Issuu on Google+

‫ارزیابی عملکرد‬


‫انسان به گفتارش سنجيده و به‬ ‫رفتارش ارزيابي مي شود‪.‬‬ ‫امام علي ) ع(‬


‫نمونه اي از ارتباط و يكپارچگي سيستم هاي‬ ‫مديريت‬ ‫‪((PSS‬‬ ‫))‪TPM‬‬ ‫مدلهاي تعالي)‪ EFQM‬ومالكوم‬ ‫توانمن ‌دسازها‬

‫بالدريج)‬

‫امتيازدهي‬ ‫تهاي بهبود‬ ‫تعيين فرص ‌‬

‫هگيري‬ ‫تعيين و انداز ‌‬ ‫صهاي‬ ‫شاخ ‌‬ ‫هوري‬ ‫بهر ‌‬ ‫تجزيه و تحليل‬ ‫صهاي‬ ‫شاخ ‌‬ ‫هوري‬ ‫بهر ‌‬

‫عآوري‬ ‫جم ‌‬ ‫پيشنهادات‬ ‫كاركنان‬

‫اجراي برنام‌ههاي‬ ‫هوري‬ ‫بهبود بهر ‌‬

‫تسهيم‬ ‫دستاوردهاي‬ ‫هوري‬ ‫بهر ‌‬

‫انتخاب و معرفي‬ ‫پيشنهادات ارتقاء‬ ‫هوري‬ ‫بهر ‌‬

‫برنام‌هريزي‬ ‫هوري‬ ‫بهبود بهر ‌‬

‫نتايج‬

‫)‪(CRM‬‬

‫‪((BSC‬‬

‫عآوري‬ ‫جم ‌‬ ‫پيشنهادات‬ ‫مشتريان‬

‫نقشه استراتژي سازمان‬ ‫منظر مالي‬ ‫منظر مشتري‬

‫منظر يادگيري و رشد‬

‫بررسي و ارزيابي‬ ‫پيشنهادات با‬ ‫هوري‬ ‫معيار بهر ‌‬

‫بازخور به‬ ‫مشتريان‬

‫بررسي و ارزيابي‬ ‫پيشنهادات با‬ ‫هوري‬ ‫معيار بهر ‌‬ ‫انتخاب و معرفي‬ ‫پيشنهادات ارتقاء‬ ‫هوري‬ ‫بهر ‌‬


‫بخش ششم‬ ‫مفاهيم و‬ ‫مدل هاي‬ ‫ارزيابي‬ ‫عملكرد‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬


‫مقدمه‬ ‫سازمان دلخواه مديران‬ ‫منع طف براي ارا ئه واك نش سريع به شرايط‬ ‫محيطی‬ ‫عععع و جور براي ارائه خدمات‬ ‫چا بعكع و جم‬ ‫مطلوب‬ ‫خلق براي ارائه خدمات با فن آوري برتر‬ ‫متع هد براي ارا ئه بهتر ين كيف يت به مشتريان‬


‫تفاوت كشورهاي موفق و ناموفق‪ ،‬تفاوت قدمت‬ ‫آنها نيست؟‬ ‫مثال ‪ :‬كشور م صر ب يش از ‪ 3000‬سال تاريخ مكتوب دارد و‬ ‫فقير است!‬ ‫اسعععراليا كه‬ ‫امعاعع كشورهاي جديدي مان نعدع كانادا‪ ،‬نيوزيل نعدع‪ ،‬عت‬ ‫‪150‬‬

‫سال پيش وضعيت قابل توجهي نداشتند اكنون‬

‫كشورهايي توسع ‌هيافته و ثروتمند هستند‪.‬‬


‫تفاوت كشورهاي موفعقعع و ناموفعقعع در ميزان منابع‬ ‫طبيعي قابل استحصال آنها هم نيست؟‬

‫ژاپن كشوري است كه سرزمين بسيار محدودي دارد كه ‪ 80‬درصد‬ ‫ههايي است كه مناسب كشاورزي و دامداري نيست اما‬ ‫آن كو ‌‬ ‫دومين اقتصاد قدرتمند جهان پس از آمريكا را دارد‪ .‬اين كشور‬ ‫يباشد كه مواد خام را از‬ ‫مانند يك كارخانه پهناور و شناوري م ‌‬ ‫همه جهان وارد كرده و به صورت محصولت پيشرفته صادر‬ ‫يكند‪.‬‬ ‫م ‌‬ ‫مثال بعدي سوئيس است‪ .‬كشوري كه اص ل ً كاكائو در آن به عمل‬ ‫يكند‪ .‬در‬ ‫تهاي جهان را توليد و صادر م ‌‬ ‫يآيد اما بهترين شكل ‌‬ ‫نم ‌‬ ‫يتوان‬ ‫سرزمين كوچك و سرد سويس كه تنها در چهار ماه سال م ‌‬ ‫كشاورزي و دامداري انجام داد‪ ،‬بهترين لبنيات ) پنير( دنيا توليد‬ ‫يشود‪.‬‬ ‫م ‌‬ ‫سويس كشوري است كه به امنيت‪ ،‬نظم و سخت كوشي مشهور‬ ‫هاست‬ ‫است و به همين خاطر به گاوصندوق دنيا مشهور شد ‌‬ ‫كهاي سويس(‪.‬‬ ‫) بان ‌‬


‫علت موفق و ناموفق بودن كشورها‪ ،‬صرفا در‬ ‫خلصععع نمي‬ ‫عه‬ ‫نظام ارزيا بعيع عملكرد آنهعا ع ن يعزع‬ ‫شود؟‬ ‫عت ععع همه‬ ‫چرا كعه ع ارزيا بعيع عملكرد يعكع موضوع جديدي نيس‬ ‫كشورها يعيع كعه ع‬

‫شععع هركدام به نحوي برخوردار از‬ ‫عنوان عد‬

‫سيستم ارزيا بي عملكرد بوده ا ند ا ما نتي جه مشاب هي نداشته‬ ‫است!‬


‫؟‬ ‫پس علت چيست؟‬


‫تجربه كشور هاي موفق نشان مي‬ ‫دهد‪:‬‬ ‫تعيين اهداف استراتژيك عملكرد‪ ،‬سنجش‬ ‫عملكرد‪ ،‬جمع آوري و آناليز داده هاي عملكرد و‬ ‫بكارگيري اين داده ها‪ ،‬در جهت بهبود عملكرد‬ ‫سازمان‪/‬كشور با رويكردي سيستماتيك يك اصل‬ ‫بسيار مهمي در جهت موفقيت سازمانها و‬ ‫كشورهاست و اين همان مديريت عملكرد در‬ ‫سطح خرد و كلن است‪.‬‬


‫مفاهيم ارزيابي عملكرد‬

‫‪11‬‬


‫عملکرد چيست؟‬ ‫مروری بر فرهنگ های لغات نشان دهنده تنوع معانی واژه عملكرد‬ ‫یرسد منطقی است كه ابتدا برگزيده اي از تمام اين‬ ‫است‪ .‬به نظر م ‌‬ ‫معانی ضمنی ارائه شود و از تجميع آنها بتوان يك تعريف قابل استفاده‬ ‫برای عملكرد ارائه داد‪:‬‬ ‫‪ ‬‬

‫یشود(‪.‬‬ ‫هگيری ايجاد م ‌‬ ‫عملكرد‪ ،‬نتيجه يك عمل است ) ارزش قابل انداز ‌‬ ‫عملكرد‪ ،‬مقايسه نتايج با چند الگو يا مرجع انتخاب شده يا تحميل شده داخلی‬ ‫يا خارجی است‪.‬‬ ‫عملكرد‪ ،‬نتايج مقايسه با انتظارات است‪.‬‬ ‫عملكرد‪ ،‬نيل به دستاوردها توسط فرد‪ ،‬تيم‪ ،‬سازمان يا فرآيند است‪.‬‬

‫اندازه گيري عملكرد‬ ‫اندازه گيري عملكرد فرآيند كمي سازي اثر بخشي و كارايي فعاليت هاي گذشته‬ ‫مي باشد‪.‬‬

‫‪12‬‬


‫ارزيابی عملکرد‬ ‫‪‬‬

‫ارزيا بی عملکرد فرايندی ا ست که به سنجش و اندازه‬ ‫گيری‪ ،‬ارزش گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی‬ ‫دوره ای معين می پردازد‪.‬‬

‫‪‬‬

‫ارزيا بعیع عملکرد عبارتست از اندازه گيری عملکرد از‬ ‫طر يق مقاي سه و ضع موجود با و ضع مطلوب يا ايده آل‬ ‫عصعع های از پ يعشع تعي يعنع شده که خود‬ ‫براسعععس شاخ‬ ‫عا‬ ‫واجد ويژگي های معين باشد‪.‬‬


‫دلئل اندازه گيري عملكرد‬ ‫‪ -1‬بررسي ميزان تحقق اهداف و استراتژي ها‬ ‫‪ -2‬بررسي موثر بودن فرآيندها و راهكارهاي اجرائي‬ ‫‪ -3‬كنترل فعاليت ها‬ ‫‪ -4‬انعكاس وضعيت سازمان به مديران جهت تصميم گيري‬ ‫‪ -5‬دقيق بودن استنباط هاي مورد نظر در سازمان بر اساس شواهد‬ ‫آماري‬ ‫‪ -6‬مقايسه دروني وضعيت سازمان با دوره هاي گذشته‬ ‫‪ -7‬بازده عملكرد مديران و دست اندركاران‬ ‫‪ -8‬تحليل محيط داخلي سازمان و شناخت قوت ها و ضعف هاي‬ ‫عملكرد‬ ‫‪ -9‬زمينه سازي طراحي نظام انگيزش عملكرد كاركنان‬ ‫‪ -10‬آگاهي يافتن مديران از اثر بخشي تصميمات اخذ شده قبلي‬


‫هگيری عملکرد سازمان‬ ‫فرآيند دوار انداز ‌‬

‫ماموريت‪،‬‬ ‫چشم انداز‬ ‫و استراتژي‬

‫مکانيزه‬ ‫ذهنی و انسانی‬


‫چالش هاي پيش رو در نظام هاي ارزيابي عملكرد‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫تعداد زياد شاخص ها‬ ‫شاخص هاي نامرتبط با اهداف سازماني‬ ‫وجود شاخص هاي مبهم‬ ‫عدم همسوئي سيستم هاي پاداش و شاخص‬ ‫هاي عملكرد‬


‫مديريت‬ ‫نظام‬ ‫عملكرد ب ‌ه دنبال‬ ‫ايجاد شرايطي براي‬ ‫كسب اطمينان از‬ ‫د ستيابي سازمان به‬ ‫موفقيت است‪.‬‬


‫ارتباط بين سازمان و ارزيابي‬ ‫عملكرد‬ ‫مشتريان و‬ ‫طرفهاي‬ ‫تجاري ذينفع‬

‫فرآيند سازمان‬

‫مشتريان و‬ ‫طرفهاي‬ ‫تجاري ذينفع‬

‫نيازها نياز‬

‫رضايت‬

‫‪CSF‬‬

‫(عوامل كليدي موفقيت)‬

‫مديريت عملكرد‬


‫ارتباط بين سازمان ‪ ،‬اهداف ‪ ،‬فرآيندها و‪CSF‬‬ ‫ها‬

‫‪Organization‬‬

‫اهداف‬

‫اهداف‬

‫فرايندهاي‬

‫فرايند‬

‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬

‫تحقق‬ ‫دهنده‬ ‫اهداف‬ ‫‪CSF‬ها‬

‫شاخصهاي‬ ‫مورد نياز‬ ‫‪ CSF‬ها‬ ‫جهت كنترل‬


‫كارگاه شماره‪1‬‬ ‫تدوين اهداف‪ ،‬فرآيندها‪ CSF ،‬ها و‬ ‫شاخص ها‬


‫نكات مورد توجه درطراحي و جاري سازي نظام‬ ‫ارزيابي عملكرد‬ ‫‪ -1‬انتخاب شاخص های عملکرد توسط كاربران شاخص ها‬ ‫‪ -2‬عدم استفاده از سيستم های اطلعاتی عريض و طويل‬ ‫‪ - 3‬توسعه شاخص های عملکرد توسط داده هايی که بر اساس رويه های‬ ‫فرايندي تهيه شده اند‪.‬‬ ‫‪ -4‬بازخورد اطلعات به پائين ترين سطوح اجرايی‬


‫نكات مورد توجه درطراحي و جاري سازي نظام‬ ‫ارزيابي عملكرد‬ ‫‪ - 5‬شناسعائي شرايط خاصي از سعازمان كعه می تواند به موفقيعت سيستم‬ ‫اندازه گيری کمعک نمايعد )ماننعد ايجاد واحدهای مسعئول که در چارچوب‬ ‫پروژه ها و قراردادهای داخلی عمل می نمايند(‬ ‫‪ -6‬تدوين رسالت‪ ،‬استراتژی ها و اهدافی شفاف‪.‬‬ ‫‪ - 8‬درگير نمودن استفاده کنندگان کليدی در فرآيند توسعه و طراحی نظام‬ ‫ارزيابي عملكرد‪.‬‬ ‫‪ - 9‬طراحعي سعاختار عملياتعی نظام اندازه گيری و تحليعل عملکرد به عنوان‬ ‫پيش زمينه اندازه گيری به صورتی عقليی‪.‬‬


‫نكات مورد توجه درطراحي و جاري سازي‬ ‫نظام ارزيابي عملكرد‬ ‫‪ - 10‬مدنظعر قرار دادن اسعتفاده کنندگان سيستم اندازه گيری و نيازهای‬ ‫ايشان در تمامی طول فرآيند‪.‬‬ ‫‪ - 11‬طراحي سيستم اندازه گيری به صورتی كه براي هر يک از استفاده‬ ‫کنندگان‪ ،‬جزئيات کافی برای ايجاد تصويری روشن ارائه کند‪.‬‬ ‫‪ -12‬بازنگري و اصلح سيستم اندازه گيری به طور ادواری‬ ‫‪ -13‬جلب موافقت کليه افراد ذيربط با اندازه گيری عملکرد ‪.‬‬


‫نكات مورد توجه درطراحي و جاري سازي نظام‬ ‫ارزيابي عملكرد‬ ‫‪ -14‬سبک مديريت حاکم بر سازمان را بشناسيد‪.‬‬ ‫‪ - 15‬نوع و سطح تکنولوژی های مورد استفاده در سازمان را مد نظر قرار‬ ‫دهيد‪.‬‬ ‫‪ - 16‬طول دوره زمانی چرخه فرآيند اندازه گيری در سازمان را مشخص‬ ‫نمائيد‪.‬‬ ‫‪ - 17‬سطح آگاهی و دانش استفاده کنندگان سيستم را شناسايی و سيستم‬ ‫اندازه گيری را با توجه به آن ها استقرار نمائيد‪.‬‬


‫كارگاه شماره‪2‬‬

‫انتظارات شما از نظام‬ ‫ارزيابي عملكرد چيست؟‬


‫مدل هاي ارزيابي عملكرد‬ ‫‪ ‬مدل ‪EFQM‬‬ ‫‪ ‬مدل مالكوم بالدريج‬ ‫‪ ‬مدل ‪BSC‬‬


‫ل ‪EFQM‬‬ ‫كليات مد ‌‬ ‫منطق ارزيابی ‪RADAR‬‬ ‫چارچوب خود‬ ‫ارزيابي‬ ‫‪(Self-Assessment‬‬ ‫)‪Framework‬‬

‫معيارهاي سنجش‬ ‫و زير معيارها‬

‫)‪(Criteria‬‬

‫مفاهيم محوري يا بنيادين‬ ‫)‪( fundamental Concepts of excellence‬‬

‫مدل‬ ‫امتيازدهي‬ ‫)‪(Scoring Model‬‬


‫مدل شماتيك ‪EFQM-1988‬‬ ‫توانمند سازها‬

‫نتايج‬ ‫نتايج كاركنان‬ ‫نتايج‬ ‫كليدي‬ ‫عملكرد‬

‫نتايج‬ ‫مشتريان‬

‫كاركنان‬

‫فرآيندها‬

‫نتايج جامعه‬

‫نوآوري و يادگيري‬

‫خط مشي و‬ ‫استراتژي‬ ‫شراكتها و‬ ‫منابع‬

‫رهبري‬


RADAR ‫منطق‬

29


‫منطق ‪ RADAR‬چيست ؟‬ ‫يگويد هر سازمان نياز دارد ‪:‬‬ ‫منطق ‪ RADAR‬م ‌‬ ‫‪‬‬

‫دسعععيابي به‬ ‫عي ععع از فرآي نعدع عت‬ ‫عيعع را كعه ع بعنوان بخش‬ ‫نتايج‬ ‫عي ععع و استراتژي‌ هاي خود هدف گذاري نموده‬ ‫خط‌ مش‬ ‫است ‪ ،‬تعيين كند‪.‬‬

‫‪‬‬

‫مجموعه اي از رويكردهاي با ثبات و يكپارچه را كه منجر‬ ‫‌‬ ‫طرح ريزي و ايجاد نمايد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫ي گردد را‬ ‫به نتايج م ‌‬

‫‪‬‬

‫عاعع را بعهع طريقعيعع نظام ياف تعهع ) سيستماتيك( و‬ ‫رويكرده‬ ‫بگونه اي كه از ا ستقرار كا مل آنها اطمينان حاصل شود ‪،‬‬ ‫‌‬ ‫را جاري و اجرا نمايد‪.‬‬

‫‪‬‬

‫نتا يج حا صله از بكارگيري رويكرد ها را مورد ارزيابي و‬ ‫‪‌30‬هاي كه بهبودهاي مورد نياز‬ ‫بازنگري قرار دهد‪ ،‬به گون‬


‫منطق رادار‬ Determine the

Results required

Assess & Review

Plan & develop

Approaches Deploy Approaches 31


‫مدل مالكوم بالدريج‬ ‫نماي سازماني‪:‬‬ ‫محيط‪ ،‬روابط و چالش ها‬ ‫تمركز بر منابع انساني‬ ‫)‪(5‬‬

‫برنامه ريزي استراتژيك )‪(2‬‬

‫نتايج‬ ‫كسب و كار‬ ‫)‪(7‬‬

‫رهبري) ‪(1‬‬ ‫مديريت فرآ��ند )‪(6‬‬

‫مشتري محوري و بازار محوري )‪(3‬‬

‫اطلعات و تحليل)‪(4‬‬


‫كارت امتيازي متوازن )‪BSC)-1992‬‬ ‫چيست؟‬

‫منظر مالي‬ ‫منظر مشتري‬

‫منظر فرآيندهاي داخلي‬ ‫كسب و كار‬

‫منظر يادگيري و رشد‬


‫ايده اوليه كارت امتيازي متوازن‬ ‫‪‬‬

‫بعه منظور ر فع نار سائي سيستم هاي سنجش عملكرد مبتني بر‬ ‫شا خص هاي صرفا ما لي‪ ،‬رابرت كاپلن و ديو يد نورتون در سال‬ ‫‪ 1992‬ايده كارت امتيازي متوازن را معرفي نمودند‪.‬‬

‫‪‬‬

‫كاپلن و نورتون در تحقيقات خود دريافتنعد كعه شركعت هاي موفق براي‬ ‫منظر مالي‬

‫ارزيابعي عملكرد خود فقعط بعه شاخعص هاي مالعي متكعي نيسعتند‪ ،‬بلكه‬ ‫منظر مشتري‬

‫عملكرد خود را از چهار منظر مختلف مورد ارزيابي قرار مي دهند ‪:‬‬ ‫منظر فرآيندهاي داخلي‬ ‫منظر يادگيري و رشد‬


‫نارسائي سيستم هاي سنجش عملكرد مالي‬ ‫•‬

‫در اواخعر دهعه ‪ 1980‬مقالت متعددي در نشريات مديريتعي اروپا و‬ ‫امريكعا در مورد ناكارآمدي روش هاي ارزيابعي عملكرد شركعت ها‬ ‫منتشر مي شد‪.‬‬

‫•‬

‫در سال ‪ 1987‬تحقيقي توسط انجمن ملي حسابداران امريكا نشان‬ ‫داد كعه ‪ 60‬درصعد از مجموع ‪ 260‬مديعر مالعي و ‪ 64‬مديعر اجرايي‬ ‫شركعت هاي امريكائعي از سعيستم ارزيابعي عملكرد شركت خود‬ ‫ناراضي هستند‪ ،‬چراكه از نظر آنها سيستم ارزيابي عملكرد عمدتا‬


‫نارسائي سيستم هاي سنجش عملكرد مالي) ادامه(‬ ‫‪‬‬

‫شاخص هاي مالي نشان دهنده رويدادهاي تاريخي و گذشته اند‪.‬‬

‫‪‬‬

‫ارزيا بي عملكرد مبت ني بر شا خص هاي ما لي‪ ،‬وزن ب يش از حدي به‬ ‫سود و زيان كوتاه مدت شركت اختصاص مي دهد‪.‬‬

‫‪‬‬

‫صورت هاي ما لي معمول قادر به انعكاس اثرات ناشي از همكاري‬ ‫هاي بين واحدهاي مختلف وظيفه اي نيستند‬

‫‪‬‬

‫در ع صر اقت صاد مبت ني بر دا نش‪ ،‬فعال يت هاي ارزش آفر ين سازمان‬ ‫ها فقط متكي بر دارائيهاي مشهود آنها نيست‪.‬‬


‫كارت امتيازي متوازن‬ ‫‪‬‬

‫آنهعا معتقعد بودنعد كعه چهار منظعر فوق ديدگاهعي متوازن در هعر سازمان‬ ‫بوجود مي آورد و با ايجاد شاخص هائي تحت هر يك از اين چهار منظر‪،‬‬ ‫مي توان اطمينان يافت كه هيچ حوزه كاري مهمي ناديده نخواهد ماند‪.‬‬

‫‪‬‬

‫نك تعهع ‪ :‬كارت امتيازي متوازن فقعط يعك چارچوب اسعت و اطلعاتي در‬ ‫خصوص اين كه شاخص هاي اختصاصي هر سازمان چه بايد باشند‪ ،‬به ما‬ ‫ارائه نمي دهد‪ .‬تصميم در اين مورد بر عهده افراد داخل سازمان است و‬ ‫مجموعه شاخص ها براي هر سازمان متفاوت خواهد بود‪.‬‬


‫‪Financial‬‬ ‫منظر مالي‬

‫منظر رشد و‬ ‫يادگيري‬

‫ايجاد ارزش براي مشتريان با ارائه‬ ‫محصولت و خدمات مورد نظر با قيمت‬ ‫‪Internal‬‬ ‫‪Processes‬مناسب‬ ‫بهبود در فرايندهاي عملياتي به منظور‬ ‫ارتقاء كيفيت و ايجاد تمايز در محصولت‬ ‫خدمات‬ ‫و‬ ‫‪Growth‬‬ ‫‪Learning‬‬ ‫‪and‬‬ ‫ايجاد فضاي مناسب براي نوآوري و‬ ‫خلقيت‬

‫توانمند سازها‬

‫منظر‬ ‫فرايندهاي‬ ‫داخلي‬

‫نتايج‬

‫منظر‬ ‫مشتري‬

‫افزايش در آمد‪ ،‬افزايش سود و بهبود‬ ‫نتايج مالي‬ ‫‪Customer‬‬


‫منظر مالي‬ ‫منظر مالي مي گويد‪ ،‬چگونه بايد خود را به سهامداران عرضه كنيم تا‬ ‫آنها ما را از نظر مالي موفق ارزيابي كرده و موسسه ما را جذاب‬ ‫براي سرمايه گذاري بدانند‪:‬‬ ‫شاخص هاي متداول منظر مالي‬

‫‪‬‬

‫گسترش منابع جديد تامين مالي‬

‫‪‬‬

‫ارزش افزوده اقتصادي‬

‫‪‬‬

‫كاهش هزينه ها‬


‫منظر مشتري‬

‫ا ين منظر به ما مي گويد‪ ،‬چه ارزش هايي را بايد براي مشتريان خود‬ ‫ايجاد كنيم تا انتظارات آنها را برآورده كرده و آنها نيازهاي آتي خود‬ ‫را نيز از ما تامين كنند‪.‬‬ ‫شاخص هاي متداول منظر مشتري‬

‫‪‬‬

‫رضايت ارباب رجوع‬

‫‪‬‬

‫نرخ پاسخگويي به شكايات ارباب رجوع‬


‫منظر فرآيندهاي داخلي‬ ‫منظر فرايند هاي داخلي مي گويد‪ ،‬براي تحقق ارزش هايي كه بايد براي‬ ‫مشتريان خود ايجاد كنيم و همچنين تحقق اهداف مالي مورد انتظار به‬ ‫كداميك از فرايندها بايد توجه كنيم‪.‬‬ ‫شاخص هاي متداول منظر فرآيندهاي داخلي‬

‫‪‬‬

‫افزايش ظرفيت زيرساخت ها‬

‫‪‬‬

‫درصد دوباره كاري‬

‫‪‬‬

‫زمان ارائه خدمات‬


‫منظر يادگيري و رشد‬ ‫منظر يادگيري و رشد قابليت ها و زيرساخت هائي را شناسائي مي كند كه‬ ‫سازمان براي رشد و بهبود در درازمدت بايد آنها ايجاد كند‪.‬‬ ‫شاخص هاي متداول منظر يادگيري و رشد‬ ‫ نرخ ترك كاركنان‬‫‪ -‬نرخ جابجايي شغلي‬

‫ نرخ غيبت كاركنان‬‫‪ -‬سرانه هزينه آموزش‬

‫ نرخ رضايت كاركنان‬‫‪ -‬بهره وري كاركنان‬


‫نقشه استراتژي بانك جهاني‬ ‫ماموريت‪ :‬كاهش فقر و بهبود استانداردهاي زندگي در كشورهاي در‬ ‫حالدرتوسعه‬ ‫جهان و آتي جهت حمايت از اهداف‬ ‫خدمات جاري‬ ‫استراتژي‪ :‬تامين بيشترين ارزش‬ ‫هزاره توسعه بانك جهاني‬

‫خدمات مقرون به‬ ‫صرفه‬ ‫خدماتي جهت‬ ‫برآورده سازي‬ ‫استانداردها‬

‫سرآمدي عملياتي‬ ‫تامين خدماتي‬ ‫كارا و مقرون به‬ ‫صرفه‬

‫چشم انداز‪ :‬سازماني فعال در زمينه‬ ‫پاسخگويي به نيازهاي مشتريان از‬ ‫طريق ارائه خدمات ازشمند و راه حل‬ ‫هاي خلقانه‬

‫تجربيات مثبت و مفيد‬ ‫بخش خدمات عمومي‬

‫مديريت ارتباط با‬ ‫مشتري‬ ‫هماهنگي و‬ ‫ارتباطات داخلي‬

‫منظر مالي‬ ‫مديريت ارتباطات‬ ‫راه حل ها و‬ ‫توصيه هاي‬ ‫تخصصي‬

‫منظر مشتري‬

‫منظر فرآيندهاي‬ ‫داخلي‬

‫نوآوري در ارائه‬ ‫خدمات‬ ‫ايجاد و بكارگيري‬ ‫ابزار هاي‬ ‫خودخدمت‬

‫منظر يادگيري و رشد‬ ‫زيرساخت‬ ‫مشاركت با‬ ‫پيمانكاران‬

‫كاركنان‬ ‫نيروي كار‪،‬‬ ‫پاسخگو‪ ،‬متعهد و‬ ‫ماهر‬

‫فرهنگ‬ ‫ارائه خدمات متعالي‬ ‫كه به طور مستمر‬ ‫بهبود مي يابند‪.‬‬


‫كارگاه شماره ‪3‬‬ ‫تدوين نقشه استراتژي بر اساس‬ ‫منظرهاي ‪BSC‬‬


‫بررسي تطبيقي‬ ‫مدل هاي ارزيابي عملكرد‬


‫‪EFQM‬‬ ‫نقاط قوت‬

‫نقاط ضعف‬

‫قابليت شناسائي نقاط قوت و ضعف سازمان‬

‫صرف زمان زياد جهت پياده سازي‬

‫قابليت مقايسه تطبيقي فرآيندهاي سازمان با‬ ‫ساير سازمانها‬

‫عدم قابليت تجزيه و تحليل قوي‬ ‫اطلعات‬

‫دارا بودن اصول و معيارهاي مشخص و‬ ‫تعريف شده مشتري مداري‬

‫توجه به عملكرد جاري سازمان به‬ ‫جاي عملكرد آتي‬

‫امتيازي بودن معيارها‬

‫ناتواني در اولويت بندي فعاليت‬ ‫هاي بهبود‬ ‫كلي گرايي در مدل و نبود اعتبار در‬ ‫برخي از بخش ها‬

‫توجه به تمامي ذينفعان سازمان‬

‫عينيت و مبتني بر واقعيت بودن‬

‫وجود برداشت هاي مختلف در‬ ‫سازمان هاي مختلف‬

‫امكان پذيري و سنجش كمي‬

‫اولويت دادن بيشتر به فرايندهاي‬


‫‪EFQM‬‬ ‫نقاط قوت‬ ‫ايجاد زبان مشترك و چارچوبي مفهومي براي‬ ‫مديريت بهبود سازمان‬ ‫توسعه مهارت هاي مديريتي كاركنان‬ ‫ارتباط مستحكم ميان ‪ 9‬معيار‬ ‫ارزيابي سازمان به روشي منسجم و منطقي در كليه‬ ‫سطوح‬ ‫مشاركت كاركنان و مسئوليت پذيري آنها در فعاليت‬ ‫هاي بهبود‬ ‫كمك به طراحي و تدوين معيارهاي مناسب براي‬ ‫انگيزش كاركنان‬

‫نقاط ضعف‬


‫‪BSC‬‬ ‫نقاط قوت‬ ‫تعيين اولويت بندي بين پروژه هاي‬ ‫بهبود‬ ‫شفاف سازي استراتژي ها‬

‫نقاط ضعف‬ ‫نياز به استراتژي و چشم انداز در‬ ‫هسازي‬ ‫سازمان جهت پياد ‌‬ ‫ناتواني در مقايسه تطبيقي فرآيندهاي‬ ‫سازمان با سايرين‬

‫برقراري ارتباط بين استراتژي ها و‬ ‫عمليات‬ ‫برقراري ارتباط بين ارزيابي هاي‬ ‫عملكرد و اهداف عملياتي در‬

‫فقدان اصول و معيارهاي مشخص و‬ ‫تعريف شده‬ ‫عدم توجه به رقبا به عنوان به عنوان‬ ‫گروهي از ذينفعان‬

‫سطوح موردنظر‬

‫مشاركت سهامداران در تدوين خط‬ ‫مشي ها‬

‫ابزاري كنترلي و نظارتي بدون توجه به‬ ‫بهبود‬


‫‪BSC‬‬ ‫نقاط قوت‬ ‫آينده مداري مدل‬ ‫ابزاري قدرتمند براي پياده سازي استراتژي‬ ‫ايجاد اختيار براي سازمان در جهت انتخاب وجوه موثر در‬ ‫كارت هاي امتيازي موردنظر‬ ‫برقراري ارتباط از طريق نقشه استراتژي بين اهداف‬ ‫ترجمه استراتژي به واژه هاي قابل اندازه گيري‪ ،‬دقيق و‬ ‫عملياتي‬ ‫برقراري ارتباط شفاف بين استراتژي واحدهاي‬ ‫تجاري‪ /‬عملياتي و همكاري براي ايجاد پايداري استراتژيك‬

‫نقاط ضعف‬


‫‪BSC‬‬ ‫نقاط قوت‬ ‫تعريف چارچوبي براي برقراري اولويت بندي هاي‬ ‫استراتژيك‬ ‫ارائه ابزاي براي تيم ها و افراد به منظور چگونگي‬ ‫مشاركت آنها در اجراي موفق استراتژي‬ ‫يادگيري مستمر از عملكرد سازمان براي ارزيابي و‬ ‫بازنگري نظام مند اهداف‬

‫نقاط ضعف‬


‫‪MALCOM BALDRIGE‬‬ ‫نقاط قوت‬ ‫‪‬‬

‫نقاط ضعف‬

‫وجود مدل هاي جداگانه جهت موسسات‬

‫وجود مدل هاي جديد‬

‫تجاري‪ ،‬آموزشي و بهداشتي درماني‬

‫و جامع تري نسبت به‬ ‫اين مدل‬

‫‪‬‬

‫وجود رويكرد توسعه اي‬

‫‪‬‬

‫تمركز بر بازار و مشتري‬

‫زمان بر بودن اجراي‬ ‫مدل‬


‫پرسش و پاسخ‬


‫با تشكر از حسن توجه شما‬ ‫گروه كارشناسان ايران‬ ‫بهمن ‪88‬‬


performance