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FRÜHLING 2020

die

lobby

DAS MAGAZIN DER ÖSTERREICHISCHEN HOTELIERVEREINIGUNG

/hoteliervereinigung

die lobby – Das Magazin für Mitglieder der Österreichischen Hoteliervereinigung - P.b.b. Verlagspostamt 1010 Wien - 07Z037315M

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FÜR DAS MORGEN DANACH. Stark bleiben. Weichen stellen. Fürwärts denken. Von Kurzarbeit über Marketing und Vertrieb bis hin zu Finanzen: Was Sie jetzt tun können, um mit und nach Corona schnell wieder auf die Beine zu kommen.

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INHALT 04 EDITORIAL 05 FÜRWÄRTS. DIE ÖHV. Gemeinsam durch die Krise 06 LOBBYING Vorschläge zur Bewältigung der

Kurzarbeit

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Covid-19-Wirtschaftskrise

08 MARKEN Mit einer starken Marke schneller aus der Krise 10 MITARBEITERMANAGEMENT Wie Sie den Mitarbeiteraufwand an die Nachfrage anpassen können

14 KURZARBEIT UND WIEDERERÖFFNUNG Darauf sollten Sie achten!

18 ONLINE VERTRIEB Revenue Management in Krisenzeiten?

20 ÖHV-PROFIT.DAYS 2020 21 ÖHV-LEHRGÄNGE 2020

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Gesellschaft

22 ZIELGRUPPEN Werte und Orientierung der Post-Corona-Gesellschaft

24 KOMMUNIKATION Social Media Marketing in der Krise

29 EINBLICKE So gehen ÖHV-Mitglieder mit der Krise um

32 FINANZEN Vom Overtourism zur Unterliquidität

36 INSIDER-TALK Michaela Reitterer im Gespräch mit Peter Bosek, Vorstandsvorsitzender der Erste Bank

Social Media

24

38 LEARNINGS AUS CORONA Wie stelle ich mich in Zukunft besser auf?

41 POSITIVER BLICK Krise und Fortschritt

45 ÖHV-CAMPUS 2020 46 ÖHV-MITGLIEDER

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Zukunft


EDITORIAL Gemeinsam sind wir stark Momentan gibt es wenig Konstantes. Unsere Welt, unsere Ge­wohnheiten, Sachen und Dinge, die wir tagtäglich als selbst­ verständlich betrachtet haben, existieren so nicht mehr. Das zu realisieren, braucht Zeit. Zeit, die viele von uns so wahrscheinlich noch nicht gehabt haben, weil sie sich um ihre Mitarbeiter, ihren Betrieb, ihr wirtschaftliches Überleben und natürlich um ihre Familien und Liebsten gekümmert haben. Was allerdings klar ist: Unser Geschäft wird sich verändern. Business as usual wird es auf absehbare Zeit nicht mehr geben. Obwohl in Österreich momentan das Schlimmste aus gesundheitlicher Sicht überstanden sein dürfte, lüftet sich der Nebel nur langsam. Wir fahren auf Sicht und das im Schritt-Tempo. Dafür aber Richtung Zukunft. Trotz dieser ungewissen Ohnmacht ist eines fix: Es geht weiter. Anfänglich wird es nicht leicht werden. Wir müssen vieles neu denken, Prozesse adaptieren und mit Gegebenheiten brechen, um sie dann im Endeffekt wieder zusammenzusetzen. Aber genau so wie ich weiß, dass es hart wird, bin ich überzeugt davon, dass wir es schaffen. Gemeinsam sind wir stark und haben Österreich binnen kürzester Zeit zu dem gemacht, was es heute ist: Tourismusweltmeister. Gehen wir es an, mit dem Blick FÜRWÄRTS gerichtet.

Ihre Präsidentin der Österreichischen Hoteliervereinigung:

Michaela Reitterer

IMPRESSUM Medieninhaber, Herausgeber und Hersteller: Österreichische Hoteliervereinigung, Hofburg, 1010 Wien Für den Inhalt verantwortlich: Dr. Markus Gratzer, Redaktions- und Projektleitung: Mag. Claudia Bär 1010 Wien, T: +43 1 5330952, office@oehv.at, www.oehv.at Druck: Samson Druck GmbH – gedruckt nach der Richtlinie „Druckerzeugnisse“ des Österreichischen Umweltzeichens, UW-Nr. 837 Grafische Gestaltung: www.br-design.at Für Inhalte dieser Publikation, die von Dritten stammen, übernimmt die ÖHV keine Haftung. Sprachliche Gleichstellung: In dieser Gazette werden nur die männlichen Formen angeführt, die weiblichen sind darin inkludiert.

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SERVICE

Gemeinsam durch die Krise

FÜRWÄRTS. DIE ÖHV. So unterstützt die ÖHV ihre Mitglieder und die ganze Branche in der Corona-Zeit – seit Tag 1 und auch weiterhin.

FÜR Informationsvorsprung: ÖHV-Newsletter und Themenseite Immer top informiert über die Maßnahmen der Bundesregierung und aktuelle To-dos – heruntergebrochen aufs Wesentliche und mit direktem Praxisbezug versehen: In den letzten Wochen waren unser Newsletter, die ÖHV-­ Website und unsere Facebook-Page für viele Hoteliers und Touristiker Info-Quelle Nummer 1 und wir haben sehr viele positive Rückmeldungen dazu erhalten. Wir sorgen auch weiterhin für Ihren Informations- und Wissens­ ­vorsprung und unterstützen Sie mit unserer Initiative „Smart Restart“ beim erfolgreichen Neustart mit Corona.

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FÜR Unterstützung: ÖHV-Partner helfen In diesen schwierigen Zeiten haben sich auch die langjährigen Partner der ÖHV unter einem Dach versammelt. Sie stellen Sonderangebote, Ermäßigungen und Goodies zur Verfügung, um ÖHV-Mitglieder bestmöglich zu unterstützen. Die Angebote reichen von Maßnahmen zur Steigerung der Liquidität über Sonderkonditionen für die Implementierung eines Gutscheinshops bis hin zu kostenlosen Seminaren und wichtigen Tipps in Krisenzeiten.

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FÜR mehr Sicherheit: Hygieneprodukte fürs Hotel Zahlreiche Angebote für Sicherheitsmaßnahmen im Hotel strömen derzeit auf den Markt. Die ÖHV hat sich diese vorab angesehen und für die Hotellerie relevante Angebote, z.B. für Mund-NasenSchutz, Schutzmasken (FFP1 bis FFP3) oder Desinfektionsmittel, gelistet. Außerdem stehen alle Informationen zur Herkunft, Lieferdauer sowie die Kontaktdaten zur direkten Bestellung bereit.

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Mein Land. Mein Urlaub. Mein Gutschein. Heute schon auf morgen freuen – das legen wir den Menschen mit unserer Gutschein-Initiative ans Herz. Entsprechend haben wir das ÖHV-Mitgliederverzeichnis meinHotel.at um eine Gutscheinseite erweitert. Gerne listen wir auch Ihr Gutschein-Angebot: Bitte senden Sie Ihren Link an marketing@oehv.at

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VORSCHLÄGE ZUR BEWÄLTIGUNG DER

Covid-19Wirtschaftskrise Fast keine andere Branche hat die Corona-Krise so hart getroffen wie den Tourismus, kaum eine andere wird so lange damit zu kämpfen haben. Die Unsicherheit bei den Betrie­ben ist groß, die wirtschaftliche Existenz bei vielen an der Kippe. Das zeigen auch die Zahlen: Die Krise kostete die Hotels seit Beginn durchschnittlich 700.000 Euro an Umsatz. Gepaart mit den anhaltend hohen Kosten reißt das riesige Löcher in die Bilanzen. Eine Kehrtwende ist momentan nicht in Sicht. Der Blick auf die bevorstehende Sommersaison ist leider ebenso wenig rosig: Bis dato wurde durchschnittlich mehr als jede dritte Buchung storniert, 4 von 10 Hoteliers rechnen mit Umsatzeinbußen jenseits der 50 %. Unterm Strich bedeuten diese Prognosen vor allem eines: Es braucht Hilfsmaßnahmen, die den Namen auch verdienen und bei den Betrieben ankommen. Und zwar rasch und unbürokratisch.

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POLITISCHE ARBEIT

Unsere Forderungen zur Rettung der Leitbranche Tourismus:

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Mitarbeiterintensive Betriebe im österreichischen Qualitätstourismus brauchen rasch Liquidität, um trotz Einnahmenausfällen Löhne und Gehälter vorfinanzieren zu können. Es bedarf daher rasch der Übernahme der für Kurzarbeitsanträge notwendigen Daten aus dem Datenbestand der österreichischen Sozial­ versicherung für eine rasche und unbürokratische Liquiditätszufuhr und der Ausweitung der Kurzarbeit auf nachweislich vor Ausbruch der Krise vertraglich vereinbarte Beschäftigungsver­ hältnisse (vereinbartes Entgelt als Grundlage für Berechnung) und Mitarbeiter mit einer Wie­dereinstellungszusage.

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Ohne realistische Aussicht auf Einnahmen ist es kaufmännisch geradezu fahrlässig, Mitarbeiter zu be­schäf­ tigen. Um Tourismusbetrieben eine Perspektive zu bieten, gehören neben einer Aussicht auf abseh­bare Lockerungen auch Maßnahmen, um den ins Stocken geratenen Geldkreislauf wieder zu stimulieren: im ersten Schritt die größte und beste Inlandskampagne aller Zeiten von Österreich Werbung, Landestourismus­ organisationen und Destinationen, im zweiten Schritt abgestimmte Nah- und Fernmärkte-Kampagnen und begleitend dazu bilaterale Verhandlungen und Verhandlungen auf EU-Ebene zur Rücknahme von Reise­beschrän­ kungen zwischen Ländern, in denen sich die Lage ähnlich positiv entwickelt wie in Österreich.

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Der Geschäftsverlauf wird über die Branchengrenzen hinweg nur schleppend wieder in Gang kommen, die schwache Nachfrageentwicklung die Preisdurchsetzung negativ beeinflussen. Wer auf dem harten und steilen Weg zurück nicht unnötig Arbeitsplätze aufs Spiel setzen will, darf nicht zu viel Gepäck aufladen. Die Übernahme der Zinsendienste durch die Länder ist ein Schritt in die richtige Richtung, noch weitere notwendige Schritte wären die Umwandlung von Überbrückungskrediten in nicht rückzahlbare Zuschüsse, das Aussetzen von Pachten und Leasing und in weiterer Folge der Kapitaldienste für Pächter, Verpächter und Banken, die Ausweitung der Kurzarbeit und der Über­nahme der Fixkosten bis Ende 2020 und die Möglichkeit eines Verlustrücktrags

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Die Krise wird alle viel Geld kosten: Private, Unternehmen, den Staat, und die Konsumzurückhaltung wird länger dauern, als viele vermuten. Eine Erhöhung von Konsum- und Arbeitssteuern, um Löcher in öffentlichen Haushalten zu stopfen, wäre grundfalsch. Im Gegenteil: Nichts ist gesünder für eine Volkswirtschaft als eine gesunde Konjunktur mit investierenden Betrieben und niedriger Arbeitslosigkeit. Die besten Stimuli dafür sind Lohnsteuer- und Umsatzsteuersenkungen

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Wir müssen aktuell davon ausgehen, dass ausgehend von der stockenden Nachfrage im b2c-Bereich auch Auftragnehmer aus dem Gewerbe und hier besonders dem Bau- und Baunebengewerbe stark betroffen sein werden. Für Herbst 2020 und Frühjahr 2021 geplante Investitionen werden vielfach nicht getätigt werden. Das gibt die notwendige Zeit für vorbereitende Maßnahmen zur Reparatur der AfA im Rahmen des Budgets für 2021

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Gleichermaßen hygienisch als auch bei der Abwicklung bürokratischer Prozesse neue Standards etablieren würde die elektronische Gästemeldung

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MARKE & KRISE

Markenstrategie. Ich kann, weil ich will, was ich muss. Entscheidend nach der Krise wird sein, wer das Vertrauen der Kunden schnell wieder­ gewinnt und mit einer starken Marke seinen Platz behauptet. Doch wie können Sie die Zeit jetzt nutzen, um sich in Position zu bringen? und gestärkter aus der Krise kommen als andere. Dem liegen unterschiedliche Faktoren zugrunde: Eine gute Markenstrategie gibt zunächst dem Unter­nehmer Orientierung. Aufgrund der Krise wird man seine Vision nicht über Bord werfen. Man weiß, was „Marke bringt keinem Hotelier man mit dem Unternehmen erim Moment Geld in die Kasse. reichen möchte und wo die ReiMarke hilft aber nach der Krise, se auch danach hingehen soll.

Eine ungewohnte Zeit für viele Hoteliers, die es gewohnt sind, Tag für Tag Gastgeber zu sein. Aber Zeit, die man jetzt aktiv nutzen kann, um sich Gedanken über die Zukunft zu machen und eine strategische (Neu)­ausrich­tung einzuleiten.

Aber Wozu?

Zugegeben, kein Hotel, kein Un­ wieder schneller auf die Beine Die Strategie gibt aber auch ter­nehmen war auf diese Krise zu kommen.“ den Mitarbeitern in dieser Zeit vorbereitet, weil sie gerade im dringend benötigte Orientierung. Tourismus allumfassend und ein­ Wenn diese das Gefühl haben, dass man gemeinmalig ist. Und doch kann man Vergleiche zu Krisensam durch diesen Sturm segeln wird und die Richsituationen aus der Vergangenheit ziehen. So zeigen tung immer klar ist, so halten Unternehmer ihr wichStudien, dass Unternehmen mit klarem strategischem tigstes Kapital bei der Stange. Fokus und einem starken Markenprofil schneller

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UNTERNEHMENSFÜHRUNG

DIE AUTOREN: Brigitte Maier & Johannes Woller von petrichor, einem Beratungs­ unternehmen für strategische Markenführung mit Fokus auf die Dienstleistungsbranche. Maier & Woller unterrichten im Rahmen der ÖHV-Unternehmerakademie die Themen Strategie, Markenführung und Organisationsentwicklung.

Vertrauen und Profitabilität Marke schenkt aber auch Vertrauen und schafft Bindung. Je stärker der Charakter der Marke ist, umso besser können Gäste und Mitarbeiter an den Betrieb gebunden werden. Dieses Vertrauenskapital wird helfen, die Ausnahmesituation schneller zu überwinden, weil sich Zielgruppen mit ihren Love Brands solidarisch erklären. Umso wichtiger ist es jetzt, im Sinne der eigenen Marke zu kommunizieren und bei Gästen und Mitarbeitern in positiver Erinnerung zu bleiben. Marke erhöht aber auch Preisspielräume und Profitabilität. Sie gibt dem Unternehmen einen immateriellen Wert, für den die Kunden bereit sind, mehr zu bezahlen.

Was wird sich verändern? Wie sich das Reiseverhalten der Gäste verändern wird, kann im Moment wohl keiner beantworten. Liest man Artikel diverser Zukunftsforscher, so zeichnet sich aber insgesamt ein positives Bild ab. Wenn wir davon ausgehen, dass sich positive touristische Entwicklungen der letzten Jahre verstärken, dann könnten gerade kleine, feine, qualitativ hochwertige Marken mit einem einzigartigen Charakter ihr gesamtes Potenzial entfalten. Denn die Nachfrage nach individuellen Produkten und Dienstleistungen, weg von der Masse, wird steigen.

Was kann ich jetzt tun? Wenn die Markenstrategie bereits feststeht, sollte man diese jetzt hinterfragen und prüfen. Sollte man bisher keinen Bedarf an strategischen Überlegungen gehabt haben, dann ist spätestens jetzt der Zeitpunkt, dies nachzuholen. Dafür ist es notwendig, sich im ersten Schritt selbst zu reflektieren. Danach analysiert man ehrlich und sachlich den Status quo des Unternehmens. Was lief bisher gut? Was weniger? Wichtig ist, dass man sich mit Trends, Entwicklungen und Zielgruppen beschäftigt. Was kann für mich relevant sein? Danach bringt man die Analyse der Gegenwart und den Blick auf die Zukunft zusammen. Daraus ergeben sich erste strategische Überlegungen und ein möglicher Maßnahmenplan. Gerade jetzt sollte man den Rat von Experten hinzuziehen, um Überlegungen zu reflektieren und die Konkretisierung einer zukünftigen Positionierung und Markenstrategie zu erarbeiten.

Passende Tools, um Gedanken zu sortieren und Pläne zu schmieden, finden Sie auf www.petrichor.at

Jetzt ist die Zeit, anzufangen! Das wird nicht die letzte Herausforderung sein vor der Ihr Unternehmen steht. Aber Sie sollten jetzt entscheiden, ob Sie bei der nächsten Krise wieder vor den gleichen Problemen stehen wollen oder ob Sie dann nur Ihre Strategie und Ihre starke Marke an die veränderten Rahmenbedingungen anpassen müssen. Sie sind der Unternehmer. Sie tragen die Verantwortung. Entwickeln Sie für sich und Ihre Mitarbeiter eine starke Strategie und Marke. Das schafft Zuversicht und Vertrauen in die Zukunft. Genau das brauchen wir jetzt.

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MITARBEITERMANAGEMENT & KRISE

Wie können Sie den Mitarbeiteraufwand an die Nachfrage anpassen? Wie können Sie reagieren, wenn Ihre Auslastung (z.B. wegen Corona) relativ plötzlich und unvorhergesehen zurückgeht und Umsatzeinbußen drohen? Nach allgemeinen arbeitsrecht­lichen Grundsätzen liegt das Risiko beim Arbeitgeber und kann nicht auf Mitarbeiter über­gewälzt werden. Aber welche Möglichkeiten bestehen, um in dieser Situation die Mitarbeiter­kosten zu minimieren? Arbeitsrechtsexperte Dr. Günter Steinlechner mit einem Überblick. Entscheidend ist, dass der Arbeitgeber bei Arbeitsmangel vorrangig versucht, im Einvernehmen mit seinen Mitarbeitern Lösungen zu finden. Einseitige Maßnahmen sind nämlich nur äußerst eingeschränkt möglich.

Einvernehmliche Reduktion der wöchent­ lichen Arbeitszeit Mit Mitarbeitern in Vollzeit kann vereinbart werden, dass diese nicht mehr 40 Stunden in der Woche, sondern – je nach Bedarf – weniger als 40 Stunden in der Woche im Hotel beschäftigt werden. Mit Mitarbeitern in Teilzeit kann vereinbart werden, dass diese nicht mehr im Ausmaß ihrer ursprünglichen Teilzeitbeschäftigung, sondern weniger als bisher im Hotel beschäftigt werden.

Widerruf von Überstunden-Pauschalien Haben Sie mit einem Mitarbeiter ein echtes Überstunden-Pauschale vereinbart, das gesondert am Lohn- bzw. Gehaltszettel ausgewiesen ist und das widerrufen werden kann? Wenn Sie diese Frage mit „ja“ beantworten, dann ist bei Einbruch der Nachfrage die Gelegenheit, das vereinbarte Widerrufsrecht zu nutzen. Der Mitarbeiter muss keine Überstunden mehr leisten, Sie müssen das Überstunden-Pauschale nicht mehr bezahlen.

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Abbau von Urlauben sowie Zeitguthaben Sind bei einem Mitarbeiter Urlaubsansprüche offen, können diese einvernehmlich verbraucht und dadurch abgebaut werden. Sind bei einem Mitarbeiter in Teilzeit Mehrstunden und/oder Überstunden, bei einem Mitarbeiter in Vollzeit Überstunden offen, können diese einvernehmlich in Zeitausgleich konsumiert und dadurch abgegolten werden. Beachten Sie, dass es (außer bei Betretungsverboten im Zuge der Covid-Maßnahmen) nicht zulässig ist, einen Mitarbeiter einseitig auf Urlaub oder Zeitausgleich zu schicken.

Unterbrechung von Arbeitsverträgen Sie haben die Möglichkeit, im Einvernehmen mit dem Mitarbeiter dessen Arbeitsvertrag zu beenden und ihm gleichzeitig eine Wiedereinstellungszusage zu einem konkreten späteren Zeitpunkt zu machen. In dieser Wiedereinstellungszusage sollte geregelt sein, dass dem Mitarbeiter im künftigen Arbeitsvertrag alle Dienstzeiten aus dem einvernehmlich beendeten Arbeitsvertrag für die Einstufung, den Urlaub und alle anderen dienstzeitabhängigen Ansprüche, wie zum Beispiel das Jubiläumsgeld, in vollem Ausmaß angerechnet werden. Beachten Sie außerdem, dass der Mitarbeiter anlässlich der Beendigung des Arbeitsvertrages alle offenen Ansprüche, wie zum Beispiel auf Lohn, Urlaubsersatzleistung, Sonderzahlungen, Überstunden, ausbezahlt erhalten muss.


UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Unbezahlter Urlaub Weniger zu empfehlen ist die Karenzierung von Arbeitsverträgen, der sogenannte „unbezahlte Urlaub.“ Dabei werden einvernehmlich die Hauptpflichten aus dem Arbeitsvertrag, nämlich die Dienstleistungspflicht des Arbeitnehmers und die Entgeltzahlungspflicht des Arbeitgebers, ruhend gestellt. Der Arbeitsvertrag bleibt bestehen. Bei einer solchen Vereinbarung über einen unbezahlten Urlaub erhält der Mitarbeiter vom Arbeitsmarktservice kein Arbeitslosengeld. Dazu kommt, dass er bei einem unbezahlten Urlaub bis zu einem Monat zwar weiter sozialversichert bleibt, aber seine Sozialversicherungsbeiträge selbst bezahlen muss. Bei einem unbezahlten Urlaub von mehr als einem Monat endet die Sozialversicherungspflicht hingegen bereits mit dem ersten Tag.

Einvernehmliche Auflösung von Arbeitsverträgen Im Einvernehmen mit Ihren Mitarbeitern können Sie Arbeitsverträge immer auflösen. Sie müssen dabei weder Frist noch Termin einhalten. Entscheidend ist nur, dass Sie sich mit dem einzelnen Mitarbeiter über den letzten Tag seines Arbeitsvertrages einigen. Das gilt unabhängig davon, ob der Arbeitsvertrag

unbefristet oder befristet abgeschlossen wurde. Und das gilt auch für Saisonbetriebe. Endet die Saison früher als geplant, können Sie die Arbeitsverträge mit Ihren Mitarbeitern durch einvernehmliche Auflösung zu einem früheren Zeitpunkt beenden.

Kündigung von Arbeitsverträgen Sie können einen jeden Arbeitsvertrag unter Einhaltung von Kündigungsfrist und Kündigungstermin auflösen. Die Kündigungsfristen und Kündigungstermine hängen davon ab, ob der Mitarbeiter Arbeiter oder Angestellter ist. Kündigungseinschränkungen unterliegen besonders geschützte Personen, wie werdende Mütter, Präsenzdiener, begünstigte Behinderte und Betriebsräte. Beabsichtigen Hotels, eine größere Anzahl an Mitarbeitern freizusetzen, müssen sie das sogenannte Frühwarnsystem gemäß Arbeitsmarktförderungsgesetz beachten. Halten Sie diese Anzeigepflichten nicht ein, sind alle ausgesprochenen Kündigungen rechtsunwirksam. Dieses Frühwarnsystem gilt dann nicht, wenn die Auflösung der Arbeitsverträge ausschließlich auf die Beendigung der Saison bei Saisonbetrieben zurückzuführen ist. Kleinbetriebe sind nur eingeschränkt davon betroffen.

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Arbeitgeber haben das Arbeitsmarktservice durch schriftliche Anzeige zu verständigen, wenn sie beab­ sichtigen, innerhalb eines Zeitraumes von 30 Tagen ●

in Betrieben mit in der Regel mehr als 20 und weniger als 100 Beschäftigten Arbeitsverträge von mindestens fünf Arbeitnehmern,

in Betrieben mit 100-600 Beschäftigten Arbeitsverträge von mindestens 5 % der Arbeitnehmer,

in Betrieben mit mehr als 600 Beschäftigten von mindestens 30 Arbeitnehmern

aufzulösen.

Eine gesonderte Anzeigepflicht für Arbeitgeber, auch für Kleinbetriebe mit weniger als 20 Beschäftigten, besteht, wenn sie beabsichtigen, sich von mindestens 5 Arbeitnehmern, die das 50. Lebensjahr vollendet haben, zu trennen. Die Anzeige ist mindestens 30 Tage vor der ersten Erklärung der Auflösung eines Arbeitsverhältnisses zu erstatten. Enthält ein befristeter Arbeitsvertrag keine Kündigungsklausel, dann kann er nicht gekündigt werden und läuft bis zu seinem vereinbarten Endtermin.

DER AUTOR:

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„Da wir geschlossen haben und die Mitarbeiter nicht im Hotel sind, müssen wir in Kontakt bleiben, um Neuigkeiten auszutauschen und alle über unsere nächsten Schritte zu informieren. hotelkit ist im Moment unser primäres Kommunikationstool.“ Nicolien Kamp, Leaning & Development Manager, Sofitel Legend The Grand Amsterdam

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Dr. Günter Steinlechner ist Jurist und Unternehmensberater, sein Spezialgebiet ist Arbeitsrecht.


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KURZARBEIT

Kurzarbeit und Wiedereröffnung: Darauf sollten Sie achten Abhängig davon, wie sich Ihre Mitarbeitersituation darstellt, sind im Rahmen der Wieder­ e­röffnung heikle Fragen zu beantworten und Entschei­dungen zu treffen. Arbeitsrechts­ experte Dr. Günter Steinlechner hat für uns verschiedene Szenarien ausgearbeitet. Hotels, die in den Wochen ab Mitte Mai öffnen möchten, befinden sich – je nachdem, welche Maßnahmen im Mitarbeiterbereich bisher gesetzt wurden – in unterschiedlichen Situationen mit unterschiedlichem Handlungsbedarf.

1. Hotels in Kurzarbeit mit passender Arbeitszeit Solche Hotels haben die in der Sozialpartnervereinbarung vorgesehene wöchentliche Arbeitszeit so fest­ gelegt, dass sie Arbeitsleistungen in einem höheren Ausmaß ab Mitte Mai oder ab einem späteren Zeitpunkt ermöglicht, ohne dass sie im Durchschnitt überschritten wird. Diese Betriebe haben bis zum Ablauf der Kurzarbeit keinen Handlungsbedarf.

BEISPIEL 1 (Öffnung Mitte Mai): Kurzarbeit 12 Wochen April bis Juni, Reduktion der wöchentlichen Arbeitszeit um 70 % auf 30 %, Wiedereröffnung nach 6 Wochen Mitte Mai. 6 Wochen lang beträgt die wöchentliche Arbeitszeit 0 %, weitere 6 Wochen lang beträgt die wöchentliche Arbeitszeit 60 %, im Schnitt der 12 Wochen ergibt sich eine wöchentliche Arbeitszeit von 30 %. 60 % der ursprünglichen wöchentlichen Arbeitszeit sind für den Betrieb ab Mitte Mai gerade richtig.

BEISPIEL 2 (Öffnung Mitte Juni): Kurzarbeit 12 Wochen April bis Juni, Reduktion der wöchentlichen Arbeitszeit um 90 % auf 10 %, Wiedereröffnung nach 10 Wochen Mitte Juni. 10 Wochen lang beträgt die wöchentliche Arbeitszeit 0 %, weitere 2 Wochen lang beträgt die wöchentliche Arbeitszeit 60 %, im Schnitt der 12 Wochen ergibt sich eine wöchentliche Arbeitszeit von 10 %. 60 % der ursprünglichen wöchentlichen Arbeitszeit sind für den Betrieb ab Mitte Juni gerade richtig.

HINWEIS! Die obigen Beispiele zeigen, dass die wöchentliche Arbeitszeit umso höher sein kann, je später die Öffnung des Hotels im Rahmen des Kurzarbeitszeitraumes erfolgt.

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UNTERNEHMENSFÜHRUNG

2. Hotels, die aufgrund der Wiedereröffnung die Arbeitszeit in der Kurzarbeit erhöhen möchten Solche Hotels müssen die in der Sozialpartnervereinbarung vorgesehene durchschnittliche Arbeitszeit während der Kurzarbeit ändern, d. h. beispielsweise von 10 % auf 40 % anheben. Dies kann für den ganzen Betrieb, aber auch nur für einzelne Abteilungen oder sogar für einzelne Mitarbeiter erfolgen. Voraussetzung dafür ist die Zustimmung des Betriebsrates bzw. der betroffenen Mitarbeiter.

BEISPIEL: Kurzarbeit 12 Wochen April bis Juni, Reduktion der wöchentlichen Arbeitszeit um 90 % auf 10 %, Wiedereröffnung nach 6 Wochen Mitte Mai. 6 Wochen lang beträgt die wöchentliche Arbeitszeit 0 %, weitere 6 Wochen lang beträgt die wöchentliche Arbeitszeit 20 %, im Schnitt der 12 Wochen ergibt sich eine wöchentliche Arbeitszeit von 10 %. Sind 20 % der ursprünglichen wöchentlichen Arbeitszeit dem Betrieb ab Mitte Mai zu wenig, muss er die durchschnittliche Arbeitszeit während der Kurzarbeit anheben.

ACHTUNG! Die Änderungen der durchschnittlichen Arbeitszeit während der Kurzarbeit sind verpflichtend 5 Tage im Voraus an die Sozialpartner, insbesondere an die Gewerkschaft, zu melden, und zwar • für Arbeiter an die Gewerkschaft Vida, Arbeitsmarkt@vida.at, • für Angestellte an die Gewerkschaft GPA-djp, Kurzarbeit@gpa-djp.at.

Nach herrschender Rechtsmeinung führt eine solche Erhöhung der durchschnittlichen Arbeitszeit während der Kurzarbeit zu keinen Mehrstunden.

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3. Hotels, die aufgrund der Wiedereröffnung die Kurzarbeit beenden möchten Jedes Hotel kann die Kurzarbeit vorzeitig beenden, muss dies aber den Sozialpartnern, also insbesondere den Gewerkschaften, und dem Arbeitsmarktservice unverzüglich schriftlich mitteilen. In Betrieben mit Betriebsrat ist eine solche Mitteilung auch vom Vorsitzenden des Betriebsrates zu unterschreiben. Die schriftliche Mitteilung an die Gewerkschaft hat wiederum • für Arbeiter an die Gewerkschaft Vida, Arbeitsmarkt@vida.at, • für Angestellte an die Gewerkschaft GPA-djp, Kurzarbeit@gpa-djp.at, zu erfolgen. Außerdem sind die Mitarbeiter über das Ende der Kurzarbeit so früh als möglich zu informieren, damit sie sich auf die Wiederaufnahme der vollen Arbeit einstellen können.

ACHTUNG! Das Arbeitsmarktservice kann eine bereits bezahlte Kurzarbeitsunterstützung zurückfordern oder deren Auszahlung verweigern, wenn im Zuge der Kurzarbeit der Arbeitsausfall, sei es auch nur von einzelnen Beschäftigten, mehr als 90 % beträgt. Sinnvoll ist es daher, die Kurzarbeit so lange weiterlaufen zu lassen, bis die in der Sozialpartnervereinbarung vorgesehene durchschnittliche Arbeitszeit erreicht ist.

BEISPIEL: Kurzarbeit 12 Wochen April bis Juni, Reduktion der wöchentlichen Arbeitszeit um 90 % auf 10 %, Wiedereröffnung nach 9 Wochen Anfang Juni. Ursprünglicher Plan: 9 Wochen beträgt die wöchentliche Arbeitszeit 0 %, weitere 3 Wochen lang beträgt die wöchentliche Arbeitszeit 40 %, im Schnitt der 12 Wochen ergibt sich eine wöchentliche Arbeitszeit von 10%. Neuer Plan: Der Betrieb beendet die Kurzarbeit nach 10 Wochen. Die wöchentliche Arbeitszeit beträgt 8 Wochen lang 0 %, in der 9. Woche beträgt sie für Vorbereitungsarbeiten 20 %, in der 10. Woche, also in der Woche nach der Öffnung, beträgt sie bereits 80 %, im Schnitt der 10 Wochen ergibt sich eine wöchentliche Arbeitszeit von 10%.

HINWEIS! Sollte sich herausstellen, dass trotz Öffnung des Betriebes nach dem Wegfall der Kurzarbeit personelle Überkapazitäten vorhanden sind, besteht keine Möglichkeit mehr, die alte Kurzarbeit wieder zu aktivieren. Vielmehr muss eine neue Sozialpartnervereinbarung mit dem Betriebsrat bzw. mit den einzelnen Mitarbeitern abgeschlossen und ein neuer Antrag auf Kurzarbeitsunterstützung beim Arbeitsmarktservice eingebracht werden.

4. Hotels, die trotz der Wiedereröffnung Mitarbeiter abbauen müssen Hotels dürfen während der Kurzarbeit Mitarbeiter – auch solche, die nicht von der Kurzarbeit erfasst waren – nur dann kündigen, wenn das Arbeitsmarktservice diesen Kündigungen zugestimmt hat. Für Mitarbeiter, die von der Kurzarbeit erfasst waren, gilt dies sogar noch im Monat nach Ende der Kurzarbeit.

HINWEIS! Der Betrieb sollte daher unbedingt rechtzeitig einen schriftlichen Antrag an das Arbeitsmarktservice mit einer entsprechenden wirtschaftlichen Begründung stellen. Eine solche Begründung wird primär den aktuellen Personalstand in Relation zur Buchungslage nach Ende der Kurzarbeit stellen. Unter Umständen empfiehlt es sich auch, mit der jeweils betroffenen Gewerkschaft, die zumeist auch im Regionalbeirat der zuständigen Geschäftsstelle des Arbeitsmarktservices Sitz und Stimme hat, Rücksprache zu halten.

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MITARBEITER

In Betrieben mit Betriebsrat muss der Betrieb den Betriebsrat schriftlich über die geplanten Kündigungen informieren. Dieser kann dann innerhalb von 7 Werktagen ein Veto dagegen einlegen. Tut er dies nicht, hat er sich verschwiegen. Er kann aber auch zustimmen.

5. Hotels, die eine bestehende Kurzarbeit verlängern möchten Hotels können eine laufende Kurzarbeit um maximal drei Monate verlängern, sie muss aber spätestens am 30. September 2020 enden. Das bedeutet, dass auch Hotels, die mit der Kurzarbeit erst Anfang April begonnen haben, die Kurzarbeit über volle 6 Monate in Anspruch nehmen können. Diejenigen Hotels, die Kurzarbeit bereits rückwirkend seit 01. März in Anspruch genommen haben, sollten allerdings beachten, dass die Kurzarbeit nach einer Verlängerung spätestens am 31. August 2020 enden muss. Derzeit ist davon auszugehen, dass auch für die Verlängerung von Kurzarbeit der Abschluss einer neuen Sozialpartnervereinbarung erforderlich ist. Diese wird üblicherweise dieselben Inhalte wie die alte Sozialpartnervereinbarung und nur eine neue Laufzeit enthalten. Sie kann aber auch, wenn dies gewünscht ist, weil ein Hotel wiedereröffnet wird, eine andere, im Regelfall höhere wöchentliche Arbeitszeit vorsehen.

BEISPIEL: Kurzarbeit 12 Wochen März bis Mai, Reduktion der wöchentlichen Arbeitszeit um 90 % auf 10 %, Wiedereröffnung Anfang Juni. Verlängerung der Kurzarbeit von Juni bis August, Reduktion der wöchentlichen Arbeitszeit um 60 % auf 40 %. Das an der Verlängerung von Kurzarbeit interessierte Hotel hat jedenfalls das Arbeitsmarktservice min­ destens 4 Wochen vor Verlängerung der Kurzarbeit über die anhaltenden Beschäftigungsschwierigkeiten zu verständigen. Es ist sinnvoll, in diese Verständigung einen Hinweis auf den aktuellen Personalstand in Relation zur Buchungslage in den Monaten der geplanten Verlängerung der Kurzarbeit aufzunehmen.

HINWEIS! Für Zeiträume, in denen für Hotels Betretungsverbote gegolten haben bzw. noch gelten, konnte bzw. kann der Arbeitgeber den Verbrauch von Urlaub und von Zeitausgleich einseitig anordnen. Die Mitarbeiter müssen Urlaubsansprüche aus alten Urlaubsjahren in vollem Ausmaß konsumieren, Urlaubsansprüche aus dem laufenden Urlaubsjahr nur im Ausmaß von maximal 2 Wochen. Insgesamt müssen die Mitarbeiter maximal 8 Wochen an Urlaubsansprüchen und Zeitguthaben konsumieren. Ab dem Zeitpunkt, ab dem Hotels keinen Betretungsverboten mehr unterliegen und wieder­ eröffnet werden können, kann der Arbeitgeber den Verbrauch von Urlaub und von Zeitausgleich nicht mehr einseitig anordnen. Er muss dem Arbeitsmarktservice daher nur mehr bestätigen, dass er sich entsprechend bemüht hat, den Verbrauch von 3 Wochen Urlaub aus dem laufenden Urlaubsjahr mit den betroffenen Arbeitnehmern zu vereinbaren. Was Sie beachten sollten, wenn Sie jetzt in die Kurzarbeit einsteigen möchten oder auch Wiedereinstellungszusagen bzw. bereits abgeschlossener Arbeitsverträge mit Saisonkräften haben, lesen Sie auf oehv.at/kurzarbeit-wiedereröffnung.

Alle Infos zur Corona-Kurzarbeit gibt´s auf oehv.at/kurzarbeit

DER AUTOR: Dr. Günter Steinlechner ist Unternehmensberater und Jurist mit dem Spezialgebiet Arbeitsrecht.

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BUCHUNGEN

Revenue Management in Krisenzeiten – ist das überhaupt möglich? Qualitätsmanagement, Verknappungsstrategie, Kostenkontrolle und intensives Marketing sowie positive Kommunikation – Vertriebs-Expertin Bianca Spalteholz hat für die lobby acht Empfehlungen für Revenue Management in der Krise formuliert. Hoteliers haben das betriebswirtschaftliche Phänomen der begrenzten Kapazitäten – sie können ihre „Ware“ Hotelzimmer nicht lagern, Umsatzverlust durch nicht verkaufte Betten kann nie wieder eingebracht werden. Aber: Jammern hilft jetzt nicht weiter, ganz im Gegenteil. In dieser Situation sind Kampfgeist und Kreativität angesagt – auch im Revenue Management. Legen Sie jetzt los! Bei folgenden Punkten können Sie ansetzen:

3. Verknappungsstrategie

1. Preise

4. Markt- und Preispositionierung

In Krisenzeiten tendieren wir oft zu Steinzeitmethoden, um wenigstens noch einen kleinen Teil der geringen Nachfrage abzuschöpfen. Spontane Preissenkungen sind NICHT zu empfehlen. Behalten Sie Ihre Preishoheit! Vorsicht bei langfristigen Verträgen mit Preisbrechern und Dumpingpreis-Partnern. Regeln Sie solche Verträge über Preise sowie Buchungsund Stornobedingungen. Wenn Sie noch mit festen Saisonzeiten arbeiten, ist jetzt der Moment gekommen, auf das Dynamische Pricing mit nachfrage­ orientierten Preisen umzusteigen.

Kontrollieren Sie die Nachfrage sowohl in Ihrem Markt als auch in Ihrem Hotel. Im Idealfall kennen Sie Ihre Preis-Leistungs-Positionierung aus den alten „normalen“ Zeiten. Entsprechende Revenue Management-Erfahrung hilft Ihnen dabei enorm. Unterbieten Sie auf keinen Fall Ihre Mitbewerber.

2. Preis-Leistungsverhältnis Heute steht das Preis-Leistungsverhältnis stärker im Vordergrund. Der Gast schaut – gerade in Krisen­zeiten – sehr genau hin, wenn er ein Hotel bucht. Jetzt ist die Chance, Neukunden zu gewinnen und seinen Content optimal zu gestalten. Qualitätsmanagement und die Beachtung von Bewertungen bleiben also wichtig. Nutzen Sie die Zeit, um Ihre Online-Reputation aufzumöbeln.

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Das könnte eine Lösung sein. Sobald Sie das Hotel aufschließen, öffnen Sie eine Etage oder einen Flügel in Ihrem Hotel. Reduzieren Sie Ihre Kosten, ohne dass das für den Gast sicht- und fühlbar wird. Während dieser Verknappung halten Sie möglichst Ihre regulären Preise, zunächst die der Nebensaison, sobald die Nachfrage wieder greift, erhöhen Sie diese sukzessive.

5. Strategie und Planung Eines ist wichtig – ökonomisch und psychologisch: Es muss eine Planung geben, die in die Zukunft gerichtet ist. Diese Zeit der Pause sollte genutzt werden, seine Chancen zu erkennen und Strategien zu entwickeln – Dinge, zu denen man sich im operativen Alltag nie Zeit nimmt.

6. Weiterbildung Nehmen Sie sich Zeit für Webinare und Online-Präsentationen, aus denen Sie neue Strategien ableiten können. Welche Strategien wollten Sie schon immer mal ändern oder entwickeln? Jetzt haben Sie einen freien Kopf dafür.


ONLINE VERTRIEB

TIPP

Mehr Wissen zum Thema gibt´s im ÖHV-Lehrgang Preisgestaltung und Vertrieb sowie bei den profit.days 2020.

7. Vertrieb und Marketing: JETZT!

8. Direktbuchungen – Sichtbarkeit – OTA/OTC

„Don’t put all eggs in one basket“ – eine alte Vertriebs- und Marketing-Regel! Sorgen Sie zu jeder Zeit für einen zu Ihnen passenden Marketingmix. Machen Sie sich Gedanken über Ihre Zielgruppen. Überprüfen Sie Ihre geografischen Quellmärkte und Besuchermagnete im Standort. Sorgen Sie für eine gesunde Mischung aus Stammgästen und neuen Gästen. Letztere gewinnen Sie durch ein breit aufgestelltes Vertriebsnetzwerk. Studieren Sie jetzt die Analysetools Ihrer stärksten Vertriebsportale und die Ihrer Website und machen Sie sich diese zunutze.

Was denn nun? Scheinbar gibt es insbesondere bei der Neukundengewinnung zwei maßgebliche Richtungen in der Strategie: Erstens die Nutzung der Reichweite und Bekanntheit der Portale, um neue Märkte zu erschließen – das Stichwort hier ist Sichtbarkeit. Als zweites steht die Stärkung der eigenen Website, um den Direktbuchungsprozess zu unterstützen. Die Antwort ist klar – beides ist enorm wichtig. Achten Sie hier v.a. auf das Kosten-Nutzen-Verhältnis! Immer weiter steigende Kommissionen tun jedem Hotelier weh. Aber Achtung: Auch Direktvertrieb gibt es nicht zum Nulltarif, insbesondere mit Blick auf Google Adwords, die Präsenz und Buchbarkeit in der META-Suche, die SEO-Optimierung der eigenen Website und letztlich auch die sogenannten Opportu­ nitätskosten, die bei der telefonischen Reservierungs­ annahme entstehen. Langfristig wird uns das genau­ so viel Geld kosten wie OTA Buchungen, nur anders!

Sollten die Grenzen aufgrund der Corona-Pandemie geschlossen bleiben, müssen Sie sich auf Gäste aus Österreich fokussieren. Prüfen Sie, wie hoch der Inländer-Anteil in Ihrem Haus in den vergangenen Jah­ ren war, richten Sie Ihre Kapazitäten danach aus (siehe Punkt 3) und versuchen Sie, dieses Segment auszubauen.

FAZIT Let’s face it – In den letzten Jahren war es leicht, das Geld auf der Straße aufzuheben. Wir werden zukünftig mit zahlreichen Unsicherheiten leben müssen. Angefangen von tragischen Wetterumbrüchen, Terror- und Krankheitswellen und veränderten Reisegewohnheiten der Menschen. Es ist wohl Zeit, die alten Marketing-Regeln zu konsultieren und unser Kostenmanagement zu überdenken. Schlagworte wie Marketing-Mix, Quellmarktanalysen, Sättigungsmengen in der Nachfrage, Preis­ untergrenzen, Deckungsbeiträge, etc. gewinnen mehr denn je an Aktualität.

DIE AUTORIN: Bianca Spalteholz gilt als führende Spezialistin für Online-Hotelvertrieb, Marketing, Revenue Management und Pricing in der Hotellerie.

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FÜR DIGITALEN ERFOLG. Online-Vertrieb in Corona-Zeiten: Die ÖHV-profit.days 2020 FÜR ÖHV-MITGLIEDER KOSTENLOS. FÜR JEDES HOTEL EIN GEWINN. Wenn es darum geht, trotz Corona möglichst schnell und nachhaltig wieder ins Geschäft zu kommen, ist Professionalität im Online-Vertrieb wichtiger denn je! Aktive Hilfestellung gibt´s bei den ÖHV-profit.days 2020. Durchstarten mit Corona ist die Herausforderung – zentraler Dreh- und Angelpunkt dafür ist eine ausgewogene Vertriebsstrategie. Was können wir aus der Corona-Krise lernen? Wie stellen wir unseren Online-Vertrieb jetzt effizient auf? Wie organisieren wir Kreditkarten- und andere Online-Zahlungen, um in Zukunft weniger Diskussionen um Stornos und no shows zu haben? Bei den ÖHV profit.days 2020 wollen wir genau darüber reden und Ihnen Strategien und Werkzeuge für den optimalen Online-Vertrieb in die Hand geben. Ein Nachmittag mit Mehrwert! Merken Sie sich jetzt den Termin in Ihrer Nähe vor: TIROL

KÄRNTEN

Mittwoch, 9. September Seminarhof Schloss Tratzberg, Jenbach

Mittwoch, 16. September Palais26, Villach

VORARLBERG

SALZBURG

Donnerstag, 10. September Ort wird noch bekannt gegeben

Dienstag, 22. September Sporthotel Wagrain

STEIERMARK

WIEN

Dienstag, 15. September Almwellnesshotel Pierer, Fladnitz/Teichalm

Mittwoch, 7. Oktober The Student Hotel Vienna

Die profit.days finden jeweils von 13:30 bis ca. 17:00 Uhr statt – mit anschließender Hausführung und gemütlichem Ausklang. Die Teilnahme ist kostenlos und exklusiv für ÖHV-Mitglieder und ihre Teams.

„Kommen Sie vorbei! Sie bekommen von mir eine Menge Anregungen und Ideen zu Ihrem Online-Vertrieb und Einblicke in aktuelle Herausforderungen im Revenue Management.“ Bianca Spalteholz, führende Spezialistin für Online-Hotelvertrieb und Referentin bei den ÖHV-profit.days 2020

Details und Anmeldung unter oehv.at/profitdays 20 | die lobby


FÜR STARKE KOMMUNIKATION: Lehrgang Online Marketing Kommunikation ist nicht nur digital, aber ohne digitales Marketing ist Kommunikation nichts. Seit geraumer Zeit ist der Online-Markt gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen ausgesetzt. Die Herausforderungen im digitalen Marketing und der Kommunikation nehmen weiter zu und erfordern ein neues Verständnis für den Markt und seine Zielgruppe. Man braucht – mehr denn je – den Überblick über neue Marketingkanäle, Technologien und Trends, um seine Hotelgäste zielgerichtet anzusprechen und konkurrenzfähig zu bleiben. Der Lehrgang schafft einen kompakten Überblick über wichtige Marketingkanäle, aktuelle Technologien und Trends. Die Teilnehmer lernen, mit den richtigen Werkzeugen, Strategien und Partnern neue Gäste zielgerichtet anzusprechen und bestehende zu binden. Den aktuellen Termin finden Sie auf unserer Website. Nutzen Sie schon jetzt die Chance und lassen Sie sich auf die Warteliste setzen.

KONTAKT: Christoph Taussig christoph.taussig@oehv.at

FÜR MEHR DIREKTVERTRIEB: Lehrgang Preisgestaltung & Vertrieb Die Digitalisierung hat auch den Vertrieb in der Hotellerie grundlegend verändert. Steigende und transparentere Vertriebsmöglichkeiten sowie kurzfristigeres und flexibleres Buchungsverhalten der Gäste erfordern vom Hotelier ein zeitgemäßes Verständnis des Marktes. Der richtigen Zielgruppe muss zur richtigen Zeit das richtige Produkt auf dem richtigen Kanal zum richtigen Preis angeboten werden. Dies funktioniert nur durch ein Zusammenspiel von guter Preis- und Vertriebsstrategie. Die Teilnehmer lernen in diesem Lehrgang die Stellschrau­ ben und Hebel kennen, die den größten Einflussfaktor auf den Preis und somit auf das Betriebsergebnis haben. Die Auswahl der passenden Vertriebspartner und die konsequente Umsetzung der festgelegten Strategie in der tägli­ chen Arbeit stärken den Direktvertrieb und vermeiden Abhängigkeiten. Umsatz- und Auslastungsoptimierung sind das Ziel. Termine: Modul 1: 20.–23.10.2020, Modul 2: 03.–06. 2020

KONTAKT: Christoph Taussig christoph.taussig@oehv.at

Alle Informationen und Anmeldung auf oehv.at/campus 21


ZIELGRUPPEN

Werte und Orientierung der Post-Corona-Gesellschaft Wer sich rechtzeitig vorbereitet, ist auf der sicheren Seite

Die Zeit der Isolation, die Mitte März begann, hat zu einer physischen Abgrenzung („Social Distancing“) und zeitgleich zu einer Welle des Wir-Gefühls geführt. Der Tourismus kann hier als neue Begegnungszone eine verbindende Rolle einnehmen. Eine Betrachtung von Tourismusberater Marco Riederer.

Ein Ereignis, das gleichsam über Nacht radikal die gesamte Normalität verändert, wird mit Sicherheit auch die touristischen Angebote in der Hotellerie nachhaltig beeinflussen und mitunter sogar neu definieren. Das kollektive Trauma, das unter anderem soziale Verzichte, eine materielle Detox-Phase und eine verstärkte Solidarität zu den Mitmenschen mit sich bringt, wird einen noch nie da gewesenen Paradigmenwechsel einleiten.

Insbesondere müssen potenzielle Gäste in Zukunft noch gezielter im Marketing angesprochen werden. Eine neue Sicht auf Globalisierung sowie auf Zusammenhalt, Verantwortung, Gemeinschaft und Familie werden in Zukunft die touristischen Werbeaussagen prägen. Als erste Reaktion in Krisenzeiten neigt man leicht dazu, alle Marketinginvestitionen zurückzuschrauben. Dies kann zwar kurzfristig Einsparungen bringen, wirkt sich langfristig aber negativ aus. Um im sich ver­ ändernden Markt auch künftig relevant zu bleiben, müssen alle Kanäle überprüft und optimiert werden.

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Eine weitere Lehre aus der Corona-Krise: Künftig werden Mitarbeiter nicht für jedes Meeting ins Flugzeug steigen, sondern sich öfter über Video besprechen. Andererseits werden wir kaum unsere künftigen Privatreisen drosseln. Wir werden tendenziell zwar noch häufiger unterwegs sein, dafür aber oftmals wieder langsamer. Die Frage ist, wie stark die jeweiligen Themen einzelne Zielgruppen beschäftigen. Auch wenn wir mit den Corona-Auswirkungen noch Monate hindurch konfrontiert sein werden, wird sich das Grundgerüst an Werten, Lebenseinstellungen etc. nicht verändern, sondern es werden sich bereits vorhandene Ausprägungen eher noch verstärken. Personen, die schon bisher auf Nachhaltigkeit, Reduktion & Authentizität gesetzt haben, werden das noch mehr tun. Sie werden bei ihren Angeboten echten Klimaschutz, authentische Erlebnisse sowie soziale Gerechtigkeit gegenüber ihren Mitarbeitern in den Vordergrund rücken. Zielgruppen, deren Werte sich rund um Individualismus, Freiheit und Multi-Optionalität drehen, werden im Urlaub verstärkt auf Erlebnisse (teils auch über Ländergrenzen hinaus) setzen und dabei intensiven Kontakt zu Menschen unterschiedlichster Kul-


GESELLSCHAFT

Für die Hotellerie stellt sich zudem die Frage, wie ein Betrieb nach dem Lockdown aus epidemiologischer Sicht bestmöglich zu organisieren ist: • Wo und wie können Kontakte reduziert und das Zusammenströmen größerer Menschenmengen verhindert werden? • Welche Schutzmaßnahmen für Mitarbeiter und Gäste können ergriffen werden? • Welche Materialien müssen beschafft, welche Leistungen zugekauft oder welche innerbetrieblichen Schulungen durchgeführt werden?

Die größte Herausforderung im Hinblick auf die unsichere Sommersaison ist es, die richtige Strategie zu finden und anzuwenden, um bei wieder einsetzender Nachfrage das Optimum an Umsatz und Auslastung zu generieren.

turkreise suchen, um die Zeit der Isolation „wettzumachen“. Andere wiederum, die auch bisher einem traditionellen Wertekanon gefolgt sind, werden durch die Isolation und die damit einhergehenden (Existenz-) Ängste mehr Zeit mit der Familie verbringen wollen und ein regionales und lokales Angebot präferieren. Wer für anspruchsvolle Zielgruppen attraktive Angebote machen will, muss sich in Zukunft vermehrt mit Slow-Travel Konzepten auseinandersetzen. Längst fordern und fördern lokale Initiativen einen qualitätsvolleren Umgang mit den touristischen Ressourcen. Diese neue Grundhaltung wird mit Sicherheit stärker werden. Das Reiseleben „nach Corona“ wird neuen Prinzipien folgen: • Tempo drosseln • vereinfachen • weniger und bewusster ausgeben • Fuß fassen • sich einfügen • auf Fremde und Locals vertrauen • Dankbarkeit zeigen • das Gewöhnliche wertschätzen

Eine Verlagerung des Fokus von den täglichen Marketingaktivitäten hin zur gründlichen Vorbereitung ist entscheidend. Damit stellen Sie sicher, dass Ihr Betrieb zu Beginn des touristischen „ReStarts“ hohe Qualität bieten und dem Mitbewerb einen Schritt voraus sein kann. Laufende Szenarien-Analyse als Hilfsmittel Die ständig variierenden Rahmenbedingungen lassen die Entwicklungspotentiale von Ankünften, Nächtigungen und Auslastung und deren Einfluss auf Umsatz, Kosten und Liquidität nur schwer abschätzen. Ziel muss es sein, die betriebswirtschaftliche Planbarkeit bestmöglich zu gewährleisten. Dafür müssen die wirtschaftlichen Auswirkungen verschiedener Szenarien simuliert werden. Entscheidend ist das Bewusstsein, dass diese Situa­ tion irgendwann enden wird. Die laufende Anpassung und Einstellung auf verschiedene Szenarien hilft dabei ungemein, die Zeit nach der Krise vorausplanen und die Kernprozesse rund um Marketing, Vertrieb, Controlling, Mitarbeitereinsatzplanung und Qualitäts­ standards bestmöglich steuern zu können.

DER AUTOR: Marco Riederer, MA, Leiter Revenue Management & e-Commerce bei Prodinger Tourismusberatung

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KOMMUNIKATION & KRISE

Social Media Marketing in der Krise COVID-19 hat unsere Gesellschaft verändert – und damit auch alle für sicher befundenen Eckpfeiler unseres täglichen Daseins. Es trifft uns dort, wo es richtig weh tut: im individuellen Sicherheitsbedürfnis. Genau da sollte man aber ansetzen, wenn es um die Kommunikation mit Gästen in Krisenzeiten geht. Experte Thomas Mayer hat für uns wichtige Tipps zusammengestellt.

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Bedürfnispyramide (nach Maslow)

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Abraham Maslow, der Kopf hinter der Maslow’schen Bedürfnispyramide, könnte in den heutigen Tagen seine Theorie mit Leichtigkeit verifizieren.

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Soziale Bedürfnisse (Partner, Freunde, Liebe)

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Doch was tun, bis es soweit ist? Es gibt nur eine klare Antwort: Kommunizieren.

Individualbedürfnisse (Anerkennung, Geltung)

Sicherheit (Wohnen, Arbeit, Einkommen) Grundbedürfnisse (Essen, Schlafen, Sex,...)

Quelle: karrierebibel.de

Was das mit Kommunikation in Zeiten wie diesen zu tun hat? Der Mensch wird alles Erdenkliche tun, um zur Spitze der Pyramide zu gelangen. Und diese Spitze sind mitunter auch Hoteliers – denn diese stehen mit ihren Angeboten im Bereich der Individualbedürfnisse und Selbstverwirklichung. Die individuellen Motive dafür sind unterschiedlich: Belohnung, sozialer Status, Entspannung, Abenteuer, Familienwohl u.v.m. Wir wissen somit: Findet die Zeit der

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staatlichen Restriktionen ein Ende, ist dies gleichzeitig auch der Startschuss für alle, die Pyramide hochzuklettern.

Wonach sich in Zeiten der Not alle am meisten sehnen, sind Austausch, Gespräche, Freunde, Familie, Solidarität, Authentizität und Ehrlichkeit. Und genau hier findet sich die Ausgangssituation für alle kommunikativen Maßnahmen: Ein krisengebeutelter Mix aus • dem Gefühl der Ungewissheit • einem nicht zu bändigenden Trieb nach Selbstver­ wirklichung und • der Sehnsucht nach Solidarität Alle Punkte müssen in einen harmonischen Drei­ klang gebracht werden. Und wie? Jeder Inhalt, der veröffentlicht wird, muss auf mindestens zwei dieser Bedürfnisse eingehen. Man muss die Menschen dort abholen, wo sie sich emotional gerade befinden.


SOCIAL MEDIA

Heute wird vielleicht nicht verkauft – aber darauf vorbereitet. Hoteliers sollten jetzt die starke Schulter sein, die Gäs­ten Sicherheit gibt und gleichzeitig in Aussicht stellt, wie die Zeit “danach” sein wird. Der Fels in der Brandung, der Perspektiven aufzeigt. Oder sie mit Erinnerungen an “früher” aufheitert, sie ablenkt und unterhält. Wichtig ist, jetzt die Zeit dafür zu nutzen, (potentielle) Gäste an die eigene Marke zu binden, indem man diese emotional auflädt. Etwa, indem man sie zum Sinnbild des besten Freundes macht, der einen in schweren Zeiten in den Arm nimmt.

Was bedeutet das konkret für die Kanäle? 1. Überprüfen Sie jedes Posting, jede E-Mail und je­den Artikel auf die Erfüllung der vorab genannten Bedürfnisse. 2. Investieren Sie Zeit in Community Management und seien Sie dabei proaktiv: Suchen Sie den Dialog in den Kommentarspalten und E-Mails. 3. Man muss nicht jeden Tag posten. Versuchen Sie hier lieber, alle Kommunikationskanäle aufeinander abzustimmen, statt dem Glauben zu verfallen, dass viele Posts auch viel Reichweite bedeuten. 4. Schalten Sie vermehrt “Branding”-Kampagnen und investieren Sie in die Marke. 5. Sammeln Sie Daten aus diesen Kampagnen und nutzen Sie diese für „die Zeit danach“, um Buchungen zu akquirieren. 6. Arbeiten Sie jetzt schon an einer neuen Kommunikationsstrategie mit der Ausrichtung “Binnentourismus”.

DER AUTOR: Thomas Meyer ist Geschäftsführer des “Büro für Interaktion”, einer in Wien ansässi­gen Social Media Performance Agentur.

SST Touristik unterstützt Hoteliers: JETZT Verkäufe und Liquidität generieren!

ÖHV-PARTNER

Jede Aktion, egal ob ein Facebook- oder Insta­gramPost, ein Newsletter oder ein Artikel auf der Website, muss die (potentiellen) Gäste im wahrsten Sinne des Wortes bewegen. Und zwar erst emotional und dann in das Hotel – als Gast.

Auch in den aktuell außergewöhnlichen Situationen agiert das Linzer Unternehmen SST Touristik Vertrieb GmbH weiter mit seinem fortschrittlichen Finanzierungsmodell, bei dem Leer-Kapazitäten eines Hotels zu Geld gemacht werden. Der Verkauf von Gutscheinen für ansonsten leerbleibende Zimmer funktioniert auch jetzt und ist im Gegensatz zu anderen Bereichen der Touristik bis dato nicht zum Erliegen gekommen. „Die Verkaufszahlen waren zwar schon mal besser, aber der Ertrag liegt immer noch deutlich über den Grenz­ kosten“ so Andreas Schabel und Gerhard Sperrer, die Geschäftsführer.

Zimmer auf Gutscheinbasis „Das Konzept ist einfach: Egal ob 3* Pension oder 5* Luxusresort, der Hotelier stellt uns – ansonsten leerbleibende – Zimmer auf Gutscheinbasis zur Verfügung. Diese werden unsererseits über eigene und fremde Plattformen im Internet vertrieben.“ erklärt Sperrer.

Die Vorteile für das Hotel „Der Ertrag liegt noch immer über den Grenzkosten der Zimmer und der Gutschein-Kunde verfügt über kein Terminrecht – der Hotelier alleine bestimmt, wann dieser anreisen darf. Zudem erhält der Hotelier den Verkaufsumsatz gleich, das heißt lange vor der Anreise der Kunden. Somit werden JETZT Verkäufe und damit Liquidität generiert“ so Schabel.

KONTAKT: ACT DIFFERENT!

Regina Wagner T: +43 664 3805141 | wagner@touristik-vertrieb.at

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PARTNER

Mit Gutscheinen Urlaubsvorfreude verkaufen und Nachfrage für den eigenen Betrieb generieren Der eigene Gutscheinverkauf schafft zusätzliche Umsätze, sorgt für Liquidität am Konto, bindet die Käufer an den eigenen Betrieb und sichert die zukünftige Nachfrage. Bei Einlösung vor Ort führt der Wertschöpfungshebel von Gutscheinen zu einem höheren Umsatz – der Gast leistet sich mehr. Gutschein-, Ticket- und Shopsysteme: Nutzen Sie gerade jetzt die Möglichkeiten der Digitalisierung und des Onlineverkaufs! URLAUBSVORFREUDE

URLAUBSGUTSCHEINE

Vorfreude ist bekanntlich die schönste Freude. Jeder von uns hat die Zeit nach den Corona-Beschränkungen herbeigesehnt und Umfragen haben ergeben, dass viele bereits ihren Sommerurlaub in Österreich planen. Die in den nächsten Wochen immer stärker werdende Urlaubsvorfreude erzeugt damit eine noch größere Nachfrage an Urlaubs-Gutscheinen.

Das Arbeitsleben im Home-Office hat uns allen eindrucksvoll gezeigt, wie schnell die Digitalisierung an Fahrt aufgenommen und der Onlineverkauf davon profitiert hat. Dabei spielt im Tourismus der Verkauf von Urlaubsvorfreude in Form von Gutscheinen und Tickets eine ganz große Rolle. Diese können unkompliziert und ohne das Haus zu verlassen im Vorfeld „kontaktlos“ gekauft werden. Die Einlösung erfolgt individuell zu einem späteren Zeitpunkt.

GUTSCHEINVERKAUF • Erzeugt zusätzliche Umsätze und sorgt damit für Liquidität am eigenen Konto • Bindet die Käufer an den eigenen Betrieb und sichert die zukünftige Nachfrage • Nicht eingelöste Gutscheine bleiben als Ertrag am eigenen Konto • Eingelöste Gutscheine bieten einen enormen Wertschöpfungshebel vor Ort

DIGITALISIERUNG INCERT unterstützt die Digitalisierung und übernimmt in der aktuellen Situation 50 % der Einrichtungskosten. Bis 30. Juni erhalten Sie Ihren eigenen Gutschein­ shop kostengünstig, einfach und schnell!

www.urlaubsvorfreude.kaufen

TIPP

Auch INCERT stellt seinen touristischen Kunden eine kostenlose Gutscheinplattform zu Verfügung, auf der sich Hotels, Hotelketten, Bergbahnen und Freizeitan­ bieter kostenlos listen und verlinken lassen können.

• Special-Deal für die Einrichtung von INCERT EXPRESS um nur 950 Euro • INCERT EXPRESS „light“ mit reinem Wert­ gutschein sogar um nur 450 Euro

KONTAKT: INCERT eTourismus | T: +43 732 890018 | beratung@incert.at | www.incert.at

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PARTNER

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Fünf Ideen, damit Sie die Krise gut überstehen Der Tourismusexperte NCM hat fünf Ideen, wie Sie als cleveres Unternehmen die aktuelle Zeit und Gelegenheit bestmöglich nutzen können. Dadurch sichern Sie sich Startvorteile für die Zeit danach und überholen so Mitbewerber.

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Aktualisieren Sie Ihre Preislisten & Angebote

Bleiben Sie mit Google My Business in Kontakt mit Ihren Gästen

Bereits jetzt denken sehr viele potenzielle Gäste an einen Urlaub im kommenden Herbst und Winter. Nutzen Sie dieses Potenzial und aktualisieren Sie rasch Ihre Preislisten und Angebote!

Aktualisieren Sie Ihre Informationen und Kontaktdaten in Ihrem Google My Business-­ Konto. Dadurch stellen Sie sicher, dass potenzielle Gäste Sie auch in der aktuellen Zeit erreichen können und eine Anfrage für einen Urlaub nach der Krise an Sie richten.

Wecken Sie jetzt Sehnsuchtsmomente für einen Urlaub nach der Krise

Überholen Sie jetzt mit SEO Ihre Mitbewerber

Mit regelmäßigen Posts auf Instagram und Facebook halten Sie nicht nur die Verbindung zu Ihren Gästen aufrecht, sondern wecken Sehnsucht nach einem Urlaub, wenn die Krise vorbei ist. So zeigen Sie Ihren Gästen, dass Sie sich bereits jetzt auf bessere Zeiten freuen können und erzeugen in ihnen den Wunsch, bald wiederzukommen.

Schaffen Sie jetzt mit fortlaufender Suchmaschinenoptimierung eine Basis für die Zeit danach und überholen Sie dadurch Ihre Mitbewerber. Denn gerade das SEO kann nicht nicht funktionieren.

Bieten Sie aktiv Gutscheine an

Momentan haben viele das Bedürfnis „Danke“ zu sagen, für die Hilfe und Unterstützung, die sie erhalten haben. Mit Gutscheinen zu besonderen Anlässen wie zum Muttertag können auch Sie sich bei Ihren Gästen aktiv bedanken.

KONTAKT:

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Die Digital-Agentur NCM unterstützt Sie gerne bei der Umsetzung in der aktuell sehr herausfordernden Zeit! Schreiben Sie uns hierfür via info@ncm.at oder rufen Sie uns an unter +43 662 644688.

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oehv.at/smart-restart

MITEINANDER FÜREINANDER DA. Gesund bleiben. Weichen stellen. Fürwärts denken. Wir stehen an der Seite der österreichischen Hotellerie. Mit der Forderung nach konkreten Maßnahmen. Mit einem starken Netzwerk. Mit laufend aktualisierten News und Hintergrundinformationen. Und mit Zuversicht: Weil wir gemeinsam stärker sind – als jede Krise.

FÜRWÄRTS. DIE ÖHV.


ÖHV-FAMILIE

EINBLICKE

Wie gehen ÖHV-Mitglieder mit der Krise um? Corona hat gerade die Hotellerie hart getroffen. Von einem Tag auf den anderen war nichts mehr wie zuvor. Wir haben uns bei ÖHV-Mitgliedern umgehört, wie sie mit den vielfältigen Herausforderungen umgehen.

Naturhotel Kitzspitz, St. Jakob in Haus:

Chesa Valisa, Hirschegg:

Stornofristen aufgehoben

Mit den Gästen verbunden bleiben

Wir haben alle unsere Sommergäste angeschrieben, die Stornofristen aufgehoben und sie gebeten, ihre Buchungen nach Möglichkeit aufrecht zu lassen, damit wir auch etwas „beruhigter“ Richtung Wiedereröffnung blicken können und geplante Investitionen nicht absagen müssen. Während vorher für Mai bis Juli 2-3 Stornos pro Tag reinkamen, ist seit dem Schreiben nichts mehr gekommen.

Auch das Kleinwalsertal wurde – trotz deutschem Wirtschaftsgebiet – von der Schließung der österreichischen Hotels nicht verschont. Wir haben die Zeit genutzt, um Content für Social Media zu produzieren. In kurzen „do-it-yourself“-Videos haben wir z.B. Ostereier gefärbt oder ein klassisches Beef Tatar zubereitet. So waren wir un­seren Gästen zwar fern, aber dennoch jeden Tag sichtbar und sind nicht in Ver­ gessenheit geraten.

Alexander Nothegger, Gastgeber im Naturhotel Kitzspitz und ÖHV-Landesbeirat Tirol

Hotel Zimba, Schruns:

Hotels als Ausweichquartier Auf Ersuchen des Landes Vorarlberg haben wir am 19. März alle Vorarlberger Betriebe angeschrieben, um abzuklären, für wen es möglich wäre, den Betrieb im Eventualfall als Infrastruktur für Pflegebereiche zur Verfügung zu stellen. Die E-Mail ging über die ÖHV raus – ich selbst hatte es noch nicht einmal im Post­ eingang und schon hat das Telefon geläutet und der erste Betrieb war dabei. Bis zum Abend hatten sich schon 15 Betriebe gemeldet. Das zeigt einmal mehr, dass wir Hoteliers verlässliche Partner in den Regionen sind.

Magdalena Kessler, Gastgeberin im Naturhotel Chesa Valisa

„Gerade in Zeiten wie diesen brauchen wir eine gute Vertretung!“ Beate Astner-Prem, Sattlerwirt (Tirol)

Heike Ladurner-Strolz, Gastgeberin im Hotel Zimba und ÖHV-Landesvorsitzende Vorarlberg

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Villa Bulfon, Velden:

Sicherheit im Hygienebereich neu definieren Wir wollen die Situation als Riesen-Chance für den heimischen Tourismus nutzen und werden uns in bester Qualität präsentieren – sofern auch eine entsprechende Unterstützung in dieser Krisensituation seitens des Staates kommt. Wir merken bereits jetzt – trotz Krisenzeit – ein untypisches Buchungsverhalten, d. h. im Klartext: Wir bekommen täglich super Buchungen für den Sommer rein und das wiederum zeigt uns, dass wir durchaus optimistisch in die Zukunft blicken können! Wichtig wird sein, dass wir uns gut vorbereiten und das Thema Sicherheit im Hygienebereich neu definieren.

Andreas Hofmayer und Florian Böker, Gastgeber in der Villa Bulfon

Der Heffterhof, Salzburg:

Kurzarbeit und positiver Blick in die Zukunft Das Heffterhof-Team steht fest zusammen und arbeitet mit aller Kraft an einem Neubeginn. Wir stehen per WhatsApp und auch Telefon in Verbindung und die Mitarbeiter haben zu Beginn Reinigungs-, Inventur- und Instandhaltungsarbeiten erledigt. Dann haben wir stufenweise – je nach vorhandenem Resturlaub – Kurzarbeit angemeldet. Das ist für uns ein zumindest für zwei Monate akkurates Mittel, um alle Arbeitsplätze zu erhalten. Cornelia Kogler, Gastgeberin im Heffterhof Salzburg und ÖHV-Landesbeirätin Salzburg

Hotel Aichinger, Nussdorf am Attersee:

#wohnzimmerurlaub – gemeinsam Lust auf Österreich machen Wir sitzen als Branche im Moment alle in einem Boot, rundum welliger Seegang! Je kraftvoller wir gemeinsam in dieselbe Richtung rudern, umso leichter können wir den Kurs halten. Dieser Gedanke inspirierte mich, als ich die Aktion #wohnzimmerurlaub, unterstützt vom Social Media Experten Thomas Meyer, initiierte. Jedes Hotel ist aufgerufen, unter dem Hashtag #wohnzimmerurlaub die schönsten Plätze der Region zu posten. Das Ziel ist, sich gemeinsam als Urlaubsdestination zu präsenten und die Lust auf Österreich zu wecken. Es freut mich sehr, dass meine UNA-Kollegen die Aktion seit Beginn unterstützten und jetzt immer mehr Betriebe mitmachen. Die Krise wird uns noch lange beschäftigen, aber ich bin mir sicher, mit Zusammenhalt und Kreativität werden wir sie meistern. Michaela Aichinger, Gastgeberin im Hotel Aichinger

„Ich bin total dankbar und überwältigt, was die ÖHV im Moment für ihre Mitglieder macht. Ein riesiges Lob und Danke an alle.“ Maria Ammerhauser, Hotel Ammerhauser (Salzburg)

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ÖHV-FAMILIE

Hotel Seevilla, Altaussee:

Alles gut mit Kurzarbeit? „Mein Mann und ich möchten Danke für die vielen Infos sagen, die ihr auf Facebook usw. postet. Da könnte sich so manche Interessenvertretung eine Scheibe abschneiden!“ Cornelia Schultes, Jerzner Hof (Tirol)

Accor Hotels:

Vorbereitung auf ein „anderes“ MICE-Geschäft Eigentlich wollten wir am 23. April 2020 im Rahmen eines räumlich verteilten Kongresses in Berlin, Wien, Amsterdam und Washington „BOCOM – Experience Borderless Communication“ als grenzüberschreitende, effektive und nachhaltige Möglichkeit der Kommunika­ tion präsentieren. Die Teilnehmer sollten erleben und testen, wie man mittels einer innovativen Technologie Meetings barrierefrei, partizipativ und kostenfrei über einen Live-­ Stream überall auf der Welt gestalten kann. Leider hat uns die Corona-Krise hier einen Strich durch die Rechnung gemacht. Reisebeschränkungen und unterschiedliche Restrik­ tionen in den jeweiligen Ländern bestärken uns aber darin, dass wir uns mit dem Thema virtuelle Meetings oder einem Mix aus digital und analog intensiv auseinandersetzen müs­ sen, denn das MICE-Business wird durch Corona nachhaltig verändert.

Die erste „Version“ der Kurzarbeit war undenkund unfinanzierbar – der erste Reflex wäre ge­ wesen, alle Mitarbeiter „stempeln“ zu schicken. Die Adaptionen der Kurzarbeit hat uns dann umgestimmt: Wir konnten die Auflösungen beim AMS stornieren und so unsere 40 Mitarbeiter in die Kurzarbeit übernehmen. Wir sind glück­lich darüber. Trotz der Verbesserungen ist es, nach wie vor, eine Herkules-Aufgabe: Es fallen weiter Kosten an und der Weg zum positiven Bescheid war steinig. Formulare und Vorgaben ändern sich im Tagestakt – das Ausfüllen ist für einen Laien fast unmöglich, ohne Fehler zu machen. Die Zusagen der Sozialpartner kamen relativ zügig – doch auch da war man sich nicht sicher: keine Unterschrift auf den Einzelvereinbarungen, „nur“ die Zusage per Mail. Ist es ein Modell für alle in der Hotellerie? Nein, man muss trotz aller Verbesserungen einen wirklich langen Atem haben. Und ja, man bleibt als Unternehmer auf einem großen Betrag selbst sitzen – bei uns werden es zigtausende Euro sein. Doch wenn sich die Situation langsam verbessert, ist die Kurzarbeit ein gutes Instrument, um unser tolles Team schrittweise wieder in den Betrieb zu übernehmen. Und so kann man die Frage, ob alles gut ist mit der Kurzarbeit, mit einem klaren, österreichischen „Jein“ beantworten. Alexander Gulewicz, Gastgeber im Romantik Hotel Seevilla und ÖHV-Landesbeirat Steiermark

Sabine Toplak, Accor, Vice President Sales Central Europe

„Unser Buchhalter sagte: die ÖHV bringt die besten Infos, da kennt man sich wenigstens aus, was man zu tun hat und was Sache ist.“ Gaby Eller-Hugger, Hotel Bodensee (Vorarlberg)

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FINANZEN

Vom Overtourism zur Unterliquidität Es kann so schnell gehen. Hat sich die Tourismuswirtschaft gerade noch mit den Auswirkungen des Overtourism und den Möglichkeiten Touristenströme zu kanalisieren herumgeschlagen, so sind die Sorgen über Nacht gänzlich andere geworden. Dr. Franz Hartl über Verschuldensgrenzen und Steuerung der Liquidität.

Ein kleines Virus hat die Reiseströme weltweit zum Erliegen gebracht. Mit ganzen Talschaften unter Quarantäne, Grenzsperren, Dauer-Grounding von Flugzeugen und Betriebsschließungen von Hotels und Restaurants, kommt man einem Worst-Case-­ Szenario des Tourismus ziemlich nahe.

Regierungshilfe in zwei Akten

Haben sich Unternehmer gerade noch mit der schwie­ rigen Personalbeschaffung herumgeschlagen, werden über Nacht das unternehmerische Überleben und die Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit zu den beherrschenden Themen. Gut geht es denen, die dank erfolgreicher vergangener Saisonen Reserven angelegt oder einen soliden Eigenkapitalpolster aufgebaut haben. Aber für den Großteil der kleinen und mittleren Unternehmen nicht nur der Tourismuswirtschaft reicht der Geldvorrat und die ausnutzbaren Überziehungsrahmen gerade für einen Monat.

1. Eine rasche Versorgung mit Liquidität durch Einräumen eines Überziehungsrahmens, der durch den Bankensektor bereitgestellt wird. Um die Bereitschaft zu verbessern, einer Kreditausweitung zuzustimmen, sollen großzügig eingeräumte Haftungen der Republik etwaige Bedenken zerstreuen.

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Das hat auch die Regierung erkannt und zeitgleich mit dem Zurückfahren der Wirtschaft eine zwar improvisierte, aber im Ansatz völlig richtige, Vorgangsweise an den Tag gelegt, die das Überleben der Unternehmen über zwei Hebel erleichtern soll:

2. Da die Einräumung zusätzlicher Kreditlinien zwar das unmittelbare Liquiditätsproblem löst, jedoch die Verschuldung in die Höhe treibt, die gerade über einen langen, mühevollen Weg abgesenkt werden konnte, ist für besonders betroffene Unternehmen eine zusätzliche Hilfe durch einen nicht rückzahlbaren Zuschuss vorgesehen. Dieser Zuschuss kann allerdings erst nach Vorliegen des Jahresabschlusses 2020 bemessen werden und daher wird dessen Auszahlung erst im Jahr 2021 erfolgen können. Dann wird er allerdings auch nur bei sehr massiven Umsatzrückgängen einen Teil der Verluste auffangen.


LIQUIDITÄT

Wieviele Schulden kann man schultern Bei all den Möglichkeiten, die Liquidität durch eine Neukreditaufnahme aufrechtzuerhalten, darf natürlich nicht übersehen werden, dass es für jedes Unternehmen Verschuldensgrenzen gibt, die eingehalten werden müssen. Diese Regeln haben sich auch durch die Krise nicht geändert.

Für Hotels gilt eine Verschuldung in Höhe des zweifachen Jahresumsatzes als Richtwert, der nicht überschritten werden sollte. Restaurants hingegen sollten eher schon bei einer Verschuldung in Höhe eines Jahreserlöses Halt machen. Etwas genauer kann man das Ausmaß der möglichen Verschuldung mit der Kennzahl Fremdkapital / Cashflow eingrenzen. Das Ergebnis kann auch als die Zeitdauer in Jahren interpretiert werden, die benötigt wird, um aus dem Cashflow die Schulden zurückzuzahlen. Die vom Gesetz vorgegebene Grenze von 15 Jahren sollte nicht überschritten werden.

Sollte es sich bei den angegebenen Grenzen im „Coronajahr“ nicht ausgehen, muss nicht gleich Panik ausbrechen. Aber in einem Normal-Wirtschaftsjahr sollten die angeführten Grenzen zu schaffen sein. Wenn das nicht der Fall ist, sollte man der Liquiditätsplanung höchste Aufmerksamkeit schenken.

Die Cashflows sind der Schlüssel Unabhängig von den öffentlichen Hilfestellungen wird in den nächsten Monaten die Steuerung der Liquidität in den Mittelpunkt rücken. Hier gilt die Regel „no cash outflow“. Nach Möglichkeit sind daher alle Auszahlungen einzustellen oder zu reduzieren. Dabei bieten sich vor allem an: • Aufgrund von zu erwartenden Stornos könnte es zu einem Geldabfluss aus der Rückzahlung von Anzahlungen kommen. Um das zu vermeiden, sollten dem Kunden stattdessen großzügige Umbuchungsmöglichkeiten angeboten werden. Dabei kann man dem Gast durchaus ein interessantes Angebot machen, schon bevor er über ein Storno nachdenkt.

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• Eine einvernehmliche Aussetzung der Tilgung bei der Hausbank bei einem, mehreren oder vorsorglich bei allen Darlehen für die nächsten sechs Monate oder gleich für eine Jahresperiode entlastet die zu leistenden Geldabflüsse für Zahlungsverpflichtungen und nimmt Druck aus der Liquiditätsplanung. Die Zinsen sind jedenfalls zu zahlen. Diese sind derzeit ohnedies niedrig und sollten geleistet werden, um einen Anstieg des Obligos zu verhindern und auch zu signalisieren, dass ja grundsätzlich Zahlungsfähigkeit besteht. Es ist sinnvoll, darauf zu verweisen, dass es sich dabei um eine vorsorgliche Maßnahme handelt, um die Liquidität zu entlasten und damit der Unsicherheit bezüglich der wirtschaftlichen Aussichten des heurigen Jahres zu begegnen. Dabei sollte keineswegs der Eindruck entstehen, dass bereits erhebliche Zahlungsengpässe bestehen. Es ist auch zweckmäßig, diese einvernehmlichen Änderungen des Kreditvertrages rechtzeitig in Angriff zu nehmen. Schließlich werden die Kreditinstitute in den nächsten Tagen von einer großen Zahl derartiger Ansuchen überhäuft werden, die jeweils zu administrieren und in den EDV-Systemen abzubilden sind. • Ein wesentlicher Teil der Corona-Unterstützung für Unternehmen besteht in einer großzügig gehandhabten Stundung von Steuern und Abgaben. Erleichterungen bei Steuervorauszahlungen und Entrichtung von Abgaben haben nur eher kurzfristigen Charakter und müssen noch im Lauf dieses Jahres nachgeholt werden. Eine Erleichterung bei der Körperschaftssteuer-­Vorauszahlung wird wahrscheinlich dauerhaft sein, wenn im Lauf des heurigen Jahres keine steuerbaren Gewinne entstehen werden. • Ähnliche Überlegungen gelten natürlich für etwaige Investitionen, die unter Umständen verschoben werden können, Auszahlungen im Privatbereich, die reduziert werden können oder Zahlungsfristen, die – wenn keine Skontoüberlegungen dagegensprechen – ausgeschöpft werden sollten.

Für das Überleben der nächsten Monate ist ausreichende Liquidität der Schlüssel.

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• Gerade in Zweisaisongebieten mit Schwerpunkt Wintersaison ist auch eingehend zu überlegen, ob während der Sommersaison der Betrieb geöffnet werden soll, wenn zu erwarten ist, dass angesichts schleppender Buchungen ein operativer Abgang befürchtet werden muss. • Soweit Kurzarbeit möglich und sinnvoll ist, kann diese ebenso dazu beitragen, Lohnkosten zu senken und wertvolle Mitarbeiter nicht zu verlieren. Zu beachten ist allerdings, dass Unternehmen die Lohn- und Lohnnebenkosten vorstrecken müssen und erst rückwirkend vom AMS entschädigt werden. Ebenso wichtig ist es auch, sich dem Thema Cash-­ inflow zu widmen. Im städtischen Bereich weichen manche Restaurants auf Catering-Aktivitäten aus, um die Haushalte der Umgebung zu versorgen und einen Deckungsbeitrag zu erwirtschaften. Hotels bieten ihre Zimmer als „Home-Office“ für gestresste Familienväter an, die den lärmenden Jugendlichen zuhause entfliehen wollen. Nicht betriebsnotwendiges Vermögen zu veräußern kann genauso sinnvoll sein, wie eine Gutschein-Aktion, die es heute schon ermöglicht, künftige Urlaubsfreuden zu erstehen.

Es braucht viel Atem bis zur Normalität Für das Überleben der nächsten Monate ist ausreichende Liquidität der Schlüssel. Selbst Experten räumen ein, dass man für die Erstellung eines realitätsnahen Finanzplanes derzeit eine Kristallkugel braucht. Bei der Planung ist wohl davon auszugehen, dass völlige Normalität erst dann wieder einkehrt, wenn eine Impfung oder ein wirksames Medikament gefunden ist und das wird wohl noch einige Zeit dau­ ern. Aus diesem Grund ist es auch sinnvoll, sich bei den Verkaufsaktivitäten vor allem auf die Nah­märkte zu stützen. Da einige der Fluglinien wahrscheinlich nicht mehr abheben werden, sind Aktivitäten auf Fernmärkten in nächster Zeit wenig ergiebig.

DER AUTOR: Mag. Dr. Franz Hartl war jahrzehntelang Geschäftsführer der Österreichischen Hotel- und Tourismusbank und verfügt über umfangreiche Erfahrung in der Tourismusfinanzierung in Österreich.


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INSIDER-TALK

Wir werden gemeinsam mit der Hotellerie kämpfen! Michaela Reitterer im Gespräch mit Peter Bosek, Vorstandsvorsitzender der Erste Bank, über die aktuelle Finanzierungslage der Hotellerie in der Corona-Krise, was die beiden Branchen verbindet und Hürden bei Krediten und Förderungen. Michaela Reitterer: Als wir zu Beginn der Corona-­ Krise eine Tourismus-Milliarde forderten, haben wir von manchen Seiten ungläubige Blicke geerntet, mit der Nachfrage, ob denn das nicht etwas over the top sei. Mittlerweile halten wir bei einem 38 Milliarden-­ Hilfspaket für die Wirtschaft, Kurzarbeitstöpfe, die regelmäßig weiter aufgestockt werden und einem Versprechen des Bundeskanzlers, die Wirtschaft zu retten „koste es, was es wolle“. Auf den ersten Blick hat man da schon einiges auf den Tisch gepackt. Leider scheint es so, dass die versprochene „schnelle und unbürokratische“ Abwicklung an der Realität

scheitert, auch bei den Banken. Wo sehen Sie da das sprichwörtliche Nadelöhr, durch das das Kamel einfach nicht durchzupassen scheint bzw. was hätten Sie sich von der Regierung gewünscht, damit die Abwicklung glatter ablaufen kann? Peter Bosek: Um den 10. März 2020 begann die Regierung schrittweise, die harten Maßnahmen gegen das Virus einzuleiten und am 14. März 2020 präsentierte die Regierung die ersten wirtschaftlichen Hilfsmaßnahmen für Unternehmen. Jetzt haben wir Mitte April – es ist also insgesamt nur sehr wenig Zeit vergangen, um ein 38 Milliarden-Hilfspaket für die Wirtschaft zu schnüren und das auch mit entsprechenden Maßnahmen zu hinterlegen. Natürlich hat nicht alles reibungslos funktioniert, denn die Institutionen, die Verwaltung, die Wirtschaftskammer, das Arbeitsmarktservice und auch die Banken waren auf einen solchen Fall überhaupt nicht vorbereitet und trotzdem ist es gelungen, die ersten Maßnahmen schnell und unbürokratisch auf den Weg zu bringen. An der einen oder anderen Stelle hakt es noch und hier gilt es in den nächsten Tagen und Wochen nachzujustieren und das für die Unternehmen zu optimieren, aber insgesamt wurde hier schon ein guter Job gemacht. Man darf bitte nicht vergessen: Wir sind in einer Situation, die keiner von uns je erlebt hat. Die Wirtschaft ist weltweit paralysiert. Michaela Reitterer: Kaum ein anderer Wirtschaftszweig ist so hart von der Krise getroffen worden wie der Tourismus und wird dabei auch so lange mit den Folgen zu kämpfen haben. Gleichzeitig sind Hotels stark in den Regionen vernetzt und so wirtschaftliche Motoren für vor- und nachgelagerte Branchen, also quasi vom Elektriker über den Bäcker bis zum Wanderguide in den Bergen. Als Vorstandsvorsitzender

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FINANZEN

der Erste Bank haben Sie da sicherlich viel Einblick in diese Bereiche – wie schätzen Sie die aktuelle Lage dort ein?

Michaela Reitterer: Schon allein aufgrund der Investitionsintensivität der Hotellerie gibt es wenige Branchen, die enger mit Banken verwoben sind als wir. D.h. prinzipiell wären wir ja schon ein starker Block, wenn wir uns für Veränderung, die allen Beteiligten was nutzt, gemeinsam stark machen. Wo haben wir da gemeinsamen Veränderungsbedarf? Peter Bosek: Wir sind gemeinsam ein starker Block und ich bin davon überzeugt, dass wir es gemeinsam schaffen werden, die Krise zu bewältigen. Jetzt gilt es im ersten Schritt jene Hilfen auszuschöpfen, die die Bundesregierung zur Verfügung stellt, und sollte das nicht reichen, werden wir gemeinsam mit der Hotellerie kämpfen. Aber ich bin davon überzeugt, dass wir in den nächsten Tagen, Wochen und Monaten Lösungen finden werden, die den in Österreich sehr wichtigen Tourismus retten werden. Michaela Reitterer: Weil wir vorher ja auch schon Kredite angesprochen haben: Bei uns melden sich immer wieder Betreiber von Hotels, die sich be­ schwe­ren, dass sie trotz guter Bonität keinen Kredit bekom­men, weil sie keine Immobilie als Sicherheit bieten können. Wie maßgeblich sind neben der Bonität sowie staatlichen Garantien von 80 % und darüber trotzdem noch die Sicherheiten, die ein Hotel bieten kann, und sind Betreiber hier grundsätzlich benachteiligt? Peter Bosek: Wir als Erste Bank sind bemüht, unseren Kunden mit guter Bonität möglichst schnell und unbürokratisch zu helfen. Unsere Mitarbeiter arbeiten hier in den letzten Wochen wirklich am Limit und führen täglich tausend Gespräche. Aber gerne sehen wir uns kritische Fälle noch einmal an. Grundsätz-

© Erste Bank / Sebastian Reich

Peter Bosek: Den Tourismus und auch die vor- und nachgelagerten Branchen hat es bereits hart getroffen und die Branche wird auch in den nächsten Mona­ ten, wenn nicht sogar Jahren, hart zu kämpfen haben. Das lässt sich einfach nicht schönreden. Konnten die Lebensmittelhändler den Ausfall im Tourismus mit einer verstärkten direkten Nachfrage etwas dämpfen, so lässt sich heute nicht absehen, wie es zum Beispiel mit den Grenzöffnungen weitergehen wird. Es kommt nun wirklich darauf an, wann wir eine Impfung oder ein Medikament haben werden, mit dem wir Corona in den Griff bekommen. Erste Silber­ streifen am Horizont gibt es bereits, etwa Medikamente, die in den ersten Tests Hoffnung geben.

lich muss aber klar sein, dass es eine Prüfung der jeweiligen Anträge braucht, denn es handelt sich hier um Steuergeld und wir sind jetzt nicht nur die Treuhänder unserer Kunden und Aktionäre, sondern auch der Republik. Michaela Reitterer: Die Laufzeiten für die Fördermodelle, die Tourismusbetriebe über Hausbank und ÖHT ansprechen können, liegen zwischen 3 und 5 Jah­ren. Reichen diese Laufzeiten angesichts der wirt­schaftlichen Szenarien für die nächsten Jahre? Wir hören immer wieder, dass das problematisch sein könnte. Peter Bosek: Die Fördermodelle wurden in einem ersten Schritt auf diese Zeiträume ausgelegt. Nun bleibt abzuwarten, wie sich die Lage entwickelt. Ich bin davon überzeugt, wenn das nicht ausreicht, dann wird es auch in den nächsten Monaten und Jahren Anpassungen bei diesen Modellen geben. Die Bundesregierung hat schon in den letzten Wochen ein hohes Maß an Flexibilität bewiesen und zum Beispiel beim Härtefallfonds sehr schnell nachjustiert, als klar wurde, dass große Gruppen davon nicht erfasst sind. Viele der Modelle, die in den letzten Wochen verabschiedet wurden, konnten nicht lange vorbereitet werden, sondern mussten in einer unglaublichen Geschwindigkeit umgesetzt werden. Jetzt wird es sicher noch zu einigen Optimierungen kommen. Das Gespräch fand Mitte April statt.

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PRAXIS

Die Lehren aus Corona Lückenhafte Dienstverträge und Stornobedingungen oder auch fehlende Einwilligungen für die Nutzung von Gästedaten – besonders in Krisenzeiten sorgen Nachlässigkeiten im Ge­schäfts­ alltag für zusätzliche Stolpersteine. Wir haben wichtige Learnings zusammen­gefasst.

DAS TEAM Geben und Nehmen

Recruiting

Sind (Saison)-Verträge befristet oder unbefristet? Mit welchem Datum wurde das Saisonende definiert? Wur­de eine Probezeit vereinbart und wäre eine Kün­­di­ gung überhaupt zulässig? Sind Überstundenpau­scha­ ­lien widerruflich? Weil ein ordentlicher Dienst­vertrag unverzichtbare Basis für ein professionelles Miteinander ist, bietet die ÖHV Vertragsmuster für Arbeiter und Angestellte an: oehv.at/mustervertraege

Ad-hoc-Stellenausschreibungen oder pi-mal-Daumen-­ Besetzungen sollten der Vergangenheit angehören. Bedenken Sie, dass es einen maßgeblichen Eindruck auf Ihr Image als Arbeitgeber hinterlässt, wie Sie die Mitarbeitersuche gestalten und dabei auftreten. Daher müssen Sie ein Vorstellungsgespräch gut vorbereiten – ob persönlich, telefonisch oder online ist es oft der erste Kontakt mit Ihrem Hotel. Und der bleibt. Denken Sie auch dann, wenn es zeitlich eng ist und alle Ressourcen knapp sind, an ein strukturiertes Onboarding sowie eine Einarbeitungsphase und Team­buildingmaßnahmen. Checklisten und Leit­fäden finden Sie auf oehv.at/Arbeit&Fachkraefte

Von der Konsumation von Zeitguthaben über den Abbau von Urlaubstagen bis zur Anmeldung zur Kurzarbeit oder der Unterbrechung von Dienstverträgen brauchen Sie (fast) immer die Zustimmung Ihrer Mitarbeiter. Selten war die Loyalität der Teams und ein gemeinsames Verständnis für notwendige Maßnahmen wichtiger.

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UNTERNEHMENSFÜHRUNG

ZAHLEN & STORNO Stornobedingungen AGBs sind die Grundlage jedes Beherbergungs­ geschäftes – egal, ob mit Individualreisenden, Reise­ veranstaltern oder Buchungsplattformen. AGBs gelten nur dann als gültig vereinbart, wenn sie Basis des Vertragsabschlusses waren – sprich: erst im Krisenfall über Stornobedingungen reden geht nicht. Wie auch bei den Mitarbeitern können Gastgeber und Gast im Einvernehmen einen bereits geschlossenen Vertrag ändern. Zum Beispiel, wenn man sich darauf verständigt, dass man bei Verunmöglichung der Reise eine Gutschrift ausgestellt oder der Reise­termin verschoben wird. Wichtig ist, dass man aktiv in die Kom­ munikation geht, bevor man vom Gast vor vollendete Tatsachen gestellt wird und in der Defensive ist.

An- und Vorauszahlungen Was die Corona-Krise so manchem Hotelier auch sehr deutlich vor Augen geführt hat: Das Recht auf Stornokosten haben und tatsächlich Stornokosten bezahlt bekommen, sind zwei verschiedene Dinge. Wenn man jetzt nicht unbedingt Pauschalreisen anbietet (wo Anzahlungen eine Insolvenzversicherungspflicht auslösen), könnte eine Lehre aus der Corona-Krise sein, dass man noch einmal drüber nachdenkt, wie man künftig mit An- und Vorauszahlungen bzw. nicht erstattbaren Raten arbeiten möchte. Im Stornofall bedeutet es doch eine wesentliche Verschiebung im Kräfteverhältnis , wenn ich – basierend auf meinen AGBs – Stornokosten verlange und auch mit Anzahlungen gegenverrechnen kann. Im Streitfall dann erst die Stornorechnung nach Übersee schicken und auf das Einsehen des Gastes hoffen, ist eine schlechte Ausgangsposition.

Sichere Online-Zahlungen Die laut PSD2 für Online-Zahlungen verpflichtende starke Authentifizierung mit (zumindest) zwei Faktoren soll die Rechtmäßigkeit der Zahlung gewährleisten und Rückbelastungen hintanhalten. Das Einrichten dieses Sicherheitsstandards (3DS) ist seit September 2019 gesetzlich vorgeschrieben. Für den E-Commerce-Bereich gibt es noch eine letzte Übergangsfrist bis Ende des laufenden Jahres. Betriebe, die sich bis dato noch nicht mit ihrem Paymentserviceprovider in Verbindung gesetzt haben, sind gut beraten, das rasch zu erledigen! Man muss damit rechnen, dass kartenausgebende Banken spätestens gegen Ende des Jahres Zahlungen ohne diesen Standard nicht mehr unterstützen. Mehr Infos: oehv.at/PSD2-Antworten

DIE ZUSAMMENARBEIT MIT VERTRIEBSPARTNERN Buchungsplattformen wurde während der Corona-­ Krise ein wenig partnerschaftlicher Umgang mit der Hotellerie vorgeworfen. Höhere Gewalt und damit verbunden gratis Stornos für Gäste wurde ohne Rücksprache mit der Hotellerie für ganze Erdteile einseitig definiert und gleichzeitig die Belastbarkeit von virtuellen Kreditkarten auf den Anreisetag nach hinten verschoben. Und die Branche hatte noch gar nicht richtig Zeit, die Lehren aus der Thomas Cook-­ Pleite von 2019 zu ziehen, schon ist zu befürchten, dass man auch im Zuge der Corona-Krise mit unein­ bringbaren Forderungen an Reiseveranstalter, die die Krise eventuell nicht überstehen, übrig bleibt.

MIT GÄSTEN IN KONTAKT BLEIBEN IST DAS GEBOT DER STUNDE Postwerbung – klassisch, beliebt, zum Angreifen Für klassische Postwerbung können Sie Kontaktdaten ehemaliger Gäste, aber auch von Interessenten nutzen, soweit der Übermittlung nicht widersprochen worden ist. Stellen Sie sicher, dass der Empfänger den Absender klar erkennen kann. Bieten Sie die Möglichkeit an, weitere Werbezusendungen zu verweigern – mit einem Hinweis auf das Widerspruchsrecht in einem abschließenden Satz auf dem Werbebrief oder direkt auf dem Prospekt.

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Ihr Internetauftritt – nutzen Sie schon Social Plugins? Wenn Sie zum Ankurbeln des Verkaufs auf Ihrer Web­ site zusätzliche Tools implementieren – wie die Möglichkeit, Gutscheine zu erwerben oder ein Kundenbindungsprogramm – dann denken Sie daran, diese Erweiterungen entsprechend in Ihrer Datenschutzerklärung anzuführen und bei den jeweiligen Subseiten der Tools auf die Datenschutzerklärung zu verweisen. Übrigens: Falls noch nicht geschehen, nutzen Sie die Chance, sich des Themas Social Plugins und Cookies anzunehmen. Achten Sie darauf, dass Sie einerseits weiterhin jene Daten erhalten, die Sie für Ihre Marketingaktivitäten benötigen, aber andererseits Ihre Web­site auch alle datenschutzrechtlichen Auflagen erfüllt. Mehr auf oehv.at/socialplugins

E-Mail-Werbung – wer darf was wann? Die Nutzung der E-Mail-Adresse eines Gastes oder Interessenten für die Versendung von Direktwerbung bedarf grundsätzlich einer Einverständniserklärung. Die Einverständniserklärung sollte dokumentiert und der DSGVO entsprechend formuliert werden – lesen Sie mehr dazu im ÖHV-Leitfaden! Kostenloser Down­ load unter oehv.at/leitfaeden Beachten Sie: Die Bekanntgabe der E-Mail-Adresse in öffentlichen Verzeichnissen oder auf Briefköpfen, Visitenkarten, Websites und dergleichen ist keine Ein­willigung zur Zusendung von Direktwerbung via E-Mail, also auch Inhaber offen dargebotener E-Mail-­­Adressen dürfen nicht werblich angeschrieben werden.

Eine Ausnahme, um mit Ihren Gästen auch ohne vor­ liegende Einverständniserklärung in Kontakt zu treten, können Sie dann machen, wenn Sie die E-Mail-­Ad­res­ se in Zusammenhang mit dem Verkauf Ihrer Leis­tun­ gen (Zimmer, F&B, Seminar, …) erhalten haben ●

UND die Direktwerbung für eigene und ähnliche Produkte oder Dienstleistungen erfolgt

UND der Empfänger klar und deutlich die Möglichkeit hatte, bereits bei der Erhebung der E-Mail-Adresse einer Direktwerbung zu widersprechen und bei jeder unaufgeforderten Zusendung unkompliziert und kostenfrei jeder weiteren Übertragung widersprechen kann

UND der Empfänger jeder Direktwerbung per Mail nicht von vornherein durch den Eintrag in die ECG-Liste der Rundfunk und Telekom Regulierungs-GmbH (RTR-GmbH) widersprochen hat. In diese Liste können sich Personen und Unternehmen kostenlos eintragen, um sich für die Zusendung kommerzieller Kommunikation via elektronische Post auszuschließen.

Vergessen Sie nicht, am Ende Ihrer E-Mail-Werbung ein Impressum anzuführen! Sie können das auch elegant mit einem Link zum Impressum auf Ihrer Web­ site erledigen. Kommen Sie zudem der Offenlegung nach (Hinweis auf Werbung, Gewinnspiel etc.) und bieten Sie natürlich die Abmeldemöglichkeit bzw. einen Hinweis darauf an – für Empfänger, die zukünftig keine E-Mail-Werbung mehr erhalten möchten. Fazit: Sie entscheiden, wie Sie genau jetzt Kontakt mit Ihren potenziellen Gästen aufnehmen. Sie haben viele gute Möglichkeiten, doch lassen Sie dabei die DSGVO niemals außer Betracht.

DIE AUTORIN: Mag. (FH) Annemarie Maurer, Gründerin & Inhaberin des Unternehmens H3 Hotel Training und Beratung. Sie ist geprüfte Datenschutzbeauftragte.

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ZUKUNFT

POSITIVER BLICK

Krise und Fortschritt Vom fragmentierten Verdrängungswettbewerb zur gemeinschaftsbildenden Solidarität. Angesichts der aktuellen globalen Ereignisse und des unsäglichen Leids, das so viele Menschen weltweit heimgesucht hat, kann wohl kein waches Herz unberührt bleiben. Eine besorgte Welt hat sich mit einer sich rasch verbreitenden weltumspannenden Gesundheitskrise auseinander zu setzen, die an den Grundfesten traditioneller Normen und Gewohnheiten rüttelt, und deren Folgen für die Gesellschaft kaum abzuschätzen sind. Doch trotz der Verunsicherungen und Ängste dürfen wir es nicht verabsäumen, den Blick zu heben, um die Zeichen der Zeit zu verstehen.

„Akzeptierte Ideen haben nicht mehr die Wirkkraft, aber wirkungsvolle Ideen sind noch nicht akzeptiert. Das ist das Dilemma unserer Zeit.“ Stafford Beer

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Es hat den Anschein, als wäre jetzt die Stunde des Krisenmanagements gekommen. Doch das wäre zu klein gedacht. Vielmehr ist es die Stunde der Führung, der klaren Visionen, des umfassenden Unternehmertums, der mutigen Pioniere. Es braucht den Blick für das Ganze, wenn wir gemeinsam diese Krise bewältigen wollen, denn wir haben es nicht mit einer Viruskrise zu tun, sondern mit einer Bewusstseinskrise. Unsere vornehmliche Angst besteht nicht darin, dass wir einer äußeren Bedrohung ausgesetzt sind, die unser System überfordern könnte, sondern in der Ahnung, dass wir danach nicht mehr zur altgewohnten Normalität vergangener Tage zurückkehren werden können. Wie Nelson Mandela in seiner Antrittsrede betonte, liegt unsere verborgenste Angst nicht darin, dass wir unzulänglich sind.

Unsere verborgenste Angst ist, dass wir über alle Maßen machtvoll sind, hervorragend, großartig, talentiert. Das Kleinspielen dient der Welt nicht. Im Schrumpfen liegt nichts Erleuchtetes, wenn um uns herum andere Menschen sich unsicher fühlen. Nelson Mandela

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Global und gemeinsam Derzeit machen wir hautnah die Erfahrung dessen, was in der Chaos-Theorie als Sinnbild allumfassender Verbundenheit, als „Schmetterlingseffekt“ bezeichnet wird: der Flügelschlag eines Schmetterlings, der tausende Kilometer entfernt Orkane auslöst. Ein winziges Virus fegt, unbeirrt von Ländergrenzen und Kontinenten, über unseren Erdball und legt in kürzester Zeit all unsere ausgefeilten Systeme lahm. Glauben wir allen Ernstes, dass wir diese globale Krise mit regionalem oder nationalem Denken bewältigen können? Zeigt uns diese Erfahrung nicht vielmehr, dass wir in Wirklichkeit eine organische Einheit sind, eine einzige Menschheit, und diese Erde eine gemeinsame Heimat? Wird dadurch nicht gerade unsere Schwäche im globalen Zusammenwirken sichtbar? Sollten wir nicht erkennen, dass es keine Überwindung dieser Krise für ein Land allein auf Kosten anderer geben kann? Dass hier die Muster des Verdrängungswettbewerbs und der parasitären Egozentrik ausgehebelt sind? Wird es nicht deutlich, dass wir an einem Punkt angekommen sind, einem „Point-of-no-return“, da der Weg in die Zukunft über eine Brücke führt, den wir nur gemeinsam gehen können?


ZUKUNFT

Ein Meer, ein Baum, ein Garten Als Mitte März in Italien ein Flugzeug aus China landete mit Hilfsgütern und erfahrenen Ärzten zur Unterstützung der leidgeprüften Bevölkerung, trugen diese ein Banner mit sich, worauf als Einladung zu weltweiter Solidarisierung ein Zitat aus den Bahá’í-­ Schriften stand: „Wir sind Wogen eines Meeres, Blätter eines Baumes, Blumen eines Gartens.“ Die Probleme der Welt sind systemischer Natur. Mit Stückwerksdenken und fragmentiertem Handeln sind sie nicht zu lösen.

Krise und Lösung Vor allem ist es wichtig, Zuversicht aus der Erkenntnis zu gewinnen, dass in jeder Krise zugleich auch ihre Lösung verborgen liegt. Doch um diese Lektion zu entschlüsseln, müssen wir uns von Passivität und Opferhaltung verabschieden. Einstein sagte einmal, dass Probleme nicht mit demselben Denkansatz zu lösen sind, wodurch sie entstanden sind. Es benötige einen Ebenenwechsel. Derzeit sind wir Zeugen von Bemühungen, mit demselben Mindset der Atomisierung der Welt und der Fragmentierung organischer Ganzheiten eine Krise in den Griff zu bekommen, die die ganze Menschheit umfasst.

Chancen und Fortschritt Doch wenn wir die Perspektive ändern und den Blick für das Ganze schärfen, erkennen wir in der jetzigen Situation nicht Niedergang und Bedrohung, sondern Chancen und Einladungen zu höheren Ebenen der Wahrnehmung. Was uns Sorge bereiten sollte, wäre ein Szenario, dass diese Situation vorbeigehen könnte, ohne dass wir die wesentliche Lektion daraus gelernt hätten. Denn diese Krise ist kein Einzelevent. Der Keim dafür lag bereits in der untauglichen Handhabung der letzten globalen Krise, als man an Symptomen hängenblieb und die eigentlichen Ursachen unbehandelt ließ. Es ist ein systemisches Kernprinzip, das für Einzelne genau-

so gilt, wie für Gemeinschaften und Organisationen: Lektionen des Lebens kehren in zyklischer Abfolge und mit zunehmender Intensität immer wieder, bis sie angenommen und gelernt wurden. Erst dann ist der Weg frei für echten Fortschritt. Ein Verdrängen oder Wegschauen verschlimmert die Lage nur.

Solidarität, Gemeinwohl und Kollektiv Vielleicht eröffnet sich uns damit die inhärente Bedeutung dieser Krise als Chance. Eine Chance, die in so vielen Menschen das Gute hervorbringt: eine Welle der Solidarität, von Opferbereitschaft, der Nachbarschaftshilfe, von gegenseitiger Wertschätzung und Lebensfreude! Eine Chance, die uns aufzeigt, wo unsere Entwicklungspotentiale liegen und wo wir reifen müssen! Eine Chance, die uns drängt, brachliegende, unbeachtete Potentiale freizusetzen und zum Allgemeinwohl zu nutzen! Eine Chance, die verzerrte Werte zurechtrückt und aufzeigt, dass Menschen nicht dazu da sind, der Wirtschaft und einem einseitigen Finanzsystem zu dienen, sondern dass vielmehr diese im Dienst am Gemeinwohl dafür Sorge zu tragen haben, dass Innovation, allgemeines Wohlergehen und echtes Unternehmertum Raum bekommen! Zeigt diese Krise nicht bereits die Umkehrung des egozentrischen Musters auf, dass letztlich nicht der Einzelne auf Kosten der Gemeinschaft und nicht das Kollektiv auf Kosten des Einzelnen erfolgreich sein kann, sondern, dass der Einzelne auf sich schauen sollte zum Wohl anderer, und die Gemeinschaft dem Einzelnen Schutz und Zugehörigkeit zu gewähren hat?

Gestärkt in die Zukunft So wir diese Lernchance wahrnehmen, werden wir gestärkt aus dieser Krise hervorgehen, uns neu definieren, Mission, Sinn und Werte am Wohl und der Unteilbarkeit der Menschheit ausrichten und als Frucht dessen gestärkte Partnerschaften, gesündere Fami­lien, erfolgreichere Unternehmen und geeinte Gemeinschaften ernten. Die Stunde ist kostbar!

DER AUTOR: DI Kambiz Poostchi ist Architekt, Autor und Unternehmensberater mit Schwerpunkt auf systemische Unternehmens- und Organisationsentwicklung, Coaching und Teamtraining.

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PARTNER

Wie komme ich nach der Krise wieder auf die Beine? Tipps für eine schnelle Erholung Corona hat die Hotellerie und Gastronomie besonders hart getroffen. Die zuletzt erreichten Höchststände im RevPar rücken in weite Ferne und die übertriebenen Pachtabschlüsse der letzten Jahre kommen wie ein Bumerang auf die betreffenden Betriebe zurück. Deshalb ist jeder gut beraten, sich nun umfassend aufzustellen und zu reagieren. Gerade das Marketing ist in Krisenzeiten besonders gefordert und muss aktiv sein. Nicht die Preise senken, sondern Buchungshemmnisse beseitigen

Ihre Gäste wollen wissen wie es Ihnen geht

Viele Hotels werden im Kampf um die Kunden die Preise stark reduzieren. Doch die Unsicherheit, ob die Pandemie zurückkehrt, wird Unternehmen wie Verbraucher vorsichtig werden lassen. Was also tun? Beseitigen Sie Buchungshemmnisse! Machen Sie es dem Kunden leicht! Kunden brauchen jetzt Sicherheit. Revenue-Manager sollten dieses Beispiel beherzigen und die Stornierungsbedingungen anpassen.

Gerade in Krisenzeit spielt das Bestandskunden-­ Management (CRM) eine besondere Rolle. Krisen bieten die Chance, näher zusammenzurücken, emo­ tionale Banden zu schließen. Teilen Sie Ihre Emotionen über Social Media und senden Sie regelmäßig Updates per Newsletter. Kommunizieren Sie aktiv und in hoher Frequenz. Was passiert bei Ihnen? Informieren Sie über geänderte Buchungsbedingungen oder fokussieren Sie speziell die regionalen Märkte.

Man kann einiges von den asiatischen Märkten lernen, schließlich ist man dort anders als bei uns pandemieerprobt. In Folge der SARS-Epidemie 2002/3 reagierten die Hotels nicht mit Sonderpreisen sondern setzten unter anderem auf Packages und das mit Erfolg.

Um die Reichweite künftig zu erhöhen, kann die Zeit auch für die Umstellung des WLAN genutzt werden. Statt den Zugang anonym zu ermöglichen, sollte dort eine Registrierung Pflicht sein. Neben den Gast­ profilen im PMS erhalten Sie hierdurch auch von Begleitpersonen und Tagesgästen Marketingprofile.

Neukundengewinnung

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Das aktuelle Angebot von dailypointTM für ÖHV-Mitglieder:

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Für die Neukundengewinnung spielen die Bewertungsportale eine zentrale Rolle. Die Position eines Hotels dort ist ein zentraler Bestandteil bei der Kauf­entscheidung. Für die Position ist maßgeblich die Anzahl der aktuellen Bewertungen ausschlaggebend. Nutzen Sie die Zeit und fragen Sie zum Beispiel alle Gäste des letzten Jahres nach einer Bewertung. Denn auch die schlimmste Krise geht irgendwann vorüber!

DER AUTOR: Dr. Michael Toedt ist Mitbegründer der Toedt, Dr. Selk & Coll. GmbH, heute dailypointTM. www.dailypoint.com | info@dailypoint.com


WEITERBILDUNG 2020 Auch unser Weiterbildungskalender wurde durch das Corona-Virus ordentlich durchgeschüttelt. Aufgrund der Verordnungen & Maßnahmen der Bundesregierung wurde eine Vielzahl unserer Veranstaltungen abgesagt bzw. verschoben. Eines können wir schon jetzt versprechen: sobald es wieder losgeht, haben wir eine Menge Wissen für Sie aufbereitet. Schnuppern Sie doch mal in die Themenliste. Konkrete Termine werden laufend auf unserer Webseite aktualisiert. Anmeldungen sind bereits jetzt möglich! Lehrgang Online Marketing

ab voraussichtlich Juli, Leogang & Bad Aussee

Abteilungsleiterakademie

ab voraussichtlich Juli, Oberösterreich

Hygienestandards im Hotel in Corona-Zeiten

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Hotelmanagement in Krisenzeiten – was gibt’s nach dem Restart zu beachten

ab voraussichtlich Juli, Salzburg & Wien

Nachhaltige Effizienz in der Profiküche

Di., 15. September 2020, Steiermark

Nachhaltige Effizienz in der Profiküche

Mi.,16. September 2020, Salzburg

DSGVO für Nachzügler und alle die ihr Wissen auffrischen wollen – Schwerpunkt: Marketing

Do., 17. September 2020, Salzburg

Familienmarketing – Kinder als Entscheidungsträger

Do., 24. September 2020, Steiermark

Kinder- und Familienanimation – Mach´s zum Erlebnis!

Fr., 25. September 2020, Steiermark

Kostenoptimierung und Qualitätssicherung durch effizientes Housekeeping

Di., 29. September 2020, Steiermark

Dynamiken der Macht in der Mitarbeiterführung

Mi., 30. September 2020, Steiermark

Richtiger Umgang mit Beschwerden im Hotel

Oktober, Salzburg

WOW-Effekte und Verblüffungsmomente – ohne viel Investitionen

Oktober, Salzburg

Lehrgang Preisgestaltung & Vertrieb

Oktober & November, Tirol & Salzburg

Lehrgang F&B- Kostenmanagement

November, Tirol

Lehrgang SPA-Management

November, Steiermark

Abteilungsleiterakademie

November, Tirol, Salzburg

Lehrlingsausbilderakademie

November, Salzburg

Betriebsübergabe: Rezepte für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge

November, Vorarlberg

Mehr Aufmerksamkeit durch Influencer Marketing

Di., 24. November 2020, Wien

Mehr Aufmerksamkeit durch Influencer Marketing

Mi., 02. Dezember 2020, Kitzbühel

Unternehmerakademie XXI

ab voraussichtlich Mai 2021

Terminänderungen vorbehalten

Unser Partner Coca Cola Österreich fördert mit #Miteinand Soforthilfe die Weiterbildung der österreichischen Hotellerie. Das bedeutet, dass die ersten 150 Seminar­anmeldungen einen Coca-Cola #Miteinand Zuschuss in Höhe von 50 % der Seminarteilnahmegebühr erhalten. Schnell anmelden!

Infos und Anmeldung unter oehv.at/weiterbildung 45


Wir sind ÖHV! The Resort – v.l.n.r. Hannes Anton (Burgenland Tourismus), Markus Gratzer (ÖHV), Jaro Rataj (Hoteldirektor), Erich Scheiblhofer (Winzer und Investor), Alexander Petschnig (Landesrat)

JUFA Hotel Wien City – Sven Winter mit Michaela Reitterer und Markus Gratzer

Firmament – Mario Nachbaur und Ernst Seidl mit Heike Ladurner-Strolz

JUFA Hotels Österreich – Gerhard Wendl mit Michaela Reitterer

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ÖHV-MITGLIEDER Hotel Schani Salon – Benedikt Komarek mit Michaela Reitterer und Markus Gratzer

Chalet Edelweiß – Florian Partel mit Manfred Furtner

Ibis Wels – Marion Gruber mit Sophie Schick

Natur & Aktiv Resort Ötztal – Alois Amprosi mit Markus Entner

Lisi Family Hotel – Florian Engel mit Brigitta Brunner

Wir freuen uns über 32 neue ÖHV-Mitglieder im ersten Quartal 2020: Firmament, Götzis • Chalet Edelweiss, Kirchberg in Tirol • Hotel ...Mein Neubergerhof****, Filzmoos • Elements Resort, Zell am See • Mooons Vienna, Wien • Hotel Das Innsbruck, Innsbruck • Ibis Styles Parndorf, Parndorf • Lanserhof, Lans • Knappensteig Appartements, Wagrain • Ibis Wels, Wels • Hubertushof Bad Ischl, Bad Ischl • Raiffeisen Werbung Tirol, Innsbruck • Hotel Prielmayerhof, Linz • Villa Bulfon, Velden am Wörthersee • Hotel Der Sonnberg, Zell am See • Hotel Brennerspitz, Neustift • Hotel Süd, Graz/Straßgang • Boardinghouse Süd, Graz/ Straßgang • Gramai Alm, Alpengenuss & Natur Spa, Pertisau am Achensee • Thermenland Süd- & Oststeiermark Marketing GmbH • Tristar Austria GmbH, Wien • Ibis Styles Klagenfurt am Wörthersee, Klagenfurt • Hampton by Hilton Vienna Messe, Wien • Sporthotel Ideal, Hochgurgl • Seminarhof Schloss Tratzberg, Jenbach • Der Daberer. Das Biohotel, Dellach • Sattlerwirt, Ebbs • Deluxe Apartment & Suite, Vösendorf • Parkhotel**** Zur Klause, Bad Hall • Natürlich Hell Camping & Aparthotel, Fügen • Das.Goldberg, Bad Hofgastein • Hotel Auszeit, Pertisau am Achensee

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FÜR DAS MORGEN DANACH. Die Zukunft beginnt jetzt: Mit unserer Initiative Smart Restart unterstützen wir Ihren erfolgreichen Neustart mit und nach Corona. Mit topaktuellen Informationen, gut recherchierten Hintergründen, Expertenmeinungen und konkreten Anregungen – von Finanzen über Kurzarbeit bis hin zu Marketing und Vertrieb. Jetzt unter oehv.at/smart-restart

FÜRWÄRTS. DIE ÖHV.

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ÖHV-Mitgliederzeitschrift "die lobby", Frühling 2020  

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