Issuu on Google+

WORKSPACE:LAB - EN INDDRAGENDE UDVIKLINGSPROCES


Dette hæfte er udarbejdet som led i projektet Workspace Design Projektet er udført i samarbejde mellem Danmarks Tekniske Universitet – DTU Center for Designforskning – CDF Teknologisk Institut –TI CRECEA a/s Arbejdsmiljø København Hæftet er udarbejdet af Christina Lundsgaard Thomas Binder Eva-Carina Nørskov Læs mere om projektet på www.workspacedesign.dk 3URMHNWHWHU¿QDQVLHUHWDI$UEHMGVPLOM¡IRUVNQLQJVIRQGHQ


WORKSPACE:LAB - EN INDDRAGENDE UDVIKLINGSPROCES


INDHOLD/ INTRO/Hvorfor Workspace:lab..................................................................................................................... 4 1. RAMMEN/ kontoret på værksted.............................................................................................................. 6 BAGGRUND/ på sporet af videndeling og projektudvikling............................................................... 8 KULTUR&FRITID/ eksperimenterer med rum og arbejdsformer....................................................... 10 2. FORLØBET/ workspace:lab på skinner.................................................................................................... 12 SONDERE TERRÆNET/skabe faste rammer................................................................................... 14 PROJEKTFORLØB/ fra workshop til workshop................................................................................. 16 PROJEKTFORLØB/ hjemmearbejde er vigtigt.................................................................................. 18 3. FORMEN/ at sætte scenen....................................................................................................................... 20 DESIGNDIALOGER/ få tingene ned på bordet................................................................................. 22 SELVREGISTRERING/ lære om hinanden og storrumskontoret...................................................... 24 DESIGNSPIL/ fælles designudkast................................................................................................... 26 EKSPERIMENTER/ manifestering.................................................................................................... 28 4. REFLEKTION/ workspace:lab på egen hånd........................................................................................... 30 FORTSAT FORANDRING/ når dialogen bliver permanent/.............................................................. 32


INTRO/ hvorfor et workspace:lab? Pü mange arbejdspladser viger man tilbage fra at inddrage medarbejderne, nür der igangsÌttes større forandringer. I ledelsen er man ofte bekymret for tidsforbruget, hvis mange skal inddrages, og blandt professionelle rüdgivere er der mange, der oplever medarbejderinddragelse som noget, der komplicerer rüdgivningen. Pü trods af denne skepsis er det velkendt, at forandringsprocesser giver sÌrligt gode muligheder for at tage fat pü büde gamle og nye udfordringer. Medarbejderne er ofte dem, der kender disse udfordringer bedst, og det er ogsü dem, der skal følge op pü forandringerne, südan at de ønskede resultater faktisk opnüs. Workspace:lab er et bud pü en inddragende udviklingsproces, hvor dialog og eksperimenter stür i centrum. Ved at samle süvel medarbejdere, som ledelse og rüdgivere pü et mindre antal workshops over en kortere tidsperiode, skabes der energi og fremdrift i processen VDPWLGLJPHGDWIRUO¥EHWHUNRPSDNWRJKDUNODUWGH¿QHUHGHVWDUWRJVOXWSXQNWHU:RUNVSDFHODEDGVNLOOHUVLJIUDWUDGLWLRQHOOHXGYLNOLQJVIRUO¥EYHGDWO JJHY JWSnI OOHVXGIRUVNQLQJIUHPIRUSnNUDYRJIRUKDQGOLQJ0HGDUEHMGHUHRJOHGHOVHVW¥WWHVLDWIRUPXOHUHRJUHÀHNWHUH RYHUGHQNHQGWHDUEHMGVSODGVPHGVLJWHSnDWLGHQWL¿FHUHP¥QVWUHGHUVNDOXGYLNOHVHOOHUXQGYLJHVLGHQ\HRPJLYHOVHU5nGJLYHUHVRP f.eks. arkitekter, IT-specialister eller arbejdsmiljøkonsulenter für pü deres side muligheder for at fremlÌgge og bearbejde løsningsmuligKHGHULnEHQGLDORJPHG´EUXJHUQH´'HWNDQJ¥UHGHWOHWWHUHDW¿QGHO¥VQLQJHUGHUDIVSHMOHUDUEHMGVSODGVHQVV UOLJHIRUXGV WQLQJHURJ potentialer. Workspace:lab kan ses som et laboratorium for forandring, fordi det skaber et rum for eftertanke, udforskning og eksperimenter �ved siden af� den traditionelle beslutningsproces. Workspace:lab er ikke et beslutningsforum, men en üben sammenhÌng, hvor muligheder undersøges og afprøves i en fri dialog indenfor de rammer, som deltagerne fra starten er kommet overens om. Ledelsens lydhørhed og opbakning er vigtig. Det er af afgørende betydning for et succesrigt workspace:lab, at ledelse og medarbejdere forpligter sig pü dialogen og er villige til at følge op pü de løsningsmuligheder og forandringsperspektiver, der kommer ud af workspace:lab.


5


1 A R

N E MM


KONTORET PÅ VÆRKSTED

7

Mange arbejdspladser forandrer sig hurtigt. Kendte indretningsløsninger som f.eks. celleNRQWRUHUDÀ¥VHVDIQ\HLQGUHWQLQJHUGHURIWHSULRULWHUHUnEHQKHGRJNRPPXQLNDWLRQ1\H løsninger afspejler ønsker om Ìndrede arbejdsgange og organisationsformer. Alligevel für ogsü f.eks. übne kontormiljøer et ensartet prÌg, der ikke afspejler den organisation og de arbejdsprocesser, de skal skabe plads for. Rummet er en vÌrdifuld ressource, der afgørende kan understøtte arbejdet og sikre büde sunde og effektive arbejdspladser. Skal denne ressource udnyttes, krÌver det, at der arbejdes mülrettet og udviklingsorienteret med arbejdspladsindretning. Workspace:lab er et konkret bud pü, hvordan medarbejdere aktivt kan involveres i forandringsprocesser, der omfatter büde rum, organisation og teknologi. Workspace:lab er et laboratorium, hvor nye muligheder undersøges og afprøves i en intensiv dialog mellem ledelse, medarbejdere og professionelle rüdgivere. I workspace:lab benyttes metoder som selvregistreringshÌfter, kÌdesamtaler og designspil for at skabe dialog om sunde og effektive arbejdspladser. Det er brugerinvolverende metoder, der rent visuelt stimulerer og engagerer deltagerne samtidig med, at metoderne i vid udstrÌkning er selvdokumenterende. Workspace:lab kan initieres f.eks. af arbejdsmiljørüdgivere og projektledere eller af designere og arkitekter, der arbejder med arbejdspladsindretning.


BAGGRUND/ pĂĽ sporet af videndeling og projektorientering NĂĽr arbejdspladser vĂŚlger at lave f.eks. storrumskontor, er det ikke altid klart for medarbejderne hvorfor eller hvilken betydning, det vil fĂĽ for deres arbejde i fremtiden. Det hĂŚnder, at den fysiske indretning ikke er tilpasset det, der skal foregĂĽ i rummene, og at rummet mere fungerer som et udstillingsrum. Ikke alle medarbejdere har de samme behov, og miljøet skal derfor tilpasses deres mangfoldighed. Nogle medarbejdere har meget fokuseret arbejde og har behov for en fast base, mens andre er vĂŚk til møder og kurser en stor del af deres arbejdstid. Ofte er mĂĽlet med fĂŚlleskontorer videndeling og teamwork, men videndelingen skal konkretiseres. Hvad er det for en type viden, der skal deles og hvorfor. Det er ikke alle, der har behov for at dele hinandens viden, og de folk, der sidder sammen, skal derfor have fĂŚlles EHUÂĄULQJVĂ€DGHU Storrumskontoret lĂŚgger op til en ny arbejdsform. Hvor man tidligere kun opfattede individuelle opgaver som “rigtigtâ€? arbejde, skal tankegangen lĂŚgges om sĂĽdan, at ogsĂĽ uformelle møder ses som en vigtig del af arbejdet. Man skal vĂŚre opmĂŚrksom pĂĽ, at kulturen pĂĽ arbejdspladsen skal ĂŚndres, sĂĽ den understøtter den nye mĂĽde at arbejde pĂĽ. Det er svĂŚrt for medarbejdere at omstille sig til nye arbejdsformer. Derfor er det vigtigt at tale ĂĽbent om bekymringer i forhold til storrumskontoret. Hvis medarbejderne inddrages i hele processen og tages med pĂĽ rĂĽd, kan der opbygges et tillidsforhold, som kan medvirke til en succesrig forandring. Men der skal

andet end gode ord og plancher til at overbevise om forandringens berettigelse. Medarbejderne skal have LQGÀ\GHOVHSnKYLONHO¥VQLQJHUGHUY OJHVRJRSOHYH hvordan forskellige muligheder vil püvirke arbejdet. Til JHQJ OGVWRSSHUSURFHVVHQLNNHQnULQGÀ\WQLQJHOOHU ombygning er overstüet. Med en succesrig medarbejderindragelse, kan udviklingsaktiviteter, der sikrer et godt samspil mellem rum, organisation og teknologi, blive en del af hverdagen pü arbejdspladsen.


9


KULTUR&FRITID/ eksperimenter med rum og arbejdsformer

Fra cellekontor

Kultur&Fritid igangsatte et internt udviklingsprojekt omkring nye arbejdsformer. Som del af dette projekt valgte folkeoplysningsafdelingen at etablere et storrumskontor, allerede inden den nye kontorbygning stod fÌrdig. I det kendte miljø blev vÌgge revet ned mellem de gamle cellekontorer. Femten medarbejdere skulle lÌre hinanden at kende og arbejde i fÌlles omgivelser. Fra ledelsens side var mület at forberede

PHGDUEHMGHUQH Sn LQGÀ\WQLQJHQ WLO GHQ Q\H NRQWRUE\JQLQJ og opnü erfaringer med, hvordan videndeling kan fremmes i et fÌlles kontor. Ved at gü i gang tidligt ønskede afdelingen at udvikle sin egen organisation og ruste sig til at püvirke indretningen af det nye kontorhus. Der var i starten store bekymringer for storrumskontoret og meget fokus pü den støj og larm, medarbejderne oplevede. I Folkeoplysningsafdelingen er der mange forskellige arbejdsformer og omrüder: administration, foreningskonsultation, regnskab og lokaleudlün med alle deres telefonopkald. Der er stor forskel pü behov og krav til indretningen. Mange PHGDUEHMGHUH KDYGH À\WWHW GHUHV EDVH IUD FHOOHNRQWRUHW RJ placeret den prÌcis som før i fÌllesrummet – nogle steder anede

Til storrum

,IRUELQGHOVHHQVW¥UUHLQWHUQRPÀ\WQLQJL.¥EHQKDYQV.RPPXQH valgte ledelsen i Kultur- og Fritidsforvaltningen at satse pü übne kontormiljøer for at fremme samarbejde og videndeling. En kontorbygning med 20.000 kvm. kontorarbejdspladser blev JHQQHPJULEHQGH UHQRYHUHW RJ RYHU HQ WRnULJ SHULRGH À\WWHU forvaltningen ind i den renoverede bygning.


11 arkitekter formulerede afdelingen konkrete bud pü indretningen af deres arbejdsomrüde i den nye kontorbygning. Efter sidste workshop fortsatte afdelingen deres eksperimenter med LQGUHWQLQJRJQ\HDUEHMGVIRUPHU'HYDOJWHEODQGWDQGHWDWÀ\WWH RP VnGDQ DW GH VNDEWH ÀHUH I OOHV RPUnGHU 'H YDOJWH RJVn at lade indretningen blive tydeligere prÌget at forskelligheden i rytme og tempo mellem forskellige opgavetyper. Sideløbende arbejder afdelingen med at formalisere nye samarbejdsmønstre blandt andet gennem teammøder og interne kurser.

Til “fremtidens�kontor

Tli workspace:lab

man nÌsten stadig indgangspartiet og manglede kun døren til at banke pü. Forvaltningens arbejdsmiljøkoordinator indgik aftale med arbejdsmiljørüdgivere fra Arbejdsmiljø København og en gruppe forskere om at etablere et workspace:lab. Over fem müneder deltog alle afdelingens medarbejdere i tre halvdagsworkshops. Mellem de enkelte workshops arbejdede medarbejderne enkeltvis eller i smügrupper med at registrere RJUHÀHNWHUHRYHUHJQHRJDQGUHVHUIDULQJHUPHGnEQHNRQWRUHU Hver workshop blev dokumenteret i et hÌfte til deltagerne. Workspace:lab forløbet skabte en større afklaring büde af forskellighed og fÌlles berøringspunkter mellem medarbejdere og deres arbejdsopgaver i afdelingen. Medarbejdere og ledelse udviklede i fÌllesskab en rÌkke forskellige bud pü, hvordan kontoret kan udvikle sig, og sammen med forvaltningens egne


2

FORLØB

ET


13

WORKSPACE:LAB PÅ SKINNER Hvordan tilrettelægges et forløb med workshops og hjemmeopgaver, der åbner en dialog om forandringer? Hvordan introduceres medarbejderne? Hvad er formålet med DWKDYHÀHUHZRUNVKRSVLHWIRUO¡E"


SONDERE TERRÆNET/ skabe faste rammer Workspace:lab bygger på en åben dialog om forandring. Hvis det skal lykkes at skabe en dialog, hvor såvel medarbejdere som ledelse og rådgivere deltager aktivt, så må alle parter være åbne overfor, hvilket resultat processen leder til. Det er i sig selv en udfordring at gå ind i et forløb hvor resultatet ikke er kendt, og udfordringen bliver ikke mindre af, at de forskellige deltagere bringer forskellige kompetencer og erfaringer ind i dialogen. Medarbejderne kan ikke skabe deres egen indretning, og arkitekt eller arbejdsmiljørådgiver kan ikke tilrettelægge medarbejdernes fremtidige arbejde. Medarbejderne kan ikke bestemme ledelsens mål, og ledelsen kan ikke kende alle de muligheder, der ligger i at forbedre procedurer og arbejdsgange. For at igangsætte et workspace:lab må der skabes klarhed om, hvad der kan tales om. Det er ikke alle spørgsmål, der er til diskussion, og deltagerne skal ikke famle sig frem for at vide, hvad der kan diskuteres. Det må være tydeligt, hvem der er med. Alle må forpligte sig på forløbet og sætte noget på spil i dialogen. Det er en vigtig forudsætning for et vellykket workspace:lab, at alle ved, hvilken proces de går ind i, og hvornår den er slut. I Kultur&Fritid blev det tidligt klart, at alle medarbejdere i afdelingen skulle deltage i tre workshops. Det var en udfordring at få forvaltningens egne arkitekter med, og afdelingen ønskede også en tydelig adskillelse mellem workspace:lab og det større renoveringsprojekt i forvaltningen. Da de indledende aftaler mellem rådgivere og ledelse var på plads, blev forløbet introduceret på et afdelingsmøde. Efter et kort rids af de planlagte workshops blev arbejdsformen introduceret med en hurtig øvelse. Rådgivere/forskere havde forud for mødet lavet en fotoregistrering af afdelingens arbejdsplads, og med disse fotos lagt frem på et bord blev alle bedt om at vælge et billede, der sagde noget vigtigt om arbejdspladsen. I smågrupper blev de udvalgte fotos samlet i collager, der udpegede vigtige områGHUIRUO¡EHWVNXOOHWDJHIDWSn3nGHÀHVWHDUEHMGVSODGVHU QGUHU tingene sig hurtigt. Det betyder at et workspace:lab også må kunne tilpasses, hvis nye spørgsmål eller nye betingelser dukker op un-

dervejs. Paradoksalt nok er det lettere at tilpasse et forløb, der er indgået klare aftaler omkring. Det hører med til et workspace:lab, at deltagerne skal vove at stille spørgsmålstegn ved kendte forestillinger. Det kræver tillid og sikkerhed for, at processen tages alvorligt og vil blive fulgt op. Er aftalerne på plads og den åbne dialog etableret, så er det en styrke at kunne tilpasse forløbet til de udfordringer og muligheder, der dukker op.


15

1. forløb

Selvregistrering: 2&2 hæfte

Bearbejdning

Workshop: Kontorscrable og Drømmekontoret

2. forløb

Selvregistrering: Fotosafari

Bearbejdning

Workshop: Firkantspil

3. forløb

Hvor kom vi fra...

Ansigtet udad til Modtagelse af kunder, Fritid og idræts ansigt og identitet udadtil F.eks: - Åbne op mod indgang - “Udstille” med plancher og lignende, der præsenterer Fritid og Idræt

Markedspladser, torve & landsbygaden Det sociale miljø med fælles hukommelse, hvor man mødes spontant og uformelt. F.eks: - Gøre et område i midten til en “lounge”, bar arrangement el. lign. - Placere fællesting som arkiv, dueslag etc her - Frugt og slikskålen samler..

Workspace Design, maj 2007

Selvregistrering: Billedbog

Bearbejdning

Workshop: Eksperimenter


PROJEKTFORLĂ˜B/ workshop pĂĽ workshop Workshops er rygraden i Workspace:lab. PĂĽ en workspace:lab workshop arbejder deltagerne sammen om at skabe historier og billeder pĂĽ, hvordan arbejdspladsen kan udvikle sig. Udgangspunktet er visuelle PDWHULDOHU VRP IRWR YLGHR HOOHU JUDÂżN GHU NDQ EHDUbejdes til collager. Materialerne vil ofte vĂŚre forberedt sĂĽdan, at de peger ud mod forslag eller erfaringer, som deltagerne har bĂĽret ind i forløbet. Udfordringen i workshopformen er at skabe situationer og dialoger, der giver deltagerne et anderledes perspektiv sĂĽvel pĂĽ den kendte arbejdsplads som pĂĽ nye muligheder. Diskussioner er vigtige, men det er lige sĂĽ vigtigt, at det, der tales om, ogsĂĽ fĂĽr konkret visuel form. NĂĽr en workshop er forbi, er den allerede i vid udstrĂŚkning dokumenteret gennem det, deltagerne har fremstillet, og fra workshop til workshop kan dette materiale bearbejdes og fortolkes sĂĽdan, at dialogen ogsĂĽ løber mellem workshops. Da medarbejderne i Kultur&Fritid første gang mødtes til workshop, handlede det om at fortĂŚlle historier. En lagde for med en historie om, hvordan al sagsbehandling gĂĽr i stĂĽ, nĂĽr kommunens IT-system er gĂĽet ned. En anden fulgte op med en historie om, hvad han kaldte de klassiske kontordyder, hvor velgennemtĂŚnkte papirsystemer er robuste og effektive. For hver historie blev der lagt en rĂŚkke billeder, der støttede historien, RJKLVWRULHUQHÂżNORYDWNU\GVHVGHUKYRUGHQHQHKLVWRULHWRJGHQQ VWH+YHUKLVWRULHÂżNHQRYHUVNULIWRJ ofte var der i overskriften et lille â€?twistâ€? pĂĽ den velkendte dagligdag. PĂĽ forhĂĽnd havde en af medarbejderne fortalt om kontorets traditioner for at spise slik. Under UXEULNNHQ´)ÂĄUÂżNYLVOLNRPHIWHUPLGGDJHQ´EOHYGHWSn workshoppen til en historie om en arbejdspladskultur, der er ved at ĂŚndre sig.

Formület med workshops er at nü frem til en fÌlles forstüelse, gennem at udvikle og evaluere ideÊr. En workshop behøver ikke nødvendigvis at vÌre resultatorienteret, men kan übne op for nye tankegange. I et workshopforløb fungerer hver enkelt workshop som et springbrÌt til den efterfølgende workshop. Flere workshops giver et rigere udbytte, og deltagerne bliver fortrolige med den müde, man inddrager dem pü. En god workshop bruger aktivt rummet som ressource f.eks. ved at holde workshoppen midt i den sammenhÌng, man arbejder med.


17


PROJEKTFORLØB/ hjemmearbejde er vigtigt I workspace:lab fungerer hver workshop som et frirum, hvor deltagerne har mulighed for at afprøve nye muligheder og UHÀHNWHUH RYHU GHQ NHQGWH DUEHMGVSODGV 6RP IULUXP Pn workshoppen dog ikke miste forbindelsen til hverdagens realiteter. En af udfordringerne i ”lab” tankegangen er at få kontakt til medarbejderne og lære dem og deres arbejdsplads at kende. Ved at give deltagerne hjemmeopgaver får de PXOLJKHGIRUDWUHÀHNWHUHRJIRUEHUHGHVLJWLOGHQNRPPHQGH workshop.Yderligere giver hjemmeopgaverne projektgruppen baggrundsmateriale til brug i udviklingen af den næste workshop i forløbet. Hjemmeopgaverne kan forløbe over en kortere eller længere periode alt efter opgavens karakter, og det er ofte nødvendigt med korte individuelle interviews for at sikre sig, at de alle forstår opgaverne og føler sig fortrolige med dem. Hjemmearbejde er ikke kun vigtigt for deltagerne, men også for projektgruppen, der efter hver fase samler op og giver de involverede en status. Ved at give deltagerne dokumentation, har de alle mulighed for at give feedback og gøre opmærksom på eventuelle misforståelser. Hjemmearbejde kan både tjene som forberedelse og som efterbearbejdning af workshops. Forslag og udkast kan bearbejdes af rådgivere til nye bud på løsninger. Der kan hentes inspiration fra andre arbejdspladser f.eks. gennem fotosafari eller skabes nye billeder af den kendte arbejdsplads f.eks. med arbejdsbøger.


19


FORM

EN


21

AT SÆTTE SCENEN Hvilke værktøjer kan sætte en bred kreds af deltagere i stand til at se nye designmuligheder? Hvordan gøres dialogen konstruktiv og udforskende? Visuelle materialer og teknikker er gode til at give nye synsvinkler og rejse nye spørgsmål. Deltagerne skal i fællesskab nå frem til erkendelser. Værktøjerne sætter rammen, styrer og bevarer fokus.

3


VÆRKSTEDSDIALOGER/ få tingene ned på bordet Værkstedsdialoger handler ikke bare omdiskussion, men også om at gøre problemer, synspunkter og forslag konkrete oghåndgribelige. Ved at arbejde med visuelle materialer og skabe regler, som sikrer, at deltagerne bidrager til et fælles billede af udfordringer og muligheder, kommer dialogen ”ned på bordet”. Deltagerne ser ikke-

“Det er spørgsmålet om, man kan bryde vejen op,...der er ingen der siger, at bordene skal stå sådan (langs væggene), men de kunne også stå sådan (i midten) eller sidde i zig zag ”

blot, at deres bidrag bliver en del af workshoppens resultat. Når det fælles arbejde får konkret form, kan det også ”tale tilbage” til deltagerne og inspirere til at lade dialogen tage nye retninger. I en workshop i Kultur & Fritid blev deltagerne samlet rundt om et stort bord, hvor projektgruppen havde placeret en model af gruppens arbejdsområde. Der var stole

”AT HØRE HINANDENS TRAV”

rundt om bordet, men i en sådan afstand, at man var nødt til at rejse sig for at se og pege på modellen. Selve modellen bestod af en traditionel planskitse over storrumskontoret. På planskitsen var der markering af zoner og områder, som tidligere i forløbet var blevet udpeget som særligt vigtige. Billeder fra kontoret var rejst op på fødder VnGDQDWPDQ¿NHWGLPHQVLRQDOWLQGWU\N af arbejdspladsen.

“Man skal lave nogle regler, så man ikke bare vader igennem”

“Jeg synes det er dejligt, at kunne høre hinandens trav... det generer ikke mig ”


23 Som hjemmeopgave inden workshoppen havde deltagerne füet udleveret en billedbog, og den blev udgangspunkt for en rÌkke samtaler. Én deltager übnede samtalen, og en anden tog derefter trüden op. Hvert led i samtalen blev fysisk markeret i modellen med en rød/grøn/gul post-it, alt efter hvor de sü en sÌrlig udfordring eller et sÌrligt problem. Nür emnet var udtømt, blev en ny samtale sat i gang. Modellen

“Kan I mĂŚrke nogen forskel fra januar og sĂĽ til nu?... er lyden blevet noget I kan bruge til noget?â€?

“Jeg tror ikke vi kan spredes (lokaleudlĂĽn),.. sĂĽ skal vi til at maile, og det tager for lang tidâ€?

fungerede som en scene, og deltagerne kunne trÌde ud af deres hverdagsroller og fü et mere distanceret blik pü den fÌlles arbejdsplads. Dialogen gav medarbejderne mulighed for at formulere holdninger og følelser, der ellers kunne blive en barriere for udviklingen af mere konkrete design og indretningsforslag. Den fysiske model hjalp dem i fÌllesskab til at konkretisere de mere XKnQGJULEHOLJHXGVDJQRJ¿QGHHYHQWXHOOH

løsninger. VÌrktøjsdialoger kan benyttes i mange sammenhÌnge og kan styres af forskellige typer af dialogvÌrktøjer. Nür noget fysisk bliver genstand for diskussionen, sikres det, at dialogen kommer �ned pü bordet�.

“Vi har jo et støjniveau, og det tror jeg fortsat, man vil blive ved med at have, for det er ligesom det, der er drivkraften i vores arbejdeâ€?

“MĂĽske skulle vi i lokale-udlĂĽn pakkes lidt mere ind i et glasbur eller have skĂŚrme om os, men sĂĽ man kan se hinanden alligevelâ€?

“Kunne det vĂŚre en idĂŠ DWĂ€\WWHGHWNDUU\JXOHDUUDQJH ment hen til indgangen... sĂĽ der var lidt den torveagtige ting.... og som samtidig ogsĂĽ fungerede som en buffer i forhold til støjen her (lokaleudlĂĽn)....â€?

“StadigvĂŚk lokaleudlĂĽn her.. oprindeligt skulle der sidde ÂżUHKHUPHQQXVLGGHUGHUMR faktisk kun to... hvis man kunne forskyde det..â€?

“Det kunne man godt..� “Maibritt i stedet for den karrygule sofa..�

“SĂĽ er der en plads ved Lillian..â€?


SELVREGISTRERING/ lÌre om hinanden og storrumskontoret Det kan vÌre vanskeligt for de involverede at sÌtte ord pü og UHÀHNWHUHRYHUGHQNHQGWHDUEHMGVSODGV5nGJLYHUHNDQVW¥WWH denne proces ved at formulere opgaver, der er letforstüelige og fÌngende, sü deltagerne für lyst til at udføre dem. Opgavematerialerne skal inspirere og hjÌlpe dem i udførelsen. Hvis deltagerne skal kunne nü at løse opgaverne, er det vigtigt at de ikke er for tidskrÌvende. De skal vÌre lettilgÌngelige, og det kan vÌre en god idÊ at give eksempler. Åbne opgaver giver übne besvarelser. Med selvregistreringsvÌrktøjet �To-og-To� inviterede projektgruppen medarbejderne til at skildre sig selv og deres indbyrdes relationer. Ark med udvalgte billeder af arbejdssituationer, dialoger og steder blev til rekvisitter, der kunne støtte og inspirere. Medarbejderne gik sammen to og to og udfyldte informationer om makkeren. I hÌftet var der opgaver pü hvert opslag med overskrifterne, Som jeg ser dig, Rytme, BevÌgelse, Historier og Postkort. HÌftets udformning som et spillekort inviterede medarbejderne til at sidde med det imellem sig. Opgaverne tegnede et billede af medarbejdernes forskellige arbejdsgange og gav alle en forstüelse for hinanden. Det varmede op til et forløb, hvor de skulle arbejde sammen pü kryds og tvÌrs af arbejdsomrüder. Opgaverne kan ses som et researchvÌrktøj, der er baseret pü selvrapportering. Det er specielt fremstillede �kits� af materialer og opgaver, der kan fü deltagerne til at rapportere om deres hverdagsoplevelser. Deres primÌre formül er LNNHDWGRNXPHQWHUHPHQDWLQYLWHUHEUXJHUHQWLODWUHÀHNWHUH og beskrive deres oplevelser, følelser og tilgange og til at visualisere deres handlinger og kontekst. Rekvisitterne kan have vidt forskellig karakter. Man kan udlevere et engangskamera, en dagbog eller en billedbog, som deltagerne skal kommentere pü. Opgaverne behøver ikke nødvendigvis at fü deltageren til at beskrive og dokumentere nutiden. De kan ogsü rette fokus mod fremtidige muligheder.


25


DESIGNSPIL / fÌlles designudkast I en forandringsproces kan det vÌre vanskeligt at involvere medarbejderne aktivt i at nü frem til mulige løsningsforslag. Ofte er det ikke et problem at fü en dialog om problemer og idÊer, men det kan vÌre svÌrt DWNRQNUHWLVHUHLGHHUQH8GIRUGULQJHQOLJJHULDWÀ\WWH medarbejderne fra den situation, de stür i og inspirere dem til at opdage uudnyttede muligheder. Som eksempel udviklede projektgruppen designspilOHW´GU¥PPHNRQWRUHW´6SLOOHWKDYGHWLOKHQVLJWDWÀ\WWH fokus fra den konkrete indretning af storrumskontoret til nye og anderledes indretningsprincipper. Grupper bestüende af 4-5 personer havde muligheden for at vÌlge imellem 3 forskellige spilleplader. Spillepladerne KDYGH HQ VW¥UUHOVH Vn DOOH JUXSSHQV PHGOHPPHU ¿N mulighed for at interagere. Spillepladerne var alle abstrakte og havde meget lidt til fÌlles med en traditionel NRQWRUSODQO¥VQLQJ3nGHQPnGH¿NGHOWDJHUQHPXOLJhed for selv at tillÌgge dem betydning. Grupperne sü VLJVHOYVRPHQDIGHOLQJEHVWnHQGHDIÀHUHIRUVNHOOLJH grupper, der havde fÌlles trÌk og overlappede hinanden. Derfor valgte de �blomsten�, som de syntes bedst passede til deres afdeling. Projektgruppen havde forberedt brikker med billeder fra afdelingens eksisterenGHNRQWRU'LVVHEULNNHU¿NKYHUJUXSSHXGOHYHUHW(Iter tur placerede de brikkerne pü spillepladerne, og der blev naturligt dannet mønstre og opdelinger. Selvom alle grupper havde valgt den samme spilleplade som udgangspunkt, blev resultaterne vidt forskellige, En gruppe havde organiseret kontoret südan, at alle medarbejdere havde deres baser i et fÌlles arbejdsomrüde i midten. Her var der meget vÌgt pü kommunikation og arbejdet blev i vid udstrÌkning grebet an som projekter. Udenfor kerneomrüdet var der randzonerne, hvor medarbejderne kunne søge ud, nür der var behov for

stillearbejde. En anden gruppe havde grebet spillepladen anderledes an og opfattede midten som et fÌlles torv, hvor man ikke arbejdede, men i stedet mødtes, og hvor den fÌlles �hukommelse� var tilstede. Rundt om midten fandtes halvoffentlige rum, hvor det var muligt at gøre ting i fÌllesskab. Yderst i randzonerne havde de enkelte deres faste baser. I Designspil handler det modsat almindelige spil ikke om at vinde, men om at skabe dialog. Designspil indeholder typisk en eller ÀHUH VSLOOHSODGHU GHU LOOXVWUHUHU HQ PHUH HOOHU PLQGUH abstrakt kontekst. Materiale fra feltstudier og observationer pü virksomheden kan gøres til brikker i spillet. Disse brikker gør det muligt for spillerne at interagere med hinanden, og spillepladen fungerer som platform for dialogen og skitseringsprocessen. Designspil kan EUXJHVSnÀHUHIRUVNHOOLJHQLYHDXHURJVWDGLHUDISURcessen. De kan bruges til at kortlÌgge nuvÌrende arbejdsgange. De kan fastholde og sammenbinde ideer eller fü deltagerne til at tÌnke i nye arbejdsformer. Udviklingen af designspil skal tilpasses den opgave, deltagerne pü workshoppen stür i. Selvom det tager tid at udvikle et vÌrktøj, giver selve udviklingsprocessen i sig selv et udbytte. Rüdgiverne bliver selv bevidste om, hvad man kan nü frem til, og hvilke emner der kan tages op.


27


EKSPERIMENTER / manifestering De overvejelser medarbejderne har gjort sig undervejs i forandringsprocessen skal manifesteres, sü idÊerne ikke gür tabt. Medarbejderne skal selv afprøve teser og teste nye ,QGUHWQLQJVLGHHU Vn GH Sn HJHQ NURS ¿QGHU XG DI KYDG GHU fungerer. Som start pü overvejelserne om eksperimenter i Kultur&Fritid, havde projektgruppen kort skitseret forskellige temaer f.eks Ansigtet udadtil, Torve, pladser, markedsplads, gader, PejlemÌrker og ündehuller, Zoner og baser, Husorden, Roller og temperamenter og Projekternes hvem, hvad, hvor?. Disse temaer havde alle vÌret berørt tidligere i forløbet. Deltagerne stemte om hvilke tre temaer, de fandt mest pütrÌngende at arbejde videre med. Efter afstemningen delte deltagerne sig efter interesse i tre grupper, og udarbejdede

med støtte fra et nødhjÌlps-kit af materialer fra tidligere workshops, en collage med udspil til eksperimenter. Den første gruppe valgte at lave en collage om �zoner og baser�, hvor de diskuterede, hvilken type arbejde, der skulle ske hvor i rummet, og hvordan medarbejderne kunne sidde mere hensigtsmÌssigt i forhold til hinanden. Den anden collage om �PejlemÌrker og ündehuller�, gik mere pü konkrete indretningsforslag. Her indrettede gruppen kontoret med tre oaser som fÌllesomrüder. Et stilleomrüde i den ene ende, hvor man kunne fordybe sig og suge inspiration til sig. Et omrüde i midten til fÌlles hygge og socialisering, samt et mere aktivt omrüde i den anden ende, med høje cafÊborde til korte møder. Gruppen var meget bevidst om, at møbler kan vÌre med til at signalere, hvad man kan I


29 de enkelte zoner. Den sidste gruppe arbejdede med ”Roller og temperamenter”, og deres collage beskæftigede sig med videndeling og medarbejdernes faglige relationer. Her havde de forslag til, hvordan de enkelte teams kunne komme til at arbejde bedre. Der var ideer til, hvordan man kan styrke ”team spirit”, og hvordan teammøder kan styrke selvstyret i de enkelte teams. Der blev stillet forslag om at lave lister over de enkelte medarbejderes roller og ansvarsområder, så alle vidste, hvem der varetog hvad, RJ YLGHQGHOLQJ Sn GHQ PnGH ¿N W\GHOLJHUH UDPPHU *UXSSHUQH indtegnede deres forslag på en fælles model og præsenterede deres forslag for hele gruppen. I modsætning til gruppernes arbejde ved de foregående workshops var forslagene denne gang ikke alternativer, men snarere supplerende bud på, hvordan

arbejdspladsen kan udvikles. Eksperimenterne kan være med til at forankre projektet. De kan sættes i gang på et tidspunkt, hvor deltagerne kan se muligheder og mere eller mindre ubevidst er klar til at tage sagen i egen hånd. Konklusioner, som man er kommet frem til tidligere i workshopforløbet kan anslå temaer, som hjælper medarbejderne til at vælge, hvad de vil eksperimentere med. Eksperimenter kan have mere eller mindre konkret karakter, så længe de søger mod at afprøve mulige løsninger. Eksperimenter kan være forsøg med ugentlige møder, ændret opgavefordeling, andre møbler eller nye indretninger.


4

E L F E R

N O I KS


N

Workspace:lab på egen hånd

31

Kan en organisation som Kultur & Fritid selv håndtere et workspace:lab forløb, eller vil der være behov for udenforstående, der kender til udvikling af brugbare dialogværktøjer? Hvad sker der, hvis man går fra 16 medarbejdere til 2000?.


FORTSAT FORANDRING/ nĂĽr dialogen bliver permanent , .XOWXU )ULWLG YDU Ă€HUH HQLJH RP DW GHW YDU YLJWLJW PHG udenforstĂĽende til at etablere en udviklingsproces som Workspace:Lab. Som en af deltagerne sagde under evalueringen: â€?Det ville have taget 10 min. af medarbejdernes tid, hvis ledelsen havde taget alle beslutninger, men med Workspace:lab’et var medarbejderne og ledelsen sammen om processen og udviklede sig i fĂŚllesskabâ€?. Da workspace:lab forløbet sluttede blev arbejdet fortsat af forvaltningens eget projekt om nye arbejdsformer. Her har man taget mange elementer fra Workspace:lab til sig, og der vil blive etableret arbejdsgrupper indenfor temaer som Arbejdsmiljø, Baser for fĂŚlles opgaver og projekter, Mødefaciliteter, IdrĂŚt/sundhed PĂ€)RUDUEHMGVPLOMÂĄUnGJLYHUHQKDUZRUNVSDFHODEÂśHWVWDQkegang givet arbejdet med organisation, arbejdsmiljø og indretning nye vinkler. I Arbejdsmiljø København har det skrevne ord haft meget stor betydning, men arbejdet med visuelle vĂŚrktøjer kan sagtens overføres i deres arbejdsform. Det er ikke nemt at styre et forløb, man selv er en del af. I det daglige kan det vĂŚre svĂŚrt at “se skoven for bare trĂŚerâ€? og for de enkelte medarbejdere, er det ikke let at holde fast i udviklingsprocessen midt i hverdagens arbejdsopgaver og øvrige forandringer. En udefra kommende er ofte bedre i stand til facilitere processen uden at fokusere for meget i en bestemt retning. Det kan ogsĂĽ have betydning at dem som faciliterer selv kan skabe designspil og andre designvĂŚrktøjer, sĂĽ de involverede fĂĽr optimale muligheder for at engagere sig. I Københavns Kommune er et langt større medarbejderantal IUD IRUVNHOOLJH IRUYDOWQLQJHU GHO DI VDPPH Ă€\WWHSURFHV VRP Kultur & Fritid. Kan man skabe et forløb for alle, og hvordan hĂĽndterer man et sĂĽ stort og komplekst forløb? Skal alle gennemgĂĽ samme proces? Eller kan man se et forløb i forskellig tempi for sig, hvor afdelinger, som har gennemgĂĽet processerne, bruges som sparringspartnere for andre afdelinger.

Pü denne müde kunne man trÌkke hinanden hurtigere igennem. Løsningsforslag skal tilpasses afdelingernes sÌrlige problemstillinger. Selvom der er tale om store organisationer handler det stadig om mange mindre kontorfÌllesskaber, GHU Pn ¿QGH IUHP WLO O¥VQLQJHU GHU HU WLOSDVVHW GHUHV DUbejdsomrüde. Nür man bruger organisationens egne ressourcer og erfaringer aktivt, starter man en kÌdereaktion. De, der har opnüet resultater, holdes fast pü at videreføre og videreudvikle deres erfaringer. Og de, som stür overfor udfordringerne, kan høste af de andres erfaringer Pü den müde bidrager alle i den fortsatte udviklingsproces. Her er erfaringen, at det er vÌsentligt at arbejde med de übne fora og mange kommunikations kanaler, südan at informationer NDQÀ\GHPHUHIULW


33

“Det har været legalt, at vi har været med. Jeg er stadig lidt bekymret for, hvordan det skal gå, og vi skal være med hele tiden. Det har været en luksus at kunne arbejde så tæt sammen, selvom det også nogle gange har været pisseirriterende”

“Når I etablerede de processer, som I gjorde, så glemte man næsten, at man hellere ville sidde inde og lave sine arbejdsopgaver. Så gav man sig tid og rum til at engagere sig fuldt i processerne”


Workspace Design er et forskningsprojekt der gennemføres i et samarbejde mellem Danmarks Tekniske Universitet (DTU), Teknologisk Institut (TI), Center for Designforskning (CFD), Arbejdsmiljø København og CRECEA A/S. I Workspace Design udvikler vi sammen med private og offentlige virksomheder nye arbejdsformer og metoder i arbejdsmiljøarbejdet, der inddrager medarbejderne i planlægning af arbejdsplads og teknologi. Med dette hæfte introducerer vi det såkaldte workspace:lab . Workspace:lab er et bud på en inddragende udviklingsproces, hvor dialog og eksperimenter står i centrum. Workspace:lab adskiller sig fra traditionelle udviklingsforløb ved at lægge vægt på fælles udforskning frem for på krav og forhandling. Udgangspunktet er en konkret case, hvor projektet i samarbejde med Kultur & Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune har støttet en afdeling i at udvikle rum og arbejdsformer i et åbent kontor, der lægger vægt på samarbejde og videndeling. Casen er en blandt en række cases, hvor Workspace Design projektet deltager i og følger effekten af nye former for samarbejde mellem arbejdsmiljørådgivere og virksomhed


Workspace:Lab