Issuu on Google+

‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرﺑﺮدي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﭼﻬﺎرﮔﺎﻧﻪ ﻣﺎﻳﻠﺰ و اﺳﻨﻮ‬ ‫ﺷﻴﺪه ﺳﺎدات ﻫﺎﺷﻤﻲ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪:‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي در اﺻﻄﻼح ﻋﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و دورﻧﻤﺎﻳﻲ از اﻫﺪاف آﻳﻨﺪه اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻳـﻚ ﻣﻮﺟﻮدﻳـﺖ در ﺟﻬـﺖ ﻧﻴـﻞ ﺑـﻪ آن‬ ‫اﻫﺪاف ‪ ،‬اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺗﺪوﻳﻦ و ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ .‬اﻣﺎ در ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻤﺎﻧﺎ ﻳﻜـﻲ از وﻇـﺎﻳﻒ ﺧﻄﻴـﺮ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺒﻨﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻳﻬﺎي ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﺑﻘﺎي ﺳﺎزﻣﺎن و ﺗﻌﺎﻟﻲ آن ﻣﻲ ﺑﺎﺷـﺪ ‪ .‬ﭼـﻪ ﺑـﺴﺎ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﻓﻖ ‪ ،‬ﺣﺎﺻﻞ ﺗﺪوﻳﻦ درﺳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي و اﺟﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ آن اﺳﺖ ‪ .‬در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻣﺘﻌﺪدي ﭘﺪﻳﺪ آﻣﺪه‬ ‫اﻧﺪ ﻛﻪ از آﻧﻬﺎ ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺑﻨﺪي ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻜﺘﺐ در ﭘﻲ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺣﺎﻟﺖ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻳـﻚ ﺛﺒـﺎت ﺑﺮﺳـﺪ ‪.‬‬ ‫ادﺑﻴﺎت اﻳﻦ ﻣﻜﺘﺐ درﺑﺎره ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ اﻣﺎ ﺧﻮد اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺻﻼ درﺑﺎره ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ در ﺑﺎره ﺗﺪاوم و اﺳﺘﻤﺮار اﺳـﺖ )ﺧـﻮاه‬ ‫ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﻨﺠﻴﺪه اي ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد اﻟﮕﻮﻫﺎي رﻓﺘﺎر ﺑﺎﺷﺪ ‪ ،‬ﺧﻮاه ﺑﻪ ﺷﻜﻞ اﻟﮕﻮي ﻧﻮﻇﻬـﻮر و ﻏﻴـﺮ ﻣﻨﺘﻈـﺮه اي ﻛـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﻮﺟﺐ آن ﭼﻨﻴﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎﻳﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ (‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻜﺘﺐ ﺑﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اوﻟﻴﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﭘﺮدازي ﺑﻪ ﻧـﺎم » ﭘﺮادﻳـﭗ ﺧﺎﻧـﺪوﻻ « در‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﻣﻚ ﮔﻴﻞ در اواﻳﻞ دﻫﻪ ‪ 1870‬ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺖ ]ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ و دﻳﮕﺮان[‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ اﺑﺘﺪا ﺑﻪ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺎﻣﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭼﻬﺎرﮔﺎﻧﻪ ﻣﺎﻳﻠﺰ و اﺳﻨﻮ ﭘﺮداﺧﺘﻪ و ﭘﺲ از آن ﺑﻪ ﺑﻴﺎن ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮد اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻧﻜﺪاري ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﭼﻬﺎرﮔﺎﻧﻪ‬ ‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﺮدن ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ اﻃﺮاﻓﺶ]ﻣﺎﻳﻜـﻞ ﭘـﻮرﺗﺮ[ ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‬ ‫آﻧﭽﻪ در ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺴﺰاﻳﻲ دارد ﻣﺤﻴﻂ و ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي ﺣﺎﺿﺮ در آن ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬ ‫در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺘﺎدان و ﻣﺤﻘﻘﻴﻦ ﺑﺴﻴﺎري ‪ ،‬ﻗﻠﻤﻔﺮﺳﺎﻳﻲ ﻧﻤﻮده و ﻧﺘﺎﻳﺞ ارزﺷﻤﻨﺪي ﺑﻪ ﻣﻴﺮاث ﻧﻬﺎده اﻧﺪ ﻛـﻪ ﻫـﺮ‬ ‫ﻳﻚ از ﺗﺌﻮرﻳﻬﺎي آﻓﺮﻳﺪه ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت آﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎ و ﻋﻮاﻣﻞ وﻳﮋه اي از ﺳﺎزﻣﺎن ‪ ،‬درون و ﺑﻴﺮون آن ﭘﺮداﺧﺘﻪ اﺳـﺖ و ﻫـﺮ‬ ‫ﻛﺪام آﻧﻬﺎ از وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي ﺧﺎص ﺧﻮد ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﻣﻘﺪﻣﻪ اﺷﺎره ﺷﺪ ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺑﻨﺪي ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺧﺎﻧﺪوﻻ آﻏـﺎز ﺷـﺪ ‪ .‬او ﺑﺎﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﺗﺌﻮرﻳﺴﻴﻦ ﻫﺎ دو ﺑ‪‬ﻌﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﭽﻮن ﺳﺎﺧﺘﺎر و رﻫﺒﺮي را ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ )ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ‪(1983،‬‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺧﻮدرا در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ آﻏﺎز ﻧﻤﻮد ]ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ و دﻳﮕﺮان[ ‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫» دﻧﻲ ﻣﻴﻠﺮ « ﻧﻴﺰ درﻫﻤﺎن داﻧﺸﮕﺎه و ﺳﭙﺲ در داﻧﺸﮕﺎه ﻣـﻮﻧﺘﺮال ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘـﺎت اداﻣـﻪ دارد و ﻣﺘﺒﺤـﺮ ﺷـﺪ‬ ‫]ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ و دﻳﮕﺮان[ ‪ .‬در اداﻣﻪ اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺗﺌﻮرﻳﻬﺎﻳﻲ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ازاﻳﻦ ﺗﺌﻮري ﻫﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭼﻬﺎرﮔﺎﻧﻪ‬ ‫ﻣﺎﻳﻠﺰ و اﺳﻨﻮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﺑ‪‬ﻌﺪ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ اﻃﺮاﻓﺶ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ]ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ و دﻳﮕﺮان[ ‪.‬‬ ‫رﻳﻤﻮﻧﺪ ﻣﺎﻳﻠﺰ و ﭼﺎرﻟﺰ اﺳﻨﻮ دو ﻧﻈﺮﻳﻪ ﭘﺮداز رﺷﺘﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ ،‬ﻫﺮ دو اﺳﺘﺎدان داﻧﺸﻜﺪه ﻫـﺎي ﺑﺎزرﮔـﺎﻧﻲ داﻧـﺸﮕﺎﻫﻬﺎي آﻣﺮﻳﻜـﺎ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ .‬ﻣﺎﻳﻠﺰ اﺳﺘﺎد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ داﻧﺸﮕﺎه ﻛﺎﻟﻴﻔﺮﻧﻴﺎ ﺳﺖ ‪ .‬او در ﺿﻤﻦ اﺷﺘﻐﺎل ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ‪ ،‬ﺑـﺮاي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺑﺨـﺶ‬ ‫ﺧﺼﻮﺻﻲ و دوﻟﺘﻲ ﻣﺸﺎوره ﻫﺎﻳﻲ اﻧﺠﺎم داده اﺳﺖ ‪ .‬اﺳﻨﻮ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺳﺘﺎد رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در داﻧﺸﮕﺎه اﻳﺎﻟﺘﻲ ﭘﻨﺴﻴﻠﻮاﻧﻴﺎ ﺑـﻪ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ‪ ،‬ﺗﺪرﻳﺲ و ﻋﺮﺿﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺎوره اي ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻮده اﺳﺖ]ﺣﺴﻴﻦ رﺣﻤﺎن ﺳﺮﺷﺖ[ ‪.‬‬ ‫آن دو ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ در ﭼﻬﺎر ﺻﻨﻌﺖ ) اﻧﺘﺸﺎر ﻛﺘﺎب ‪ ،‬ﻛﺎﻻﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ‪ ،‬ﻓﺮآوري ﻏﺬا و ﻣﺮاﻗﺒﺘﻬﺎي‬ ‫ﺑﻬﺪاﺷﺘﻲ (رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﺟﻤﻌﻲ را ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﮔﺮوه ﻛﻠﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮدﻧﺪ]ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ و دﻳﮕﺮان[‪.‬‬ ‫از ﻧﻈﺮ اﻳﻦ دو ﻣﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي آﻧﻜﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ در اﻳﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻣﻴﺎن ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﻴﻂ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﻮد ﺑﺎﻳـﺪ ﺣـﻞ‬ ‫ﺳﻪ ﻣﺸﻜﻞ را داﺋﻤﺎ در دﺳﺘﻮر ﻛﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼت ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ‪:‬‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ ﻓﻨﻲ و ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ و ﻣﺸﻜﻞ اداري ‪.‬‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ؛ ﻣﺸﻜﻞ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻳﻚ ﻗﻠﻤﺮو ﻛﻠﻲ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ اﺳـﺖ ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑﺘﻮاﻧـﺪ در ﭼـﺎرﭼﻮب آن ﻗﻠﻤـﺮو‬ ‫ﮔﺴﺘﺮده ‪ ،‬ﺑﺎزار ﻫﺪف دﻗﻴﻖ ‪ ،‬ﻛﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ را ﻃﻮري ﻣـﺸﺨﺺ ﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺑﻘـﺎي ﭘﻮﻳـﺎﻳﻲ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺷﻮد ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ﺣﻞ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ در ﮔﺮو ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ اﺳﺖ ‪ .‬ﻳﺎﻓﺘﻦ راﻫﻬﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻛﺎﻻﻫـﺎ و ﻋﺮﺿـﻪ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﺿﺮوري اﺳﺖ ‪ .‬ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ ﻓﻨﺎوري ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻻزم اﺳﺖ ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎﻳـﺪ ﻣـﺴﺌﻠﻪ اداري ﺳـﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و‬ ‫اداره ﻛﺎرﻫﺎ ﺣﻞ ﺷﻮد ‪.‬‬ ‫ﻣﺎﻳﻠﺰ و اﺳﻨﻮ ﺿﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣـﻮرد اﻧـﻮاع ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ درﻳﺎﻓﺘﻨـﺪ ﻛـﻪ ‪ ،‬ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑـﻪ ﻣﻨﻈـﻮر ﻛـﺎﻫﺶ‬ ‫ﺗﺎﺛﻴﺮﭘﺬﻳﺮي ﻣﻨﻔـﻲ از ﻣﺤـﻴﻂ و اﻓـﺰاﻳﺶ ﺑﻬـﺮه ﻣﻨـﺪي از ﻓﺮﺻـﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﻤـﺪﺗﺎً از ﻳﻜـﻲ از ﭼﻬـﺎر ﻧـﻮع اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻄﺒﻴﻘـﻲ )‬ ‫‪ ( adaptation‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬اﻳﺸﺎن ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ را ﺑﺮﺣـﺴﺐ ﻧـﻮع اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻄـﺎﺑﻘﻲ ﺷـﺎن ﺑـﺎ ﭼﻬـﺎر ﻧـﺎم ﻣـﺪاﻓﻌﺎن )‬ ‫‪ ، (defenders‬ﻣﻬﺎﺟﻤــﺎن ﻳــﺎ ﭘﻴــﺸﮕﺎﻣﺎن ﻳــﺎ آﻳﻨــﺪه ﻧﮕﺮﻫــﺎ)‪ ، (prospectors‬ﺗﺤﻠﻴــﻞ ﮔــﺮان)‪ ( analysers‬و ﻣــﻨﻔﻌﻼن )‬ ‫‪ (reactors‬ﺧﻮاﻧﺪﻧﺪ ‪.‬‬ ‫ﻣﺪاﻓﻌﺎن و ﻣﻬﺎﺟﻤﺎن در دو ﺳﺮ ﻃﻴﻒ راﻫﺒﺮدﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺟﺎي ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮان در ﺟﺎﻳﻲ ﻣﻴﺎن ﻣـﺪاﻓﻌﺎن‬ ‫و ﻣﻬﺎﺟﻤﺎن ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺑﺨﺸﻲ از ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻫﺮ ﻳﻚ از آن دو ﮔﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑـﻪ ﻧﻤـﺎﻳﺶ ﻣـﻲ ﮔﺬارﻧـﺪ ‪ ،‬ﺑﻌﺒـﺎرﺗﻲ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮان ﺣﺎﻟﺘﻲ دو رﮔﻪ را دارﻧﺪ ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻨﻔﻌﻼن ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﻣﺘﻔﺎوت اﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي واﻛـﻨﺶ ﮔـﺮ ﻧﻤـﻲ‬

‫‪2‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻓﻘﻂ از ﻳﻜﻲ از اﻧﻮاع راﻫﺒﺮدﻫﺎ ﺗﺒﻌﻴﺖ ﻛﻨﻨﺪ و ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ ﭘﺲ از وﻗﻮع ﻫﺮ ﻧﻮع روﻳﺪاد ﻣﻨﻔﻌﻼﻧﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آن واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن‬ ‫ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ‪.‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪاﻓﻊ ؛ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺛﺒﺎت اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻫﺪف ﮔﻴﺮي ﻗﻠﻤﺮوي ﺛﺎﺑﺖ و ﻣﺤﺪود ﺣﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬ ‫آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﻣﺴﻠﻂ در ﻗﺴﻤﺖ ﻣﺤﺪودي از ﺑﺎزار ﺗﻼش ﻣـﻲ ﻛﻨﻨـﺪ و ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﻣﺤـﺪودي از ﻣﺤـﺼﻮﻻت ﺑـﻪ‬ ‫ﺳﻤﺖ ﺑﺨﺶ ﻣﺤﺪودي از ﻛﻞ ﺑﺎزار ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺎ ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ ﻗﻴﻤﺖ ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻳﺎ ﻫﺮ دو ﻋﺎﻣﻞ ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ و ﺗﻼش ﺧﻮد را در ﺟﻬﺖ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﺎﺻﻲ ﻣـﺼﺮوف ﻣـﻲ دارﻧـﺪ ‪ .‬در واﻗـﻊ ﺳـﻄﺢ ﻗﻠﻤـﺮو را ﻛـﺎﻫﺶ داده و‬ ‫ﺗﺮﺟﻴﺤﺎً ﺑﺎ ﺗﺴﻠﻂ ﻋﻤﻴﻖ در آن ﻧﻔﻮذ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺗﻮﺟ‪‬ﻬﻲ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ ﻧﺸﺎن ﻧﻤﻲ دﻫﻨﺪ زﻳـﺮا ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫آﻧﻬﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً دروﻧﮕﺮا ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺎ دﻧﻴﺎي ﺑﻴﺮون از ﻗﻠﻤﺮو ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺧﻮد ﺗﻤﺎس ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪارﻧﺪ ‪ .‬آﻧﻬـﺎ را ﻫﻤـﻮاره ﻳـﻚ ﺧﻄـﺮ‬ ‫اﺳﺎﺳﻲ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ .‬آن ﺧﻄﺮ از اﺣﺘﻤﺎل وﻗﻮع ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ در ﺑﺎزار ﺧﺎص و ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ آﻧﻬﺎ در ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺳـﺮﻳﻊ ﺑـﻪ آن‬ ‫دﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﻧﺎﺷﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد]ﺣﺴﻴﻦ رﺣﻤﺎن ﺳﺮﺷﺖ[ ‪.‬‬ ‫ﻛﺎرآﻳﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ ﻫﻤﭽﻮن ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪﻳﺪ ﺳﺎزﻣﺎن اﻫﻤﻴـﺖ دارد]ﻣﻴﻨﺘﺰﺑـﺮگ و دﻳﮕـﺮان[ ‪ .‬ﻛﻨﻜـﺎش ﻣﺤﻴﻄـﻲ در‬ ‫ﺟﺴﺘﺠﻮي ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺧﺼﻮص ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﺎرآﻳﻲ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳـﺰي دﻗﻴـﻖ اﻧﺠـﺎم ﻣـﻲ ﺷـﻮد‬ ‫]اﺳﺘﻴﻔﻦ راﺑﻴﻨﺰ[ ‪ .‬ﻣﺪاﻓﻌﺎن ﻋﻤﺪﺗﺎً ﺑﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺧﻮد ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ‪ .‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻧﻬﺎ در ﮔﺮو ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ اﺳـﺖ ‪.‬‬ ‫آﻧﻬﺎ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ آﻧﻜﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم داده و ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﺸﺎن را ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻛﻨﻨـﺪ ﻣﻮﻓـﻖ‬ ‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻴﺖ ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻮاد ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل اﻧﺒـﺎر ‪ ،‬ﺗﻮزﻳـﻊ و ﻧﻈـﺎﻳﺮ آن ‪،‬‬ ‫ﺷﺪﻳﺪاٌ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲ ورزﻧﺪ ‪ .‬ﻣﺪاﻓﻌﺎن ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﻣﻮاﺟﻪ ﺑﻮدن ﺑﺎ ﻧﻮﺳﺎﻧﺎت ﻣﻮﺟﻮدي اﻧﺒﺎر ‪ ،‬ﺗﻼش ﺑﻌﻤﻞ ﻣﻲ آورﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ذﺧﻴﺮه ﺳﺎزي‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪات و ﻣﺤﺼﻮﻻت ‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد را در ﻣﻬﻠﺘﻬﺎي ﻣﻘﺮر ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﺟﺮﻳـﺎن ﺗﻮﻟﻴـﺪ‬ ‫ﺧﻮﻳﺶ را از ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ در ﻣﻌﺮض ﻧﻮﺳﺎﻧﺎت ﺑﺎزار ﺑﺪورﻧﮕﻪ ﻣﻲ دارﻧﺪ ﻳﺎ ﺑﻘﻮل ﺗﺎﻣﭙﺴﻮن ) ‪ ( Thompson, 1967‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬ ‫ﻣﺤﻮري ﺧﻮد را در ﺑﺮاﺑﺮ ﻓﺸﺎرﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺣﻔﻆ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از راﻫﺒﺮد ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻋﻤﻮدي ﻣﺜﻼ از راه ادﻏﺎم ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي‬ ‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ ﻳﺎ اﻟﺤﺎق آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺣﻔﻆ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻣﺤﻮري و ﺛﺒﺎت ﺟﺮﻳـﺎن ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻣـﺪاﻓﻌﺎن ﻛﻤـﻚ‬ ‫ﻛﻨﺪ]ﺣﺴﻴﻦ رﺣﻤﺎن ﺳﺮﺷﺖ[ ‪.‬‬ ‫ﻣﺪاﻓﻌﺎن واﻗﻌﻲ در ﻃﻲ زﻣﺎن ﻗﺎدر ﺑﻮده اﻧﺪ ‪ ،‬ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻣﺤﺪود ﺧﻮد را در ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ ﻛﻪ ﻧﻔﻮذ در آن ﺑﺮاي رﻗﺒـﺎ ﻣـﺸﻜﻞ‬ ‫ﺑﻮده ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻨﺪ ]اﺳﺘﻴﻔﻦ راﺑﻴﻨﺰ[ ‪.‬‬ ‫راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﻣﺸﻜﻼت اداري ﺧﺎﺻﻲ را ﺑﻪ دﻧﺒﺎل دارﻧﺪ‪ .‬ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﻛﺎرآﻣﺪي در ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑـﻪ ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن ﻳـﺎ‬ ‫ﺑﺎزاري ﻣﺤﺪود ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﺳﻮي اﺳﺘﻔﺎده از ﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﻛﻨﺘـﺮل ﻣﺘﻤﺮﻛـﺰ ﺳـﻮق ﻣـﻲ دﻫـﺪ‪ .‬درواﻗـﻊ اﻃﻼﻋـﺎت ‪ ،‬ﮔﺮﻓﺘـﺎر��� ‫ﻣﺴﻴﺮ ﻫﺎي ﻃﻮﻻﻧﻲ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻋﻤﻮدي ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ و ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫ﺗﻘــﺴﻴﻢ ﻛــﺎر ﺑــﺎﻻ ﺑﺎﻋــﺚ وﺟــﻮد واﺣــﺪﻫﺎي ﺗﺨــﺼﺺ ﺳــﺘﺎدي ﻣﺎﻧﻨــﺪ ﺣــﺴﺎﺑﺪاري ‪ ،‬ﻓــﺮوش و ﻛــﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ و ‪...‬‬ ‫ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪاﻧﻪ اﻣﻮري ﭼﻮن ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻣﺼﺮف و ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺑﻮدﺟﻪ ‪ ،‬زﻣﺎن ﺑﻨﺪي ﻛﺎرﻫﺎ ‪ ،‬و ﺻﻮرت ﺑﺮداري از اﻣـﻮال‬ ‫را در ﻗﺎﻟﺐ ﭼﺎرﭼﻮﺑﻬﺎي ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻄﻮر ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬و ﺑﺎﻻﺧﺮه اﻣﻮر ﻣﺎﻟﻲ و ﺗﻮﻟﻴﺪ در ﻛﻨﺎر رﺋـﻴﺲ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮان ﻣﺤﻮر اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬ﻃﺒﻖ ﻣﻌﻤﻮل راه ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ اداري ﺳﺎزﻣﺎن ﺗـﺪاﻓﻌﻲ ﺧﻄﺮاﺗـﻲ را در‬ ‫ﺑﺮ دارد ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻧﻈﺎم ﻣﻨﺪ و روﺗﻴﻦ ﺷﺪن ﻛﺎرﻫـﺎ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ در ﺗﻠـﺔ روزﻣﺮﮔـﻲ ﮔﺮﻓﺘـﺎر ﺷـﻮﻧﺪ و از‬ ‫ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﻧﻮآوراﻧﻪ ﭼﺸﻢ ﭘﻮﺷﻲ ﻛﺮده و در واﻗﻊ ﺑﺴﺎدﮔﻲ از ﻧﻮآوري و ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻋﺒﻮر ﻛﻨﻨﺪ ]ﺣﺴﻴﻦ رﺣﻤـﺎن ﺳﺮﺷـﺖ[ ‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ از ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ ﺟﻬﺖ اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮓ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻮادﻏﺬاﻳﻲ واﻗﻊ در ﻛﺎﻟﻴﻔﺮﻧﻴﺎي ﺷﻤﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣـﺎﻳﻠﺰ و اﺳـﻨﻮ ﻗـﺮار ﮔﺮﻓـﺖ ‪ ،‬از اﻳـﻦ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻧﻤﻮد ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺧﺎص ﻣﻴﻮه ﻫﺎي ﺧﺸﻚ و آﺑﻤﻴﻮه ﻣﺤـﺪود ﻛـﺮده اﺳـﺖ ‪ .‬ﺷـﺮﻛﺖ‬ ‫ﻣﺬﻛﻮر ﻛﺎر ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻴﻮه آﻏﺎز ﻛﺮد و وﻗﺘﻲ ﺧﻮد را ﺑﺎ رﻗﺒﺎي ﻗﻮي در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻴﻮه ﻣﻮاﺟﻪ دﻳﺪ ﺑﻪ ﻓـﺮآوري ﻣﻴـﻮه و‬ ‫درواﻗﻊ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻴﻮه ﺧﺸﻚ و آﺑﻤﻴﻮه روي آورد ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﺎزار ﻣـﺼﺮف ﻣﺤـﺪود وﻟـﻲ ﺳـﻮدآوري را ﺑـﻪ‬ ‫دﺳﺖ آورد ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻛﺎرﻫﺎ را ﻣﺎﺷﻴﻨﻲ ﻛﺮده ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻴﻮه را ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻪ و ﮔﺮوﻫﻲ ﻛﻮﭼـﻚ از ﻣﺘﺨﺼـﺼﺎن‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﻗﺎﺑﻞ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﺣﻔﻆ و ارﺗﻘﺎي ﻛﻴﻔﻴﺘﻬﺎ ﮔﻤﺎﺷﺘﻪ اﺳﺖ ‪ .‬ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺎ ﺑﻄﻮر ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﻋﻤـﺎل ﻣـﻲ ﺷـﻮد و رﺋـﻴﺲ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺤﻮر ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬ﺣﻘﻮﻗﻲ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﻘﻮق راﻳﺞ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد و اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺮ ﺛﺒﺎت ﻫﻤﻜﺎري ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺘﻤﺮار ﻣﻲ ﺑﺨﺸﺪ ‪ .‬در ﺿﻤﻦ ﺷﺮﻛﺖ راه ﺣﻠﻬﺎﻳﻲ‬ ‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ و ﭘﺎﻳﺎ ﺑﺮاي ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ و اداري ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ]ﺣﺴﻴﻦ رﺣﻤﺎن ﺳﺮﺷﺖ[ ‪.‬‬ ‫ﺑﻄﻮر ﻛﻠﻲ ﻣﻲ ﺗﻮان اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻣﺨﺘﺼﺮاً در ﺳﻪ ﺑﻌﺪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ و اداري ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﻮد ‪:‬‬

‫‪ -1‬در زﻣﻴﻨﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري و ﻛﺎر آﻓﺮﻳﻨﻲ ‪Problem Entrepreneurial‬‬

‫در اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻄﻮر ﻣﻴﺘﻮان ﺑﺨﺸﻲ از ﺑﺎزار را آﻧﭽﻨﺎن ﻻك و ﻣﻬﺮ )‪ (Seal off‬ﻛﺮد‬ ‫ﻛﻪ ﻫﻴﭻ رﻗﻴﺒﻲ ﻧﺘﻮاﻧﺪ داﺧﻞ ﺷﻮد ؟‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ )‪:( Solutions‬‬ ‫‪ -1‬ﻗﻠﻤﺮو ﺑﺎرﻳﻚ و ﺛﺎﺑﺖ ‪narrow and stable domain‬‬ ‫ﻣﺜﻞ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﻣﻬﺮام ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳﺲ ﮔﻮﺟﻪ ﺧﺮﺳﻲ ﺷﻜﻞ ﭘﺎ ﮔﺮﻓﺖ و در ﻫﻤﻴﻦ ﻻﻳﻦ ﺑﺎرﻳـﻚ و ﻣﺤـﺪود ﭘـﻴﺶ رﻓﺘـﻪ و‬ ‫ﻫﻨﻮز رﻗﻴﺒﻲ ﻫﻢ در اﻳﻦ ﺣﻮزه ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻪ وارد ﺷﺪه و ﺟﺎﻳﺶ را ﺑﮕﻴﺮد‬ ‫ﻣﺜﺎل رﺳﺎﻧﻪ اي ‪ :‬اﻃﻼﻋﺎت ﻫﻔﺘﮕﻲ‬ ‫‪ -2‬ﺣﻔﻆ ﻗﻠﻤﺮو ﺑﺎ ﭼﻨﮓ و دﻧﺪان ‪Maintenance of Domain Aggressive‬‬

‫‪4‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫از ﻃﺮﻳﻖ ﻗﻴﻤﺖ ﮔﺬاري رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي اراﺋﻪ دادن )ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ وﺳﺘﻴﻨﮕﻬﺎوس (اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ ﺧﻮد را ﺣﻔـﻆ‬ ‫ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﮔﺮاﻳﺶ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ در ﻣﺤﺪوده ﺧﻮدش ‪ Tendency to ignore developments out side of domain‬آﻧﭽﻨﺎن‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﺶ ﻧﻤﻲ دﻫﺪ ‪ .‬داﻣﻨﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮﻧﻬﺎﻳﺘﺎًاز ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳﺲ ﮔﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳﺲ ﺳﻔﻴﺪ ﺟﺮﻳﺎن ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻫﻮﺷﻴﺎراﻧﻪ و ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﮔﺎم ﺑﻪ ﮔﺎم‬ ‫‪ Primarily through market Penetration Cautious and incremental growth‬ﻳﻌﻨﻲ ﮔﻨﺠﺎﻧﺪن در ﻳﻚ ﺑﺎزار‬ ‫ﺧﺎص و ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﺟﺎي وﺳﻴﻌﺘﺮي را اﺷﻐﺎل ﻛﺮدن ﻣﺜﻞ ﺑﺠﺎي آوردن ﻧﻤﺎز ﺻﺒﺢ ﻣﺴﻠﻤﺎﻧﺎن در ﻣﻜﻪ‬ ‫‪ (5‬ﺗﺎ ﺣﺪودي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺴﻮس‬ ‫‪closely related to current goods or services Some product development ,but‬‬

‫ﻣﺜﻞ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﻣﻬﺮام ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل رب ﮔﻮﺟﻪ ﺷﺮوع ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺑﺎزار را ﻣﻲ ﮔﻴﺮد و وﻗﺘﻲ ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﻮد را ﺗﻮﺳﻌﻪ‬ ‫دﻫﺪ ﻣﺤﺎﻓﻈﻪ ﻛﺎراﻧﻪ در ﻫﻤﺎن راﺳﺘﺎ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﺮده و ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳﺲ ﺳﻔﻴﺪ ﻫﻢ ﻣﻲ ﭘﺮدازد ‪.‬‬ ‫ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮد را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﻓﺎﻳﺪه و ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬ﺑﺎ اﻳـﻦ روﻳﻜـﺮد ﻛـﻪ ﻫﺰﻳﻨـﻪ اي دارد‬ ‫ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻓﺎﻳﺪه اش ﭼﻴﺴﺖ ؟ آﻳﺎ ﻓﺎﻳﺪه ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺟﺒﺮان ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ را ﺑﻜﻨﺪ؟‬

‫ﻣﺰﻳﺖ )‪:( Profit‬‬ ‫ﺑﺮاي رﻗﻴﺒﺎن اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ اﻳﻦ ﻗﻠﻤﺮو ﺑﺎرﻳﻚ را ﻛﻪ ﺑﺎ ﭼﻨﮓ و دﻧﺪان از آن ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫ﻣﻮرد ﺗﻌﺮض ﻗﺮار دﻫﻨﺪ و ﺑﺎزار آن را ﺗﻜﺎن ﺑﺪﻫﻨﺪ ﭼﻮن ﺳﻨﮕﺮﻫﺎ و دژﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻳﺠﺎد ﻛﺮده و در آن ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻨﻴﺎدي و ﻣﺤﻜـﻢ‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻋﻴﺐ )‪:( Cost‬‬ ‫در اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻳﻚ ﺣﺮﻛﺖ و ﺗﺤﻮل اﺳﺎﺳﻲ ‪ Shift‬ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آن را ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻧﻜﺮده و ﺑـﺎ آن‬ ‫ﻫﻤﮕﺎم ﻧﮕﺮدد ﺣﻴﺎت و ﺑﻘﺎء ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺨﻄﺮ ﻣﻲ اﻓﺘﺪ ‪.‬‬ ‫ﻣﺜﺎل ‪ :‬ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺑﺨﺎري ﻋﻼءاﻟﺪﻳﻦ ﻛﻪ ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﮔﺎز ﻛﺸﻲ ﺷـﺪن ﺷـﻬﺮﻫﺎ ﻫﻤﭽﻨـﺎن ﺑـﻪ ﺗﻮﻟﻴـﺪ اﻧﺒـﻮه اﻳـﻦ ﻣﺤـﺼﻮل‬ ‫ﻣﻲ ﭘﺮداﺧﺖ ‪.‬‬

‫‪ -2‬در زﻣﻴﻨﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﻨﻲ و ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ‪Engineering Problem‬‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺤﺼﻮل و ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺗﻮزﻳﻊ ﺷﻮد ﻛﻪ اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ آن ﺗﺎ آﻧﺠﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻘﺪور اﺳﺖ ﺣﻔﻆ ﮔﺮدد ‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ )‪:( Solutions‬‬ ‫‪ -1‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺮ‬ ‫‪ -2‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻳﻚ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺧﺎص و ﻳﻚ وﺟﻬﻲ‬ ‫‪ -3‬ﮔﺮاﻳﺶ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ادﻏﺎم ﻋﻤﻮﻣﻲ ) ﺗﺮاﺳﺖ ﺷﺪن (‬ ‫‪ -4‬ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﮔﺴﺘﺮش ﻣﺴﺘﻤﺮ در ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ و ‪ up to date‬ﺷﺪن ﺻﻮرت ﻣﻴﭙﺬﻳﺮد‪.‬‬

‫ﻣﺰﻳﺖ )‪:( Profit‬‬ ‫در ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ در ﻛﺎﻧﻮن ﺗﻮﺟﻪ اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻋﻴﺐ )‪:( Cost‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺳﻨﮕﻴﻦ در اﻳﻦ ﻗﻠﻤﺮو ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ زﻳﺎدي دارد ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ آﻧﻬﺎ را ﺣـﻞ و ﻓـﺼﻞ ﻛﻨـﺪ و ﻗﺎﺑـﻞ‬ ‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ در ﻳﻚ زﻣﺎن ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬

‫‪ -3‬در زﻣﻴﻨﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ‪Administrative Problem‬‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ روي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ و ﻧﻈﻢ ﺑﻜﺎر ﺑﺮد‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ )‪:( Solutions‬‬ ‫‪ -1‬اﺋﺘﻼف ﻏﺎﻟﺐ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻮﻟﻴﺪ وﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ واﻳﻦ اﻓﺮاد ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺗﺮﻳﻦ اﻋﻀﺎء وﭼﺸﻢ وﭼﺮاغ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺪت اﺋﺘﻼف ﻃﻮﻻﻧﻲ و دﻳﺮﭘﺎ اﺳﺖ وﺧﻴﻠﻲ زود ﻧﻤﻲ ﻛﺸﺪ و )‪ (Promotion‬ﺗﺮﻓﻴﻊ از داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺟﺎﻣﻊ ‪ ،‬ﻛﺎﻣﻞ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﮔﺮاﺳﺖ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﻤﺎﻳــﻞ ﺑــﻪ ﺳــﻮي ﺳــﺎزﻣﺎن وﻇﻴﻔــﻪ ﮔﺮاﺳــﺖ ‪ .‬درﺟــﻪ رﺳــﻤﻴﺖ ﺳــﺎزﻣﺎن ﺑــﺎﻻ و ﺗﻘــﺴﻴﻢ ﻛــﺎر ﮔــﺴﺘﺮده اﺳــﺖ‪.‬‬ ‫‪Centralize-Control‬‬ ‫‪ -5‬ﭼﺮﺧﻪ ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل و اﻃﻼﻋﺎت ﻋﻤﻮدي اﺳﺖ )از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ( و‬ ‫‪ -6‬ﺗﻌﺎرﺿﺎت از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺣﻞ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬ ‫‪ -7‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻨﻮات ﮔﺬﺷﺘﻪ وﻧﻈﺎم ﭘﺎداش ﺑﺮ اﺳﺎس ذاﺋﻘﻪ ﻗﺴﻤﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻣﺰﻳﺖ )‪:( Profit‬‬ ‫ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ و ﺛﺒﺎت ﺳﺎزﻣﺎن و اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﺎرآﻳﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ و اﻳﺪه آل اﺳﺖ‬

‫ﻋﻴﺐ )‪:( Cost‬‬ ‫ﺑﻪ ﻫﻴﭻ وﺟﻪ ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺎزارﻫﺎ و ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻴﺴﺖ ]‪. [ 6‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮﻫﺎ ﻳﺎ ﭘﻴﺸﮕﺎﻣﺎن ‪ :‬روش ﺗﻄﺎﺑﻘﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻧﻮع دوم ﻳﺎ ﻣﻬﺎﺟﻤﺎن ﻳﺎ آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮﻫﺎ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻣﺪاﻓﻌﺎن در ﺳﺮ‬ ‫دﻳﮕﺮ ﻃﻴﻒ ﻗﺮار دارد ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﺮﺧﻼف ﻣﺪاﻓﻌﺎن ‪ ،‬ﻫﻤﻮاره ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻼش ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬آﻧﺎن ﺑﺠﺎي آﻧﻜﻪ‬ ‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺪاﻓﻌﺎن ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﺎرﻫﺎ را ﺑﺨﻮﺑﻲ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ‪ ،‬ﺗﻼش ﺧﻮد را ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم »ﻛﺎرﻫﺎي ﺧـﻮب« ) اﺛﺮﺑﺨـﺸﻲ ﺑﻴـﺸﺘﺮ (‬ ‫ﺑﻜﺎر ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ ‪ .‬آﻧﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ از آﻧﻜﻪ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﺳﻮد ارزش ﻗﺎﻳﻞ ﺷﻮﻧﺪ ﺑﺮاي ﻛـﺴﺐ ﺷـﻬﺮت ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻧـﻮآوران ارج ﻣـﻲ‬ ‫ﻧﻬﻨﺪ]ﺣﺴﻴﻦ رﺣﻤﺎن ﺳﺮﺷﺖ[ ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻧﺎﺷﺮﻳﻦ ﻣﺠﻼت ﻛﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ﻣﺠﻼﺗﻲ را ﺑﺎ ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣـﻲ ﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫ﺑﻄﻮر ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ راي ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎزار ﺗﻼش و ﻛﻮﺷﺶ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ]اﺳﺘﻴﻔﻦ راﺑﻴﻨﺰ[ ‪ .‬در اﻳـﻦ روش ﺣـﻞ ﻣـﺴﺌﻠﻪ‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﺴﺘﻠﺰم داﺷﺘﻦ آﺧﺮﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ روﻧﺪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ در زﻣﻴﻨـﻪ اي ﮔـﺴﺘﺮده اﺳـﺖ ‪ .‬اﻓـﺮاد و اﻋـﻀﺎي‬ ‫وﺣﺪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻃﻼﻋﺎت زﻳﺎدي را در ﻣﻮرد وﻗﺎﻳﻊ ﺟﺎري ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ آورﻧﺪ ‪ .‬ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺷﺪه ﺑﻪ‬ ‫داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﻣﻮر ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻣﺤﺪود ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ‪ .‬ﻣﺪاﻓﻌﺎن ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎ ﻧﻔﻮذ ﻋﻤﻴـﻖ ﺗـﺮ ﺑـﻪ درون‬ ‫ﻳﻚ ﺑﺎزار ﻣﺤﺪود ‪ ،‬رﺷﺪ ﻛﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ و رﺷﺪ ﻟﺰوﻣﺎ از اﻳﻦ راه ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﻲ ﺷـﻮد ‪ .‬ﺗﻮﺳـﻌﻪ و رﺷـﺪ ﻣـﻲ ﺗﻮاﻧـﺪ ﺑـﺎ ﻋﺮﺿـﻪ‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﺎزارﻫﺎﻳﻲ ﻧﻮ ﻣﺤﻘﻖ ﺷـﻮد ‪ .‬ﺑﻌـﻼوه وﻗﺘـﻲ از ﻓﺮﺻـﺘﻬﺎ ﺑـﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ اﺳـﺘﻔﺎده ﺷـﻮد و‬ ‫ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ از آﻧﻬﺎ ﺑﻄﻮر ﺗﺪرﻳﺠﻲ و ﺳﺮ ﺻﺒﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﻄﻮر ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ و ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺧﻮد ﺗﺤﻘﻖ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨـﺪ ‪ .‬ﺳـﻮدي‬ ‫ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺧﻮب اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮدن از ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ ﻋﺎﻳﺪ ﭘﻴﺸﮕﺎﻣﺎن ﺷﻮد ﺑﺎ رﻳﺴﻚ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻨﺎﺳـﺒﻲ ﻣﻨﻄﻘـﻲ داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ ]ﺣﺴﻴﻦ رﺣﻤﺎن ﺳﺮﺷﺖ[ ‪ .‬���ﻮﻓﻘﻴﺖ آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ ﻫﺎ ﻣﺘﻜﻲ ﺑﺮ اﻳﺠﺎد و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ و ﺣﻔـﻆ ﻇﺮﻓﻴـﺖ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳﻲ داﻣﻨﻪ وﺳﻴﻌﻲ از ﺷﺮاﻳﻂ ‪ ،‬روﻧﺪﻫﺎ و ﺣﻮادث ﻣﺤﻴﻄﻲ اﺳﺖ ‪ .‬از اﻳﻨﺮو آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮﻫﺎ در ﺧﺼﻮص ﻧﻴـﺮوي اﻧـﺴﺎﻧﻲ ‪،‬‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎن را از ﺟﻬﺖ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﻮرد ﻛﻨﻜﺎش ﻗﺮار داده و در اﻳﻦ زﻣﻴﻨـﻪ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔـﺬاري ﻓﺮاواﻧـﻲ ﻣـﻲ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ]اﺳﺘﻴﻔﻦ راﺑﻴﻨﺰ[ ‪.‬آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻠﻲ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮ ﺑﺮاي ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‬ ‫]ﺣﺴﻴﻦ رﺣﻤﺎن ﺳﺮﺷﺖ[ و ﭼﻮن اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻟﺬا ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ آﻧﻬﺎ ﻣﻨﻌﻄﻒ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد ‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻫﺎي ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ اي اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻳﻜﻨﻮاﺧﺘﻲ و ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰه ﺑﻮدن ﻛﻤﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ ]اﺳـﺘﻴﻔﻦ‬ ‫راﺑﻴﻨﺰ[ و ﺑﻪ دﻟﻴﻞ اﻳﻨﻜﻪ از ﻓﻨﺎوري ﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ ،‬ﺑﻄﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ اﻧﺠـﺎم ﻣﻴﺪﻫﻨـﺪ و ﺑـﻪ‬ ‫ﻫﻤﻴﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻮﻗﺘﺎً ﻳﻚ ﻛﺎر را رﻫﺎ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﻛﺎر دﻳﮕﺮي ﺑﭙﺮدازﻧﺪ ‪ .‬ﻫﺮ رﺷﺘﻪ ﻛﺎري آﻧﻬﺎ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ‬ ‫ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻳﺎ وارﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ‪ .‬روي ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻄﻮر آزﻣﻮن و ﺧﻄﺎ ﻛﺎر ﻛﺮد ‪ .‬ﻣﺰﻳﺖ اﻳﻦ ﺷﻴﻮة ﻛﺎر ﺑﺮﺧـﻮرداري‬ ‫از ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ و دﺷﻮاري اﻳﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻣﻴﺎن ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻔﺎوت و ﮔﺎﻫﻲ ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ ﻫﺰﻳﻨـﻪ اي اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﭘﻲ ﺟﻮﻳﻲ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻛﺎر ﭘﺮداﺧﺖ ‪ .‬راﻫﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﮕﺎﻣﺎن ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣـﺴﺎﻳﻞ ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ و ﻣﻬﻨﺪﺳـﻲ ﺑﻜـﺎر ﻣـﻲ‬ ‫ﮔﻴﺮﻧﺪ اﺳﺘﻔﺎده از راه ﺣﻞ راﻳﺠﻲ را ﺑﺮاي روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ اداري اﻳﺠﺎب ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ ‪ .‬ﭘﻴـﺸﮕﺎﻣﺎن ﺑﺎﻳـﺪ راﻫﻬـﺎﻳﻲ را ﺑـﺮاي‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻳﻦ روش ﻛﺎر ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺪون اﻋﻤﺎل ﻛﻨﺘـﺮل ﻣﺮﻛـﺰي ‪ ،‬ﻣﻨـﺎﺑﻊ را ﺑﺨـﻮﺑﻲ ﻣﻴـﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎي‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﺮد ؟ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺎﻫﺮ و ﻛﺎرآﻣﺪ ﻣﻲ ﺗﻮان اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺪون درﻳﺎﻓﺖ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻛـﺎر‬

‫‪7‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫از ﻣﻘﺎﻣﺎت ﺑﺎﻻ وﻇﺎﻳﻒ ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ‪ .‬در اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﮔﺮوﻫﻲ ﻛﻮﭼﻚ در ﻗﺎﻟﺐ ﺗﻴﻤﻬـﺎي ﻣـﺴﺌﻮل ﭘـﺮوژه ﺑـﺮاي ﻛـﺎر‬ ‫روي ﻃﺮﺣﻬﺎي ﻧﻮ ﮔﺮد ﻫﻢ آورده ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ]ﺣﺴﻴﻦ رﺣﻤﺎن ﺳﺮﺷـﺖ[ و ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧـﻪ ﻛـﻪ ﭘﻴـﺸﺘﺮ اﺷـﺎره ﺷـﺪ اﻳـﻦ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‬ ‫اﺛﺮﺑﺨﺶ اﻧﺪ زﻳﺮا ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ دﻧﻴﺎي آﺗﻲ ﺧﻮد واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ ]اﺳﺘﻴﻔﻦ راﺑﻴﻨﺰ[ ‪ .‬اﻳـﻦ واﺣـﺪﻫﺎي ﻣﺘﻌـﺪدﻏﻴﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛـﺰ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ) ﺑﺮﺧﻼف ﻣﺪاﻓﻌﺎن ﻛﻪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﻮدﻧﺪ ( ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﺸﺎن از رﺳﻤﻴﺖ ﻛﻤﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﻮده و ﻛﻨﺘـﺮل ﺑﻄـﻮر ﻏﻴـﺮ‬ ‫ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﻮرب ﺑﻪ اﻧﺪازه ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻋﻤﻮدي وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ ]اﺳﺘﻴﻔﻦ راﺑﻴﻨـﺰ[ ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‬ ‫راﻫﻬﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻛﻮﺗﺎه اﺳﺖ و ﮔﺮدش اﻃﻼﻋﺎت در آﻧﻬﺎ ﺑﺮاﺣﺘﻲ ﺻﻮرت ﻣـﻲ ﮔﻴـﺮد ‪ .‬ﺳـﺎﺧﺘﺎر آﻧﻬـﺎ ﻏﻴـﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛـﺰ اﺳـﺖ و‬ ‫واﺣﺪﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻧﻘﺶ ﻣﺤﻮري دارﻧﺪ ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺷﻴﻮه اي ﻣﺰاﻳـﺎ و ﻣﻌﺎﻳـﺐ ﺧـﺎص ﺧـﻮد را‬ ‫دارد‪ ،‬از ﻣﻌﺎﻳﺐ اﻳﻦ روش ﻧﻴﺰ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ اﺷﺎره ﻛﺮد ﻛﻪ ﺗﻀﻤﻴﻨﻲ ﺑﺮاي آﻧﻜﻪ ﻣﺤـﺼﻮﻻت ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ‬ ‫ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﻮﻧﺪ وﺟﻮد ﻧﺪارد و اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ‪ ،‬وﻗﺖ و اﻧﺮژي ارزﺷﻤﻨﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻲ را ﻛﻪ درﻳﺎﻓﺘﻲ ﻫﺎي ﻗﺎﺑـﻞ ﺗـﻮﺟﻬﻲ‬ ‫ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻧﻴﺮوي ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﺒﻮغ ﺧﻮد ﻛﺴﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ ،‬در ﻣﻌﺮض ﺧﻄﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ و اﻧﮕﻴﺰه اي ﺑﺮاي اﻳـﻦ‬ ‫ﺧﻼﻗﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎﻗﻲ ﻧﮕﺬارد ]ﺣﺴﻴﻦ رﺣﻤﺎن ﺳﺮﺷﺖ[ ‪.‬‬ ‫ﭘﻴﺸﺘﺮ اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ اﻳﻦ دو ﻣﺤﻘﻖ در ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﭼﻬﺎر ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻤﻮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از آﻧﻬﺎ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﺑـﻮد ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺰرگ ﺑﺎ ﺳﻲ ﻫﺰار ﻧﻔﺮ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻓﺮوش ﻟﻮازم و اﺑﺰارﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﻫـﺎي ﻛﻮﭼـﻚ ‪،‬‬ ‫ﺳﻨﺠﺶ ﮔﺮ ﻫﺎ و ﻟﻮازم آزﻣﺎﻳﺸﻲ اﺷﺘﻐﺎل دارد ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ از رﻗﺒﺎ ﭘﻴﺸﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ‪ .‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳـﺪي را‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﻛﺴﺐ درآﻣﺪ ﺑﺎﻻ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ و ﭘﻴﺶ از ﻛﺎﻫﺶ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪﺗﺮي ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺮده و‬ ‫ﻳﺎ از راه ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﺠﺮﺑﻪ ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ را ﻛﺎﻫﺶ داده اﺳﺖ ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﺳﺎﻳﻪ وﺟﻮد ﺗﻼش و ﺣﻤﺎﻳﺘﻬﺎي ﺑﻲ وﻗﻔـﻪ ﺑﺨـﺶ‬ ‫ﻗﻮي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ را ﻳﻜﻲ ﭘﺲ از دﻳﮕﺮي ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮان ‪ :‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻄﻮر ﻧﺴﺒﻲ از دو ﻣﺰﻳﺖ آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮﻫﺎ و ﻣـﺪاﻓﻌﺎن ﺑﺮﺧـﻮردار ﺑﺎﺷـﻨﺪ ‪ ،‬در‬ ‫واﻗﻊ ﻫﻢ ﺗﺎ ﺣﺪودي از رﻳﺴﻚ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮﻫﺎ اﺟﺘﻨﺎب ﻣﻲ ورزﻧﺪ و ﻫﻢ در ﭘﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣـﻲ ﺑﺎﺷـﻨﺪ ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻤﺮﻛﺰ روي ﺑﺎزارﻫﺎي ﻣﺘﻐﻴﺮ و ﺛﺎﺑﺖ ‪ ،‬ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣـﻲ ﭘﺮدازﻧـﺪ ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘـﺖ ﺳﻴﺎﺳـﺖ‬ ‫دوﮔﺎﻧﻪ اي را ﭘﻴﺶ رو دارﻧﺪ ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮان از ﻧﻈﺮ ﻧﻮآوري ﻫﺮﮔﺰ ﭘﻴﺸﻘﺪم ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺴﻴﺮي را ﻛﻪ آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮﻫﺎ آن را‬ ‫ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﻴﻤﻮده اﻧﺪ ‪ ،‬ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و از اﻳﻨﺮو ﻣﺴﻴﺮ را ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ و ﺳﻮدآوري ﻃﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟـﻪ داﺷـﺖ‬ ‫ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺳﻮد را ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻬﺎﺟﻤﺎن ﻣﻲ ﺳﺎزد ﻧﻪ ﻣﻘﻠﺪﻳﻦ آﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﻫﻤـﺎﻧﻄﻮر ﻛـﻪ ﻣﻬﺎﺟﻤـﺎن ﺑﻴـﺸﺘﺮﻳﻦ رﻳـﺴﻚ را‬ ‫ﺗﺤﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬درﻛﻞ اﻳﻦ ﻣﻮازﻧﻪ ) ‪ ( Trade off‬ﻣﻌﻘﻮل ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ زﻳﺮا ﺟﺴﺎرت ﺑﻴﺸﺘﺮ ‪ ،‬ﺳﻮد ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﻋﺎﻳـﺪ‬ ‫ﻣﻲ ﺳﺎزد ‪.‬‬

‫‪8‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮان از راه دوﮔﺎﻧﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺧﻮد را در زﻣﻴﻨﻪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﺣﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ از ﻧﻈﺮ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﻫﻤﻴﻦ روﻳﻪ‬ ‫اﻗﺪام ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ روال ﻋﺎدي و روزﻣﺮه ﺧﻮد را ﻃﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻋﺮﺿﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎوت و ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺪاول ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ .‬اﻳﻦ روش دوﮔﺎﻧﻪ ﻳﻚ راه ﺣﻞ دوﮔﺎﻧﻪ ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ اداري ﻣﻲ ﻃﻠﺒﺪ ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻲ از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻣﺴﺘﻘﺮ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﺎﻳﻠﺰ و اﺳﻨﻮ ﻳﻚ ﺑﻴﻤﺎرﺳﺘﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪ ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﺗﻬﺎ روش ﻣﺪاﻓﻌﻲ در ﭘﻴﺶ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد اﻣﺎ ﺑﺪﻟﻴﻞ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻧﻮآور ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ‬ ‫اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺛﺎﺑﺖ ﻗﺒﻠﻲ ﺧﻮد اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﻮد ‪ .‬از ﻧﻈﺮ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺟﺎري ‪،‬‬ ‫ﺑﻴﻤﺎرﺳﺘﺎن را ﺑﻪ ﻟﻮازم ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺗﺮ و ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻓﻨﻮن ﺟﺪﻳﺪ ﭘﺰﺷﻜﻲ ﺗﺠﻬﻴﺰ ﻧﻤﻮدﻧﺪ ‪ .‬از ﺟﻨﺒﻪ اداري ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ‬ ‫ﺑﻴﻤﺎرﺳﺘﺎن ﺑﻪ ﺳﻪ واﺣﺪ ﻧﻴﻤﻪ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺷﻜﺴﺘﻪ ﺷﺪ و ﻳﻜﻲ از آن واﺣﺪﻫﺎ ﻣﺴﺌﻮل اراﺋﻪ اﻳﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﮔﺮدﻳﺪ ‪.‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮ ﺑﺮاي ﺑﺨﺶ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻘﺶ ﻣﺤﻮري ﻗﺎﺋﻞ اﻧﺪ و از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺨﺶ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻛﺎرﺑﺮدي ﻛﻪ‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻧﻴﺰ ﻏﺎﻓﻞ ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ]ﺣﺴﻴﻦ رﺣﻤﺎن ﺳﺮﺷﺖ[ ‪.‬‬ ‫ﺑﻄﻮر ﻛﻠﻲ ﻣﻲ ﺗﻮان اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻣﺨﺘﺼﺮاً در ﺳﻪ ﺑﻌﺪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ و اداري ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﻮد ‪:‬‬

‫‪ -1‬در زﻣﻴﻨﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري و ﻛﺎر آﻓﺮﻳﻨﻲ ‪Problem Entrepreneurial‬‬ ‫در اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﻚ ﻛﺎر دوﮔﺎﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد ‪:‬‬ ‫از ﻳﻚ ﻃﺮف ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﺑﺎزار ﺟﺪﻳﺪي را اداره ﻧﻤﻮد ؟ در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ در ﺑﺨﺶ دﻳﮕﺮي از ﺑﺎزار ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺎﻻي ﺳﻨﺘﻲ‬ ‫ﺧﻮدش را ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺣﻔﻆ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬ ‫ﭘﺲ در ﻳﻚ ﺑﺨﺶ از ﺑﺎزار ﻗﻮي اﺳﺖ و ﺑﺎزار ﺧﻮد را دارد و ﺑﺨﺶ دﻳﮕﺮ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﺑﺪ و ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از ﻫﺮدو‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﺒﻠﻲ اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ )‪:( Solutions‬‬ ‫‪ -1‬ﻗﻠﻤﺮو وﺳﻴﻊ و ﺑﺼﻮرت ﻣﺪاوم در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻦ‬ ‫‪ -2‬رﺻﺪ ﻛﺮدن ﮔﺴﺘﺮده ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ و رﺧﺪاد ﻫﺎ ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺣﻮاس ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﻴﺮوﻧﻲ و داﺧﻠﻲ ﺻﺤﻴﺢ اﺳﺖ‬ ‫‪ -3‬ﺑﻮﺟﻮد آوردن ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و ﺻﻨﻌﺖ‬ ‫‪ -4‬رﺷﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎزار و ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫‪ -5‬رﺷﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺼﻮرت ﺟﻬﺸﻲ ‪ ،‬ﻓﻮراﻧﻲ و ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ روي دﻫﺪ‬

‫ﻣﺰﻳﺖ )‪:( Profit‬‬ ‫ﻧﻮآوري در ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺑﺎزار در ﻣﺤﻴﻂ داﺋﻢ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﺟﺐ ﺣﻔﻆ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫ﻋﻴﺐ )‪:( Cost‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاﺳﺎس ﺳﻮدآوري ﭘﺎﺋﻴﻦ ﮔﺮداﻧﻴﺪه ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻣﻨﺎﺑﻊ اش را ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﻟﺰوم ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ ﺑﻄﻮر ﻛﻠـﻲ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﺎزﻣﺎن زﻳﺎد اﺳﺖ ‪.‬‬

‫‪ -2‬در زﻣﻴﻨﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﻨﻲ و ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ‪Engineering Problem‬‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ از ﻳﻚ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺗﻚ ﺑ‪‬ﻌﺪي ﭘﺮﻫﻴﺰ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ )‪:( Solutions‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻬﺎي ﻣﻨﻌﻄﻒ و ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً از ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اي در ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻬﺎي ﭼﻨﺪ ﮔﺎﻧﻪ‬ ‫‪ -3‬درﺟﻪ ﻳﻜﺴﺎﻧﻲ و روﺗﻴﻦ ﺑﻮدن ﭘﺎﺋﻴﻨﻲ دارد و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ ﭘﺎﺋﻴﻦ اﺳﺖ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮ اﻓﺮاد ﻣﺒﺘﻨﻲ و اﻧﺴﺎن ﻣﺤﻮر اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻣﺰﻳﺖ )‪:( Profit‬‬ ‫اﻧﻌﻄﺎف در ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ در آن اﺟﺎزه ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺦ و داﻧﺶ ﺳﺮﻳﻌﻲ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻗﻠﻤﺮو دﻫﺪ ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﻓﺸﺎرﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺟﻮاب ﻣﻲ دﻫﺪ ‪.‬‬

‫ﻋﻴﺐ )‪:( Cost‬‬ ‫ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺧﺎﺻﻴﺖ ‪ Multiple‬ﺑﻮدن ﺳﺎزﻣﺎن در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺗﻮزﻳﻊ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻛﺎراﻳﻲ ﺧﻮد ﺑﺮﺳﺪ ‪.‬‬

‫‪ -3‬در زﻣﻴﻨﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ‪Administrative Problem‬‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻗﺎﺋﻞ ﺷﻮد ﺑﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪،‬ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎﻳﺸﺎن ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ و ﺗﺨﺼﻴﺺ دﻫﻨـﺪه ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬ ‫ﻫﻢ ﺑﺮاي ﻗﻠﻤﺮو ﺛﺎﺑﺖ و ﻫﻢ ﻗﻠﻤﺮو ﭘﻮﻳﺎ در ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺷﻮد؟ ﺑﻌﺒﺎرت دﻳﮕـﺮدر ﻳـﻚ ﻣﺤـﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺗﻲ ﭼﻄـﻮر ﻫـﻢ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻫﻢ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﺎ ﺟﻮاﺑﮕﻮي ﻫﻢ ﻣﺤﻴﻂ ﺛﺎﺑﺖ و ﻫﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ ؟‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ )‪:( Solutions‬‬ ‫‪ -1‬اﺋﺘﻼف ﻏﺎﻟﺐ ‪ ،‬ﺑﺨﺶ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻛﺎرﺑﺮدي ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ اﻋﻀﺎي اﺛﺮ ﮔﺬار ﺑﺮ اﺋﺘﻼف ﻏﺎﻟﺐ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﺑﻼﻓﺎﺻـﻠﻪ‬ ‫ﺗﻮﺳﻂ ﺑﺨﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻌﻘﻴﺐ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪ .‬ﭘﺲ اول ﺑﺎزار ﻳﺎﺑﻲ ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻛﺎرﺑﺮدي و ﺑﻌﺪ ﺑﺨﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺜﺎل رﺳـﺎﻧﻪ اي ‪ :‬در‬ ‫ﻳﻚ روزﻧﺎﻣﻪ ﻣﺜﻞ ﻫﻤﺸﻬﺮي اول ﺑﺨﺶ ﻓﺮوش آﮔﻬﻲ ﻫﺎ ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺑﺨﺶ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت روزﻧﺎﻣﻪ و ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺮﻳﺮﻳﻪ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪.‬‬

‫‪10‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫‪ -2‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻓﺸﺮده ﺑﻴﻦ ﺑﺎزار ﻳﺎﺑﻲ و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﺛﺎﺑﺖ ﺑـﺎزار وﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ رﻳـﺰي ﺟـﺎﻣﻊ ﺑـﻴﻦ ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻲ ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻘـﺎت‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮدي وﻣﺪﻳﺮان ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺑﺎزار ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ ﺗﻮﺟﻪ دارد ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺎﺗﺮﻳﺴﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺮ دو ﺑﺨﺶ وﻇﻴﻔﻪ اي و ﺗﻮﻟﻴﺪي را ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﺗﺎ ﺣﺪودي ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﺎ ﭼﺮﺧﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻓﻘﻲ و ﻋﻤﻮدي ﺑﻄﻮر ﺗﻮام ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺳﺎز و ﻛﺎر ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﻐﺎﻳﺖ ﭘﻴﭽﻴﺪه و دﺷﻮار و ﭘﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬در ﻧﻈﺎم ﺣﻞ ﺗﻌﺎرض ﺑﺮﺧﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺑﺮﺧﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪.‬‬ ‫‪ -7‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺒﺘﻨﻲ اﺳﺖ ﺑﺮ ﻫﺮ دو ﻋﺎﻣﻞ ﻛﺎرآﺋﻲ و ﻫﻢ اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﭘﺎداﺷﻬﺎ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼـﺼﺎن ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻲ و‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻛﺎرﺑﺮدي اﺳﺖ ‪.‬‬ ‫در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﻛﺎر آﻳﻲ‪ ،‬در اﺳﺘﺮاﺗﮋي آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ ‪ ،‬و در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮ ﻫﺮ دوﻋﺎﻣﻞ ﻣﻼك ارزﻳﺎﺑﻲ و‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻣﺰﻳﺖ )‪:( Profit‬‬ ‫ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺗﻌﺎدل و اﻧﻌﻄﺎف ﺑﻄﻮر ﺗﻮام ﻛﺎﻣﻼ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻋﻴﺐ )‪:( Cost‬‬ ‫اﮔﺮ اﻳﻦ ﺗﻌﺎدل اﺗﻔﺎق ﻧﻴﻔﺘﺪ ﺧﻴﻠﻲ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان آن را اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻮد]‪. [ 6‬‬

‫اﻧﻔﻌﺎﻟﻲ ﻫﺎ ‪:‬در ﻣﻮرد ﻣﺪاﻓﻌﺎن ‪ ،‬آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮﻫﺎ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮان ﻣﻲ ﺗﻮان اﻳﻦ ﻧﻈﺮ را داﺷﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ را اﺗﺨﺎذ‬ ‫ﻧﻤﻮده اﻧﺪ ‪ .‬اﻣﺎ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان اﻳﻦ ﻧﻈﺮ را در ﻣﻮرد اﻧﻔﻌﺎﻟﻲ ﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻄﺮح ﻛﺮد ﭼﺮاﻛﻪ آﻧﻬﺎ از ﺑﺮاي روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬ ‫ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﻪ وﻗﻮع ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و ﺣﺘﻲ در اﻳﻦ راه ﻧﻴﺰ از ﺛﺒﺎت ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ و‬ ‫ﻫﺮ ﺑﺎر ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ ﻋﻤﻠﻜﺮد آﻧﻬﺎ ﺿﻌﻴﻒ اﺳﺖ ‪ ،‬ﻫﻤﻮاره ﺳﺮدر ﮔﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻤﻲ داﻧﻨﺪ‬ ‫ﭘﺲ از اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻓﻌﻠﻲ ‪ ،‬ﺑﻪ ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎ رﻓﺘﻦ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬راﻫﺒﺮد دﻳﮕﺮي را درﭘﻴﺶ‬ ‫ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻣﺪﻳﺮ ﺟﺪﻳﺪ دﻻﻳﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﻗﺒﻠﻲ در اﺗﺨﺎذ ﺑﺮﺧﻲ روﺷﻬﺎ را ﻧﻤﻲ داﻧﺪ و دﭼﺎر ﺳﺮدر ﮔﻤﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ .‬در واﻗﻊ آﻧﻬﺎ از‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ راﻫﺒﺮد ﺗﻄﺎﺑﻘﻲ ﻣﺪاﻓﻌﺎن ﻳﺎ آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ ﻫﺎ را ﭘﻴﺶ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ﺑﻲ اﻃﻼع اﻧﺪ ‪ .‬ﺑﻄﻮر ﻣﺜﺎل ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ اﻧﺘﺸﺎراﺗﻲ ﻧﻤﻲ‬ ‫داﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي‬ ‫ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻋﻼوه ﺑﺮﺣﻔﻆ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻗﺒﻠﻲ اش‪ ،‬ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪﻧﻴﺰ ﺑﭙﺮدازد و ﺑﻪ ﻳﻚ واﺣﺪ ﻣﺮﻛﺰي ﺟﻬﺖ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮﺷﻴﻮه ﻫﺎي‬ ‫ﻗﺪﻳﻤﻲ و ﭼﻨﺪ واﺣﺪ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﻤﻨﻈﻮر آﻏﺎز و ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻋﺮﺿﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﺳﺖ ]ﺣﺴﻴﻦ رﺣﻤﺎن ﺳﺮﺷﺖ[ ‪.‬‬

‫‪11‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن‬ ‫اﻧﻔﻌﺎﻟﻲ‬

‫آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮ‬

‫ﺗﺪاﻓﻌﻲ‬

‫اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي‬

‫ﻃﻴﻒ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ -‬ﻣﺤﻴﻂ‬

‫در ﺟﺪول ذﻳﻞ راﺑﻄﻪ ﻣﻴﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان از‬ ‫آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان دﻟﻴﻞ ﻋﻤﺪه ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ در ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﺄﺧﻮذه ﻳﺎد ﻛﺮد ‪.‬‬

‫ﺟﺪول اﻟﻒ – راﺑﻄﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫اﻫﺪاف‬

‫ﻣﺤﻴﻂ‬

‫وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﺎري‬

‫ﺗﺪاﻓﻌﻲ‬

‫ﺛﺒﺎت و ﻛﺎرآﻳﻲ‬

‫ﺑﺎ ﺛﺒﺎت‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر زﻳﺎد‪ ،‬رﺳﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻ ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮ‬

‫ﺛﺒﺎت و اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮ‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪﻳﺪ ﺑﺮﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺟﺎري ‪،‬‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻢ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬

‫آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ‬

‫اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي‬

‫ﭘﻮﻳﺎ‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﻌﻄﻒ ‪ ،‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر ﻛﻢ ‪ ،‬رﺳﻤﻴﺖ ﻛﻢ ‪ ،‬ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ‬

‫ﻣﺎﻳﻠﺰ و اﺳﻨﻮ ﭼﺎرﭼﻮب اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد را ﺑﺮاﺳﺎس ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن از ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻮدﻧﺪ ‪ .‬ﺑﻄﻮر‬ ‫ﻣﺜﺎل اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺪاﻓﻌﻲ در ﺧﺼﻮص ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ در ﻣﺤﻴﻂ ﺛﺎﺑﺘﻲ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ .‬ﻟﺬا ﻫﺮ ﭼﻪ‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻲ ﺛﺒﺎت ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ از ﺳﻤﺖ ﭼﭗ ﻃﻴﻒ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ راﺳﺖ آن ﺳﻮق داده ﺷﻮﻧﺪ ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺠﺪدي‬ ‫ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺗﺎﺣﺪ زﻳﺎدﺗﺮي ﻣﻨﻌﻄﻒ و اﻧﻄﺒﺎق ﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ ،‬رﺳﻤﻴﺖ و ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻛﻤﺘﺮ و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ داﺷﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻮﻓﻖ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ‪.‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﺤﻴﻄﻲ را درك ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ و از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎرآﻳﻲ ﺑﻪ ﺣﻔﻆ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻣﻲ ﭘﺮدازﻧﺪ ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻛﺎرآﻳﻲ را از راه ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر زﻳﺎد ‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻧﻤﻮدن ﻋﻤﻠﻴﺎت ‪ ،‬رﺳﻤﻴﺖ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ و ﺳﻄﺢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺣﺎﺻﻞ‬ ‫ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي اﻧﻔﻌﺎﻟﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﺗﻐﻴﻴﺮات واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن داده و ﺑﺮﺧﻲ را درك ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬ﻟﺬا ﺳﺎﺧﺘﺎرﺷﺎن ﺷﺒﺎﻫﺖ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺗﺪاﻓﻌﻲ دارد ‪.‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮ ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮات و ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﺤﻴﻄﻲ را درك ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﻣﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺎ‬ ‫رﻗﺒﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﭘﺎﻳﺪاري ﺑﻪ آن ﺑﺪﻫﻨﺪ و ﺳﭙﺲ اﻳﺸﺎن ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ از آن واﻛﻨﺶ ﺗﺒﻌﻴﺖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي‬ ‫ﻋﺎدي و ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺛﺎﺑﺖ و ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎري‬ ‫ﻣﻨﻌﻄﻒ ﺑﺮﻣﻲ ﮔﺰﻳﻨﻨﺪ]اﺳﺘﻴﻔﻦ راﺑﻴﻨﺰ[ ‪.‬‬

‫‪12‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫ﻣﺎﻳﻠﺰ واﺳﻨﻮ ﺗﺌﻮري ﺧﻮد را ﺑﺮاﺳﺎس راﺑﻄﻪ ﻣﻴﺎن ارزش‪ /‬رﺳﺎﻟﺖ ﺳﺎزﻣﺎن) ﻃﺒﻖ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻳﺸﺎن( ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﺎﻳﻪ اي ﺳﺎزﻣﺎن )‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه ( و اﺳﺘﺮاﺗﮋي وﻇﻴﻔﻪ اي ﺳﺎزﻣﺎن )آﻧﭽﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﮔﻴﺮد ( ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻮده و ﻧﻤﻮدار ذﻳﻞ وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي دارﻧﺪه اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻫﺎ را ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر ﺑﻴﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﺪ]‪. [ 6‬‬ ‫ﺟﺪول ب – اﻧﻮاع ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ‬ ‫وﻳﮋﮔﻴﻬﺎ و رﻓﺘﺎر ﻫﺎ‬ ‫• اﻏﻠﺐ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺗﻚ ﻣﺤﻮر ﺑﺎ اﻧﺴﺠﺎم‬ ‫ﻋﻤﻮدي ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻓﻌﻠﻲ را ﺟﻬﺖ ﺣﻔﻆ‬ ‫ﻛﺎرآﻳﻲ ﺑﻪ روز رﺳﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬ ‫• ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺛﺎﺑﺖ‬

‫اﺳﺎس اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬ ‫• ﺑﺮﺗﺮي در ﺣﻔﻆ ﺟﺴﻮراﻧﻪ‬ ‫ﺑﺨﺸﻬﺎي اﻧﺘﺨﺎﺑﻲ ﺑﺎزار‬ ‫• ﺑﻲ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻬﺎي‬ ‫ﺧﺎرج از ﻣﺤﺪوده‬

‫• ﺑﺮﺗﺮي ﻫﺎي اﻳﻦ اﻧﺴﺠﺎم ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻲ و ﺗﻮﻟﻴﺪي • رﺳﻮخ ﻋﻤﻴﻖ ﺗﺮ ﺑﻪ ﺑﺎزار‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪.‬‬ ‫• ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ ﻧﻪ وﺳﻴﻊ و‬

‫• ﻗﻠﻤﺮو ﺑﺎزار ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺤﺪود‬ ‫• ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ در ﺣﻮزه‬ ‫ﻣﺤﺪود ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺸﺎن‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺗﻤﺎﻳﻠﻲ‬ ‫ﺑﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺧﺎرج از‬ ‫ﻗﻠﻤﺮوﺷﺎن ﺟﻬﺖ ﻳﺎﻓﺘﻦ‬

‫ﻓﻌﻠﻲ‬ ‫• ﻣﻌﻤﻮﻻً رﺷﺪ ﺑﻄﻮر ﻣﺤﺘﺎﻃﺎﻧﻪ‬

‫ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻧﺪارﻧﺪ ‪.‬‬

‫و اﻓﺰاﻳﺸﻲ رخ ﻣﻲ دﻫﺪ ‪.‬‬

‫ﻣﺪاﻓﻌﺎن‬

‫ﺑﺴﻴﻂ ‪.‬‬

‫ﻧﻮع ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫• رﺷﺪ و ارﺗﻘﺎ از درون اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫• ﺳﺎﺧﺘﺎر وﻇﻴﻔﻪ اي ﻣﻨﺎﺳﺐ آن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر ﺑﺴﻴﺎر و درﺟﻪ ﺑﺎﻻي رﺳﻤﻴﺖ‬ ‫• ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬ ‫• ﺟﺮﻳﺎن اﻃﻼﻋﺎت ﻋﻤﻮدي‬ ‫• ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺳﺎده و ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫• ﻣﺪﻳﺮان ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﺒﻞ ﻛﺎرآﺗﺮ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﺪه‬ ‫اﻧﺪ‪.‬‬

‫‪13‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫• ﻛﺎرآﻳﻲ ﻧﺪارﻧﺪ ‪.‬‬ ‫• از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺘﻐﻴﺮ‬ ‫ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪.‬‬ ‫• ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺘﻮاﻟﻲ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ و‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻫﺎي ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ‪.‬‬

‫• ﺧﺎرج از ﺣﻮزه ﺧﻮد ﻣﺮﺗﺒﺎً در‬ ‫ﭘﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪.‬‬ ‫• ﺑﺮ ﻃﻴﻒ وﺳﻴﻌﻲ از ﺷﺮاﻳﻂ ‪،‬‬ ‫روﻧﺪﻫﺎ‬

‫و‬

‫روﻳﺪادﻫﺎي‬

‫ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻧﻈﺎرت دارﻧﺪ ‪.‬‬

‫• ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻧﺴﺎن ﻣﺤﻮر ﻧﻪ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻣﺤﻮر • ﺑﻄﻮر اﺑﺘﺪاﻳﻲ ازﻃﺮﻳﻖ ﺑﺎزارﻫﺎ‬ ‫• ﺑﺮﺗﺮي در ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و ‪. R&D‬‬

‫و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ رﺷﺪ ﻣﻲ‬

‫• ﻫﻴﺄت اﺟﺮاﻳﻲ ﻛﻠﻴﺪي ﺧﺎرﺟﻲ ﮔﻮﻳﻲ از‬

‫ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﺧﺎﺳﺘﻪ اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﺑﺎزار در ﺟﺴﺘﺠﻮ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪.‬‬ ‫• ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺎﻟﻘﻮه‬ ‫ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭘﺪﻳﺪ آﻣﺪه‬ ‫ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﺠﺮب ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪.‬‬ ‫• اﻏﻠﺐ ‪ ،‬ﭘﺪﻳﺪ آورﻧﺪﮔﺎن‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‬

‫• ﺟﻬﺶ ﺗﺮﻗﻲ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ اﺳﺖ‬

‫ﻛﻪ رﻗﺒﺎ را ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ واﻛﻨﺶ‬ ‫ﻧﺸﺎن دادن ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫آن در ﻣﺪاﻓﻌﺎن ﻛﻮﺗﺎه ﺗﺮ اﺳﺖ ‪.‬‬ ‫• ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺴﻴﻂ اﺳﺖ ﻧﻪ دروﻧﮕﺮا‪.‬‬ ‫• ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ‪.‬‬ ‫• ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر ﻛﻤﺘﺮ ‪ ،‬رﺳﻤﻴﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ‪.‬‬ ‫• ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻧﺘﻴﺠﻪ‬ ‫• ﺟﺮﻳﺎن اﻃﻼﻋﺎت از ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬ ‫• ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﭘﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ ‪.‬‬ ‫• ﺗﻨﺎﻗﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻣﻲ‬ ‫ﺷﻮﻧﺪ ‪.‬‬ ‫• ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ درﺑﺮاﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي‬ ‫ﺳﺎده اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬

‫‪14‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬

‫ﻣﻬﺎﺟﻤﺎن ) آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮﻫﺎ (‬

‫• زﻣﺎن ﺗﺼﺪي ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺟﺮاﻳﻲ از زﻣﺎن‬

‫• ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻫﻤﻮاره در ﭘﻲ ﻳﺎﻓﺘﻦ‬


‫• ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺎ ﻣﺤﻮر دوﮔﺎﻧﻪ ‪ ،‬ﻛﺎرآﻳﻲ‬ ‫ﻣﻴﺎﻧﻪ ﻣﻌﺘﺪل‬ ‫• ﺑﺮﺗﺮي ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ در ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت‬ ‫ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز و ﺗﻮﻟﻴﺪ‬

‫• ﺗﻠﻔﻴﻘﻲ از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺛﺎﺑﺖ‬

‫• در دوﻗﻠﻤﺮو ﺑﺎزار ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ :‬ﺛﺎﺑﺖ و‬

‫و ﻣﺘﻐﻴﺮ‬ ‫• ﻛﭙﻲ ﺑﺮداري ﻣﻮﻓﻖ از‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺮاﻗﺒﺘﻬﺎي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮ‬ ‫• در زﻣﻴﻨﻪ ﺛﺎﺑﺖ ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫• ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺎﺗﺮﻳﺴﻲ ‪ ،‬وﻇﻴﻔﻪ اي و ﺑﺮاﺳﺎس‬

‫• رﺷﺪ ﻣﺘﻌﺎدل از ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻔﻮذ‬

‫ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮآﻳﻨﺪ و ﺳﺎﺧﺘﺎر‬

‫در ﺑﺎزار رخ ﻣﻲ دﻫﺪ ‪.‬‬

‫رﺳﻤﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬

‫• رﺷﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﺳﻌﻪ‬

‫• در ﺑﺨﺸﻬﺎي ﻣﺘﻼﻃﻢ ﭘﺮ‬

‫ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫• ﻛﻨﺘﺮل ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻴﺎن ﻛﺎرآﻳﻲ و‬ ‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻣﻮازﻧﻪ اﻳﺠﺎد ﻛﺮد ‪.‬‬ ‫• ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺳﺎده و ﭘﻴﭽﻴﺪه‬

‫ﻣﺤﺼﻮل و ﺑﺎزار رخ ﻣﻲ‬

‫ﻫﻴﺠﺎن ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ از‬

‫دﻫﺪ ‪.‬‬

‫ﻧﺰدﻳﻚ رﻓﺘﺎر رﻗﺒﺎ را در ﻣﻮرد‬

‫• ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ ،‬ﻛﺎرآﻳﻲ را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬

‫اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ زﻳﺮ‬

‫ﮔﺬﺷﺘﻪ و اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ را ﺑﺮاﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي‬

‫ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺳﭙﺲ‬

‫ﺳﺎده ﻣﻲ ﺳﻨﺠﺪ ‪.‬‬

‫آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ‬ ‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ را داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫‪15‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮان‬

‫• ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ و ﺟﺎﻣﻊ‬

‫• ﭘﻴﺮوان ﻣﺸﺘﺎق ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﺑﺼﻮرت روﺗﻴﻦ و ﻛﺎرآﻣﺪ ‪ ،‬از‬


‫• اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺑﺨﻮﺑﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﺸﺪه اﻧﺪ ‪.‬‬

‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﻃﺮاﺣﻲ‬

‫• ﺑﺠﺎي ﭘﻴﺸﮕﻴﺮي ‪ ،‬ﺑﻪ وﻗﺎﻳﻊ واﻛﻨﺶ‬ ‫ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ‪.‬‬

‫• ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ‪ ،‬ﭘﺲ از ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﺎﻳﺪار‬

‫آن را واﻛﻨﺸﮕﺮان و‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮده و ﻋﺪم‬

‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐ را در ﭘﻴﺶ ﻣﻲ‬

‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر و‬ ‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺨﻮﺑﻲ‬ ‫ﺳﺎزﮔﺎر ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬ ‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ راﺑﻄﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر –‬

‫آﻧﻬﺎ ﭘﺪﻳﺪار ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬ ‫• ﻋﺪم ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ‬ ‫ﻛﺎرآ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات‬ ‫• اﻳﻦ ﺑﺪﻟﻴﻞ ﻓﻘﺪان اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫واﻛﻨﺸﮕﺮان‬

‫ﮔﻴﺮد ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ‬

‫اﻃﻤﻴﻨﺎن در ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺴﺘﻤﺮ ‪ ،‬رواﺑﻂ ﺳﺎﺧﺘﺎري ‪ ،‬و‬ ‫ﻗﻀﺎوت ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي وﻳﮋه اي ﭘﻴﻮﻧﺪ‬

‫ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻓﺸﺎرﻫﺎي‬

‫ﻣﻲ ﺧﻮرد ﻛﻪ راﺑﻄﻪ اي ﺑﺎ‬

‫ﻣﺤﻴﻄﻲ ﭘﻴﺶ ﻣﻲ آﻳﺪ ‪.‬‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﻧﺪارد ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻣﺎﻳﻠﺰ و اﺳﻨﻮ در ﺑﺎﻧﻜﺪاري ‪:‬‬ ‫ري و ﻣﻬﺮا ) ‪ ( 2006‬ﺗﻼش ﻛﺮدﻧﺪ ﺑﺎ ﻧﻈﺮﺧﻮاﻫﻲ از ﻣﺪﻳﺮان ‪ 530‬ﺑﺎﻧﻚ ﻛﻪ از ﺑﻴﻦ ‪1000‬ﺑﺎﻧﻚ ﺑﺮﺗﺮ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‬ ‫اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻣﺎﻳﻠﺰ و اﺳﻨﻮ را ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻫﺎي ﺑﺎﻧﻚ در زﻣﻴﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﺎﻧﻚ درواﻗﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از اﻧﺘﺨﺎب ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﺎري و‬ ‫زﻳﺮﺳﺎﺧﺘﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ .‬اﻧﺘﺨﺎﺑﻬﺎي ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺣﻀﻮر ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و اﻧﺘﺨﺎﺑﻬﺎي زﻳﺮﺳﺎﺧﺘﻲ ﺑﺮ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎ و اﻓﺮادي ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﺣﻀﻮر دارﻧﺪ ‪ ،‬ﻣﻮﺛﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪.‬‬ ‫ري و ﻣﻬﺮا ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﭘﻴﺸﻴﻦ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎﻧﻜﺪاري و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﺪﻣﺎت ‪ 16 ،‬اﻧﺘﺨﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در زﻣﻴﻨﻪ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ را ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺑﺎﻧﻚ ﺧﺮده ﻓﺮوش ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻧﻤﻮدﻧﺪ ‪ 9 ) .‬اﻧﺘﺨﺎب ﺳﺎﺧﺘﺎري و ‪ 7‬اﻧﺘﺨﺎب زﻳﺮﺳﺎﺧﺘﻲ ( ‪.‬‬ ‫ﭘﺲ از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻮاﻣﻞ )‪ ( Factor Analysis‬ﭘﺎﺳﺨﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ‪ 12‬آﻳﺘﻢ در واﻗﻊ از ‪ 4‬ﻓﺎﻛﺘﻮر اﺻﻠﻲ رﻳﺸﻪ‬ ‫ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻃﺒﻴﻌﺘﺸﺎن و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ادﺑﻴﺎت ﺑﺎﻧﻜﺪاري ﺗﻮﺳﻂ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ » ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﺧﻮرد « ‪» ،‬‬ ‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ « ‪ » ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ « و » ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺠﻬﻴﺰات « ﻧﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ ‪.‬‬

‫‪16‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫ﺟﺪول ج – اﺳﺘﺨﺮاج و ﺟﻤﻊ ﺑﻨﺪي ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬ ‫اﻧﺘﺨﺎﺑﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫ﻓﺎﻛﺘﻮر‬ ‫آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫‪ -1‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﺧﻮرد‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻴﺖ‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﺸﻮﻗﻬﺎي ﻣﺎﻟﻲ‬

‫آﻣﻮزش ﻣﺸﺘﺮي‬

‫ﺑﺮﻗﺮاري ﻓﻀﺎي ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ‬

‫ﮔﺴﺘﺮش ﺷﻐﻠﻲ‬

‫ﺑﻬﺒﻮد ﮔﺴﺘﺮش آﻣﻮزﺷﻬﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫‪ -2‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬ ‫‪ -3‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﻫﻤﻜﺎري ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﺮم اﻓﺰار‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻓﻌﺎل در زﻣﻴﻨﻪ ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري در زﻣﻴﻨﻪ ‪Home- Banking‬‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﺷﻌﺒﺎت ﺳﺮوﻳﺲ دﻫﻨﺪه‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري در ﺧﻮد ﭘﺮدازﻫﺎ‬ ‫‪ -4‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺠﻬﻴﺰات‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺷﻌﺒﺎت اراﺋﻪ دﻫﻨﺪه ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺎﻣﻞ‬ ‫ﻧﻮﺳﺎزي ﺷﻌﺒﺎت‬

‫در زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻮﺿﻮع اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺻﻠﻲ ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪات در ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ دﻳﻨﺎﻣﻴﻚ ﻣﺘﻐﻴﺮ و اراﺋﻪ‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺳﺖ ‪ .‬در واﻗﻊ ﻣﻮﺿﻮع اﺻﻠﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري از ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﻣﻮﺟﻮد را ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬ ‫ري و ﻣﻬﺮا ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﺎزار ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻌﺮوف اﺳﺖ ‪ 12 ،‬ﻣﺘﻐﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ را از ادﺑﻴﺎت ﺑﺎﻧﻜﺪاري اﺳﺘﺨﺮاج ﻛﺮدﻧﺪ ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﺎﺳﺨﻬﺎي درﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪه ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ اﻳﻦ ‪ 12‬ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻧﻴﺰ از ‪ 3‬ﻣﺘﻐﻴﺮ‬ ‫اﺻﻠﻲ رﻳﺸﻪ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ » ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎزار و ﻣﺤﺼﻮل « ‪ » ،‬ﺗﺮوﻳﺞ ﺧﺪﻣﺎت « و » ﺗﻮزﻳﻊ ﺧﺪﻣﺎت « ﻧﺎﻣﻴﺪه ﺷﺪﻧﺪ‪.‬‬

‫‪17‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫ﺟﺪول د‪ -‬اﺳﺘﺨﺮاج ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬ ‫اﻧﺘﺨﺎﺑﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫ﻓﺎﻛﺘﻮر‬

‫ اﺧﺘﺼﺎﺻﻲ ﻛﺮدن ) ‪ ( Customize‬ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت‬‫‪ -1‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎزار و‬ ‫ﻣﺤﺼﻮل‬

‫‪ -‬آﻧﺎﻟﻴﺰ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت‬

‫‪ -‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ‬

‫‪ -‬ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬

‫‪ -‬ﺑﻬﺴﺎزي ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‬

‫ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﺎزار‬‫ ﻫﻤﻜﺎري ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﺮم اﻓﺰار ﻫﺎ‬‫‪ -2‬ﺗﺮوﻳﺞ ﺧﺪﻣﺎت‬

‫ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬‫ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻓﻌﺎل در زﻣﻴﻨﻪ ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬‫‪ -‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري در زﻣﻴﻨﻪ ‪Home –Banking‬‬

‫‪ -3‬ﺗﻮزﻳﻊ ﺧﺪﻣﺎت‬

‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫‪ -‬ﻛﺎﻫﺶ ﺷﻌﺒﺎت ﺳﺮوﻳﺲ دﻫﻨﺪه‬

‫آﻧﻬﺎ ﺳﭙﺲ ﺑﺎ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻫﺎي اﺳﺨﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻧﻚ در ﻣﻮرد وﺿﻌﻴﺖ اﻳﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺑﺎﻧﻜﺸﺎن داده ﺑﻮدﻧﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺎﻧﻚ ) ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ‪ ،‬ﺑﺎزده داراﻳﻲ ‪ ،‬درآﻣﺪ ﻛﺎرﻣﺰدي و ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد ( اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﺷﺪه ﺑﻮد ‪،‬‬ ‫ﺿﺮﻳﺐ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ اﻳﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺎﻧﻚ را در ﻫﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮدﻧﺪ ‪ .‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺮرﺳﻲ آﻧﻬﺎ ﻛﻪ ﺑﺠﺰ در ﻣﻮرد‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺮوﻳﺞ ﻣﻌﻨﺎ دار ﺑﻮده اﺳﺖ ‪ ،‬در ﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﻧﻤﺎﻳﺶ داده ﺷﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﺟﺪول ﻫـ – ﺗﺎﺛﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻣﺎﻳﻠﺰ و اﺳﻨﻮ ﺑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺑﺎﻧﻚ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪاﻓﻊ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮاﺟﻬﻪ‬

‫‪%41‬‬

‫‪%68‬‬

‫‪%48‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺠﻬﻴﺰات‬

‫‪-%14‬‬

‫‪%4‬‬

‫‪- %3‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫‪%14‬‬

‫‪%57‬‬

‫‪- %5‬‬

‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬

‫‪%28‬‬

‫‪%33‬‬

‫‪%64‬‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺮوﻳﺞ‬

‫‪%2‬‬

‫‪%29‬‬

‫‪%1‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎزار و ﻣﺤﺼﻮل‬

‫‪%36‬‬

‫‪%65‬‬

‫‪%59‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮزﻳﻊ‬

‫‪-%13‬‬

‫‪%56‬‬

‫‪- %7‬‬

‫‪18‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫ﺑﺮاﺳﺎس اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪول ﻓﻮق ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮاﺟﻬﻪ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮ را ﺑﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن دارد ‪ ،‬درﺣﺎﻟﻲ‬ ‫ﻛﻪ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮ از ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻛﻤﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ و در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﻪ اﺑﻌﺎد اﺻﻠﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫﻨﺪه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ ،‬از‬ ‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮاﻧﻪ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪.‬‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻓﻮق ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺼﻮل و ﺑﺎزار در اﺳﺘﺮاﺗﮋي آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ از ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺮﺧﻮردار‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ ،‬در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮ اﻫﻤﻴﺖ ﻛﻤﺘﺮي دارﻧﺪ و در اﺳﺘﺮاﺗﮋي دﻓﺎﻋﻲ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ اﻫﻤﻴﺖ ﺧﻮد ﻣﻲ رﺳﻨﺪ ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻧﻜﻬﺎي آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ در ﺗﻼش ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻋﺮﺻﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﺶ از ﻫﻤﻪ ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺷﺎن در‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺳﺮﻳﻊ ﺑﻪ روﻧﺪﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺑﺎزار ﻫﺎ ﻣﺘﻜﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ‬ ‫ﺑﺎﻧﻜﻬﺎ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ آن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ روﻧﺪﻫﺎي ﺑﺎزار را ﺑﻪ دﻗﺖ رﺻﺪ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ آﻧﻬﺎ را در اﻳﺪه ﻫﺎي ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪﺗﺮ‬ ‫ﻟﺤﺎظ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ‪.‬‬ ‫ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﮔﺴﺘﺮده در ﻣﺪ���ﺮﻳﺖ ﺗﻮزﻳﻊ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺜﺒﺖ دارد‬ ‫در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي دﻓﺎﻋﻲ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﮔﺴﺘﺮده در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻋﻜﺲ دارد ‪.‬‬ ‫ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺪاﻓﻌﺎن ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮﻳﺶ ﺗﻼش ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺧﻮد در زﻣﻴﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ را ﻛﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ ‪ .‬ﺑﺮ ﻋﻜﺲ ‪ ،‬آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮان ﺗﻼش ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري‬ ‫ﮔﺴﺘﺮده در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪ ،‬اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺧﻮد در ﺑﺎزار را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮان ﺗﻼش‬ ‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﻮازﻧﻲ ﺑﻴﻦ ﻛﺎرآﻳﻲ ) روش ﻣﺪاﻓﻌﺎن ( و اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺑﺎزار ) روش آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮان ( ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ] ‪. [ 7‬‬

‫ﺑﺎﻧﻚ ﭘﺎرﺳﻴﺎن و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻣﺎﻳﻠﺰ و اﺳﻨﻮ ‪:‬‬ ‫ﻧﮕﺎﻫﻲ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺎﻧﻚ ﭘﺎرﺳﻴﺎن و ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻤﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺑﺎﻧﻚ از آﻳﻨﺪه ﺧﻮد ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻧﻤﻮده ‪ ،‬ﻧﺸﺎن‬ ‫ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ آﻧﭽﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﻳﻦ ﺑﺎﻧﻚ در ذﻫﻦ دارﻧﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺳﺮ ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ﻃﻴﻒ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﺎﻳﻠﺰ و اﺳﻨﻮ ﻧﺰدﻳﻚ‬ ‫اﺳﺖ ‪.‬‬ ‫درواﻗﻊ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻧﻚ ﭘﺎرﺳﻴﺎن را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از روﻳﻜﺮد آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮ داﻧﺴﺖ ‪.‬‬ ‫ﺑﺎ وﺟﻮد اراده ﺑﺎﻧﻚ ﺑﺮ ﮔﺴﺘﺮش ﺳﺮﻳﻊ ﺑﺎﻧﻜﺪاري ﺷﻌﺒﻪ اي و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ورود ﮔﺮوه ﭘﺎرﺳﻴﺎن ﺑﻪ ﺑﺎزارﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع دﻳﮕﺮ از ﺟﻤﻠﻪ‬ ‫ﻛﺎرﺗﻬﺎي اﻋﺘﺒﺎري ‪ ،‬ﺑﻴﻤﻪ ‪ ،‬ﺻﺮاﻓﻲ و ‪ ...‬ﻛﻪ ﺑﺨﺶ ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻧﻚ را ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲ دﻫﺪ ‪ ،‬ﺑﺎﻧﻚ در ورود ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ از‬ ‫ﺟﻤﻠﻪ ﻋﺮﺻﻪ ﻫﺎ از ﺟﻤﻠﻪ ﺑﺎﻧﻜﺪاري اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ روﻳﻜﺮدي ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮاﻧﻪ را در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ رﻗﺒﺎﻳﻲ ﭼﻮن ﺑﺎﻧﻚ ﺳﺎﻣﺎن در ﭘﻴﺶ‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ‪.‬‬

‫‪19‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮاﻧﻪ اي ﻛﻪ ﺑﺎﻧﻚ در اﺑﺘﺪاي ﻋﻤﺮ ﺧﻮد اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ و روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮاﻧﻪ اي ﻛﻪ ﺗﺎ‬ ‫ﻛﻨﻮن در ﭘﻴﺶ ﮔﺮﻓﺘﻪ ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮان اﻳﻦ ﻓﺮﺿﻴﻪ را ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻮد ﻛﻪ در ﺑﻴﻦ دوره ﻋﻤﺮ ﺳﺎزﻣﺎن و اﺳﺘﺮاﺗﮋي آن ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ وﺟﻮد‬ ‫دارد ‪.‬‬ ‫ﻓﺮﺿﻴﻪ ‪ :‬ﺑﻨﮕﺎﻫﻬﺎي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ ) ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي از ﻧﻮآوري ﺑﻪ ﺑﺎزار وارد ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ( ﺑﻪ ﺷﺮط در اﺧﺘﻴﺎر داﺷﺘﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﻛﺎﻓﻲ و وﺟﻮد ﺗﻘﺎﺿﺎ در ﺑﺎزار در دوره آﻏﺎزﻳﻦ ﻋﻤﺮ ﺧﻮد روﻳﻜﺮدي آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮاﻧﻪ را در ﭘﻴﺶ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ ‪ ،‬اﻣﺎ ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺷﺪن‬ ‫ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﺑﻨﮕﺎه ‪ ،‬و ورود رﻗﺒﺎ ﺑﻪ ﺑﺎزار ‪ ،‬آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮاﻧﻪ ﺳﻮق ﻣﻲ دﻫﺪ ] ‪.[ 7‬‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي ‪:‬‬ ‫اﻣﺎ ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ آن ﻃﻮرﻛﻪ ﻣﺎ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺑﺰرگ ﻛﺸﻮر ﺧﻮد ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ ‪ ،‬ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ادﻋﺎي ﻣﺠﻬﺰ ﺑﻮدن ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬ ‫ﻫﺎي آﻛﺎدﻣﻴﻚ و ﺑﺮوز دﻧﻴﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺘﺮ ﺗﻄﺎﺑﻘﻲ ﻣﻴﺎن ﻣﺤﻴﻂ ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﺳﺎﺧﺘﺎرﺷﺎن ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ‪ .‬ﺑﻄﻮر ﻣﺜﺎل در ﻣﺤﻴﻂ‬ ‫ﺑﻲ ﺛﺒﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻟﺤﻈﻪ اﺗﻔﺎق ﻧﻮﻳﻨﻲ رخ ﻣﻲ دﻫﺪ و ﺧﺪﻣﺖ و ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪي ﺑﻪ ﺑﺎزار اراﺋﻪ ﻣﻲ ﮔﺮدد ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎي اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ‬ ‫دﻧﺒﺎل آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ ﺑﻮدن ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ ،‬ﺧﻮد را ﺣﺘﻲ ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮ ﻧﻴﺰ ﻧﻤﻲ رﺳﺎﻧﻨﺪ و ﻫﻤﻮاره از ﻻك اﻧﻔﻌﺎﻟﻲ ﺧﻮد ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻣﻲ‬ ‫ﻧﮕﺮﻧﺪ ‪.‬‬ ‫در ﻣﻮاﻗﻌﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ ﺑﻮدن اﺳﺖ ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮاﻧﺪ و ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮ ﺑﻮدن ﻣﻨﻔﻌﻞ و ﻫﻤﻮاره ﻳﻚ ﻗﺪم از ﺳﺎﻳﺮ‬ ‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻋﻘﺐ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ در ﻣﻮرد ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻛﻤﺘﺮ ﺻﺪق ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ ،‬زﻳﺮا آﻧﻬﺎ از ﭼﺘﺮ ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ‬ ‫دوﻟﺖ ﺧﺎرج اﻧﺪ و ﺑﺮاي ارﺗﺰاق ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮي و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ ،‬ﻟﺬا ﺳﻌﻲ در آن دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن‬ ‫ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺳﺎزﮔﺎر ﺳﺎزﻧﺪ و در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ از ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻗﺪام ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ‪.‬‬ ‫ﺑﺎ اﺟﺮاي اﺻﻞ ‪ 44‬ﻗﺎﻧﻮن اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺎ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن دﻧﻴﺎي ﺗﺠﺎرت و رﻗﺎﺑﺖ ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺧﺎرﺟﻲ و ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﺑﺮاي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬ ‫ﮔﺬاري ﺑﻪ ﻛﺸﻮر ﻣﺎ ﻧﻴﺰ روي ﻣﻲ آورﻧﺪ ‪ .‬در اﻳﻨﺼﻮرت اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي داﺧﻠﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻣﻴﺎن ﺧﻮد و ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻲ ﺛﺒﺎت‬ ‫ﺑﺎزار ﺟﻬﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﺗﻼﺷﻲ ﻧﻨﻤﺎﻳﻨﺪ ‪ ،‬ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪه و از دور رﻗﺎﺑﺖ ﺣﺬف ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺗﻄﺎﺑﻖ ‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﻮآور ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮان ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﭘﺎﺳﺦ از ﺟﺎﻧﺐ رﻗﻴﺐ ﺑﻪ‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ‪.‬‬ ‫اﻣﺮوزه در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺗﺠﺎري دﻧﻴﺎ ‪ ،‬ﻧﻮآوري ﺣﺮف اول را ﻣﻲ زﻧﺪ و ﺑﺎ ﮔﺴﺘﺮش دﻧﻴﺎي ارﺗﺒﺎﻃﺎت و اﻧﺘﻘﺎل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬ ‫و اﻃﻼﻋﺎت ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮان ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از دﺳﺘﻤﺎﻳﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ ﺑﻬﺮه ﻣﻨﺪ ﮔﺮدﻧﺪ ‪ .‬ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﺎ ﻋﺪم وﺟﻮد‬ ‫ﺣﻖ ﻛﭙﻲ ﺑﺮداري)‪ (Copy Right‬در ﻛﺸﻮرﻣﺎ ‪ ،‬ﻧﻮآور ﺑﻮدن ﻧﻴﺰ ﻓﺎﻳﺪه ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪارد و ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮ ﺑﻮدن ﺑﻪ‬ ‫ﮔﻮﻧﻪ اي ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ ‪ ،‬از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه دﻳﮕﺮان اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد ‪.‬‬

‫‪20‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫ﻣﺎﻳﻠﺰ و اﺳﻨﻮ اﻳﻦ ﭼﻬﺎر راﻫﺒﺮد ﺗﻄﺎﺑﻘﻲ را در زﻣﺎن ﺧﻮد ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻧﻤﻮده اﻧﺪ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ را در ﭼﺎرﭼﻮب آن ﻗﺮار دادﻧﺪ اﻣﺎ‬ ‫ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﻇﻬﻮر ﺳﺎﻳﺮ روﺷﻬﺎ در آﻳﻨﺪه اﺣﺘﻤﺎل دارد ‪.‬‬

‫‪21‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬رﺣﻤﺎن ﺳﺮﺷﺖ ‪ ،‬ﺣﺴﻴﻦ – ﺗﺌﻮري ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از ﻧـﻮﻳﻦ ﮔﺮاﻳـﻲ ﺗـﺎ ﭘـﺴﺎﻧﻮﻳﻦ ﮔﺮاﻳـﻲ ‪ -‬ﺟﻠـﺪ اول –‬ ‫ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ اﻧﺘﺸﺎراﺗﻲ ﻓﻦ و ﻫﻨﺮ – ﭼﺎپ اول – ﺗﻬﺮان – ‪1377‬‬ ‫‪ .2‬ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ‪ ،‬ﻫﻨﺮي – آﻟﺴﺘﺮاﻧﺪ ‪ ،‬ﺑﺮوس – ﻟﻤﭙﻞ ‪ ،‬ژوزف – ﺟﻨﮕﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ -‬ﺗﺮﺟﻤﻪ دﻛﺘﺮ ﻣﺤﻤﻮد اﺣﻤﺪ ﭘـﻮر –‬ ‫ﻧﺸﺮ ﭘﺮدﻳﺲ ‪ -57‬ﭼﺎپ اول – ﺗﻬﺮان – ‪1384‬‬

‫‪ .3‬ﭘﻮرﺗﺮ ‪ ،‬ﻣﺎﻳﻜﻞ ‪ -‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﻜﻨﻴﻜﻬﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻨﻌﺖ و رﻗﺒﺎ – ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺟﻬﺎﻧﮕﻴﺮ ﻣﺠﻴﺪي و ﻋﺒﺎس ﻣﻬﺮﭘﻮﻳـﺎ‬ ‫– ﻧﺸﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ رﺳﺎ – ﭼﺎپ دوم – ﺗﻬﺮان ‪1385-‬‬

‫‪ .4‬راﺑﻴﻨﺰ ‪ ،‬اﺳﺘﻴﻔﻦ – ﺗﺌﻮري ﺳﺎزﻣﺎن ) ﺳﺎﺧﺘﺎر ‪ ،‬ﻃﺮاﺣﻲ ‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎ ( – ﺗﺮﺟﻤﻪ دﻛﺘﺮ ﺳﻴﺪ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻮاﻧﻲ و دﻛﺘﺮ ﺣﺴﻦ‬ ‫داﻧﺎﻳﻲ ﻓﺮد – اﻧﺘﺸﺎرات ﺻﻔﺎر – ﭼﺎپ ﻧﻬﻢ – ﺗﻬﺮان – ‪1384‬‬

‫‪1. Miles, Raymond E. and Snow, Charles C. (1978). Organizational strategy, structure,‬‬ ‫‪and process . New York : McGraw-Hill Book Co‬‬ ‫‪2. www.ertebatat.org‬‬

‫‪ .3‬ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه ‪ ،‬ﻋﻠﻲ – ﻣﺠﻴﺪ ﻋﺒﺪي ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻧﻜﺪاري ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻟـﻪ ﺷـﻔﺎﻫﻲ ‪ ،‬ﭼﻬـﺎرﻣﻴﻦ ﻛﻨﻔـﺮاﻧﺲ ﺑـﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ ،‬ﺗﻬﺮان ‪ ،‬آذر ﻣﺎه ‪1385‬‬

‫‪22‬‬

‫‪www.hajarian.com‬‬


hashemi