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Être acteur lors des négociations d’accords « Egalité - Diversité »


SOMMAIRE Préface ...............................................................................................................................................................................................................................................................3 I

Révolution culturelle et dialogue social...........................................................................................................................................................4 a. Une « révolution culturelle » et le rôle du syndicat ..................................................................................................................4 b. Le dialogue social : un outil privilégié pour aller vers une lutte contre les discrimination et une reconnaissance de la diversité ......................................................................................................................................................5

II

Développer une position face à la lutte contre les discriminations et la promotion de la diversité....................................................................................................................................................................................6

III Se positionner face aux enjeux de a lutte contre les discriminations et la promotion de la diversité....................................................................................................................................................................................8 A. Qu’est-ce que la « la discrimination » ? Quelles discriminations ? ......................................................................8 B. Qu'est ce que la « diversité » ..............................................................................................................................................................................9 C. Gestion de la diversité en entreprise .........................................................................................................................................................10 D. Comportements spontanés face à l’épreuve de la diversité.........................................................................................13 IV Revendiquer l’égalité de traitement à travers des accords « Égalité-Diversité » ................................16 A. Construire « rapport de sens » ..........................................................................................................................................................................16 B. La négociation comme processus ................................................................................................................................................................16 C. Le cadrage des négociations ...............................................................................................................................................................................18 D. Construire un cadre logique .................................................................................................................................................................................21 V

Points clés de l'accord « Égalité-Diversité » ............................................................................................................................................22

VI Exemples pratiques.....................................................................................................................................................................................................................23 VII Bibliographie ........................................................................................................................................................................................................................................27


L

a lutte contre les discriminations et la promotion de la diversité sont un engagement quotidien de l’UNSA. Cet engagement s’inscrit dans une logique de transformation de la situation par l’action.

Sait-on que, selon une récente étude menée par la HALDE et le BIT, 26 % des salariés de la fonction publique et 36 % du privé ont déjà eu le sentiment d’avoir été victime d’une discrimination sur leur lieu de travail ? Malgré l’arsenal juridique existant, les pratiques discriminatoires, bien qu’illégales, sont extrêmement répandues et socialement admises. Agir, pour nous, c’est assurer la défense et l’accompagnement des victimes de discriminations, c’est être acteur lors des négociations d’accord sur « l’égalité et la promotion de la diversité » dans le collectif de travail. Le présent guide propose une conception de l’action face aux enjeux de promotion de la diversité dans le cadre du dialogue social : elle vise à la fois à défendre les libertés individuelles et, par là-même, à créer du lien social, à la fois avoir le droit à vivre sa différence, tout en réaffirmant l’égalité des chances et de traitement. Notre démarche consiste à « travailler sur la promotion de la diversité » dans l’entreprise avec l’objectif de mieux « travailler dans la diversité ». Tel est le fil conducteur de ce guide.

Alain Olive Secrétaire Général


I

Révolution culturelle et dialogue social

A - Une « révolution culturelle » et le rôle des syndicats Un des faits majeurs de la fin du XXème siècle et

d’autres repères et d’autres références culturelles,

du début du XXIème siècle est l’accélération du

il nous met dans une dynamique identitaire de

phénomène de la mondialisation, sur le plan

déconstruction/reconstruction permanente.

économique, culturel et social. Ainsi, la redistribution des richesses (jadis négociée dans le cadre du triptyque Entreprises-Etat-Syndicats) est en mutation en même temps que le rôle même de l’État qui l’encadre. En effet, la place des états a diminué au profit de nouvelles institutions supranationales (l’Union européenne en étant la meilleure illustration) et des logiques du « marché global ». Ce qui pourrait apparaître comme une dilution des responsabilités politiques et économiques et une confusion des cultures, cache le découplage de l’économie de la sphère culturelle : « notre culture ne commande plus notre organisation sociale qui, à son tour, ne commande plus l’activité technique »1.

Ces transformations de la société produisent également de la peur et du rejet. Malgré l’affichage d’une société tolérante, l’essor des votes d’extrême droite ainsi que les actes racistes et homophobes réguliers qui continuent d’exister, témoignent d’un repli identitaire. Il est primordial de s’adresser à ceux qui subissent les transformations, notamment culturelles et les aider. Agir en faveur de la justice sociale aujourd’hui c’est donner toute la place à la diversité culturelle et contrecarrer les mécanismes d’exclusion qui vont de pair. Le travail continue à être un des premiers facteurs d’intégration et d’inclusion dans la société, il reste un des espaces du « vivre ensemble ».

Cette évolution profonde de notre civilisation a fait entrer la diversité dans notre quotidien. Cette forme de société que certains désignent de « postmoderne » ou de « postindustrielle », impose aux acteurs syndicaux, de repenser leurs revendications et leurs stratégies. Quant à notre vécu, l’ouverture au monde à

C’est pourquoi, la question de l’accès au marché du travail et à l’entreprise par tous, rejoint celle de la défense des droits des salariés. Il convient de créer de nouveaux outils qui permettront de reconnaître les différences et la diversité du salariat comme des atouts, et de faciliter l’intégration de tous.

travers la multiplication des interactions avec

1 - Alain Touraine, Pourrons nous vivre ensemble, Fayard, Paris,1998 4 -------------------------

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B - Le dialogue social : un outil pour aller vers une lutte contre les discriminations et une reconnaissance de la diversité Outre les avancées en matière de législation (et la vigilance des syndicats à appliquer la loi dans le collectif de travail), les négociations à travers le dialogue social restent des pratiques privilégiées pour faire évoluer les situations et les mentalités dans les entreprises. A cela plusieurs finalités, comme par exemple : lutter contre toutes les formes de discriminations pour aller vers une véritable égalité, lutter contre le harcèlement et la souffrance au travail, etc.

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Dans cette démarche de négociation, l’importance c’est qu’elle doit s’appuyer sur une rigueur méthodologique, permettant de décliner les objectifs en résultats attendus et indicateurs à élaborer. C’est d’ailleurs à partir de ces indicateurs que les partenaires se mettront d’accord. Sans cette vigilance, toute forme d’initiative risque de rester « lettre morte ».

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II

Développer une position face à la lutte contre les discriminations et à la promotion de la diversité

La position syndicaliste ne s’arrête pas au constat, ni à la compréhension du phénomène et de son ampleur. Elle s’inscrit dans une logique de transformation de la situation par l’action. Face aux enjeux de la lutte contre les discriminations, agir c’est mettre le curseur entre

deux grands pôles d’action qui ont la même ambition : combattre les situations de discrimination qui portent atteinte à l’égalité des chances et de traitement effectif, et promouvoir une politique de prévention des discriminations et de promotion de la diversité.

Combattre les situations de discriminations

Prévenir les discriminations et promouvoir la diversité

Action en faveur de l’Égalité de traitement

Définition L’égalité de traitement : L’égalité de traitement repose sur le principe « à travail égal, salaire égal » issu du fameux arrêt Ponsolle (Cass.soc.29/10/96, n° 92-43.680). Elle s’applique à tous les salariés et concerne le salaire ainsi que tous les autres avantages payés directement ou indirectement par l’employeur.

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Combattre les situations de discriminations : Accompagner et défendre les personnes victimes de discrimination u Inciter les victimes comme les témoins à l’action est donc un volet incontournable de l’action syndicale. L’UNSA a souhaité renforcer les capacités de ses militants(es) dans l’accompagnement et la défense des victimes potentielles de discrimination sur le lieu de travail. En effet, chaque militant(e) a un rôle de défense des intérêts individuels du salarié(e). A ce titre, l’UNSA a développé une formation spécifique qui permet de renforcer la position du militant (e) sur le rôle syndical, l’identification des faits en terme juridique et la constitu-

Prévenir les discriminations et promouvoir la diversité : Promouvoir la diversité, c’est intervenir dans le tissu des relations sociales afin de sensibiliser et former les responsables syndicaux et les responsables d’entreprise à mieux comprendre, connaître et gérer les situations discriminatoires. Le curseur est mis sur la sensibilisation au vivre ensemble et à la richesse des potentiels humains et économiques de la diversité. La finalité se résume à un changement des mentalités et des modes d’organisations qui le permettent. En complément de l’arsenal juridique, les initiatives en matière de prévention des discriminations sont fortement investies par la société civile. Les connaissances et la créativité des acteurs du terrain s’appuient sur des constats faits au quotidien et sont orientés vers la recherche de solutions collectives. Les syndi cats ont toute leur place et peuvent avancer de manière autonome sur cet axe. Les revendications syndicales et la négociation des accords de diversité constituent ainsi des opportunités pour aller au-delà des

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tion du dossier, la vigilance sur les cas limites. u Ce travail nécessite également un renforcement des compétences pour l’accompagnement de la victime : écoute, reformulation sans jugement. La prise de recul permet également une meilleure prise en compte et orientation de la victime. ✔ Voir le livret UNSA « Accompagner et défendre les personnes victimes de discrimination ».

minima prescrits par le cadre législatif. Faire de la diversité un enjeu prioritaire ! La médiatisation du phénomène des discriminations, notamment à l’échelle de l’entreprise, peut faire apparaître d’autres problèmes qui ne sont pas directement liés à la question de la diversité. En effet, derrière le sentiment d’être « victime » d’une discrimination se cachent potentiellement des injustices ou dysfonctionnements autres. D’où l’importance d’entrer par la porte de la sensibilisation et d’inscrire l’action dans une stratégie, sur le moyen et le long terme, portant sur les conditions de travail. Ceci permettra de clarifier tout malentendu ou incompréhension liés à la complexité d’une question, d’autant plus que celle-ci contient une charge émotionnelle importante. Il s’ensuit que, sensibiliser à la diversité et lutter contre les discriminations peut être un levier pour résoudre des conflits ou dysfonction nements qui sont indirectement liés.

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III

Se positionner face aux enjeux de la lutte contre les discriminations et la promotion de la diversité

A - Qu’est-ce que la « discrimination » ? Quelles discriminations ? Le potentiel de la diversité au sein d’un groupe ou d’une collectivité a du mal à se défaire de son pendant négatif. Les phénomènes négatifs tels que la méfiance, l’exclusion et le repli sur soi apparaissent également dans ce microcosme social qu’est l’entreprise. Les discriminations sont les conséquences les plus révélatrices de ces réactions négatives face à la diversité. Elles témoignent de l’existence et de l’ampleur des atteintes au principe

de l’égalité des chances et de l’égalité de traitement. C’est la définition juridique de la discrimination qui va permettre de faire la part entre ce qui relève de la discrimination et ce qui renvoie à des injustices autres ou des ressentis et mal être divers liés au travail. Contrairement au concept de la diversité - qui se prête à de multiples interprétations - la discrimination est définie par des critères précis.

Définition La notion de « discrimination » En droit du travail, la discrimination est le traitement inégal et défavorable appliqué à certaines personnes. Dans le sens commun, discriminer signifie « opérer un choix, une sélection ».

Les critères de discrimination retenus par la loi La loi française liste une série de 18 critères ne devant pas influencer le recrutement ni les décisions relatives à l'évolution de la carrière, la sanction, le départ d'un collaborateur. Ces 18 critères sont : l'origine, le sexe, les mœurs, l'orientation sexuelle, l'âge, la situation de famille, les caractéristiques génétiques, l'appartenance à une ethnie, l'appartenance à une nation, l'appartenance à une race, les opinions politiques, les activités syndicales ou mutualistes, les convictions religieuses, l'apparence physique, le patronyme, l'état de santé, le handicap, l'état de grossesse.2

Il est difficile de savoir si le nombre des situations discriminantes est plus important que par le passé, dans la mesure où ce n’était pas dans les pratiques de signaler des cas de discriminations. Mais l’ampleur des discriminations ainsi constatées nous

impose d’aller plus loin dans la réflexion et l’action. Ces études et chiffres donnent les grandes orientations d’une politique de lutte contre les discriminations et l’égalité des chances et de traitement.

2 - L’observatoire des discriminations propose un nombre d’études et chiffres régulièrement réactualisés (www.observatoiredesdiscriminations.fr) 8 -------------------------

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Je m’interroge sur ma pratique et mon environnement professionnel Mon vécu face aux discriminations u J’ai déjà été victime de discrimination u Des personnes dans mon entourage se plaignent d’être victimes de discrimination u J’ai déjà été témoin d’une discrimination dans mon environnement professionnel actuel.

B - Qu’est-ce que la « diversité » ?

Définition Diversité : Caractère de ce qui est varié, divers. Appliquée à l'entreprise, désigne la variété de profils humains qui peuvent exister en son sein (origine de pays, de région, de quartier, patronymique, culture, âge, sexe, apparence physique, handicap, orientation sexuelle, diplômes, etc. (La liste n'est pas exhaustive)3.

Hier comme aujourd’hui, la diversité sociale et culturelle caractérise l’humanité. En chaque individu se reflète l’histoire fragmentée de nos sociétés. Par ses expériences personnelles dans des contextes culturels et sociaux multiples, chaque individu est un être unique. Bien des aspects de notre identité sont innés ou physiques et d’autres reposent sur des acquis (éducation), puis des choix (conscients ou pas). Dès lors, cette identité comporte des dimensions visibles dans le quotidien. Pourtant, la part importante est invisible ou relève même de l’inconscient. Cette pluralité au niveau de l’individu prend une place croissante dans nos relations

professionnelles. La diversité socio-culturelle est un concept qui se prête à des interprétations et usages multiples. Elle désigne l’ensemble des critères reflétant la pluralité des salariés et la richesse qu’ils peuvent représenter dans le collectif travail : sexe, l’origine ethnique réelle ou supposés, couleur de la peau, handicap, orientation sexuelle, etc. Les variables prises en compte sont donc à définir en fonction des priorités d’action sur le terrain. Le schéma page suivante en propose quelques-unes :

3 - Il existe de multiples définitions de la notion de diversité et du concept de « gestion de la diversité ». La définition présentée ci-dessus est issue de la Charte de la diversité (www.charte-diversite.com) -------------------------

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III :

Sexe

Style Intérêts

Couleur de peau Age

Diversité sociale et culturelle Condition physique et mentale

Identité ethnique

Orientation sexuelle

Classe sociale

Religion/ système de croyances

Opinion politique

C - Gestion de la diversité en entreprise Pouvoir affirmer son identité sociale et culturelle dans sa diversité est un des piliers des démocraties modernes. L’accès au marché du travail pour des populations auparavant exclues est un des acquis sociaux du vingtième siècle. En témoignent la reconnaissance des femmes, celle des syndicalistes ou encore le chemin

parcouru ces vingt dernières années dans la lutte contre le racisme et la xénophobie. Un des enjeux du début du XXI ème siècle est l’égalité des chances effective. Au sein de l’entreprise, il s’agit de favoriser un accès et des opportunités de promotion à tous, en fonction de ce qu’on sait faire et non de ce qu’on est.

Définition Egalité des chances : Principe d’actions destinées à faire en sorte que tous les individus partent du même « point de départ », au bénéfice d'individus ou de groupes potentiellement défavorisés. Cette démarche suppose par exemple d'accepter que, pour prétendre au poste à pourvoir, un candidat handicapé bénéficie de conditions adaptées pour passer les tests de recrutement et ainsi dispose des mêmes chances qu'un candidat non handicapé 4. 4 - Source : charte de la diversité : www.charte-diversite.comr) 10 -------------------------

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La prise en compte de la diversité nécessite un dispositif de lutte contre les discriminations, notamment dans un collectif de travail, au regard de l’emploi. Une politique de lutte contre la discrimination et la promotion de la diversité dans l’entreprise doit donc être abordée dans une optique de progrès social et doit faire partie de la culture organisationnelle. Cette politique au sein du personnel a forcément un impact sur

le fonctionnement de l’entreprise. Garantir un climat social serein, c’est créer un espace de dialogue basé sur l’exigence d’un processus qualité. Cela passe par la fixation d’objectifs et de résultats attendus et évalués régulièrement. Nous le verrons dans les pages suivantes, l’outil du cadre logique vous permettra d’envisager la mise en place d’accord d’égalité et de promotion de la diversité, de qualité.

La plus-value d’une politique en faveur de la diversité en entreprise Les enjeux économiques et sociaux sont dans le cas idéal, conjointement portés par tous les acteurs au sein de l’entreprise. De leur cohérence dépend le succès de l’entreprise. Reste que les syndicats sont plus enclins à porter des revendications sociales plus larges alors que le mana-

gement peut être focalisé prioritairement sur l’efficience. Le tableau ci-dessous décline par des exemples concrets les bienfaits liés à la mise en place d’une politique d’égalité et la promotion de la « diversité » :

Opportunités d’une politique en faveur de la diversité au sein de l’entreprise

Risques liés à l’absence de politique « diversité » au sein de l’entreprise

u Fidéliser les salariés à travers la

u Discriminations à l’embauche qui

reconnaissance de leurs compétences

u Améliorer les conditions de travail u Renforcer la dimension relationnelle qui est un facteur de succès de l’entreprise.

u Refléter l’univers culturel et social de leurs clients

u Innover à travers des regards et manières

empêchent l’ancrage dans son territoire

u Dysfonctionnement dû à des conflits interculturels produisant des coûts cachés considérables

u Dégradation du climat social u Souffrances au travail

de faire « autres »

u Travailler en accord avec ses valeurs u Renforcer la capacité d’adaptation sur un marché mondial ou dans un cadre institutionnel européen

u Améliorer les conditions de travail

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Auto-diagnostic : une étape importante Un auto-diagnostic portant sur les questions de la lutte contre les discriminations et la promotion de la diversité est un outil pertinent afin : u de s’interroger sur ses pratiques u d’identifier précisément les problématiques « discrimination-diversité » auxquelles vous êtes confrontées

u de repérer des « zones » où le diagnostic nécessite d’être affiné u d’élaborer des priorités d’actions u de fixer des objectifs Tout au long de la première partie de ce livret seront proposés des encarts qui vous permettront d’amorcer un auto-diagnostic discrimina tion/ diversité de votre environnement professionnel.

Vous pouvez vous noter de 1 (note la plus mauvaise) à 10 (meilleure note) et noter des commentaires en dessous.

REMARQUE :

C’est à partir de ce diagnostic que vous serez en mesure d’identifier des réponses possibles et adaptées à la situation. Un diagnostic peut amener à découvrir des faits bien surprenants. Son utilité est bien là. Reste que tout auto-diagnostic demande à avoir un regard critique sur vos pratiques professionnelles, ainsi que celles de votre entourage. Le fait d’être partie prenante de la situation peut rendre cette tâche plus difficile.

?

Je m’interroge sur ma pratique et mon environnement professionnel

Identifier des sujets sensibles u Est-ce que le sujet des discriminations peut être ouvertement abordé au sein de l’entreprise et plus précisément dans le comité d’entreprise ? 1

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u Quels sont les sujets potentiellement sensibles pour mes supérieurs, managers ou responsables RH ? 1

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u Est-ce qu’il existe des représentations négatives envers certaines populations au sein de mon entreprise ? 1

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u Est-ce qu’il y a des personnes mal intégrées ? Dans quelle(s) équipe(s) en particulier ? Quels facteurs favorisent cette situation ?

u Est-ce qu’il existe un (ou des) sujet(s) au(x)quel(s) je suis particulièrement sensible (comme, par exemple, l’homosexualité de mon supérieur…) ?

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?

Je m’interroge sur ma pratique et mon environnement professionnel

La diversité au sein de mon entreprise u Est-ce que les équipes au sein de mon entreprise sont plutôt hétérogènes au niveau des aspects identitaires visibles ? 1

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u Est-ce qu’il y a des formes de méfiance face à la différence, entre façons de faire, idées ou caractéristiques identitaires (sexe, origine, orientation sexuelle handicap, engagement syndical…) ? Quels dysfonctionnements en découlent ?

u Quelles sont les populations sous-représentées dans certaines équipes ou à certains niveaux hiérarchiques ?

D - Comportements spontanés face à l’épreuve de la diversité Ces stéréotypes qui orientent les actions : Les relations sociales les plus ordinaires sont marquées par des images simplifiées que l’on projette sur « l’autre ». Avoir des « clichés » permet de s’orienter rapidement. Le fonctionnement de l’entreprise repose sur ces schémas de pensées. Chaque équipe, unité, métier, niveau hiérarchique est classifié : les « cols blancs » (cadres), « les cols bleus » (ouvriers), les infirmières, les docteurs, les commerciaux, les ingénieurs, les managers, les

patrons, les syndicalistes,… A chacune de ces catégories, on attribue des fonctionnalités et des compétences bien spécifiques doublées d’une image bien « typique ». Vraie ou fausse représentation, on ajuste son comportement en fonction de cette même idée que l’on se fait de l’autre. Il en résulte que nos repères ne sont pas toujours adaptés à la personne que l’on a en face de soi. Dès lors, le risque est de réduire une personne à des caractéristiques qu’il est supposé représenter.

Définition Le stéréotype : Les stéréotypes consistent essentiellement en des croyances ou des idées partagées par un groupe à propos d’un autre groupe. Un stéréotype est un ensemble de caractéristiques qui résume un groupe, habituellement en termes de comportement, d’habitudes, etc.5 5 - Source : Kit « Tous différents, tous égaux ». Conseil de l’Europe, disponible sur : www.eycb.coe.int/edupack Selon P.A.Taguief (Le racisme, Flammarion/ Dominos,1997), « le processus de catégorisation stéréotypant implique, d’une part, une accentuation des différences dans le groupe d’appartenance et les autres groupes (effet de contraste), et, d’autre part, une accentuation des ressemblances dans le groupe d’appartenance comme dans les autres (effet d’assimilation). »

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Ces préjugés qui empêchent le jugement : Alors que les stéréotypes constituent un

groupes sociaux et alimentent les peurs, le rejet

processus cognitif qui nous économise une

de l’autre, de celui qui est différent et son

réflexion poussée sur chaque individu que l’on

exclusion. Il s’agit d’analyser l’importance des

rencontre, les préjugés renvoient à un jugement

préjugés dans les rapports sociaux ainsi que dans

préconçu, d’ordre moral, positif ou négatif.

l’espace public et de proposer des solutions

Souvent, stéréotypes et préjugés s’expriment en

appropriées pour empêcher les stigmatisations a

une et même phrase. Les préjugés organisent

priori.

les conduites et les communications entre les

?

Je m’interroge sur ma pratique et mon environnement professionnel

Ma capacité à gérer les stéréotypes et à confronter les préjugés u Je suis à l’aise pour faire une critique constructive à une personne issue d’une autre culture, d’un autre âge, avec d’autres capacités physiques… 1

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u J’apporte une attention identique à toutes les personnes sans tenir compte de leurs origines ethniques, de leurs sexes, ou de leurs conditions sociales. 1

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u Je suis ouvert à ce que quelqu’un d’une autre culture me fasse remarquer que, sur certain point, mon comportement peut être intolérant. 1

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u Je suis conscient des phénomènes de discrimination ; je peux étudier et discuter de cette question sans problème, ni tabou. J’évite les stéréotypes et la généralisation basés sur des références identitaires, sexuelles… 1

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Ce qui semble normal ne l’est pas forcément : Les stéréotypes et préjugés non questionnés

sont exceptionnellement, que tel travail soit

reflètent des évidences. Dès lors, ils induisent

exercé par des personnes de couleur majoritai-

des formes de fonctionnements qui paraissent

rement alors qu’en même temps aucun cadre

normales ou évidentes. Pourtant, sans le savoir,

n’est de couleur,…

ces manières de faire peuvent s’avérer discri-

Face à des mentalités, difficile d’identifier les

minantes.

auteurs. Dans ce sens, toute politique de lutte

Ainsi, il peut paraître « normal » que le conseil

contre les discriminations ne peut désormais

d’administration soit composé majoritairement

ignorer la question des préjugés ni celle des

par des hommes depuis la nuit des temps et

stéréotypes qui enferment les populations dans

que les personnes en situation de handicap y

des catégorisations non fondées.

?

Je m’interroge sur ma pratique et mon environnement professionnel

Représentativité de la diversité dans l’hiérarchie u Dans quelle mesure les profils des décideurs dans notre entreprise sont variés ? (sexe, origine, nationalité, handicap, orientation sexuelle,…)

u Est-ce que les profils « dominants » ont des aptitudes professionnelles qui justifient leur éventuelle surreprésentation au niveau des postes de responsabilité ?

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IV

Revendiquer l’égalité de traitement à travers des accords « Égalté-Diversité »

A - Construire un « rapport de sens » L e d i a l o g u e s o c i a l e st u n é l é m e n t d e performance de l’entreprise. Si le dialogue n’empêche pas d’avoir des positions et intérêts opposés, il doit permettre d’identifier et comprendre le raisonnement et les intérêts de l’autre. La négociation est la recherche d’un accord entre des intérêts matériels ou des enjeux quantifiables divergents. Faire avancer la négociation passe par des concessions mutuelles. On pour rait nommer un des principes d’une démarche de négociation par l’expression « win-win » (gagnantgagnant) : il est nécessaire que chaque interlocuteur ne se sente pas lésé au risque de voir revenir le problème à moyen ou long terme.

En revanche, si la négociation se déroule en mode compétitif ou distributif, l'accord risque d'être gagnant-perdant et instable, voire perdantperdant. Autrement dit, la qualité d'un accord dépend autant, voire de ses conséquences à terme sur les relations des protagonistes que des gains obtenus. Reste que la problématique des discriminations et de la diversité est par essence immatérielle. La revendication sociale qui va de pair n’est pas de l’ordre du quantitatif, c’est à dire « avoir plus » mais de l’ordre du « faire autrement ». Il convient donc de faire évoluer son discours et son positionnement sur cette question.

B - La négociation comme processus La négociation est la recherche d'un accord, centré sur des intérêts matériels ou des enjeux quantifiables entre deux ou plusieurs interlocuteurs, dans un temps limité. Cette recherche d'accord

implique la confrontation d'intérêts incompatibles sur divers points (de négociation) que chaque interlocuteur va tenter de rendre compatibles par un jeu de concessions mutuelles.6

On peut diviser le processus de négociation en quelques phases clés : - Faire un état des lieux et développer un argumentaire Réaliser un diagnostic est le moyen le plus pertinent pour avoir un discours précis face à la situation de l’entreprise. L’idée est d’établir clairement le contexte dans lequel se trouve la structure, sa direction, l’équipe et les bénéficiaires

par rapport à la diversité et de construire un profil de l’organisation. En identifiant les atouts et les limites de la structure, le diagnostic permet de mieux apprécier ce qui risque de mettre en difficulté

6 -Source : wikipédia (www.wikipedia.fr)

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votre démarche, mais aussi les personnes/leviers susceptibles de faciliter vos initiatives. Le diagnostic est également l’occasion pour la structure : - d’une part de faire l’état des lieux de ses valeurs, activités, compétences, ressources et expériences ;

L’intérêt majeur est d’identifier le problème. Il est important que vous compreniez les problèmes et les objectifs de l’autre partie. Sans cette compréhension, vous ne pourrez pas proposer de solutions. Ce que vous devriez rechercher pendant la discussion c’est prendre connaissance et compren dre le problème afin de créer les conditions d’une situation de gagnant-gagnant.

- d’autre part de s’interroger sur son intérêt à lancer une démarche en faveur de la diversité.

- La condition d’un diagnostic de qualité : Écouter et poser les bonnes questions L’aptitude la plus importante dont vous ayez besoin est la capacité à écouter. Plus vous écoutez et vous vous concentrez sur ce que l’autre partie dit, plus vous vous familiarisez avec ses inquiétudes, ses positions et ses buts. Il est très courant au milieu de négociations de passer la plupart de son temps à se concentrer sur ce qu’on va dire quand l’autre aura fini, plutôt qu’à écouter ce qui est en train d’être dit. Vous pourriez craindre que ceci ne conduise à des inter rup tions dans les discussions pendant la réunion. Ne vous inquiétez pas, ceci ne gâchera pas la négociation. Permettre une interruption, et se sentir à l’aise à cet égard, peut augmenter l’impression que vous dominez la situation. Poser des questions est important car cela donne l’occasion d’obtenir plus d’informations et donc, de s’assurer que l’on comprend bien l’information qui nous est donnée. Poser des questions permet aussi d’étudier les arguments de l’autre partie. Parfois, vous découvrirez même que l’autre partie se contredit.

sujet. Elles sont aussi utiles pour explorer plus en détail une réponse jugée insuffisante la première fois. Les questions fermées peuvent débuter par : Est-ce que, Y a-t-il, et des conditionnels. Les ques tions fermées permettent d’obtenir une information exacte sur un sujet et d’éviter un malentendu. Elles peuvent aussi être employées lorsque vous voulez clôturer un sujet de discussion.

De manière générale, il y a deux types de questions : ouvertes et fermées. Les questions ouvertes commencent avec : qui, quoi, pourquoi, où et quand. Les questions ouvertes aident les gens à parler. Elles ouvrent un

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Nous vous recommandons de vous appuyer sur les trois axes présentés dans le schéma ci-dessous à toutes les étapes de vos entretiens :

ET CHERCHER LE SENS 2. CLARIFIER DERRIERE LES MOTS - S'assurer que l'on a compris le non-dit et les ressentis implicites. > Les mots pour clarifier : « lorsque vous dites…, qu’entendezvous par là ? », « je peux observer, sur cette question… »

3. RÉSUMER

1. REFORMULER - S'assurer que l'on a compris les faits.

- Synthétiser les faits importants.

- Valider que les mêmes mots ont le même sens.

- Établir une base commune pour la conversation.

> Les mots pour reformuler : « si je comprends bien… », « Corrigez-moi si nécessaire, mais d’après ce que vous dites… », Proposition, puis « est-ce bien cela ? »

ÉCOUTE ACTIVE

> Les mots pour résumer : « Nous avons discuté ces différents points : …. Etes-vous d’accord sur mes conclusions ?... »

C - Le cadrage des négociations : 1- Fixez des objectifs clairs En négociation, comme pour la mise en œuvre d’un projet, il est vital de comprendre que « si vous ne savez pas où vous allez, il est probable que vous n’arriverez nulle part ». Ainsi, ce que vous devez faire, c’est penser avec soin à ce que vous essayez de réaliser. A partir du diagnostic réalisé et des problématiques identifiées, vous devez ensuite produire un ensemble d’objectifs, plutôt qu’une seule cible. Cet ensemble inclut :

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- Un objectif maximum - le meilleur résultat possible. - Un objectif minimum – l’objectif le plus bas acceptable. - Un objectif cible – avec réalisme, ce que vous comptez obtenir. Quand vous fixez les objectifs, essayez d’être aussi précis que possible. Essayez de rendre les objectifs faciles à comprendre, mesurables, et opportuns.

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2- Anticipez les réclamations et les réactions de l’autre, des autres partie(s) Afin de vous préparer et de renforcer vos arguments, vous devez toujours anticiper les réclamations que l’autre partie soulèvera, de même que sa réaction à vos propres réclamations. Testez vos arguments face à ces hypothèses, et si nécessaire améliorez vos arguments. D’où l’importance de consolider un argumentaire

(pour ce, vous pouvez vous appuyer sur la partie : « la plus value d’une politique en faveur de la diversité en entreprise »). Il ne vous sera pas possible d’anticiper toutes les réclamations et réactions, mais vous aurez testé vos arguments et vous vous serez préparé aux demandes et réactions qui pourraient venir.

3- Développez une stratégie de négociation La stratégie vous aidera à décider comment vous pouvez : - Transmettre l’information sur votre position et vos buts. - Façonner le climat de la négociation. Pendant la négociation, vous devez vous préparer à:

- Vous présenter (ainsi que les membres de votre équipe). - Définir les règles de la rencontre (pourquoi cette rencontre, pour quelle durée, qui parlera en premier, etc.). - Présenter la problématique rencontrée (à partir de votre diagnostic). - Echanger vos opinions.

Négocier en équipe Si vous négociez en tant qu’équipe, vous devez aussi décider : - Qui dirigera la discussion ? - Qui vérifiera que tout est bien compris (vérifier les faits) ? - Qui posera des questions ? - Qui répondra aux questions de l’autre partie ? - Qui s’attachera à réduire les tensions et à montrer de l’intérêt pour les autres participants ? - Qui prendra des notes ?

Le temps de négociation d’un compromis Quand vous débutez la négociation, vous devez toujours garder à l’esprit vos objectifs. A chaque fois que vous faites une nouvelle proposition

(concession), vous devez être sûr qu’elle s’inscrit dans vos limites. Parfois cela demande de réfléchir vite.

Interrompre la séance ? Pendant la négociation, il peut être bon d’interrompre la séance pour une durée plus ou moins longue (suspension de séance). Cela peut être utilisé dans presque toutes les négociations car elle donne du temps pour la réflexion. Si vous négociez en groupe, cela permet aussi de considérer les nouvelles suggestions/offres de l’autre partie. Au lieu de perdre du temps à essayer de connaître l’opinion du reste du groupe, vous pouvez en fait raccourcir le temps de négociation par des suspensions de séance.

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Le « déroulé type » du temps de négociation que nous vous recommandons sur cette problématique pourrait être résumé par cette roue de la négociation :

Accord sur solution

Accord sur désaccord

Compréhension de la situation

Interprétation de la problématique de l’égalité des chances

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Démarche « informelle »

Rationnel

Définition

Résolution

Écoute

Conclusion Formalisation

Émotionnel

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D - Construire un cadre logique Le cadre logique a pour avantage principal

Quels effets et résultats attendus ?

de rendre le processus de négociation lisible

u Définir des objectifs spécifiques : objectifs

et clair, à la fois pour soi-même et pour ses

à atteindre à la fin du projet, créant des

partenaires car il permet de : - définir un cadre de référence pour se faire comprendre plus facilement ;

bénéfices directs pour les groupes cibles (ce que l’on veut atteindre concrètement). Ces objectifs doivent être « SMART » (Spécifi-

- planifier et programmer la négociation ;

ques, Mesurables, Atteignables, Réalisables

- suivre l’évolution et la réalisation des actions

et Temporels) c’est-à-dire qu’ils doivent être

et donc, anticiper l’évaluation et mieux piloter

simples et faciles à partager avec son inter-

le projet.

locuteur.

Comment le projet compte-t-il atteindre les A travers le cadre logique, il s’agit de définir non plus la stratégie de l’entreprise en matière de

résultats visés ? u Définir les activités et actions de l’accord

diversité (diagnostic) mais le projet lui-même à

qui participent à atteindre les objectifs

travers plusieurs interrogations :

spécifiques.

Pour qui la négociation est-elle entreprise ? u Quels bénéficiaires ?

Comment mesurer le degré de réalisation des résultats attendus ? u Définir des indicateurs (ce qui est mesura ble quantitativement ou qualitativement)

Pourquoi ? u Définir un objectif global : objectif à long

qui concrétisent les objectifs fixés et qui

terme créant des bénéfices plus larges pour

facilitent l’obtention d’un accord avec les

des groupes cibles élargis, et auquel le projet

partenaires.

contribue mais ne s’engage pas à l’atteindre (ce que le projet vise dans l’idéal).

Combien coûtera le dispositif mis en place ? u Coût, budget estimatif, …

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V

Points incontournables dans un accord « Égalité - Diversité »

Dans un accord « Égalité – Diversité », deux ensembles de mesures doivent être pris en considération : ■ Des mesures de sensibilisation des responsables, des collaborateurs et de leurs représentants et implication des IRP (Institutions représentatives du personnel) aux enjeux économiques et sociaux de la lutte contre les discriminations et la promotion de la diversité, par exemple : ■ Gestion des ressources humaines. ■ Réalisation d’outils de communication et de formations destinés à prévenir les discriminations et à promouvoir la diversité.

■ Des mesures qui concernent les publics “ c i b l e s ” p o te n t i e l l e m e n t v i c t i m e s d e discrimination, par exemple : ■ Egalité professionnelle femmes-hommes, ■ l’origine étrangère et ethnique réelles ou supposées, ■ l’intégration des personnes en situation de handicap, ■ l’orientation sexuelle.

■ Identification et démystification des stéréotypes et des préjugés.

Les domaines d’interventions concernés sont : ■ Le recrutement et l’intégration dans le collectif travail, le licenciement et le départ. ■ L’égal accès à la formation. ■ L’évolution professionnelle : égalité de traitement concernant les possibilités d’évolution de carrière et de salaire.

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V

Exemples pratiques Exemple 1 Egalité Femmes-Hommes

Axes de travail : Promouvoir la mixité femme-homme dans toutes les équipes dirigeantes. Assurer l’égalité de traitement des femmes. Assurer la promotion des femmes grâce à la formation professionnelle.

Objectifs opérationnels : Atteindre un % de femmes allant vers la parité. Parvenir à une réelle égalité professionnelle dans tous les domaines. Lever les obstacles à la parentalité.

Moyens : Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) ou Droit Individuel de Formation (DIF). Contrecarrer les stéréotypes négatifs vis-à-vis des femmes. Fixer des objectifs d’égalité-parité. Communication sur l’état de l’égalité.

Choix optionnels : Politique de garde (crèche). Promouvoir le rôle parental des hommes. Indemnisation complémentaire pour les congés parentaux.

Indicateurs/Résultats attendus : Promouvoir la mixité dans les organes et instances de direction. Quand un poste est à pourvoir, promouvoir la possibilité de candidature d’une femme pour arriver à la parité. Développement de carrières des femmes égal à celui des hommes. Création de dispositif permettant de mieux articuler vie professionnelle/vie familiale (frais de garde, chèque emploi-service).

Choix optionnels : Présence/absence de formule de crèche. Pourcentage d’hommes qui prennent leur congé parental.

Sources de vérification : Bilan social. Rapport de situation comparée (RSC). Suivi de l’accord égalité professionnelle s’il existe. Entretiens individuels. Comparer le nombre de candidatures par sexe au nombre d’embauches.

Choix optionnels : Situation familiale des femmes et des hommes. Pyramide des âges de l’entreprise.

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Exemple 2 Origine étrangère et ethnique réelles ou supposées Axes de travail : Mise en place d’actions pour lutter contre les discriminations raciales ou ethniques.

Choix optionnels : Refléter la société au sein de l’entreprise

Objectifs opérationnels : Sensibiliser le management et les opérateurs/directions RH aux phénomènes négatifs. Assurer l’embauche des personnes en fonction de leurs compétences et non de leurs origines. Définir des objectifs de progression chiffrés.

Moyens : Promouvoir l’utilisation du CV anonyme lors d’embauche. Former et impliquer les IRP (Institutions représentatives du personnel) dans le contrôle de l’égalité d’accès à l’emploi et dans le déroulement de carrière. Recentrer les procédures de recrutement et de l’entretien annuel sur les compétences. Contrecarrer les stéréotypes et les préjugés vis-à-vis des salariés issus de la minorité dite « visible ». Communication sur l’état de la prise en compte de l’entreprise des moyens pour prévenir la discrimination raciale et ethnique.

Choix optionnels : Réaliser un diagnostic local sur la composition des équipes.

Indicateurs/Résultats attendus : Des équipes équitables. Développement des carrières des salariés issus de la minorité dite « visible ».

Sources de vérification : Bilan annuel. Enquête, Etude testing et diagnostic sur le vécu des personnes cibles.

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Exemple 3 Handicap Axes de travail : Egalité de traitement des salariés en situation de handicap.

Objectifs opérationnels : 6 % de personnes embauchées (minimum prescrit par la loi). La bonne intégration des salariés en situation de handicap. Prévention des accidents de travail. Inciter les sous-traitant à respecter le quota des 6 %. Prendre en considération l’évolution de carrière en termes de gestion de carrière.

Moyens : Accessibilité à l’entretien d’embauche. Embauche directe de personnes en situation de handicap. Accord de partenariat avec des établissements spécialisés (ESAT). Aménagement des postes de travail. Accessibilité des locaux pour les salariés en situation de handicap. Formation de l’équipe sur l’intégration de la personne « différente ». Plan de formation « adaptable » y compris la formation de l’équipe d’accueil.

Indicateurs/Résultats attendus : Entretiens individuels. Comparer le nombre de candidatures des salariés en situation de handicap au nombre de personnes embauchées.

Sources de vérification : Bilan social. Rapport annuel sur l’intégration des salariés en situation de handicap. Suivi des protocoles d’accords.

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Exemple 4 Orientation sexuelle Axes de travail : Egalité de traitement indépendamment de l’orientation sexuelle réelle ou supposée.

Objectifs opérationnels : Promouvoir un climat propice à l’acceptation du choix de l’autre. Interdire le refus d’embauche.

Moyens : Formation sur les préjugés. Contrecarrer les stéréotypes négatifs vis-à-vis de l’homosexualité. Communication sur la thématique.

Indicateurs/Résultats attendus : La possibilité d’aborder ouvertement le sujet. Augmentation du nombre de plaintes.

Sources de vérification : Questionnaire anonyme.

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VI

Bibliographie

Ouvrages théoriques ■ Luc Boltanski et Ève Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard, 1999, Paris ■ Annie Cornet et Philippe Warland, GRH et Gestion de la Diversité, Dunod, 2008. ■ C. Camilleri et G.Vinsonneau, Psychologie et culture : concept et méthodes, éd. Armand Colin, Paris, 1996. ■ Gisèle LEGAULT dir., L’intervention interculturelle, éd. Gaëtan Morin, Paris, 2000, ■ Claude Lévi Strauss, Race et histoire, UNESCO/Folio essais, 1952 ■ EM Lipiansky, Communication codes culturels et attitudes face à l’altérité, in Intercultures n°7 - Cultures et communication- sept.1989. ■ P.A.Taguief, Le racisme, Flammarion/Dominos, 1997 ■ J. Tarnero, Le racisme, éd. Milan, Toulouse, 1995. ■ Alain Touraine, Pourrons-nous vivre ensemble ?, Fayard, Paris, 1998 Etudes et publications UNSA Site : //discriminations.unsa.org

Livret réalisé par l’UNSA et Kaléidoscop

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Site internet : //discriminations.unsa.org Contact : Saïd DARWANE darwane@unsa.org

UNSA – 21 rue Jules Ferry – 93170 Bagnolet – Tél : 01 48 18 88 00 – Fax : 01 48 18 88 93 – www.unsa.org


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