à quebra de paradigmas, até mesmo por questões políticas e culturais, ou falhas internas no entendimento do conceito de planejamento estratégico, o feeling para a redução de traumas de mudanças é imprescindível. Uma mudança malconduzida pode colocar tudo a perder. Concluímos o primeiro ano de trabalho nesse propósito com o claro sentimento de dever cumprido. Trabalhamos, efetivamente, no controle e no acompanhamento orçamentário e fechamos 2016 com um

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Opiniões resultado extremamente positivo, comparado aos anos anteriores, saldo esse que, sem dúvida, deverá ser investido para melhorar ainda mais nossa estrutura de serviços. Dentre as ações previstas no plano de reestruturação da associação executadas no último ano, além da renovação, a reaproximação da diretoria com colaboradores e associados merece destaque, visto que a gestão mais participativa e transparente proporcionou um clima mais otimista, mais um passo na construção da nova Canaoeste. Tivemos a oportunidade de colocarmos o “pé na estrada”, realizando reuniões em todas as cidades onde a associação está presente, para ouvir e atender às demandas dos associados, além de levar e disseminar conhecimento. Também ressaltamos todos os serviços oferecidos pela entidade, mostramos as suas ações de representatividade nas esferas municipais, estaduais e federal, que contemplam defender os interesses da classe. Mais do que informar, é uma prestação de contas ao associado, que precisa conhecer o trabalho feito pela entidade, pela equipe de diretores e colaboradores, e as ações concretas de representatividade da classe que conseguiremos agregar ao nome Canaoste. Para garantir um feedback positivo, pesquisas de satisfação foram aplicadas em cada encontro, e a conclusão nos mostrou que estamos no caminho certo. O processo ainda está progredindo, proporcionando mudanças gradativas na visão do profissional da Canaoeste e do associado. É importante esclarecer que, quando se delega com responsabilidade, não há prejuízo de liderança; pelo contrário, os processos tendem a ficar mais eficazes, os papéis mais claros, de maneira que todos se sintam úteis e parte do processo. Como todo processo, esse também exige um tempo para amadurecimento. Uma associação forte é o reflexo de sua diretoria ativa, colaboradores responsáveis e motivados e de um quadro associativo participativo, no qual todos possam ser ouvidos. A associação é feita por eles e para eles. Ainda no contexto da aproximação, dividimos a área abrangente da associação em cinco macrorregiões, proporcionando, dessa maneira, o acesso mais rápido dos diversos núcleos de associados à entidade, como também ter contato direto com a gestão e com a presidência. Assim, foram formados conselhos regionalizados, no intuito de levar informações, demandas peculiares de cada região, problemas ou até mesmo esclarecer pontos até então não discutidos. Esse time, por si só, acaba sendo conhecedor da entidade. Isso só tende a corroborar a gestão participativa, próximo daquele que é o nosso foco. É nesse sentido que trabalhamos a nova Canaoeste em 2016 e que serve de alicerce para continuar a implantação; o trabalho continua conjunto, participativo e dedicado, esse foi o principal responsável por encerrarmos bem o primeiro ano dessa nova fase. Que venha 2017! n


Somos especialistas em automação e controles de Sistemas A RAM Automação inicia 2017 com novidades para o Setor Sucroenergético Tela de Operação da Destilaria

Simulador de operação para destilarias: Desenvolvido recentemente pela equipe de engenharia, onde é possível alterar parâmetros que são variações reais de processo. Para esse desenvolvimento nos baseamos na experiência adquirida em mais de 24 anos, atuando no segmento sucroenergético. Esse simulador demonstra a forma como a RAM Automação projeta e desenvolve a operação de um aparelho de destilaria, sendo que esse material também será usado para treinamento do pessoal de operação.

Controle de demanda inteligente: O controle de demanda inteligente desenvolvido pela RAM Automação visa manter o valor preestabelecido da demanda contratada atuando se necessário sobre cargas predefinidas com a menor interferência no processo produtivo da indústria. O sistema atua no desligamento automático sem nenhuma intervenção do operador. A retomada do processo é mais ágil, uma vez que o desligamento é feito através de lógica, não necessitando de mão de obra especializada em campo para a retomada. Profibus/DP, Profibus/PA, AS-interface, Devicenet, CAN e CANopen: A RAM Net System, analisa e valida a performance de sua rede. Essa novidade vem fortalecer e consagrar definitivamente a empresa como uma das maiores especialistas em análise, validação e certificação de redes Industriais no Brasil. Nossos números comprovam esse status, sendo que no último ano foram feitos mais de 30 atendimentos (cerca de 6000 devices analisados), alguns desses atendimentos em plantas completas.

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entidades

necessidade ou

oportunidade

a maior parte da cana-de-açúcar processada no Centro-Sul do Brasil esteve nas mãos das unidades industriais com aproximadamente 74% do volume na safra 2015/2016 "

José Guilherme Ambrosio Nogueira Superintendente da Socicana - Guariba

Atualmente, vivemos dias de muita informação e dúvida. E não me refiro somente ao cenário político-econômico. Nos bares, redes sociais e até mesmo em rodas de amigos, existem divergências de pensamentos em se posicionar sobre um assunto ou outro. No que se refere aos negócios ligados ao empreendedor rural, isso não é diferente. Imaginem com quantas informações somos abastecidos durante o nosso dia. A avaliação dos riscos na atividade, a possibilidade de aproveitar as oportunidades de mercado, ou mesmo como tomar a melhor decisão. São questionamentos recorrentes dentro do escopo estratégico de qualquer organização. Em um setor integrado e a cada dia mais exigente pelo consumidor, as decisões estratégicas de cada propriedade rural toma também uma conotação de necessidade de se comunicar entre quem produz e quem consome. Em meio a um turbilhão de informações que se passam no dia a dia, e várias delas sem fontes confiáveis de informação ao público em geral, os consumidores de produtos derivados do processamento da cana-de-açúcar buscam conhecer como foi produzida a sua matéria-prima. Se proteger e garantir a segurança de seu suprimento são ações tomadas pelas empresas, uma vez que um produto que

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foi produzido de forma duvidosa pode colocar o seu negócio em risco. Algumas ações já têm sido adotadas pelas empresas ligadas ao setor sucroenegético há vários anos. Quando se vende açúcar, etanol, bagaço, leveduras, óleo fúsel (por exemplo), são ações de comunicação aos seus clientes, e mesmo para garantir o compliance (cumprimento de normativas) que esses consumidores exigem, a participação em programas de certificação da produção se mostra item fundamental. Um modelo de garantia de cumprimento e mesmo de reconhecimento não se mostra do dia para a noite. Convenhamos que produzir e empreender no Brasil, nos últimos anos, não é tarefa fácil para ninguém. Constantes alterações e solavancos jurídicos, custos altos e um ambiente de difícil previsibilidade deixam mais dúvidas sobre o negócio. Mas sabemos que o empreendedor rural, sob a ótica dos produtores independentes de cana, empreende, em sua maioria, por necessidade e não por oportunidade. Sabe-se que a primeira certificação voltada aos subprodutos da cana foi em 2011, com a BSI, Better Sugar Initiative, organização que congregava empresas consumidoras de açúcar, membros da política governamental europeia, ONG´s onde essa organização que detém o protocolo de certificação passou a se chamar Bonsucro, que continua com boa parte de seus membros e um dos selos mais conhecidos pelo mundo. Existem outras diversas certificações estabelecidas que dão garantia e levam credibilidade à sustentabilidade da produção de cana, como exemplo RSB, ISCC, Coca-Cola, Unilever, Braskem, Nestlé etc. ;


Opiniões O processo de certificação e garantia de sustentabilidade se mostra fortalecido e robusto nas últimas décadas. Esse direcionador deve pautar para os próximos anos o compromisso assumido na COP21 e reiterado na COP22, onde o mundo quer reduzir seus índices de emissão de CO2, com o desafio, nos países signatários, de garantir renda e desenvolvimento social. Somente ao final do ano de 2016, o Bonsucro, juntamente com o apoio de organizações de produtores de cana (Socicana e Assobari), estabeleceu um protocolo voltado também aos produtores independentes de cana. Parece estranho, mas até o ano passado não existia um protocolo de sustentabilidade do Bonsucro (principal selo de certificação em cana-de-açúcar) aplicável aos produtores independentes de cana, e sim somente para as unidades industriais (que produzem cana). Talvez essa demora na concepção de um protocolo seria explicada pelos volumes dos fornecedores independentes. De acordo com dados da Orplana – Organização dos Plantandores de Cana da Região Centro-Sul, a maior parte da cana-de-açúcar processada no Centro-Sul do Brasil esteve nas mãos das unidades industriais com aproximadamente 74% do volume na safra 2015/2016. Obviamente que não somente produzida em área própria, mas por meio de arrendamentos e parcerias cuja unidade industrial acaba gerenciando essa matéria-prima. Outro fator pode ser explicado pela baixa representatividade dos farmers (produtores) nessa organização, em anos anteriores. Isso fez com que a canavicultura de produtores independentes (diferente do café, fruticultura, bovinocultura) tivesse um momento de certificação diferente. Com 26% da moagem de cana no Centro-Sul (2015/2016) e mais de 16 mil produtores, esses produtores, em sua grande maioria, ainda não integram em nenhum programa de certificação voltado aos produtores independentes de cana, ou mesmo alguns podem até integrar, mas não sabem que integram e nem têm conhecimento sobre esses processos. Por que isso ocorre? Seria pelo desconhecimento entre os produtores independentes de protocolos de certificação? Ou então, o não reconhecimento dos elos posteriores em bonificar essa cana que é produzida de forma sustentável? Enfim, são várias as causas possíveis apresentadas, entretanto não há como escapar de atender a requisitos que são exigidos pelos consumidores e compradores de açúcar.

Em números divulgados pelo Bonsucro, cerca de 1 milhão de hectares de cana já foram certificados, e 80% desse número está inserido no Brasil. Quanto se tem de produtores independentes? Contemplando os números da Socicana e Assobari, que conseguiram os certificados, uma área estimada de aproximadamente 13 mil hectares. Com tantas particularidades, riscos e enfrentando um ambiente de negócios cada dia mais globalizado e hostil, o produtor independente de cana se mostra em um momento de necessidade de transformação, ou, em vários casos, certamente, de validação do que ele já vem realizando no seu dia a dia. Mais um motivo para que este seja inserido no modelo. Integrar um processo de certificação remete a um desenvolvimento sustentável, e, assim, envolvem em seu conceito, três grandes pilares de atuação: econômico, social e ambiental. Para uma devida implementação e garantia de que esta será mantida, o aspecto econômico dos produtores urge de ações para rentabilidade. Se, para as usinas, os últimos 5-6 anos de safra foram de dificuldades financeiras e restrições, imaginem para o produtor independente de cana. Em momentos de intensos pensamentos e gestão de custos, controle de gastos, essa estratégia de ação, com a certificação, pode se mostrar um alento aos produtores e uma oportunidade às usinas que os apoiarem, uma vez que não haveria “divisão do bolo” e sim aumento do bolo e criação do valor compartilhado. Um trabalho que tem sido realizado junto com produtores da Socicana tem nos mostrado que vários produtores já produzem de forma sustentável. Isso só veio a ser endossado com a certificação Bonsucro e a certificação RSB junto aos produtores de cana da região de Guariba, que foram acreditados em 2016. Hoje, aproximadamente 1 milhão de toneladas de produtores de cana vinculado à Socicana vem de propriedades certificadas. Convenhamos que, para se produzir de forma sustentável no Brasil, pelas leis que vigoram no país, não seria nenhum exagero dizer que é “uma das formas mais sustentáveis do mundo”; ser um produtor independente certificado é uma vitória. Em síntese, o que se observou nos últimos anos foi que os produtores independentes de cana-de-açúcar no Brasil e no mundo não estavam incluídos dentro de um modelo de certificação, o que provoca uma assimetria entre as oportunidades de valorização desse trabalho. Por isso é fundamental um ordenamento de impulsionar e incentivar os produtores a adotarem o modelo sustentável de produção de cana e uma política de valorização desses produtores. Tal diretiva, além de contribuir com o desenvolvimento, a manutenção dos produtores da atividade garante acesso a novos mercados pelas usinas, incrementa a competitividade, a imagem e o desenvolvimento do nosso negócio. Em suma, ajuda o País, ajuda o ambiente e ajuda as pessoas. n

31


especialistas

Opiniões

gestão:

um caminho para superar dificuldades e ganhar competitividade

A safra 2016/2017, que se encerra em março, pode ser considerada um importante marco para o setor sucroenergético. Trata-se do momento em que o setor dá sinais de recuperação, após um longo período de crise, que resultou na paralisação de usinas e de muitos pedidos de recuperação judicial. Ainda não há muito o que comemorar, mas a sensação de confiança já foi manifestada por muitos especialistas e aparece em alguns indicadores, como nos dados de endividamento. Segundo a União da Indústria de Cana-de-Açúcar – Unica, o endividamento da safra 2016/2017 deve ser equivalente ao faturamento do setor, em torno de R$ 100 bilhões. Esse número é elevado, mas gera otimismo se comparado às safras anteriores, quando o endividamento chegou a ficar maior do que o faturamento. Essa foi a primeira safra a ter preços do açúcar e do etanol em bons patamares para os produtores nos últimos anos.

Mas, se por um lado, vemos o fim da era dos preços baixos e o início da recuperação, do outro, surge uma preocupação: até quando teremos preços em bons patamares e o que fazer quando um novo período de baixa de preços vier? Na verdade, essa preocupação é um dos desafios do setor e de todos os outros envolvidos em cadeias de produção de commodities, que, somada à ausência de regras claras das esferas políticas, torna os resultados do setor vulneráveis às oscilações. Até quando os produtores estarão tão suscetíveis às ondas do mercado? É possível mudar esse jogo e dispor de uma sólida sustentação para resistir às dificuldades. Aliás, não que elas não existirão,

o endividamento da safra 2016/2017 deve ser equivalente ao faturamento do setor, em torno de R$ 100 bilhões. Esse número é elevado, mas gera otimismo se comparado às safras anteriores "

Ana Paula Malvestio Sócia da PricewaterhouseCoopers

mas, com o desenvolvimento de uma estrutura de gestão, é possível viabilizar os processos. O fortalecimento da gestão, nas mais variadas esferas do negócio, da produção às finanças, das pessoas às tecnologias, dos processos, dos controles e dos riscos, pode resultar num setor mais organizado, recuperado, com eficiência e produtividade. Dessa forma, quando os processos falharem, será possível adminis; trar melhor as dificuldades.


especialistas Alguns direcionadores de negócios podem impactar de maneira positiva o setor sucroenergético, permitindo superar as dificuldades e aproveitar as oportunidades. São eles: Capital humano como incentivador do negócio: As pessoas são o bem mais valioso de uma empresa. São elas que determinam a sustentabilidade de uma companhia ao longo dos anos. É preciso estar seguro de que pessoas com perfis variados, com competências diversas, nas posições certas poderão ser capazes de inovar, superar os desafios e expandir os negócios. A gestão de pessoas permitirá a atração, a retenção e o adequado desenvolvimento de talentos que, nos momentos de dificuldade, poderão fazer a diferença. A gestão de pessoas é responsável por garantir que os funcionários estejam alinhados com a estratégia da empresa e empenhados em colocá-la em prática. Navegar por riscos e pela imensidão dos processos: Surpresas não são bem-vindas no ambiente empresarial, por isso se antecipar às intercorrências é fundamental, para mitigar as adversidades e dar segurança ao negócio. Essa é a base da gestão de riscos: identificar eventos que possam impactar os negócios e, com isso, ter uma capacidade rápida de resposta a esses acontecimentos. Além disso, cada risco identificado está associado a uma oportunidade, uma vez que a ideia é implementar melhorias na tentativa de eliminá-lo. A identificação dos riscos está associada ao mapeamento e ao controle de processos que permitem estabelecer, manter e/ou aprimorar os padrões de qualidade, produtividade e segurança para as operações, tanto da área administrativa quanto industrial. Com isso, ganha-se confiabilidade operacional e aumento da competitividade, com a introdução de uma rotina e de uma disciplina na gestão diária da empresa. É possível ficar mais bem preparado para identificar e antecipar-se às mudanças e às oportunidades a elas associadas, direcionadores fundamentais para construir vantagens competitivas e crescer. Transitar pela complexidade do cenário tributário: Não é novidade que o ambiente fiscal no Brasil é complexo. A fiscalização é cada vez maior. O processo está sempre mudando, o que demanda atualização constante do pagador. O resultado é: declarar e pagar tributos no Brasil é uma tarefa onerosa e reduz as margens de lucro das empresas – como se já não bastasse a elevada carga tributária. Transformar essas dificuldades e desafios numa vantagem estratégica é possível.

34

Isso pode ser feito a partir do amadurecimento da gestão tributária. A potencialização de apropriação de créditos, a utilização de todos os benefícios fiscais disponíveis e as reestruturações de negócios e empresas representam oportunidades relevantes de impactos positivos imediatos nos resultados financeiros da companhia. A otimização de custos tributários nas áreas agrícola, industrial e logística, o afastamento do acúmulo de créditos e as estratégias para escoamento dos mesmos podem representar alívio para os momentos difíceis e rentabilidade nos momentos de bonança. Transformar dados em oportunidades: A quantidade de dados disponíveis está aumentando, os quais, quando geridos corretamente, se transformam em uma poderosa ferramenta estratégica que permite tomadas de decisão mais rápidas e eficientes. As dificuldades consistem em identificar quais dados são úteis, como podemos capturá-los e qual o nível de confiança que podemos depositar na base de dados disponível. É nesse momento que entra a gestão da informação, que captura e organiza os dados, garante o uso correto da informação e provê insights do negócio que antes não era possível. Não ter uma gestão da informação é o mesmo que tatear no escuro, basear-se somente no senso comum e tomar decisões sem orientação. Alinhar o custo e o capital humano, administrar o ambiente fiscal e gerir os riscos, os processos e as informações são alguns dos imperativos de negócios que auxiliam na construção de uma estrutura de gestão em qualquer atividade econômica. Quando se trata do setor sucroenergético, a gestão interna representa o caminho para a transformação, a virada para uma nova trajetória e os primeiros passos de uma história de superação de desafios, ganhos de competitividade e maior estabilidade. Custos alinhados com a estratégia de negócios: Também vale destacar a já conhecida gestão de custos, que avalia os custos em todas as dimensões da empresa, com o alinhamento das prioridades do negócio para alavancar o desempenho. A gestão de custos pode ser dividida em duas fases interligadas. A primeira é baseada na aceleração de resultados. O foco, nesse primeiro momento, é a rápida obtenção de retorno financeiro. A segunda fase, mais importante, foca na mudança da cultura da empresa, visando a uma redução sustentável de gastos. Portanto exige estruturação da gestão orçamentária, melhorias de controles e de processos em toda a cadeia de produção e envolvimento e capacitação de diversos gestores da empresa. Os resultados, nesse caso, representam um divisor de águas quando se trata dos custos. A combinação desses direcionadores de negócios com a avaliação do ambiente externo viabiliza a construção de uma estratégia de longo prazo, embasada por uma gestão interna sólida. Operadores que estão nesse caminho conseguem suportar melhor os impactos dos ciclos de baixa, sem grandes prejuízos à sustentabilidade e à competitividade dos negócios. n


Opiniões

até quando conviveremos com as

incertezas ?

O modelo de comercialização do etanol no mercado brasileiro não evoluiu. Porém outras commodities, como grãos, petróleo, metais, carnes, etc., apresentam oportunidades de negócios que permitem suas precificações com meses de antecedência e asseguram ao produtor maior previsibilidade de produção e fixação de preços. Em outros segmentos, a evolução tecnológica do mundo virtual já apresenta diversos aplicativos que permitem comercializar produtos e serviços durante 24 horas, inclusive nos feriados e finais de semana, sem a dependência humana, facilitando a tomada de decisão. Hoje, os serviços on-line para compras de passagens aéreas, reservas em hotéis e os mais recentes serviços de transporte são a nova tendência do comércio. A modernidade se faz presente em quase todas as atividades do agronegócio, mas, no mercado de etanol, continua o conservadorismo resistente a mudanças, que faz com que as vendas sigam o mesmo modelo de décadas passadas.

não há razões para que as usinas e destilarias não permitam precificar o etanol com antecedência, pois já possuem experiência nesse modelo de negócio "

Martinho Seiiti Ono Diretor da SCA Etanol do Brasil

Além da falta de previsibilidade de preços, o etanol continua sem espaço definido na matriz enérgica do Ciclo Otto, produzindo bastantes incertezas sobre o futuro do biocombustível. A safra normalmente encerra-se em novembro, necessitando de níveis de estoque suficientes para atendimento da demanda até o final de março.

Nesse período, há expectativa de vendas com preços que justifiquem o custo financeiro do carregamento, mas não é incomum o recebimento de resultados pouco satisfatórios. Da cana se produzem basicamente três produtos em maior escala: etanol, açúcar e energia elétrica. Por que o etanol, vendido somente baseado em indicadores de preços médios já realizados, não pode ser vendido como a energia elétrica em leilões e o açúcar no mercado futuro? Partindo desse princípio, não há razões para que as usinas e destilarias não permitam precificar o etanol com antecedência, pois já possuem experiência nesse modelo de negócio. Já as distribuidoras, especialmente as maiores, estão habituadas a essa dinâmica no mundo do petróleo e seus derivados. Recentemente, com a limitação de bombeio da Petrobras, as importações de gasolina e óleo diesel cresceram substancialmente, mesmo expondo as distribuidoras aos riscos do mercado futuro, comparadas ao preço praticado pela Petrobras no mercado brasileiro. Então, a quem cabe a iniciativa e a responsabilidade da mudança no setor alcooleiro? A implantação da Resolução 67, pela Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocom; bustíveis – ANP, trouxe maior


especialistas

Opiniões

1. VOLUME DE HIDRATADO - EM BILHÕES DE LITROS

17,86 10,90

2011

9,85

2012

11,75

2013

14,59

12,99

2014

2015

2016

No período em que o preço da gasolina ficou inalterado no Brasil, entre 2009 e 2014, a demanda de etanol hidratado reduziu sensivelmente, e os investimentos em novos projetos (greenfields) paralisaram por completo. Somente em 2015, quando o Governo Federal elevou o preço da gasolina com a volta de cobrança da Cide, o mercado de hidratado reagiu, atingindo recorde de vendas de quase 18 bilhões de litros e crescimento de 37% em relação ao ano anterior, com a mesma capacidade industrial instalada, demonstrando que o setor responde com rapidez quando se valoriza e remunera o etanol. Com o fim do crédito presumido de R$ 120/m³ em dezembro de 2016, sem nenhuma contrapartida na gasolina, o etanol hidratado voltou a perder competitividade. Na safra 2017/2018, certamente haverá restrição de oferta, principalmente em função da melhor remuneração prevista do açúcar. O Brasil apresenta enorme infraestrutura na revenda de combustíveis. Os mais de 30 mil postos de gasolina espalhados pelo País possuem equipamentos instalados para vendas de etanol. Paralelamente, as montadoras vendem quase 90% dos automóveis flex-fuel, ou seja, carros que poderiam estar usando ainda mais o biocombustível. O gráfico 2 mostra a quantidade de carros flex vendidos no Brasil desde 2003. No final de 2016, a frota brasileira de Ciclo Otto com motores flex-fuel totalizava 26,2 milhões, o que corresponde a 71,5% do total. Em relação ao consumo, existe um enorme potencial que, devido a questões tributárias e logísticas, não é aproveitado. Se pegarmos como exemplo o mercado paulista, observamos um consumo per capita de etanol hidratado 75 litros por mês (estado com ICMS de 12%

36

2.194

1.751

2.941

3.169

3.163

2.876

2.848

2.652

2.329

2.003

328

812

1.430

2. VENDAS DE CARROS FLEX (MILHARES DE UNIDADES)

48

previsibilidade ao produtor em termos de volume de demanda, uma vez que as unidades produtoras são responsáveis por atender, através de contratos, 90% da necessidade de etanol anidro das distribuidoras. O problema consiste no preço, que é conhecido apenas no momento em que o produto é entregue para as distribuidoras. Resumindo, temos, hoje, um mercado de etanol anidro contratado, mas com preço futuro totalmente incerto. Enquanto não houver demanda definida e previsibilidade de preço para a segurança da margem de rentabilidade, o etanol, especialmente o hidratado, que é vendido diretamente nas bombas, continuará sendo um produto de ofertas imprevisíveis. No gráfico 1, é possível ver as oscilações de volumes que o hidratado apresentou nos últimos 6 anos:

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

no etanol hidratado e 25% na gasolina), enquanto a média dos demais estados brasileiros é de 27 litros/mês (regiões com ICMS médio de 23% no hidratado e 29% na gasolina). Essa diferença de consumo corresponde a um incremento potencial de quase 11 bilhões de litros de hidratado, equivalente a 136 milhões de toneladas de cana. Além de não aproveitar todo esse potencial, o Brasil preferiu importar gasolina, despejando milhões de CO2 no meio ambiente, prejudicando a saúde da população e afetando negativamente nossa balança comercial. No ambiente confuso dos últimos anos, em que a energia renovável foi pouco valorizada, surgiu uma esperança. O novo Ministério de Minas e Energia, nos primeiros meses de governo e comandado pelo jovem Fernando Coelho, abriu um diálogo franco e transparente com o setor sucroenergético, discutindo um programa de médio e longo prazo para as energias renováveis. Como primeira ação, substituiu os profissionais da área de energias renováveis do ministério. Agora, há pessoas com maior receptividade e acessibilidade que permitem diálogos e discussões sobre as melhores alternativas para um futuro promissor e sustentável da energia renovável. O recente lançamento do programa RenovaBio, na presença do citado Ministro e do Presidente Michel Temer, demonstrou o compromisso desse governo para com a definição de metas dos biocombustíveis na matriz energética até 2030, a fim de criar “novas regras de comercialização”, estimular o desenvolvimento de novos biocombustíveis e atender aos compromissos assumidos na COP21, com o intuito de reduzir em 43% as emissões de GEE e aumentar em até 45% a participação da energia renovável na matriz energética brasileira, abrindo novas perspectivas de investimentos no Brasil. Especificamente sobre as “novas regras de comercialização”, esperamos que o novo programa de energias renováveis contemple claramente o tamanho do mercado de etanol carburante e que os preços sejam praticados em novos modelos de negócios como as outras commodities, assegurando melhor remuneração e fixação, baseada em mercados futuros. n


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especialistas

potencial de geração de energia da cana Em tempos conturbados no setor elétrico, em meio a grandes incertezas regulatórias e a dúvidas envolvendo a precificação da energia elétrica, uma luz está acesa no fim do túnel. O BNDES mostra-se disposto a viabilizar um novo modelo de financiamento de projetos destinados à expansão da geração, exclusivo para atendimento do Ambiente de Contratação Livre – ACL. Essa disposição se apresenta em momento oportuno, pois acompanha o crescimento que o mercado livre vem registrando desde o segundo semestre de 2015. De fato, o setor elétrico fechou o ano de 2016 com 4.300 consumidores, entre livres e especiais, registrados na CCEE, significando um crescimento de mais de 235% em relação a 2015. O crescimento do mercado livre ocorreu na esteira do aumento da tarifa do consumidor cativo, conjugada com a queda de preços no mercado livre, decorrentes da melhoria da situação hidrológica e da retração da carga, fruto este da crise econômica brasileira. Nesse cenário, os consumidores elegíveis à migração para o mercado livre, predominantemente indústrias e grandes estabelecimentos comerciais, perceberam na migração para o mercado livre uma alternativa de redução dos custos relacionados aos seus negócios.

Um país com bases estruturadas e planejadas não hesita quando as oportunidades batem à sua porta. "

Alessandra Genu Dutra Amaral Presidente da Energisa Comercializadora

Nesse cenário, cabe uma indagação. Qual o papel da geração de energia elétrica a partir da biomassa da cana-de-açúcar e como a infraestrutura do setor sucroenergético pode contribuir para a expansão da geração de energia elétrica no País e, mais especificamente, para o mercado livre? A geração de energia elétrica a partir da biomassa de cana-de-açúcar: De acordo com o site da ANEEL, em fevereiro de 2017, o total de potência instalada no setor elétrico brasileiro é de cerca de 152 GW, sendo 41 GW provenientes de usinas termelétricas, conforme mostra a tabela Empreendimentos em Operação, em destaque. Vale destacar que, dos 41 GW de capacidade instalada de usinas termelétricas, a geração de eletricidade a partir da biomassa de cana-de-açúcar responde por 27%, ou ainda 11 GW. Com esse cenário, mesmo que não seja constante o crescimento, será possível vislumbrarmos grandes oportunidades para modificarmos a infraestrutura do setor elétrico, principalmente com as fontes térmicas a biomassa, dependentes diretamente do setor sucroenergético.

38

EMPREENDIMENTOS EM OPERAÇÃO TIPO

QUANT

POTÊNCIA OUTORGADA (Kw)

POTÊNCIA FISCALIZADA (Kw)

%

CGH

588

487.459

489.120

EOL

416

10.219.738

10.468.142

0,32 6,90

PCH

438

4.945.659

4.935.063

3,25

UFV

42

27.008

23.008

0,02

UHE

219

101.138.278

92.605.229

61,07 27,12

UTE

2.945

42.784.598

41.122.599

UTN

2

1.990.000

1.990.000

TOT

4.650

161.592.740

151.633.161

1,31 100

A geração de eletricidade a partir da biomassa de cana-de-açúcar traz benefícios para o País, tanto do ponto de vista socioambiental quanto do ponto de vista eletroenergético. Em termos sociais, a bioeletricidade promove a geração de renda e de emprego, fixando o homem no campo. Some-se a isso o estímulo à indústria de bens de ;


Opiniões capital e à poupança de divisas, uma vez que depende menos da importação, tanto de equipamentos quanto de combustíveis, em comparação a outras fontes de eletricidade. Do ponto de vista ambiental, a bioeletricidade contribui para a manutenção do perfil limpo da matriz elétrica brasileira, uma vez que participa na redução das emissões dos gases do efeito estufa. É por esse motivo que a geração de energia elétrica a partir da biomassa é classificada como “energia alternativa”, recebendo o incentivo pelo desconto na TUSD – Tarifa de Uso do Sistema de Distribuição, não inferior a 50%. Note-se que a grande onda de migrações para o mercado livre, vivenciada a partir do segundo semestre de 2015, se deu predominantemente pela migração dos chamados “consumidores especiais”, que são aqueles que devem ter demanda contratada superior a 300 kW (individualmente ou reunidos pelo mesmo CNPJ ou por áreas contíguas). Tais consumidores podem migrar para o mercado livre caso comprem energia incentivada. Outro ponto importante a ser destacado é que os consumidores, de uma forma geral, e os consumidores menores, em especial, requerem prazos contratuais de até 5 anos para a compra de energia. Isso ocorre em função da baixa visibilidade do mercado em um horizonte de mais longo prazo. No caso das usinas a biomassa, nota-se a oferta de energia elétrica em contratos de prazos menores do que os demandados por outras fontes de energia. No tocante à geração de energia elétrica, é válido ressaltar que, embora a geração termelétrica a partir do bagaço de cana-de-açúcar seja sazonal, existe uma clara complementaridade com as fontes eólica e, sobretudo, hidráulica, quando se considera a safra de cana-de-açúcar nas regiões Sudeste e Centro-Oeste. O gráfico abaixo apresenta a composição da energia gerada a partir de três fontes: biomassa, hidrelétrica e eólica: SAZONALIDADES DAS FONTES 2,0 1,8

HIDROELÉTRICA

UTE BIOMASSA

EÓLICA

1,6 1,4 1,2 1,0 0,8

SAZONALIDADES DAS FONTES

0,6 2,0 1,8 0,4

HIDROELÉTRICA

UTE BIOMASSA

EÓLICA

1,6 0,2 1,4 0,0 jan 1,2

fev

mar

abr

mai

jun

jul

ago

set

out

nov

dez

Desafios e perspectivas para o setor: Segundo 1,0 dados da ANEEL – Agência Nacional de Energia 0,8 Elétrica, de fevereiro de 2017, é esperado o acrés0,6 cimo de 382 MW de capacidade instalada prove0,4 niente de geração a biomassa no ano de 2017. Entre 2018 e 2023, mais 955 MW são esperados para se 0,2 somarem à disponibilidade total do sistema elétri0,0 fev mar abr mai jun jul set out nov dez cojanbrasileiro, conforme mostra oagográfico Geração a Biomassa Incremental. Ressalta-se, entretanto, que os números apresentados nesse gráfico ainda são tímidos diante do potencial de geração de energia elétrica do setor sucroenergético. HIDROELÉTRICA

UTE BIOMASSA

EÓLICA

GERAÇÃO DE BIOMASSA INCREMENTAL (GW)

1.115

382 2017

499

581

2018

2019

2020

1.265

1.313

1.338

2021

2022

2023

Nota-se que o setor ainda se encontra muito focado na produção das commodities de açúcar e álcool/etanol, sem muito foco na geração de energia elétrica. No País, apenas 20% das usinas comercializam os seus excedentes de energia elétrica, em grande parte, em SP (61% do total de 88 usinas) e somente outras 34 distribuídas em 11 estados brasileiros. Estima-se que, se todo o potencial de geração de energia elétrica a partir da cana-de-açúcar fosse aproveitado no Brasil, seria possível agregar ao sistema elétrico cerca de 11 GW médios até a safra de 2018/2019. Em geral, as novas usinas já nascem com as adaptações necessárias para a disponibilização da energia, demonstrando a disposição de seguir em frente com a cogeração. Contudo, para alavancar a atividade, é essencial que o horizonte de preços esteja favorável ao investidor e que exista estabilidade regulatória. Além disso, devem ser reconhecidos os custos dos danos ambientais evitados na etapa de produção agrícola. No longo prazo, o desenvolvimento de toda a cadeia produtiva do setor sucroenergético pode ser articulado com outros setores da economia, uma vez que gera externalidades, promovendo o desenvolvimento de diversos negócios, como a prestação de serviços, a indústria de maquinários agrícolas e toda a logística de infraestrutura do transporte. Ao que tudo indica, o ano de 2016 finalmente trouxe um alívio ao setor de açúcar e álcool/etanol, com a volta das contas ao azul. Esse resultado esteve relacionado à recuperação consistente dos preços durante o último ano, impulsionado pelo açúcar, em razão da indicação do déficit mundial na produção dessa commodity. Consequentemente, algumas instituições financeiras ligadas ao setor analisam que as usinas brasileiras encerraram o ano passado com melhores níveis de receita e margem do que nos anos anteriores. Conclusões: Finalmente, em um momento em que o mercado livre cresce e que estão em discussão os critérios para uma abertura maior do mercado, com maior participação de consumidores especiais, existe, necessariamente, espaço para o crescimento da participação da bioletricidade na matriz elétrica brasileira. Para tal, é primordial que haja regras claras e o reconhecimento, por parte do financiador, do funcionamento e da liquidez do mercado livre, para que novas usinas voltadas para o ACL possam ser financiadas, levando-se em consideração as características específicas desse mercado. Com a perspectiva de flexibilização das regras, visando à ampliação do mercado livre, toda a infraestrutura e a geração necessárias para atendimento dessa carga trará grande valor ao mercado como um todo, especialmente com foco no setor sucroenergético. Um país com bases estruturadas e planejadas não hesita quando as oportun nidades batem à sua porta.

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Opiniões

os desafios da movimentação de produtos O Brasil, País do Futuro*1, foi um raro caso de livro convertido em epíteto nacional, mais por ser uma promessa do que uma constatação. Na época, foi recebido com incompreensão e com uma crítica severa, em grande parte, por ser ufanista e extremamente elogiativo para um período em que o País se achava sob ditadura. Passadas quase oito décadas, e uma rápida análise das infraestruturas atuais em contraste as necessárias a um desenvolvimento sustentado e competitivo como esperava o livro, percebe-se que esse futuro ainda aqui não chegou, principalmente na logística de transporte de mercadorias e na utilização racional de seus diversos modais. Dos 2,38 bilhões de TKU (toneladas trasnportadas por quilometro útil) transportados em 2015, na sua imensa maioria por meio rodoviário, destacamos que 7% eram granéis sólidos agrícolas (desses, 60% por modal rodoviario, 30% pelo modal ferroviário e demais por cabotagem ou hidroviário, de forma marginal). Um país de extensão continental, de demografia concentrada e fortemente fundado em produzir bens agrícolas tem um desafio hercúleo de aproximar a oferta de seu consumo (em especial às exportações), de uma forma economica, racional e segura, e a matriz atual não tem se mostrado eficiente para o crescimento aos níveis que se almejam para o futuro. Precisamos seriamente repensar o modelo. O Brasil possui 13 mil quilômetros de vias navegáveis e 8,5 mil quilômetros de litoral. São 37 portos organizados e 184 terminais de uso privado (TUP´s), que possibilitam a movimentação de até 1 bilhão de toneladas e que, embora subutilizados, ainda representam a melhor equação de custo por beneficio para o setor. Com raras exceções, carecem, todavia, de gestão, de governança ou de investimento para atrair uma maior movimentação dessas cargas. Por consequência, a polarização do modal rodoviário, em médias e grandes distâncias, reflete, atualmente,

um congestionamento, quer seja pelas vias diponíveis, quer pelos parcos recursos de integração com outros modais. A produtividade agrícola crescente aliada ao uso de novas tecnologias de produção nessas últimas décadas têm sustentado a rentabilidade, até então modestamente suficiente para velar ou postergar a urgência desse debate. Não obstante o apelo de competitividade, vale lembrar que o Brasil perdeu, com a violência no trânsito, R$ 56 bilhões em 2014, quando 43.780 pessoas morreram – 2% a mais que o número de vítimas fatais do ano anterior – e cerca de 600 mil ficaram com sequelas permanentes em função dos acidentes. Portanto, também pela economia de vidas com seu devido correspondente passivo social, temos a obrigação de minimizar o acotovelamento nas rodovias e suas consequências, já que sabemos ser impossível fazer crescer a oferta dessa infraestrutura nas proporções da necessidade de escoamento da produção e do transporte de vidas. Para o setor sucroalcoleiro, o desafio começa no campo, e nunca termina. Daqueles corajosos Dodges E-13 a álcool da década de 1980 até aos modernos treminhões canavieiros ou bitrens articulados, foi necessário muito mais que investimento na potência do trator ou aumento dos conjuntos de transporte. E precisamos ir além. Repensar a logística otimizando engenharia de trânsito, parametrizando as variáveis de distância, de produtividade, estágio de corte e maturação de cana-de-açúcar, fluidez, economia, centros de distribuição, qualidade, etc., tem sido uma tarefa diuturna e não menos ;

o Brasil perdeu com a violência no trânsito, R$ 56 bilhões em 2014, quando 43.780 pessoas morreram e cerca de 600 mil ficaram com sequelas permanentes em função dos acidentes "

Dagoberto Delmar Pinto Presidente da CPA Trading *1: Zweig, S. (1941). Brasilien: Ein Land der Zukunft. Bermann-Fischer, Stockholm


especialistas presente que prevenir-se das potenciais consequências de tais ações ao impor o menor ônus para a comunidade. Extendem-se, ainda nessas preocupações, os destinos da sua produção e os mais variados e desafiadores caminhos da porteira da fábrica até a mão do consumidor. A necessidade tem imposto sobremaneira a criatividade empresarial, e, no Paraná, o setor de agronegócio tem se orientado pelo Plano Estadual de Logística e Transporte do Paraná (PELT2035), com a participação de diversas entidades comprometidas com a competividade e com o crescimento da agroindústria nos próximos 18 anos. Para tanto, há diversos estudos e implementações em curso, assim como a análise de otimização de seus diferentes modais, que em especial destaco: no modal rodoviário, ações têm sido implementadas, ou em estudo, para captação de oportunidades, tais como ações em rodovias estruturantes federais (entre elas duplicação, interligações e melhorias de diversos acessos - incluindo novo acesso ao porto de Antonina e estudo de viabilidade da ponte de Guaratuba); ações em rodovias estruturantes estaduais, (como melhorias e duplicações em diversos trechos de grande importância logística), também ações em trechos urbanos (melhorias no acesso ao Porto de Paranaguá, obras de vias marginais no Contorno Sul de Curitiba, conclusão da duplicação do Contorno Norte de Curitiba, duplicação da rodovia Almirante Tamandaré – Rio Branco do Sul, duplicação da rodovia Pinhais – Piraquara, melhorias na BR-376 - perímetro urbano de São José dos Pinhais -, melhorias na BR-476, em Araucária, implantação do segundo anel rodoviário de Curitiba, Contorno de Ponta Grossa, Contorno de Apucarana, Contorno Norte de Londrina, Contorno Sul de Maringá, Contorno Oeste de Campo Mourão, Contorno Norte de Cascavel, segunda ponte de Foz do Iguaçu – Paraguai e demais acessos rodoviários. Vale ressaltar que tais ações de melhorias rodoviárias correspondem ao ordenamento necessário para o escoamento da produção prevista até 2035. No modal ferroviário, entre muitas incertezas, está o desfecho da discussão de prorrogação dos contratos da concessão da malha ferroviária Sul pela ALL-Rumo e quais as consequências sobre as futuras obras de melhorias, revitalização das linhas, ampliação da capacidade transportada pela ferrovia ou a permissão de concorrência pela abertura de direito de passagem por OFI´s (Operadores Ferroviários Independentes). Alheio a esse tema, estima-se, como contribuição, o estudo de que a integração da malha ferroviária atual com a Ferroeste, no Oeste do estado, movimentaria a transferência de grãos entre importantes polos de produtores e consumidores. É parte desse estudo também o projeto de ligação ferroviária norte de Curitiba, o melhor aproveitamento da Malha Sul da ALL, especialmente do trecho Arapoti – Castro – Ponta Grossa – Rio Negro, com uma análise de alteração da bitola, projetos de implantação da Ferrovia Litorânea

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(ligação com Portos de SC), estudo de modificação de traçado de Maracajú (MS) – Panorama (SP) para Maracaju ( MS) – Rosana (SP) e outros estudos de ligações e interligações ferroviárias, como Cascavel – Foz do Iguaçu e o ramal Francisco Beltrão – Laranjeiras do Sul. No modal hidroviário, o EVTEA (Estudo de Viabilidade Técnica e Economica e Ambiental) da Hidrovia Paraná – Tietê, contratado pela AHRANA, trouxe como proposta o aumento da capilaridade da hidrovia, a criação de novo corredor paralelo ao Tietê para Paranaguá e São Francisco do Sul, a possibilidade de integração hidroferroviária, a aproximação dos portos marítimos de exportação e ganhos de escala, com o emprego de comboios fluviais de maior porte. No modal dutoviário, destaque para o projeto da CPL, em fase final de LP (licença prévia), que percorrerá 502 quilômetros, unindo a região de Maringá ao porto de Paranaguá, passando por Araucária, nas proximidades da Repar – Refinaria Getúlio Vargas, com capacidade de movimentação de 4 bilhões de litros por ano, grande parte para atingir a demanda doméstica da região metropolitana de Curitiba e facilitar o escoamento para faixa litorânea da região Sul. No modal portuário, em Paranaguá, planeja-se a ampliação dos armazéns do Corredor de Exportação e a construção do píer em “T”. Ampliação de armazenagem de grãos e açúcar, assim como a construção do píer em “F”, criando um segundo corredor de exportação oeste. Ampliação de terminais de líquidos e a construção do píer em “L”. Construção de Armazém para movimentação de Celulose e Papel. Armazéns para recebimento de Fertilizantes. Ampliação do Pátio de Veículos. Ampliação do Terminal de Contêineres de Paranaguá TCP. Implantação do complexo do terminal de passageiros, novo berço para navios PCC (Pure Car Carrier), nova sede da APPA e implantação de marina e complexo comercial. Alteração da Poligonal para viabilizar a instalação de novos portos em Pontal do Paraná e no Embocui-Emboguaçu. Sequência da modernização dos atuais shiploaders. Obras de dragagens de manutenção e aprofundamento e obras de derrocagem (que estão em andamento) e a ampliação do Pátio de Triagem para estacionamento de caminhões. Aliados importantes, os hubs ou terminais inland e portuários têm realizado um papel essencial na movimentação das cargas, pela integração e sinergia que promovem. No Paraná, o setor sucroenergético tem, pelo menos, duas referências. A CPA, na região metropolitana de Maringá, que concentra a produção de etanol e açúcar para movimentação multimodal rodoferroviário, com destino ao porto de Paranaguá, e, em Paranaguá, a PASA, que é o terminal portuário responsável pela exportação de quase a totalidade da produção açucareira paranaense. Estes têm sido acessórios de infraestrutura que promovem otimização e eficiência com objetivo de transferir competividade e racionalidade na logística da movimentação dos produtos do setor sucroenergético paranaense. n


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a infraestrutura voltada para a cana-de-açúcar Nos últimos 30 anos, o agronegócio brasileiro, inclusive o do cultivo e da industrialização da cana-de açúcar, expandiu muito suas fronteiras agrícolas em direção ao Centro-Oeste, historicamente mais carente de infraestrutura. Por serem regiões mais remotas e com déficit maior de infraestrutura, principalmente pela grande dependência do modal rodoviário, o custo do transporte entre os centros de produção e os centros consumidores, ou portos para exportação, é alto, afetando a competitividade do produto dessas regiões. Somos, hoje, o maior produtor e o maior exportador mundial de açúcar. Os grandes investimentos realizados nessas últimas décadas colocaram o Brasil como uma referência mundial em tecnologia, produtividade agrícola e industrial para a transformação da cana-de açúcar em açúcar, etanol e energia. Entretanto, a competitividade de um produto não está ligada somente às questões produtivas, mas a toda a cadeia que o envolve. Toda a evolução no processo produtivo não foi acompanhada de uma infraestrutura adequada para a movimentação desses produtos de sua origem até o consumidor final. Temos uma matriz de transporte concentrada em modais inadequados para as nossas dimensões territoriais. Até algumas décadas atrás, a infraestrutura foi desenvolvida quase exclusivamente com investimentos públicos. Somente a partir da década de 1990, com o início das privatizações e parcerias entre os setores público e privado, grandes empresas nacionais e internacionais têm, através de contratos de concessão, investido em infraestrutura. Com esse novo modelo, esperava-se um desenvolvimento mais acelerado, mas, mesmo com a participação do setor privado, os investimentos em infraestrutura estão aquém do necessário. Essa falta de investimentos, ou, muitas vezes, investimentos regionais, sem integração entre eles, faz com que o Brasil possua uma grande desigualdade regional de infraestrutura. Essa carência reflete no encarecimento dos produtos e impacta a competitividade no cenário internacional. O impacto nos custos do produto final, causado por uma infraestrutura ineficiente, começa na primeira fase do processo, a logística de suprimentos, principalmente de fertilizantes. Cerca de 75% dos fertilizantes, consumidos pelo agronegócio brasileiro, têm origem estrangeira. Temos um déficit portuário muito grande. A falta de eficiência, a improdutividade dos terminais e o calado inadequado são os principais gargalos. Filas de navios e descumprimento de tempos de descarga geram a demurrage, que, já no porto, começa a encarecer o insumo.

Quando um país disponibiliza uma infraestrutura carente, os produtos tendem a encarecer tanto no mercado interno, prejudicando os consumidores, quanto no mercado externo, prejudicando as exportações. "

Adriano Thiele Diretor Executivo de Operações e Serviços da JSL

O próprio frete marítimo é impactado pela ineficiência portuária, já que os armadores consideram essa variável quando da composição do preço do transporte marítimo. Depois de recebido no porto, o fertilizante precisa ser transportado até as fazendas, cada vez mais distante dos portos de onde o insumo é importado. A malha ferroviária insuficiente e as hidrovias, quase inexistentes, fazem com que o transporte desses insumos seja realizado pelo modal menos eficiente para longas distâncias, o rodoviário. Depois de processada a cana, o novo desafio é fazer com que o produto acabado, o açúcar e o etanol, saia dos centros produtores e chegue, no tempo certo, aos grandes centros consumidores. A sazonalidade da produção, com períodos de safra e de entressafra, torna a logística mais complexa. É necessária infraestrutura de armazenagem para regular a oferta com a demanda ao longo do ano, para manter uma oferta linear. Essa infraestrutura avançou consideravelmente nos últimos anos, mas ainda é insuficiente. Parte da estrutura fica ociosa na entressafra e sobrecarregada no período de safra. Dos vários modais de transporte do etanol, o mais eficiente, tanto do ponto de vista econômico quanto ambiental, é o dutoviário. Entretanto, a malha de dutos no Brasil é muito pequena e restrita a algumas regiões pontuais. As rodovias, principalmente nas regiões mais remotas, estão, em sua grande maioria, ruins. O sistema ferroviário é insuficiente para a demanda, e o hidroviário quase não existe. Mas, de todos os modais, o problema mais crítico para o agronegócio, inclusive para o açúcar e o etanol, ainda está no sistema portuário, que é muito ineficiente. Em todos os modais, há muito trabalho a ser feito pela frente. Quando um país disponibiliza uma infraestrutura carente, os produtos tendem a encarecer tanto no mercado interno, prejudicando os consumidores, quanto no mercado externo, prejudicando as exportações, em função da pouca competitividade do produto nacional.Vale lembrar que os investimentos em infraestrutura são fundamentais para o desenvolvimento econômico de um país. Além de todos os benefícios que trazem ao setor produtivo, aumentando a eficiência e competitividade das empresas, são instrumentos muito importantes para a retomada do emprego e renda. Isso acaba criando na economia um ciclo virtuoso, fundamental para o desenvolvimento do País. Depois de alguns anos de crise, o setor sucroenergético mostra sinais de retomada. Precisamos investir mais em infraestrutura para garantir sua competitividade. n


ensaio especial

Opiniões

os anos de ouro e

os anos de chumbo

No final da década de 1980, o Brasil produzia cerca de 220 milhões de toneladas de cana-de-açúcar sob a tutela do Estado, que controlava, através do IAA, o Instituto do Açúcar e do Álcool, a produção, a comercialização e as cotas de exportação dos produtos finais. Isso gerou um atraso enorme ao setor, que não tinha muitas preocupações em se tornar competitivo, pois seu principal cliente era o governo. Bastava enviar um telex e seu produto já estava vendido. Com isso, não se desenvolveram novas tecnologias agroindustriais, sistemas de gestão, comercialização, logística e, muito menos, novos mercados. Havia intervenção estatal regulamentada no setor e uma alta dependência do governo. Para conseguir uma nova cota para produção e exportação, ou ter um adicional de produção de açúcar para vender no mercado interno, era preci-

so “engraxar” (termo antigo para “propinas”) os detentores do poder do IAA e, principalmente, os fiscais do Instituto que faziam “vista grossa” para desvios. Com a extinção do IAA pelo então presidente Collor, o setor ficou órfão de pai e mãe e, de repente, foi lançado num mercado livre para o qual não estava preparado. Esse fato coincidiu com um período de excesso de oferta de açúcar e etanol ao mercado, com baixíssimas cotações e uma crise sem precedentes aos produtores. De repente, descobriu-se uma palavra que é fundamental para a sobrevivência num mercado livre: competitividade. O setor, finalmente, precisava avançar rumo a um aumento da sua produtividade para reduzir significativamente seus custos de produção. Essa transição durou quase uma década, com muitas divergências dentro do próprio setor sobre os critérios da liberação do mercado do anidro e do açúcar para comercialização, estocagem e adição à gasolina. Os conflitos ocorriam em todas as interfaces: produtores de cana-usinas; usinas-distribuidores; distribuidores-Petrobras; Petrobras-varejo e o pior, ;

tudo começou a ruir em 2006, quando um vergonhoso projeto de poder passaria a ser implantado por um grupo de sociopatas comunistas que nunca aceitaram os conceitos de uma política desestatizante, liberal e autorregulável "

Dibo Energético NunesIsaias Jr. de da Unicamp

Presidente do Grupo Idea

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24ª Feira Internacional de Tecnologia Agrícola em Ação

rota oficial do Agronegócio

/agrishow

Patrocinadores

Realizadores

Companhia Aérea

Promoção & Organização


ensaio especial entre os próprios players do mercado; uma vez que ninguém se entendia, era um “salve-se quem puder”. As usinas mais bem geridas começaram a aprimorar o processo produtivo, suas estruturas de gestão e sua infraestrutura de produção e comercialização. Nada mais uniria o setor, nem mesmo a criação da Unica, em 1997, pois, em mercado livre, todos se tornam concorrentes. A desregulação do mercado motivou as empresas a investir em crescimento. No ano 2000, o sistema produzia apenas 250 milhões de toneladas, mas o setor teve um significativo crescimento na década seguinte, atingindo a cifra de 620 milhões de toneladas em 2010. Nessa década, aconteceu um boom de crescimento movido pela abertura de novos mercados para o açúcar e extraordinário crescimento de vendas de carros flex. No período de FHC no poder, o setor não teve nenhuma ajuda, o governo apenas deixou o mercado livre se acertar sozinho. No primeiro mandato de Lula, em 2002, o Brasil já era considerado a “bola da vez” para investimentos estrangeiros, e o setor sucroenergético também fez parte da onda de investimentos que assolou o País. Essa condição da economia brasileira motivou a criação de 93 novas unidades produtoras e a expansão de todas as existentes. Novas regiões canavieiras foram abertas nos estados de Minas Gerais, Goiás, Mato Grosso do Sul e Paraná. Além disso, levou alguns grupos a abrir capital e a realizar aquisições de outras empresas, como foi o caso do Grupo Cosan (hoje Raízen), Guarani/Tereos e São Martinho. Ao mesmo tempo em que o setor se organizava para se tornar mais competitivo, grupos de comercialização foram surgindo, e novos produtos e oportunidades de negócios foram criados, tais como a cogeração de energia elétrica a partir da biomassa, e novas modalidades de açúcar foram oferecidas ao mercado: açúcar light, líquido, orgânico e VHP. O setor crescia a olhos vistos, gerando renda, empregos e desenvolvimento no interior do País. Empresas multinacionais, petrolíferas e grupos de investimentos acreditavam no setor e na estabilidade política do Brasil. Muitas usinas resolveram montar a segunda, a terceira e até a quarta planta, pois crédito era o que não faltava no mercado. Importantes projetos de infraestrutura, como alcooldutos, terminais portuários, estradas de ferro e mudanças no sistema produtivo, surgiram. Entretanto tudo isso começou a ruir em 2006, quando, então, já no segundo mandato do sr. Lula da Silva, houve uma mudança brusca na política econômica rumo a um vergonhoso projeto de poder que passaria a ser implantado por um grupo de sociopatas comunistas que, simplesmente, nunca aceitaram os conceitos de uma política desestatizante, liberal e autor-

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Opiniões regulável, pois isso contrariava os preceitos estatizantes e intervencionistas do Partido dos Trabalhadores, teleguiado por Fidel Castro. O projeto de poder comunista previa a cooptação de parlamentares, juízes e outras autoridades, o fatiamento do Estado e a dilapidação de estatais lucrativas, como a Petrobras e a Eletrobras, além de dar prioridade ao pré-sal, ao aparelhamento do Estado em todos os níveis e à criação de um “propinoduto”, através de empreiteiras em grandes obras, como plataformas de perfuração de poços de petróleo, estádios de futebol, empréstimos vultosos aos países comunistas aliados, subsídios seletivos a alguns setores amigos do poder. Foram criadas mais de 40 novas empresas estatais para acomodar apaniguados. Era o fim do livre mercado para todos, e o produto mais prejudicado foi o etanol, que, atrelado à gasolina, passou a não ter mais reajustes, pois os combustíveis, de um modo geral, começaram a ser utilizados como mecanismo de controle da inflação. O problema se agravou quando sr. Lula da Silva elegeu Dilma como sua sucessora, uma pessoa totalmente despreparada, que detestava o setor sucroenergético, fato este várias vezes constatado pelo setor. Nesse período, o setor sofreu todo tipo de agressão: congelamento de preços do etanol, favorecimento da gasolina com retirada da Cide, intervenção no preço da energia elétrica, corte de créditos ao setor, etc. Foram seis longos anos com danos irreparáveis a um dos mais importantes segmentos da economia nacional. Com isso, o setor contraiu uma dívida impagável, teve mais de 80 unidades fechadas e 76 unidades em recuperação judicial. As usinas precisaram adotar políticas de sobrevivência, cortando na carne os seus gastos, demitindo funcionários, abandonando a tecnologia desenvolvida, deixando de tratar e reformar canaviais, e acabou-se a preocupação com a competitividade. Felizmente, com a deposição do governo do PT e por obra do mercado, estamos passando por um bom momento de preços de açúcar, e o etanol já está respirando com ajustes nos preços dos combustíveis. Ainda temos alta tecnologia de produção, mão de obra altamente especializada, mais de nove milhões de hectares cultivados e infraestrutura nas empresas para iniciarmos um novo ciclo virtuoso. Espera-se que, daqui para frente, haja o mínimo de ação governamental sobre o setor e que ele tenha tirado boas lições dos seis anos de “chumbo grosso” que passaram e, dessa feita, parta para a recuperação de seu potencial produtivo, avançando rumo à melhoria contínua de competitividade do setor como um todo. n


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A estrutura e a infraestrutura do sistema sucroenergético - OpAA51  

Avaliamos nesta edição todo o aparato de condições, recursos físicos e sistemas operacionais – já implantados ou que há muito deveriam terem...

A estrutura e a infraestrutura do sistema sucroenergético - OpAA51  

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