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Barquisimeto, Venezuela Volumen 1


Editorial La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización. El proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última década ha venido creciendo paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar la eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación y finalmente delimitar las características fundamentales de su objetivo o razón de ser.

Editores DAYANA TORRES ROSANGELA GONZALEZ CLAUDIA PARODI LUISANA GUTIERREZ LEONARDO ROJAS CRISTELA LAMEDA

Contenido: KAISEN Justo a Tiempo Seis Sigma Hoshin Kanri Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total Gerenciamiento de la rutina Kanban Empowerment Mejoramiento Continuo


Antes de dar a conocer que trata y para qué sirve este tema veamos un poco de donde proviene ya que se me ha hecho un tema muy interesante el origen del mismo. Todo comienza en Japón 1945, el país hecho un asquito después de la guerra. La industria japonesa empezó haciendo productos baratos, de mala calidad, destinados a los soldados americanos que ocupaban el país. Les permitía sobrevivir, pero poco más. El general estadounidense Mac Arthur, que en la práctica mandaba en Japón, se trae a unos expertos de su país, los junta a los empresarios japoneses para transmitir los secretos de la productividad americana. Y no era poca cosa, porque la asombrosa capacidad de producción americana fue la que hizo imposible cualquier esperanza para el Japón. Los empresarios japoneses tomaron esos secretos, los combinaron con la cultura tradicional japonesa y les salió algo que se llama Kaizen. ¿Qué es Kaizen? El Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua. Si bien es cierto la aplicación de este sistema en su inicio era de ámbito empresarial, ahora ha transcendido al ámbito del hogar y de cualquier tipo de organización no empresarial. El Keizen también es una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al casi todos los sistemas de producción industrial en el mundo.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.


El Kaizen en acción Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de producción justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de políticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeños

Keizen y la innovacion En el KAIZEN el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la necesidad de mejorar, porque si el problema no se reconoce no hay necesidad de mejorar. Esta es una gran diferencia con lo que se ha venido realizando por medio de tanta nueva filosofía, técnica o concepto. Se leen unos cuantos libros, se asiste a algunos seminarios e inicia el proceso de implementación que por lo general se convierte en una lucha entre diferentes áreas y niveles. En la mayoría de los casos no se acepta que hay problema, son otros los que deben cambiar, no hay un verdadero reconocimiento de que realmente existen problemas, y esta falta de aceptación es la que luego mina todo el esfuerzo que se hace. La complacencia es enemiga del KAIZEN. El énfasis se debe poner en la identificación del problema. “Una vez que el problema es identificado, éste debe ser resuelto”


EL KAIZEN Y LA CALIDAD TOTAL: El nombre de Calidad Total (CT), no se origina en Japón, es el nombre de un artículo escrito por Armando Feingembaum y publicado allá en 1962 bajo el título de Control Total de la Calidad (CTC) y es posteriormente Kaouru Ishikawa quien corrige el error cambiando a Control de Calidad Total(CCT-CWQC). Lamentablemente se tardó bastante tiempo para entender lo que es “Calidad Total”. El primer rechazo que tuvo el Control de Calidad Total, fue la palabra “control” que la relacionaba únicamente con aspectos de inspección en los procesos productivos de lo cual la gerencia estaba bastante alejada. En 1982 en el Secretario de Defensa, el señor Frank Carlucci, retoma el concepto bajo el nombre de Total Quality Leadership (TQL, Liderazgo para la Calidad Total), el cual también fue utilizado por empresas como Rohm & Haas, la diferencia se plantea en que no era cuestión de Control sino de Liderazgo, un asunto de líderes pero su difusión no fue más allá del gobierno de los EEUU. Posteriormente se retoma el concepto dando énfasis a que la Calidad Total, no es una forma de trabajar (cargarle todo el peso de la mejora al personal operativo, utilizando para ello los famosos Círculos de Calidad), sino una forma de administrar (TQM, Total Quality Management) en donde la responsabilidad es únicamente de la gerencia. Hoy los teóricos y nuevos gurús hablan del TQV (Total Quality by Vision, Calidad Total por Visión), probablemente aparecerán otras nuevas formas (ISO 9000 en la versión del 2000 adopta el “Quality Management”, traduciendo el “management” por Gestión y agregándole la palabra System y hoy se conoce como el Sistema de Gestión de la Calidad. En Japón, el proceso se sigue llamando KAIZEN y no han creado una nueva moda. Igual a lo que sucedió con la Calidad Total, sucedió con el Justo a Tiempo (JAT), en Occidente únicamente se valoraron los resultados (reducción de inventarios) y por eso equivocadamente se dijo: El JAT, es un proceso de reducción de inventarios, lo cual fue el primer error en su aplicación, el JAT es una técnica de “estrés”, para solucionar los problemas que van apareciendo mediante la reducción de inventarios. Pero se dijo que en nuestros países no era aplicable pues se tienen demasiados problemas (aduanas, transporte, desconocimiento del cliente etc.). Casualmente el JAT es para los países y empresas que tienen muchos problemas. Si no tienen problemas no ocupan el JAT. Hoy de nuevo el concepto se ha retomado bajo un nuevo nombre el “Lean Manufacturing”, un JAT, en su correcta dimensión.


Kaizen resulta aplicable no s贸lo en las comunidades comerciales, sino tambi茅n en otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y otras instituciones.


Justo a Tiempo La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerada como una herramienta de bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofía está orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a su producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y así tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener una bodega. Seis Sigma Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión, la cual permite reducir la variación de los procesos para hacerlos más predecibles y de esta forma lograr mejores resultados. Podemos definir Seis Sigma como: Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.


Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global. Sigma cuantifica la dispersión de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos límites de especificación por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo. Cuanto menor sea sigma, menor será el número de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el número de defectos. Seis Sigma implica 3,4 defectos por millón de oportunidades. Para lograr esto, las empresas deben basarse en los siguientes principios: Reconocer: Establecer el enfoque para asegurar que las mejoras alcanzadas marquen una diferencia estratégica. Definir: Identificar el producto o proceso que será mejorado y alguno de los requisitos críticos principales del cliente para la calidad. Medir: Cuantificar el desempeño actual del proceso y establecer una meta de mejora. Analizar: Identificar las variables de insumo de mayor impacto crítico para la calidad. Mejorar: Determinar soluciones para controlar las variables en los insumos de los procesos clave, cuantificar el impacto de estas y compararlos con la meta. Controlar: Realizar el seguimiento constante a las mediciones. La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos, pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997%, lo cual implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.


El nombre proviene de dos vocablos japoneses, que significan; Hoshin significa Objetivos o Direcciones, mientras que Kanri significa Control o Administración. De manera que; significa administración de políticas o administración por objetivos Según la definición que se obtiene a partir de estos vocablos pudiéramos pensar que es el equivalente a la Administración por Objetivos bien conocida en occidente, sin embargo hay algunas diferencias que hacen de la Metodología Hoshin, conocida también como "Gerencia por Directrices" o "Administración de Directrices" para diferenciarla precisamente de la "Gerencia por Objetivos". Como en Japón se aplicó la Tecnología de lo obvio, es decir copiaron a los mejores y una vez igualados buscaron mejorar, la Gerencia por Directrices o Planeación Hoshin quizás nació de la copia de la administración por objetivos y luego fue mejorada. En resumen podemos decir que es una Herramienta Gerencial destinada a asegurar el éxito de un negocio a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del mismo con el Plan Estratégico Objetivos del Hoshin Kanri: √ Integrar al personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad. √ Integrar las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. √ Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios del entorno. Involucrando a la alta Gerencia, ya que sin esta sería imposible su implementación implementación


5 ángulos de aplicación:

∞ Calidad ∞ Costos ∞ Entrega ∞ Seguridad ∞ Moral

El Hoshin Kanri se basa en el ciclo PLAN-DO-CHECK-ACTION: · PLAN: Elaboración de estrategias y planes de acción · DO: Implementación de los planes · CHECK: Evaluar resultados · ACTION: Tomar las acciones apropiadas Es el método para alcanzar los objetivos de manera eficiente, mediante la elaboración de estrategias para resolver problemas y planes de acción (PLAN), implementando estos planes constantemente (DO), y confirmando si los resultados son como los planeados haciendo una evaluación (CHECK). Si los resultados esperados no se alcanzaron, se establecen las medidas para no volver a su recurrencia. Si se alcanzan los resultados esperados, se procede a la estandarización de los mismos (ACTION).


Gerenciamiento de la Rutina Es un programa de entrenamiento el cual es una poderosa herramienta de mejoramiento al alcance de las organizaciones, esta les permite su fortalecimiento de su sistema de gestión, en su aspectos de mayor relevancia están las operaciones diarias. La Calidad de Gestión se mide por la excelencia de la Gestión de Rutina es decir cómo se llevan a cabo las cosas el día a día, de manera que se persiga y el objetivo principal sea el mejoramiento continuo. El Gerenciamiento de Rutina es la base del trabajo operacional de cualquier organización. Es vital para lograr que las cosas realmente se hagan, su meta es elevar la productividad y confiabilidad de los procesos a través del esfuerzo coordinado para mejorar y mantener los resultados, sobre la premisa que las personas de la organización comprendan y asuman sus responsabilidades. Es decir trata de apelar a la gerencia para alcanzar metas. La gerencia de la Rutina se enfoca principalmente en: La perfecta definición de la autoridad y la responsabilidad de cada persona. La estandarización de los procesos de trabajos. El acompañamiento de los resultados de esos procesos y su comparación con las metas. La acción correctiva en el proceso, a partir de las desviaciones encontradas en los resultados, al ser comparados con las metas. Un buen ambiente laboral y la máxima utilización del potencial de las personas. La búsqueda continúa de la perfección. El fortalecimiento del Sistema de Gestión, en su aspecto más preponderante que son las operaciones diarias. (la calidad de la gestión se mide por la excelencia de la gestión de la rutina). Objetivos principales de Gerencia de Rutinas Entrenar a los participantes en el desarrollo de sus competencias para obtener resultados significativos en su área de responsabilidad, aplicando los métodos y herramientas propias de la gerencia de la rutina diaria, estos son abordados mediante ejercicios y talleres. Después de los entrenamientos los participantes estarán en la capacidad de conducir mejoras autónomamente, es decir sin el acompañamiento del instructor, y así podrán gerenciar sus procesos, obteniendo ganancias

inmediatas

en calidad, costo, entrega,


seguridad y productividad que impacten directamente los estados financieros. Brindar una mayor satisfacción a sus clientes, mejorar, controlar y estandarizar los procesos, crear una cultura basada en el desarrollo del recurso humano, además de ahorrar millones de bolívares a las empresas.

Se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente" este ha desarrollado un ambiente optimo manufacturero envuelto en competitividad global. El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas, conocido como sistema de "pull" o “jalar”, tiene sus propias características a la hora de funcionar, pues las máquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al final queden varados y no se vendan, ya que serían excedentes de producción. Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores de la tarjeta de kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas inyectoras para que procesen solamente la cantidad requerida. Sus objetivos principales son: En una empresa de manufactura, poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento. Dar instrucciones de la producción basados en las condiciones actuales del área de trabajo. Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas, y evitar el exceso de papeleo innecesario. Propender a la eliminación de la sobreproducción. Facilitar el control del material. Principios del Sistema Kanban 1. Eliminación de desperdicios. 2. Mejora continua 3. Participación plena del personal 4. Flexibilidad de la mano de obra. 5. Organización y visibilidad 6. Definiciones del sistema Kanban.


Funciones de Kanban 1. Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento. 2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo. 3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. 4. Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos: Eliminación de la sobreproducción. Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los demás. Se facilita el control del material. Existen dos Funciones Principales del Kanban y estas son: 1. Control de la producción. se entiende como la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores. 2. Mejora de los procesos. esto se hace mediante técnicas ingenieriles, y darían los siguientes resultados: 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

Eliminación de desperdicios. Organización del área de trabajo. Reducción del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso. Utilización de maquinarias vs. Utilización en base a demanda. Manejo de multiprocesos. Mecanismos a prueba de error. Mantenimiento preventivo. Mantenimiento productivo total. Reducción de los niveles de inventario.


Si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí: • Los Trabajadores. • Los Proveedores • Los Clientes.


Gerencia de Calidad Total, TQM por sus siglas en inglés (Total Quality Management), es un buen ejemplo de una teoría que se ha convertido en una palabra de moda común, pero se ha colocado desde entonces en un papel constante como estrategia de gerencia eficaz que funciona. Incluso si algunas compañías no implementan todos los aspectos de la teoría formal, la implementación de algún aspecto de TQM, puede ayudarlos a ganar imagen positiva, trabajo de marca efectivo, así como también el respeto de la industria y los consumidores


Componentes y Características de TQM: Existe mucha información acerca de TQM y su implementación. Este artículo no pretende funcionar como un manual de implementación, pero para ayudarte a decidir si TQM es para ti y tu compañía, el conocimiento de algunos componentes clave pueden despertar tu interés en futuros estudios. Rara vez las actividades son las mismas para el personal que para la gerencia. La igualdad de enfoque requiere diferentes actividades apuntando a niveles diferentes de autoridad y responsabilidad. A continuación algunas de las actividades más comunes de TQM, generalmente asignadas a los empleados, equipos o departamentos apropiados. •

Mejora en la satisfacción del cliente

Compromiso gerencial con la excelencia

Manufactura y producción oportuna

Actividades de reconocimiento y celebración

Evaluación comparativa para seguir el progreso orientado a objetivos estratégicos

Reducción de costos manteniendo calidad y disponibilidad

Desarrollo de estrategias de mejora para todas las áreas de operación

Planeación estratégica consistente a nivel micro y macro

También existen algunos principios básicos de TQM asignados a directivos y personal, en su forma más simple, se asignan a cada grupo: Gerencia o Dirección: Planear, Hacer, Revisar, Actuar. Personal: Entrenar, Sugerir, Medir, Formar equipos.


o Empoderamiento

La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un cambio radical en la administración y cultura de las empresas, no sólo en la forma de enfrentar el mercado sino también en la toma de decisiones. Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores. Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa. Concepto de Empowerment Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos. En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas. Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.


El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

Hay que mejorar porque,

“En el mercado de

los compradores de hoy el cliente es el rey",


DIEZ CONSEJO PARA SER UN BUEN EMPRESARIO 1.-El empresario no nace, se hace. Lo primero que debes saber es que el empresario no nace sino que se hace con el día a día. Cierto es que muchas personas tienen una habilidad innata para el desarrollo de determinadas actividades pero no son la mayoría. El trabajo bien hecho es fruto del esfuerzo y la dedicación. Sin trabajo no hay recompensa. 2-La automotivación es tu mejor aliada. Es uno de los pilares más importantes del emprendedor. La desmotivación provoca desinterés, el desinterés dejadez, y la dejadez es tu peor enemiga. Si no eres capaz de afrontar tus tareas con ilusión estás perdido 3.-Nunca te rodees de gente negativa… Comentarle tus hazañas a alguien que piensa que estás loco o que no haces lo correcto no es bueno para ti. Al final esta gente lo que hace es coaccionarte para que no intentes aquello que quieres conseguir 4.-Actúa hoy, y mañana también, y al otro… Este es otro de los grandes enemigos del emprendedor sin lugar a dudas. No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy. 5.-Autodisciplina, autodisciplina, autodisciplina… En ocasiones tener una idea y llevarla a cabo pasa por hacer tareas que no son de nuestro agrado. Es entonces cuando nuestra motivación se desmorona y nos abandona por momentos 6.-Invierte en ti y en tu idea… ¿Gastas o inviertes en tí?. A priori, ambos conceptos conllevan un desembolso de efectivo pero ¿cuál de ellos crees que puede beneficiarte más?. 7.-Elabora un plan de negocio con cara y ojos… Las personas que no dedican el tiempo suficiente a madurar una idea de negocio tienden a ser optimistas en exceso. 8.-El optimismo es bueno, el exceso de optimismo será tu perdición… Ser optimista ayuda a estar motivado y opino que la motivación puede mover montañas pero en ocasiones el exceso de optimismo puede jugarte una mala pasada… Si has pensado en facturar 2.000 euros al mes y al final descubres que facturas 500 euros y que tienes gastos por 800 euros, que harás? 9.-La paciencia es la madre de la ciencia… Es muy importante que no pierdas los nervios si los resultados no son los esperados. Poco a poco irás descubriendo que aquellas tareas aparentemente sencillas se dilatan en el tiempo por causas que no controlas. 10.-Aprende de tus errores… Tengo un amigo que una vez me dijo…¡yo nunca me he caído de la moto!. En fin, o mentía o realmente la utilizaba tan poco que no dio lugar a ello.


Contรกctenos y gustosamente te atenderemos

Email: Transportegt2011@Hotmail.com

Revista equipo nº 3  

Herramientas Gerenciales que apoyan a la Calidad

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