Issuu on Google+

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره اول‪ ،‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪ ،1387‬از ص ‪206 -171‬‬

‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ي ﻣﻮردي در اﺳﺘﺎن ﺧﻮزﺳﺘﺎن‬ ‫ﺟﻬﺎﻧﮕﻴﺮ ﻳﺪاﻟﻬﻲ ﻓﺎرﺳﻲ‪ ∗1‬ـ ﺳﻴﺪاﻣﻴﺮ ﺟﺎنﻧﺜﺎري‪ 2‬ـ ﻣﺤﺴﻦ زﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪3‬‬

‫‪ .1‬اﺳﺘﺎدﻳﺎر داﻧﺸﻜﺪه ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان‬ ‫‪ .2‬داﻧﺸﺠﻮي ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ارﺷﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان‬ ‫‪.3‬داﻧﺸﺠﻮي ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ارﺷﺪ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺗﺮوﻳﺞ و آﻣﻮزش داﻧﺸﮕﺎه ﺷﻬﻴﺪ ﭼﻤﺮان اﻫﻮاز‬ ‫)ﺗﺎرﻳﺦ درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻘﺎﻟﻪ‪ ،1386/11/16 :‬ﺗﺎرﻳﺦ ﺗﺼﻮﻳﺐ‪(1387/2/1 :‬‬ ‫ﭼﻜﻴﺪه‬ ‫ﻫﺪف اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺷـﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟـﻮد و ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺑﺮرﺳـﻲ دﻳـﺪﮔﺎه‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‪ ،‬در ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﻬﺎد ﻛﺸﺎورزي اﺳﺘﺎن ﺧﻮزﺳﺘﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ از ﻧﻮع ﭘﻴﻤﺎﻳﺸﻲ‬ ‫ﺑﻮده و ﺑﺮاي ﺟﻤﻊآوري دادهﻫﺎ از اﺑﺰار ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﻛﻪ ﭘﺎﻳﺎﻳﻲ آن از ﻃﺮﻳﻖ ﺿﺮﻳﺐ آﻟﻔﺎي ﻛﺮوﻧﺒﺎخ)‪ (0/89‬ﺗﺄﻳﻴـﺪ‬ ‫ﺷﺪه‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﻪي ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ‪ 114‬ﻧﻔﺮ از ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴـﺎﻧﻲ ﺑـﻮده اﺳـﺖ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴـﻞ‬ ‫دادهﻫﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺮماﻓﺰار ‪ SPSS‬ﺗﺤﺖ وﻳﻨﺪوز اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ و از آﻣﺎر ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﺿـﺮﻳﺐ ﻫﻤﺒﺴـﺘﮕﻲ‪،‬‬ ‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪي ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ و ﺿﺮﻳﺐ رﮔﺮﺳﻴﻮن ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﺑﻬﺮه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﺿـﺮﻳﺐ‬ ‫ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﺗﻤﺎم ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ )ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي‪ ،‬ارﺗﺒﺎﻃـﺎت‪،‬‬ ‫ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻧﻮآوري‪ ،‬آﻣﻮزش و ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﮔـﺮوه‪ ،‬اﻫـﺪاف و ﭘـﺎداش ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ( ﻫـﻢ در ﺷـﺮاﻳﻂ‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد و ﻫﻢ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻌﻨﺎداري وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺿـﺮﻳﺐ ﻫﻤﺒﺴـﺘﮕﻲ‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻨﺪهي ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﻴﺰان ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺳـﻦ و ﺳـﺎﺑﻘﻪي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻧﺘﺎﻳﺞ آزﻣﻮن ﻋﻼﻣﺖ ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺳـﺎزﻣﺎن در ارﺗﺒـﺎط ﺑـﺎ ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﺘﻐﻴـﺮﻫـﺎي‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻏﻴﺮﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ ﻧﻴﺰ در اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﻏﻴﺮﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻳﺎ ﺗﺎ ﺣﺪودي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬آزﻣﻮن آﻧﺎﻟﻴﺰ وارﻳﺎﻧﺲ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻮد ﻛﻪ در ﺷـﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟـﻮد ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫)ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬آﻣﻮزش و ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬اﻫﺪاف و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ( ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ را ﺑـﺮ ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬ ‫درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ و ﻧﺘﺎﻳﺞ آزﻣﻮن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮد ﻛـﻪ در ﺗﺸـﺨﻴﺺ ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ از ﻣﺪﻳﺮان ﻏﻴﺮ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻧﻮآوري‪ ،‬ﭘﺎداش‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬ﺗﺼـﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي و آﻣـﻮزش و ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻧﻘﺶ را دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫واژﮔﺎن ﻛﻠﻴﺪي‪ :‬ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫∗‬

‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه ﻣﺴﺆول‬

‫‪Email: jfarsi@ut.ac.ir‬‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ﺑﻲﺗﺮدﻳﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﻮرﻛﺮاﺳﻲ‪ ،1‬ﺟﺰﻳﻲ ﺣﻴﺎﺗﻲ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ و دﻳﮕـﺮ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ و ﭘﻴﭽﻴﺪه ي اﻣﺮوزي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻳﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑـﺎ ﺳـﺎﺧﺘﺎر‬ ‫ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻛﻪ ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻨﺪهي ﻳـﻚ ﺑﻮرﻛﺮاﺳـﻲ ﻛﺎﻣـﻞ و اﻳـﺪهآل‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺳﻠﺴﻠﻪ ي ﻣﺮاﺗﺐ ‪ -2‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ﺣﺮﻓﻪاي ‪ -3‬ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﺷﻐﻠﻲ‪ -4‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮرات و‬ ‫آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ‪ -5‬اﺧﺘﻴﺎر و ﻗﺪرت ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ )رﺿﺎﻳﻴﺎن‪.(1369،‬‬ ‫ﻋﻠﻲرﻏﻢ ﻓﻮاﻳﺪ و ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي زﻳﺎد ﻛـﻪ ﺑﻮرﻛﺮاﺳـﻲ دارد‪ ،‬ﺑـﺮوز ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﻧـﺎﻣﻄﻠﻮب و‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي ﻣﻨﻔﻲ در اﺟﺮاي ﺑﻮرﻛﺮاﺳﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﭘﻴﺪاﻳﺶ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در ﻧﻈﺎم ﺑﻮرﻛﺮاﺳﻲ ﺷـﺪه‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻧﺎﻫﻨﺠﺎر و ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﺑﻪﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫ﺧﺸﻜﻲ و اﻧﻌﻄﺎفﻧﺎﭘﺬﻳﺮي‪ :‬ﺑﻮرﻛﺮاﺳﻲ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﻧﻄﺒﺎق ﻧﺪاﺷـﺘﻪ و ﮔـﺮاﻳﺶ ﻣﺤـﺾ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﻘﺮرات ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺮس‪ ،‬ﻣﺤﺎﻓﻈﻪﻛﺎري و ﺗﻚ ﺑﻌﺪي ﺷﺪن ﺗﺨﺼﺺﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺟﻤﻮد ﺷﺨﺼﻴﺖ‪ :‬ﺑﻮرﻛﺮاﺳﻲ اﻧﺴﺎن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪل‪ ،‬ﻣﺎﺷﻴﻨﻲ ﻓﺮض ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛـﻪ ﻓﺎﻗـﺪ‬ ‫ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ اﺣﺴﺎس و ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻮرﻛﺮاﺳﻲ اﻓﺮاد را ﺗﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺎﺧﺘﻪ‪ ،‬ﻋﻼﻗـﻪي اﻓـﺮاد ﺑـﻪ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺎ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻛﺎﻫﺶ داده و ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻓﻜﺮي ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦﺗـﺮﻳﻦ ﺳـﻄﺢ‬ ‫ﺧﻮد ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ اﻫـﺪاف‪ :‬در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﻮرﻛﺮاﺗﻴﻚ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻫﺪاف ﻧﻬـﺎﻳﻲ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﻓﺮاﻣﻮش ﻛﺮده و در ﺑﺮﻗﺮاري و ﺷﺮﻛﺖ در اﻫﺪاف ﻛﻠـﻲ آن ﺑـﻲﻣﻴﻠـﻲ ﻧﺸـﺎن‬ ‫دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻋﻠﺖ اﻳﻦ اﻣﺮ ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ اﻫﺪاف از ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑـﺎ‬ ‫درﮔﻴﺮ ﺷﺪن در اﻫﺪاف ﻓﺮﻋﻲ ﻳﺎ ﺷﺨﺼﻲ اﻣﻜﺎن دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑـﻪ اﻫـﺪاف ﻧﻬـﺎﻳﻲ ﺳـﺎزﻣﺎن را‬ ‫ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪1. Bureaucracy‬‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬

‫ﺧــﻮد ﺟــﺎوداﻧﮕﻲ و ﺳــﺎﺧﺖ اﻣﭙﺮاﺗــﻮر ﮔﻮﻧــﻪ‪ :‬ﻧﻈــﺎم ﺑﻮرﻛﺮاﺳــﻲ ﺟــﺰو آن دﺳــﺘﻪ از‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﺘﻲ و دﺷﻮاري ﻣﻲﺗﻮان آن را ﺗﻐﻴﻴﺮ داد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﮔﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات‬ ‫ﻣﻬﻤﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺎﺷﺪ اﻣﻜﺎن اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ‪ .‬در‬ ‫واﻗﻊ ﻋﺪم اﺳﺘﻘﺒﺎل از ﻧﻮآوري و ﺑﺪﻋﺖﮔﺬاري‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي اﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫دﻟﻴﻞ آن را ﺑﺎﻳﺪ در ﻋﻼﻗﻪ ﻣﻨﺪي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﺟﺎودانﺳﺎزي ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎ و روشﻫﺎي ﻗـﺪﻳﻤﻲ‬ ‫داﻧﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪي ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎ و ﻧﻈﺎرتﻫـﺎ‪ :‬ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﻮرﻛﺮاﺗﻴﻚ ﺑﻪ رﺷﺪ و ﺧﻮدﻣﺤﻮري‬ ‫و روشﻫﺎي دﻳﻮان ﺳﺎﻻرﮔﺮاﻳﺎﻧﻪ ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل و اﻓﺮاط در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﺜﺒـﺖ‬ ‫ﺑﻮرﻛﺮاﺳﻲ را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در واﻗﻊ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻴﺶ از ﺣـﺪ اﻓـﺮاد و اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫روشﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮل رﺳﻤﻲ‪ ،‬اﻓﺮاد را در ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺧﺎص ﻗﺮار ﻣـﻲدﻫـﺪ ﻛـﻪ ﺧـﺮوج از آن‬ ‫ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺷﻜﺴﺘﻦ ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮرات و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻣﻲﺷﻮد )اﻟﻮاﻧﻲ‪.(1372،‬‬ ‫ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﻳﺎد ﺷﺪه ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ اﺳﺎﺳﻲ در ﺑﻮرﻛﺮاﺳﻲ دوﻟﺘﻲ ﺷﺪ‪ .‬ﻧﮕﺎﻫﻲ‬ ‫ﮔﺬرا ﺑﻪ اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲ و ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖﻫﺎي دوﻟﺖﻫﺎي ﺑﻮرﻛﺮاﺗﻴﻚ‬ ‫ﻣﺎ را ﺑﺎ روﻧﺪ اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﻴﺸﺘﺮ آﺷﻨﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬از ﺳﺎل ‪ 1945‬دوﻟﺖﻫـﺎ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻳـﻚ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪي ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺣﻞ ﻛﻦ و ﻣﺸﻜﻞ ﮔﺸﺎ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ و ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﮔﺴـﺘﺮش‬ ‫رﻓﺎه در دﻫﻪي ‪ 1950‬ﺑﺰرگﺗﺮ و ﺣﺠﻴﻢﺗﺮ ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ ﺑﺰرگ ﺷﺪن دوﻟﺖﻫـﺎ در دﻫـﻪي‬ ‫‪ 1970‬روﻧﺪ ﻧﺰوﻟﻲ ﻃﻲ ﻛﺮد ﭼﺮا ﻛﻪ ﺑﺰرگ ﺷﺪن آنﻫـﺎ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻳﻜـﻲ از ﻣﺸـﻜﻼت‬ ‫دوﻟﺖﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﺷﺪ و ﺳﺮاﻧﺠﺎم در ﻃﻲ دﻫﻪي ‪ 1980‬ﻣﻮﺿﻮع آنﻫﺎ ﺷﺪﻳﺪاً ﻣﻮرد اﻧﺘﻘﺎد ﻗـﺮار‬ ‫ﮔﺮﻓﺖ و ﺑﻴﺎن ﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﺮف و ﺗﻮﻗﻴﻒ ﻗﺪرت ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪي ﺑﻮرﻛﺮاﺳﻲ‪ ،‬رﺷﺪ ﻛﻤ‪‬ﻲ دوﻟﺖ و‬ ‫ﻓﻘﺪان ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ دوﻟﺖ در ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ را ﺳﺒﺐ ﻣﻲﺷﻮد )‪.(Van mierlo, 1996, p.4‬‬ ‫ﺑﻌﺪ از ﻳﻚ دوره ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻛﻤ‪‬ﻲ در ﺳﻄﺢ دوﻟـﺖﻫـﺎ )اﻓـﺰاﻳﺶ ﺑﻮرﻛﺮاﺳـﻲ‪ ،‬اﻓـﺰاﻳﺶ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪي‪ ،1‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و اﻓﺰاﻳﺶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي دوﻟﺘﻲ( ﺳﻤﺖ و ﺳﻮي اﻳﻦ‬

‫‪1. Budgeting‬‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻛﻴﻔﻲ در ﺳﻄﺢ دوﻟﺖﻫﺎ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻛﻪ اﻏﻠـﺐ ﺑـﺎ‬ ‫ﻫﺪف ﺑﻬﺒﻮد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ در ﺳﻄﺢ دوﻟﺖﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ و ﺑﻬﺒـﻮد ﻋﻤﻠﻜـﺮد در‬ ‫ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮان رﻗﺎﺑﺘﻲ آنﻫﺎ ﺷﺪ )‪.(Terry,1993, p. 39‬‬ ‫ﺑﺰرگﺗﺮ ﺷﺪن دوﻟﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪي اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﺷـﺪه و ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲ ﺣـﻞ‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻮﺳﻂ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺑـﻪ ﻋﻠـﺖ ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨـﻪي اﻳـﻦ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ دوﻟﺖ‪ ،‬آنﻫﺎ اﻏﻠﺐ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﻋﻤـﻮﻣﻲ دوﻟـﺖ ﻳـﻚ ﺣﺎﻟـﺖ‬ ‫اﻧﻔﻌﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﺪلﻫﺎي ﺑﻮرﻛﺮاﺗﻴﻚ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ وﺳـﻴﻠﻪ ي ﻳﻜﺴـﺮي از‬ ‫ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪرن اﻓﻘﻲ و دﻣﻮﻛﺮاﺗﻴﻚ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ در آنﻫﺎ ﻣﺬاﻛﺮه و ﻣﺸﺎوره اﺑﺰاري ﺑﺮاي‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺷﻮﻧﺪ )‪.(Zerbinati and Seuitaris,2004, p.56‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻪ ي ﻣـﺪرن و ﭘﻴﺸـﺮﻓﺘﻪي اﻣـﺮوزي در ﺑﺮاﺑـﺮ ﻣﺸـﻜﻼت ﻧﺎﺷـﻲ از ﺳـﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي‬ ‫ﺑﻮرﻛﺮاﺗﻴﻚ ﭼﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻳﺪ در ﭘﻴﺶ ﮔﻴﺮد؟ در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﺆال روشﻫﺎي ﻣﺘﻔـﺎوﺗﻲ‬ ‫ﺑﻪ وﻳﮋه از ﺟﻨﺒﻪي اﻳﺪﺋﻮﻟﻮژي ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اوﻟﻴﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﺗﻐﻴﻴﺮات رادﻳﻜـﺎﻟﻲ‪ 1‬و‬ ‫رﻳﺸﻪاي در ﺳﻄﺢ دوﻟﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺮاﻧﺪازي و ﺣﺬف ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘـﻲ و ﺗﺠﺪﻳـﺪﻧﻈﺮ‬ ‫ﻛﻠﻲ در ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﺑﺎزار و ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ )‪.(Shockley, et al., 2002, p. 6‬‬ ‫دوﻣﻴﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻴﺎن ﺷﺪه در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‪ ،‬ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ اﺳﺖ‪ .‬در واﻗـﻊ‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ اﺻﻼﺣﺎت ﺳﻴﺎﺳﻲ در ﺳﻄﺢ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻗـﺪرت ﻧﺎﺷـﻲ از ﺑﻮرﻛﺮاﺳـﻲ‬ ‫ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻃﺮﻓﺪاران و ﺣﺎﻣﻴﺎن اﻳﻦ روش ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ از ﻃﺮﻳـﻖ اﻓـﺰاﻳﺶ ﻛﻨﺘـﺮل‬ ‫ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺮ ﺑﻮرﻛﺮاﺳﻲ دوﻟﺘﻲ اﻋﺘﻘﺎد دارﻧﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻ اﻏﻠﺐ زﻳﺮ ﻧﻈـﺮ ﻫﻴـﺄت‬ ‫وزﻳﺮان ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪه و ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ دوﻟﺖ ﻧ���ﺰ ﺗﻮﺳﻂ وزﻳﺮان ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖﻫـﺎي‬ ‫ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻴﺴـﺘﻤﻴﻚ و روشﻫـﺎي ﻣﺸـﺎﺑﻪ ﻛﻨﺘـﺮل و ﻫـﺪاﻳﺖ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻳﻦ روشﻫﺎ ﻧﻴﺰ‪ ،‬ﺑﻮرﻛﺮاﺗﻴﻚ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ اﺛﺮات ﭼﻨﺪاﻧﻲ را ﺑـﻪ‬ ‫ﺑﺎر ﻧﺨﻮاﻫﺪ آورد‪ .‬در واﻗﻊ ﺑﻮرﻛﺮاﺳﻲ ﻛﻨﺘـﺮل دروﻧـﻲ را ﻣﺤـﺪود و ﻛﻨﺘـﺮل ﺧـﺎرﺟﻲ را‬

‫‪1. Radical Change‬‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ و اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﻣﺴﻠﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻮرﻛﺮاﺳﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﺒﺎرزه ﺑﻮرﻛﺮاﺳﻲ‬ ‫رﻓﺖ )‪.(Terry, 1993, p. 393‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬آﻳﻨﺪهاي روﺷﻦ را ﺑﺮاي اﺻﻼﺣﺎت رادﻳﻜﺎﻟﻲ در ﺑﻮرﻛﺮاﺳﻲ دوﻟﺘـﻲ‬ ‫ﺑﻪ وﻳﮋه ﺑﺎ ﺗﺰرﻳﻖ و اراﺋﻪي ﻣﻜﺎﻧﻴﺰمﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ و ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎي دﻣﻮﻛﺮاﺗﻴﻚ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي‬ ‫دوﻟﺘﻲ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬دﻳﺪﮔﺎه ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ دوﻟﺘﻲ راه ﮔﺮﻳﺰ از وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﺸﻜﻼت‬ ‫ﺑﺎزار و ﻣﺸﻜﻼت ﻧﺎﺷﻲ از ﺑﻮرﻛﺮاﺳﻲ دوﻟﺘﻲ را ﺗﺒﻴﻴﻦ و اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎي‬ ‫ﺑﻮرﻛﺮاﺗﻴﻚ دوﻟﺘﻲ در ﺳﻄﺢ وزارﺗﺨﺎﻧﻪ و ﻛﻼن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬ ‫وﺿﻌﻴﺖ دﻫﻨﺪ و از ﻃﺮﻓﻲ ادارات و ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﻨﺸﻌﺐ از اﻳﻦ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﻧﻴـﺰ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ روي آورﻧﺪ‪(Shockley, et al., 2002, p.6) .‬‬ ‫آزﺑﻮرن وﮔﺎﻟﺒﺮ‪ 1‬ﺑﺤﺚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺒﺪﻳﻞ دوﻟـﺖﻫـﺎي ﺑﻮرﻛﺮاﺗﻴـﻚ ﺑـﻪ دوﻟـﺖﻫـﺎي‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ را ﻣﻄﺮح ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه دوﻟﺖ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻣﻨﺴﻮخ و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي دوﻟﺘـﻲ از‬ ‫ﺻﺤﻨﻪ ﺧﺎرج ﺷﻮﻧﺪ اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺗﺠﺪﻳﺪﻧﻈﺮ اﺳﺎﺳﻲ در دوﻟﺖ و ﺳـﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﺑﻮرﻛﺮاﺗﻴـﻚ‬ ‫دوﻟﺘﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ اﻓﺮاد ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ ﺷﺎﻣﻞ ده اﺻﻞ ﺑﺮاي ﺗﺠﺪﻳﺪﻧﻈﺮ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‬ ‫ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ اراﺋﻪ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪ .1‬ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﺮاي اراﺋﻪي ﺧﺪﻣﺎت )ﻫﻤﻜﺎري ﺑـﺎ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي ﺧﺼﻮﺻـﻲ‪ ،‬داوﻃﻠﺒﺎﻧـﻪ و‬ ‫ﺗﻌﻬﺪات ﺧﺎرﺟﻲ(؛‬ ‫‪ .2‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﺷـﻮراﻫﺎ و‬ ‫ﺗﻴﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ؛‬ ‫‪ .3‬ﺗﺰرﻳﻖ رﻗﺎﺑﺖ در ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي دوﻟﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮﻗﺮاري ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد ﺑـﺮاي ﻛـﺎر‪،‬‬ ‫رﻗﺎﺑﺖﻫﺎي دروﻧﻲ ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎي ﻓﺮﻋﻲ و رﻗﺎﺑﺖ در اﺳﺘﺨﺪام ﻛﺎرﻛﻨﺎن؛‬ ‫‪ .4‬ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻌﺪاد ﻗﻮاﻧﻴﻦ‪ ،‬ﺣﺬف ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﻓﻌﻠﻲ‪ ،‬اﻧﻘﻀﺎي وﺟﻮه ﭘﺎﻳﺎن دوره‪ ،‬ﺟﺰﻳﻲ ﺷﺪن‬ ‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻣﺸﺎﻏﻞ؛‬

‫‪1. Osborn and Galber‬‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬

‫‪ .5‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاﺳﺎس ﺑـﺎزده ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷـﺪ ﻧـﻪ ﺑﺮاﺳـﺎس‬ ‫ﻧﻬﺎدهﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن؛‬ ‫‪ .6‬ﺗﻠﻘﻲ ارﺑﺎب رﺟﻮع ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺸﺘﺮي؛‬ ‫‪ .7‬ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ درآﻣﺪزاﻳﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻋـﺪم اﺗﻜـﺎ ﺻـﺮف ﺑـﻪ‬ ‫ﻛﻤﻚﻫﺎي دوﻟﺖ؛‬ ‫‪ .8‬اراﺋﻪي ﺧﺪﻣﺎت ﭘﻴﺶﮔﻴﺮاﻧﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﺎ ﻫﺪف ﻛﺎﻫﺶ اراﺋﻪي ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫ﺗﻮﺳﻂ دوﻟﺖ؛‬ ‫‪ .9‬ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﻮدن ﻧﻬﺎدﻫﺎ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺗﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸـﺎرﻛﺘﻲ‪ ،‬ﺗﻮﺳـﻌﻪ ي‬ ‫اﺧﺘﻴﺎرات ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺗﻮﺳـﻌﻪي ﻛﺎرﻛﻨـﺎن و‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﭼﺮﺧﺸﻲ؛‬ ‫‪ .10‬ﻛﺎﻫﺶ اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري در ﺟﻬـﺖ ﺗﺤﻘـﻖ اﻫـﺪاف ) ‪Osborn and‬‬

‫‪.(Galber,1992, p. 4‬‬ ‫اﻳﻦ ده اﺻﻞ را ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻓﺮﻣﻮل ﻛﺎﻣﻞ اراﺋﻪ داد‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻛﻪ ﺟﺒﻨﻪﻫـﺎي‬ ‫ﻣﻬﻢ و اﺳﺎﺳﻲ را ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ اﻳﻦ ده اﺻﻞ ﺑﻴـﺎن ﻛﻨﻨـﺪهي ﻳـﻚ روش‬ ‫رادﻳﻜﺎﻟﻲ ﺳﻴﺎﺳﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ راه ﺣﻞ ﻋﻤﻠﻲ ﺗﻜﻨﻴﻜﻲ ﺑﺮاي ﻣﺸﻜﻼت ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻛﻼﺳـﻴﻚ‬ ‫دوﻟﺘﻲ را اراﺋﻪ ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲ اﻳﻦ ده اﺻﻞ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻃﺮاﺣﺎن آن ﻣﻌﺘﻘﺪ و ﻣـﺪاﻓﻊ‬ ‫ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ دوﻟﺘﻲ ﻣﻮﻓﻖ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺿﺮورﺗﺎً ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ دوﻟﺘﻲ ﻛﻮﭼـﻚ را ﻣـﺪﻧﻈﺮ ﻗـﺮار‬ ‫ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ )‪.(Van mierlo, 1996, p.14‬‬ ‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ و ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺧﺎص ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ در اﻳﺮان )اﻳﺮان از ﺟﻤﻠـﻪ ي ‪5‬‬ ‫ﻛﺸﻮر ﺟﻬﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر آن ﺑﻪ ﺷﺪت دوﻟﺘﻲ ﺑﻮده و ﺑﻴﺶ از ‪ 80‬درﺻﺪ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻮﺟﻮد در ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﺮ ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﻳﺎ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﺪه و ﺳﻬﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﺨﺶ‬ ‫ﺧﺼﻮﺻﻲ در اﻗﺘﺼﺎد از ‪ 20‬درﺻﺪ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ( )زاﻫﺪي ﻣﺎزﻧـﺪراﻧﻲ‪ ،1383،‬ص ‪ ( 55‬و‬ ‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي آنﻫﺎ در ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒﻮد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ از ﻳﻚ ﻃﺮف و اﻓﺰاﻳﺶ ﺟﻤﻌﻴـﺖ و‬ ‫ﺑﻴﻜﺎري در ﻛﺸﻮر و ﺑﻪ ﺗﺒﻊ آن ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ از ﺳﻮﻳﻲ دﻳﮕﺮ ﺳﺒﺐ ﺷﺪ ﺗـﺎ اﻗـﺪام ﺑـﻪ‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ وﺿﻌﻴﺖ و ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻛﺸﻮر ﺷـﻮد‪،‬‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬

‫ﺗﺎ از اﻳﻦ رﻫﮕﺬر ﺑﺘﻮان ﺑﺎ ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎ و ﺗﻨﮕﻨﺎﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﭘﻴﺶ روي ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ در اﻳـﻦ‬ ‫ﺑﺨﺶ آﺷﻨﺎ ﺷﺪه و راهﻛﺎرﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲ ﺟﻬﺖ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ در اﻳﻦ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ‬ ‫اراﺋﻪ ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻘﻮﻳﺖ و ﺑﻬﺒـﻮد ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪيﻫـﺎي‬ ‫ﺧﻮد اﻗﺪام ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و از آﻣﺎدﮔﻲ ﻻزم ﺑﺮاي اﻳﻔﺎي ﻧﻘﺶﻫﺎي ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ ﺑﺮﺧﻮردار ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮد ﺳﺎزﻣﺎن از ﻧﻘﻄﻪﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮان و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ در‬ ‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺑﺮﺧﻲ ﭘﻴﺶ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻻزم ﺑﺮاي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺎ ﺣﺪودي ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺷـﺮاﻳﻂ و‬ ‫زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﻻزم ﺑﺮاي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺳﺆاﻻت زﻳﺮ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﺪ‪:‬‬ ‫‪ .1‬آﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﻬﺎد ﻛﺸﺎورزي اﺳﺘﺎن ﺧﻮزﺳﺘﺎن از دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫دوﻟﺘﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد؟‬ ‫‪ .2‬آﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮان در زﻣﻴﻨﻪي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲدرونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ دارﻧﺪ؟‬ ‫‪ .3‬آﻳﺎ ﺑﻴﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان و وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد در ارﺗﺒﺎط ﺑـﺎ ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﻲ وﺟﻮد دارد؟‬ ‫‪ .4‬آﻳﺎ ﺳﻦ‪ ،‬ﺳﺎﺑﻘﻪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و ﺗﺤﺼﻴﻼت ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮ ﻧﮕﺮش اﻓﺮاد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬ ‫اﺛﺮﮔﺬار اﺳﺖ؟‬ ‫‪ .5‬ﻛﺪاﻣﻴﻚ از ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗﻮان ﺑﻴﺸﺘﺮي در ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻣـﺪﻳﺮان ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻦ از‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻏﻴﺮﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ دارد؟‬ ‫و ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس ﻣﺪل ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﻪ ﺷﺮح ﻧﻤﻮدار ﺷﻤﺎره )‪ (1‬ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻴﺸﻴﻨﻪي ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫واژهﻫﺎﻳﻲ از ﻗﺒﻴﻞ ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ )‪ ،(Pinchot,1985, P.48‬ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ )‪ ،(Burgelman, 1983, P.1352‬ﻛﺴﺐ و ﻛـﺎر ﺷـﺮﻛﺘﻲ ) ‪Macmilan, 1986,‬‬

‫‪ (p.182‬و اﻣﺜﺎل آن ﺑﺮاي ﺗﻮﺻﻴﻒ ﭘﺪﻳﺪهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑـﺮده ﺷـﺪه‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺧﻠﻖ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﺪف اﻳﺠـﺎد‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬

‫ارزشﻫﺎي ﻧﻮآوراﻧﻪ‪ ،‬ﺑﺪون ﻣﻼﺣﻈـﻪ ي دﻳﮕـﺮ ﻣﻨـﺎﺑﻊ )اﻧﺴـﺎﻧﻲ و ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ( ﻳـﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﻳﺎ ﺟﺪﻳـﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﺷـﺪ )‪.(Churchill, 1992, P.47‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻳﻚ ﺑﻌـﺪ وﺳـﻴﻊ درﺑﺮﮔﻴﺮﻧـﺪهي ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﻮﺟـﻮد اﺳـﺖ ) ‪Antoncic and Hisrich, 2001, P.503,&Steinar, 2001,‬‬

‫‪.(P.42 & Heinonen and Korrela, 2003‬‬ ‫ﻧﻤﻮدار ‪1‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻧﺠﺎم ﭘﮋوﻫﺶ‬

‫در اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪ ،‬ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻓﺮآﻳﻨـﺪ ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬درون‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺪون در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ وﺳﻌﺖ و ﻣﻘﻴﺎس آن ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﺷﻮد و ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﺪه ﺑﻠﻜﻪ دﻳﮕﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻧﻮآوراﻧﻪ و اﻣﻮري ﻧﻈﻴـﺮ ﺗﻮﺳـﻌﻪي‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪات‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬ﻓﻨﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ ﻳﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺟﺪﻳﺪي را‬ ‫ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ و ﻛـﺎرﺑﺮدي ﻣﺘﻌـﺪدي را ﺑـﺮاي ﺑﺮرﺳـﻲ‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اراﺋﻪ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺤﻘﻘﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳـﻲ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻـﻞ از‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ و ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﻲ اﺑﻌﺎد ﻣﺨﺘﻠﻒ آن‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را ارزﻳـﺎﺑﻲ‬ ‫ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬رﺷﺪ و ﺳﻮدآوري ﺳـﺎزﻣﺎن ) ‪Antoncic, Hisrich, 2001; Covin and Slevin,‬‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬

‫‪ ،(1991; Zahra 1991‬رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸـﺘﺮي و ارﺑـﺎب رﺟـﻮع ﺳـﺎزﻣﺎن ) ;‪Antoncic, 2001‬‬

‫‪ ،(Hisrich, 2001 Zahra, 1991 Heinon 1999b, 2002, 2003‬از اﺑﻌـﺎد اﺻـﻠﻲ ﻧﺘـﺎﻳﺞ‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺤﻘﻘﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺶﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻳﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺗﺤﻘـﻖ‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻳﻦ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﻴﺶﻧﻴـﺎز‬ ‫ﺑﺮ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬار اﺳﺖ ﺳﺒﺐ ﺷﺪه ﺗﺎ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﻮرد ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻔﺎوت‬ ‫در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫـﺪ‪ ،‬ﻣﺤـﻴﻂ ﺧـﺎرﺟﻲ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻳـﻚ ﻋﺎﻣـﻞ‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪ در ﺳﻄﻮح ﻓﺮدي و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣـﺪﻧﻈﺮ ﻗـﺮار‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪلﻫﺎي اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺤﻘﻘﻴﻦ ﻋﻼوه ﺑـﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫـﺎي داﺧﻠـﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫـﺎي‬ ‫ﺧﺎرﺟﻲ را ﻧﻴﺰ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗـﺮار داده اﺳـﺖ ) ‪Zahra 1991, 1995; Antoncic and Hisrich,‬‬

‫‪.(2001; Heinonen, 1999b, 2003; Slevin and Covin, 1990; Vande Ven, 1993‬‬ ‫در ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪،‬‬ ‫ﺳﻨﺠﺶ ﻛﺎرآﻓ���ﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﺻﺮﻓﺎً ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳـﻲ ﻗـﺮار دادهاﻧـﺪ ) ‪Antoncic and Hisrich,‬‬

‫‪ (2001, P.495‬و ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻴﺰ ﭘﻴﺶ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و ﻧﺘﻴﺠﻪي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﻫﻢزﻣـﺎن‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺮاي ﺳﻨﺠﺶ ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﺑﺎﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ ﻫـﺪف‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﺎﺣﺪودي ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻼش ﺷﺪه اﺳﺖ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﺪف‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢﻫﺎي ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮآوري‪ :‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﮔﺮوهﻫﺎ و واﺣﺪﻫﺎي ﻣﺨﺼﻮص ﻧـﻮآوري‬ ‫و ﺧﻼﻗﻴﺖ در ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺑﺮوز و اراﺋﻪي اﻳـﺪهﻫـﺎ و ﻃـﺮحﻫـﺎي ﻧـﻮ‬ ‫ﺑﻴﺎﻧﺠﺎﻣﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي اراﺋﻪي ﺧﺪﻣﺎت ﻳـﺎ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ )رﺿﺎﺋﻴﺎن‪ 1369،‬ص‪ .(29‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ ﻳﻜﻲ‬ ‫از راهﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮاي ﺗﺤﺮﻳﻚ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ در ﺑﺨـﺶ دوﻟﺘـﻲ اﺳـﺖ ) ‪Shadler, 1999,‬‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬

‫‪.(p.520‬‬ ‫ﻧﻈﺎم ﻧﻮآوري‪ 1‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻌﻘﻴﺐ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪ درون ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻳـﻞ و‬ ‫ﮔﺮاﻳﺶ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪي ﻧﻮآوري در ﺗﻮﻟﻴﺪات و ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺑﺴـﺘﮕﻲ دارد ) ‪Covin and‬‬

‫‪ .(Slevin, 1991 p.17‬ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺣﺎﻛﻲ از آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ از ﺑﺮوز ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮآوري ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در واﻗﻊ اﻳﺠﺎد ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻓﺎﻗـﺪ‬ ‫اﻧﮕﻴﺰه‪ ،‬ﻣﺤﺮك و آزادي‪ ،‬راه را ﺑﺮ ﻧﻮآوري ﻣﻲﺑﻨﺪد‪ .‬در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ﻣﺴﺆوﻻن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﻫﻤﻴﺸﻪ آﻣﺎدﮔﻲ ﺷﻨﻴﺪن اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎي ﻧﻮ و ﺗﺎزه را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن آن را ﺑﻪ ﻛـﺎر‬ ‫ﺑﺒﻨﺪﻧﺪ )ﻛﻮﻧﺘﺰوداﻧﻞ‪ ،1370 ،‬ص ‪196‬؛ آﻗﺎﻳﻲ ﻓﻴﺸﺎﻧﻲ‪ ،1377،‬ص ‪.(52‬‬ ‫ﻧﻈﺎم ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬ﺑﺮاي ﺧﻼﻗﻴﺖ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و اﻳﺠﺎد ﻧﻮآوري ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﻪ اﻋﻀـﺎ‬ ‫اﺟﺎزه داد ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ رواﺑﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ارﺗﺒـﺎط ﻧﺰدﻳـﻚ و رواﺑـﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ ﺑـﻴﻦ‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮﻗﺮار ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ رواﺑﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻃﻼﻋـﺎت ﻣﻔﻴـﺪ ﺑـﻴﻦ‬ ‫اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن رد و ﺑﺪل ﺷﻮد و ﻧﻈﺮات و دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ در ﻣـﻮرد ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫آزاداﻧﻪ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ اﻋﻀﺎ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺷﻮد )اﺳﺘﻮﻧﺮ و ﻓﺮﻳﻤﻦ‪ 1375 ،‬ص ‪ .(335‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﺎ‬ ‫در اﺧﺘﻴﺎر داﺷﺘﻦ ﻧﻈﺎم ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ از ﻳـﻚ ﻧﻈـﺎم ارﺗﺒﺎﻃـﺎت ﻋﻤـﻮدي ﺑـﺎﻻ ﺑـﻪ ﭘـﺎﻳﻴﻦ‬ ‫ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻈﺎم اﻣﻜﺎن ﺟﺮﻳﺎن ﺑﺎز اﻃﻼﻋﺎت از ﻣﺤـﻴﻂ و ﺳـﻄﻮح ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺳـﺎزﻣﺎن را‬ ‫ﻣﺤﺪود ﻛﺮده و اﻳﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﺎﻧﻊ ﺟﺪي ﭘﻴﺶ روي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ اﺳـﺖ‬ ‫)‪.(Van mierlo, 1996, P.5‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي ‪1‬ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي ﻳﻜﻲ از اﺑﻌﺎد اﺻﻠﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‬ ‫اﺳﺖ و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي ﻫﻤﺎن ﮔﺮاﻳﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪي آن ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﻧﺎﻣﺸـﺨﺺ ﺑﺎﺷـﺪ )‪ .(Zahra and Covin, 1995 P.50‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‬ ‫ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺜﺒﺖ در ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺟﺎي ﮔﻴـﺮد‬ ‫و ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻲ را ﻛﻪ رﻳﺴﻚﻫﺎي ﺣﺴﺎب ﺷﺪه اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﺗﺸﻮﻳﻖ‬

‫‪1. Innovation‬‬ ‫‪1. Risk -Taking‬‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ زﻣﻴﻨﻪي ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺑﺮاي اﻧﺠـﺎم ﭘـﺮوژهﻫـﺎي آزﻣﺎﻳﺸـﻲ‬ ‫ﻛﻮﭼﻚ ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد )‪.(Kuratko et al., 1991, P.53‬‬ ‫ﻧﻈﺎم ﭘـﺎداش و ﺗﺸـﻮﻳﻖ‪2‬ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈـﺎم ﭘـﺎداشدﻫـﻲ در ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻦ‬ ‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺧﺎص ﺧﻮد را دارد‪ .‬ﻋﻤﻠﻲ ﺑﻮدن و اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﺑﻮدن ﭘﺎداش در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه‬ ‫از ﺟﻤﻠﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﭘﺎداﺷﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺘﻮان آنرا‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن داد‪ .‬از ﻃﺮﻓﻲ ﭘﺎداﺷﻲ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻗﺎﺑـﻞ دﺳﺘﺮﺳـﻲ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ﺑﺎﻳﺪ از ﻣﺸﻮقﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬ﺗﺸﻮﻳﻖﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻏﻴﺮﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﻫﺮ دو اﻫﻤﻴﺖ ﺧﺎﺻﻲ دارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻼش ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺗﺸـﻮﻳﻖﻫـﺎي درون ذاﺗـﻲ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ )‪ .(Cornwal et al., 1990, p.56‬ﺳﺎﻳﻜﺲ و ﺑﻼك ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ در ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ﺑﻮرﻛﺮاﺗﻴﻚ و ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻮي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻳﻚ ﺳﻴﺴـﺘﻢ ﭘـﺎداش‬ ‫ﻫﺪفﻣﻨﺪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ آن ﺑﺮ اﻋﻄﺎي ﭘﺎداش ﺑﺮاﺳﺎس ﻋﻤﻠﻜﺮد اﻓﺮاد ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫)‪.(Sykes and Block, 1989 P.163‬‬ ‫ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬ﻳﻜﻲ از ﻣﺸﻜﻼت اﺳﺎﺳﻲ در ﭘﺮورش روﺣﻴﻪي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧـﻪ در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﺰرگ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل رﺳﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎن را از‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺎز ﻣﻲدارد‪ ،‬اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﺶ و اﻧﺘﺨﺎب راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮان ﺗﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻣـﻲﮔـﺬارد )‪ .(Pinchot, 2000, P.9‬در واﻗـﻊ وﺟـﻮد روشﻫـﺎي ﺳـﻨﺘﻲ ﻛﻨﺘـﺮل ﻧﻈﻴـﺮ‬ ‫ﮔﺰارشﻫﺎي ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ و ﺳﺎﻻﻧﻪ‪ ،‬ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎي ﻣﺼﺮﻓﻲ و ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺎﻋﺚ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻣﻜﺎن اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪ را ﺑﻪ دﺳﺖ ﻧﻴﺎورﻧﺪ ﭼﺮا ﻛﻪ اﻳـﻦ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﺎ روح ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ در ﺗﻀﺎد اﺳﺖ‪(Heinonen, 1999b, P.89) .‬‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻫﺪاف ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف روﺷﻦ و ﺻﺮﻳﺢ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﻣﺴﻴﺮ ﺣﺮﻛـﺖ‬ ‫اﻓﺮاد ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه‪ ،‬اﻓﻜﺎر و اﻳﺪهﻫﺎي آنﻫﺎ در ﺟﻬﺖ و ﻣﺴﻴﺮﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ ﻫﺪاﻳﺖ ﺷﻮد و از‬ ‫ﭘﺮاﻛﻨﺪﮔﻲ اﻓﻜﺎر ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آﻳﺪ و زﻣﻴﻨﻪ را ﺑﺮاي اراﺋﻪي اﻳﺪهﻫﺎي ﻧـﻮ در ﺳـﺎزﻣﺎن‬

‫‪2. Reward System‬‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬

‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ )اﻟﻮاﻧﻲ‪ ،1372 ،‬ص ‪ .(244‬اﻣﺎ دﻳﺪﮔﺎه ﺑﺮﺧﻲ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻳﺎد ﺷﺪه در ﺗﻨﺎﻗﺾ‬ ‫اﺳﺖ و آن را ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻓﺮاد ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫـﺎي ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ از اﻫـﺪاف‬ ‫اﺟﺮاﻳﻲ ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻋﺎدي ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ آن را ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﺴﺒﺖ دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺑـﻪ‬ ‫دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬اﻫﺪاف ﻣﺒﻬﻢ را ﺑﻪ ﻋﻨـﻮان ﻓﺮﺻـﺘﻲ ﺑـﺮاي ﺗﻤـﺮﻳﻦ ﺑﺼـﻴﺮت و‬ ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ‪ ،‬ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻀﺎد در اﻫﺪاف ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻓﺮﺻﺘﻲ را ﺑﺮاي ﺗﻌﻘﻴﺐ ﻧﻮآوري و ﺧﻼﻗﻴـﺖ‬ ‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬در واﻗﻊ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﺑﻮدن‪ ،‬ﺗﻀﺎد و اﺑﻬﺎم در روح ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪ دﻣﻴﺪه ﺷﺪه اﺳـﺖ‬ ‫)‪.(Pinchot, 2000‬‬ ‫ﻧﻈﺎم ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬ﭘﻴﻨﻜﺎت در ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻨﺘﻲ‬ ‫و ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻨﺘﻲ را اﻓﺮادي ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ ﻣﺮاﻛﺰ ﻗﺪرت و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي‬ ‫ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺧﻮاﺳﺖ رؤﺳﺎ ﻣﻲداﻧﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را اﻓﺮادي ﻣﻲداﻧـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﺳﺎزﮔﺎري و ﻫﻤﻜﺎري ﺑـﺎ دﻳﮕـﺮان ﺗﻤﺎﻳـﻞ دارﻧـﺪ ) ‪Pinchot, 2000,‬‬

‫‪ .(P.18‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻲ ﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎي دوﻟﺘـﻲ را ﻣـﻲﺗـﻮان ﺑـﺎ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﺳﺒﻚ ﻣﺸـﺎرﻛﺘﻲ ﺗﺤﺮﻳـﻚ و ﺗﺸـﻮﻳﻖ ﻛـﺮد ) ;‪Shadler 1999, P.417‬‬

‫‪.(Pinchot, 2000‬‬ ‫ﻧﻈﺎم آﻣﻮزش و ﺗﺤﻘﻴﻖﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳـﺎدي اﻛﺘﺴـﺎﺑﻲ ﺑـﻮده و‬ ‫رﺷﺪ اﻳﻦ اﺳﺘﻌﺪاد ﻧﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﻳﺮ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي ﺑﺸﺮي ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ و زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ ﻧﻴﺎز دارد‬ ‫)آﻗﺎﻳﻲ ﻓﻴﺸﺎﻧﻲ‪،1377،‬ص‪ .(52‬از اﻳﻦ روﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﻴﺰ ﻳﻚ ﻫﻨﺮ و ﻓﻀﻴﻠﺖ‬ ‫ذاﺗﻲ ﻧﻴﺴﺖ و ﻣﻲﺗﻮان آنرا از ﻃﺮﻳﻖ آﻣﻮزش ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺗﻮﺳـﻌﻪ داد‪ .‬ﭘـﺮورش وآﻣـﻮزش‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن در زﻣﻴﻨﻪي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺧﺎرقاﻟﻌﺎدهاي در ﺳﺎزﻣﺎن ﺷـﻮد‪.‬‬ ‫اﻳﻦ آﻣﻮزشﻫﺎ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ درآﻣﺪ‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻮآوري ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣـﻲﺷـﻮد ﺑﻠﻜـﻪ‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ و ﺑﻬﺒﻮد ﻧﮕﺮش ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻧﻴﺰ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬از اﻳـﻦ رو ﻣـﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫زﻣﻴﻨﻪي ﻻزم ﺑﺮاي اﻳﻦ آزﻣﺎﻳﺶﻫﺎ را درون ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻨﺪ )‪.(Pinchot, 2000‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬در ﻣﺪلﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ داﻧﺶآﻓﺮﻳﻦ و ﻧﻮآور ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮ در‬ ‫ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺴﺘﺮي ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎي ﺧﻮد را در ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن‬

‫اﻫﺪاف ﭘﮋوﻫﺶ‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬

‫ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺧﻠـﻖ داﻧـﺶ‪ ،‬آﮔـﺎﻫﻲﻫـﺎي‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬اﺑﺪاﻋﺎت و اﺑﺘﻜﺎرات ﻛﺎري ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻧﻮﻋﻲ رﻓﺘﺎر ﻫﻤﮕـﺎﻧﻲ و روﺷـﻲ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪي اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ آن ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ )اﻟﻮاﻧﻲ‪،1372 ،‬ص‪ .(247‬ﺑـﻪ اﻋﺘﻘـﺎد‬ ‫ﭘﻴﺘﺮز )‪ (1994‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﺧﻼف ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻛﻪ از ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺗﺤﻮل ﺗﻨﻔﺮ داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺪان ﻋﺸـﻖ‬ ‫ورزﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻧﻘﺶ ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ و‬ ‫ﺗﺤﻮل اﺳﺖ )رﺣﻴﻤﺎن‪1375 ،‬ص‪.(130‬‬ ‫ﻫﺪف اﺻﻠﻲ اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ وﺿﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺟﻬﺎد ﻛﺸﺎورزي اﺳﺘﺎن ﺧﻮزﺳﺘﺎن و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺳﻨﺠﺶ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان در ارﺗﺒـﺎط ﺑـﺎ ﻧﻈـﺎم‬ ‫ﻣﻄﻠﻮب ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻫﺪاف ﻓﺮﻋﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﻴﺰ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺑﺮرﺳﻲ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﻬﺎد ﻛﺸﺎورزي اﺳﺘﺎن ﺧﻮزﺳﺘﺎن در ﺑﺎرهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬ ‫درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ؛‬ ‫‪ .2‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨ��� درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ؛‬ ‫‪ .3‬ﺑﺮرﺳﻲ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ؛‬ ‫‪ .4‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ وﻗﻮت ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪.‬‬ ‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫روش ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده در اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﭘﻴﻤﺎﻳﺸﻲ اﺳﺖ‪ .‬در ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﺎﺿﺮ ﺟﺎﻣﻌﻪي آﻣﺎري‬ ‫ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺪﻳﺮان رده ي ﻣﻴﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﻬﺎد ﻛﺸﺎورزي اﺳﺘﺎن ﺧﻮزﺳﺘﺎن اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان رده ي ﻣﻴﺎﻧﻲ ﻛﻠﻴﻪ ي ﻣﻌﺎوﻧﺖﻫﺎي اﻳﻦ ﺳـﺎزﻣﺎن واﻗـﻊ در اﻫـﻮاز‪ ،‬ﺳـﺎزﻣﺎن ﺟﻬـﺎد‬ ‫ﻛﺸﺎورزي ﺷﻬﺮﺳﺘﺎن اﻫﻮاز وﻛﻠﻴﻪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖﻫﺎي ﺟﻬﺎد ﻛﺸﺎورزي واﻗﻊ در ﺷﻬﺮﺳﺘﺎنﻫـﺎي‬ ‫اﺳﺘﺎن ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ روش ﻧﻤﻮﻧﻪﮔﻴﺮي ﺳﺮﺷﻤﺎري اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺑﻮدﻧـﺪ‪ .‬اﺑـﺰار‬ ‫ﺟﻤﻊآوري اﻃﻼﻋﺎت و آﻣﺎر ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺑﺨﺸـﻲ از آن ﺷـﺎﻣﻞ‬ ‫ﺳﺆالﻫﺎﻳﻲ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﺷﺨﺼـﻴﺘﻲ ﻣـﺪﻳﺮان ﺑـﻮد‪ .‬ﻗﺴـﻤﺖ اﺻـﻠﻲ ﺳـﺆاﻻت‬ ‫ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهي ﺳﺆاﻻﺗﻲ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ و ﺑﺨﺶ دﻳﮕﺮ‬ ‫آن در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻧﻈﺎم ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﻮد‪.‬‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬

‫ﻧﻤﻮدار ‪2‬‬

‫ﻣﺤﻴﻂ‬ ‫• ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ‬ ‫• ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‬ ‫• رﺷﺪ ﻣﻨﻔﻲ‬ ‫• ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫• ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫رﺷﺪ‬ ‫ﺳﻮدآوري‬

‫• ﻋﻮاﻣﻞ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬

‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﻧﻮآوري‪ -‬ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬ ‫ﭘﻴﺸﮕﺎﻣﻲ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫• ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫• ﻛﻨﺘﺮل رﺳﻤﻲ‬ ‫• ﺑﺮداﺷﺘﻬﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ‬ ‫• ﺣﻤﺎﻳﺘﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫• ارزﺷﻬﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫• ارزﺷﻬﺎي ﺷﺨﺼﻴﺘﻲ اﻓﺮاد‬

‫ﻣﻨﺒﻊ‪(Antoncic and Hisrich, 2001) :‬‬

‫در اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﭘﻴﺶآزﻣﻮن‪ ،‬ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻣﺤﺪود ﺑﻮدن ﺗﻌﺪاد ﻧﻤﻮﻧﻪﻫـﺎ و اﻣﻜـﺎن‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ آنﻫﺎ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﻬﺎد ﻛﺸﺎورزي اﺳﺘﺎن ﺧﻮزﺳﺘﺎن‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ‪ 22‬ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت‬ ‫آزﻣﺎﻳﺸﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن آب و ﺑﺮق ﺧﻮزﺳﺘﺎن‪ ،‬ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮان واﺣﺪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻮزﻳـﻊ ﺷـﺪ و‬ ‫ﺳﭙﺲ ﻣﻴﺰان ﭘﺎﻳﺎﻳﻲ آن ﺗﻮﺳﻂ ﻧﺮم اﻓﺰار ‪ SPSS‬و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از آزﻣﻮن آﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ‪ ،‬ﻋـﺪد‬ ‫‪ 0/78‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﭘﺎﻳﺎﻳﻲ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺑﺎﻻي ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺑـﻮد‪ .‬ﺑـﺮ اﺳـﺎس ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﭘـﻴﺶ‬ ‫آزﻣﻮن‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ اﺻﻼﺣﺎت در ﭘﺮﺳﺶﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻟﺤﺎظ ﺷـﺪ؛ و ﺗﻌـﺪادي از ﺳـﺆاﻻت ﺣـﺬف ﻳـﺎ‬ ‫اﺻﻼح ﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ ﭘﺲ از ﮔﺮدآوري ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﺮﺳﺶﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻣﺠـﺪداً آﻟﻔـﺎ ﻛﺮوﻧﺒـﺎخ‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬

‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه ﻋﺪد ‪ 0/89‬ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﭘﺎﻳﺎﻳﻲ ﺑﺴـﻴﺎر ﺧـﻮب ﭘﺮﺳﺸـﻨﺎﻣﻪ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫درﻧﻬﺎﻳﺖ ﺗﻌﺪاد ‪ 114‬ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻮزﻳﻊ و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺟﻤﻊآوري دادهﻫﺎ اﻗﺪام ﺷﺪ‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روشﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ آﻣﺎر اﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻲ ﻧﻈﻴﺮ‪:‬آزﻣﻮن ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ‪،‬‬ ‫آزﻣﻮن ﻋﻼﻣﺖ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ وﻏﻴﺮه‪ ،‬دادهﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﺮﺿﻴﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻮرد ﺗﺠﺰﻳـﻪ‬ ‫و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ روشﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ آﻣﺎر ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ و اﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻲ‪ ،‬از ﻧﺮم اﻓﺰار‬ ‫‪ SPSS‬ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺰان ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬاري ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﺮ روي ﻣﺘﻐﻴﻴﺮ واﺑﺴﺘﻪ ﺑـﺮاي‬ ‫ﺗﺒﻴﻴﻦ رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺘﻌﺪدي ﺑﺮ ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺆﺛﺮﻧـﺪ در اﻳـﻦ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬ ‫ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﺪل )ﻧﻤﻮدار ﺷﻤﺎره ‪ (2‬ﺗﻼش ﺷﺪه اﺳﺖ ﺗﺎ ﻓﻘﻂ ﻋﻮاﻣﻞ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣـﻮرد ﺑﺮرﺳـﻲ‬ ‫ﻗﺮار داده ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺘﻌﺪدي ﺑﺮ روﻧﺪ اﺟﺮاي دﻗﻴﻖ ﭘﮋوﻫﺶ اﺛﺮﮔﺬار ﺑﻮدهاﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ آنﻫﺎ ﺑـﻪ‬ ‫ﺷﺮح زﻳﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬ ‫‪ .1‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﺳﺆاﻻت ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻛﺸﻒ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺪﻳﺮان اﻧﺘﺸﺎر و اراﺋﻪ ي اﻃﻼﻋﺎت را ﻧـﻮﻋﻲ ﺧﻄـﺮ‬ ‫ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺣﺴﺎب آورده و از اراﺋﻪي آن ﺧﻮدداري ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻌﺪادي از ﺳﺆاﻻت ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳـﻲ دﻳـﺪﮔﺎه ﻣـﺪﻳﺮان در زﻣﻴﻨـﻪي ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬ ‫درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﭘﺮداﺧﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺪﻳﺮان در اراﺋﻪي دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧـﻮﻋﻲ‬ ‫ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﺤﺘﺎﻃﺎﻧﻪ داﺷﺘﻨﺪ‪.‬‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬

‫‪ .3‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ وﻳﮋه در ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮد ﺳـﺎزﻣﺎن‪ ،‬از ﺟﻨﺒـﻪي ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬ ‫درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ اﻓﺮاط وﺗﻔﺮﻳﻂ دﺳﺖ ﻣﻲزدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ ﺑﺮﺧـﻲ از آنﻫـﺎ‬ ‫ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮد را از ﺟﻨﺒﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﺿﻌﻴﻒ و ﺑﺮﺧـﻲ دﻳﮕـﺮ آن را ﻛـﺎﻣﻼً‬ ‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ دادهﻫﺎ‬ ‫ﻣﻄﻠﻮب ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬ ‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ‬

‫ﺳﻦ‪ :‬ﺣﺪاﻗﻞ ﺳﻦ ﻣﺪﻳﺮان ‪ 30‬ﺳﺎل وﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺳﻦ آﻧﺎن ‪ 55‬ﺳﺎل ﺑـﻮده و ﻣﻴـﺎﻧﮕﻴﻦ ﺳـﻨﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ‪ 41/73‬اﺳﺖ‪ 95/7 .‬درﺻﺪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻴﻦ ‪ 30‬ﺗﺎ ‪ 50‬ﺳﺎل دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﺎنﻛﻨﻨﺪهي ﺟﻮان‬ ‫ﻧﺒﻮدن ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺼﻴﻼت‪ :‬آﻣﺎرﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ‪ 81/9‬درﺻﺪ ﻣﺪﻳﺮان داراي ﺗﺤﺼﻴﻼت ﻟﻴﺴـﺎﻧﺲ و‬ ‫‪ 13/8‬درﺻﺪ آنﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻓﻮق ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ و ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪،‬ﻛﻪ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻨـﺪهي ﺗﺤﺼـﻴﻼت ﺑـﺎﻻي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ‪ 4/3‬ﻣﺪﻳﺮان ﺗﺤﺼﻴﻼﺗﻲ در ﺣﺪ ﻓﻮق دﻳﭙﻠﻢ و دﻳﭙﻠﻢ دارﻧﺪ ﻛﻪ اﻳـﻦ‬ ‫اﻣﺮ ﺑﻴﺎنﻛﻨﻨﺪه ي اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻴﺰان ﺗﺤﺼﻴﻼت در ﺗﻔﻮﻳﺾ ﭘﺴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ از ﺳﻮي ﻣﺪﻳﺮان‬ ‫ردهﻫﺎي ﺑﺎﻻﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻘﻪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ :‬از ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺪﻳﺮان رده ﻣﻴﺎﻧﻲ ‪ 5’ 38/3‬ﺗﺎ ‪ 10‬ﺳﺎل ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻛﺎر دارﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﺎﺑﻘﻪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ آنﻫﺎ ﺑﻴﻦ ‪ 10‬ﺗﺎ ‪ 20‬ﺳﺎل اﺳﺖ‪ 35/5 ،‬درﺻـﺪ‬ ‫از ﻛﻞ ﺟﺎﻣﻌﻪي آﻣﺎري را ﺑﻪ ﺧﻮد اﺧﺘﺼﺎص داده اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ زﻳـﺮ ‪5‬‬ ‫ﺳﺎل‪ 17 ،‬درﺻﺪ و ﺳﺎﺑﻘﻪي ‪ 20‬ﺳﺎل ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﻓﻘـﻂ ‪ 9/6‬درﺻـﺪ از ﺟﻤـﻊ ﻛـﻞ را ﺑـﻪ ﺧـﻮد‬ ‫اﺧﺘﺼﺎص ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ‪ 1‬ﺳـﺎل و ﺑﻴﺸـﺘﺮﻳﻦ‬ ‫آن ‪ 24‬ﺳﺎل اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ‪ 10/41‬ﺳﺎل اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺿﺮﻳﺐ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺿﺮﻳﺐ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ از ﺿﺮﻳﺐ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ اﺳﭙﻴﺮﻣﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ آن‬ ‫در ﺟﺪاول ﺷﻤﺎره )‪1‬و‪ (2‬ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪه اﺳﺖ‪:‬‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬

‫ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ در‬

‫ﺟﺪول ‪1‬‬

‫وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮ واﺑﺴﺘﻪ‬

‫ﺿﺮﻳﺐ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ‬

‫ﺳﻄﺢ ﻣﻌﻨﺎداري‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/633‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﭘﺎداش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/237‬‬

‫‪0/01‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/578‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/201‬‬

‫‪0/04‬‬

‫ﮔﺮوهﻫﺎي ﺧﻼق وﻧﻮآور‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/271‬‬

‫‪0/01‬‬

‫اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/570‬‬

‫‪0/00‬‬

‫آﻣﻮزش وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/353‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﻧﻮآوري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/398‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/489‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/231‬‬

‫‪0/02‬‬

‫ﻣﻴﺰان ﺧﻄﺎ=‪ =2/9-2) 0/05‬ﺿﻌﻴﻒ‪ =4/9-3،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ =6/9-5 ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ و‪ 0/7‬و ﺑﺎﻻﺗﺮ= ﻗﻮي(‬

‫ﻫﻤﺎن ﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺟﺪول ﺷﻤﺎره )‪ (1‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﺑﻴﻦ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣـﻮرد‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻌﻨﺎداري وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒـﺎرت‬ ‫دﻳﮕﺮ ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻧﻤﺮهي ﻓﺮد در ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ ﺑﻴﺸـﺘﺮ ﺑﺎﺷـﺪ ﻣﻴـﺰان‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ او ﻧﻴﺰ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻧﻈﺎم اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻧﻈـﺎم ﻛﻨﺘـﺮل‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ داراي ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪاي در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻮده‪ .‬اﻣـﺎ ﻫﻤﺒﺴـﺘﮕﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫـﺎي‬ ‫ﺧﻄﺮ ﭘﺬﻳﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﮔﺮوه ﻫﺎي ﺧﻼق و ﻧﻈﺎم ﺗﺼـﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺣـﺪ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﻲ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎن ﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺟﺪول ﺷﻤﺎره )‪ (2‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﺑﻴﻦ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣـﻮرد‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻣﺜﺒﺖ وﻣﻌﻨﺎداري وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑـﻪ ﻋﺒـﺎرت‬ ‫دﻳﮕﺮ ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻧﻤﺮهي ﻓﺮد در ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ ﺑﻴﺸـﺘﺮ ﺑﺎﺷـﺪ ﻣﻴـﺰان‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ او ﻧﻴﺰ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻧﻈﺎم ﺗﺼـﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈـﺎم‬ ‫اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم آﻣﻮزش وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﻧﻮآوري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻧﻈﺎم ارﺗﺒﺎﻃـﺎت‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪاي ﺑﺎ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻳﺎﻓﺘـﻪﻫـﺎي‬ ‫ﻓﻮق ﺑﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎي )‪ (Antoncic and Hisrich, 2001, P.513‬و )‪(Heinonen, 2002‬‬ ‫و )ﻣﻘﻴﻤﻲ‪ ،1383 ،‬ص‪ (262‬ﻫﻢﺳﻮ ﺑﻮده و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎي آﻧﺎن ر�� ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ در‬

‫ﺟﺪول ‪2‬‬

‫ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻄﻠﻮب‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮ واﺑﺴﺘﻪ‬

‫ﺿﺮﻳﺐ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ‬

‫ﺳﻄﺢ ﻣﻌﻨﺎداري‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/494‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﭘﺎداش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/336‬‬

‫‪0/02‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/646‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/501‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﮔﺮوهﻫﺎي ﺧﻼق وﻧﻮآور‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/372‬‬

‫‪0/00‬‬

‫اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/636‬‬

‫‪0/00‬‬

‫آﻣﻮزش وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/547‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﻧﻮآوري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/575‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪/359‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪/470‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﻣﻴﺰان ﺧﻄﺎ=‪ =2/9-2) 0/05‬ﺿﻌﻴﻒ‪ =4/9-3،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ =6/9-5 ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ و‪ /7‬و ﺑﺎﻻﺗﺮ= ﻗﻮي(‬

‫ﺳﺆال اول ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ :‬آﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﻬﺎد ﻛﺸﺎورزي اﺳﺘﺎن ﺧﻮزﺳـﺘﺎن از دﻳـﺪﮔﺎه ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن دوﻟﺘﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد؟‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻴﺰان ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد و ﻣﻄﻠﻮب‬

‫ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻴﺰان ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ از آزﻣﻮن ﻋﻼﻣﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ آن در ﺟـﺪول‬ ‫ﺷﻤﺎره ‪ 3‬و ‪ 4‬ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﻓﺮضﻫﺎي آﻣﺎري زﻳﺮ ﻣﻮرد آزﻣﻮن ﻗﺮار‬ ‫ﮔﺮﻓﺖ‪:‬‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬

‫اﻟﻒ‪:‬‬

‫‪ :H1‬ﺑﻴﻦ ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎ ﻧﻤﺮهي ﻣﻴـﺎﻧﮕﻴﻦ اﺧـﺘﻼف‬ ‫ﻣﻌﻨﺎداري وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫‪ :H0‬ﺑﻴﻦ ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎ ﻧﻤﺮهي ﻣﻴـﺎﻧﮕﻴﻦ اﺧـﺘﻼف‬ ‫ﻣﻌﻨﺎداري وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ‪3‬‬

‫ﻧﺘﺎﻳﺞ آزﻣﻮن ﻋﻼﻣﺖ در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد‬ ‫ﺗﻔﺎوت ﻣﻨﻔﻲ‬

‫ﺗﻔﺎوت ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎ‬

‫ﺑﺎ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ‬

‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪64‬‬

‫‪18‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﭘﺎداش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪94‬‬

‫‪0‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻓﺮض‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪81‬‬

‫‪6‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻓﺮض‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪94‬‬

‫‪0‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻓﺮض‬

‫ﮔﺮوهﻫﺎي ﺧﻼق وﻧﻮآور‬

‫‪68‬‬

‫‪29‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻓﺮض‬

‫اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪65‬‬

‫‪107‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻓﺮض‬

‫آﻣﻮزش وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪76‬‬

‫‪0‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻓﺮض‬

‫ﻧﻮآوري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪94‬‬

‫‪0‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻓﺮض‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫‪92‬‬

‫‪0‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻓﺮض‬

‫ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪94‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻓﺮض‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ‬

‫ﺳﻄﺢ ﻣﻌﻨﺎداري‬

‫ﻧﺘﻴﺠﻪ آزﻣﻮن‬ ‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻓﺮض‬

‫ﻧﺘﺎﻳﺞ آزﻣﻮن ﻋﻼﻣﺖ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ در وﺿـﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟـﻮد ﺳـﻄﺢ ﻣﻌﻨـﺎداري ﺗﻤـﺎم‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻣﻴﺰان ﺧﻄﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس ﻓﺮض‪ H1‬ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺷﺪه و در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺆال‬ ‫اول ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻛﻪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ ﺑﻮدن ﺳﺎزﻣﺎن در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد را از دﻳﺪﮔﺎه ﻣـﺪﻳﺮان ﻣـﻮرد‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎن در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣـﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻄﻠﻮب ﻓﺎﺻﻠﻪ زﻳﺎدي دارد‪.‬‬ ‫ﺳﺆال دوم ﺗﺤﻘﻴـﻖ‪ :‬آﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮان در زﻣﻴﻨﻪي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲدرون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ‬ ‫دارﻧﺪ؟‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬

‫ب‪:‬‬

‫‪ :H1‬ﺑﻴﻦ ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺎ ﻧﻤﺮهي ﻣﻴـﺎﻧﮕﻴﻦ اﺧـﺘﻼف‬ ‫ﻣﻌﻨﺎداري وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫‪ :H0‬ﺑﻴﻦ ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺎ ﻧﻤﺮهي ﻣﻴـﺎﻧﮕﻴﻦ اﺧـﺘﻼف‬ ‫ﻣﻌﻨﺎداري وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ‪4‬‬

‫ﻧﺘﺎﻳﺞ آزﻣﻮن ﻋﻼﻣﺖ در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد‬ ‫ﺗﻔﺎوت ﻣﻨﻔﻲ ﺑﺎ‬

‫ﺗﻔﺎوت ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎ‬

‫ﺳﻄﺢ‬

‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ‬

‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ‬

‫ﻣﻌﻨﺎداري‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪40‬‬

‫‪33‬‬

‫‪0/483‬‬

‫رد ﻓﺮض‬

‫ﭘﺎداش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪89‬‬

‫‪2‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻓﺮض‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪35‬‬

‫‪43‬‬

‫‪0/428‬‬

‫رد ﻓﺮض‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪50‬‬

‫‪17‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻓﺮض‬

‫ﮔﺮوهﻫﺎي ﺧﻼق وﻧﻮآور‬

‫‪21‬‬

‫‪55‬‬

‫‪0/01‬‬

‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻓﺮض‬

‫اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪34‬‬

‫‪44‬‬

‫‪0/308‬‬

‫رد ﻓﺮض‬

‫آﻣﻮزش وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪35‬‬

‫‪52‬‬

‫‪0/860‬‬

‫رد ﻓﺮض‬

‫ﻧﻮآوري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪48‬‬

‫‪24‬‬

‫‪0/01‬‬

‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻓﺮض‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫‪50‬‬

‫‪17‬‬

‫‪0/00‬‬

‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻓﺮض‬

‫ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪34‬‬

‫‪31‬‬

‫‪0/804‬‬

‫رد ﻓﺮض‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ‬

‫ﻧﺘﻴﺠﻪ آزﻣﻮن‬

‫در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺆال دوم ﺗﺤﻘﻴﻖ و اﻳﻦ ﻛﻪ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣـﺆﺛﺮ ﺑـﺮ‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ آزﻣﻮن ﻋﻼﻣـﺖ ﻧﺸـﺎن ﻣـﻲدﻫـﺪ ﻛـﻪ در‬ ‫وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب ﺳﻄﺢ ﻣﻌﻨﺎداري ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺧﻄـﺮﭘـﺬﻳﺮي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪،‬‬ ‫آﻣﻮزش وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻣﻴﺰان ﺧﻄﺎ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس ﻓﺮض ‪ H1‬رد ﻣﻲﺷﻮد اﻣﺎ در ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺳـﻄﺢ ﻣﻌﻨـﺎداري‬ ‫ﻛﻤﺘﺮ از ﻣﻴﺰان ﺧﻄﺎ اﺳﺖ و از اﻳﻦ رو ﻓﺮض‪ H1‬ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑـﻪ اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﻪ در ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬آﻣـﻮزش وﺗﺤﻘﻴـﻖ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻫـﺪاف ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ و‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺧﺘﻼف ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ از اﺧﺘﻼف ﻣﻨﻔﻲ ﺑﺎ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ اﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔـﺖ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ ﻏﻴﺮﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻧﻤـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﺑـﺎ ﻳﺎﻓﺘـﻪﻫـﺎي‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘـﺎت )‪ (Shadler, 1999, PP.532‬و )‪ (Zerbinati and Soutitaris, 2004, P.8‬و‬ ‫)ﻣﻘﻴﻤﻲ‪ ،1383،‬ص‪ (262‬ﻫﻢﺳﻮ ﺑﻮده و آنﻫﺎ را ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺆال ﺳﻮم ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ :‬آﻳﺎ ﺑﻴﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان و وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬ ‫درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ارﺗﺒﺎﻃﻲ وﺟﻮد دارد؟‬ ‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد و ﻣﻄﻠﻮب‬ ‫ﺟﺪول ‪5‬‬

‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد و ﻣﻄﻠﻮب‬ ‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮ‬

‫آﻣﺎره ‪t‬‬

‫وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد‬

‫وﺿﻊ ﻣﻄﻠﻮب‬

‫ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي‬

‫‪8/27‬‬

‫ﺳﻄﺢ ﻣﻌﻨﺎداري‬ ‫دو ﻃﺮﻓﻪ‬

‫‪11/80‬‬

‫**‪17/03‬‬

‫‪0/001‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬

‫‪9/73‬‬

‫‪12/11‬‬

‫**‬

‫‪11/22‬‬

‫‪0/001‬‬

‫ﻛﻨﺘﺮل‬

‫‪14/37‬‬

‫‪15/82‬‬

‫**‪4/61‬‬

‫‪0/001‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬

‫‪10/30‬‬

‫‪13/31‬‬

‫**‪14/55‬‬

‫‪0/001‬‬

‫ﻧﻮآوري‬

‫‪8/27‬‬

‫‪12/94‬‬

‫**‪20/83‬‬

‫‪0/001‬‬

‫آﻣﻮزش وﺗﺤﻘﻴﻖ‬

‫‪10/37‬‬

‫‪14/34‬‬

‫**‪2/61‬‬

‫‪0/01‬‬

‫‪13/77‬‬

‫‪16/64‬‬

‫**‪7/12‬‬

‫‪0/001‬‬

‫‪8/27‬‬

‫‪11/71‬‬

‫**‪17/03‬‬

‫‪0/001‬‬

‫‪12/60‬‬

‫‪17/50‬‬

‫**‪24/49‬‬

‫‪0/001‬‬

‫‪9/1‬‬

‫‪11/94‬‬

‫**‪11/13‬‬

‫‪0/001‬‬

‫اﻫﺪاف‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢ‬ ‫ﭘﺎداش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫** ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻌﻨﺎداري در ﺳﻄﺢ ‪ 0/001‬درﺻﺪ اﺳﺖ‬

‫در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺆال ﺳﻮم ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ اﻳﻦ ﻛﻪ آﻳﺎ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑـﻴﻦ دﻳـﺪﮔﺎه ﻣـﺪﻳﺮان و‬ ‫ﻧﻘﻄﻪﻧﻈﺮ آنﻫﺎ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮد ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد دارد ﻳﺎ ﺧﻴﺮ؟ ﻣﻴـﺎﻧﮕﻴﻦ ﻧﻤـﺮات‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان در زﻣﻴﻨﻪي ﻧﻈﺎم ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي‪ ،‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻧﻮآوري‪ ،‬آﻣـﻮزش‬ ‫و ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬اﻫﺪاف‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢﻫﺎي ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮآوري و ﭘﺎداش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺷﺮاﻳﻂ‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد و ﻣﻄﻠﻮب از دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان از ﻃﺮﻳﻖ آزﻣﻮن ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ دو ﻃﺮﻓﻪ ﺑﺮ اﺳـﺎس‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬

‫ﻓﺮﺿﻴﻪﻫﺎي آﻣﺎري زﻳﺮ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪:‬‬ ‫‪ :H1‬ﺑﻴﻦ ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮد و دﻳﺪﮔﺎه ﻣـﺪﻳﺮان‪،‬‬ ‫اﺧﺘﻼف ﻣﻌﻨﺎداري وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫‪ :H0‬ﺑﻴﻦ ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮد ودﻳـﺪﮔﺎه ﻣـﺪﻳﺮان‪،‬‬ ‫اﺧﺘﻼف ﻣﻌﻨﺎداري وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺟﺪول ﺷﻤﺎره )‪ (6‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫـﺪ‪ ،‬ﺑـﻴﻦ ﻣﻴـﺎﻧﮕﻴﻦ ﺗﻤـﺎﻣﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫـﺎ در‬ ‫وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد و وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب اﺧﺘﻼف ﻣﻌﻨﺎداري وﺟﻮد دارد و ﻓﺮض ﻣﻮرد ﻧﻈﺮﺗﺄﻳﻴﺪ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﻣﻲﺗﻮان ﻗﻀﺎوت ﻛﺮد ﻛﻪ ﺗﻔـﺎوت ﺑـﻴﻦ دو وﺿـﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟـﻮد و‬ ‫ﻣﻄﻠﻮب در ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي‪ ،‬ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي‪ ،‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‪ ،‬آﻣـﻮزش و ﺗﺤﻘﻴـﻖ‪،‬‬ ‫ﻧﻮآوري‪ ،‬اﻫﺪاف‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢ و ﭘﺎداش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﻄﺢ ‪ 99‬درﺻـﺪ ﻣﻌﻨـﺎدار‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻮرﻧﺰﺑﻲ و ﻫﻤﻜﺎران ﻧﻴﺰ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ و ﺑﻮرﻛﺮاﺗﻴﻚ ﺑﻪ اﻳﻦ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﻴﺰان ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ و ﺑﻮرﻛﺮاﺗﻴـﻚ اﺧـﺘﻼف‬ ‫ﻣﻌﻨﺎداري وﺟﻮد دارد‪ (Hornsby and et al., 2001, PP.5).‬زرﺑﻴﻨﺎﺗﻲ و ﺳﻮﻳﺘﺎرﻳﺲ ﻧﻴﺰ در‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ ﺧﻮد ﺑﺮ روي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﻮرﻛﺮاﺗﻴﻚ دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ‬ ‫ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﻣﻘﺎﻳﺴـﻪ ﺑـﺎ ﻧﻤـﺮهي ﻣﻄﻠـﻮب ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ در ﺑﺮﺧـﻲ‬ ‫وﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎ اﺧـﺘﻼف ﻣﻌﻨـ���داري وﺟـﻮد دارد )‪.(Zerbinati and Souitaris, 2004, P.9‬‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻓﺮض ‪ H1‬ﻣﻮرد ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ و ﺑﻴﻦ ﻧﻤـﺮهي ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬ ‫ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮد و دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬اﺧﺘﻼف ﻣﻌﻨﺎداري وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫ﺳﺆال ﭼﻬﺎرم ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ :‬آﻳﺎ ﺳﻦ‪ ،‬ﺳﺎﺑﻘﻪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و ﺗﺤﺼﻴﻼت ﺑﺮ ﻧﮕﺮش اﻓﺮاد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ اﺛﺮﮔﺬار اﺳﺖ؟‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﺳﻦ و ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳﻲ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن ﺳﻦ و ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺮﺿﻴﻪي آﻣﺎري زﻳﺮ ﻣﻮرد آزﻣﻮن‬ ‫ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪:‬‬ ‫‪ :H1‬ﺑﻴﻦ ﺳﻦ ﻣﺪﻳﺮان و ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ آنﻫﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﺎداري وﺟﻮد دارد‪.‬‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬

‫‪ :H0‬ﺑﻴﻦ ﺳﻦ ﻣﺪﻳﺮان وﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ آنﻫﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﺎداري وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ‪6‬‬

‫ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﺑﻴﻦ ﺳﻦ ﻣﺪﻳﺮ و ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮ واﺑﺴﺘﻪ‬

‫ﺳﻄﺢ ﻣﻌﻨﺎداري‬

‫ﻣﻴﺰان ﺧﻄﺎ‬

‫ﺿﺮﻳﺐ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ‬

‫ﺳﻦ ﻣﺪﻳﺮ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/05‬‬

‫‪0/05‬‬

‫‪-0/215‬‬

‫در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻓﺮﺿﻴﻪي ﻳﺎد ﺷﺪه در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺆال ﭼﻬﺎرم ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ ارﺗﺒـﺎط ﺳـﻦ ﻣـﺪﻳﺮ و‬ ‫ﻧﮕﺮش آن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﻣﻄﺮح ﺷﺪ‪ .‬دادهﻫﺎي ﺟﺪول ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻴﻦ ﺳﻦ ﻣﺪﻳﺮ و ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﺪﻳﺮان درﺳﻄﺢ ‪ /05‬ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ وﺟـﻮد دارد‪ .‬از آﻧﺠـﺎ‬ ‫ﻛﻪ ﺿﺮﻳﺐ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ‪ -0/21‬اﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮان ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﻣـﻮرد‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ آنﻫﺎ ﺗﺎ ﺣﺪودي ﻛﺎﻫﺶ ﻣـﻲﻳﺎﺑـﺪ‪ .‬ﻧﺎﻳـﺖ در اﻳـﻦ ارﺗﺒـﺎط در‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ ﺧﻮد در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻼكﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﮔﺮاﻳﺶﻫﺎي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ‬ ‫ﺑﻴﻦ ﺳﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي آنﻫﺎ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻣﻨﻔـﻲ وﺟـﻮد دارد ) ‪Knight,‬‬

‫‪ .(1997, P.50‬ﻣﻚ ﻛﻠﻪﻟﻨﺪ )‪ (1963‬در ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺧﻮد ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺟـﻮان‬ ‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻮﻓﻴﻖ ﺑﺎﻻﺗﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻣﺴﻦ دارﻧـﺪ )اﺣﻤـﺪ ﭘـﻮر دارﻳـﺎﻧﻲ‪ ،1378 ،‬ص‪.(24‬‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻓﺮض‪ H1‬ﻣﻮرد ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ و ﺑﺎ اﻓـﺰاﻳﺶ ﺳـﻦ ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﮔﺮاﻳﺶﻫﺎي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪ آنﻫﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﺳﺎﺑﻘﻪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬ ‫ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳﻲ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن ﺳﺎﺑﻘﻪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺮﺿﻴﻪي آﻣﺎري زﻳﺮ‬ ‫ﻣﻮرد آزﻣﻮن ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪:‬‬ ‫‪ :H1‬ﺑﻴﻦ ﺳﺎﺑﻘﻪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮان و ﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ آنﻫﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﺎداري وﺟـﻮد‬ ‫دارد‪.‬‬ ‫‪ :H0‬ﺑﻴﻦ ﺳﺎﺑﻘﻪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮان وﻧﻤﺮهي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ آنﻫﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﺎداري وﺟـﻮد‬ ‫ﻧﺪارد‪.‬‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬ ‫ﺟﺪول ‪7‬‬

‫ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﺑﻴﻦ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ وﻧﻤﺮه ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮ واﺑﺴﺘﻪ‬

‫ﺳﻄﺢ ﻣﻌﻨﺎداري‬

‫ﻣﻴﺰان ﺧﻄﺎ‬

‫ﺿﺮﻳﺐ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ‬

‫ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬

‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/01‬‬

‫‪0/05‬‬

‫‪-/529‬‬

‫در ﺑﺮرﺳﻲ ﻓﺮﺿﻴﻪ ي آﻣﺎري و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺆال ﭼﻬﺎرم ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ ارﺗﺒﺎط ﺳـﺎﺑﻘﻪي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮان و ﻧﮕﺮش آن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬دادهﻫﺎي ﺟـﺪول ﻫﻤﺒﺴـﺘﮕﻲ ﻧﺸـﺎن‬ ‫ﻣﻲدﻫـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻴﻦ ﺳـﺎﺑﻘﻪي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣـﺪﻳﺮ و ﻧﻤـﺮهي ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣـﺪﻳﺮان درﺳـﻄﺢ‬ ‫‪،0/01‬ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ وﺟﻮد دارد‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺿﺮﻳﺐ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ‪ -0/529‬اﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮان ﻧﺘﻴﺠـﻪ‬ ‫ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﺎﺑﻘﻪ ي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻤـﺮه ي ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ آنﻫـﺎ‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬در ﻫﻤﻴﻦ راﺳﺘﺎ ﻫﻮرﻧﺰﺑﻲ و ﻫﻤﻜﺎران در ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺧـﻮد ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﻧﺘﻴﺠـﻪ‬ ‫رﺳﻴﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﺳﺎﺑﻘﻪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و ﻣﻴﺰان ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﺪﻳﺮان راﺑﻄﻪ ي ﻣﻨﻔﻲ وﺟﻮد دارد و‬ ‫ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ ﺳﺎﺑﻘﻪ در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋـﻞ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺟﻮان ﻣـﺤﺘﺎطﺗﺮ‬ ‫ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ )‪ .(Hornsby et al., 2002, P.5‬ﻓﻠﻮﻳﺪ و وﻟﺮﻳﺞ ﻧﻴﺰ در ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺧﻮد ﺑـﺮ‬ ‫روي ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ درﻳﺎﻓﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﺳـﺎﺑﻘﻪي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣـﺪﻳﺮان ﻣﻴـﺎﻧﻲ ارﺗﺒـﺎط ﻣﻨﻔـﻲ ﺑـﺎ‬ ‫ﮔﺮاﻳﺶﻫﺎي آنﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ دارد‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ارﺗﺒﺎط در ﺣﺪ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﻣﻌﻨﺎدار ﻧﺒﻮد ) ‪Floyd‬‬

‫‪ .(and Wolridge, 1994, p.76‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻓﺮض ‪ H1‬ﻣﻮرد ﺗﺄﻳﻴـﺪ ﻗـﺮار‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﺎﺑﻘﻪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﮔﺮاﻳﺶﻫﺎي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪي ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻴﺰان ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺮ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﺤﺎﺳﺒﻪي آزﻣﻮن رﮔﺮﺳﻴﻮن ﭼﻨﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮه ﺑـﻪ روش ‪ Step Wise‬ﻧﺸـﺎن‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم آﻣﻮزش و ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪،‬‬ ‫ﻧﻈﺎم ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻧﻈﺎم اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ داراي ﺑﻴﺸـﺘﺮﻳﻦ ارﺗﺒـﺎط ﺑـﺎ ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮده و در ﻣﺠﻤﻮع ‪ 69/2‬درﺻﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد را ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺗﺄﺛﻴﺮ ﮔﺬار ﺑﺮ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ و ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻣﻴـﺰان ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ در‬

‫ﺟﺪول ‪8‬‬

‫وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮ‬

‫‪Beta‬‬

‫‪B‬‬

‫‪R2‬‬

‫درﺻﺪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ‬

‫ﻣﻘﺪار ‪t‬‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ)‪(x 1‬‬

‫‪0/343‬‬

‫‪1/83‬‬

‫‪0/449‬‬

‫‪44/9‬‬

‫‪9/79‬‬

‫آﻣﻮزش و ﺗﺤﻘﻴﻖ)‪(x 2‬‬

‫‪0/466‬‬

‫‪2/12‬‬

‫‪0/557‬‬

‫‪10/8‬‬

‫‪15/04‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ)‪(x 3‬‬

‫‪0/352‬‬

‫‪1/81‬‬

‫‪0/630‬‬

‫‪7/3‬‬

‫‪11/23‬‬

‫اﻫﺪاف)‪(x 4‬‬

‫‪0/269‬‬

‫‪10/95‬‬

‫‪0/683‬‬

‫‪5/3‬‬

‫‪7/84‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي)‪(x 5‬‬

‫‪0/156‬‬

‫‪1/07‬‬

‫‪0/692‬‬

‫‪/9‬‬

‫‪6/58‬‬

‫ﻣﻘﺪار ﺛﺎﺑﺖ‬

‫‪8/66‬‬

‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺟﺪول ﺷﻤﺎره )‪ (8‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ در ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ‪ ،‬ﺗﻨﻬـﺎ ﭘـﻨﺞ‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﻘﺪار ‪ 44/9‬درﺻﺪ‪ ،‬آﻣﻮزش و ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑـﻪ ﻣﻴـﺰان ‪10/8‬‬ ‫درﺻﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ‪ 7/3‬درﺻﺪ‪ ،‬اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪ 5/3‬و ﻧﻈﺎم ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪0/9‬‬ ‫درﺻﺪ در ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻣﻴﺰان ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﻘﺶ داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﻣﻌﺎدﻟﻪ رﮔﺮﺳﻴﻮن ﻣﺮﺑـﻮط‬ ‫ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬ ‫‪Y= 8/66+0/343X1+0/466X2+0/352X3+0/269X4+0/156X5‬‬

‫ﺳﺆال ﭘﻨﺠﻢ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‪ :‬ﻛﺪام ﻳﻚ از ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗﻮان ﺑﻴﺸـﺘﺮي در ﺗﻔﻜﻴـﻚ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ از ﻣﺪﻳﺮان ﻏﻴﺮ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ دارد؟‬ ‫ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ از ﻣﺪﻳﺮان ﻏﻴﺮ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ‬

‫در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺆال ﭘﻨﺠﻢ و ﺑﺮاي ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ از ﻣﺪﻳﺮان ﻏﻴﺮ ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻦ‬ ‫از آزﻣﻮن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ از ﺟﻤﻠﻪ روشﻫـﺎﻳﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬اﻓﺮاد ﮔﺮوهﻫﺎ را ﻛـﻪ دادهﻫـﺎي‬ ‫آنﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت اﺳﻤﻲ ﻳﺎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻲ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ از ﻫﻢ ﺗﻔﻜﻴـﻚ ﻛﻨـﺪ و درﻧﻬﺎﻳـﺖ‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﮔﺮوهﻫﺎ را از ﻫﻢ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﻓﺮاد ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ را ﺑﻪ دو ﮔﺮوه ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻦ وﻏﻴـﺮ‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﻨﺪ‪ ،‬از آزﻣﻮن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ ‪ Wilks Lambda‬اﺳﺘﻔﺎده ﺷـﺪ‪ .‬ﻫـﺪف‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬

‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ اﺑﻌﺎد و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪ در ﺑﻴﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ‬ ‫ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻧﻌﻜﺎس اﻳﻦ ﺗﻔﺎوتﻫﺎ در ﺑﻴﻦ ﺟﺎﻣﻌﻪي ﻣـﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ‬ ‫ﺑﻮد‪ .‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ي آزﻣﻮن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﺑﻴﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ‪9‬‬

‫ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ‬

‫ﻣﻘﺪار وﻳﮋه‬

‫ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ‬

‫درﺻﺪ ﺗﺠﻤﻌﻲ‬

‫‪1/67‬‬

‫‪0/791‬‬

‫‪0/100‬‬

‫ﺟﺪول ﺷﻤﺎره )‪ (9‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻘﺪار ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ ‪ 0/791‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ‬ ‫ﻣﺠﺬور اﻳﻦ ﻋﺪد ‪ 0/625‬ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ و ﻣﻲﺗﻮان ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﮔﺮﻓـﺖ ﻛـﻪ ‪ 62/5.‬درﺻـﺪ از‬ ‫وارﻳﺎﻧﺲ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﮔﺮوهﺑﻨﺪي ﺗﻮﺳﻂ اﻳﻦ ﻣﺪل ﻛﻪ در آن ﭘﻨﺞ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ وارد ﻣﻌﺎدﻟﻪ ﺷـﺪه‬ ‫اﺳﺖ ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ‪10‬‬

‫ﻣﻘﺪار ﻻﻣﺒﺪاي وﻳﻠﻜﺰ‬

‫ﻻﻣﺒﺪاي وﻳﻠﻜﺰ‬

‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﺬور ﻛﺎي‬

‫درﺟﻪ آزادي‬

‫ﺳﻄﺢ ﻣﻌﻨﺎداري‬

‫‪374.‬‬

‫‪88/595‬‬

‫‪5‬‬

‫‪0/00‬‬

‫از ﺟﺪول ﺷﻤﺎره ي )‪ (10‬ﺑﺮﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻌﺎدﻟﻪي ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷـﺪه ﺑـﺮاي ﺗﻤـﺎﻳﺰ دوﮔـﺮوه‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ وﻏﻴﺮ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ داراي ﻣﻘﺪار ﻣﺠﺬورﻛﺎي ﺑﺮاﺑﺮ‪ 88/595‬ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑـﺎ درﺟـﻪ‬ ‫آزادي ‪ 5‬در ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﻳﻲ از ﻣﻌﻨﺎداري اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ اﻳﻦ آﻣﺎره‪ ،‬ﺑـﺮ ﻣﻌﻨـﺎداري و ﻗـﺪرت‬ ‫ﺗﻤﻴﻴﺰ ﺧﻮب ﺗﺎﺑﻊ ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه‪ ،‬دﻻﻟﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺿﺮاﻳﺐ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺷﺪه در ﺟﺪول ﺷﻤﺎره ي )‪ (11‬ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ اﻫﻤﻴـﺖ ﻧﺴـﺒﻲ ﻫـﺮ ﻳـﻚ از‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ در ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﻴﻦ ﮔﺮوهﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ در ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪﻃﻮري ﻛﻪ ﻧﻈﺎم ﻧﻮآوري‬ ‫ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻲ)‪ (0/591‬در ﺗﻤــﺎﻳﺰ ﺑــﻴﻦ ﮔــﺮوهﻫــﺎ در رﺗﺒــﻪ ي اول‪ ،‬ﻧﻈــﺎم ﺗﺼــﻤﻴﻢﮔﻴــﺮي‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ)‪ (0/572‬در رﺗﺒﻪ ي دوم‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﭘﺎداش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ)‪ (0/478‬در رﺗﺒـﻪ ي ﺳـﻮم‪ ،‬ﻧﻈـﺎم‬ ‫آﻣﻮزش وﺗﺤﻘﻴﻘﺎت )‪ (0/423‬در رﺗﺒﻪ ي ﭼﻬﺎرم و ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ)‪ (0/356‬در رﺗﺒـﻪ‬ ‫ي ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬از ﻣﻌﺎدﻟﻪ ﺣﺬف ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬ ‫ﺟﺪول ‪11‬‬

‫ﺿﺮﻳﺐ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺷﺪه ي ﻣﻌﺎدﻟﻪ ي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰﻛﻨﻨﺪه ي ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ‬

‫ﺿﺮﻳﺐ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺷﺪه ﻣﻌﺎدﻟﻪ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻛﻨﻨﺪه ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ‬

‫ﻧﻈﺎم ﻧﻮآوري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/591‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/527‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﭘﺎداش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/478‬‬

‫ﻧﻈﺎم آﻣﻮزش وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/423‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/356‬‬

‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از روشﻫﺎي ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ در ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ اﺳـﺘﻔﺎده از وزنﻫـﺎي‬ ‫ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺷﺪه اﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺒﻲ ﻛﻪ در ﺟﺪول ﺷﻤﺎره )‪(11‬‬ ‫ﻣﺮﺗﺐ ﺷﺪهاﻧﺪ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻮان ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ ﺑﻪﺧـﻮد اﺧﺘﺼـﺎص داده اﻧـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ‬ ‫ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻳﺎد ﺷﺪه ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ ﺑـﻮدن ﻓـﺮد‬ ‫اﺛﺮﮔﺬارﻧﺪ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ اﻫﻤﻴﺖ ﺧﺎﺻﻲ در ﺗﻔﻜﻴﻚ اﻳﻦ دو ﻗﺸﺮ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪.‬‬ ‫© ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻌﺎدﻟﻪ ي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰﻛﻨﻨﺪه ي ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻌﺎدﻟﻪي رﮔﺮﺳﻴﻮﻧﻲ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻛﻨﻨﺪهي ﻣﺪﻳﺮان ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻦ از ﻣـﺪﻳﺮان ﻏﻴـﺮ‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ دادهﻫﺎي ﺟﺪول ﺷﻤﺎره )‪ (12‬ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ‪12‬‬

‫ﺿﺮﻳﺐ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻧﺸﺪهي ﻣﻌﺎدﻟﻪي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰﻛﻨﻨﺪهي ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ‬

‫ﺿﺮﻳﺐ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻧﺸﺪهي ﻣﻌﺎدﻟﻪي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻛﻨﻨﺪهي‬ ‫ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ‬

‫ﻧﻈﺎم ﻧﻮآوري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/346X1‬‬

‫ﻧﻈﺎم آﻣﻮزش وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/284X2‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‬

‫‪0/279X3‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﭘﺎداش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/264X4‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/209X5‬‬

‫‪Constant‬‬

‫‪-15/970‬‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از دادهﻫﺎي ﺟﺪول ﺷﻤﺎره ي )‪ (12‬ﻣﻲﺗﻮان ﻣﻌﺎدﻟﻪ ي رﮔﺮﺳﻴﻮﻧﻲ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻳﺎ‬ ‫ﻣﺘﻤﺎﻳﺰﻛﻨﻨﺪهي ﺑﻴﻦ دو ﮔﺮوهﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ و ﻏﻴﺮﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ را ﺑﻪﺷﺮح ﺻﻔﺤﻪي ﺑﻌﺪ ﺑﻴﺎن ﻛﺮد‪:‬‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬

‫)‪y= -15/970+ (x1)/346 +/209 (x2) + /279(x3) + /264(x4) + /284(x5‬‬

‫در زﻳﺮ ﺟﺪولِ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ ،‬اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺟﺪول‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﻣﻴﺰان ﻫﻤﺒﺴـﺘﮕﻲ‬ ‫ﺧﻄﻲ ﺑﻴﻦ ﻫﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ و ﺗﺎﺑﻊ ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻘﺎدﻳﺮ‪ ،‬اﻧﻌﻜـﺎس‬ ‫دﻫﻨﺪهي ﻣﻘﺪار وارﻳﺎﻧﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻫﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ در ﺧﺼﻮص ﺗﺎﺑﻊ ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ ﺑﻴﺎن‬ ‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺟﺪول ﺷﻤﺎره ي )‪ (13‬ﻧﻴﺰ ﺑـﺮ اﻫﻤﻴـﺖ ﻓﺎﻛﺘﻮرﻫـﺎي ﻳـﺎد ﺷـﺪه در ﺗﺸـﺨﻴﺺ‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ و ﻏﻴﺮﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺟﺪول ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﺑﻴـﺎن ﺷـﺪه ﺑـﺮ‬ ‫اﻫﻤﻴﺖ ﻓﺎﻛﺘﻮرﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﻧﻮآوري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈـﺎم ﭘـﺎداش‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻧﻈﺎم آﻣﻮزش وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻴﻞ‬ ‫ﺗﻴﻢ ﻫﺎي ﺧﻼق و ﻧﻮآوري‪ ،‬ﻧﻈﺎم اﻫﺪاف ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺳـﺎﺑﻘﻪي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬ﻧﻈـﺎم ارﺗﺒﺎﻃـﺎت‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺳﻦ ﻣﺪﻳﺮ و ﻧﻈﺎم ﺧﻄﺮ ﭘﺬﻳﺮي ﺑـﻪ ﺗﺮﺗﻴـﺐ در اوﻟﻮﻳـﺖ‬ ‫ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ‪13‬‬

‫ﻣﻴﺰان ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﺧﻄﻲ ﺑﻴﻦ ﻫﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ و ﺗﺎﺑﻊ ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ‬

‫ﻣﻴﺰان ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﺧﻄﻲ ﺑﻴﻦ ﻫﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ و ﺗﺎﺑﻊ ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ‬

‫ﻧﻈﺎم ﻧﻮآوري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/639‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﭘﺎداش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/587‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/513‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‬

‫‪0/475‬‬

‫ﻧﻈﺎم آﻣﻮزش وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/397‬‬

‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢ ﻫﺎي ﺧﻼق و ﻧﻮآوري‬

‫‪0/381a‬‬

‫ﻧﻈﺎم اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/348a‬‬

‫ﺳﺎﺑﻘﻪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬

‫‪-0/352a‬‬

‫ﻧﻈﺎم ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/295a‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪0/271a‬‬

‫ﺳﻦ ﻣﺪﻳﺮ‬

‫‪-0/236a‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﺧﻄﺮ ﭘﺬﻳﺮي‬

‫‪0/170a‬‬

‫‪ a‬ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ درج ﻧﺸﺪن ﻣﺘﻐﻴﺮ در ﻣﻌﺎدﻟﻪ اﺳﺖ‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬

‫ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮي و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬ ‫ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎي ﺣﺎﺻﻞ از ﺑﺮرﺳﻲ رواﺑﻂ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬ﻧﻜـﺎت ﻣﻬﻤـﻲ را در‬ ‫راﺳﺘﺎي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻳﺎ رد ﻓﺮﺿﻴﻪﻫﺎي آن ﻛﻪ در ﺻﻔﺤﺎت ﭘﻴﺶ ﺑﻴﺎن‬ ‫ﺷﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺎن داد‪ .‬ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎي ﺣﺎﺻﻞ از اﻧﺠﺎم آزﻣﻮنﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﻛـﻪ در ﺻـﻔﺤﺎت ﻗﺒـﻞ ﺑـﻪ‬ ‫ﺗﻔﺼﻴﻞ آورده ﺷﺪ ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ زﻳﺮ را ﺑﻴﺎن ﻣﻲدارد‪:‬‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ )ﻧﻈﺎم ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم آﻣﻮزش‬ ‫وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﭘﺎداش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈـﺎم اﻫـﺪاف ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪،‬‬ ‫ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺳـﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻧﻈـﺎم ﺗﺼـﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈـﺎم‬ ‫ﻧﻮآوري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻧﻈﺎم ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗـﻴﻢﻫـﺎي ﺧـﻼق و ﻧـﻮآوري ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ( وﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬ ‫درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﻛﻠﻴﻪي ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻌﻨﺎداري وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻲ ﻣﻲ ﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛـﻪ ﻛﻠﻴـﻪ ي‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮﺟﻮد در ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﺮ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻣﺘﻐﻴـﺮ‬ ‫واﺑﺴﺘﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪.‬‬ ‫از ﺳﻮﻳﻲ اﻧﺠﺎم آزﻣﻮن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﻧﻈـﺎم ﻧـﻮآوري ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈـﺎم‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﭘﺎداش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم آﻣﻮزش وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬وارد ﻣﻌﺎدﻟﻪ ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﺑﻮدن ﺿﺮﻳﺐ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﺑﺎﻻي‬ ‫اﻳﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ ﺑﺎ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﺮ اﻫﻤﻴﺖ زﻳﺎد اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬ ‫درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫در ﺑﺮرﺳﻲ ارﺗﺒﺎط ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﺴـﺘﻘﻞ ﺷﺨﺼـﻲ )ﺳـﻦ ﻣـﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺗﺤﺼـﻴﻼت و ﺳـﺎﺑﻘﻪ ي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ( و ﺗﺄﺛﻴﺮ آنﻫﺎ ﺑﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮ واﺑﺴﺘﻪ )ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ(‪ ،‬آزﻣﻮن ﻫﻤﺒﺴـﺘﮕﻲ‬ ‫ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﺳﺎﺑﻘﻪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و ﻣﻴﺰان ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻫﻤﺒﺴـﺘﮕﻲ ﻣﻨﻔـﻲ و‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ )‪ (-0/529‬وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳـﺎﺑﻘﻪي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬دﻳﺪﮔﺎه آﻧﺎن در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺿﻌﻴﻒﺗـﺮ‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬

‫در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﺑﻴﻦ ﺳﻦ و ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻳﻦ دو ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻣﻨﻔﻲ و ﺿﻌﻴﻔﻲ )‪ (-0/215‬وﺟـﻮد دارد‪ .‬ﻧﺘﻴﺠـﻪ ي ﻣﻌﺎدﻟـﻪ ي‬ ‫رﮔﺮﺳﻴﻮن ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم آﻣﻮزش و ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻧﻈﺎم اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻧﻈﺎم ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻴﺸـﺘﺮﻳﻦ ﻣﻴـﺰان ﺗـﺄﺛﻴﺮ را ﺑـﺮ‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮد ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬دارد‪.‬‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻌﺎدﻟﻪ ي ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻨـﺪ ﺳـﺎﺑﻘﻪي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و ﺳـﻦ ﺑـﺎ‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ دارﻧـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ در ﺗﻤـﺎﻳﺰ ﺑـﻴﻦ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻦ و‬ ‫ﻏﻴﺮﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻧﻘﺶ اﺳﺎﺳﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬ ‫در ﺑﺮرﺳﻲ ﺑﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮد و دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎن در ﺗﺒﻴﻴﻦ وﺿـﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠـﻮب‪،‬‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ آزﻣﻮن ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ي ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ‪ ،‬ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﺷـﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟـﻮد ﺳـﺎزﻣﺎن و دﻳـﺪﮔﺎه‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‪ ،‬اﺧﺘﻼف ﻣﻌﻨﺎداري در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒـﺎرت دﻳﮕـﺮ‬ ‫دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪﺗﺮ از ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻴﺰان ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ در ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪ ،‬ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺖ‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد ﺳﺎزﻣﺎن در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪ ،‬ﺑـﺎ ﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻦ‬ ‫ﻣﻨﻄﺒﻖ ﻧﻴﺴﺖ و ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻄﻠﻮب ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻓﺎﺻﻠﻪي زﻳﺎدي دارد‪.‬‬ ‫در ﺑﺮرﺳﻲ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﻣﻴﺰان ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣـﺪﻳﺮان ﺗﻨﻬـﺎ در‬ ‫زﻣﻴﻨﻪي ﺗﺸﻜﻴﻞ ﮔﺮوهﻫﺎي ﺧﻼق و ﻧﻮآور در ﺳﺎزﻣﺎن و اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻴﻢﻫـﺎي ﺗﺨﺼﺼـﻲ در‬ ‫اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎن در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻧﻈﺎم ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪،‬‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم آﻣﻮزش وﺧﻼﻗﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗـﺎ ﺣـﺪودي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧـﻪ اﺳـﺖ‬ ‫)ﺳﻄﺢ ﻣﻌﻨﺎداري ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻣﻴﺰان ﺧﻄﺎ و ﺗﻔﺎوت ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺗﻔﺎوت ﻣﻨﻔﻲ ﺑـﺎ‬ ‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ(‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻄﻠﻮب ﻓﺎﺻﻠﻪ دارد‪ .‬دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان ﺳـﺎزﻣﺎن در ارﺗﺒـﺎط ﺑـﺎ ﻧﻈـﺎم‬ ‫ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗـﺎ ﺣـﺪودي ﻏﻴﺮﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧـﻪ ﺑـﻮده )ﺳـﻄﺢ‬ ‫ﻣﻌﻨﺎداري ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻣﻴﺰان ﺧﻄﺎ و ﺗﻔﺎوت ﻣﻨﻔﻲ ﺑـﺎ ﻣﻴـﺎﻧﮕﻴﻦ ﺑﻴﺸـﺘﺮ از ﺗﻔـﺎوت ﻣﺜﺒـﺖ ﺑـﺎ‬ ‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ( و ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻄﻠﻮب ﻓﺎﺻﻠﻪ زﻳـﺎدي دارد‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان در ارﺗﺒـﺎط ﺑـﺎ ﻧﻈـﺎم ﭘـﺎداش‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﻧﻮآوري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬دﻳـﺪﮔﺎﻫﻲ‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬

‫ﻏﻴﺮﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻪ داﺷﺘﻨﺪ و ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻄﻠﻮب ﻓﺎﺻﻠﻪ ي ﺑﺴﻴﺎري دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫���ﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻜﺎت ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ در اﺑﻌﺎد ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن اﺳـﺖ‪،‬‬ ‫در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎداﺗﻲ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ اراﺋﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ردهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‬

‫اﻟﻒ( از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ اﻣﺮوزه ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻧﻴﺎز اﺳﺎﺳﻲ در ﺳﻄﺢ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﻄـﺮح‬ ‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎن و ﺑﻪ وﻳﮋه ﻣﺪﻳﺮان رده ﺑﺎﻻي ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻦ ﻣﺴـﺄﻟﻪ را‬ ‫ﻣﻮرد ﻋﻨﺎﻳﺖ ﺧﻮد ﻗﺮار داده و زﻣﻴﻨﻪي ﻻزم را ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ آن ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ب( ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد را ﻣﻠﺰم ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺗﺤﻮل در ﻗﻮاﻧﻴﻦ‪ ،‬روشﻫﺎياﻧﺠﺎم ﻛـﺎر‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴـﺮ در‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻨﺪ و ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻨﺶ ﻧﺎﺷﻲ از اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺎ آﻣﻮزش و‬ ‫اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ ﺑﻪ اﻓﺮاد‪ ،‬زﻣﻴﻨﻪي ﻻزم ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ج( از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺤﺼﺎري اﺳﺖ‪ ،‬از اﻳﻦ رو ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‬ ‫ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ رﻗﺎﺑﺖ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي آن در ﻋﺮﺿﻪي ﺧﺪﻣﺎت و ﺗﻮﻟﻴﺪات از ﺣﺎﻟﺖ‬ ‫اﻧﺤﺼﺎري ﺧﺎرج ﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ زﻣﻴﻨـﻪ‪ ،‬ﺑﻬﺘـﺮ اﺳـﺖ ﺑﺮﺧـﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎي ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﻪ‬ ‫داﻧﺶ آﻣﻮﺧﺘﮕﺎن رﺷﺘﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛﻪ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻃﺮح ﻳـﺎ اﻳـﺪهي ﺟﺪﻳـﺪي‬ ‫دارﻧﺪ واﮔﺬار ﺷﻮد و در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻫﻢﺳﻮ ﺑﺎ اﺟﺮاﻳﻲ ﺷﺪن اﺻﻞ ‪ 44‬ﻗـﺎﻧﻮن اﺳﺎﺳـﻲ‪ ،‬ﺣﺮﻛـﺖ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫د( ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻨﻔﻲ ﺳﺎﺑﻘﻪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﺮ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﺷﻮد‬ ‫از ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺟﻮان ﻧﻴﺰ در ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﺎ اراﺋـﻪي‬ ‫اﻳﺪهﻫﺎي ﻧﻮ‪ ،‬راه را ﺑﺮاي ﺗﺪاوم ﺣﻴﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻫﻤﻮار ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺑﺮاي ﻣﺤﻘﻘﻴﻦ و ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮاﻧﻲ ﻛﻪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‬

‫اﻟﻒ( در ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﻮرﻧﺰﺑﻲ و ﻫﻤﻜﺎران‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﺑـﺮ اﺳـﺎس ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درون‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﺳﻮدآوري و رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﻛﻪ ﺑﺮ دﻗﺖ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻓﺰوده اﺳـﺖ‪.‬‬


‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﺎﻳﻴﺰ ‪1387‬‬

‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ ﻣﺸﺎﺑﻪ‪ ،‬در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاﻳﻦ اﺳﺎس اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‬ ‫ب( ﻣﻚ ﻛﻠﻪ ﻟﻨﺪ )‪ (1963‬در ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺧﻮد ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺟﻮان ﻧﻴﺎز ﺑﻪ‬ ‫ﺗﻮﻓﻴﻖ ﺑﺎﻻﺗﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻣﺴﻦ دارﻧﺪ )اﺣﻤـﺪﭘﻮر دارﻳـﺎﻧﻲ‪ ،1378 ،‬ص‪ .(24‬ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ ﻣﺸﺎﺑﻪ‪ ،‬در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ج( از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﺎﺿﺮ ﺑـﻪ ﺑﺮرﺳـﻲ ﺑﺮﺧـﻲ ﻋﻮاﻣـﻞ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﺄﺛﻴﺮﮔـﺬار ﺑـﺮ‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮداﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ زرﺑﻴﻨﺎﺗﻲ و ﺳﻮﻳﺘﺎرﻳﺲ‪ ،‬ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ درﺧﺼﻮص ﺑﺮرﺳﻲ ﺳﺎﻳﺮ ﻋﻮاﻣـﻞ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﻴـﺰ اﻧﺠـﺎم ﺷـﻮد ﺗـﺎ‬ ‫ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬار در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬


‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪...‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫آﻗﺎﻳﻲﻓﻴﺸﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻴﻤﻮر )‪ .(1377‬ﺧﻼﻗﻴـﺖ و ﻧـﻮآوري در اﻧﺴـﺎﻧﻬﺎ وﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ‪ ،‬ﭼـﺎپ اول‪.‬‬ ‫ﺗﻬﺮان‪ :‬اﻧﺘﺸﺎرات ﺗﺮﻣﻪ‪.‬‬ ‫اﺣﻤﺪﭘﻮر دارﻳﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻤﻮد )‪ .(1378‬ﻛـﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ)ﺗﻌـﺎرﻳﻒ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳـﺎت و اﻟﮕﻮﻫـﺎ(‪ ،‬ﺗﻬـﺮان‪:‬‬ ‫اﻧﺘﺸﺎرات ﺷﺮﻛﺖ ﭘﺮدﻳﺲ‪.‬‬ ‫اﺣﻤﺪﭘﻮر دارﻳﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻤﻮد )‪ .(1381‬ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﻮﺗﻮر ﺗﻮﺳـﻌﻪ اﻗﺘﺼـﺎدي اﺳـﺖ‪ ،‬ﻣﺎﻫﻨﺎﻣـﻪ‬ ‫ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ﺑﻴﺴﺖ دوم دي ‪.1381‬‬ ‫اﺳﺘﻮﻧﺮ‪ ،‬ﺟﻴﻤﺰ و ﻓﺮﻳﻤﻦ‪ ،‬ادوارد )‪ .(1375‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ‪ :‬ﻋﻠﻲ ﭘﺎرﺳﺎﺋﻴﺎن و ﺣﻤﻴﺪ اﻋﺮاﺑﻲ‪،‬‬ ‫ﺗﻬﺮان‪ :‬اﻧﺘﺸﺎرات ﺷﺮﻛﺖ ﭼﺎپ وﻧﺸﺮﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﻮاﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻬﺪي )‪ .(1372‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ .‬ﭼﺎپ ﭘﻨﺠﻢ‪ ،‬ﺗﻬﺮان‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎرات ﻧﻲ‪.‬‬

‫رﺣﻴﻤﻴﺎن‪ ،‬ﺣﻤﻴﺪ )‪› .(1375‬ﺳﺒﻚﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﻣﻮزﺷـﻲ در ﻣﻮاﺟـﻪ ﺑـﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮ‪ ،‬ﻣﺠﻠـﻪ ي‬ ‫ﺗﺪﺑﻴﺮ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ي‪.68‬‬

‫رﺿﺎﻳﻴﺎن‪ ،‬ﻋﻠﻲ )‪ .(1369‬ﻣﻜـﺎﻧﻴﺰم ﺗـﺪاوم ﺣﻴـﺎت ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ در ﭘﻮﻳـﺎﻳﻲ ﻣﺤـﻴﻂ‪ ،‬داﻧـﺶ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻧﺸﺮﻳﻪ داﻧﺸﻜﺪه ﻋﻠﻮم اداري و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ 8‬ﺑﻬﺎر ‪.1369‬‬ ‫زاﻫﺪي ﻣﺎزﻧﺪراﻧﻲ و ﻣﺤﻤﺪ ﺟﻮاد‪ .(1383) .‬ﺿـﺮورتﻫـﺎي ﻛـﺎرﻛﺮدي ﺗﻮﺳـﻌﻪ اﺷـﺘﻐﺎل در‬ ‫ﺑﺨﺶ ﻛﺸﺎورزي‪ ،‬ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﻋﻠﻤـﻲ ﭘﮋوﻫﺸـﻲ اﻗﺘﺼـﺎد ﻛﺸـﺎورزي و ﺗﻮﺳـﻌﻪ‪ ،‬ﺳـﺎل‬ ‫دوازدﻫﻢ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ي ‪ ،45‬ﺑﻬﺎر ‪.1383‬‬ ‫ﻛﻮﻧﺘﺮ‪ ،‬وداﻧﻞ )‪ .(1370‬اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ‪ ،‬ﻃﻮﺳﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻮي‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ‪ ،‬ﻣﻬﺪوﻳﺎن‪،‬ﺟﻠـﺪ‬ ‫دوم‪ ،‬ﺗﻬﺮان‪ :‬اﻧﺘﺸﺎرات ﻣﺮﻛﺰ آﻣﻮزش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪.‬‬


1387 ‫ ﭘﺎﻳﻴﺰ‬،1 ‫ ﺷﻤﺎره‬،‫ ﺳﺎل اول‬،‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬

‫ ﻣﺆﺳﺴـﻪ ﭼـﺎپ و‬:‫ ﺗﻬـﺮان‬،‫ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ در ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣـﺪﻧﻲ‬.(1383) ‫ ﻣﺤﻤﺪ‬،‫ﻣﻘﻴﻤﻲ‬ .‫اﻧﺘﺸﺎرات داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان و ﻣﺮﻛﺰ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان‬ Antoncic, B. & Hisrich, R.D.( 2001). Intrapreneurship: Construct Refinement and Cross-Cultural Validation. Journal of Business Venturing, vol,16(5), pp.495-527. Brand, G.(1992). De Overheid Als dienstverlener. Kwaliteit en klant, In L.Th.R. Wijchers, L.A.F.M. Kerklaan en W.F.G. Mastenbroek (red.), Kwaliteitsmanagement in de Dienstverlening. Continue resultaatverbetering als managementstijl, Deventer 1992, pp. 185-196. Burgelman, R.A. (1983). Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study. Management Science, Vol, 29(12), pp.1349-1364. Churchill, N.C. (1992). Research Issues in Entrepreneurship. In D.L. Sexton and J.D. Kasarda, eds,. The State of the Art of Entrepreneurship. Boston, MA: PWS-KENTp.47. Cornwall, J R and Perlman, B, (1990). Organizational Entrepreneurship. Boston, MA: Irwin.pp.216-245. Covin, J.G., and Slevin, D.P. A(1991). Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior ,Entrepreneurship: Theory and Practice, Vol,16(2),pp. 7-25. Floyd, S.W., Woolridge, B(1994). Middle Management Involvement in Strategy and its Association with Strategic Type: a Research Note. Strategic Manage. Journal, Vol, 13, pp.53–168 (Special Issue). Heinonen, J. (1999b). Towards Customer Orientation and Competitiveness. The Potential of Intrapreneurship in the Change Process of A Municipal Service Unit Publications of the Turku School of Economics and Business Administration Series A-5. {on line}http:\\ www.tukkk.fi/pki Heinonen, J. (2002). Intrapreneurship – risk, change, success. Publications of the Turku School of Economics and Business Administration.{on line}http:\\ www.tukkk.fi/pk. Heinonen, J. (2003). Entrepreneurship in Public Sector Organization.


... ‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‬

Turku School of Economics and Business Administration, Small Business Institute, {on line}http:\\ www.tukkk.fi/pki Heinonen, J, and Korvela, K.(2003). How About Measuring Intrapreneurship? Small Business Institute Turku School of Economics and Business Administration, {on line}.www.tukkk.fi/pki. Hornsby, J. S. Kuratko, D. F. Zahra, S.A(2001). Middle Managers Perception of the Internal Environment of Corporate Entrepreneurship: Assessing a Measurement Scale. Journal of Business Venturing, 16(3), pp.89-9. Knight, G.A. (1997). Cross-cultural reliability and validity of a scale to measure firm entrepreneurial orientation. Journal of Business Venturing ,Vol. 12(3), pp.213-225. Kuratko, D. F., Montagno, R. V., and Hornsby, J. S. (1990). Developing an Intrapreneurial Assessment Instrument for an Effective Corporate Entrepreneurial Environment, Strategic Management Journal, 11(2) , pp.49-58. MacMillian, I.C., Block, Z., Narasimha, P.N.S. (1986). Corporate venturing: alternatives, obstacles encountered, and experience effects, Journal of Business Venturing,Vol. 1(2), pp.177–191. Osborne, D & Gaebler, T. (1992). Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public Sector. Journal of Manegerial Psychology,Vol.5(5). pp.1-5. Perlmutter, F.D. & Cnaan, R.A.(1995). Entrepreneurship in the Public Sector: The Horns of a Dilemma. Public Administration Review, Vol, 55(1), pp.29-36. Pinchot, G. III (1985). Intrapreneuring .New York, NY: Harper & Row, pp.4-23. Pinchot, G.(2000). Fostering http://.www.pinchot.com.

Intrapreneurial

Idea.

{on

line}

Ramamurti, R.(1988). Public Entrepreneurs: Who They Are and How They Operate, Californian Management Review,.vol, 28( 3). P-142. Shadler, R.J. (1999). Corporate Entrepreneurship in the Public Sector. Australian Journal of Public Administration, Vol.16(5), pp.495-527.


1387 ‫ ﭘﺎﻳﻴﺰ‬،1 ‫ ﺷﻤﺎره‬،‫ ﺳﺎل اول‬،‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ي ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬

Shockley,G.E., Frank, P.M. & Stough, R.R. (2002). Toward a Theory of Public Sector Entrepreneurship. NCIIA 7th Annual Meeting: Big Ideas in a Small World March 20-22. Boston, Massachusett, p.56. Slevin, D.P., & Covin, J.G. (1990). Juggling Entrepreneurial Style and Organizational Structure - How to Get Your Act Together, Sloan Management Review, Vol.5 (Winter), pp. 43-53. Steinar, A.S.(2001). Intrapreneurship In Norwegian Industrial Firm. Department of Industrial Economics and Technology Management. NTNU, pp.12-56. Sykes, H.B., Block, Z.(1989). Corporate Venturing Obstacles: Sources and Solutions. Journal of Business Venturing , Vol.4(1), pp, 159–167. Terry, L.D. (1993). Why We Should Abandon the Misconceived Quest to Reconcile Public Entrepreneurship with Democracy: A Response to Bellone & Goerl’s Reconciling Public Entrepreneurship and Democracy. Public Administration Review, Vol. 53(4), pp. 393. Van Mierlo, J.G.A.(1996). Public Entrepreneurship as Innovative Management Strategy in the Public Sector. A Public ChoiceApproach. Paper Originally Presented at the 65th Annual Conference of the Southern Economic Association Fairmont Hotel, New Orleans, Louisiana, United States of America November 18-20, 1995. Zahra, S. (1991). Predictors and financial outcomes of corporate entrepreneurship: Anexplorative study, Journal of Business Venturing, 6(2), pp.259-285. Zahra, S.A., & Covin, J.G. (1995). Contextual influences on the corporate entrepreneurship-performance relationship: A longitudinal analysis. Journal of Business Venturing, Vol.10(3), pp.43-58. Zerbinati,S. & Seuitaris, V. (2004). Entrepreneurship in the Public Sector: A Framework of Analysis in European Local Government. {on line} http:\\ www.port.ac.uk.


ط¨ط±ط±ط³ظٹ ظƒط§ط±ط¢ظپط±ظٹظ†ظٹ ط¯ط±ظˆظ†â€Œط³ط§ط²ظ…