Page 65

Если организационная культура турпредприятия не имеет четкого проявления, тогда ее анализ на формальной основе затруднен, хотя можно экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие общих ценностей; гордость за свое турпредприятие; система мотивации, увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе. Организационная культура может способствовать тому, что турпредприятие выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет его, не давая успешно развиваться даже при высоком технологическом и финансовом потенциале. Важность анализа организационной культуры при стратегическом планировании на турпредприятии состоит в том, что она определяет отношения между сотрудниками, оказывает сильное влияние на свое взаимодействие с внешним и внутренним окружением. Для этого можно построить матрицу «важность — эффективность» (рис. 7.1), в которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в ней. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, турпредприятие должно уметь прогнозировать: какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем; какие новые возможности могут открыться для него. Поэтому при стратегическом планировании внимание концентрируется на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Важность Высокая

Эффективность Низкая Требует особого внимания

Низкая

Низкий приоритет

Высокая Продолжать сохранять высокий уровень Чрезмерное факторам

внимание

малозначимым

Рис. 7.1. Матрица «важность—эффективность» Использование SWOT-анализа помогает определить сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, установить цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий турпредприятия. Сначала с учетом конкретной ситуации составляется список слабых и сильных сторон, угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT (рис. 7.2). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны турпредприятия. В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся выявленные возможности и угрозы: На пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможность); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения турпредприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон турпредприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, Возможности 1. 2. 3. Угрозы , 1 2. 3. Сильные стороны 1. 2. 3.

Поле СИВ

Поле СИУ

Слабые стороны 1. 2. 3.

Поле СЛВ

Поле СЛУ

Рис. 7.2. Матрица SWOT стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в турпредприятии слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы его для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле СЛУ, турпредприятие должно выработать стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабостей и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Барчуков И.С. Методы научных исследований в туризме  

М.: Издательский центр "Академия", 2008. — 224 с.

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you