Marketing Visionario Vol. 6 Núm. 1 (2017): Mayo - Octubre 2017 by OJS URBE

Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

EDITORIAL En este nuevo volumen de la Revista Marketing Visionario se presentan ocho (08) artículos científicos con la finalidad de transmitir aquellas investigaciones exitosas en cuanto a la aplicación de estrategias innovadoras para las organizaciones actuales, basadas en la Gerencia de Mercadeo. Esta publicación contiene saberes relacionados con el marketing experiencial como enfoque de innovación en el sector asegurador, marketing experiencial para el posicionamiento de las empresas de software administrativo, estrategias de mercadeo y proceso de decisión de compra de clientes de negocios en los servicios de capacitación de personal, mezcla de marketing de salud para el desarrollo de ventajas competitivas en los hospitales de ii y iii nivel de complejidad, estrategias de marketing digital para la promoción en tiendas de trajes de baño femenino, big data para la segmentación de mercados en redes sociales en accesorios de moda emergente, marketing internacional para la exportación de tuberías PVC en empresas de producción/distribución de plástico y gerencia de mercadeo basada en el modelo caótica en el sector de bebidas carbonatadas. Mediante la publicación del índice, se exponen las nuevas tendencias asumidas ante las constantes categorías emergentes de un mercado tenazmente activo y cambiante, donde la era de la humanización de las marcas, el impacto de la tecnología, la creación de oportunidades en tiempos de crisis y la generación de experiencias memorables hacia los consumidores, proyectan un escenario científico fundamentado en estrategias mercadotécnicas que conserven a los consumidores interesados. En primera instancia, se muestra un artículo bajo la autoría de Silvia Villalobos y Oswaldo Vergara (Chile), titulado: Marketing experiencial como enfoque de innovación en el sector asegurador. Esta investigación cualitativa con un diseño etnográfico, tuvo como propósito analizar el marketing experiencial como enfoque de innovación en el Sector Asegurador. En este sentido, se muestran planteamientos estratégicos basados en el marketing experiencial para el sector asegurador con el fin de ganar la fidelidad de los clientes, y que a través de las experiencias positivas se sientan satisfechos. Seguidamente, se incluye el artículo de Franchelys Girón, denominado: Marketing experiencial para el posicionamiento de las empresas de software administrativo. El objetivo del estudio fue analizar el marketing experiencial para el posicionamiento de las empresas de software administrativo. La publicación se sustentó en las posturas de Smitch (2006), Fernández y Moral (2012), Fuenmayor y Hernández (2013); y con relación al posicionamiento: Omaña (2010), Kotler y Armstrong (2013), Stanton y otros (2007). Asimismo, esta investigación es de tipo descriptiva con un diseño no experimental transversal de campo, donde se realizaron 2 instrumentos de recolección, uno dirigido a los directores o gerentes con 13 ítems y otro a los clientes con 50 ítems, ambos con escala de respuesta tipo Likert, validados por nueve expertos. Como resultado se logró que en el marketing experiencial estén determinados los proveedores de experiencias y se recomendó al departamento de mercadeo, mejorar la aplicación de las estrategias utilizadas de marketing experiencial.

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De igual forma, se publica una investigación realizada por: Rowina Arrieta y Maribely Soler, titulada: Estrategias de mercadeo y proceso de decisión de compra de clientes de negocios en los servicios de capacitación de personal. El trabajo tuvo como propósito abordar la relación entre las estrategias de mercadeo y el proceso de decisión de compra de clientes de negocios en los servicios de capacitación de personal. Asimismo, el estudio fue de tipo descriptiva, correlacional; con un diseño no experimental, transeccional, de campo. Culminando con consideraciones reflexivas sobre que al haber un incremento en las ventas, las estrategias de mercadeo implementadas por las empresas de capacitación de personal suelen disminuir, siendo de igual forma retomadas al momento de presentarse una disminución en las ventas. Por su parte, se presenta artículo de Enrique De Luque (Colombia), cuyo título es: Mezcla de marketing de salud para el desarrollo de ventajas competitivas en los hospitales de ii y iii nivel de complejidad. Esta investigación plantea describir la mezcla de marketing de salud de los hospitales de II y III nivel de complejidad, siendo sustentada por los postulados de Corella (1998), Hernández y Martínez (2014), Kotler y Keller (2012) y Torres (2008), entre otros. Fue un estudio descriptivo, de tipo no experimental, transeccional y bajo la modalidad de campo. El análisis de los resultados se realizó mediante estadísticas descriptivas y se evidenciaron debilidades en relación a las respuestas de quejas y reclamos de los pacientes, así como en la divulgación de los servicios ofertados por el hospital, pero, cabe resaltar que el aseo de sus instalaciones y las buenas condiciones de sus insumos de los entes son algunas de sus fortalezas lo que conlleva a que los usuarios tengan una buena percepción de su calidad de los servicios prestados Asimismo, se incluye el artículo de Marisel Paz, denominado: Estrategias de marketing digital para la promoción en tiendas de trajes de baño femenino. Donde el objetivo de la investigación fue analizar las estrategias de Marketing Digital para la Promoción en tiendas de trajes de baño femenino del municipio Maracaibo. En este sentido, el estudio se tipificó como descriptivo, con un diseño no experimental, transeccional-descriptivo de campo. Como técnica de recolección de datos se utilizó la observación por encuesta, aplicando un cuestionario mixto. De esta forma, se recomienda aplicar herramientas de marketing, además tomar en cuenta las 4 F’s del marketing que más se adecuen al tipo de mercado para lograr cubrir las expectativas de los consumidores y los objetivos de promoción de la tienda. Aunado a ello, se presenta el artículo de Robert Chirinos y Melissa Villalobos, intitulado: Big data para la segmentación de mercados en redes sociales en accesorios de moda emergente, el cual tiene como propósito analizar el Big Data para la segmentación de mercados en redes sociales en accesorios de moda emergente. La investigación se desarrolló en torno a la variable Big Data según las teorías de Zikopoulos y otros (2012), Provost y Facett (2013) y en cuanto a la segmentación en redes sociales, se consideró el enfoque de Lamb, Hair y McDaniel (2011); Kotler y Keller (2014). El tipo de investigación fue descriptiva, con un diseño no experimental, transeccional, de campo. Concluyendo que existen tres segmentos offline: cautelosos-dinamicos,exploradorexperimentador, practico-equilibrado mientras que online existen cuatro: Sociables muy

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influyentes, Sociables altamente influyentes, Sociables de poca actividad y Sociables activos. También, se muestra la investigación de Suzanne Barker, denominada: Marketing internacional para la exportación de tuberías PVC en empresas de producción/distribución de plástico, la cual tiene como objetivo analizar el marketing internacional para la exportación de tuberías PVC en empresas de producción/distribución de plástico. El tipo de investigación fue descriptiva, no experimental, con un diseño transeccional de campo. La población se constituyó de ocho (8) sujetos pertenecientes a la industria de PVC, de las empresas Uniteca, Revinca, Corporacion Trade, Infraserca. En este sentido, se obtuvo el determinar las oportunidades con el fin de ser aprovechadas las amenazas que se deben considerar; para así, transformar las fortalezas/debilidades en oportunidades, enfocadas en el crecimiento, desarrollo y surgimiento de la empresa. Finalmente, se plantearon estrategias que ayudarán a fortalecer la exportación de tuberías de PVC, generando una mayor rentabilidad. Por último, se plantea la investigación de María González, bajo el título: Gerencia de mercadeo basada en el modelo caótica en el sector de bebidas carbonatadas. Se basó teóricamente en Kotler y Caslione (2010), entre otros. Se tipificó como descriptiva, de campo, no experimental, transeccional. La población fue integrada por los 10 gerentes de mercadeo de Coca Cola, Pepsi Cola, Glup y Big Cola. A su vez, describiendo el ciclo de implementación del modelo caótica, se lograron resultados satisfactorios debido al reconocimiento sobre la necesidad de evitar actuar como en el pasado, a su vez, la gerencia construye un sistema de alarma temprana. Además, las estrategias de marketing favorecen la investigación de mercado, el alcance de la sostenibilidad y se adoptan comportamientos orientados hacia la sustentabilidad. Finalmente, se propusieron lineamientos estratégicos de alarma temprana orientados a construir escenarios claves. Dra. Lucía Urdaneta Editora lucia.urdaneta@urbe.edu.ve MSc. Jenifer Rojas Co-Editora jbrojas@urbe.edu.ve

MARKETING EXPERIENCIAL COMO ENFOQUE DE INNOVACIÓN EN EL SECTOR ASEGURADOR Recibido: 26/07/2016 Aceptado: 29/05/2017 Villalobos, Silvia Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE, Venezuela silviapvf@gmail.com

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Vergara, Oswaldo Universidad Del Desarrollo, UDD, Chile Oevc56@hotmail.com RESUMEN La presente investigación tiene como objetivo analizar el marketing experiencial como enfoque de innovación en el Sector Asegurador. Sus bases teóricas se sustentaron con autores como Schmitt (2006), Lenderman (2008) y Kotler (2009). Por ello, se realizó una investigación cualitativa con un diseño etnográfico. Las unidades informantes se llevaron a cabo mediante un muestreo intencional seleccionando a tres (3) gerentes de las principales empresas aseguradoras. Se utilizó como técnica de recolección de información la entrevista semiestructurada, realizando así un guion de entrevista conformado por siete (7) preguntas abiertas. La información se analizó a través de la triangulación de las fuentes, obteniendo diversas categorías emergentes que permitieron realizar las estructuraciones. Asimismo, se obtuvo como resultado que los entrevistados concuerdan que las experiencias que se le otorga al cliente están basadas en la buena atención ofrecida en las compañías y siempre dando una respuesta oportuna. Se concluyó que el sector asegurador aplica ciertos elementos del marketing experiencial porque son propias del negocio, pero no tienen una estructuración o plataforma ligada al marketing experiencial. Desconocen todas las herramientas que existen del marketing experiencial y que podrían aprovechar al máximo. Por lo que el marketing experiencial podría servir de mucha ayuda en el sector asegurador para así ganar la fidelidad de los clientes y que a través de las experiencias positivas se sientan satisfechos. Para finalizar se presentaron planteamientos estratégicos basados en el marketing experiencial para el sector asegurador. Palabras clave: marketing experiencial. EXPERIENTIAL MARKETING AS THE FOCUS OF INNOVATION IN THE INSURANCE INDUSTRY ABSTRACT This research aims to analyze the approach of experiential marketing and innovation in the insurance industry. Its theoretical foundations were supported with authors like Schmitt (2006), Lenderman (2008) and Kotler (2009). Therefore, qualitative research with an

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ethnographic design was performed. The reporting units were conducted by purposive sampling selecting three (3) managers of the major insurance companies. It was used as data collection technique the semi-structured interview, thus realizing an interview script comprised of seven (7) open questions. The information was analyzed through triangulation of sources, obtaining various emerging categories that allowed for the structuring. The information was analyzed through triangulation of sources, obtaining various emerging categories that allowed for the structuring. It is obtained as a result the respondents agree that the experience that is given to the client are based on good care and giving timely responses. It was concluded that the insurance industry applied a few things of experiential marketing because they own the business, but have no structure or linked to experiential marketing platform. Know all the tools that are experiential marketing and could take full advantage. So the experiential marketing could provide much help in the insurance sector in order to gain customer loyalty and through positive experiences are satisfied. Strategic approaches experiential marketing for the insurance sector were presented. Keywords: experiential marketing. INTRODUCCIÓN El marketing experiencial es una nueva tendencia que está surgiendo en el mercadeo como tal, busca una conexión directa con su consumidor o cliente, creándole así una buena experiencia al momento de consumirlo. Es necesario como enfoque de innovación en los mercados, sobre todo en el mercado asegurador, ya que este busca conectar al cliente son sus emociones y pensamientos. El mercado asegurador presenta problemas en cuanto a los servicios que ofrece, sobre todo con la atención del cliente. Actualmente, se vive en una sociedad de consumo, sobre todo en los países desarrollados, las personas compran diversas cosas constantemente. Por esa razón, el marketing se ha tenido que adaptar a esa realidad para plantearse nuevas estrategias. Todas estas herramientas pueden servir al sector asegurador, para así crear un vínculo más estrecho con sus clientes y estos tengan más conocimientos acerca de los servicios que ofrece el mercado asegurador. Según Merk2 Consultoría, Formación e Investigación (22/07/14) el marketing experiencial aporta una nueva metodología de enfoque comercial que permite alinear todos los recursos de la organización en este sentido, dar mayor valor percibido al cliente potencial de nuestra organización como nueva fuente de ventaja competitiva. Proporcionar experiencias excelentes, se ha convertido en uno de los factores que determinan el éxito de las empresas en este tercer milenio. El presente artículo tiene como propósito investigar y analizar todo lo concerniente a la metodología y los tipos del marketing experiencial, así como también puede aplicarse como método de innovación en el sector asegurador. Se realizó bajos los enfoques cualitativos-etnográficos que permitirán al investigador proporcionar información importante acerca de la metodología del marketing experiencial, ayudando así a las empresas aseguradoras a implementar todo lo referente a estos métodos.

Asimismo, tiene como objetivo analizar el marketing experiencial como enfoque de innovación en el sector asegurador, utilizando los postulados teóricos como lo son Schmitt (2006) y Lenderman (2008) principales exponentes del marketing experiencial aportando así a la investigación información de suma importancia para la utilidad en cuanto al marketing experiencial y todos sus métodos.

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FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Ante la premisa de sustentar teóricamente la investigación como medio efectivo para apoyarla, se realizó una revisión de diversos trabajos y estudios que se han llevado a cabo acerca del Marketing Experiencial, se presentan a continuación algunos estudios en referencia del marketing experiencial cuya estructura, conclusiones y propuesta aportan datos importantes para esta investigación. MARKETING EXPERIENCIAL De acuerdo con Schmitt (2006) el marketing experiencial es la creación de diferentes tipos de experiencias para los clientes. Asimismo, las mismas afectan al ser vivo por completo, parten de la observación directa, bien sean reales, de ensueño o virtuales. Este nuevo marketing se está empleando por un número creciente de empresas para forjar conexiones experienciales con los clientes. El autor plantea que el marketing experiencial se centra en las emociones de los clientes, creadas a través de estímulos para así crear una conexión entre la empresa y los consumidores, haciendo que los clientes tengan una vida y contexto social más amplio. Por otra parte, Lenderman (2008) define que el marketing experiencial intenta crear un poco de magia para el consumidor. Si la publicidad más revolucionaria despunta por su creatividad, el marketing experiencial se esfuerza en alcanzar la fibra sensible o intelectual del consumidor individual. Crea una conexión directa y significativa entre el consumidor, la marca o producto. Es por ello, que los profesionales del marketing experiencial, como los consumidores esperan productos, además de campañas que deslumbren sus sentidos, lleguen a sus corazones estimulando sus mentes. En otras palabras, los consumidores esperan que el marketing les proporcione una experiencia, no simplemente un mensaje más. Asimismo, el autor Smilansky (2009) define que el marketing experiencial es el proceso de identificar y satisfacer de manera rentable las aspiraciones o necesidades de los consumidores, atrayéndolos a una interacción doble o de dos vías de comunicación, que avivan la personalidad de la marca y le agregan valor al mercado meta. En este sentido, el marketing experiencial se centra en las experiencias de los clientes; tales como las sensaciones, sentimientos, pensamientos, actuaciones y relaciones, para así conectar cada uno de estos elementos con la empresa y los clientes. TIPOS DE EXPERIENCIAS Según Ryle (2005) los tipos de experiencias son las que vienen dadas por los conocimientos, la observación y la vivencia. Asimismo, Schmitt (2006) identifica una serie

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de factores que contribuyen a la creación de “customer experience” estos constituyen diferentes tipos de experiencias. Estos factores conforman la denominada “Strategic Experiential Modules”, es decir, módulos experienciales estratégicos formados por cinco tipos de experiencias que conforman el marco del marketing experiencial. A su vez, Lenderman (2008) expresa que se busca a través de las experiencias crear una conexión directa y significativa entre la empresa como con sus clientes, generalmente con este tipo de experiencias se busca crear una emoción única o vivencial para los consumidores con el objetivo de posicionarse en sus mentes. En consecuencia, Schmitt (2006) define adecuadamente los tipos de experiencia y se identifica como los módulos experienciales estratégicos, como lo son las sensaciones, sentimientos, pensamientos, actuaciones y relaciones siendo todos estos elementos una parte importante del marketing experiencial. SENSACIONES Según Schmitt (2006) el marketing de sensaciones apela a los sentimientos con el objetivo de crear experiencias sensoriales a través de la vista, oído, tacto, gusto y olfato. El marketing de sensaciones puede usarse para diferenciar empresas o productos, para motivar a los clientes y añadir valor a los productos. La finalidad de este tipo de marketing es la de proporcionar al consumidor una experiencia sensorial, este es un elemento diferenciador en cuanto a los demás marketing, puesto que utiliza la estimulación de los sentidos a través de nuevas estrategias, para así estimular a los clientes a través de los mismos. Por otra parte, Dvoskin (2004) señala que las sensaciones son el proceso mediante el cual el individuo selecciona, organiza e interpreta la información sensorial para crear una imagen significativa. Asimismo, el autor Hellriegel (2009) comenta que las sensaciones son el proceso que sigue una persona para seleccionar, organizar e interpretar la información que les llega del mundo que los rodea. En este sentido, las sensaciones apelan a los sentimientos con objetivo de crear experiencias sensoriales a través de los cinco sentidos del ser humano. Y a su vez, se constituye como un elemento diferenciador al atraer el cliente a través de la estimulación. SENTIMIENTOS Según Schmitt (2006) el marketing de sentimientos apela a los sentimientos y emociones más internos de los clientes, con el objetivo de crear experiencias afectivas que vayan desde estados de ánimo ligeramente positivos vinculados a una marca, un servicio o un producto industrial, hasta fuertes emociones de alegría y orgullo. También tiene como objetivo evocar en el individuo una serie de sentimientos positivos durante las situaciones de consumo de un producto o servicio. A su vez, Damasio (2005) expresa que los sentimientos son percepciones interactivas, en algunos aspectos, comparables a otras percepciones. Asimismo, el sentimiento

significa recibir un estímulo del mundo exterior conjunto con los elementos del mundo interior. Tomando en consideración lo expuesto por los autores antes mencionados, este tipo de marketing apela a los sentimientos y emociones más internos de los clientes, para así crear experiencias afectivas que vayan desde el estado de ánimo más positivo hasta el más negativo.

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PENSAMIENTOS Según Schmitt (2006) el marketing de pensamientos apela al intelecto con objeto de crear experiencias cognitivas, que resuelvan problemas que atraigan a los clientes creativamente. Los pensamientos apelan a la atracción del pensamiento convergente y divergente de los clientes por medio de sorpresa, intriga y provocación. Por otra parte, Feldman (2010) define el pensamiento como la manipulación de representaciones mentales de información. Una representación puede adquirir la forma de palabra, imagen visual, sonido o dato en cualquier otra modalidad sensorial almacenada en la memoria. Igualmente, Fernández (2004) señala que es un conjunto de actividades mentales de elaboración que requieren un juicio matizado, así como análisis de situaciones complejas según criterios múltiples. Por lo tanto, el pensamiento apela al intelecto de los consumidores para así crear experiencias cognitivas, que les permita resolver problemas y atraer clientes creativamente, estos requieren a la atracción del pensamiento convergente. ACTUACIONES Para Schmitt (2006) el marketing de actuaciones se propone afectar las experiencias corporales, estilos de vida e interacciones, enriquece la vida de los clientes ampliando sus experiencias físicas, mostrándoles formas alternativas de hacer las cosas. Asimismo, Rodríguez (2006) señala que el marketing de actuaciones tiene como fundamental la satisfacción de las necesidades de los consumidores, todas sus actuaciones plantean el desarrollo de relaciones de intercambio beneficiosas para quienes participan en ellas. Por lo tanto, las actuaciones que se realizan al marketing son consecuencia de una aplicación incorrecta de los principios que este propugna y de los instrumentos que pone el alcance de las organizaciones. En consecuencia, el marketing de actuaciones propone afectar las experiencias corporales y estilos de vida, proporcionándole experiencias físicas y formas alternativas de hacer las cosas. RELACIONES Para Schmitt (2006) el marketing de relaciones contiene aspectos del marketing de sensaciones, sentimientos, pensamientos y actuaciones. Sin embargo, se extiende más allá de los sentimientos personales o privados del individuo, ampliando así las

experiencias individuales y relacionando al individuo con su yo ideal versus otras personas o cultura.

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Por su parte, Burgos (2007) plantea que el marketing de relación tiene como objetivo maximizar la lealtad, a fin de aumentar el valor de cada cliente a largo plazo. Por lo tanto, la fidelidad será el indicador de la gestión de marketing relacional de la compañía. Asimismo, Kotler y Keller (2009) dicen que en efecto el objetivo actual es establecer relaciones firmes como también duraderas, directas o indirectamente esto podría influir en el éxito y logro de objetivos del marketing de la empresa. El marketing relacional tiene como fin establecer relaciones mutuamente satisfactorias de largo plazo, con los consumidores, proveedores, distribuidores y otros socios del marketing. Tomando en consideración lo expuesto por los autores, el marketing de relaciones busca crear uniones satisfactorias, duraderas y de largo plazo con los diferentes socios del marketing como lo son los consumidores, proveedores, entre otros. Asimismo, el marketing experiencial es la creación de diferentes tipos de experiencias para los clientes, basados en las experiencias sensoriales afectivas, cognitivas y físicas. En este contexto, la aplicación de este tipo de marketing dentro del sector asegurador puede contribuir a generar grandes cambios en la mente de sus empleados, para así a través de ellos crearle una buena experiencia a sus clientes asegurando así a lealtad de los mismos. Por esta razón, el marketing experiencial se ha convertido en una tendencia la cual está siendo aplicada por grandes empresas en el ámbito mundial e incluso en el contexto nacional, estas están dedicadas a captar la atención de su audiencia meta, de los clientes más exigentes y esperan mucho más que un producto o servicio convencional. Además, el marketing experiencial está siendo aplicado por hoteles, restaurantes y aerolíneas que han adoptado esta nueva tendencia para satisfacer a sus clientes para a su vez atraer potenciales consumidores. PROVEEDORES DE EXPERIENCIA Según Schmitt (2006) los módulos estratégicos de sensaciones, sentimientos, pensamientos, actuaciones y relaciones se producen por medio de lo llamado experience providers o Expros (Proveedores de experiencias). Los ExPros son componentes tácticos de puesta en práctica a disposición del profesional de marketing para crear una campaña de todos estos elementos antes dichos. Incluyen comunicaciones, identidad visual y verbal, presencia del producto, cogestión de marcas, entornos espaciales, medios electrónicos o personal. Es importante resaltar que con los MEE (Módulos estratégicos experienciales) y los ExPros (Proveedores de experiencias) se puede construir la matriz experiencial, es la herramienta de planificación estratégica clave del marketing experiencial. Se debe definir que los ExPros deben usarse para crear un MEE con objeto de definir la imagen experiencial de su organización y/o marca de forma apropiada.

Para fines de esta investigación, se fija posición con el autor Schmitt (2006) ya que es el único autor quien maneja los ExPros como componentes tácticos de puesta en práctica a disposición del profesional del marketing para manejar una campaña con todos los componentes antes mencionados, y estos se hacen con el objetivo de definir la imagen experiencial de las organizaciones.

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MÉTODOS El objetivo de esta investigación es analizar el marketing experiencial como enfoque de innovación en el sector asegurador desde una visión etnográfica, con la finalidad de obtener datos y resultados objetivos a través de los procedimientos cualitativos aplicados. Es por ello, que la investigación cualitativa en el campo de mercadeo es una técnica interesante y efectiva para la aplicación del marketing experiencial en el sector antes mencionado, permite conocer más a fondo los pensamientos y experiencias de cada una de las personas y como se desenvuelven en el mismo. El sentido de la investigación etnográfica es captar el punto de vista, el significado, las estimulaciones, propósitos y expectativas de los diferentes grupos que se desenvuelven en el ámbito asegurador. Se trata de describir e interpretar cada cultura, sociedad o grupo dentro del mismo y así poder explicar detalladamente las características de dicho grupo. Es por esto, que se hace necesario aplicar el método etnográfico en el sector asegurador ya que ayuda a describir y analizar lo que piensan o perciben las personas de un determinado grupo social, y también permite extraer las realidades investigadas desde un determinado punto de vista. El método etnográfico busca describir y analizar ideas, creencias, significados, conocimientos, prácticas de grupos, culturas y comunidades. También busca conocer más a fondo las vivencias o creencias de un determinado grupo de personas y como se desenvuelven en los mismos. En la investigación cualitativa, los investigadores típicamente escogen su muestra a través de una base que avanza a medida que el estudio progresa. Se utiliza lo denominado muestreo teórico, este consiste en elegir a personas cuya visión de la realidad pudiera generar conceptos teóricos. A lo largo de este proceso también se fueron seleccionando aquellas personas a interrogar y las situaciones a examinar, según la calidad y cantidad de información. La selección de los informantes se orienta por el principio de pertinencia (quien pueda aportar mayor y mejor información). En este sentido, otro instrumento muy poderoso de la investigación es la participación en la vida cotidiana de las personas involucradas en la situación social objeto de análisis. Asimismo, se tomó algunos criterios para la selección de los informantes basado en los conocimientos y experiencias los mismos dentro del sector asegurador y a su vez, en las compañías aseguradoras que nos permitieron el acceso a la información.

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En tal sentido, las unidades informantes se llevaron a cabo mediante un muestreo intencional considerando algunos criterios importantes como los conocimientos y las experiencias en el ámbito asegurador. El número de informantes claves estuvo determinado por aportes sustanciales que le pudieran hacer a la investigación. Se constató la opinión de tres (3) gerentes que dieron acceso a la información mediante una entrevista no estructurada correspondiente al sector asegurador. Esperando así, el aporte significativo de cada uno en la investigación. El proceso de obtención de la información es selectivo, puesto que los entrevistados son gerentes de las compañías de seguros, en el proceso etnográfico el análisis de los datos comienza cuando termina en cada sesión de recogida de información con los entrevistados. Esto lleva a un chequeo o revisión continua de los datos obtenidos mientras se esté aun con el proceso de captura de información. Una vez definido el perfil de los entrevistados basado en las experiencias de cada uno de ellos en su ámbito de trabajo, se procedió a realizar el guion de entrevista no estructurado, conformado por 7 preguntas abiertas que el entrevistado tendrá para responder. RECOLECCIÓN DE LA DATA En esta sección se presenta la indagación derivada del contacto con los entrevistados, donde se les suministró todo lo necesario acerca del estudio de analizar los tipos de marketing experiencial que se podrían aplicar en el sector asegurador para comprender tal como los propósitos, importancia, temática, entre otras. Asimismo, la inmersión en cada uno de los lugares seleccionados (compañía de seguros) para realizar las entrevistas propiamente, se inició en los meses mayo-junio. Es importante acotar, que el proceso de recolección de la data se inicia propiamente con la observación participante, donde la investigadora tomó notas de cada uno de los lugares (compañías de seguros) donde se desarrollaron las entrevistas, las personas que sirvieron para tal fin, los detalles notorios más allá del discurso, la fecha de realización, y en líneas generales, información de suma importancia para el momento de la contratación de la información agrupada por la investigadora, así como también fotografías. A continuación, se presenta el guion que se utilizó, evidenciándose la relación equitativa existente entre las interrogantes, el objetivo general y el guion de la entrevista que se aplicó a los sujetos informantes, tal y como se viene estableciendo el recorrido desde el Momento I de este estudio, destacando que este apartado se realizó en total armonía y cooperación con los involucrados (sujetos informantes), durante todo el proceso revelaron actitudes de colaboración y receptividad, compartiendo opiniones a lo largo del dicho proceso investigativo.

Cuadro 1. Relación interrogantes, propósitos específicos y guion de entrevista Interrogante

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-¿Cuáles son los tipos de marketing experiencial que se podrían aplicar en el sector asegurador?

Propósito Especifico

Guion de entrevista

Conocer los tipos de experiencias que se podrían aplicar en el sector asegurador

1. ¿De qué manera cree usted que el marketing experiencial entendiendo que está basado en las experiencias que obtienen los clientes con un determinado servicio, se aplica en esta empresa aseguradora? Justifique su Respuesta. 2. ¿Según su criterio de qué manera se aplican en el sector asegurador los diferentes tipos de marketing experiencial como: marketing de sensaciones (Utilizando la estimulación de los sentidos), sentimientos (sentimientos y emociones más internos de los clientes), pensamientos (intelecto experiencias cognitivas), actuaciones (Experiencias corporales y estilos de vida) y relaciones (Un conjunto de todos los tipos)? Justifique su Respuesta. 3. ¿Según su experiencia como cree usted que el sector asegurador crea buenas experiencias en sus clientes? Justifique su Respuesta.

Fuente: Elaboración Propia (2015).

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN ESTRUCTURACIÓN

DATA,

CATEGORIZACIÓN

El análisis e interpretación de la data, categorización y estructuración se llevó a cabo una vez que se obtuvieron en su totalidad las entrevistas, procediendo a la transcripción de las mismas. Posterior a ello, se comenzó a realizar el proceso de codificación a objeto

de extraer las respectivas categorías y subcategorías emergentes. De estas evidencias, permiten a la investigadora hacer una reflexión para concentrarse en los contenidos presentes en las entrevistas, grabaciones, fotografías y descripciones de campo. De igual manera, con el firme propósito de comprender el fenómeno de estudio, luego de la categorización, se procedió a diagramar o estructurar las categorías y subcategorías que emergieron de las entrevistas realizadas, esto permitió la elaboración del memorándum, como estructura cognitiva y de entendimiento de la data presente. A continuación, se presenta el análisis e interpretación de la data y categorización para cada una de las entrevistas realizadas.

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GERENTE DE SEGUROS LA VITALICIA ENTREVISTA: PASCUALE RASPA (SEGUROS LA VITALICIA) (04/05/2015) MEMORÁNDUM DE LAS SUBCATEGORÍAS MEMORÁNDUM Nº 1 ASUNTO: CODIFICACIÓN DE ENTREVISTA REALIZADA EL 04/05/2015 TEMA: CATEGORÍA TIPOS DE EXPERIENCIAS DEL MARKETING EXPERIENCIAL En virtud de la información suministrada por el sujeto informante #1, se observó, al ser preguntado acerca del marketing experiencial “se maneja dentro de las variables dentro de lo que es el mercadeo moderno, evidentemente hay algunos elementos del marketing experiencial que deberíamos como compañía de seguros, en este caso Seguros La Vitalicia, colocar digamos a conveniencia de ese asegurado”. Asimismo, también acotó para el tema del “marketing experiencial está todo lo que significa la estructura física y lo que son esas facilidades de esa estructura para con el asegurado, entonces el informante piensa que desde el punto de vista de la empresa la cual representa en este caso Seguros La Vitalicia, tienen una infraestructura lo suficientemente cómoda, tiene la facilidad de un estacionamiento amplio, y a partir de allí puedes hacer todas las gestiones que un asegurado debe hacer en una compañía de seguros, además de ese estacionamiento tienen un sótano definido como centro de inspección, la ventaja que tiene este local es que fue diseñado en primera instancia para un concesionario de vehículos, entonces todo el sótano era lo que iba hacer el taller del concesionario, ellos lo tomaron para hacer el centro de inspección, ya por ese lado tienen unas comodidades para lo que es el tema ramo de automóvil”. “Luego tenemos otras experiencias positivas para el asegurado, lo que son los detectores o de los sistemas satelitales para la detección de robos y la posible recuperación de vehículos, este tema está muy en boga, bueno, ellos tienen otra ventaja y es que instalan los dispositivos en esa misma sede, en el mismo centro de inspección tienen unos cubículos habilitados para eso”.

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No obstante expresa, “presenta un ambiente de sala de espera confortable, amplio, transparente, desde el punto de vista visual moderno hay unos muebles bien cómodos, unos aires acondicionados bien confortables, por ese lado están disponiendo de una buena facilidad para que ese asegurado se siente bien mientras hace las esperas en las atenciones que puedan tener, bien sea para hacer aseguramiento o bien sea para colocar reclamos en un momento dado, cuando tenga algún evento”. Por otro lado, tenemos los diferentes tipos de marketing que están ligados a una serie de elementos bastante importantes que el entrevistado respondió, “por la experiencia que he tenido en estos casi 40 años dentro de este sector, ningún asegurado hoy en día ni nosotros tampoco tenemos una orientación hacia el marketing experiencial en toda la medidas y en todas las dimensiones que tiene el marketing experiencial como tú la estas colocando”, hacen algunas cosas que por supuesto las hacen propias del negocio, no porque estén orientados al marketing experiencial, pero no tienen una orientación por lo menos al marketing de sensaciones, no tienen nada elaborado para hacer un marketing de sensaciones, mucho menos referido a lo que significa al marketing de relaciones. “Realmente no existe una plataforma o una orientación mercadotécnica hacia al marketing experiencial”, entonces tratan de acercar al cliente por diversos medios. Asimismo, manifiesta que acercan al cliente “a través del aseguramiento de la web o de facilitar los procesos a través de los recursos tecnológicos que muchas compañías en el mercado poco a poco se están introduciendo para facilitar un poco las operaciones del asegurador y no tengan que trasladarse hasta la oficina para colocar un reclamo, o hacer otro tipo de gestiones, entonces hacen algunas cosas pero no tenemos una estructura, y una conformación y una orientación de mercadotecnia al marketing experiencial”. En cuanto, a las experiencias positivas al nivel de los clientes en las compañías de seguros, “están básicamente orientadas a calidad de servicio, lo que normalmente hacen todas las compañías de seguros en garantizar respuestas oportunas, cuando la persona se dirija hacer su reclamación sea atendido dentro de unos tiempos adecuados de espera para poder colocar su reclamo, y luego una respuesta oportuna en los prestadores de servicios tales como tallares, venta de repuestos, vidriera, clínicas en el caso de la parte de salud, y así poder efectuar la indemnización o el resarcimiento de cualquiera de los eventos que puedan tener, básicamente están orientadas a tener redes de servicios para poder diferenciarse, porque básicamente compiten en las mismas condiciones, los condicionados son estandarizados, están regulados por un ente supervisorio que regula todo, entonces la diferencia está básicamente en cómo hacemos las cosas, en cómo nos diferenciamos en dar una mejor calidad de servicios”. Por otro lado, se hace referencia en el documento de una solo entrevista, pero la estructuración general muestra el resume del proceso individual de las demás entrevistas.

Figura 1. Estructuración General. Gerentes de las Compañías Aseguradoras

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-Marketing Experiencial Mercadeo Moderno Estructura Física Estructura Cómoda Comodidad Experiencias Positivas Servicio Ambiente Confortable Visual Sensaciones Térmicas Atenciones Comodidad del Cliente No orientación hacia el M.E Ambiente bueno y amplio No orientación hacia el M.S Plataforma Acercar al cliente -Estructuración y Conformación Experiencias Positivas Calidad de Servicio Respuestas Oportunas P t d d Pascuale

-Experiencia Buena Experiencia Atención Rapidez Efecto Multiplicador -Publicidad Enfoque de emociones Impacto de las emociones Visual Publicidad auditiva Publicidad Escrita Redes Sociales Bondades Servicios Sentidos Sentimientos Ampliar Información -Empresas de Servicios Esperanza Promesa Experiencia Positiva o Negativa Cumplimiento de Expectativas Buen Servicio

Marketing Experiencial

Tipos de Experiencias

-Servicio Cómodo Favorable Posible Armonía -Buena Experiencia Marketing Refleja Emociones Respuesta Inmediata Buena Respuesta

Ellanytza Maritza

Marketing

Experiencial

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Influenciadores Intermediario Líderes de Opinión Experiencias -Dirección de Acciones Intermediario s en todas las versiones Campaña Estimula con buenas experiencias Cosas no tan bien pensadas Buena Comunicación Procesos Internos Equipo de Trabajo Herramientas Tecnológicas Empresa de Servicios

Pascuale Raspa

Públicos

-Públicos Decisione s a través del público Manejar la publicidad Comprom iso Buena atención Cumplimi ento

Maritza Barrios

Influencias Saber Entender Personalidad Corredor de Seguros Clientes Manejo del personal Diferentes Emociones

Ellanytza Cardozo

Marketing Experiencial

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Componentes del Marketing Experiencial

Campaña Sensaci ones Familia Fuerza de Ventas Comodid ad, Estructura y Tecnología Servicio Adecuado Posible

Pascual Fuente: elaboración propia.

Mercadeo Instagra m Faceboo k Twitter Correos Masivos Página Web Niveles de Mercadeo

Maritza

Necesidad Campa ña Pequeña Familia

Ellanytza

TRIANGULACIÓN DE FUENTES A continuación, se presenta la triangulación subcategorial de los gerentes de las compañías aseguradoras, los cuales en su rol de informantes expresan unas series de categorías emergentes, así como la sobresaturación de algunas de ellas; posteriormente se analizarán de forma generalizada para llegar a los resultados pertinentes. Clave

Clave X

Marketing Experiencial X Estructura física

Comodidad Cliente

del

Experiencias Positivas X Mercadeo Moderno X Prestadores y calidad de Servicios Experiencia Publicidad escrita y

X X

TEORÍAS MANEJADAS

RESUMEN CONCLUSIVO

Posteriormente se presentan las teorías sustentadas para la presente categoría: Schmitt (2006) “Identifica una serie de factores que contribuyen a la creación de “customer experience”, que constituyen diferentes tipos de experiencias. Estos factores conforman la denominada “Strategic Experiential Modules”, es decir, módulos experienciales estratégicos formados por cinco tipos de experiencias que conforman el marco del marketing experiencial. Ryle (2005) y Lenderman (2008).

Al respecto se muestran las sobresaturaciones correspondientes a los tipos de experiencias: Marketing experiencial, Experiencias positivas, Servicios, Atenciones, Plataforma, Impacto en las emociones, Buenas respuestas, Experiencia.

Informante 21/05/2015

TIPOS DE EXPERIENCIAS

Informante 21/05/2015

DE Informante 04/05/2015

CATEGORIAS ANALISIS:

CATEGORIAS EMERGENTES

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Clave

Cuadro 2. Triangulación Subcategorial: Tipos de Experiencias

auditiva

Empresas Servicios

Servicio

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Atenciones X No orientación hacia el marketing experiencial No orientación hacia el marketing de sensaciones

Plataforma

Acercar al cliente

Encuestas

Impacto en emociones

las

Sentimientos Buenas respuestas

X X

Fuente: Elaboración Propia (2015).

ANÁLISIS GENERAL DE LA TRIANGULACIÓN DE LOS GERENTES DE LAS COMPAÑÍAS ASEGURADORAS A continuación, se analizaron los cuadros correspondientes a la triangulación subcategorial de las respectivas categorías emergentes de los gerentes de las compañías aseguradoras como informantes claves, el cual estará fundamentado por las teorías aportadas por los respectivos autores en lo referente a tipos de marketing experiencial, públicos y los principales componentes del marketing experiencial.

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En consecuencia, el cuadro 2 refleja las categorías sobresaturadas correspondientes a los tipos de experiencias del marketing experiencial, resultandos las siguientes: Marketing Experiencial, Experiencias Positivas, Servicios, Atenciones, Plataforma, Impacto en las emociones, Buenas Respuestas y Experiencias; para ello, se sustenta la información con la teoría planteada por el autor Schmitt (2006) el cual define el marketing experiencial como la creación de diferentes tipos de experiencias para los clientes. Asimismo, plantea que el marketing se centra en las emociones de los clientes, creadas a través de estímulos para así crear una conexión entre la empresa y los consumidores, haciendo que los clientes tengan una vida y contexto social más amplio. En este sentido se manejó la teoría planteada por Lenderman (2008) donde el marketing experiencial se esfuerza en alcanzar la fibra sensible o intelectual del consumidor individual. Crea una conexión directa y significativa entre el consumidor, la marca o producto que se publicita a través de experiencias, estas llegan más lejos que cualquier forma de marketing actual. Los consumidores esperan que el marketing les proporcione una experiencia, no simplemente un mensaje más. En este sentido, se manejó la teoría de Ryle (2005) los tipos de experiencias son las que vienen dados por los conocimientos, la observación y por último la vivencia. Por otro lado, según la teoría de Dvoskin (2004) señala que dichas sensaciones son el proceso mediante el cual el individuo, selecciona, organiza e interpreta la información sensorial para crear una imagen significativa. Asimismo, los entrevistados concuerdan que las buenas experiencias, en este caso los 3 entrevistados, están ligadas a una estructura bastante cómoda, con un ambiente agradable y armonioso, dando buenas respuestas a la hora de atender al cliente, de entregar las ordenes de reparación, colocando los sistemas de satélites a los vehículos y dando buenas e inmediatas respuestas a los clientes que llegan a las compañías. También acotan que estas buenas experiencias y el cumplimiento de sus expectativas van a crear un efecto multiplicador en sus clientes para así ser recomendados a otras personas. Por lo tanto, las empresas de seguro son empresas que están ligadas netamente a empresas de servicio, le otorgan al cliente una buena o mala experiencia de acuerdo a las situaciones presentadas, estos buscan siempre que las experiencias sean positivas y el cliente se sienta bien dentro de la empresa de seguros. Seguidamente, los entrevistados acotan que las compañías de seguros hacen cosas que tienen que ver con el marketing experiencial pero no cuentan con una estructura compleja ligada al marketing experiencial. En efecto, utilizan las redes sociales como elemento para influir en sus clientes, hacen promociones y publicidades en los diferentes medios que existen aportándole la mayor información posible de cada una de las compañías de seguros. En cuanto a la investigadora se refiere, el sector asegurador debería aplicar las herramientas de los diferentes tipos de marketing experiencial que existen, para así llegar a los clientes de una manera enfocada en los sentimientos, sentidos, actitudes y pensamientos. Asimismo, se

muestra el cuadro del entrevistado clave 1, los demás cuadros se encuentran en el documento de la tesis. REFLEXIONES FINALES

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La presente investigación fue realizada en el sector asegurador de Maracaibo, cuyo objeto fue analizar el marketing experiencial como enfoque de innovación en el sector asegurador; dicha investigación está enmarcado por parámetros cualitativos bajo enfoque etnográfico. Considerando los diferentes tipos de marketing experiencial que existen que se podrían aplicar en el sector asegurador, se pudo observar que las empresas de seguros aplican algunos elementos de dicho marketing pero no están consciente de ello, estas compañías no poseen una estructuración o plataforma ligada a este marketing o al marketing de sensaciones. Se puede evidenciar que algunas de las cosas que aplican es la buena atención, la creación de buenas o malas experiencias hacia sus clientes, tienen una infraestructura lo bastante cómoda, amplia y confortable, tratan de acercar al cliente lo más posible a estas compañías a través de las redes sociales. Asimismo, se pudo observar que otras de las cosas que hacen para crear buenas experiencias a sus clientes es garantizar respuestas oportunas o inmediatas, entre ellas entregar ordenes de reparaciones a tiempo, colocar lo más pronto posible el dispositivo satelital (GPS), para así ser atendido en los tiempos establecidos, entre otros. Se pudo evidenciar también que los entrevistados concuerdan, que las compañías de seguros son empresas de servicios y están comprometidas a dar un servicio adecuado. En este sentido, los análisis de los resultados permitieron analizar el marketing experiencial como enfoque de innovación en el sector asegurador, y se concluyó que el sector asegurador aplica algunas cosas del marketing antes mencionado porque son propias del negocio, pero no tienen una estructuración o plataforma ligada a dicho marketing. Desconocen todas las herramientas que existen del marketing experiencial y que podrían aprovechar al máximo. Por lo que el marketing estudiado podría servir de mucha ayuda en el sector asegurador para así ganar la fidelidad de los clientes y a través de las experiencias positivas se sientan satisfechos. RECOMENDACIONES Al respecto, una vez obtenidos los resultados de la presente investigación, se formulan las siguientes recomendaciones: Asimismo, se sugiere al sector asegurador aplicar estrategias ligadas al marketing experiencial que les sirva para atraer y crear una fidelización en sus clientes, también crear una estructuración lo bastante conformada con todas las herramientas de este marketing, para de ese modo poder establecer un vínculo afectivo con la finalidad de generar actitudes positivas. Seguidamente, se recomienda seguir fortaleciendo las herramientas del mercadeo que ya aplican como lo son las promociones, campañas y el uso de las diferentes redes

sociales para así acercar al cliente lo más posible a las compañías de seguros, continuar dando un servicio lo más adecuado, cómodo y rápido posible. Hacer mantenimiento a los espacios utilizados tanto por los clientes como por los intermediarios ya que son parte importante para las mismas.

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Asimismo, se recomienda hacerle un seguimiento adecuado a los públicos internos como lo son los empleados para que continúen brindando una buena atención y buen servicio, dictarles cursos para el mejoramiento laboral y personal. Incentivar a los intermediarios con concursos, promociones y viajes para que se vean motivados y comprometidos con la compañía de seguros. De igual manera, continuar con el uso de las redes sociales, con las promociones en las mismas, y las campañas orientadas a la familia. También, se podrían crear estrategias ligadas al marketing experiencial como lo son estrategias de marketing de sensaciones, de pensamientos, sentimientos, entre otras. Asimismo, emplear medios comunicacionales basados en dicho marketing; establecido en los proveedores de experiencias como publicidad, boletines informativos entre otros. Hoy en día las empresas de servicios están estrechamente ligadas a los clientes, es por ello que se recomienda utilizar el marketing experiencial en este sector para obtener mejores beneficios y así atraer mayor cantidad de clientes. Por último, se recomienda crear herramientas atadas al marketing experiencial que les permita atraer a los clientes de una manera creativa, que los clientes se sientan identificados con dichas empresas y así les permita experimentar eventos que nunca olviden. Podrían utilizar el marketing experiencial como herramientas para ampliar o complementar su campaña de marketing tradicional y así este nuevo marketing sería un elemento de innovación para este sector. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Burgos, E. (2007). Marketing relacional. Cree un plan de incentivo eficaz. España. Editorial Netbiblio. Damasio, A. (2005). Neurobiología de la emoción y los sentimientos. España. Crítica Barcelona. Dvoskin, R. (2004). Fundamentos de Marketing. Argentina. Ediciones Granica. Feldman, R. (2010). “Psicología”. Con aplicaciones en países de habla hispana. México. Editorial McGraw-Hill. Fernández, E. (2004). Conocimientos y aplicaciones tecnológicas para la dirección comercial. España. Editorial Esic. Hellriegel, D. (2009). Comportamiento Organizacional. México. Ediciones Cengage. Kotler, P. (2009). Fundamentos de Marketing. México. Editorial Pearson Educación.

Kotler, P. y Keller, K. (2009). Dirección de Marketing. México. Editorial Pearson. Lenderman, M. (2008). Marketing Experiencial. La revolución de las marcas. España. Editorial Esic. Rodríguez, I. (2007). Estrategias y técnicas de comunicación: Una visión integrada en el marketing. España. Editorial UDC. Ryle, G. (2005). El concepto de lo mental. España. Primera Edición Surcos.

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Schmitt, B. (2006). Experiential Marketing. Como conseguir que los clientes identifiquen en su marca. España. Editorial Deusto. Smilansky, S. (2009). Experiential Marketing. A practical guide to interactive Brand experiences. USA. Kogan Page.

BIG DATA PARA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS EN REDES SOCIALES EN ACCESORIOS DE MODA EMERGENTE Recibido: 02/02/2017 Aceptado: 15/05/2017 Chirinos, Roberth Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE, Venezuela roberthchirinos87@gmail.com

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Villalobos, Melissa Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE, Venezuela mcvillalobos1@urbe.edu.ve RESUMEN El objetivo principal de esta investigación es analizar el Big Data para la segmentación de mercados en redes sociales en accesorios de moda emergente. La investigación se desarrolló en torno a la variable Big Data según las teorías de Zikopoulos y otros (2012), Provost y Fawcett (2013) y en cuanto a la segmentación en redes sociales, se consideró el enfoque de Lamb, Hair y McDaniel (2011), Kotler y Keller (2014). El tipo de investigación fue descriptiva, con un diseño no experimental, transeccional, de campo. Para la recolección de datos se trabajó con tres unidades informantes: clientes reales y potenciales de las marcas de accesorios de moda emergente, Community Managers de comunidades online de Facebook orientadas a la gestión de redes, ambas poblaciones infinitas para las cuales se tomó una muestra de 384 sujetos y una última población finita de expertos en computación compuesta por tres profesores de la Universidad Rafael Urdaneta. La técnica de recolección de datos fue la encuesta, se diseñaron dos instrumentos que poseen uno y dos cuestionarios que fueron validados por 6 expertos en mercadeo y computación. El primero, de escala tipo Likert de 9 ítems de 4 alternativas, el segundo de selección simple y consta de 23 ítems; el otro cuestionario es de tipo Likert y consta de 25 ítems con 5 opciones. Al realizar la prueba piloto se obtuvo la confiabilidad de 0,89 de Alfa de Cronbach; 0,83 en el segundo instrumento por medio del coeficiente de interclase mediante la prueba de test-retest, obteniendo una alta confiabilidad. Luego se desarrolló un programa para la extracción de datos de Instagram, analizando 3017 cuentas de usuarios. Concluyendo que existen tres segmentos offline: cautelososdinamicos, explorador-experimentador y practico-equilibrado mientras que online existen cuatro: Sociables muy influyentes, Sociables altamente influyentes, Sociables de poca actividad y Sociables activos. Palabras Clave: big data, segmentación de mercados, redes sociales, moda, data mining.

BIG DATA FOR MARKET SEGMENTATION IN SOCIAL MEDIA FOR THE EMERGING JEWELRY INDUSTRY

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ABSTRACT The main purpose of this resarch is to analyze how Big Data is related to market segmentation in social media in emerging jewelry industry. For which it was consulted, authors such as Zikopoulos (2012), Provost and Fawcett (2013) for Big Data and Lamb, Hair and McDaniel (2011); Kotler and Keller (2014) in social media and market segmentation. The research is considered descriptive, non-experimental and Crosssectional. For collecting data, the population consisted of Community managers, clients and potential clients of emerging jewelry brands, both infinite, divided in samples of 384 representatives each. And also a third population consisting of computer experts, which was a census of 3 representatives from Rafael Urdaneta University. Two instruments were designed, the first one consisted of one poll of 9 items and 4 options based on Likert scale, and the second one consisted of two surveys the first one consisting of 23 items and the second one of 25 items and 5 options based on Likert scale. They all were validated by 6 experts in marketing and computer engineering. After the pilot testing was done, the results were 0,89 of Alpha Cronbach reliability, and 0.83 for the second instrument after a test-retest. Which means, they were both high? Afterwards, a program was designed in order to extract data from instagram and 3017 user accounts were analyzed. So it was possible to conclude there were three offline segments: careful-dynamic, explorerexperimenter, practical-balanced; and four online segments: Sociable highly influential, Sociable with low activity, Sociable and very influential and Sociable and active. Keywords: big data, market segmentation, social media, fashion, data mining. INTRODUCCIÓN El emprendimiento siempre ha sido un elemento característico de la cultura venezolana. Sin embargo, muchos emprenden sin tener conocimiento alguno sobre el sector en el cual se quieren desenvolver. Esto ha propiciado que muchos negocios fracasen dentro de sus primeros cinco años de vida. Aun así, el venezolano es emprendedor por vocación y sigue intentándolo a pesar de las vicisitudes. La crisis actual del país, ha impulsado con mayor fuerza la motivación emprendedora, generando nuevas y creativas formas de comercializar y promocionar los negocios. En este sentido, muchas personas han decidido desarrollar sus proyectos personales, especialmente en el sector de moda. Cada vez son más las marcas que confeccionan vestuario o crean accesorios de algún tipo. A pesar de la escasez, limitaciones económicas o sociales, los emprendedores de este sector siempre trabajan en impulsar sus marcas por distintas vías. Por ello, las redes sociales representan una de las alternativas más económicas y de mayor alcance para la promoción. Muchas de estas marcas, utilizan estos medios y han logrado comercializar sus productos por allí. No obstante, las posibilidades de las redes sociales son más extensas, y muchos las desconocen; es aquí donde una nueva variable hace presencia: El Big Data. Cada

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dispositivo electrónico conectado a internet genera algún tipo de rastro digital que en la actualidad, puede ser utilizado para tomar decisiones de negocios. Las redes sociales son una fuente rica en datos y cada clic, share o post, representa una oportunidad para conocer mejor el mercado meta. En la actualidad existen herramientas que permiten conocer las métricas de las redes sociales, pero no son muy conocidas o simplemente no se adaptan a las necesidades locales. Por esta razón, analizar las redes sociales de marcas locales, contribuye con la comprensión del mercado meta y por ende a una mejor proyección de las estrategias de una marca. El principal propósito de esta investigación es analizar el Big Data para la segmentación en redes sociales en accesorios de moda emergente. Para ello, es necesario teorizar sobre las distintas técnicas, variables y metodologías que intervienen en el proceso, de manera que puedan determinarse los segmentos para este sector. De esta manera, la investigación se fundamentó en tres etapas: Inicialmente, se realizó un análisis de la problemática y luego se establecieron las bases teóricas que dan sustento a los planteamientos de este artículo; de manera que posibilita la estructura basada en un sistema de variables con sus respectivas dimensiones, sub-dimensiones e indicadores. Del mismo modo, fue preciso definir el marco metodológico de la investigación, explicando su tipo, diseño, muestra, población y los distintos instrumentos utilizados para recolectar datos, así como las variantes necesarias por las características particulares de ella. Asimismo, se exponen los métodos para calcular la confiabilidad y la técnica de análisis utilizada. Finalmente, se describen los resultados obtenidos contrastándolos con la teoría, de manera que pueda realizarse un aporte significativo al dar respuesta a los objetivos planteados. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Para poder comprender la naturaleza de esta investigación, es necesario analizar el rol que tiene la tecnología y su relación con el análisis de datos en el mundo de los negocios, es preciso tener claro el concepto de Big Data y cómo es la extracción y análisis de la misma. La tecnología tiene distintas aplicaciones en varias áreas del saber, permite no solo optimizar procesos, sino que también es fundamental al momento de explorar, extraer y analizar datos que generen información útil para distintos sectores ahorrando tiempo y costos. A este respecto, es preciso mencionar que la Big Data en la actualidad es considerada el nuevo "petróleo" (Haupt, 2006) por todas las posibilidades que brinda en el mundo empresarial. Por esto mismo, al momento de aplicar las técnicas de minería de datos que son necesarias para este tipo de investigación, y antes de la elaboración de cualquier proyecto destinado a ello; es indispensable tener claro el concepto de Big Data para poder entender las distintas fuentes de donde provienen los datos que se analicen. En este orden de ideas, Zikopoulous y otros (2012) definen la Big Data como “… aquella información que no puede ser procesada o analizada, utilizando herramientas

tradicionales”. (p.1) Posteriormente, los autores concatenan esta idea haciendo referencia al hecho de que las empresas constantemente obtienen información de la cual no sacan su verdadero valor y que gracias al Big Data pueden hacerlo. A propósito de esto comentan “…las organizaciones de hoy en día enfrentan cada vez más retos de Big Data. Tienen acceso a información valiosa, pero no saben cómo obtener valor de ella”. (p.1). Por otra parte, Feinleib (2014) sugiere la siguiente definición:

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“…Big Data son los datos que exceden la capacidad de un sistema de base de datos convencional. La data es demasiado grande, se mueve demasiado rápido o no cabe en la estructura de la arquitectura de las bases de datos.” (p.1). En ambos enfoques, es posible percibir puntos en común en cuanto a la definición de Big Data como aquel proceso que maneja grandes cantidades de datos. Sin embargo, Zikopoulous y otros (2012), definen la variable relacionándola con su uso en las organizaciones y enfocándose más en la técnica de procesamiento que en las grandes cantidades de datos. Asimismo, Feinleib (2014) plantea el concepto desde la perspectiva del tamaño de su impacto y no por su espacio de almacenamiento o complejidad de procesamiento. De este modo, a pesar de la variedad de definiciones en torno al concepto, para efectos de esta investigación, se entiende Big Data como un conjunto de datos que al ser analizados poseen un valor agregado para una organización. Esta acepción, permite una aproximación cercana al principal aspecto del Big Data a considerar: el valor. De esta forma, es posible que empresas del sector moda sin mucho capital, puedan aprovechar los beneficios generados por estos datos. En este orden de ideas, es preciso mencionar que el valor de los datos se obtiene a partir del proceso de extracción y análisis, para ello, se requiere un modelado cuyo propósito sea obtener la información valiosa para la empresa o sector. En el caso de esta investigación, se trata de la obtención de distintos segmentos de mercado para poder comprender el desenvolvimiento del mismo. Ahora bien, la segmentación es un concepto ampliamente usado en el mundo del mercadeo y según el enfoque de cada autor, se define de una manera diferente, atendiendo a factores distintos. Para Kotler y Keller (2012) “la segmentación de mercado consiste en dividir en partes bien homogéneas según sus gustos y necesidades. Un segmento de mercado consiste en un grupo de clientes que comparten un conjunto similar de necesidades y deseos” (p. 214). A este respecto, los autores añaden que la tarea del mercadólogo debe ser identificar el número y la naturaleza de los segmentos que conforman el mercado para decidir el mercado meta hacia el cual se dirigirá. Asimismo, Lamb y otros (2011) definen que: “podemos referirnos a los segmentos de mercado como un punto intermedio entre ambos extremos. El proceso de dividir un mercado en segmentos o grupos significativos, relativamente similares e identificables se conoce como segmentación de mercados.” (p. 261).

Por otra parte, Mullins y otros (2007) coinciden con esta definición al establecer que: “… la segmentación del mercado es el proceso por el cual un mercado se divide en subconjuntos distintos de clientes, con necesidades y características similares, que los llevan a responder de manera semejante a la oferta de un producto particular…” (p. 182).

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Los autores resaltan la importancia de la definición de un mercado objetivo, al cual relacionan con el posicionamiento de un producto, pues, con una estrategia de mercadeo orientada hacia un mercado meta definido, se podrá obtener una ventaja competitiva y crear una imagen en la mente del cliente. No obstante, ninguno de estos autores hace mención explícitamente acerca de la segmentación en redes sociales, por lo cual es necesario indagar sobre qué son estas y cómo es posible relacionar ambos conceptos. Si bien las redes sociales no son nuevas, en la actualidad se han hecho populares gracias al internet y los avances tecnológicos que permiten la interacción entre las personas sin importar la ubicación. El surgimiento de redes como Facebook, Twitter, Instagram o Linkedin han tenido gran influencia en distintas industrias y en consecuencia, han incidido en la forma de entender los mercados. A propósito de esto, ONTSI citado por INTECO (2011) menciona que las redes sociales son: “…los servicios prestados a través de Internet que permiten a los usuarios generar un perfil público, en el que plasmar datos personales e información de uno mismo, disponiendo de herramientas que permiten interactuar con el resto de usuarios afines o no al perfil publicado.” (p.12). Asimismo, Neumann (2011) vincula el concepto de redes sociales con el Internet al aludir que estas son plataformas en línea y dependiendo de la orientación de ellas, la información manejada será distinta. A este respecto, es preciso traer a colación su reflexión sobre el término; para él: “Las redes sociales son plataformas en línea, en las cuales el usuario puede registrarse, permanecer en contacto con la gente de los alrededores o conocer nuevas personas. Según la orientación de la plataforma, serán amigos, conocidos, parientes o contactos de negocio. Las redes sociales tienen en común, que el usuario crea su propio sitio, el perfil, como una especie de perfil con foto. Este tiene información sobre los intereses, trabajo, estudios, libros favoritos o preferencias musicales.” (p. 5). Ahora bien, una de las aproximaciones más utilizadas hacia este concepto, es la definición de Danah y Ellison (2007). Los cuales introducen el término servicios de la web para hacer referencia a las redes sociales y a él añaden unas características particulares. Estos autores, así como Neumann (2011), consideran que las redes sociales permiten la interacción y generación de conexiones con otros individuos a través de la creación de perfiles públicos o semi-públicos. A este respecto los autores comentan lo siguiente:

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“Definimos sitios de redes sociales como servicios de la web que permiten a los individuos 1) construir un perfil público o semi-público dentro de un sistema limitado, 2) articular a una lista de otros usuarios con quienes comparte conexiones, y 3) ver y rastrear sus listas de contactos y aquellas hechas por otros dentro del sistema. La naturaleza y nomenclatura de estas conexiones puede variar de una red social a otra.” (p. 2). De esta manera, luego de analizar las definiciones previamente mencionadas es posible elaborar un concepto de segmentación de mercados en redes sociales, orientado hacia el objeto de estudio, para relacionar el Big Data con la segmentación de mercados. Así, es posible convenir que la segmentación de mercados en redes sociales es el proceso en el cual se detectan las características comunes de usuarios de las redes sociales, mediante la utilización de una serie de algoritmos que permitan hallar patrones de coincidencia para agruparlos en grupos homogéneos. METODOLOGÍA Para la realización de este artículo fue preciso establecer un marco que sirvió como referencia para todas las fases de investigación, atendiendo el problema estudiado de una manera objetiva. A este respecto debe entenderse el método científico como un conjunto de reglas, y normas que permiten el estudio y resolución de un problema (Bernal, 2010). Asimismo, Arias (2006) establece que en este tipo de metodología se incluyen el diseño de la investigación, la población, muestra, muestreo, técnicas e instrumentos con los cuales se recolectan los datos y los procedimientos utilizados para ello. De esta forma, se toman en consideración estos criterios en el estudio del Big Data para la segmentación de mercados en redes sociales en accesorios de moda emergente. Esta investigación se realizó con un enfoque cuantitativo, el cual se fundamenta en la recolección de datos para la medición de los fenómenos sociales. En esta investigación es preciso cuantificar los datos para poder alcanzar los objetivos planteados, los cuales derivan de un marco teórico. Asimismo, se trata de una investigación no experimental, de campo de tipo descriptiva. A este respecto, es preciso mencionar que en esta investigación se consideraron tres poblaciones basadas en los datos necesarios para dar respuesta a las interrogantes relacionadas con las dos variables estudiadas, a saber, Big Data y segmentación de mercados en redes sociales. Estas se dividen de la siguiente manera: Población “a”: Usuarios de redes sociales que sean clientes reales y clientes potenciales de diseñadores de accesorios de moda emergente que participen en los bazares de moda de los hoteles cinco estrellas de Maracaibo entre los meses junio y septiembre de 2016. Población “b”: Profesores de las escuelas de computación de la Universidad Rafael Urdaneta y la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín con experiencia docente entre uno y tres años que hayan cursado la materia “minería de datos” durante su ciclo de

formación universitaria. En la cual se aprenden las técnicas necesarias para el análisis de grandes cantidades de datos. Tabla 1. Distribución de la población de profesores de las escuelas de computación Universidad

Cantidad

Universidad Rafael Urdaneta

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín

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Total

Fuente: Suministrado por las universidades Dr. Rafael Belloso Chacín y Rafael Urdaneta (2016).

Población “c”: Community Managers de habla hispana que son miembros de comunidades activas orientadas a la gestión de redes sociales dentro de Facebook y que actualmente desempeñen sus labores como administradores de redes sociales para una o más empresas. Para efectos de la presente investigación, la población “a” es infinita, en vista de que se trata de los clientes reales y potenciales de las marcas de accesorios de moda emergente, los cuales son todas aquellas personas que hayan comprado en algún momento cualquier tipo de accesorio de marcas pertenecientes a bazares o no. Esto resulta difícil de determinar, pues la población, además de ser actualmente grande, constantemente aumenta de tamaño, por lo cual se toma tal posición. Asimismo, se debe mencionar que esta población tendrá una edad mayor de quince años, residente de Maracaibo y será usuaria de la red social Instagram. Del mismo modo, la población “c” es infinita y consta de los Community Managers activos de habla hispana que son miembros de grupos o comunidades de esta área dentro de Facebook. Se considera que la población tiene estas características, pues no existe registro alguno sobre su tamaño y así como la anterior, esta aumenta constantemente. Por otra parte, la población “b” es finita y accesible por lo cual se realizó un censo poblacional. Ahora bien, la población de los clientes y clientes potenciales de los diseñadores de accesorios de moda emergente es infinita debido a que los datos provienen de la red social Instagram, una red social en constante crecimiento y las encuestas realizadas (Forbes, 2016). Además, frecuentemente nuevos usuarios se interesan por este tipo de productos, haciendo difícil la obtención de la totalidad de la población, pues esta varía constantemente. Asimismo, la población “c” es infinita pues, a diario se crean nuevas comunidades orientadas hacia Community Managers, y nuevos miembros se unen a ellas,

haciendo difĂcil determinar un nĂşmero exacto. Por lo tanto, para calcular estas muestras se utilizĂł la ecuaciĂłn para poblaciones infinitas sugerida por Arias (2006): đ?&#x2018; =

DĂłnde:

đ?&#x2018;?đ?&#x2018;? 2 â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x2020; 2 đ?&#x2018;&#x2019;2

N: es el tamaĂąo de la muestra Zc: nivel de confianza DepĂłsito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 EdiciĂłn No 1 Mayo 2017 â&#x20AC;&#x201C; Octubre 2017

S: DesviaciĂłn estĂĄndar e: error muestral đ?&#x2018; =

1.962 â&#x2C6;&#x2014;0.52 0.05â&#x2C6;&#x2014;0.05

= 384 Para las poblaciones â&#x20AC;&#x153;aâ&#x20AC;? y â&#x20AC;&#x153;câ&#x20AC;?

Para esta investigaciĂłn se trabajĂł con 95% de nivel confianza, estimaciĂłn del error muestral e= 0.05 y una desviaciĂłn estĂĄndar S= 0.5. Luego de aplicar la ecuaciĂłn para el cĂĄlculo de la muestra de una poblaciĂłn infinita, se obtuvo como resultado una cantidad de 384 clientes reales y clientes potenciales de los diseĂąadores de accesorios de moda emergente, asĂ como 384 Community Managers. En vista de que se utilizĂł un muestreo probabilĂstico por conglomerados para la poblaciĂłn â&#x20AC;&#x153;aâ&#x20AC;?, fue preciso dividir a la poblaciĂłn en distintos grupos con caracterĂsticas similares para luego analizarlos. A este respecto, se construyeron dos instrumentos que poseen uno y dos cuestionarios. El primero consta de un cuestionario de veintitrĂŠs (23) Ătems de selecciĂłn simple y estĂĄ dirigido a la poblaciĂłn â&#x20AC;&#x153;aâ&#x20AC;?, siendo este rellenado vĂa electrĂłnica a travĂŠs de una aplicaciĂłn. Por otra parte, el resto de los cuestionarios estĂĄ dirigido hacia las poblaciones â&#x20AC;&#x153;bâ&#x20AC;? y â&#x20AC;&#x153;câ&#x20AC;?; estos son de carĂĄcter fĂsico y electrĂłnico, teniendo nueve (9) y veinticinco (25) Ătems respectivamente, ambos con una escala tipo Likert, el primero de cuatro (4) y el segundo de cinco (5) opciones. Posteriormente, al realizar la prueba piloto se obtuvo la confiabilidad de 0,89 de Alfa de Cronbach en el primer instrumento y 0,83 en el segundo por medio del coeficiente de inter-clase mediante la prueba de test-retest. Tabla 2. Baremo para el instrumento dirigido a los profesores expertos en computaciĂłn

ESCALA

CATEGORĂ?AS

1-1,75

Totalmente en desacuerdo

1,76-2,50

En desacuerdo

2,51-3,25

De acuerdo

3,26-4

Totalmente de acuerdo

Fuente: elaboración propia (2016).

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Tabla 3. Baremo para el instrumento dirigido a los Community Managers ESCALA

CATEGORÍAS

1-1,80

Nunca

1,81-2,60

Casi nunca

2,61-3,40

Algunas veces

3,41-4,20

Casi siempre

4,21-5

Siempre

Fuente: elaboración propia (2016).

LA INVESTIGACIÓN Para la realización de los cálculos extraídos directamente de las redes sociales se utilizó un programa desarrollado en JAVA. Los datos recolectados de las encuestas realizadas a la población “a” y los extraídos de sus respectivos perfiles de Instagram se codificaron, agrupando las respuestas de las preguntas con sus números correspondientes. Asimismo, se utilizó la clasificación de los datos de Instagram para analizar los distintos segmentos en función de su comportamiento en la red. En este orden de ideas, se debe mencionar que el principal objetivo del análisis de clusters es generar subgrupos homogéneos partiendo de una población heterogénea, para lo cual se precisan técnicas estadísticas que permitan dilucidar los patrones existentes entre los distintos elementos de la población estudiada. Para ello se implementó el algoritmo para el análisis de conglomerados de dos etapas del Spss. Por medio de él, fue posible establecer los clusters. Luego de obtener los conglomerados, se realizó un análisis de las características comunes encontradas y se interpretaron los resultados para posteriormente determinar los distintos segmentos del mercado en el sector dentro de la red social. Asimismo, se debe mencionar que esta investigación se llevó a cabo de una manera sistemática, basada en distintas fases con el propósito de alcanzar el objetivo principal. Del mismo modo, debido a las características de la misma fue preciso hacer uso de una metodología orientada especialmente hacia los proyectos de minería de datos, la cual es de naturaleza cíclica. Por esta razón, es preciso mencionar que para el análisis y modelado de algunos datos se utilizó la metodología CRISP-DM.

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Esta metodología incluye las descripciones de las fases típicas de un proyecto de ingeniería de software, es decir, en ella se especifican las tareas que pertenecen a cada fase y una explicación de las relaciones existentes entre estas tareas. A nivel general esta metodología está orientada hacia el cumplimiento del ciclo de vida de la minería de datos. Según lo descrito por ella, la minería de datos tiene un ciclo de seis fases que no precisamente deben tener un orden específico. Es una metodología flexible que permite saltar de una fase a otra a medida que se desarrolla el proyecto. A este respecto las fases aquí expuestas según Gettler y otros (2010) son: (a) Entendimiento del negocio: Es la fase inicial y se concentra en entender los objetivos del proyecto y sus requerimientos desde la perspectiva del negocio, para luego convertir el conocimiento en un problema de minería de datos. De esta manera puede diseñarse un plan para alcanzar los objetivos establecidos. (b) Entendimiento de la data: Esta fase comienza con una recolección inicial de la data para posteriormente realizar actividades que ayuden al investigador a familiarizarse con ella, identificando problemas en la calidad de los datos, tener las primeras percepciones de la data y generar hipótesis. (c) Preparación de la data: En esta fase se realizan todas las actividades pertinentes para la construcción del conjunto de datos que posteriormente serán introducidos en la herramienta destinada al modelado. (d) Modelado: En esta etapa se aplican las técnicas de modelado, y los parámetros se calibran para obtener los valores óptimos. A este respecto, se debe mencionar que usualmente hay varias técnicas que pueden ser aplicadas a un mismo problema. (e) Evaluación: En esta fase, los modelos construidos aparentemente permitirán obtener resultados de alta calidad. Sin embargo, antes de la implementación es preciso evaluar los modelos y los distintos pasos realizados para la creación de los mismos para garantizar que los objetivos planteados se cumplan. (f) Implementación: Usualmente la creación de un modelo no representa el final del proyecto. La data generada y el conocimiento adquirido, debe ser presentado de manera apropiada para el análisis del cliente o dueño del negocio. Dependiendo de cada caso, esta fase puede ser más o menos compleja, dependiendo de los requerimientos del cliente. Como es posible observar, muchas de estas fases se cumplen en proyectos de investigación de otras ciencias, sin embargo; en los proyectos de minería de datos es preciso considerar que existen ciertas variaciones sobre todo al momento de preparar, modelar y evaluar la data, pues el mismo procedimiento requiere el test y retest de los modelos para evaluar la consistencia de los datos. Asimismo, dicha evaluación requiere de la extracción de datos durante un tiempo que dependerá de si se tienen o no los datos, pues, es necesario tener una base de datos lo suficientemente grande como para un análisis efectivo.

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En primera instancia, lo que pretende esta investigación es poder dilucidar los patrones existentes dentro de la población estudiada para poder realizar una segmentación de mercado. Asimismo, esta brinda la oportunidad de poder contrastar (y complementar) la data obtenida online y offline, es decir; aquella cedida directamente por los sujetos y la extraída desde las redes sociales. Vale la pena destacar, que este es un criterio del investigador y es un eslabón fundamental en el proceso de modelado y análisis de los resultados. Por esta razón, el hecho de recolectar datos de ambas maneras, representa un aporte significativo dentro del mismo proceso inherente al análisis de resultados finales. Por ende, fue necesario dividir esta investigación en dos fases. (a) Una fase exploratoria de análisis de datos concretos en menor escala y (b) Una fase concluyente de extracción y análisis de datos por medio del uso de la plataforma tecnológica diseñada para procesar mayores volúmenes de información. PRIMERA FASE: ANÁLISIS DE DATOS A MENOR ESCALA En esta fase, luego de validar los instrumentos, se procedió a aplicarlos a sus respectivas unidades informantes. Como esta investigación requirió de la aprobación o verificación de expertos en dos áreas específicas, a saber; las ciencias de la computación y el mercadeo; fue necesario validar y aplicar los instrumentos de las poblaciones “b” y “c” para posteriormente proceder a la aplicación del instrumento dirigido a la población “a”, así como la selección de la red social con la cual se iba a trabajar para la extracción de datos, pues, estos resultados ayudaron a determinarla. Asimismo, dentro de la primera fase, se obtiene el primer grupo de resultados que si bien, fueron estudiados desde una perspectiva más tradicional (es decir, sin considerar las técnicas de la minería de datos), permitió tener mayor claridad respecto al fenómeno estudiado y así poder tomar decisiones pertinentes a la fase de exploración y modelado de la metodología CRISP-DM. Esta puede asociarse a la primera fase de dicha metodología, referente al entendimiento de la data. Es preciso mencionar que debido a la vasta cantidad de datos que pueden extraerse de una red social, un análisis previo (en este caso) genera un gran aporte al momento de filtrar la data con la cual se va a trabajar. De la misma manera, un estudio offline complementa el análisis de redes sociales de una forma significativa, pues hay datos que no pueden extraerse directamente de las mismas; por ejemplo, el ingreso mensual. SEGUNDA FASE: EXTRACCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS DE LAS REDES SOCIALES Luego de realizar un análisis de la data de la fase previa y establecer los segmentos en función de los 384 encuestados pertenecientes a la población “a”, se definió la red social de la cual se extrajeron los datos en función de los resultados arrojados. Se trabajó con los datos que se consideraron pertinentes para la investigación luego de estudiar los segmentos obtenidos. A pesar de que en un inicio la investigación estuvo planificada para trabajar con la red social Facebook, luego del análisis de los resultados se determinó que

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Instagram era la más adecuada para la extracción de la data. Ya que, si bien, la mayor parte de los clientes reales y potenciales utilizan ambas redes, se pudo determinar que en la segunda, la interacción con las marcas de accesorios de moda emergente es mucho mayor, teniendo más followers y generando mayor contenido. Debido a que se trata de una red social directa, en la cual la información tiene una clasificación basada en la interacción de sus usuarios dentro de la red, es posible utilizar esta data para segmentar en función de lo que provee la misma API de Instagram. Sin embargo, esta no es de libre acceso, pues por políticas de privacidad, la red social restringe los datos de sus usuarios. Para poder obtener dicha información, es necesario que el usuario conceda los permisos a través de una aplicación desarrollada para tal fin. Por esta razón, se creó una aplicación cuyo objetivo es extraer la data directamente de la web. Se trata del desarrollo de un Web Crawler, el cual es un programa que analiza páginas web de manera iterativa en la búsqueda de información. En esta ocasión, se trata de un crawler orientado hacia los perfiles públicos de Instagram que estén directamente relacionados con las marcas de accesorios de moda analizadas. Asimismo, los usuarios estudiados, son aquellos que tienen algún tipo de interacción con las marcas, es decir, que generen likes o comenten algún post. RESULTADOS Luego de analizar los datos recolectados con los distintos instrumentos, se obtuvieron los resultados. Estos pertenecen a cada una de las fases previamente mencionadas, para ello se utilizaron los algoritmos predefinidos por las librerías de los Software usados. En la primera fase, se analizaron los datos provenientes de las encuestas y en la segunda, la totalidad de la data recolectada de las redes sociales mediante el uso de técnicas de minería de datos. PRIMERA FASE Al aplicar las encuestas y obtener los resultados para responder a los objetivos referentes a las características demográficas y psicográficas, pudieron deducirse los distintos conglomerados que se forman de manera natural. A continuación, se explica el procedimiento y los conglomerados hallados en la primera fase. CONGLOMERADOS El propósito principal de la segmentación de mercados para Lamb y otros (2011) es la creación de grupos significativos relativamente similares y fáciles de identificar. Por esta razón, es preciso utilizar los datos generados por el instrumento dirigido a los clientes y clientes potenciales para generar conglomerados, es decir, grupos de sujetos con características similares que puedan representar distintos segmentos de mercado. Para ello, en esta primera fase, se utilizó inicialmente un algoritmo exploratorio para la clasificación de conglomerados con el software SPSS Statistics versión 19, conocido como “análisis de conglomerados bietápicos o de dos fases”. En este, los reactivos se sometieron a análisis y luego de varios tests, se midió el grado de cohesión y separación

entre los distintos ítems para poder determinar qué tan bien definido estaba cada conglomerado. A pesar de la variedad de respuestas y sujetos entrevistados, la población aún permanecía muy dispersa como para establecer conglomerados con todos los ítems, por lo cual, luego de varios tests y análisis se fueron descartando algunos hasta conseguir un grado de cohesión “regular” cercano a bueno. Para ello, fue preciso seleccionar los nueve predictores con mayor grado de importancia según la información provista por el programa. De este modo, fue posible definir tres conglomerados. Los cuales dependen de las nueve preguntas seleccionadas que tienen una mayor ponderación asignada por el sistema, luego de su análisis estadístico. Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

Gráfico 1. Resumen de modelo y calidad de conglomerado

Fuente: elaboración propia (2016).

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Gráfico 2. Importancia del predictor

Fuente: Elaboración propia (2016).

Al analizar las distintas características de los conglomerados, fue posible crear un perfil para cada uno de estos segmentos. Luego de estudiar las características demográficas y psicográficas, se crearon tres denominaciones según segmento: (a) cauteloso – dinámico (b) práctico – equilibrado y (c) explorador – experimentador. Asimismo, estos se dividieron en 49.2%, 25.8% y 25% respectivamente. Siendo los predictores más relevantes, según el programa, la edad y la manera en que se enteran de las nuevas marcas. Gráfico 3. Tamaños de conglomerados

Fuente: Elaboración propia (2016).

SEGMENTO: CAUTELOSO – DINÁMICO

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Este segmento consta de 49.2% de la población, se caracteriza por buscar practicidad y calidad en los productos. La mayoría de ellos tienen edades comprendidas entre 25 y 30 años, siendo la mayoría profesionales independientes, son cautelosos con sus inversiones y gastos. También tienen un estilo de vida activo y variado, hacen ejercicio, visitan cafés y qson sociables. La prioridad de ellos al momento de comprar un producto es la calidad de los materiales. Asimismo, la mayor parte frecuenta las redes sociales en su teléfono móvil y descubre nuevas marcas de moda a través de las mismas. Otro de los factores importantes a considerar por este segmento es el precio, ellos buscan una relación calidad precio, donde se sientan conformes con el producto por el cual están pagando.

Gráfico 4. Distribución de casillas – existencia de nuevas marcas y prioridad de compra de accesorios

Fuente: elaboración propia (2016).

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Gráfico 5. Distribución de casillas – prioridad de compra de accesorios y gustos en marca de moda favorita

Fuente: elaboración propia (2016).

SEGMENTO: PRÁCTICO – EQUILIBRADO Este segmento de mercado se preocupa por la practicidad y el estilo de los productos, se caracteriza por llevar un tipo de vida tranquilo donde hay un equilibrio entre recreación, trabajo y estudio. Está representado en su mayoría por personas de edades comprendidas entre 30 y 35 años. Al momento de adquirir accesorios, su prioridad es que la prenda esté a la moda o se ajuste a su ideal de vestimenta, además de ser fáciles de combinar, es decir; deben ser accesorios prácticos. Tienen un trabajo estable y en sus tiempos libres prefieren realizar alguna actividad recreacional o asistir a alguna fiesta. Asimismo, la mayor parte continúa sus estudios o tiene como pasatiempo leer. También, utiliza la laptop con frecuencia para visitar las redes sociales. Sin embargo, cuando los sujetos de este segmento conocen alguna marca nueva, por lo general lo hace a través de recomendaciones de amistades. Si bien, se adaptan a la tecnología, ellos, así como los cautelosos – dinámicos, prefieren interactuar en persona. Del mismo modo, es posible observar, que el precio no suele ser un factor decisivo para ellos, se ven influenciados sobre todo por el círculo social y el estilo o concepto de moda que manejen.

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Gráfico 6. Distribución de casillas – existencia de las marcas favoritas y edad

Fuente: elaboración propia (2016).

Gráfico 7. Distribución de casillas – actividades favoritas y situación laboral

Fuente: elaboración propia (2016).

SEGMENTO: EXPLORADOR – EXPERIMENTADOR

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Este segmento de mercado se encuentra en fase de autodescubrimiento, varía en tendencias y estilos. Le preocupa principalmente adquirir los productos que estén de moda, que posean diseños acorde a sus expectativas. Tienen un estilo variado, dinámico, experimentan con variedad de actividades y para ellos es muy importante la apariencia. A diferencia de los dos segmentos anteriores, las edades de los sujetos de este conglomerado se agrupan en dos rangos, uno de 15 a 20 años y otro de 20 a 25 años. Una parte de ellos tiene trabajo estable y otra no trabaja o tiene un trabajo de medio tiempo. Por otra parte, las actividades de preferencia también son variadas, las que más destacan son ir al teatro o museo e ir a fiestas o discotecas. La mayor parte de ellos, utiliza el teléfono móvil y prefiere la interacción vía redes sociales. No obstante, de los tres segmentos son los que con mayor frecuencia descubren nuevas marcas de moda en bazares; de ello se puede inferir que son los que más visitan estos eventos. Gráfico 8. Distribución de casillas – existencia de las marcas favoritas y edad

Fuente: elaboración propia (2016).

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Gráfico 9. Distribución de casillas – dispositivos utilizados y gustos por marca favorita

Fuente: elaboración propia (2016).

Luego de evaluar los conglomerados generados por el algoritmo de clasificación de dos etapas, fue posible determinar que, si bien los grupos no están totalmente cohesionados, expresan una tendencia regular de cómo se distribuye este mercado. Gracias a esto, es posible determinar qué elementos pueden considerarse al momento de hacer un análisis más profundo en redes sociales. A este respecto, pudieron sugerirse las características de cada segmento. Con la fase dos se obtendrán resultados más específicos orientados hacia las redes sociales que podrán complementar la información obtenida. SEGUNDA FASE En la fase previa se pudo determinar que existen tres segmentos offline que poseen cierto grado de dispersión, es decir, los conglomerados no están totalmente definidos. Sin embargo, la aplicación de las encuestas permitió discernir sobre qué red social era más conveniente para la presente fase. De los resultados obtenidos, se pudo deducir que la mayor parte de la población (46,1%) prefiere la red social Facebook, y en segundo lugar se encuentra Instagram con 40,9%; por lo cual la primera sería la red elegida para la extracción de datos. Para ello, se seleccionaron ocho cuentas de marcas del sector cuyos clientes fuesen reales o potenciales de aquellas marcas que participasen en los bazares previamente mencionados. Estas fueron: kapauzna, noresoficial, kilchis, grazia_hombres, soffitta_, dralucrochet y maricrisaccesorios. Dentro de los criterios más importantes de selección,

se encuentran: la actividad de la marca en la red y el uso de hashtags que denotasen su participación en bazares como bazar más, bululú bazar, entre otros.

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Ahora bien, el principal objetivo de esta fase es extraer los datos pertinentes para poder determinar el comportamiento de los usuarios dentro de la red y así establecer conglomerados en función del mismo, por lo cual Facebook, parecía la red social ideal en vista de que esta provee una clasificación en función de los intereses de los usuarios. Por lo cual, inicialmente la aplicación de extracción de datos estaba dirigida hacia Facebook, pretendiendo realizar una segmentación psicográfica, basada en intereses. No obstante, luego de los análisis preliminares de las dos redes más utilizadas por los usuarios, fue posible observar que la actividad de las marcas en Facebook era muy baja en comparación con la de Instagram. Sin mencionar que solo dos de las marcas seleccionadas poseen perfil en esta red. Por esta razón, la red social seleccionada fue la segunda. Gráfico 10. Grafo de Kapauzna Accesorios de la red social Facebook

Fuente: elaboración propia (2016).

Gráfico 11. Grafo de Kapauzna Accesorios de la red social Instagram

Fuente: elaboración propia (2016).

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Kapauzna Accesorios es una de las dos marcas que poseen cuenta en ambas redes sociales. Sin embargo, en Facebook no existe actividad desde septiembre de 2016 y cuenta con 163 seguidores. Mientras que en Instagram, la misma posee más de 14.000 seguidores y es actualizada a diario. En estos grafos se visualizan las reacciones de los distintos usuarios con los posts publicados en la cuenta y las relaciones que estos tienen con otros usuarios. El tamaño y color de los distintos nodos refleja el grado de conexiones que entran y salen del mismo; siendo los más grandes, aquellos que tienen mayor número de conexiones o peso. Con este gráfico, puede ejemplificarse la situación y justificarse porqué se selecciona la segunda por encima de la primera. Demostrando así, que a pesar de que Facebook es la red social preferida; las marcas y los usuarios prefieren interactuar en Instagram para temas relacionados con este sector. Ahora bien, el programa de extracción de datos (web crawler) se diseñó para que tomase como parámetro principal la cuenta de una marca y que además de recopilar sus datos principales (posts, likes, descripciones, textos, comentarios e imágenes y videos); extrajera los perfiles de cada uno de los usuarios que tuvieron algún tipo de interacción con los posts de la marca. A este respecto, se debe mencionar que se analizó un total de 3017 cuentas de usuarios, de las cuales solo se tuvo acceso a 1236 ya que el resto eran perfiles privados. De estos, se analizaron 603932 publicaciones y 4081819 comentarios. Luego de extraer toda la información, esta se almacena en una base de datos y posteriormente se realizan los cálculos preliminares para luego introducirlos en el SPSS Statistics versión 19, y aplicar el método bietápico de generación de conglomerados. Las características de esta investigación ameritan este tipo de métodos para la recolección de datos; pues se trata de abundantes cantidades de información que sería muy difícil de procesar manualmente. Si bien los resultados de la primera fase representan una segmentación que es de utilidad para cualquiera que desee entender el mercado, el análisis en las redes sociales puede profundizar en ella para conseguir nuevos patrones o datos que sean más precisos, pues como pudo observarse, la población aún en la segmentación de la fase anterior, aún no se comporta de manera totalmente homogénea. ANÁLISIS LA INFORMACIÓN OBTENIDA Provost y Fawcett (2013) hacen mención de las distintas tareas y técnicas utilizadas en el análisis de datos, dando a entender que no existe una manera única de interpretar los datos. Por lo cual, esto depende de la intuición y experticia del científico. A este respecto, debe mencionarse que, la interpretación y análisis de los datos de esta investigación son una propuesta del investigador y tal como pudo corroborarse previamente por los expertos; cada proyecto amerita un modo distinto de aproximarse al problema. Por ello, al momento de segmentar en la red social Instagram se toma en consideración lo teorizado en el segundo capítulo a propósito de Aimia (2015) en cuanto a

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la bĂşsqueda de grupos homogĂŠneos en las redes sociales en funciĂłn del comportamiento de la audiencia dentro de la plataforma. De esta forma, se estudiaron como principales mĂŠtricas, el engagement, la cantidad de posts, followers, hora de publicaciĂłn y comentarios. Cada red social posee sus propios elementos a considerar al momento de calcular el engagement (Hootsuite, 2016). Asimismo, existen distintas fĂłrmulas propuestas. No obstante, para esta investigaciĂłn se considerĂł la propuesta por Hootsuite (2016), en vista de que es la recomendada por la empresa para los casos donde no se tiene acceso de administrador a la cuenta, esto puede proveer un estimado, sin embargo, es Ăştil para el propĂłsito de este estudio. Asimismo, debe mencionarse que esta mĂŠtrica puede calcularse en perĂodos de tiempo determinados, por posts o a travĂŠs de una media general relacionada con todos los posts realizados. đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ą =

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SEGMENTOS EN REDES SOCIALES Luego de realizar el anĂĄlisis de conglomerados bietĂĄpico, se observaron cuatro segmentos bien definidos, basados en el promedio de tiempo de publicaciĂłn, la cantidad de seguidores, los comentarios que obtienen los usuarios por post, los likes por post, cantidad de posts y el engagement. A este respecto, el predictor mĂĄs sobresaliente es el relacionado con el tiempo, permitiendo asĂ definir los clusters en funciĂłn de los momentos en que mĂĄs interactĂşan los distintos tipos de usuarios. GrĂĄfico 12. Resumen de modelo y calidad de conglomerado

Fuente: elaboraciĂłn propia (2016).

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Gráfico 13. Importancia del predictor

´ Fuente: elaboración propia (2016).

A este respecto, los conglomerados arrojados por el estudio demuestran la alta actividad que existe en esta red, especialmente en los perfiles públicos que cuentan con una gran exposición y reciben muchas interacciones. A pesar de que en algunos de ellos, los números son similares, fue posible segmentar a la audiencia en función de la actividad y el nivel de reacción recibido en cada cuenta, determinando así cuatro segmentos. Gráfico 14. Tamaños de conglomerados

Fuente: elaboración propia (2016).

SOCIABLES ALTAMENTE INFLUYENTES

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Gráfico 15.Tamaños de conglomerados

Fuente: elaboración propia (2016).

Este segmento representa 0,3% de la población estudiada. Son usuarios diurnos cuyo momento de mayor actividad se encuentra entre las 10:00 y 15:00 hrs. Tienen gran influencia sobre sus seguidores debido a su alto engagement. Se caracterizan por su alta actividad, teniendo una media de 5228 posts en su cuenta, superando los 2 millones de followers. Se trata de usuarios que muy rara vez se encuentran en los comentarios de otras cuentas y usualmente son celebridades o personas con mucha exposición a los medios. SOCIABLES MUY INFLUYENTES Gráfico 16. Distribución de casillas – tiempos de publicación

Fuente: elaboración propia (2016).

Representan 21.2% de la población y tienen mucha actividad dentro de la red. 61.5% de este grupo es matutino, publica entre las 05:00 y 10:00 hrs. Mientras que el segundo mayor porcentaje lo hace entre las 00:00 y 05:00 hrs. Este grupo tiene una media de 10482.40 followers y una influencia alta, con aproximadamente 386 comentarios por post. Asimismo, tienen una media de 916.78 posts, recibiendo un estimado de 385 comentarios por post. Estos suelen ser marcas en crecimiento que se promocionan en redes sociales o personalidades de las redes, como por ejemplo vloggers.

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SOCIABLES ACTIVOS

Gráfico 17. Distribución de casillas – tiempos de publicación

Fuente: elaboración propia (2016).

Este segmento representa 38,2% de la población y posee una media de 6881,1 followers. La hora de mayor actividad es entre las 10:00 y 15:00 hrs. Son sociables, pues publican con regularidad y tienen un promedio de 523,58 posts. Sin embargo, el nivel de influencia no es tan alto en comparación con los otros segmentos. Estos son usuarios que usan regularmente las redes sociales, pero su nivel de exposición no es tan alto. Parte de ellos son cuentas de usuarios públicas o de empresas que tienen una actividad regular en las redes sociales.

SOCIABLES DE POCA ACTIVIDAD

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Gráfico 18. Distribución de casillas – tiempos de publicación

Fuente: elaboración propia (2016).

Representan 40,3% de la población de estudio y tienen en promedio de 5303,23 posts en sus cuentas, con 389,37 publicaciones. A pesar de que el número de publicaciones es relativamente bajo en comparación con los segmentos anteriores la influencia es alta, pues, en promedio obtiene 296,24 comentarios por post y 7369,5 likes por post. En general, se trata de personas de baja actividad que cuando publica, lo hace entre las 15:00 y 20:00 hrs. Suelen ser usuarios cuyo perfil es público, pero con una interacción especialmente dentro de su red de amistades. CONSIDERACIONES FINALES Para poder utilizar el Big Data en la segmentación de mercados en redes sociales para el sector de accesorios de moda emergente, fue necesario atravesar un proceso de investigación en el cual participaron varios expertos de distintas áreas. Luego de aplicar los instrumentos y la consulta a los expertos, se pudo verificar la teoría y la viabilidad de la investigación. Posteriormente, se dio inicio a la primera fase de la investigación, donde se aplicó el instrumento validado por los expertos a la población de estudio. En esta fase, luego de estudiar una muestra de 384 sujetos, fue posible identificar que la población no se comporta de una manera totalmente homogénea; y luego de varios análisis fue posible agrupar los predictores más significativos al momento de realizar los conglomerados, obteniendo un grado de cohesión, según el software SPSS Statistics, de tipo regular. A este respecto, el algoritmo utilizado por el software fue el análisis bietápico, sugiriendo la existencia de tres (3) clusters o conglomerados, los cuales sirvieron como base para el análisis y determinación de los distintos segmentos. En esta ocasión, se

dividieron los segmentos de mercado en tres: (a) cauteloso – dinámico, (b) práctico – equilibrado y (c) explorador – experimentador.

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A propósito de ellos, el primero denominado cauteloso-dinámico está representado por 49.2% de la población, la mayoría de ellos tiene edades comprendidas entre 25 y 30 años, se caracterizan por buscar practicidad y calidad en los productos. Asimismo, son profesionales independientes o emprendedores, siendo cautelosos con sus inversiones y gastos. Descubren nuevas marcas especialmente a través de las redes sociales y el dispositivo más común para hacerlo es el teléfono móvil. Tienen un estilo de vida dinámico y variado, son sociables y realizan actividades como ir a cafés o ejercitarse. Al momento de comprar, buscan una relación calidad-precio. El segundo segmento representa 25.8% de la población, se denominaron prácticosequilibrados, porque al momento de elegir un producto buscan que sean versátiles, fáciles de combinar y que estén a la moda; además en cuanto a su estilo de vida, existe un equilibrio entre lo laboral, académico y recreativo. Es un segmento cuya mayoría se encuentra en edades comprendidas entre 30 y 35 años, tienen una visión clara sobre su estilo, dando prioridad al diseño de los productos. La mayor parte de ellos utiliza la laptop para visitar las redes sociales, sin embargo, descubren nuevas marcas a partir de la interacción con sus amistades. Asimismo, otro factor caracterizador es el hecho de que tienen trabajo estable y les gusta leer o realizar algún tipo de actividad académica. El otro segmento, representa 25% de la población, fue denominado exploradores - experimentadores; tienen un estilo de vida variado y dinámico, es decir; practican diversas actividades como asistir a teatros y/o fiestas, les gusta la interacción en redes sociales y con frecuencia descubren nuevas marcas de moda en bazares. Del mismo modo, se debe mencionar que la mayoría se preocupa porque los productos estén a la moda y que posean diseños acorde a sus expectativas. Por esta razón pudo deducirse que no existe un estilo determinado que los defina, pues están en constante cambio detrás de las nuevas tendencias. Hay que destacar que en este segmento los rangos de edades fueron más amplios y se dividió especialmente entre los rangos 15-20 años y 20-25 años; dividiéndose también el estatus laboral, entre aquellos que no tienen empleo y los que tienen un trabajo estable. Posteriormente, se dio inicio a la fase dos de la investigación, la cual se orientó hacia las redes sociales. Luego de analizar los resultados de la fase previa, se obtuvo como resultado que la red social a analizar debía ser Instagram, puesto que allí se encuentra la mayor parte de las marcas e interacciones con las mismas. Para poder extraer los datos, se diseñó un programa que recibiría como parámetros el nombre de la cuenta y extraería los datos de cada uno de los seguidores o usuarios que interactuaran con ella. Para ello, se seleccionaron ocho marcas y se estudiaron 3017 usuarios, 603932 posts y 4081819 comentarios. Después de la extracción, otro programa diseñado para ello realizó los cálculos preliminares que seguidamente se introdujeron en el SPSS Statistics, donde se utilizó

nuevamente el algoritmo de análisis de conglomerados bietápico. Para esto, se tomaron como principales variables los datos recolectados de la red social, a saber: cantidad de posts, likes, horas de publicación, followers y following; para luego realizar los cálculos pertinentes, (promedio de comentarios por post, promedio de likes por post, engagement, entre otros).

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Los resultados arrojaron cuatro segmentos bien definidos, basados principalmente en la hora de mayor actividad, las interacciones recibidas y la cantidad de followers de los grupos de usuarios. A este respecto, se denominó a estos conglomerados de la siguiente manera: (a) Sociables altamente influyentes (b) Sociables muy influyentes (c) Sociables activos y (d) Sociables de poca actividad. El segmento de los sociables altamente influyentes es el más pequeño de la población estudiada, está representado por 0,3% de la población y son diurnos. Tienen mayor actividad entre las 10:00 y 15:00 hrs. Son muy influyentes y se caracterizan por tener alta actividad de publicación (cerca de 5000) y más de dos millones de seguidores. Suelen ser celebridades o personas con frecuente exposición a los medios. Los sociables muy influyentes representan el 21.1% de la población y tienen mucha actividad dentro de la red. 61.5% de este grupo es matutino, publica entre las 05:00 y 10:00 hrs. Tienen una media de 10482 followers, recibiendo aproximadamente 386 comentarios por post. Se caracterizan por ser marcas en crecimiento que se promocionan en redes sociales o personalidades de las redes, como vloggers. Por otra parte, los sociables activos representan 38,2% de la población y poseen una media de 6881,1 followers. La hora de mayor actividad es entre las 10:00 y 15:00 hrs. Son sociables, pues publican con regularidad y tienen un promedio de 523,58 posts. El nivel de influencia no es tan alto en comparación con los otros segmentos. Estos son usuarios que usan regularmente las redes sociales, pero su nivel de exposición no es tan alto. Parte de ellos son cuentas de usuarios públicas o de empresas que tienen una actividad regular en las redes sociales. El último segmento son los sociables de poca actividad. Representan 40,3% de la población y tienen en promedio 5303,23 posts en sus cuentas, con 389,37 publicaciones. En general, se trata de personas de baja actividad, que cuando publican lo hace entre las 15:00 y 20:00 hrs. Suelen ser usuarios cuyo perfil es público, pero que interactúan especialmente dentro de su red de amistades. A pesar de que se hallaron cuatro conglomerados, no debe ignorarse el hecho de que se estudiaron 3017 sujetos de los cuales 1781 poseían cuentas privadas, por lo cual no pudieron ser analizados. Pudiendo considerar a este último grupo aparte como usuarios de poca exposición. Estos por lo general tienen mucho menos seguidores e interacciones por parte de otras cuentas. Sin embargo, representan más de la mitad de los usuarios estudiados, indicando que ellos interactúan frecuentemente con las marcas del sector.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Aimia. (2015). Aimia. Documento en línea. Disponible en: http://www.aimia.com Consulta: 3/07/2015. Arias, F. (2012). Proyecto de investigación: Introducción a la investigación científica. México. Editorial Episteme. Bernal, C. (2010). Metodología de la investigación. México. Editorial Pearson.

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Zikopoulos, P. deRoos, D. Eaton, C. Lapis, G. Deustsch, T. (2012) Understanding Big Data: Analytics for Enterprise Class Hadoop and Streaming Data. United States. McGraw-Hill.

ESTRATEGIAS DE MERCADEO Y PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA DE CLIENTES DE NEGOCIO EN LOS SERVICIOS DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL Recibido: 01/03/2017 Aceptado: 26/04/2017 Rowina, Arrieta Coordinador de Mercadeo y Redes Sociales en Autosoporte rowinaarrieta@gmail.com

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Soler, Maribely Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE, Venezuela msoler@urbe.edu.ve RESUMEN El presente artículo aborda la relación entre las estrategias de mercadeo y el proceso de decisión de compra de clientes de negocio en los servicios de capacitación de personal. Para lo cual se consultaron autores como: Kotler y Armstrong (2008), Lamb, Hair y McDaniel, (2011), Ferrel y Hartline, (2012), Zeithaml y otros (2009) y Stanton, Etzel y Walker, (2007), entre otros. El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional; con un diseño no experimental, transeccional, de campo. La población de estudio estuvo conformada por 74 representantes del área del Talento Humano en empresas agremiadas a la Cámara de Comercio de Maracaibo, y una muestra aleatoriamente seleccionada de 63 representantes. La técnica de recolección de datos empleada fue la encuesta, por medio de un cuestionario conformado por dos instrumentos, uno por variable, el primero de 33 preguntas y el segundo con 63 preguntas, ambas bajo una escala de Likert con 5 alternativas de respuesta. Este cuestionario fue validado por 6 expertos en el área de gerencia de mercadeo y metodología de la investigación. Una vez realizada la prueba piloto se determinó una confiabilidad de 0,90 y 0,94, respectivamente, indicando, según la escala del coeficiente de Alfa de Cronbach, una alta confiabilidad de los mismos. Como resultado se observa la consideración de ambas variables altamente presentes y la existencia de una correlación negativa débil, con un coeficiente de correlación de Spearman (rs) en -0,210. Lo cual permite concluir que al haber un incremento en las ventas, las estrategias de mercadeo implementadas por las empresas de capacitación de personal suelen disminuir, siendo de igual forma retomadas al momento de presentarse una disminución en las ventas. Palabras clave: estrategias de mercadeo, proceso de decisión de compra, clientes de negocio, servicios, capacitación de personal.

MARKETING STRATEGIES AND PROCESS OF DECISION TO PURCHASE BUSINESS CUSTOMERS IN PERSONNEL TRAINING SERVICES

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ABSTRACT This article seeks to determine the relationship between the marketing strategies and purchase decision process for business customer in talent development services. For which it was consulted author such as Kotler and Armstrong (2008), Lamb, Hair and McDaniel, (2011), Ferrel and Hartline, (2012), Zeithaml and others (2009) and Stanton, Etzel and Walker, (2007), with among others The research was considered descriptive, correlational; non experimental, transactional and field desing. The study population consisted in 74 representatives of talent development area on Maracaibo´s Chamber of Commerce members and a sample of 63 representatives randomly selected. The data collection technique used was poll, through a questionnaire conformed for two instruments, one for each variable. With 33 and 63 items each. Both under a Likert scale with 5 alternative answers. This questionnaire was validated for 6 marketing and investigation methodology experts. Once the pilot was realized it was determined the questionnaire reliability. 0,90 and 0,94 for each instrument. Comparing with the scale alpha Cronbach's coefficient, they had a high reliability. As a result it was observed the high presence of both variables. Also it was determined the existence of a weak negative correlation, with a Spearman (rs) correlation´s coefficient -0,210. This allows concluding that once its present an increase in sales, the marketing strategies implemented by companies tend to decrease, being retaken the same time when a decline in sales occurs. Keywords: marketing strategies, purchase decision process, business customer, services and talent development. Introducción Los servicios en la actualidad representan el sector de mayor aporte a las economías de los diferentes países, representando de la misma manera un sector con grandes oportunidades para el crecimiento y desarrollo de negocios, pero a la vez en la búsqueda de formas de optimizar la gestión en la entrega de calidad. Al estar condicionado por las características particulares de los servicios, las empresas que se dedican a la producción de este tipo de productos se encuentran ante un reto constante en pro de satisfacer las necesidades del mercadeo meta, con excelente calidad y con un uso óptimo de recursos. En ese sentido, las empresas de capacitación de personas no escapan de esta realidad, proporcionando un producto netamente intelectual o de conocimiento apoyado por toda una plataforma de bienes tangibles e intangibles, donde las personas y su desempeño resultan vital al momento de la entrega del servicio además de la planeación de las estrategias de comunicación para con su mercedo, representado principalmente por clientes de negocio, los cuales a su vez se encuentra influencia por las condiciones particulares de este tipo de compras, que si bien pueden seguir una estructura similar a las de un consumidor, se rigen bajo las necesidades y procedimientos administrativos de las empresas.

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El principal propósito de la presente investigación es precisamente determinar la relación existente entre las estrategias de mercadeo desarrolladas en la actualidad por las empresas de capacitación y el proceso de decisión de compra de los clientes de negocio de las mismas. Comprendidos diferentes etapas, primeramente el desarrollo de la problemática objeto de estudio, seguidamente, se desarrolla las bases teóricas sobre la cual se fundamenta, permitiendo de esta forma estructurar el sistema de variables con correspondientes dimensiones, sub-dimensiones e indicadores, en base a esta teoría y en pro de dar cumplimiento de los objetivos planteados. Continuando con la investigación, se describe el marco metodológico de la misma, abarcando el tipo de investigación a desarrollar, el diseño, la población y muestra del objeto de estudio, las técnicas de recolección de datos y los procedimientos para verificar la validez y confiabilidad de los mismos. Adicionalmente, la técnica de análisis de datos empleada y la explicación del procedimiento de la investigación. Finalmente, se unifican y contrastan los conceptos teóricos desarrollados durante la investigación con los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario correspondiente, permitiendo generar el análisis requerido para dar respuesta a los objetivos e interrogantes planteadas, incluyendo para posteriormente establecer las conclusiones y recomendaciones de interés para las personas responsables de realizar las tareas inherentes, además de las referencias bibliográficas. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ESTRATEGIAS DE MERCADEO Con respecto a las estrategias de mercadeo, Ferrel y Hartline (2012) definen que: “La estrategia de marketing es un plan para la forma en que la organización usará sus fortalezas y habilidades para empatarlas con las necesidades y requerimientos del mercado. Por lo que una estrategia de marketing se puede componer de uno o más programas de marketing; cada programa consta de dos elementos: un mercado o mercados meta y una mezcla de marketing.” De esta manera, el enfoque descrito por Ferrel y Hartline (2012) permite entender que la organización debe plantear de forma detallada y esquematizada, el cómo se ha de satisfacer las necesidades de sus clientes, incluyendo actividades para mantener las relaciones con su grupo de interés, como lo son empleados o socios de la cadena de suministro; por medio del desarrollo de un programa de mercadeo conformado por dos elementos: un mercado y una mezcla de marketing, combinados de forma tal que permita crear ventajas competitivas distintas sobre sus rivales. En ese contexto, las estrategias de mercadeo deben ser creadas con el objeto de establecer lineamientos que permitan a las empresas de capacitación guiarse en la consecución de sus objetivos organizacionales, aprovechando sus fortalezas y habilidades para la satisfacción de las necesidades de su mercado meta, sin dejar de un lado a sus aliados estratégicos, buscando conocer las necesidades actuales y futuras de capacitación requeridos por sus clientes.

PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA DE CLIENTES DE NEGOCIO

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De acuerdo de los señalamientos de Ferrel y Hartline (2012) las empresas siguen un proceso de compra al igual que los consumidores, “dada la complejidad, el riesgo y el gasto de muchas compras de negocios, los compradores de negocios tienden a seguir estas etapas en una secuencia”, estableciendo con frecuencia “adquisiciones rutinarias con proveedores precalificados o con una sola fuente”, determinando un proceso de siete (7) etapas: reconocimiento del problema, desarrollo de las especificaciones del producto, identificación y calificación del proveedor, solicitud de propuestas u ofertas, selección del proveedor, procesamiento del pedido y revisión del desempeño del proveedor. Para la investigación, se fija posición con Ferrel y Hartline (2012) por cuanto refieren que las decisiones de compra implican una gran responsabilidad para quienes participan en las mismas, además de ser más complejas, riesgosas y de mayor gasto que las compras de consumo, llevándolas a ser más estructuradas y apegadas a los procedimientos, sin embargo, siempre se encuentran presentes compras rutinarias, proveedores pre-aprobados o provenientes de un único proveedor. En consecuencia, el proceso de decisión de compra de los clientes de negocio de las empresas de servicios de capacitación de personal, son fundamentales dentro de su planificación estratégica organizacional, siendo a la vez necesaria la comprensión de este proceso, para poder así establecer estrategias de mercadeo que permitan captar y posicionar estos servicios dentro de sus necesidades. FUNDAMENTACIÓN METODOLÓGICA Para alcanzar los objetivos planteados, se desarrolló una descriptiva, correlacional, con un diseño no experimental y transeccional y de campo. Hernández y otros (2010) cuyo universo estuvo constituido por ciento veintiocho (128) empresas agremiadas a la Cámara de Comercio de Maracaibo (CCM) para el 2016 con dirección principal ubicada en la parroquia Olegario Villalobos de la ciudad de Maracaibo, que además ejecuten planes de capacitación anual para sus trabajadores y contratan servicios externos para tal fin. Siendo la unidad de análisis seleccionada el Departamento de Talento Humano de estas organizaciones, a razón de un (01) representante, Gerente, Coordinador o Analista de área por empresa según el caso, quedando de esta forma delimitada la población de estudio a ciento veintiocho (128) representantes de dicho departamento y el tamaño de la muestra de la población a noventa y siete (97) representantes. LIMITACIONES DEL ESTUDIO Al realizar el trabajo de campo y contactar a los representantes del área de Talento Humano, se obtuvo que en veintitrés (23) empresas no han contratado servicios de capacitación de personal, por lo que no cumplen con los criterios de inclusión para formar parte de la población. Seguidamente, seis (6) representantes manifestaron que los planes de capacitación y la evaluación de proveedores se realizan desde la ciudad de Caracas, estando la investigación delimitada al municipio Maracaibo quedan fuera de la población de estudio.

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Adicionalmente, durante el periodo de recolección de datos veinticinco (25) empresas no pudieron ser localizadas, por lo que en consecuencia no pudieron ser incluidas en la recolección, y finalmente al continuar con el trabajo se encontró once (11) empresas que hasta el momento del análisis y discusión de los resultados no habían respondido la encuesta, en ese sentido quedan excluidos de la población. En consecuencia se establece una nueva población conformada por setenta y cuatro (74) representantes del departamento de Talento Humano de las empresas agremiadas a la CCM, ubicadas en el municipio Maracaibo en la parroquia Olegario Villalobos que además hayan contratado servicios de capacitación de personal, con una consecuente nueva muestra de sesenta y tres (63) representantes del departamento de Talento Humano. Posteriormente, se establece la técnica de observación mediante encuesta, utilizando como instrumento un cuestionario ajustado a las características de la investigación. Este cuestionario consta de dos instrumentos con total de 96 renglones, 33 para la primera variable y 63 para la segunda, con 5 alternativas de respuestas formuladas según la escala psicométrica de Likert, mediante las siguientes opciones: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca y ponderado de acuerdo al siguiente cuadro. CUADRO 5. BAREMO DE INTERPRETACIÓN PARA EL PROMEDIO RANGOS

ALTERNATIVAS RESPUESTA

CATEGORÍA

1-1,80

Nunca

Muy bajo

1,81-260

Casi Nunca

Bajo

2,61-3,40

Algunas Veces

Moderado

3,41-4,20

Casi Siempre

Alto

4,21-5,00

Siempre

Muy alto

Fuente: elaboración propia (2010).

De esta forma se hizo necesario la realización de una prueba piloto, aplicando el cuestionario elaborado, 10% de la muestra, quedando representada por 10 representantes del Departamento de Talento Humano con características similares a la población objeto de estudio. Obteniéndose un coeficiente Alfa de Cronbach de 0,90 de confiabilidad para el primer instrumento y 0,94 indicando que el instrumento tiene una muy alta confiabilidad y permitiendo concluir que los ítems enunciados en cada uno de los instrumentos llegan a medir a las variables objeto de estudio. Por último, para determinar la relación estadística entre las variables objeto de estudio, se emplea el coeficiente de Sperman, cuya interpretación puede variar entre 1,00 a + 1,00., donde -1.00 indica una correlación negativa perfecta, cero (0) indica que no existe una correlación entre las variables y +1.00 una correlación positiva perfecta. A

continuación, se detalla un cuadro basado en el nivel de medición indicado por el mismo autor.

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CUADRO 1. BAREMO DE INTERPRETACIÓN PARA EL COEFICIENTE DE SPEARMAN RANGO

MAGNITUD

-1.00

Correlación negativa perfecta

-0.90

Correlación negativa muy fuerte

-0.75

Correlación negativa considerable

-0.50

Correlación negativa media

-0.25

Correlación negativa débil

-0.10

Correlación negativa muy débil

0.00

No existe correlación alguna entre las variables

+0.10

Correlación positiva muy débil

+0.25

Correlación positiva débil

+0.50

Correlación positiva media

+0.75

Correlación positiva considerable

+0.90

Correlación positiva muy fuerte

+1.00

Correlación positiva perfecta

Fuente: Hernández y otros (2010).

RESULTADOS

OBJETIVO N° 1 Identificar las características de los servicios de capacitación de personal Tabla 1. Dimensión: Características de los servicios de capacitación de personal Variable Unidades Informantes

Estrategias de Mercadeo Representante, Gerente, Coordinador o Analista del Departamento de Talento Humano

Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

Dimensión Indicadores

Características de los servicios

Intangibilidad

Inseparabilida d

Siempre

4.23%

23.28%

31.75%

Casi Siempre

49.21%

49.74%

41.80%

31 48.68%

Algunas Veces

43.92%

23.81%

25.40%

23 35.98%

Casi Nunca

2,12 %

2,65%

0,53%

7,41%

Nunca

0,53%

Total

100%

63 100%

Promedio Indicador

3,5450

3,9259

4,0370

3,5503

Desviación Estándar

0,64

0,79

0,80

0,76

Clasificación Baremo

ALTO

Promedio Dimensión

3,7646

Desviación Estándar Dimensión

0,78

Clasificación Baremo

Alto

Heterogeneidad

Condición Perecedera 7.41%

Fuente: elaboración propia (2010).

Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

Para la dimensión característica de los servicios de capacitación de personal, con sus diferentes indicadores, se obtiene como resultado de los datos resumidos en las tablas 1, en general una alta consideración por parte de los representantes del área de cada una de las características de los servicios, especialmente la heterogeneidad y la inseparabilidad. De esta forma, se observa un promedio para la dimensión de 3,7646 con una desviación estándar de 0,78, al comparar con el baremo, marca una tendencia a considerar alta la presencia de las características de los servicios. Finalmente, al considerar el planteamiento establecido por Stanton y otros (2007) que explica la importancia del considerar las cuatro características distintivas de esto servicios al momento de diseñar estrategias de mercado, debido a que ejercen influencia sobre esto las mismas: intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y carácter perecedero. Se observa una coincidencia entre estos planteamientos teóricos y lo observado en los datos recopilados para la presente investigación enfocado hacia los servicios de capacitación de personal. OBJETIVO número 2: Describir la mezcla de mercadeo utilizado por los servicios de capacitación de personal. Tabla 2. Dimensión: Mezcla de mercadeo los servicios de capacitación de personal Variabl

Estrategias de Mercadeo

e Unidades Informante s

Representante, Gerente, Coordinador o Analista del Departamento de Talento Humano

Dimensió n Indicador es

Mezcla de mercadeo de servicios

Producto Precio

Siempre

30,69 5 %

8,47 %

Casi Siempre

33,33 27 %

Algunas Veces

31,75 25 %

Casi Nunca 3

4,23

Plaza

Promoció n

Personas

Evidenci Procesos a Física

4,76% 2

3,70% 2

2.65% 9

13,7 1 6%

1,59 %

42,86 25 %

39,68 21 %

32,80 39 %

61.38 23 %

36,5 23 1%

36,51 %

40,21 30 %

48,15 34 %

54,50 16 %

25.93 17 %

26,4 21 6%

33,33 %

4,76% 5

7,41% 6

9.52% 10

6,88

16,4

15,87

% Nunca

Total

63 100% 63

Promedio Indicador

Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

0,00 %

3,9048

1,59 %

100% 63

2,65% 1

1,59% 0

0.53% 4

6,88 8 %

12,70 %

100% 63

100 63 %

100%

3,4974

3,3915

3,2963

3,5608 3,3386

2,9841

0,77

0,73

0,72

1,05

Desviación Estándar

0,89

0,81

Clasificació n Baremo

Alto

Promedio Dimensión

3,4248

Desviación Estándar Dimensión

0,92

Clasificació n Baremo

Alto

Moderado Moderado

Alto

1,12

Moderad Moderado o

Fuente: elaboración propia (2010).

De acuerdo a los resultados observados en la tabla 2, para la dimensión mezcla de mercadeo de servicios, con sus diferentes indicadores, se obtiene en general una alta apreciación de las estrategias de mercadeo por parte de los representantes del área, especialmente del elemento producto, con un promedio de 3,904 y una desviación estándar de 0,89, a su vez se observa una moderada apreciación del elemento proceso, especialmente influenciado por la poca presencia de reuniones diagnosticas por parte del proveedor de servicios y sus clientes. El promedio del indicador finalmente fue 3,4228 con una desviación estándar de 0,92, el cual al ser comparado con el baremo, establece una tendencia a considerar una alta presencia de la mezcla de mercadeo de servicios, en sus siete elementos constituyentes, cuatro relacionadas a los elementos tradicionales del mercadeo y los tres elementos expandidos al considerar que se está estudiando el sector servicio, por parte de los representantes del área. Al considerar lo indicado por Zeithaml y otros (2009) quienes expresan que la mezcla de marketing constituye herramientas tácticas, es decir, diseñadas para ejecutar el plan de mercadeo, con el propósito de obtener los objetivos del mismo, pero, de igual forma controlables, puesto que su alcance y dirección es definido por la misma organización,

para obtener del mercado meta la respuesta deseada. Estando constituidos por variables de mercadeo tradicional más unas variables expandidas relacionadas con el marketing de servicio. Se observa concordancia con los resultados obtenidos, debido a que los representantes están ubicando estos elementos presentados por las empresas de capacitación y reaccionan en función a ellos. RESUMEN VARIABLE: Estrategias de Mercadeo. Tabla 3. Resumen Variable: Estrategias de Mercadeo

Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

Variable

Dimensiones

Características de los Servicios

Estrategias Mercadeo

Promedios

3,7646

Desviación Estándar

0,78

Mezcla mercadeo servicios

de de

3,4248

0,92

Promedio

Intangibilidad

3.5450

0,64

Inseparabilidad

3.9259

0,79

Heterogeneidad 4.0370

0,80

Condición Perecedera

3.5503

0,76

Producto

3,9048

0,89

Precio

3,4974

0,81

Plaza

3.,3915

0,77

Promoción

3,2963

0,73

Personas

3,5608

0,72

3,3386

1,12

2,9841

1,05

Evidencia Física Procesos Desviación Clasificación de Estándar la Variable Promedio Interpretación Baremo

0.8848 3.5947

Alta

Fuente: elaboración propia (2010).

Desviación Estándar

Indicadores

Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

Para continuar con el análisis se presenta la tabla 3, en esta se resumen los valores obtenidos para la variable objeto de estudio, estrategias de mercadeo, tomado directamente por la realidad ofrecida por los sujetos con sus diferentes dimensiones e indicadores. Al explicar la variable, se observa que el promedio para la primera dimensión analizada es de 3,7646 con una desviación estándar de 0,78, lo cual al ser comparado con el baremo indica una alta presencia de las características de los servicios. Seguidamente, la segunda dimensión mezcla de mercadeo, el promedio es de 3,4248 con una desviación estándar de 0,92, al ser comparado con el baremo, establece una alta presencia de la dimensión por parte de los sujetos. Finalmente, el promedio para la variable estrategias de mercadeo es de 3,5947 con una desviación estándar de 0,8848, el cual al ser comparado con el baremo indica que la misma se presenta en una alta consideración, es decir, los representantes de área de Talento Humano de las empresas, evidencian la presencia de las consideraciones realizadas para la evaluación de la variable, en este caso, las características de los servicios y la mezcla de mercadeo. En ese sentido, se observa concordancia con lo indicado por los planteamientos teóricos de Ferrel y Hartline (2012) quienes explican que la organización debe plantear de forma detallada y esquematizada, el cómo se ha de satisfacer las necesidades de sus clientes, incluyendo actividades para mantener las relaciones con su grupo de interés por medio del desarrollo un programa mercadeo. OBJETIVO número 3. Caracterizar las fases del proceso de decisión de compra del cliente de negocio de los servicios de capacitación de personal. Tabla 4. Dimensión: Fases del proceso de decisión de compra del cliente de negocio Variable Unidades Informantes Dimensión

Indicadores

Proceso de decisión de compra de clientes de negocio Representante, Gerente, Coordinador o Analista del Departamento de Talento Humano Fases del proceso de decisión de compra del cliente de negocio

Desarrollo Reconoci de las miento del especifica problema ciones del producto

Identific ación calificaci ón del proveed or

Solicitud de propuest as

Revisión Selecció del Procesam n del desempe iento del proveed ño del pedido proveedo or r

19,05 16 %

24,87 8 %

13,2 17 3%

27,5 24 1%

38.6 19 2%

30.6 20 9%

31.75 %

Casi Siempre 26

41,27 17 %

26,46 24 %

37,5 30 7%

47,0 17 9%

26.9 26 8%

41.8 27 0%

42.33 %

Siempre

33,86 15 %

23,28 28 %

44,4 12 4%

19.0 14 5%

22.2 14 2%

21.6 10 9%

15.87 %

Casi Nunca

4,23% 5

7,94% 2

2,65 3 %

4,23 7 %

11.1 3 1%

4.76 5 %

8.47 %

Nunca

1,59% 11

17,46 1 %

2,12 1 %

1.06 1 %

1.59 %

Total

100% 63

100 63 %

100 %

100 63 %

100%

Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

Algunas Veces

Promedio Indicador

3,7196

3,3333 3,5714

Desviación Estándar

0,88

1,39

0,83

0,91

1.07

0.90

0.98

Clasificació n Baremo

Alto

Promedio Dimensión

3,7680

Desviación Estándar Dimensión

1,03

Clasificació n Baremo

Alta

3,9365

3.9101

3.9630z

3.9418

Fuente: elaboración propia (2010).

De acuerdo a los resultados resumidos en la tabla 4, para la dimensión fases del proceso de decisión de compra del cliente de negocio, con sus diferentes indicadores, se obtiene como resultado un promedio de 3,7680 con una desviación estándar de 1,03, que al ser comparado con el baremo marca una tendencia a considerar alta presencia del indicador por parte de los representantes del área objeto de estudio. De esta forma, al considerar el planteamiento establecido por Ferrel y Hartline (2012) quienes explican que dada la complejidad, el riesgo y el gasto de muchas compras de negocios, los compradores de negocios tienden a seguir estas etapas en una secuencia, se observa una coincidencia entre estos planteamientos teóricos y lo observado en los datos recopilados en la presente investigación. Con unos representantes del área de Talento Humano, responsables del proceso de compra, quienes establecen un

procedimiento de fases de compra en secuencia en virtud de la responsabilidad que implica realizar compras para la organización. OBJETIVO número 4. Describir los factores que influyen en el proceso de decisión de compra del cliente de negocio. Tabla 5. Dimensión: Factores que influyen en el proceso de decisión de compra del cliente de negocio Sub-dimensión: Motivos de Compra y Centro de Compras

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Variable

Proceso de decisión de compra de clientes de negocio

Unidades Informantes

Representante, Gerente, Coordinador o Analista del Departamento de Talento Humano

Dimensión

Factores que influyen en el proceso de decisión de compra del cliente de negocio

Sub-Dimensión

Motivos de Compra

Centro de Compras

De la Personales Usuarios Organización

Personas que influyen

Personas que deciden

23,28%

12,17% 1

1,06%

48,68%

23,28% 4

6,35%

15 23,81%

Algunas Veces 15

23,28%

32,28% 17

26,98% 31 48,68% 19

30,16% 12

18,52%

Casi Nunca

2,65%

17,99% 25

39,68% 9

14,81% 16

25,93% 9

13,76%

Nunca

2,12%

14,29% 16

25,93% 5

7,41%

12,17% 22

34,92%

Total

100%

Indicadores

Siempre Casi Siempre

5,29%

63 100%

Compradores

14,29% 13 1 17,46% 8

20,63% 12,17%

Promedio Indicador

3,8836

3,0106

2,1693

3,0476

2,9577

2,6984

Desviación Estándar

0,87

1,22

0,92

0,95

1,22

1,55

Clasificación Baremo

Alta

Alto

Promedio

Sub

3,4471

Moderada

2,7183

Moderado

Dimensión Desviación Estándar Dimensión Clasificación Baremo

Sub-

1,14

1,23

Alta

Moderado

Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

Fuente: elaboración propia (2010).

Siguiendo lo observado en la tabla 5, al explicar la sub-dimensión motivos de compra, los representantes se ubican en un 17,72% en la categoría siempre, el 35,98% en casi siempre, el 27,78% en algunas veces, un 10,32% al casi nunca y un 8,20% en nunca. Con una desviación estándar de 1,14 para el promedio de 3,4471, que al ser comparado con el baremo, muestra una tendencia a considerar que los motivos de compra presentan una alta presencia, siendo observados con mayor influencia los de la organización en lugar de los personales. Al comprar los resultados con los planteamientos teóricos de Stanton y otros (2007) se observa una concordancia, debido a que los representantes del área de Talento Humano plantean una influencia de motivos de compra especialmente hacia los de la organización, presentes en su proceso de decisión, siendo los compradores de negocios movidos por el afán de lograr objetivos de la organización para asegurar la combinación óptima de precio, calidad y servicio en los productos que compran. Estando sin embargo presente los motivos personales como su motivación al logro, percepciones y opiniones sobre el proveedor. Por último, al explicar la sub-dimensión centros de compra, un 10,32% de los representantes se ubican en la categoría siempre, el 14,95% en casi siempre, el 31,98% en algunas veces, un 23,54% casi nunca y el 20,11% en nunca. Con una desviación estándar de 1,23 para un promedio de 2,7183, al compararlo con el baremo se ubica en una moderada apreciación de la influencia de los centros de compra en el proceso de decisión de compra de servicios de capacitación de personal por parte de los representantes del área de Talento Humano objeto de estudio. Al comprar los resultados con lo indicado por Stanton y otros (2007), se mencionan al centro de compra, como aquel compuesto por los individuos o grupos que intervienen en el proceso de tomar la decisión de comprar, se incluye cualquiera de las personas que ejercen una de las siguientes funciones: usuarios, personas que influyen, personas de deciden, inspectores de flujo y compradores.

Tabla 6. Dimensión: Factores que influyen en el proceso de decisión de compra del cliente de negocio Sub-dimensión: Procedimientos de Compra

Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

Variable

Proceso de decisión de compra de clientes de negocio

Unidades Informantes

Representante, Gerente, Coordinador o Analista del Departamento de Talento Humano

Dimensión

Factores que influyen en el proceso de decisión de compra del cliente de negocio

Sub-Dimensión

Indicadores

Procedimientos de Compra

Compra directa

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

3,70%

Frecuencia compra

de Tamaña pedido

del Duración del periodo de negociación

31,75%

18 28,57%

24,34%

12,17%

33,86%

22 35,45%

28,57%

23,81%

29,63%

17 26,98%

45,50%

Casi Nunca

16,93%

1,06%

7,94%

0,53%

Nunca

43,39%

3,70%

1,06%

Total

100%

63 100%

100%

Promedio Indicador

2,1587

3,8889

3,8254

3,7460

Desviación Estándar

1,21

0,99

0,97

0,87

Clasificación Baremo

Alto

Promedio Dimensión Desviación Estándar Dimensión

Sub-

Clasificación

3,4048

1,25

Alto

Baremo

Fuente: elaboración propia (2010).

Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

De acuerdo a lo observado en la tabla 6, al explicar la sub-dimensión procedimientos de compra, un 22,09% de los representantes se ubica en la categoría siempre, el 27,51% en casi siempre, un 31,48% en algunas veces, 6,61% en casi nunca y el 12,30% en nunca. Con una desviación estándar de 1,25 para un promedio de 3,4048, que al ser comparado con el baremo, ubica la sub-dimensión en una alta consideración de la misma por parte de los representantes de Talento Humano objeto de la presente investigación. De acuerdo a lo expuesto por Stanton y otros (2007) los clientes de negocio de los servicios de capacitación de personal, tienen prácticas de compra en el mercado similares a las influencias situacionales de un consumidor, pero presentando variaciones como consecuencia de las características del mercado de servicios relacionados, encontrándose concordancia con los resultados obtenidos, debido a que se observa una alta incidencia de los indicadores considerados para el análisis, la frecuencia de compra, el tamaño del pedido y la duración del periodo de negociación con el proveedor seleccionado para las diferentes actividades, sin embargo con una moderada incidencia de la compra directa. Tabla 7. Dimensión: Factores que influyen en el proceso de decisión de compra del cliente de negocio Sub-dimensión: Relación compradores-vendedores y Tipos de Decisión Variable Unidades Informantes

Dimensión

Sub-dimensión

Indicadores

Proceso de decisión de compra de clientes de negocio Representante, Gerente, Coordinador o Analista del Departamento de Talento Humano Factores que influyen en el proceso de decisión de compra del cliente de negocio Relación compradoresvendedores

Tipos de Decisión

Recompra directa

Recompra modificada

De lealtad

Tarea nueva

Siempre

2,65%

10,58%

3,17%

26 41,27%

Casi Siempre

24,87%

17 26,98%

4,76%

22 34,92%

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Algunas Veces

53,44%

33 52,38%

32,80%

11 17,99%

Casi Nunca

10,58%

8,99%

27,51%

4,23%

Nunca

8,47%

1,06%

31,75%

1,59%

Total

100%

63 100%

Promedio Indicador

3.0265

3,3704

2,2011

4,1005

Desviación Estándar

0,90

0,83

1,04

0,95

Clasificación Baremo

Moderado

Bajo

Alto

3.0265

3,2240

0,90

1,23

Clasificación Baremo

Moderado

Promedio Dimensión

3,1641

Promedio Dimensión

Sub

Desviación Estándar Sub Dimensión

Desviación Dimensión

Estándar

Clasificación Baremo

1,24 Moderado

Fuente: elaboración propia (2010).

De esta forma, al explicar el indicador lealtad de la sub-dimensión relación compradores-vendedores, un 2,65% de los representantes se ubica en la categoría siempre, el 24,87% en casi siempre, un 53,44% en algunas veces, el 10,58% en casi nunca y un 8,47% en nunca. Con una desviación estándar de 0,90 para un promedio de 3.0265, el cual al ser comparado con el baremo indica una moderada presencia del indicador y sub-dimensión. De este modo, al comparar los resultados con lo expresado en la teoría de Stanton y otros (2007) la lealtad es una de las principales características de la relación compradorvendedor, siendo una disposición del comprador a adquirir del vendedor sin una evaluación extensa de las alternativas, siendo el caso que para los resultados obtenidos para los representantes del departamento de Talento Humano, si se establecen relaciones de confianza con los proveedores, sin embargo generalmente se evalúan diferentes alternativas al momento de adquirir servicios de capacitación.

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Finalmente, al explicar la sub-dimensión tipos de decisión, un 18,34% de los representantes se ubican en la categoría siempre, el 22,22% en casi siempre, un 34,39% en algunas veces, el 13,58% en casi nunca y el 11,46% en nunca. Con una desviación estándar de 1,23 para un promedio de 3,2240. Al ser comparado con el baremo, indica que la sub-dimensión presenta una moderada consideración por parte de los representantes del área. De acuerdo a esto, existe concordancia con lo establecido por Stanton y otros (2007) planteando que el tipo de decisión, varía ampliamente en su complejidad, número de participantes y tiempo requerido. Como consecuencia de lo antes expuesto, se puede explicar de esta forma la dimensión factores influyentes en el proceso de decisión de compra del cliente de negocio, con sus diferentes indicadores y sub-dimensiones, con un promedio de 3,1641 con una desviación estándar de 1,24, el cual al ser comparado con el baremo, indica una tendencia a considerar una moderada presencia de los factores de influencia y sus elementos constituyentes, por parte de los representantes del área. Al ser comparado con los planteamientos de Stanton y otros (2007) quienes establecen que el proceso de compra real es muy semejante a la toma de decisiones del consumidor, exceptuando las diferencias en las influencias, estando agrupadas en los siguientes grupos: motivos de compra, centro de compras, procedimiento de compra, relación entre el comprador y el vendedor, tipos de decisión, los cuales fueron considerados y presentan diferentes consideraciones por parte de los sujetos objeto de estudio. Siendo la influencia del centro de compra la de mayor peso sobre el resultado de la dimensión, pues presenta una moderada consideración por parte de los sujetos. Resumen Variable: Proceso de Decisión de Compra de clientes de Negocio. Tabla 8. Resumen Variable: Proceso de Decisión de Compra de clientes de Negocio Variable

Dimensione

Promedi

Desviació n Estándar

Sub-

Promedio

Dimensión

Desviació n

Promedio

Indicadores

Estándar

Reconocimient o

Proceso de decisión de compra de clientes de negocio

problemas Fases

n Estándar

3,71 96

0,88

del

proceso

Desarrollo

decisión

las

compra

del

cliente

3,7680

1,032

especificacione

3,33 33

1,39

s del producto

negocio Identificacióncalificación del proveedor

del

Desviació

3,57 14

0,83

Solicitud

propuestas

3,93 65

Selección del proveedor

3,91 01

Procesam iento del pedido

3,96 30

0,91

1,07

0,90

Revisión del desempeño

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del proveedor

De Motivos de compra

3,44 71

3,94 18

organización

3,88 36

Personale

3,01 06

Usuarios

2,16 93

Personas

de compras

2,71 83

que influyen

en el proceso

compra

Personas que deciden

s influyentes

decisión

3,04

2,95 77

Comprad 3,1641

1,24

ores

del cliente de

2,69 84

Compra

negocio

directa

2,15 87

Frecuenci a de compra

Procedi mientos

compra

3,40 48

1,25

3,88 89

Tamaño del pedido

3,82 54

Duración del periodo de negociación

Relación compradores.-

3,02

1,22

0,92

0,95

1,23

Factore

0,87

1,14

Centros

0,98

0,90

De lealtad

3,74 60

3,02

1,22

1,55

1,21

0,99

0,97

0,87

0,90

vendedores

Tarea nueva

Tipos de decisión

3,22 40

1,23

3,37 04

Recompr a directa

2,20 11

Recompr a modificada

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Desviación Clasificación de la Estándar

4.10 05

0,83

1,04

0,95

1,21

Variable Promedio

Interpretación Baremo

3,4660

Alto

Fuente: elaboración propia (2010).

Para finalizar el análisis, la tabla 8 presenta los resultados obtenidos para la variable proceso de decisión de compra, con todos sus indicadores, sub-dimensiones y dimensiones estudiadas. En ese sentido, se puede observar para la dimensión fases del proceso de decisión de compra del cliente de negocio, se tiene un promedio de 3,7680 con una desviación estándar de 1,03, al ser comparado con el baremo lo ubica en la alta consideración por parte de los representantes del área objeto de estudio. Seguidamente, para la dimensión factores influyentes en el proceso de decisión de compra del cliente de negocio, se observa un promedio de 3,1641 con una desviación estándar de 1,24, al comprar ese valor con el baremo, se tiene una moderada consideración de la dimensión para los representantes del área de Talento Humano objeto de estudio de la presente investigación. De esta forma, el promedio para la variable proceso de decisión de compra de clientes de negocio, es de 3,4660 con una desviación estándar de 1,21, el cual al ser comparado con el baremo indica que la misma se presenta en una alta consideración, es decir, los representantes de área de Talento Humano de las empresas consideran presentes las dimensiones y sub-dimensiones realizadas para la evaluación de la variable. Debido a esto, se observa concordancia con lo establecido por Ferrel y Hartline (2012) por cuanto refieren que las decisiones de compra implican una gran responsabilidad para quienes participan en las mismas, además de ser más complejas, riesgosas y de mayor gasto que las compras de consumo, llevándolas a ser más estructuradas y apegadas a los procedimientos, pudiendo estar presentes las compras rutinarias, proveedores preaprobados o provenientes de un único proveedor.

OBJETIVO número 5. Establecer la relación entre las estrategias de mercadeo y el proceso de decisión de compra de clientes de negocio de los servicios de capacitación de personal.

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El objetivo general de la investigación es el determinar la relación entre las variables estrategias de mercadeo y proceso de decisión de compra de clientes de negocio en los servicios de capacitación de personal, de esta forma, se debe establecer el coeficiente de correlación entre las variables, empleando para tal fin procedimientos estadísticos que permitan definir el tipo de distribución de los datos obtenidos y finalmente el coeficiente de correlación entre las mismas. En primer lugar, se hizo necesario establecer la asimetría de la muestra, la cual es la estadística necesaria para conocer cuánto se parece la distribución de la muestra a una distribución teórica llamada curva normal, constituyendo un indicador del lado de la curva donde se agrupan las frecuencias. En ese sentido, si el valor de la asimetría es cero la curva es simétrica, si es menor que cero significa que los valores se agrupan del lado derecho de la curva y si es mayor que cero, se agrupan del lado izquierdo de la curva, (Hernández y otros, 2010). Además, se procede a calcular la curtosis, un indicador que permite identificar qué tan plana o picuda es una curva. Si el valor de la curtosis es cero, significa que puede tratarse de una curva normal, si es positiva quiere decir que la curva es más picuda o elevada y si finalmente el valor es un número negativo quiere decir que el comportamiento de los valores dentro de la curva es más plana. (Hernández y otros, 2010). De esta forma al tener los resultados de las respuestas de los representantes del área de Talento Humano, se procede a realizar el cálculo correspondiente por medio del SPSS, a continuación los resultados obtenidos para ambas variables objeto de estudio. Cuadro 7. Valores de Asimetría y Curtosis para las Variables Estrategias de Mercadeo y Proceso de Decisión de Compra ESTRATEGIAS DE MERCADEO N Válidos

Asimetría

.217

-.416

Error típ. de asimetría

.302

Curtosis

-.006

-.101

Error típ. de curtosis

.595

Fuente: elaboración propia (2010).

PROCESO DECISIÓN COMPRA

DE DE

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En ese sentido, el cuadro indica que la asimetría para las estrategias de mercadeo es de 0,217 y una curtosis de -0,006, lo cual presume una distribución de los valores para esta variable más agrupados hacia la izquierda, siendo una curva más plana. De igual forma para el proceso de decisión de compra, la asimetría es de -0,416 y una curtosis de 0,101, lo cual presupone una curva con más valores agrupados a la derecha de la media y más plana. En ambos casos, al tener las variables valores diferentes a cero, se puede inferir que el comportamiento de ambas variables difieres de una curva normal. En consecuencia, al no tener una distribución normal de los datos para ambas variables, se debe emplear técnicas de correlación no paramétricas, las cuales tienen libre distribución, es decir, no es necesario que los datos tengan una distribución normal (Badii y otros, 2014). Al respecto, el coeficiente de Spearman, es una prueba estadística para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por intervalos o de razón, cuando las variables no cumplen los supuestos de normalidad y simbolizado por la letra rs. Para el cálculo del coeficiente de correlación se emplea el programa estadístico SPSS, introduciendo los datos obtenidos como resultado de la aplicación de las encuestas, es decir, el cuestionario con los instrumentos correspondientes a la variable estrategias de mercadeo y la variable proceso de decisión de compra, de forma codificada como lo define el cuadro número 4, estableciendo de esa forma la correlación entre las mismas, cuyo resultado es analizado de acuerdo al cuadro número 3 y se presentan a continuación. Adicionalmente, se presenta el gráfico número 1 el cual representa la dispersión de los datos y su relación lineal. Cuadro 8. Correlación entre las Estrategias de Mercadeo y el Proceso de Decisión de Compra ESTRATEGIAS DE MERCADEO

Rho de Spearman (rs)

ESTRATEGIAS DE MERCADEO

PROCESO DE DECISIÓ DE COMPRA

Coeficiente correlación

1.000

-.210

Sig. (bilateral)

.098

-.210

1.000

.098

Coeficiente correlación Sig. (bilateral) N

Fuente: elaboración propia (2010).

PROCESO DECISIÓN COMPRA

DE DE

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Gráfico 1. Diagrama de Dispersión Estrategias de Mercadeo y Proceso de Decisión de Compra

Fuente: elaboración propia (2010).

En el marco de estas consideraciones, el procesamiento de datos permitió establecer el coeficiente de correlación de Spearman (rs) en -0,210; de acuerdo con la escala del coeficiente de correlación presentada por Hernández y otros (2010) y presentada en el cuadro número 6, representa una correlación negativa débil, tal y como se presenta en el cuadro de escala para la correlación, entre las variables: Estrategias de Mercadeo y Proceso de Decisión de Compra. Siendo confirmado con el gráfico de dispersión, donde se observa una pendiente negativa indicando una relación inversa entre las variables. Por su parte, en el cuadro presentado se observa la significancia del coeficiente calculado, siendo este valor de 0,098 que al ser comparado con el nivel de 0.05 (95% de confianza en que la correlación sea verdadera y un 5% de probabilidades de error) se tiene una diferencia de 0.048, lo cual se puede interpretar como el error que se comete al aceptar los resultados obtenidos en la correlación, siendo por lo tanto, un error del 9,8% con una confianza del 90,2% de que la correlación encontrada entre las variables es real. En consecuencia, este coeficiente de correlación permite no solo establecer la relación entre las variables, sino predecir la dirección que siguen, es decir, cómo es esta relación. Debido a esto se puede concluir que las estrategias de mercadeo y el proceso de decisión de compra de los clientes de negocios en los servicios de capacitación de personal, para la muestra seleccionada y representativa de la población objeto de estudio, si se

encuentran relacionadas, además lo hacen de forma débil e incluso negativa. Esto significa que a medida que se incrementa el proceso de decisión de compra de los clientes de negocio, es decir, al haber un incremento en las ventas las estrategias de mercadeo implementadas por las empresas de capacitación de personal suelen disminuir y viceversa, al disminuir el proceso de decisión de compra suelen incrementarse las estrategias de mercadeo por parte de las empresas de capacitación de personal. Estrategias de mercadeo para el fortalecimiento del proceso de decisión de decisión de compra de clientes de negocio de los servicios de capacitación de personal Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

a. Estrategias de Producto Estrategias

1. Rediseños producto.

2. Análisis demanda.

Acciones en

1a. Incorporar en la estructura del producto una descripción detallada de las características que lo conforman, de tal forma que al momento de que el cliente lea la propuesta pueda ubicarse en los beneficios de la adquisición del mismo. Que incluya el contenido programático completo, perfil del facilitador, entre otras características. 2a. Realizar investigaciones de mercado que permitan determinar la época del año en la cual se incrementan las solicitudes de servicios de capacitación de personal, que incluya además las temáticas más demandas. 3a. Realizar investigaciones de mercado con el propósito de identificar las áreas temáticas más demandas por los clientes actuales y potenciales.

3. Incorporar nuevas temáticas ajustadas a las necesidades actuales del mercado. Responsables Gerencia Comercial, Junta Directiva, Gerencia de Operaciones. Tiempo

Recursos Humanos, Tecnológicos y Materiales.

Trimestral b. Estrategia de Precio Estrategias 1. Desarrollar planes de descuentos por cantidad.

Acciones 1a. Incorporar políticas de promociones para las actividades de capacitación próximas a realizar, en las cuales las empresas reciban descuentos por el número de participantes a inscribir.

2. Desarrollar planes de precios. 3. Desarrollar Planes de Afiliación.

2a. Incorporar políticas de negociación que permitan a los clientes obtener descuentos en base a condiciones negociadas entre las partes. 3a. Incorporar planes de afiliación a los clientes recurrentes, con el propósito de que puedan obtener descuentos en futuras actividades, con la acumulación de puntos y otros beneficios como consecuencia y en agradecimiento a su fidelidad.

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Responsables

Recursos

Gerencia Comercial, Junta Directiva, Gerencia de Operaciones Tiempo

Humanos, Tecnológicos y Materiales.

Mensuales a. Estrategias de Plaza Estrategias 1. Desarrollar productos modalidad Company”.

Acciones

“In

1a. Flexibilizar las condiciones de desarrollo de actividades, potenciando la modalidad “In Company” de forma tal que los clientes tengan la opción de realizar las capacitaciones de sus empleados en condiciones logísticas acordadas entre las partes. Reduciendo de esta forma el apoyo logístico por parte del proveedor con una consecuente reducción de los costos.

Responsables

Recursos

Gerencia Comercial, Junta Directiva, Gerencia de Operaciones. Tiempo

Humanos, Tecnológicos y Materiales.

Trimestral b. Estrategias de Promoción Estrategias 1. Participar y/u organizar eventos públicos

2. Revisión de medios promocionales actuales

Acciones 1a. Tales como conferencias, seminarios, jornadas o similares, dirigidas al mercado meta, que permitan dar a conocer la cartera de productos disponibles. 2a. Realizar una revisión de los canales comunicacionales empleados actualmente para informar sobre los talleres y demás servicios disponibles, de forma tal que puedan re-direccionarse o potenciarse los medios y el contenido compartido con los clientes para que los mensajes sean realmente oportunos y adecuados.

Responsables

Recursos

Gerencia Comercial, Junta Directiva, Gerencia de Operaciones Tiempo

Humanos, Tecnológicos y Materiales

Mensual c. Estrategias de Personas

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Estrategias 1. Desarrollar e implementar programas internos de capacitación.

Acciones 1a. Realizar evaluaciones de desempaño permitan desarrollar planes de capacitación ajustados a los requerimientos particulares de los empleados y el puesto donde se desenvuelven. Con el objetivo de mantener a los empleados motivados, comprometidos con la organización, además de actualizados en sus funciones, propiciando así excelencia en desempeño de sus funciones, garantizando la calidad en la entrega de servicio.

Responsables

Recursos

Gerencia Comercial, Junta Directiva, Gerencia de Operaciones Tiempo

Humanos, Tecnológicos y Materiales

Anuales d. Estrategias de Evidencia Física Estrategias 1. •Potenciar actividades post-venta

Acciones 1a. Rediseñar o incorporar las actividades post venta con el objeto de hacer seguimiento al desempeño de la ejecución del servicio ofrecido, en especial cuando se traten de actividades bajo la modalidad “In Company”. Permitiendo además detectar futuros requerimientos de capacitación.

Responsables Gerencia Comercial, Junta Directiva, Gerencia de Operaciones Tiempo Semanal, Mensual, Trimestral

Recursos Humanos, Tecnológicos y Materiales

e. Estrategias de Procesos Estrategias 1. Realizar actividades diagnosticas

Acciones 1a. Rediseñar o incorporar el ofrecimiento a los clientes actuales y potenciales de reuniones diagnosticas que permitan detectar necesidades de capacitación, estableciendo condiciones de negociación básicas, de forma tal que permitan el desarrollo y adecuación de las opciones de productos.

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Responsables Gerencia Comercial, Junta Directiva, Gerencia de Operaciones Tiempo

Recursos Humanos, Tecnológicos y Materiales.

Semanal, Mensual, Trimestral

Fuente: elaboración propia (2010).

CONSIDERACIONES FINALES En primer lugar, el primer objetivo planteado para la variable estrategias de mercadeo, identificar las características de los servicios de capacitación de personal, se reflejaron un conjunto de afirmaciones que pueden ser percibidas por las empresas de capacitación de personal como oportunidades de mejora y en otros casos confirmación de políticas positivamente implementadas. En relación, las cuatro características fueron percibidas por los representantes del área como con alta presencia, de esta forma, consideran que la oferta de las actividades de capacitación de personal presenta oportunidades de mejora en relación a la clara y adecuada definición del producto que las empresas van a recibir. Adicionalmente, perciben una tendencia a la ejecución de las actividades en las instalaciones dispuestas por el cliente, reconociendo la influencia del factor humano dentro de la misma, además de ver variedad en opciones de capacitación disponibles en el mercado. Aunado a esto, evidenciar una variedad en la demanda de los servicios en función de la época del año, percibiendo la existencia de una oportunidad para las empresas de capacitación, al considerar este factor dentro de sus ofertas de servicios y el ajuste de sus opciones de capacitación a los requerimientos particulares de cada uno de los clientes. Continuando con las conclusiones, para el segundo objetivo, describir la mezcla de marketing utilizado por los servicios de capacitación, se tiene el indicador producto, consideran que la variedad de temas ofrecidos pueden adecuarse mejor a las necesidades reales que tienen los empleados de las empresas que los contratan.

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Seguidamente, en relaciรณn al precio, los representantes consideran acordes los precios actuales de los servicios de capacitaciรณn de personal, siendo a su vez un factor de influencia al momento de realizar el proceso de compra, por lo que consideran moderadas las alternativas de ajustes de precio ofrecidos por las empresas de capacitaciรณn, de acuerdo a los requerimientos de las organizaciones contratantes o las condiciones que se pueden establecer en la negociaciรณn. En relaciรณn al elemento plaza, consideran que las empresa de capacitaciรณn moderadamente realiza actividades para colocar sus productos al alcance de las organizaciones, ofrecen alternativas de salones para la ejecuciรณn de actividades y algunas veces presentan la opciรณn de llevar sus talleres directamente a las instalaciones de la organizaciรณn. Para el siguiente elemento de la mezcla, la promociรณn y los representantes lo clasifican con una moderada apreciaciรณn, en ese sentido, encuentran oportunidades de mejora en la forma de comunicar las ventajas de sus productos, perciben moderadamente el ofrecimiento de descuentos promocionales, ademรกs de la moderada comunicaciรณn oportuna sobre las prรณximas actividades de capacitaciรณn a realizar. Por su parte, para el elemento persona, los representantes del รกrea observan una oportunidad al momento de realizar actividades para el diagnรณstico de las necesidades de capacitaciรณn directamente en las organizaciones contratantes. Seguidamente, el elemento evidencia fรญsica percibe como baja la existencia de elementos post ejecuciรณn o post venta de las actividades de capacitaciรณn. Finalmente, en relaciรณn al elemento proceso, los representantes perciben como adecuado los procesos administrativos desarrollados por las empresas proveedoras de servicios y un nivel de adaptaciรณn a las necesidades planteadas, ven como baja la realizaciรณn de reuniones diagnรณsticas entre clientes y proveedores, para la identificaciรณn de necesidades actuales de capacitaciรณn de los empleados de las organizaciones. En tercer lugar, en lo referido al objetivo caracterizar las fases del proceso de decisiรณn de compra del cliente de negocio de los servicios de capacitaciรณn de personal, los representantes del รกrea reconocen la necesidad de establecer los requerimientos de capacitaciรณn dependiendo de las particularidades del entorno y de sus empleados, a la vez, el plan de capacitaciรณn de personal especรญfica las temรกticas de talleres a comprar, siendo el departamento de Talento Humano el responsable de los procedimientos administrativos de solicitud de servicios a los proveedores. Algunas veces los proveedores de servicios de capacitaciรณn provienen de listados profesionales, siendo a su vez relevante la opiniรณn de los miembros de departamento y las referencias internas de la empresa basada en experiencias anteriores. En lo que respecta a la selecciรณn del proveedor, los representantes del รกrea expresaron que la popularidad de las empresas de capacitaciรณn, algunas veces es tomada en cuenta al momento de la selecciรณn de un proveedor de servicios, ademรกs de considerar altamente relevante el perfil profesional del facilitador que impartirรก la capacitaciรณn al igual que el contenido programรกtico del taller. La siguiente fase del proceso, el procesamiento del pedido, los representantes del รกrea, consideran la capacidad financiera de la empresa, las condiciones logรญsticas y de pago establecidas

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para la actividad en la propuesta, al momento de establecer las condiciones de negociación con el proveedor de servicios de capacitación. Finalmente, el último paso de las fases del proceso de decisión de compra, las empresas contratantes implementan estrategias para la evaluación de proveedores, al igual que consideran la opinión de los empleados previamente capacitados, siendo dichas evaluaciones tomadas en cuenta al momento de tomar futuras decisiones de compra. En lo que respecta al objetivo, describir los factores que influyen en el proceso de decisión de compra del cliente de negocio, se encuentran los motivos de compra con una alta presencia, siendo observados por parte de los representantes el área de Talento Humano, con mayor influencia los motivos de la organización en lugar de los motivos personales. Seguidamente, se ubica en una moderada apreciación por parte de los representantes, la influencia de los centros de compra en el proceso de decisión de adquisición de servicios de capacitación de personal, en el cual se observa una baja influencia de los empleados al momento de decidir cuáles y cuantas actividades a realizar, además de a cual proveedor contratar, sin embargo, los directivos son percibidos como con una influencia relevante. Además, indican que para la contratación o adquisición de estos servicios la figura del comprador es prácticamente inexistente. En relación a la influencia de los procedimientos de compra, estos son pocos observados por parte de los representantes del área, siendo a la vez influyentes en la frecuencia de compra el presupuesto asignado para el plan de capacitación, las necesidades particulares de capacitación y de forma moderada del número de empleados a capacitar. Para el tamaño del pedido, el plan de capacitación se evidencia como un elemento relevante y las necesidades particulares de cada empleado. A su vez, para la influencia del periodo de negociación, este varía de acuerdo al número de participantes a inscribir, el presupuesto asignado para el plan anual y para la actividad específica a comprar. Continuando con las conclusiones para el objetivo, se presenta la relación compradores-vendedores, moderadamente los representantes del área consideran que se establecen relaciones de lealtad con los proveedores de servicios de capacitación, sin embargo, generalmente se evalúan diferentes alternativas al momento de adquirir estos servicios. Finalmente, la influencia de los tipos de decisión, los representantes, de forma moderada, considera la inclusión de proveedores nuevos en sus procesos de compra, realizan compras fuera del plan establecido y exigen requisitos especiales a los proveedores nuevos. Seguidamente, los representantes de las empresas consideran la influencia de las compras de rutina, con baja participación y considerando a un único proveedor poco frecuente; siendo a la vez de alta consideración, la influencia de considerar a proveedores calificados de forma positiva previamente, pudiese ser tomado en cuenta como una de las alternativas a evaluar en futuras compras. En lo que respecta al quinto objetivo específico, se estableció la relación entre las variables estrategias de mercadeo y proceso de decisión de compra de clientes de negocio de los servicios de capacitación de personal, resultando un coeficiente de

correlación de -0,210, lo cual establece una correlación negativa débil entre ambas variables. Para el objetivo de aporte, se propusieron estrategias de mercadeo para el fortalecimiento del proceso de decisión de compra de clientes de negocio de los servicios de capacitación de personal.

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Finalmente, en lo relativo al objetivo general, al establecer el tipo de correlación entre las variables, se puede traducir este resultado con una tendencia sutil a considerar que las estrategias de mercadeo de las empresas de capacitación están orientadas a estimular el proceso de decisión de compra del cliente de negocio, sin embargo, al observarse un incremento de este proceso de decisión de compra pudieran verse disminuidos los esfuerzos en función de las estrategias implementadas. Referencias Bibliográficas Badii, M. Guillen, A. Lugo, O. y Aguilar, J. (2014). Correlación No-Paramétrica y su Aplicación en la Investigaciones Científicas. Revista Daena: International Journal of

Good Conscience. Volumen 9, número 2, (Pp. 31-40). Ferrel, O. y Hartline M. (2012). Estrategias de Marketing. México. Editorial CENGAGE Learning. Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, L. (2010). Metodología de la investigación. México. Editorial McGraw-Hill. Kotler, P. y Armstrong, G. (2008). Fundamentos del marketing. México. Pearson Educacion. Lamb, C. Hair, J. Jr. y McDaniel, C. (2011). Marketing. México. Cengage Learning. Stanton, W. Etzel, M. y Bruce, W. (2007). Fundamentos de Marketing. México, McGrawHill Interamericana. Zeithaml, V. Bitner, M. Gremler, D. (2009). Marketing de Servicios. México. McGraw-Hill Interamericana Editores.

ESTRATEGIAS DE MARKETING DIGITAL PARA LA PROMOCIÓN EN TIENDAS DE TRAJES DE BAÑO FEMENINO Recibido: 22/02/2017 Aprobado: 29/05/2017 Paz, Marisel Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE, Venezuela maripazz_inciarte@hotmail.com

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Castillo, Eric Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE, Venezuela castilloeric@hotmail.com RESUMEN La presente investigación tuvo como objetivo general analizar las Estrategias de Marketing Digital para la Promoción en tiendas de trajes de baño femenino. Se sustentó para la variable marketing digital en los postulados de Rodríguez (2007), Chaffey y Paúl (2002), Olmo y Fondevilla (2014), y para la variable promoción Belch y Belch (2005), Lamb, Hair y McDaniel (2011), Kotler y Armstrong (2008). La investigación se tipificó como descriptiva, con un diseño no experimental, transeccional-descriptivo de campo. Como técnica de recolección de datos se utilizó la observación por encuesta, aplicando un cuestionario mixto dirigido a los visitantes de las tiendas de trajes de baño femenino, constituido por veintisiete (27) preguntas con respuesta de opción dicotómicas y escala de Likert, y otro cuestionario mixto dirigido a los encargados de las tiendas de trajes de baño femenino (población B), compuesto por veintiún (21) preguntas, igualmente con respuestas de opción dicotómicas y escala de Likert. Los instrumentos fueron validados a juicio de siete (07) expertos en el área de mercadeo y metodología pertenecientes a la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE). Su confiabilidad se determinó a través del coeficiente de mitades partidas el cual se ubicó en un nivel alto 0,80 para el cuestionario dirigido a los visitantes y 0,66 para el cuestionario dirigido a los encargados de las tiendas de trajes de baño femenino. Los datos se analizaron utilizando estadísticas descriptivas. Los resultados del estudio demuestran que las tiendas de trajes de baño no aplican adecuadamente estrategias de marketing digital, puesto que en muchas ocasiones no reciben la información y respuesta inmediata. Se recomienda aplicar herramientas de marketing, asimismo tomar en cuenta las 4 F’s del marketing que más se adecuen al tipo de mercado para lograr cubrir las expectativas de los consumidores y los objetivos de promoción de la tienda. Palabras clave: marketing digital, promoción, estrategia, tiendas de trajes de baño.

THE DIGITAL MARKETING STRATEGIES FOR THE PROMOTION OF FEMALE SWIMSUITS STORE

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ABSTRACT The present investigation had as a general objetive to analyze the Digital Marketing Strategies for the Promotion of female swimsuits store. For the digital marketing variable it was based in the postulates Rodríguez (2007), Chaffey Paúl (2002), Olmo and Fondevilla (2014) and for the promotion variable, Belch y Belch (2005), Lamb, Hair y McDaniel (2011), Kotler and Armstrong (2008). The research was classified as descriptive, with a non-experimental desing, descriptive transeccional-field, The population consisted of As a recollection data technique, the observation was used for the poll, using a mixed questionnaire targeted to the visitors stores female swimsuits, consisting of twenty (27) questions with a dichotomous option response and likert scale, and another mixed questionnaire to store managers Female Swimsuits (population B), consisting of twenty (21) questions, also with a dichotomous option response and likert scale. The instruments were validated trial of seven (07) experts in the field of marketing and methodology field pertaining to the Private Dr. Rafael Belloso Chacín University (URBE). The reliability was determined through the coefficient split halves which stood at 0.80 high levels for the visitor’s questionnaire, and 0.66 to the questionnaire for the store managers’ female swimsuit. Data were analyzed using descriptive statistics. The study results shows that the stores swimsuits do not apply digital marketing strategies properly, since they often do not receive the information and immediate response, and at the same time the loyalty to the brand is not valued which leads to detachment from the same. It is recommended to apply marketing tools, and consider the marketing 4 F's that would fit the type of market to achieve meet consumer expectations and store promotion objectives. Keywords: digital marketing, strategies, promotion, swimsuit shops. INTRODUCCIÓN Con la evolución de las nuevas tecnologías se ha incrementado en la sociedad actual la manera en la cual las personas obtienen la información sobre determinado producto o servicio, así como las herramientas que deben ser implementadas para su correcto funcionamiento por parte de las empresas o marcas. Debido a la influencia del internet el mercado, se ha visto en la necesidad de establecer nuevas formas de marketing para posicionarse aún más en el mercado, estableciéndose para ello el denominado marketing digital. En este sentido, el mercadeo digital es percibido como la aplicación de estrategias llevadas a cabo en los medios digitales, logrando una mejor promoción y rentabilidad, así como la captación y retención de clientes por medio de técnicas de la tecnología digital, logrando así mejorar el conocimiento del consumidor como la entrega de comunicación específica a través de los servicios en línea, de igual forma ahorra tiempo y agiliza las respuestas a las necesidades de los usuarios. Todo esto se logra a través de la Web 2.0 en la cual hay una nueva forma de comunicarse, relacionarse, experimentar y compartir.

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Las nuevas tecnologías no presentan limitación, benefician a toda empresa o marca para posicionarse en el mercado y traspasar fronteras, conquistando clientes potenciales y manteniendo sus clientes reales. El éxito del marketing en la tecnología no está asegurado deben manejarse estrategias de promoción atractivas, así como significativas para que los clientes consideren necesario crear una comunicación directa con la organización, establecer una compra de sus productos o considerar apropiado y de rentabilidad el uso de sus servicios. En este orden de ideas, se puede evidenciar que en el caso de Venezuela, específicamente en la ciudad de Maracaibo, existen diversas tiendas de trajes de baño femenino que hacen uso de las nuevas tecnologías a través de las herramientas digitales, como redes sociales o páginas web que con la ayuda del internet hacen promoción con el propósito de producir un intercambio con su mercado meta. Es por esto que actualmente se puede evidenciar que las tiendas de trajes de baño femenino para efectos de marketing digital no hacen el correcto uso de sus estrategias ligadas a la promoción, al igual que muchas de estas desconocen la existencia de las distintas herramientas. Por ello, la investigación va dirigida a analizar estrategias de marketing digital para la promoción en tiendas de trajes de baño femenino. No obstante, de no estudiarse casos como el descrito anteriormente, la promoción en tiendas de trajes de baño femenino podría no generar el incremento de la promoción de ventas, las relaciones públicas y la publicidad, debido a no contar con una comunicación eficaz que informe, persuada y recuerde a sus compradores reales y potenciales de su producto. MARKETING DIGITAL Rodríguez (2007, citado en Ros, 2008) define el marketing digital como aquel que con el uso de las redes de telecomunicación persigue objetivos de marketing. Denominándolo como marketing electrónico (e-marketing) y las acciones que lo componen son: los programas de patrocinio móvil, campañas publicitarias, actividades de comercio electrónico, uso de sistemas customer relationship management (CRM) para potenciar la relación con el cliente, posicionamiento en buscadores. Por otro lado, el marketing en internet se da cuando se emplea la red de internet con finalidades de marketing. Asimismo, Olmo y Fondevilla (2014) el marketing digital electrónico o e-marketing es aquel que recoge las implicaciones que la tecnología de la información y la comunicación tienen en el contexto del negocio. Por su parte Chaffey y Paúl (2002, citado en Pro Chile, 2014, p. 6) lo estructuran como: “Aplicación de tecnologías digitales para contribuir a las actividades de mercadeo para lograr la rentabilidad y retención de clientes, por medio de la importancia estratégica de las tecnologías digitales, la entrega de comunicación integrada específica y los servicios en línea que coincidan con sus necesidades particulares”.

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Asimismo, indican que el marketing digital engloba actividades consideradas dentro del concepto de internet, debido a que utiliza canales online, es necesario destacar que también son utilizados medios, como por ejemplo mensajes SMS en celulares. Al contrastar las diferentes definiciones presentadas por los autores, se encuentran divergencias en lo que a marketing digital se refiere, debido a que Rodríguez (2007, citado en Ros, 2008) lo define como el uso de las redes de telecomunicación constituido por campañas publicitarias, actividades de comercio electrónico y uso de sistemas CRM, asimismo, Olmo y Fondevilla (2014) indica que es aquel que recoge en buena parte de las implicaciones de la tecnología, constituye acciones de posicionamiento en buscadores, campañas publicitarias y sistemas CRM, mientras que, Chaffey y Paúl (2002, citado en Pro Chile, 2014) menciona que son las actividades de marketing dirigidas a lograr la adquisición de rentabilidad, así como la retención de clientes por medio de comunicación integrada especifica. En la investigación, se fija posición con Olmo y Fondevilla (2014) debido a que menciona de forma clara en lo que es marketing digital, definiéndolo como aquel que busca objetivos de marketing en las redes sociales, ya sea campañas publicitarias, comercio electrónico, sistemas CRM y el posicionamiento en buscadores. Para efectos del estudio, se define como la aplicación de las distintas estrategias de comercialización llevadas a cabo en los medios digitales, para lograr la retención de clientes a través de las herramientas de marketing digital como lo son el internet y las redes sociales, lo cual permite a las tiendas de trajes de baño femenino mejorar el posicionamiento ofreciendo una comunicación específica a través de los servicios en línea para facilitar la promoción. HERRAMIENTAS DE MARKETING DIGITAL Según Olmo y Fondevilla (2014) existen herramientas dentro del marketing que deben ser tenidas en cuenta para la correcta gestión de la imagen online de la marca. Dichas herramientas son la web, el email marketing, el posicionamiento en buscadores Search Engine Optimization (SEO) y Search Engine marketing (SEM), publicidad on-line y las redes sociales. Asimismo, indican que actúan como palanca para activar los distintos objetivos de la organización. Para Villaseca (2014) materializar las actitudes de interactividad, los avances en términos de digitalización y de la información y movilidad, crean herramientas como: La presencia en internet, la gestión de clientes según en la parte relativa CRM. Cortes y otros (2009, citado por Olivete, 2013) expresan que las herramientas de marketing digital permiten a los usuarios convertirse en medios de comunicación, los cuales son capaces de tomar decisiones del contenido publicado, cómo se clasifica y cómo se distribuye en una interacción continua con otros usuarios, generando la llamada inteligencia colectiva. Al contrastar lo expuesto por los autores, se presentan ciertas similitudes en cuanto a lo que a herramientas de marketing digital se refiere. Por su parte, Olmo y otros (2014) menciona que existen diversas herramientas dentro del marketing que deben ser tenidas en cuenta para la correcta gestión. Asimismo, Villaseca (2014) asegura que para materializar las actitudes de interactividad se crean interesantes herramientas.

Mientras que Cortes y otros (2009, citado por Olivete, 2013) establece que las herramientas de marketing digital permiten a los usuarios convertirse en medios de comunicación capaces de tomar decisiones. Tomando en consideración lo antes señalado, la investigadora fija posición con lo expuesto por Cortes y otros (2009, citado por Olivete, 2013). Para efectos de la investigación, se define herramientas de marketing digital como aquellas que deben ser implementadas para las tiendas de trajes de baño femenino para realizar actividades de marketing, como lo es dar a conocer un producto/servicio a través de la era digital, asimismo cada una de estas actúan como impulso para activar los diferentes objetivos que se deseen lograr, como lo es informar o construir afinidad con el cliente o consumidor.

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LAS 4 F’S DEL MARKETING DIGITAL Según Fleming (2000, citado en Ros, 2008) indica que para realizar una estrategia de marketing basada en la publicidad tradicional, esta debe evolucionar teniendo en cuenta las 4 F’s del nuevo medio; refiriéndose con esto al concepto de flujo, la importancia de la funcionalidad, el valor del feedback y la fidelización, con el propósito de aprovechar el poder de la publicidad en Internet para mantener la comunicación con los clientes. Para Sainz (2015, p .48) establece que en el marketing digital existe el modelo de las 4 F’s: “Flujo, derivado de la navegación por internet, buscando información, entretenimiento o contactos; funcionalidad de la navegación (fácil de usar y de descargar y con un buen sistema de compras/pago); feedback entre el anunciante y el cliente; fidelización (persiguiendo la repetición del cliente).” Mientras que el autor Soret (2002) establece que dentro del marketing se han desarrollado nuevos aspectos, los cuales tienen que ver con la red internet. Las cuales están representadas por las claves del marketing en la red, resumidas en las 4 F’s. Al confrontar las definiciones expuestas por los autores, se encuentran similitudes en lo que respecta a las 4F’s del marketing digital, puesto que Fleming (2000, citado en Ros, 2008) lo define como una estrategia de marketing basada en la publicidad tradicional, teniendo en cuenta las 4 F’s, asimismo, Sainz (2015) asegura que en el marketing digital existe el modelo de las 4 F’s, y finalmente Soret (2002) indica que las claves del marketing en la red, están representadas por las F’s. Para el estudio se fija posición con Fleming (2000, citado en Ros, 2008) debido a que define claramente lo que se refiere a las 4F’s del marketing digital, asegurando que estas deben ser tomadas en cuenta para lograr estrategias de marketing y se encuentran representadas por el flujo, la funcionalidad, el feed-back y la fidelización, definiéndolas a cada una de ellas y a su vez facilita la identificación de los indicadores del estudio. Para efectos de la investigación, se definen las 4 F’s del marketing digital como aquellas fundamentales para beneficiar la publicidad en Internet para las tiendas de trajes de baño femenino, a través del flujo, la funcionalidad, el feed-back y la fidelización, lo cual genere a los usuarios información clara y útil, todo esto con la finalidad de crear comunidades en la cual los usuarios aporten contenidos, generando así su fidelidad a la marca.

PROMOCIÓN

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Para Belch y Belch (2005) la promoción es la coordinación de las actividades que inicia un vendedor para crear canales de información encaminados a la venta de un producto o servicio. Las herramientas básicas con que se logran los objetivos de comunicación organizacionales son denominados mezcla promocional: publicidad, marketing directo, marketing de internet/interactivo, promoción de ventas, publicidad no pagada/relaciones publicas y ventas personales Lamb y otros (2011) definen la promoción como la comunicación por parte de la empresa que se encarga de informar, persuadir y recordarles a los clientes potenciales sobre un producto, cuyo propósito es influir en su opinión y obtener una respuesta, utilizando los elementos de la mezcla promocional: publicidad, relaciones públicas, venta personal y promoción de ventas. Por su parte, Kotler y Armstrong (2008) indican que la promoción comprende actividades que comunican las ventajas del producto y convencen a los consumidores de comprarlo. A través de un programa de marketing eficaz, el cual se encuentra estructurado por medio de la mezcla promocional, la cual incluye publicidad, ventas personales, promoción de ventas y relaciones públicas. Una vez mostradas las definiciones se muestra similitud, puesto que Belch y Belch (2005) establecen que es la coordinación de todas las actividades que inicia el vendedor, por su parte Lamb y otros (2011) la definen como la comunicación por parte de la cual la empresa informa, persuade y les recuerda, y finalmente Kotler y Armstrong (2008) indican que comprende actividades que comunican las ventajas del producto y convencen a los consumidores de comprarlo. Para el estudio, se fija posición con los autores Lamb y otros (2011) puesto que plantean la promoción de forma más amplia, adecuándose a lo que se pretende dar a conocer, la misma parte de la comunicación con el propósito de informar, persuadir y recordar, lo cual facilita la identificación de los indicadores del estudio. Para efectos del estudio, se puntualiza la promoción como las actividades de comunicación por parte de la empresa u organización, indicando que la eficacia de la misma parte de tres objetivos, los cuales son: informar, persuadir y recordar a sus clientes reales y potenciales acerca de su producto o servicio, asimismo, para lograr estos objetivos la misma debe partir de las estrategias de promoción pautadas dentro de la mezcla promocional, los cuales son: la publicidad, las relaciones públicas, la promoción de ventas y las ventas personales. METAS DE LA PROMOCIÓN Lamb y otros (2011, p. 532) indican que: “Los individuos suelen comunicarse entre sí por diversas razones. Buscando diversión, dan información y expresan ideas o pensamientos. Por otra parte, la promoción trata de modificar el comportamiento y los pensamientos. Una promoción efectiva alcanzará una o más de tres metas: informará a la audiencia meta, persuadirá a la audiencia meta, o le recordará a la audiencia meta. Con

frecuencia una empresa intentará lograr una o más de estas metas al mismo tiempo.” Para Publicaciones Vértice (2008, p. 4):

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“La finalidad fundamental de la promoción consiste en el acercamiento del producto al consumidor y en la expansión de la demanda a corto plazo. Su empleo deberá obedecer a una determinada planificación de objetivos de la empresa, mercado y distribución.” Por otra parte, influir en los consumidores y asegurar a los indecisos. Según Fulgencio (2015) indica que la promoción debe cumplir objetivos específicos influyendo positivamente sobre la frecuencia de compra y el volumen de unidades adquiridas por el cliente para reducir la incertidumbre en aquellas personas que forman parte del segmento de consumidores potenciales indecisos y finalmente contribuir a mantener la fidelidad de los clientes actuales. Una vez presentadas las definiciones de los diferentes autores se pudo encontrar divergencias, debido a que para Lamb y otros (2011) una promoción efectiva alcanzará una o más de tres metas: informará a la audiencia meta, persuadirá a la audiencia meta, o le recordará, mientras que Publicaciones Vértice (2008) señala que la finalidad fundamental de la promoción consiste en el acercamiento del producto al consumidor y en la expansión de la demanda a corto plazo, y por otra parte, Fulgencio (2015) indica que debe cumplir objetivos específicos, para ellos se debe incentivar la prueba del producto, así como también influir positivamente sobre la frecuencia de compra. Para la investigación se fija posición con los autores Lamb y otros (2011) quienes presentan una definición más amplia sobre las metas de la promoción, para lograr una publicidad efectiva es necesario influir, persuadir y recordarle al mercado meta sobre los productos o servicios de la empresa. Para efectos del estudio se definen las metas de la promoción como aquellas destinadas a ofrecer a los clientes información necesaria, lo cual facilita a las tiendas de trajes de baño femenino alcanzar las metas promocionales, puesto que a través de ellas informa a sus consumidores, asimismo, persuade sobre lo que quiere que estos conozcan de sus productos y finalmente les recuerda a la audiencia de su presencia, con el objetivo de posicionarse en relación a otros productos. MEZCLA PROMOCIONAL Los autores Lamb y otros (2011, p. 533) definen la mezcla promocional indicando que “la mayoría de las estrategias promocionales utilizan varios elementos como lo son publicidad, relaciones públicas, promoción de ventas y venta personal para llegar a un mercado meta”. Según Lerma y Márquez (2010, p. 370) aseguran que: “La mezcla promocional es el conjunto de estrategias que se utilizan para darse a conocer, forma una buena imagen e incentivan la aceptación y, en su caso, la compra por parte de los posibles clientes en el mercado meta internacional”.

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Está compuesta de cuatro elementos, la publicidad, las ventas personales, la promoción de ventas y las relaciones públicas. Para García (2013) quien indica que el complejo sistema de comunicaciones que se establezca tanto a los consumidores, como a los intermediarios y al público, es conocido como mezcla promocional y cuyas herramientas básicas están representadas por cinco elementos: la estructura y organización, la publicidad, la promoción, relaciones públicas, y finalmente la distribución y entrega. Al contrastar las definiciones de los autores, se pudo encontrar divergencias en lo referente a mezcla promocional, debido a que Lamb y otros (2011) y Lerma y Márquez (2010) indican que utiliza varios elementos o herramientas, que pueden incluir publicidad, relaciones públicas, promoción de ventas y venta personal, mientras que García (2013) por su parte menciona que las herramientas básicas están representadas por cinco elementos: la estructura y organización, la publicidad, la promoción, relaciones públicas, y la distribución y entrega. Para la presente investigación, se fija posición con los autores Lamb y otos (2011) quienes indican que la mezcla promocional como estrategias utiliza varios elementos los cuales están representados por la publicidad, relaciones públicas, promoción de ventas y venta personal con el objetivo de llegar al público meta para satisfacer las necesidades de los consumidores. Para efectos del estudio se precisa la mezcla promocional como aquella en la cual son utilizadas diversas herramientas para dar a conocer un producto o servicio, lo cual facilita a las tiendas de trajes de baño femenino lograr estrategias promocionales a través de publicidad, relaciones públicas, promoción de ventas y venta personal, todo esto con el objetivo de llegar a su público meta y satisfacer a sus clientes. MÉTODOS La presente investigación, por su propósito, se define dentro del tipo descriptiva para estudiar las variables marketing digital y promoción, la cual cuenta con un diseño no experimental, fue catalogada de tipo transeccional descriptivo bajo la modalidad de campo. Se logró establecer que la población para esta investigación está conformada por las tiendas de trajes de baño femenino, siendo estas: Caipirinha Swimwear, Bahia Bañadores, Chan Chan Swimwear. La población se enfocó en dos (2) grupos: (A) visitantes de las tiendas de trajes de baño femenino, (B) Los encargados de las tiendas de trajes de baño femenino, tomando en consideración uno (1) por tienda, dando una totalidad de tres (3). Para la población (A), debido a que será aplicado un muestreo no probabilístico, intencional, al azar y sistemático, lo que se refiere que debe ser aplicado el instrumento para definir el total de la misma. En el caso de la población (B), debido a que las unidades poblacionales son accesibles en número, se tomaron en su totalidad por lo cual se aplicó un censo. Para el proceso de recolección de datos de dicho estudio, como enfoque cuantitativo, se realizó a través de la observación por encuesta, dos (2) instrumentos: el primero un cuestionario mixto dirigido a los visitantes (población A) de las tiendas de trajes de baño femenino, constituido por 27 preguntas. Aunado a esto, el segundo instrumento dirigido a

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los encargados de las tiendas de trajes de baño femenino (población B), compuesto por 21 preguntas, igualmente con respuestas de opción dicotómicas y escala de Likert. La validez del contenido de los instrumentos de recolección de datos a través del juicio de siete (07) expertos en el área de mercadeo y metodología pertenecientes a la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE). La confiabilidad fue llevada a cabo a través de una prueba piloto aplicada a 10 sujetos donde se aplicó la fórmula de mitades partidas de Spearman-Brown para considerarlo como válido. Aunado a lo antes mencionado, se adquirió de forma calculada mediante el programa de análisis estadístico SPSS versión 20, como resultado un coeficiente de confiabilidad de 0,80 para el cuestionario dirigido a los visitantes de las tiendas de trajes de baño femenino del municipio Maracaibo (Población A); lo cual indicó alta la consistencia interna de las respuestas, asimismo, se logró un coeficiente de confiabilidad de 0,66 para los encargados de las tiendas de trajes de baño femenino (Población B), el cual se encuentra en un nivel confiable interpretado por un rango alto, dicho esto se procedió a la aplicación definitiva de ambos instrumentos. RESULTADOS DEL ESTUDIO Para poder lograr el análisis de los resultados en lo que respecta a marketing digital y promoción, teniendo como sector las tiendas de trajes de baño femenino, fue necesario llevar a cabo el estudio por indicador, por lo cual una vez aplicado el respectivo cuestionario a cada unidad de informantes pudo ser determinada la situación en cada área, a continuación, se muestran los resultados con los cuales se pudo concluir el estudio y ofrecer recomendaciones al respecto. Cuadro 6 OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO Describir las herramientas de marketing digital utilizadas en tiendas de trajes de baño femenino.

Analizar las Estrategias de Marketing Digital para la Promoción en Tiendas de Baño Femenino. INDICADORE SUBVARIABLE DIMENSIÓN S DIMENSIÓN Página web interactiva Herramientas MARKETING Redes de marketing DIGITAL sociales digital Video online

Fuente: Elaboración propia (2017).

Dimensión: Herramientas de marketing digital.

Tabla 1. Indicador: Pagina web interactiva. PREGUNTAS

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FA %

Total FA %

Ítem 1. ¿Le permite la tienda de trajes de baño femenino comunicarse directamente con la marca a través de su sitio web?

45,8

54,2

100,0

Ítem 2. ¿Considera que la tienda de trajes de baño femenino ofrece información que se adaptan a las necesidades de sus usuarios en su sitio web?

72,9

27,1

100,0

Ítem 3. ¿Por lo general la tienda de trajes de baño femenino utiliza su sitio web como una ventana para afianzar su imagen?

50,8

49,2

100,0

Fuente: elaboración propia (2017).

Tal como es mostrado en la tabla 1, donde son expuestos los resultados correspondientes al indicador página web interactiva, el 54,2% de los visitantes encuestados consideran que la tienda de trajes de baño femenino no les permite comunicarse directamente con la marca a través de su sitio web, mientras el 45,8% de los consultados consideran que si lo hacen a través de su sitio web. Por otra parte, el 72,9% de los encuestados indican que la tienda de trajes de baño femenino ofrece información adaptada a las necesidades de sus usuarios, a su vez, el 27,1% están en desacuerdo. En el mismo orden de ideas, el 50,8% de las personas supone que las tiendas de trajes de baño si utilizan su sitio web como una ventana para afianzar su imagen, y el 49,2% indica que no lo hacen. Según los resultados antes mencionados se puede evidenciar una tendencia negativa en cuanto a lo referente al indicador página web interactiva, puesto que, las tiendas de trajes de baño femenino no le ofrecen a sus usuarios a través de su sitio web una respuesta comunicacional inmediata, sin embargo, la información que suministran se adapta a las necesidades de sus visitantes, aunque si se utiliza su sitio web para afianzar la imagen de la marca.

Cuadro 7 OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO

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Identificar las 4 F’s del marketing digital utilizadas en tiendas trajes de baño femenino.

Analizar las Estrategias de Marketing Digital para la Promoción en Tiendas de Baño Femenino. SUBVARIABLE DIMENSIÓN DIMENSIONES INDICADORES Interactividad Flujo Creatividad Herramient La navegación Funcionalidad 4 F’s del as de Feedback marketing marketing Creación de digital digital comunidades Fidelización Regalos Personalización

Fuente: elaboración propia (2017).

Dimensión: 4 F’s del marketing del marketing digital. Sub-dimensión: flujo Tabla 4. Indicador: interactividad PREGUNTAS

Si FA %

Total

FA %

Ítem 10. ¿El sitio web lo involucra de tal manera que logra cubrir sus necesidades de información?

61,0

39,0

100,0

Ítem 11 ¿Considera usted que la tienda de trajes de baño femenino en caso de ser necesario le ofrece una respuesta comunicacional rápida?

35,6

64,4

100,0

Fuente: elaboración propia (2016).

Tal como se observa en la tabla 4 perteneciente a la dimensión 4 F’s del marketing digital donde se muestran los resultados correspondientes al indicador interactividad, se puede percibir que para el 61,0% de los encuestados el sitio web si lo involucra de tal manera que logra cubrir sus necesidades de información, mientras que el 39,0% se encuentra en desacuerdo. Por otra parte, el 64,4% de los encuestados indican que en caso de ser necesario no le ofrecen una respuesta comunicacional rápida.

Tabla 5. Indicador: interactividad PREGUNTA

Siempre

Casi siempre

Algunas veces

FA % FA %

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Ítem 12. Es fácil la navegación al ingresar a las distintas redes sociales de la tienda de trajes de baño femenino.

37,3

Nunca

Total

FA %

42,4

8,6

1 1,7

100,0

Fuente: elaboración propia (2017).

Siguiendo el mismo orden de ideas, como se evidencia en la tabla 5 perteneciente al indicador interactividad, el 42,4% de las personas encuestadas considera que casi siempre es de fácil navegación ingresar a las distintas redes sociales de la tienda de trajes de baño femenino, el 37,3% indica que siempre, mientras que el 8,6% asegura que algunas veces lo es y finalmente el 1,7% testifica que nunca es fácil la navegación. Una vez mostrados los resultados, se observa que las tiendas de trajes de baño femenino logran cubrir necesidades de información, sin embargo, en caso de ser necesario no ofrecen una respuesta comunicacional rápida. Por otra parte, casi siempre es de fácil navegación ingresar a las distintas redes sociales. Cuadro 8 OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO Identificar las metas de la promoción en Tiendas de Trajes de Baño Femenino.

Analizar las Estrategias de Marketing Digital para la Promoción en Tiendas de Baño Femenino.

VARIABLE

SUBDIMENSION

INDICADORES Informar

PROMOCIÓN

Fuente: Elaboración propia (2017).

Dimensión: metas de la promoción.

DIMENSION

Metas de la promoción

Persuadir Recordar

Tabla 13. Indicador: informar PREGUNTAS

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FA %

Total

FA %

Ítem 1 ¿Considera que estimula a través de la promoción en los sitios web de la tienda de trajes de baño femenino el deseo de interés en sus productos?

100,0

Ítem 3. Informar se refiere dar a conocer la existencia del producto, el dónde adquirirlo. ¿Muestra claramente la información referente a la tienda de trajes de baño a través de su sitio web?

100,0

Fuente: elaboración propia (2017).

Tal como es observado en la tabla 13 perteneciente a la dimensión metas de la promoción, donde son mostrados los resultados concernientes al indicador informar, donde se evidencia que el 100,0% de los encargados encuestados afirman que si se estimula a través de la promoción en los sitios web de la tienda de trajes de baño femenino el deseo de interés en sus productos. Por otra parte, el 100,0% de los encuestados indica que es mostrada claramente la información referente a la tienda. Tabla 14. Indicador: informar PREGUNTA

3 veces al día

Una vez al día

Cada 3 días

Cada días

Total FA %

Ítem 2 ¿Con qué frecuencia realiza mensajes informativos para promover sus productos en los sitios web de la tienda de trajes de baño femenino?

FA %

266,7

Fuente: elaboración propia (2017).

FA % 0

FA % 1

33,3

100,0

Como se observa en la tabla 14, donde son expuestos parte de los resultados concernientes al indicador informar, se demuestra claramente que el 66,7% de los encargados realizan mensajes informativos para promover sus productos en los sitios web de la tienda de trajes de baño femenino con una frecuencia de 3 veces al día, mientras que, el 33,3% de los encuestados lo realiza cada 5 días. Partiendo de los supuestos anteriores, se observa como resultado que las tiendas de trajes de baño femenino estimulan a través de la promoción en sus sitios web el deseo de interés de sus productos, así como también es mostrada claramente la información referente a la tienda y a su vez, realizan mensajes informativos para promover sus productos en los sitios web con frecuencia.

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Cuadro 9 OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO Determinar la mezcla promocional utilizada en Tiendas de Trajes de Baño Femenino

Analizar las Estrategias de Marketing Digital para la Promoción en Tiendas de Baño Femenino. VARIABLE

PROMOCIÓ N

DIMENSION

SUB-DIMENSION

INDICADORES Publicidad Relaciones públicas Venta personal

Mezcla promocional

Promoción de ventas

Fuente: Elaboración propia (2017).

Dimensión: mezcla promocional Tabla 18. Indicador: publicidad PREGUNTAS

Si FA %

Total

FA %

Ítem 10. La publicidad es cualquier forma de comunicación pagada que se realiza de manera impersonal. ¿Considera necesario para la tienda de trajes de baño femenino el uso de publicidad para comunicar a sus seguidores su producto?

100,0

Ítem 12. ¿La publicidad ayuda a incrementar las ventas de la tienda de trajes de baño femenino?

100,0

Fuente: elaboración propia (2017). Tal como se muestra en la tabla 18, concerniente a la dimensión mezcla promocional perteneciente específicamente al indicador publicidad, en ella se exponen los resultados donde se evidencia que 100,0% de los encargados encuestados sí considera necesario para la tienda de trajes de baño femenino el uso de publicidad para comunicar a sus seguidores su producto, aunado a esto, el 100,0% de los encuestados afirma que la publicidad ayuda a incrementar las ventas dentro de la tienda. Tabla 19. Indicador: publicidad PREGUNTAS

Siempre

Casi siempre

Algunas veces

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FA % FA % Ítem 11. ¿Considera que realiza anuncios publicitarios de sus trajes de baño a través de sus distintas redes sociales para promocionar sus diseños?

33,3

2 67,7

Nunca

Total

FA %

FA % 0

100,0

Fuente: elaboración propia (2017). PROPUESTA ESTRATÉGICA Para dar respuesta al estudio de la presente investigación concerniente a proponer estrategias de marketing digital para la promoción en tiendas de trajes de baño femenino, y como aporte de la investigadora en el estudio, fueron tomadas en cuenta las opiniones suministradas por las unidades informantes consultadas a través de las encuestas aplicadas para cada población con lo cual se propone lo siguiente: Diseñar una página web interactiva para ofrecer una respuesta comunicacional rápida. Se hace necesario que las tiendas de trajes de baño femenino les permitan a sus usuarios la participación en sus contenidos a través de comentarios dentro de sus redes sociales y en los cuales se les ofrezca una respuesta inmediata. Asimismo, que estos puedan interactuar entre sí, donde se le brinde un valor añadido a los seguidores, esto es lo conveniente cuando se pretende ofrecer una comunicación fluida con los usuarios. Crear un canal de YouTube para informar sobre moda playera y cuidados al momento de tomar el sol.

Aun y cuando parte de la sociedad actual no se adapta a la plataforma YouTube, este medio es de gran auge para la publicación de videos que requieran de mayor duración. Se considera importante que los seguidores conozcan lo referente a cuidados de la piel al momento de tomar el sol, así como también información sobre qué tipo de traje de baño es el adecuado para cada cuerpo, donde sería de gran ayuda esta plataforma ya que pueden ser mostrados videos de larga duración y los cuales pueden ser mayormente explicativos.

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Crear un blog de moda donde los usuarios puedan realizar comentarios y sugerencias. Ligado al uso de las redes sociales para impulsar la promoción de la tienda, se hace necesario el uso de un blog en el cual sea realizada una publicación diaria. Para aquellas personas interesadas por la lectura, es por esto que se considera importante realizar la publicación de artículos referentes a información en cuanto a moda playera, tipos de cuerpo y trajes de baño, cuidados de la piel, trajes de baño para el día y la noche. Un blog donde los usuarios puedan realizar sus comentarios o inquietudes en relación a lo posteado, así como también sugerir nuevos temas a tratar. Asimismo, realizar publicaciones que sean realizadas por personas influyentes en el medio artístico y que estas comenten los cuidados y técnicas que utilizan al momento de tomar el sol, logrando así una mayor promoción y apego a la marca por parte de los seguidores. Orquestar campañas de promoción para los seguidores. Es necesario que los clientes sientan que la tienda los toma en cuenta, que valora su preferencia, es por esto que se debe implementar el uso de promociones 2x1 en trajes de baño, cupones de descuento para aquellos clientes que realicen compras periódicamente. Así como, concursos para los usuarios de la red social, realizar estos una vez por mes, anunciando la promoción a través del sitio web en el cual estos deban seguir ciertos pasos para poder obtener algún premio en el cual se incite también a visitar la tienda. Impulsar el flujo entre usuario y promoción. Se considera necesario para ello evaluar las actitudes de los seguidores a través de las redes sociales determinando a través de la cantidad de me gusta (like) en las publicaciones y los cometarios emitidos en estas, sabiendo así cuales son aquellas que generan mayor interés y por ende hacer más publicaciones en relación a ello para lograr cubrir sus expectativas, por otra parte, realizar publicaciones en las cuales se les incluya refiriéndonos a aquellas donde se les genere preguntas para los usuarios y que estos consideren su respuesta como un aporte para el desarrollo de la tienda. Alianzas con personas influyentes del medio artístico. A través de las redes sociales, generar la publicidad por intercambio con personas reconocidas del medio artístico, hecho que generará una mejor promoción así como popularidad de la tienda creando preferencia en los seguidores, para ello se debe tomar en cuenta aquellos artistas que se adecuen al tipo de público al cual se pretende llegar,

así como también aquellos que sean considerados como mayores influyentes para la sociedad. Utilizar aplicaciones de medición de contenido para el posicionamiento de la marca.

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De esta manera, lograr medir el acercamiento de los seguidores, dicha estrategia se basa en la estadística e información que arrojan las aplicaciones como lo son: Howsociable, Hootsuite y Tweetreach. Dicho conocimiento mejora el flujo entre los usuarios y la tienda, al igual que el fortalecimiento de la promoción, identificando de algún modo lo que más le gusta a los seguidores, lo cual es considerado clave para la promoción de la marca. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO Una vez finalizado el proceso de análisis y discusión de los resultados, son presentadas las conclusiones de la investigación, las cuales sintetizan los resultados obtenidos al analizar las estrategias de marketing digital para la promoción en tiendas de trajes de baño femenino, luego de haber sido realizados todos los pasos implantados como procedimientos para ser validada de manera científica, se describieron las herramientas de marketing digital utilizadas en las tiendas de trajes de baño femenino, donde se determinó que el sector no está haciendo uso de una página web interactiva y sus redes sociales en la cual se ofrezca a sus usuarios una respuesta comunicacional inmediata, sin embargo la información suministrada se adapta a sus necesidades. Asimismo, en lo referente a la publicación de videos no se considera necesario el uso de la plataforma YouTube para mostrar sus diseños, sin embargo, se consideran que si es necesario el uso de videos para mostrar las colecciones de sus distintos diseños. Se identificaron las 4 F’s del marketing digital utilizadas en tiendas de trajes de baño femenino, evidenciándose que brindan información acorde y fácil navegación, sin embargo, no se ofrece una respuesta comunicacional rápida, así como también, animaciones que ayuden a impulsar el flujo entre usuario y publicidad, un sitio web en el cual sus seguidores puedan realizar comentarios acerca de sus diseños. Aunado a esto, no se premia la fidelización de los seguidores de la marca por medio de promociones. Se identificaron las metas de la promoción en tiendas de trajes de baño femenino, donde se reflejó que estimulan a través de la promoción en sus sitios web el deseo de interés de sus productos, estas muestran claramente la información para promoverse, sin embargo, dejando a un lado la publicación de mensajes que persuadan a sus compradores para generar en ellos la necesidad de compra, por otra parte, las tiendas publican información acerca de los diseños de sus trajes de baño en sus diferentes sitios web los cuales se emiten con una periodicidad que deriva a cada 5 días. Se determinó la mezcla promocional utilizada en tiendas de trajes de baño femenino, evidenciándose que el sector considera importante el uso de publicidad para comunicar a sus seguidores su producto, sin embargo, estos no realizan anuncios publicitarios con frecuencia para promocionar sus diseños, por otra parte, aunque se emprenden

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estrategias para lograr la aceptación de su público, no son evaluadas a menudo las actitudes de los seguidores a través de sus redes sociales. Sin embargo, la venta personal es tomada en cuenta para influir en la situación de compra de sus clientes y se hace uso de las redes sociales para atraer compradores potenciales que buscan información. Para finalizar, se formularon siete (7) estrategias de marketing digital para la promoción en tiendas de trajes de baño femenino, tomadas como conclusión del estudio realizado previamente, por lo cual estas sirven como guía para dicho sector y todas aquellas marcas y tiendas que se encuentren interesadas en el desarrollo y aplicación de las estrategias de marketing digital para la promoción. Para finalizar, en lo que respecta al objetivo del presente estudio, en virtud de los resultados logrados una vez aplicado cada instrumento, donde se analizaron las estrategias de marketing digital para la promoción en tiendas de trajes de baño femenino, se demostró que no se aplican correctamente lo referente a dichas estrategias de marketing digital lo que a su vez no permite lograr la promoción adecuada. RECOMENDACIONES DEL ESTUDIO Luego de ser alcanzado el objetivo del estudio, tomando en consideración los resultados y sus conclusiones respectivas, se dan las siguientes recomendaciones derivadas del análisis de las estrategias de marketing digital para la promoción en tiendas de trajes de baño femenino. Se identificó que el sector hace mención a la interactividad, es por esto que se recomienda a los encargados de las tiendas de trajes de baño femenino aceptar las innovaciones del marketing digital para brindarles a través de una página web interactiva una mejor comunicación a sus usuarios. Es por esto, que se considera necesario establecer un presupuesto destinado al manejo de las redes sociales para ofrecer un mejor servicio, que el mismo se adecue a las necesidades y expectativas de sus consumidores. Por otra parte, se le propone a las tiendas de trajes de baño femenino implementar el uso de videos en sus distintas redes sociales y páginas web, todo esto con el propósito de mostrar mayor información, así como contenidos creativos más allá de una fotografía, ligado a la plataforma Youtube aun cuando la sociedad actual no se adapta por completo a esta web, la misma permite la creación de canales para subir y compartir videos de larga duración, los cuales ofrecen mayor información. Se recomienda a los encargados de las tiendas de trajes de baño que mantengan información acorde, que la navegación en las distintas redes sociales sea de fácil comprensión, sin embargo, es necesario implementar el uso de publicaciones que generen el flujo entre los usuarios y la tienda, así como también la creación de un blog en el cual se muestre mayor información referente a moda playera en el cual las personas puedan realizar sus comentarios entre sí con otros. Por otra parte, se sugiere premiar la fidelización de los seguidores, ya sea a través de promociones o concursos. Por otra parte, se recomienda a los encargados de las tiendas de trajes de baño femenino seguir con el estímulo de la promoción a través de su sitio

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web para incrementar el interés en sus productos, sin embargo, se considera necesario el uso de publicidad más allá de una red social para atraer clientes y generar en ellos el deseo de compra al igual que el apego a la marca. Asimismo, se considera importante que las tiendas emitan mensajes diarios a través de las redes sociales para promocionarse y que los mismos no excedan de una publicación cada tres horas. Asimismo, se recomienda a los encargados de las tiendas de trajes de baño femenino continuar con el desarrollo de la mezcla promocional por parte de las tiendas de trajes de baño femenino, aún y cuando estas consideran necesario el uso de la publicidad deben ser emitidos anuncios publicitarios con frecuencia a través de los distintos medios que se adapten a sus necesidades y exigencias, por otra parte se hace necesario evaluar las actitudes de los seguidores ya sea a través de encuestas o correos directos para determinar si son cumplidas sus expectativas. Se recomienda a los encargados de las tiendas de trajes de baño femenino aplicar estrategias de marketing digital para la promoción, con el propósito de ofrecer una mejor información de la marca, así como también una comunicación directa y adecuada con su público, todo ello a través de las herramientas digitales apropiadas al tipo de mercado que se pretende llegar más allá de un mercadeo tradicional con lo cual se procura de igual forma satisfacer las necesidades de su seguidores y al mismo tiempo lograr la promoción de esta. Finalmente, para el objetivo de dicha investigación se recomienda la aplicación de estrategias de marketing digital adecuadas, en lo cual el sector puede experimentar la importancia de las herramientas de marketing digital para establecer mejoras al promocionarse, suprimiendo así los prototipos del mercadeo tradicional y de igual forma lograr experiencias positivas para satisfacer a sus seguidores. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Belch, G. Belch, M. (2005). Publicidad y promoción: Perspectiva de la comunicación de marketing integral. México. Editorial McGraw-Hill. Fulgencio, J. (2015). Marketing en la actividad comercial. España. Editorial Paraninfo. Garcia, A. (2013). Estrategias empresariales. Colombia. Bilineata Publishing. Kotler, P. Armstrong, G. (2008). Fundamentos de marketing. México. Editorial Pearson educación. Lamb, C. Hair, J. Mcdaniel, C. (2011). Marketing. México. Editorial Cengage Learnig. Lerma, A. Marquez, E. (2010). Comercio y marketing internacional. España. Cencage Learning. Olivete, E. (2014). Estrategias de Marketing 2.0 en las Instituciones Públicas Autónomas del Municipio San Francisco. Venezuela. Fondo editorial URBE.

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Olmo, J. Fondevilla, J. (2014). Marketing digital en la moda. España. Ediciones Universidad de Navarra. Pro-chile. (2014). Estudio de mercado de servicios digitales: marketing digital. Documento en línea. Disponible en: http://www.prochile.gob.cl/documento-biblioteca/estudio-demercado-servicios-marketing-digital-estados-unidos/. Consulta: 20/09/2015. Publicaciones Vértice. (2008). Marketing promocional. España. Publicaciones Vértice. Ros, V. (2008). E-branding posiciona tu marca en la red. España. Netbiblo.

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Sainz, J. (2015). El plan de marketing en la práctica. España. ESIC. Soret, I. (2002). Historias fabulosas del marketing. España. ESIC. Villaseca, D. (2014). Innovación y marketing de servicios en la era digital. España. ESIC.

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MEZCLA DE MARKETING DE SALUD PARA EL DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS EN LOS HOSPITALES DE II Y III NIVEL DE COMPLEJIDAD Recibido: 22/02/2017 Aceptado: 29/05/2017 De Luque, Enrique Director de Planeación Estratégica CAC Marketing y Publicidad, Colombia enriquedeluqu13@hotmail.com

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RESUMEN El propósito de la presente investigación fue describir la mezcla de marketing de salud de los hospitales de II y III nivel de complejidad, siendo sustentada por los postulados de Corella (1998), Hernández y Martínez (2014), Kotler y Keller (2012) y Torres (2008). El estudio fue de tipo descriptivo, con un diseño no experimental, transeccional descriptivo y de campo. La población estuvo representada por 5 directores de planificación (censo poblacional) y 42000 pacientes de los hospitales de II y III nivel de Complejidad, con una muestra estratificada de 396 pacientes. Para la recolección de datos se utilizaron dos cuestionarios, uno dirigido a los directores de planificación conformado por 12 ítems y otro dirigido a los pacientes de consulta externa constituido por 12 ítems y una escala tipo Lickert con cinco (5) alternativas de respuesta, la misma fue validada por 6 expertos. Una vez aplicada la prueba piloto se comprobó la confiabilidad de los instrumentos a través del coeficiente de Alpha de Cronbach, el cual arrojó un valor de 0,9779 para el instrumento dirigido a los directores de planeación y 0.951 para el instrumento dirigido a los pacientes considerándose los instrumentos altamente confiables. El análisis de los resultados se realizó mediante estadísticas descriptivas y se evidenciaron debilidades en relación a las respuestas de quejas y reclamos de los pacientes, así como en la divulgación de los servicios ofertados por el hospital, pero, cabe resaltar que el aseo de sus instalaciones y las buenas condiciones de sus insumos de los entes son algunas de sus fortalezas lo que conlleva a que los usuarios tengan una buena percepción de su calidad de los servicios prestados. Palabras clave: marketing de salud, mezcla de marketing, hospitales. HEALTH MARKETING MIX FOR THE DEVELOPMENT OF COMPETITIVE ADVANTAGES IN THE HOSPITALS OF II AND III COMPLEXITY LEVEL ABSTRACT The purpose of the present research was to describe the mixture of health marketing of hospitals of II and III level of complexity, being supported by the postulates of Corella (1998), Hernández y Martínez (2014), Kotler and Keller (2012) and Torres (2008). The study was descriptive, with a non-experimental, descriptive and field transectional design. The population was represented by 5 planning directors (population census) and 42,000 patients of hospitals of II and III level of Complexity, with a stratified sample of 396 patients. For data collection, two questionnaires were used; one for 12-item planning

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directors and one for 12-item outpatient patients and a Lickert-type scale with five (5) response alternatives was validated by 6 experts. Once the pilot test was applied, the reliability of the instruments was verified through Cronbach's Alpha coefficient, which yielded a value of 0.9779 for the instrument aimed at the planning directors and 0.951 for the instrument aimed at patients considering highly reliable instruments. The analysis of the results was done through descriptive statistics and showed weaknesses in relation to the complaints and complaints of the patients, as well as in the disclosure of the services offered by the hospital, but it should be noted that the cleaning of their facilities And the good conditions of their inputs of the entities are some of their strengths which means that users have a good perception of their quality of services provided.

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Keywords: health marketing, marketing mix, hospitals. INTRODUCCION Preservar la vida de todos los ciudadanos es un derecho universal independientemente del sistema económico y político que rija un país, de la misma manera la prestación de los servicios de salud está contemplada como eje principal para mejorar la calidad de vida de la población. Es así, como se observa que existe un organismo a nivel mundial el cual mantiene constante monitoreo sobre los servicios de salud a nivel universal con indicadores que permiten determinar la calidad de los mismos y la cobertura dentro de sus mediciones se encuentra el índice de natalidad y mortalidad de un país al igual que la cobertura de sus habitantes. Este ente es la Organización Mundial de la Salud. De esta manera, para la Organización Mundial de la Salud (OMS) los socios internacionales son los actores claves que participan en la implementación de programas de acción sanitaria mundial. En este sentido, dichos programas son coherentes con los principios rectores en materia de salud, como la equidad y el acceso universal a la atención de la misma; y tiene una visión general que sobrepasa la esfera tradicional del sector sanitario en tanto abarca la política pública, la atención y la prevención de enfermedades, la promoción de modos de vida saludables y los factores determinantes de la salud. Es tal la relevancia que tiene la prestación de los servicios en el área salud que en la gran mayoría de los países es un derecho constitucional, como es el caso de Colombia en donde existe un sistema general de salud con cobertura nacional en donde el ciudadano está amparado para recibir los con el propósito de preservarle la vida. En este aspecto, la Ley 100 de 1993 creó un nuevo modelo de seguridad social, que en solo 16 años permitió que la cobertura llegara a superar el 95% de la población. Los estratos de menores ingresos hoy tienen la posibilidad de ejercer su derecho a la salud y acceder a servicios de calidad En este caso, pretender una calidad de vida respetable y digna va necesariamente unido a los sistemas de salud de cada país. Si no existe una adecuada infraestructura, apoyo social o si los gobiernos no se preocupan por invertir para mejorar la calidad higiénica, no existe la posibilidad de que esto ocurra; partiendo de ello, se implementan

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sistemas tecnológicos que le imprimen valor a cada mecanismo que se requiera para llevar a cabo la existencia de modelos de salud responsables.

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Por otro lado, las entidades de salud se centran en brindar un servicio responsable, contando con mecanismos altamente efectivos que le permitan cumplir a cabalidad dichos objetivos. Pero también para posicionarse en la mente de sus consumidores o usuarios, necesitan de estrategias especializadas que realcen sus valores, permitiendo reflejar su imagen corporativa de manera óptima. Ahora bien, tal y como expresa Mendoza (2015) el marketing es el conjunto de actividades destinadas a satisfacer las necesidades y deseos de los mercados objetivos, a cambio de una utilidad o beneficio para las instituciones que lo ejercitan. Pero, orientada a la salud se utiliza para ubicar, analizar y presentar información sobre problemas de salud en una determinada región. El sector salud es el último sector en el que el mercadeo se ha aplicado como parte de una estrategia empresarial, a pesar de que es una especialización con grandes oportunidades laborales. De acuerdo con Sánchez (2013) define el marketing como el arte y la ciencia de hacer buenos intercambios y lograr la satisfacción de las necesidades de los clientes en este proceso de intercambio. En salud, su equivalencia será ofrecer a los pacientes los servicios asistenciales y ambientales de valor y apropiados, en el momento oportuno, en un lugar agradable y consiguiendo a cambio una compensación económica razonable. En este orden de ideas, la mezcla de mercadeo es reconocida también en el ámbito empresarial como marketing mix, así también como compuesto de mercado como lo afirma Torres (2008) y no es otra cosa que la integración de elementos y variables controlables de mercadeo con las cuales la organización intercambia comunicación con el mercado objetivo para de esta manera crear vínculos entre esta y su público, logrando para la organización perdurabilidad y rentabilidad dentro del segmento de mercado seleccionado. En tal sentido, el esquema de las 4ps planteado por Hernández y Martínez (2014) propone de manera directa las variables del entorno y evolución concordando con Torres (2008) donde la cadena del mercadeo seria preparar un producto atractivo (producto) ponerle un valor, (precio) ubicarlo donde lo encuentren (plaza) y comunicar que existe el satisfactor (promoción). Sobre el asunto, el modelo de la mezcla de mercadeo de las 4A propuesto por Torres (2008) señala que la cadena quedaría de la siguiente manera: inventario de necesidades y satisfactores (análisis) preparar el producto atractivo y ponerle un valor (adaptación) ubicarlo donde lo encuentren como también comunicar que existe el satisfactor (activación) y por último evaluar los objetivos (auditoría) como se puede observar todos los esquemas 4P, 4A, entre otros, contienen o utilizan las mismas variables y solo son formas metodológicas de aplicación dependiendo del sector en donde se va a desarrollar la actividad si es un bien o servicio.

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Por lo tanto, afirma Torres (2008) que para la mezcla de mercadeo para servicios de salud la misión principal de una organización sea esta un hospital, clínica, consultorio o de otra manera, es la de vender un producto que cree clientes satisfechos, saludables y con la mejor calidad de vida, para ello la aplicación del modelo de la mezcla o compuesto de mercadeo de las 4A: análisis, adaptación, activación y auditoria. De allí que esta investigación busca describir la mezcla de marketing de salud de los hospitales de II y III nivel de complejidad. BASES TEORICAS

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MARKETING DE SALUD Según Hernández y Martínez (2014) el marketing de salud se basa en tres pilares fundamentales: la importancia del paciente, la importancia de aportar valor al servicio y la preocupación ante la falta de formación adecuada en muchos casos. Se insertan en estos tres pilares la comunicación, la aplicación de los medios digitales al mundo del marketing sanitario, aspectos sin duda a tener en cuenta en el siglo de las tecnologías digitales. En este sentido, la definición de Marketing de salud es el arte y la ciencia de hacer buenos intercambios y lograr la satisfacción de las necesidades de los clientes en este proceso de intercambio. De acuerdo con Sánchez (2013) el marketing sanitario consiste en ofrecer a los pacientes los servicios asistenciales y ambientales de valor y apropiados, en el momento oportuno, en un lugar agradable y consiguiendo, a cambio, una compensación económica razonable. Hay que conseguir como fruto de un trabajo de calidad y como miras a reinvertir en recursos y mejoras de diferentes tipos, para que sea justo y razonable. Corella (1998) el marketing en los servicios de salud ayudaría enormemente a una mejor utilización de los recursos porque si se hace correctamente, proporciona siempre una concreta y especifica disminución en los costos. Pero, aun siendo eso muy importante, lo más significativo es que sin él, y al margen de que lo esencial, es el cumplimiento de los criterios y requerimientos de la ciencia médica, difícilmente se pueden alcanzar los objetivos planificados en dichos servicios. Es por esta razón que define el Marketing de salud o sanitario como la acción en conjunto de una empresa dirigido hacia los clientes con un objetivo de rentabilidad. Particularmente, el investigador entiende el marketing de salud como el proceso mediante el cual las organizaciones llámense clínicas, hospitales, entidades promotoras de salud, creen en una cultura de cambio apalancándose en el marketing de salud como estrategia de crecimiento, educando a los actores implicados en el proceso, o sea gerentes, personal asistencial, profesionales de la salud. Para obtener un mejor servicio y atención a los pacientes, posicionando la imagen de los Hospitales de II y III nivel de complejidad en este caso los departamentos del Magdalena y adicional a esto buscando una rentabilidad que compense el esfuerzo realizado.

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MEZCLA DE MARKETING DE SALUD

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Para Hernández y Martínez (2014) la mezcla de marketing es el diseño de estrategias que permite a las empresas desarrollar y conseguir ventajas competitivas en este sentido, para explotar y desarrollar estas ventajas competitivas, el marketing se apoya en el marketing mix y se puede afirmar entones que la mezcla de marketing es el conjunto de herramientas controlables e interrelaciónales con las que cuentan los encargados del marketing para satisfacer las necesidades del mercado y así lograr las metas planteadas por la organización. Para Kotler y Keller (2012) la mezcla de marketing es el conjunto de herramientas de marketing que la empresa combina para poder producir la respuesta que desea en el mercado meta. La mezcla de marketing consiste en todo la que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto. Las múltiples posibilidades pueden ser agrupadas en cuatro grupos de variables las 4Ps. Por otra parte Torres (2008) afirma que la mezcla de marketing es la integración de instrumentos y variables controlables de mercadeo a través de las cuales, la organización intercambia comunicación con el mercado objetivo. Este esquema de las 4P, con el desarrollo pleno de las teorías del mercadeo y recientemente se han planteado nuevos esquemas para la mezcla de mercadeo, especialmente para el mercadeo de servicios. En tal sentido, dicho autor plantea el modelo de las 4A donde la misión principal de una organización en salud como el consultorio, clínica, ambulatorio u hospital, es la de vender un producto que cree clientes satisfechos saludables y con la mejor calidad de vida. Una institución puede intentar cubrir todos los aspectos de la salud o delimitar un servicio a las áreas que considere pertinente a sus capacidades al entorno o a la filosofía social. Toda vez que Torres (2008) asevera que las 4P o la mezcla de mercado se queda corta para hacer aplicadas dentro del marketing de servicio de salud y donde el compuesto del mercado se hace con las 4A o es (análisis, adaptación, activación y auditoria) ajustándose este esquema o mezcla de mercado a la investigación que se pretende. ANÁLISIS Para Torres (2008) también compuesto de información, incluye el análisis del medio ambiente externo (excluido de las 4P) la investigación de mercado para detectar demandas no satisfechas y posibilidades de mercados. Es así como la investigación del mercadeo de salud debe buscar el nivel de satisfacción de las necesidades de la población entre las cuales se pueden nombrar: que servicios debe ofrecer la organización para ser más atractiva, los servicios con mayor demanda, cuál puede ser la mejor ubicación, cuál es el mejor horario, quejas presentadas por los usuarios de los servicios actuales, competencia existente, entre otros. Es por ello que el área de la salud usualmente posee informaciones estadísticas que pueden contribuir a un buen análisis de mercados.

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ADAPTACIÓN Asimismo, Torres (2008) acota que la adaptación o compuesto de servicios, incluye los factores internos a la organización que basados en el análisis externo (la competencia) determinan el diseño, el empaque, la marca, el precio y los servicios al cliente. Es decir, recoge dos P: Producto y Precio y agrega la variable servicio al cliente. El producto que se va a ofrecer debe reunir condiciones de aceptabilidad y este es un factor usualmente muy descuidado en las organizaciones de salud, públicas o privadas.

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ACTIVACIÓN Torres (2008) acota que la activación o compuesto de comunicación es el establecimiento de relaciones en el medio externo, por lo tanto incluye la distribución (plaza) y logística, la venta, el mercadeo directo, la publicidad, la propaganda, la promoción (promoción), el mercadeo puerta a puerta, POP, merchandasing, el tele mercadeo, la visita médica, las relaciones públicas y todas aquellas estrategias que pueden utilizarse para dar a conocer el producto. Este compuesto, según el autor, es el más desarrollado en el área de la salud, pues como ya se dijo, es muy frecuente que las organizaciones de salud posean en su planta de personal de educadores o comunicadores que manejan los aspectos conocidos como “promoción de la salud”. Estas dependencias deberían construirse como verdaderos departamentos de mercadeo de la salud y lograr aprovechar al máximo su potencial de servicios. AUDITORIA Siguiendo con Torres (2008) la auditoria o compuesto de evaluación y control, es el análisis interno del cumplimiento y ejecución de estrategias. El control es operativo cuando va dirigido a que se hagan las cosas o lo estratégico cuando evalúa el cumplimiento de metas para rediseñar la estrategia. El trabajo de mercadeo será estéril si no evaluado y controlado simultáneamente. En todas las áreas comerciales de mercadeo se lleva auditoría constante: nivel de ventas, impacto de una publicidad, resultados de una promoción, opinión del producto, entre otros. Las instituciones de salud que deseen hacer mercadeo deben hacer evaluaciones periódicas acerca de la prestación de sus servicios, evitando los buzones pasivos de sugerencias. Por lo cual es recomendable establecerse niveles de cumplimiento, realizar encuestas tanto al personal como a los usuarios, evaluar las actitudes y las respuestas de la competencia a la estrategia propia. También, es necesario en general evaluar la relación costo beneficio del mercado utilizado, pero teniendo en cuenta que ni los costos ni los beneficios de la salud pueden medirse con dinero. METODOLOGÍA De acuerdo al objetivo planteado, se considera que la investigación a realizar es de tipo descriptiva, la cual sugiere la representación del evento de estudio, teniendo como propósito exponer detalladamente sus características, de modo tal que los resultados se

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puedan obtener partiendo del fenómeno estudiado y el propósito perseguido por el investigador.

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En cuanto al diseño de la investigación, la misma es no experimental, transeccional y de campo ya que ya que la variable mezcla de marketing en salud no será manipulada de ninguna manera por el investigador, la recolección de los datos y la medición de la variable marketing en salud se llevará a cabo en un tiempo único y se verificarán los hechos en el lugar donde está ocurriendo el fenómeno, es decir, en los Hospitales de II y III nivel de complejidad en este caso en el departamento del Magdalena. Para efectos de esta investigación, con el fin de analizar la variable mezcla de marketing de salud, el universo de la población estuvo representada por 5 directores de planificación (censo poblacional) y 42000 pacientes de los hospitales de II y III nivel de Complejidad, con una muestra estratificada de 396 pacientes. Para la recolección de información se utilizó como técnica la encuesta mientras en el instrumento se utilizaron dos cuestionarios, uno dirigido a los directores de planeación conformado por 12 ítems y otro dirigido a los pacientes de consulta externa constituido por 12 ítems bajo la escala tipo Likert y se distribuyeron en cinco opciones de respuesta: Siempre, Casi siempre, Algunas veces, Casi nunca y Nunca. RESULTADOS Los resultados arrojados por el proceso de aplicación de los instrumentos, conformados por 12 ítems cada uno, a la población objeto de estudio fueron tabulados con el propósito de ser analizados en función de los indicadores estudiados. Por tal motivo y a fin de llevar a cabo lo anteriormente planteado, se construyeron tablas de distribución de frecuencias absolutas y relativas, una tabla resumen por cada indicador, en las cuales se pueden apreciar las tendencias de las respuestas emitidas por los sujetos consultados. Dimensión: mezcla de marketing en salud. Indicador: análisis. Tabla 1. Análisis (directores de planeación) Los horarios de atención para los pacientes son convenientes.

Ítem

10 Categoría Siempre

110

VALOR 5

Se les da a los pacientes respuesta a las quejas o sugerencias presentadas por los servicios recibidos.

La ubicación del hospital es de fácil acceso para el uso de los servicios a los pacientes

4,00

80,00

0,00

5,00

100,00

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Casi Siempre

1,00

20,00

0,00

Algunas Veces

0,00

1,00

20,00

0,00

Casi Nunca

0,00

2,00

40,00

0,00

Nunca

0,00

2,00

40,00

0,00

TOTAL

5,00

100,00

5,00

100,00 5,00

Media del Ítem

4,80

1,80

5,00

Media del indicador

3,87

100,00

Fuente: elaboración propia (2017).

Según se muestra en la tabla 1 referente la dimensión mezcla de marketing de salud, el indicador análisis, el ítem 10 respecto a si los horarios de atención para los pacientes son convenientes, por lo cual el 80% de la población encuestada afirmó casi siempre ser convenientes y 20% lo consideró casi siempre conveniente. La media obtuvo un promedio de 4.80 ubicándola en la categoría muy alta presencia. Con respecto al ítem 11, de acuerdo con el 40% de los consultados, casi nunca se le da a los pacientes respuesta a las quejas o sugerencias presentadas por los servicios recibidos, de igual manera 40% opina nunca dar respuestas oportunas a las quejas de los pacientes y el 20% aseveró algunas veces. Por lo cual la media obtuvo una categoría de muy baja presencia, al ser su resultado 1.80. De esta manera se tiene el ítem 12 respecto a que, si la ubicación del hospital es de fácil acceso para el uso de los servicios a los pacientes, donde para el 100% de la población la ubicación siempre es de fácil acceso. El valor de la media del ítem se ubicó en 5.00 catalogándose como muy alta presencia, pero el indicador obtuvo un promedio de 3.87 siendo este de alta presencia. Este indicador refleja en cada uno de sus ítems las respuestas de los directores, los cuales arrojan un resultado altamente positivo, donde se resalta la ubicación de los hospitales permitiendo una accesibilidad recomendada y acorde con lo expuesto por el autor con el cual se fijó posición, pero carece de objetividad, ya que un alto directivo de respuesta de forma negativa ante lo consultado iría en contra vía de su gestión administrativa, es por ello que el instrumento se le aplicará a los usuarios para tener un panorama más amplio de lo que se pretende en esta investigación.

111

Tabla 2. Análisis (pacientes de consulta externa) Se le da respuesta a Los horarios de las quejas atención del presentadas por hospital son usted en cuanto a convenientes. los servicios recibidos.

Ítem

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Categoría

VALOR

La ubicación del hospital es de fácil acceso para el uso de los servicios a los pacientes 12

Siempre

147,00

37,12

0,00

Casi Siempre

149,00

37,63

49,00

12,37

0,00

Algunas Veces

100,00

25,25

49,00

12,37

347,00

87,63

Casi Nunca

0,00

198,00

50,00

49,00

12,37

Nunca

0,00

100,00

25,25

0,00

100,00

396,00

100,00

396,00

100,00

TOTAL

396,00

Media del Ítem

4,12

Media del indicador

3,04

2,12

2,88

Fuente: elaboración propia (2017).

Tal y como se refleja en la tabla 2, comenzando con el ítem 10 para el 37,63% de los encuestados los horarios de atención para los pacientes son convenientes, el 37,12% expreso que casi siempre son convenientes y 25,25% algunas veces los considera convenientes. La media del ítem obtuvo un resultado de 4.12 ubicada en la categoría muy alta presencia. En este orden de ideas, el ítem 11 presento el siguiente resultado, para el 50% de los pacientes de consulta externa casi nunca se le da a los pacientes respuesta a las quejas o sugerencias presentadas por los servicios recibidos, 25,25% consideró nunca dar respuestas a las quejas de los pacientes, el 13,37% asevero algunas veces y 12,37% casi siempre. Se obtuvo para ítem una media de 2.12 considerandos como baja presencia. Seguidamente, el ítem 12, en cual se le preguntó a pacientes de consulta externa si la ubicación del hospital es de fácil acceso para el uso de los servicios a los pacientes, respondiendo en su mayoría representada por el 83,63% que algunas veces la ubicación es de fácil acceso, el resto, es decir, 12,37% manifestó casi nunca. La media obtenida para este ítem se ubicó en 2.88 calificándose como moderada presencia. Respecto a la media del indicador esta se ubicó en 3.04 reflejando una categoría de moderada presencia

112

Al observarse los resultados, se constata que el indicador tiene una tendencia positiva de acuerdo a los directores de planeación de los hospitales, pues, afirman que se toman en cuenta los servicios adicionales a ofrecer para ser una institución más atractiva como los horarios de atención y la ubicación del hospital para el fácil acceso de los pacientes. Sin embargo, los pacientes de consulta externa expresaron que algunas veces, dichos servicios son ofrecidos en aras de satisfacer sus necesidades.

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Es importante destacar, que para ambas poblaciones no se atienden las sugerencias hechas respecto a la prestación del servicio visualizándose una debilidad en el sentido que no hay un sistema o procesos que permitan dar respuesta de manera inmediata a las quejas y reclamo de los usuarios externos e internos. Indicador: Adaptación Tabla 3. Adaptación (directores de planeación) Los insumos disponibles para los pacientes, se encuentran en buenas condiciones (sillas, mesas, bebederos, entre otros)

Ítem

13 Categoría

VALOR

El tiempo de espera es excesivo para el paciente

El hospital mantiene aseado sus instalaciones

15 FR

Siempre

0,00

0,00 0,00

2,00 40,00

Casi Siempre

0,00

1,00 20,00

3,00 60,00

Algunas Veces

2,00

40,00

2,00 40,00

0,00 0,00

Casi Nunca

3,00

60,00

2,00 40,00

0,00 0,00

Nunca

0,00

0,00 0,00

TOTAL

5,00

100,00

5,00 100,00

Media del Ítem

2,40

2,80

4,40

Media del indicador

3,20

Fuente: elaboración propia (2017).

En la tabla 3 referente al indicador adaptación, en el ítem 13 se evidencia que los directores de planeación en un 60% comentan que los insumos disponibles para los

113

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pacientes casi nunca se encuentran en buenas condiciones (sillas, mesas, bebederos, entre otros), mientras el 40% aseveró algunas veces los insumos están en buenas condiciones. Para este ítem la media se ubicó en 2.40 denotando una categoría moderada presencia. En el ítem 14, el 40% de consultados opina que algunas veces el tiempo de espera es excesivo para el paciente, contrariamente, para el 40% casi nunca es excesivo y para el 20% casi siempre lo es. La media arrojó un resultado para el ítem de 2.80 ubicándolo en una categoría de moderada presencia. En referencia al ítem 15, 60% de los directores afirmaron que casi siempre las instalaciones del hospital son aseadas, mientras el 40% indicaron que siempre están limpias. La media del indicador resultó ser de 4,40 calificándose como muy alta. En torno a la media del indicador esta indicó alta presencia ya que su resultado fue de 3.20 según el baremo de interpretación. En ese orden de ideas y apalancados en las respuestas de los consultados, los insumos disponibles no se encuentran en buen estado, lo cual refleja una imagen precaria de las instituciones, sumado a que los tiempos de espera no son los más óptimos, lo cual desde la percepción del investigador genera insatisfacción en los usuarios al recibir los servicios de salud, se rescata de esta consulta que las instituciones se mantienen aseadas.

Tabla 4. Adaptación (pacientes de consulta externa)

Ítem

Categoría

Los insumos disponibles se encuentran en buenas condiciones (sillas, mesas, bebederos, entre otros)

Considera aceptable el tiempo de respuesta a sus exigencias por parte del hospital

El hospital mantiene aseadas sus instalaciones

VALOR FA

Siempre

0,00

Casi Siempre

247,00

62,37

98,00

24,75

0,00

Algunas Veces

149,00

37,63

298,00

75,25

396,00

100,00

Casi Nunca

0,00

Nunca

0,00

396,00

100,00

396,00

100,00

TOTAL

114

396,00

100,00

Media del Ítem

3,62

Media del indicador

3,29

3,25

3,00

Fuente: elaboración propia (2017).

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Tal y como se observa en la tabla 4, en el ítem 13 según el 62,37% de los consultados los insumos disponibles casi siempre se encuentran en buenas condiciones (sillas, mesas, bebederos, entre otros), frente a un 37,63% el cual consideró que casi siempre están en buenas condiciones. Respecto a la media del ítem esta fue de 3.62 denotando alta presencia según el baremo de interpretación. En el ítem 14, en el cual se les preguntó si consideraban aceptable el tiempo de respuesta a sus exigencias por parte del hospital, el 75,25% considero que algunas veces era aceptable el tiempo, un 24,75% respondió casi siempre era aceptable. La media reflejó un promedio del ítem de 3.25 catalogándose como alta presencia. Respecto al ítem 15, de acuerdo con el 100% las instalaciones del hospital algunas veces están aseadas, por lo cual la media se ubicó en 3.00 calificándose como moderada presencia, mientras la media del indicador indicó un resultado de 3.29 teniendo una alta presencia según el baremo de interpretación de los datos. Luego de analizar los datos del indicador adaptación, se observa una tendencia positiva para ambas poblaciones, pues, afirman que se toman en cuenta los factores internos de la institución para ofrecer un mejor servicio como buenas condiciones de los insumos, tiempo de espera adecuado para atender las solicitudes y el aseo de sus instalaciones. Sin embargo, analizando de manera individual cada ítem y de manera comparativa las respuesta de las dos poblaciones, se deduce que hay resultados que no concuerdan como es el caso de los insumos, presentándose diferencias entre los usuarios y los directores de planeación que llaman poderosamente la atención para de igual manera en el ítem 14, las respuestas distan mucho entre los implicados en la investigación y por último los usuarios califican de manera negativa en el ítem 15 muy diferente a la posición de los directores que aseveran casi siempre las instalaciones están aseadas. Indicador: Activación. Tabla 5. Activación (directores de planeación)

Ítem

115

A través de la televisión se da a conocer a los pacientes información acerca de los servicios del

El personal del hospital les entrega a los pacientes material publicitario informativo

A través de la tele mercadeo el hospital le informa al paciente acerca de las nuevas ofertas de servicio del hospital

hospital

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Categoría

VALOR

Siempre

0,00

2,00

40,00

Casi Siempre

0,00

3,00

60,00

Algunas Veces

0,00

1,00

20,00

0,00

Casi Nunca

0,00

2,00

40,00

0,00

Nunca

5,00

100,00

2,00

40,00

0,00

TOTAL

5,00

100,00

5,00

100,00

5,00

100,00

Media del Ítem

1,00

Media del indicador

2,40

1,80

4,40

Fuente: elaboración propia (2017).

En cuanto al indicador activación, presentado en la tabla 5, en el ítem 16 se pudo observar que según el 100% de los consultados a través de la televisión nunca se da a conocer a los pacientes información acerca de los servicios del hospital, situándose así la media en una categoría de muy baja presencia ya que el resultado fue de 1.00. en correspondencia al ítem 17, en el cual se les preguntó si el personal del hospital les entrega a los pacientes material publicitario informativo, según el 40% casi nunca hace entrega de material publicitario, de la misma manera el 40% respondió nunca y 20% aseveró que algunas veces entrega material publicitario informativo. La media obtuvo un resultado de 1.80 considerandos como baja presencia. Acerca del ítem 18 se pudo conocer que para el 60% de los encuestados que a través de la tele mercadeo casi siempre el hospital le informa al paciente acerca de las nuevas ofertas de servicio del hospital, mientras el 40% afirmó que casi siempre se usa este medio para informar acerca de las nuevas ofertas del servicio. El resultado de la media fue de 4.40 catalogándose como muy alta presencia, mientras el indicador obtuvo un promedio de 2.40 lo cual significa baja presencia. El análisis de la tabla número 5, la cual enmarca las respuestas entregadas por los consultados permitiendo observar que no hay una política clara de publicidad y promoción de los servicios ofertados, ni se utilizan herramientas comunicacionales que permitan acercar aún más los hospitales con su público objetivo, se afirma esto basados en las

116

respuestas de los gerentes, cuando afirman que no se utilizan los medios televisivos para dar a conocer los servicios ofertados, así como existe muy baja utilización de material publicitario que soporte las campañas promocionales, sumada la de los servicios.

Tabla 6. Activación (pacientes de consulta externa) A través de la televisión se da a conocer información acerca de los servicios del hospital

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Ítem

16 Categoría

VALOR

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

El personal del hospital le entrega material publicitario informativo en las instalaciones 17

A través de la tele mercadeo el hospital le informa acerca de las nuevas ofertas de servicio del hospital 18

0,00

50,51

0,00

200,00 0,00 196,00 0,00

TOTAL

396,00

Media del Item

3,01

0,00

100,00

25,25

0,00

49,49

149,00

37,63

8,00

2,02

0,00

147,00

37,12

388,00

97,98

100,00

396,00

100,00

396,00

100,00

1,88

1,02

Media del indicador 1,97

Fuente: elaboración propia (2017).

La tabla 6 muestra los resultados del indicador activación, pero desde el enfoque de los pacientes de consulta externa, donde en el ítem 16 se les preguntó si a través de la televisión se da a conocer información acerca de los servicios del hospital, el 50,51% expresó que siempre a través de la televisión conocen información acerca de los servicios, mientras 49,49% asegura que casi nunca recibe información por televisión. La media en este caso fue de 3.01 denotando una categoría de moderada presencia. Al examinar en ítem 17, respecto a que, si el personal del hospital entrega material publicitario informativo en las instalaciones 37,63% constató que casi nunca se les entrega material publicitario, 37,12% informó nunca recibirlo y 25,25% expresó algunas

117

veces. La media del ítem resultó de 1.88 considerándose de baja presencia. Por su parte, la media del indicador se situó en 1.97 siendo esta de categoría de baja presencia.

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En cuanto al ítem 18, al consultarle a los pacientes si el hospital le informa de sus nuevas ofertas a través del tele-mercadeo, 97,98% aseveró nunca recibir información de este medio y 2,02% indicó casi nunca, por su parte la media se ubicó 1,02, resultando ser muy baja, según el baremo de interpretación de los resultados Como se evidencia en el indicador activación, existe una tendencia moderada negativa para ambas poblaciones, debido a que afirman no recibir con mucha frecuencia información acerca de las nuevas ofertas del servicio que presta el hospital a través de la televisión y tele-mercadeo, además tampoco se les hace entrega a los pacientes de material publicitario, representando así una debilidad para dichos hospitales ya que no elaboran estrategias comunicacionales para dar a conocer sus servicios. Analizadas las respuestas de los pacientes de manera individual, es decir, ítems por ítems, se deduce que los usuarios desconocen muchos de los servicios ofertados por las instituciones prestadoras del servicio de salud, independientemente del nivel de atención al que corresponda por la falta de la utilización de herramientas comunicacionales que le permitan mantener un flujo fluido de información que llegue con un lenguaje estructurado y de esta manera ser socializador de todas las actividades desarrolladas por los hospitales. Indicador: Auditoria Tabla 7. Auditoria (directores de planeación) Se realizan encuestas a los pacientes dirigidos a medir la satisfacción del servicio prestado

Ítem

19 Categoría

VALOR

Se realizan encuestas a los pacientes dirigidos a medir la calidad del servicio recibido 20

Se realizan encuestas dirigidas a medir el desempeño del servicio ofrecido al paciente 21

Siempre

3,00

60,00

3,00

60,00

3,00

60,00

Casi Siempre

2,00

40,00

2,00

40,00

2,00

40,00

Algunas Veces

0,00

Casi Nunca

0,00

Nunca

0,00

5,00

100,00

5,00

100,00

5,00

100,00

TOTAL

118

Media del Ítem

4,60

Media del indicador

4,60

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Fuente: elaboración propia (2017).

Tal y como se observa en la tabla 7, referente al indicador auditoria, en el ítem 19 donde se les preguntó a los directores de planeación si en los hospitales se realizan encuestas dirigidas a medir su satisfacción respecto al servicio recibido, dando como resultado que el 60% opina que siempre se realizan las encuestas y 40% restante opina casi siempre lo hacen. En cuanto a la media del ítem, esta se ubicó en 4.60 el cual se encuentra en el intervalo 4.01 – 5.00 que revela una categoría muy alta presencia según lo referido por el baremo de interpretación de los resultados. En referencia al ítem 20, para el 60% de los consultados en el hospital se realizan encuestas dirigidas a medir la calidad del servicio recibido, opinando similarmente el 40% respondió casi siempre. Se muestra entonces que los datos reflejan un promedio del ítem de 4.60 dentro del intervalo 4.01 – 5.00 definida en la categoría del baremo de interpretación de los resultados como muy alta presencia. Por su parte, el indicador 21 referido a que, si en el hospital se realizan encuestas con el propósito de medir el desempeño del servicio recibido, el 60% expresó que siempre se realizan encuestas de desempeño al servicio, y el 40% aseguró casi siempre realizarse. En relación a la media del ítem, esta resultó de 4.60, igualmente la media del indicador obteniendo ambos una categoría alta presencia. Tabla 8. Auditoria (pacientes de consulta externa) En el hospital le realizan encuestas dirigidas a medir su satisfacción respecto al servicio recibido

Ítem

19 Categoría

VALOR FA

En el hospital le realizan encuestas dirigidas a medir la calidad del servicio recibido

En el hospital le realizan encuestas con el propósito de medir el desempeño del servicio recibido

Siempre

180,00

45,45

180,00

45,45

180,00

45,45

Casi Siempre

216,00

54,55

216,00

54,55

216,00

54,55

Algunas Veces

0,00

Casi Nunca

0,00

Nunca

0,00

119

TOTAL

396,00

Media del Ítem

4,45

Media del indicador

4,45

100,00

396,00 4,45

100,00

396,00

100,00

4,45

Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

Fuente: elaboración propia (2017).

Tal y como se muestra en la tabla 8, en referencia al indicador auditoría, pero desde el enfoque de los pacientes de consulta externa se observa que en el ítem 19 para el 54,55% de los consultados casi siempre, en el hospital le realizan encuestas dirigidas a medir su satisfacción respecto al servicio recibido, el 45,45% expresó casi siempre recibir encuestas para medir la satisfacción. La media del ítem se catalogó como alta presencia dado que su resultado fue de 4.45. En correspondencia al ítem 20, donde se les consultó a los pacientes de consulta externa si en el hospital le realizan encuestas dirigidas a medir la calidad del servicio recibido, un 54,55% de estos afirmaron casi siempre, y para el 45,45% siempre le realizan encuestas acerca de la calidad del servicio, por lo cual la media resultó de 4.45, ubicándose en la categoría muy alta presencia. Para cerrar este indicador, se tiene el ítem 21, donde se consultó a los pacientes de consulta externa si en el hospital le realizan encuestas con el propósito de medir el desempeño del servicio recibido, el 54,55% aseveró que casi siempre en el hospital se realizan encuestas para medir el desempeño, mientras 45,45% similarmente respondió siempre son realizadas. Tanto la media del ítem como la del indicador se ubicaron en 4.45 denotándose una categoría de muy alta presencia. Luego de haber analizado el indicador auditoría, se evidencia una tendencia positiva por cuanto ambas poblaciones afirman que los hospitales miden a través de encuestas la satisfacción del servicio recibido, la calidad del servicio y el desempeño del servicio con la finalidad de conocer y evaluar las debilidades del servicio prestado para poder mejorarlo y cumplir con las expectativas esperadas de los clientes. CONCLUSIONES En relación al objetivo general de esta investigación la cual hace referencia a describir la mezcla de marketing de salud en los hospitales de II y III nivel de complejidad para desarrollar ventajas competitivas identificadas mediante la utilización de instrumento aplicado a las poblaciones vinculadas en esta investigación se concluyó: El primer componente de la mezcla de marketing es el análisis del entorno, el cual permite identificar las necesidades insatisfechas por la población a impactar, según los resultados obtenidos muestran que los hospitales están bien ubicados, lo cual permite que los usuarios tengan una excelente accesibilidad a los servicios ofertados, convirtiéndose esto en una ventaja competitiva, caso contrario demuestra las respuestas a las quejas y

120

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reclamos lo cual dista de una políticas de servicios al cliente que permitan tener contacto directo con los usuarios e identificar sus inquietudes, así como sus recomendaciones para que las instituciones establezcan políticas de mejoras que propendan por el buen servicio y la calidad del mismo. En el segundo componente que hace parte del estudio correspondiente a la adaptación, lo cual permite ofertar los servicios de salud de una manera asertiva dentro de la población previamente identificada, los resultados después de analizar las tablas son que no hay concordancia entre las respuestas dadas por las dos poblaciones encuestadas, resaltando que la percepción que tienen los usuarios no es igual a la de los gerentes en cuanto a los insumos de los hospitales, tiempo de respuestas a la sugerencia y al aseo de los hospitales lo que lleva a deducir que los resultados a estas consultas vienen esquematizados bajo los parámetros individuales según son asimilados y asociados por cada uno de los participantes del estudio. En el tercer componente: activación, que incluye la promoción y publicidad, los resultados no son favorables según las respuestas dadas ya que no existen medios de comunicación que le permitan a las instituciones mantener informada a toda la población de todos los servicios ofertados y los beneficios que tienen, constituyéndose esto en una gran debilidad que al final desencadena en un descenso del usuario de las propuestas comerciales de los hospitales, afectando el posicionamiento del mismo en el imaginario colectivo del sector a impactar. Auditoría, el último componente de estudio arroja resultados satisfactorios ya que los actores investigados coinciden en que efectivamente se realiza seguimiento a la satisfacción de los usuarios al recibir la prestación de los servicios, pero no le dan respuestas a las sugerencia hechas por los pacientes, lo cual trunca el proceso toda vez que la intención de la auditoria es hacer seguimiento e identificar anomalías en el servicio e implementar procesos para mejorar la calidad de los servicios. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Corella J. (1998). Introducción a la Gestión de Marketing en los Servicios de Salud. España. Fondo de Publicaciones del Gobierno de Navarra. Hernández, A. y Martínez, J. (2014). Marketing sanitario. España. Esic. Kotler P. y Keller K. (2012). Dirección de Marketing. México. Pearson Educación. Mendoza, I. (2015). Marketing enfocado a la salud. Documento en línea. Disponible en: http://www.utel.edu.mx/blog/10-consejos-para/marketing-enfocado-a-la-salud/. Consulta: 16/02/2015. Sánchez, C. (2013). Marketing Sanitario. España. Administración y Secretariado Sanitario. Torres, C. (2008). Mercadeo aplicado al servicio de salud. Colombia. Editorial Catorce SCS.

121

GERENCIA DE MERCADEO BASADA EN EL MODELO CAÓTICA EN EL SECTOR DE BEBIDAS CARBONATADAS Recibido: 23/02/2017 Aceptado: 29/05/2017 González, María Fernanda Coca-Cola Company gonzalezmafer10@hotmail.com

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RESUMEN El objetivo fue analizar la gerencia de mercadeo basada en el modelo caótica en el sector de bebidas carbonatadas. Se basó teóricamente en Kotler y Caslione (2010), entre otros. Se tipificó como descriptiva, de campo, no experimental, transeccional. La población fue integrada por los 10 gerentes de mercadeo de Coca Cola, Pepsi Cola, Glup y Big Cola. Se utilizó un cuestionario de 79 ítems, validado por cinco (5) expertos, la confiabilidad por Cronbach arrojó un índice de 0.941. De los resultados, fue posible concluir que; actualmente, la gerencia calcula la incertidumbre al tomar decisiones, a su vez, no realizan inversiones comprometiendo la estructura financiera. Se caracterizan los procesos de ejecución de comportamientos estratégicos, los cuales son favorables, pues, toman en cuenta indicadores de gestión. Describiendo el ciclo de implementación del modelo caótica, se lograron resultados satisfactorios debido al reconocimiento sobre la necesidad de evitar actuar como en el pasado, a su vez, la gerencia construye un sistema de alarma temprana. Las estrategias de marketing favorecen la investigación de mercado. En las estrategias para el alcance de la sostenibilidad, se adoptan comportamientos orientados hacia la sustentabilidad. Se propusieron lineamientos estratégicos de alarma temprana orientados a construir escenarios claves. Palabras clave: gerencia de mercadeo basada en el modelo de caótica, procesos de ejecución de comportamientos estratégicos, ciclo de implementación del modelo caótica, situaciones de turbulencia, estrategias de sostenibilidad. MARKETING MANAGEMENT MODEL BASED ON CHAOTIC IN THE CARBONATED BEVERAGE INDUSTRY ABSTRACT The aim was to analyze marketing management model based on chaotic in the sector of carbonated beverages. It was based theoretically on Kotler and Caslione (2010), among others. It was classified as a descriptive field, not experimental, transeccional. The population was composed of 10 marketing managers of Coca Cola, Pepsi Cola, Glup and Big Cola. A questionnaire of 79 items, valid for five (5) experts, the reliability by Cronbach threw an index of 0.941 was used. From the results, it was possible to conclude that; uncertainty is currently estimated to make decisions; investments do not compromise financial structure. They characterize the processes of implementation of strategic

122

behavior, they are favorable as take into account indicators. Describing the chaotic implementation cycle model, it achieved satisfactory results due to the recognition of the need to avoid acting as in the past, while building an early warning system. Marketing strategies favoring market research. Strategies for achieving sustainability oriented behaviors are adopted. early warning strategic guidelines aimed at building key scenarios were proposed. Keywords: marketing management model based on chaotic implementation processes of strategic behavior, chaotic implementation cycle model, turbulent situations.

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INTRODUCCIÓN Actualmente el mundo se desenvuelve en un dinámico y cambiante entorno empresarial, se hace prioritario desarrollar las capacidades indispensables para adaptarse adecuadamente al cambio, haciendo uso de la anticipación y capacidad de forjar e impulsar ideas emprendedoras, lo cual incluye desarrollar una forma de gestión de mercadeo proactiva, ideando el entorno empresarial, así como su realidad, con el propósito de conducir a la empresa con éxito, avanzando hacia un futuro predecible. De esto se deriva la relevancia tanto en la innovación de los productos como de servicios, pues mejorarlos podría posibilitar la sobrevivencia en los mercados de la actualidad, gestionando ser pioneros en el mercado con una apropiada visión estratégica para los nuevos productos y servicios. Por ello, en el campo del mercadeo, la globalización tiene su impulso básico en el proceso técnico y particularmente en la capacidad de movilizar bienes, servicios, dinero e informaciones. En ese sentido establecen Kotler y Keller (2012) que el mercadeo consiste en satisfacer las necesidades de manera rentable. A esto agregan que la gestión de mercadeo se encuentra orientada hacia la actividad o grupo de entidades, procedimientos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general. Por ende, se considera que el ajuste a estos procesos de intercambio podría demandar una cantidad formidable de trabajo y habilidades. Dentro de ese marco, la dirección de mercadeo debería tener lugar cuando al menos una parte del intercambio potencial piensa en los medios para obtener las respuestas deseadas de las otras partes. De allí, que se considere tanto el arte y la ciencia de elegir mercados meta, además como obtener, mantener y aumentar clientes mediante la generación, entrega y comunicación de un mayor valor para el cliente. Atendiendo a estas consideraciones volcadas hacia la actualidad mundial, se ha venido observando una serie de cambios y transformaciones de tipo económico, político, social, cultural, tecnológico, los cuales pueden incidir tanto en la actividad empresarial como en su interacción con el medio. En ese sentido, las organizaciones pueden encontrarse ante la disyuntiva de ser solo agentes de desarrollo económico o partícipes del desarrollo socio-económico.

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Desde ese punto de vista, algunos de los problemas habituales en el área de mercadeo y ventas pudieran ser imputados a la gerencia del mercadeo tradicional la cual se orienta hacia la creatividad del producto más que a la venta de los mismos, en un contexto de venta personal tradicional orientados hacia transacciones, en otras palabras, su propósito es ayudar a vendedores a cerrar una venta con un cliente. Destacan Kotler y Caslione (2010), que actualmente ocurren más frecuentemente grandes choques como resultados de una economía global cada vez más interconectada que sostiene grandes flujos de comercio y de información. Vale resaltar que actualmente en Venezuela se han venido visualizando factores que han promovido una situación de crisis, entre ellos se encuentran el elevado índice de precios debido a la inflación que afecta los costos de la materia prima e insumos, por ello el producto se encuentra sobrevalorado, al mismo tiempo el país se enfrenta a una crisis alimentaria y energética, hídrica e incluso sanitaria, así el sector financiero muestra inestabilidad en cuanto al otorgamiento de créditos comerciales, hipotecaria y agrícolas, aunado a la inseguridad jurídica. Por ello puede considerarse que se vive una situación económica turbulenta sin comparación con otro país latinoamericano. Esta situación puede ser explicada según Kotler y Caslione (2010) a través de la teoría del caos del cual se explica cómo se desarrollan los hechos. La manera más eficiente de manejar la nueva realidad es con un enfoque práctico y altamente disciplinado, un enfoque de sistema bien definido en torno a un marco referencial gerencial que sea receptivo, robusto y capaz de recuperarse, constituyendo la base para la toma de decisión empresarial. Resulta oportuno destacar la labor desempeñada por una empresa con más de 125 años en el mercado mexicano y de Latinoamérica, conformada por el Consorcio de Fomento Económico Mexicano FEMSA, el cual es el embotellador público más grande de productos Coca Cola en el mundo, además lidera la partida accionaria de Heineken, una de las marcas de cervezas con mayor relevancia a nivel mundial y poseedora de una amplia variedad de tiendas comerciales de fuerte crecimiento en Latinoamérica entre ellas destacan OXXO, Farmacias Farmacon, FEMSA Logística, Imberca, entre otras. Cabe agregar, que efectivamente la fortaleza de esta organización mexicana se encuentra fundamentada esencialmente en el manejo eficiente de sus marcas y las estrategias comerciales efectuadas en cada una de ellas, lo cual les ha permitido avanzar a pesar de las dificultades económicas en la región, por ello continua creciendo, como resultado de su gestión de mercadeo llegando a más de 351 millones de consumidores. En este orden de ideas, resalta Muñiz (2014) que la gestión del mercadeo plantea el hecho de conocer las necesidades de los clientes, evaluar segmentos de mercados potenciales, establecer los nichos del mismo, resaltar el potencial e interés de esos mercados, conducir con éxito a la organización hacia nuevas oportunidades, así como, innovar constantemente en el diseño de planes de acción hacia el logro de los objetivos propuestos con una alta motivación considerando la competitividad que exige el mercado actual.

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En consecuencia, para ser exitoso en la gestión de mercadeo, se debe establecer la misión, visión, objetivos y valores de la empresa, con disposición a servir al cliente tanto actual como potencial. Además, investigar el mercado, la penetración y su desarrollo, la conveniente segmentación, los cuales conduzcan al correcto seguimiento del desempeño empresarial como clave del éxito. Pues, el mercadeo ubica al consumidor en el centro de la organización, entendiendo que esta es la única manera de alcanzar la base de clientes para poder subsistir en un mercado cada vez más competitivo con creciente abanico de posibilidades. Al mismo tiempo propone Best (2007), que en cualquier área producto-mercado, la mezcla del mercado atractivo, así como de las ventajas competitivas de la organización, generan como resultado una posición en la matriz portfolio de productos. Estos mercados por lo general demandan planes ofensivos para mejorar las ventajas competitivas además de la cuota de participación, cuando están por debajo de la media. Dentro de este marco asociado a los requerimientos tecnológicos, se considera indispensable elegir las herramientas gerenciales y administrativas que conducirán a la organización a emprender las tareas de adquisición de productos y/o servicios en la búsqueda de potenciales soluciones tanto en el corto como en el largo plazo, en concordancia con las necesidades inherentes al objetivo de la misma, con miras a minimizar las desviaciones factibles de presentarse. Ahora bien, al considerar la recesión a la cual se enfrenta Venezuela en los últimos años se consultó a la Asociación Nacional de Bebidas Refrescantes (Anber, 2016) cuando afirma que se han producido una serie de cambios en los principales mercados de consumo masivo, a lo cual no se escapa el mercado de bebidas gaseosas, obligando a sus directores a desarrollar diversas políticas y estrategias de comercialización, debido a la escases de materia prima para la producción especialmente de la azúcar, uno de los principales ingredientes para la elaboración de este insumo. Entre las características del mercado de bebidas carbonatadas sobresalen; el bajo precio, aparición de nuevas marcas y la extensión de línea con nuevos tamaños y presentaciones. Estos cambios han propiciado el crecimiento de la industria, pues, debido al factor precio/rendimiento, estas bebidas por lo económicas se han convertido en una alternativa de consumo viable para los segmentos socioeconómicos de menor poder adquisitivo. Al mismo tiempo, se ha logrado que las marcas tradicionales tuvieran que adecuarse a la nueva situación competitiva por medio de la disminución de sus precios y extensión de sus líneas con envases de tamaños diversos. En este sentido, la afirmación anterior se ve opacada por la situación actual que enfrenta Venezuela, donde todos los rubros han sufrido los embates del control de cambio y controles en precio que impulsa el crecimiento de los mismos, donde el rubro de alimentos y bebidas no alcohólicas ha manejado un aumento significativo de los precios del 315,0% de acuerdo a cifras del Banco Central de Venezuela (2015). Lo que se traduce para estas empresas en una contracción del consumo ya que los nichos de mercado de los estratos C, D y E no pueden adquirir este portafolio de productos por compararse el costo del mismo con productos de la cesta básica venezolana.

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Resalta González (2012) que la empresa embotelladora líder a nivel mundial con más de 500 marcas de bebidas carbonatadas, isotónicos, aguas saborizadas, jugos, té listos y demás bebidas sin alcohol es Coca Cola, seguidamente, el segundo lugar lo ocupa PepsiCo, la cual se encuentra confirmada por cuatro unidades de negocio: PepsiCo Americas Foods, PepsiCo Europa, PepsiCo Américas Beverages y Asia PepsiCo. Es evidente entonces, que las empresas de bebidas carbonatadas se hallan en la necesidad de utilizar continuamente técnicas de mercadeo creativas, tanto eficaces como rentables las cuales las conlleven a adaptarse a los cambios para lograr los objetivos establecidos. Por tanto, basado en el modelo caótico propuesto por Kotler y Caslione (2010) propugna un enfoque alerta y prudente que no solo proteja a las fuerzas perturbadoras que impactan a la empresa en momentos turbulentos, sino que favorezca sus intereses. En ese marco se ha venido observando, que las relaciones en la industria de bebidas carbonatadas con sus proveedores se está transformando en la medida en la cual van surgiendo nuevas necesidades desvirtuando ocasionalmente las tendentes al aumento de la productividad, igualmente se ha venido afectando la efectividad al gestionar los planes para nuevas entradas de mercado, para mercados de crecimiento, para la nueva economía, por no implicar el rol del entorno en la adopción de las decisiones. No obstante, a pesar de los desafíos de gestión de mercadeo que enfrentan actualmente las empresas de bebidas carbonatadas, tan solo en algunas oportunidades descubren las nuevas capacidades y habilidades de gestión las cuales les conducen hacia el logro sus objetivos basándose en el mercadeo estratégico como herramienta para mantener relaciones armónicas con los clientes y competidores. También, se enfatiza que esquivan las respuestas a las preguntas de gestión mercadeo en tiempos turbulentos primordiales hechas a los empresarios de la industria de bebidas carbonatadas al enfrentar su realidad competitiva, necesario para guiarlas de manera eficiente, efectiva y consistente. De lo antes expuesto, se mezcla tanto el enfoque el cual involucra la focalización de la gestión dirigida hacia la detección de los errores más comunes, decisiones para la asignación de recursos, definición de estrategias bajo el caos, definición de estrategias de alarma temprana, como se lleva a efecto la introducción de nuevos productos, preparación del personal, determinación de mecanismos publicitarios, entre otros. De allí, que en las situaciones competitivas donde los clientes pueden elegir entre diversas opciones, se dificulta lograr su lealtad. Pues, no es suficiente con el ofrecimiento de la calidad del producto, se requiere desarrollar un mercadeo que obtenga integrar al cliente con la empresa de bebidas carbonatadas para desarrollar una relación inquebrantable entre ambos, donde el mismo debe servir de referencia para la captación de nuevos clientes. A esto se agrega, la orientación al mercado, pues su fortaleza radica en la orientación hacia el cliente, ya que para crear y entregarle un valor es necesario identificar y entender su cadena de valor, no solo en el momento actual, sino también en su evolución en el

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tiempo. Es aquí donde surge la inquietud, promover gerencia de marketing basada en el modelo caótico como eje fundamental en el sector de bebidas carbonatadas, proponiendo la siguiente investigación: Análisis de la gerencia de mercadeo basada en el modelo caótica en el sector de bebidas carbonatadas.

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BASES TEÓRICAS El fundamento teórico muestra una estructura sobre la cual se diseña el estudio, sin esta no se sabe cuáles elementos es posible tomar en cuenta, y cuáles no. Pues, al no poseer una buena base teórica todo instrumento diseñado, seleccionado, o técnica empleada en la investigación, carecerá de validez. Es por ello que seguidamente, se desarrolla la variable seleccionada, gerencia de mercadeo basada en el modelo caótica, en sus aspectos elementales con la finalidad de comprender tanto el alcance como la naturaleza de la investigación. GERENCIA DE MERCADEO BASADA EN EL MODELO CAÓTICA Para Kotler y Caslione (2010) la gerencia de mercadeo basada en el modelo de caótica, es la capacidad de recuperación basada en la actitud mental que los agentes de marketing, así como todo el personal de la organización deben adquirir e inclusive recuperar. Los gerentes de mercadeo deben llegar a dominarla para poder participar decididamente en el mercado, superar el caos con el fin de conectarse con los consumidores. Pensar de esa manera les ayuda a transformar la ansiedad en acción, la dificultad en decisión y firmeza. En el mismo orden de ideas, las organizaciones con orientación al mercado son capaces, según Mesa (2012) de retener mejor a los clientes debido a la capacidad de aprendizaje sobre sus expectativas y necesidades, lo que permite un mejor desempeño en el largo plazo, especialmente en períodos de caos o turbulencia en los que las preferencias de los clientes están cambiando constantemente. SITUACIÓN ACTUAL Desde la perspectiva de Fernández (2010) identificar la situación actual es la primera fase para conocer y comprender por lo que atraviesa una organización, de esta manera el analista puede estudiar con mayor conocimiento las causas de los problemas y las oportunidades surgidas. Kotler y Caslione (2010), plantean como una crisis, caos o turbulencia económica perturba el desempeño de las organizaciones e incluso compromete su supervivencia, así como las reglamentaciones tributarias, por ello considera aspectos entre los cuales resaltan turbulencia, factores que pueden producir caos, errores más comunes, asignación de recursos, recorte de gastos y arreglos improvisados. a) Turbulencia En criterio de Kotler y Caslione (2010) turbulencia significa siempre un incremento en el riesgo y en la incertidumbre. El término riesgo se usa para describir la incertidumbre la cual puede ser calculada y para la cual se pueden comprar seguros. Sin embargo, existe

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un riesgo que es difícilmente calculable al cual enfrentan quienes toman decisiones en las empresas. b) Factores que pueden producir caos En criterio de Kotler y Caslione (2010) la creciente interconexión e interdependencia del mundo actual se traduce en mayor riesgo para las organizaciones actuales. Entre los factores críticos que están afectando rápidamente estos niveles de riesgo se encuentran: Las tecnologías e innovaciones perturbadoras; los avances tecnológicos y la revolución informática; el ascenso del resto; la hiper-competencia; los fondos soberanos de riqueza; el medioambiente y el facultamiento de los clientes. Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

c) Errores más comunes Desde el punto de vista de Kotler y Caslione (2010) cuando la turbulencia afecta a las organizaciones crea distintas clases de respuestas erróneas. En ese sentido, de forma mayoritaria los gerentes, al enfrentarse a una turbulencia, apelan a uno de los dos planteamientos convencionales posibles: toman pocas previsiones y actúan como si la tormenta se fuera a calmar; o bien se dirigen a buscar un refugio y se dedican a disminuir costes. d) Asignación de recursos En el criterio de Kotler y Caslione (2009) todas las empresas atraviesan por situaciones difíciles cuando la economía se aprieta o peor aún, se detiene. No obstante, durante épocas de turbulencias las decisiones que tome un líder tendrán todavía más alcance, así, las decisiones de asignación de recursos pueden minar la estrategia esencial y la cultura de la empresa. e) Recorte de gastos De acuerdo con Kotler y Caslione (2009) la cruda realidad es que las empresas precisan recortar costes por algún lado cuando la economía decae y habrá momentos en los cuales la supervivencia de una organización dependerá de recortes espectaculares, absolutamente necesarios para su salvación. f) Arreglos improvisados Al abordar Kotler y Caslione (2010) comentan como cuando las organizaciones buscan soluciones rápidas con el fin de preservar el flujo de caja ciertos errores estratégicos clave pueden costar muy caro. La finalidad es ser lucrativo y toda decisión debe considerarse a la luz de los efectos los cuales pueda tener en el flujo de caja. PROCESOS DE EJECUCIÓN DE BASADOS EN EL MODELO CAÓTICA

COMPORTAMIENTOS

ESTRATÉGICOS

Desde el punto de vista de Kotler y Caslione (2010) el plan de ejecución del comportamiento estratégico de caótica consta de cinco (5) pasos los cuales se plasmas

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seguidamente: Primer paso. Denominado reconfirmar los actuales modelos empresariales y estrategias: segundo paso. Evaluar la capacidad de la organización para ejecutar estrategias bajo el caos: tercer paso. Definir los procesos de ejecución de los comportamientos estratégicos: cuarto paso. En este punto se hace la denominación de Ejecutar los comportamientos estratégicos de caótica, y quinto paso. Reevaluar y revisar.

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a) Modelos empresariales De acuerdo a Kotler y Caslione (2010) el modelo empresarial basado en Caótica plantea la necesidad de tomar en consideración los indicadores macroeconómicos, armar un conjunto de escenarios con respuestas estratégicas apropiadas y tomar medidas que vuelvan a sus empresas más reactivas, robustas, capaces de resistir y recuperarse. Al mismo tiempo se pretende lograr un alto nivel de sustentabilidad empresarial para la empresa, siendo necesario aprovechar todas las oportunidades creadas por el caos. b) Estrategias bajo caos En criterio de Kotler y Caslione (2010) en los periodos de recesión se dificulta saber cuál estrategia de marketing se adapta a las modificaciones de comportamiento y percepción de valor que tienen como respuesta los clientes. El análisis del entorno es fundamental ante un ambiente de turbulencia para entender los cambios y saber cómo actuar ante ellos. Es así como, ante una situación de plena normalidad las empresas continúan con sus estrategias previamente establecidas, y solo consideran nuevas formas de hacer negocios cuando las ventas ya se encuentran por debajo de las cuotas históricas. c)

Procesos de ejecución

Desde el punto de vista de Kotler y Caslione (2010) son considerados 5 pasos para ejecutar los comportamientos estratégicos de caótica, son los siguientes: Finanzas, en tiempos de crisis, lo más provechoso es conseguir maleabilidad estratégica mediante flexibilidad del balance de la empresa; Informática: buscando mejorar la experiencia del cliente, reducir la filtración de ingresos y mejorar el apalancamiento operativo; Manufactura/operaciones: reducción de la estructura de costos sin afectar las partes fundamentales de la operación; Compras/suministros; mejorar las relaciones con los proveedores, manejar un personal de compras con las destrezas apropiadas, entre otros; Recursos Humanos, continuar reclutando, pero sin traer problemas para evitar disminuir el estándar. d) Comportamientos estratégicos Desde el punto de vista de Kotler y Caslione (2010) los comportamientos estratégicos de caótica que deben aplicarse a la organización en general, departamento por departamento, por sistema clave de apoyo así como de grupos interesados para cada uno de los departamentos funcionales clave. Mientras cada empresa avanza dando cada paso en el proceso de ejecución debe tener en cuenta la constante necesidad tanto de revaluar como de revisar los comportamientos estratégicos de cada departamento.

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e) Revaluación Desde el punto de vista de Kotler y Caslione (2010) en este paso es importante recordar que como el estado de la nueva normalidad está salpicado de rachas tanto de prosperidad como depresión, los niveles de caos subirán y caerán con el tiempo, a veces el caos alcanzará puntos de inflexión estratégica que exigirán que el modelo empresarial de la empresa sea disuelto para que pueda transformarse en otro nuevo.

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CICLO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO CAÓTICA Al dar inicio al ciclo de implementación de caótica, Kotler y Caslione (2010) refieren que es una respuesta para manejar las vulnerabilidades más notorias de una organización. Este surge con la turbulencia detectable en la cual estará presente un porcentaje de riesgo que difícilmente sea posible de detectar, seguida de caos, donde el gerente realiza ajustes en la estrategia empresarial para hacerle frente a esta situación, y el ciclo continúa con rachas de prosperidad y recesión, restableciéndose la nueva normalidad. a) Fuentes de turbulencia En criterio de Kotler y Caslione (2010) la creciente interconexión e interdependencia presente en el mundo representan un mayor riesgo para todas las organizaciones. Destacando entre los factores críticos que están subiendo de nivel para las empresas están los siguientes: (a) los avances tecnológicos y la revolución informática; (b) el ascenso del resto; (c) las tecnologías e innovaciones perturbadoras; (d) los fondos soberanos de riqueza; (e) el medioambiente; (f) la hipercompetencia; (g) el facultamiento de los clientes. b)

Gerenciar la turbulencia

Desde la perspectiva de Kotler y Caslione (2010) durante la contracción la gerencia debe usar un enfoque multifacético para mantener, e incluso incrementar, los márgenes de la compañía. Una de las más altas prioridades de la gerencia debe ser desarrollar coherencia en las políticas de producción y laborales de la organización. Así, la gerencia de caótica es un enfoque sistemático para detectar y analizar la turbulencia, para dar respuesta a ella y al caos consiguiente. c) Alarma temprana A este respecto Kotler y Caslione (2010) afirman que la turbulencia puede llegar en cualquier momento y parte, además algo de ella será detectable pero otra no. La turbulencia detectada debe ser analizada para posteriormente actuar sobre ella lo más pronto posible para poder identificar: las oportunidades que pueden revelarse y aprovecharse; las vulnerabilidades de la empresa, de modo que se puedan minimizar o anular del todo. d) Armar escenarios

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En criterio de Kotler y Caslione (2010) armar escenarios es un método de planeación estratégica el cual las organizaciones usan para hacer planes flexibles de largo plazo. Es, en gran parte una adaptación y generalización de métodos clásicos, usados originalmente por la inteligencia militar en lo denominado juegos de guerra. El método original consistía en conformar un grupo de analistas quienes generan juegos de simulación para la formulación de políticas.

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e) Estrategias clave En criterio de Kotler y Caslione (2010) para lograr que la turbulencia sea más detectable requiere un compromiso activo por parte de los líderes empresariales con la construcción de escenarios, lo cual les provee de la habilidad para lograr percepciones más hondas además de ofrecer mayor flexibilidad al fijar estrategias. En consecuencia, los gerentes pueden afinar su búsqueda de información, buscando aún más claves o bien patrones, con la finalidad de comprobar sus ideas además de respuestas estratégicas. f) Jerarquizar escenarios Al consultar a Kotler y Caslione (2010) indican que después de construir escenarios clave, los líderes empresariales deben ver además de seleccionar los más probables. Para cada escenario, deben elaborar la respuesta estratégica más apropiada, sin embargo esto no significa el tener que escoger uno los escenarios y estrategias elaboradas. Más bien no se dan cuenta que no saben lo que va a pasar. Querrán adoptar una estrategia la cual satisfaga la cantidad de riesgo así como la oportunidad dispuesta a aceptar. g)

Sostenibilidad de la empresa

Al consultar a los autores Kotler y Caslione (2010) definen que la sostenibilidad de la organización se enfoca, esencialmente, en todos los asuntos relacionados con la prolongación de la vida de la empresa en el largo plazo, en un mercado altamente competitivo. Incluye además, el reconocimiento de los factores económicos, sociales y medio ambientales que afectan la estrategia empresarial de manera directa. ESTRATEGIAS DE MARKETING BASADAS EN EL MODELO CAÓTICA Al dar inicio al desarrollo de la dimensión estrategias de marketing basadas en el modelo de caótica Kotler y Caslione (2010) refieren que lo más importante para recordar durante periodos de turbulencia es que probablemente sus clientes cambiaran, por lo tanto el gerente también debe cambiar. Como gestor si conoce hacia donde se dirigen sus clientes, deben estar listos para ajustar sus ofertas. No basta con reducir costos. Tiene que ajustar su línea de productos y la presentación de sus servicios. a) Investigación de mercado Acerca de lo tratado, para Kotler y Caslione (2010) es obvio para los gerentes de marketing querer hacer algunas investigaciones de mercado para entender como están cambiando los clientes. De otro modo, tendrían que depender solo de su intuición y/o de

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las opiniones al mismo tiempo de experiencias del personal de ventas. Sin embargo, pueden decidir cancelar unos cuantos estudios de mercado, que en tiempos normales podrían haber resultado útiles. b) Producto

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A continuación Kotler y Caslione (2010) exponen que es el momento de volver a examinar toda la línea de productos. Es de esperar que consista en los triunfadores de hoy y los de confianza de siempre, así como algunos tradicionales. Los artículos de venta lenta se toleran en tiempos normales, pero los tiempos no son normales. Esto puede finalmente obligar a tomar decisiones difíciles sobre cuales productos sacar de línea, por no prometer dar utilidades. c) Introducción de nuevos productos En criterio de Kotler y Caslione (2010) toda empresa sabe que la alternativa es innovar o estancarse. Eso explica la fila de nuevos productos preparados para ser lanzados en tiempos normales. Pero los tiempos no son normales. Algunos de los nuevos productos tienen que demorarse en aparecer. El mundo puede no necesitar un tamaño o sabor diferente de un producto en este momento. Sin embargo, puede haber algunas ideas promisorias sobre nuevos productos. Algunas pueden servir para atender la búsqueda de más valor o de precios más bajos por parte del cliente. Estos nuevos productos pueden mantenerse listos para ser lanzados. d) Servicio Al respecto Kotler y Caslione (2010) usualmente las empresas ofrecen un paquete de servicios que va con los diferentes niveles de compra. No obstante, tiene que distinguir entre servicios esenciales para la compra del producto así como de servicios más discrecionales. Estos últimos pueden no ofrecerse con el producto, pero, si está disponible para adquirirlos por separado. La organización ganará dinero en alguno de estos servicios discrecionales pero perderá dinero en otros. e) Publicidad De acuerdo a Kotler y Caslione (2010) si la empresa gasta mucho en comerciales de treinta segundos por televisión, estos tendrían que ser reducidos o eliminados. Es la manera más fácil de ahorrar dinero. De todos modos, generalmente, el jefe de marketing no puede suministrar evidencia de su eficacia. Si los anuncios de la organización no trasmiten ninguna información nueva, pertinente para las situaciones de los clientes durante una recesión, deben ser cancelados. f) Fijación de precios De acuerdo a los planteamientos de Kotler y Caslione (2010) no hay duda que las empresas se verán muy presionadas a rebajar los precios, especialmente si es el camino que están tomando sus competidores. Casi siempre es mejor no rebajar precios sino más bien ofrecer algunos beneficios adicionales, tales como pagar por el embarque y

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despacho de la mercancía u ofrecer una garantía más larga para el producto. g) Ventas En criterio de Kotler y Caslione (2010) cuando se trata de equilibrar el volumen de venta además del margen de utilidad en mercados turbulentos, se requiere un agente de marketing experto que sepa navegar en situaciones complejas. Para ello se ofrecen tres recomendaciones: (a) los ajustes de precio así como de proposición de valor deben adaptarse a las cambiantes necesidades de los clientes; (b) mantenerse alertas a súbitos cambios en estructuras de precios; (c) actualizar continuamente los datos de sensibilidad de precios. Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

h) Distribución A propósito de la distribución Kotler y Caslione (2010) manifiestan que muchas empresas operan a través de intermediarios los cuales reciben y venden el producto a sus clientes. Estos intermediarios son mayoristas, comisionistas, agentes, minoritas, representantes de fabricantes, entre otros. Las organizaciones deben escoger cuidadosamente sus mediadores y auditar sus resultados. ESTRATEGIAS PARA EL ALCANCE DE LA SOSTENIBILIDAD Desde el punto de vista de Kotler y Caslione (2010) la sostenibilidad de la empresa apunta a una estrategia integral para maximizar el valor subyacente de las empresas en el largo plazo, mientras optimiza el desempeño, el valor de la organización tanto en el corto y mediano plazo, sin comprometer nunca el valor a largo plazo. Implica diversos componentes en su núcleo, entre ellos una estrategia empresarial receptiva, robusta además debe ser capaz de recuperarse. a) Factores sociales Desde la perspectiva de Kotler y Caslione (2010) uno de los aspectos a considerar en el marco de las estrategias de sostenibilidad en tiempos de caos y turbulencia se relaciona con la manera en que la empresa trata a sus empleados observando que tan satisfechos están estos con las oportunidades que tienen además del trato recibido. Los factores sociales contribuyen con las organizaciones a descubrir formas innovadoras de conectarse directamente con las comunidades donde operan, a través de la obtención de primera mano de la materia prima o de los servicios que ofrecen, realizando la subcontratación laboral y cualquier otra práctica que contribuya con el desarrollo sostenible de la sociedad. b)

Económicos

De acuerdo a Kotler y Caslione (2010) cuando los directores financieros y los ejecutivos de informática ven que la economía o su empresa está metida en un prolongado periodo inestable, pueden mirar una concisa lista de verificación de comportamientos estratégicos elaborada solo para sus departamentos, pudiendo

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orientarlos a través de las áreas en las que tienen que actuar para reducir/demorar, subcontratar o incrementar/acelerar. c)

Medioambientales

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Al consultar a Kotler y Caslione (2010) en el marco del modelo de caos especialmente durante una contracción financiera, plantean que las contribuciones hacia el mejoramiento del medio ambiente se reconsideran tales compromisos o bien, es disminuida su financiación. Aquí, es donde las organizaciones tienen que proceder con prudencia. Han alcanzado cierta imagen positiva por mostrar interés hacia el medio ambiente, por lo tanto, abandonar del todo tales obligaciones podría alterar las aptitudes de los clientes y otros interesados. d)

Éticos

En cuanto al comportamiento ético Kotler y Caslione (2010) indican que con el tiempo las empresas adquieren diferentes reputaciones por comportamiento ético y autentico. Ellas no dependen únicamente ni del entrenamiento ni de la internalización sino de publicar un conjunto claro tanto de orientaciones como de reglas. También puede decirse que estas organizaciones tienen autenticidad. Conocen sus identidades: son transparentes en sus actividades. e)

Reputación de la empresa

Al consultar a Kotler y Caslione (2010) estos indican que la reputación se construye a lo largo del tiempo. Cuando es fuerte le sirve a la empresa para superar crisis además de tener un futuro prolongado. Para determinarla los autores resaltan siete factores clave: percepción, visión y liderazgo, entorno del lugar de trabajo, desempeño financiero, atractivo emocional, responsabilidad social y finalmente la innovación. f) Entusiasmo de los clientes En criterio de Kotler y Caslione (2010) la mayoría de las empresas se esfuerzan en armar una base fuerte y satisfecha de clientes, que vuelven una y otra vez a comprar sus productos o adquirir sus servicios. Es más fácil vender más a los mismos clientes que tener que buscar nuevos. El objetivo es conseguir clientes leales y esperar que no solo ellos compren repetidamente sino también les digan a otras buenas cosas sobre su empresa.

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g) Responsabilidad social corporativa De acuerdo a Kotler y Caslione (2010) se ha notado el creciente interés de las empresas en mostrar que son humanas, pero al mismo tiempo les preocupa tanto el medio ambiente como los problemas sociales. Esperan estar marcando una diferencia, que sus contribuciones son apreciadas en igualdad de circunstancias, eso da cierta base de preferencia con respecto a sus competidores para el consumidor. Otras han propugnado causas sociales vinculándose todavía más con el mercado.

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METODOLOGÍA La investigación es de tipo descriptiva, a la cual se refieren los autores Hernández y otros (2014) como aquellas investigaciones que buscan perseguir y detallar características, propiedades, así como los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno sometido a un análisis. Asimismo, el diseño es no experimental, que según los autores antes citados son aquellos donde el investigador no manipula deliberadamente la variable, solo observa los fenómenos de la misma forma como ocurren en su contexto natural, en este caso las empresas en el sector de bebidas carbonatas para consecutivamente analizarlos. En cuanto a la temporalidad, la investigación se ubicó dentro de los diseños de investigación transeccional o transversal descriptivos, los cuales buscan examinar la incidencia de las modalidades de una o más variables de una población objeto de estudio, según Hernández y otros (2014). Este procedimiento se enfoca en la ubicación en una o diversas variables a un grupo de personas, situaciones, contextos, fenómenos y comunidades para posteriormente ofrecer su descripción. Asimismo, se considera de campo debido a que la información fue recolectada directamente de una situación real de las empresas de bebidas carbonatadas. Se fundamentan en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde suceden los eventos de interés para la investigadora, sin manipular alguna de las variables intervinientes. Para, Tamayo y Tamayo (2011) la población objeto de estudio es definida como la totalidad del fenómeno a estudiar donde estas unidades informantes, resaltan por contar con características comunes a las cuales se estudia y da origen a los datos de la investigación. En este caso se abordan los gerentes de mercadeo, de las empresas de bebidas carbonatadas Coca Cola, Pepsi Cola, Glup y Big Cola, ubicadas en el municipio Maracaibo. (Ver cuadro 2).

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CUADRO 1. Distribución de la población Empresas

Gerentes

Colca Cola

Pepsi Cola

Glup

Big Cola

TOTAL

Fuente: Departamento de RRHH de las empresas de bebidas carbonatadas (2016).

Para recolectar la información se elaboró un cuestionario configurado por setenta y nueve (79) ítems, las alternativas de respuesta seleccionadas se corresponden con la escala tipo Likert con cinco alternativas, Totalmente de acuerdo (TDA), De acuerdo (DA), Ni de acuerdo, ni en desacuerdo (NDANED), En desacuerdo (ED) y Totalmente en desacuerdo (TED). Fue validado por 05 expertos en el área de gerencia y metodología, mientras para la confiabilidad se aplicó el coeficiente de Cronbach alcanzando un índice de 0.941, después de la aplicación de la prueba piloto, utilizando el paquete estadístico SPSS versión 23, de este resultado pudo deducirse que el instrumento construido fue altamente confiable, por lo tanto fue posible proceder a la aplicación del mismo a la población de estudio. RESULTADOS La variable Gerencia de mercadeo basada en el modelo caótica alcanzó una media de 3.93 quedando categorizada en alta presencia, de estos hallazgos se infiere que en las empresas de bebidas carbonatadas objeto del estudio la variable es parte de ellas, lo cual es favorecedor pues, el manejo de tales estrategias les permite incorporar las mejores acciones de marketing para enfrentar períodos caóticos o de turbulencias, pudiendo ello contribuir a cubrir las necesidades de los clientes del entorno, así como del personal considerando que los líderes del momento se enfrentan a desafíos antes no vividos obligándolos a desarrollar estrategias. En concordancia con estas afirmaciones, Kotler y Caslione (2010) refieren que la gerencia de mercadeo basada en el modelo de caótica, es la capacidad de recuperación basada en la actitud mental que los agentes de marketing, así como todo el personal de la organización deben adquirir e inclusive recuperar. Lo gerentes de mercadeo deben llegar a dominarla para poder participar decididamente en el mercado, superar el caos con el fin de conectarse con los consumidores. Pensar de esa manera les ayuda a transformar la ansiedad en acción, la dificultad en decisión y firmeza.

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Continuando con el análisis para la Situación actual, resumidamente muestra los resultados calculados en promedio para cada indicador arrojan una media de 3.95 situándola en la categoría según baremo de Alta presencia partiendo de las respuestas de los gerentes encuestados en las empresas de bebidas carbonatadas objeto del estudio. De estas evidencias, puede inferirse que las empresas de bebidas carbonatadas hacen frente actualmente a situaciones de turbulencia y caos, es por ello que resulta de importancia conocer cuál es la situación en cada momento, pues a partir de ello se posibilita la introducción de acciones correctivas que permitan identificar como es la interacción entre las características particulares del sector, así como el entorno de sus competidores, por lo tanto resulta de gran utilidad en el análisis, así como en las estrategias de mercadeo a diseñar, para que sean específicas para evitar que se afecte el desempeño organizacional. En concordancia con estos hallazgos Kotler y Caslione (2010) plantean como una crisis, caos o turbulencia económica que perturba el desempeño de las organizaciones e incluso compromete su supervivencia, así como las reglamentaciones tributarias, por ello considera aspectos entre los cuales resaltan turbulencia, factores que pueden producir caos, errores más comunes, asignación de recursos, recorte de gastos y arreglos improvisados. Continuando con el análisis e interpretación, para los Procesos de ejecución de comportamientos estratégicos basados en el modelo caótica, se muestra una media de 3.99 situando la alta presencia según baremo partiendo de las respuestas de los gerentes encuestados en las empresas objeto del estudio. De estos resultados, puede inferirse que, por hallarse en alta presencia indica que en las organizaciones estudiadas se vienen cristalizando cada uno de los procesos antes mencionados por ello, podría afirmarse que se esfuerzan por crear y fortalecer las estrategias idóneas, pero al mismo tiempo buscando la retroalimentación para finalmente lograr el éxito y bienestar organizacional. En correspondencia con estos hallazgos, según Kotler y Caslione (2010) el plan de ejecución del comportamiento estratégico de caótica consta de cinco (5) pasos los cuales se plasman seguidamente: Primer paso. Reconfirmar los actuales modelos empresariales y estrategias: Segundo paso. Evaluar la capacidad de la organización para ejecutar estrategias bajo el caos; Tercer paso. Definir los procesos de ejecución de los comportamientos estratégicos; Cuarto paso. En este punto se hace la denominación de Ejecutar los comportamientos estratégicos de caótica; y Quinto paso. Reevaluar y revisar. De forma resumida, la media para el Ciclo de implementación del modelo caótica, destaca el valor de 3.93 categorizada en alta presencia, considerando los resultados

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antes expresados, puede inferirse que en las empresas del sector de bebidas carbonatadas objeto del estudio se encuentran presentes contribuyendo con el fortalecimiento de las organizaciones al enfrentar situaciones de caos.

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Vale resaltar que la gerencias de las empresas de bebidas carbonatadas, promueven dentro del ciclo del modelo de caótica, la identificación de respuestas erróneas, así como establecer el sistema de alarma temprana, lograr armar los escenarios idóneos además de estrategias clave con la finalidad de priorizar escenarios claves, para proceder seguidamente a la selección de la estrategia que se identifique con la necesidad de las empresas en cuestión, para luego promover la aplicación de comportamientos de gerencia y marketing estratégicos de caótica. En directa concordancia con los antes expresado basándose en los resultados hallados, Kotler y Caslione (2010) refieren que el modelo caótica es una respuesta para manejar la vulnerabilidad y la oportunidad de la empresa. Este surge con la turbulencia detectable en la cual subyace la turbulencia indetectable, seguida de caos, donde el gerente realiza ajustes en la estrategia empresarial para hacerle frente, y el ciclo continúa con rachas de bajonazos, regresando a lapsos de prosperidad y restableciéndose la nueva normalidad. Seguidamente, el resultado para las Estrategias de marketing basadas en el modelo caótica, la media resulto ser de 3.85 quedando localizada en alta presencia. De las anteriores evidencias puede inferirse que estas estrategias de marketing son llevadas a efecto con la finalidad de lograr mayor rentabilidad en tiempos de caos frente a sus competidores buscando constantemente ventajas, para fortalecer la satisfacción ante sus clientes, haciendo al mismo tiempo un manejo eficiente de los recursos en busca del éxito organizacional. En alta concordancia se expone el planteamiento teórico de Kotler y Caslione (2010) refieren que lo más importante para recordar durante periodos de turbulencia es que probablemente sus clientes cambiarán, por lo tanto el gerente también debe cambiar. Como gestor se conoce hacia donde se dirigen sus clientes, deben estar listos para ajustar sus ofertas. No basta con reducir costos. Tiene que ajustar su línea de productos y la presentación de sus servicios. Al analizar el alcance de la sostenibilidad, la media es de 3.93 categorizada de alta presencia, así estas evidencias conducen a inferir que en las empresas del sector de bebidas carbonatadas objeto del estudio en conjunto demuestran que son importantes y por ello las llevan adelante, ya que estas tienen la posibilidad de crear valor económico, medioambiental y al mismo tiempo social, al incorporar a sus actividades cotidianas el compromiso con el ambiente, las comunidades del entorno, el apego a los valores éticos, contribuyendo al incremento del bienestar así como al verdadero progreso de las generaciones. En convergencia con los anteriores resultados, Kotler y Caslione (2010) exponen que la sostenibilidad de la empresa apunta a una estrategia integral para maximizar el valor subyacente de las empresas en el largo plazo, mientras optimiza el desempeño, el valor

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de la organización tanto en el corto y mediano plazo, sin comprometer nunca el valor a largo plazo. Implica diversos componentes en su núcleo, entre ellos una estrategia empresarial receptiva y robusta, además debe ser capaz de recuperarse. Tabla 1 Variable: Gerencia de mercadeo basada en el modelo caótica

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Indicador

Situación actual

3.95

X Indicador Categoría Indicador

Procesos de ejecución de comportamientos estratégicos basados en el modelo caótica

Alta presencia

3.99 Alta presencia

X Dimensión

3.93

Categoría Dimensión

Alta presencia

Estrategias de Ciclo de marketing implementación basadas del modelo en el caótica modelo caótica 3.93 Alta presencia

3.85 Alta presencia

Estrategias para el alcance de la sostenibilidad

3.93 Alta presencia

Fuente: elaboración propia (2016).

CONCLUSIONES Después de la recolección de la información y habiendo desarrollado el análisis e interpretación respectiva, en concordancia con los objetivos planteados en la investigación, se procedió a emitir las siguientes conclusiones: Al diagnosticar la situación actual de las empresas de bebidas carbonatadas, se obtuvieron resultados satisfactorios por cuanto en las empresas del sector de bebidas carbonatadas la incertidumbre se calcula para tomar decisiones acordes a la situación, tomando en consideración las estrategias aplicadas por la competencia y realizando inversiones sin comprometer la estructura financiera de la empresa. Sin embargo, se evidenció que al enfrentar situaciones de turbulencia las empresas reducen sus gastos de marketing, lo cual representa uno de los principales errores de los sistemas administrativos tradicionales, al igual que el hecho de reducir su presupuesto para el desarrollo de nuevos productos, esta situación se traduce en pérdida de participación en el mercado, ya que no pueden adaptarse a los nuevos hábitos de consumo de sus consumidores y realizar estrategia de mercadeo efectivas para lograr la fidelización de los mismos.

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Con respecto a caracterizar los procesos de ejecución de comportamientos estratégicos basados en la modelo caótica en el sector de bebidas carbonatadas, se alcanzaron resultados favorables debido a que son tomados en cuenta los indicadores de gestión, pues a través de ellos es posible decidir cuáles serán las estrategias a implantar durante situaciones turbulentas, debido a que han debido enfrentarse a situaciones difíciles a las cuales han desafiado con fortaleza, al mismo tiempo existe una comunicación clara, transparente y honesta con el personal. Igualmente, quedó evidenciada la dificultad para evaluar su capacidad antes de implantar estrategias bajo caos, pero se afianzan modelos empresariales para ejercer la actividad operacional, así como para desarrollar comportamientos estratégicos alternativos, para seguidamente crear un nuevo modelo que los conduzca a fortalecerse como una empresa competitiva para salir adelante durante situaciones de turbulencia. Seguidamente, al describir el ciclo de implementación del modelo caótica en el sector de bebidas carbonatadas, se lograron resultados satisfactorios considerando el reconocimiento sobre la necesidad de evitar actuar como en el pasado, sin la actual interdependencia representa mayor riesgo al igual que la legislación presente al conducir a situaciones caóticas, por lo tanto es relevante para la gerencia cumplir responsablemente sus obligaciones para continuar siendo competitivos. También se evidenció, que con el fin de reducir los riesgos ante situaciones de turbulencia se construye un sistema de alarma temprana, pudiendo con ello construir escenarios clave, conjugando estrategias exitosas pasadas para identificar los generadores de caos, por tanto la relevancia de hallar la información adecuada aunada a la flexibilidad durante su análisis, para posteriormente seleccionar los escenarios más probables conducente a la creación de la estrategia con más posibilidades de éxito, en el contexto de la ética la cual envuelve toda la organización. A continuación, se abordó determinar las estrategias de marketing basadas en el modelo caótica en el sector de bebidas carbonatadas, sobre el cual se concluyó que los resultados son favorecedores, resaltado como actualmente la investigación de mercado constituye una herramienta gerencial adecuada durante la definición de las estrategias requeridas para hacer frente a las tendencias actuales, también fue posible evidenciar que con el propósito de captar nuevos clientes se implanta la estrategia de bajos precios. Dando continuidad a las conclusiones, las empresas del sector de bebidas carbonatadas seleccionadas a pesar de enfrentar situaciones turbulentas o de caos se introducen nuevos productos orientados a la búsqueda de oportunidades, asimismo se ofrecen servicios extra para clientes con adquisición de grandes volúmenes así como promociones de precios con el fin de lograr la fidelidad. Por otra parte, se evidenció que las empresas del sector de bebidas carbonatadas objeto de la investigación, a pesar de los altos costos de la publicidad, mantienen sus campañas, pues, ello les permite conservar la participación en el mercado e incluso expandirla, no obstante seleccionan los medios en concordancia con sus recursos

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financieros, al mismo tiempo la gerencia de marketing realiza propuestas favorecedoras al incremento de las ventas, apoyándose en las oportunidades detectadas.

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Al mismo tiempo, quedó definido con resultados beneficiosos que para lograr resultados positivos en la distribución del producto contratando empresas como intermediarios, pues, ello les permite reducir los gastos haciendo más lucrativas las ventas, además resalta que la formulación de estrategias de marketing contribuyen a lograr mayor rentabilidad aun durante el tiempo de caos, todo orientado a ser cada vez más competitivos e incrementar la satisfacción de sus clientes. Al identificar las estrategias para el alcance de la sostenibilidad en el sector de bebidas carbonatadas, los resultados fueron beneficiosos destacando entre ellas la adopción de comportamientos orientados hacia la sustentabilidad, lo cual pretende concretarlo por medio de la educación, ya que se persigue reducir al máximo el impacto hacia el ambiente, lo cual queda demostrado en el hallazgo que establece que la gestión de las empresas estudiadas mantienen las acciones favorecedoras hacia el medio ambiente. Entre otros de los resultados favorecedores a la gestión del mercadeo en tiempos de turbulencia, lo representan los valores que guían las acciones de los gerentes, pues, se rigen por un código de ética aunado a reglas de convivencia para crear un ambiente armónico de trabajo, como contribución existe una comunicación transparente tanto interna como hacia el entorno, conduciendo a fortalecer su reputación factor esencial de su competitividad, considerando que esto podría contribuir con el incremento en sus niveles de venta, sin embargo no en la misma magnitud se desarrollan proyectos dirigidos hacia la mejora de las comunidades de su entorno. Finalmente, al proponer lineamientos estratégicos de alarma temprana que permitan construir escenarios clave en el sector de bebidas carbonatadas, se concluyó basándose que en los resultados alcanzados surgen los siguientes lineamientos: Convivir con la incertidumbre, sistema de alerta temprana, construcción de escenarios, claves del comportamiento del consumidor, crear experiencias en el consumidor, comité de gestión de marca, ética en el negocio y estrategias de marketing basadas en el modelo caótica. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Asociación Nacional de Bebidas Refrescantes (Anber) (2016). Denuncian insuficiencia en el suministro de materia prima para producir maltas y refrescos. Noticians 24 en línea. Junio del 2016. http://www.noticias24.com/venezuela/noticia/135579/denuncianinsuficiencia-en-el-suministro-de-materia-prima-para-producir-maltas-y-refrescos/. Banco Central de Venezuela (2016). Inflación acumulada de 2015 cerró en 180,9% y PIB se contrajo un 5,7%. Diario Panorama en línea. Febrero de 2016. http://www.panorama.com.ve/politicayeconomia/BCV-Inflacion-acumulada-de-2015cerro-en-1809-y-PIB-se-contrajo-un-57-20160218-0014.html. Best, R. (2007). Marketing Estratégico. España. Editorial Prentice Hall.

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Fernández, V. (2010). Desarrollo de sistemas de información: una metodología basada en el modelado. España. Ediciones UPC. González, D. (2012). Las empresas de bebidas líderes en el mundo. Revista Económica de Venezuela. Documento en línea. Disponible en: http://revistaeconomicadevenezuela.blogspot.com/2012/07/las-empresas-de-bebidaslideres-en-el.html. Consulta: 12/06/2016. Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2014). Metodología de la investigación. México. Editorial McGraw-Hill Interamericana.

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Kotler, P y Caslione, J (2010). Caótica. Colombia. Grupo Editorial Norma. Kotler, P y Caslione, J (2009). La ciencia del caos. España. Editado Gestión 2000. Kotler, P y Keller, K (2012). Dirección de Marketing. México. Editorial Pearson Educación. Mesa, D. (2012). Marketing proactivo en períodos de crisis y sus efectos en el desempeño empresarial. España. Universidad Politécnica de Catalunya. Muñiz, R (2014) Marketing en el siglo XXI. España. Editorial Centro de Estudios Financieros. Tamayo y Tamayo, M (2011). Metodología formal de la investigación. México. Editorial Limusa.

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MARKETING INTERNACIONAL PARA LA EXPORTACIÓN DE TUBERIAS PVC EN EMPRESAS DE PRODUCCIÓN/ DISTRIBUCIÓN DE PLASTICO Recibido: 23/02/2017 Aceptado: 29/05/2017

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Barker, Suzanne Coordinadora del Departamento de compras de Maritime Contratctors de Venezuela, C.A sue_barker387@hotmail.com Bracho, Erimar Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE, Venezuela ecbracho@urbe.edu.ve RESUMEN La presente investigación tuvo como propósito analizar el marketing internacional para la exportación de tuberías PVC en empresas de producción/distribución de plástico. El estudio tuvo como sustento teórico los autores: García Sordo (2001), Czinkota y Ronkainen (2008), Keegan y Green (2009), Jarrillo y Echezarraga (1991) y Kotler y Keller (2012), entre otros. El tipo de investigación fue descriptiva, no experimental, con un diseño transeccional de campo. La población se constituyó de ocho (8) sujetos pertenecientes a la industria de PVC, de las empresas Uniteca, Revinca, Corporacion Trade e Infraserca. Se aplicó un instrumento de recolección de datos con los que se evaluaron las dos variables: Marketing Internacional y Exportación, resultando un cuestionario con 39 ítems cerrados, con 05 alternativas de respuesta según la escala psicométrica de Lickert. Se determinó la confiabilidad a través del programa de análisis estadístico SPSS, versión 19, obteniendo como resultado un coeficiente de 0.968 en un nivel de confiabilidad muy alto, por lo cual se procedió a la aplicación definitiva del instrumento. Concluyéndose finalmente, para la aplicación del marketing internacional para la exportación de tuberías PVC en empresas de producción/distribución de plástico, el análisis del entorno es imprescindible, permitiendo determinar las oportunidades con el fin de ser aprovechadas, las amenazas que se deben considerar; considerando siempre que sea posible la transformación de las fortalezas/debilidades en oportunidades, esto para el crecimiento, desarrollo y surgimiento de la empresa. Finalmente, se plantearon estrategias que ayudarán a fortalecer exportación de tuberías de PVC, generando una mayor rentabilidad. Palabras clave: marketing internacional, exportación.

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INTERNATIONAL MARKETING FOR THE EXPORTATION OF PVC PIPELINES IN COMPANIES SPECIALIZED ON THE PRODUCTION/DISTRIBUTION OF PLASTIC

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ABSTRACT The purpose of the following investigation was to analyze international marketing for the exportation of PVC pipelines in companies specialized on the production/distribution of plastic. The study was backed by the ideas of the authors: García Sordo (2001), Czinkota and Ronkainen (2008), Keegan and Green (2009), Jarrillo and Echezarraga (1991) and Kolter and Keller (2012). This investigation was descriptive, not experimental with a transectional design of field. The population in question was composed by (8) Subjects of the PVC industry, from the companies Uniteca, Revinca, Corporation Trade, Infraserca. A special instrument was designed for the evaluation of the two variables: international marketing and exportation, resulting in a 39-closed item questionary with (05) possible answers according to the Likert's psychometric scale. Trustworthiness was determined through the 19th version of the SPSS program for statistical analysis. Given the achieved coefficient of 0.968, considered a very high level of trustworthiness, it was proceeded to the definitive application of the instrument. Regarding the results, it is concluded that analyzing the surrounding context is imperative in relation to the application of international marketing for the exportation of PVC pipelines in companies aiming to the production/distribution of plastic. This allows determining the opportunities that could be exploited and the threats that must be taken into consideration. The goal being the transformation of strengths and weaknesses into opportunities whenever it leads to the growth, development, and success of the company. Finally, strategic guidelines were put in place to help strengthen the long-term relationship and thus achieving rentability. Keywords: international marketing, exportation, logistics. INTRODUCCIÓN Las organizaciones reconocidas del mundo paralelamente buscan consolidarse en su país en el menor tiempo posible, al proyectarse internacionalmente, esto es lo que se denomina la globalización del Marketing, lo cual se refiere a la exploración mundial de las exigencias, deseos, así como las costumbres de cada país, fundamentado por los autores Cano y Bevia (2010). Por ello, el marketing internacional se define como el proceso de identificación de necesidades para satisfacerlas orientado a traspasar las fronteras nacionales. La utilidad de la globalización de los mercados resulta importante, esta permite descubrir la gran diversidad de oportunidades existentes en diferentes países, los cuales probablemente necesiten los productos elaborados por otros países. Por tal motivo, la internacionalización es un proceso frecuente en las empresas, y no solo en las compañías reconocidas, sino también en las pequeñas y medianas empresas al introducirse de forma habitual en este proceso; tornándose en un planteamiento normal en su negocio. Este hecho se está produciendo por diversas razones, entre estas se pueden nombrar: la concentración de la producción en países de bajos costes, los efectos de la política comercial y el interés general de potenciar las inversiones extranjeras.

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Aunado a esto, para Czinkota y Ronkainen (2008) el comercio mundial ha creado una red de vínculos globales que unen a todos en general y por ende se incrementan las oportunidades de negocios internacionales, por lo cual todo tipo de empresa en cierta forma se ve obligada a involucrarse, ya sea de manera indirecta o directa debido al desarrollo económico y tecnológico. El comercio internacional hace referencia al intercambio de bienes y/o servicios comerciales entre distintos países, los cuales se encuentran regulados por la Organización Mundial de Comercio (OMC). Para la Organización Mundial de Comercio (OMC), dentro de sus funciones tiene que administrar los acuerdos comerciales, servir de foro para las negociaciones comerciales, resolver las diferencias comerciales, supervisar las políticas comerciales nacionales, prestar asistencia a los países en desarrollo. A su vez, define las prácticas económicas aceptables para las naciones afiliadas a ella y aunque no trata de forma directa con las empresas en lo individual, influye en ellas de manera indirecta al proporcionarles un entorno de mercado internacional más estable y predecible. Czinkota y Ronkainen (2008). Mientras lo expresado por Cano y Bevia (2010) en cuanto a la globalización de los mercados, es que esta se ha convertido en el aspecto principal de la economía mundial en los últimos tiempos, transformándose en una necesidad para la supervivencia de muchas empresas las cuales ven en peligro su cuota de mercado doméstico, al enfrentarse con la entrada de nuevos productos provenientes de otros países. Este proceso puede entenderse como una gradual aproximación entre agentes esenciales que intervienen en la vida económica de un gran número de países, involucrando en este los gobiernos, las empresas y los consumidores. En la actualidad, las empresas del sector de los productos PVC (policluro de vinilo) tema de estudio de esta investigación, pueden apreciar la existencia en su stock de producción desaprovechada, por la excedencia de productos a causa de la competencia actual, obteniendo como consecuencia la pérdida de ingresos, reducción de manufactura y perdidas en la diversidad de productos en su línea de producción. También se hace presente en las organizaciones de producción/distribución Corporacion Trade, Uniteca y Revinca, por ejemplo, la carencia de promoción de los productos comercializados por dichas empresas, lo cual ha ocasionado la debilidad en la marca; la falta de presencia en ferias comerciales, exhibidores en tiendas del sector y muestras que acreditan la calidad de los productos. Resultando el cuestionamiento del rendimiento óptimo de la organización, en cuanto al personal encargado de la comercialización del producto. FUNDAMENTACION TEORICA MARKETING INTERNACIONAL Según Keegan y Green (2009) el marketing internacional se define como el compromiso de los recursos organizacionales por la búsqueda de oportunidades de mercados globales respondiendo a las amenazas ambientales presentes en el mercado global, haciendo uso de los elementos conocidos de la mezcla de marketing para creación

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de programas, involucrando los departamentos de marketing, manufactura y otros integrantes de la cadena de valor de una empresa. Manteniendo un enfoque estratégico al mismo tiempo que persiguen incesantemente una ventaja competitiva.

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Por su parte, Czinkota y Ronkainen (2008) definen el mercadeo internacional como el proceso de planeación y realización de transacciones a través de las fronteras nacionales con el fin de crear intercambios que satisfagan los objetivos tanto de los individuos como de las organizaciones. Sus formas abarcan desde el comercio de importaciones, exportaciones, al licenciamiento, empresas conjuntas o joint ventures, subsidiarias en propiedad completa, operaciones de soluciones integrales y contratos de administración. Continuando con otras teorías sobre el tema, García Sordo (2001) el marketing internacional es el proceso de comercializar productos o servicios en diferentes países. De acuerdo con la Asociación Americana de Mercadotecnia (AMA), el marketing internacional es un proceso multinacional que implica planear y ejecutar la concepción, el precio, la promoción, como también la distribución de ideas, bienes o servicios para crear intercambios satisfaciendo los objetivos individuales u organizacionales. Al contrastar las nociones presentadas por los autores, se perciben afinidades en presentar el marketing internacional como un proceso de comercialización de productos en diferentes países. Para Keegan y Green (2009) es un compromiso de los recursos organizacionales, respondiendo a las amenazas ambientales presentes en el mercado global. Czinkota y Ronkainen (2008) agregan que sus formas abarcan desde el comercio de importaciones, exportaciones, al licenciamiento, empresas conjuntas o joint ventures, subsidiarias en propiedad completa, entre otras. García Sordo (2001) resalta como fin único la creación de intercambios con el fin de satisfacer los objetivos individuales u organizacionales. Luego de analizar las teorías aportadas sobre el marketing internacional, se define entonces como el desarrollo, planificación, organización como a su vez el control de la comercialización de productos o servicios fuera de las fronteras, con la finalidad de conocer, satisfacer y fidelizar clientes creando valor para los consumidores que interactúan en un entorno diferente al país de origen, esto con el fin de lograr la comercialización de los productos plásticos fabricados actualmente en Venezuela. Señalando sobre esta tendencia, la inclusión de la fijación de precios, la promoción y la distribución de bienes deseados por los consumidores de diferentes países. EXPORTACIÓN El marketing internacional define las formas de acceso, la política de bienes o servicios, la fijación de precios, la elección de los canales de comercialización como la promoción más apropiada para conseguir los objetivos expresados en cada uno de los mercados exteriores. Aun así, esta estrategia sería un fracaso si los productos no llegaran a su destino final en el tiempo y en las condiciones adecuadas, según Kotler y Keller (2012).

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Continuando con la definición de exportación, se presenta las menciones de los autores Kotler y Keller (2012), como cualquier bien o servicio enviado a otra parte del mundo, con propósitos comerciales; sumado a esto se refiere al tráfico legítimo de bienes o servicios nacionales de un país para su uso o consumo en el extranjero, con la condición de conseguir la satisfacción tanto del cliente como de la organización.

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Por otra parte, los autores Keegan y Green (2009) definen la exportación como la acción de vender o comercializar bienes o servicios a compradores ubicados fuera del país de origen. Como también exponen, que esta radica en la venta o comercialización de bienes o servicios a compradores ubicados fuera del país de origen, teniendo indispensablemente conocimiento del entorno del mercado meta, junto con sus limitaciones y restricciones. Según Jarrillo y Echezarraga (1991) la exportación implica la producción de los bienes en cuestión en el país de origen, y su envió por tierra, mar o aire para ser comercializados en el país de destino. En el fondo no es más que la venta de un producto en un territorio diferente del local (como podría ser la venta en otra región geográfica del mismo país), pero con la complicación inherente del traspaso de fronteras, tramites de aduanas, y la diferencia de monedas, idiomas, legislación, entorno económico y comercial. Luego de revisar las definiciones propuestas por los autores citados, se señala a Keegan y Green (2009) por sus enfoques en la definición, dirigida a la acción de comercializar bienes a compradores fuera del país de origen; Kotler y Keller (2012) tienen un punto de vista similar al de Keegan y Green (2009) en el que además se apunta a los aspectos legales y éticos, tales como el tráfico legítimo de los bienes a exportar. Por su parte, Jarrillo y Echezarraga (1991) definen las formas de traslado de la mercancía entre un punto u otro, mencionando las complicaciones y tramites a llevar a cabo de acuerdo a las políticas y legislaciones de cada país. En este sentido, luego de haber analizado los diferentes enfoques propuestos por los autores mencionados anteriormente, para la presente investigación, se puede definir a la exportación como una forma de distribución entre fronteras o la acción de llevar un producto fabricado de un país a otro; lo cual implica un cumulo de actividades relacionadas a esta, para cumplir a cabalidad lo deseado por todo comprador. Esto llevado a cabo siempre y cuando se cumplan con las legislaciones, permisologías, trámites aduanales y demás procesos requeridos por cada país para una exportación exitosa. ASPECTOS METODOLÓGICOS Considerando las características del problema abordado, las variables de estudio y los objetivos derivados de ellas, se comprobó que la investigación fue de tipo descriptiva. Esto sustentado por lo planteado por Hernández y otros (2014) donde se buscan a través de una investigación descriptiva especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno sometido a un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir conceptos o las variables referidas, su objetivo no es indicar cómo se relacionan estas. En la presente, se consideró

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una serie de estrategias generales que integraron de forma coherente las técnicas de recolección de datos, análisis de objetivos; teniendo la suficiente claridad respecto al problema. Dicho esto, la presente investigación se ubicó en un diseño no experimental, transversal, con una modalidad de campo. Las unidades informantes como conjunto dieron lugar a la población que participo en la presente investigación, constituyendo el sustento principal en la evaluación del comportamiento de las variables. Atendiendo a esto, Hurtado (2012) define a la población como el conjunto de seres en los cuales se va a estudiar el evento, estos además comparten como características comunes, los criterios de inclusión. En este sentido, a los efectos de la presente investigación se consideró la población perteneciente a la industria fabricante/distribuidores de productos de PVC en Venezuela, (2) Gerentes de operaciones, (4) Gerentes comerciales y (2) Gerentes del área institucional/exportación, dentro de las empresas Uniteca y Revinca (fabricantes) y Corporación Trade e Infraserca (distribuidores) ubicadas en la ciudad de Maracaibo, estado Zulia. Es oportuno indicar, dada las características del estudio y el tamaño reducido de la población, la totalidad de los sujetos para la recolección de los datos, es decir, el conjunto completo de las unidades informantes. Basándose en las consideraciones anteriores, el acto de tomar a toda la población como unidades de información corresponde a lo expresado por Tamayo y Tamayo (2011), defendiendo la validez del proceso y descrito como un censo poblacional, el cual refiere a una muestra en la cual entran todos los miembros de la población. Asimismo, Hernández y otros (2014) afirman que en el censo poblacional se incluye a todos los casos del universo o la población. Se determinó que la técnica de la encuesta está asociada al instrumento del cuestionario, el cual estuvo aplicado a la población seleccionada, en él se insertaron 39 ítems cerrados, con (05) alternativas de respuesta según la escala psicométrica de Lickert. Las mismas, con las opciones: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca. A través de lo antes expuesto, se describe la ponderación procedente de la escala de alternativas de respuestas, la cual permitió obtener o calcular una puntuación final como resultado de la sumatoria de los cuestionarios y las respuestas señaladas a través de los ítems, por los sujetos considerados como muestra para la presente investigación. Para la validación del instrumento, se estructuró un formato de validación en el cual se aplicó la validez de contenido, esta fue evaluada por siete (7) expertos en el área de Gerencia de Mercadeo y Metodología de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE) y conocedores de la temática tratada. Dicho equipo evaluador estuvo conformado por profesores universitarios con una maestría en el área antes descrita, quienes validaron la pertinencia de los ítems, los aspectos teóricos metodológicos en el diseño del instrumento, y la correspondencia con los objetivos planteados y la operacionalización de las variables. La técnica utilizada para el cálculo de la confiabilidad, fue el coeficiente Alpha Cronbach, el cual requiere solo una administración del instrumento de medición, y es aplicado para instrumentos con varias alternativas de respuesta. Además de esto, cabe

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destacar que produce valores que oscilan entre cero (0) y uno (1), por lo tanto, se aplicará la medición y se calculará el coeficiente. Esto avalado por la teoría de Ruiz (1998) el cual presenta una escala de interpretación de los resultados generados por el coeficiente de confiabilidad.

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Para el análisis de los datos, se tomaron los resultados, una vez culminado el proceso de recolección de datos; para ser comparados con el baremo generado en base a las alternativas de respuestas del instrumento, correspondencia con la cantidad de indicadores y la cantidad de preguntas formuladas. El cuestionario fue estudiado de manera cuantitativa. Por ello se decide tabular los datos obtenidos, a través de una matriz generada por medio de la implementación del paquete SPSS versión 19.0 en español; la estadística próxima a ser aplicada será descriptiva con frecuencias absolutas y relativas. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION Se presentan, analizan y discuten los resultados obtenidos posteriores a la aplicación del instrumento, proceso donde se manifiestan la unificación de los esfuerzos teóricos como también los metodológicos del investigador, con la intensión de dar respuesta al problema planteado. En este análisis, se interpretan las respuestas obtenidas de la población de estudio, para así llevar a cabo el proceso estadístico, presentación de las tablas que reflejan las frecuencias absolutas y relativas de cada ítem. Objetivo Especifico 1: Diagnosticar la situación actual del marketing internacional en empresas de producción/distribución de plástico. Variable: Marketing Internacional Subdimensión: Análisis interno y externo

149

Tabla 1. Dimensión: Análisis Situacional interno del marketing internacional Indicadores

Siempre

Casi Siempre

Algunas veces

100

Ítems

Casi Nunca

Nunca

Total Media

Promedio de la Media

1. La experiencia de la empresa es una fortaleza para la organización

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Fortaleza

2. La calidad de las tuberías de PVC como producto es una fortaleza de la empresa

4.75

3. El reconocimiento local de su empresa es una fortaleza de la misma 4.21 4. La escasez de divisas en Venezuela es una debilidad para la fabricación de tuberias PVC.

Debilidad

5. La empresa presenta falta de insumos para la producción de tuberías PVC

12.5

37.5

100

3.67

6. La empresa presenta debilidades al momento de hacer llegar su producto al destino final

Categoría de Media de la Dimensión

Muy Alta; Lo cual significa que siempre los gerentes de primera linea analizan las fortalezas y debilidades dentro del marketing internacional de su empresa

Fuente: elaboración propia (2016).

Al interpretar la tabla 1, referente a la dimensión: Situación Actual del Marketing Internacional, se consiguió para la subdimensión: análisis interno, indicador: Fortaleza, el 100% de los encuestados manifestaron que siempre, la experiencia de la empresa es considerada una fortaleza para la organización; a su vez, la calidad de las tuberías de PVC como producto; y el reconocimiento local de su empresa. Mientras un 0% opinó casi siempre, 0% algunas veces, 0% casi nunca, 0% nunca; El indicador tuvo una media de 4.75, el cual se ubica en una categoría muy alta, queriendo decir que los gerentes siempre toman en cuenta el análisis interno dentro de la situación actual del marketing internacional en empresas de producción/distribución de plástico. Este resultado se puede entender gracias a las expresiones teóricas de Ferrell y Lucas (2003).

150

Como se describe en la tabla, para el indicador debilidad, el 50% de la población encuestada considera que casi siempre es una debilidad; la escasez de divisas en Venezuela, la falta de insumos por parte de las empresas para la producción de tuberías de PVC; lo cual conlleva a debilidades al momento de hacer llegar sus productos al destino final. Mientras un 37.5% opino algunas veces, un 12.5% siempre; un 0% casi nunca y 0% nunca; El indicador tuvo una media de 3.67, el cual se ubica en una categoría alta, queriendo decir que los gerentes siempre toman en cuenta el análisis interno dentro de la situación actual del marketing internacional en empresas de producción/distribución de plástico. Lo que coincide a lo dicho por Kotler y Keller (2012). Tabla 2. Dimensión: Análisis Situacional externo del marketing internacional Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

Siempre Indicadores

Ítems

Casi Siempre

Algunas veces

Casi Nunca

Nunca

Total Media

Promedio de la Media

3.42

12.5

100

3.17

100

3.67

7. La producción de tuberías de PVC de su empresa satisface a otros mercados internacionales

Oportunidad

8. La producción de tubería PVC es una ventaja competitiva en otro país 9. El costo de la materia prima en otros países representa una oportunidad para la empresa nacional al ingresar a mercados extranjeros 10. La variabilidad de los requisitos gubernamentales para la importación de materia primas afectan la producción

Amenaza

11. Los cambios de los requisitos gubernamentales imposibilitan la distribución de los productos plásticos a nivel internacional 12. La disolución de convenios entre países amenazan la propuesta de marketing internacional de productos de PVC

Categoría de Media de la Dimensión

Alta; Lo cual significa que casi siempre los gerentes de primera linea analizan las oportunidades y amenazas dentro del marketing internacional de su empresa

Fuente: elaboración propia (2016).

Al analizar la tabla 2, para la subdimensión: análisis externo; indicador: Oportunidad, se obtuvo un 25% en la alternativa siempre, 25% algunas veces y 25% casi nunca; la producción de tuberías de PVC de su empresa satisface a otros mercados internacionales; la producción de tubería PVC es una ventaja competitiva en otro país; y representa una oportunidad el costo de la materia en otros países para la empresa nacional al ingresar a mercados extranjeros. Mientras que un 12.5% manifestó casi

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siempre, un 12.5 % nunca; La media del indicador es de 3.17% el cual se posiciona en una categoría moderada, queriendo decir que los gerentes algunas veces toman en cuenta el análisis externo dentro de la situación actual del marketing internacional en empresas de producción/distribución de plástico. Coincidiendo con Ferrell y Lucas (2003). Para el indicador amenaza, el 50% de los encuestados respondieron algunas veces; a que la variabilidad de los requisitos gubernamentales para la importación de materia prima afecta la producción, los cambios de los requisitos gubernamentales imposibilitan la distribución de los productos plásticos a nivel internacional, y la disolución de convenios entre países amenazan la propuesta de marketing internacional de productos de PVC. Mientras, el 25% de la población manifestaron siempre, el otro 25% casi siempre, 0% casi nunca y 0% nunca. El indicador tuvo una media de 3.67, el cual se ubica en una categoría alta, queriendo decir que los gerentes casi siempre toman en cuenta el análisis externo dentro de la situación actual del marketing internacional en empresas de producción/distribución de plástico. Coincidiendo con Stanton y otros (2007). Objetivo Especifico 2: Determinar la mezcla de marketing internacional en empresas de producción/distribución de plástico. Variable: Marketing Internacional Tabla 3. Dimensión: Mezcla de marketing internacional Indicadores

Producto

152

Ítems

Siempre FA %

13. Las tuberías de PVC fabricadas por su empresa cumplen con los estándares de calidad internacional requeridos para la exportación. 14. El producto que fabrican tiene 3 cualidades similares a las utilizadas en el mercado exterior. 15. Las tuberías de PVC fabricadas en Venezuela son de mayor calidad en comparación a las fabricadas en otros países

37.5

Casi FA %

Algunas FA %

62.5

Casi Nunca Nunca FA % FA %

Total Promedio Media FA % de la Media

100 4.13

3.66

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Precio

Plaza

16. El costo de la materia prima para la fabricación de las tuberías fabricada en Venezuela son altos en comparación de los que podrían ser en el exterior 17. La disposición de tuberías PVC en el extranjero incluye en el precio final del producto el valor de la conversión de la moneda 18. Los precios de las tuberías de PVC fabricadas en Venezuela se pueden emplear como una estrategia para entrar a otros mercados 19. La distribución de las tuberías de PVC desde Venezuela hacia el exterior tiene una limitación legal 20. Dentro del país existen mecanismos de control para el transporte de tuberías de PVC hacia el exterior

12.5

62.5

100

3.33

12.5

62.5

12.5

100

3.38

12.5

100

3.79

3.66

21. La comercialización de las tuberías de PVC desde Venezuela hacia el exterior es realizada a través de los fabricantes

Promocion

22. La comercialización de las tuberías de PVC en Venezuela es realizada a través de mayoristas 23. La promoción de las tuberías de PVC desde Venezuela hacia el exterior es un punto que realza el producto 24. Los proyectos de publicidad realizados por los fabricantes en Venezuela dan a conocer las propiedades de las tuberías de PVC

Categoría de Media de la Dimensión

Alta; Lo cual significa que casi siempre los gerentes de primera linea analizan la mezcla de marketing dentro del marketing internacional de su empresa

Fuente: elaboración propia (2016).

Al interpretar la Tabla 3, referente a la mezcla de marketing internacional, indicador: Producto, el 62.5 % de la población encuestada respondió a casi siempre; a que las tuberías de PVC fabricadas por su empresa cumplen con los estándares de calidad internacional requeridos para la exportación; el producto que fabrican tiene cualidades similares a las utilizadas en el mercado exterior; y las tuberías de PVC fabricadas en Venezuela son de mayor calidad en comparación a las fabricadas en otros países. Mientras el 37.5% de la población encuestada seleccionó la alternativa siempre. Dicho indicador tiene una media de 4.13 el cual se ubica en una categoría alta, lo cual quiere decir que casi siempre los gerentes analizan la mezcla de marketing internacional de su empresa. Este resultado se sustenta con lo planteado por García Sordo (2001). Para el indicador: Precio, el 62.5% de la población encuestada considera que algunas veces; el costo de la materia prima en Venezuela es alto en comparación de los que podrían ser en el exterior; la disposición de tuberías en el extranjero incluye en el precio

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final del producto el valor de la conversión de la moneda; y los precios de las tuberías fabricadas en Venezuela se pueden emplear como una estrategia para entrar a otros mercados. Mientras el 25% respondió casi siempre, el 12.5 % responde a la alternativa siempre, un 0% casi nunca y 0% nunca. El indicador posee una media de 3.33 el cual se ubica en categoría moderada, lo cual quiere decir que algunas veces gerentes analizan la mezcla de marketing internacional de su empresa. Lo que coincide con lo establecido por, García Sordo (2001). Por otro lado, el indicador: Plaza, el 62.5 % de la población encuestada respondió algunas veces, a las interrogantes como, la distribución de las tuberías de PVC desde Venezuela hacia el exterior tiene una limitación legal; dentro del país existen mecanismos de control para el transporte de tuberías de PVC hacia el exterior; y la comercialización de las tuberías de PVC desde Venezuela hacia el exterior es realizada a través de los fabricantes. Por otro lado, el 12.5% respondió siempre, 12.5% casi siempre, 12.5% casi nunca y 0% nunca. La media del indicador en cuestión fue de 3.38, categoría moderada, lo cual quiere decir que algunas veces los gerentes analizan la mezcla de marketing internacional de su empresa. Coincidiendo con los postulados de autor Miquel (2006). Por su parte, el indicador: Promoción, cuya más alta valoración correspondió a la alternativa siempre con 50%; al analizar si la comercialización de las tuberías de PVC en Venezuela es realizada a través de mayoristas; la promoción de las tuberías de PVC desde Venezuela hacia el exterior es un punto que realza el producto; y los proyectos de publicidad realizados por los fabricantes en Venezuela dan a conocer las propiedades de las tuberías de PVC internacionalmente. Mientras un 25 % respondió casi siempre, un 12.5% casi nunca, 12.5% nunca y un 0 % algunas veces; La media de este indicador arrojo 3.79 el cual se ubica en una categoría alta, lo cual quiere decir que casi siempre gerentes analizan la mezcla de marketing internacional de su empresa. Coincidiendo con Keegan y Green (2009). Objetivo Especifico 3: Identificar las estrategias de entrada para la exportación en empresas de producción/distribución de plástico. Variable: Exportación.

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Tabla 4. Dimensión: Estrategias de entrada Siempre

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Indicadores

Ítems

25. Un estudio de factibilidad para la colocación del producto en el mercado exterior es fundamental para la venta de tuberías de PVC Exportacion 26. Para los exportadores nacionales es indirecta factible que adquieran los productos desde la fabrica 27. Para la exportación de tuberías de PVC es fundamental el manejo de intermediarios en la operación de venta 28. Una alternativa favorable para el fabricante de las tuberías de PVC seria la capacitación del personal para llevar a cabo la exportación sin uso de intermediarios 29. Realizar una exportación directa Exportacion permite establecer una relación con los directa clientes en el exterior 30. Para tener un mayor control del proceso de comercialización es esencial que los fabricantes de las tuberías de PVC estén involucrados en el proceso de exportación Categoría de Media de la Dimensión

Casi Siempre

Algunas veces

Casi Nunca

Nunca

Total Media

100

Promedio de la Media

4.13

4.15

37.5

12.5

100

4.17

Alta; Lo cual significa que casi siempre los gerentes de primera linea analizan las estrategias de entrada dentro del marketing internacional de su empresa

Fuente: elaboración propia (2016).

Al Interpretar los resultados de la Tabla 4, referente a la segunda variable de estudio: estrategias de entrada, indicador exportación indirecta, el 50% de la población de estudio respondió casi siempre, tras responder a si un estudio de factibilidad para la colocación del producto en el mercado exterior es fundamental para la venta de tuberías de PVC; para los exportadores nacionales es factible que adquieran los productos desde la fábrica; y, si para la exportación de tuberías de PVC es fundamental el manejo de intermediarios en la operación de venta. Mientras el 25% respondió casi siempre, 25% algunas veces, 0% casi nunca y 0% nunca. La media fue de 4.13 ubicándose en una categoría alta, queriendo decir que los gerentes siempre analizan las estrategias de entrada dentro del marketing internacional de su empresa. Lo que coincide con Jarrillo y Echezarraga (1991). Por otro lado, para el indicador exportación directa, el 50% de la población encuestada responde casi siempre, a ser una alternativa favorable para el fabricante de las tuberías de PVC la capacitación del personal para llevar a cabo la exportación sin uso de intermediarios, realizar una exportación directa permite establecer una relación con los

155

clientes en el exterior, para tener un mayor control del proceso de comercialización es esencial que los fabricantes de las tuberías de PVC estén involucrados en el proceso de exportación. Mientras que el 37.5% respondió siempre, un 12.5% algunas veces, 0% casi nunca y 0% nunca. La media fue de 4.17 ubicándose en una categoría alta, queriendo decir que los gerentes siempre toman en cuenta las estrategias de entrada. A su vez, coincidiendo con los postulados de Jarrillo y Echezarraga (1991). Objetivo Especifico 4: Determinar la logística internacional para la exportación aplicada en empresas de producción/distribución de plástico. Variable: Exportación. Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

Tabla 5. Dimensión: Logística internacional Siempre Indicadores

Ítems

Casi Siempre

Algunas veces

Nunca

Casi Nunca

Total Media

100

Promedio de la Media

31. La empresa posee un procedimiento para el almacenamiento de tuberías PVC

Almacenamiento

32. El volumen de existencias que almacena la empresa es alto

4.25

33. El almacenamiento de las tuberías de PVC es un proceso conocido por los gerentes de primera línea

4.29

34. El fabricante retira la materia prima en el almacén del proveedor

Transportacion

35. La puntualidad del servicio de despacho que presta el distribuidor de materias primas es variable

62.5

12.5

100

4.04

36. La forma idónea de transportar las tuberías PVC es por medio de contenedores

Inventario

37. Existe un control de inventarios en las fábricas de tuberías de PVC, asegurando la disponibilidad de los componentes necesarios para la manufactura 38. La calidad del producto ofrecido por los distribuidores de materia prima en Venezuela es optima para competir en otros países 39. La fábrica de tuberías de PVC aplica métodos de registro de las entradas de producto de sus almacenes

Categoría de Media de la Dimensión

156

100

4.58

4.29

Muy Alta; Lo cual significa que siempre los gerentes de primera linea analizan la logistica internacional dentro del marketing internacional de su empresa

Fuente: elaboración propia (2016).

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Para la Tabla 5, referente variable: Exportación, se tiene para la dimensión logística internacional, el primer indicador: Almacenamiento, donde el 50% de las personas encuestadas manifestaron siempre, la empresa posee un procedimiento para el almacenamiento de las tuberías PVC, el volumen de existencias que almacena la empresa es alto, por lo que también responden al hecho de ser el almacenamiento un proceso conocido parcialmente por los gerentes de primera línea. El 50% restante de la población respondió casi siempre, un 0% algunas veces, el 0% casi nunca y un 0% nunca. La media del indicador fue de 4.25 en una categoría muy alta. Queriendo decir que los gerentes siempre analizan el almacenamiento para la exportación de su empresa. Concordando con las teorías de Keegan y Green (2009). Por otro lado, para el indicador: Transportación, el 62.5% respondió siempre a las cuestiones planteadas: el fabricante retira la materia prima en el almacén del proveedor; la puntualidad del servicio de despacho que presta el distribuidor de materias primas es variable; y la forma idónea de transportar las tuberías PVC es por medio de contenedores. Mientras el 25% respondió casi siempre, el 12.5 algunas veces, el 0% casi nunca y un 0% nunca. La media del indicador en cuestión fue de 4.04 en una categoría alta, queriendo decir que los gerentes siempre analizan la transportación dentro del proceso de exportación de su empresa. Esto en armonía con lo expresado por Kerin y otros (2009). Para el indicador: Inventario, el 75% de la población encuestada respondió al hecho de existir un control de inventarios en las fábricas de tuberías de PVC, asegurando la disponibilidad de los componentes necesarios para la manufactura, la calidad del producto ofrecidos por los distribuidores de materia prima en Venezuela es óptima para competir en otros países; y en las fábricas aplican métodos de registro de las entradas de producto de sus almacenes. Por otro lado, un 12.5% respondió casi siempre, un 12.5% algunas veces, 0% casi nunca y el 0% nunca. La media del indicador en cuestión fue de 4.58 en una categoría muy alta, queriendo decir que los gerentes siempre analizan el inventario dentro exportación de su empresa. En concordancia con los postulados de Catácora (1998). ESTRATEGIAS PARA LA EXPORTACION DE TUBERIAS PVC EN EMPRESAS DE PRODUCCIÓN/DISTRIBUCIÓN DE PLÁSTICO En referencia al quinto objetivo, se procede a presentar el producto de esta investigación, mostrando el desarrollo de estrategias para la exportación en empresas de producción/distribución de plástico; elaboradas basándose en los resultados obtenidos de los instrumentos y que deben llevarse a cabo en una organización para la ejecución eficiente de sus esfuerzos. Área: Debilidad Conceptualización: Elementos internos que perturban la capacidad y característica de la empresa para lograr sus metas, pudiendo estas no estar en el punto que deberían para contribuir el éxito, provocando situaciones desfavorables. Estrategias

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1. Aumentar la asignación de divisas para el sector fabricante de tuberías de PVC. 2. Incrementar la materia prima para la producción de tuberías de PVC. 3. Mejorar el canal de comercialización de las tuberías de PVC desde el productor al destinatario final.

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Acciones 1a. Realizar los trámites en CENCOEX, correspondientes a la inscripción en el Registro de Usuarios Exportadores (RUE). 1b. Elegir un operador cambiario, que le permitirá realizar las operaciones entre CENCOEX y el BCV para las ventas de divisas. 2a. Orientar el proceso productivo para asegurar una adecuada oferta de tuberías de PVC para el uso. 2b. Establecer alianzas estratégicas con empresas productoras de la materia prima requeridas para la producción. 3a. Analizar el progreso de las actividades. 3b. Reducir los costos por concepto de transporte. Responsables: Gerentes Comerciales, Gerentes del área institucional u exportación. Recursos: Humanos, Tecnológicos, Materiales. Tiempo: Mensual. Área: Oportunidad. Conceptualización: área de necesidad e interés del comprador, que una empresa tiene alta probabilidad de satisfacer de manera rentable. Estrategias 1. Satisfacer a la demanda de producción de tuberías de PVC por mercados internacionales. 2. Impulsar como ventaja competitiva la producción de tuberías de PVC.

3. Aprovechar que el costo de la materia prima en Venezuela es menos costoso para ingresar a mercados internacionales. Acciones 1. Realizar acuerdos con otros mercados o empresas que fabriquen tuberías de PVC en otros mercados. 2a. Aplicar estrategias de diferenciación y/o posicionamiento de las tuberías de PVC en segmentos de mercados que promuevan una calidad superior. 2b. Proporcionar los atributos de las tuberías de PVC a través de herramientas digitales (páginas web, redes sociales, foros y ferias).

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3. Hacer entregas de cotizaciones y realizar estructuras de costos que permitan comparar los precios nacionales con los internacionales Responsables: Gerentes Comerciales, Gerentes de Operaciones Recursos: Humanos, Tecnológicos, Tiempo: Semanal

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Área: Precio Conceptualización: Variable estratégica para lograr metas financieras específicas. Parte integral de la estrategia de posicionamiento total. Estrategias 1. Aplicación de estrategias de precios de penetración en el mercado con objetivos no financieros. 2. Aplicación de estrategias de precios de descreme en el mercado con objetivos financieros. 3. Aplicación de estrategias de precios basadas en costos. Acciones 1. Fijar niveles de precios suficientemente bajos para crear una rápida participación en el mercado. 2. Alcanzar segmentos de mercado que proporcionen precios altos por un producto especializado y de calidad. 3. Resaltar el análisis de los costos tanto internos como externos bajo las normas internacionales financieras. Responsables: Gerentes de Comerciales, Gerentes del área institución y exportación. Recursos: Humanos, Tecnológicos y Económicos. Tiempo: Mensual. Área: Precio. Conceptualización: Variable estratégica para lograr metas financieras específicas. Parte integral de la estrategia de posicionamiento total. Estrategias 1. Aplicación de estrategias de precios de penetración en el mercado con objetivos no financieros. 2. Aplicación de estrategias de precios de descreme en el mercado con objetivos financieros. 3. Aplicación de estrategias de precios basadas en costos. Acciones 1. Fijar niveles de precios suficientemente bajos para crear una rápida participación en el mercado. 2. Alcanzar segmentos de mercado que proporcionen precios altos por un producto especializado y de calidad. 3. Resaltar el análisis de los costos tanto internos como externos bajo las normas internacionales financieras. Responsables: Gerentes de Comerciales, Gerentes del área institución y exportación. Recursos: Humanos, Tecnológicos y Económicos. Tiempo: Mensual.

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Área: Plaza. Conceptualización: Constitución de grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores finales. Estrategias 1. Minimizar las limitaciones legales de la distribución de tuberías de PVC venezolanas en el exterior. 2. Disminuir los controles de transporte de tuberías de PVC hacia el exterior. 3. Emprender una comercialización directa de tuberías de PVC desde Venezuela (productor) hasta el exterior (comprador). Acciones 1. Establecer acuerdos comerciales entre países que requieran tuberías de PVC. 2. La empresa venezolana debe establecer su propia fuerza de venta y operar con tiendas minoristas en el exterior. 3. Innovar canales de comercialización que disminuyan las trabas políticas, económicas o arancelarias entre los países contratantes. Responsables: Gerentes de Comerciales, Gerentes del área institución y exportación. Recursos: Humanos, Tecnológicos y Económicos. Tiempo: Mensual. Área: Exportación indirecta. Conceptualización: Delegación de la actividad exportadora a un intermediario, persona física o jurídica que pueden ser localizados ya sea en el propio país de exportación o en el extranjero. Estrategias 1. Optimizar los estudios de factibilidad para la colocación de los productos en mercados internacionales. 2. Incentivar a los exportadores internacionales para que adquieran los productos desde la fábrica. 3. Impulsar el manejo de intermediarios para las operaciones de ventas en las exportaciones de tuberías de PVC. Acciones 1. Utilizar compañías que ofrezcan servicios de administración de exportaciones que tengan conocimiento del mercado a penetrar. 2. Realizar alianzas con exportadoras cooperativas o compañías de comercio. 3. Disminución de los fletes. Responsables: Gerentes de Comerciales, Gerentes del área institución y exportación. Recursos: Humanos, Tecnológicos y Económicos. Tiempo: Mensual. Área: Almacenamiento. Conceptualización: Proceso diseñado para recibir de manera eficiente los bienes de los proveedores, después de surtir pedidos a tiendas o clientes individuales. Estrategias

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1. Optimizar los procedimientos para el almacenamiento de las tuberías de PVC. 2. Mantener el volumen de existencias que almacenan las empresas en cuanto a tuberías de PVC. 3. Hacer de conocimiento público entre gerentes de primera línea, supervisores, transportistas el proceso de almacenamiento de tuberías de PVC. Acciones 1. Empleo de tecnología de punta que optimice el proceso de almacenamiento ya sea de forma robótica o manual. 2. Utilizar un stock de mercancía dentro de los estándares y con el acondicionamiento adecuado. 3a. Realizar talleres, prácticas y mesas de trabajo que muestren el proceso de almacenamiento correcto. 3b. Lanzar en forma digital un reporte semanal indicando por parte de cada empresa el stock de productos exportables que tiene y en cuanto tiempo estaría disponible. Responsables: Gerentes de Operaciones. Recursos: Humanos, Tecnológicos y Económicos. Tiempo: Mensual. Área: Transportación. Conceptualización: método o modo (refiriéndonos a los tipos de transportes como aéreo, marítimo, terrestre, ferroviario), que una empresa debe utilizar al desplazar productos a través de los canales domésticos y globales. Estrategias 1. Establecer de manera óptima la adquisición de la materia prima por parte del proveedor. 2. Incrementar la puntualidad del servicio de despacho de los productos terminados. 3. Utilizar de manera adecuada el transporte de las tuberías de PVC. Acciones 1. Seguimiento y comunicación con las empresas surtidoras de materia prima. 2. Revisar el proceso productivo y disposición de los materiales terminados. 3. Asegurar el cumplimiento de los requisitos para el transporte y manejo de las tuberías de PVC. Responsables: Gerentes de Operaciones y Gerentes Comerciales. Recursos: Humanos, Tecnológicos y Económicos. Tiempo: Semanal. CONSIDERACIONES FINALES En cuanto al primer objetivo, diagnosticar la situación actual del marketing internacional en empresas de producción/distribución de plástico; el análisis del entorno interno y externo, permitió determinar las oportunidades que posee la empresa al tener experiencia en el área, la cual permite la adaptación de su producto a cualquier requerimiento distinto al del país de origen; a su vez, se considera que el reconocimiento local de ellas facilitaran la propuesta de establecer una alianza estratégica con empresas

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del mismo sector. Se recomienda el manejo de información actualizada en relación a precios y proveedores de materia prima domestica e internacional, para subsanar cualquier desabastecimiento que pudiese surgir debido a cambios en las políticas monetarias aplicadas por el gobierno nacional. Como también estar al día con los procedimientos y/o trámites para la adquisición de divisas. Si bien es cierto, se evidenció como una amenaza para el negocio la escasez de divisas, esto por motivo de la situación económica del país, lo cual hasta el momento se convirtió en una dificultad que puede ser manejada a través de intercambios entre las empresas que serán el apoyo al entrar a un nuevo mercado. Por otra parte, la variabilidad de los requisitos gubernamentales para la importación de materia prima y la distribución de productos terminados afecta la distribución de los productos a nivel nacional; requiriendo por parte del fabricante/distribuidor un arduo trabajo en certificaciones y procesos legales para poder llevar a cabo su plan de venta. Lo que quiere que los gerentes siempre tomen en cuenta el análisis interno y externo dentro de la situación actual del marketing internacional en empresas de producción/distribución de plástico. En referencia al segundo objetivo, determinar la mezcla de marketing internacional en empresas de producción/distribución de plástico; sobre el particular, se divisó que los estándares de calidad y las cualidades de los productos fabricados en Venezuela, podrían cubrir de forma satisfactoria lo solicitado en un país distinto al de origen. Por otro lado, se detectó baja identificación en la aplicación de estrategias de marketing en la plaza, en donde su mayor obstáculo para la distribución efectiva son las limitaciones legales, por lo que esta responsabilidad es absorbida por los mayoristas más que por los fabricantes, los cuales venden su producto bajo el modelo puerta a puerta.

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Se recomienda realizar una investigación de mercado como el entorno económico, con el objetivo de conocer lo requerido por la población consiguiendo la comercialización de los productos, a su vez, es de gran relevancia conocer el valor de los costos de producción y si las legislaciones que gobiernan el país impulsan a las empresas transnacionales. Para ello también se debe disponer de una plataforma tecnológica necesaria para la ejecución de los procesos mercadotécnicos, incluyendo la actualización de técnicas de mercadeo para garantizar la entrada en mercados meta. Por lo que se concluye que los gerentes analizan la mezcla de marketing internacional de su empresa. En relación al tercer objetivo, identificar las estrategias de entrada para la exportación en empresas de producción/distribución de plástico. La investigación reflejó que un estudio de factibilidad para la colocación del producto en el mercado exterior, es fundamental para llevar a cabo un proyecto de exportación. A su vez, permitió conocer la forma más frecuente de participar en actividades comerciales en el extranjero, la cual es la exportación directa, sin embargo, existen múltiples opciones como la exportación indirecta, llevada a cabo por un tercero que no es necesariamente el fabricante. Se propone establecer acuerdos de colaboración para los distribuidores de tuberías, al asociarse con cadenas de tiendas, permitiendo la centralización de las actividades de aprovisionamiento y de promoción, siendo esta la estrategia de entrada menos costosa como también la de menor riesgo. Por otra parte, se recomienda la aplicación del sistema contable conocido como balanza de pagos, el cual contabiliza todas las transacciones financieras internacionales por concepto de exportaciones e importación de un país durante un determinado periodo. En él se detalla la posición económica internacional manejada por el banco central y el ministerio de hacienda del país. Lo cual quiere decir que los gerentes siempre toman en cuenta las estrategias de entrada. Se concluye en cuarto objetivo, determinar la logística internacional para la exportación aplicada en empresas de producción/distribución de plástico. La investigación demostró que las empresas carecen de una estructura concisa, a través de procedimientos en cuanto al almacenamiento, siendo esta fase conocida por los gerentes de primera línea, mas no de sus subordinados, siendo estos los que están en continuo contacto con el volumen de existencia, afectando así la entrega efectiva de sus productos terminados. Se recomienda reestablecer el área de producción y almacenamiento con el propósito de no incidir en retrocesos o congestionamiento de materiales, re-direccionando el flujo de los procesos de fabricación. Por lo que se concluye que los gerentes siempre toman en cuenta la logística internacional para la exportación de tuberías Correspondiente al quinto objetivo, dirigido a proponer los lineamientos estratégicos de marketing internacional para la exportación en empresas de producción/distribución de plástico, se establecieron siete lineamientos estratégicos, tres por cada indicador, los cuales servirán como guía para el sector de tuberías PVC dispuesto a incursionar en mercados extranjeros a fin de mejorar la actividad de venta de sus productos en un país distinto al doméstico. Las recomendaciones realizadas previamente ayudarán a fortalecer el comportamiento de las variables de estudio dentro de su entorno, logrando de esta manera que el marketing internacional sea un factor clave a la hora de efectuar una

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exportación por empresas productoras/distribuidoras de PVC.

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Para finalizar con el objetivo general de la investigación, el cual es analizar el marketing internacional para la exportación de tuberías PVC en empresas de producción/distribución de plástico, se pudo evidenciar que el análisis del entorno permite determinar las oportunidades con el fin de ser aprovechadas las amenazas que se deben considerar; considerando siempre que sea posible la transformación de las fortalezas/debilidades en oportunidades, esto para el crecimiento, desarrollo y surgimiento de la empresa. A través de la mezcla de marketing se involucran todos los elementos que impactan a la habilidad de las empresas, logrando llevar de manera exitosa los productos al mercado. Por otra parte, las estrategias de entrada para internacionalizar los productos permiten que las empresas de acuerdo a sus condiciones seleccionen la forma idónea de ingresar a los mercados y la elección del canal de distribución. Por último, para incursionar en los mercados internacionales, las empresas que tienen como meta exportar deben asegurarse de la entrega de sus productos correctamente, se ha determinado que el transporte idóneo para las tuberías de PVC deben ser en un contenedor, se debe cumplir con las especificaciones de los productos requeridos, el embalaje correcto, respetando el tiempo y calidad; es por esto que el almacenamiento, transportación e inventario son los departamentos que tienen que tener mayor control para una exportación exitosa. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Cano, M. y Bevia, B. (2010). Estrategia y Plan de Internacionalización. España. Escuela de Organización Industrial. Catácora, P. (1998). Sistemas y Procedimientos Contables. Venezuela. Editorial McGrawHill. Czinkota, M. y Ronkainen, I. (2008). Marketing Internacional. México. Cengage learning. Ferrel, M y Lucas, G. (2002). Estrategias de Marketing. Editorial internacional Thomson Editores. México. García Sordo, J. (2001). Marketing Internacional. México. Editorial McGraw-Hill. Hernandez, R. Fernandez, C. y Baptista, P. (2014). Metodología de la investigación. México. Editorial McGraw-Hill. Hurtado, J. (2012). Metodología de la investigación. Colombia-Venezuela. Editorial Quirón. Jaramillo, J y Echezarraga, J. (1991). Estrategia Internacional. España. Editorial McGrawHill.

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Keegan, W. y Green, M. (2009). Marketing Internacional. México. Pearson Educación. Kerin, R. Hartley, S. y Rudelius, W. (2009). Marketing. México. Editorial McGraw-Hill. Kotler, P. y Keller, K. (2012). Dirección de Marketing. México. Pearson Educación. Miquel, S. (2006). Distribución comercial. España. ESIC. Ruiz, C. (1998). El reto de la educación superior en la sociedad del conocimiento. México. ANUIES.

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Stanton, W. Etzel, M. y Walker, B. (2007). Fundamentos de Marketing. México. McGrawHill. Tamayo y Tamayo, M. (2011). El proceso de la investigación científica. Venezuela. Editorial Limusa.

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MARKETING EXPERIENCIAL PARA EL POSICIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS DE SOFTWARE ADMINISTRATIVO Recibido: 02/03/2017 Aceptado: 29/05/2017 Girón, Franchelys Saint de Venezuela, C.A. franchelyslucia@hotmail.com

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Villalobos, Alfredo Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE, Venezuela ajvillalobos@urbe.edu.ve RESUMEN La presente investigación tuvo como objetivo analizar el marketing experiencial para el posicionamiento de las empresas de software administrativo. La línea de investigación fue estudios de mercadeo y los autores consultados fueron Marketing Experiencial: Smitch (2006), Fernández y Moral (2012), Fuenmayor y Hernández (2013); y con relación al posicionamiento: Omaña (2010), Kotler y Armstrong (2013), Stanton y otros (2007). La misma fue realizada en la ciudad de Maracaibo en un periodo comprendido entre marzo 2015 y enero 2017. El tipo de investigación fue descriptiva con un diseño no experimental transversal de campo. La población estuvo conformada por 8 directores y 1050 clientes de las 4. La muestra consto de 4 directores o gerentes, 50% y 290 clientes 10% respectivamente. Se realizaron 2 instrumentos de recolección, uno dirigido a los directores o gerentes con 13 ítems y otro a los clientes con 50 ítems, ambos con escala de respuesta tipo Likert, validados por nueve expertos. La confiabilidad se aplicó por el método Alfa de Cronbach resultando para el instrumento A 0,70 y el instrumento B 0,93 considerándose ambos confiables. Como técnica de análisis de datos se utilizó la estadística descriptiva, presentándose tablas de distribución de frecuencias absolutas, relativa y la media bajo el programa de estadística SPSS versión 19. Como resultado se obtuvo que en el marketing experiencial estén determinados los proveedores de experiencias, sin embargo con respecto a los tipos de experiencias se observó una deficiencia de los indicadores con respecto a la variable. A su vez, con respecto al posicionamiento fueron notorias las deficiencias dentro de las características de segmentación de mercado de negocio. Por último, en los tipos de diferenciación se demostraron carencias, puesto que dicha gestión es llevada correctamente. Se recomendó al departamento de mercadeo mejorar la aplicación de las estrategias utilizadas de marketing experiencial. Palabras clave: marketing experiencial, experiencias, posicionamiento, factores de diferenciación, software administrativo.

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MARKETING EXPERIENCIAL FOR THE POSITIONING OF THE COMPANIES OF ADMINISTRATIVE SOFTWARE

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ABSTRACT This research aimed to analyze experiential marketing for positioning companies developing administrative software. The line of research was Marketing Studies and the authors consulted in Experiential Marketing were: Smitch (2006), Fernández and Moral (2012), Fuenmayor and Hernandez (2013); and in Relative Positioning: Omana (2010), Kotler and Armstrong (2013), Stanton and others (2007). It was held in the city of Maracaibo, Venezuela in a period between March 2015 and January 2017. The research was of kind descriptive with cross-field non-experimental design. The population consisted of eight directors and 1050 clients. The sample group contained 4 directors or managers as 50%, and 290 customers 10% respectively. Two instruments of compilation were realized, one focusing to directors or managers with 13 items and to the other customers over 50 items, both with Likert type response scale, validated by nine experts. Reliability was calculated by using the Cronbach Alpha method resulting for the instrument A: 0.70 and for the instrument B: 0.93, both results considered reliable. Descriptive statistics such as data analysis technique was used distribution tables presenting absolute, relative and average under the statistical program SPSS version 19 frequencies. As a result, was obtained that in marketing, experiential providers are certainly determined, however regarding the types of experiences a deficiency of indicators was observed with respect to the variable. In turn, regarding to positioning it was notable shortcomings within the characteristics of business market segmentation. Finally, the types of differentiation shortcomings were demonstrated, since such management is carried correctly. It was recommended to the marketing department, improving the implementation of the strategies used for experiential marketing. Keywords: experiential marketing, experiences, positioning, differentiation factors, administrative software. INTRODUCCIÓN Actualmente, el mercado tecnológico es cada vez más competitivo, el reciente desarrollo de este arte o ciencia, su implicación diariamente en las personas ha permitido en el mundo del marketing la creación de nuevos modelos de negocio y estrategias para cautivar, interesar y sorprender siempre de forma innovadora, así como distintiva a los usuarios finales. La mayoría de las empresas de todos los ramos y sectores, optimizan sus transacciones a través de la adquisición de software administrativo que gestionen de forma rápida, confiable y segura todos los datos financieros para obtener información eficiente y oportuna todos los días del año. En líneas generales, el marketing experiencial se basa en provocar sentimientos y emociones en el consumidor para que se generen conexiones con una marca de manera profunda. En este sentido ha sido demostrada la relación que existe entre la emocióncompra y cómo los consumidores adquieren más aquellas marcas que les despierten sentimientos profundos, lo cual hace sentir un compromiso que les lleva a comprar esa

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marca. El marketing experiencial a nivel internacional ha sido demostrado por empresas como KLM Royal Dutch Airlines, la cual es un ejemplo de marca con un estilo genuino y una mirada creativa, generadora de experiencias a pesar de ser un poco difícil ya que la experiencia con una compañía aérea es realmente muy compleja. Según Cantero (2016) KLM implica a su cliente interno (todos los empleados de la compañía) para gestionar la experiencia del cliente en todos sus procesos creando un estilo con la marca. KLM ha sido consciente de que el tiempo de espera antes del embarque es un momento algo tedioso y aburrido para sus pasajeros. Es así, como dieron con una solución creativa para convertir ese momento en algo relevante, único y memorable para el pasajero. En este sentido, idearon una acción en el propio aeropuerto de Schiphol de Amsterdam y consiguieron que la espera se convirtiera en un momento único y especial para sorprender agradablemente a algunos afortunados viajeros. Asimismo, con la idea de crear experiencias memorables y convertirlas en única, la agencia Boondoggle identificó y cualificó los perfiles sociales de los pasajeros que habían informado vía Twitter y Fourthsquare sobre su intención de viajar con KLM. Así, por ejemplo, Linda; una joven deportista que se disponía a viajar a Roma para pasar el fin de semana, recibió un dispositivo de Nike para contar los pasos, medir la velocidad y controlar la frecuencia cardíaca. Por otra parte, en Venezuela el marketing experiencial ha tomado predominio en los últimos años por ser una estrategia innovadora que trabaja en la percepción que los consumidores tienen de las marcas. En el año 2013 la empresa tecnológica Google y la compañía agroalimentaria Nestlé llegaron a un acuerdo para que la versión 4.4 del software Android fuera lanzada con el nombre de Kit Kat, en referencia a una de las chocolatinas de Nestlé. En esta oportunidad se produjeron 50 millones de barritas con la mascota de Android en el envoltorio, y en el envoltorio de las mismas se introducía un concurso con el que los consumidores podrían ganar tablets y otros premios que generaron una reacción de sorpresa, satisfacción, y pensamientos inolvidables en la mente de los consumidores. En el ámbito regional, existen empresas que ya han aplicado este tipo de marketing, tal es el caso de los restaurantes tipo gourmet ubicados en la ciudad de Maracaibo (Antica, Murano, Musa, Kokai y Casadores), los cuales han aprovechado esta herramienta de mercadeo para fidelizar al cliente y de esa manera obtener ventajas competitivas sobre los establecimientos del mismo sector. Según Smicth (2006) el marketing experiencial se centra en las experiencias del cliente; las experiencias se producen como resultado de encontrar, pasar por o vivir determinadas situaciones. Son estímulos que se provocan en los sentidos, el corazón y la mente. Las experiencias conectan también la empresa y la marca con la forma de vida del cliente y sitúan las acciones personales del cliente y la ocasión de compra en un contexto social más amplio. En este sentido, el marketing experiencial busca generar una relación afectiva entre el cliente y las marcas para potenciar principalmente sus productos o servicios a través de la aplicación de los proveedores de experiencias y la exploración de los tipos de experiencias. En cuanto al posicionamiento, el mismo se alcanza solo a largo plazo y se

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desarrolla o consolida luego de muchos años de desarrollo de la marca. La tecnología, los medios de comunicación y el transporte moderno acortan el tiempo de expansión y desarrollo. Existen varios ejemplos y generalmente provienen de países desarrollados; así, existen marcas como Nike, Adidas y Kodak, entre otras. Según Omaña (2010) el posicionamiento es la imagen favorable que un producto o servicio tiene en la mente del consumidor en relación comparativa a los que directamente compiten con él y con otros que tengan características similares; es la percepción que tienen los clientes de una marca o productos y dependiendo del tipo de empresa deben tener claras las características de segmentación de mercado de negocios y los factores de diferenciación. De acuerdo a lo antes planteado, empresas de software administrativo aun cuando la economía venezolana en estos tiempos es muy cambiante, han tratado de mantenerse en el mercado, planteando estrategias de marketing a corto plazo adaptables a las situaciones del país. Sin embargo, esas organizaciones de software administrativo se han enfocado en aplicar solo estrategias de mercadeo común o tradicional para garantizar las funcionalidades y calidad de sus aplicativos, invirtiendo grandes sumas de dinero para llevar a cabo los planes de la gestión de un departamento de marketing. Dicho mercado de aplicaciones administrativas es altamente competitivo, aunque los tiempos de crisis o situaciones caóticas tienen mucho auge en la economía venezolana como la devaluación de la moneda y la inflación. De acuerdo al Banco Central de Venezuela, BCV, la devaluación de una moneda consiste en la decisión por parte de la autoridad monetaria, de la reducción del valor de la moneda nacional (el bolívar) respecto del valor de las monedas extranjeras. Se manifiesta como un aumento en el tipo de cambio nominal, es decir, se requiere mayor cantidad de unidades monetarias nacionales (bolívares) para una misma cantidad de moneda extranjera. En base a las estadísticas del índice nacional de precios al consumidor emitido por el BCV, la inflación anual venezolana del 2015 alcanzó el 108.9 % mientras que en el 2014 fue de 53.4 %, notándose entre ambos años un incremento de 55.5 % en consecuencia de la caída en la asignación de divisas al sector privado. En esta realidad las pequeñas y medianas empresas deben adaptarse a las situaciones caóticas, puesto que se ven en la obligación de ajustar los costos de producción y servicios aun cuando existen regulaciones por la Ley de Costos y Precios Justos. Por las razones antes planteadas a causa de la economía fluctuante, las grandes casas de software administrativo del municipio Maracaibo deben establecer estrategias en los soportes o elementos del marketing experiencial para posicionarse en el mercado más allá de ofrecer un producto de calidad, puesto que en tiempos de crisis como lo atraviesa Venezuela en estos momentos, les puede generar como consecuencia no estar en la palestra o en el número uno del mercado, los consumidores no podrían obtener beneficios adicionales adquiridos por el estímulo de los (sentimientos, pensamientos, sensaciones, relaciones y actuaciones) y no se sentirán comprometidos con la marca, ya que si bien es cierto quien establece el posicionamiento son los mismos consumidores.

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Aunado a esto, dichas empresas de software administrativo deben preocuparse por generar experiencias únicas a través de sus marcas. Por ello, deben buscar estrategias de marketing experiencial para que el producto les genere a los consumidores características motivadoras que conllevan a la fidelización y sientan experiencias satisfactorias, estimulantes e inolvidables no solo al momento de la compra del producto o servicio sino también durante el consumo y el post-consumo logrando posicionarse en la mente de los consumidores. Por tal motivo, se radica en que las empresas de software administrativo apliquen el marketing experiencial, para posicionarse en el primer lugar del mercado y así triunfar o mantenerse en una era turbulenta. En efecto, surge la necesidad de realizar el presente trabajo de investigación; puesto que existe una fuerte competencia en la decisión de compra potencial, algunas de dichas empresas de software administrativo son más desarrolladas que otras con mucha experiencia en el mercado y adicional cuentan con un plus: la alta competitividad haciéndose cuesta arriba posicionar las herramientas administrativas que adquieren las organizaciones de distintos ramos para optimizar sus transacciones y operaciones. Por ello, la presente investigación va dirigida a analizar el marketing experiencial para el posicionamiento de las empresas de software administrativo en la ciudad de Maracaibo, para determinar el vínculo emocional de las organizaciones con los clientes y viceversa, a través de la estimulación de las sensaciones, sentimientos, pensamientos, actuaciones y relaciones, haciendo que los consumidores se sientan atraídos por el producto o servicio, no solo por sus funciones y su calidad sino lo que implica el producto en su vida cotidiana, pudiendo lograr una posición de la marca en la mente de los mismos. MARKETING EXPERIENCIAL Hoy en día los consumidores lo que desean son productos, comunicaciones y campañas de marketing que encandilen sus sentidos, les llegue a su corazón y estimulen su mente. Los clientes buscan productos, comunicaciones y campañas que les genere una experiencia. El mayor o menor grado al que una empresa sea capaz de generar una experiencia deseable al cliente utilizando tecnología de la información, marcas y comunicaciones integradas para determinar el éxito en el mercado, en otras palabras su posicionamiento en el mercado. Schmitt (2006) acota lo siguiente: “El marketing experiencial se centra en las experiencias del cliente; las experiencias se producen como resultado de encontrar, pasar por o vivir determinadas situaciones. Son estímulos que se provocan en los sentidos, el corazón y la mente. Las experiencias conectan también la empresa y la marca con la forma de vida del cliente y sitúan las acciones personales del cliente y la ocasión de compra en un contexto social más amplio. En resumen, las experiencias aportan valores sensoriales, emocionales, cognitivos, conductistas y de relación que sustituye a los valores funcionales.”

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Por otra parte, Fernández y Moral (2012) inciden en aportar valor al cliente a través de las experiencias que los productos y servicios ofrecen al consumidor, centrándose en generar una vivencia agradable, no solo en el momento de la compra sino en diversas situaciones, incluyendo el consumo y post-consumo, recurriendo para ello a la creación de emociones, sentimientos, pensamientos consecuencias de la interacción entre la marca o empresa y el cliente. Desde otra perspectiva Fuenmayor y Hernández (2013) el marketing experiencial es una nueva estrategia de mercadeo que busca generar un valor emocional y cierto nivel de recordación en el usuario al momento de la compra, así como, el consumo de un producto o servicio a través de las diferentes disciplinas que hacen parte de él y su objetivo es crear una vivencia al consumidor, la cual permita satisfacer sus necesidades basada en la superación de las expectativas. Sin embargo, no significa que deba utilizar recursos costosos, lo que se necesita es establecer una estrategia la cual permita captar la atención del mercado, basado en los cinco (5) sentidos del ser humano, para ciertos públicos, los cuales en indudables momentos la experiencia sea la mejor experiencia vivida, creada desde lo más sencillo hasta lo más exuberante. En otras palabras, tener una experiencia no implica hacer cosas muy atractivas o llamativas, sino enfocarse realmente a lo que siente el cliente como participación en eventos exclusivos y animación en los puntos de venta son algunos de los modos implementados para llevar una marca de manera efectiva al público meta. En resumen, según Schmitt (2006) el marketing experiencial se centra en las experiencias del cliente aportando valores sensoriales, emocionales, cognitivos, conductistas y de relación que sustituye a los valores funcionales. Por su parte, Fernández y Moral (2012) comentan; es el aporte de valor al cliente generando experiencias no solo al momento de la compra sino durante el consumo y el postconsumo, creando emociones en consecuencia de la interacción. Por último, para Fuenmayor y Hernández (2013) el marketing experiencial es una nueva estrategia de mercadeo que busca generar un valor emocional y cierto nivel de recordación en el usuario. Por lo antes planteado, se fija posición en la investigación según lo planteado por Schmitt (2006) quien expresa; este tipo de marketing está centrado en las experiencias de los consumidores las cuales se producen en determinadas ocasiones. A su vez, son acciones que aportan valores en los sentidos, emociones, conductas y relaciones las cuales constituyen a los valores funcionales de los clientes. Para efectos del estudio se define el marketing experiencial como el desarrollo por medio de la reacción de un estímulo a los cinco sentidos del ser humano provocado a través de acciones realizadas por las empresas de software administrativo, con la intención de evocar en las personas sentimientos y emociones, quedando grabados en su memoria, de este modo colocando a este tipo de mercadeo como la herramienta estratégica acertada a la hora de posicionar productos y servicios o bien sea para recordar uno que se encuentre en declive dentro de su ciclo de vida. Además, es el compromiso que tienen las empresas con los clientes, por medio de la estimulación de sensaciones, sentimientos, pensamientos, relaciones y actuaciones. POSICIONAMIENTO

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Actualmente, los consumidores están informados de los productos o servicios más de lo usual con relación a años anteriores; esto, debido a los avances tecnológicos, puesto que la información es muy oportuna y rebosa los limites comunicacionales del mercado. Al estar el consumidor saturado con toda la información generada alrededor de los productos y servicios, se ve obligado a organizarlos en categorías que respondan a sus necesidades y deseos, es decir, posicionan en su mente, no solo los productos y servicios, sino las empresas. En este sentido, para Omaña (2010) el posicionamiento es “la imagen favorable que un producto o servicio tiene en la mente del consumidor en relación comparativa con los que directamente compiten con él y con los otros que tengan características similares.” Desde otra perspectiva, Kotler y Armstrong (2013) definen el posicionamiento como la forma en la cual los consumidores definen los productos con base a sus atributos más importantes, es el lugar que ocupan los productos en la mente de los consumidores con relación a los que ofrece la competencia; estos son creados en las fábricas e industrias. Los consumidores tienden a posicionar con o sin ayuda de expertos en la materia, pero a los mercadólogos no les conviene dejar la posición de los productos al azar, ellos deben planificar las posiciones de los productos con la mejor ventaja en los mercados y establecer mezclas de mercadeo para cumplir los objetivos. Según Stanton y otros (2007) manifiestan que el posicionamiento es el uso que hace una organización de los elementos de los cuales dispone para generar y mantener en la mente del mercado una imagen particular con relación a los productos de la competencia. En resumen, el posicionamiento según Omaña (2010) es la imagen favorable que un producto o servicio tiene en la mente del consumidor. Por otra parte, según Kotler y Armstrong (2013) es el lugar ocupado de los productos en la mente del consumidor con relaciones a los ofrecidos por la competencia. Por último, expone Stanton y otros (2007) el posicionamiento es el uso que hace una organización de los elementos de los cuales dispone para mantener en la mente del mercado meta una imagen particular. En este sentido, como consecuencia a lo planteado por los autores, se fija posición en la investigación según lo expuesto por Omaña (2010) por su definición sobre el posicionamiento con respecto a la imagen favorable que un producto o servicio tiene en la mente del consumidor en comparación con la competencia los cuales desarrollen y comercialicen productos o servicios similares. Para efectos de la investigación se define el posicionamiento de las empresas de software administrativo, como la mejor percepción que los consumidores tienen en su mente sobre un producto o servicio en relación a aquellas organizaciones quienes ofrecen productos con características similares las cuales compiten directamente entre sí. FUNDAMENTACION METODOLOGICA La investigación contó con un enfoque cuantitativo. A su vez, es de tipo descriptiva, no experimental transversal descriptivo con un diseño de campo. La población quedó delimitada en razón de la localización geográfica en la cual se encuentra situada la casa matriz de cada empresa estudiada, conformada por cuatro (4) organizaciones de software

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administrativo ubicadas en la ciudad de Maracaibo. Asimismo, se delimitaron dos unidades informantes: (A) directores o gerentes (B); clientes (canales de distribución). Para el caso de la unidad informante (A), debido a que las unidades poblacionales son accesibles en número, se tomaron a ocho (8) directores o gerentes. En cuanto a la unidad informante (B), se tomaron los clientes que cuentan con un rango entre 10 a 25 años trabajando con la empresa ubicados en el estado Zulia, resultando una cantidad total de mil cincuenta (1.050) clientes registrados. Aunado a esto, fue necesario realizar el cálculo de la muestra para la población B, lo cual resultaron 290 unidades informantes. Por otra parte, para obtener la representación de la muestra de la población B, se aplicó un muestreo probabilístico estratificado, y quedó conformado para el caso de Saint de Venezuela ciento sesenta y cinco (165), A2 Softway ochenta y tres (83) personas, Premium Soft veintiocho (28) sujetos, Valery catorce (14) individuos. Por otra parte, se utilizó como instrumento un cuestionario dirigido a los directos o gerentes constituido por trece (13) ítems, y el dirigido a los clientes constituido por cincuenta (50) ítems, de tipo escala de Likert. La validez de contenido de los instrumentos fue verificada por nueve (9) expertos en el área de mercadeo pertenecientes al Decanato de Investigación y Postgrado de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín. La confiabilidad se obtuvo de manera automatizada mediante el programa de análisis estadístico SPSS versión 19, y resultó un coeficiente de confiabilidad de 0,70 para el instrumento dirigido a los directores o gerentes, siendo el mismo alto según la escala de interpretación. De igual forma la confiabilidad para el instrumento dirigido a los clientes dio como resultado 0,93 considerándose la confiabilidad muy alta. RESULTADOS Cuadro 1. Elementos el objetivo específico uno (1) Objetivo General: Analizar el marketing experiencial para el posicionamiento de las empresas de software administrativos Objetivos específicos Identificar proveedores experiencias en empresas software administrativo

Variables

los de las de

Dimensione s

Indicadores

-Medios Marketing experiencial

Proveedores de experiencias

-Identidad marca -Entornos espaciales -Personal interno

Fuente: elaboración propia (2015).

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Subindicado res

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Como se observa en la tabla 3, la cual muestra los resultados del indicador entornos espaciales, la media fue de 4,25 resultando muy alta manifestación del mismo dentro de la dimensión y la variable. En este sentido, 75% de los encuestados arrojó que casi siempre los espacios de fabricación del producto llaman la atención de los consumidores para crear vínculos experienciales, mientras que 25% lo consideró casi siempre. Paralelamente, 75% afirmó que casi siempre los distribuidores que ofrecen venta al público cuentan con edificaciones acordes y 25% lo afirmó siempre. Por último, 75% afirmó casi siempre en cuanto a los puntos de ventas directos al público están diseñados adecuadamente con el servicio que ofrecen y 25% restante lo consideró siempre. De acuerdo a los resultados se puede notar una tendencia positiva en las respuestas emitidas por los directores o gerentes de las empresas de software administrativo, al considerar que casi siempre los espacios de fabricación del producto llaman la atención de los consumidores para crear vínculos experienciales, los canales de distribución que ofrecen venta al público cuentan con edificaciones acordes a la marca y los puntos de ventas directos al público están diseñados adecuadamente. Los resultados obtenidos ratifican la teoría según Schmitt (2006) al exponer que los entornos espaciales incluyen edificaciones, oficinas, u espacios de fabricación de los productos, espacios comerciales, espacios de ventas al público y stands sectoriales. Tabla 3. Entornos espaciales Siemp re

Casi siempr e

A veces

Casi nunca

Nunca

TOTAL X

FA FR FA FR FA FR 18. Los espacios de fabricación del producto llaman la atención de los consumidores para crear vínculos experienciales 19. Los canales de distribución que ofrecen venta al público cuentan con edificaciones acordes a la marca 20. Los puntos de ventas directos al público están diseñados adecuadamente con el servicio que ofrecen

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FA FR

25 %

75 %

100 %

4,2 5

25 %

75 %

100 %

4,2 5

25 %

75 %

100 %

4,2 5

Media del indicador

4,2 5

Fuente: elaboración propia (2015).

Cuadro 2. Elementos el objetivo específico dos (2) Objetivo General: Analizar el marketing experiencial para el posicionamiento de las empresas de software administrativos.

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Objetivos específicos

Describir los tipos de experiencias en las empresas de software administrativo

Variables

Dimensione s

Indicadores

Sensaciones Marketing experiencial

Tipos de experiencias

Sentimientos Pensamientos Actuaciones Relaciones

Fuente: elaboración propia (2015).

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Subindicado res

Tabla 7. Pensamientos Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

TOTAL X

FA FR

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FA FR 14. La creatividad aplicada en las campañas publicitarias realizadas por la empresa de software administrativo causan un efecto en la mente del consumidor 15. Se observa en los eventos corporativos realizados por la empresa de software administrativo, lo que otros clientes reconsideran como suposiciones sobre la marca 16. Las actividades comerciales realizadas por la empresa de software administrativo sorprende a todos sus

176

FA FR FA FR

20 %

18 %

20 %

28 %

21 %

19 %

FA FR

18 %

12 5

43 %

26 %

32 %

FA FR

12 %

290

100 %

3,0 3

290

100 %

3,5 8

31 %

290

100 %

3,2 4

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clientes

17. Los eventos corporativos despiertan curiosidad hacia la marca por la expectativa de las innovaciones que tendrá la empresa de software administrativo en los siguientes años Media indicador

24 %

27 %

del

10 1

35 %

14 %

290

100 %

3,6 1

3,3 7

Fuente: elaboración propia (2015).

Acorde a los resultados obtenidos que se muestran en la tabla 7, se puede resumir en referencia al indicador pensamientos, se obtuvo una media de 3,37 lo cual implica que existe una alta manifestación de la dimensión en la variable. Así, 32% de los encuestados opinaron que casi nunca la creatividad aplicada en las campañas publicitarias realizadas por la empresa de software administrativo causa un efecto en la mente del consumidor, por lo contrario 20% aseveró siempre, 18% aseveró a veces y casi nunca es aplicado respectivamente, y solo 12% afirmó nunca notarlo. Paralelamente, 43% manifestó solo a veces observar en los eventos corporativos realizados por la empresa de software administrativo, lo que otros clientes reconsideran como suposiciones sobre la marca, 28% consideró observarlos casi siempre, otro 20% siempre y solo 9% casi nunca. En este mismo orden, 31% de los encuestados aseveró que casi nunca las actividades comerciales realizadas por la empresa de software administrativo sorprenden a todos sus clientes, otro 26% a veces, mientras 21% y 19% indicaron siempre y casi siempre respectivamente, solo 3% lo afirmó nunca. Por último y no menos importante, 35% de los clientes consultados consideraron que a veces los eventos corporativos despiertan curiosidad hacia la marca por la expectativa de las innovaciones que tendrá la empresa de software administrativo en los siguientes años, 27% afirmó casi siempre, otro 24% siempre y solo 14% lo considera nunca. En este sentido, se observa una discrepancia entre los clientes, quienes en parte consideran que la creatividad aplicada en las campañas publicitarias y las actividades comerciales realizadas por la empresa de software administrativo casi nunca causan un efecto en la mente del consumidor y sorprenden a todos sus clientes. Asimismo, un grupo

177

aseveró a veces observar en los eventos, lo que otros clientes reconsideran como suposiciones sobre la marca, y a veces los eventos corporativos despiertan curiosidad. Lo anteriormente planteado, difiere medianamente de lo expresado según la teoría de Schmitt (2006) quien menciona que el marketing de pensamientos apela al intelecto con el objetivo de crear experiencias cognitivas que resuelven problemas atrayendo a los clientes creativamente. Este tipo de marketing tiene la posibilidad de aprovechar y medir lo que las personas reconsideran viejas suposiciones o expectativas. Cuadro 3. Elementos el objetivo específico tres (3)

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Objetivo General: Analizar el marketing experiencial para el posicionamiento de las empresas de software administrativos. Objetivos específicos

Variables

Dimensione s

Indicadores

Subindicado res

-Ubicación de los clientes -Industria Identificar características segmentación mercado negocios en empresas software administrativo

las de de de las de

-Tamaño Posicionamien to

Característic as de segmentació n de mercados de negocio

-Tipos clientes

-Estructura de organización -Criterios de compras

-Condiciones de transacción

Fuente: elaboración propia (2015).

Con respecto al indicador tipos de clientes, se observa en la tabla 11, una media de 3,04 resultando la misma dentro del baremo una mediana manifestación de la variable, dimensión e indicador. Por consiguiente, 33% de los clientes consideran que a veces el servicio ofrecido por la empresa se encuentra técnicamente a la vanguardia tecnológica, mientras 24% lo afirma casi nunca, otro 21% lo manifiesta siempre, 18% casi siempre y solo 4% nunca. Asimismo, los encuestados consideran en 41% que nunca son aceptadas las recomendaciones sobre las aplicaciones que ofrece la empresa de software administrativo, mientras 25% lo opina casi siempre, 12% a veces y casi nunca respectivamente y solo 10% lo piensa siempre. Paralelamente, 33% de los consultados opina casi siempre, la empresa de software administrativo cuenta con clientes altamente capacitados en el área tecnológica, 31% lo considera solo a veces, 23% casi nunca, 12% siempre y 1% nunca.

178

De acuerdo a lo antes descritos, la empresa de software administrativo cuenta con clientes altamente capacitados en el área tecnológica, mientras opinan que las recomendaciones no son aceptadas y la empresa no se encuentra a la vanguardia tecnológica. Esto difiere en gran parte según lo planteado por los postulados teóricos de Stanton y otros (2007) la segmentación por tipo de clientes permite a las empresas u organizaciones direccionadas a los mercados de negocios o mercados industriales, adaptar sus mezclas de marketing para posicionarse de acuerdo a las necesidades únicas de cada organización. Tabla 11. Tipos de clientes Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

TOTAL

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X FA FR FA FR

FA FR

FA FR 31. El servicio ofrecido por la empresa se encuentra técnicamente a la vanguardia tecnológica

32. Son aceptadas las recomendacio nes sobre las aplicaciones que ofrece la empresa de software administrativo 33. La empresa de software administrativo cuenta con clientes altamente capacitados en el área tecnológica

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21 %

18 %

33 %

24 %

4, %

29 0

100 %

3,2 8

10 %

25 %

12 %

1 9

41 %

29 0

100 %

2,5 1

12 %

33 %

31 %

23 %

1 %

29 0

100 %

3,3 2

Media indicador

del

3,0 4

Fuente: elaboración propia.

Cuadro 4. Elementos el objetivo específico dos (4) Objetivo General: Analizar el marketing experiencial para el posicionamiento de las empresas de software administrativos.

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Objetivos específicos

Variables

Dimensione s

Indicadores

Subindicado res

-Importante Describir los factores de diferenciación en las empresas de softwares administrativo

-Distintiva Posicionamien to

Factores de diferenciació n

-Superior -Comunicable -Costeable -Exclusiva -Redituable

Fuente: elaboración propia (2015).

Continuando con el análisis de los resultados con respecto a los tipos de diferenciación, se encuentra el indicador distintivo el cual tal como se muestra en la tabla 14, la media obtenida fue de 2,98 resultando esto según el baremo una mediana manifestación de la variable, dimensión e indicador. Por consiguiente, 36% de los clientes consideran que a veces la empresa de software administrativo es original en las aplicaciones que ofrece, 31% lo afirman casi nunca, mientras 19% opina siempre, otro 13% casi siempre y solo 1% nunca lo considera. A su vez, 35% de los consultados manifiestan que casi nunca la empresa de software administrativo es creativa en el diseño de las aplicaciones que ofrece, mientras 19% opina siempre, 18% solo a veces, 16% nunca y 12% casi siempre. Asimismo, 31% de los encuestados afirman que nunca la empresa de software administrativo le brinda la posibilidad a sus clientes de desarrollar programas de emprendimientos en conjunto, 23% casi nunca lo considera, mientras 17% afirma siempre, 16% solo a veces y 13% casi siempre. Por último, 33% de la muestra considera que a veces la empresa de software administrativo es distinguida año tras año por la vanguardia tecnológica, 26% casi nunca, mientras 20% siempre, otro 18% casi siempre y 3% nunca lo considera así. En este sentido, se visualiza en lo antes descrito medianamente la empresa de software

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administrativo es original en las aplicaciones que ofrece, a su vez no es creativa en el diseño de sus aplicaciones ni le brinda a sus clientes la posibilidad de realizar programas de emprendimientos en conjunto y poco es distinguida por vanguardia tecnológica.

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Por lo antes planteado, los resultados del indicador distintiva diserta de lo expuesto según los postulados teóricos de Kotler y Armstrong (2013) quienes afirman que los competidores no ofrecen la diferencia, la empresa puede ofrecerla de una manera distintiva. En este caso, la organización ofrece productos iguales a los otros, siendo una característica imprescindible la originalidad, la creatividad y el emprendimiento, para que pueda tener éxito la estrategia de marketing aplicada por el departamento de mercadeo. Por último, como se muestra en la tabla 19, la media obtenida fue de 2,58 para el indicador rentable, considerándose según el baremo una mediana manifestación de la variable, dimensión e indicador. El 26% de los encuestados afirman que nunca y casi nunca la empresa coordina reuniones previas con sus clientes antes de lanzar un servicio para determinar la rentabilidad del mismo, 23% a veces, mientras que 13% siempre y solo 12% casi siempre. Asimismo, 31% de los consultados consideran que nunca la empresa de software administrativo toma en cuenta las recomendaciones de los clientes en relación a los precios establecidos, 23% casi nunca, 20% solo a veces, 14% casi siempre y solo 12% lo afirma siempre. Por último, 32% de los clientes manifiestan que nunca la organización establece criterios para determinar el retorno sobre la inversión de los servicios que ofrecen, 23% casi nunca, mientras 17% siempre, 15% a veces y 13% casi siempre. Tal como se observa en lo antes descrito, la empresa no coordina reuniones con sus clientes previo al lanzamiento de sus productos, a su vez no toman en cuenta las recomendaciones en relación a los precios, y no establecen criterios que determinen el retorno sobre la inversión. Por consiguiente, esto difiere completamente de los postulados teóricos de Kotler y Armstrong (2013) quienes explican que la empresa puede introducir la diferencia de manera rentable, sin pasar por alta la retribución de la inversión.

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Tabla 14. Distintiva .

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

TOTAL X

FA FR FA FR

FA FR

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FA FR 41. La empresa de software administrativo es original en las aplicaciones que ofrece 42. La empresa de software administrativo es creativa en el diseño de las aplicaciones que ofrece 43. La empresa de software administrativo le brinda la posibilidad a sus clientes de desarrollar programas de emprendimient os en conjunto 44. La empresa de software administrativo es distinguida año tras año por la vanguardia tecnológica

182

19 %

13 %

10 5

36 %

31 %

29 0

100 %

3,1 7

19 %

12 %

18 %

10 1

35 %

16 %

29 0

100 %

2,8 3

17 %

16 %

13, %

23 %

31 %

29 0

100 %

2,6 4

20 %

33 %

18 %

26 %

3% 1

29 0

100 %

3,2 7

Media indicador

del

2,9 8

Fuente: elaboración propia (2015).

Tabla 19. Rentable Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

TOTAL

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X FA FR FA FR

FA FR

FA FR 57. La empresa coordina reuniones previas con sus clientes antes de lanzar un servicio al mercado para determinar la rentabilidad del mismo 58. La empresa de software administrativo toma en cuentas las recomendacio nes de los clientes en relación a los precios establecidos 59.La organización establece criterios para determinar el retorno sobre

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13 %

12 %

23 %

26 %

290

100 %

2,6 1

12 %

14 %

20 %

23 %

31 %

290

100 %

2,5 4

290

100

2,6

la inversión de los servicios que ofrecen

Media indicador

del

2,5 8

Fuente: elaboración propia (2015). Depósito Legal: PPI2000902ZU3325 / ISSN: 2343-5771. Volumen 6 Edición No 1 Mayo 2017 – Octubre 2017

PROPUESTA Para dar respuesta al quinto objetivo referido a proponer estrategias de marketing experiencial para el posicionamiento de las empresas de software administrativo, y como aporte de la presente investigación fueron tomadas en cuenta las consideraciones y apreciaciones recaudadas a través de los diferentes resultados anteriormente descritos suministrados por la unidad informante consultada, por lo tanto se proponen las siguientes estrategias: Estrategia 1: Diseñar nuevos conceptos publicitarios experienciales. Al respecto, existen elementos claves dentro de esta reciente línea de marketing que pueden aprovechar las empresas de software administrativo, a fin de afianzar y fidelizar a sus clientes (canales de distribución) con la marca, evocando las emociones más internas que incluyen los 5 tipos de experiencias (sensaciones, sentimientos, pensamientos, actuaciones y relaciones), a través de los proveedores experienciales para causar una entera satisfacción que los conllevarán al ofrecimiento de un mejor servicio. En este sentido, un experto en marketing experiencial en conjunto con un director creativo, deben trabajar en función de destacar en los mensajes y piezas publicitarias de una campaña la cual tenga como duración 3 meses, destacando todos los elementos antes mencionados con el fin de afianzar y fidelizar y más allá motivar a los clientes para un mejor ofrecimiento del servicio a los usuarios finales. Estrategia 2: Crear un lenguaje comunicacional experiencial que sea utilizado por el personal interno. Las empresas de software administrativo deben establecer un lenguaje comunicacional, definiendo un estilo basado en los soportes experienciales, el cual utilizarán sus voceros o equipo de ventas a través de la expresión de palabras propias que involucren las ventajas competitivas de sus productos y elementos diferenciadores basados en las experiencias causando un efecto en la mente de los clientes. Esto se debe realizar a través de un cronograma de reuniones mensuales entre el experto en marketing junto con los voceros y equipo de ventas de las empresas. Estrategias 3: Diseñar un plan para la apertura de canales de distribución en nuevas regiones de Venezuela y en el mercado Internacional. Forjar la búsqueda de nuevos talentos en distintas zonas de la región, así como a nivel nacional e internacional

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para el aumento de la participación en el mercado con nuevos canales de distribución, permitiendo a las empresas de software administrativo disminuir los tiempos de respuestas entre los clientes (canales de distribución) y los usuarios finales, lo cual sin duda alguna es un elemento diferenciador importante que se debe aprovechar.

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Dicho plan debe ser realizado por el departamento de ventas en conjunto con el experto en marketing. El mismo corresponde a una serie de programas y capacitaciones dictadas por los técnicos en las distintas ciudades, basadas en la instalación, configuración y funcionamiento de las principales aplicaciones. El llamado a la participación, debe realizarse a través de previas charlas organizadas en instituciones universitarias nacionales e internacionales. A su vez, dicho plan debe realizarse en un periodo de 6 meses y deben formar mínimo 5 equipos de trabajo. Estrategia 4: Desarrollar programas de emprendimiento. En este punto, las empresas de software administrativo pueden planificar una serie de programas en donde puedan participar sus clientes quienes puedan desarrollar aplicaciones complementarias, a través del uso de nuevas tecnologías adaptadas a los distintos esquemas y exigencias de los negocios actuales. Dichos negocios buscan incrementar la posibilidad de que los usuarios finales tengan la oportunidad de realizar sus transacción y obtener información oportuna sobre su empresa para la toma decisiones desde una plataforma segura, los 365 días del año las 24 horas del día. La aplicación de dichos programas creará un vínculo experiencial a través de las relaciones y actuaciones entre las empresas de software administrativo y sus clientes. Los mismos deben realizarse a través de un concurso el cual tenga como duración 1 año y dentro del mismo se cumpla con las siguientes etapas: selección de los participantes, desarrollo de la idea, selección de proyectos y premiación de los ganadores. Previamente, el concurso debe ser promocionado a través de la comunidad de cada empresa de software administrativo. Para la ejecución de dicho programa debe estar involucrado todo el personal de la empresa, especialmente el departamento de desarrollo y el experto en marketing. Estrategia 5: Diseñar interfaces adaptables a las tecnologías actuales para el fácil manejo de las aplicaciones. En un mundo tecnológico tan cambiante, las organizaciones de software administrativo se ven en la obligación de mejorar el uso de sus tecnologías y la forma de presentación de sus productos que faciliten la utilización de dichos software. Sin duda alguna, mientras las empresas de este sector se adapten a las nuevas exigencias del mercado mantendrá siempre a sus clientes sorprendidos y fidelizados positivamente con la marca. En este caso, el experto de marketing de la empresa en conjunto con el diseñador gráfico y el desarrollador de cada aplicación, deben verificar las versiones anteriores de las aplicaciones, para crear de acuerdo a las nuevas exigencias tecnológicas, las nuevas interfaces actualizadas, que además faciliten la utilización de las aplicaciones por parte de los usuarios finales para beneficiar a los clientes (canales de distribución), al momento de ofrecerle dichas soluciones los comercios o clientes directos.

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CONSIDERACIONES FINALES Durante el desarrollo de la investigación se obtuvo una serie de datos significativos provenientes de la revisión bibliográfica y de los resultados junto a su respectivo análisis, todo ello una vez fueron aplicados los instrumentos de medición a la muestra previamente definida. Una vez estipulada toda la información, se procede a realizar las conclusiones que dan respuesta a cada uno de los objetivos específicos y al objetivo general. Con relación al primer objetivo específico; identificar los proveedores de experiencias en las empresas de software administrativos, se concluyó que en cuanto a los medios de comunicación los mismos son utilizados para transmitir información a los clientes y a su vez la organización cuenta con una identidad de marca. Por su parte con respecto a los entornos espaciales, estos son tomados en cuenta y el personal interno de la organización se encuentra totalmente establecido. A su vez, con respecto al segundo objetivo específico; describir los tipos de experiencias en las empresas de software administrativo; se estableció que medianamente las sensaciones son percibidas, de igual forma los sentimientos hacia la marca regularmente es notoria, asimismo, los pensamientos poco causan un efecto satisfactorio. Así, con respecto a las actuaciones se definió que por lo general repercutan en la mente del consumidor y las relaciones moderadamente son aceptadas por los clientes. No obstante, en relación al tercer objetivo específico; identificar las características de segmentación de mercado de negocios en las empresas de software administrativo, se determinó que la ubicación de los clientes no es tomada en cuenta por lo que principalmente no dan respuesta a los clientes en tiempo oportuno. Asimismo, en los tipos de clientes existe una desventaja, ya que los mismos presentan deficiencias. Finalmente, las condiciones de transacción utilizadas por los clientes por lo general son aceptables, sin embargo los tiempos de respuesta afectan un poco en dicho proceso. Con relación al cuarto objetivo específico; describir los factores de diferenciación en las empresas de software administrativos, se concluyó relacionado al tipo de diferenciación importante, que medianamente es utilizado por las organizaciones para generar lazos con los clientes. A su vez, la diferenciación distintiva no es aplicada con creatividad con el fin de generar una interacción ganar-ganar con los canales de distribución (clientes). Asimismo, el elemento diferenciador superior moderadamente es aplicado, es decir, se considera que su aplicación es acorde. Aunado a esto, la diferenciación comunicable es poco tomada en cuenta para la correcta aplicación y llegarles de manera efectiva a los clientes. Asimismo, la exclusividad es un elemento que aplican los gerentes medianamente puestos que tienen ciertas deficiencias que son muy consideradas por los clientes, de igual forma, en la diferenciación costeable se determinó que su aplicación no es la más correcta, y por último se concluyó con respecto al elemento diferenciador rentable, que el mismo poco es tomado en cuenta por las organizaciones de software administrativo con el fin de atraer a sus clientes correctamente.

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Por otra parte, se pudo notar con respecto a los tipos de diferenciación, que la exclusividad es lo que más predomina en la mente de los clientes y la rentabilidad es lo menos considerado por los mismos. Por otra parte, con respecto al quinto objetivo relacionado a proponer estrategias de marketing experiencial para el posicionamiento de las empresas de software administrativo, se formularon cinco (5) estrategias, las cuales sirven de guía para el sector y para las organizaciones interesadas en el desarrollo y aplicación del marketing experiencial Para finalizar, en relación al objetivo general de la investigación, de acuerdo a los resultados obtenidos, se analizó que en el marketing experiencial están determinados los proveedores de experiencias evidenciándose una alta manifestación de sus indicadores. Sin embargo con respecto a los tipos de experiencias se observó una deficiencia de los indicadores con respecto a la variable. A su vez, con respecto al posicionamiento fueron notorias las deficiencias obtenidas dentro de las características de segmentación de mercado de negocio, observándose débiles sus indicadores con relación a la variable. Por último, en los tipos de diferenciación se demostraron carencias con respecto a la variable en la aplicación de sus indicadores, puesto que dicha gestión es llevada no del todo correcta. En base a los resultados obtenidos en esta investigación y los argumentos teóricos que sustentan el mismo, se proponen las siguientes recomendaciones: El departamento de mercadeo de las empresas de software administrativo, deben mejorar la aplicación de las estrategias utilizadas basadas en el marketing experiencial relacionado a los tipos de experiencias (sensaciones, sentimientos, pensamientos, actuaciones y relaciones) que puedan vivir sus clientes por medio de la realización de las próximas campañas publicitarias, eventos o reuniones comerciales con el fin de aumentar la relación emocional causando una fuerte fidelización de la marca con sus clientes. En este sentido, deben ampliar las situaciones en las cuales se puedan generar experiencias sensoriales a través de los cinco sentidos: vista, oído, tacto, gusto y olfato. Asimismo, se recomienda que evoquen el intelecto de los clientes sorprendiéndolos superando las expectativas de las innovaciones que realizan año a año con el fin de generar en ellos un pensamiento creativo en la mente de los mismos. A su vez, es importante que las organizaciones de software administrativo realicen un plan de ventas durante 6 meses para captar nuevos clientes (canales de distribución) en las principales zonas donde tengan menor participación en el mercadeo con el fin de disminuir los tiempos de respuesta en atención a los usuarios finales. También se sugiere que organicen una serie de capacitaciones basadas en la instalación, configuración y funcionamiento de todos los productos para mejorar los conocimientos de los clientes (canales de distribución) y los mismos brinden un mejor servicio a los usuarios finales. Por otra parte, se recomienda al departamento de mercadeo que en conjunto con los directores de la empresa le realicen el planteamiento de ideas o sugerencias a su diseñador para generar nuevas interfaces en las aplicaciones las cuales cuenten con un ambientes más sencillo, amigable y adaptado a los cambios tecnológicos actuales con el fin de facilitarle a los clientes un producto altamente actualizado en el tiempo. Asimismo,

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deberán generar programas en los cuales incluyan a los clientes para que desarrollen aplicaciones complementarias a las nuestras con el fin de incentivar el emprendimiento en ellos.

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También se sugiere a estas organizaciones diseñar un plan comunicacional en donde establezcan aspectos claves de la marca, seleccionando las principales ventajas competitivas y las mismas sean transmitidas de forma sencilla a través de un lenguaje propio de la empresa. Asimismo, considerar las recomendaciones de sus clientes sobre los precios de cada producto, organizando reuniones comerciales en donde puedan determinar el retorno sobre la inversión y llegar a acuerdos entre ambas partes. Por último, deben tomar en cuenta antes de realizar el lanzamiento de nuevas aplicaciones oficiales al mercado, organizar un pre-lanzamiento únicamente con los clientes (canales de distribución), para que los mismos se sientan comprometidos con la marca y puedan expresar sus opiniones, ya sean favorables o adversas hacia la aplicación. Se recomienda a las empresas de software administrativo, la utilización y aprovechamiento de las estrategias de mercadeo para el posicionamiento de las mismas, desarrolladas en este trabajo de investigación, con la finalidad de mejorar las experiencias de los clientes con la organización posicionándose en la mente de los mismos como la marca principal del sector. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Cantero, J. (2016). Sin estilo no hay paraíso para el marketing experiencial. Documento en línea. Disponible en: https://josecantero.com/category/campanas-de-marketingexperiencial/. Consulta: 08/09/2016. Chávez, N. (2007). Introducción a la investigación educativa. Venezuela. Editorial Ediciones Graficas. Fernández, M. y Moral, M. (2012). Nuevas tendencias del marketing: el marketing experiencial. Revista Interdisciplinaria Entelequia. Volumen 2012, número 14. (Pp. 237-251). Fuenmayor y Hernández (2013). Marketing experiencial, una nueva forma de entender el mercadeo para satisfacer a los clientes. VII Jornada de investigación CICAG de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín. Julio, Venezuela. Kotler, P. y Armstrong, G. (2013). Fundamentos de marketing. México. Editorial Pearson Educación. Omaña, P. (2010). Posicionamiento de productos. España. Editorial Bubok Publishing S.L. Schmitt, H. (2006). Marketing Experiencial. España. Editorial Deusto. Stanton, W. Etzel, M. y Walker, B. (2007). Fundamentos de marketing. México. Editorial McGraw-Hill/interamericana editores.

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