Issuu on Google+

‫נתח שוק‪ ,‬או נתח לקוח ‪ -‬חשיבה "מחוץ לקופסא" בניהול לקוחות‬ ‫ניר דונת‬ ‫המלחמה היא על הלקוח; הקרבות – על התקציב לטיפול בו‪ ...‬קונפליקט בין נתח השוק לנתח הלקוח‪ .‬מדובר‬ ‫ש ַמה שחשוב לארגון הוא קודם כל נתח השוק – ‪ –Market Share‬לבין זו‬ ‫בקונפליקט בין התפיסה הגורסת ֶ‬ ‫הגורסת שנתח הלקוח – ‪,Customer Share of‬או ‪ –Share of Wallet‬חשוב יותר‪ .‬ככל שאנו יודעים‪ ,‬מטרת‪-‬‬ ‫העל של השיווק היא להגדיל‪ ,‬או לפחות לשמר את נתח השוק‪ ,‬בעוד שמטרת‪ -‬העל של ניהול השירות וקשרי‬ ‫הלקוחות היא אמנם גם לשמר את נתח השוק )לא להגדיל‪ ,‬לשמר‪,‬באמצעות צמצום‪ ,‬או מניעת נטישה של‬ ‫לקוחות קיימים!(‪ ,‬אך גם – ולמעשה בעיקר‪ ,‬ליצור בסיס שיאפשר הגדלת נתח הלקוח‪ .‬שהרי ידוע )?( כי ניהול‬ ‫קשרי לקוחות הוא מצד אחד שירות טוב‪ ,‬ומצד שני ‪ -‬דיאלוג שוטף ושיטתי עם הלקוחות‪ ,‬לצורך איתור צרכים‬ ‫שעליהם הארגון יכול לענות‪ ,‬כאסטרטגיה להגדלת נתח הלקוח‪) .‬נתח הלקוח = אותו החלק של צורכיהם‪ ,‬עליו‬ ‫הם נותנים מענה באמצעותנו(‪.‬‬ ‫מי צודק בקונפליקט הנדון? שני הצדדים צודקים – וכמו שאמר הרבי לשני האברכים שבאו להתדיין אצלו‪" ,‬גם‬ ‫אני צודק‪ ."...‬במילים אחרות‪ ,‬אסור ששתי התפיסות תיחשבנה כמוציאות זו את זו‪ ,‬שכן ארגון המבקש חיים לא‬ ‫רק בטווח הקצר‪ ,‬אלא גם בטווח הארוך‪ ,‬חייב לקיימן בכפיפה אחת‪ :‬גם לתור אחר אפשרויות להגדלת נתח‬ ‫השוק שלו – וגם להילחם בנחישות להגדלת נתח פעילותו אצל לקוחותיו הקיימים‪ .‬יישוב הקונפליקט‪ ,‬לפיכך‪,‬‬ ‫כרוך בחשיבה משותפת של הגורמים ה"נאבקים" על התקציב – וניסיון להגיע לאיזון אפקטיבי בין שני‬ ‫המאמצים‪ ,‬ששניהם‪ ,‬כאמור‪ ,‬עשויים להיות חשובים באותה מידה‪ .‬מדובר בקונפליקט בין שתי תפיסות‪:‬‬ ‫הראשונה מבוססת על הפרדיגמה הרווחת בארגונים‪ ,‬לפיה בידול הטיפול בלקוחות‪ ,‬על‪-‬פי ערכם‪ ,‬חייב להיות‬ ‫מושתת על "משחק סכום אפס"‪ .‬נקודת המוצא הנכונה יותר לדיון בסוגיית הבידול‪ ,‬היא זו הממוקדת ביעדים‬ ‫אותם אנו מבקשים לממש באמצעות הטיפול המבודל בלקוחות‪.‬‬ ‫אם נציב לעצמנו יעדים )בני השגה( אל מול כל רובד ערך אותו אנו מתכוונים לנהל‪ ,‬אזי מעצם מימוש היעדים‬ ‫ייווצרו לנו מקורות חדשים שאינם מהווים חלק מהמשוואה עליה מתבססת התפיסה המסורתית‪ :‬לצמצום‬ ‫הנטישה בקרב הלקוחות המועדפים‪ ,‬יש ערך כלכלי שניתן לכמתו ולהציגו במונחים כספיים; להגדלת נתח‬ ‫הלקוח אצל לקוחות שיש להם פוטנציאל לגידול )ראו עיסוק נוסף בנושא זה‪ ,‬בהמשך(‪ ,‬ניתן להצמיד תג ערך;‬ ‫גם את הגידול ב"עוביים" של רובדי הערך הגבוהים‪ ,‬כתוצאה מפעילות מושכלת ושיטתית של הארגון‪ ,‬ניתן‬ ‫לתרגם למונחים של גידול בהכנסה‪/‬ברווח‪ .‬מימוש יעדים שהארגון יציב לעצמו בכל אחד מתחומים אלה ואולי גם‬ ‫אחרים לצידם‪ ,‬יתרום להגדלת השורה התחתונה של הארגון – ויאפשר להקצות חלק מהגידול לשיפור איכות‬ ‫הטיפול ּבְלקוחות‪ ,‬מבלי שהדבר יחייב פגיעה בלקוחות אחרים‪ .‬ראינו‪ ,‬אם כן‪ ,‬עוד קונפליקט בתהליך הכנת‬ ‫התקציב – והראינו כי ניתן‪ ,‬עקרונית‪ ,‬ליישבו על‪-‬ידי "יציאה מהמסגרת" וחשיבה מחוץ לפרדיגמה‪.‬‬ ‫ניהול ערכי הלקוחות על‪ -‬פני מטריצה דו‪ -‬מימדית‬ ‫הקונפליקט השלישי בו אני מבקש לעסוק‪ ,‬עדיין בעולם תיקצוב הפעילות הנעשית אל מול הלקוחות בהתאמה‬ ‫לערכם‪ ,‬הוא הקונפליקט בין הנטייה להתבסס על מודל ערך פשוט ו"פרקטי"‪ ,‬לבין החלופה של התבססות על‬ ‫מודל מורכב יותר‪ ,‬אך ככל הנראה אפקטיבי יותר ובר סיכוי גבוה יותר לשאת פרי‪.‬‬ ‫ישבתי לא פעם בדיונים שעסקו בסוגיית מודל הערך – ותמיד‪ ,‬תמיד‪ ,‬אנשי הארגון לחצו בכיוון של גיבוש מודל‬ ‫אחד‪ ,‬וקטורי )חד‪-‬מימדי(‪ ,‬שיכלול בתוכו כל הפרמטרים הרלבנטים לעניין הערך‪ ,‬ללא הבחנה בין ערכו של‬ ‫הלקוח היום – הערך האקטואלי‪ ,‬לבין הערך העשוי להיות גלום בו לעתיד‪ ,‬קרי‪ ,‬הערך הפוטנציאלי של הלקוח‪,‬‬ ‫הנמצא‪ ,‬בין השאר‪ ,‬ביחס הפוך לנתח הלקוח שלו‪ .‬הנימוק השגור בפיהם של התומכים במודל כזה הוא‪,‬‬ ‫שלצורך ההחלטה כיצד לטפל בלקוח וכמה להשקיע בו‪ ,‬די לנו בידיעה שהוא לקוח מועדף – ולא ממש חשוב‬ ‫לדעת אם הוא כזה בזכות פעילותו השוטפת‪ ,‬או בזכות הפוטנציאל שהוא נושא עימו‪ .‬לא זו בלבד‪ ,‬טוענים מליצי‬ ‫היושר של המודל‪ ,‬הצמדת שני תגי ערך ללקוח‪ ,‬עלולה לבלבל – ולהביא עימה נזק הגדול מהתועלת הגלומה‪,‬‬ ‫לכאורה‪ ,‬בתחכום יתר של ניהול הערך‪.‬‬ ‫טעות! בניגוד לטענה כי די לנו בידיעה שהלקוח מועדף – ואין ערך בפירוק ההעדפה לגורמיה‪ ,‬הרי דווקא‬ ‫בפירוק כזה צפונה התרומה המשמעותית ביותר‪ ,‬הן לאפקטיביות של פעילותנו אל מול הלקוחות והן ליעילותה‪.‬‬ ‫אם לקוח מוגדר כמועדף בגין פעילותו השוטפת עם הארגון‪ ,‬אזי עיקר המאמצים שאנו אמורים להשקיע בו הם‬ ‫מאמצי שימור‪ :‬שירות איכותי‪ ,‬בסטנדרטים גבוהים; תשומת לב; מענה מירבי ומיטבי לציפיות; יחס אישי וכו'‪,‬‬ ‫שרובם נמצאים במגרש של שירות הלקוחות ומטרתם לצמצם ההסתברות לכך שהלקוח ינטוש אותנו לטובת‬ ‫מתחרינו‪ .‬אם‪ ,‬לעומת זאת‪ ,‬אם הלקוח מוגדר כמועדף בגין הפוטנציאל המיוחס לו להגדלת הפעילות עם הארגון‬ ‫בעתיד‪ ,‬אזי לא די במאמצי השימור הנזכרים לעיל‪ .‬הגם שבלעדיהם הסיכוי לממש הפוטנציאל עשוי להיות נמוך‬ ‫מלכתחילה‪ ,‬יש להוסיף עליהם מאמצים מזן אחר‪ ,‬הממוקדים בניסיון לממש הפוטנציאל הלכה למעשה‪ :‬הבנה‬ ‫לעומק של צורכי הלקוח‪ ,‬שמהם הפוטנציאל בנוי; "תפירת" פתרונות שיספקו מענה לצרכים שאותרו; הבאת‬

‫‪1‬‬


‫הפתרונות לידיעת הלקוח וכד'‪ ,‬שרובם נמצאים במגרש של השיווק והמכירות‪ .‬ניתן להבין‪ ,‬לפיכך‪ ,‬כי אם איננו‬ ‫יודעים מדוע הלקוח הוגדר כמועדף‪ ,‬איננו יכולים לתכנן ולקיים פעילות מושכלת מולו‪ .‬טיפול אחיד בלקוחות‬ ‫מועדפים‪ ,‬ללא הבנת נסיבות העדפתם‪ ,‬חייב ללקות בלפחות אחד מהליקויים הבאים‪ :‬בזבוז משאבים‪ ,‬כאשר‬ ‫הטיפול מבוסס על רמת שירות גבוהה – וניתן ללקוחות ללא פוטנציאל גידול; רמת שירות נמוכה‪ ,‬כאשר הניסיון‬ ‫להעניק ללקוחות המועדפים טיפול אחיד נתקל במחסום התקציב; או הסתברות נמוכה למימוש הפוטנציאל‪ ,‬אם‬ ‫הטיפול האחיד אינו כולל בתוכו מרכיבים הממוקדים בתחום זה‪.‬‬ ‫נראה כי הדרך מכאן להבנת היתרונות שבניהול ערכי הלקוחות על‪ -‬פני מטריצה דו‪ -‬מימדית‪ ,‬הכוללת ציר של‬ ‫ערך אקטואלי המכוון פעילות השימור – וציר של ערך פוטנציאלי המכוון הפעילות הממוקדת בגידול‪ ,‬אינה‬ ‫זקוקה להארות נוספות‪ .‬הדרך להבנת ההשלכות שיש ליתרונות אלה על אופן הקצאת המשאבים לשימור‬ ‫ולהגדלת ערך בסיס הלקוחות )באמצעות מימוש הפוטנציאל הגלום בהם‪ ,‬לגידול(‪ ,‬מהווה המשך ישיר‬ ‫לקודמתה‪ .‬אם נתעלם מהקונפליקט הראשוני בין בעלי העניין השונים בארגון‪ ,‬שימיו כמעט כימי המין האנושי‪,‬‬ ‫אזי עסקנו במאמר בשלושה קונפליקטים המהווים חלק אינטגרלי מתהליך תיקצוב הפעילות המבוצעת אל מול‬ ‫הלקוחות‪ :‬הקונפליקט בין המרדף אחר נתח השוק‪ ,‬למרדף אחר נתח הלקוח; הקונפליקט בין ניהול הפעילות‬ ‫תוך היצמדות לתקציב סגור‪ ,‬לבין ניהולה תוך התמקדות בהגדלת העוגה – והקונפליקט בין התבססות על מודל‬ ‫ערך חד‪-‬מימדי‪ ,‬לבין ההתבססות על מודל ערך דו‪-‬מימדי‪.‬‬ ‫תפיסת מרחק מתאים מהמילים הכתובות‪ ,‬תעניק לנו פרספקטיבה באמצעותה נבחין בודאי בעובדה שמדובר‪,‬‬ ‫למעשה‪ ,‬בשלושה קונפליקטים שהם אחד‪ ,‬קרי‪ ,‬הקונפליקט בין ניהול קשרי הלקוחות בגישה המסורתית‪,‬‬ ‫והיסמכות על כלים‬ ‫ַ‬ ‫השמרנית‪ ,‬לבין ניהולם בגישה מודרנית‪ ,‬המחייבת חשיבה שונה‪ ,‬לא מעט תעוזה –‬ ‫ואמצעים )מודלים‪ ,‬מתודולוגיות ומערכות מידע( שהתפתחו בשנים האחרונות ומאפשרים מימוש רעיונות שעד‬ ‫לא מכבר היו חלומות בהקיץ של הרבה מנהלים‪.‬‬ ‫ניתן‪ ,‬כמובן‪ ,‬לטפל בכל קונפליקט בנפרד מהאחרים‪ ,‬אולם הערך המוסף הגבוה ביותר עשוי להיות מושג‬ ‫מהתמודדות מערכתית עם קונפליקט‪-‬העל – ושינוי כולל בגישה לטיפול בלקוחות‪.‬‬

‫* ניר דונת‪ ,‬מנהל ושותף בכיר לשעבר בחב' סקר‪,‬‬ ‫וכיום יועץ בכיר בחברת הייעוץ הבינלאומית ‪Group Hay‬‬

‫‪2‬‬


האם המדיה החברתית באינטרנט עוזרת למכירות?