Page 1

Óïðàâëåíèå: èäåè, èññëåäîâàíèÿ, ïðèìåíåíèå. Äàéäæåñò Библиотека Открытой Школы Бизнеса

#19, ìàðò 2012

Äæåê Òðàóò: Âîçâðàùåíèå â ðåàëüíîñòü Ïîêîëåíèå Y çàíèìàåò ìåñòà

Åâãåíèé Âîðîíêèí «×òîáû áûòü óñïåøíûì, íàäî ïðîäîëæàòü ðàçâèâàòüñÿ»


Команда журнала: Голенищева Надежда Ненашев Дмитрий Новожилова Наталья Ребека Полина Федоров Сергей Шибаловская Екатерина

Команда, работавшая над этим выпуском журнала, будет рада услышать от Вас комментарии и предложения по тематике статей. Быть может, у Вас есть любимые журналы — мы готовы пробовать делать обзоры представленных в них материалов. Отзывы и предложения по развитию журнала направляйте в Открытую Школу Бизнеса. Держите нас в курсе Ваших интересов! В журнале использованы материалы фотоархивов Открытой Школы Бизнеса и МИМ ЛИНК, авторские фото с разрешения авторов и фотографии из открытых сборников клипартов. Редакция журнала приглашает к сотрудничеству любителей и мастеров фотографии, готовых предоставить свои фотоматериалы для публикации в журнале. Предложения присылайте по адресу info@ou.ru

191186, Санкт-Петербург, ул. Инженерная, 6 тел. (812) 325-94-01, факс (812) 570-54-45 www.OBS.ru info@ou.ru

Фото на обложке: Евгений Воронкин выпускник и тьютор Открытой Школы Бизнеса

Одна из наиболее часто затрагиваемых тем — вовлеченность заинтересованных сторон. Это и ориентир стратегии, и основа управления, и маркетинговая концепция. Предположение о необходимости глубокого участия в работе организации внешних агентов (будь то клиенты, поставщики, СМИ или сообщества) — результат развития коммуникационных технологий. Идея равного доступа к информации постепенно воплощается в жизнь. Поэтому как не заговорить о том, что надо попытаться думать как клиент и понять, какой опыт он получает от взаимодействия с компанией во всех точках соприкосновения. Ведь теперь клиент имеет возможность широко распространить свое мнение и другие, потенциальные клиенты, его мнением обязательно поинтересуются. Благо, за спрос денег не берут. Именно через парадигму вовлеченности маркетинг, как полноценная система управления бизнесом, проникает в организации повсеместно. Развитие менеджеров также представляется в контексте вовлеченности. Обучению менеджера должно сопутствовать развитие коллег и подчиненных — вот залог возможности применить новые знания, навыки и понимание и изменить организацию. На это должны быть ориентированы современные программы обучения и развития, говорит Генри Минцберг. В этом с ним согласен ректор Открытой Школы Бизнеса Борис Федоров, в статье которого подробно разобраны особенности программ повышения квалификации нового поколения.

С уважением, Дмитрий Ненашев Редактор


СОДЕРЖАНИЕ Лидерство Адреналин на пользу............................................................................................................................................. 17 Как наладить эффективное сотрудничество................................................................................................... 19 Эффективные коммуникации: создание общего смысла............................................................................. 21 Статья об эффективной коммуникации лидера с сотрудниками, основой которой является понятная и своевременная интерпретация неопределенности и формирование правильного понимания реальной ситуации. Личность лидера — работа над собой............................................................................................................... 24 Всемирно известный бизнес-консультант и наставник ведущих топ-менеджеров мира Маршалл Голдсмит говорит о том, как лидерам работать над собой и добиваться позитивных изменений личности. Проблемы руководителей: обратная связь...................................................................................................... 32

Стратегический арсенал Венчурный капитал — новая волна...................................................................................................................... 7 Вам нужна централизация?................................................................................................................................. 31 Становятся ли лучшие инновационные идеи достоянием вашей компании?........................................... 36 После того как организация отправляет сотрудникам запрос на внесение предложений по инновациям, перед ней встает более сложный вопрос: как выстроить процесс отбора идей для последующего внедрения. Автор представленной статьи рассказывает о том, как решить эту проблему, настроив так называемую «воронку» отбора. Ваш выбор: стратегия вовлеченности .............................................................................................................. 42 В статье рассматриваются преимущества стратегии вовлеченности заинтересованных сторон компании, разбирается процесс внедрения такого подхода. Выбираем правильную стратегию...................................................................................................................... 44 Расширение анализа: тематическое сходство . .............................................................................................. 52

HRM Развивайте культуру профессионализма......................................................................................................... 12 Поколение Y занимает места............................................................................................................................... 14 Статья о поколении Y, которое сегодня уже составляет значительную часть трудовых ресурсов, отличаясь в своих потребностях, взглядах, восприятии действительности и т.д. Авторы выделяют пять инструментов мотивации молодого поколения на работе. Как бороться с последствиями неопределенности......................................................................................... 16 Длительные периоды неопределенности сказываются на людях, на их поведении и восприятии событий и других людей, что может иметь негативные последствия для организации. В статье даются рекомендации лидерам, как сглаживать этот эффект. Что делать, чтобы развитие сотрудников не теряло смысл.......................................................................... 28

Аналитика Аналитика как основа управления бизнесом................................................................................................... 39 Авторы статьи говорят о полезности использования аналитических подходов для создания конкурентных преимуществ и подчеркивают важность организационных факторов как элементов успеха в этом деле. Бизнес-аналитика — секреты успеха................................................................................................................. 40 Опираясь на результаты исследования, авторы выделяют ключевые качества менеджеров, вовлеченных в проекты, связанные с аналитикой для бизнеса.

2

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Карьера Парадокс незаменимости..............................................................................................................5 Незаменимость сотрудника на его месте часто ведет к сложностям с карьерным ростом, несмотря на потенциал человека. В представленной статье разбирается данная проблема, причины, следствия и что делать в такой ситуации.

Персоны Филип Котлер: Перспективы маркетинга — устойчивость...................................................10 Джек Траут: Возвращение в реальность..................................................................................18 Статья о распространенных ошибках и самообмане руководителей, которые ведут к неверным шагам в управлении организацией, в первую очередь, с точки зрения маркетинга. Генри Минцберг. Развитие лидерства.......................................................................................22 Генри Минцберг сравнивает героическое и вовлекающее лидерство и говорит об альтернативных путях развития лидерства в мире. Гари Хэмел о высоком.................................................................................................................25

Маркетинг Как выбрать имя для нового продукта.......................................................................................8 Как формировать восприятие компании..................................................................................11 Как создается маркетинговая организация.............................................................................26 Статья о том, почему и как маркетинг должен проникать во все функции компании, чтобы обеспечивать постоянную и эффективную работу над привлечением клиентов и обеспечением их вовлеченности. Зачем проекту бренд и как его создать...................................................................................33 Авторы статьи обсуждают процесс создания бренда проекта, рассматривают основные этапы процесса, задачи, инструменты и типичные ошибки исполнения на каждом этапе. Как построить полноценную CRM..............................................................................................47 Почему внедрение CRM не приносит желаемого результата? Авторы представленной статьи настаивают, что внедрению ИТ-системы должна предшествовать проработка стратегии развития маркетинговых способностей компании.

Дайджест

Евгений Воронкин.........................................................................................................................56

Интернет-маркетинг Потребительские инновации — новая парадигма развития.................................................49 Статья о новой парадигме инновационного развития, в центре которой стоит потребитель как источник мощного потока инновационных идей. Как появляются онлайн-отзывы и что за ними стоит............................................................50 Статья о том, какие клиенты публикуют свои мнения о продуктах онлайн, чем и почему публикуемые мнения могут не совпадать с реальными, и что надо учитывать менеджерам, работающим с подобной информацией.

Новости Открытой Школы Бизнеса Тысячный выпускник МВА............................................................................................................54 Крупнейшая школа бизнеса России празднует 20-летний юбилей....................................55

Бизнес-центр Что следует учитывать при выборе программы профессионального развития..............59

3


Дайджест Business Strategy Review................................................................................ 5 Использованы материалы выпуска 3, 2011 Журнал «Business Strategy Review» издается с 1990 года, издатель Blackwell Publishing Ltd. Академическое издание представляет материалы по всем аспектам бизнес стратегии: деятельность компаний и прибыльность, глобальный и национальные рынки, стандарты индустрии; предлагает результаты исследований, модели и идеи, применимые в различных областях бизнеса. Business Strategy Review http://www.blackwellpublishers.co.uk

Journal of Marketing..................................................................................... 10 Использованы материалы выпуска 4, 2011 Журнал «Journal of Marketing» издается с 1936 года, издатель American Marketing Association. Академическое издание, выходит один раз в два месяца, посвящено теоретическим и практическим вопросам маркетинга. В журнале публикуются материалы, содержащие информацию о новых идеях, теоретических наработках и практических предложениях в области маркетинга, обзоры тенденций, результаты исследований. http://www.ama.org/

Leader to Leader.......................................................................................... 11 Использованы материалы выпусков 3, 4, 2011 Журнал «Leader to Leader» издается с апреля 2003 года, издатель John Wiley & Sons, Inc. Ежеквартальное академическое издание посвящено социологии и социальным работам. Предлагает статьи по менеджменту, лидерству, а также бизнес-стратегии, написанные современными руководителями. John Wiley & Sons, Inc. / Business http://www.wiley.com

Leadership Excellence.................................................................................. 22 Использованы материалы выпусков за март, апрель и октябрь, 2011 Журнал «Leadership Excellence» издается с января 1997 года, издатель Executive Excellence Publishing. Ежемесячный журнал, рассматривающий вопросы бизнеса и менеджмента. Основное внимание уделяется вопросам и идеям по развитию персонала, эффективности управления и личной производительности. Executive Excellence Publishing 1366 East 1120 South Provo Utah 84606 United States 800 304 9782 http://www.eep.com

McKinsey Quarterly...................................................................................... 26 Использованы материалы выпусков 2—4, 2011 Журнал «McKinsey Quarterly» издается с января 1965 года, издатель McKinsey&Company, Inc. Ежеквартальный журнал, рассматривающий вопросы бизнеса, менеджмента, продаж и маркетинга, международных отношений. McKiney&Company, Inc. http://www.mckinsey.com

MIT Sloan Management Review................................................................... 33 Использованы материалы выпусков 3, 4, 2011 Журнал «MIT Sloan Management Review» издается с 1960 года, издатель Sloan Management Review. За свою историю сменил несколько названий. Ежеквартальный журнал, уделяющий особое внимание корпоративным стратегиям, лидерству, управлению технологиями и инновациями. Sloan Management Review

4

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Leader to Leader BUSINESS STRATEGY REVIEW

Парадокс незаменимости Реферат статьи Ричарда Джолли (Richard Jolly, The Paradox of Indispensability)

П

Фото: Открытая Школа Бизнеса

очему продвижение получаете не вы, а ваши коллеги, регулярно демонстрирующие меньшую производительность? Может быть, потому что они замешаны во внутриорганизационной политике? Или потому что руководители не осознают ваши достижения? Или вы недостаточно эффективно работаете? На самом деле, часто ни одна из этих причин не оказывается действительно верной. Понятие парадокса незаменимости, анализ которого предлагает вниманию читателей автор представленной статьи, способно объяснить, почему компетентные специалисты не могут продвинуться по служебной лестнице. Логика начальных этапов развития вашей карьеры может впоследствии загнать вас в ловушку. Вначале правила игры достаточно очевидны: сотрудник демонстрирует профессиональные навыки и знание дела, усердно работает и достигает того уровня компетентности, ко-

2011, выпуск 3

торый позволяет ему стать «звездным» сотрудником. Дальнейшее развитие профессионального знания представляет собой переход умений в автоматическую форму. Такая трансформация происходит в момент получения управленческой должности. На данном этапе важно, чтобы вы были способны терпеливо учить других тому, что вы уже выполняете машинально. Менеджер полностью овладевает этим навыком после нескольких лет работы и создает эффективную команду, работа которой часто получает одобрение руководства.

В начале управленческой карьеры важна способность терпеливо учить других тому, что вы уже выполняете машинально В компаниях ценят менеджеров, которые способны создавать дополнительную ценность: демонстрировать высокое качество работы, перевыполнять ожидания, ставить амбициозные цели. Работать так невозможно без сильного желания и способности осуществлять контроль. Однако фокус на контроль имеет неоднозначное воздействие на вашу карьеру. С одной стороны, умение держать происходящее под контролем делает вас незаменимым работником, а с другой, входит в противоречие с необходимостью делегирования полномочий. Делегирование ответственности менее опытным коллегам может казаться вам нерезультативным и слишком дорогим с точки зрения затрачиваемого времени. Следствием такой установки может стать сосредоточенность на оперативных задачах, и у вас просто не останется времени на стратегический анализ, который мог бы способствовать вашему дальнейшему профессиональному росту. Излишняя сосредоточенность на оперативном управлении может выражаться, например, в проведении неэффективных встреч и плохо организованной работе с электронной почтой. И хотя большинство менеджеров знают о том, как следует действовать при решении соответствующих задач (например, отвечать на электронные письма в строго отведенное время вместо мгновенного реагирования на запрос), им часто не удается применять подобные правила в жизни. Многие менеджеры не знают, где у них находится кнопка «выключить». Со временем развивается «синдром спешки», признаки которого можно обнаружить не только в рабочей жизни. Если вы никогда не выклювыпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

5


Фото: Rafa Puerta, www.flickr.com

business strategy review

Многие менеджеры не знают, где у них находится кнопка «выключить» чаете компьютер, потому что не способны спокойно выдержать время, которое требуется на его включение, если вы едите и одновременно проверяете почту, если вы включаете телефон в ту же минуту, когда самолет приземляется, и раздражаетесь при отсутствии сигнала сети, то эта «болезнь» в той или иной степени коснулась и вас. По результатам исследования автора статьи, которое проводилось в течение 10 лет с тысячами менеджеров, «синдром спешки» затронул около 95% из них. Однако, именно такие «неугомонные» работники становятся полезными организации. Именно они и принадлежат к типу незаменимых сотрудников и страдают от того, что к топовым позициям пробираются их коллеги — более склонные к размышлениям, хотя часто менее производительные в работе. По мнению автора, ограничивающие эффекты незаменимости могут быть нейтрализованы ее противоположностью — взаимозаменяемостью. Только достаточно уверенный в себе менеджер может сказать своему руководителю: «Я создал эффективную команду, она отлично выполняет задачи, теперь команда справится и без меня — я готов к дальнейшему продви-

жению». Такая уверенность должна поддерживаться наличием приемников из числа команды. Таким людям нужно оказывать поддержку и вкладываться в их развитие. В действительности же многие менеджеры предпочитают представлять себя единственными героями, способными выполнять лидерские функции и не выстраивают никаких схем преемственности. Единственное лекарство — это делегирование, которое помогает разорвать порочный круг отношений подчинения и взаимозависимости контролирующего и контролируемого, снижающей эффективность организации и мотивацию внутри нее. Не стоит забывать, что делегирование имеет несколько степеней. В одном случае вы можете сказать своему подчиненному: «Проанализируй проблему, собери данные, и я решу, что нужно с этим делать», в другой ситуации вы скажете: «Выбирай то, что считаешь правильным, я больше не хочу касаться этого вопроса». Умение распознать, какая из степеней делегирования подходит для каждого конкретного случая — это ключевой навык, которому должен научиться эффективный руководитель. Привлечение подчиненных к принятию решения и его реализации повышает их заинтересованность. Джефф Иммельт, председатель совета директоров и СЕО General Electric, подтвердил эту мысль таким выражением: «Самые успешные слова в бизнесе — это ”Что Вы думаете по этому поводу?”». Идеальный руководитель верит в свою команду и потенциал ее участников, ставит дерзкие и понятные задачи, помогает советом и поддержкой, дает обратную связь. Если для вас важно устранить парадокс незаменимости, вам следует отступить на время от оперативных задач и проанализировать ситуацию. Необходимо заглушить в себе инстинкт контроля и создать атмосферу, вдохновляющую других на саморазвитие и принятие ответственности.

Переход в менеджмент Как ни странно, те качества, которые помогают людям становиться менеджерами, могут помешать им стать результативными менеджерами. Одной из наиболее распространенных причин продвижения сотрудников до статуса менеджера является их преуспевание в роли «игрока». Большинство менеджеров по продажам были очень успешными продавцами, большинство менеджеров по производству хорошо работали в цехах, большинство офис-менеджеров были очень хорошими секретарями или администраторами. Вероятно, основанием является предположение, что умение делать что-либо хорошо означает умение так же хорошо этим управлять. Тем не менее если большинство менеджеров находят свой переход на эту должность стимулирующим (иногда создающим стресс), некоторые считают такой шаг для себя более трудным. Обычно причина заключается в том, что им сложно прекратить выполнять работу, которую они делали ранее, поэтому они продолжают играть прежнюю роль, а не выполнять функции менеджера. Они пытаются сохранить определенные роли, которые хорошо выполняли в качестве исполнителей, и это может снизить их результативность как менеджеров. Такая проблема известна под названием синдрома менеджера-игрока. Понимание этого явления поможет Вам и другим менеджерам изменить свои роли или работать более результативно. Курс BZR628 «Управление организацией и персоналом» программы «Профессиональный Сертификат в области менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК

6

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


business strategy review

Венчурный капитал — новая волна Реферат статьи Гэри Дэшницки (Gary Dushnitsky, Riding the Next Wave of Corporate Venture Capital) Выбор партнеров. Такие сферы, как телекоммуникации и программное обеспечение попрежнему привлекают достаточное количество венчурных инвестиций, хотя и в несколько меньших объемах, чем раньше. При этом значительно возрос объем венчурных инвестиций в такие области как биотехнологии, полупроводники, медицинское оборудование и здравоохранение, в то время как объем инвестиций в СМИ и сферу развлечений значительно сократился. Сегодня внимание венчурных инвесторов (как частных, так и корпоративных) привлекают также такие области, как промышленность и энергетичес­кий сектор.

Появилась тенденция использовать венчурный капитал для исследования географически удаленных рынков и технологий Правила игры. Управление программой венчурных инвестиций подразумевает наличие определенной структуры и некоторой степени автономности программы, создание определенного набора индикаторов прогресса и схемы финансового вознаграждения участников программы, ответственных за принятие инвестиционных решений. Сегодня наблюдается существенный разброс в подходах к реализации программ по всем перечисленным выше параметрам. Что дальше? Сегодня венчурные фонды становятся все более популярными. Если рань-

Фото: Михаил Федоров

В

представленной статье специалист Института инноваций и предпринимательства Deloitte Лондонской Школы Бизнеса Гэри Дэшницки говорит о современной волне корпоративных венчурных инвестиций, ее отличии от предшествующих и перспективах. Крупные компании используют венчурный капитал для создания источников инноваций или как механизм создания экосистем, необходимых для повышения эффективности и качества работы самих компаний и, соответственно, их стоимости. Конечно, говорит автор статьи, венчурные инвестиции были популярны и раньше, однако сегодняшняя волна имеет ряд отличий по следующим аспектам. Стоит прекратить инвестирование или остаться в игре? В прошлом средний срок жизни программ корпоративного венчурного инвес­ тирования составлял два с половиной года, то есть лишь треть от средней продолжительности жизни программ частных (независимых) венчурных инвестиций. Сегодня же среднестатистическая корпоративная венчурная программа продолжается около 3,8 года, а многие серь­ езные программы работают уже второе десятилетие. Местоположение. Растет число корпоративных портфелей венчурных инвестиций, вложенных в предприятия вне США, в том числе в развивающихся странах. Наблюдается тенденция использовать венчурный капитал для исследования географически удаленных рынков и технологий.

2011, выпуск 3

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

7


business strategy review ше компании принимали решения о том, стоит ли им вкладывать средства в венчурный капитал, то сегодня картина такова, что у одной компании может быть несколько венчурных фондов. То есть теперь вопрос стоит несколько иначе, а именно: как наиболее эффективно управлять несколькими венчурными программами и координировать их между собой? То есть фокус постепенно сместился от того, необходимо ли инициировать венчурную программу, к тому, как ей правильно управлять. Таким образом, сегодня мы подошли к превращению венчурных инвестиций в постоянный инструмент корпоративного стратегичес­кого управления и инновационного развития, как создание стратегических альянсов и слияния и поглощения.

Доля инвестиций в венчурные предприятия, расположенные в США, сократилась за последние 20 лет на 13%

Три мифа о корпоративном венчурном капитале 1. Миф: срок жизни программ корпоративного венчурного капитала короток. Это не так, сегодня средняя продолжительность жизни такой программы — 3,8 лет. При этом более 40% таких программ функционируют 4 года и более. 2. Миф: корпоративный венчурный капитал — это феномен США. Доля инвестиций в венчурные предприятия, расположенные в США сократилась за последние два десятилетия на 13% (с 88% в 1991—2000 гг. до 75% в 2001—2009 гг.). 3. Миф: программы корпоративного венчурного инвестирования развиваются только в области информационных технологий и в фармакологической отрасли. Программы венчурных инвестиций в указанные области не теряют популярности, однако значение подобных вложений растет в промышленности, где необходимо развивать способности увеличения масштабов деятельности.

Как выбрать имя для нового продукта 2011, выпуск 3

Реферат статьи Марко Бертини, Джона Гурвилля и Эли Офек (Marco Bertini, John Gourville, Elie Ofek, When the Name Is the Game)

Э

та статья посвящена стратегиям выбора названия для продукта нового поколения. В своем исследовании авторы рассматривают две основные стратегии: использование устоявшейся конструкции названия с незначительными дополнениями (например, добавлением номера после оригинального названия — PlayStation и PlayStation 2) и полная смена названия. В результате исследования выяснилось, что каждая из этих стратегий подразумевает работу с ожиданиями относительно продуктов. Во-первых, от выбора формата названия зависит мнение потребителей о том, будет ли новый продукт развивать линейку, или же кардинально отличаться от предшественников. Во-вторых, создаются разные представления о риске при покупке нового продукта, покупка товара с новым именем ассоциируется с гораздо большим риском. Различия в ожиданиях. Если новый продукт выходит под тем же названием, что и его предшественник, то потребитель будет скорее рассчитывать на усовершенствование функций и особенностей товара-предшественника, чем обращать внимание на появление новых. Проще говоря, он рассчитывает, что новый товар 8

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

будет практически совпадать с предшественником, с той лишь разницей, что он будет более совершенен и эффективен в работе. Что касается второй стратегии — обновления имени — в этом случае ситуация обратная. Покупая продукт с новым именем, потребитель рассчитывает на появление новых функций и характеристик, не обращая внимания на усовершенствование старых. Таким образом, при выборе стратегии, организация должна ориентироваться на качественные изменения продукта, который она выпускает на рынок. Для инновационного продукта, следующего поколения, несущего большое количество нововведений и сильно отличающегося от предшественника, правильнее будет в выборе его названия следовать стратегии нового имени. В случае выпуска усовершенствованной версии следует пользоваться устоявшимся названием, чтобы потребитель не чувствовал себя в какой-то мере обманутым, не ждал кардинальных изменений. Ожидания, связанные с риском. Как уже говорилось выше, продукт с новым названием ассоциируется у потребителей с большим риском. Обычно это связано со страхом, что потребитель не сможет разобраться в новых функциях, с со-


business strategy review где используется конкретный продукт. Потребителю в любом случае придется столкнуться с проблемой освоения обновленной версии. Согласно результатам исследований, если продукт предназначен для домашнего использования, потребителя не будет сильно беспокоить, насколько легко он разберется в новых функциях, ведь он будет делать это дома в спокойной обстановке. Соответственно, если организация выпускает такой продукт, она может периодически менять его название, чтобы подчеркнуть свое стремление к инновациям. Если же продукт используется в публичных местах, офисах и т.п., то лучше постараться максимально снизить опасения клиентов относительно сложности новых функций, оставив в основе нового имени прежнее на­звание.

В условиях острой конкуренции новизна в названии продукта может стать существенным фактором привлечения потребителей Наконец, авторы рекомендуют изучить конкурентное положение выпускаемого продукта. Если продукты конкурентов уже имеют более поздние версии, возможно, стоит отказаться от старого названия и использовать новое, чтобы сделать акцент на новизне предложения. В  условиях острой конкуренции фокус на новизну может стать существенным фактором привлечения новых потребителей.

Фото: Анна Плетенева

мнением в надежности нового продукта, опасениями, что различные сопряженные устройства и дополнительное оборудование не будет работать в сочетании с новой версией продукта. Существует, по меньшей мере, три аспекта, относительно которых менеджеры должны рассмат­ ривать эти опасения и риски потребителей при выборе названия продукта: 1. Ожидаемый уровень риска от приобретения нового товара может изменяться в зависимости от особенностей целевой аудитории. Вы рассчитываете в основном на привлечение уже знакомых с вашей продукцией клиентов или хотите завоевать новых? В случае с существующими клиентами ваша задача — убедить их обновить версию продукта, что касается новых — они должны или перейти на использование новой торговой марки (бренда), или попробовать совершенно незнакомый им товар или услугу. Стратегия выбора названия для нового продукта должна отличаться в зависимости от того, на завоевание какой целевой аудитории вы рассчитываете. 2. Ожидаемый уровень риска от приобретения нового товара может изменяться в зависимости от сферы экономической деятельности, так как потребители по-разному используют продукт в сочетании с другими товарами. Чем больше существует сопутствующих товаров для вашего продукта, тем более высок будет страх потребителей перед покупкой продукта, воспринимаемого в качестве кардинально нового. 3. Пойдут ли потребители на риск и купят ли обновленный товар во многом зависит от того,

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

9


Leader to Leader Journal of Marketing Marketing Management

Филип Котлер: Перспективы маркетинга — устойчивость 2011, выпуск 4

Реферат статьи Филипа Котлера (Philip Kotler, Reinventing Marketing to Manage the Environmental Imperative)

М Филип Котлер — почетный профессор международного маркетинга Келлогской высшей школы менеджмента Северо-Западного университета США. Получил степень магистра экономики в Чикагском университете и степень доктора философии — в Массачусетском технологическом университете. Автор многих известных книг по маркетингу и менеджменту, а также свыше 100 статей для ведущих периодических изданий. Единственный автор, трижды удостаивавшийся премии «Alpha Kappa Psi», присваиваемой за лучшую публикацию года в «Journal of Marketing». Имеет множество званий и наград за выдающийся вклад в маркетинг и преподавание.

аркетинг сегодня активно развивается и охватывает все больше областей. Оценивая перспективы, автор представленной статьи предполагает, что в будущем маркетологам нужно будет учитывать в работе воздействие таких сил, как глобализация, культурные различия, Интернет, социальные медиа, изобилие брендов, концентрация в сфере розничной торговли, экономический спад, а также экологические проблемы. Экологический императив и то, чем сегодня занимаются компании Компании должны большое внимание уделять вопросу устойчивости (англ. sustainability), который неизменно ведет к размышлениям о том, будет ли следующее поколение располагать такой же ресурсной базой, которая есть у нас сейчас, удастся ли ее сохранить. Необходимо изменить маркетинговые практики, сделать маркетинг более экологически ответственным — автор разбирает проблему применительно к концепции четырех P: 1. Продукт. Сегодня организации должны внимательнее относиться к созданию и позиционированию своей продукции, им необходимо особенно тщательно выбирать сырье, тип производства, а также более серьезно подходить к вопросу выбора упаковки — она должна соответствовать требованиям биоразложения и безотходности. Компании, занимающиеся оказанием услуг, могут получить преимущество, демонстрируя свою заботу об окружающей среде, экономя электроэнергию или принимая участие в деятельности по сохранению окружающей среды.

Появился третий критерий для решения о покупке — степень социальной ответственности организации 2. Цена. Компании могут разработать линейку продукции, цены на которую будут варьироваться в зависимости от их экологичности. Клиенты, борющиеся за сохранение окружающей среды, будут готовы платить больше за более экологичные продукты. 3. Расположение. Компаниям необходимо задуматься над тем, где располагать свои производственные и реализующие подразделения. Защитники окружающей среды выступают за большую локализацию производства, это требование обусловливает превращение производства в ме10

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

нее централизованное. Маркетологам, опирающимся на концепцию устойчивости, нужно развивать определенные, наиболее экологичные каналы дистрибуции. 4. Продвижение. Организациям необходимо задуматься, в какой степени перейти от печатной рекламы (использование бумаги, чернил и других ресурсов) к рекламе в сети Интернет. Реклама обязательно должна содержать упоминания о том, насколько экологичны товары, производимые организацией, насколько активно данная организация борется за сохранение окружающей среды. Давление потребителей — почему организациям придется изменить свои маркетинговые практики? Потребители имеют сегодня сильные рычаги воздействия на организации, и основной посыл к изменению маркетинговых практик может исходить от них. Раньше считалось, что потребители принимают покупательское решение, руководствуясь двумя критериями — функциональным и эмоциональным. Теперь к ним добавился третий — степень социальной ответственности организации. Также все большее значение приобретает устная реклама — покупатели общаются друг с другом в социальных сетях, блогах, на форумах, обсуждают продукцию, пишут отзывы, делятся впечатлениями. Деятельность или бездействие компаний, связанная с сохранением природных ресурсов и защитой окружающей среды, таким образом, становится все более прозрачной и заметной для клиентов, и они готовы переплачивать в разумных пределах за более экологичные продукты. Развитие демаркетинга и социального маркетинга По мнению Котлера, в ближайшем будущем будут активно развиваться два направления в маркетинге. Первое направление — демаркетинг, то есть меры по снижению спроса. В демаркетинге применяются меры по указанным выше четырем P, но только наоборот (например, в борьбе за снижение расходования водных ресурсов, электричества и т.д.). Второе направление — социальный маркетинг, то есть теория и практика продвижения идеи, соображения или типа поведения («Бросай курить!», «Скажи нет наркотикам!» и т.д.). Для успешного продвижения идеи необходимо задействовать весь спектр маркетинговых инструментов по четырем P.


to Leader LeaderLeader to Leader

Как формировать восприятие компании Реферат статьи Джилл Дж. Морин (Jill J. Morin, Better Make It Real: Defining and Expressing Organizational Authenticity)

2011, выпуск 3

сравнить с театральной постановкой, однако есть одно ключевое отличие — театр представляет лишь иллюзию реальности, а вы должны предоставлять вашим клиентам реальный опыт и впечатления. Поэтому вам не понадобится сценарий, чтобы воплотить в жизнь то, как вы позиционируете себя или свой продукт.

С

огласно исследованиям, сегодня доверие клиентов к компании и ее информационная открытость играют более важную роль в формировании ее репутации, чем даже качество продуктов и услуг. В такой ситуации очень важно, чтобы слова, произносимые от лица организации, не расходились с делом, компания на деле должна полностью соответствовать тому, как она себя позиционирует. Автор представленной статьи приводит семь основных истин, следуя которым руководитель сможет обеспечить формирование правильного восприятия компании заинтересованными сторонами: 1. Каждая организация — это, прежде всего, опыт. Опыт, который получают клиенты и другие группы заинтересованных лиц от взаимодействия с организацией. Важно сделать все для того, чтобы этот опыт был положительным — от обстановки в офисе и его расположения до обучения персонала. Клиенты должны покидать офис компании с позитивными эмоциями, чтобы они захотели и дальше пользоваться ее услугами. 2. Взаимодействие на опыте может быть искусственно созданным и аутентичным. Многие ошибочно полагают, что подлинный, аутентичный опыт взаимодействия (определяющий восприятие) появляется сам по себе, благодаря какому-то удачному стечению обстоятельств. Однако, намеренно созданный искусственный опыт тоже может быть аутентичным. Аутентичность появляется в том случае, если вы четко понимаете, кто вы, во что вы верите, и какое место на рынке хотите занимать. Если для этого вам потребуется проработать ваше взаимодействие с клиентами до ежеминутных деталей, тем лучше. Чем четче и конкретнее ваши предложения, тем более идеальных для вас клиентов они привлекут. 3. Аутентичное взаимодействие — не театральное представление. Конечно, его можно

Если для формирования нужного восприятия требуется проработать взаимодействие с клиентами до ежеминутных деталей, сделайте это 4. У каждого есть своя роль в создании и предоставлении опыта взаимодействия. В большинстве компаний всем, что связано с опытом, получаемым заинтересованными лицами от взаимодействия с организацией, занимаются отделы маркетинга, рекламы или PR. Несомненно, эти группы играют большую роль в формировании такого опыта, однако они не могут работать в одиночку. Каждый член организации должен быть вовлечен в этот процесс. Организация имеет множество точек соприкосновения с заинтересованными лицами, и, чтобы проработать каждую из них, нужно задействовать каждого члена организации. 5. Работники заслуживают такого же положительного опыта взаимодействия, что и клиенты. Например, очень полезно организовать комнату отдыха. Это должно быть чистое, комфортное и организованное помещение, в обстановке которого могут быть использованы те же предметы мебели и интерьера, что были использованы в помещениях для приема клиентов компании. Важно в данном случае избегать резких отличий в отношении к клиентам и к работникам. 6. Расхождение слова с делом всегда бросается в глаза. Если компания заявляет о чемто, но в реальности не выполняет обещанное, клиент сразу же это заметит и будет чувствовать себя обманутым и разочарованным. 7. Все можно исправить. Ни одна организация не идеальна и не может предоставлять все время идеальный опыт взаимодействия, по крайней мере, не всем клиентам. Однако это не значит, что не нужно стремиться к идеалу и работать над исправлением допущенных ошибок. выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

11


Leader to Leader

Развивайте культуру профессионализма 2011, выпуск 4

Реферат статьи Билла Вирсма (Bill Wiersma, Fixing the Trust Deficit: Creating a Culture of Professionals)

О

громная роль, которую играет доверие в успехе организации, не вызывает сомнений. Сегодня во многих организациях уровень доверия как никогда низок, что заставляет старших руководителей и сотрудников отделов персонала испытывать серьезные опасения. Решение проблемы, по мнению автора представленной статьи, кроется в том, чтобы культивировать доверие через развитие культуры профессионализма. Автор говорит о важности самоощущения сотрудника. Работник, ощущающий себя профессионалом, активнее и с большим рвением принимается за работу, даже неприятную для него, и, что еще более важно, он выполняет ее качественнее. Что значит быть профессионалом? Как ни странно, многие затрудняются ответить на этот вопрос. Что же такое профессионализм и что такого делают профессионалы, что отличает их от остальных? Автор выделяет семь отличительных черт профессионалов, относящихся к их образу мыслей: 1. Профессионалы стремятся к результатам. • Качество их работы говорит само за себя. • Они обладают высокой степенью проницательности. • Они понимают, что ответственность — это достижение цели, несмотря на возникающие трудности. 2. Профессионалы ощущают себя частью чего-то большего и действуют соответствующе. • Они стремятся к успеху фирмы, организации или клиента. • Они понимают, что в основе успеха лежат менее масштабные, личные интересы. • Они успешно работают в команде.

Задача руководства — создать необходимую среду, культуру профессионализма в организации 3. Профессионалы понимают, что ситуация улучшается, когда они совершенствуются. • Они эмоционально вкладываются в работу, она значит для них больше, чем просто рабочее задание. • Они всегда готовы учиться, всегда внимательны и хорошо подготовлены. • Они готовы защищать свою точку зрения и работать над ее реализацией насколько это возможно. 4. Стандарты профессионалов часто перекликаются со стандартами организации. 12

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

• Они персонализируют основные ценности организации. • Они принимают правильные решения, оценивая ситуацию в долгосрочной перспективе, а не делают то, что выгодно в данный момент. • Они избегают бесцельного драматизма, они сохраняют сосредоточенность в любой ситуации. 5. Профессионалы понимают, что личная сознательность, целостность — это их самое главное преимущество. • Они больше всего ценят аутентичность и честность. • Они постоянно демонстрируют свою преданность организации. • Они отказываются подрывать доверие, которое заработали остальные. 6. Профессионалы управляют своими эмо­ циями. • Они демонстрируют уважение, даже в тех ситуациях, когда это трудно. • Они всегда стремятся быть объективными. • Они контролируют свое эго и сопротивляются стремлению к сиюминутному признанию. 7. Профессионалы стремятся обнаружить важность и полезность других. • Они готовы доверять тем, кто в этом нуждается. • Они по достоинству оценивают вклад других профессионалов. • Своим поведением и действиями они стремятся воодушевить окружающих, подтолкнуть к улучшениям. Людей нельзя заставить воспринимать себя как профессионалов инициативой руководства, это должен быть их собственный выбор, их к этому должна подтолкнуть культура организации. Таким образом, задача руководства — создать необходимую среду, культуру профессионализма в организации. Для этого автор предлагает предпринять следующие действия. Столкнитесь с жестокой действительностью. Задайте себе вопрос: В какой степени слово «профессиональная» относится к культуре нашей организации? Ответ на него даст лидеру представление о том, в какой степени доверие реально может существовать в компании. Авторы подчеркивает, что нужно проявлять особую осторожность в оценках на этом этапе, поскольку такие понятия, как доверие очень сложно поддаются измерению, а сотрудники часто имеют склонность говорить начальству то, что оно ожидает услышать, а не то, что происходит на самом деле.


Фото: Daquella manera, www.flickr.com

Leader to Leader

Избавьтесь от страха. Люди зачастую очень болезненно реагируют на то, что их считают непрофессиональными, воспринимают такую оценку как глубоко личную. Это создает серьезные трудности для лидеров — часто им кажется, что если они выражают стремление развить культуру профессионализма, то они признают собственный непрофессионализм и отсутствие профессионализма в организации. Но на самом деле профессионал — это человек, который всегда стремится к совершенствованию себя и своей организации, он никогда не упустит возможности стать лучше. Необходимо просто перестать бояться произвести впечатление непрофессионального человека, настоящий профессионал никогда этого не боится. Развивайтесь. Начните с себя. Стремитесь стать лучшим профессионалом, определите области, в которых вам необходимо совершенствоваться, расскажите команде о ваших целях и попросите их следить за тем, чтобы вы несли ответственность за свои слова. Обратите внимание на вашу команду руководителей. Поведение лидера без лишних слов и инструкций говорит сотрудникам о том, что важно для организации. Все, что говорит и делает лидер, то, как он реагирует на то или иное поведение, то, каких людей он нанимает на работу, какие идеи он пропагандирует — все это должно прививать профессионализм сотруд­ никам. Профессионализм — это лучший повод для гордости сотрудника и лучший инструмент мотивации. Автор предлагает три подхода к использованию профессионализма как способа мотивации сотрудников: 1. Дайте людям возможность чувствовать себя профессионалами. Чтобы люди чувствовали, что работают в профессиональной организации, ее работа должна быть хорошо налажена,

Расскажите команде о ваших целях и попросите их следить за тем, чтобы вы несли ответственность за свои слова вся организация должна работать как единый механизм. Что касается личного уровня — люди чувствуют себя профессионалами, если к ним относятся как к профессионалам. В данном случае стоит обратиться к семи отличительным признакам профессионала, о которых говорилось выше. 2. Люди должны понимать, что значит быть профессионалом, об этом необходимо говорить с сотрудниками каждый день. Они должны понимать, чего вы от них требуете. Самый простой способ добиться этого — наглядно показать требуемое поведение на своем личном примере. 3. Помогите окружающим развить необходимое мышление. Если руководитель относится к своим сотрудникам как к профессионалам, это значительно меняет их права и возможности, увеличивает степень свободы, которой они обладают, изменяет способы решения конфликтных ситуаций и то, как люди себя ощущают. Когда люди получают столько преимуществ, благодаря профессиональному мышлению руководства, они постепенно изменяются в правильном направлении. Построение культуры профессионализма — хороший путь совершенствования компании, в котором заложено избавление от проблем организации, связанных с отсутствием доверия между сотрудниками, а также повышение мотивации и производительности персонала. Как говорит в заключение автор статьи: «Если в основе культуры организации лежат профессиональные ценности, больше сотрудников будут делать то, что, они знают, им следует делать — и они будут поступать так чаще». выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

13


Leader to Leader

Поколение Y занимает места Реферат статьи Разора Сулемана и Боба Нельсона (Razor Suleman, Bob Nelson, Motivating the Millennials: Tapping into the Potential of the Youngest Generation)

2011, выпуск 4

А

вторы представленной статьи рассказывают о том, как максимально эффективно использовать потенциал поколения, родившегося в период 1980-2000 гг. (так называемого поколения Y). Это поколение сегодня уже составляет значительную часть трудовых ресурсов, это хорошо образованные люди с серьезными амбициями и уверенностью в важности того, кто они и чем они занимаются. Представленная статья содержит информацию, касающуюся особенностей населения США и других развитых стран, однако представляется полезной как источник информации для понимания молодого поколения российских работников. Положительные стороны и преимущества поколения Y. Это поколение представляет собой технологически грамотных людей — они отлично разбираются в существующих технологиях и активно ждут и приветствуют появление новых. Они очень изобретательны и быстро учатся, готовы искать ответы на свои вопросы, независимо от того, насколько это сложная задача. Эти люди оптимистичны, трудолюбивы, всегда стремятся к достижению целей. Эти характеристики присущи большинству поколения Y и представляют собой характеристики идеального работника, необходимого конкурентоспособной компании сегодня.

Фото: Надежда Голенищева

Люди нового поколения хотят играть важную роль в компании с самого первого дня работы и ждут постоянного потока сложных рабочих задач

14

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Отрицательные стороны поколения Y. Трудности в работе с людьми этого поколения возникают из-за их часто завышенной самооценки и чрезмерной самоуверенности, обусловленной в основном их ограниченным опытом работы. Они хотят играть важную роль в компании с самого первого дня работы и ждут постоянного потока сложных рабочих задач. Они хотят начать зарабатывать и получить высокий статус и уважение еще до того, как они реально этого заслужат. Они постоянно требуют немедленных результатов, откликов, реакций. Люди других поколений обычно негативно реагируют на эти черты поколения Y, считая данное поколение слишком избалованными, говоря о том, что доверие руководства необходимо заслужить и что мир не вращается вокруг них. Однако, опыт авторов показывает, что если не заострять внимание на указанных недостатках молодого поколения, можно гораздо эффективнее использовать их потенциал и возможности. Авторы выделяют пять основных инструментов мотивации поколенияY в работе. 1. Управление работой. Люди молодого поколения хотят постоянно получать удовольствие от работы, они превосходно справляются с выполнением множества задач одновременно, однако рутинная, однообразная работа легко может им наскучить. Обеспечьте их четкими указаниями, но не запрещайте им оставлять свой след в работе. Рассказывайте им, как их конкретная работа соотносится с миссией всей организации, как она отражается на достижении стратегических целей и влияет на эффективность работы компании. Интересуйтесь их мне-


Leader to Leader

Мотивация — вот что заставляет людей быть настойчивыми и преодолевать препятствия в работе. Обеспечение мотивированности сотрудников — одна из важнейших обязанностей менеджера. Это означает, что перед менеджерами стоит трудная задача — научиться понимать, чего люди хотят и ожидают от своей работы, и помочь им этого достигнуть. Культурные различия в отношении к работе делают такую задачу еще сложнее. Ни один существующий подход или теория мотивации не дают полной картины, многие из них небезошибочны. Изучение нескольких теорий позволит взять из каждой что-то полезное. Конечно, менеджеру трудно применять теории мотивации на рабочем месте. Выяснение того, что мотивирует людей, когда они сами не знают о своих глубинных мотивах, скорее относится не к менеджменту, а к клинической психологии. Ватсон (Watson, 2002) утверждает, что менеджеры не должны сосредоточиваться исключительно на «мотивах» людей. Скорее они должны рассматривать, что люди делают и думают, работая в организации, как своеобразную форму взаимного обмена (в более широком контексте организации как форму обмена между сторонами). Для обмена требуются переговоры, в которых обе стороны идут на уступки и стараются подстроиться друг к другу. Этого невозможно достичь без диалога и хорошего знания личных обстоятельств, предпочтений и мотивов индивидуума. Например, будете ли Вы постоянно подбрасывать сотруднику новые сложные задания, чтобы тот приобрел значительный опыт развития и был готов к большей ответственности и возможному карьерному росту? Или будете ли Вы поручать человеку одну и ту же работу несколько раз, поскольку знаете, что он ее отлично и абсолютно компетентно выполнит? Такие решения принимаются менеджером на основании хорошего знания как самого сотрудника, так и его ожиданий. Курс BZR628 «Управление организацией и персоналом» программы «Профессиональный Сертификат в области менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК

нием и максимально возможно используйте их идеи, чтобы вдохновить их. 2. Личное развитие. Молодое поколение открыто к обучению и развитию, руководитель легко может удовлетворить эту потребность, став для таких работников наставником. С людьми этого поколения необходимо выстраивать отношения с перспективой на будущее развитие, рост, тогда они, скорее всего, не будут стремиться бросить работу при первой возникшей трудности. Говорите с ними об открывающихся возможностях, о том, что нужно делать, чтобы достичь определенной цели, помогайте им в их личном развитии. 3. Социальное взаимодействие. Люди молодого поколения отличаются сильной социальной ориентированностью и, возможно, больше других поколений настроены на работу в команде. Используйте эту особенность на благо организации. Позволяйте им совместно работать над проектами, организовывайте корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Обозначьте им, какой конечный результат вы ожидаете увидеть, и пусть они сами решают, как его достичь. 4. Признание достижений. Одной из отличительных особенностей людей этого поколения является необходимость постоянного признания их достижений, успехов. Не нужно относиться к этому как к признаку избалованности. Относитесь к этой потребности, как к способу мотивации, источнику энергии в работе. К тому же, если работник постоянно чувствует, что его работу оценивают по достоинству, он будет более склонен адекватно реагировать на конструктивную критику. 5. Значимые вознаграждения. Люди этого поколения хотят получать награду за отлично выполненную работу. Чаще всего эта награда,

конечно, выражается в финансовом эквиваленте, особенно учитывая амбициозность поколения. Однако в данном аспекте вам необходимо четко обозначить, за что вы платите эти деньги, чтобы работник понимал, чего вы от него хотите, и направлял свою энергию в нужное русло. Что касается нефинансовых вознаграждений — они должны быть креативны и уникальны, работники молодого поколения вряд ли оценят по достоинству, например, шаблонный сертификат, который выдается всем работникам на протяжении многих лет. Также приветствуется наличие права выбора — позволяйте работникам самим выбирать, что именно им подходит в большей степени. Это может быть какой-либо опыт, благотворительный взнос или современный гаджет. Также желательно, чтобы награда имела персонализированный характер, то есть была связана с личностью работника, его хобби, увлечениями.

Позволяйте работникам самим выбирать, какое именно нефинансовое вознаграждение подходит им в большей степени Поколение Y постепенно замещает предшествующие — от этого никуда не деться. Оно выросло в период бурного технического развития, под воздействием расширяющихся и глубоко проникающих в жизнь средств коммуникации, под мощный информационных шум, в котором надо уметь находить то, что действительно важно. И люди этого поколения умеют жить в этих новых условиях, им не нужна тяжелая работа над собой, чтобы приспособиться к новому. Эти способности необходимо использовать в полной мере. выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

15


Leader to Leader

Как бороться с последствиями неопределенности 2011, выпуск 4

Реферат статьи Деббе Кеннеди (Debbe Kennedy, Moving beyond Uncertainty: Overcoming Our Resistance to Change)

П

осле длительного периода неопределенности каждая организация сталкивается с такими последствиями, как циничное, предвзятое отношение людей ко всему новому, потеря веры в лидерство и отсутствие уверенности в себе и в людях, которые стремятся достичь результатов. Автор представленной статьи рассказывает о причинах подобного развития событий и дает рекомендации по исправлению ситуации. Влияние неопределенности на организацию. Воздействие периода неопределенности имеет очень коварный характер: оно может быть постепенным, иногда едва различимым или проявиться в одночасье. Сомнения лишь одного человека могут полностью парализовать работу организации. В большинстве случаев, в период неопределенности, поддавшись сомнению, руководители стараются направить организацию «в обход», стремятся, насколько возможно, избежать рисков. Они боятся сделать первый шаг, начать действовать, и в результате останавливаются на стадии перепроверки и анализа информации, обсуждения правильности выбранного курса. Первый шаг таит в себе парадокс. С одной стороны, сделав его, большинство руководителей чувствуют облегчение, а с другой — для того чтобы его сделать, требуется немало психологических усилий. В условиях неопределенности, даже самые талантливые руководители чувствуют сомнение, панику, нежелание начинать действовать. Они начинают придумывать самые нелепые отговорки, стараются оттянуть время действия. В этот момент вся проделанная до этого работа, все потраченное время уходит на второй план перед лицом страха.

В период неопределенности, руководители стремятся избежать рисков. Они боятся сделать первый шаг, начать действовать Влияние неопределенности на сотрудников. Во времена неопределенности и сомнений люди особенно нуждаются в лидере, и ищут его друг в друге. Благодаря развитию технологий сегодня каждый может оказывать влияние на окружающих. Любое слово, любая высказанная мысль или отношение может оказать сильнейшее воздействие на результаты работы организации. В такой обстановке значительно возрастает роль личной ответственности каждого руководителя. Согласно исследованиям, основ16

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

ной проблемой, с которой сталкиваются лидеры при воплощении своих идей в жизнь, является сопротивление, неприятие изменений. Сколько талантливых идей сошли на нет из за циничных, закрытых для всего нового лидеров, которые отказывались воспринимать их. Задумайтесь, возможно, для кого-то вы являетесь таким человеком, возможно из-за ваших сомнений кто-то не может воплотить в жизнь талантливое предложение. Что делать лидеру, чтобы изменить си­ туацию? 1. Обратите внимание на свое собственное поведение и действия. Большинство наших действий — это привычка. Наблюдайте за собой в течение какого-то времени, изучите свои привычки. Как вы реагируете на новое мышление, новые идеи и новых людей? Не проявляете ли вы сопротивления изменениям? Это может выражаться в мелочах (циничные ремарки или язык тела, нежелание слушать, отрицание идеи, даже не вникнув в ее смысл, постоянное выражение сомнения, обращение за помощью к одним и тем же людям, забывая о том, что новые люди могут привнести в работу новые перспективы). В конце концов вы сможете выяснить, в какие моменты вы ведете себя как консерватор, а в какие — открыто реагируете на инновации. 2. Исследуйте вашу команду и организацию. Выделите и изучите как тех, кто позитивно реагирует на изменения, так и тех, кто сопротивляется им. Все эти люди оказывают влияние на окружающих, и на вас в том числе. Опять же, вся информация, которую вы выясните, будет связана с привычками, некоторые из которых стоит поощрить, а другие — изменить. 3. Поговорите с командой. После того, как вы изучили свое поведение и поведение ваших коллег — самое время обсудить ваши выводы с ними. В данном случае сам факт того, что вы уделили время изучению этого вопроса, будет говорить сам за себя. Ни у кого не останется сомнений, что для вас этот вопрос действительно важен. Не нужно делать из этого разговора серьезное событие. В идеале провести беседу в рамках очередного совещания. Расскажите команде о своих выводах и предложите им провести аналогичное исследование и обсудить результаты на следующем совещании. Диалог может происходить по следующей схеме:


Leader to Leader • Что поддерживает состояние неопределенности и необходимость нового мышления? • Какие модели поведения, действий и какие практики требуют улучшения? • Что каждый из нас может сделать для того, чтобы произошли изменения?

Главное — не бояться и понимать, что вы не одни переживаете такие трудные времена, многие организации сталкиваются с трудностями при проведении изменений. Важно не забывать о том, что вы сами, в первую очередь, должны делать все то, чего требуете от остальных.

Адреналин на пользу Реферат статьи Джастина Менкеса (Justin Menkes, Maintaining Clarity of Thought: Leading Better under Pressure) ляют их понять цель существования компании, причину ее существования на рынке. Поняв, за что вас ценят ваши клиенты и сотрудники, вы поймете, в каком направлении вам бороться с проблемой, от чего нужно отталкиваться в поиске решения. Готовность спокойно действовать в напряженной ситуации необходимо развивать и поддерживать в себе и в подчиненных. Автор рекомендует в спокойное время ставить подчиненных в искусственно созданные стрессовые ситуации, например, хороший способ — предложить подчиненным представлять отчеты перед группой других сотрудников. Для личного развития полезно попробовать заучить наизусть, например, стихотворение, набор математических формул, список исторических дат и воспроизводить заученное в стрессовой ситуации. Это помогает почувствовать уверенность в собственных силах и справиться с волнением. В результате вы сможете разобраться в ситуации, привести мысли в порядок и достичь адекватного понимания происходящего. Формирование позитивных моделей поведения, для себя и окружающих, позволит эффективно работать и успешно вести организацию в сегодняшнем турбулентном мире.

Кризис и стресс возвращает лидеров к самым основам, заставляет их понять цель существования компании

Фото: Михаил Федоров

С

егодня лидерам недостаточно просто справляться со стрессами и страхами. Автор представленной статьи рассказывает о способах сохранения ясности мышления в стрессовых ситуациях и предлагает использовать выделяющийся адреналин, чтобы мобилизовать все силы организма для решения возникающих проблем. Для того чтобы научиться использовать адреналин в своих целях, нужно понять, как он воздействует на организм и на его работоспособность. Согласно исследованиям, посвященным влиянию стресса на производительность труда, стресс отвлекает и мешает работе тех сотрудников, которые только недавно начали работать в компании (их производительность снижается до 30%), в то время как у сотрудников, посвятивших своей работе несколько лет, в стрессовые времена, наоборот, наблюдается рост производительности (до +50%). Кризис как возможность для развития лидера. Умение сохранять спокойствие и сосредоточенность в стрессовой ситуации важно не только потому, что позволяет лидерам принимать более правильные решения. Если лидер спокойно и уверенно встречает трудности, то это сплачивает команду вокруг него, заставляет людей самоотверженно решать проблемы. Лидер должен быть спокоен, но при этом он должен оставаться реалистом, объективно оценивать свои возможности и возможности команды и понимать, в какой момент ему может понадобиться помощь. Это желание проявлять себя как лидера и признание необходимости совместной работы невероятно объединяют команду и создают очень функциональный коллективный ответ на трудности, который помогает всем членам команды лучше справиться со своими страхами и сосредоточиться на работе. Риск как норма жизни. Если вы постоянно будете ощущать на себе давление, связанное с необходимостью рисковать, вы просто будете не в состоянии продуктивно работать. Необходимо относиться к риску, как к неотъемлемой части вашей работы, которой нельзя избежать, но к которой нужно подходить с определенной долей осторожности. Риск должен быть оправданным. Возвращение к основам. Кризис и стресс возвращают лидеров к самым основам, застав-

2011, выпуск 4

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

17


Leader to Leader

Джек траут: Возвращение в реальность 2011, выпуск 3

Реферат статьи Джека траута (Jack Trout, Why Do Bad Things Happen to Smart Leaders?) Джек Траут — всемирно известный маркетолог, основатель и президент консалтинговой фирмы «Trout&Partners» (США, Коннектикут). Ее клиентами являются такие компании, как AT&T, Audi, Burger King, DuPont, Hewlett-Packard, Intel, IBM, MasterCard, Procter&Gamble, Sotheby's — всего более 80 всемирно известных компаний. Джек траут является одним из авторов концепций «позиционирования» (рositioning) и «маркетинговых войн» (marketing warfare strategies). Автор многочисленных публикаций, ставших классикой маркетинга, в том числе книги «Репозиционирование. Маркетинг в эпоху конкуренции, перемен и кризиса» (Repositioning. Marketing in an era of competition, change and crisis).

В

наше время существует огромное количество литературы для руководителей, в которой подробно разбирается, как правильно себя вести в той или иной ситуации, как избежать трудностей или справиться с определенными проблемами. Однако, несмотря на такое изобилие литературы, компании все равно оказываются в кризисных ситуациях, сталкиваются с проблемами и не всегда правильно эти проблемы решают. Автор статьи рассказывает о наиболее распространенных маркетинговых ошибках, которые допускают руководители, почему они их допускают, и какие выводы они должны сделать.

Чем крупнее организация, тем вероятнее, что ее руководство отдалится от реальной ситуации, потеряет контакт с потребителем 1. «Мы очень успешные». Успех порождает самонадеянность. Становясь успешными, люди, как правило, теряют объективность. Они зачастую принимают желаемое за действительное (в данном случае — свои суждения принимают за реальную рыночную ситуацию). Чем крупнее организация, тем более вероятно, что ее руководство может отдалиться от реальной ситуации, потерять контакт с потребителем, что чревато серьезными проблемами. 2. «Мы тоже» (создание аналогов). Если вы запускаете продукт-аналог на рынке, где ваши конкуренты уже завоевали прочные позиции и доверие клиентов, то ваш продукт всегда будет восприниматься как товар более низкого уровня. Важно первым войти на рынок и первым за18

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

воевать свою аудиторию. В таком случае потребитель всегда будет считать именно вашу продукцию наиболее качественной среди аналогичных товаров, и у вас будет огромное преимущество перед конкурентами. 3. «Что мы продаем?» Компании часто сталкиваются с трудностями в описании своего продукта, особенно, если он представляет новую категорию товаров или новую технологию. Ошибка заключается в том, что они слишком сложно и запутанно описывают свой товар. Наиболее успешны те товары, при позиционировании которых организации четко и понятно определяют их категорию, назначение, область применения и принцип работы. 4. «Справедливость восторжествует». Маркетологи компаний проводят серьезнейшие исследования рынка перед запуском нового продукта, изучают аналогичные товары, и, убедившись, что их товар лучший, спокойно выпускают его на рынок, уверенные в том, что он, в конце концов, победит всех конкурентов. Они ошибаются. В мире маркетинга не существует никакой объективности в оценках, нет абсолютной истины, какой продукт лучший, существуют лишь ощущения потребителей, и лишь на них стоит опираться. 5. Аналогичные идеи. Все, что касается запуска продуктов-аналогов, касается и аналогичных идей. Две разные компании не могут использовать одну и ту же идею для продвижения товара на рынке. Для того чтобы запомниться и занять свое место в головах потребителей, необходимо быть оригинальным, выделяться из толпы. Особенно часто допустить такую ошибку помогают всевозможные наемные исследователи, которые


Leader to Leader могут выдать список того, что нужно потребителям, но далеко не всегда скажут, какие из идей уже используются кем-то еще. 6. Попытки везде преуспеть. Не зря говорят, что лучше делать что-то одно хорошо, чем заниматься всем сразу, но плохо. Это касается так называемого расширения линейки продуктов. Допустим, организация имеет какой-то успешный продукт. Желая получить дополнительную прибыль, она создает новый продукт под тем же уже известным брендом, полагая, что за счет этого новый продукт будет так же успешен, как и первый. Это не всегда так. Ведь для потребителя бренд — это прежде всего сам товар, то есть его содержание, так что весьма вероятно, что новый продукт под тем же именем будет далеко не так успешен, как его предшественник. 7. Ориентация на цифры. Крупные компании постоянно считают прибыль, прогнозируют успехи и достижения в будущем. К чему это приводит? К тому, что менеджеры изо всех сил стремятся соответствовать этим прогнозам и гонятся за цифрами, пропуская при этом возникающие возможности, упуская из виду важные

моменты и, что более опасно, принимая неверные решения, распыляя свои усилия на множестве ненужных аспектов, вместо того чтобы сосредоточится на чем-то одном и качественно это ­сделать. 8. Стабильность. Как известно, мир постоянно меняется, в нем постоянно появляются новые технологии и продукты, компании должны стремиться идти в ногу со временем, даже если это может навредить их основному продукту. Допустим, у компании есть определенный продукт, который является лидером на рынке и занимает стабильное положение. Но всегда может появиться новая технология, которая будет лучше отвечать требованиям потребителей. Не нужно бояться изменить свой продукт в соответствии с ней или даже запустить новый, более современный продукт. Не стоит зацикливаться на том, что имеете, нужно всегда идти вперед. 9. Отказ от ответственности. Маркетинг сегодня играет настолько важную роль, что высшее руководство просто обязано нести ответственность за маркетинговую стратегию компании и лично контролировать качество ее исполнения.

Как наладить эффективное сотрудничество Реферат статьи Томаса Кайзера (Thomas Kayser, Six Ingredients for Collaborative Partnerships)

А

втор представленной статьи имеет за плечами 30-летний опыт работы в Xerox, является специалистом по организации и стимулированию командной работы, организационному поведению и изменениям. В статье он разбирает вопрос построения эффективного сотрудничества в организации, в рамках совместной проектной работы. Автор выделяет шесть основных составляющих сотрудничества, которые разделяются на две группы — составляющие структурного и поведенческого типа. Структурные составляющие — это механизмы взаимодействия, которые предполагают наличие определенного плана и структуры. Поведенческие составляющие охватывают ценности, которые должны демонстрировать участники диалога, чтобы обеспечить успешное взаимодействие. Все эти составляющие взаимосвязаны и взаимозависимы, таким образом при неполном их применении эффективность взаимодействия значительно уменьшается. Структурные составляющие 1. Общие цели. Чтобы достичь эффективного сотрудничества, необходимо убедиться, что задачи и цели реализуемого проекта воспринимаются всеми участниками, как важные. Более того, они должны соответствовать личным стремлениям или организационным целям каж-

2011, выпуск 3

дого участника. Общие цели не только определяют то, к чему стремятся участники, но и интеллектуально и эмоционально мотивируют их. В определении и представлении общих целей лидерам могут помочь такие инструменты, как использование простого языка, различных данных, символов, метафор.

Каждый участник работы является своего рода активом, который привносит свой вклад во взаимоотношения 2. Взаимозависимость и сопряжение навыков. Навыки являются взаимодополняющими. Участники общего дела нуждаются в навыках, опыте, знаниях и возможностях друг друга в достижении общих целей. Участники должны понимать, что один человек не справится с тем, с чем они могут справиться вместе. Достижение общих целей представляется невозможным без сопряжения навыков. Каждый участник работы является своего рода активом, который привносит свой вклад во взаимоотно­ шения. 3. Ответственность. Ни одна группа лиц не сможет стать командой эффективно взаимодейвыпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

19


Фото: Открытая Школа Бизнеса

Leader to Leader

ствующих партнеров, пока они не осознают и не примут ответственность, которую они несут за результаты своей совместной деятельности. Лидер такого эффективного союза партнеров не нуждается в том, чтобы инициировать результаты, каждый член команды в полной мере осознает свою ответственность за результат и стремится максимизировать свои личный вклад насколько это возможно.

Аутентичные коммуникации — самый простой способ проявления уважения друг к другу Поведенческие составляющие 1. Характер. Честность, деловая репутация — самые важные поведенческие характеристики. Очевидно, что невозможно представить эффективное взаимодействие участников общего дела, не обладающих такими чертами, как добросовестность, открытость, надежность. Характер является ключевым элементом в построении взаимного доверия, а оно, в свою очередь, является поведенческой основой эффективного взаимодействия. 2. Приверженность. Приверженность подразумевает, что партнеры посвящают себя достижению цели, более серьезной, чем просто удовлетворение личных интересов. Они вкладывают максимум энергии, чтобы способствовать достижению общей цели. Это может происходить по трем направлениям: оказывать материальный, осязаемый вклад (привлекая временные, финансовые, человеческие или технические ресурсы), интеллектуальный вклад (свободно делясь информацией, знаниями и их производными, например, идеями и наблюдениями), эмоциональный вклад (заботясь и эмоционально поддерживая друг друга). 3. Аутентичные коммуникации. Обладают такими характеристиками, как честность, открытость, объективность и безоценочность. Они ка20

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

саются сути вопроса, проблемы, а не конкретных людей. Эффективные партнеры регулярно предлагают и создают новые идеи, получают и делятся информацией, прислушиваются друг к другу, вступают в конструктивный диалог. Аутентичные коммуникации — это самый простой способ проявления уважения друг к другу и самый верный способ исключить попытки продвижения личных интересов. Сегодня все больше задач в компаниях решается через кросс-функциональное взаимодействие, когда нужно вновь собирать команды специалистов из разных направлений и функций. Эффективное взаимодействие между ними в процессе совместной работы — задача лидера, который должен выстроить работу с учетом всех разобранных составляющих. Автор статьи подчеркивает, что при этом лидер не должен становиться командиром или контролером, его участие в совместной деятельности также должно отвечать разобранным критериям эффективного взаимодействия.

Действительно ли необходима команда или группа? В разных ситуациях уместна и более эффективна или групповая работа, или просто индивидуальная работа. Например, из-за необходимости в коммуникации и достижении согласия принятие решения в группах и командах происходит обычно медленнее, чем индивидуально. Кроме того, группы и команды могут прийти скорее к обычным, а не инновационным ответам, потому что решения будут усредняться, при этом группа, как единое целое, отклонит более инновационные варианты (Мэкин и др. (Makin et al.), 1989). Курс BZR628 «Управление организацией и персоналом» программы «Профессиональный Сертификат в области менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК


Leader to Leader

Эффективные коммуникации: создание общего смысла Реферат статьи Гейл Т. Фэрхерст (Gail T. Fairhurst, Leadership and the Power of Framing)

К

сожалению, говорит автор представленной статьи, сегодня многие лидеры не придают должного значения коммуникации с сотрудниками, считают ее чем-то само собой разумеющимся. Автор говорит о необходимости отойти от представления, что коммуникация — это просто передача сообщения. Коммуникация, по его мнению, — это совместное создание смысла. Такой подход к коммуникации предполагает, что самым важным, однако недооцененным, коммуникационным навыком лидера является навык определять рамки проблемы. Этот навык подразумевает умение определять суть, тип проблемы и связанные с ней задачи. Когда лидер общается с кем-либо через призму своего представления о рамках «сложившейся здесь и сейчас ситуации», он придает форму реальности. Что влияет на правильное восприятие реальной ситуации лидером? Во-первых, лидеры организаций часто сами создают ситуации, на которые им приходится впоследствии реагировать. Однако большинство лидеров скорее согласятся с этим утверждением в отношении окружающих, но не в отношении себя. В психологии этот эффект называется фундаментальной ошибкой атрибуции — мы воспринимаем наше поведение как результат воздействия конкретной ситуации, а поведение окружающих как осознанный выбор, который позволяет определить качества личности. Во-вторых, лидеры управляют смыслом, они становятся лидерами, потому что обладают способностью преобразовывать неопределенность в картину реальной ситуации, устанавливая при этом смысловую связь с окружающими. Но секрет эффективной коммуникации лидера заключается не только в правильной интерпретации неопределенности, существуют еще три не менее важных критерия: I. Определение временных рамок. Для лидера очень важно адекватно оценивать момент, понимать, чего конкретно и когда от него ждут окружающие и действовать соответственно этому пониманию. II. Определение задач и типа проблемы. Существует три основных типа проблем, с которыми сталкиваются лидеры: 1) серьезные, опасные проблемы (самые трудные для определения, запутанные и сложные в решении), 2) бытовые, несерьезные трудности (не обязательно простые в решении, но имеющие стандартные пути разрешения), и 3) кризисы.

2011, выпуск 3

Для каждого типа проблемы необходимо применять различный стиль управления. При решении проблем, связанных с кризисом, наиболее эффективны руководители, отличающиеся достаточно авторитарным стилем руководства, так как они смогут работать и находить ответы в условиях хаоса. Руководители-менеджеры лучше всего справляются с решением рутинных проблем, поскольку они ориентированы на процесс и выполнение задач. Лидеры же идеально подходят для решения сложных, запутанных задач, так как они умеют правильно направлять диалог и формировать правильные связи, чтобы наиболее эффективно решать проблемы. III. Понимание проблемы «очевидных вещей». Лидеры и менеджеры организации слишком часто не уделяют должного внимания элементам взаимодействия, которые кажутся рутинными, тривиальными. Речь идет про встраивание видения, этического кодекса и инициатив по изменениям в работу организации.

Для каждого типа проблемы необходимо применять различный стиль управления Так, часто в ситуациях неопределенности или при возникновении дилеммы никто не обращается к видению организации, которое должно становиться источником критериев принятия решений. Также, далеко не все осознают, что видение может и должно развиваться, а не раз и навсегда зафиксировано, это продукт диалога внутри организации. То же самое касается и инициатив, связанных с проведением изменений — руководители слишком часто упускают из виду сомнения, которые высказывают их сотрудники, или свои собственные сомнения, либо забывают поделиться с сотрудниками своим энтузиазмом по поводу изменений, полагая, что положительный потенциал очевиден и для персонала. Кодекс поведения часто забывают прочно связывать с приоритетами организации, что вызывает общее чувство некоторого диссонанса. Наконец, слишком часто забывают о таком важном элементе, как время на размышления, которое воспринимается как роскошь. В результате многие моменты, важные для точного и адекватного понимания окружающей обстановки, складывающихся ситуаций и развития событий, просто оказываются за пределами системы координат, в которой сотрудники и лидеры воспринимают действительность. выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

21


Leader to Leader Leadership Excellence Marketing Management

Генри Минцберг. Развитие лидерства 2011, март

Реферат статьи Генри Минцберга (Henry Mintzberg, Engaging Leaders)

В Генри Минцберг — профессор менеджмента МакГилльского университета (Монреаль, Канада). Окончил Слоуновскую Школу Менеджмента Массачусетского технологического института (получил степень PhD в 1968 году). Автор большого количества публикаций по менеджменту, стратегическому управлению, бизнес-образованию.

22

представленной статье Генри Минцберг сравнивает две модели лидерства — героическое и вовлекающее (детальное сравнение см. в таблице). Первая модель, говорит автор, преобладает в современном мире — направлен такой стиль управления, как правило, на нестабильные организации и имеет целью провести в них решительные изменения, зачастую прибегая к массовым сокращениям штатов. Однако, говорит Минцберг, истинные лидеры предпочитают использовать вторую модель  — их глубокомыслие, внимательность и скромность привлекают, мотивируют людей, обеспечивая вовлеченность в работу. Такие лидеры сами в первую очередь активно увлечены тем, чем занимаются, причем в данном случае движимы они не личными интересами. Они заряжают окружающих энергией и мотивируют их к совершению героических поступков.

Минцберг говорит, что на сегодняшний день существуют две наиболее популярные модели экономического развития — планируемое и глобальное. Планируемое развитие — инициатива имеет направленность сверху-вниз, исходит, как правило, от государства и либо находится под его жестким контролем, либо подвергается интенсивному вмешательству. Глобальное развитие способно удовлетворить все экономические нужды. Из утверждения, что текущая ситуация должна стимулировать развитие следует, что государство не должно вмешиваться — за исключением контроля над соблюдением законодательства. Глобализация подразумевает разрушение торговых барьеров и открытие экономик для прямых иностранных инвестиций, а также для иностранных предприятий и специалистов. Однако

Героическое лидерство

Вовлекающее лидерство

Менеджеры играют важную роль в организации и представляют отдельную группу людей, изолированных от тех, кто занимается созданием продуктов и услуг.

Менеджеры играют настолько важную роль в организации, насколько они помогают окружающим быть важными и полезными.

Чем выше менеджер поднимается по иерархической лестнице, тем более важную роль он играет.

Организация представляет собой взаимосвязанную сеть, отсутствует вертикальная иерархия. Эффективные лидеры осуществляют взаимодействие со всей организацией, а не только на уровне своей ступени.

Стратегия распространяется сверху вниз по организации и имеет четкий, взвешенный и беспрекословный характер. Решения принимает руководитель, остальные выполняют его распоряжения.

Стратегия рождается внутри организации. Инициатива формируется по мере того, как работники решают небольшие проблемы.

Трудности в реализации проектов заключаются в том, что в то время как руководитель стремится к изменениям, остальные им сопротивляются. Поэтому предпочтение в проведении изменений отдается людям извне.

Трудности в реализации проектов заключаются в том, что реализация проекта неотделима от его формулирования. Необходимы заинтересованные сотрудники организации, чтобы противостоять спускаемым сверху плохо продуманным инициативам.

Управлять — значит принимать решения и распределять ресурсы, в том числе и человеческие. Соответственно, управление подразумевает анализ и подсчеты, основанные на фактах, предоставленных в отчетах сотрудников.

Управлять — значит раскрывать таланты людей, высвобождать имеющуюся в них энергию. Соответственно, управление подразумевает вовлечение людей с помощью оценок, основанных на контексте.

Руководство получает поощрения за увеличение эффективности. Особенное внимание уделяется тем достижениям, которые поддаются исчислению, в большей степени — акционерной стоимости компании.

Поощрения распределяются по всей организации. Особое значение придается человеческим ценностям (которые слабо поддаются измерению).

Лидерство навязывается теми, кто имеет управленческие полномочия.

Лидерство — это доверие, основанное на уважении окружающих.

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Leadership Excellence по мнению Минцберга, подобная открытость также приводит к отсутствию реального развития, подмене развития подражанием. Так происходит в развивающихся странах, которые по факту ограничены во взаимодействии с развитыми. В действительности, говорит Минцберг, взаимодействие происходит не в режиме полной открытости, действие направлено из развитых в развивающиеся страны, последние ограничены в доступе на рынки развитых стран и, по сути, лишь принимают предлагаемые им принципы управления и организации работы, занимаясь в основном имитацией, но не адаптацией и созданием своего. Поэтому реального самостоятельного развития не происходит. Минцберг настаивает на необходимости создания третьей модели экономического развития, которая представляет собой дополнение к первым двум — локальное развитие. Ключом к здоровому развитию государств является правильный баланс экономических, социальных и политических сил — а это требует локального развития. В данном случае Минцберг считает полезным здоровое вмешательство правительства и правильное использование помощи извне, сотрудничество между разными секторами экономики и поддержку общества. «Трудно привести пример государства, которое бы развилось главным образом в рамках модели «привнесения извне», основанной на полном импорте убеждений, опыта и капитала».

Все перечисленные проблемы в равной степени касаются лидерства. Попытка развивать лидеров в рамках чужих программ означает исключение их из актуального контекста развития. Учитывая сказанное выше, Минцберг выделяет три вещи, которые можно делать для совершенствования лидерства и управления.

Руководители не должны отдаляться от коллег — это важный фактор стабильного развития 1. Стимулирование лидерства. Можно создавать условия для развития местного лидерства, которое зависит в значительной степени от контекста (нужный человек в нужное время в нужном месте). Люди должны развиваться через сложные задачи, решение которых не оставляет выбора кроме роста. 2. Развитие человека. Минцберг говорит об улучшении человеческого материала, воспитании, создании культуры, основанной на базовых человеческих ценностях. 3. Развитие управленческих практик, лежащих в основе лидерства. Лидер должен управлять, так же как менеджер должен быть лидером. Необходимо глубокое проникновение демократических принципов, руководители не должны отдаляться от коллег — это важный фактор стабильного развития.

Минцберг о продуктивном повышении квалификации Многие программы по повышению квалификации управляющего персонала оказываются недостаточно эффективными по одной простой причине — менеджер, прошедший определенное обучение, получивший новые знания, возвращается на работу в свою организацию, где все осталось по-старому. В таких условиях невозможно результативно применять полученные знания, понимание и навыки на практике. Суть подхода, предлагаемого Генри Минцбергом, заключается в том, что обучающийся менеджер должен стать своего рода проводником и нести изменения в организацию непосредственно в процессе обучения. Минцберг выделяет два способа воздействия, которые могут быть использованы обучающимися менеджерами. Во-первых, обучение — слушатель программы должен выступать на работе в роли преподавателя (можно использовать такие инструменты распространения знаний, как коучинг, наставничество и т. п.). Во-вторых, активное действие — слушатель должен сам активно продвигать и реализовывать изменения в организации. Чтобы обеспечить связь двух процессов — обучения по программе повышения квалификации и воздействия слушателей на рабочую среду — слушатель должен стать связующим звеном между свой компанией и рабочей командой и коллективом слушателей и педагогов программы повышения квалификации. На работе он собирает вокруг себя членов своей команды либо наиболее открыто настроенных коллег и старается донести до них полученные знания и понимание, делится своими размышлениями и приглашает к обсуждению. Обратно в учебный класс слушатель возвращается с осознанием того, как конкретно связан его рабочий контекст и полученные знания, в классе слушатели в процессе обсуждения становятся друг для друга «дружественными консультантами». Это позволяет получить более широкий спектр оценок и альтернативных решений рабочих проблем. Эффективное «дружественное консультирование» достигается за счет разделения студентов в классе на небольшие группы, сидящие за круглыми столами, это не мешает проводить общие лекции или разбирать учебные ситуации и позволяет студентам привносить свой собственный контекст в обучение. Трудности, связанные с применением полученных навыков на практике, могут выносится на общее обсуждение в классе, после чего менеджер вероятнее всего получит некоторые ценные советы, которые сможет использовать в работе. Кроме того, с помощью современных средств коммуникации участники различных образовательных программ могут обсуждать свои идеи, делиться опытом и знаниями. (From Management Development to Organization Development with Impact. By: Mintzberg, Henry. OD Practitioner, Summer2011, Vol. 43 Issue 3, p.25-29)

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

23


Leadership Excellence

Личность лидера — работа над собой Реферат статьи Маршалла Голдсмита (Marshall Goldsmith, Leadership Identity)

2011, август

В

представленной статье всемирно известный бизнес-консультант и наставник ведущих топ-менеджеров мира Маршалл Голдсмит говорит о том, как лидерам работать на собой и добиваться позитивных изменений личности. Ваши особенности как лидера, формирование так называемой личности лидера, в большей степени определяются вашим прошлым. Поэтому для того чтобы произошли позитивные изменения, необходимо создать четкий образ своей личности в будущем — не того человека, которым, как вам кажется, вы были, а того, кем вы хотите стать. Автор говорит, что образ личности создается на основе четырех компонентов: 1. Прошлая личность. Вы помните события, повлиявшие на вашу личность, но чем больше вы погружаетесь в прошлое, тем больше шанс, что ваша прошлая личность перестанет совпадать с нынешней. Все лидеры совершают ошибки, но они не обязательно определяют их личность на данный момент.

Ваши особенности как лидера в большей степени определяются вашим прошлым

Фото: Михаил Федоров

2. Отраженная личность. Это результат совмещения прошлого и мнений других людей. Окружающие помнят события из вашего прошлого и напоминают о них, иногда в виде об-

24

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

ратной связи. Причем в данном случае люди не всегда руководствуются благими намерениями. Тем не менее, несмотря на то, что отраженная личность происходит из вашего прошлого, она не всегда предсказуема, ведь вы можете измениться. 3. Запрограммированная личность. Это результат сообщений и сигналов окружающих о том, кто вы и кем вы будете. Этот компонент личности имеет множество источников — ваша профессия, культура, в которой вы развивались, или близкие вам люди. Каждый из этих факторов влияет на ваше самоощущение, но это влияние может оказаться негативным в результате ваших поведенческих ошибок. 4. Созданная личность. Это та часть личности, которая не поддается контролю со стороны прошлого или окружающих. Только вы создаете эту личность, и если вы будете излишне ограничивать ее, то не сможете развиваться. Рассмотрев все эти компоненты личности с точки зрения того, кем вы являетесь сейчас и кем вы хотите видеть себя в будущем, вы сможете понять, что вам нужно изменить, в чем совершенствоваться. Автор дает четыре совета относительно того, как совершенствовать свою лидерскую личность: 1. Перестаньте доказывать окружающим, насколько вы умны. Стремление доказать кому-то свои интеллектуальные способности обычно ведет к довольно глупому поведению — участию в


Leadership Excellence ненужных спорах, заявлениям о том, что вы уже давно знаете информацию, которой с вами делится собеседник (хотя на самом деле далеко не всегда так), обесцениванию собеседника и т.д. Успешный лидер не участвует в этой суматохе в стремлении доказать свои способности, он стремится быть результативным — заканчивать проекты в срок, раскрывать лучшие качества в окружающих, находить максимально простые пути решения проблем. 2. Оцените свою харизму. Оценивая харизму — мощный позитивный настрой, который зарождается внутри вас и распространяется на окружающих — опирайтесь на данность в текущий момент. Удовольствие и увлеченность  — это ощущения, которые переживаются в конкретный момент. Очень важно, чтобы вы получали удовольствие от того, чем занимаетесь именно в процессе работы. Важно уметь демонстрировать свой позитивный настрой сотрудникам. Если вы заметили нестыковки между тем, как вы себя ощущаете, и каким вас видят окружающие, автор советует прислушаться к мнению других. Причина в том, что вы не всегда можете гарантировать, что демонстрируете именно то поведение и настрой, которые вам кажется должны видеть окружающие. 3. Восстановите свое доброе имя. Репутация создается годами — ее невозможно создать на основе одного события и невозможно исправить, предприняв единичное действие — для этого необходим систематический подход. В данном вопросе очень важно терпение — вам придется очень долго демонстрировать новый стиль поведения, прежде чем окружающие начнут осознавать и принимать ваши изменения.

4. Преодолейте инерцию. Инерция зачастую значительно тормозит процесс работы, так как часто люди по инерции делают больше, чем необходимо в конкретной ситуации. Однако для того чтобы преодолеть инерцию, вам не требуется обладать значительной силой воли, достаточно просто определенного уровня дисциплины. Если лидер понимает, что никто не собирается следить и контролировать его успехи, то, скорее всего, он по инерции вернет свой старый стиль поведения. Однако если лидер будет сознавать, что за ним наблюдает, например, его наставник, или коллега, он будет следить за своим поведением и развитием.

Инерция значительно тормозит процесс работы, так как часто люди по инерции делают больше, чем необходимо в конкретной ситуации Чтобы добиться положительных изменений, автор статьи рекомендует ежедневно оценивать деятельность, отвечая на два вопроса (ответы даются в баллах, от 1 до 10): 1. Какие долгосрочные выгоды или глубокий смысл я вижу в своей деятельности? 2. Какое краткосрочное удовлетворение или радость мне приносит осуществление этой деятельности? Регулярно отвечая на такие вопросы, вы можете добиться более яркого и положительного восприятия жизни, которого часто не хватает загруженному делами и вынужденному справляться с потоком непрерывных изменений лидеру.

Гари Хэмел о высоком Реферат статьи Гари Хэмела (Gary Hamel, Hole in the Soul) Согласно исследованиям, лишь 20% работников считают свою работу интересной, увлечены ей и отдают ей всю свою энергию. Большинство же воспринимают работу как унылое занятие, наводящее тоску. Причина этого, по мнению Гари Хэмела, в большинстве случаев состоит в отсутствии энергии и энтузиазма, обусловленном соответствующей немотивирующей организационной рабочей средой. Топ-менеджеры стремятся к созданию высокоэффективной организации, пытаются воодушевлять сотрудников, используя в формулировке миссии, целей и намерений компании такие слова, как преимущество, превосходство, лидерство, специализация, ценность, сосредоточенность, дисциплина, ответственность, эффективность и т.д. Казалось бы, все правильно, но разве эти слова способны глубоко затронуть сотрудников, вдохновить их на свершения? Хэмел

2011, октябрь

утверждает, что руководитель должен обращаться к более высоким человеческим качествам, таким, как, например, любовь, доверие, благородство, справедливость. Нет ничего плохого и неправильного в том, что организация стремится к прибыли, к успеху, однако, если руководитель несколько освежит и «очеловечит» монотонные, материалистичные и прагматичные будни организации, внеся в них некоторую духовную и возвышенную нотку, он сможет гораздо эффективней увлечь сотрудников. Важно понимать, говорит Хэмел, что двигателем каждой организации являются определенные ценности, разница в том, какие именно ценности используются. Как только организация обращается к высоким человеческим ценностям, она сразу обретает лицо, выделяется из серой, скучной и банальной массы компаний, движимых стремлением к эффективности и прибыли. выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

25


Leader to Leader McKinsey Quarterly Marketing Management

Как создается маркетинговая организация Реферат статьи Тома Френча, Лоры Ла-Берж и Пола Магилла (Tom French, Laura LaBerge, Paul Magill, We’re All Marketers Now)

Фото: Владимир Плетенев

2011, выпуск 3

функция организации (например, задача функции маркетинга — управление брендом, а задача функции продаж — взаимодействие с клиентами), то сегодня более актуальным становится другой подход: вместо анализа дискретного потока взаимодействий с клиентами (по отдельным точкам), рассматривается набор взаимосвязанных событий (всех взаимодействий с клиентом), которые в совокупности формируют потребительский опыт. Таким образом, происходит переход к рассмотрению взаимодействия с компанией с точки зрения самого клиента. Такой подход поможет руководству компании поновому взглянуть на то, кто должен разрабатывать всю систему точек взаимодействия, чтобы максимально привлечь клиентов, а кто, соответственно, должен выстраивать, обслуживать и обновлять каждую точку соприкосновения в соответствии с новым видением. В результате компания нового типа сможет добиться более глубокой вовлеченности клиентов во взаимодействие, что обеспечит сохранение отношений и увеличение ценности каждого клиента для компании. Авторы разбирают основные шаги на этом пути.

В

современной компании маркетинг должен проникать во все области деятельности, стать частью всех ее функций, чтобы гарантировать постоянную и эффективную работу над привлечением и сохранением клиентов, и главное, обеспечивать вовлеченность клиентов.

Сегодня клиенты занимают все более активную позицию в маркетинговом процессе. Они хотят вступать в диалог с организациями Если раньше компания была единственным активным участником маркетингового процесса, то сегодня клиенты занимают все более активную позицию, они хотят вступать в диалог, взаимодействовать с организациями. Как должны вести себя компании? Авторы представленной статьи говорят, что в основе новой модели работы с клиентами лежит смена восприятия точек взаимодействия с клиентами. Если традиционно предполагается, что за каждую отдельную точку взаимодействия отвечает определенная 26

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Разработка Разработка стратегии активного вовлечения клиентов и обеспечения позитивного потребительского опыта напрямую зависит от понимания того, как люди взаимодействуют с организацией в процессе принятия решения. Это может быть взаимодействие как с самим продуктом или услугой, так и с маркетингом, продажами или любым другим элементом бизнеса. На данном этапе прорабатывается координация между функциями, операционный контроль точек соприкосновения, необходимый по всем точкам контент. Согласно наблюдениям авторов, несмотря на растущее влияние цифровых точек взаимодействия, таких как социальные сетевые сервисы, эффективное вовлечение клиентов должно выходить за рамки простой коммуникации и включать опыт, связанный непосредственно с продуктом или услугой. Необходимо стимулировать распространение информации о потребительском опыте самими клиентами. Построение Когда компания понимает, каким образом она будет вовлекать клиентов, ей требуются опре-


McKinsey Quarterly деленные организационные возможности, чтобы воплотить свой план в жизнь: необходимо пополнение штата сотрудников, построение инфраструктуры социальных медиа, модернизация инструментов технической поддержки клиентов или изменение системы отчетности. Функции организации, отдаленные от маркетинговых, часто тоже могут играть в этом процессе существенную роль, поэтому важно распространить необходимые маркетинговые навыки по всей организации. Обслуживание и обновление Поскольку сегодня изменения происходят непрерывно, функционирование системы взаимодействия с клиентом в рамках подхода вовлеченности требует четкой координации на операционном уровне и высокой скорости реагирования на запросы. Компаниям нужны системы мониторинга и обновления точек взаимодействия. Новое отношение к маркетингу создает необходимость координации и новых механизмов разрешения конфликтов во всех функциях организации и между ними, а также создания определенных бюджетных процедур, обеспечивающих гибкость и возможность оперативной реакции. Фокус на распространение маркетинга по всем функциям компании и всесторонний подход к обеспечению вовлеченности клиентов позволяет создать совершенно новый, маркетинговый тип организации, который отличают четыре характеристики: 1. Более активная распределенная маркетинговая деятельность. По мере того как маркетинг получает распространение в компании, появляется ряд маркетинговых обязанностей, распределенных по всем функциям организации, что связанно со стремлением максимально эффективно использовать информацию, полученную при взаимодействии с клиентами. В компаниях, в которых маркетинговые обязательства распределены между основной и периферической деятельностью компании, руководители маркетинговых отделов будут отвечать за эффективность работы групп, которые не находятся исключительно и непосредственно в их подчинении. 2. Больше маркетинговых советов и сотрудничества. Несмотря на то, что лидирующие организации давно используют маркетинговые советы, чтобы стимулировать взаимодействие менеджеров, маркетинговой организации нового типа потребуется гораздо большее их количество с большим представлением других функций организации. Критическое значение будут играть также более тесные формальные и неформальные внешние партнерские связи (например, сообщества и форумы клиентов и дистрибьюторов). Таким образом за счет налаживания многосторонних связей и взаимодействия увеличивается вовлеченность в маркетинговый процесс всех заинтересованных сторон. 3. Повышенное стремление к пониманию потребителя. Получение ценных наблюдений о потребителе всегда играло центральную роль в эф-

фективной маркетинговой деятельности, сегодня оно становится еще более важным и перспективным. Организации должны чувствовать настроение потребителя, оперативно и качественно отвечать на его требования. Чтобы эффективно получать информацию о потребителе ныжны новые умения и навыки. Приоритет должен отдаваться навыкам, связанным с решением проблем и маркетинговой стратегией, а не традиционным навыкам, связанным с исследованием рынка. Изменяется положение отдела, занимающегося исследованиями рынка, соответствующая отчетность должна поступать напрямую к стратегическому руководителю компании, который будет использовать эти данные в своей работе. 4. Более богатые и аналитически насыщенные данные. Без тесного взаимодействия различных функций организации и четкого распределения ролей будет невозможно собирать, сопоставлять и анализировать данные, получаемые из наблюдений и взаимодействий с потребителем. Поэтому маркетинговая компания нового типа получает в этом смысле достаточно серьезное конкурентное преимущество.

Увеличение маркетинговой грамотности всего персонала является залогом успешной работы компании в новой реальности Основное препятствие к обеспечению вовлеченности клиентов является организационным, а не концептуальным. Авторы подчеркивают: ориентация на достижение вовлеченности клиентов предполагает работу по слишком большому числу точек взаимодействия с ними, чтобы функция маркетинга самостоятельно могла предпринимать все необходимые действия. Углубление сотрудничества внутри организации и увеличение маркетинговой грамотности всего персонала является залогом успешной адаптации компании к новым моделям поведения клиентов и взаимодействия с ними. В соответствии с моделью «ключевых связующих переменных» Морган и Хант (Morgan and Hunt, 1994) идентифицируются 10 форм маркетинга взаимоотношений, разбитые по четырем направлениям: 1. мы должны поддерживать партнерские отношения с поставщиками (товаров и услуг); 2. мы не можем избежать контакта с латеральными партнерами (конкуренты, некоммерческие институты и государственные организации); 3. мы являемся участниками «традиционных» партнерств с обоими видами покупателей (клиентами и конечными потребителями); 4. модель отображает внутренние партнерства с бизнес-единицами, отделами и сотрудниками. Курс R942 «Информация, исследования и маркетинг взаимоотношений» программы «Профессиональный маркетинг» CIM и Открытой Школы Бизнеса

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

27


McKinsey Quarterly

Что делать, чтобы развитие сотрудников не теряло смысл При подготовке статьи использованы следующие материалы: 1) Sparking creativity in teams: An executive’s guide. By: Capozzi, Maria M.; Dye, Renée; Howe, Amy. McKinsey Quarterly, 2011, Issue 2. 2) Make talent your business. By: Axelrod, Wendy; Coyle, Jeannie. Leader to Leader, Fall2011.

2011, выпуск 2

С

отрудники могут иметь конкретную информацию о том, что и как нужно изменить и начать делать по новому, чтобы добиться высоких результатов, но по инерции продолжают придерживаться привычного образа действий. Например, большинство руководителей понимают, что именно линейные менеджеры в первую очередь влияют на развитие сотрудников компании (так как они постоянно контактируют с сотрудниками, распределяют работу, находят и выделяют необходимые ресурсы и отслеживают эффективность работы своих подчиненных). Также известно, что основное развитие сотрудника происходит в процессе работы, за счет получения практического опыта. Однако многие руководители в вопросах развития персонала до сих пор полагаются на обучающие программы и на отделы кадров. Вниманию читателей предлагается пять практик, которые помогут руководи-

Фото: Открытая Школа Бизнеса

Основное развитие сотрудника происходит в процессе работы, за счет получения практического опыта

28

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

телям сделать развитие талантов более результативным и подтолкнуть сотрудников к более полному применению имеющихся и получаемых при обучении знаний в работе: 1. Каждый день должно происходить развитие. Сосредоточьте внимание сотрудников одновременно на достижении результатов и на развитии, заполняйте перерывы в их работе получением каким-либо новых навыков, новым опытом и контролируйте успехи, оказывая, при необходимости, поддержку. Чтобы каждый день стал днем развития необходимо: • Встроить развитие в работу. • Формировать правильное соотношение работы и обучения. • Отслеживать и выделять моменты (в работе), связанные с развитием. • Использовать командное обучение. 2. Помните о психологической стороне развития. Создавайте доверительные отношения с работниками, позволяющие им комфортно себя чувствовать, откликаться на обучение и идти на риск без страха, понимать свою мотивацию и свое влияние на окружающих. Для того чтобы заслужить доверие сотрудников необходимо:


McKinsey Quarterly Деятельность по обучению и развитию Определить потребности персонала в обучении и развитии — одна задача, другая — реагировать на эти потребности для совершенствования деятельности и ее результатов в соответствии с целями организации. Какие методы есть в распоряжении менеджера? Можно выделить три основные атегории: методы, используемые на-работе, методы вне-работы и методы на-или-вне работы. Методы, используемые на-работе, применяются на повседневной основе или как часть специально подготовленной программы обучения. Они включают в себя инструктирование по работе и демонстрацию, наблюдение, стажировку, делегирование, ротацию работ, запланированные события (такие, как специальные задания и проекты, командирование), коучинг и наставничество. Методы вне-работы связаны с отсутствием на рабочем меcте. Эти методы включают в себя беседы, обсуждения, ролевые игры, симуляции, групповые упражнения и семинары, а также формальные курсы. К методам на-или-вне работы могут относиться инструктирование, сессии вопросов и ответов, изучение действий, специальные задания и проекты, направляемое чтение и обучение с помощью компьютера, которое может быть интерактивным. Одни из перечисленных методов — социальны и ориентированы на сотрудничество, другие — более индивидуальны, кроме того, многие полезны и для работы самих менеджеров. Методы на-работе и на-или-вне работы Для того чтобы методы обучения на-работе и на-или-вне работы дали желаемый эффект в отношении навыков и деятельности, необходимо включить в них: • подготовку обучающегося (и часто тренера); • предоставление обучающемуся возможности практиковать новый навык или навыки; • поддержку обучающегося; • отслеживание прогресса. Кроме того, возможности обучения и развития должны быть предоставлены в нужное время. Иногда это означает необходимость обучения и развития точно во время, то есть непосредственно перед тем, как новые знания и навыки потребуются обучающимся в работе, чтобы они применили их раньше, чем забыли. Некоторые методы, например коучинг и наставничество, могут одновременно включать в себя обучение точно во время и рефлексию опыта. Принципиально важно иметь возможность применить новые навыки и знания в период или сразу после обучения.

Курс BZR628 «Управление организацией и персоналом» программы «Профессиональный Сертификат в области менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК

• Начать с себя (понять самого себя, изучить свою мотивацию, свои страхи и т.д.). • Культивировать доверительные отношения. • Помогать людям взглянуть на себя со стороны в процессе их взаимодействия с окружающими. • Закрыть пробелы между эмоциями и обучением. 3. Установите связь между сотрудниками и партнерами по развитию. Ни руководитель, ни наставник не могут в полной мере обеспечить сотрудника всеми необходимыми ему в работе навыками, поэтому необходимо предоставить сотрудникам доступ к более крупной сети связей, где они смогут получить более широкий спектр знаний. Для этого нужно: • Мотивировать людей и поддерживать их стремление сотрудничать с кем-либо, если это поможет их развитию. • Помогать сотрудникам найти людей, которые помогут им в развитии своих талантов. • Научить сотрудников получать максимум от общения с этими людьми. • Делать инвестиции в создание сети таких партнеров по развитию. 4. Обучайте коллектив навыкам, необходимым для понимания политики организации, чтобы они были готовы не только выживать в политической игре компании, но и бороться, добиваться результатов. Это также экономит время

менеджеров, устраняя необходимость исправлять политические ошибки сотрудников. Для того чтобы сотрудники начали ориентироваться в политике организации необходимо:

Забудьте мысль о том, что инструмент сам по себе предоставляет решение • Установить, сформулировать основные положения организационной политики. • Помочь сотрудникам понять политическую обстановку. • Учить людей вырабатывать политически правильный подход. • Спланировать и отрепетировать подходы к работе в наиболее сложных ситуациях. 5. Создайте окружающую среду, стимулирующую развитие. Включите развитие в саму структуру организации, чтобы развитие стало нормой не только для выдающихся сотрудников, но для всех. Для этого необходимо: • Создать множество возможностей для развития. • Говорить о пользе развития, о достижениях, ставших возможными, благодаря ему. • Наладить механизм взаимодействия с остальной организацией (для целей развития) и управлять им. Вырастить талантливых менеджеров, которые смогут плодотворно заниматься развитием первыпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

29


McKinsey Quarterly сонала организации помогут следующие рекомендации: 1. Измените представление менеджеров об их роли. Избавьтесь от представления, что достижение результатов вытесняет все остальные цели организации. Вместо этого словом и делом доказывайте, что постоянно развивающийся бизнес в итоге достигает сразу двух целей — и результатов, и развития. 2. Развивайте менеджеров, чтобы они, в свою очередь, могли развивать остальных. Продвигайте идею обучения на рабочем месте, опытным путем, а также идею наставничества, обучения коллег. В случае необходимости уверенно прибегайте к услугам профессионального преподавателя. 3. Измените подход к использованию инструментов. Забудьте мысль о том, что инструмент сам по себе предоставляет решение. Менеджеры должны понимать плюсы и минусы того или иного инструмента управления и уместность его использования в конкретном случае, по отношению к конкретному человеку. 4. Перейдите от слов к делу. Лозунг «развитие день за днем» относится ко всем сотрудникам организации, и в первую очередь, к ее лидеру, поэтому начните изменения с себя. 5. Отслеживайте успехи. Изучите, насколько работа менеджеров в данном направлении способствует реальному развитию сотрудников.

Традиции — это, конечно, хорошо, но они могут устареть и не соответствовать времени Встраивание развития в повседневную жизнь компании, тем не менее, не является стопроцентным решением проблемы разрыва между знаниями и действиями сотрудников. Зачастую сотрудники не применяют свои знания на практике, потому что им необходимо изменить угол зрения, по-другому взглянуть на свою организацию, тогда, возможно, они смогут отойти от привычной модели поведения и найти новые решения. Ниже представлены некоторые практические рекомендации по преодолению этого препятствия: 1. Окунитесь в реальность. Никакие абстрактные рассуждения не заменят реальный опыт взаимодействия с компанией извне. Чтобы получить этот опыт и опираясь на него стимулировать нестандартное мышление сотрудников, руководителю полезно сделать следующие шаги: • Испытайте процесс покупки товаров или услуг, которые предлагает ваша компания, на себе. Запишите ваши ощущения, дополните их фотографиями. • Посетите магазины или офисы других компаний (в том числе и конкурентов). Сравните ощущения с теми, что вы испытали, посетив офис вашей компании. • Проведите онлайн-исследование и соберите информацию о вашей продукции и продукции конкурирующих фирм, как это бы сделал обычный покупатель, совершая выбор между продук30

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

тами разных марок. Попробуйте связаться с вашей организацией по вопросам, связанным с продукцией или услугами. • Наблюдайте за реальными потребителями ваших продуктов, поговорите с ними, изучите, какие предложения сопутствуют вашим и какое время требуется клиенту, чтобы сделать выбор. 2. Не позволяйте традициям тормозить ваше развитие. Традиции — это, конечно, хорошо, но они могут устареть и не соответствовать времени. Поэтому необходимо периодически «испытывать» их, проверять, соответствуют ли они требованиям потребителей, ситуации на рынке и т.д. Для того чтобы понять, какие традиции компании устарели, необходимо периодически задавать себе вопросы, касающиеся клиентов компании, норм отрасли, в рамках которой функционирует организация и бизнес-моделей. Например: • Каким бизнесом занимается наша организация? • На какой уровень обслуживания рассчитывают клиенты? • За что клиенты не будут платить ни при каких условиях? • Какая стратегия сбыта является основной для нашей организации? 3. Используйте аналогии. Очень часто сотрудникам трудно взглянуть на свою компанию со стороны, поэтому они не могут беспристрастно взглянуть на ситуацию и принять верное решение. В этом вопросе очень хорошо помогают аналогии. Просто представьте, что это не вашей компании нужно принять какое-то решение, а какой-либо другой. Подумайте, каким образом следует поступить этой компании. Скорее всего, некоторые из предложенных вариантов подойдут и для вашей организации. Задавайте работникам вопросы типа: Как бы компания Google управляла нашими данными? Как бы компания Disney находила общий язык с нашими клиентами? и т.д. 4. Создавайте препятствия. Препятствия помогают людям мобилизовать свои силы. Предложите сотрудникам подумать над тем, как бы они справлялись со своей работой, если бы были ограничены, например, такими рамками: • Имели бы возможность взаимодействовать с клиентами только через Интернет. • Могли бы обслуживать только один потребительский сегмент. • Вынуждены были бы перейти от модели B2C к модели B2B или наоборот. • Им пришлось бы вдвое снизить цену на продукт. • Если бы резко исчез основной канал сбыта вашей компании. • Пришлось бы снизить премиальную наценку в пять раз. Попытайтесь показать сотрудникам, как выглядит их деятельность и вся организация со стороны. Смена точки зрения позволит увидеть пробелы и ошибки в текущем подходе к работе и применить имеющиеся знания для изменений.


McKinsey Quarterly

Вам нужна централизация? Реферат статьи Эндрю Кэмпбелла, Свена Куниша и Гюнтера МюллерСтевенса (Andrew Campbell, Sven Kunisch, Günter Müller-Stewens, To Centralize or not to Centralize?)

С

поры о преимуществах и недостатках централизации и децентрализации ведутся очень давно. Плохо управляемая централизация ведет к подавлению инициатив, невозможности хорошей локальной адаптации продуктов и услуг, росту издержек для подразделений. С другой стороны, неэффективно проведенная децентрализация лишает бизнес экономии от масштаба и координации стратегии, необходимых для победы над конкурентами и привлечения глобальных клиентов. Проведенное авторами представленной статьи исследование (50 интервью с руководителями функциональных направлений на уровне групп компаний) показало, что внутри крупной организации ответственные лица также часто не могут найти общий язык при решении данного вопроса. Чтобы помочь руководителям сделать правильный выбор, авторы разработали схему принятия решения, в основе которой лежат три вопроса. Ответы на эти вопросы помогут в принятии решения относительно централизации функции или операции в компании. Каждый вопрос определяет препятствие, с которым компания столкнется при оценке предложения о централизации. Решение о централизации может быть принято, если ответ хотя бы на один из вопросов положительный. Важно отметить, что, хотя данная схема и помогает принять решение, она не является источников истины в последней инстанции и не может быть применена без всестороннего анализа и оценки ситуации. 1. Является ли централизация вынужденной? Самое главное, что нужно определить — это наличие вариантов действий у компании, возможность выбора. Например, предоставлять годовой отчет и сводный баланс компании, подписанные ее CEO, требует закон, поэтому эту задачу невозможно делегировать в подразделения. Соответственно, в данном случае централизация — это единственный возможный вариант. 2. Позволит ли централизация создать дополнительную ценность, хотя бы 10%? Если централизация не является вынужденной мерой, решение в ее пользу должно приниматься только при условии, что она принесет ощутимую дополнительную ценность организации. Проблема заключается в том, что часто бывает сложно определить источники дополнительной ценности, которые бы подкрепили идею объединения различных функций компании в одну. В такой ситуации авторы предлагают изначально ставить достаточно высокую планку, что-

2011, выпуск 3

бы преимущества централизации значительно превышали возможные риски. 3. Риски достаточно низкие? С процессом централизации связано множество рисков — это и излишняя жесткость, неповоротливость бизнеса, и снижение мотивации, и бюрократия, и отвлечение внимания. Эти риски зачастую превышают вероятные выгоды централизации. Если ситуация такова, необходимо отказаться от этой идеи. Любое предложение о централизации, не соответствующее хотя бы одному из указанных требований, должно быть еще раз проанализировано и, возможно, изменено. Такой анализ ситуации, проводимый на основе предложенных авторами вопросов, поможет руководителям избежать излишней централизации, позволит выделить те предложения, которые действительно предоставляют организации возможности для роста и развития.

Риски централизации зачастую превышают вероятные выгоды от нее

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

31


McKinsey Quarterly

Проблемы руководителей: обратная связь 2011, выпуск 4

Реферат статьи Роберта Каплана (Robert S. Kaplan, Top Executives Need Feedback — Here’s How They Can Get It)

П

о мере того как руководитель поднимается в иерархии компании, он все в меньшей степени становится обеспечен конструктивной обратной связью относительно результатов деятельности и стратегии. Роберт Каплан видит решение этой проблемы в обращении к младшим сотрудникам компании. Он предлагает четыре шага, которые не только позволят наладить получение обратной связи от сотрудников, но и улучшат ее качество, а также помогут развить новые качества, полезные для руководителя высшего уровня. 1. Создайте сеть наставников из нижестоящих сотрудников. Ошибочно считать, что роль наставника может играть лишь сотрудник, находящийся выше на карьерной лестнице. Высшее руководство редко знает все тонкости, особенности вашей работы, оно не контролирует весь ее процесс, а, как правило, лишь оценивает результаты. Подчиненные же постоянно наблюдают за вами и могут дать очень ценные советы. Для начала необходимо составить максимально реалистичный список ваших слабых и сильных сторон, затем выбрать пять подчиненных, способных дать вам адекватную оценку, в первую очередь, относительно слабых сторон. С каждым из них нужно поговорить в индивидуальном порядке, объяснить, что вам необходим их совет, и попросить выделить, по крайней мере, пару моментов, в которых вам необходимо совершенствоваться, обсудить их. Полезно также убедить ваших непосредственных подчиненных использовать этот прием со своими подчиненными.

Ошибочно считать, что роль наставника может играть лишь сотрудник, находящийся выше на карьерной лестнице

2. Будьте открыты. Напишите несколько неизвестных ранее фактов о себе, которые помогут подчиненным лучше вас понять. Это могут быть факты из биографии, история вашей работы в организации, ваши принципы, ваши опасения и т.д. 3. Развивайте способность определять и обсуждать ключевые вопросы. Выделите некоторое количество вопросов, которые ваша команда должна обсудить. Развивайте привычку записывать эти вопросы перед совещаниями и встречами с сотрудниками. Во время обсуждения старайтесь наиболее четко формулировать ключевые моменты, направлять диалог и внимательно слушать собеседника. После окончания обсуждения записывайте результаты и намечайте следующие шаги. 32

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

4. Повысьте качество обратной связи с помощью упражнения «С чистого листа». Соберите небольшую команду, состоящую из будущего поколения лидеров. Попросите их оценить вашу организацию или какую-либо ее функцию, как если бы они начинали ее развитие с нуля. Выбирайте членов команды, руководствуясь планом преемственности руководящих должностей компании, включая в нее как претендентов на вашу должность, так и будущих преемников ваших подчиненных. Определите рамки и правила работы команды и убедитесь, что она не подвергается давлению и влиянию с вашей стороны и имеет возможность работать независимо до тех пор, пока не доложит вам о результатах работы. Убедите своих подчиненных применять это упражнение в своей области деятельности. Представленный подход, возможно, сперва покажется затруднительным в исполнении, поскольку предполагает изменение некоторых правил в традиционном варианте взаимоотношений «начальник — подчиненный». Однако, автор настоятельно советует преодолеть этот дискомфорт, поскольку принятие данного образа мыслей даст вам способность задавать правильные вопросы, исходя из глубокого понимания реальной ситуации. В результате руководитель получает возможность заметно повысить собственную эффективность, своевременно узнавать и оценивать важную информацию и таким образом улучшить результаты компании в целом.

Активное слушание называется именно так, потому что слушающий активен, даже если он говорит немного. Существует три типа активного слушания, чаще всего требующихся на работе. Поддерживающее слушание необходимо, когда менеджеру требуется поощрить других высказать то, что они думают или чувствуют. […] Заинтересованное слушание направлено на установление отношений с другим человеком. […] Запоминающее слушание необходимо, когда Вам нужно получить информацию, и часто является наиболее подходящим в групповых си­туациях. Курс BZR628 «Управление организацией и персоналом» программы «Профессиональный Сертификат в области менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК


MIT Sloan Management Review Leader to Leader MIT Sloan Management Review

Зачем проекту бренд и как его создать

Фото: Don Sullivan, www.flickr.com

Реферат статьи Карен Браун, Ричарда Эттенсона и Нэнси Ли Гиер (Karen A. Brown, Richard Ettenson, Nancy Lea Hyer, Why Every Project Needs a Brand (and How to Create One))

П

редставленная статья посвящена созданию бренда проекта. По мнению авторов статьи, руководителям и организаторам проектов становится гораздо проще достигать своих целей и реализовывать проекты, если они используют в работе принципы традиционного управления брендом. Согласно результатам исследований авторов, на привлекательность проекта влияют четыре фактора: стратегическая значимость проекта, репутация руководителя проекта, воспринимаемая жизнеспособность проекта и статус клиента. Эти факторы обусловливают необходимость формирования бренда проекта. Стратегическая значимость. Чем теснее проект связан с главными, основными стратегическими целями компании, тем больше внимания, энергии и ресурсов он привлекает. С одной стороны, это своего рода естественный отбор  — выживают наиболее полезные для компании проекты. Однако общее впечатление о проекте не всегда отражает его реальную значимость для компании — в этом случае на помощь приходит создание бренда. Руководитель проекта. Выбор лидера говорит о важности данного проекта для компании. Если уважаемый, талантливый и эффективный лидер берется за руководство проектом, то эта

2011, выпуск 3

инициатива, вероятнее всего, будет восприниматься работниками компании, как очень важная и достойная внимания. Жизнеспособность проекта. Чем реалистичнее, перспективнее идея, тем проще ее продать. Если успех проекта неясен, и он выглядит скорее как эксперимент, чем как четкий план действий, то его, вероятнее всего, будут избегать. Статус клиента. Каждый проект имеет целевую аудиторию, своих клиентов. Как правило, преимущество получают проекты, ориентированные на более статусного клиента, с хорошей репутацией и историей. С одной стороны, так отсеиваются проекты, ориентированные на неперспективного клиента, на которого просто не стоит тратить время и силы. Но иногда возникают ситуации, когда непривлекательный с точки зрения сотрудничества клиент может принести компании значительную прибыль. В этом случае лидер может повысить привлекательность данного клиента через бренд проекта, а также прикладывая необходимые усилия для улучшения качества взаимоотношений с ним.

Проекты реализовывать проще, если в работе используются принципы традиционного управления брендом Перечисленные факторы определяют привлекательность проекта как внутри, так и вовне организации, однако восприятие и судьба проекта зависит от того, как соответствующая информация будет представлена заинтересованным сторонам. Добиться необходимого восприятия проекта можно через работу над его брендом, приложив распространенные брендинговые практики. Лидеры, спонсоры и члены команды проекта несут ответственность и обязаны поддерживать бренд проекта, создавая и распространяя сообщения, содержащие «обещания проекта», добиваться поддержки проекта и отчитываться о выполнении обещаний. Опираясь на результаты исследований, авторы выделяют пять основных этапов жизни бренда проекта, разбирают соответствующие задачи для руководителя и команды, типичные ошибки и инструменты работы с аудиторией бренда. Соответствующая информация представлена в таблице. выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

33


MIT Sloan Management Review Этап работы над брендом проекта

34

Задачи

Особенности построения сообщения

Презентация проекта. Первый шаг в стремлении «продать» проект

• Объясните, почему организация должна обратить внимание именно на этот проект. • Убедите лиц, ответственных за принятие решения, в необходимости перемен, в важности проблемы или стратегической возможности, с которой связан проект. • Если вы желаете презентовать проект постепенно, начиная с нижних уровней организации, необходимо сделать так, чтобы работа с данным проектом была интересной и привлекательной для сотрудников.

• Сосредоточьтесь на вызовах и возможностях, а не на проекте. • Ссылайтесь на стратегию бизнеса и жизнеспособность в долгосрочной перспективе. • Расскажите об ожидаемом результате, о, так называемом «обещании проекта». • Выберите подходящий для конкретной аудитории источник сообщения.

Планирование. Цели проекта и пути их достижения.

• Определите цели, задачи, исполнителей, возможные риски и желаемый результат. • Привлекайте к работе основные группы заинтересованных лиц, чтобы обеспечить реалистичность и надежность проекта.

• Свяжите запланированные по проекту действия с «обещанием проекта». • Стимулируйте честное и открытое обсуждение рисков и ищите возможности минимизировать их воздействие. • Создайте и укрепите уверенность в рентабельности проекта. • Оговорите связь каждой аудитории с проектом и вклад каждой аудитории и примените соответствующие способы мотивации.

Старт. Официальный запуск проекта.

• Официально запустите проект, чтобы придать ему легитимный характер и сделать достоянием всей организации.

• Создайте эмоциональную и интеллектуальную связь с аудиторией, захватите их внимание, расскажите, почему этот проект важен для них. • В вашей речи должна прослеживаться идея, что проектом занимаются подходящие, нужные люди. • Адаптируйте подачу информации в соответствии с целевой аудиторией, но следите за тем, чтобы содержание оставалось неизменным.

Работа. Достижение поставленных целей

• Грамотно, со знанием дела выпол• Выполните ранее разработанный план няйте обязательства по проекту. создания и распространения бренда про• Убедитесь, что результаты достаточекта. но прозрачны для сотрудников. • Будьте логичны и последовательны в том, • Демонстрируйте гибкость и спокак часто, как много и с кем общаться. собность к быстрому восстановле• Утвердите (или пересмотрите) кандидатунию при столкновении с неожиданру посредника, который будет распространостями. нять ваше сообщение. • Правильный расчет времени и средств достижения цели очень важен. Правильно выбирайте время и точку контакта. • Открыто сообщайте о задержках и неудачах. • Демонстрируйте гибкость и способность к быстрому восстановлению при встрече с трудностями. • Демонстрируйте промежуточные успехи, которые делают вас ближе к окончательной цели.

Финал. Выполнение поставленных задач.

• Окончательно закройте проект. • Расскажите, о том, каких целей вы доПредставьте свидетельства выполстигли, а каких нет. нения обязательств по проекту, до• Отпразднуйте окончание работы над простижения желаемого результата и ектом — особенно это касается научных расскажите о полученных уроках. и технических областей, в которых очень • Вне зависимости от результата, расвысоки риски. скажите, какую пользу принесли • Свяжите достижение целей проекта с усилия, потраченные на реализацию бизнес-стратегией компании. проекта. • Отблагодарите тех, кто поддерживал проект.

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


MIT Sloan Management Review

Типичные ошибки, подводные камни

Инструменты

• Слишком быстрое начало работы, без проведения предварительных мероприятий, таких, как презентация проекта, убеждение сотрудников в его необходимости. • «Синдром конца света» — стремление преувеличить проблему. • Неумение создать эмоциональную связь с аудиторией. • Использование слишком сложного языка или перегрузка речи данными, затрудняющие понимание сути сообщения. • Продвижение «любимого проекта», помогающего лидеру в карьерном росте или достижении личных целей, а не поддерживающего стратегию компании.

• Четкие определения проблем, включая четкое определение временных рамок, интенсивности действий и т.д. • Графическое представление информации, подтверждающеей наличие проблемы. • Сопроводительные письма от тех, кого затрагивает проблема. • Привлекательный план проекта.

• Неумение вовлечь членов команды и другие группы заинтересованных лиц в разработку плана. • Неумение привлечь нужных людей к работе над проектом. • Исключение из плана деятельности по налаживанию коммуникаций и укреплению бренда. • Неспособность изучить неопределенности проекта в рамках планирования. Неумение определить риски. • Неумение четко распределить роли и ответственность.

• Схема связи, план распространения информации по проекту, в нужное время нужным людям и через подходящее средство коммуникации. • Подход к планированию, основанный на работе в команде. • Доступное для всех желающих помещение, посвященное проекту, с доступными материалами относительно развития проекта. • Сообщения о текущем статусе проекта, доступные тем, кто желает быть в курсе событий. • Регулярно обновляемый сайт или страничка во внутренней сети организации, посвященный проекту. • Презентации, посвященные развитию проекта, с возможностью оставлять комментарии.

• Неспособность привлечь основные группы заинте• Осязаемые, реальные символы разворачиваемого проекта (постеры, плакаты, символика проекта). ресованных лиц на церемонию открытия проекта. • Неспособность четко объяснить суть проекта. • События, посвященные запуску проекта (обеды, • Недостаточная пышность открытия проекта, не совечеринки, презентации). ответствующая его значимости. • Разработанное командой «блиц-резюме» проекта. • Неумение создать эмоциональную и интеллектуальную вовлеченность. • Слишком заманчивые, заведомо нереалистичные ожидания от проекта. • Несвоевременное информирование важных групп заинтересованных лиц о запуске проекта. • Недостаточное информирование окружающих о хо- • Регулярное обновление информации в комнате, посвященной проекту или на сайте. роших или плохих новостях. • Неспособность к гибкости и неумение быстро вос• «Панель наблюдения» за проектом, с ключевыми станавливать силы. критериями оценки. • Неспособность сдержать обещания, данные груп• Регулярные обновленные сообщения о статусе пам заинтересованных лиц. проекта. • Неумение осуществлять контроль над тем, чтобы сообщения были поняты получателям. • Измерение эффективности проекта только по критериям затраченных ресурсов и соответствия плану. • Сообщение клиентам и другим заинтересованным лицам информации, которую следовало сообщить еще на начальном этапе.

• Отсутствие официального закрытия проекта. • Отсутствие празднования окончания проекта. • Неумение связать достигнутые результаты с «обещанием проекта». • Неумение оценить и вознаградить усилия участников проекта. • Недоступность критериев оценки успеха проекта. • Отсутствие попыток вынести ценные уроки и опыт.

• Мероприятие, посвященное окончанию работы над проектом. • Сообщения, информирующие заинтересованных лиц об окончании проекта. • Празднования окончания проекта. • Демонстрация признательности участникам проекта. • Другие способы поощрения работников (подарки, статьи в новостных рассылках компании и т.д.). • Мероприятие, посвященное оценке результатов работы и определению уроков.

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

35


MIT Sloan Management Review

Становятся ли лучшие инновационные идеи достоянием вашей компании? 2011, выпуск 3

Реферат статьи Маркуса Райтцига (Markus Reitzig, Is Your Company Choosing the Best Innovation Ideas?)

П

осле того как организация отправляет сотрудникам запрос на внесение предложений по инновациям, перед ней встает более сложный вопрос: как выстроить процесс отбора идей для последующего внедрения. Автор представленной статьи рассказывает о том, как решить эту проблему, настроив так называемую «воронку» отбора. В крупных организациях руководителям высшего уровня приходится делегировать большинство действий по фильтрации поступающих идей менеджменту более низких уровней. Такая ситуация содержит в себе риск, так как рекомендацию к дальнейшему продвижению могут получить предложения, которые в дальнейшем могут быть охарактеризованы руководством как недостойные, и, напротив, инновации, способные заинтересовать топ-менеджеров, могут вообще не получить шансов на дальнейшее рассмотрение.

Отношение двух человек друг к другу не может быть нейтральным, оно всегда необъективное Именно поэтому так важно понять, какие механизмы включаются в работу, когда один сотрудник оценивает идею другого сотрудника, и как работает «воронка», пропускающая предложения. Автор статьи провел исследование, в рамках которого он проанализировал более чем 10000 предложений по инновациям, представлен-

Об исследовании: В период 2006—08 гг. транснациональная корпорация, занимающаяся выпуском потребительских хозяйственных товаров, попросила сотрудников предоставить предложения по инновациям. Были задействованы: • 50 000 человек персонала; • несколько сотен бизнес-единиц; • более чем 60 стран мира. На первом этапе исследования обработано 25 000 предложений (предоставленных 6 000 сотрудников). Для оценки потенциальных идей были задействованы около 200 менеджеров низшего звена и 80 менеджеров среднего звена.

36

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

ных на рассмотрение руководству сотрудниками транснациональной корпорации, и определил набор из семи переменных, влияние которых следует учесть руководителям при организации грамотного процесса оценки идей для дальнейшего внедрения. Автор статьи подчеркивает, что отношение двух человек друг к другу не может быть нейтральным, оно всегда необъективное, с положительным или негативным оттенком. Восприятие подвергается влиянию предубеждений, имеющих многообразные источники. Однако руководителям следует разобраться, насколько сильно влияние таких предубеждений на оценку, которую дают менеджеры низших уровней поступающим к ним предложениям. 1. Предубеждение, связанное со страной Проведенное автором статьи исследование показало, что менеджеры низших уровней предпочитают выбирать для дальнейшего продвижения идеи, которые предложены их коллегами по стране. Преимущество, связанное с попаданием в одну номинальную группу с оценивающим, увеличивает шансы прохождения идеи на 7—16%. Существуют три причины, объясняющие такую ситуацию: • менеджеры и специалисты, относящиеся к одной стране, имеют больше шансов на взаимопонимание (независимо от языка); • профессиональный опыт сотрудника, основанный на национальной специфике, помогает ему предлагать наиболее актуальные и адекватные идеи; • расположенность менеджеров к своим соотечественникам объясняется эффектом «гемофильности» (тенденцией человека ассоциироваться с себе подобными), что никак не связано непосредственно с самим предложением. 2. Предубеждение, связанное с бизнесединицей В основе предубеждения этого типа лежат те же причины, которые упоминались выше (взаимопонимание при коммуникациях, специфика знания, гемофильность), причем в данном случае на первый план выходят вопросы компетенции. Принадлежность менеджера и сотрудника к одной бизнес-единице увеличивает шансы прохождения предложения приблизительно на 3%.


MIT Sloan Management Review 4. Длина документа Длина предложения по инновации — ключевой фактор. Результаты исследования доказывают, что как слишком короткие, так и слишком длинные документы не вызывают достаточный интерес, в отличие от документа оптимальной длины. Для организации, изученной в исследовании, эта норма составляет приблизительно 250 слов. Другие организации будут иметь другие стандарты. Компаниям, желающим не упустить самые многообещающие идеи, следует заранее заявить желательный объем документа.

Фото: D Sharon Pruitt, www.flickr.com

Вопросы Инструменты для руководителя: настройки «воронки»: Какой аспект важнее для • Установить стандарпроцесса разработки инты для размера предложения (четкие грановаций в Вашей компаницы минимума и макнии: получение тщательно продуманных идей (но симума). в меньшем количестве) или или увеличение числа по- • Установить свободные границы. ступающих предложений (с допуском тех, которые находятся на «необработанной» стадии)?

3. Предубеждение, связанное с подраз­ делением Это предубеждение сильнее двух названных выше: принадлежность сотрудника к тому подразделению, в котором работает «фильтрующий» идеи менеджер, дает предложению преимущество в 10—50 %. Сила данного предубеждения проистекает из сопричастности двух людей реальной группе: они могут быть знакомы и даже симпатизировать друг другу. Такая ситуация содержит в себе положительный аспект: повышается восприимчивость организационной среды к инновационным идеям. Тем не менее, если высшее руководство заинтересовано в возможности управления этим типом предубеждения, ему следует определиться, как часто следует допускать к работе над идеями и предложениями менеджера и специалиста из одной страны, одной бизнесединицы или одного подразделения. Вопросы Инструменты для руководителя: настройки «воронки»: Насколько пристраст• Поставить в пару меность, связанная с принеджера и сотрудника, надлежностью к стране, работающих в одной бизнес-единице или подстране, бизнесединице, подраздеразделению, желательна или не желательна в пролении. цессе оценки предложе- или ний в Вашей компании? • Обеспечить дополнительную оценку (привлечь менеджера из другого подразделения, другой бизнесединицы или страны).

Использование в описании идеи слов, подчеркивающих ее достоинства, увеличивает шансы пройти первый этап оценки на 10—15 % 5. Интонация На оценку потенциальной ценности предложения может оказывать влияние его интонация. Выигрывают те идеи, которые фокусируются на потенциальных возможностях, а не подчеркивают проблемы. Основываясь на результатах исследования, можно утверждать, что использование в тексте в среднем 10 характеристик, заряженных положительным смыслом, подчеркивающих достоинства идеи (например, «значительный», «превосходящий», «современный»), увеличивает шансы предложения пройти первый этап проверки на 10—15 %. Вопросы для руководителя: Склонны ли сотрудники в Вашей компании преувеличивать достоинства или, наоборот, недооценивать свои идеи?

Инструменты настройки «воронки»: • Предложить персоналу фокусироваться на преимуществах идей. или • Дать сотрудникам самостоятельно выбирать интонацию для презентации идеи (больше предложений будет отсеяно).

6. Размер компании Размер компании является параметром организационной среды, так что он тоже определяет возможности продвижения идей. Чем крупнее подразделение, тем больше вероятвыпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

37


MIT Sloan Management Review ность прохождения предложений на следующий уровень. Чем больше коллектив, в котором работает ответственный за инновационные идеи младший менеджер, тем сильнее он склонен приписывать ответственность другим сотрудникам.

вы рисковать и рекомендовать идеи к рассмотрению, даже если они содержат в себе существенный потенциал. Следствие такой установки — психологическая оторванность менеджера низшего звена от процесса работы с инновациями.

Вопросы Инструменты для руководителя: настройки «воронки»: Какова степень самосто- • Увеличение или ятельности менеджера, уменьшение круга отвечающего за первую вносящих предложения коллег для менедстадию отбора предложений? Держится ли он нежеров, занятых в прозависимо в своей рабоекте по отбору инноте или, наоборот, скловационных идей. нен считаться с мнением коллег?

Вопросы Инструменты для руководителя: настройки «воронки»: Достаточно ли менеджер, • Создать условия для ответственный за отбор, возникновения у провключен в инновационводящего оценку менеджера чувства перный процесс? Следует ли усилить его вовлеченсональной ответственность в общеорганизациности за принятие реонный процесс по создашения. или нию инноваций или, наоборот, снизить делеги• Отдалить менеджерованное ему влияние на ра от процесса отбора процесс? и принятия решения с помощью создания дополнительных уровней управления.

7. Степень иерархии Чем больше уровней иерархии в подразделении, где работает менеджер, ответственный за первичный отбор предложений, тем меньше вероятность признания им предложения важным для организации в целом. Ляжет ли текст предложения на стол руководителя — это во многом зависит от того, готов ли менеджер низшего звена подставлять себя под удар и получать (в случае необходимости) негативную обратную связь от топ-менеджмента. Осуществляющие первичную оценку менеджеры не всегда гото-

Если руководство компании нацелено на разработку лучших инновационных идей, ему необходимо учесть все разобранные выше аспекты, связанные с предубеждениями и пристрастным отношением, и настроить инновационную «воронку» посредством внесения необходимых изменений в организационные структуры и процессы отбора.

Осуществляющие первичную оценку менеджеры не всегда готовы рисковать и рекомендовать идеи к рассмотрению Согласно исследованиям, проведенным Амабайл (Amabile, 1998), существует шесть важных факторов, которые порождают и поддерживают мотивацию, необходимую для творчества: 1. Вызов. Задания, выполняемые людьми, должны требовать от них напряжения сил, но согласовываться с их талантами и знаниями. Из этого следует, что менеджеры должны уделять пристальное внимание согласованности характеристик заданий с качествами исполнителей. 2. Свобода. Необходимо предоставить исполнителям свободу выбора подходов к заданиям или проблемам. Однако, это должна быть свобода в выборе средств, но не целей. Ясность целей очень важна. 3. Ресурсы. Одним из важнейших ресурсов является время. Хотя определенное реалистичное давление времени может мотивировать посредством усиления чувство вызова, важно выделить время для осмысления и инкубации идей. Чрезмерно жесткие ограничения на физические и финансовые ресурсы могут приводить к тому, что творческая энергия направляется на добывание ресурсов. 4. Групповая работа. Важное значение для развития творчества имеют хорошо организованные команды, в которых все поддерживают друг друга. Такие команды нуждаются в широком разнообразии опыта и знаний и признании ценности индивидуального вклада каждого члена команды. 5. Поощрение руководством. То, как менеджеры реагируют на идеи подчиненных, может оказывать определяющее влияние на мотивацию. Не всякая новая идея достойна воплощения. Реакции менеджеров на идеи, которые не срабатывают, могут быть даже более важными, чем то, насколько результативно они признают и восхваляют идеи, которые срабатывают. Творчество работников в будущем в значительной степени зависит от того, используются ли неудачи как благоприятные возможности для обучения или служат сигналами для поиска виновных. 6. Организационная поддержка. Организационные системы и культура должны поддерживать сотрудничество и свободный обмен идеями. Курс BZR700 «Управление деятельностью и изменениями» программы «Профессиональный Диплом в области менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК

38

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


MIt SLoaN MaNaGeMeNt reVIeW

Аналитика как основа управления бизнесом Реферат статьи Дэвида Кирона и Ребекки Шокли (David Kiron, Rebecca Shockley, Creating Business Value Analytics)

У

силивающаяся тенденция применять аналитические методы в бизнесе обусловлена необходимостью — и возможностью — использовать огромные потоки данных, которые получает компания, не только для повышения эффективности работы, но и для создания конкурентных преимуществ. Опираясь на результаты исследования, авторы представленной статьи разделили компании, использующие аналитические модели, на три основные группы: стремящиеся, опытные и преобразованные. К первой категории относятся компании, не являющиеся «продвинутыми пользователями» аналитических подходов. Они используют аналитику в основном для управления финансами и цепочками поставок, применяют сводные таблицы и хорошо структурированные данные, помогающие при реализации четко определенных целей. Опытные компании, помимо указанных выше целей, используют аналитику для управления маркетинговой деятельностью, разработки стратегии и в некоторых областях повседневной работы компании. Эта группа компаний обладает некоторым опытом в использовании аналитических инструментов, таких, как визуализация данных, продвинутые технологии моделирования и т.п. Преобразованные компании характеризуются как активные пользователи аналитических инструментов и программ. Они опираются на аналитику в управлении большей частью своей деятельности обладают большим набором аналитических инструментов и данных и фокусируют внимание на использовании неструктурированных данных. Как правило, такие компании используют полный набор аналитических инструментов для осуществления продвинутого моделирования.

2011, выпуск 4

Исследование практики применения аналитики в бизнесе проводится MIT Sloan Management Review совместно с IBM Institute for Business Value второй год подряд, опрошены более 4500 руководителей высшего уровня, менеджеров и аналитиков по всему миру (122 страны, более 30 отраслей).

Сочетание информационно-ориентированной культуры, хорошего управления информацией и аналитических компетенций является основой конкурентной аналитики Конкурентная аналитика Организации, которые выходят за рамки основ аналитики — опытные и преобразованные — используют аналитические методы, чтобы сосредоточиться на будущем, на клиенте, на повышении эффективности в гораздо большей степени, чем организации, относящиеся к типу стремящихся. Преобразованные компании развивают культуру, ориентированную на получение и использование информации, налаживают информационный менеджмент и накапливают аналитический опыт. Это требует вложения заметно больших ресурсов, чем применение базовой аналитики. Но именно сочетание информационно-ориентированной культуры, хорошего управления информацией и аналитических компетенций является основой конкурентной аналитики — аналитики, которая позволяет получить дополнительные преимущества на рынке.

Три составляющих конкурентной аналитики выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

39


MIT Sloan Management Review Исследование позволило авторам выделить три ключевых элемента информационноориентированной культуры: 1. Аналитика используется как стратегический актив; 2. Руководство поддерживает аналитические методы по всей организации; 3. Результаты анализа информации находятся в легком доступе для тех, кто в них нуждается.

Информационно-ориентированная культура сама по себе не принесет организации конкурентного преимущества Как было сказано выше, информационноориентированная культура сама по себе не сможет принести вашей организации конкурентного преимущества. Она должна дополняться навыками в управлении информацией и специальными аналитическими знаниями. Развитие этих компетенций — процесс достаточно трудоемкий и требующий значительных инвестиций. На развитии какой компетенции стоит сделать упор? Согласно исследованию, на этот вопрос нет однозначного ответа. Некоторые компании предпочитают управление информацией, они создают и активно развивают единую интегрированную информационную платформу для поддержки широкого и согласованного использования аналитики (авторы

называют такие организации ориентированными на совместную работу). Другие направляют усилия на развитие аналитических навыков, инструментов и технологий, накопление аналитического опыта по функциям, чтобы лучше оптимизировать и прогнозировать отдельные процессы (это организации, ориентированные на специализацию). Организации, ориентированные на совместное использование данных, почти в три раза активнее используют аналитику для разработки стратегий развития и в два раза активнее применяют аналитические методы в ежедневной работе. Информационные потоки в таких организациях совершеннее, поэтому данные легче попадают к сотрудникам, напрямую работающим с клиентами, что повышает уровень продаж и производительность. С другой стороны, в организациях, ориентированных на аналитическую специализацию, широко используются сложные алгоритмы для оптимизации процессов и комплексное моделирование, позволяющее более точно отслеживать тенденции рынка и отрасли, прогнозировать влияние внешних и внутренних изменений на процессы и показатели деятельности и оптимально на них реагировать. Таким образом, при выборе стратегии внедрения аналитики в управление бизнесом необходимо исходить из того, что представляет собой компания, в какой области она работает и к какому результату стремится.

Бизнес-аналитика — секреты успеха 2011, выпуск 4

Реферат статьи Стейн Вайен и Аннабель Ван ден Бандер (Stijn Viaene, Annabel Van den Bunder, The Secrets to Managing Business Analytics Projects)

В

ажность бизнес-аналитики в последнее время возрастает, сегодня в число ее задач входит не только анализ прошедшей деятельности компании, но и определение будущих возможностей и тенденций с целью увеличения эффективности работы. Опираясь на результаты исследования, авторы статьи выделяют пять качеств, которыми должен обладать менеджер проектов, связанных с аналитикой в бизнесе. 1. Исполнительность и способность работать в соответствии с обстоятельствами. Большинство успешных руководителей проектов, связанных с аналитикой, не стремятся дифференцировать себя от других менеджеров. Они точно так же стремятся выполнить свои задачи в срок и в соответствии с предоставленным бюджетом, то есть обладают таким качеством, как исполнительность. Но, в отличие от традицион-

40

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

ных руководителей проектов, они настроены на то, что первоначальный план будет претерпевать изменения в ходе развития проекта и готовы к этому. То есть они ориентируются не на план, в который заложены отклонения, но на отклонения плана от первоначального в ходе исполнения. Руководители аналитических проектов выделяют три причины такой невозможности проекта полностью соответствовать намеченному плану. Во-первых, аналитические проекты обычно характеризуются неясными и изменчивыми требованиями (например, заказчики проекта могут иметь совершенно четкое представление о том, какой результат или какие сведения они хотят получить, но не представлять себе, каким именно путем необходимо двигаться к поставленной цели). Во-вторых, технологии и модели, которые бы соответствовали этим неопре-


MIT Sloan Management Review деленным требованиям, часто не знакомы команде на начальном этапе или их вообще не существует в момент постановки задач. В-третьих, заказчики аналитических проектов рассчитывают на максимальную оперативность работы. Таким образом, перед менеджерами возникает трудная задача найти баланс между оперативностью и здравым смыслом. Опытные менеджеры аналитический проектов стремятся получать результаты не только по итогам проекта, но и на всем его протяжении. Они определяют ценность, основываясь на том, насколько выгодным оказывается тот или иной создаваемый в рамках проекта актив при определенном применении определенным хозяином. То есть создаваемый актив сам по себе не несет никакой выгоды, польза от него появляется лишь при условии грамотного использования (аналитическая модель оказывается полезной, только если она используется надлежащим образом). Менеджеры аналитических проектов также ориентированы на стремительное получение результатов, они предпочтут скорее воплотить хорошие идеи в жизнь, а не терять время на разработку идеального плана действий. Такой подход подразумевает обучение по мере работы. 3. Стремление заработать приверженность. Успешные руководители аналитических проектов осознают важность привлечения к работе всех групп заинтересованных лиц. Сложно переоценить важность понимания аналитической модели конечным пользователем до начала ее применения — это не только дает гарантию, что организация будет правильно применять аналитическую модель, но и позволяет достичь определенного уровня доверия между заказчиком аналитического проекта и его исполнителем, помогает максимально учесть все требования и пожелания первого.

4. Готовность и умение экспериментировать. В основе любых инноваций лежит эксперимент. От его качества напрямую зависит успех проекта. Правильный эксперимент должен обладать четко обозначенной целью, проверенными гипотезами развития событий. Менеджеры, вовлеченные в проекты, связанные с аналитикой для бизнеса, должны уделять достаточно времени, чтобы сделать свои эксперименты безопасными и поддающимися контролю. Однако не стоит переусердствовать с научным подходом, бизнес-аналитика ориентирована на практическое применение. Опытные руководители подобных проектов стараются совмещать реализацию проекта с необходимым обучением заинтересованных сторон, ориентированным на возможные культурные изменения, необходимые для изменения образа действий.

Не стоит переусердствовать с научным подходом, бизнес-аналитика ориентирована на практическое применение 5. Стремление к грамотному использованию информационных технологий. Правильное использование информационных технологий ускоряет переход от анализа к применению выводов, тем самым увеличивается осмысленность и эффективность аналитики. В условиях неустойчивого рынка именно информационные технологии позволяют компаниям полностью понять и раскрыть свой потенциал. Аналитика в современной компании лежит на стыке между ИТ и собственно бизнес-управлением. Исполнение аналитических проектов в форме глубокого сотрудничества между функцией управления бизнесом и ИТ позволяет сегодня получить значимые результаты на уровне всей организации и эффективно применять их.

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

41


MIT Sloan Management Review

Ваш выбор: стратегия вовлеченности 2011, выпуск 3

Реферат статьи Крейга Смита, Шона Ансетта и Лиона Эреза (N. Craig Smith, Sean Ansett, Lion Erez, How Gap Inc. Engaged With Stakeholders)

А

вторы представленной статьи рассказывают о стратегии развития компании, основанной на идее вовлеченности заинтересованных сторон (под заинтересованными сторонами понимаются любые группы лиц, которые могут оказывать влияние на достижение каких-либо целей компании, включая сотрудников компании, финансистов, акционеров, клиентов, общественные объединения и общество в целом). Почему руководители должны обратить внимание именно на эту стратегию? Ответ авторов простой: в последние десятилетия важность социальной ответственности компаний значительно возросла, бизнес и общество сегодня неразрывно связаны, поэтому руководителям необходимо учитывать интересы не только непосредственных клиентов компании, но и всех остальных заинтересованных сторон. Конечно, добиться вовлечения, интереса и согласованности в действиях с заинтересованными сторонами нелегко, зачастую дорого. Это кропотливая работа, отнимающая много времени и сил, однако обеспечение вовлеченности заинтересованных сторон может значительно улучшить экономическое состояние компании, поскольку у компании появляются следующие возможности: • Разрешение сложных проблем. Заинтересованные стороны могут предоставить компании решение или информацию, к которым она не имеет доступа. Некоторые проблемы настолько сложные, что их просто невозможно решить без тесного взаимодействия с заинтересованными сторонами и без их помощи.

Обеспечение вовлеченности заинтересованных сторон может значительно улучшить экономическое состояние компании • Снижение риска появления отрицательных отзывов в СМИ. Заинтересованные стороны могут на раннем этапе заметить нарушения в работе компании или ее партнеров. Таким образом, организация будет иметь возможность устранить некоторые недочеты до того, как о них станет известно прессе. • Повышение уровня доверия заинтересованных сторон. При тесном сотрудничестве исчезает момент конфронтации, уступая место доверию между организацией и группами заинтересованных сторон. 42

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

• Увеличение политического влияния организации. Компании, тесно сотрудничающие с заинтересованными сторонами, часто контактируют с людьми, связанными с политикой, увеличивая, таким образом, возможности воздействия на законотворчество. • Улучшение имиджа организации в глазах общественности. Успешная реализация стратегии вовлеченности заинтересованных сторон отражается не только на лояльности клиентов компании, но и сокращает текучку кадров и делает компанию более престижной в глазах соискателей работы. Какие действия необходимо предпринять компании, чтобы воплотить в жизнь стратегию вовлеченности? Шаг 1. Составьте карту заинтересованных сторон. Нужно выделить как можно больше заинтересованных лиц, затем разделить их на группы по отличительным особенностям и силе влияния. Это поможет вам правильно расставить приоритеты и понять, в каком направлении вам нужно двигаться. Шаг 2. Определите наиболее существенные вопросы и проблемы. После того как вы определите список основных проблем, решение которых непосредственно связано с вовлечением заинтересованных сторон, их нужно классифицировать по степени их важности и опасности, от самых серьезных, которыми следует заняться без промедления, до наименее существенных, решение которых можно отложить на потом. Шаг 3. Сформулируйте цели. Когда вы определились с первоочередными задачами, необходимо понять, в каком направлении необходимо их решать, а для этого необходимо определиться с тем, к какому итогу вы хотите придти, к чему стремитесь. Шаг 4. Решайте проблемы совместно. Открыто заявляйте о том, что вам необходима помощь заинтересованных сторон. Внешние группы заинтересованных лиц могут указать вам те проблемы, о существовании которых вы пока не догадываетесь, а также могут подсказать вам возможные пути решения этих проблем. Шаг 5. Поддерживайте вашу стратегию. Несомненно, в первое время вам придется столкнуться с несколько скептическим отношением, как со стороны внешних заинтересованных сторон, так и со стороны сотрудников компании. Однако если вы не будете сбиваться с курса и будете направлять свои усилия на разрушение границ между вашей компанией и заинтересован-


MIT Sloan Management Review

ными сторонами, то со временем ваша стратегия получит поддержку. Процесс вовлечения заинтересованных сторон достаточно долгий и трудоемкий. Авторы статьи предлагают практические советы компаниям, решившим воплотить стратегию вовлеченности в жизнь: • Развивайте партнерские отношения. Традиционный подход к взаимодействию с заинтересованными сторонами (реакционный, связанный с избеганием рисков) провоцирует активизм, ослабление бренда и ухудшение отношения сотрудников к работе. Партнерские отношения с заинтересованными сторонами позволят вам максимально быстро выходить из кризисных ситуаций и избегать подобных ситуаций в дальнейшем, опираясь на развитие организации. • Не будьте слишком уверены в соблюдении правил и политик организации. Авторы подчеркивают, что мониторинг ситуации, согласно их опыту, далеко не всегда дает результат. Значительная часть информации о нарушениях в работе поступает от внешних заинтересованных сторон, поэтому будущее за предприятиями, которые через политику вовлеченности контролируются не только изнутри, но и извне. • Максимально активно сотрудничайте с поставщиками на всех уровнях цепочки поставок. Большинство компаний достаточно хорошо осведомлены о положении дел наиболее крупных поставщиков, но нельзя недооценивать и более глубокие уровни цепочки поставок. Проникновение на эти уровни предполагает сотруд-

ничество с новыми заинтересованными сторонами, которые могут поделиться с вами дополнительными знаниями и пониманием. Например, работа с местными розничными продавцами даст вам ценную информацию о ситуации в конкретном регионе.

Значительная часть информации о нарушениях в работе поступает от внешних заинтересованных сторон • Пользуйтесь услугами посредников, которые позволят вам наладить более тесный контакт с заинтересованными сторонами. • Привлекайте партнеров. Некоторые ситуации и проблемы (особенно при работе в рамках политики устойчивости) требуют совместного решения и помощи других компаний, правительства или общественных организаций. • Оценивайте успех. Основные критерии оценки глубины вовлеченности заинтересованных сторон предполагают анализ управленческих процессов и процедур, однако также полезно оценивать отзывы прессы, показатели набора и удержания сотрудников, отношение к бренду и изменение его ценности, воспринимаемое качество продукции и т.п. • Задавайте вопросы, не ждите возникновения критической ситуации, интересуйтесь мнением заинтересованных сторон, чтобы получить сведения о возможных проблемах до их наступления. выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

43


MIT Sloan Management Review

Выбираем правильную стратегию Реферат статьи Кристофера Бингхэма, Кэтлин Эйзенхардт и Натана Фарра (Christopher B. Bingham, Kathleen M. Eisenhardt, Nathan R. Furr, Which Strategy When?)

Фото: Владимир Плетенев

2011, выпуск 4

В

ыбор стратегии — одна из основных задач руководителей, сегодня все чаще встающая перед ними, поскольку изменения происходят слишком быстро и часто, и надо постоянно адаптировать или менять направление движения организации. Авторы представленной статьи изучили логику наиболее популярных стратегических концепций, используемых по всему миру, а также провели анализ многочисленных ситуаций стратегического выбора, с которыми сталкивались лидеры множества компаний, как в периоды стабильности, так и во время кризисов. Сопоставление этих данных позволил авторам сделать некоторые выводы о том, как выбрать правильную стратегию, соответствующую складывающейся ситуации.

Как правило, выбор осуществляется между стратегиями трех типов: позиционная стратегия, стратегия рычагов и стратегия возможностей

Исследование показало, что выбор, как правило, осуществляется между стратегиями трех типов: 44

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

• Позиционная стратегия. Такая стратегия может быть применена в условиях стабильного рынка. Она заключается в выборе выгодной и свободной позиции на рынке и выстраивании защиты от конкурентов. Стабильность отрасли гарантирует, что занятая позиция будет приносить долгосрочное конкурентное преимущество, что позволяет регулярно проводить инвестиции, направленные на укрепление и сохранение положения на рынке. Данная стратегия остается оправданной до тех пор, пока на рынке не начинают происходить серьезные изменения. Ключевым моментом в успешной реализации этой стратегии является не столько способность найти и занять выгодную позицию на рынке, сколько возможность сохранить ее за собой в течение долгого времени. Используемые для этого ресурсы не обязательно должны быть редкими и уникальными. Секрет успеха кроется в их тесной взаимосвязанности и взаимозависимости, в уникальности и сложности комбинации ресурсов. • Стратегия рычагов. Эта стратегия применяется в случае, если изменения на рынке имеют умеренную интенсивность. Поскольку изменения имеют фазовый характер и являются достаточно предсказуемыми, для менеджеров имеет смысл развивать стратегически важные ресурсы по мере развития отрасли. Получение конкурентного преимущества от использования данной стратегии складывается из двух составляющих — наличия выгодной позиции на рынке и проведения грамотных изменений в рамках этой позиции. Стратегия рычагов основывается на формировании базы ценных, редких, незаменимых и сложных для имитации ресурсов и использовании их в освоении новых продуктов и рынков. В отличие от позиционной стратегии, при которой ресурсы жестко привязаны друг к другу в использовании, в случае стратегии рычагов взаимосвязь ресурсов может быть не столь тесной. Таким образом, стратегия рычагов совмещает удержание занятой выгодной позиции (за счет базовых ресурсов и обновлений) и расширение позиций за счет новых предложений и адаптации предложений для новых рынков. Основной трудностью, связанной с использованием этой стратегии, является обновление ресурсной базы по мере развития отрасли (это касается выбора способа получения ресурса — покупка, партнерское использование или самостоятельное производство). Наиболее распространенная ошибка, говорят авторы, здесь заключается в


MIT Sloan Management Review том, что компании забывают проводить переоценку стратегической значимости ресурсов (их ценности, редкости и незаменимости) для потенциальных новых рынков. • Стратегия возможностей. Неустойчивые, изменчивые рынки характеризуются постоянным потоком быстро сменяющихся и часто непредсказуемых возможностей. В таких условиях целесообразно основывать стратегию компании на использовании появляющихся возможностей с целью создания ряда краткосрочных конкурентных преимуществ. Поскольку изменения происходят слишком быстро, такую стратегию не могут адекватно скопировать конкуренты — даже если им удастся получить информацию и понять вашу внутреннюю логику, будет уже поздно. Решающую роль в данном случае играет умение использовать наиболее выгодную возможность в наиболее подходящее для этого время и сделать это раньше конкурентов. Как выбрать правильную стратегию? Исследование показало, что правильный выбор для каждой конкретной компании зависит от обстоятельств, доступных ресурсов и того, как менеджмент сочетает использование этих ресурсов. Авторы разбираю следующие шаги, которые нужно сделать для правильного выбора стратегии. 1. Оцените обстоятельства. Во-первых, необходимо адекватно оценить рынок, на котором работает компания. Начните с определения пяти характеристик отрасли. Если вы можете четко определить и выделить потребителей, поставщиков, клиентов, аналогичные компании и устранить препятствия для входа на рынок, и эти факторы остаются стабильными с течением времени, то, скорее всего, вы работаете в условиях стабильного рынка. Если же рынок недостаточно устойчив, чтобы выделить его характеристики или правила работы на нем недостаточно четкие, то, вероятнее всего, вы столкнулись с динамичным рынком. Далее, необходимо задуматься, в какую категорию попадают ваши продукты относительно жизненного цикла продукта. В условиях стабильного рынка всегда существуют четкие стандарты, ожидания от продуктов и их жизненный цикл достаточно продолжителен. Ситуация с динамичными рынками выглядит иначе  — стандарты могут еще не существовать, жизненный цикл продукта достаточно короток, существует множество различных вариантов продукта, с использованием различных технологий и различным набором характеристик, причем ни один не доминирует. Существуют также рынки, занимающие промежуточную позицию. При анализе рынка необходимо также учитывать ситуацию в конкретной организации (масштаб, стабильность положения и т.д.). 2. Критически оцените ресурсы. Очень важно адекватно оценить ресурсную базу организации, так как наличие определенных ресурсов лежит в основе выбора стратегии. Именно ресурсы выделяют компанию из множе-

ства других. Материальные ресурсы достаточно легко поддаются оценке, с нематериальными активами будет сложнее. Следующим шагом должно быть определение перспективности ресурсной базы. Большинство стратегически важных ресурсов обладают такими характеристиками, как ценность (полезность), редкость, сложность для имитации и невзаимозаменяемость. Такие ресурсы являются потенциальным источником конкурентного преимущества. Однако, подчеркивают авторы, следует помнить, что получение конкурентного преимущества вполне возможно и с использованием простых ресурсов. 3. Определите тип отношений между ресурсами. Секрет выбора правильной стратегии кроется в определении того, насколько тесно ресурсы компании связаны между собой. Каждый тип связи имеет свои преимущества и недостатки. Например, тесно связанные ресурсы обеспечивают более прочные стратегические позиции, но их взаимная привязка препятствует изменениям. Ресурсы, характеризующиеся более слабой связью, проще поддаются изменениям, но они могут оказаться менее эффективными, устойчивыми, их может быть сложно привести в действие, они вообще могут оказаться лишними. 4. Выберите наиболее подходящий вам тип стратегии. Окончательный выбор, на основе проведенного анализа, поможет сделать приведенная таблица альтернатив.

Выбор стратегии для конкретной компании зависит от обстоятельств, доступных ресурсов и связей между ресурсами

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

45


MIT Sloan Management Review Стратегия возможностей

Позиционная стратегия

Стратегия рычагов

Стратегия

Построение взаимно усиливающих друг друга систем использования ресурсов, когда на занятие и удержание привлекательной стратегической позиции направлено множество ресурсов, связи между которыми углубляются

Построение сочетаний стратегически важных ресурсов для текущих рынков. Их изменение для формирования привлекательных предложений новых продуктов и предложений на новых рынках

Выбор нескольких стратегических процессов, ориентированных на глубокие и быстрые потоки возможностей. Изучение простых правил выявления и использования возможностей

Наиболее подходящие условия

Стабильные среды

Среды с умеренной динамикой

Динамичные среды

Ресурсы

Часто вполне обычные

Стратегически важные (то есть ценные, редкие, не поддающиеся имитации и замещению)

Богатые возможностями стратегические процессы, основанные на простых правилах

Взаимосвязи

Жестко привязанные друг к другу в использовании ресурсы

Умеренно взаимосвязанные в использовании ресурсы

Очень слабо связанные ресурсы

Основа конкурентного преимущества

Лидерство по затратам либо дифференцированная защищенная стратегическая позиция

Владение специфическими стратегически важными ресурсами, использование которых может изменяться

Выявление и использование привлекательных возможностей раньше конкурентов

Устойчивость преимущества

Долгосрочное

Среднесрочное

Непредсказуемо

Невозможность имитации преимущества

За счет причинной неоднозначности жесткой привязки ресурсов, времени создания систем использования ресурсов и пройденного пути развития

За счет прав собственности, пройденного пути развития и времени разработки/создания аналогичных ресурсов

За счет преимущества первопроходца и сложности с определением правил вашей работы по результатам, полученным отчасти за счет импровизации

Проблемы

Сложность с достаточно быстрым внесением корректировок в систему жестко взаимосвязанных ресурсов, без негативных синергетических эффектов

Сложность с изменением портфеля ресурсов, возможность блокирования таких действий из-за политической и когнитивной негибкости

Необходимость балансировать на краю области хаоса через применение подходящего количества и типов правил. Своевременная смена стратегических процессов на более подходящие.

В своих ранних работах Портер (Porter) доказывал, что способность организации завоевывать пре­ имущества перед конкурентами зависит от структуры отрасли, в которой она функционирует, и от выбора конкурентной позиции в этой отрасли. Портер предложил аналитическую схему, известную как модель пяти сил, в качестве инструмента, помогающего понять ключевые факторы, влияющие на конкуренцию в той или иной отрасли. Понимание структуры отрасли и, следовательно, правил конкуренции в ней позволяет оценить привлекательность отрасли в плане прибыльности и роста, что помогает определить конкурентную стратегию, чтобы «следовать этим правилам и, в идеале, изменять их на благо организации». Прочность конкурентной позиции зависит, следовательно, от способности организации находить уникальные и прибыльные способы реагирования на благоприятные возможности и угрозы, возникающие на рынке. Идеи рыночного позиционирования Портера основываются на более ранних стратегических идеях Ансоффа (Ansoff), Чандлера (Chandler), Слоуна (Sloan) и Эндрюса (Andrews), сформировавших так называемую классическую школу стратегического менеджмента. Последователи этой школы утверждали, что прибыльность является главной целью любой коммерческой организации. Следовательно, фундаментальная стратегическая задача такой организации заключается в занятии выгодных позиций на рынках, где может быть получена прибыль. Этот классический подход дополнялся «нисходящим» (сверху вниз) подходом к созданию стратегии, основанным на вере в готовность и способность менеджеров высшего звена разрабатывать стратегии, максимизирующие прибыль, посредством рационального долгосрочного планирования. Курс BZR820 «Стратегия» программы МВА Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК

46

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


MIT Sloan Management Review

Как построить полноценную CRM Реферат статьи Стэна Маклана, Саймона Нокса и Джо Пеппарда (Stan Maklan, Simon Knox, Joe Peppard, Why CRM Fails — and How to Fix It)

В

последнее десятилетие системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM — customer relationship management) получили широкое распространение. Многие компании потратили серьезные суммы на внедрение таких систем, рассчитывая, что это даст им серьезное конкурентное преимущество. Однако, отмечают авторы представленной статьи, на сегодняшний день существенные результаты внедрение CRM принесло немногим компаниям, в большинстве случаев представители маркетинговой функции стараются получить дополнительное финансирование, чтобы добиться первоначальных целей. Расхожее объяснение такой ситуации, состоящее в утверждении, что CRM — незрелая технология и клиенты просто не хотят участвовать в программах, связанных с ней, авторы считают поверхностным. Истинная причина, по их мнению, лежит гораздо глубже. Руководителей высшего уровня часто демонстрируют несбалансированный подход к управлению инвестициями в маркетинг, что особенно хорошо видно на примере CRM. Они концентрируют внимание на ресурсах, наличие которых зависит от капиталовложений (технологии, местоположение и реклама), но забывают о необходимости делать сопоставимые вложения неденежных ресурсов — времени, энергии и таланта, необходимых для формирования способностей, которые позволят с толком использовать материальные ресурсы. Управление взаимоотношениями с клиентами предполагает такое взаимодействие, когда организация может учиться, исходя из реакции и заявлений клиента, может формировать собственную реакцию на его поведение, проводить изменения, увеличивая ценность взаимоотношений

2011, выпуск 3

для обеих сторон, то есть предполагается глубокая вовлеченность и клиента, и организации во взаимодействие, во всех точках соприкосновения, не только в базовые моменты принятия решений о покупке. Поэтому использование CRM будет успешным в том случае, когда ее внедрение состоит не только в инвестициях в технические и технологические решения, связанные с системой, но и в развитии широкого спектра ресурсов (брендов, сетей дистрибуции, цепочек поставок, ноу-хау и т.д.), ориентированном на удовлетворение нужд клиентов. Чтобы достичь этого, организациям нужно иметь возможность активно обновлять и изменять ресурсы в соответствии с изменяющимися требованиями потребителя.

Получению отдачи от CRM мешает нехватка хорошей концепции развития маркетинговых способностей на базе IT системы Однако, авторы статьи подчеркивают: сложно предположить, чтобы в современной организации, достаточно устойчиво ведущей деятельность в течение некоторого времени и имеющей возможность инвестировать в ИТ, необходимое для построения CRM, не было накопленного опыта и способностей для поддержания лояльности клиентов. Поэтому авторы полагают, что получению серьезной отдачи от CRM мешает скорее нехватка хорошей концепции развития маркетинговых способностей на базе системы. В результате, внедрение CRM сводится к приобретению ИТ-технологий, обоснование которого составляет функция маркетинга, внедрению технологий, ковыпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

47


MIT Sloan Management Review торым руководит ИТ-функция, и обучению принципам использования нового ПО. В то время как необходимо проводить изменения в подходах к работе по всей организации, опираясь на маркетинговые способности. Как выявить и правильно использовать способности, предоставляемые CRM-системой? Исследование, проведенное авторами статьи, позволило им сформулировать концепцию и описать процесс оценки и управления маркетинговыми способностями, которые предоставляет CRM. Авторы выделяют четыре основные маркетинговые способности: Управление спросом: обеспечение потока доходов за счет спроса на товары или услуги. Получение маркетинговых знаний: получение и распространение по всей компании информации о потребителях, конкурентах, партнерах, сообществах и т.д. Создание брендов: создание брендов для услуг, товаров или организаций и управление ими. Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM): развитие отношений компании и клиента.

Изучение маркетинговых способностей должно предшествовать внедрению системы CRM, а не наоборот В ходе исследования авторы показали, что эволюция этих способностей происходит со временем и, как правило, согласуется с тремя типами возможных маркетинговых взаимоотношений компании и потребителя: разовые сделки, индивидуальные отношения и сетевые отношения. Компании, ориентированные на разовые сделки с потребителями, определяют сегменты рынка (получение маркетинговых знаний), где их бренды (создание брендов) могут занимать лидирующую позицию (управление спросом) за счет объема или стоимости продаж, и где нет необходимо-

Разовые сделки

48

сти построения индивидуальных взаимоотношений с клиентом. Компании, ориентирующиеся на индивидуальные взаимоотношения, определяют и изучают существующих и потенциальных выгодных клиентов (получение маркетинговых знаний), чтобы максимизировать прибыль от отношений с ними (управление спросом), создавая кастомизированные (индивидуализированные) предложения (CRM), на создание которых направлены все бизнес-процессы, в организации (создание бренда). Компании, ориентированные на построение сетевых взаимоотношений с клиентами, изучают ключевых представителей сообществ (получение маркетинговых знаний) и сотрудничают с ними (CRM) с целью удовлетворения потребностей сообщества (управление спросом). Участники используют все возможности сети (создание бренда), чтобы создать решения, которые действительно им подходят (управление спросом). Чтобы определить потребности и наиболее подходящее направление развития маркетинговых способностей в соответствии с желаемой стратегией управления взаимоотношениями с потребителями, менеджеры могут использовать представленный авторами в виде матрицы континуум маркетинговых взаимоотношений. Рекомендации менеджерам, ответственным за инвестиции в систему управления взаимоотношениями с клиентами: 1. Изучение маркетинговых способностей должно предшествовать внедрению системы CRM, а не наоборот. Если не развиваются необходимые, соответствующие типу отношений компании с клиентами маркетинговые способности, от внедрения системы CRM либо будет очень мало пользы, либо ее не будет совсем. 2. Скорость развития способностей зависит от конкретной компании. Скорость обучения организации определяет скорость изменений в отношении к клиентам, а не бюджет на внедрение систе-

Индивидуальные отношения

Сетевые отношения

Управление спросом

Выгодные сделки, инновационное развитие продуктов/услуг, партнерство в рамках каналов дистрибуции

Максимизация прибыльности отношений с клиентами по всем каналам

Совместное создание прибыли с сетью потребителей

Получение маркетинговых знаний

Тенденции рынка, сегментация и предложения конкурентов

Индивидуальные потребители (или сегменты рынка): нужды, стили поведения покупателей и прибыльность

Ключевые и наиболее влиятельные представители сети

Создание брендов

Управление брендами товаров и услуг

Управление брендом компании

Подталкивание клиентов к использованию возможностей сети через предложение вашей компании

Управление взаимоотношениями с клиентами

Стандартизированное предложение

Кастомизированное (индивидуализированное) предложение и/ или предложение о переговорах

Самостоятельно создаваемое предложение (сетевые потребители участвуют в создании предложений)

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


MIT Sloan Management Review мы. Менеджеры должны реалистично подходить к составлению прогноза получения отдачи от внедрения программы CRM, ориентируясь на время, необходимое для развития новых возможностей. Зачастую, говорят авторы, программы CRM рассчитаны на решение проблем в краткосрочной перспективе, поэтому не предполагают серьезных временных затрат на обучение и обдумывание, но при этом в них закладывают немедленную финансовую отдачу. В таком случае программа построения взаимоотношений с клиентами становится просто стимулированием сбыта с мощной технической поддержкой. 3. Движущая сила CRM не может всегда направляться сверху-вниз. Руководители высшего уровня понимают необходимость управления разными потребительскими сегментами через разные взаимоотношения — здесь начинается построение системы CRM. Однако понимание маркетинговых способностей компании и возможностей их развития не является статичным. Поэтому заниматься развитием и продвижением CRM, соответствующим обучением и определением необходимых для этого ресурсов должны менеджеры, ответственные за изучение клиентов организа-

ции и построение взаимоотношений с ними. Топменеджеры же должны контролировать этот процесс, вдохновлять менеджеров на изучение возможностей и эксперименты с продуктами и обеспечивать их необходимыми ресурсами. Итак, успех компании в построении системы управления взаимоотношениями с клиентами зависит от способности руководителей избежать движения по наиболее распространенному пути инвестирования средств в ИТ-технологии с ожиданием быстрой отдачи. Залогом успешного построения взаимоотношений с клиентами является непростая и затратная по времени работа над созданием необходимых маркетинговых способностей. Справиться с ней позволит только серьезное обучение и преобразование образа действий сотрудников компании — чтобы поменять отношение, в первую очередь, нужно изменить поведение и мышление людей, а не закупать технологии.

Краткосрочно ориентированная CRM становится просто стимулированием сбыта с мощной технической поддержкой

Потребительские инновации — новая парадигма развития Реферат статьи Эрика фон Хиппеля, Сусуму Огава и Йерун де Йонг (Eric von Hippel, Susumu Ogawa, Jeroen P.J. De Jong, The Age of the ConsumerInnovator) Долгое время считалось, что основными участниками инновационного процесса являются организации, а потребители — лишь пассивные реципиенты, которые покупают предлагаемые им продукты. Однако многочисленные исследования показывают, что сегодня эта парадигма безнадежно устарела — потребители стали мощным источником инновационных идей. Потребительские инновации представляют собой совершенно бесплатный запас идей исходного материала для инновационного процесса в самых разнообразных областях. Новая парадигма инновационного развития, в которой потребитель играет центральную роль, предполагает три фазы развития рынков инновационных продуктов: Фаза 1. Изначально рынок инновационных продуктов и услуг всегда очень мал и характеризуется высокой неопределенность, поскольку неизвестно, будет ли пользоваться спросом новый продукт или услуга. Производители не любят такие рынки, так как понимают, что они требуют серьезных вложений, прежде чем начнут приносить прибыль. В результате потреби-

2011, выпуск 4

телю часто самому приходится создавать новые нужные им продукты, так как их необходимость не всегда сразу становится очевидна произво­ дителю. Фаза 2. Согласно исследованиям, большинство созданных потребителями инноваций представляют интерес лишь для их создателей. Но некоторые все же имеют больший потенциал. Благодаря свободному доступу, другие потребители могут копировать новые продукты, совершенствовать их. Если такое происходит — это сигнал для производителей, что новый продукт может иметь успех на рынке. Таким образом, потребитель не только выступает в роли создателя инноваций, но и обеспечивает производителя маркетинговыми исследованиями. Фаза 3. Производители понимают, что потребность в некотором инновационном продукте достигла определенного объема, и начинают использовать идею. Более мелкие производители обычно делают это раньше, так как работают на меньших по объему рынках. Некоторые из таких предприятий — стартапы, основанные самими потребителями — создателями инновавыпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

49


MIT Sloan Management Review ций. Более крупные производители вступают в игру позже, зачастую путем поглощения первых, мелких компаний. В этом случае изначальный продукт, как правило, подвергается определенным усовершенствованиям. Что означает появление новой инновационной парадигмы для потребителей и производителей? 1. Для потребителей, создающих инновации. Что касается первой фазы — создания продукта, разработки дизайна, идеи — потребители должны понимать, что они создают что-то новое, важное. За осознанием этого следует чувство ответственности. Во-вторых, новаторы должны понимать, что гораздо проще создавать что-то новое, если это что-то нужно конкретно им. В-третьих, сегодня стало очень легко воплотить свою идею в жизнь. Существует множество компаний, которые могут произвести какой-либо продукт в хорошем качестве и по разумной цене даже в единственном экземпляре. Также существует большое количество возможностей для распространения своей идеи, например, в Интернете существует много специализированных сайтов, на которых можно публиковать информацию о своих изобретениях.

Потребительские инновации представляют собой совершенно бесплатный запас идей для инновационного процесса 2. Для предпринимателей. Третья фаза подразумевает принятие решения о коммерциализации инновации при наличии признаков спроса. В число потенциальных производителей входят и сами создатели инноваций и потребители, которые скопировали данную инновацию для себя. Хорошая новость для потребителей заключает-

ся в том, что сегодня им гораздо проще перейти в разряд производителей. Для этого им даже не обязательно уходить с основной работы. Весь процесс производства и дистрибуции можно отдать на аутсорсинг. 3. Для уже существующих компаний. Компании-производители должны преобразовать системы создания продуктов таким образом, чтобы они могли эффективно принимать и совершенствовать инновационные идеи, создаваемые потребителями. Важно научиться видеть перспективные идеи потребителей. Для этого существуют различные инструменты — например, создание потребительских интернет-сообществ или проведение конкурсов на лучшую инновационную идею. Важно также научить сотрудников инновационных отделов компании относиться к идеям потребителей с должным уважением. Авторы дают следующие рекомендации компаниям, желающим использовать поток потребительских инновационных идей: • Поддерживайте потребительские инновации. Создавайте максимально открытый к модификациям интерфейс продуктов, создавайте инструменты, позволяющие совершенствовать ваш продукт, а также поддерживайте различные сообщества, где потребители могут делиться идеями и обсуждать их. • Стремитесь к созданию взаимовыгодных отношений с потенциальными новаторами. Выясните, что потребители - создатели инноваций хотели бы получить взамен той выгоды, которую получите вы от их идеи. • Если ваша компания решает производить товар, созданный потребителем, не забудьте признать его заслуги. Многие потребители-новаторы чрезвычайно ценят, если компания не скрывает, что именно их идея послужила основой для создания данного продукта.

Как появляются онлайн-отзывы и что за ними стоит 2011, выпуск 4

Реферат статьи Уэнди Мо, Дэвида Швайдела и Майкла Трусова (Wendy W. Moe, David A. Schweidel, Michael Trusov, What Influences Customers’ Online Comments)

Б

лагодаря появлению социальных медиа, обсуждение товаров и услуг, предлагаемых компаниями, сегодня в значительной степени происходит в режиме онлайн в Интернете. Казалось бы, какая замечательная возможность для компаний, ведь теперь они могут постоянно отслеживать изменения в настроении потребителей, следить за рейтингом своей продукции и т.п. Но насколько точно извлеченные из сети данные отражают реальную ситуацию? Авторы представленной статьи провели исследова-

50

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

ние, посвященное этому вопросу, и делятся с читателями некоторыми результатами и выводами. Кто публикует свои сообщения в сети и почему? Несмотря на то, что большинство потребителей ищут информацию и отзывы о товаре перед его покупкой, немногие из них оставляют свои собственные отзывы. Таким образом, как клиенты компании, так и маркетологи видят в сети отзывы и мнения лишь небольшой активной части потребителей, которые не могут в полной мере отразить реальную ситуацию.


MIT Sloan Management Review лизирующие о назревших проблемах, которые необходимо решать. Рекомендации для менеджеров, определяющих и реализующих стратегию компании в социальных медиа: 1. Будьте готовы действовать. Контроль над тем, что происходит в социальных медиа, может дать значительное преимущество специалисту по стратегии, если он понимает, как интерпретировать то, что видит и понимает, какие действия должен предпринять. 2. Подтолкните менее вовлеченных пользователей публиковать свои отзывы. Как известно, такие пользователи оставляют более положительные отзывы. Поэтому, если вашей целью является поднятие рейтинга вашего продукта в сети, вы должны сделать так, чтобы именно этот слой потребителей стал наиболее активным. 3. Не бойтесь споров. Хотя споры и конфликтные ситуации привлекают негативно настроенных пользователей, но они также способствуют развитию диалога. А это позволяет избежать негативного воздействия отдельных безосновательных отрицательных отзывов на уровень продаж. 4. Удержитесь от попыток повлиять на отзывы клиентов с помощью искусственных положительных отзывов. Эффект от таких действий слишком краткосрочен и незначителен, а последствия могут быть весьма неприятны для компании (стоит помнить хотя бы о возможных юридических последствиях и запятнанной репутации).

Согласно исследованиям психологов, многие потребители стремятся выделиться, оставляя негативный отзыв

Фото: Владимир Плетенев

Что влияет на мнение потребителей, выраженное в сети? С одной стороны, на решение оставить свой отзыв могут повлиять уже опубликованные мнения потребителей. Согласно исследованиям психологов, многие потребители (в особенности те, которые считают себя экспертами в рассматриваемом вопросе) стремятся выделиться из толпы, оставляя более негативный отзыв. Есть и другая группа потребителей, которая демонстрирует обратное поведение. Желая слиться с толпой, они публикуют отзывы, аналогичные уже существующим, следуют за большинством. В ходе исследования, авторы выделили несколько особенностей выражения мнения на форумах, посвященных обсуждению продуктов: Эффект корректирования. Имеет место в том случае, когда потребители публикуют отзывы, отличающиеся от их реального мнения о продукте. Согласно исследованиям, чем более вовлечены потребители в обсуждение, тем больше их тенденция занижать рейтинг продукта в своем отзыве, и наоборот. Эффект выбора. Обсуждения, отличающиеся единством мнений участников, привлекают в основном менее заинтересованных клиентов, которые оставляют по большей части положительные отзывы. Если же в обсуждении появляется конфликт, спор, то оно привлекает более заинтересованных, вовлеченных потребителей, которые публикуют более негативные мнения. Поляризационный эффект. Потребители оставляют отзывы в основном для тех продуктов, которые вызывают у них либо крайне положительные, либо крайне отрицательные ­эмоции. Однако все сказанное выше вовсе не значит, что менеджеры не должны принимать во внимание обсуждения, которые они наблюдают в сети, им просто необходимо научиться правильно интерпретировать и использовать получаемую информацию. Для них авторы предлагают свои рекомендации. Рекомендации для менеджеров, занимающихся анализом социальных медиа: 1. Не забывайте о том, что большинство клиентов предпочитает молчать. Мнение, представленное в сети — это мнение небольшой активной группы потребителей, которое может не совпадать с мнением большинства. 2. Социальная динамика форума влияет на то, кто оставляет отзывы, а кто нет. В случае конфликта мнений менее вовлеченные, более позитивно настроенные потребители отходят в сторону, уступая свое место более активным, вовлеченным в обсуждение пользователям, которые оставляют негативные оценки. 3. Не стоит излишне активно реагировать на негативные отзывы. Негативные отзывы в сети не всегда означают, что ваш продукт не нравится клиентам. Лояльные к вам потребители могли просто предпочесть молчать и не вступать в конфликт с негативно настроенными клиентами. 4. Фильтруйте информацию. Очень важно уметь отличать пустые, ничем не подкрепленные слова и важные наблюдения. Маркетолог должен уметь выделять в потоке сообщения, сигна-

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

51


MIT Sloan Management Review

Расширение анализа: тематическое сходство Реферат статьи Майкла Джибберта и Мартина Хогла (Michael Gibbert, Martin Hoegl, In Praise of Dissimilarity)

В

представленной статье предлагается новый, нетрадиционный для менеджмента подход к определению сходства объектов. Дело в том, что в традиционном, таксономическом понимании, схожими считаются объекты, которые обладают близкими или одинаковыми характеристиками. Авторы статьи обращаются к когнитивной психологии и предлагают рассмотреть применительно к менеджменту так называемое «тематическое» сходство объектов. Важно, что объекты, схожие тематически, как правило, не обладают таксономическим сходством. Поэтому за счет понятия тематического сходства можно расширить управленческое познание на новые области.

Есть много примеров, когда объединение компаний, не имеющих ничего общего, открывало перед ними абсолютно новые перспективы Два объекта считаются тематически схожими, если они функционально взаимодействуют в рамках одного сценария или события. Например, казалось бы, что общего между спортивной обувью и МР3 плеером, кофе и компьютером, навигационной системой и мотором? С традиционной точки зрения — ничего. Однако если говорить о тематическом сходстве, выясняется, что спортивная ­обувь и плеер совместно используются во время тренировок, кофе и компьютер — в офисе, а навигационная система и мотор — в автомобиле. Важно понимать, что тематически объекты могут объединяться в пары не только когда они совместно используются и поэтому являются сопутствующими (как, например, автомобильная авария и автомобильная страховка), но и когда они могли бы взаимодействовать, но не ассоциируются друг с другом (например, лимонад и медицинская страховка – лимонад является важной причиной ожирения, приводящего к проблемам со здоровьем). По мнению авторов статьи, использование такого подхода позволяет менеджерам расширить деятельность компании в области, не имеющие к ней отношения в таксономическом смысле (и поэтому ошибочно считающиеся не заслуживающими внимания и потенциально непродуктивными). Существует множество примеров, когда объединение компаний, не имеющих практически ничего общего (в смысле таксономического сходства), открывало перед ними абсолют52

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

но новые заманчивые перспективы. Сосредоточив внимание на тематически близких областях, можно создать новые продукты и услуги на основе комбинации активов, таксономически разных, но объединенных общей темой. Такой подход помогает расширить горизонты, увеличить сферу влияния компании, завоевывать новые рынки. Как этот подход применим в изучении конкурентной среды? Традиционно, для того чтобы определить, какие компании являются вашими конкурентами, а какие нет, используется два критерия — технологический (компании являются конкурентами, если они обладают общими технологическими характеристиками) и рыночный (компании являются конкурентами, если продукты, которые они производят, являются взаимозаменяемыми). Независимо от того, какой критерий используется, основная задача организаций в данном случае — интерпретация внешних сигналов об общности технологий и продуктов. Сколь сложные аналитические инструменты не применялись бы для определения конкурирующих организаций, они все основаны на категоризации компаний по принципу схожести и различия продуктов, выпускаемых организацией. Применяя анализ тематического сходства наряду с традиционным таксономическим анализом, менеджеры смогут рассмотреть похожие объекты не только с точки зрения степени схожести (насколько похожи объекты), но и с точки зрения качества (чем они похожи). Такой подход позволит компаниям определить, какие организации, не работающие с ними в одной области, могут стать им конкурентами и представлять для них угрозу. Таким образом, появляется возможность на ранней стадии предпринять меры для получения конкурентного преимущества.

Фото: Михаил Федоров

2011, выпуск 3


Интервью: делимся опытом................................................................................................. 56 Евгений Воронкин — коммерческий директор ЗАО «Фискарс Брандс Рус». В 1981 г. окончил Санкт-Петербургский электротехнический университет (ЛЭТИ) по специальности «Автоматизированные системы управления», в 1984г. получил звание кандидата технических наук. В 2003 году получил степень MBA Open (Open University Business School). С 2002 года — тьютор Открытой Школы Бизнеса по курсам программы «Профессиональный Сертификат по менеджменту».

Тысячный выпускник МВА..................................................................................................... 54 Крупнейшая школа бизнеса России празднует 20-летний юбилей............................. 55 Что следует учитывать при выборе программы профессионального развития....... 59 Ректор Открытой Школы Бизнеса Борис Федоров говорит о положении на современном рынке программ повышения квалификации и обсуждает основные отличия программ нового поколения.

Открытая школа бизнеса

Анонсы раздела

53


Новости Открытой Школы Бизнеса

весенний набор на программы До 25 февраля —

на программу «Международные стандарты финансовой отчетности».

До 22 марта —

на программы по менеджменту Открытого Университета Великобритании.

До 30 апреля —

на программу «Профессиональный маркетинг».

До 25 апреля —

на курс «Управление проектами».

Присоединяйтесь к нам! @OBSchool (Name: Школа Бизнеса, Питер) http://twitter.com/#!/obschool

Группа: Открытая Школа Бизнеса http://www.facebook.com/pages/Открытая-Школа-Бизнеса /141089645926855

Страница: Открытая Школа Бизнеса http://vkontakte.ru/obsch

Тысячный выпускник МВА В команду «Тысячный выпускник МВА» сети МИМ ЛИНК вошли сразу два выпускника из Открытой Школы Бизнеса — Евгений Катеринский, исполнительный директор группы компаний «Телрос», и Станислав Савчук, финансовый директор «Велком Трейдинг».

Защита дипломных проектов МВА в мае 2011 года стала важным событием для всей сети МИМ ЛИНК — среди «защищавшихся» был тысячный выпускник программ МВА ЛИНК». Из 116 человек, которые защищали свои проекты в мае, любой мог оказаться юбилейным выпускником, выбрать одного из такого количества достойнейших было затруднительно. 54

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Поэтому МИМ ЛИНК принял решение выбрать 10 выпускников, которые вошли в команду «Тысячный Выпускник МВА». И Евгений Катеринский, и Станислав Савчук были героями предыдущих выпусков журнала «Будь в Курсе». Интервью с ними вы можете прочитать в выпусках 17 и 18 журнала (http://vkurse.obs.ru).


новости открытой школы бизнеса

Крупнейшая школа бизнеса России празднует 20-летний юбилей

Фото: МИМ ЛИНК

17 февраля 2012 года в Ирис Конгресс Отеле, Москва, состоялось юбилейное мероприятие, посвященное 20-летию Международного института менеджмента ЛИНК. В торжественном мероприятии приняли участие: Представители Открытого Университета Великобритании и Школы Бизнеса этого университета, представители государственной власти РФ и ряда других стран, Министерства образования и науки РФ, партнеры ЛИНК по корпоративному обучению, партнеры из учебных центров сети LINK (Learning International NetworK), руководители ведущих компаний — выпускники МИМ ЛИНК, руководители образовательных ассоциаций, руководители ведущих Московских и региональных бизнесшкол, пресса и другие.

Учредителями ЛИНК в 1991 году выступили предприятия аэрокосмической промышленности России, наиболее известным из которых является ЦАГИ им. Н. Е. Жуковского. В число учредителей вошли также социологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова и некоторые другие организации. С момента основания ЛИНК является стратегическим партнером Открытого университета Великобритании, признанного мирового лидера в сфере дистанционного образования. Сегодня Международный институт менеджмента ЛИНК — одна из крупнейших бизнесшкол России, которая обеспечивает ежегодную подготовку почти 6 тысяч специалистов и управленцев, представляющих все отрасли отечественной экономики. Всего за время существования ЛИНК более 75 тысяч человек смогли повысить свою квалификацию, обучаясь по программам в области управления. На протяжении двух десятилетий деятельности МИМ ЛИНК — одного из первых в России негосударственных высших учебных заведений —

высокий статус и престиж института подтверждается широким признанием его значимости отечественным и международным образовательным и научным сообществом. Программа МВА «Стратегия» — одна из немногих отечественных программ имеет весьма престижную аккредитацию АМВА. Международный институт менеджмента ЛИНК является членом Российской ассоциации бизнес-образования (РАБО), Ассоциации негосударственных вузов (АНВУЗ), Европейской ассоциации дистанционного образования (EDEN), Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) и других влиятельных организаций. Открытая Школа Бизнеса была основана в Санкт-Петербурге для поддержки программ Школы Бизнеса Открытого университета Великобритании и стала одним из первых региональных учебных центров сети МИМ ЛИНК. В 2012 году Открытая Школа Бизнеса также отмечает свое 20 –ти летие со дня основания. выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

55


Интервью: делимся опытом

Тьюторы Открытой Школы Бизнеса — это не преподаватели в общепринятом смысле. Тьюторы — это в первую очередь высококлассные профессионалы в своем деле. Если тьютор ведет курс по менеджменту, значит он профессионал в управлении и может поделиться своим опытом с группой. Он относится к слушателям как к равным, способным также разделить свой опыт с другими.

Евгений Воронкин Евгений Воронкин — коммерческий директор ЗАО «Фискарс Брандс Рус». В 1981 г. окончил Санкт-Петербургский электротехнический университет (ЛЭТИ) по специальности «Автоматизированные системы управления», в 1984г. получил звание кандидата технических наук. В 2003 году получил степень MBA Open (Open University Business School). С 2002 года — тьютор Открытой Школы Бизнеса по курсам программы «Профессиональный Сертификат по менеджменту».

Что Вас привело в Открытую Школу Биз­ неса? В ОШБ я пришел в 1997 году, это было очень давно. Уже тогда я работал в Fiskars — это западная компания, поэтому в рамках обучения хотелось увидеть европейский взгляд на бизнес и изучить их опыт управления. Причиной выбора, таким образом, во-первых, была работа в западной компании, во-вторых, тот факт, что опыт ведения бизнеса объективно на западе больше.

Оптимальное решение — не обязательно твое. Оно часто состоит из многих компромиссов 56

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Что Вы почерпнули из курсов ОШБ? Очень много. Главное — понимание сложности определения того, что есть «правильно». Часто в сложившейся ситуации сложно дать однозначно «правильный» ответ на вызовы. Поскольку почти всегда ситуация выглядит неоднозначно, существует некоторое количество альтернатив и однозначно «правильного» решения проблемы нет. А есть варианты, из которых можно выбрать наиболее адекватный согласно некоторым критериям. Разбираемые в программах и курсах теории и ситуации в бизнесе помогают в реальной жизни. Появляется понимание того, что люди разные, у них могут расходиться мнения по каким-то вопросам и проблемам, и при этом оптимальное решение — не обязательно твое. Оно зачастую состоит из многих компромиссов, касающихся всего, от окружающей среды до специфики персонала, с которым ты работаешь. Один из важных выводов, сделанных в процессе обучения, состоит в том, что персонал должен быть вовлечен (сейчас есть модное слово engagement), и над этим надо работать. Персонал вовлечен — персонал выполняет задачу. А идеальный вариант, по-моему, для руководителя, это когда сотрудники принимают решения, а ты им просто в этом помогаешь, что-то подсказываешь, опираясь на свой опыт. Это, конечно, не обязательно идеальный вариант с точки зрения осуществления бизнеса, но в том плане, что люди работают, а ты управляешь по отклонениям, определяешь стратегические направления, хотя и в этой области решение может приниматься совместно с персоналом. Вы получили степень МВА Open University Business School. Какую пользу принесло обучение по программе с точки зрения управления компанией?


интервью: делимся опытом Курсы программы MBA на самом деле очень интересные. Я заканчивал MBA не с российскими тьюторами, а с западными, с английскими. У них другой подход, отличный от нашего. Вообще, MBA — это стратегический уровень управления компании. MBA — это понимание места компании в мире, в окружающей среде, места компании в целом. Курсы «Профессиональный Сертификат», «Профессиональный Диплом» — замечательные, но они все-таки ориентированы скорее на управление внутри компании. Борис Леонидович Федоров (ректор Открытой Школы Бизнеса — прим. ред.) в свое время нарисовал очень хорошую картинку. Если «Профессиональный Диплом» — это «как дойти из начальной точки в конечную», то третья ступень MBA — это «куда идти». (Программа МВА состоит из трех ступеней: 1. Профессиональный Сертификат по менеджменту, 2. Профессиональный Диплом по менеджменту, 3. Стратегический курс — прим. ред.)

более интегрированными. Соответственно, поменялись требования к компетентности сотрудников. Английский язык стал обязательным. Если раньше с иностранными контрагентами разговаривали топ-менеджеры, то сейчас нужно разговаривать всем. Поскольку структура становится матричной, взаимосвязи реализуются не только через топ-менеджмент, все направления — продажи, маркетинг, логистика, производство — напрямую контактируют с корпорацией. Есть задачи от местного топ-менеджмента, а есть задачи от национальных подразделений. Соответственно, появились новые языковые требования, требования компьютерной компетентности, причем растет число систем, с которыми надо уметь работать, не только с Excel. Сейчас объясняем, как персонал должен оценивать свой performance, результаты деятельности. Делается это с помощью компьютеризированной системы, для каждого выставлены цели, каждый оценивает их выполнение, потом оценку ставит менеджер.

MBA OUBS — это международный уровень. Бизнесу в России это тоже нужно? Принципы управления компанией те же, основное различие, на мой взгляд, — в культуре. Культура абсолютно разная. У нас окружающая среда меняется быстрее, она менее стабильная, поэтому мы в большей степени вынуждены управлять по отклонениям, адаптироваться к ситуации. В западных странах люди работают строго по правилам. И это хорошо там. У нас немного по-другому, но это никак не противоречит курсам MBA. Наверное, в какой-нибудь третьей стране свои особенности, но общий подход один. Следует отметить, что, если говорить о стратегии развития организации, о финансовых моделях, они все больше и больше представлены и работают у нас. Это хорошо видно на примере больших компаний, они и у нас работают по тем же законам. Поэтому, на мой взгляд, МВА OUBS характеризует в большей степени культурное различие. Например, есть замечательные курсы «Стратегия» и «Управление человеческими ресурсами» и «Креативность». В них очень важная часть — культурное развитие. От этого никуда не деться.

Какие знания и навыки в области менеджмента нужны современным специалистам? Какие новые потребности в знаниях/навыках возникают у компаний? Наверное, это зависит от компании. С точки зрения менеджмента, на мой взгляд: управление людьми, финансовый менеджмент и понимание финансового менеджмента, планирование и прогнозирование. Важность планирования, не только финансового, но и производственного, выросла в разы, особенно за последние годы.

Как Ваша компания пережила кризис. Было тяжело или все шло в нормальном режиме? У нас специфический рынок, не было кризиса. Было увеличение продаж. Люди стали экономить, вместо заграницы поехали на дачи, купили лопаты. То есть падение платежеспособности нивелировалось покупательскими предпочтениями. Что-то поменялось в требованиях к сотрудникам после кризиса? Требования поменялись, но это не было связано с кризисом. Наблюдаю за нашими и западными компаниями: появилось стремление к централизации и унификации. Компании становятся все

Наблюдаю за нашими и западными компаниями: появилось стремление к централизации и унификации Раньше не было таких резких колебаний. Прогнозирование строилось от текущей ситуации +/- 5%... Да, с одной стороны, имеет место заметный рост волатильности, а с другой стороны, видимо, сказался кризис. Несмотря на то, что был он уже достаточно давно. Выросла важность результативного управления затратами для достижения финансовых результатов, особенно в сложных условиях. То есть у тебя не должно быть лишнего склада, у тебя должно быть все закуплено в срок и соответственно ситуации. Необходимо иметь прогноз продаж, отношения с поставщиками должны быть такими, чтобы они делали поставки вовремя и тогда, когда тебе надо. Слова just-in-time, kanban (just-in-time — «точно в срок», логистическая концепция, канбан — соответствующая система организации производства и снабжения — прим. ред.) начинают реально широко использоваться. И, возможно, это на самом деле уроки кризиса. Чем предлагаемые Открытой Школой Бизнеса программы могут быть полезны специавыпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

57


интервью: делимся опытом листам в современных российских организациях? Люди начинают разговаривать на одном языке и понимать друг друга. Это один момент. И, главное, эти программы — это опыт людей, которые длительное время занимались бизнесом. Опыт всегда полезен.

Не следует воспринимать определенные подходы и концепции как догму. Всякий раз предлагается несколько путей Не возникает проблемы стереотипности мышления? Дело в том, что следует не воспринимать определенные подходы и концепции как догму. Всякий раз предлагается несколько путей. Печально, когда слушатели приходят и говорят: «Скажите, как правильно». Ответ: «Мы не знаем. Но у вас есть выбор, и вы знаете как можно, ваше дело оценивать варианты». Ислючительно по шаблонам работать, наверное, можно. Суперуспешным не будешь, зато, наверное, не провалишься, избежишь ошибок. Если по-

смотреть на сверхуспешных менеджеров крупных компаний — они все время что-то предлагают вне стереотипов (например, Стив Джобс или нелюбимый всеми Билл Гейтс). Можно к этому по-разному относиться. Возможно, комуто учиться не надо. Да, есть таланты, которым многое дано, но сколько таких на весь мир? Мало. Вы такой талант? Вы уверены в этом? Или все-таки лучше подстраховаться и поучиться у других, перенять их опыт? Конечно, никакое обучение не гарантирует стремительного взлета. Но, по крайней мере, оно позволяет понимать процессы, что происходит. Появляется база, минимальный набор базовых вещей для понимания организации дается на первом уровне обучения — в программе «Профессиональный Сертификат». Есть таланты, которые зарабатывают деньги, есть те, кто прогорает, и это тоже могут быть таланты. А есть те, кто пытается осторожно что-то сделать. Не обязательно супер, но получается. Так везде. Сколько людей заканчивает театральный институт и сколько из них мы знаем? Мы говорим о том, чтобы быть успешным и пытаться еще чему-то научиться, продолжать развитие.

Возможно, Вы знакомы с весьма влиятельным классическим исследованием культурных различий между странами и регионами Хофстида (Hofstede, 1980). Основываясь на данных, полученных от 63 дочерних компаний базирующейся в США многонациональной компьютерной компании IBM, Хофстид продемонстрировал наличие устойчивых различий между структурами ценности в разных странах. Четыре основных измерения культуры по Хофстиду Дистанция власти. Это степень неравномерности распределения власти, признаваемая членами общества нормальной. Разные общества характеризуются разной степенью неравенства. Избегание неопределенности. Это степень беспокойства в обществе, попавшем в неструктурированную или неопределенную ситуацию. Подобное беспокойство выражается в агрессии, эмоциях и усилении веры в благодатность согласия и определенности. Можно представить спектр отношения общества к неопределенности, на одном конце которого располагаются сторонники контроля над неопределенностью любой ценой, а на другом – люди, понимающие неопределенность и комфортно сосуществующие с ней. В этом плане общества делятся на жесткие и гибкие. Индивидуализм против коллективизма. Ожидается, что в индивидуалистических обществах их члены будут заботиться только о себе и своих ближайших родственниках. В коллективистских обществах каждый человек в течение своей жизни остается эмоционально интегрированным в группы, которые защищают его в обмен на не подвергаемую сомнению лояльность. Мужественность и женственность. В обществах с доминирующей мужественностью четко разделены роли полов, и мужественность включает в себя самостоятельность, уверенность в себе и стремление к материальному успеху. В обществах с доминирующей женственностью перекрывающиеся роли полов характеризуются теплотой взаимоотношений, скромностью, заботой о слабых и качеством жизни. Таким образом, в пределах этой пары жесткое конкурентное общество противостоит обществу, заботящемуся о своих членах. Хофстид считает первые два измерения (дистанцию власти и избегание неопределенности) наиболее важными на уровне организации, тогда как индивидуализм/коллективизм и мужественность/женственность проявляются на индивидуальном уровне, определяя поведение людей внутри организаций. Используя эти измерения, Хофстид доказывает существование кластеров национальных ценностей. Например, все страны Азии и Ближнего Востока характеризуются большой дистанцией власти и сильным избеганием неопределенности. Однако страны с китайским большинством или с влиятельным китайским меньшинством демонстрируют большую дистанцию власти, но слабое избегание неопределенности. Курс BZR820 «Стратегия» программы МВА Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК

58

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Leader to Leader бизнес-центр

Что следует учитывать при выборе программы профессионального развития Борис Федоров

В

последние годы на рынке бизнесобразования предложение разнообразных программ, курсов и т.д. превышает спрос. Увеличение разнообразия продуктов — процесс естественный и наблюдается не только на рынке бизнес-образования. Конечно, хорошо, когда потребителю есть из чего выбирать. Однако специ­фика отрасли такова, что качество образовательной программы потребитель может оценить, лишь окончив ее. Сравнительно просто осуществить выбор, если в качестве основного результата ожидается получение тех или иных знаний. Достаточно ознакомиться с «оглавлением», и станет примерно понятно, чему будут учить. Однако даже при таком подходе могут возникнуть трудности, связанные с большим количеством предложений. Так, например, в конце 2011 года только на европейском рынке предлагалось более 12 тысяч программ МВА. При этом зачастую программы МА (Master of Arts) и MS (Master of Science) позиционировались как «социализированные» программы МВА для функциональных специалистов. Еще сложнее осуществить выбор, когда в качестве результата требуется научиться делать что-то конкретное. Например, после обучения требуется не только знать, но и понимать, как эти знания можно использовать для решения конкретных задач, которые ставит реальный бизнес, да еще и уметь решать эти задачи. Известно утверждение Артура Креймера: «Если вы долго обучаете человека, он преуспевает в том, чему вы его обучаете, но это умение ограничивается рамками развиваемых навыков и определенного контекста, в котором эти навыки были получены». Иными словами, если человека, например, научить «решать кейсы» — это не означает, что человек научится решению реальных практических задач, возникающих на его рабочем месте. Поэтому, при выборе программы крайне важно принимать во внимание не только контент, но и контекст. Однако, именно контекст — то, что обычно при выборе вообще не учитывается. И в первую очередь это связано со сложностью получения адекватного восприятия контента. Обычно для улучшения понимания используются модели, позволяющие более наглядно представить суть того или иного явлении. Для того что-

бы построить такую модель, позволяющую более осмысленно осуществлять выбор той или иной системы профессионального развития, необ­ ходимо определиться с пространством, в границах которого этот выбор может происходить. Это пространство будет определяться: 1. Результатом, который планируется получить в процессе обучения. Для обозначения результата обычно используется «лестница», у которой первая ступень имеет название «знать». Следующая ступень — «понимать», а далее — «уметь». Например, чтобы «уметь» решать задачи требуются и «знания», и «понимание». Собственно, когда речь идет о «практикоориентированности» программы, эта «лестница» и подразумевается. Подразумевается, что человек в процессе получения профессионального обучения научится решать задачи в той или иной области деятельности, а не только послушает лекции или почитает книжки. 2. Средой, в которой человек обучается. Достигаемый результат может существенно зависеть от той среды, в которой человек обучается. Общепринято, что для обучения предназначена «учебная среда». Например, дети ходят в школу, а студенты в институт и т.д. При всех достоинствах традиционного аудиторного обучения оно имеет и недостатки в первую очередь, сложность переноса изученного в аудитории в реальную жизнь. Собственно, физика или математика, что в аудитории, что за ее пределами, мало меняются, однако поведение людей, совместно решающих учебную задачу в аудитории и решающих реальную проблему в организации, будет сильно отличаться. Иными словами, обучение решению задач в учебной, профессиональной или социальной средах дает различный результат. Будет различаться и полученный социальный опыт.

Борис Леонидович Федоров, ректор Открытой Школы Бизнеса. В этом выпуске журнала Борис Леонидович продолжает цикл статей о бизнесобразовании и специфике получения знаний и навыков в процессе обучения. С другими материалами на эту тему можно познакомиться в выпусках 15, 16 журнала «Будь в Курсе» (http://vkurse.obs.ru).

При выборе программы крайне важно принимать во внимание не только контент, но и контекст 3. Учебными задачами, которые обучается решать человек. Результат будет существенно зависеть от того, какие учебные задачи обучается решать человек, насколько учебные задачи адекватны задачам, которые ставит перед человеком его реальная практика. выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

59


бизнес-центр

Рис. 1. Пространство для сравнения (выбора) программ профессионального развития

Даже для России учебные задачи в виде «кейсов» стали обычным делом, когда идет речь о бизнес-образовании. В учебной среде используются различные имитаторы, позволяющие выработать навыки решения «практических» задач, принятия решений в учебной среде. При этом даже придумана «теория переноса», суть которой сводится к тому, что навыки, развитые в аудитории, «переносятся» в реальную профессиональную среду. Для подтверждения часто используется примеры использова-

Документы свидетельствуют о том, что их обладатель «знает», «понимает» и «умеет» в соответствии с квалификационными требованиями ния различных тренажеров для развития навыков управления. Увы, при этом как-то замалчивается, что, например, тренажер для обучения пилотов построен «по законам физики» и имитирует поведение физического объекта, при этом человек обучается управлять «машиной». А при обучении, например, менеджеров человек обучается управлять не машиной, а людьми. Но люди, в отличие от машины, ведут себя не «по законам физики». Заметим, что пресловутые «корочки», вообще говоря, не являются результатом обучения. Документы лишь свидетельствуют о том, что их обладатель «знает», «понимает» и «умеет» в определенной области деятельности не хуже, чем предполагают этого квалификационные требования. К сожалению, установленные квалификационные требования для выпускников на практике не всегда соблюдаются некоторыми учебными заведениями. И не всегда требования соответствуют требованиям жизни и реальной практики. Однако, это иные темы, не влияющие на предлагаемый подход. 60

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

В целом, пространство для сравнения программ профессионального развития можно представить в виде трехмерной матрицы, изображенной на рис. 1. Границы пространства заданы результатом, учебной средой и учебными задачами. С помощью данной модели можно осуществлять сравнение программ в процессе принятия решения о выборе, а также конкретизировать свои потребности перед осуществлением выбора. Конечно, если предварительно определиться с ожиданиями от процесса обучения. Для примера на рис. 2 изображены потенциальные возможности традиционной вузовской системы профессионального образования. Потенциально возможный результат от ее использования будет находиться в зоне: • учебные задачи — имитационные, • среда обучения — учебная. То есть потенциально возможный результат такой: человек будет знать, понимать и уметь решать «имитационные» задачи, например, кейсы. Если вместо абстрактной традиционной вузовской системы профессионального образования подвергнуть анализу конкретную программу, то ожно получить конкретный ответ, подходит эта программа для достижения планируемых целей обучения или нет. Два десятилетия прошло с тех пор, как на русскоязычном рынке бизнес-образования появилась дистанционная система образования, предназначенная для менеджеров-практиков. К настоящему времени понятие «дистанционная система» стало весьма широко использоваться и еще шире толковаться. Зачастую даже чтение текста на экране монитора некоторыми учебными заведениями именуется как «дистанционная система образования». Часто это происходит потому, что авторы подобных программ слишком вульгарно понимают «дистанционность». Им нев­до­­мек, что дистанционность — это не только и не столько территориальная удаленность обу-


бизнес-центр

Рис. 2. Потенциальный результат при использовании традиционной вузовской системы профессионального образования

чаемого от учебного заведения или от преподавателя. Это не «провода» и удаленные терминалы, позволяющие доставить информацию обучаемому. Хотя именно это и бросается в глаза, и контрастирует с привычной школьной доской и аудиторией. Однако это лишь поверхностный взгляд людей, слабо понимающих саму суть данного подхода к образовательному процессу. Потому эти люди часто и отождествляют дистанционную систему, например, с заочной системой советского периода. Суть дистанционности в том, что вместе с территориальным удалением обучающегося от учебного заведения и предоставления ему возможности обучаться в удобном для него месте и в удобное для него время, меняется сама суть учебных заданий и технологии получения образования. При дистанционной системе образования появляется возможность использовать в качестве учеб-

ных задач реальные проблемные ситуации, которые существуют в реальной практике студента. Не решать «общий» кейс, находя групповые или индивидуальные решения, предлагать решения и не нести за них никакой ответственности. Не пытаться имитировать деятельность других менеджеров, другой организации, а вплотную заняться решением «своих» проблем. Не анализировать учебный текст, написанный специально обу­ченным преподавателем, а самостоятельно составлять описание проблемной ситуации, использовать свое видение проблемной ситуации и свое понимание. Именно этот подход позволяет научиться решать нестандартные задачи, которые возникают в реальной жизни студента, а не являются примерами, взятыми из жизни преподавателем, обычно, человеком далеким от бизнеса. На рис. 3 представлены потенциальные возможности дистанционной системы профессио-

Рис. 3. Потенциальные возможности дистанционной системы профессионального развития выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

61


бизнес-центр нального развития, которая была создана в Открытом Университете, расположенном в Великобритании. Система была воспроизведена на постсоветском пространстве и успешно используется уже два десятилетия. Предложенная модель позволяет легко определить и «товарозаменители», выдаваемые в качестве «дистанционной системы образования». Например, предлагается изучать текст на экране монитора компьютера. Какой результат можно получить? Можно знать текст? Можно! Можно понимать то, что написано? Можно! А можно научиться решать задачи? Какие задачи можно научиться решать? В принципе, получение точной оценки возможностей той или иной программы возможно при более детальном анализе характеристик конкретной программы. Не менее полезным занятием, связанным с выбором, является уточнение и конкретизация потребностей, которые предполагается удовлетворить, используя программу в качестве инструмента для достижения цели.

Пару лет назад на русскоязычном рынке появилась новая программа Школы Бизнеса Открытого Университета Пару лет назад на русскоязычном рынке появилась новая программа Школы Бизнеса Открытого Университета. Ее появление вновь спровоцировало волну дискуссий в профессиональной среде на тему «новизны» программы. Не является ли новизна лишь декларируемой, ведь многие учебные заведения, неоднократно пытаясь привлечь потребителей, зачастую лишь объявляют о «новой» программе. При этом реальная суть «новизны» сводится к новому «оглавлению» прежней программы. Ситуация вновь стала напоминать ситуацию с появлением на рынке дистанционной системы. Вновь возникла необходимость разобраться с сутью «новизны» программы. Сводится ли новизна программы к изменению ее содержания, или изменения более существенные. В принципе, любая программа профессионального развития может быть представлена следующими характеристиками: • Предназначение. Любая программа — это лишь инструмент. Инструмент для достижения некоторого результата (см. ступени «лестницы») в определенной области профессиональной деятельности. • Содержание. Каждая область профессиональной деятельности обладает своим набором требуемых профессиональных знаний, своим контентом. • Технология. В широком смысле технология  — это процессы и способы, с помощью которых организация преобразует труд, капитал, энергию, сырье и информацию в продукты и услуги более высокой ценности. Применительно к образовательным процессам именно техно62

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

логия обучения позволяет получить требуемую ценность образовательной услуги. Даже самые современные знания, преподаваемые дедовскими способами, не могут представлять собой продукт высокой практической ценности. Соответственно, формально «новизной» можно считать любое изменение характеристик. В то же время периодически на рынке появляются и программы, которые можно охарактеризовать иной новизной. Это программы нового поколения. Новое поколение программ: характеристики программы изменятся так, что программа нового поколения позволяет пользователям удовлетворить свои запросы, используя новые возможности, предоставляемые лишь программой нового поколения. Соответственно, потенциальным пользователями программы нового поколения становятся, в том числе, те, кому в силу определенных причин была неинтересна программа предшествующего поколения. Иными словами, программа нового поколения позволяет удовлетворить запросы нового сегмента потребителей на прежнем рынке или новых потребителей на новом рынке. Например, появление в свое время дистанционной системы бизнес-образования позволило получить качественное бизнес-образование людям, которые не могли изменить свой образ жизни так, как от них требовала традиционная система образования. Эти люди хотели обучаться в удобное для них время, а не в то время, когда свободна аудитория в ВУЗе. Или хотели заниматься там, где им удобно, а не ездить на занятия по вечерам, тратя при этом на переезды время сопоставимое со временем, затрачиваемым на само обучение. Это внешняя сторона, которая стала легко копироваться многими участниками рынка. Однако, реальных потребителей, в первую очередь работодателей, привлекала не столько эта внешняя сторона. Новых потребителей привлекала новая возможность, которая обсуждалась ранее, — возможность научиться решать реальные проблемы бизнеса, а это кроме программ ШБОУ—ЛИНК мало кто реально предлагал. Для тестирования степени новизны программы вновь обратимся к пространству, представленному ранее. Это пространство позволяет выявить те области, где возможно появление программ нового поколения. Если рассматривать программы профессионального развития, наверное, наибольший интерес для бизнеса представляет ситуация, когда люди обучаются решать реальные задачи в профессиональной среде. Для пояснения почему это так, следует обратить внимание на три проблемы, которые ранее практически не рассматривались и не обсуждались, и в то же время существенно влияют на полезность для бизнеса результатов обучения сотрудников.


бизнес-центр 1. Личные ресурсы людей, их знания, понимание и умения, которые развиваются в процессе обучения, не становятся средствами производства, средствами развития бизнеса. Люди развивают собственный ресурс, зачастую за счет работодателя, однако не спешат его использовать. В процессе обучения они совершенствуют свои навыки критического анализа и превращаются в критикующих зрителей, сидящих на трибунах, а не в игроков на поле, «забивающих голы». Бизнесу требуются люди, реально решающие проблемы, с которыми они сталкиваются в своей повседневной практике, а не критикующие «теоретики», отстраненно взирающие на проблемы, не умеющие или не желающие их разрешать. Именно о «критикующих зрителях» и писал Генри Минцберг в своей книге, о том, что их выпускали в огромных количествах многие школы бизнеса в докризисный период. 2. Личные ресурсы развиты, а человек не может их реализовать в своей организации. Для того, чтобы человек смог что-то сделать, ему должен это позволить коллектив, окружающие его люди. И руководство, и коллеги, и иные заинтересованные стороны. Наличие знаний и умений необходимо, однако, этого не всегда достаточно, чтобы иметь возможность реально разрешить проблему. Разрешить не мысленно, а наяву. Ведь разрешение проблемы сопряжено с проведением изменения в организации. Но для этого у человека должна измениться и роль, а не только его знания и умения. Изменение роли должно происходить в глазах коллег, ибо роль играет человек, а воспринимают его в этой роли окружающие его «зрители». И одно дело «выступать» перед «одноклассниками», а совсем иное дело — зарекомендовать себя в среде коллег. 3. Научиться проводить изменения, лишь изучая теорию, невозможно. Нужна практика. Практика проведения изменения в реальной ситуации. Изучение технологии разрешения проблемных ситуаций и предусматривает развитие понимания и умения проведения изменения непосредственно в среде заинтересованных сторон. В целом, если новая программа позволяет справляться с перечисленными проблемами — это программа нового поколения. В этом случае программа позволяет удовлетворить требования нового сегмента потребителей, сегмента, который заинтересован в развитии бизнеса путем реального устранения существующих проблем. Сегмента, который ранее отвергал саму возможность обучения персонала. Объясняя свое нежелание тем, что «обучатся и уволятся» или иными подобными причинами. Программа ШБОУ предназначена именно для обучения сотрудников организаций новой технологии разрешения реальных проблем. Технология обучения позволяет человеку не только развить собственные ресурсы, но и изменить свою роль среди коллег. При этом «универсализм» программы позволяет использовать ее при раз-

ной скорости процессов разрешения проблем, имеющих место, в первую очередь, на операционном уровне. Универсализм, заложенный в технологию обучения, позволяет самому обучающемуся избрать требуемую ему «степень новизны», а технология обучения позволяет достичь желаемого результата. Это объясняется тем, что человек обучается — обучает себя технологии решения проблем, имеющих место в его реальной деятельности. И скорость определяется не только способностями человека или его желаниями, но и возможностями, и способностями организации. В процессе обучения человек обучается новым технологиям принятия решений и решения проблем. И в зависимости от того, как используется изучаемая технология, результатом может быть развитая способность решать учебные и реальные задачи в учебной среде, а также и реальные задачи и проблемы в реальной ситуации, совместно со своими коллегами в организации. Решения, принимаемые руководителями в реальной ситуации, — это иное занятие, иная глубина понимания ситуации, и иная мера ответственности. Таким образом, если человек в процессе обучения учится описывать и анализировать реальную проблемную ситуацию, с которой он сталкивается в своей практике, и находить способы разрешения этой ситуации, избирая при этом наиболее уместные, — это один результат обучения, и в этом случае имеет место новая программа обучения. А если кроме этого человек научится совместно с коллегами реально разрешать проблемные ситуации, устраняя причины,  — это иной результат обучения. В этом случае возможности использования программы иные и для иного сегмента потребителей. Выбор остается за потребителями, им и решать, новая это программа или это программа нового поколения.

Технология обучения позволяет человеку не только развить собственные ресурсы, но и изменить свою роль среди коллег Длительное время процесс управления сводился к тому, что периоды «борьбы с отклонениями» и построения процесса управления по отклонениям, чередовались с проведением изменений. Современный мир стал более динамичным и турбулентным. И в этом мире организациям и людям приходится учиться жить в «эпоху перемен». Один из способов жить в эту эпоху — разрешать проблемы по мере их «поступления». Ведь даже реализация стратегии всего лишь ликвидация «разрыва» между тем, что есть сейчас, и тем что крайне желательно иметь в будущем. А этот разрыв и есть не более чем проблема, которая должна быть решена. И бизнесу требуется разрешение проблем на практике, а не «теоретически». Для обучения этому и предназначена программа нового поколения. выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

63


Уважаемые читатели! Открытая Школа Бизнеса давно занимается изучением зарубежных периодических изданий по менеджменту. Опубликованные в них материалы позволяют быть в курсе современных тенденций и исследований, отслеживать «слабые сигналы» изменений во внешнем окружении. Одно из условий успеха менеджера — вовремя полученная информация. В ноябре 2004 года был выпущен первый номер журнала «Будь в курсе». Сейчас журнал выходит два раза в год и включает в себя два раздела. Дайджест содержит обзоры наиболее, на наш взгляд, интересных зарубежных публикаций в таких областях, как управление человеческими ресурсами, стратегическое управление, лидерство, обучение и развитие, маркетинг и т. д. Второй раздел журнала состоит из новостей Открытой Школы Бизнеса, интервью с выпускниками, авторских статей, исследований и других материалов. Получить журнал в печатном виде можно в офисе ОШБ. В электронном виде познакомиться с материалами или скачать предыдущие выпуски можно на сайте журнала www.vkurse.obs.ru . По вопросам подписки обращайтесь по адресу info@ou.ru. С уважением, редакция журнала «Будь в курсе»

64

#13, лето 2009 г.

#14, сентябрь, 2009 г.

#15, март, 2010 г.

#16, сентябрь, 2010 г.

#17, март, 2011 г.

#18, сентябрь 2011 г.

выпуск №19 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


OBS BVkurse 10  

Журнал Открытой Школы Бизнеса "Будь в курсе", 19 выпуск.

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you