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Publicação da Sandvik Coromant do Brasil

issn 1518-6091 rg bn 217-147

ferramenta padrão Uma alternativa para minimizar o tempo improdutivo sistema lean O desafio de manter a cultura depois da implementação

rolamentos para aerogeradores

Processo de fresamento de dentes otimizado


Adri Rory

pAra começar...

Ante tudo o que vivemos por anos a fio, tudo do que nos privamos em favor da mecânica, da eletrônica, da informática, da realidade virtual, das redes sociais em turbilhonamento contínuo, da gestão técnica e econômica de empresas e indústrias e de tudo aquilo que move países e capitais; cabe perguntar se em face da porta escancarada dedicada à lógica, seríamos ainda capazes de abrir uma janela para a alma, tão silente e tão essencial.

O Mundo da Usinagem




77 Índice

Publicação da Sandvik Coromant do Brasil ISSN 1518-6091 RG. BN 217-147

Edição 05 / 2011

03 para começar... 04 ÍNDICE / Expediente

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Divulgação Sandvik

0 6 Machine investments: CONHEÇA AS VANTAGENS DE UTILIZAR FERRAMENTAS PADRÃO EM PROCESSOS DE USINAGEM 12 CHÃO DE FÁBRICA: PLANEJe a PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS para reduzir o TEMPO DE SET UP 22 GESTÃO EMPRESARIAL: as EMPRESAS que venceram o DESAFIO DE MANTER ACESSA A CHAMA DO SISTEMA LEAN

22

Shutterstock

30 PRODUTIVIDADE: ROBRASA triplica a eficiência no fresamento de rolamentos de grande porte 40 DE OLHO NO MERCADO I: análise da qualidade contribui para o desenvolvimento do setor automotivo 4 2 DE OLHO NO MERCADO II: CUMMINS PROJETA EXPANSÃO DE NEGÓCIOS NO MERCADO BRASILEIRO 44 NOSSA PARCELA DE RESPONSABILIDADE

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Divulgação

46 anunciantes / distribuidores / fale com eles Acompanhe os conteúdos exclusivos da Revista O Mundo da Usinagem Digital em: www.omundodausinagem.com.br EXPEDIENTE

Contato DA REVISTA OMU

Você pode enviar suas dicas e sugestões de reportagens, críticas, reclamações ou dúvidas para o e-mail da Revista O Mundo da Usinagem: faleconosco@omundodausinagem.com.br ou ligue para: NOVO NÚMERO  0800 777 7500 Para anunciar na revista, envie e-mail para: anuncie@omundodausinagem.com.br

 O Mundo da Usinagem

O MUNDO DA USINAGEM é uma publicação da Sandvik Coromant do Brasil, com circulação de doze edições ao ano e distribuição gratuita para 15.000 leitores qualificados. Av. das Nações Unidas, 21.732 - Sto. Amaro - CEP 04795-914 - São Paulo - SP. Conselho editorial: Aldeci Santos, Ancelmo Diniz, Aryoldo Machado, Edson Truszco, Edson Bernini, Eduardo Debone, Fernando de Oliveira, Francisco Marcondes, Heloisa Giraldes, Nivaldo Braz, Nivaldo Coppini, Nixon Malveira e Vera Natale. Editor-chefe: Francisco Marcondes Coordenação editorial, redação, edição de arte, produção gráfica e revisão: Equipe House Press Propaganda (Décio Colasanti, Sula Zaleski, Thaís Tüchumantel e Ronaldo Monfredo). Jornalista responsável: Francisco Marcondes - MTB 56.136/SP Propaganda: Gerente de contas - Thaís Viceconti / Tel: (11) 2335-7558 Cel: (11) 9909-8808 Projeto gráfico: House Press Gráfica: Company


Machine Investments

Ferramentas polivalentes aumentam

Rentabilidade

Wallace Nakaya Dias

Fotos: Divulgação AB Sandvik Coromant

Pequenas empresas podem se tornar muito mais competitivas com a aplicação do conceito de ferramentas padrão

Q

uanto maior for o volume a ser produzido de uma mesma peça e quanto mais frequente for a reincidência desta peça na produção, mais fácil será justificar o investimento em um ferramental mais caro e sofisticado para a sua execução, e vice-versa. Para um volume anual de alguns milhões de peças, não só um fer-

 O Mundo da Usinagem

ramental mais específico e caro se justifica, como também a construção de uma máquina especial para a produção dedicada desta linha de produtos pode se tornar viável. Em um lote de poucas unidades, o ganho de apenas um segundo no tempo de usinagem de uma peça nada significa, em termos práticos. Por outro lado, o ganho desse mesmo

tempo na produção de dois milhões de peças representa uma economia de dois milhões de segundos, ou quinhentos e cinquenta e cinco horas – o que passa a ser um valor relevante e importante. Esse exemplo nos ajuda a compreender a importância relativa do tamanho e da frequência do lote no estabelecimento do processo de


Uma ferramenta desgastada pode comprometer a rugosidade e o acabamento superficial da peça, mas, muitas vezes, pode ser tolerada no desbaste da mesma usinagem e na escolha das ferramentas para um determinado processo. Portanto, quanto maior o lote mais se torna interessante utilizar ferramentas distintas e dedicadas a cada operação – como, por exemplo, uma ferramenta para o desbaste e outra para o acabamento.

Ferramentas polivalentes Em contrapartida, o raciocínio contrário também faz sentido. Em lotes pequenos a mesma ferramenta utilizada no desbaste pode ser também utilizada no acabamento, economizando assim uma troca de ferramenta. O que não se pode fazer é usar uma ferramenta já desgastada durante a operação de desbaste para dar acabamento, porque isso comprometeria a rugosidade e o acabamento superficial da peça.

Contudo, nos lotes de poucas peças geralmente a ferramenta utilizada no desbaste ainda tem o corte sufi­ cientemente vivo para garantir um acabamento à altura das exigências do desenho mecânico. Atualmente o mercado dispõe de pastilhas de metal duro que podem ser consideradas ferramentas padrão. Ou seja, dentro de certos limites é possível usinar com elas uma ampla gama de materiais em desbaste e acabamento, torneando longitudinalmente (ou seja, torneando o comprimento da peça), copiando perfis até certos limites de inclinação das rampas desejadas na peça, em aclive e declive, faceando e abrindo canais de alívio de saída de retífica, por exemplo. Uma empresa que trabalhe com ampla variedade de peças em lotes de poucas unidades, com materiais variando

O tamanho e a frequência do lote são determinantes tanto na elaboração do processo quanto na escolha das ferramentas

dentro do campo das ligas de aço carbono (incluindo-se alguns tipos de aços inoxidáveis e ferros fundidos nodulares), e que também trabalhe com sobremetais entre um e três milímetros e meio de profundidade, poderia resolver grande parte de suas necessidades de torneamento com uma única ferramenta – ou seja, com uma ferramenta padrão.

Reduzindo as trocas Pense numa ferramenta da classe de metal duro, por exemplo uma P 25 com tripla camada de revestimento (carbonitreto de titânio, alumina e nitreto de titânio). Ela deve resistir razoavelmente tanto aos esforços do desbaste quanto à abrasão gerada nas operações de acabamento. Nessa ferramenta a geometria de quebra-cavacos deve ser ampla o suficiente

Ferramentas para corte e canal são versáteis e podem ser aplicadas em grande variedade de operações de usinagem

O Mundo da Usinagem




Machine Investments de ferramentas. Se os lotes forem pequenos, muitas peças poderão ser produzidas sem necessidade de se fazer paradas de máquina. Essa filosofia de trabalho já costuma ser praticada em células de manufatura. No entanto, o que se quer enfatizar aqui é que, se for possível ser mais seletivo na venda dos serviços de usinagem, concentrando o trabalho em certos tipos de peças e materiais, isso pode fazer com que pequenas empresas prestadoras de serviço se tornem Fotos: Divulgação AB Sandvik Coromant

para cobrir avanços e profundidades à altura das exigências de projeto das peças que mencionamos, sem com isso comprometer a segurança da operação. Além disso, provavelmente ela vai gerar também um bom fluxo de cavacos e manterá acabamento, tolerância e perfis desejados, tanto no desbaste quanto no acabamento. A grande vantagem da adoção das ferramentas padrão é que com elas é possível eliminar as trocas frequentes

Ferramentas padronizadas ao uso permitem a usinagem de uma ampla gama de materiais em desbaste e acabamento. Nesta imagem, portaferramenta SafeLock; acima, ferramentas para torneamento  O Mundo da Usinagem

muito mais competitivas, mesmo que essas empresas tenham apenas dois ou três tornos em funcionamento. Para isso, basta que elas consigam concentrar os serviços de usinagem em uma ou mais ferramentas padrão. É importante que não se confunda ferramenta padrão com ferramenta standard. Embora a tradução para o Português da palavra standard seja “padrão”, ferramenta padrão referese a uma ferramenta padronizada ao uso, ou seja, adequada ao atendimento de todas as necessidades de usinagem de uma determinada máquina. Já a ferramenta denominada na prática de standard significa um item padronizado à venda, ou seja, um produto estocado e normal que integra o programa de vendas de um determinado fornecedor. Em um departamento comercial, uma ferramenta standard é o oposto de uma ferramenta especial, feita sob medida e não estocada. O que discutimos neste artigo não representa grande novidade,


Machine Investments Nas ferramentas padrão a geometria de quebra-cavacos deve ser ampla o suficiente para cobrir avanços e profundidades à altura das exigências de projeto das peças a serem produzidas. Na foto: torre de torno com Capto

Atenção ao simples Sabemos que estas orientações podem parecer muito elementares para o profissional mais especializado. Mas é possível que não seja

assim para muitos leitores. Nossa idéia ao redigir este artigo foi chamar a atenção para a necessidade de explorar também aquelas possibilidades alternativas, que nem sempre são consideradas no dia a dia das empresas. Estou convicto de que os detalhes são capazes de fazer a diferença. É como a frase que ouvi certa vez de um amigo chamado José Roberto Pires, mestre em Engenharia Mecânica pela Unicamp: “Os grandes saltos em produtividade não são provenientes de uma só grande melhoria, mas sim do somatório de pequenas medidas

Fernando Favoretto

mas é interessante notar que, quando o assunto é buscar competitividade, muitas vezes faz mais falta o óbvio do que o novo. Contudo, sempre que for possível fazer uma junção criteriosa de ambos – ou seja, do novo desde que útil e do óbvio desde que válido – certamente isso poderá levar qualquer empresa a obter melhores resultados.

corretivas que ao longo do tempo levam a empresa a um alto nível de competitividade”. Pense nisso, discuta a idéia em sua empresa, explore o conhecimento de seus fornecedores de ferramenta. Duvide, questione e tire suas próprias conclusões. Só não desista da busca constante por melhorias que podem estar ao seu alcance e que às vezes estão sendo deixadas de lado por parecerem simples demais para receber alguma atenção.

Francisco Marcondes Editor-chefe da Revista O Mundo da Usinagem


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chão de fábrica

Por um set up mais

ágil e dinâmico Padronização de processos pode levar a uma redução de até 90% no tempo de preparação de máquinas, aumentando a produtividade

N

as corridas de Fórmula 1, um dos momentos decisivos da prova é o pit stop, quando os carros param no box para a troca de pneus e reabastecimento do tanque de combustível. Para que os mecânicos da equipe possam realizar a troca dos componentes desgastados ou avariados por outros novos no menor tempo possível, é preciso que toda a equipe esteja a postos, com os componentes em ordem e preparados para este momento decisivo. Se a equipe mantiver o carro de

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Fórmula 1 parado no box um segundo a mais do que o tempo necessário pode complicar o trabalho do piloto, fazendo-o perder posições ou, até mesmo, um lugar no pódio. Este procedimento se assemelha ao set up de máquina nas indústrias do setor metalmecânico. A diferença é que, neste caso, atrasos neste processo não causam a perda de uma corrida, mas podem reduzir consideravelmente os índices de produtividade de uma fábrica. Quanto maior for o tempo de set up, maior será

também o tempo de máquina parada – e, portanto, improdutiva.

Primeiros passos

Para evitar que isso aconteça, o momento de preparação de uma máquina para uma nova etapa de produção deve ser cuidadosamente planejado. Fatores que podem prolongar o tempo de set up, como indefinições em relação ao trabalho que o montador deve executar e outros imprevistos, devem ser minimizados sempre que possível. A adoção de


Fernando Favoretto

chão de fábrica

É fundamental verificar previamente se todas as ferramentas que serão utilizadas no set up estão em boa condição de uso algumas medidas simples pode gerar, a curto prazo, uma redução de até 75% no tempo do set up de uma máquina, enquanto que, no médio ou longo prazo, esse índice pode subir para quase 90%. A primeira etapa de um planejamento eficiente de set up consiste em separar as atividades externas das atividades internas deste processo. Como atividades externas entendemse todas aquelas que podem ser feitas enquanto a máquina ainda está trabalhando em outro produto – ou seja, tarefas que podem ser realizadas sem a necessidade de se interromper a produção. Entre elas está a seleção das ferramentas, dos dispositivos a serem fixados e da matéria-prima que será utilizada na nova produção. Já as atividades internas são aquelas que só podem ser executadas com a máquina parada, como a remoção e montagem de dispositivos. Para que os equipamentos só permaneçam parados durante o set up interno, todas

14 O Mundo da Usinagem

as atividades externas devem ser executadas antecipadamente. Além disso, sempre que possível deve-se transferir as atividades internas para a condição de externas; esta estratégia também ajuda a otimizar o processo.

De olho no filme Uma das maneiras de identificar quais tarefas podem ser aprimoradas no processo de set up é investir na realização de testes contínuos, já que

sempre há melhorias a fazer. Medir previamente as dimensões das ferramentas e dos materiais que serão usinados é uma das atividades que podem ajudar a reduzir o tempo de set up, pois dessa forma não haverá necessidade de se fazer ajustes no momento da montagem. Outra boa estratégia já muito conhecida entre os preparadores de máquinas é filmar o processo de set up. O objetivo dessa prática é permitir que toda a equipe envolvida no processo possa analisar o filme, identificando os pontos que podem ser aprimorados. A partir desta análise, o preparador pode produzir relatórios de montagem, listando o tempo que cada uma das etapas levou para ser concluída e estabelecendo assim um procedimento padrão a ser seguido em cada uma das operações. Há duas formas de se fazer esta avaliação. Na primeira delas, a câmera é posicionada em frente à máquina, e permanece em uma posição fixa durante toda a gravação. Outra opção é seguir filmando o operador do início ao fim do processo de set up em toda a fábrica. Esta última pode ser consi-

Três etapas para obter índices positivos De um modo geral, todas as medidas destinadas à otimização do tempo de set ups podem ser classificadas em três etapas principais. A primeira etapa pode ser implementada imediatamente em qualquer fábrica, e consiste na simples tarefa de separar o tempo externo do tempo interno, gerando um ganho de 40 a 60% de produtividade nas operações. Na segunda etapa, que pode ser aplicada em um período de curto prazo, este ganho pode subir para até 75%, com a transformação do tempo interno em externo. Por último, a terceira etapa consiste na elaboração de um plano de melhoria contínua a médio ou longo prazo, elevando o ganho de produtividade para um patamar entre 75 e 85%.


chão de fábrica derada a mais eficaz, pois permite acompanhar todos os deslocamentos do preparador pelo chão de fábrica, oferecendo uma visão completa de todo o processo. Com este tipo de filmagem, é possível visualizar claramente o chamado diagrama espaguete. Este diagrama é formado pelo caminho percorrido pelo operador durante todo o processo de set up. Ao perceber a falta de algum componente ou dispositivo, este profissional deve se deslocar pela fábrica, passando pelo almoxarifado, pelo departamento de engenharia caso haja alguma imprecisão nas medidas, ou ainda checando informações com o programador da máquina. Se observarmos este processo de cima, traçando uma linha no caminho prod_nacional 202x133.pdf 1 4/11/2010 10:11:13 percorrido pelo operador, teremos ao

final uma figura que se assemelha a um espaguete – ou seja, um caminho desordenado. Já o operador bem preparado percorre um trajeto linear, levando de uma só vez os componentes ao almoxarifado e já retornando diretamente para a máquina com as ferramentas e dispositivos necessários para a próxima montagem. O trajeto linear é considerado um sinônimo de eficiência. Portanto, o ideal é que o montador se desloque pouco, aproveitando da melhor forma seu tempo e resumindo ao mínimo possível o tempo de máquina parada.

Ferramentas preparadas Muitas vezes, na hora de preparar a máquina para um novo produto, o operador seleciona uma ferramenta

que não reúne as condições adequadas para aquela aplicação, tendo depois que interromper seu trabalho para ir ao almoxarifado buscar uma nova. Este imprevisto pode ser evitado se todas as ferramentas que serão utilizadas no processo de set up estiverem em boas condições. Para compreender melhor a importância deste cuidado, imagine que a preparação para a operação de usinagem pode ser comparada à preparação de um centro médico. Em um ambiente cirúrgico, os auxiliares devem deixar todos os instrumentos separados e devidamente prontos para que, no momento em que o médico começar a operação, ninguém precise interromper o procedimento para providenciar um bisturi, por exemplo. Se houver negligência ou


chão de fábrica descuido durante o trabalho de preparação, isso seguramente aumentará o risco de haver perdas na operação. O mesmo raciocínio deve ser observado no set up de uma máquina. Por ser um ponto crítico do processo de usinagem, o set up deve ser planejado com cautela para que todos os componentes e recursos necessários estejam prontos e em mãos no instante da montagem.

Estratégias para otimização Para fábricas que trabalham com centros de usinagem ou tornos – máquinas que permitem a armazenagem de inúmeras ferramentas por vez em seus magazines – uma boa dica é deixar programado na memória da TX611 C-4_202x133.pdf 1 2/5/2011 15:21:22 máquina ferramentas reservas. Assim,

se uma determinada peça requer o uso de 20 ferramentas diferentes para ficar pronta, a capacidade restante de suportes do magazine pode ser equipada com ferramentas reservas. Se uma das ferramentas em operação estiver desgastada, pode ser rapidamente trocada pela ferramenta reserva, sem a necessidade de interromper a produção por muito tempo. Outro ponto importante a ser considerado é a programação da sequência dos produtos a serem usinados. Esta deve ser definida por meio de grupos de afinidades, ou seja, as peças que possuem características comuns e que utilizam praticamente os mesmos dispositivos de máquina devem ser usinadas em sequência, deixando as peças que têm características diferentes para serem usinadas

depois, já que estas exigirão a troca de dispositivos.

Eliminando ajustes A necessidade de efetivar ajustes no equipamento é outro fator que pode atrasar o processo de set up. Por este motivo, a fábrica deve eliminar o maior número de ajustes possível. Isso se faz reprojetando ferramentas e dispositivos usados para centralizálas, o que permite reduzir o número de ajustes manuais que costumam consumir bastante tempo. Uma solução é utilizar de ferramental fixo, que dispense ajustes manuais. Outra saída é utilizar um pino cilíndrico com um de seus furos diamantado. Este formato permite que os dois furos sejam encaixados ao mesmo tempo, ajuste que é difícil


chão de fábrica

Troca rápida em nove minutos Passo a passo para realizar o set up de sua máquina em no máximo nove minutos:  Filme o processo de set up em vídeo  Faça relatórios de montagem a partir da análise do filme, padronizando os procedimentos  Observe quais atividades do set up interno podem ser executadas no set up externo  Realize todas as atividades externas antes de parar a máquina  Faça um diagrama do deslocamento do operador, observando quais trajetos podem ser eliminados  Padronize o procedimento de trabalho

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a utilização de um carrinho extra – enquanto o primeiro retira e transporta o dispositivo que não mais será utilizado, um segundo carrinho traz o item novo para ser posicionado, ganhando tempo de produção. Estas são algumas medidas simples mas que, juntas, podem reduzir drasticamente os tempos de set up e aumentar os índices de produtividade de sua fábrica. Divulgação

de ser feito quando os dois orifícios são apenas cilíndricos. Deve-se pensar no set up também ao programar a sequência de usinagem das peças. Agrupando peças por famílias de similaridade, é possível reduzir os ajustes na máquina de uma peça para outra. Nestes casos, ao invés de se trocar o dispositivo de fixação cada vez que uma nova peça entra em usinagem, é possível utilizar um dispositivo-base, onde apenas as ferramentas devem ser trocadas. Isto facilita o trabalho, principalmente quando consideramos que os dispositivos são componentes pesados que muitas vezes exigem o uso de pontes rolantes ou sistemas tipo guindaste para serem trocados e transportados. A propósito, quando a remoção de um dispositivo é necessária, a utilização de dois carrinhos também pode otimizar este processo. Neste caso, um carrinho ou empilhadeira remove primeiro o dispositivo antigo, transporta-o até o estoque, e só então retorna com o novo dispositivo para a máquina. Uma solução seria

Artigo produzido por Iris Bento da Silva Professor doutor da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e da Universidade Metodista de Piracicaba (Unimep)


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gestão empresarial

Mantendo a

chama acesa Muitas empresas já comprovaram a eficiência do Sistema Lean, mas o maior desafio agora é mantê-lo vivo dentro da companhia

O

s benefícios que podem ser gerados pelo sistema Lean hoje já são bastante conhecidos pela indústria e até mesmo em estabelecimentos comerciais. Segundo Lírio José Busato, gerente de Projetos do Lean Institute Brasil (LIB), o instituto tem ajudado a implantar este sistema inclusive em hospitais, empresas de seguros de automóveis, concessionárias, frigoríficos e super-

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mercados. Com o Lean, as empresas podem obter maior lucro por meio da eliminação dos gastos desnecessários, redução dos estoques e melhoria na qualidade dos serviços, entre outras práticas positivas e úteis. No entanto, um dos maiores desafios para as empresas que já utilizam este sistema é garantir sua manutenção, buscando resultados cada vez melhores. Busato conta que muitas

empresas acreditam que apenas algum tempo de prática deste sistema já seria suficiente para solucionar muitos dos processos administrativos e produtivos, mas ele garante que sempre há muito a ser aprimorado. “O Lean não é uma prática que possa ser concluída, é um esforço diário”, explica. “A Toyota, por exemplo, se baseia neste sistema há aproximadamente 50 anos e mesmo assim avalia


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gestão empresarial

que ainda há muitos pontos a serem aperfeiçoados”, exemplifica. Para obter sucesso nesta estratégia, é fundamental que o conceito de melhoria contínua da qualidade esteja presente no trabalho diário dos funcionários, e não somente no chão de fábrica, mas também nas áreas administrativas da empresa, pois só assim os objetivos e metas traçados poderão ser alcançados. Neste contexto, o líder Lean desempenha uma função essencial de agente modificador na empresa, responsável por estimular constantemente o desenvolvimento do Sistema Lean no ambiente em que trabalha, mantendo-o vivo.

Para manter a chama acesa É função do líder manter seus profissionais motivados com novos desafios e metas a serem superadas. “O líder Lean deve ser o exemplo para sua equipe”, opina Busato. “Além disso, deve visitar rotineiramente o gemba – local onde acontecem as principais atividades de um departamento”, aconselha. No caso das indústrias, estas visitas periódicas ao chão de fábrica são essenciais para que o profissional saiba quais desafios estão sendo enfrentados diariamente e para que possa propor as soluções mais adequadas para cada um deles.

24 O Mundo da Usinagem

Também faz parte de uma boa liderança o treinamento de uma boa equipe e de possíveis sucessores, garantindo assim a manutenção do sistema. Essa atividade também é uma forma de manter a equipe de colaboradores motivada em suas atividades. O desenvolvimento de futuros líderes torna-se então uma forma de valorizar a atual mão de obra da empresa, dando boas perspectivas de evolução profissional a seus colaboradores. “Para ser um líder Lean é preciso saber formar pessoas, garantindo assim o sistema de melhoria contínua dentro da empresa”, defende o gerente de Projetos. “É preciso que este profissional tenha a capacidade de ensinar as outras pessoas que trabalham com ele, passando seu conhecimento a elas”, completa.

Como liderar As características de um líder Lean são muito particulares e diferem essencialmente dos demais modelos de liderança ainda praticados em muitas empresas, que podem ser classificados como convencionais. No sistema convencional de produção, chamado de sistema top-down – em português, de cima para baixo –, a liberdade da equipe ao executar um serviço é restrita ao atendimento das ordens do líder. Desta forma, o colaborador torna-se apenas uma peça facilmente substituível na empresa, já que é apenas um executor de tarefas. Nestes casos, o autoritarismo dos líderes acaba inibindo a criatividade dos colaboradores, de modo que dificilmente haverá espaço para que surjam sugestões de melhorias em processos ou atividades, rotineiras ou não. Divulgação 3M

Líder Lean é um incentivador da criatividade, pois valoriza o desenvolvimento de novos talentos

Desde 2003, colaboradores da 3M participam de reuniões diárias para detectar possíveis falhas no sistema de produção


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gestão empresarial Colaboradores devem se sentir à vontade para dar sugestões de como tornar os processos mais rápidos, eficientes e econômicos Já no caso da liderança Lean, o profissional tem como tarefa incentivar constantemente a criatividade de sua equipe. Este modelo valoriza o desenvolvimento de novos talentos e oferece a oportunidade de aperfeiçoar os processos. Para que isso seja possível, é fundamental que os colaboradores se sintam à vontade para dar sugestões de como se pode tornar os processos mais rápidos, eficientes e financeiramente mais econômicos para a empresa. Esse sistema é chamado de bottom-up, pois aqui o sentido das idéias é contrário: nasce dos colaboradores que lidam diariamente com as tarefas, chegando à aprovação de seus superiores. “O líder deve então estar sempre disposto a aprender com as sugestões de seus colaboradores”, reforça Busato.

Resultados positivos Desde que implantou o sistema Lean em 2007, a Fiat Powertrain – empresa do grupo Fiat SpA especializada no desenvolvimento e produção de motores e transmissões –, preocupou-se com a capacitação dos multiplicadores (colaboradores com a capacidade de difundir a filosofia Lean a todos os setores da empresa), seguindo o modelo de liderança bottom-up. A iniciativa tinha como objetivo reduzir custos e desenvolver outros ângulos de visão para vislumbrar novas oportunidades de processos e métodos mais eficientes e, por isso, a participação ativa de todos os funcionários foi decisiva para garantir

o sucesso deste sistema. “Todos os nossos colaboradores devem entender que eles também são agentes de mudança da empresa”, ressalta João Bosco, gerente de Supply Chain da Fiat Powertrain Mercosul. Neste mesmo sentido, a Festo – empresa de tecnologia de automação –, que implantou o Lean em 2002, também investiu na capacitação de seus colaboradores. A empresa implementou o sistema de células de manufatura autogerenciadas e promoveu cursos de capacitação sobre o Sistema Lean. “Destacamos questões como a importância de se ter uma comunicação clara e aberta; a necessidade de um amplo conhecimento dos processos; a


gestão empresarial necessidade de se manter a confiança e o respeito entre os colaboradores; e a busca pela redução de custos, entre muitos outros aspectos”, explica Carlos Valentim, coordenador industrial da Festo. Com a implantação do sistema Lean, a Festo conseguiu aumentar consideravelmente os índices de produtividade de suas equipes.

Sucesso contínuo

Divulgação Festo

Outro exemplo de empresa que alcançou resultados surpreendentes é a 3M – fabricante que oferece desde soluções para cuidados com a saúde e segurança no tráfego até produtos para escritório, abrasivos e adesivos –, que implantou o sistema em 2003 após ser aconselhada pelo CEO da companhia a dobrar seus giros de estoque. “Esse desafio não poderia ter sido atingido com um sistema de produção convencional, por isso optamos por implantar o Sistema Lean

integrado com o Six Sigma, que já possuíamos”, explica Francisco Barbeiro, diretor de Order Fulfillment, Lean Manufacturing e Exportação da 3M. O sistema Six Sigma foi criado pela Motorola no final dos anos 1980 e tem como foco principal reduzir a produção de mercadorias com defeitos. Para garantir a manutenção deste novo sistema e promover a otimização dos processos, a 3M adotou algumas medidas simples que ajudam a manter vivo o espírito Lean em todos os projetos da empresa. Uma delas é o processo de gerenciamento A3, que estipula um tamanho máximo de uma folha de papel A3 para todos os relatórios da empresa, promovendo a concisão destes documentos e a

Para consolidar o Sistema Lean, Festo investe continuamente em capacitação. Na foto: chão de fábrica da empresa 28 O Mundo da Usinagem

objetividade dos projetos. Nestes documentos, os projetos são divididos em algumas diretrizes básicas, como situação atual, objetivos e metas e soluções propostas. Outra ação que visa a manter a chama Lean acesa nos colaboradores da 3M é a realização de reuniões diárias, com o objetivo de captar possíveis falhas no sistema de produção. Essas reuniões ocorrem em todos os setores da empresa e contam com a participação de todos os colaboradores, independentemente do cargo. A 3M também promove semanalmente o Momento Lean – espaço de tempo reservado para que os colaboradores troquem experiências sobre essa filosofia –, e trimestralmente o Lean Council – Conselho Lean, em português –, evento em que são debatidos temas estratégicos da filosofia Lean por meio da realização de palestras especializadas. Os exemplos da 3M, Festo e Fiat Powertrain são apenas alguns dos muitos cases de sucesso existentes no mercado. “Temos nos surpreendido com os resultados apresentados pelas empresas. Se implantado de maneira correta, o Lean sempre traz benefícios”, conclui Lírio José Busato, gerente de Projetos do Institute Lean Brasil. Gustavo F. Quattrone Thaís Tüchumantel Jornalistas


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Roberto Silva

Produtividade

Vida da ferramenta

Triplicada

Robrasa reduz tempo de usinagem em rolamentos de grande porte e amplia sua competitividade no mercado de aerogeradores

A

fim de fortalecer a matriz energética nacional por meio da geração de energia elétrica a partir de fontes renováveis, o Governo Federal realizou em 2009 o primeiro leilão de energia voltado exclusivamente para empresas de geração eólica, no qual foram contratadas 71 usinas – que juntas terão

30 O Mundo da Usinagem

capacidade de 1.805 mil megawatts. Em agosto de 2010 foi realizado outro leilão para fontes alternativas, que resultou na contratação de mais 70 projetos eólicos com potência total de 2.047 mil MW – com essa potência é possível abastecer uma região com cerca de 8 milhões de habitantes, equivalente à população

das cidades do Recife e do Rio de Janeiro juntas. Diante da quantidade expressiva de projetos eólicos em fase de implantação no País, as empresas que fornecem equipamentos para a montagem dessas usinas já se preparam para acompanhar esta nova demanda. Especializada na fabricação de


rolamentos especiais de grande porte, a Robrasa é a principal fornecedora destes componentes para os sistemas de geração eólica de energia elétrica na América Latina. A empresa começou a atender este mercado em 2006, quando a demanda existente vinha principalmente da exportação, já que naquele momento os projetos eólicos no Brasil ainda eram escassos. A crise econômica internacional que teve início em 2008 também afetou o mercado mundial de geração eólica de energia. Fabio Jordão, controller da Robrasa, aponta que os leilões de energia eólica realizados em 2009 e 2010 indicam um grande desenvolvimento na demanda de rolamentos para aerogeradores no mercado nacional. Atualmente a Robrasa produz rolamentos para os mais diversos ramos

da Indústria, incluindo o mercado de geração eólica de energia. “Devido ao cenário promissor, as perspectivas para atender este mercado são de crescimento já nos próximos meses”, analisa o controller.

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Sistema de giro

Robrasa é uma das principais fornecedoras de rolamentos para os sistemas de geração eólica de energia elétrica na América Latina

A geração eólica de energia ocorre por meio dos aerogeradores. Este sistema é composto por uma torre metálica com cerca de 100 metros de altura, que sustenta um equipamento denominado nacele – local em que estão instalados todos os elementos que compõem a turbina eólica. Acopladas na extremidade da nacele, três pás são movidas pela força dos ventos; em seguida, esse movimento de rotação é transmitindo para a turbina eólica, que por sua vez converte esta força em energia elétrica. Assim como qualquer sistema que requer movimento giratório, os aerogeradores são equipados com um conjunto de rolamentos, composto por cinco anéis de giro – três instalados em cada uma das pás do aerogerador, outro aplicado no rotor e o último na base da nacele. Para evitar que ocorra qualquer tipo de falha durante o funcionamento destes componentes, a usinagem dos anéis de giro exige alto nível de precisão. Segundo Francis Rocha, engenheiro de processos da Robrasa, o nível de acerto na usinagem dos rolamentos deve beirar a perfeição, pois qualquer irregularidade poderia representar prejuízos significativos para o fabricante. “Se porventura um destes rolamentos apresentasse alguma

O Mundo da Usinagem 31


falha durante o funcionamento do aerogerador, uma eventual operação de desmonte e reparo poderia de tornar bastante custosa”, avalia Rocha. “Além do prejuízo financeiro, um rolamento defeituoso também poderia comprometer seriamente a imagem de seu fornecedor em um mercado competitivo e em crescimento, como o da geração eólica de energia”, explica.

Fotos: Roberto Silva

Produtividade

Operação crítica De acordo com Francis Rocha, uma das etapas mais críticas da usinagem dos rolamentos é o processo de fresamento dos dentes das engrenagens. Esta operação requer da máquina alta potência e robustez, pois demanda grande esforço de corte.

Lúcio Bosio e Eduardo Debone, especialistas da Sandvik Coromant, e Francis Rocha, engenheiro de processos da Robrasa

Robrasa fornece rolamentos especiais para usinas eólicas no País. Na foto: operadores Raimundo Filho (à esquerda) e Wesley Dias (à direita) 32 O Mundo da Usinagem

Em consequência de esta operação de fresamento exigir elevada precisão, Francis explica que as ferramentas e pastilhas anteriormente utilizadas nesta tarefa precisavam ser trocadas regularmente, o que aumentava o custo de fabricação das peças. Outro desafio no processo de fresamento dos dentes das engrenagens está relacionado à fixação dos rolamentos na máquina. Para otimizar a produção, a Robrasa realiza o fresamento de duas engrenagens simultaneamente, posicionando-as uma sobre a outra durante a operação. A fim de facilitar a posterior operação de acabamento dos dentes dos rolamentos, é fundamental que o sobremetal seja uniforme e o menor possível já na etapa de des-


Roberto Silva

Produtividade

Engenheiro de processos da Robrasa e especialistas da Sandvik Coromant acompanham operação de fresamento ao lado do operador Raimundo Filho baste, pois quanto mais próxima da medida final estiver a peça, melhor será a performance da ferramenta de acabamento e, consequentemente, todo o processo será otimizado.

Diminuindo gargalos A fim de conhecer mais detalhes sobre as operações de usinagem da Robrasa, especialistas em usinagem da empresa Sandvik Coromant realizaram uma visita à empresa em outubro de 2010. Francis Rocha os recebeu e lhes apresentou as principais características dos processos envolvidos na produção de rolamentos de grande porte, bem como os gargalos encontrados em suas operações.

34 O Mundo da Usinagem

Com base nas informações coletadas, os especialistas Eduardo Debone e Francisco Cavichiolli, juntamente com o vendedor técnico

Lúcio Bosio propuseram à Robrasa testar a nova fresa para dentes de engrenagem Coromill 170, lançada na segunda edição do CoroPak 2010 – tradicional evento de apresentação das inovações da Sandvik Coromant ao mercado. De acordo com Debone, esta ferramenta apresenta maior eficiên­ cia justamente nos pontos mais críticos da operação de fresamento dos dentes dos rolamentos. Entre as características da Coromill 170 podem ser destacadas a resistência superior aos desgastes, o menor esforço de corte, a maior estabilidade durante as operações e o sobremetal mais uniforme que permite ao acabamento. Debone também destacou que a Coromill 170 utiliza menor quantidade de pastilhas, o que auxilia na redução de custo. Francis Rocha identificou que aquela poderia ser uma boa oportunidade para otimizar a produção da Robrasa e autorizou os testes com a ferramenta, realizados com duas classes distintas de pastilhas de metal duro – 1030 e 4240.

Durabilidade estendida Para ampliar a durabilidade das pastilhas de metal duro e da própria fresa, Eduardo Debone, especialista em usinagem da Sandvik Coromant, explica que foi desenvolvido um sistema para reforçar as pastilhas principais da fresa. Localizada na parte superior de cada dente do disco de fresamento, a pastilha de raiz recebe cerca de 80% do esforço de corte durante as operações de desbaste e, por isso, deve apresentar elevada robustez. “Pensando nisso, aplicamos um calço de metal duro entre a pastilha de raiz e o disco de fresamento, de forma que o componente não se apóia diretamente no corpo da ferramenta”, descreve Debone. Com este mecanismo, foi possível potencializar a resistência e a durabilidade da Coromill 170 de maneira significativa.


Resultados surpreendentes A máquina escolhida para o procedimento foi a fresadora Liehberr, um equipamento dedicado à usinagem pesada. Primeiramente, a Robrasa experimentou a fresa Coromill 170 utilizando as pastilhas de metal duro de classe 1030. Na comparação com a ferramenta antiga, o número de peças produzidas por aresta dobrou e a velocidade de avanço foi 20% superior, possibilitando a redução do tempo empregado no processo crítico de usinagem dos dentes da engrenagem. Apesar dos resultados satisfatórios, os engenheiros promoveram novos testes com a pastilha de classe 4240. De acordo com Rocha, os resultados alcançados foram ainda mais surpreendentes. O número de peças produzidas foi três vezes maior que o da ferramenta anteriormente utilizada, mantendo a velocidade de avanço 20% superior.

Roberto Silva

Produtividade

Especialistas da Sandvik Coromant (à esquerda), com Francis Rocha e Fábio Jordão, da Robrasa, estão satisfeitos com os bons resultados obtidos com a parceria

“A ferramenta Coromill 170 nos permitiu trabalhar com dados de corte mais elevados e, dessa forma, conseguimos reduzir em 16% o

Conheça a Robrasa Fundada em 1976, a Robrasa Rolamentos Especiais foi incorporada ao grupo alemão Rothe Erde em 1978 – uma das divisões da multinacional alemã ThyssenKrupp –, e desde então vem fabricando peças de grande porte para a América Latina. A empresa possui a certificação ISO 9001:2000 e oferece serviços de fabricação e recondicionamento de rolamentos, montagem e manutenção de campo e usinagem pesada. Entre os segmentos da indústria atendidos pela fabricante de rolamentos, localizada em Diadema (SP), destacam-se o siderúrgico e o de mineração. A Robrasa também produz rolamentos para parques de diversões e, mais recentemente, passou a oferecer soluções para fabricantes de aerogeradores. Alguns de seus principais clientes são a General Electric, a mineradora Vale e Ambev.

36 O Mundo da Usinagem

tempo de produção nas operações de desbaste”, comemora o engenheiro de processos da Robrasa. Rocha destaca que, além de economizar tempo, a Robrasa também deve reduzir custos com ferramental. “A quantidade de pastilhas de metal duro utilizadas na Coromill 170 é menor que a quantidade consumida nos discos de fresamento antigos”, informa. “Desta forma, também otimizaremos este processo de usinagem sob o ponto de vista econômico”, completa. Segundo o engenheiro de processos da Robrasa, o desempenho apresentado pela Coromill 170 equipada com as pastilhas de metal duro da classe 4240 superou significativamente suas expectativas. “Quando realizamos um teste na Robrasa te-


Produtividade mos o objetivo de atingir três metas: redução no tempo, diminuição dos custos e aumento da produtividade”, conta Rocha. “Qualquer um destes ganhos torna o teste bem sucedido, mas neste caso conseguimos atingir estes três objetivos simultaneamente”, avalia.

Potencializando a produção Em função dos excelentes resultados apresentados, a Robrasa já encomendou mais duas fresas para usinagem de dentes de engrenagem Coromill 170, equipadas com as pastilhas de metal duro de classe 4240. As novas ferramentas deverão ser aplicadas nas fresadoras Liebherr ET 3000 CNC e Stankoimport Renânia.

Lúcio Bosio ressalta que, apesar do desempenho extremamente satisfatório, a Coromill 170 ainda não está sendo utilizada em seu potencial máximo. “Devido ao tipo de fixação necessária para garantir a estabilidade dos rolamentos nas máquinas de fresamento, a velocidade de avanço que aplicamos nas

operações da Robrasa foi menor do que a ferramenta supor ta”, explica. De acordo com o especialista, testes realizados na Suécia comprovaram que a ferramenta é capaz de realizar as operações com maior avanço. Para otimizar o avanço empregado e maximizar ainda mais os resultados obtidos nas operações de fresamento, Francis Rocha revela que a Robrasa seguirá trabalhando com a Sandvik Coromant no sentido de ampliar o aproveitamento do potencial da ferramenta. Rodrigo Hora Jornalista Veja mais maisinformações informaçõesem: em: www.omundodausinagem.com.br


Qualidade faz toda a

diferença

Divulgação Mercedes-Benz

de olho no mercado i

Em 15 anos de existência, o Instituto da Qualidade Automotiva já certificou mais de 1.200 empresas e 15.000 produtos

N

a década de 1990, com a abertura do mercado brasileiro aos produtos importados, a indústria automobilística passou por uma transformação significativa. O consumidor passou a ter acesso a modelos mais modernos e com novas tecnologias. Mas esta iniciativa também permitiu a entrada de carros e autopeças sem qualquer garantia de qualidade – o que ocasionou uma competição desleal de preços entre empresas brasileiras e fabricantes internacionais pouco confiáveis. Para proteger o mercado nacional deste tipo de importação, as indústrias do setor criaram em 1995 o Instituto da Qualidade Automotiva (IQA) – organização privada e sem fins

40 O Mundo da Usinagem

lucrativos que completou 15 anos de operação no final de 2010. O instituto tem como objetivo avaliar se os componentes automotivos comercializados no Brasil atendem aos requisitos mínimos de segurança, além de verificar o impacto que estes produtos causam no meio ambiente. Durante os processos de avaliação, são realizados dois procedimentos básicos. Inicialmente, técnicos do IQA realizam uma auditoria para verificar a qualidade da gestão, da linha de produção, da infraestrutura e também dos atendimentos de venda e pós-venda. Em um segundo momento, são analisados os produtos de acordo com as especificações necessárias. No caso de pneus

– um dos produtos com certificação compulsória definida pelo Inmetro –, por exemplo, avalia-se características como dimensões, capacidade de carga e data de fabricação. Hoje, o IQA mantém 140 colaboradores, incluindo a diretoria composta por profissionais voluntários. Até o momento, o instituto já certificou aproximadamente 1.200 empresas nacionais e internacionais, somando um total de 15.000 produtos certificados – pneus, rodas, cilindros de gás natural veicular (GNV), pastilhas de freio e vidros de segurança são alguns destes componentes. Entre os principais serviços oferecidos pela instituição destaca-se a concessão de certificações como


IQA oferece treinamento a profissionais, publica literaturas técnicas e homologa componentes veiculares ISO 9001 (gestão da qualidade), ISO/TS 16949 (produção automotiva) e ISO 14001 (meio ambiente). Por meio de uma parceria com a organização TÜV Süd, o IQA também concede as certificações VDA 6.1 (norma alemã que avalia o sistema de gestão da qualidade) e OHSAS 18000 (saúde e segurança ocupacional). O instituto também oferece supor te às empresas durante a vigência do certificado. “Caso uma empresa esteja envolvida em polêmicas em consequência do mau funcionamento de algum componente do veículo certificado pelo IQA, o instituto pode avaliar o componente para descobrir se realmente há algum defeito de fabricação ou se as falhas estão ocorrendo por mau uso do usuário”, exemplifica Sérgio Kina, gerente técnico do IQA. Nesse caso, o instituto pode evitar que a empresa tenha prejuízos causados por um recall desnecessário.

Atuação abrangente Com o passar dos anos, o IQA cresceu e passou a ampliar sua atuação, oferecendo outros serviços também destinados à promoção da qualidade dos produtos da cadeia automotiva. Entre eles estão o treinamento de profissionais qualificados, a publicação de literaturas técnicas, a homologação de componentes veiculares e a certificação de oficinas de

reparação automotiva. “Atendemos todos os envolvidos no setor, desde empresas de usinagem até oficinas mecânicas”, explica Alexandre Xavier, gerente de Negócios e Marketing do instituto. O IQA é um órgão certificador brasileiro que atende especificamente o setor automotivo e também é a única organização não-montadora a ser membro permanente da Comissão da Qualidade da Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores). Assim, o instituto tem acesso em primeira mão às principais exigências e discussões das montadoras de automóveis. Da mesma forma, o IQA também é o único participante não-fornecedor de produtos em grupos similares promovidos pelo Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores (Sindipeças), e pelo Sindicato da Indústria de Reparação de Veículos e Acessórios do Estado de São Paulo (Sindirepa), além de outras importantes entidades representativas do setor automotivo.

Por que certificar? A certificação de um produto ou serviço representa, para os consumidores, a qualidade do item adquirido. No setor automotivo, este fator tornase ainda mais importante, pois um item que não apresenta boa qualidade pode colocar em risco a vida dos passageiros que utilizam o veículo. Para empresas como fabricantes de autopeças, por exemplo, as certificações também apresentam muitas vantagens. “A certificação pode ser vista como uma ferramenta de gestão, pois assegura que o nível de qua-

lidade será mantido nos fabricantes, já que com ela serviços e produtos oferecidos serão avaliados constantemente”, justifica Xavier. “Com as auditorias feitas para a concessão do certificado, a empresa tem uma avaliação concreta da qualidade de seus sistemas de produção e pode perceber como aprimorar suas operações”, completa. Outra vantagem é o diferencial que as certificações podem representar perante os outros fabricantes ou prestadores de serviço do mercado. Esta garantia indica aos consumidores que uma oficina certificada, por exemplo, utiliza os equipamentos corretos, mantém todas as ferramentas devidamente calibradas e emprega apenas profissionais capacitados para executar seus serviços. Por fim, Xavier acrescenta que a certificação também pode funcionar como uma ferramenta de padronização. “Desenvolvemos a pedido da Fiat um projeto de padronização de 485 concessionárias da marca distribuídas pelo Brasil, garantindo assim que todas operassem com a mesma qualidade”, exemplifica. Gustavo F. Quattrone e Thaís Tüchumantel Jornalistas

Mais informações Acompanhe os treinamentos e cursos oferecidos pelo Instituto da Qualidade Automotiva no site www.iqa.org.br Veja mais maisinformações informaçõesem: em: www.omundodausinagem.com.br

O Mundo da Usinagem 41


de olho no mercado iI

Fotos: Divulgação Cummins

Motores do

Crescimento Oportunidades de expansão nos mercados de transporte e geração de energia levam a Cummins a responder com recordes de produção e novos investimentos no País

D

epois da queda de seu faturamento em 2009, ano afetado pela crise econômica global, a Cummins – fabricante de motores e tecnologias relacionadas – mostrou que está conseguindo superar definitivamente a desaceleração sentida em todo o setor industrial. Em 2010, a empresa registrou faturamento de US$ 13,2 bilhões, suas ações valorizaram-se 143% no mercado financeiro e pelo sexto ano consecutivo a companhia foi relacionada entre as líderes mundiais pelo índice Dow Jones de Sustentabilidade. A partir de 2010, a América Latina e o México passaram a ter maior representatividade nos negócios da empresa, reduzindo a participação do mercado norte-americano. “Essas regiões representaram 12% do faturamento

42 O Mundo da Usinagem

da empresa, totalizando US$ 1,3 bilhão, e o Brasil respondeu sozinho por 80% desse total”, afirmou Luis Afonso Pasquotto, vice-presidente da Cummins para a América Latina. Além de representarem uma ótima recuperação em relação ao ano anterior, estes resultados também se tornaram novos recordes para a empresa – que ao todo possui 80 fábricas, três dessas instaladas no Brasil. Para a divisão de motores – uma das quatro que compõem as operações da Cummins global, ao lado das atividades de geração de energia, distribuição e componentes –, 2010 foi um ano particularmente relevante. Foram 887 mil unidades produzidas, alcançando 49% do faturamento anual global da empresa. Na fábrica brasileira, especificamente, que fica

mais precisamente em Guarulhos (SP), os resultados atingiram novo recorde de produção, com 96 mil unidades fabricadas. Este número representa uma evolução de 57% em relação ao resultado do ano anterior. “Com isso, assumimos a liderança no fornecimento de motores para caminhões, com 37% de participação no mercado nacional”, revela Pasquotto. Outro destaque foram os resultados alcançados pela Cummins Power Generation, responsável por atender o setor de energia, que também obteve sucesso expressivo no balanço do ano passado, representando 22% do faturamento total do grupo. Na América Latina o faturamento chegou a US$ 227,2 milhões, sendo US$ 130,2 milhões no Brasil, com 35% do market share. Neste setor, a empresa


registrou ainda um aumento de 166% no volume de grupos geradores exportados.

Criando oportunidades Para o futuro, as expectativas também são promissoras. Devido às obras do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), e às demandas geradas pela Copa do Mundo FIFA 2014 e pelos Jogos Olímpicos 2016, um aumento considerável no consumo de energia deverá ocorrer nos próximos anos no País. Para atender a este crescimento, a divisão de geração de energia da Cummins prevê uma ampliação significativa em suas operações brasileiras. Atualmente, a empresa tem atendido principalmente demandas temporárias, oferecendo aluguel de geradores para obras – principal fonte de renda da empresa neste setor. As operações estão concentradas principalmente na cidade de Manaus (Amazonas), sendo que a Cummins responde por cerca de 40% da locação de geradores no País. Já na área de motores, a expectativa também é a de aquecimento dos negócios com a possível aprovação

do Programa Nacional de Renovação da Frota de Caminhões. Elaborado pela CNT – Confederação Nacional do Transporte, o programa hoje se encontra em análise no Congresso. Se aceita, esta iniciativa irá estabelecer a obrigatoriedade da troca de todos os caminhões com mais de 30 anos de uso existentes no território nacional. Além disso, especialistas já estimam que o setor deverá se manter em alta em 2011, com vendas que devem alcançar 105 mil motores neste ano.

Acompanhando a globalização Para responder a esta forte perspectiva de crescimento e oportunidades, a Cummins decidiu investir em pesquisas com o objetivo de ampliar seu domínio tecnológico nas áreas de engenharia de motores e filtração. Dois novos laboratórios foram construídos na unidade da empresa em Guarulhos, somando investimentos de R$ 4,5 milhões. O laboratório Engine Business Unit (EBU) é um dos mais completos entre todos os centros tecnológicos da companhia. “Reunimos aqui diversos equipamentos de última geração, e

acreditamos que esta unidade deverá contribuir para o desenvolvimento de soluções avançadas também para nossas operações em outros países”, adianta Pasquotto. O principal objetivo da construção dos laboratórios é reduzir os custos e o tempo aplicados aos testes de motores, mas o novo espaço também servirá para capacitar engenheiros permanentemente, resultando em programas nacionais mais rápidos e econômicos. Já o Laboratório de Desenvolvimento da Cummins Filtration demandou investimento de R$ 3 milhões e deverá promover pesquisas e soluções voltadas ao mercado local. Também para o próximo ano, a Cummins deverá disponibilizar novos motores alinhados com a Norma Euro 5, que a partir de 2012 estabelece novos limites para o nível de poluentes que os veículos diesel podem liberar. Com o objetivo de atender esta demanda do setor de transportes, a Cummins planeja iniciar em outubro a produção dos novos motores para que em janeiro de 2012 estes produtos já estejam à disposição do mercado. O programa de investimentos da Cummins prosseguirá em 2011, com o desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, aprimoramento de infraestrutura e pós-venda em nível global. “A perspectiva é que sejam aplicados US$ 40 milhões durante o ano, em investimentos para o crescimento dos negócios e melhorias no grupo”, prevê Pasquotto. Vanessa Yazbek Jornalista

Cummins planeja investir US$ 40 milhões em novos negócios e na melhoria de suas unidades. Acima, fábrica de motores de Guarulhos (SP)

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O Mundo da Usinagem 43


nossa parcela de responsabilidade

Promover a diversidade nos tornará

O

processo de globalização trouxe consigo inúmeras oportunidades e igualmente muitos desafios, como a questão da diversidade cultural, que abrange distintas esferas da sociedade – política, econômica, civil, ambiental. Tentar dar uma diretriz comum ao enfrentamento dos problemas decorrentes tem sido um dos objetivos de órgãos internacionais como a Organização das Nações Unidas (ONU), no sentido de construir um mundo mais próspero e mais justo. Um bom caminho para as empresas minimizarem entraves culturais é promover a diversidade, o que representa a possibilidade de aproveitamento de potenciais ainda pouco explorados pelas organizações – os quais contribuem para a criatividade, melhor capacidade de gestão e produtividade de suas equipes. Segundo Jack Welch, ex-presidente mundial da General Electric e responsável pela implantação da política da diversidade na organização, ampliar a competitividade em mercados globais significa romper barreiras culturais que impedem a contratação e o desenvolvimento profissional, além de garantir a manutenção das diversidades. Para o grupo Sandvik, a res44 O Mundo da Usinagem

ponsabilidade social se traduz por meio de um comportamento ético na condução dos negócios da organização, com base no compromisso contínuo com a qualidade de vida atual e das gerações futuras. Patrocinar iniciativas que ajudem a promover a diversidade em todas as suas dimensões é fundamental para a sustentabilidade e equilíbrio da empresa e para o bem-estar dos colaboradores. Convicta disso, a empresa sueca estabeleceu como uma de suas prioridades promover a equidade de gêneros na organização. Entre as metas definidas pela matriz e subsidiárias está a maior inclusão do sexo feminino nas novas contratações, incluindo cargos de gestão. Segundo a Secretaria Geral da ONU existem cerca de 1,2 bilhão de pessoas no planeta vivendo abaixo da linha de extrema pobreza. Desse total, 70% são mulheres, fenômeno identificado como a “feminização da pobreza”. Quebrar esse quadro é uma das condições para diminuir a pobreza no mundo; e um dos meios de atingir esse objetivo é fortalecer o papel da mulher, ampliando seu espaço no mercado de trabalho e garantindo a igualdade de oportunidades para ambos os sexos.

Fernando Favoretto

mais fortes e competitivos

Construir a autonomia feminina e promover o balanço entre homens e mulheres foi, aliás, um dos consensos estabelecidos na Cúpula do Milênio em 2000 – considerado o maior encontro de dirigentes mundiais já realizado. Dessa reunião resultou a criação da Declaração do Milênio, que estabelece um consenso sobre os principais e atuais problemas do planeta e o compromisso de enfrentá-los: o desequilíbrio ambiental, a extrema pobreza, as doenças endêmicas, a violação dos direitos humanos e as profundas desigualdades sociais e de gênero, além de intoleráveis, configuram-se como limites reais para o desenvolvimento a médio e longo prazo. Para as lideranças mundiais, tratar disso é tentar corrigir a distribuição desigual tanto dos benefícios quanto do ônus da globalização, e construir as bases para um mundo mais justo, mais equilibrado e mais pacífico. “Se você é gestor, pense nisso em sua próxima contratação e busque o balanço entre os gêneros na sua empresa. Você verá os resultados.” Sandra Pascuti Controller da Sandvik Coromant do Brasil


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