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Uma das frases históricas sobre o Brasil,

ticas básicas. Hoje, felizmente, a nação já é consciente da vital

que contam entre as mais conhecidas por nós,

necessidade de se programar, de planejar, calcular, estabelecer

está a de Pero Vaz de Caminha na Carta do

metas e lutar por elas. A área de produção pode contribuir

Descobrimento: esta terra é tal que, em se plan-

com os exemplos dos frutos de um planejamento bem orienta-

tando, tudo dá. Os Europeus já sabiam, muito

do e perspicaz. Este número de O Mundo da Usinagem, além de

antes de 1500, aliás, que plantar exigia

manter sua tônica na orientação de técnicas e métodos de pro-

planejamento, respeito temeroso às estações do

dução, apresenta duas novas seções: Empreendedores e Supri-

ano, prática cuidadosa de seleção das terras e

mentos. Com Empreendedores, o objetivo é trazer à tona em-

das sementes a serem nelas lançadas. Nosso

preitadas inovadoras e vitoriosas, que denotam a capacidade

Brasil, nascido para a civilização ocidental sob

empresarial brasileira. Com Suprimentos, pretendemos fo-

a égide da extrema fartura e maravilhosa fer-

calizar uma área fundamental para a cadeia produtiva,

tilidade, viu crescer uma mentalidade que não

por ser um dos elos mais significativos no paradoxo má-

abrigava o planejamento entre suas caracterís-

xima qualidade pelo mínimo custo.

Índice ................................................................................................. Artigo - O Preço da Pastilha Baseado em exemplos reais, este artigo contrapõe os resultados obtidos por empresas com diferentes visões de custo-benefício .....................................................................4

Empreendedores A determinação de empreendedores em implantar suas idéias inovadoras ................................................................................14

Suprimentos Benchmarking: auxílio na produção de máxima qualidade pelo mínimo custo. .........................................................................19

SEÇÕES Página do Diretor .................................................................................................03 Ponto de Vista......................................................................................................07 ABEPRO ..................................................................................................................08 Artigo ABEPRO ...........................................................................................................09 Usinabilidade........................................................................................................22 Fluidos de Corte..................................................................................................24 Reportagem..........................................................................................................26 Movimento............................................................................................................30 Entre em Contato.................................................................................................30 Distribuidores ......................................................................................................31

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O Mundo da Usinagem


O Mundo da Usinagem Publicação trimestral da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil S.A. ISSN 1518-6091 RG.BN 217.147 e-mail: omundo.dausinagem@sandvik.com

SANDVIK DO BRASIL Presidente: José Viudes Parra

DIVISÃO COROMANT Diretor-Coromant: Claudio José Camacho Gerente de Marketing e Treinamento: Francisco Carlos Marcondes Coordenadora de Marketing: Heloisa Helena Pais Giraldes Assistente de Marketing: Cibele Aparecida Rodrigues dos Santos Conselho Editorial: Nivaldo L. Coppini, Adriano Ventura, José Carlos Maciel, Roberto Saruls, Antonio Borges Netto, Francisco C. Marcondes, Marlene Suanno, Tadeu B. Lins, Heloisa H. P. Giraldes, Aryoldo Machado , José Edson Bernini e Fernando G. de Oliveira Coordenadora da publicação: Vera Lúcia Natale Editoria: Depto. de Marketing da Divisão Coromant Responsável: Francisco C. Marcondes Reportagem: De Fato Comunicações; Vera Lúcia Natale. Fotógrafos: Izilda França Moreira; Retratos Mazeica-Fumaça;Mário L. Bueno, Mike Amat. Criação, Editoração: Arte Gráfica Revisor: Fernando Sacco Fotolito: Digigraphic Gráfica: Vox Editora Tiragem: 8.000 exemplares Jornalista responsável: Heloisa Helena Pais Giraldes MTB 33846

CORPO TÉCNICO (DIVISÃO COROMANT) Gerente do Departamento Técnico: José Roberto Gamarra Especialista em Fresamento: Marcos Antonio Oliveira Especialista em Capto & CoroCut: Francisco de Assis Cavichiolli Especialista em Torneamento: Domenico Carmino Landi Antonio José Giovanetti Especialista em Furação: Dorival Silveira Especialista em Die & Mould: Sílvio Antonio Bauco SAC (Departamento Comercial): (11) 5696-5604 Atendimento ao cliente: 0800 55 9698

Av. Das Nações Unidas, 21.732 Santo Amaro - São Paulo - SP CEP 04795-914

Página do Diretor

Tradição de Seriedade Iniciamos o ano de 2003 com um desenvolvimento acima das previsões existentes no final do ano passado, mostrando que o Brasil é realmente um país surpreendente em todos os aspectos, pois apesar de todas as incertezas no cenário mundial, os indicadores apontam para uma recuperação de nossa economia. É claro que não estamos aqui falando que nossos problemas estão resolvidos, ou que estamos crescendo aos níveis que gostaríamos ou precisaríamos, e sim que o pessimismo generalizado existente no final de 2002 perdeu a força e deu lugar a um equilibrado otimismo. O aumento de nossa competitividade agrícola - industrial a nível mundial, está nos oferecendo oportunidades ímpares de aumentar nossas exportações, trazendo para o Brasil as divisas tão necessárias para a nossa estabilidade, bem como esperança de uma maior geração de empregos. Nós, Brasileiros, nos adaptamos facilmente a novas situações, sendo elas agradáveis ou não, e este fato nos dá uma tremenda vantagem competitiva em relação a outros povos, que pelo fato de terem uma maior estabilidade, relutam muito mais antes de aceitar o novo. Como foi explorado em nosso editorial, já não somos o país da falta de planejamento e do improviso, pois as

“...evitando os casuais atalhos que nos ofereçam resultados a curto prazo mas sem consistência, optando pelo caminho seguro, garantido pela tradição de seriedade, continuidade e parceria.”

dificuldades nos mostraram o caminho: planejamento, organização, performance, produtividade, competitividade, empreendedorismo, inovação tecnológica, são conceitos que hoje fazem parte de nosso dia a dia. Já os incorporamos! É por meio desta sensível mudança que temos a convicção de estarmos novamente no rumo certo, e que devemos insistir e persistir nestes conceitos, evitando os casuais atalhos que nos ofereçam resultados a curto prazo mas sem consistência, optando pelo caminho seguro, garantido pela tradição de seriedade, continuidade e parceria. A Sandvik Coromant está sempre à disposição daqueles clientes que acreditam nestes conceitos e valorizam não somente os resultados de curto prazo, mas também a consistência e a ciência de poder continuar atingindo-os por um longo período.

Claudio José Camacho Diretor - Coromant

Sandvik Coromant do Brasil

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Baseado em exemplos reais, este artigo contrapõe os resultados obtidos por empresas que importam-se apenas com o preço da pastilha àqueles alcançados pelas empresas que têm visão dos benefícios advindos do relacionamento com o fornecedor de ferramentas

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uanto custa esta pastilha? Esta é uma das perguntas que mais ouço em meu trabalho como consultor em usinagem, tanto junto aos processistas, compradores, como durante treinamentos. O preço se tornou fator de ainda maior importância diante do assédio de um número crescente de fornecedores, de todos os tipos e características. Alguns usuários pensam que as pastilhas são iguais ou muito semelhantes e desconsideram os vultuosos investimentos necessários para oferecer ao mercado pastilhas capazes de usinagens cada vez mais exigentes e modernas. Outro equívoco é o modo de avaliar o custo da usinagem. Há empresas em que o custo total da usinagem se resume ao preço da pastilha e ao número de peças que usina. Entre outros casos curiosos, chegam a perguntar “há quantas horas a pastilha está na máquina”. Muitas empresas não descobriram ainda como calcular o custo da hora-máquina para a composiMarco Antônio Ornaghi Consultor Técnico de Usinagem e Treinamento da Arwi Representações Comerciais Ltda, distribuidor Sandvik Coromant em Caxias do Sul (RS).

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O Mundo da Usinagem

ção correta dos custos de usinagem. Esquecem que existe o preço do equipamento, mão-de-obra direta e indireta, energia... Se observassem estes itens saberiam que aí se encontra mais de 90% do custo total da usinagem. Vista deste ângulo, a redução do tempo que a peça fica na máquina é a grande oportunidade para as empresas fazerem diferente e melhor que seus concorrentes. Muitas empresas preocupam-se se haverá, no futuro, mercado para seus produtos. O desafio maior, porém, é para que tipo de empresa existirá mercado, com que tipo de visão de negócios e qual relacionamento terá com seus fornecedores.

Preço x Resultados Basicamente, pode-se dizer que existem dois tipos de empresas quanto à atitude de compra: aquelas com visão de preço e as com visão de resultados (benefícios). Para as do primeiro caso, o que importa é o preço: compram o mais barato. Uma das características deste tipo de empresa é a de te-

rem vários fornecedores para um mesmo item, com troca constante de fornecedores em curtos períodos de tempo e a conseqüente substituição das características dos produtos fornecidos (sutis, no caso de pastilhas, mas de grande influência, como classe e geometria). Tais mudanças praticamente inviabilizam comparações com os processos anteriores, impossibilitam a manutenção de histórico confiável das variações de desempenho da ferramenta e processos. Tem-se, assim, constante variação de performance e aumento dos tempos improdutivos, pois a troca de produtos exige ajustes de parâmetros de corte que acabam por desnortear operadores, programadores e processistas. Alguns comentam: “Agora que eu tinha conseguido ajustar a máquina, trocaram a pastilha!” Neste tipo de empresa, os resultados são meramente medidos pelos descontos nos preços e prazos obtidos, mas a que custo para a produção? Como, nesta situação, traçar metas de aumento de produtividade na usinagem? Qual


fornecedor chamar para auxiliar na otimização dos seus processos de usinagem? Além disso, aumenta a burocracia na área de Compras: cadastros “inchados”, inúmeros itens e fornecedores, tempo desperdiçado nos atendimentos e testes que não resultam em benefícios. Não há parcerias ou compromissos e sim meras transações de compra e venda. Neste tipo de empresa podemos encontrar, entre outros indicadores: baixas competitividade, produtividade e capacidade de reinvestir, muito trabalho e poucos resultados. Conseqüências prováveis: reclamações internas, descontentamentos, estagnação, declínio e demissões. No segundo caso, nos deparamos com as empresas com visão de resultados. O foco está nos benefícios e nos ganhos obtidos por meio de parceria com seu fornecedor. Neste caso, o fornecedor passa a entender da usinagem de seu cliente e estabelece compromissos de médio e longo prazo. Passa a não mais vender pastilhas e sim o que o cliente quer, ou seja, ver sua peça usinada conforme especificações e com menor

custo total. Focaliza a operação e não a ferramenta, o furo pronto e não mais a broca. É natural que este tipo de empresa busque fornecedor exclusivo. Assim, manterá históricos das ferramentas, com respectivas avaliações, tornando possível traçar metas de produtividade em conjunto. Os funcionários recebem treinamentos periódicos, a produtividade passa a ser constante no chão-de-fábrica, os tempos improdutivos caem, torna-se mais fácil e rápido detectar e corrigir problemas na usinagem. Podemos apontar algumas características destas empresas no mercado: competitiva, produtiva, com capacidade para reinvestir, ágeis. Em geral, estes fatores apontam para crescimento, contratações, além de maior confiança e tranqüilidade das pessoas envolvidas com a usinagem.

Casos e Exemplos Os casos abaixo exemplificam testes reais e devem ser entendidos como fotografias, colhidas em empresas dos dois tipos apresentados acima (visão de preço e visão de resultado). O objetivo des-

tas “fotos” é o de demonstrar, na prática, as diferenças entre preço e resultado. As duas empresas em questão contam com máquinas semelhantes (tornos CNC) e, assim, consideramos um mesmo custo horamáquina, para ajudar a compreender onde ocorrem as diferenças: adotamos como custo hora-máquina (Cm) R$ 50,00 (R$ 0,83/min). A fórmula aplicada é a seguinte: Custo Total da Usinagem = Custo Máquina + Custo Ferramenta (pastilhas), onde temos que Ct = Cm + Cf. No caso da empresa com visão de preço, usaremos dois exemplos. O primeiro expõe os resultados obtidos por pastilhas adquiridas por preço 10% menor (pastilha X) e 30% menor (Pastilha Y) do que a pastilha Sandvik. Consideramos que as pastilhas usinariam a mesma quantidade de peças, desconsiderando assim a tecnologia e qualidade superior associadas ao produto de maior preço. No segundo exemplo, realizou-se outro teste cujo objetivo era o aumento de 50% na vida útil da pastilha e ainda com preço 10% menor (pastilha X) comparado à pastilha Sandvik.

Caso 1, Exemplo 1- Empresa com Visão de Preço. Peça em aço SAE 1020, 125 HB denominada flange. Teste com três fornecedores de pastilhas: Sandvik, pastilha X (preço 10% menor), e pastilha Y (30% menor). Análise do Caso 1, Exemplo 1: Economia por peça para pastilha com preço 30% menor: R$ 6,75 – R$ 6,71 = R$ 0,04, equivalente a menos de 1% do Custo Total de Usinagem. Ganhos em produtividade: 0 Economia mensal: R$ 0,04 x 200 peças/ mês = R$ 8,00 Economia anual: R$ 96,00

Sandvik Coromant do Brasil

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Caso 1, Exemplo 2 - Empresa com Visão de Preço. Peça em tubo aço SAE 1020, denominada Complemento. Teste com dois fornecedores de pastilhas: pastilha Sandvik e pastilha X (preço 10% menor) Análise do Caso 1, Exemplo 2: Economia por peça visando aumento da vida útil da pastilha em 50%: R$ 8,39 – R$ 8,35 = R$ 0,04, ou economia menor que 1% do Custo Total da Usinagem. Ganhos de produtividade: 0 Economia mensal: R$ 0,04 x 200 peças mensais = R$ 8,00;Economia anual: R$ 96,00

Caso 2, Exemplo 1 - Empresa com Visão de resultados. Peça em Aço SAE 1020, 125HB denominada flange. Análise do Caso 2, Exemplo 1: Tempo ganho por peça: 3,03 min. Custo minuto-máquina: R$ 0,83 Ganhos por peça: R$ 2,51 Ganhos mensais: R$ 502,00 (200 peças/mês) Ganhos anuais: R$ 6.024,00

Caso 2, Exemplo 2 - Empresa com Visão de Resultados O cliente tinha necessidade de aumento de produtividade em determinada peça, com produção média mensal de 1500 unidades. Análise do Caso 2, Exemplo 2: Tempo ganho por peça: 2,54 min. Custo minuto-máquina: R$ 0,83 Ganhos por peça: R$ 2,10 Ganhos mensais: R$ 3.150,00 Ganhos anuais: R$ 37.800,00

No segundo caso, da Empresa com Visão dos Resultados, os exemplos são resultantes da união de esforços entre cliente e fornecedor de ferramentas: mais do que parceria, trata-se do compromisso do fornecedor com os resultados do seu cliente. Os exemplos mostram melhorias nos processos de usinagem por aumento nos dados de corte. Na Empresa com Visão de Preço: R$192,00 de economia em dois processos, sem aumento de produtividade e testes demorados para serem feitos. Na Empresa com

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O Mundo da Usinagem

Visão de Resultados: ganhos de R$ 43.824,00 em dois processos com aumento de produtividade e melhoramentos rápidos para serem feitos. Os números falam por si. O que é necessário fazer, então, para se chegar a estes resultados? Reavaliar a postura da empresa. Mudar de atitude. Mudar o foco, a visão. Reduzir o número de fornecedores é um passo importante. Buscar um fornecedor confiável que pense sempre no Custo Total de Usinagem e enxergar nele um parceiro, um co-

laborador, comprometido com seus resultados. Ser mais ágil, fazer antes que o seu concorrente, tudo isto com o Departamento de Compras trabalhando para resultados. Poderiam ser boas idéias transferir a administração de ferramentas para o fornecedor, traçar com ele metas e ganhos para as duas partes, criar relacionamentos de longo prazo e não transações momentâneas de preço. Para concluir, repito a pergunta: para empresas com que tipo de visão existirá mercado no futuro?


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último crescimento negativo do PIB deu-se em 1992, reflexo do período Collor. Assim, foram dez anos de crescimento positivo ininterrupto, embora insuficiente para as necessidades do país. As cifras oficiais não foram ainda publicadas, mas sabe-se que tivemos um crescimento positivo de 2% no PIB em 2002. Para 2003, tudo indica que também teremos crescimento positivo e mais uma vez capitaneado pelo agronegócio brasileiro que já provou ser um dos mais competitivos do mundo. Não fossem os vergonhosos subsídios e barreiras protecionistas da Europa, Japão e EUA, nossas exportações agrícolas saltariam pelo menos mais 50%, gerando mais divisas para fazer frente às nossas importações de produtos manufaturados e bens de capital. Para se ter uma idéia, em percentual aproximado, nossa carne de frango paga 67% de imposto de importação na Europa e o suco de laranja 55%. Os EUA, mais sinceros, preferem proibir a entrada de nossa carne de frango e taxar o suco de laranja em 63%. Já o Japão, prefere taxar nosso café em 718% e cobrar 500% para nosso amendoim, enquanto o Canadá optou por inventar doenças inexistentes em nosso rebanho bovino. O motivo da má vontade contra nossos produtos é por ser o Brasil realmente competitivo até na produção de aviões. Na área de serviços, poderíamos exportar tecnologia para os EUA e ajudá-los na apuração do processo eleitoral, eliminado a ansiedade americana que espera semanas para saber quem foi eleito pelo povo. Luiz Ferreira Diretor do Depto. Financeiro-Sandvik do Brasil

Por aqui, após o encerramento da votação, soubemos, em questão de horas, quem eram os novos mandatários de cada estado e da nação. E agora começamos uma nova fase de nossa história. Pela primeira vez temos um ministério composto por pessoas de tão diferentes raízes. O sonho do presidente Lula em escolher os melhores, independentemente de sua filiação política, somente não foi completo por ele ter devido contentar alguns políticos

que perderam as eleições, agasalhando-os em cargos importantes. Não fosse isso, teríamos agora um ministério de notáveis, capazes de fazer calar os pessimistas. Mas isto não chega a macular a administração federal, uma vez que o núcleo de competência, com estrelas de primeira grandeza, está capitaneando os setores mais importantes, encabeçados pelos ministros da Indústria e Comércio, Fazenda e Agricultura, onde até mesmo no segundo escalão foram escolhidos profissionais tão capazes quanto os do primeiro, como o presidente do Banco Central, o secretário da Receita Federal e ou-

tros, todos sabidamente capazes. O risco ainda existente é que, se houver mudanças nos ministérios, a turma política que perdeu as eleições ganhe forças e comprove a lei de Greishman, onde a moeda ruim expulsa a moeda boa, com reflexos danosos e impensáveis. Mas os sinais demonstrados até agora são de que o governo estaria empenhado no equilíbrio financeiro, pretendendo gastar apenas o que arrecada, o que é muito bom pois somente se pode gastar mais do que se ganha por pouco tempo, caso contrário entra-se num ciclo vicioso e, no final, a insolvência é inevitável. Das várias reformas a serem feitas, se tivermos sucesso em pelo menos na mais importante, que é a da Previdência, já poderíamos dizer que o governo Lula valeu a pena. A estrutura da Previdência é uma das maiores injustiças de nosso país pois, para custear as aposentadorias de 20 milhões de brasileiros têm-se um déficit de 20 bilhões de reais e para custear as aposentadorias de menos de 4 milhões de aposentados pelo setor público, o déficit é de 54 bilhões de reais, gerando nitidamente as categorias de aposentados de segunda e primeira classe, algo socialmente inaceitável. Este déficit de 74 bilhões de reais, que aumenta a cada ano, precisa ser financiado, pois não existe dinheiro para pagá-lo. O custo deste financiamento hoje recai sobre toda a sociedade e não somente sobre aqueles que têm o benefício, em um mecanismo que representa verdadeiro confisco dos mais pobres para o bem-estar dos mais ricos. Que as tão esperadas mudanças não sejam postergadas mais uma vez. Sandvik Coromant do Brasil

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Renovação do Convite para participação do ENCEP 2003 A Diretoria da ABEPRO gostaria de renovar o convite para que todos os leitores dessa revista interessados em debater a profissão e a formação do Engenheiro de Produção, participassem do nosso evento ENCEP 2003 – 9º Encontro de Coordenadores de Cursos de Engenharia de Produção do Brasil. A FEI – Centro Universitário da Fundação Educacional Inaciana (até recentemente conhecida como Faculdade de Engenharia Industrial) será a sede do evento. Como já informado no número anterior da Revista, trata-se de um evento no qual a formação e a profissão dos Engenheiros de Produção, em termos de Graduação e Pós-Graduação (lato e stricto sensu ) são debatidas. Nosso objetivo é que o debate ocorra envolvendo representantes das empresas (principais receptoras dos egressos dos cursos universitários) e coordenadores de cursos de EP (principais responsáveis pelo processo de ensino/aprendizagem em nossas universidades). A ABEPRO acredita ser este um momento de suma importância para que, unidos, possamos definir como formar profissionais qualificados para atender adequadamente o mercado de trabalho. Além deste aspecto, que por si só exige a presença do setor empresarial no evento, es-

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taremos realizando uma feira de produtos de informática de interesse em EP e um Workshop que mostre experiências de relacionamento vivido entre empresas e universidades, e revelem formas de estabelecimento deste tipo de parcerias, importante potencial a ser mais adequadamente explorado por ambas as partes. O evento será realizado de 14 a 16 de maio de 2003. Informe-se nos endereços da ABEPRO (www.abepro.org.br; e-mail: abepro@unimep.br; fone/ fax (0xx19) 34542238) ou diretamente com o Coordenador Local do Evento, Prof. Alexandre Augusto Massote, pelo e-mail: (massote@fei.edu.br). Participe!!! VEJA PORQUE SE FILIAR À ABEPRO. A participação dos nossos colegas leitores da OMU nas atividades da ABEPRO, além de ser de grande valia no aperfeiçoamento do processo de ensino/ aprendizagem dos Profissionais Engenheiros de EP, permite que troca de informações sejam estabelecidas em outros momentos e oportunidades criados pela Associação. Um deles, de muita relevância e que tem sido um grande sucesso, é o ENEGEP. No número anterior ressaltamos este fato, quando relatamos o ocorrido durante o ENEGEP 2002. Agora, avisamos os colegas sobre o

ENEGEP 2003, a ser realizado em Ouro Preto de 21 a 24 de outubro, com a co-participação de diversas Universidades Mineiras liderada pela UFOP – Universidade Federal de Ouro Preto, organizadora local do evento. Também as UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do Sul) e a UNIMEP (Universidade Metodista de Piracicaba) estarão auxiliando na organização deste que é, sem dúvida, o maior evento em EP do Brasil e que tem sido grande orgulho para toda a comunidade Abepriana. Queremos contar cada vez mais com a presença e a participação, com submissão e apresentação de artigos, por parte de nossos colegas Engenheiros das Empresas, relatando e discutindo suas experiências nas sessões temáticas, mesas redondas, seminários internacionais, mini cursos, etc.Um outro produto que estamos oferecendo aos nossos leitores da OMU é, a cada novo número, um artigo de interesse para o setor empresarial bastante típico da EP. Seria muitíssimo relevante que os colegas leitores participassem da ABEPRO como filiados (quer individualmente, quer por meio de suas empresas como sócios institucionais). Entre em contato conosco: www.abepro.org.br; e-mail: abepro@unimep.br; fone/fax (0xx19) 34542238.

ABEPRO - Associação Brasileira de Engenharia de Produção - Universidade Metodista de Piracicaba-Faculdade de Engenharia e de Produção - Programa de Pós-Graduação Rod. Santa Bárbara-Iracemápolis - Km 1 - Cep: 13450-000 Santa Bárbara d´Oeste - SP site: www.abepro.org.br e-mail: abepro@unimep.br Tel: (0xx19) 3124-17676, 3124-1770

O Mundo da Usinagem


O excesso de ferramentas de corte em estoque contribui fortemente para compras desnecessárias e conseqüente diminuição de competitividade. Este artigo apresenta um modelo de redução do nível de estoque de ferramenta de corte, sem comprometimento da produtividade de chão de fábrica, conforme realizado em uma grande empresa de usinagem em Santa Catarina, com obtenção de significativos resultados na redução de estoque e aumento de produtividade, além de outros ganhos.

1. Introdução A realidade nacional, no início dos anos 90 do século XX, apresentava duas situações diferentes das atuais, ou seja: na primeira, a disputa entre as empresas era, quase sempre, feita somente entre mercados locais, o que provocou a obsolescência dos parques fabris; e a segunda era a existência de alta inflação na economia, que propiciou a cultura de trabalho com elevados níveis de estoques. Como o mercado agora se mostra global, as empresas que se dispõem a competir neste ambiente Eng.Carlos Eduardo Turino Tupy Fundições Ltda - Depto. de Eng.de Manufatura - Joinville, SC Prof. Dr. Osmar Possamai Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Departamento de Engenharia de Produção

precisam preocupar-se com a redução constante de desperdícios. Um dos desperdícios citados por CHING (1996) e reforçado por TUBINO (1997) é o estoque. Tratando-se de empresas de usinagem, um dos desperdícios que pode provocar diminuição na competitividade global é o alto estoque de ferramentas de corte. A máquina-ferramenta é o item nas linhas de usinagem que agrega maior valor de custo ao produto usinado e, portanto, fazse necessário sua máxima utilização. Para que isso ocorra, é necessário que as ferramentas tra-

balhem no limite de sua capacidade e que elas possam ser disponibilizadas sem paradas ou interrupções da produção (KÖNIG, 1990; PLUTE, 1998). As ferramentas são uma parte significativa do desembolso anual das empresas e para controlar esta despesa necessita-se não somente economizar na compra como, também, gerenciar corretamente os estoques, visto que, conforme KOHLBERG (2000), de 30 a 60% dos almoxarifados de ferramentas não estão sob controle. Sandvik Coromant do Brasil

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Percebe-se que uma das formas de disponibilizar capital de giro e aumentar a competitividade da empresa é minimizar o desembolso em excesso de estoque de ferramentas de corte, tomando-se o cuidado para que não ocorra um dimensionamento equivocado da quantidade necessária de ferramentas de corte, pois isso pode provocar paradas de produção e perdas de produtividade e competitividade. Para conciliar fatores conflitantes, como disponibilizar capital de giro por meio da redução do estoque de ferramentas de corte sem provocar paradas de produção com perda significativa da produtividade, surge a necessidade da elaboração de um modelo de redução do nível de estoque de ferramentas sem comprometimento da produtividade fabril, como será visto a seguir.

Técnicas para Redução de Estoque de Ferramentas de Corte A mão-de-obra é fator fundamental no processo de redução do estoque de ferramentas de corte, pois é por meio dela que ocorre a operacionalização e utilização da filosofia do Just-in time (JIT) e outras técnicas de minimização de estoque (HRONEC, 1994). O JIT, surgiu no Japão na década de 60, aplicado inicialmente na indústria automobilística Toyota Motors Company, pelo

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O Mundo da Usinagem

ex-vice-presidente da empresa, Taiichi Ohno (TUBINO, 1997). O princípio da filosofia JIT — ter o item certo, no lugar certo, na quantidade certa e no tempo certo (STANDARD & DAVIS, 1999) — contribui na eliminação de desperdícios e conseqüente redução de estoques (PEINADO, 1999; STANDARD & DAVIS, 1999; TUBINO, 1997; SLACK, 1999 e SHINGO, 1996). A possibilidade de redução do nível de estoques, como por exemplo de ferramentas de corte, usando a filosofia JIT, pode ocorrer pois, segundo SCHONBERGUER (1984) esta atua: nas entregas dos fornecedores, fazendo com que os mesmos entreguem a quantidade exata, no momento necessário, com o mínimo de burocracia possível; na qualidade de entrega por meio de especificações mínimas e retorno rápido de informações ao fornecedor; na redução do número de fornecedores e na aproximação dos mesmos; na implantação do sistema puxado (técnica do Kanban) onde só se requisita uma nova ferramenta de corte em substituição de uma já consumida. Para dar sustentação à filosofia do JIT, principalmente no sentido de reduzir estoques de ferramentas de corte, é necessária a implantação da técnica do

Kanban pois, segundo RIBEIRO (1989), esta técnica foi desenvolvida para subsidiar o funcionamento do JIT. As vantagens da técnica do Kanban relatadas por autor e s como RIBEIRO (1989), SHINGO (1996) e TUBINO (1997) foram: limita o estoque em um nível máximo estipulado pelos cartões; proporciona controle visual e não-burocrático, permitindo a administração pelos próprios operadores; promove a redução do nível de inventário por meio da diminuição gradual na quantidade de itens por cartão Kanban; aceita variação de demanda da ordem de 10 a 30%; ajuda a melhorar a organização e limpeza da área onde é implantada. O funcionamento do Kanban para área de ferramentas pode seguir as formas citadas por TUBINO (1997), RIBEIRO (1989) e S C H O N B E R G U E R (1984), com a utilização de sistemas visuais, como cartão Kanban (Figura 1) e painel porta Kanban (Figura 2). A quantidade de ferramentas de corte a ser estocada é estipulada pelo número de itens por cartão, e pode ser calculada seguindo o modelo de equação de RIBEIRO (1989), mas adaptada para o uso específico


em ferramentas de corte mostrada na fórmula (1).

Figura 1 - Modelo do cartão Kanban (Fonte:Adaptado de RIBEIRO,1989, p. 43)

(1)

Q= (((P x HD) / VU) x D) / C

Onde: Q=quantidade de ferramentas por cartão; P=produção horária da linha, em peças por hora; HD=horas disponíveis diárias; VU=vida útil da ferramenta, em quantidade de peças usinadas; D=número de dias de giro desejado; C=quantidade de cartões por ferramenta, no caso três cartões (um para cada contenedor); O modelo de redução e gerenciamento de ferramentas de corte mostrado no fluxograma da Figura 3 propõe a utilização das técnicas que dão suporte à filosofia JIT e algumas ações complementares que são específicas para ferramentas de corte.

Figura 2 - Painel porta-Kanban (Fonte: TUBINO, 1997, p. 201).

Figura 3 - Modelo em forma de fluxograma para redução e gerenciamento de estoque de ferramentas de corte.

Sandvik Coromant do Brasil

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A empresa que escolhemos para aplicação do modelo foi a usinagem da Tupy Fundições Ltda, na linha de blocos e cabeçotes, onde o consumo de ferramentas de corte é alto e que utiliza uma média de quinhentos tipos diferentes de ferramentas durante a usinagem completa.

Resultados e discussão Os resultados tangíveis obtidos com a aplicação do modelo citado no item 2 foram demonstrados pelos gráficos da figura 4, 5, e 6. O gráfico da Figura 4 mostra uma redução de 39% do estoque de ferramentas de corte em relação à média do ano de 2000, que era de 2.362.629,00 unidades

monetárias e passou para 1.434.356,00 em fevereiro de 2001, devido à aplicação das etapas do modelo apresentado. Percebemos, entretanto, que a meta não foi atingida, em função da existência de grande quantidade de ferramentas obsoletas. O gráfico da Figura 5 identifica um aumento da produtividade da linha de usinagem estudada, que salta de 1,99 em janeiro de 2001 para 6,19 peças por hora-homem no mês de dezembro de 2001. A meta no mês de julho de 2001, que era de 5,2 peças por hora-homem produzida, foi atingida mesmo com a redução do nível de estoque de ferramentas,

validando a aplicação do modelo que propõe reduzir desperdícios sem prejudicar a produtividade. A evolução do custo de ferramentas de corte por conjunto usinado foi decrescente no valor de 398 UN$/CJ em relação à média de 2000 até chegar abaixo da meta de 80 UN$/CJ em dezembro de 2001 com o valor de 77 UN$/CJ, como mostra a Figura 6, validando, dessa maneira, o referido modelo em relação às etapas implantadas. Podemos ressaltar a parceria com os fornecedores, o Kanban e o 5S como as etapas que mais contribuíram nesta significativa redução de custo, além de terem organizado notavelmente o estoque, limitando-o ao valor mínimo possível.

Evolução do valor do estoque de ferramentas de corte

Figura 4- Gráfico da evolução do estoque de ferramentas de corte em função do tempo da linha de blocos, cabeçotes em unidades monetárias.

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O Mundo da Usinagem


Evolução da produtividade de linha de usinagem internacional

Figura 5 - Gráfico da evolução da produtividade em função do tempo da linha de usinagem de blocos, cabeçotes.

Conclusões O modelo mostrou-se de fácil implantação, eficácia na obtenção dos resultados na redução do nível de estoque e no aumento de produtividade. Ele contribuiu ainda para o ge-

Evolução do custo de ferramenta de corte por conjunto usinado

Figura 6 - Gráfico da evolução do custo de ferramentas de corte por conjunto de um bloco, dois cabeçotes.

renciamento das ferramentas de corte, mostrando ser um substituto eficaz aos softwares de implantação cara. Este modelo estimulou, também, uma mão-de-obra mais treinada e motivada para resolução de

problemas não só de estoques como de outras ineficiências da empresa. Finalmente, evoluiu na diminuição do custo de ferramentas por peça usinada, fazendo com que a empresa aumentasse em termos de competitividade.

CHING, H.Y., 1999, Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada - Supply Chain. São Paulo: Atlas. HRONEC, S. M.,1994, Sinais Vitais: Usando Medidas de Desempenho da qualidade, tempo e custos para traçar a rota para o futuro de sua empresa. São Paulo: Makron Books. KÖNIG, W., KLOCKE, F., 1997, Fertigungsverfahren, Drehen, Fräsen, Bohren. 5ª. ed. Berlin: Springer. PEINADO, J., 1999, “O Papel do Sistema de Abastecimento Kanban na Redução dos Inventários”, in Rev. FAE, Curitiba, v.2, nº.2, maio/ ago., p.27-32. PLUTE, M., 1998,Tool Management Strategies. Cincinnati: Hanser Gardner. RIBEIRO, P.D., 1989, Kanban - Resultados de uma Aplicação Bem Sucedida. 4ª. ed. Rio de Janeiro: COP Editora, 1989. RUMMLER, G.A. & BRACHE, A.P., 1992, Melhores Desempenhos das Empresas: Ferramentas para a Melhoria da qualidade e da Competitividade. São Paulo: Makron Books. SCHONBERGER, R.J., 1984, Técnicas Industriais Japonesas: Nove Lições Ocultas sobre a Simplicidade. 3ª. ed. São Paulo: Pioneira. SHINGO, S., 1996, O Sistema Toyota de Produção - do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. 2ª.ed. Porto Alegre: Artes Médicas. SLACK, N. et al.,1999, Administração da Produção. São Paulo: Atlas. STANDARD, C. & DAVIS, D., 1999, Running Today’s Factory: a proven strategy for lean manufacturing. Cincinnati: Hanser Gardner. TUBINO, D.F., 1997, Sistemas de Produção: A Produtividade no Chão-de-Fábrica. Porto Alegre: Bookman.

Sandvik Coromant do Brasil

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A

ssim, falar da Prata 1000, uma empresa sul-mato-grossense de máquinas e implementos agrícolas, líder mundial e pioneira em seu segmento apenas transcorrida uma década de sua existência, é também recuar no tempo e falar da história de seus fundadores e da capacidade empreendedora de ambos.

Início do sonho Em 1984, Edison Morelis Coca, então técnico de turbinas de avião da VASP, cargo que ocupava desde 1980, devendo partir para curso de especialização nos Estados Unidos, vai a São Manoel (SP) visitar parentes e lá

Altos índices de produtividade, tempos de fabricação reduzidos, estoques otimizados, credibilidade internacional, certificação ISO 9000, gestão participativa, pessoal qualificado: eis alguns dos ingredientes básicos para o sucesso de empresas, principalmente as de médio e pequeno porte, que hoje sobrevivem no mundo global. recebe um pedido informal para ver se havia nos EUA uma máquina de colher sementes de capim no chão, pois os fazendeiros da região queriam otimizar os respectivos custos e diminuir perdas. Nos anos 80, o negócio de sementes de capim, chamado braquiaria*, que ainda é importante na economia do Mato Grosso do Sul e de outras regiões pecuaristas do país, mobilizava muita mão-de-obra e custos nem sempre satisfatórios por depender de processo basicamente manual, em sete operações: cortar o capim com a enxada, passar a forca e o rastelo, varrer, amontoar e peneirar as sementes e, por fim, ensacá-las. Naquela ocasião, um homem produ-

zia em média 2 sacos de sementes de braquiaria por dia, daí o anseio dos proprietários de terras pela automação. A viagem de Coca aos EUA fora, por razões administrativas, cancelada mas ele, impressionado pela idéia e pedido prévio lá do interior, começa a cultivar o embrião do que seria a futura empresa Prata 1000 : o projeto de fabricação da primeira colheitadeira de capim no chão, pois não havia no Brasil e tampouco no mundo máquina semelhante. No entanto, os empresários do interior, que ansiavam por tal máquina, não estavam dispostos a bancar um projeto de algo ainda inexistente. Assim ele inicia, sozi-

* BRAQUIARIA : BRACHIARIA BRIZANTHA – Originária da África, popularmente conhecida como “Braquiaria”, é um tipo de forrageira utilizada como alimento para bovinos, suas sementes sendo produzidas com a finalidade de multiplicar os pastos para a criação de gado.

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nho, a empreitada, passando a estudar com afinco e frequentar cursos como solda e estrutura, por exemplo. Após certo tempo, já tinha em 1984 o primeiro protótipo em mãos, montado na garagem de sua casa em São Bernardo do Campo, com peças de turbinas de avião, compradas em ferro velho, e um enorme aspirador. O protótipo funcionava por método de sucção e foi testado na fazenda de um amigo, sem resultados positivos: as sementes se misturavam com palha e formavam uma nuvem gigantesca de pó. Por um acidente e depois de mais uns dois protótipos que funcionavam por sucção, nasce o primeiro protótipo pelo sistema de varredura com escovas. Em 1989, já com quinze protótipos construídos com recursos próprios, deixa a VASP para iniciar a própria empresa, contando com uma parceria que acaba por não vingar. Nessa ocasião já usara todos os seus bens, mas, com o inestimável apoio da esposa Teresa começa, paralelamente ao aperfeiçoamento dos protótipos, uma outra saga – a de andar pelo país em busca de viabilizar o uso da colheitadeira que havia inventado. Grande dificuldade era a desconfiança das pessoas que, embora vissem a máquina funcionar, não acreditavam em uma sua vida útil longa. Também havia resistência contra a máquina, por parte dos trabalhadores, já que a automação sempre reduz a necessidade de mão-deobra e, em certas regiões, além de ser ameaçado de morte, teve sua máquina completamente destruída pelos colheitadores. Nessas andanças pelo país – Mato Grosso, Goiás, Bahia, Interior de São Paulo, Cuiabá,

Tocantins, Paraná – sempre de carona, uma vez que já não havia mais dinheiro nem para o ônibus, ia colhendo informações, ou como diz ele, “humildemente ouvindo as experiências alheias dos mais simples”. Foi até bóia-fria em um canavial em São Manuel (SP) fato que muito preza! Coca lembra que, uma vez, sua esposa lhe dera um ultimato, depois de tantos insucessos com seu projeto: “A situação se tornou insustentável. Ou colhetadeira ou o nosso casamento!” Confiante no caráter de sua esposa e convicto de que tudo iria dar certo, optou pela colhetadeira, pois tinha certeza de que ainda voltaria vitorioso e seria motivo de orgulho para a família. Em 1992, depois de anos de incansáveis testes, já tinha em mãos o 17° e último protótipo pronto para atuar. Recorrendo às suas inúmeras anotações, o nome de Jânio Pereira Padilha foi por fim escolhido para mais uma apresentação. Finalmente o tiro certo! Jânio Padilha, caixa de banco e sementeiro, admirado com a per-

severança de Coca, não hesitou em apostar no projeto iniciado há doze anos e torna-se sócio do paulistano empreendedor, nascido no bairro do Ipiranga na cidade de São Paulo. Surge assim, em 1994, a empresa chamada Prata 1000, homônimo da primeira colheitadeira do mundo para sementes de capim colhidas no chão, posteriormente patenteada e registrada pelo INPI.

O diferencial Ocupando hoje uma área construída de 5400 m2, em Campo Grande, Mato Grosso do Sul, a Prata 1000 teve como primeiro e principal objetivo desenvolver uma máquina resistente, que pudesse dar conta das colheitas de sementes, sem interrupções para manutencão de equipamento. A produtividade a baixo custo seria o principal diferencial a estimular a aquisição de suas máquinas. Tal objetivo foi plenamente cumprido e posteriormente, com a experiência adquirida, muitas melhorias foram sendo feitas. Por um lado, proporcionou-se mais-

Da esquerda para direita: Edison Coca, Jânio Padilha (diretores Prata 1000) e Rogério Lima (distribuidor Sandvik Coromant)

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Primeira máquina do gênero com patente registrada pelo INPI, tracionada por trator, com capacidade para colher acima de 3 hectares por dia, ou um saco em 35 segundos a um minuto, substituindo até 200 homens na colheita de sementes no chão. Realiza quatro operações de uma só vez: colhe as sementes, faz a prelimpeza dos grãos, possibilita o ensacamento e armazena as sacas em sua plataforma.

valia para os clientes por meio da otimização dos projetos e ampliação da linha de produtos e, por outro, se otimizavam os processos de fabricação. O sucesso obtido ocorreu graças ao empreende dorismo, comum a ambos os fun dadores, que têm sempre privilegiado a r a c i o nalidade e a ousadia, incluindose aí, sobretudo, a maneira insólita com que trabalham o fator humano. “Para quem tem visão não há barreiras”, afirma Coca. No primeiro ano, com apenas 13 funcionários, a empresa foi capaz de produzir colheitadeiras “Prata1000” em 18 a 20 dias. No segundo ano, com mais que o dobro de funcionários, reduziu o tempo de manufatura para 14 a 15 dias e hoje, com uma média de 180 pessoas (na época da safra o número sobe para 250) fabrica 14 a 15 equipamentos ao dia, não apenas colheitadeiras. Um dos pilares da empresa, que já recebeu vários prêmios, é justamente o de estar sempre aber-

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ta a inovações e ser capaz de aproveitar, enxergar, descobrir os nichos que aparecem no mercado. Hoje conta com um centro de desenvolvimento e uma oferta diversificada de produtos, de desenvolvimento próprio, como, além das colheitadeiras de capim no chão, ceifadeiras, enleiradores para colheita e pré-limpeza para beneficiamento de forrageiras, rolos compactadores e, mais recentemente, aeradores (para cultivo de camarão, por exemplo) e o aperfeiçoamento de máquinas para beneficiamento de algodão. Frise-se que esse sucesso todo deve-se muito aos ganhos significativos que tais máquinas proporcionaram e ainda proporcionam ao segmento. “Hoje a colheitadeira atende em 100% as expectativas dos produtores de sementes que pretendem mecanizar os campos de produção” explica Coca , elucidando que “ o valor monetário advindo da colheita de sementes de milho no Brasil todo, eqüivale ao valor proveniente de 100 a 200 mil hectares da colheita

da braquiaria. Com o uso da máquina aumenta-se o ganho em pelo menos 10%. Por isso é sempre importante dizer que nós não vendemos só máquinas, nós vendemos tecnologia, oportunidades de se fazer dinheiro”, enfatiza. Outro exemplo comentado por Coca, de desenvolvimento de produto nascido de um problema real enfrentado pelo mercado, é a máquina beneficiadora de sementes: “O Brasil sempre teve um problema seríssimo com a qualidade de sementes para exportação, pois o pó da semente causava mortes por leptospirose. Aí inventamos uma máquina que não gerava pó. Fizemos também campos de teste de produção, arrendando terras com parceiros e nosso negócio cresceu. Hoje, a Prata 1000 tem três representantes e abrimos uma empresa de sementes para exportação e mercado interno. A Sementes Prata 1000 fornece sementes fiscalizadas de forrageiras, gramíneas e leguminosas”. A visão empreendedora dos


diretores é justamente saberem descobrir nichos, ou necessidades específicas de um determinado segmento, no caso o pecuarista, e partirem então para ações corajosas, com a implementação de novidades, quer de ordem técnica, quer de ordem administrativa, buscando sempre soluções melhores, driblando as dificuldades de modo sui-generis.

Gestão Participativa Tal visão transferiu-se para todos os setores da Prata 1000, que funciona de modo muito orgânico e pulsante. Desde o início, especial atenção foi dada ao fator humano que, para os sócios-diretores, constitui-se no elementochave para o bom funcionamento do “pulmão” da empresa. A fim de integrar e qualificar sua equipe de trabalho, a Prata 1000 recorreu ao apoio de órgãos como SENAI, SEBRAE e SESI praticando de fato uma gestão

Interior da Prata 1000.

Valdiran Martins Cristal, operador CNC (MAZAK Quick Turn) da Prata 1000.

participativa: para que os funcionários entendessem a filosofia da Prata 1000, a de “todo mundo crescer junto”, incentivou cada um a trazer uma planta para dentro da fábrica e serem responsáveis por ela: “se alguém não está preparado para cuidar de uma planta, não estará preparado para cuidar da qualidade dos produtos

da empresa”, diz Coca. Além disso, foram adotados prêmios de incentivo; para eliminar o problema de alcoolismo e drogas, proporcionaram-se palestras, estendendo-as aos familiares; para integração e maior coleguismo, criou-se um programa de ginástica dentro da fábrica (15 minutos pela manhã e 15 à tarde); para aumentar a harmonia, instituiu-se um culto ecumênico e, por meio de jogos bíblicos adaptados, ensina-se o programa de qualidade total da empresa. Para dar oportunidade às pessoas de mostrarem o próprio valor, contrataram no SENAI, com resultados muito positivos, alunos com média acima de 7, bem como aqueles com média abaixo de 5; nessa mesma linha, a de “melhoria humana” e também com o apoio da AMPARE (Associação de Amparo a Meninos de Rua), entidade filantrópica, deram espaço para que meninos de rua trabalhem na empresa; renovam todos os consultores

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eventualmente contratados a cada ano e meio, para não criar vícios. Quando tomaram a decisão de contratar os meninos com médias escolares inferiores, Coca levou em conta a própria experiência, pois se por um lado é hoje visto, ao lado de Jânio, como um empreendedor nota 10, como aluno a situação foi bem diferente. Contudo, seu passado escolar não o impediu de criar uma empresa de sucesso, promover divisas e gerar empregos . A experiência também lhe ensinou que esses alunos têm demonstrado maior dedicação e

lealdade à empresa nos momentos de crise. A produtividade não é um fator diretamente influenciado pela nota que um aluno possa ter tirado em português ou química. Se ele aprende uma tarefa e a faz com prazer, a qualidade e a produtividade lá estarão. Coca declara que há um projeto para preparar seu sucessor: em 2005, não será mais diretor da Prata 1000, pois quer dedicarse mais ao pensamento estratégico e desenvolver lideranças que possam garantir à Prata 1000 a sua perpetuidade.

A história de sucesso dessa empresa mescla-se assim à qualidade singular das pessoas que a fundaram: souberam “ouvir” os seus próprios valores, fazê-los desabrochar e abrir caminho para que outros assim o fizessem, acreditando e perseverando na implantação de idéias inovadoras, prontas para semeadura em terrenos férteis. Um dos lemas da Prata 1000 confirma o perfil da empresa: “Quem cultiva tecnologia colhe lucro”.

Relacionamento frutífero entre Prata 1000 e Kaymã, distribuidor autorizado Sandvik Coromant A usinagem na Prata 1000 contou, desde o início, com o auxílio da Kaymã, distribuidor autorizado da Sandvik Coromant há cerca de dez anos e responsável pelas áreas do Distrito Federal, Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais (Região do Triângulo Mineiro), Rondônia e Tocantins. Rogério Narvae Lima, diretor da Kaymã, relembra: “Fomos procurados em novembro de 1996 para prestar assessoria para aquisição de um equipamento de corte. Naquela época, a Prata se resumia a um pequeno galpão onde eram montadas e pintadas as colheitadeiras, pois ainda não tinha nenhuma máquina operatriz. Mas desde a aquisição de seu primeiro torno convencional. em 1997, já havia a preocupação por parte dos diretores, hoje recorrente em praticamente todo mercado, de se ex-

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trair do equipamento o máximo em pro dutividade”. A proposta de utilizar ferramentas com pastilhas intercambiáveis foi assim prontamente aceita, dada a redução dos tempos de manufatura. Em 1998 a empresa recebeu seu primeiro CNC, MAZAK QT20 HP, e para incremento da produtividade, a Kaymã sugeriu o sistema de ferramentas modulares “COROMANT CAPTO”, que se ajustava perfeitamente ao objetivos da Prata no momento: a otimização dos tempos de produção e conseqüentemente de custos. Em virtude da economia gerada por meio desse ferramental, nossa parceira sedimentou-se, surgindo logo a idéia de implementar dentro da Prata 1000 um estoque de ferramentas consignado para agilizar o atendimento”. A Kaymã, bem integrada à filosofia Coromant de sempre ofe-

recer soluções otimizadas ao mercado, também ministrou treinamentos e palestras aos funcionários nas dependências da empresa, sempre que solicitada. Desse frutífero relacionamento, o maior benefício sempre foi a economia em custos de usinagem e o aumento significativo da produtividade. Rogério lembra do caso em que um furo de 40 mm em um mancal em aço SAE 1045 era realizado ainda com brocas de aço rápido levando cerca de 40 min. A solução foi a utilização das brocas COROMANT U 3xD com pastilhas intercambiáveis, em que o tempo baixou para 1 min, com sensível redução no custo por furo.


Há numerosas abordagens para avaliar o desempenho da função compras e suprimentos de uma organização e o desempenho dos fornecedores envolvidos. Acreditamos que a avaliação de desempenho do fornecedor é também a avaIiação de desempenho da função compras, uma vez que ela depende da qualidade e da adequação dos fornecedores selecionados.

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árias abordagens de monitoramento e de mensuração são empregadas na atividade de compras. Às vezes, constatou-se ser útil calcular índices e observar suas mudanças. Exemplos incluem: gasto de compras; vendas; número de pedidos emitidos; despesas salariais; número de transações, etc. Argumenta-se amplamente que se você não pode mensurar uma variável e não pode controlá-la, os dados coletados na atividade de compras são, geralmente, valiosos como instrumentos de controle e como indicadores de desempenho. Benchmarking é mais do que outra expressão para monitoramento, avaliação e mensuração. O trabalho de benchmarking não é simplesmente procurar estatísticas ou outra evidência como indicação de se é um novo fornecedor, um fornecedor habiTrecho do Capítulo 18 do livro de Peter Baily, D. Farmer, D. Jessop e D. Jones, Compras: princípios e administração. Tradução Ailton B.Brandão, São Paulo, Atlas, 2000 (Purchasing principles and management, 8 a. Edição, 1998, Londres).

tual ou o próprio departamento de compras que está atendendo às especificações ou às exigências. A idéia é descobrir a “melhor prática” onde quer que possa ser encontrada e tentar identificar e isolar as variáveis que acompanham ou fazem parte da mesma. Uma vez detectadas, as variáveis podem ser transportadas como indicadores importantes (benchmarks) para pesquisar a organização e focar atentamente como o desempenho pode ser igualado (ou melhorado). Note que adotar benchmarking não é ficar preocupado em copiar os métodos e os sistemas de outras organizações; a atenção é dedicada, principalmente, aos fatores identificáveis que demonstram se uma organização foi bem sucedida. Às vezes, a expressão “fazer benchmarking das melhores práticas” é confusa; é o benchmarking

que é visto como mais facilmente transferível e, daí, mais valioso, não as melhores práticas. Então, em razão da adoção do benchmarking não ser simplesmente uma tentativa de copiar outras organizações bem sucedidas, deve também ficar claro que ele não tem nada a ver com a espionagem industrial. Sua principal tarefa é mensurar e avaliar as “melhores práticas” atuais, com o objetivo de igualar ou exceder o desempenho constatado. A seguir, apresentamos as cinco etapas básicas da atividade de benchmarking:

Onde o Benchmarking pode ser aplicado? O benchmarking aplica-se a quase tudo que pode ser mensurado na área de compras. Entregas pendentes, taxas de

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rejeição, interrupções de produção ou índices de preços praticados são alguns exemplos.

Quem pode estar sujeito ao benchmarking? Primeiro, precisamos identificar a melhor prática. Uma forma de fazer isso é perguntar aos fornecedores quem eles consideram bons parceiros comerciais. Podemos também examinar as organizações bem sucedidas em termos de participação de mercado ou de rentabilidade e considerar suas operações de compras. Observadores industriais ou associações profissionais podem dar-nos indicações corretas.

Como obter as informações? Muitas informações são de domínio público. Elas são publicadas em periódicos de administracão e em mídias especializadas. Muitos gerentes e organizações bem sucedidos gostam de dar informações. Os contatos pessoais podem ajudar e, sem dúvida, se um concorrente estiver interessado em benchmarking, há benefício mútuo na troca de informações.

Como usaremos as informações? As empresas que praticam benchmarking estão preocupadas apenas com informações seguras. Colete apenas os dados que você necessita e tente, na medida do possível, comparar apenas coisas comparáveis. Geralmente, as estatísticas, os índices e outras informações “consistentes” são mais valiosos do que opiniões ou fatos interessantes.

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Como usaremos as informações? Basicamente, se você descobrir que alguém está obtendo melhor desempenho em determinada área de atividade, prepare-se para acompanhá-lo ou superá-lo. Estabeleça novos padrões para seu próprio desempenho e encontre uma metodologia apropriada para atendê-los. Sem dúvida, isso significa o desenvolvimento de recursos adequados, o que, por sua vez, exige entusiasmo da alta administração para a prática de benchmarking. Infelizmente, não podemos simplesmente adotar benchmarking ou outra técnica valiosa de administração de compras. É improvável atingirmos seu potencial, a menos que o adotemos como assunto de política organizacional.

Outros indicadores de desempenho Acreditamos que a área de compras é uma função gerencial básica. Assim, uma medida de desempenho geral pode ser o envolvimento da empresa, e a qualidade desse envolvimento será um fator-chave para mensurar a eficácia. Por exemplo, a função está envolvida no desenvolvimento de (novos) produtos desde o estágio conceitual até sua fabricação? Qual a extensão do conhecimento de mercado da função? Em um sentido estratégico, isso pode envolver manter-se a par dos desenvolvimentos de outros mercados que não sejam aqueles em que estamos atuando no momento, por exemplo, em outra parte do mundo. Todavia, outro tipo de mensuração que vem

...outro tipo de mensuração q sendo crescentemente usado é o benchmarking competitivo. Aqui, a idéia é de que a empresa interessada fornece dados a uma terceira parte neutra encarregada de reunir dados de, digamos, 20 outras empresas. Depois, a organização neutra fornece um conjunto de tabelas que classifica os desempenhos sem listar os nomes das empresas envolvidas. Esta abordagem vem sendo amplamente usada no setor de produtos eletrônicos de consumo. O conhecimento de produto é também outra forma de mensurar o envolvimento da empresa, que inclui conhecer os produtos concorrentes e os componentes ou materiais que foram usados em sua fabricação. A área de compras precisa levar em consideração os produtos concorrentes para ficar totalmente envolvida nas estratégias desenvolvidas para assegurar a sobrevivência do negócio. Por exemplo, quando os ciclos de vida estão encurtando, é vital que a empresa que está competindo nesses mercados aumente sua velocidade de inovação. Poucas organizações podem fazer isso isoladas. A maioria precisa envolver, motivar e gerenciar seus fornecedoreschave para trabalharem em conjunto (por exemplo, fazendo parcerias). Um aspecto importante da mensuração do desempenho da função compras é considerar tais assuntos, e o mesmo pode ser dito sobre a


o que vem sendo crescentemente usado é o benchmarking competitivo... melhoria da produtividade e dos programas de qualidade. Então, no momento em que o intercâmbio eletrônico de dados (EDI) é fundamental, as mensurações em relação ao desenvolvimento e à implementação dos sistemas de informações podem ser importantes. Um varejista britânico, por exemplo, fixou como objetivo ter seus funcionários de compras conectados por EDI com os 20 maiores fornecedores dentro de 20 meses. Finalmente, vale a pena registrar que uma medida de eficácia da função compras pode ser seu próprio sistema de mensuração. Por exemplo, seu sistema mensura o desempenho dos principais fornecedores? Essas informações são usadas para propósitos de controle e de administração? Os dados obtidos desse processo influenciam a fonte de tomada de decisão?

Organização A quem o principal executivo de compras deve se reportar? Há vínculos eficazes com os tomadores de decisão da área de desenvolvimento de produto? Qual o nível hierárquico do principal tomador de decisão de compras? (Grosso modo, constatamos que quanto mais inferior o nível de decisão, menos eficaz é a área de compras).

Informações A área de compras tem acesso a dados relevantes? Ela contribui com dados relevantes em base proativa? Possui dados atualizados

na medida de suas necessidades (por exemplo, dados de pontos de venda do varejo; posição imediata do estoque em produção)? Promoveu o uso de EDI com seus principais fornecedores? Os sistemas de compras estão atualizados? Eles são considerados fontes de dados em matéria de suprimento?

Administração Estratégica A área de compras está totalmente envolvida no processo de planejamento estratégico da organização? Há um plano estratégico de compras? Esse plano reflete o plano global do negócio? Esse plano global (quando existe) foi influenciado pela área de compras? Que benefícios ocorreram? Que ações estratégicas estão atualmente sendo empreendidas pela área de compras? Que oportunidades importantes foram identificadas?

Fornecedores Que políticas de relacionamento com fornecedores vem sendo praticadas? Quais os programas adotados para melhorar o desempenho dos fornecedores? Que programa de visitas a fornecedores está sendo adotado? Quais as áreas da empresa cujos funcionários acompanham os compradores nessas visitas? Há considerações a prazos mais longos levadas em conta na mensuração de fornecedores atuais ou potenciais? Há programas de parceria?

Funcionários Como os funcionários da área de compras são comparados em termos de qualidade com os funcionários de outras funções? (Às vezes, o sistema de graduação pode ser útil para isso). A função está adequadamente atendida em número de funcionários? Que programas de desenvolvimento de funcionários estão disponíveis? O pessoal de compras está a par da tecnologia de informações existente? Seu nível de conhecimento do mercado de suprimentos é adequado? Os funcionários são criativos? Como sua eficácia de negociação é mensurada? Quão sólidos são os relacionamentos interdepartamentais? Nota do Editor Ao trazer esse texto, por gentil permissão da Editora Atlas, a quem se agradece, O Mundo da Usinagem tem a intenção de integrar a área de Suprimentos no contexto geral da revista. Até o presente momento temos nos dedicado, principalmente, em apresentar cases e artigos que possam motivar ou estimular a competitividade técnica-industrial de nossos leitores, mas não se pode atingir a excelência sem considerar essa integração, pois qualquer introdução de ferramental ou alteração que implique em mudança na rotina de suprimentos, jamais deveria ser feita à revelia do departamento responsável por atividade tão importante. Na expectativa de estar no caminho certo, convidamos os leitores profissionais dessa área a nos enviar seus comentários para que possamos aprimorar essa nova seção.

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Os produtos e peças confeccionados em alumínio ocupam hoje um grande espaço no mercado devido às suas características entre as quais se destacam seu menor peso, sua não oxidação, a facilidade de manuseio, qualidade de acabamento e um sem número de outras vantagens.

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ara que esses produtos atinjam a qualidade necessária foi preciso desenvolver não só a matéria-prima como, também, o aço para fabricação de moldes visando uma melhor usina bilidade, uniformidade estrutural, dureza adequada e homogênea, pois esses moldes devem ter, na sua maioria, gravuras profundas, com muita retirada de material do bloco de aço original. Essa retirada de mate rial pode ser feita por eletroerosão ou por usinagem. A eletroerosão é a retirada de material por um processo de passagem de corrente elétrica através de um fio de cobre ou de um eletrodo, também de cobre, onde a peça, que está imersa num líquido próprio, sofre uma perda de material pelo alto aquecimento do aço, que se volatiliza, deixando a gravura com o formato desejado. Para que isso ocorra o José Carlos Maciel Assessor Técnico Villlares Metals S/A Grupo Sidenor

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aço precisa ter uma uniformidade estrutural homogênea. A eletroerosão provoca, na região aquecida, uma camada retemperada, de em média 1 micron, que, se não for eliminada, causa pequenas trincas que evoluem para o restante da peça, acabando por inutilizá-la. Para eliminar essa camada branca, sugere-se um polimento em toda a área erodida ou fazer um revenimento a 50ºC abaixo da temperatura de revenimento. A usinagem é feita com ferramentas apropriadas e hoje, com os processos de corte rápido, HSM (high speed machining), consegue-se uma significativa redução no tempo de confecção, com uma alta qualidade da gravura, sem os indesejáveis problemas provocados pela eletroerosão. A Villares Metals S/A, localizada na cidade de Sumaré, a 120 km de São Paulo, produz uma série de aços especiais voltados à

essa linha de aços para trabalho a quente, com ligas adequadas para atender, por intermédio de seu Centro de Distribuição, o mercado nacional. Direto da fábrica, esses aços também são exportados para atender os mercados da Europa, Estados Unidos e América do Sul. Esses aços são fabricados pelos processos ISO e ISOMAX. Os produtos ISO são obtidos por meio de técnicas de elaboração de metal líquido, incluindo o refino em forno-panela e desgaseificação sob vácuo, desenvolvidas na década de 70 e plenamente consolidadas, sendo utilizadas, atualmente, por todos os grandes fabricantes de aços-ferramenta do mundo, combinadas a processamentos especiais de forjamento e tratamento térmico. Como resultado final, as principais características desses produtos são: boa resistência a trin-


cas por fadiga térmica, excelente propriedades mecânicas, boa tenacidade, homogeneidade de resposta ao tratamento térmico com boa estabilidade dimensional e boa polibilidade . Os produtos ISOMAX (máximo em qualidade isotrópica ) são obtidos por meio do mesmo processo dos produtos ISO, acrescido de uma etapa de refino do lingote por uma refusão, conhecida como ESR (Eletro Slag Refining), que torna o aço mais homogêneo e compacto, com uma redução das segregações dos elementos de liga formadores dos aços, e também de impurezas e quantidades de inclusões. Resulta desse processo uma estrutura mais fina e homogênea, sem porosidades, e as poucas inclusões, se ainda presentes, são menores e encontram-se melhor distribuídas, o que contribui para um ótimo desempenho em serviço. Esses produtos atendem às rigorosas especificações da NADCA (North American Die Casting Association) nº 207/90 para o H13 Premium Quality, com relação ao desempenho de matrizes para injeção sob pressão de ligas de alumínio. Encontram também aplicações em moldes e matrizes para trabalho a quente destinadas aos segmentos de forjarias, indústria de transformação de não-ferrosos, vidros e plásticos.

Maior tenacidade, diminuindo a ocorrência de falhas Melhor resposta ao tratamento térmico Excelente polibilidade Pouco sensível a choques térmicos quando resfriados com água Boa resistência ao desgaste Boa usinabilidade Boa reprodutibilidade O estado de fornecimento desse produto é recozido com dureza de 197 HB. Quando se deseja uma superfície com elevada dureza e grande resistência à abrasão é recomendado fazer-se a nitretação, sempre após a peça estar temperada, revenida, retificada e polida. A extrusão é um processo onde o alumínio aquecido, quase no estado pastoso, mas ainda sólido, é forçado, por meio de compressão, a fluir por um orifício de uma matriz, tomando seu formato. No dia a dia convivemos com uma infinidade de produtos extrudados, como armações para box de banheiro, janelas, tubos sem costura, estruturas de veículos como em ônibus, divisórias, forros, portas sanfonadas, etc. Na injeção, o alumínio no estado líquido é vazado para dentro de um molde pré-aquecido preenchendo assim os espaços do mesmo. Tal processo é usado principalmente na fa-

bricação de motores para veículos automotivos. Os aços mais utilizados para a injeção de alumínio (e outras ligas não ferrosas), extrusão e fundição, têm em sua composição elementos químicos que conferem as suas propriedades juntamente com o carbono. Esses elementos químicos são o Cromo (Cr), Molibdênio (Mo), Tungstênio (W), e Vanádio (V) e os aços mais utilizados são o VH13ISO e o VH13ISOMAX (VH13IM). Suas composições médias podem ser vistas abaixo. Outros aços para trabalho a quente também são utilizados nas injetoras e extrusoras, compondo o complexo ferramental. São eles: VMO (1.2714), VPCW (1.2606), VPC (1.2343). Os tratamentos térmicos desses moldes devem ser feitos em fornos a vácuo onde sua gravura fica protegida de oxidação e descarbonetação. Se executados dentro das especificações técnicas, garantem a qualidade final desses moldes. Novos aços, que atualmente já se encontram em testes práticos, estarão sendo lançados ao longo de 2003 pela Villares Metals, desenvolvidos pelo seu Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, com o objetivo de fornecer ao mercado mais opções para melhorar a qualidade de seus produtos.

As principais características do VH13IM são: Alta resistência a trincas por fadiga térmica Excelentes propriedades mecânicas em todas as direções

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Recomendações e Cuidados com Fluidos de Corte Solúveis em Água São muitas as exigências que se fazem aos fluidos de corte, tanto referentes a presenças positivas quanto àquelas que devem ser evitadas a todo custo. Devemos ter ambas bem presentes : O que queremos do fluido solúvel de usinagem Proteção da máquina contra a corrosão Fácil preparação e excelente de sempenho na usinagem Compatibilidade com a maioria das pinturas e vedações Respeito ao Meio Ambiente e ino fensivo ao operador Compatibilidade com metais ferrosos e não ferrosos Aumento da vida da ferramenta Baixa formação de espuma, mesmo sob alta pressão do fluido Alta tratabilidade para descarte Baixo volume de resíduos provenientes do descarte Boa filtrabilidade do fluido em uso Emulsões resistentes biologicamente e aos contaminantes de processo (hidráulico e barramento).

O que não queremos do fluido de corte Degradação biológica Emulsões difíceis de preparar Corrosão das partes móveis e fixas das máquinas ou nas peças usinadas. Dermatites causada por infecção de bactérias ou biocidas inadequados Flávio G. Martinez Gerente de Assistência Técnica da Castrol Brasil Ltda.

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Formação de espuma incontrolável Mau acabamento e corrosão das peças usinadas Ataque à pintura e às vedações e mangueiras da máquina A classificação abaixo visa tornar mais fácil o entedimento dos tipos de tecnologia disponíveis, que serão tratadas em detalhe no futuro. Adiantamos que tal classificação pode sofrer pequenas alterações conceituais entre diferentes empresas fabricantes de óleo ou mesmo dependendo da cultura de cada país.

Fluidos base mineral convencional (>60 % de óleo mineral) são os de tecnologia mais antiga. Formam emulsões leitosas de bom poder lubrificante mas são muito susceptíveis à deterioração biológica. Estes fluidos devem ser utilizados depois de uma boa limpeza na máquina, correta reposição e controle diário da emulsão, pois tendem a se deteriorar mais facilmente quando contaminados. O emprego de acoplantes e emulgadores fenólicos para prolongar a vida útil desse tipo de fluido deve ser coibido, pois pode causar dermatite e risco à saúde dos operadores. A qualidade do óleo mineral empregado também é importante, devendo ser usados

óleos de base parafínica e com baixo nível de carbonos aromáticos, também por motivos de saúde.

Fluidos semi-sintéticos (20/50% de óleo mineral de alta performance) foram desenvolvidos para uma vida útil mais longa, em locais onde a limpeza da máquina, reposição e controle diário da emulsão não são tão eficientes. O emprego de uma menor quantidade de óleo mineral, parcialmente reposta por uma base sintética, promove melhor desempenho na usinagem. O emprego de aditivos borados e biocidas especiais garante maior estabilidade biológica. Podem apresentar aspecto de emulsão leitosa ou transparente de acordo com a taxa de oléo mineral / emulsificante empregada. São adequados para a maioria das operações de usinagem, garantindo alta performance e melhor acabamento superficial, principalmente em nossos tipos de máquinas CNC. Embora os aditivos borados ainda sejam muito empregados nos USA e na Inglaterra, outros países, como a Alemanha, são contrários ao seu emprego. Os riscos referentes ao uso do boro na dosagem adotada nos fluidos de corte ainda são discutidos, embora exis-


ta, no Brasil, uma tendência à redução deste componente. Nossa legislação ambiental possui limites para despejo do boro após descarte.

Fluidos sintéticos “verdadeiros” (base polímero) Ao contrário dos tipos anteriores, estes fluidos NÃO formam emulsões e sim soluções químicas verdadeiras, sendo por isso chamados de “sintéticos verdadeiros” (True Synthetic Fluid). Sua principal vantagem é a capacidade de NÃO absorver os óleos contaminantes que vazam das máquinas (hidráulicos e barramentos) e possuir excepcional resistência biológica. Suas propriedades lubrificantes são determinadas pelo tipo de polímero solúvel em água empregado na formulação, fator diferencial na qualidade dos fluidos sintéticos de diferentes fabricantes. O uso desses fluidos deve levar em conta sua elevada vida útil, excelente grau de limpeza das peças e máquinas, redução de trocas, volumes de descarte tendendo a zero, resistência à contaminações de lubrificantes e outros dejetos, facilidade de controle e baixos níveis de reposição gerando baixos consumos. Entretanto, a concentração (analisada por refratômetro) do produto deve ser controlada diária e eficientemente, dentro dos padrões recomendados pelo fornecedor, para evitar corrosão. Neste caso, recomendam-se testes freqüentes de corrosão (DIN 51360/2) nos locais onde se utiliza água de poço artesiano com muitos sais minerais ou de saneamento muito clorada. A pintura da máquina deve ser de base Epoxi e aplicada conforme orientação do fabricante da tinta.

As vedações, mangueiras e correias utilizadas podem ser baseadas no tipo de base do fluido, não causando assim problemas de compatibilidade. Neste caso, também é importante a orientação pelo fornecedor, depois de uma avaliação conjunta com o cliente.

Fluidos sintéticos de base Ester ou Vegetal Estes fluidos, embora ditos “sintéticos (pois são isentos de óleo mineral de petróleo) possuem características mais próximas aos óleos semi-sintéticos do que os “sintéticos verdadeiros” (base polímero). Basicamente, são fluidos onde a base mineral foi totalmente substituída por uma base vegetal ou ester (sintética), porém possuem emulgadores e formam emulsões semelhantes aos fluidos semi-sintéticos. Na Inglaterra são denominados de “High Lubricity Synthetics” (Sintéticos de alta lubrificação). O seu emprego no Brasil se tornou uma tendência como forma de reduzir ou eliminar o pagamento de insalubridade aos funcionários por uso de produtos derivados de petróleo. No entanto, é importante lembrar que estes fluidos sintéticos sofrem contaminação por

outros óleos (hidráulico e barramento) de base mineral durante o uso nas máquinas, tornando ineficaz a vantagem inicial. Estes fluidos apresentam excelentes propriedades lubrificantes, sendo adequados para a maioria das operações de usinagem, garantindo alta performance e alto acabamento superficial. Infelizmente, apresentam maior tendência a espumar que os fluidos semi-sintéticos ou sintéticos verdadeiros. Os produtos de base vegetal, apesar de serem naturais, possuem uma significativa mistura de componentes (Esteres graxos saturados e insaturados) que podem apresentar, com o uso contínuo, problemas de resinificação, mal cheiro ou crescimento biológico. Os Ester sintéticos são quimicamente mais puros (> 99%) e de emprego mais seguro.

Conclusão Existem diversas tecnologias disponíveis para os fluidos de corte solúvel. Oriente-se sobre qual delas é a que pode proporcionar melhor custo-benefício para suas condições de trabalho e siga os procedimentos recomendados pelo seu fornecedor.

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...que em 1997 representavam 12% do faturamento e que, atualmente, são responsáveis por 28%. No Brasil, a empresa domina 96% do mercado de tornos automáticos monofusos a cames e tornos automáticos CNC de carros múltiplos. Mesmo no segmento de tornos automáticos universais CNC, em que a concorrência é bastante acirrada, as máquinas de fabricação Ergomat respondem por 20 a 25% do mercado brasileiro, segundo o diretor de Vendas, Alfredo Ferrari. A grande aceitação dos tornos de fabricação Ergomat, para Ferrari, deve-se à qualidade das máquinas aliada ao atendimento ao cliente. “Além de termos produtos competitivos, aceitos nos mercados mais exigentes, temos assistência técnica eficiente e de qualidade”, afirma. “O que hoje distingue um fabricante de máquinas é a qualidade do suporte ao cliente. No Brasil, damos atendimento em 24 horas e temos peças de reposição para pronta entrega”. Ferrari frisa, ainda, que no mercado de máquinas operatrizes, ter relacionamento estreito com fornecedores de ferramentas de corte é essencial. “Por exemplo, nossa relação com a Sandvik, que dá todo o apoio para podermos atender às necessidades do cliente, é de extrema importância. O êxito da manufatura depende não só da máquina como também da ferramenta”.

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Tornos de fabricação Ergomat

Exportações A Ergomat exporta para mais de 25 países nos cinco continentes. Entre os principais mercados que atende estão a Alemanha, onde mantém filial, França, Itália, Suécia, Estados Unidos, México e Colômbia. “Estamos nos esforçando para aumentar as exportações, consolidando a nossa posição nos países para os quais já exportamos. Ao mesmo tempo, estamos buscando expandir nossa participação em novos mercados”, afirma Ferrari. “E estamos obtendo bons resultados. Hoje, 28% do faturamento resulta das vendas externas”, frisa. Entre os países onde busca ampliar o market-share, estão os escandinavos, a Grécia, a Turquia e a África do Sul. As vendas externas têm pos-

sibilitado à Ergomat manter a média de crescimento de 5% ao ano e a taxa de ocupação elevada, mesmo quando o mercado interno se mostra reticente, como ocorreu em 2002. Segundo Ferrari, no final de 2002, a capacidade de produção ocupada foi de 96%. “No final de 2001/ início de 2002, tivemos os índices de ocupação mais baixos, 86%. As exportações nos ajudaram a compensar a queda do mercado interno”, comenta.

Produtos A Ergomat fabrica três famílias de tornos: automáticos mono fusos a cames; automáticos CNC de carros múltiplos e automáti-


cos universais CNC. A linha é complementada com os tornos automáticos da Star, do Japão, e com os centros de usinagem verticais da Hardinge, dos Estados Unidos. Um dos modelos mais conhecidos da Ergomat é o torno automático monofuso a cames A25, que foi concebido na década de 1930. “Existem mais de 50 mil unidades desta máquina em funcionamento no mundo”, conta Ferrari. “Os A25 continuam sendo fabricados e são exportados para países industrializados, como Alemanha, Itália, Estados Unidos e Japão”. O sucesso do torno A25 devese principalmente à sua robustez e facilidade de manuseio, sendo utilizado principalmente na produção de peças seriadas, com rápidos ciclos de usinagem. Além do A25, a Ergomat produz os tornos automáticos monofusos a cames nos modelos TD 26 e TB 42. Já na linha de tornos automáticos CNC de carros múltiplos, a empresa fabrica os modelos TD 26 CNC e TB 42 CNC, que se caracterizam pela alta velocidade e versatilidade. Na linha de tornos universais

CNC, a Ergomat produz os modelos TND 180 e TND 250. Entre suas qualidades destacam-se a robustez e a capacidade de atender às necessidades de usinagem para se retirar grande quantidade de cavacos e precisão nas operações de acabamento. De acordo com o diretor, o índice de nacionalização das máquinas mecânicas (a cames) é de mais de 96%. “Nos tornos CNC, o índice de nacionalização varia de 75% a 80%”, afirma. “Todas as máquinas fabricadas pela Ergomat podem ser adquiridas por meio do sistema de financiamento Finame”, destaca. A Ergomat encontra os principais clientes na indústria manufatureira em geral. “Nossas máquinas são utilizadas por empresas do setor automotivo, de autopeças, de eletrodomésticos, eletroeletrônico, bens de capital, hidráulica, pneumática e várias outras. Atendemos os mais diversos segmentos, inclusive clientes que fabricam componentes para medicina e odontologia, como próteses ortopédicas e dentárias”, comenta Ferrari. “Enfim, o êxito da Ergomat se deve também à diversidade de produtos e mercados de atuação”, completa.

Alfredo Ferrari, diretor de Vendas da Ergomat e Ronaldo Ferreira, vendedor técnico OTS da Sandvik Coromant.

Visitantes da IV Expoergo vão investir em 2003 Realizada de 21 a 23 de novembro nas instalações da Ergomat, em São Paulo (SP), a 4ª Expoergo, exposição de máquinas da Ergomat, recebeu 280 visitantes de 104 empresas. “O evento superou todas as nossas expectativas”, comemora o diretor de Vendas Alfredo Ferrari. “Em novembro de 2003, teremos a 5ª edição do evento”, adianta. Conforme Ferrari, a maior parte dos visitantes informou que deve investir em máquinas CNC em 2003. “A disposição para realizar novos investimentos foi o mais positivo”, comenta. “Além disso, por ocasião do evento houve fechamento de negócios. Comercializamos seis tornos”, informa. Na 4ª Expoergo, os destaques foram os tornos TB42 CNC e TB60 CNC, que receberam “inovações tecnológicas visando oferecer maior rigidez, conforto operacional e produtividade”, diz Ferrari. Conforme a empresa, os tornos apresentam projeto ergonômico, oferecendo fácil acesso à área de trabalho e ao painel de controle, que está posicionado em altura confortável para o operador, o que facilita a programação e a preparação. Estes tornos possibilitam a usinagem de peças a partir de barras cheias até 42 mm (TB 42 CNC) e 60 mm (TB 60 CNC) de diâmetro. Outra máquina que chamou a atenção dos visitantes foi o torno universal CNC TND 180, que também recebeu upgrade. Seu comprimento de torneamento foi aumentado para 350 mm. O torno é compacto e indicado para a usinagem de peças a partir de barras ou placas. Além desta, o torno universal CNC TND 250 também se destacou pelas demonstrações na utilização de ferramentas giratórias e na usinagem de peças de aço endurecido com 60 HRC. Tanto o TND 180, como o TND 250, são indicados para a usinagem de materiais endurecidos.

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Novo curso no calendário anual da Sandvik Coromant O leitor de

Estamos inserindo, em nosso calendário 2003, cursos para furação e roscamento com macho. O curso tem o objetivo de esclarecer as dúvidas, aplicar técnicas e analisar as opções de aplicação das brocas e machos e terá a participação dos especialistas da Coromant e da Titex. O programa de treinamento pode ser encontrado no site www.cimm.com.br

O Mundo da

Usinagem pode entrar em contato com a revista para apresentar sugestões e/ou críticas, além de fazer consultas sobre eventuais problemas técnicos de usinagem que vem

Treinamento

enfrentando em sua empresa para

No ano de 2002 o departamento de treinamento da Sandvik Coromant ofereceu 27 cursos e 312 palestras, num total de 11.484 pessoas treinadas.

que eles sejam avaliados e, se for o caso, solucionados pelo Corpo Técnico da Sandvik Coromant. Para isso, basta recorrer a: omundo.dausinagem@sandvik.com

Escola de Verão O Instituto Fábrica do Milênio, projeto do qual participa o Laboratório de Otimização de Processos de Fabricação do Depto. de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia de São Carlos-USP, está implantando a Escola de Verão em High Speed Cutting (HSC) e High Speed Grinding (HSG), para alunos de pós-graduação e graduação. Dentro das metas do Instituto Fábrica do Milênio, a realização da Escola de Verão, além de ser um evento de divulgação acadêmica e profissional dos seus projetos, tem como objetivos principais: a divulgação do desenvolvimento da tecnologia básica para usinagem avançada com altas velocidades de corte, a promoção da integração com empresas de seu segmento, a contribuição para o nivelamento tecnológico e gerencial de empresas de manufatura das regiões Sul, Sudeste e Nordeste do Brasil, a divulgação dos trabalhos realizados no Instituto Fábrica do Milênio e oportunidade maior de intercâmbio de alunos em sua rede de pesquisa, além de apresentar o projeto do Instituto Fábrica do Milênio e os trabalhos que hoje estão sendo realizados na área de HSC e HSG às empresas do interior paulista.

Até o momento as seguintes empresas foram pré-selecionadas: Sicom, Volkswagen, Genarex, Faber Castell, Cardinalli Máquinas, Latina, Eletrolux, Opto, Equitron, Dabi Atlante e Caldema. A Escola iniciou suas atividades a 10 de Março do corrente ano, nas dependências da Escola de Engenharia de São Carlos e, por 4 dias, ofereceu palestras de vários professores, apresentação da DEB’MAQ - Fundamentos de Operação e Programação de Máquinas CNC, realizou o fórum “As necessidades tecnológicas das pequenas e médias empresas de manufatura metal-mecânica do interior paulista”. As discussões desse fórum se basearam em dados coletados a partir dos primeiros dias do evento. Visite o site www.ifm.org.br

Seminário O 8º. Seminário Internacional de Alta Tecnologia da UNIMEP, sobre Inovações Tecnológicas na Manufatura, se realizará em Setembro de 2003, no Campus Taquaral, de Piracicaba. Acesse www.unimep.br/scpm/seminario para informações, programa e inscrições.

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Se preferir, o leitor também pode s e c o m u n i c a r c o m a Sandvik Coromant por telefone, entrando em contato com: Departamento Comercial (011)5696 5604 Atendimento ao Cliente 0800 55 9698

PRATA 1000 INDÚSTRIA Tel.(67) 354 - 4141 Campo Grande - MS ERGOMAT Tel. (11) 5633- 5016 São Paulo - SP CASTROL BRASIL LTDA Barueri - SP. Tel (11) 4133 - 7800 Rio de Janeiro - RJ Tel (21) 2598 7222 TUPY FUNDIÇÕES LTDA. Joinville - SC (47) 441- 8181 VILLARES METALS-GRUPO SIDENOR São Paulo - SP (11) 6341- 7278 (fax)


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Santa Catarina SC GC Joaçaba Tel: (0xx49) 522 0955 Fax: (0xx49) 522 0955 E-mail: gc@softline.com.br

Toolset Rio de Janeiro Tel: (0xx21) 2290 6397 Fax: (0xx21) 2280 7287 E-mail: toolset@openlink.com.br Trigon Rio de Janeiro Tel: (0xx21) 2270 4566 Fax: (0xx21) 2270 4566 E-mail: trigon@ajato.com.br

Rio G. do Sul RS Arwi Caxias do Sul Tel: (0xx54) 223 1388 Fax: (0xx54) 223 1388 E-mail: arwi@arwi.com.br Consultec Porto Alegre Tel: (0xx51) 3343 6666 Fax: (0xx51) 3343 6844 E-mail: consultec@voyager.com.br F.S. Representações Porto Alegre Tel: (0xx51) 3342 2366 / 3342 2463 Fax: (0xx51) 3342 2784 E-mail: sandvik@fstools.com.br

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Repatri Criciúma Tel: (0xx48) 433 4415 Fax: (0xx48) 433 6768 E-mail: repatri@terra.com.br

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