Page 1

‫ته ّیه کننده ‪:‬‬ ‫رقيه نگاری‬ ‫سال تحصيلی ‪86 -87‬‬

‫فهرست ‪:‬‬ ‫‪1‬‬


‫‪ -1‬مقدمه‬ ‫‪ -2‬زمينه های بنیادی مدیریت تحول‬ ‫‪ -3‬مدیریت تحول نیروی انسانی‬ ‫‪ -4‬مدیریت تحول و توسعه‬ ‫‪ -5‬نقش مدیریت در تحولت استراتژیک‬ ‫‪ -6‬مدیریت تحول ‪ /‬تغییر‬ ‫‪ -7‬شاید که عمل کنیم‬ ‫‪ -8‬تفاوت در چیست؟‬ ‫سازمان های یاد دهنده‬ ‫‌‬ ‫سازمان های یادگیرنده به‬ ‫‌‬ ‫‪ -9‬گذر از‬ ‫‪ -10‬اصول مدیریت‬ ‫‪ -11‬چگونه خلقیت خفته را بیدار سازیم‪.‬‬ ‫‪ -12‬خلقيت‪ ،‬راهکاری نوین در بهبود سازمان‬ ‫‪ 120 -13‬نكته در مديريت برديگران‬ ‫‪ -14‬کنترل و نظارت اثر بخش‬ ‫‪ -15‬اهمیت و ضرورت هدف گذاری‬ ‫‪ -16‬بهره وری از زمان‬ ‫‪ -17‬اخلق اداری‬ ‫‪ -18‬نتیجه گیری‬ ‫‪ -19‬منابع‬

‫مقدمه‌‬ ‫توان فكر را منشاء‬ ‫‌‬ ‫عنوان ثروت‌ ملي‌ ياد كرد‪ .‬بنابراين‪ ،‬مي‌‬ ‫‌‬ ‫اطلعات بايد از فكر بشر به‌‬ ‫‌‬ ‫‌ ‌در عصر‬ ‫منابع و مواد را‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫افزايش‬ ‫‌‬ ‫توان‬ ‫است و بشر‬ ‫‌‬ ‫منابع و مواد محدود‬ ‫‌‬ ‫جامعهاي‌‬ ‫‌‬ ‫ثروت‌ دانست‪ .‬در هر‬ ‫‪2‬‬


‫كمك فكر‬ ‫‌‬ ‫به‬ ‫توان ‌‬ ‫‌‬ ‫منابع موجود مي‌‬ ‫‌‬ ‫جامعهاي‌ تفكر علمي‌ پايدار شود‪ ،‬مطمئنا‌ از‬ ‫‌‬ ‫ندارد‪ .‬لذا اگر در‬ ‫توسعه پايدار رسيد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫هاي مناسب‌ به‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫استراتژي‬ ‫علمي‌ و اتخاذ‬ ‫اي ايجاد‬ ‫تازه ‌‬ ‫‌‬ ‫يك جامعه‌ كهن‪ ،‬سامان‌‬ ‫بطن ‌‬ ‫‌‬ ‫آن در‬ ‫طي ‌‬ ‫‌‬ ‫است كه‌‬ ‫‌‬ ‫ف‌ ف‌فرآيند توسعه‪ ،‬فرآيندي‌‬ ‫عوض مي‌شود‪.‬‬ ‫‌‬ ‫يك جامعه‌‬ ‫اساسي ‌‬ ‫‌‬ ‫انديشههاي‌‬ ‫‌‬ ‫جريان اين‌ فرايند‬ ‫‌‬ ‫عبارت ديگر‪ ،‬در‬ ‫‌‬ ‫مي‌شود‪ .‬به‌‬ ‫‌‬ ‫تحول‬ ‫اي ايجاد مي‌شود‪ .‬همساز با چنين‌‬ ‫تازه ‌‬ ‫‌‬ ‫متحول مي‌شوند و جامعه‌‬ ‫‌‬ ‫در حقيقت‌ انسانها‬ ‫يكسو‪،‬‬ ‫آوري را تجربه‌ مي‌كند‪ .‬از ‌‬ ‫‌‬ ‫دگرگونيهاي شگفت‌‬ ‫‌‬ ‫دروني سازمانها نيز‬ ‫‌‬ ‫برون‌سازماني‪ ،‬محيط‌‬ ‫نويني را در‬ ‫‌‬ ‫تكنولوژي اطلعات‌ و كامپيوتر‪ ،‬الزامهاي‌ كامل ‌ً‌‬ ‫‌‬ ‫بهويژه‌‬ ‫پيشرفتهاي‌ تندآهنگ‌ تكنولوژي‌ ‌‬ ‫به عامل‌ انساني‌ مربوط‌‬ ‫اي كه‌ ‌‬ ‫بيسابقه‌ ‌‬ ‫نگرش ‌‬ ‫‌‬ ‫سوي ديگر‪،‬‬ ‫‌‬ ‫ابعاد مديريت‌ طلب‌ مي‌كند و از‬ ‫دگرگوني ديگري‌ را الزام‌آور مي‌سازد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫مي‌شود‬ ‫اين راستا‬ ‫تحول بر جاي‌ مي‌گذارند‪ .‬لذا در ‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫مديريت‬ ‫كه اين‌ رويدادها اثر خود را بر‬ ‫‌ ‌طبيعي‌ است‌ ‌‬ ‫بوده و خواهد‬ ‫‌‬ ‫دگرگونيهاي زيادي‌ را شاهد‬ ‫‌‬ ‫تحول از لحاظ‌ زيربناي‌ فكري‌ و كاربردي‪،‬‬ ‫‌‬ ‫مديريت‌‬ ‫مشكل خواهد بود‪.‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫حل‬ ‫بود‪ .‬ف‌ ف‌بااين‌ توضيح‪ ،‬انتخاب‌ مديريت‌ مناسب‪ ،‬يكي‌ از بخشهاي‌ عمده‌‬ ‫تحقق همين‌ هدف‪،‬‬ ‫‌‬ ‫المللي را پذيرفته‌ و در‬ ‫‌‬ ‫ضرورت تغيير و اصل‌ح‌ روابط‌ ‌‬ ‫بين‬ ‫‌‬ ‫دنياي‌ فعلي‪ ،‬اينك‌‬ ‫برنامه عملياتي‌ و نهايتا‌‬ ‫‌‬ ‫برنامهريزي‌ كلن‪،‬‬ ‫‌‬ ‫ايدئولوژي توسعه‪ ،‬تدوين‌ استراتژي‪،‬‬ ‫‌‬ ‫مواردي‌ چون‌‬ ‫داشته باشيم‪.‬‬ ‫‌‬ ‫عمليات‌ اجرايي‌ را بايد مدنظر‬

‫زمينه‌ هاي‌ بنيادي‌ مديريت‌ تحول‌‬ ‫گذشته‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫دودهه‬ ‫رشته مديريت‌ است‪ ،‬بااين‌حال‌ در‬ ‫‌‬ ‫بخشي نو در‬ ‫‌‬ ‫تحول هرچند كه‌‬ ‫‌‬ ‫‌ ‌مقوله‌ مديريت‌‬ ‫شده است‪ .‬دهه‌ ‪1980‬‬ ‫‌‬ ‫اساسي روبرو‬ ‫‌‬ ‫اي با دگرگونيهاي‌‬ ‫شتابنده ‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫شكل‬ ‫آن به‌‬ ‫الگوها و روندهاي‌ ‌‬ ‫نتايج بسياري‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫دوره‬ ‫تحول دانست‪ .‬در ‌‬ ‫اين‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫مديريت‬ ‫‌‬ ‫براي‬ ‫دوره نوآوريها‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫توان‬ ‫بهويژه‌ مي‌‬ ‫ميلدي‌ را ‌‬ ‫‪3‬‬


‫كه بسياري‌ از سازمانهاي‌ اقتصادي‪ ،‬توليدي‪ ،‬خدماتي‌ و‬ ‫نامراديهايي ‌‬ ‫‌‬ ‫مديريت و‬ ‫‌‬ ‫از پژوهشهاي‌‬ ‫كرده بودند‪،‬‬ ‫‌‬ ‫دنيايي تجربه‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫رقابت‬ ‫كارآيي و‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫زمينه‬ ‫غربي در‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫كشورهاي‬ ‫كسب و كار‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫كلي‬ ‫به‌طور‬ ‫اداره سازمانها و‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫نحوه‬ ‫تحول )تولد دوباره( در‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫رنسانس‬ ‫يك‬ ‫براي ‌‬ ‫‌‬ ‫زمينه را‬ ‫‌‬ ‫دست هم‌‬ ‫‌‬ ‫دست‌ در‬ ‫هاي ساختاري‌ و‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫زمينه‬ ‫برجسته در‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫روندهاي‬ ‫‌‬ ‫پديدارشدن‬ ‫دوره شاهد‬ ‫‌‬ ‫اين‬ ‫‌‬ ‫فعاليتها آماده‌ ساخت‪.‬‬ ‫خردكننده و از سوي‌‬ ‫‌‬ ‫نوين كسب‌ و كار همراه‌ با رقابتهاي‌‬ ‫‌‬ ‫يكسو الزامهاي‌ محيط‌‬ ‫عملياتي‌ بود‪ .‬از ‌‬ ‫سنتي و‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫روندهاي‬ ‫مديريت را از‬ ‫‌‬ ‫بهناچار‬ ‫تكنولوژي ارتباطات‌ و كامپيوتر ‌‬ ‫‌‬ ‫تحول سرسام‌آور‬ ‫‌‬ ‫ديگر‬ ‫درحال تكوين‌‬ ‫‌‬ ‫تحول تكنولوژي‪ ،‬برجسته‌ترين‌ دستاوردهاي‌‬ ‫‌‬ ‫متداول خود دور ساخت‪ .‬همراه‌ با‬ ‫‌‬ ‫ثمررساندن هدفهاي‌‬ ‫‌‬ ‫وي در به‌‬ ‫نقش ‌‬ ‫‌‬ ‫به عامل‌ انساني‌ و‬ ‫نسبت ‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫نويني‬ ‫مديريت‪ ،‬نگرش‌ كامل ‌ً‌‬ ‫به قلمرو‬ ‫فرهنگ سازماني‌ ‌‬ ‫‌‬ ‫همينطور ورود پرهياهوي‌‬ ‫‌‬ ‫آن و‬ ‫پيچيده ‌‬ ‫‌‬ ‫سازماني‌ و فعاليتهاي‌‬ ‫تحول است‪.‬‬ ‫‌‬ ‫ويژه مديريت‌‬ ‫‌‬ ‫ريزيهاي مديريت‌ به‌‬ ‫‌‬ ‫طراحيها و برنامه‌‬

‫مديريت‌ تحول‌ نيروي‌ انساني‌‬

‫مهارت و‬ ‫‌‬ ‫كه با‬ ‫شده است‌ ‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫توجه‬ ‫عنوان عنصري‌ هوشمند‬ ‫‌‬ ‫منابع انساني‌ به‌‬ ‫‌‬ ‫به‬ ‫قرن اخير ‌‬ ‫‌‬ ‫‌ ‌در‬ ‫يك كشور جزو‬ ‫اساسي در سيستم‌ ايفا مي‌كند‪ .‬ف‌ ف‌نيروي‌ انساني‌ كارآمد در ‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫نقش‬ ‫خلقيت‌ خود‬ ‫‌‬ ‫شيوه‬ ‫هاي كاري‌ و بروز خلقيت‌ و نوآوري‌ به‌‬ ‫‌‬ ‫سرمايههاي‌ ارزشمند به‌شمار مي‌آيد‪ .‬ايجاد انگيزه‌‬ ‫‌‬ ‫روابط انساني‌ در محيط‌ كار‪،‬‬ ‫‌‬ ‫كاري مناسب‪ ،‬بهبود‬ ‫‌‬ ‫وجودآوردن محيط‌‬ ‫‌‬ ‫مديريت‌ بستگي‌ دارد‪ .‬به‌‬ ‫اعمال كند‪ .‬ف‌‬ ‫‌‬ ‫كه مديريت‌ بايد‬ ‫هايي است‌ ‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫شيوه‬ ‫ارزشگذاري‌ براي‌ فكرها از‬ ‫‌‬ ‫شدن استرسها‪،‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫كم‬ ‫بهره‬ ‫‌‬ ‫سرمايه انساني‪،‬‬ ‫‌‬ ‫فيزيكي و‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫سرمايه‬ ‫)ازجمله ايران( از دو منبع‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫توسعه‬ ‫ف‌كشورهاي‌ درحال‌‬ ‫پشتوانه حركتهاي‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫عنوان‬ ‫است كه‌ مي‌تواند به‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫سرمايه‬ ‫‌‬ ‫همين‬ ‫سرمايه انساني‌ دارند‪ .‬و‬ ‫‌‬ ‫بيشتري‌ از‬ ‫بسياري را در‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫پيشرفت‬ ‫ويكم قرار بگيرد‪ .‬اين‌ كشورها فرصتهاي‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫بيست‬ ‫‌‬ ‫قرن‬ ‫بزرگ‌ اجتماعي‌‬ ‫كه‬ ‫نشان دادند ‌‬ ‫‌‬ ‫جمله پروفسور تئودور و شولتز‬ ‫‌‬ ‫بيستم از دست‌ دادند اما اقتصادداناني‌ از‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫قرن‬ ‫مطر‌ح كردند‬ ‫‌‬ ‫است و‬ ‫‌‬ ‫حال افزايش‌‬ ‫‌‬ ‫كمدرآمد در‬ ‫بازده عناصر كيفي‌ مختلف‌ در تمامي‌ كشورهاي‌ ‌‬ ‫‌‬ ‫تعيين مي‌كند‪،‬‬ ‫‌‬ ‫طي زمان‌ را‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫شده‬ ‫ميزان كيفيت‌ حاصل‌‬ ‫‌‬ ‫نوع و‬ ‫‌‬ ‫تحليل رفتار انساني‌ كه‌‬ ‫‌‬ ‫كه‌ كليد‬ ‫آن دارد‪ .‬در‬ ‫آوردن ‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫دست‬ ‫شده براي‌ به‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫صرف‬ ‫كيفيت اضافي‌ و هزينه‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫بازده‬ ‫رابطه ‌‬ ‫بين‬ ‫‌‬ ‫بستگي‌ به‌‬ ‫‌‬ ‫نكرده‬ ‫توسعه پيدا‬ ‫‌‬ ‫منابع انساني‪ ،‬جايگاه‌ خود را در فرآيند‬ ‫‌‬ ‫بالست و‬ ‫‌‬ ‫هزينه بسيار‬ ‫‌‬ ‫ايران‌ ‌‬ ‫اين‬ ‫‌‬ ‫رفاه‬ ‫وري متضمن‌‬ ‫‌‬ ‫بهره‬ ‫‌‬ ‫چون افزايش‌‬ ‫‌‬ ‫مطر‌ح مي‌شود‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫وري‬ ‫بهره‬ ‫‌‬ ‫مسئله بسيار مهم‌‬ ‫‌‬ ‫است‪ ،‬در اينجا‬ ‫منابع و‬ ‫‌‬ ‫مطلوب از‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫استفاده‬ ‫رقابتهاي جهاني‪،‬‬ ‫‌‬ ‫كيفيت كال و خدمات‪ ،‬محور‬ ‫‌‬ ‫عمومي‪ ،‬ارتقاء‬ ‫دربرگيرنده كارآيي‌ و اثربخشي‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫وري‬ ‫بهره‬ ‫‌‬ ‫توسعه جامعه‌ است‪.‬‬ ‫‌‬ ‫عبارت ديگر مسير تعالي‌ و‬ ‫‌‬ ‫به‌‬ ‫‪4‬‬


‫جايگاه را‬ ‫‌‬ ‫وري نيروي‌ انساني‌ مهمترين‌‬ ‫‌‬ ‫بهره‬ ‫‌‬ ‫وري كل‪،‬‬ ‫‌‬ ‫بهره‬ ‫‌‬ ‫است‪ ،‬از بين‌ همه‌ عوامل‌ موثر بر‬ ‫>واتسون ويلسون< مي‌گويد‪ :‬ف‌ ف‌اگر هر‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫وري‬ ‫انسان در فرآيند بهره‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫نقش‬ ‫ارتباط با‬ ‫‌‬ ‫دارد‪ ،‬و در‬ ‫انسان و رفتار او بر‬ ‫‌‬ ‫نهايتا به‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫دهيم‬ ‫تجزيه وتحليل‌ قرار‬ ‫‌‬ ‫عميقا مورد كندوكار و‬ ‫‌‬ ‫مسئلهاي‌ را‬ ‫‌‬ ‫مي‌خوريم‪.‬‬

‫مديريت‌ تحول‌ و توسعه‌‬ ‫‌‬ ‫سازماني‬ ‫دست مديريت‌ است‪ .‬نقش‌ مديريت‌ در تغيير ساختار‬ ‫‌‬ ‫توسعه تكنولوژي‌ در‬ ‫‌‬ ‫‌ ‌كليد‬ ‫گذشته دور‬ ‫‌‬ ‫رهبري هوشمندانه‌ از‬ ‫‌‬ ‫اهميت است‪ .‬مديريت‌ و‬ ‫‌‬ ‫تكنولوژي حائز‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫توسعه‬ ‫به‌منظور‬ ‫توسعه اصلي‌ترين‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫حال‬ ‫كشورهاي در‬ ‫‌‬ ‫داشته است‌ در‬ ‫‌‬ ‫بنيادين در ساختار اقتصادي‌‬ ‫‌‬ ‫اهميتي‌‬ ‫معجزه نيست‌ بلكه‌‬ ‫‌‬ ‫توسعه تكنولوژي‌‬ ‫‌‬ ‫كه اصول ‌ً‌‬ ‫است چرا ‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫مديريت‬ ‫توسعه تكنولوژي‌‬ ‫‌‬ ‫مسئله در‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫استفاده‬ ‫امكانات موجود دارد و مديريت‌ با راهبري‌ خود در‬ ‫‌‬ ‫منابع و‬ ‫‌‬ ‫شرايط محيطي‌ و‬ ‫‌‬ ‫بستگي‌ به‌‬ ‫فراهم كند‪ .‬مديريت‌ مانند ساير علوم‌ كاربردي‌ در‬ ‫‌‬ ‫منابع موجود حداكثر استفاده‌ را مي‌تواند‬ ‫‌‬ ‫از‬ ‫مطر‌ح مي‌شود‪:‬‬ ‫‌‬ ‫سه‌ بعد‬ ‫براي توليد(‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫مديريت‬ ‫نظريههاي‌‬ ‫‌‬ ‫بنيادين )‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫تحقيقات‬ ‫الف‌ ‪-‬‬ ‫آوري و پردازش‌ نتايج‌ حاصله(‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫جمع‬ ‫تئوريها و‬ ‫‌‬ ‫)تجربه و آزمايش‌‬ ‫‌‬ ‫كاربردي‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫تحقيقات‬ ‫ب‪-‬‬ ‫‌‬ ‫تحقيقات كاربردي(‬ ‫‌‬ ‫تئوريها بااستفاده‌ از‬ ‫‌‬ ‫ج ‪ -‬اجرا )بكارگيري‌ مناسب‌ترين‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫بكارگيري‬ ‫ارتباط با يكديگر قرار دارند و پويايي‌ مداوم‌ در‬ ‫‌‬ ‫سه بعد در‬ ‫اين ‌‬ ‫‌ ‌در كشورهاي‌ پيشرفته‌ ‌‬ ‫ارتباط قوي‌ و متوالي‌ بين‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫توسعه‬ ‫ارمغان مي‌آورد‪ .‬در كشورهاي‌ درحال‌‬ ‫‌‬ ‫به‬ ‫مدرن ‌‬ ‫‌‬ ‫تئوري‌هاي‌‬ ‫تغذيه مي‌شوند‪ ،‬در كشور ما نيز‬ ‫‌‬ ‫بهطور جداگانه‌‬ ‫اين‌ سه‌ بعد وجود ندارد و هريك‌ از ابعاد ‌‬ ‫تحقيقات كاربردي‌‬ ‫‌‬ ‫اهتمام ورزيده‪،‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫مديريتي‬ ‫هاي كلسيك‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫تئوري‬ ‫دانشگاهها صرفا‌ به‌آموزش‌‬ ‫‪5‬‬


‫تكنولوژي صورت‌‬ ‫‌‬ ‫باانتقال سخت‌افزاري‌‬ ‫‌‬ ‫مشاهده نمي‌شود و سرانجام‌ در امور اجرايي‌‬ ‫‌‬ ‫عمل ‌ً‌‬ ‫همراه است‪.‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫نوآوري‬ ‫مي‌پذيرد و كمتر با‬

‫‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫تحولت‬ ‫‌‬ ‫مديريت در‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫نقش‬

‫اهداف سيستم‌ كند‪،‬‬ ‫‌‬ ‫برگشتناپذير رشد‪ ،‬ملزم‌ به‌ اجراي‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫جريان‬ ‫يك‬ ‫‌ ‌مديريت‌ بايد خود را در ‌‬ ‫نوسانات ناشي‌ از ترديد نگردد‪ .‬اين‌ امر مستلزم‌ تخمين‌‬ ‫‌‬ ‫نحوي كه‌ رشد و بهبود دستخوش‌‬ ‫‌‬ ‫به‌‬ ‫‌‬ ‫متعادل‬ ‫عدم اطمينان‌ است‪ .‬مديران‌ بايد رشد‬ ‫‌‬ ‫دقيق‌ رويدادها و تشخيص‌ شاخصاي‌ اطمينان‌ و‬ ‫‌‬ ‫براي‬ ‫برنامهريزي‌ پايدار را‬ ‫‌‬ ‫ترجيح داده‌ و‬ ‫‌‬ ‫كوتاهمدت‌‬ ‫‌‬ ‫شكوفايي چشمگير اما‬ ‫‌‬ ‫مداوم‌ را به‌ رشد و‬ ‫به‬ ‫تحول پايدار‪ ،‬مديريت‌ سازمان‌ ‌‬ ‫‌‬ ‫سيستم به‌‬ ‫‌‬ ‫فعاليتها مورد تاكيد قرار دهند‪ .‬براي‌ رساندن‌‬ ‫تحول و اقدام‌ براي‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫ادراك‬ ‫شناخت‌ تمام‌ نيروها و تواناييهاي‌ موجود و آماده‌سازي‌ آنها به‌منظور‬ ‫هاي گوناگون‪،‬‬ ‫‌‬ ‫سيستم را در صحنه‌‬ ‫‌‬ ‫مجموعه اين‌ نيرويها و توانها آمادگي‌‬ ‫‌‬ ‫آن نياز دارد‬ ‫تحقق‌ ‌‬ ‫تامين مي‌كند‪.‬‬ ‫‌‬ ‫رقابتآميز‬ ‫‌‬ ‫خصوصا‌ در موقعيتهاي‌‬ ‫كلن در‬ ‫‌‬ ‫بهمنظور جابجائيهاي‌‬ ‫گيري يا ‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫تصميم‬ ‫جبران پيامدهاي‌ ناشي‌ از خطا در‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫براي‬ ‫‌ ‌گاهي‌‬ ‫حكم مي‌كند‪ ،‬روند رشد متوقف‌ شود‪ .‬ترك‌ يا‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫استراتژي‬ ‫تغييرات محتوايي‪،‬‬ ‫‌‬ ‫ابعاد فيزيكي‌ يا‬ ‫شرايط‬ ‫‌‬ ‫تحول و بهبود است‪ .‬از آنجا كه‌‬ ‫‌‬ ‫استراتژيك خودبخشي‌ از روند‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫دليل‬ ‫برنامه به‌‬ ‫‌‬ ‫يك‬ ‫توقف‌ ‌‬ ‫استراتژي مناسب‌ و قابل‌ انطباق‪،‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫تهيه‬ ‫‌‬ ‫موقع‬ ‫عموما در حال‌ تغيير است‌ سازمانها در‬ ‫‌‬ ‫محيطي‌‬ ‫مربوط به‌ ‌‬ ‫آن‬ ‫‌‬ ‫تهيه جدولي‌ از نوسانات‌‬ ‫‌‬ ‫حيطه و‬ ‫‌‬ ‫جزئي در هر‬ ‫‌‬ ‫تخمين و آزمون‌ عوامل‌‬ ‫‌‬ ‫نيازمند‬ ‫دورنمايي از نوسانات‌ احتمالي‌‬ ‫‌‬ ‫وسيله صاحبنظران‪،‬‬ ‫‌‬ ‫نتايج به‌‬ ‫‌‬ ‫جمعبندي‌ و خلصه‌كردن‌‬ ‫‌‬ ‫هستند‪ .‬از‬ ‫آگاهي و‬ ‫‌‬ ‫دانش و‬ ‫‌‬ ‫مديران مي‌توانند با‬ ‫‌‬ ‫دست مي‌آيد و‬ ‫‌‬ ‫خاص به‌‬ ‫‌‬ ‫دورهاي‌‬ ‫‌‬ ‫استراتژي در‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫تهيه‬ ‫براي‌‬ ‫استراتژي مبادرت‌ ورزند‪.‬‬ ‫‌‬ ‫ترين‬ ‫‌‬ ‫تهيه مناسب‌‬ ‫‌‬ ‫احاطه به‌ موضوع‌ به‌‬ ‫‌‬

‫مديريت تحول‪ /‬تغيير‬ ‫‪6‬‬


‫مفهوم تحول سازمانی عموما اشاره بر تغييرات از قبل طرحريزی شده در سرتاسر سازمان‬ ‫دارد ‪ .‬بنابراين مسئوليت آن از ابتدای طرحريزی تا اجرای فرايندهای بهبود بطور مداوم‬ ‫وجوددارد و بر عهده تيم يا شخص مجری اجرای برنامه تحول ميباشد ‪ ,‬نقش شخص يا تيم‬ ‫تحول حصول اطمينان از توانائي ساختار و فرهنگ سازمان از اجرای موفقيت آميز فرايندهای‬ ‫بهبود يافته يا فرايندهای جديد است ‪ ,‬تحول سازمانی دو نوع است ‪ :‬ساختاری و فرهنگی ‪.‬‬ ‫مديريت تحول ساختاری بر روشهای سازماندهی بخش وظيفه ای سازمان جهت اجرای‬ ‫فعاليتهای تحت مسئوليت خود متمرکز ميباشد ‪ ,‬اين روشها شامل خط مشی و روش اجرائي ‪,‬‬ ‫مقررات و آئين نامه ها ‪ ,‬مديريت و کادر اداری ‪ ,‬امکانات و تجهيزات و مسائل منابع انسانی‬ ‫ميباشد ‪ .‬مديريت تحول ساختاری با اشياء و امکانات سروکاردارد ‪.‬‬ ‫مديريت تحول فرهنگی بر طرق محاوره کارکنان با يکديگر چه از طريق رويارويي مستقيم و‬ ‫چه تحت سلسله مراتب متمرکز است ‪ .‬مديريت تحول فرهنگی با کارکنان سرو کار داردو‬ ‫بنابراين اجرای موفقيت آميز آن مشکل تر است ‪.‬‬ ‫تيم مديريت تحول در ابتدا بايد چهار هدف زير را انجام دهد ‪:‬‬ ‫•‬

‫تحولت ضروری سازمانی ناشی از طراحی مجدد فرايند را درک کرده باشد‬

‫•‬

‫تحولت ساختاری ضروری را برای حمايت از فرايند جديد طراحی کرده باشد ‪.‬‬

‫•‬

‫برنامه ای را طراحی کرده باشد که از تغيير فرهنگی سازمان به فرهنگی متناسب با‬ ‫اصول نهفته در بهبود فرايند شروع شده باشد ‪.‬‬

‫•‬

‫ارزيابی و تشخيص و برطرف نمودن موانع موجود در سر راه اجرای تحول در مقابل‬ ‫مشکلتي که در انعکاس با اين تحول ايجاد ميگردد ‪.‬‬

‫شايد كه عمل كنيم ‪:‬‬ ‫تفاوت كشورهاي ثروتمند )پیشرفته( و فقير‪ ،‬تفاوت قدمت آنها نيست‪.‬‬ ‫زيرا براي مثال كشور مصر بيش از ‪ 3000‬سال تاريخ مكتوب دارد و فقير است!‬ ‫اما كشورهاي جديدي مانند كانادا‪ ،‬نيوزيلند‪ ،‬استراليا كه ‪ 150‬سال پيييش وضييعيت قابييل تييوجهي‬ ‫توسعه يافته و ثروتمند هستند‪.‬‬ ‫‌‬ ‫نداشتند اكنون كشورهايي‬ ‫تفاوت كشورهاي فقير و ثروتمند )پیشرفته( در ميزان منييابع طيبيعي قابييل استحصييال آنهييا هييم‬ ‫نيست‪.‬‬ ‫‪7‬‬


‫كوههايي است كييه مناسييب‬ ‫‌‬ ‫ژاپن كشوري است دارای سرزمين بسيار محدودي كه ‪ 80‬درصد آن‬ ‫كشاورزي و دامداري نيست اما دومين اقتصاد قدرتمند جهان پس از آمريكييا را دارد‪ .‬اييين كشييور‬ ‫مانند يك كارخانه پهناور و شناوري مي‌باشد كه ميواد خيام را از سراسير جهيان وارد كيرده و بيه‬ ‫صورت محصولت پيشرفته صادر مي‌كند‪.‬‬ ‫مثال دیگر کشور سويس است‪ .‬كشييوري كييه اصيل ‌ً كاكييائو در آن بييه عمييل نمي‌آيييد امييا بهييترين‬ ‫شكلت‌هاي جهان را توليد و صادر مي‌كند‪ .‬در سرزمين كوچك و سرد سويس كييه تنهييا در چهييار‬ ‫ماه سال مي‌توان كشاورزي و دامداري انجام داد‪ ،‬بهترين لبنيات )پنير( دنيا توليد مي‌شود‪.‬‬ ‫همچنین كشوري است كه به امنيت‪ ،‬نظم و سختكوشي مشهور است و به همين خيياطر بييه گيياو‬ ‫صندوق دنيا مشهور شده ‌است )بانك‌هاي سويس(‪.‬‬ ‫افراد عالي رتبه‌اي كه از كشورهاي ثروتمند با همپايان خود در كشيورهاي فقيير برخيورد دارنيد‬ ‫براي ما مشخص مي‌كنند كه سطح هوش و فهم نيز تفاوت قابل توجهي در اين ميان ندارد‪.‬‬ ‫نژاد و رنگ پوست نيز مهم نيستند زيرا مهاجراني كه در كشور خود برچسييب تنبلييي مي‌گيرنييد در‬ ‫كشورهاي اروپايي به نيروهاي مولد تبديل مي‌شوند‪.‬‬ ‫پس تفاوت در چيست؟‬ ‫سالها فرهنگ و دانش نام گرفته است‪.‬‬ ‫‌‬ ‫تفاوت در رفتارهاي است كه در طول‬ ‫وقتي كه رفتارهاي مردم كشورهاي پيشرفته را تحليييل مي‌كنيييم متييوجه مي‌شييويم كييه اكييثريت‬ ‫غالب آنها از اصول زير در زندگي خود پيروي مي‌كنند‪:‬‬ ‫‪(1‬‬

‫اخلق به عنوان اصل و پايه‬

‫‪(2‬‬

‫وحدت‬

‫‪(3‬‬

‫مسئوليت پذيري‬

‫‪(4‬‬

‫احترام به قانون و مقررات‬

‫‪(5‬‬

‫احترام به حقوق شهروندان ديگر‬

‫‪(6‬‬

‫عشق به كار‬

‫‪(7‬‬

‫سرمايهگذاري در آينده‬ ‫‌‬ ‫تحمل سختي‌ها به منظور‬

‫‪(8‬‬

‫ميل به ارائه كارهاي برتر و فوق‌العاده‬

‫‪(9‬‬

‫نظمپذيري‬ ‫‌‬

‫گذر از سازمان‌ های یادگیرنده به سازمان‌ های یاد دهنده‬ ‫‪8‬‬


‫سازمان های دست اندر کار امور اقتصادی در دهييه ‪ ۸۰‬و ‪ ۹۰‬در رویييارویی بييا تحييولت پرشييتاب‬ ‫اجتماعی‪ ،‬اقتصادی و فرهنگی و سیاسی به ایيين نييتیجه رسييیدند کييه بایييد بييرای مقييابله بييا ایيين‬ ‫معضلت و هماهنگی با شرایط جدید به یادگیری روی آورند‪ ،‬زیرا تداوم فعالیت سييازمان هييای‬ ‫فعال در امور اقتصادی به شناخت عمیق آنها از این واقعیت انکارناپذیر تاریخی بستگی داشييت‪.‬‬ ‫افزون بر این باید به این نکته نیز توجه می نمودند که سرعت یادگیری سييازمانی‪ ،‬بایييد بیشييتر از‬ ‫سرعت تغییرات محیطی باشد‪ .‬از همین رو‪ ،‬با آگاهی از این شييرایط تيياریخی و ضييرورت ایجيياد‬ ‫تحولت اساسی در کسب و کار مفهييوم یييادگیری سييازمانی‪ ،‬فراگیيير گردیييد و بييه سييرعت مييورد‬ ‫استقبال قرار گرفت‪ .‬اما در هزاره جدید بسیاری از سازمانهای جهانی بر ایيين باورنييد کييه وجييود‬ ‫سازمان یادگیرنده در پاسخگویی به نیازهای سازمان ها به تنهایی کييافی نیسييت‪ .‬از همیيين رو‪،‬‬ ‫سازمان های یادگیرنده باید به سازمان یاد دهنده تغییر یابند‪.‬‬ ‫به همین علت پدیييده دیگييری کييه در ایيين ارتبيياط نظيير کارشناسييان علييوم مييدیریتی را بييه خييود‬ ‫معطوف نموده است‪ ،‬موضوع "یادگیری" است! یادگیری از این دیدگاه به مفهوم کسب مهارتهييا‪،‬‬ ‫دانش و توانائیهایی است که به تغییراتييی نسييبتا پایييدار در رفتييار افييراد و بييه تبييع آن در عملکييرد‬ ‫سازمان ها منجر می گردد‪ .‬در طول دهه گذشييته سييازمانهای بسييیاری تلش کييرده انييد کييه بييه‬ ‫سازمان یادگیرنده ارتقاء یابند و برای انطباق با تغییرات محیطی‪ ،‬مفهوم سازمان یاد گیرنده بييه‬ ‫طور روزافزونی شهرت پیدا کرد‪ .‬اما باید این نکته را در نظر داشت که یادگیری سازمانی پدیييده‬ ‫ای فراتر از مجموع توان یادگیری افييراد اسييت‪ .‬بييه بیييان دیگيير در ایيين حييالت سييازمان توانييایی‬ ‫یادگیری خود را با خروج افراد سازمان از دست نمی دهد‪.‬‬ ‫از ایيين رو‪ ،‬یييادگیری سييازمانی و سييازمان یادگیرنييده مفيياهیم مييترادفی نمييی باشييند‪ .‬یييادگیری‬ ‫سازمانی به مفهوم یادگیری افراد و گروههای درون سييازمان و سيييازمان یادگیرنييده بييه معنييی‬ ‫یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی است‪ .‬از همین رو‪ ،‬می توان گفت سييازمان یادگیرنييده‬ ‫حاصل فرآیند یادگیری سازمانی است‪ .‬سازمان یادگیرنده دارای توانایی کسب دانش و انتقال آن‬ ‫است و رفتار خود را طوری تعدیل می کند که منعکس کننده دانش و دیييدگاههای جدیييد باشييد‪.‬‬ ‫در قرن بیست و یکم‪ ،‬یادگیری برای توسعه منابع انسانی فراتر از توانایی سازمانهای یادگیرنييده‬ ‫است‪ .‬به همین علت در این مقطع تاریخی سازمانهای یاددهنده پدید آمدند‪.‬‬ ‫به عنوان مثال برخی از صاحب نظران ساماندهی شرکت ها پييس از تجزیييه و تحلیييل برخييی از‬ ‫شرکتهای جهانی نظیر جنرال الکتریک‪ ،‬پپسی‪ ،‬آلید سیگنال و کوکاکول دریافتند که سازمانهای یاد‬ ‫دهنده منسجم تر از سازمانهای یادگیرنده هستند‪ .‬زیرا این سازمان ها به گونه ای برنامه ریييزی‬ ‫می کنند که هرکسی در سازمان موظف است مستمرا دانييش و مهارتهييای جدیييد را کسييب کنييد‪.‬‬ ‫‪9‬‬


‫افزون بر این سازمان یاد دهنده از مدیران ارشد می خواهد که آموخته های خود را به دیگران‬ ‫بیاموزند‪ .‬براساس دیدگاههای نوین مدیریت‪ ،‬مدیر یک مربی و رهبر اسييت‪ .‬وظیفييه مييدیر ایجيياد‬ ‫انگیزه و تجهیزکردن افراد عييادی اسييت تييا بييا شييکوفا شييدن تواناییهييای بييالقوه و پييرورش آنهييا‬ ‫کارهای فوق العاده انجام گیرد‪ .‬این تکامل ضرورتا تدریجی است نه ناگهانی‪ .‬در سازمانهای یاد‬ ‫دهنده‪ ،‬رهبران رسالت خود را در آموزش افراد جستجو می کنند‪.‬‬ ‫این دسته از مدیران آموزش می دهند‪ ،‬زیرا از نظر آنها آموزش بهترین روش پیشييرفت کارکنييان‬ ‫و بهره گیری از دیدگاههای هوشمندانه کارمندان در حل معضلت و مشکلت کارشان اسييت‪ .‬در‬ ‫سازمانهای یاد دهنده کارکنان در رویارویی با مسایل پیش روی سازمان تجربه کسب می کنند و‬ ‫آموزش به صورت روزانه است‪ ،‬آموزشهای روزانه در رابطه با مسائل و موانعی که ممکن است‬ ‫در مسیر دستیابی سازمان به اهدافش ایجاد خلل کند‪ ،‬متفاوت از تلشهایی است که سازمانهای‬ ‫یادگیرنده در گذشته بر آن تاکید داشتند و گاهی اوقات موجب بازگشت این سازمان ها بييه دهييه‬ ‫های ‪ ۶۰‬و ‪ ۷۰‬و آموزشهای اولیه روابط انسانی می گردید‪ .‬نمونه های زیادی در رابطه با نحييوه‬ ‫اجرای این آموزشها از سوی رهبران موفق وجود دارد‪ .‬بهترین نمييونه "جييک ولييش" از شييرکت‬ ‫جنرال الکتریک است‪.‬‬ ‫او نزدیک به ‪ ۳۰‬درصد از وقتش را به آموزش و توسعه اختصاص داد‪ .‬پافشاری او در ادامه این‬ ‫راهکار سازنده موجب شد که همه مدیران جنرال الکتریييک نیييز بييه آمييوزش روی آورنييد‪ .‬مثييال‬ ‫دیگر‪" ،‬لری باسایدای" است که از رویکردی مشابه جک ولش پیييروی کييرد‪ .‬هنگييامی کييه "لری‬ ‫باسایدای" ایجاد تحول در شرکت را آغاز کرد‪ ،‬آموزش مدیران ارشد شرکت آلیييد سييیگنال را در‬ ‫اولویت قرار داد و چندین سال را صرف این کار نمود‪ .‬او در اولین سال فعالیت خود بیش از ‪۱۵‬‬ ‫هزار کارمند این شرکت را آموزش داد و به کارکنانش آموخت که چگونه می توان بييرای تحييرک‬ ‫بیشتر کسب و کار در یک بازار فعالیت نمود و از ذهن خلق بهره اثربخش گرفت‪.‬‬ ‫بنابراین درسازمان یاد دهنده‪ ،‬مدیران ارشد در انتقال تجربیات و آموخته های خيود بيه کارکنيان‬ ‫نقش فعالی دارند زیرا در مدیریت امروز هدف مدیر شکوفا کردن توانائیهای بالقوه افراد است‪.‬‬ ‫از همین رو‪ ،‬در سييازمانهای یيياد دهنييده‪ ،‬مهمييترین مسييئولیت رهييبران سيياماندهی آمييوزش بييه‬ ‫کارکنان سازمان است‪ .‬زیرا استمرار آموزش نقش اساسی در بهره گیری از دیدگاه کارکنان هر‬ ‫سازمان و مشارکت آنان در حل معضلت و مشکلت دارد‪.‬‬

‫اصول مدیریت ‪:‬‬

‫‪10‬‬


‫اصطل‌ح مدیریت بیانگر فرآینييد رهييبری و هييدایت همييه سييازمان یييا بخشييی از آن از طریييق بييه‬ ‫کارگیری منابع سازمانی )انسان‪ ،‬سرمایه های مشهود و نا مشهود( برای دستیابی بييه اهييداف و‬ ‫رسالت سازمان‪ ،‬می باشد‪.‬‬ ‫اصول مديريت شامل ‪.1‬برنامه ريزی ‪.2‬طر‌ح ریزی ‪.3‬کنترل ‪.4‬به کار گیری ‪.5‬رهبری است‪.‬‬ ‫بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با تييوجه بييه سيياختارش‬ ‫نیازمند نوعی مدیریت است‪ .‬یکی از پیامدهای مهييم در هييم ریختييه شييدن نظييام ارزشييی غييرب‬ ‫حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است ‪.‬معتقدین به ایيين مکتييب‬ ‫یکند‪ .‬که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشييی و آسييایش را‬ ‫یک عمل را تا آنجا درست قلمداد م ف‌‬ ‫به بوجود اورد به بیان دیگر ملک درستی یک عمل نتایج آن است نه شیوه انجام آن عمل‪.‬‬ ‫بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدیریت آموزش فرا گرفييت و بخشييی دیگيير را ضييمن کييار‬ ‫یشود علم مدیریت اسييت و بخشييی را‬ ‫باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته م ف‌‬ ‫یشييود هنيير مييدیریت مييی نامنييد‪» .‬بييه‬ ‫که موجب به کار بستن اندوختف‌هها در شرایط گونيياگون م ف‌‬ ‫عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن ‪«.‬‬

‫ویژگیهای افراد خلق‬ ‫افراد خلق چه ويژگيهايی دارند؟ آيا افراد خلق داراي ويژگيهاي خاصييي هسييتند؟ افييراد خلق‬ ‫دارای يک سري از ویژگیهایی هستند که این ویژگیها را می توان با درجات متفاوت در تمام افراد‬ ‫جامعه پیاده کرد‪ .‬خلقیت در اثر رخوت و کم کاری راکد می گردد ولی هیچگاه از بین نمی رود‪،‬‬ ‫بنابراین باید سعی شود این ویژگیها پرورش داده شوند تا خلقیت دچار رکود نگردد‪.‬‬ ‫ویژگی های افراد خلق را می توان به شر‌ح زیر بیان نمييود‪:‬علوه بير مييوارد فيوق افيراد خلق‬ ‫ويژگيهاي ديگري نيز دارند كه آنها را از ساير افراد متمايز مي كند اين ويژگيها عبارتند از‪:‬‬

‫‪ _1‬برخوردار از سلمت روانی‬ ‫افراد خلق افرادی هستند که از سلمت روانی برخوردارند‪ .‬ایيين افييراد قادرنييد فکيير‪ ،‬اندیشييه و‬ ‫حرف های تازه را پشت سر هم مطر‌ح کنند بدون اینکه دچار رکود گردند‪ .‬بهره منييدی از ذهنييی‬ ‫سالم‪ ،‬باز و گشوده این امکان را برای قوة خلقه فراهم مي کند تا از آنچه می خواهييد تصييویر‬ ‫روشنی بیافریند و بلخره عملی منشا موفقيت و پیروزی است که در ورای آن اندیشييه ای سييالم‬ ‫نهفته باشد‪ ،‬همانگونه که ورزش عضلت را قوی تر و سالم تيير مييی کنييد تفکيير‪ ،‬مطييالعه کتيياب‬ ‫های مفید و نگارش تجارب‪ ،‬افکار و منش ها نیز باعث تقویت و سييالم تيير شييدن روان و ذهيين‬ ‫گردیده و نهایتا موجب باروری و شكوفايي خلقیت میگردند‪.‬‬ ‫‪11‬‬


‫‪ -2‬کنجکاو‬ ‫افراد خلق بسيييار كنجكيياو بييوده و بييه طييور مسييتمر در جسييتجوي موضييوعات پيچيييده‪ ،‬جديييد‪،‬‬ ‫ناشناخته و عجيب هستند‪ .‬به همين سبب آنها در مقايسه با افرادي كه از توانايي خلقيت كمتري‬ ‫برخوردار هستند‪ ،‬سوالت بيشتر و پيچيده تري را مطر‌ح مي كنند‪ .‬افراد خلق‪ ،‬بخييش عمييده اي‬ ‫از وقت خود را صرف توجه دقيق به اطراف خود مي كنند و از اين طريق سيوژه هيياي جديييدي‬ ‫براي فكر كردن پيدا مي كنند‪.‬‬

‫‪ -3‬بررسی راه حلهای مختلف‬ ‫معمول برای حل هر مساله و رسیدن به یک هدف‪ ،‬چندين راه و روش در نظر می گیرنييد و بييه‬ ‫یک راه بسنده نمی کنند‪.‬‬

‫‪ -4‬انعطاف پذیر‬ ‫افراد خلق انعطاف پذير هستند یعنی توانييایی کنييار گذاشييتن چييارچوب هييای ذهنييی گذشييته و‬ ‫توانایی دیدن اندیشه های جدید و بررسی افکار نو و پذیرش مناسب ترین و کارآمد ترین باورها‬ ‫و در ارائه راه حل و انديشه بكر و بييديع آمييادگي بسيييار دارنييد آنهييا بييا اسييتفاده از اييين ويژگييي‪،‬‬ ‫توانايي تعقيب و دستيابي به راه حل مشكل را از راه هاي مختلف دارا هستند‪.‬‬

‫‪ -5‬استقلل رای و داوری‪:‬‬ ‫افراد خلق بر خلف افرادی که تمایلی به خلقیت ندارند انسانهایی پیرو و دنباله رو نبوده‪ ،‬و بييه‬ ‫دنبال تکیه گاهی در عالم بیرون نیستند تا به او چنگ زنند‪ ،‬بلکه این افراد صاحب فکيير‪ ،‬اندیشييه‪،‬‬ ‫سبک و روشی خاص هستند‪ .‬آنها همواره مطیع بی چون و چرای مسئول بالتر و افراد با نفوذ‬ ‫نبوده و از جمع پیروی نمی کنند بلکه بيير اسيياس اعتقييادات و الگييوی ذهنييی خييود و بيير اسيياس‬ ‫منطق حاکم بر امور از استقلل رای و قضاوت بر خوردارند‪.‬‬

‫‪ -6‬ترجیح مسائل ساده به پیچیده‬ ‫پيچيدگي مسائل توجه آنان را جلب مي كند‪ .‬افراد خلق‪ ،‬مسييائل پيچيييده را بييه مسييائل سيياده‬ ‫ترجيح مي دهند‪ .‬افرادی که خلقیت نداشته و تمایلی به بروز چنین امری را از خود نشان نمی‬ ‫دهند هرگز سراغ سختیها نرفته و همواره در جستجوی راههای بييی دغييدغه و آسييان هسييتند‬ ‫بطوریکه معمول ‌ً راه های پیموده شده را انتخيياب مييی نماینييد و علقييه ای بيه خطيير کييردن و‬ ‫پذیرش وظایف سنگین را ندارند‪ .‬این افراد خواهييان سييایبان امنیييتی سيياخته شييده بييه دسييت‬ ‫دیگران هستند در حالیکه افراد خلق و مبتکر هميواره در تلش و تکيياپو بيوده و بيه هيير کيور‬ ‫سوئی رضایت نداده و در جستجوی منشا نور می باشند‪.‬‬

‫‪12‬‬


‫بنابراین پیچیدگی ها را انتخاب کرده و بدنبال یيافتن راه حليی سياده بيرای آنهيا هسيتند‪ .‬وليی‬ ‫افرادی که تمایل به خلقیت ندارند به جای پرداختن به ریشه خود را بييا بييرگ هييا و شيياخه هييا‬ ‫سرگرم کرده و با رفتن به سراغ مسائل ساده خود را قانع و ارضا‪ ،‬می کنند‪.‬‬

‫‪ -7‬ارتباط هوش با خلقیت‬ ‫هوش يكي از پيش نيازهاي خلقيت است و پايين بودن درجييه هوشييي فييرد معمييول بييه پييايين‬ ‫قرار گرفتن ويژگي خلقيت منجر مي شود‪ ،‬اما هوش سرشار نيز دللت بر خلق بودن شييخص‬ ‫نمي كند‪ .‬بررسي نشان مي دهد كه هر چند افراد خلق از هيوش بيالتر از متوسيط برخييوردار‬ ‫هستند‪ ،‬اما براي اينكه فرد بسيار خلق باشد ضرورتا نبايد نابغه باشد‪.‬‬ ‫افرادی داراي هوش پايين عموما از نظر خلقيت نيز ناتواننييد و خلقيييت در افييراد داراي هييوش‬ ‫كمي بالتر از متوسط‪ ،‬بيشتر مشاهده شده است‪ .‬اشخاص باهوش و ذكيياوت خييوب در مييدارج‬ ‫تحصيلي‪ ،‬بسيار خوب عمل مي كنند ولي شاهد كيفي كه دللت بر خلقيت آنها نمایييد بسيييار كييم‬ ‫است‪ .‬به طور خلصه پژوهشگران به يك رابطه يا همبستگي نسبتا كييم بييين هييوش و خلقيييت‬ ‫دست يافته اند‪.‬‬

‫‪ -8‬ابتکار‬ ‫ارائه پیشنهاد جدید خود نوعی خلقیت است‪ .‬یعنييی بييه پشييتوانه اندیشييه سييالم‪ ،‬ذهنييی پویييا و‬ ‫منعطييف در هيير زمييان بتييوان پیشيينهاد تييازه ای را یييافته و ارائييه داد‪ .‬انسييانهای خلق چشييمه‬ ‫جوشانی از پیشنهادهای سازنده و مفيد هستند‪ .‬اصول يك فرد خلق بي تفاوت از كنييار مسييائل‬ ‫نمي گذرد و محيط پيرامون را هميشه با دقت مورد توجه قرار مي دهد‪.‬‬

‫‪ -9‬تمرکز نیروی ذهنی بر والترین هدفی که دارند‬ ‫افراد خلق همیشه و در هر شرایطی ذهن و نیروی خود را بر یک موضييوع ویييژه متمرکييز مييی‬ ‫کنند و به دنبال دستیابی به هدفی وال و بلند مرتبه هسييتند و بييا ایيين عمييل بيير قلييه رسييتگاری و‬ ‫موفقیت تکیه می زنند همانند متمرکز شدن نور توسط ذره بین در یک نقطه و یا تمرکز لیييزر در‬ ‫یک نقطه که حتی در فولد هم نفوذ می کند‪ .‬امييا انسييانهایی کييه از خلقیييت کمييتر برخوردارنييد‬ ‫اهداف و مسئولیتهای متعددی را بر می گزیند و در هیچ زمینه ای بطور کامل توفیق حاصل نمی‬ ‫کنند‪.‬‬ ‫شاید با اندک تفکر مثالهایی از مدیران و مسييئولین در محیييط اطييراف خييود بیييابیم کييه بييا قبييول‬ ‫چندین مسئولیت و عدم توانایی در تمرکز روی یک نقطه مدیر موفقی نبوده انييد و یييا بييالعکس‪.‬‬ ‫باید بدانیم که دستیابی به اهداف همواره در فضييای ذهنييی روشيين‪ ،‬متمرکييز و بييا ایسييتادگی و‬ ‫پشتکار میسر می گردد‪.‬‬

‫‪ _10‬توجه به علیق درونی‬ ‫‪13‬‬


‫افراد خلق بيشتر به وسيله عليق دروني خود نسبت به كارهاي خلق برانگيخته مييي شييوند تييا‬ ‫عوامل بيروني نظير شهرت‪ ،‬پول يا تاييد ديگييران‪ .‬در واقييع‪ ،‬وقييتي دليييل بيرونييي بيياعث انجييام‬ ‫كارهايي مي شود كه ذا ‌ًتا جزو كارهاي فكري خلق به حساب مييي آيييد‪ ،‬ممكيين اسييت شييخص‬ ‫انگيزه خود را براي انجام آن از دست بدهد‪.‬‬

‫چگونه خلقیت خفته را بیدار سازیم‬ ‫با علم و اعتقاد به آنچه که در پی می آید‪ ،‬با عمل و با مييداومت در انجييام آنهييا‪ ،‬هيير انسييانی‬ ‫حتی با نازل ترین درجة خلقیت قادر است جرقة مقدس را شعله ور ساخته و خلقیت خفته‬ ‫را پیدا سازد‪.‬‬ ‫‪ _1‬قبول وجود ذخیره بی کران خلقیت در درون انسان‬ ‫باید پذیرفت و باور داشت که این گوهر نفیس و گران بها در وجود همة مييا از ابتييدای خلقييت‬ ‫تعبیه گردیده ‪ ،‬چرا که خداوند ما را نمایندگان خود در روی زمین نامیده است‪ .‬ایيين فلسييفه و‬ ‫این ایمان منشا بیداری اندیشه‪ ،‬فکر و پیدایش خلقیت است‪.‬‬ ‫‪_2‬شکستن مرز بندی کلیشه ای‬ ‫برای جل دادن و غبارروبی گنجینة بیکران هوش‪ ،‬حکمت و خلقیت‪ ،‬باید از دایره ای که ما را‬ ‫احاطه کرده است خارج شد‪ ،‬باید مرزبندی های کلیشه ای و تجویز شيده را شکسيت و پيا بيه‬ ‫دنیای بیرون نهاد و از بیرون به خزانة عظیمی که خداوند در وجييود خلیفييه خييود نهيياده اسييت‬ ‫نگریست و از آن نهایت بهره را جست‪.‬‬ ‫‪_3‬انجام کارهای جدید و مداومت در آنها‬ ‫باید همواره در فکر خلق ایده های جدید و تراوش اندیشه های نو بود نباید با قانع شدن بيه‬ ‫آنچه هست در جا زد و موجبات رکود و افسردگی را فراهم ساخت‪ .‬بایييد همييواره در انجييام‬ ‫کارهای نو ظهور و جدید پیش قدم بوده و مداومت کرد‪.‬‬ ‫‪_4‬تلش در جهت ارتقای دانش و مهارت‬ ‫بروز و ظهور خلقیت نیازمند آمادگی است و این آمادگی در سایه ممارست‪ ،‬تمرین و افزایش‬ ‫آگاهی و مهارت میسر می سازد‪ .‬هر چه دامنه علم‪ ،‬دانش و مهارت گسترده تر باشد احتمال‬ ‫بروز خلقیت‪ ،‬ابتکار و نوآوری نیز افزایش پیدا می کند‪ .‬بنابراین هر روز بييا مطييالعه‪ ،‬تحقیييق‪،‬‬ ‫کار و تلش باید موقعیتی را فراهم آورد تا بیشترین بهره از قوه خلقه برده شود‪.‬‬ ‫‪_5‬آرامش فکر و مثبت اندیشی‬ ‫‪14‬‬


‫مثبت اندیشی و آراميش زمینيه سياز رشيد و شيكوفايي خلقیيت انسانهاسيت‪ .‬بيه طيوري کيه‬ ‫آرامش و مثبت نگری زمینه فعالیت نیمکره چپ مغز که مسئول کار کييرد منطقييی‪ ،‬آگاهييانه و‬ ‫تجزیه و تحليل است فراهم تر می کند‪ ،‬درحيياليكه اسييترس‪ ،‬منفييی اندیشييی و منفييی نگييری‪،‬‬ ‫ترس‪ ،‬دودلی و اضطراب نیمکره چپ را از کار انداخته و زمینه فعالیت نیمکره راست مغييز را‬ ‫که مسئول احساسات و هیجانات می باشد مهیا می کند‪.‬‬

‫خلقيت‪ ،‬راهکاری نوین در بهبود سازمان‬ ‫خلقيت و نوآوري لزمه مهم يك سازمان بوده و بقاي سازمان كامل ‌ً به آن وابسته است‪ .‬اگرچه‬ ‫واژه خلقيت با نوآوري به طور مترادف استفاده مي شود امييا اغلييب محققييان معتقدنييد كييه دو‬ ‫اصطل‌ح نوآوري و خلقيت بايد به طور جدا مد نظر قرار گيرند‪ ،‬چرا كه داراي معيياني و تعيياريف‬ ‫جداگانه اي هستند هر چند در عمل نمی توان این دو را از هم متمييایز سيياخت ولييی مييی تييوان‬ ‫تصور کرد که خلقیت لزمه نوآوری است و تحقق نوجویی وابسته به خلقیت است‪ .‬از خلقیييت‬ ‫تا نوآوری غالبا راهی طولنی در پیش است و تا اندیشه ای نو بييه صييورت محصييول یييا خييدمتی‬ ‫جدید درآید‪ .‬گاهی ایده و اندیشه ای نو از ذهن فرد می تراود و در سالهای بعد آن اندیشه نو به‬ ‫وسیله فرد دیگری به صورت نوآوری در محصول یا خدمت متجلييی مييی گييردد‪ .‬بطييور کلييی مييی‬ ‫توان گفت‪ :‬خلقيت اشاره به آوردن چيزي جديييد بييه مرحلييه وجييود دارد‪ ،‬در حييالي كييه نييوآوري‬ ‫دللت برآوردن چيزي جديد به مرحله استفاده دارد‪ .‬به عبارت دیگر خلقیت پیييدایی و تولیييد یييک‬ ‫اندیشه و فکر نو است‪ ،‬درحالیکه نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است‪ .‬نکته ای که باید‬ ‫به آن اشاره شود این است که نوآوری نوعی تغییر را ایجاد می کند اما هر تغییری را نمی تييوان‬ ‫نوآوری نامید‪ .‬نوآوری تغییری بدیع و تييازه اسييت کييه براسيياس اندیشييه ای نييو کييه سييابقه قبلييی‬ ‫نداشته بوجود می آید و از اینرو اگر چه نوآوری تغییر است اما هر تغییری نوآوری محسوب نمی‬ ‫شود‪.‬‬ ‫تداوم حيات سازمانها به بازسازى آنها بسييتگى داشييته‪ ,‬و اييين اميير از طريييق هماهنييگ نمييودن‬ ‫اهداف با وضعيت روز و اصل‌ح و بهبود روشهاي حصول اييين اهييداف انجييام مييي شييود‪ .‬بييدون‬ ‫بازسازي‪ ,‬سازمان نمي تواند دوام بياورد و حياتي زنده و پويا داشته باشد‪.‬‬ ‫خلقيت براي بقاي هر سازماني لزم است و در طي زمان‪ ،‬سازمانهاي غير خلق از صحنه محو‬ ‫مي شوند‪ .‬اگر چه چنين سازماني ممكن است در عملياتي كه در يك مقطع از عمر خييود درگييير‬ ‫آن بوده‪ ,‬موفق باشد ولي سرانجام مجبور به تعطيل يا تغيير سيستم مي گردد‪.‬‬ ‫‪15‬‬


‫همچنین تداوم حيييات سييازمانها بييه بازسييازي آنهييا بسييتگي دارد‪ ،‬بازسييازي سييازمانها از طريييق‬ ‫هماهنگ كييردن اهييداف بييا وضييعيت روز و اصييل‌ح و بهبييود روشييهاي انجييام مييي شييود‪ .‬بييدون‬ ‫بازسازي‪ ،‬سازمان نمي تواند دوام زيادي بياورد و بازسازي هم جز از طريييق نييوآوري كييه خييود‬ ‫ثمره خلقيت است‪ ،‬ميسر نيست‪ .‬بنابراين سازمان ها براي ادامه حيات و بقاي خود به بازسازي‬ ‫از طريق خلقيت نيازمندند‪ ،‬خلقيت در سازمان كار نيروهاي خلق است اين نيروهاي خلق در‬ ‫تمام سازمانها به وفور يافت مي شوند‪ .‬هنر مدير موفق در هر سازمان شناسايي و استفاده از‬ ‫افراد خلق براي بهبود و بازسازي سازمان است‪.‬‬ ‫آنچه كه امروزه بيشتر از گذشته بر سازمانها آشكار گشته اسييت‪ ,‬ضييرورت پيييش بينييي راههييايي‬ ‫است براي رفع نيازهايي كه ممكن است‪ ،‬در آينده به دنبال تغييرات احتمييالي پديييدار شييود‪ .‬هيير‬ ‫سازماني يا بايد از پيش خود را براي چنين تغييراتييي آميياده سييازد و يييا اينكييه خطيير مييواجهه بييا‬ ‫وضعيت بحران واقعي را بپذيرد‪.‬‬ ‫زماني كه يييك سييازمان راكييد اسييت بييه معنييي آن اسييت كييه مييديران آن سييازمان نتوانسييته انييد‬ ‫پاسخهاي مناسبي براي مشكلت آن موسسه پيدا كنند‪ .‬مدير خبره يك مدير خلق است‪ .‬دراينجييا‬ ‫بايد پرسيد كه آيا خلقيت يك توانايي مادرزادي است؟‬ ‫اينكه بيشتر افراد با تواناييهاي برتر به دنيا مي آيند هيييچ شييكي در آن نيسييت‪ .‬امييا امييروزه همييه‬ ‫انديشمندان براين باورند كه خلقيت در همييه انسييانها وجييود دارد‪ ،‬مهييم نحييوه بهييره بييرداري و‬ ‫شكوفا نمودن آنها است‪ .‬براي بهره برداري و شكوفا سيياختن خلقيييت‪ ،‬قبييل از هيير چيييز ايجيياد‬ ‫شرايط ذهني مطلوب و از بين بردن رفتارهايي كه بييه خلقيييت ذهييييييين آسيييب مييي رسييانند‪،‬‬ ‫ضروري به نظر مي رسد‪.‬‬ ‫مغز انسان مانند بيشتر قسمتهاي بدن از دو قسييمت نيياحيه چييپ و راسييت تشييكيل شييده اسييت‪.‬‬ ‫ناحيه راست مغز خلق و آفريننده چيزهاي جديد است‪ .‬غالب مردم خلق نيستند چيرا كيه هميه‬ ‫تحريكات‪ ،‬ايده ها و هدفهاي قسمت راست به طور سيستماتيك و بييه شييدت توسييط قضيياوتهاي‬ ‫سييرد و بي رو‌ح ناحيه چپ نفي مي شود‪ .‬بنابراين‪ ،‬براي خلق بييودن و حييل مسييييائل بايييد بييه‬ ‫ناحيه راست مغز اجازه داد تا ايده هاي جديدي بدهد و به ناحيه چپ درصورتي اجازه دخالت و‬ ‫قضاوت داد كه ناحيه راست تمام منابع و تواناييهايش را به كار گرفته باشد‪.‬‬ ‫ماكس پلنك مي نويسد‪ :‬هركس قادر نباشد گهگاهي فرضيه اي حتي به ظاهر غيرقابييل قبييول‬ ‫را ارائه دهد هرگز نمي تواند به شناخت ايده هاي جديد دست يابد‪ .‬نييه تنهييا در ارائييه فرضيييات‪،‬‬ ‫حتي در طر‌ح فرمولهاي نهايي پيرامون نتايج علمي بييه دسييت آمييده هييم‪ ،‬توانييايي تفكيير در يييك‬ ‫چرخه آزاد‪ ،‬يك امر ضروري و اثبات شده است‪.‬‬ ‫‪16‬‬


‫يك نوع تفكري كه مبناي استدللهای ناحيه چپ است‪ ،‬كشنده ايده هاي جديد اسييت چييرا كييه بييه‬ ‫طور سيستماتيك راه حلهاي به ظاهر غيرقابل قبول را نابود كرده و با آنچه كييه از طييرف نيياحيه‬ ‫راست ارائه مي گردد در تعارض است‪ .‬وحشت‪ ،‬محدوديت ديگيير خلقيييت بييه حسيياب مييي آيييد‪.‬‬ ‫غالبا اين ترس و وحشت مانع از آن است كييه در ميييان مييردم رشييته كلم را بييه دسييت گرفتييه و‬ ‫اهداف عالي خود را بيان كنيم‪.‬‬ ‫براي خلق بودن‪ ،‬جرات يك امر ضروري است‪ ،‬چييييون هر ايده جديد و پيشنهادي كه مي دهيم‬ ‫ما را به جلو انداخته و ريسك پذيري ما را در رابطه با عدم موفقيت و حتي تمسخر افزايش مييي‬ ‫دهد‪ .‬در سال ‪ 1802‬مورداك گاز كربن را كشف كرد و وقتي پيشنهاد كييرد كييه از اييين گيياز بييراي‬ ‫روشن كردن شهر استفاده كنند‪ ،‬در پشت سر‪ ،‬او را تمسخر كرده و گفتند‪ :‬پيشنهاد روشن كييردن‬ ‫خيابانها به وسيله دود ديوانگي است‪.‬‬ ‫تاريخ پيشرفتها مملو از نمونه هايي در رابطه با پافشاريهاي علمي و موانييع متضيياد برخاسييته از‬ ‫كند ذهني اكثر مردم است كه در بيشتر طبقييات مختلييف اجتميياعي وجييود دارد‪ .‬امييروزه‪ ،‬در يييك‬ ‫دنياي چنين پيچيده و متفاوت‪ ،‬رفتارهاي بسته‪ ،‬عدم انجام كاري وممييانعت از توسييعه تفكييرات‪،‬‬ ‫در رقابتهاي آينده خطر جدي دربرخواهد داشت‪.‬‬

‫آزمون خلقيت‬ ‫آنچه مدیران و کارکنان باید از خود بپرسند و به آن عمل نمایند‬ ‫‪ -1‬آیا بهتر نیست قبل از آنکه هدفی برایمان تدوین کنند و مشق بدهند خييود هدفگيذار و ميوثر‬ ‫باشیم؟‬ ‫‪ -2‬آیا بهتر نیست به جای اینکه منتظر ارجاع نامه یا دسييتور بمييانیم‪ ،‬بييرای انجييام وظييایف خييود‬ ‫طر‌ح و برنامه داشته باشیم؟‬ ‫‪ -3‬آیا بهتر نیست به جای اینکه نظاره گر رخدادها و حوادث شویم خود حادثه ساز باشیم؟‬ ‫‪ -4‬آیا بهتر نیست به جای اثر پذیری‪ ،‬اثر گذار باشیم؟‬ ‫‪ -5‬آیا بهتر نیست به جای پرداختن به امور کم اهمیت وقت با ارزش خود را صرف امورات مهم‬ ‫کنیم؟‬ ‫‪ -6‬آیا بهتر نیست در اولین فرصت پیش آمييده امييورات ارجيياع شييده و وظييایف خييود را انجييام‬ ‫دهیم؟ زیرا با انتظار هیچ کاری انجام نخواهد رسید ‪.‬‬ ‫‪ -7‬آیا بهتر نیست به جای صحبت های تکراری و درد دلهای ناتمام‪ ،‬فرصييت وتمرکييز را از سييایر‬ ‫همکاران سلب نکنیم؟‬ ‫‪17‬‬


‫‪-8‬آیا می دانید که فلسفه وجودی همه ما به خاطر خدمت به ارباب رجوع است؟‬ ‫‪ -9‬می دانید که دریافت حقوق بابت انجام وظایف سازمانی در وقت اداری است؟ آیا بيه نظيير‬ ‫شما پرداختن به امورات شخصی در وقت اداری از مصادیق دزدی و فساد اداری نیست؟‬ ‫‪ -10‬آیا بهتر نیست به جای تهمت‪ ،‬غیبت ‪،‬حسييادت و تحقیيير هييم ‪،‬کمييک کننييده‪ ،‬تسييهیل کننييده ‪،‬‬ ‫مشوق‪ ،‬معلم‪ ،‬و شاگرد هم باشیم؟‬ ‫‪ -11‬آیا بهتر نیست به جای حرف زدن عمل کنیم؟ زیرا صدای کيياری کييه مييی کنیييم آنقييدر زیيياد‬ ‫است که کسی فریادهای ما رانمی شنود‪.‬‬ ‫‪ -12‬آیا بهتر نیست که خدمت به ارباب رجوع و مردم را نعمتی از جييانب خييداتلقی کنیييم‪ ،‬تييا بييا‬ ‫انجام بهتر وظیفه خودشکرگزار نعمت باشیم؟‬ ‫‪ -13‬آیا می دانید که ‪11‬درصد از عمر ما در سازمان و کنار همکاران مييی گييذرد ؟ اگيير محیييط‬ ‫صمیمی و شاداب نباشد ‪11‬درصد عمرمان را در زندان بوده ایم؟‬ ‫‪ -14‬آیا می دانید که بسیاری قبل از ما آمدند ورفتندو به مثابه کاهی در کوهی بوده اند که هم‬ ‫اکنون یادی و اثری از آنها نیست؟ چیزی بنویسیم یا کاری کنیم که ارزش نوشتن داشته باشد‪.‬‬

‫‪ 120‬نكته در مديريت برديگران‬ ‫‪ -1‬قاطع‪،‬امامهربان باشید‪.‬‬ ‫‪ -2‬جدی ‪،‬امالطیف باشید‪.‬‬ ‫شيوهاي خاص تأكيد نكنيد‪ .‬شايد كسي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري‬ ‫‌‬ ‫‪ -3‬در انجام كارها روي‬ ‫شما را به مقصد برساند‪.‬‬ ‫‪ -4‬توجه داشته باشيد دانش و تجربه‪ ،‬هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند‪ ،‬مثل اكسيژن و‬ ‫هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود‪ ،‬مي‌توان با آميختن دانش‬ ‫و تجربه‪ ،‬راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد‪.‬‬ ‫‪ -5‬به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است‪.‬‬ ‫‪ -6‬با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه‪ ،‬انگيزه كاري آنها را از بين نبريد‪.‬‬ ‫‪ -7‬از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد‪.‬‬ ‫‪18‬‬


‫‪ -8‬با رفتارهاي ضد و نقيض‪ ،‬اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد‪.‬‬ ‫‪ -9‬در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم‪ ،‬كوشا باشيد‪.‬‬ ‫بهرهوري آنان‪ ،‬كلسهاي آموزشي ترتيب‬ ‫‌‬ ‫‪ -10‬براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش‬ ‫دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد‪.‬‬ ‫‪ -11‬دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار‪ ،‬بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود‪.‬‬ ‫‪ -12‬در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد‪.‬‬ ‫‪ -13‬سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد‪.‬‬ ‫‪ -14‬طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود‬ ‫را در قالب شخصيت شما مجسم كنند‪.‬‬ ‫‪ -15‬هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود‪ ،‬پشت سر افراد بدگويي نكنيد‪.‬‬ ‫‪ -16‬همواره معلمباشیدویادتانباشدکه همکاران شماازرفتارشمابیشترازگفتارشمامی آموزند‪.‬‬ ‫‪ -17‬شمایانماینده شمابایددرهمه صحنه های شادی وغمهمکارانتان حضور داشته باشد‪.‬‬ ‫وقتشناسي را عمل ‌ً به حاضرين بياموزيد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫‪ -18‬با شروع به موقع جلسات‪،‬‬ ‫‪ -19‬در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد‪ :‬اعتماد به نفس‪ ،‬اعتماد به‬ ‫نفس‪ ،‬اعتماد به نفس‪.‬‬ ‫‪ -20‬انتقاد پذير باشيد‪.‬‬ ‫بيارزش نكنيد‪.‬‬ ‫بيتوجهي‪ ،‬تلش و زحمات زيردستان را ‌‬ ‫‪ -21‬با ‌‬ ‫‪ -22‬با وسواس بيهوده در انتخاب‪ ،‬زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي‬ ‫شما متوقف نمي‌شود‪.‬‬ ‫‪ -23‬خواسته‌هاي خود را روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان از جزئيات‬ ‫وظيفه‌اي كه به عهده آنان است‪ ،‬مطلع هستند‪.‬‬ ‫تجربهاش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫‪ -24‬از هر كس‪ ،‬مطابق دانش و‬ ‫حرفهاي آنان تعيين كنيد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫تواناييهاي فيزيكي و‬ ‫‌‬ ‫‪ -25‬وظايف كارمندان را متناسب با‬ ‫‪ -26‬اگر از موضوعي علمي اطلعي نداريد‪ ،‬يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد‪ ،‬بدون هيچ‬ ‫ترديدي سؤال كنيد‪.‬‬ ‫بحرانزدايي مناسب با‬ ‫‌‬ ‫‪ -27‬در موارد بحراني‪ ،‬خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي‬ ‫پيشبيني و طراحي كنيد‬ ‫‌‬ ‫فعاليت سازماني خود را‬ ‫‪ -28‬از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي مي‌كند‪ ،‬پرهيز كنيد‪.‬‬ ‫‪ -29‬انتقامجو نباشيد‪.‬‬ ‫‪19‬‬


‫تصميمگيري‌ها‪ ،‬به اندازه اخذ تصميمات‪ ،‬مهم است‪ .‬چون ممكن است‬ ‫‌‬ ‫پيادهسازي‬ ‫‌‬ ‫‪ -30‬زمان‬ ‫روبهرو شود‪.‬‬ ‫‌‬ ‫اجراي يك طر‌ح خوب در زمان نامناسب با شكست‬ ‫نميدانم‪ ،‬هراسي‬ ‫‌‬ ‫نميدانيد‪ ،‬به كسي اطلعات اشتباه ندهيد و از گفتن‬ ‫‌‬ ‫‪ -31‬در مورد چيزي كه‬ ‫نداشته باشيد‪.‬‬ ‫‪ -32‬با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلق‪ ،‬زمينه رشد و خلقيت آنان را فراهم‬ ‫كنيد‪.‬‬ ‫‪ -33‬بدون تفكر و درنگ پاسخ ندهيد‪.‬‬ ‫‪ -34‬نحوه چيدمان ميز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كه افراد در محل‬ ‫كارشان بيش از حد مجاز با هم به گفت‌ ‌وگونپردازند‪.‬‬ ‫‪ -35‬هميشه به خاطر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكوه شما مي‌افزايد‪.‬‬ ‫‪ -36‬اگر قاطعيت مدير با مهرباني توأم باشد‪ ،‬فرمانبري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با‬ ‫حس مسئوليت‌پذيري مي‌دهد‪.‬‬ ‫‪ -37‬سیستم پیشنهاداتی را جهت اخذ پيشنهاد اختصاص دهيد و به كارمندان اطمينان دهيد كه‬ ‫به پيشنهادهاي مطر‌ح شده رسيدگي مي‌كنيد‪.‬‬ ‫‪ -38‬مطمئن شويد كه حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت‬ ‫مي‌شود‪.‬‬ ‫‪ -39‬چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطو‌ح مختلف سازمان و‬ ‫گفت‌وگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد‪.‬‬ ‫‪ -40‬در سمينارهاي مرتبط با فعاليت خود شركت كنيد‪.‬‬ ‫‪ -41‬با درايت و زيركي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طليي باشيد‪.‬‬ ‫‪ -42‬صبر و حوصله را از مهمترين اركان موفقيت تلقي كنيد‪.‬‬ ‫‪ -43‬مسئوليت‌پذير باشيد‪.‬‬ ‫‪ -44‬به منظور اطلع حاصل كردن از مطالب جديد علمي‪ ،‬در چند سايت اينترنتي مرتبط عضو‬ ‫شويد‪.‬‬ ‫‪ -45‬چند تكه كلم اختصاصي و جالب براي خود انتخاب كنيد‪.‬‬ ‫‪ -46‬تفكر و تعمق قبل از پاسخگويي راحت‌تر از پيدا كردن چاره‌اي براي تغيير آنچه عنوان‬ ‫شده مي‌باشد‪.‬‬ ‫بيارزش نكنيد‪.‬‬ ‫بياهميت جلوه دادن كارهاي كارمندان‪ ،‬زحمات آنان را ‌‬ ‫‪ -47‬با ‌‬ ‫‪ -48‬به هر كس فراخور فعاليت و بازده كاري‌اش پاداش دهيد و با در نظر گرفتن پاداشهاي‬ ‫‪20‬‬


‫مساوي‪ ،‬حركت افراد شايسته گروه را كند نكنيد‪.‬‬ ‫بيكفايت بر دوش كارمندان ساعي تحميل شود زيرا‬ ‫‪ -49‬اجازه ندهيدبارمسئوليت كارمندان ‌‬ ‫افراد ساعي انگيزه خود را از دست مي‌دهند‪.‬‬ ‫حرفهاي‬ ‫‌‬ ‫‪ -50‬دانش حرفه‌اي خود را تا حدي بال ببريد كه در موارد لزوم در مقابل كليه سؤالت‬ ‫حاضر جواب باشيد‪.‬‬ ‫‪ -51‬هنگام دست دادن‪ ،‬دست افراد را محكم و صميمانه بفشاريد‪.‬‬ ‫تصميمگيري نكنيد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫‪ -52‬وقتي عصباني هستيد‪ ،‬درباره ديگران‬ ‫‪ -53‬هرگز اميد ارتقا را از زيردستان نگيريد‪ ،‬زيرا به طور يقين‪ ،‬انگيزه آنها براي تلش از بين‬ ‫مي‌رود‪.‬‬ ‫‪ -54‬سعي كنيد در صورت لزوم در دسترس باشيد و شانس حرف زدن را به همه سطو‌ح‬ ‫سازمان بدهيد‪.‬‬ ‫‪ -55‬به كارمندان ساعي و متعهد بگوييد كه چقدر براي سازمان مفيد هستند و شما به آنها‬ ‫علقه و اعتماد داريد‪.‬‬ ‫‪ -56‬هيچگاه اجازه ندهيد كسي حالت افسردگي و نااميدي شما را ببيند‪.‬‬ ‫دهنبيني قضاوت‬ ‫‌‬ ‫بيتوجه باشيد و در مورد زيردستان از روي‬ ‫بياساس ‌‬ ‫‪ -57‬به شايعات ‌‬ ‫نكنيد‪.‬‬ ‫‪ -58‬خشكي جلسات طولني را با شوخ‌طبعي قابل تحمل كنيد‪.‬‬ ‫‪ -59‬از سرزنش كردن ديگران در جمع خودداري كنيد‪.‬‬ ‫نامهرسانها احترام قائل شويد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫‪ -60‬براي همه سطو‌ح سازمان حتي خدمه و‬ ‫‪ -61‬روز تولد كارمندان‪ ،‬كارت تبريكي را كه توسط شما امضا شده است‪ ،‬برايشان ارسال كند‪.‬‬ ‫نامهها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و از امضا كردن آنها‪،‬‬ ‫‌‬ ‫‪ -62‬در موقع امضا كردن‬ ‫زماني كه حوصله و تمركز نداريد پرهيز كنيد‪.‬‬ ‫‪ -63‬خوش‌ژست و خوش‌بيان باشيد و در جمع با انرژي و اشتياق حاضر شويد‪.‬‬ ‫‪ -64‬با قدرداني به موقع از كارمندان‪ ،‬انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حسن خلقيت را در‬ ‫آنان تقويت كنيد‪.‬‬ ‫‪ -65‬موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد‪.‬‬ ‫بياساس فريب ندهيد‪.‬‬ ‫وعدههاي ‌‬ ‫‌‬ ‫‪ -66‬هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود‪ ،‬ديگران را با‬ ‫‪ -67‬سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان‪ ،‬اسمشان‬ ‫را به زبان بياوريد‪.‬‬ ‫‪21‬‬


‫‪ -68‬همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمي‌كاهد‪.‬‬ ‫‪ -69‬امين و رازدار افراد باشيد‪.‬‬ ‫بيتعصب خطاهاي خود را بپذيريد‪.‬‬ ‫‪ -70‬روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و ‌‬ ‫مسألهاي روشن نشده‪ ،‬كسي را مؤاخذه نكنيد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫‪ -71‬تا صحت و سقم‬ ‫‪ -72‬معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد‪.‬‬ ‫‪ -73‬نكات جالب و پندآموز كتابهايي را كه مي‌خوانيد‪ ،‬در دفتري يادداشت كنيد و در موارد‬ ‫مناسب آنها را به كار ببريد‪.‬‬ ‫انعطافپذير باشيد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫‪-74‬‬ ‫‪ -75‬بدون توهين به عقايد ديگران‪ ،‬با آنها مخالفت كنيد‪.‬‬ ‫‪ -76‬نسبت به قول خود پايبند باشيد‪.‬‬ ‫‪ -77‬در موقعيت‌هاي بحراني بر خود مسلط باشيد و نگذاريد زيردستان از اضطراب شما آگاه‬ ‫شوند‪.‬‬ ‫آهنگترين الفاظ را انتخاب كنيد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫‪ -78‬براي حرف زدن زيباترين و خوش‌‬ ‫ريسكپذير باشيد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫‪-79‬‬ ‫نرمافزارهاي مرتبط با كار خود را بياموزيد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫‪ -80‬نحوه استفاده از‬ ‫‪ -81‬براي ثبت ايده‌هاي درخشاني كه ناگهان به ذهن مي‌رسند‪ ،‬هميشه يك قلم و كاغذ به‬ ‫همراه داشته باشيد‪.‬‬ ‫‪ -82‬كتابخانه سازمان را به روز كنيد و اسامي كتابهايي را كه اضافه مي‌شود به صورت ليست‬ ‫منتشر شده در اختيار كارمندان قرار دهيد‪.‬‬ ‫‪ -83‬مطمئن شويد ابراز رضايت شغلي افراد به سبب ترس از توبيخ مسئولين و سرپرستان‬ ‫نيست‪.‬‬ ‫‪ -84‬به واسطه مدير بودن خود‪ ،‬از ديگران توقع بيجا نداشته باشيد‪.‬‬ ‫‪ -85‬در اولين فرصت به مشاجرات و كدورتهايي كه بين كارمندان پيش مي‌آيد‪ ،‬حكميت كنيد و‬ ‫برقرار كننده صلح و آشتي باشيد‪.‬‬ ‫‪ -86‬از انحصاري كردن خدمات رفاهي سازمان پرهيز كنيد و اجازه دهيد همه سطو‌ح از اين‬ ‫خدمات بهره‌مند شوند‪.‬‬ ‫رقابتهاي ناسالم‪ ،‬روحيه انجام كار گروهي در سازمان‬ ‫‌‬ ‫تكروي و‬ ‫‪ -87‬به منظور جلوگيري از ‌‬ ‫را تقويت كنيد‪.‬‬ ‫خدشهدار كردن‬ ‫‌‬ ‫‪ -88‬از عنوان كردن فرامين غيرقابل اجرا و غيرمنطقي احتراز جوييد‪ ،‬زيرا جز‬ ‫‪22‬‬


‫شخصيت حرفه‌اي شما پيامدي ندارد‪.‬‬ ‫اضافهكاري كنترل كنيد تا بدينوسيله از سوء استفاده افراد‬ ‫‌‬ ‫‪ -89‬عملكرد افراد را در زمان‬ ‫ناشايست در سازمان جلوگيري شود‪.‬‬ ‫‪ -90‬اموال مهم سازمان را بيمه كنيد‪.‬‬ ‫‪ -91‬در سلم كردن و ايجاد ارتباط دوستانه پيشقدم باشيد‪.‬‬ ‫‪ -92‬مراقب سلمتي خود باشيد و هرگز از ياد مبريد عقل سالم در بدن سالم است‪.‬‬ ‫بهانهگير نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبدل شود‪.‬‬ ‫‌‬ ‫‪ -93‬عيب‌جو و‬ ‫‪ -94‬هرگز از خاطر نبريد انسان‪ ،‬اشرف مخلوقات است و با درايت و پشتكار مي‌تواند براي هر‬ ‫مشكلي‪ ،‬راه حل مناسبي پيدا كند‪.‬‬ ‫‪ -95‬از اشتباهات خود درس بگيريد و آن را به ديگران نيز درس بدهيد‪.‬‬ ‫‪ -96‬حتي وقتي موردي پيش آمده كه به شدت ترسيده‌ايد‪ ،‬اجازه ندهيد اطرافيان از اين حس‬ ‫شما مطلع شوند‪.‬‬ ‫نشريههاي تخصصي آبونه كنيد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫‪ -97‬سازمان را براي اخذ‬ ‫‪ -98‬هيچكس را دست كم نگيريد‪.‬‬ ‫‪ -99‬آرام و شمرده صحبت كنيد‪.‬‬ ‫‪ -100‬زماني كه از كسي اشتباهي سر مي‌زند‪ ،‬با رفتار صحيح و منطقي او را شرمنده كنيد‪ ،‬نه‬ ‫با توهين و ناسزا‪.‬‬ ‫‪ -101‬به اندازه كافي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگي و استرس به سلمت روحي شما‬ ‫لطمه وارد كند‪.‬‬ ‫جلسهاي به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتيب دهيد تا از‬ ‫‌‬ ‫‪ -102‬هر از گاهي‬ ‫صحبت عملكرد و برنامه‌هاي آنان مطمئن شويد‪.‬‬ ‫‪ -103‬سرپرستان و مسئولين‪ ،‬پل ارتباطي مديريت و كارمندان هستند‪ ،‬تا از استحكام اين پل‬ ‫بيمحابا گام برنداريد‪.‬‬ ‫مطمئن نشده‌ايد ‌‬ ‫صرفهجويي و‬ ‫‌‬ ‫‪ -104‬كارمندان را تشويق كنيد تا با ابتكار در انجام كارهايشان راههايي براي‬ ‫پايين آوردن هزينه‌ها پيدا كنند‪.‬‬ ‫‪ -105‬به ديگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهيد‪.‬‬ ‫‪ -106‬نقاط ضعف و قوت خود را كشف كنيد‪.‬‬ ‫‪ -107‬با اولين برخورد‪ ،‬در مورد كسي قضاوت نكنيد‪.‬‬ ‫‪ -108‬حس ششم خود را ناديده نگيريد‪.‬‬ ‫‪23‬‬


‫‪ -109‬هر كسي را فقط با خودش مقايسه كنيد‪ ،‬نه با ديگران‪.‬‬ ‫‪ -110‬اعجاز عبارات تأكيدي و مثبت را ناديده نگيريد‪.‬‬ ‫جابهجايي براي نيروي انساني در محيط كار‪ ،‬نمي‌توان نتيجه مطلوب‬ ‫‌‬ ‫‪ -111‬از انجام هر‬ ‫جابهجايي كارمندان اصولي و حساب شده نباشد‪ ،‬باعث‬ ‫‌‬ ‫گردش شغلي را حاصل نمود‪ .‬اگر‬ ‫افت راندمان كاري و دلزدگي آنان از كارشان مي‌شود‪.‬‬ ‫پيادهسازي نظرات شخصي و‬ ‫‌‬ ‫‪ -112‬مراقب باشيد و اجازه ندهيد سرپرستان و مسئولن براي‬ ‫اجراي فرامين خود‪ ،‬خودسرانه دستوري را به اسم شما اعلم كنند‪ ،‬زيرا در اين صورت اگر اين‬ ‫دستورات صحيح و قابل اجرا نباشد‪ ،‬از حسن شهرت و محبوبيت شما كاسته خواهد شد‪.‬‬ ‫بيانضباطي مبارزه كنيد‪.‬‬ ‫‪ -113‬با هر نوع ‌‬ ‫‪ -114‬روز خود را با خوردن صبحانه‌اي مقوي آغاز كنيد‪.‬‬ ‫‪ -115‬حتي اگر سن شما از كارمندان كمتر است‪ ،‬آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد كنيد تا‬ ‫لقب "پدر سازمان" را كسب كنيد‪.‬‬ ‫برنامهريزي‌ها و اخذ تصميمات از كاركنان نيز نظرخواهي كنيد تا با اين‬ ‫‌‬ ‫‪ -116‬در برخي از‬ ‫مشاركت صميميت بيشتري بين مديريت و كاركنان برقرار گردد و حس مسئوليت‌پذيري افراد‬ ‫افزايش يابد‪.‬‬ ‫روبهرو مي‌شوند ضمن اعلم آن مشكل چند راه حل‬ ‫‌‬ ‫‪ -117‬از كاركنان بخواهيد اگر با مشكلي‬ ‫مناسب نيز ارائه دهند‪.‬‬ ‫گفتوگو‬ ‫‌‬ ‫‪ -118‬گاهي اوقات بدون اطلع قبلي وارد اتاق كاركنان شويد و شخصا با آنان به‬ ‫بپردازيد‪.‬‬ ‫‪ -119‬با برقراري امنيت شغلي در محيط روحيه كاري افراد را بهبود ببخشيد‪.‬‬ ‫ترويجدهنده كار تيمي باشيد تا هماهنگي و همسويي كاركنان جايگزين‬ ‫‌‬ ‫‪ -120‬مشوق و‬ ‫رقابت‌هاي ناسالم شود‪.‬‬

‫)كنترل وارزيابي جز لينفك هر گونه فعاليت و كار اجرايي به شمار مي رود‪(.‬‬ ‫● ارزيابي عملكرد عبارتست از يك سيستم بازخور كه دربرگيرنده ارزيابي مستقيم عملكرد‬ ‫اشخاص يا سازمانهامي باشد‪.‬‬

‫مشخصات كنترل و نظارت اثربخش ‪:‬‬ ‫كنترل بايد به موقع باشد‪.‬‬ ‫‪24‬‬


‫كنترل بايد واقع بينانه باشد‪.‬‬ ‫كنترل بايد براي همه باشد‪.‬‬ ‫كنترل بايد دائمي و پويا باشد نه مقطعي و موردي‪.‬‬ ‫كنترل بايد مقرون به صرفه باشد‪.‬‬ ‫كنترل بايد برنامه ريزي شده باشد‪.‬‬ ‫ريشهها وعلت‌ها متمركز شود‪.‬‬ ‫‌‬ ‫كنترل بايد بر‬ ‫كنترل بايد در ابتدا و حين اجراي فرآيند باشد نه در انتهاي فرآيند‪.‬‬ ‫كنترل كننده بايد متخصص و متعهد باشد‪.‬‬ ‫گلوگاهها بايد انجام شود‪.‬‬ ‫‌‬ ‫كنترل در‬ ‫هدف كنترل بايد اصل‌ح و بهبودي باشد‪.‬‬ ‫بهترين شيوه كنترل داخلي است‪.‬‬ ‫كنترل كننده مورد قبولي و پذيرش باشد‪.‬‬ ‫در نظارت به دنبال شناسايي فرد خاطي نباشيد بلكه به دنبال خطاي سيستم باشيد‪.‬‬ ‫مزاياي كنترل و نظارت‪:‬‬ ‫جلوگيري از انحراف‬ ‫اصل‌ح به موقع‬ ‫ايجاد نظم در انجام وظايف‬

‫چگونه مهارت هدف گذاری خوب را در خود تقویت کنیم؟‬ ‫اهمیت و ضرورت هدف گذاری‬ ‫مهمترین عامل ‪ ،‬در کسب هر موفقیتی ‪ ،‬تدوین و مشخص کردن دقیق اهداف می باشد‪.‬‬ ‫هدفگذاری مهمترین عامل حرکت و خلق آینده است ‪ ،‬هدفها هستند که مقصد و مسیر زندگی‬ ‫فردی و سازمانی را روشن می کنند‪.‬هدف گذاری به مثابه ترسیم جاده ای برای آینده است ‪.‬‬ ‫تلشی ارزشمند است که معطوف به هدف باشد‪ ،‬تلش بی هدف پرتاب تیر در تاریکی است‬ ‫یکی از موانع بسیار مهم موفقیت و کامیابی ‪ ،‬ناتوانی افراد و سازمانها در تدوین اهداف می‬ ‫باشد ‪ .‬آنهایی که رویایی در ذهن و هدفی بر روی کاغذ نداشته باشند مقصدشان ناکجا آباد‬ ‫خواهد بود ‪.‬‬ ‫یکی از مهارتهایی که مدیران و کارکنان باید در خود تقویت نمایند ‪ ،‬مهارت هدف گذاری‬ ‫است‪.‬اهداف کلی ‪ ،‬کیفی و مبهم قابلیت اندازه گیری و اثر بخشی نخواهد داشت ‪.‬‬ ‫‪25‬‬


‫فرایند هدف گذاری ‪:‬‬ ‫اهداف از ماموریتها و چشم اندازها نشئت می گیرند و بستگی به جواب سه سئوال ذیل دارد ‪:‬‬ ‫در حال حاضر ‪،‬کجا هستیم ؟‬ ‫به کجا می خواهیم برویم ؟‬ ‫برای رسیدن به هدف چه باید بکنیم؟‬ ‫برای هدفگذاری اطلع ازماموریت ها چشم انداز و وظایف سازمانها لزم و ضروری است ‪.‬‬ ‫اهداف باید در تحقق ماموریت و وظایف سازمانی باشد ‪.‬‬ ‫وقتی که اهداف مشخص شدند برای چگونگی رسیدن به اهداف باید طر‌ح ها و برنامه هایی‬ ‫تدوین گرديده ولیست کلیه فعالیتهایی که منجر به تحقق اهداف می شوند را مشخص نمود و‬ ‫پس از اجرای برنامه ها و فعالیتها باید نتایج و دستاوردها با اهداف مقایسه شوند تا اصلحات‬ ‫لزم در اهداف ‪ ،‬برنامه ها و فعالیت ها به عمل آید ‪.‬‬ ‫ويژگي هاي هدف گذاري خوب ‪:‬‬ ‫هدف بايد روشن‪ ،‬واضح و مشخص باشد‪.‬‬ ‫هدف بايد واقع بينانه باشد‪.‬‬ ‫هدف بايد مكتوب‪ ،‬مدون و روي كاغذآورده شود‪.‬‬ ‫هدف بايد در قالب يك جمله مثبت بيان شود‪.‬‬ ‫هدف بايد تهييج كننده باشد‪.‬‬ ‫هدف بايد كمي و قابل اندازه گيري باشد‪.‬‬ ‫هدف بايد مقيد به زمان باشد‪.‬‬ ‫هدف بايد قابليت اجرا و دست يافتني باشد‪.‬‬ ‫هدف بايد در راستاي ماموريت ها و ارزشها تدوين شوند‪.‬‬ ‫هدف بايد براي تمام اعضاء قابل فهم و قابل قبول باشد‪.‬‬ ‫هدف بايد براي همه ذينفعان سودمند باشند‪.‬‬ ‫هدف بايدمورد تائيد باشد‪.‬‬ ‫هدف بايد انعطاف پذير باشند‪.‬‬ ‫هدف بايد متناسب با منابع و امكانات تدوين گردد ‪.‬‬ ‫محاسن و مزاياي هدف گذاري ‪:‬‬ ‫هدف گذاري؛امكان اندازه گيري پيشرفت و بهبود را فراهم مي نمايد‪.‬‬ ‫هدف گذاري؛انگيزه و روحيه تلش را بهبود مي بخشد‪.‬‬ ‫‪26‬‬


‫هدف گذاري؛ باعث ايجاد هماهنگي و وحدت مي گردد‪.‬‬ ‫هدف گذاري؛ شرط لزم برنامه ريزي است ‪ ،‬برنامه بدون هدف بي معني است ‪.‬‬ ‫هدف گذاري ؛باعث تمركز بر فعاليت ها مي شود‪.‬‬ ‫هدف گذاري؛ امكان تدوين شاخصها و معيارها و ارزيابي عملكرد را فراهم مي نمايد ‪.‬‬ ‫هدف گذاري؛ امكان مقايسه نتايج و پيامدها را فراهم مي كند‪.‬‬ ‫هدف گذاري؛ انحراف در عملكرد ها و برنامه ها را مشخص مي كند‪.‬‬ ‫هدف گذاري؛ ميزان كارايي و اثر بخشي سازمان را معين مي كند‪.‬‬ ‫هدف گذاري؛ فعاليتهاي زايد را شناسايي و مشخص مي كند‪.‬‬ ‫هدف گذاري ؛احتمال موفقيت را بيشتر مي كند‪.‬‬ ‫هدف گذاري؛ باعث افزايش اعتماد به نفس مي شود‪.‬‬ ‫هدف گذاري؛ باعث رشد و تعالي مي گردد‪.‬‬

‫رابطه بين هدف و انگيزه ‪:‬‬

‫رفتار آدمي تحت تاثير اهداف و انگيزه ها هستند ‪ .‬اهداف و انگيزه به عنوان نيازهاي‬ ‫بيروني و دروني به همديگر اثر متقابل داشته و رفتار آدمي را مشخص ميكند ‪ .‬اهداف بلند‬ ‫ووالانگيزة بيشتر و اهداف پايين تر و پست تر انگيزه كمتري را ايجاد مي نمايند‪.‬‬ ‫همچنين افراد با انگيزه ‪ ،‬اهداف بلندتر و والتري را انتخاب نموده ولي افراد بي انگيزه‬ ‫اهداف پايين و پست تري را انتخاب مي نمايند‪.‬‬ ‫هدف گذاري والتر به افراد با انگيزه نياز دارد به همين منظور توصيه مي شود در افزايش‬ ‫روحيه و انگيزه كاركنان تلش بيشتري گردد‪.‬‬

‫رابطه بين هدف و برنامه ريزي ‪:‬‬ ‫بين هدف گذاري و برنامه ريزي ارتباط تنگاتنگي وجود دارد‪ .‬برنامه بدون هدف اثر بخشي‬ ‫نداشته و هدف بدون برنامه ‪ ،‬خيال و رويايي بيش نيست ‪ .‬هدف گذاري جزء لينفك برنامه‬ ‫ريزي است و برنامه ريزي فرايندي است كه چگونگي حركت از وضع موجود به وضع‬ ‫مطلوب ) هدف ( را مشخص مي نمايد‪ .‬برنامه ريزي خود هدف نيست بلكه وسيله و‬

‫‪27‬‬


‫ابزاري براي تحق اهداف است ‪ .‬براي موفقيت و بهبود فردي و سازماني ‪ ،‬هدف گذاري‬ ‫خوب شرط لزم و برنامه ريزي مناسب شرط كافي است ‪.‬‬ ‫رابطه بين هدف و ارزيابي عملكرد ‪:‬‬ ‫نظارت و ارزيابيهاي زيادي در سازمانها و واحدها انجام مي شود كه اگر معطوف به هدف‬ ‫نباشد اتلف منابع خواهد بود ‪ .‬هدفها هستند كه به ارزيابي معني و جهت مي بخشند ‪.‬‬ ‫بدون هدف گذاري ارزيابي مقدور نيست ‪ ،‬زيرا هدف ارزيابي ميزان تحقق اهداف است‬ ‫اگر اهداف معين و مشخص نباشند ارزيابي امكان پذير نخواهد بود‪ .‬ارزيابي عملكرد‬ ‫فرايندي است كه نتايج را با اهداف مورد مقايسه قرار داده و فاصله را معين مي كند‪.‬‬ ‫شاخص ها و معيارهاي ارزيابي عملكرد بايد براساس اهداف پيش بيني شده تدوين گردند‪.‬‬ ‫توصيه هاي لزم براي هدف گذاري مناسب ‪:‬‬ ‫با توجه به مطالب مطر‌ح شده با ضرورت ‪ ،‬محاسن‪ ،‬ويژگيها و فرآيند هدف گذاري آشنا شديد‬ ‫براي افزايش مهارت هدف گذاري به نكات ذيل توجه نمائيد‪.‬‬ ‫ مهارت لزم براي هدفگذاري را در خود تقويت نمائيد‪.‬‬‫ ليست كليه هدفهايي كه بايد به آنها برسيد را تهيه نمائيد‪.‬‬‫ با توجه به اينكه تحقق اهداف به صورت همزمان ميسر نيست اهداف ليست شده را‬‫براساس اهميت و ضرورت اولويت بندي نماييد‪.‬‬ ‫ اولويت هاي مشخص شده را رعايت نمائيد يعني ابتدا ازهدفي شروع كنيد كه اولويتش از‬‫همه بيشتر است ‪.‬‬ ‫ اهداف را حتما بر روي كاغذ مكتوب نمائيد ‪.‬‬‫انگيزه هاي لزم براي تحقق اهداف را فراهم كنيد‪.‬‬ ‫ در صورت بزرگ بودن اهداف آنهارا به اهداف كوچكتر تقسيم كنيد‪.‬‬‫ ليستي از اقدامات قابل انجام براي تحقق هر يك از اهدافتان را تهيه و تنظيم نمائيد‪.‬‬‫ هفته خود را با ليست كردن كارها و امور اساسي آغاز كنيد‪ ) .‬استفاده از فرم تعيين‬‫اهداف هفتگي (‬ ‫ هر روز صبح شش مورد از مهمترين كارهايي كه بايد در طول روز به انجام برسانيد را‬‫براساس اولويت مشخص كنيد‪ ) .‬استفاده از فرم تعيين اهداف روزانه (‬ ‫به خاطرداشته باشيد كه هدف گذاري بسيار مهم است ‪ ،‬زندگي كنوني شما‬ ‫مرهون هدفهايي است كه قبل بصورت آگاهانه يا ناآگاهانه انتخاب كرده ايد و‬ ‫آينده شما بستگي به هدفهايي دارد كه هم اكنون انتخاب مي كنيد‪.‬‬

‫‪28‬‬


‫روشی برای بهره وری از زمان !‬

‫ساده ترین روش بهره وری از زمان ‪ ,‬فهرست کردن کارهایی است که در روز باید انجام‬ ‫دهیم ‪ .‬با این روش علوه بر جلوگیری از فراموش کردن کارها ‪ ,‬می توان با مراجعه به‬ ‫لیست اولویت بندی‪ ,‬کارهای مهم و فوری را از بقیه کارها جدا کرد‪ .‬بسیاری از مردم ‪ ,‬در حال‬ ‫حاضر اهمیت تعیین لیست کارهای روزانه رادریافته اند ولی در خصوص اولویت بندی آن بر‬ ‫حسب اهمیت و فوریت دچار اشکال هستند‪.‬‬ ‫داستان مشهوری در مورد فهرست کردن کارها و تاثیر آن بر بهره وری منسوب به آقای چارلز‬ ‫شواب مدیر عامل شرکت فولد وجود دارد‪ .‬وی از مشاوران خواست تا روشی برای انجام‬ ‫کارهایش برای استفاده درست از زمان به وی بیاموزد‪ .‬مشاور به وی گفت من به شما روش‬ ‫آسان و موثری یاد می دهم که بازدهی کار شما را تا ‪%50‬افزایش می دهد‪.‬‬ ‫آنگاه مشاور یک برگ کاغذ سفید به شواب داد و به وی گفت شش مورد از کارهای مهمی که‬ ‫می بایست فردا انجام دهد در آن بنویسد و آنها را به ترتیب اهمیت شماره گذاری کند و از وی‬ ‫خواست که از روز بعد کارهایش را به ترتیب اولویت از مورد اول شروع کند و پس از آن که‬ ‫تمام شد سراغ دومین مورد برود و همین روش را تا آخرین مورد ادامه دهد‪.‬‬ ‫نقل می کنند که آقای شواب پس از به کارگیری این روش ‪ ,‬آن را بسیار مفید یافت و‬ ‫دستورداد که کلیه کارمندانش نیز از همین روش استفاده کنند ‪ .‬وی در این باره می گوید ‪ :‬از‬ ‫آن به بعد من و کارکنانم ‪ ,‬ابتدا به انجام و اتمام لزمترین کارهای روزانه می پردازیم ‪.‬‬ ‫روزگار دریایی است که کشتی زندگی ما بر روی آن به طرف ساحل مقصود می رود ‪ .‬این‬ ‫دریای بزرگ همیشه در جزر و مد است ؛اگر امروز آرام باشد ‪ ,‬فردا حتما طوفانی خواهد شد‬ ‫‪ .‬بنابراین ‪ ,‬وقتی آرام است باید فرصتها را غنیمت شماریم و از آن به بهترین شکل استفاده‬ ‫کنیم ‪.‬‬

‫اخلق اداري‬ ‫اخلق از علوم اجتماعى و انسانى است و از چگونه بودن و چگونه زيستن انسان سخن‬ ‫ميگويد و بر تعديل غرائز و تصحيح رفتار آدمى‪ ،‬پا ميفشرد ‪.‬اخلق اداري به چگونه كار كردن‬ ‫دراداره مي پردازد‪.‬‬ ‫‪29‬‬


‫يك كارمند مسلمان بايدمتخلق به اخلق ذيل باشد‪.‬‬

‫خوشخويى‬ ‫از رموز موفقيتحضرت رسول)ص( در دعوت و رسالتخويش‪ ،‬اخلق نيكو و برخورد شايسته و‬ ‫جذاب با مردم بود‪.‬‬ ‫»حسنخلق« آن حضرت‪ ،‬امتياز بارز آن مظهر رافت و رحمتبود‪ .‬با همين»اكسير اعظم« دلها را‬ ‫جذب ميكرد‪ ،‬دشمنان را دوست ميساخت‪ ،‬كينههارا به مهربانى مبدل ميكرد‪ ،‬الفت ميآفريد و‬ ‫ظيم«‬ ‫ع ِ‬ ‫خ قُلق َل َ‬ ‫عَل َلى قُ‬ ‫ك َل َل َل َ‬ ‫پيوند ميداد‪ ،‬دلها را با دلها‪،‬دستها را با دستها! و به همين سبب مدال »َل َوإ ِكَّن َل َ‬ ‫از خدايعظيم دريافت كرد‪.‬‬ ‫كلم نرم‪ ،‬رفتار شايسته‪ ،‬گفتار مؤدبانه و جاذبهدار‪ ،‬تحمل فراوان وحلم و بردبارى و چهره‬ ‫گشاده و بشاش‪ ،‬از مظاهر و جلوههاى »حسنخلق« است‬ ‫پيامبر اكرم)ص( رابطه مؤمن با مؤمن و برخوردشان را با هم‪،‬همچون رسيدن يك تشنه به آب‬ ‫سرد و گوارا ميداند كه با آن سيرابيميشود‪:‬‬ ‫»ان المؤمن ليسكن الى المؤمن كما يسكن قلب الظمان الى الماء البارد‪.«.‬‬ ‫اسلمى بودن اخلق هر مسلمان را بايد در نحوه معاشرتش باديگران جستجو كرد‪ .‬خوش‬ ‫خلقى ‪ ،‬دين و مرام مسلمانى است‪ .‬بهفرموده حضرت رسول)ص(‪» :‬ايمان كسى كاملتر است‬ ‫كه اخلقش بهترباشد‪ ،‬كسى به پيامبر شبيهتر و به او نزديكتر است كه خوش خلقتر باشد« و‬ ‫بهتعبير امام صادق)ع(‪:‬‬ ‫»پس از عمل به واجبات الهى‪ ،‬محبوبترين كارها نزد خداوند‪ ،‬آن است كهانسان اخلقى‬ ‫سازگار با مردم داشته و اهل »مدارا« باشد‪.«.‬‬

‫حسن خلق‬ ‫از علل بسيار مهم و پرارزشى كه در زيبايى باطن نقش بسزايى دارد و در سالم سازى حالت‬ ‫و حركات سهم قابل توجهى را داراست ‪ ،‬حسن خلق است ‪ ،‬كه پيامبر بزرگ اسلم از آن تعبير‬ ‫به برگ درخت دين كرده است ‪.‬‬ ‫اخلق نيكو از حقايق عظيم است‪.‬‬ ‫از هيچ حكمى از احكام فقهى در قرآن مجيد با وصف عظيم ياد نشده است ‪ .‬در قرآن صوم‬ ‫عظيم ‪ ،‬صلة عظيم ‪ ،‬جهاد عظيم و حج عظيم نيامده است ‪ ،‬ولى صفت عظيم همراه اخلق‬ ‫ذكر شده است ‪:‬‬ ‫ظيم ( ‪.‬‬ ‫ع ِ‬ ‫خ قُلق َل َ‬ ‫عَل َلى قُ‬ ‫ك َل َل َل َ‬ ‫) َل َوإ ِكَّن َل َ‬ ‫و راستى كه تو را خويى والست ‪.‬‬ ‫‪30‬‬


‫ك(‪.‬‬ ‫حك ْوِل َل َ‬ ‫ن َل َ‬ ‫ضوا ِم ك ْ‬ ‫لنَل َف وُّ‬ ‫ب َل َ‬ ‫ظ اك ْلَل َقك ْل ِ‬ ‫غِلي َل َ‬ ‫ظا َل َ‬ ‫ت َل َف ّ‬ ‫) َل َوَل َلك ْو قُكن َل َ‬ ‫و اگر بداخلق و سنگدل و خالى از رأفت و رحمت و رفق و مدارا بودى ‪ ،‬هر آينه از پيرامونت‬ ‫پراكنده مى شدند‪.‬‬

‫خوش رويى‬ ‫از خصلت هاى بسيار زيبا كه غم و اندوه را از دل ديگران مى زدايد نشان دادن خوش رويى‬ ‫است ‪ ،‬كارى كه براى انسان هيچ هزينه اى ندارد ‪.‬‬ ‫چقدر شايسته است انسان هنگامى كه مى خواهد با زن و فرزند ‪ ،‬پدر و مادر ‪ ،‬اقوام‬ ‫و خويشان و همه ى مردم برخورد كند همه ى غم و اندوهش را در پس پرده ى باطن پنهان‬ ‫نمايد و همه ى نشاط و سرسبزى و خرمى اش را در چهره ظاهر كند و با خوش رويى كامل‬ ‫با همگان ديدار كند ‪.‬‬ ‫اميرالمؤمنين )عليه السلم( وقتى خصلت هاى مؤمن را مى شمارد مى فرمايد ‪:‬‬ ‫حز قُن قُه ِفى َل َقك ْلِبِه ‪.‬‬ ‫ه ِفى َل َوجِهِه َل َو قُ‬ ‫ن ِبش قُر قُ‬ ‫مؤِم قُ‬ ‫ال قُ‬ ‫مؤمن شادى و خرمى اش در چهره اش نمايان و غم و اندوهش در دلش پنهان است ‪.‬‬ ‫نتيجه گيري‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫داده‬ ‫عمدهاي‌ از توليد ناخالص‌ داخلي‌ را به‌خود اختصاص‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫سهم‬ ‫بخش خدمات‌ كشور ما كه‌‬ ‫‌‬ ‫‌‌‬ ‫‌‬ ‫توسعه‬ ‫طراحي و‬ ‫‌‬ ‫تجاري در مسير فعاليتهاي‌ تحقيقاتي‪ ،‬مطالعاتي‌ و‬ ‫‌‬ ‫است‌ بايد به‌جاي‌ فعاليتهاي‌‬ ‫‌‬ ‫جامعه‬ ‫همت آحاد‬ ‫‌‬ ‫اساسي دولت‌ و‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫نقش‬ ‫تحقق نمي‌يابد مگر با‬ ‫‌‬ ‫گام بردارد و ‌‬ ‫اين‬ ‫‌‬ ‫و تكنولوژي‌‬ ‫‌‬ ‫اطلعاتي‬ ‫‌‬ ‫نظام‬ ‫است سيستم‌‬ ‫‌‬ ‫مديريت تحول‪ .‬ف‌ ف‌لزم‌‬ ‫‌‬ ‫همراه با‬ ‫‌‬ ‫توسعهيافتگي‌‬ ‫‌‬ ‫به‬ ‫تلش ‌‬ ‫‌‬ ‫در جهت‌‬ ‫كيفيت و مرغوبيت‬ ‫‌‬ ‫جمله نيروي‌ انساني‌ )تخصص(‪ ،‬توليدات‌‬ ‫‌‬ ‫صنعتي از‬ ‫‌‬ ‫زمينههاي‌ مختلف‌‬ ‫‌‬ ‫در‬ ‫‌‬ ‫يافته‬ ‫‌‬ ‫سازمان‬ ‫بهصورت‌‬ ‫ارزيابي قرار گيرد تا براين‌ مبنا ‌‬ ‫‌‬ ‫اي و بين‌المللي‌ مورد‬ ‫منطقه ‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫شكل‬ ‫به‌‬ ‫بخشهاي خارج‌ از‬ ‫‌‬ ‫نيروهاي متخصص‌ به‌‬ ‫‌‬ ‫برنامهريزي‌ كند‪ .‬ف‌ ف‌به‌منظور جلوگيري‌ از جذب‌‬ ‫‌‬ ‫بتواند‬ ‫دوگانگي‬ ‫‌‬ ‫بايستي ‌‬ ‫بين‬ ‫‌‬ ‫تحول هستند‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫مديريت‬ ‫ابزارهاي لزم‌‬ ‫‌‬ ‫صنعت‌ و يا خارج‌ از كشور كه‌‬ ‫نرخ حقوق‌ و‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫بودن‬ ‫‌‬ ‫پايين‬ ‫تجاري و همچنين‌‬ ‫‌‬ ‫صنعت و مشاغل‌ خدماتي‌ و‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫بخش‬ ‫درآمدهاي‌‬ ‫انجام گيرد زيرا فرار مغزها‬ ‫‌‬ ‫مقايسه با بسياري‌ از كشورها اصلحات‌ ساختاري‌‬ ‫‌‬ ‫دستمزد در‬ ‫سوم است‪.‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫جهان‬ ‫‌‬ ‫كشورهاي‬ ‫‌‬ ‫مشكل‬ ‫عمدتا‌‬ ‫وارداتي است‪ .‬بايستي‌‬ ‫‌‬ ‫ايران‬ ‫‌‬ ‫هاي مديريتي‌ نظام‌ صنعتي‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫شيوه‬ ‫اداري و سازماني‌ و‬ ‫‌‬ ‫‌ ‌ساختارهاي‌‬ ‫‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫برنامهريزي‌هاي‌‬ ‫‌‬ ‫بنيادين و با‬ ‫‌‬ ‫توسعه با تحقيقات‌‬ ‫‌‬ ‫تحقيق و‬ ‫‌‬ ‫مراكز مطالعاتي‌ و‬ ‫‪31‬‬


‫‌‬ ‫صنعتي‬ ‫‌‬ ‫ديدگاههاي‬ ‫هدايت كنند‪ .‬ف‌ ف‌ما بايد با مديريت‌ تحول‪،‬‬ ‫‌‬ ‫توسعهيافتگي‌‬ ‫‌‬ ‫طرف‬ ‫‌‬ ‫ساختارها را به‌‬ ‫بهسوي‌‬ ‫توانيم ‌‬ ‫‌‬ ‫تفكري مي‌‬ ‫‌‬ ‫بدانيم با چنين‌‬ ‫‌‬ ‫آن را‬ ‫بشناسيم و نيازهاي‌ ‌‬ ‫‌‬ ‫جامعه‌ خود را‬ ‫گام برداريم‬ ‫‌‬ ‫توسعهيافتگي‌‬ ‫‌‬

‫منابع ‪:‬‬ ‫‪www.msn.com‬‬ ‫‪http://blogfa53.blogfa.com/cat-9.aspx‬‬ ‫‪http://jalilkhani.blogfa.com‬‬ ‫‪www.google.com‬‬

‫‪32‬‬


‫چکیده ‪:‬‬ ‫تغيير و تحول ساختاري همواره در نظام دولتي كشور به عنوان يك راه حل اساسي مورد توجه‬ ‫بوده و دولتها در دوره هاي مختلف كوشيده اند تا از اين طريق نظام اداري را متحول ساخته و‬ ‫اصل‌ح نمايند‪ .‬تغييرات تشكيلتي متعدد و متنوع نشانگر اين گرايش متوليان ساختار كلن دولت‬ ‫يباشد‪ ،‬نحوه عملكرد و كاركردهاي ساختار‬ ‫است‪ .‬در حالي كه همه نظرها متوجه ساختار م ف‌‬ ‫فراموش مي شوند‪ .‬مشكل سازمانهاي اداري كشور قبل از آنكه ناشي از نقص ساختاري‬ ‫ههاي ناكارآمد انجام‬ ‫باشد‪ ،‬حاصل بي انگيزگي نيروي كار‪ ،‬فرهنگ سازماني كارگريز‪ ،‬و شيو ف‌‬ ‫امور‪...‬‬ ‫مي باشد‪ .‬مديران سازمان ها به جاي آنكه پي جوي علل بي انگيزگي كاركنان‪ ،‬اصل‌ح روشهاي‬ ‫كار و ترويج فرهنگ تقدس كار باشند كه اقداماتي دشوار و ديربازده مي باشد‪ ،‬بلفاصله از‬ ‫ساده ترين و در دسترس ترين راه حلها كه همانا تغييرات تشكيلتي است استفاده كرده و با‬ ‫اين اقدام نويد اصل‌ح نظام اداري را به همگان مي دهند‪ .‬تغييرات تشكيلتي از قبيل ادغام‪،‬‬ ‫حذف و تقسيم سازمانها و جابجايي پستهاي سازماني اگر باتوجه به عملكردها و فرهنگ حاكم‬ ‫يحاصل در اصل‌ح‬ ‫بر آنها صورت نگيرد‪ ،‬فاقد ارزش بوده و صرفا نشانگر تغييراتي صوري و ب ف‌‬ ‫نظام دولتي است‪.‬‬ ‫نكته مهم ديگري كه در اصل‌ح نظام اداري و تغييرات ساختاري بايد در نظر داشت تعريف علمي‬ ‫ساختار سازماني از طريق شناسايي اجزا متشكله آن است‪ .‬ساختار سازماني در نمودار‬ ‫تشكيلتي سازمان خلصه نمي شود‪ .‬بلكه شامل ميزان پيچيدگي‪ ،‬ميزان رسميت و ميزان تمركز‬ ‫يا عدم تمركز سازماني است‪ .‬هرقدر سازمان داراي قوانين و مقررات بيشتري براي انجام امور‬ ‫باشد‪ ،‬ميزان رسميت آن بالتر خواهد بود‪ .‬تمركز و عدم تمركز نيز نشان دهنده ميزان تفويض‬ ‫اختيار به سطو‌ح پايين سازمان در تصميم گيري هاست‪ .‬هرگاه واحدهاي سازماني از اختيارات‬ ‫باليي در تصميم گيري برخوردار باشند‪ .‬سازمان غيرمتمركز بوده و در حالتي كه تمام تصميمات‬ ‫در راس هرم سازماني انجام شود‪ ،‬درجه تمركز ساختاري بالست‪.‬‬ ‫مي توان نتيجه گرفت كه اصل‌ح ساختاري صرفا تغيير پستهاي سازماني و شكل تشكيلتي‬ ‫‪33‬‬


‫نيست‪ ،‬بلكه تغيير و اصل‌ح در سه جزء متشكله ساختار‪ ،‬يعني پيچيدگي‪ ،‬رسميت و تمركز است‬ ‫كه تحول ساختاري را بوجود مي آورد‪.‬‬ ‫بايد قوانين و مقررات دست و پاگير را تعديل كرده و انعطاف پذيري ضوابط را هدف اصل‌ح‬ ‫ساختار قرارداد ‪.‬‬ ‫بدين ترتيب اصلحات ساختاري مستلزم بوجودآوردن فضاي اعتماد در جامعه مي باشد و قبل‬ ‫از آنكه اصلحات جنبه ساختاري داشته باشند‪ ،‬وجه فرهنگي آنها قابل توجه است‪.‬‬

‫‪34‬‬


rs268_negari  
Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you