Page 1

Управление: идеи, исследования, применение. Дайджест Библиотека Открытой Школы Бизнеса

#8, февраль-март, 2008

Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Система управления

Бег с быками Невидимая эпидемия Как удержать руководителя в компании

Оксана Виноградова «Каждый бизнес может стать социально ориентированным»


Команда журнала: Голенищева Надежда Желнова Екатерина Мельник Степан Ненашев Дмитрий Новожилова Наталья Пангаева Надежда Плетенев Владимир Плетенева Анна Покровская Светлана Ряшко Сергей Свинцова Юлия Солоненко Евгений Федоров Сергей Федорова Екатерина Шведова Татьяна Шкиртиль Анна

Команда, работавшая над этим выпуском журнала, будет рада услышать от Вас комментарии и предложения о тематике статей. Быть может, у Вас есть любимые журналы – мы готовы пробовать делать обзоры представленных в них материалов. Отзывы и предложения по развитию журнала направляйте в Открытую Школу Бизнеса. Держите нас в курсе Ваших интересов!

Человеческий фактор Поговорим о людях. Настолько разных, насколько их (или нас) определяют маркетологи. Настолько властных, сколько нам (или им) позволяют быть руководители. Настолько нуждающихся в совершенствовании навыков и углублении знаний, насколько точно это оценили HRы. И при всем при этом таких, какие они ЕСТЬ… Лидеры – тоже люди (мысль не моя, украдена у одного из авторов, точнее у многих авторов). Тема лидерства – в ключе ответственности, влияния, контроля и способности вдохновлять – муссируется в современной деловой литературе с завидным постоянством. Причем удивлять авторы стараются именно тем, что инструменты просты, доступны, прямо противоположны общепринятой практике и исполнены гуманизма. Я, наверное, еще раз взбила пену вокруг темы, но у меня есть оправдание: очень понравилась мысль об отсутствии монополии на мудрость (к слову сказать, она не фигурирует в лучших опусах бизнес-литературы этой осени). Екатерина Желнова

Открытая Школа Бизнеса 191186, Санкт-Петербург, ул. Инженерная, 6 Тел. (812) 325-94-01, факс (812) 570-54-45 www.OBS.ru info@ou.ru

Фото на обложке: Оксана Виноградова, выпускница Открытой Школы Бизнеса


СОДЕРЖАНИЕ Брендинг Женственность, роли и приклеивание ярлыков......................................................... 4-5 Принятие покупательского решения...............................................................................8 Бег с быками................................................................................................................ 9-10 Требуется доказательство........................................................................................ 11-12 Ценность у основания пирамиды............................................................................. 13-15 Новые условия – новые требования............................................................................. 41 Директор по маркетингу: усложение задач, расширение полномочий................ 44-45

HRM Невидимая эпидемия................................................................................................ 16-17 Эффективное управление персоналом в условиях глобальной интеграции....... 22-23 Управление талантами как способ сохранения человеческого капитала................. 24

Стратегический арсенал Частный капитал на службе бизнеса.......................................................................... 6-7 Изменения внутри организации: подготовка почвы................................................... 21 Социальная ответственность как инструмент мотивации.......................................... 33 Показатели эффективности: что приносит прибыль.................................................. 40 Совершенствование стратегического планирования............................................ 42-43

Персоны Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Система управления............................................ 25-26 Майкл Портер. Силы, формирующие стратегию.................................................... 27-29 Джонатан Гослинг, Генри Минцберг. Обучение практикующего менеджера...... 38-39 Оксана Виноградова. Задача-максимум................................................................. 52-53 Сергей Березинский. Задача-максимум...................................................................... 54 Вадим Житенев. Задача-максимум.............................................................................. 55 Алексей Мосесов. Задача-максимум............................................................................ 56

Карьера

Петербуржцы в Красной Поляне................................................................................... 57 Пути карьеры.................................................................................................................. 57

Лидерство

Оптимальный оптимизм........................................................................................... 18-20 От хорошего к превосходному...................................................................................... 30 Моя вина.......................................................................................................................... 31 Все гениальное просто.................................................................................................. 32 Влиятельный лидер................................................................................................... 34-35 10 принципов эффективных коммуникаций........................................................... 36-37

Развитие и обучение персонала Компетентность или владение предметом: чему учить.............................................. 23 Что проделанная работа может сказать о будущем.............................................. 46-47 IBM инвестирует в обучение.......................................................................................... 48

Новости Открытой Школы Бизнеса Защита стратегии........................................................................................................... 50 Alumni Association приглашает российских выпускников........................................... 50 Библиотека OU............................................................................................................... 51 Календарь. Анонсы ближайших событий..................................................................... 51

Бизнес-центр Повышение лояльности: покажем в отчетности..................................................... 58-59 Как удержать руководителя в компании................................................................. 60-63

2

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Дайджест Brand Strategy (сентябрь 2007).......................................................... 4 Business Strategy Review (осень 2007)........................................... 13 Chief Learning Officer (сентябрь 2007)............................................ 21 Chief Learning Officer (ноябрь 2007)................................................ 23 Chief Learning Officer (октябрь 2007).............................................. 24 Harvard Business Review (январь 2008)......................................... 25 Inc. (октябрь 2007).............................................................................. 30 Leader to Leader (осень 2007).......................................................... 32 Management Learning (декабрь 2007)............................................. 38 McKinsey Quarterly (осень 2007)...................................................... 40 T+D (сентябрь 2007)........................................................................... 46

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

3


BRAND STRATEGY Журнал «Brand Strategy» издается с января 2001 года, издатель Centaur Communications. Ежемесячное академическое издание, специализирующееся в области маркетинга и продаж. Предоставляет новости и информацию, ориентированные прежде всего на тех, кто вовлечен в управление брендами и разработку новых продуктов. Centaur Communications 50 Poland Street London, England W1F 7AX United Kingdom http://www.centaursubs.co.uk/default.aspx

Женственность, роли и приклеивание ярлыков Сентябрь, 2007

Реферат статьи Давины О’Донохью (Davina O’Donoghue, Femininity, Roles and Pigeonholes)

П

ривлечь женщин с помощью имени бренда и коммуникаций – мудреная вещь. Журнал Brand Strategy провел исследование в США и Европе, чтобы найти главное, в чем нуждается женщина, и что она ожидает от рекламы и бренда. ­Исследование было направлено на то, чтобы выяснить, как женщины в течение времени и в связи со сменой товаров потребления относились к различным областям: карьера, отношения, дети, мужчины, реклама, образцы для подражания и концепция «женственности».

Проявления компромисса между семьей и карьерой становятся объектом обсуждений Суть дела С появлением «всемогущей суперженщины» как примера для подражания (настоящего или вымышленного) давнишняя проблема работы и  рождения детей, резонировавшая на западе в течение длительного периода, достигла более менее определенных границ. Но все равно любые проявления компромисса между семьей и карьерой становятся объектом обсуждений. В любом случае, чтобы вы ни выбрали, вы понесете потери: везде есть свои недостатки.

4

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

География выбора Современная политическая и экономическая нестабильность приводит к романскому подходу в Северной Европе и США: считать семью главнейшей ценностью. Но до сих пор существует множество различий в национальном подходе к материнству. В США исследователи охарактеризовали женщин склонными к достижению успешной карьеры до того, как появится возможность оставить ее и начать строить семью. В основе этого мнения история феминистского движения, боровшегося и добившегося этих прав для женщин. Тем временем в Испании более значимы общественные ценности, связанные с ролью матерей, в результате чего, поддержка и почет сопровождает решение оставить работу ради создания семьи. Но,  несмотря на это, существует вероятность быть осужденным. Меняй роли Женщины сейчас могут выбирать любое количество ролей и образов и ловко менять их, при этом никто не будет обвинять их в двуличности или непоследовательности. Кажется, что сейчас женщины могут представить себя в изоляции от мужчин. Это означает, что женственность больше не определяется как противоположность мужественности.


BRAND STRATEGY ный выбор, в жизни женщины остаются уязвимыми, когда их судят (по-настоящему или нет), особенно, если это делают другие женщины.

Татьяна Шведова

Что это значит для маркетологов? Это ведет к тому, что обязательно устраняется любая необходимость судить или быть судимым и при создании бренда. Сеть рекламных сообщений Magnum, показывающих женщину, восторгающуюся мороженным, провокационное нижнее белье, снятое для Wonderbra, и расслабляющаяся женщина, поедающая шоколад Galaxy, – все это очевидный вызов для зрителя сравнить себя с главным героем. Реклама мороженного и бюстгальтеров создается мужчинами как реклама для мужчин, где женщина изображается в более чем традиционной для себя роли объекта сексуального удовлетворения, но не как полноправный человек. Маркетинговая компания шоколада видится как безразличное принятие выбора стиля жизни, осуждаемого и одномерного, а не сочувст­ венного.

Для маркетологов это значит, что больше нет коммуникаций, условно разделенных для «женщины», для «матери» или для «сотрудницы». Мужчины на краю У женщин очень разные чувства по отношению к себе, но, к сожалению автора, их объединяет чувство жалости к мужчинам. Женщины стали чувствовать, что несколько десятилетий феминизма принесли им некоторую долю равенства, но мужчины остались с чувством замешательства, неуверенности и, в конечном счете, обиженности на противоположный пол. Не суди да не судим будешь Автор провела исследование рекламы, чтобы оценить изображение и тональность, которые были выбраны для современной женщины. Ее шокировало то, как много изображений было категорически отвергнуто женщинами, и это выявило сложности в нахождении лучшего способа привлечь эту аудиторию. Концепция «суда» была в центре поисков исследования. Несмотря на то, что появился огром-

У женщин очень разные чувства по отношению к себе, но их объединяет чувство жалости к мужчинам В противопоставление реклама нижнего белья Triumph демонстрирует торжество современной женственности. Женщина, представленная в рекламе, в компании своих подружек не чувствует страха из-за того, что ее кто-то может осудить, так же и окружающие не собираются этого делать. Это вырабатывает чувство единства и желание девушки быть девушкой. Бренды, которые хотят нравиться женщинам, будут особенно осторожно думать о своей концепции. Идея «примера для подражания» в рекламе может не привлекать женщин, которые боятся быть осужденными окружающими. Но подключение в темы и идеи того, что заставляет женщин чувствовать себя хорошо, может принести успех. В конце следует сказать, ни одна компания не может позволить себе игнорировать чувства половины населения планеты.

Рынки представляют собой все более враждебную среду со многими конкурирующими брендами, которые борются между собой за внимание потребителей. Потребители бомбардируются множеством сообщений, большинство из которых фильтруется барьерами их восприятия. Тем не менее для процветания бренда менеджеры должны в первую очередь добиться, чтобы потребители осознавали, что бренд отвечает их потребностям и что он делает это лучше своих конкурентов. Позиционирование – это решение вопроса о том, как пробиться сквозь рыночный «шум», и в этом состоит его первая задача. Следует расположить бренд таким образом, чтобы он занял отдельное (т.е. стоял отдельно от конкурентов), значимое и ценное место в умах целевой аудитории потребителей. Вторая задача позиционирования заключается в том, чтобы потребители могли быстро определить, к какой категории принадлежит бренд, и таким образом сделать вывод о том, с кем он конкурирует. Курс «Стратегии маркетинга в сложном окружении» программы МВА ЛИНК. Книга 3, Ф ­ ормирование и поддержание брендов.

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

5


Brand Strategy

Частный капитал на службе бизнеса Реферат статьи Руфь Мортимер (Ruth Mortimer, Making your Marque Count)

В

последнее время частный капитал вошел в долю невероятного числа бизнесов, включая отели Hilton, Dunkin’ Donuts и MGM. При этом выкупаемые фирмы перепоручают заботу о потускневшем образе компании, где сокращается стоимость и продается имущество, а выкупающие создают свой бренд.

В наши дни трудно найти дело, где требуется только перераспределить финансы или отделиться от частной собственности Шлифовка потускневшего бренда Говард Давидовиц (Howard Davidowitz), директор консалтинговой и инвестиционной фирмы Davidowitz&Associates, считает, что этот тип скоростного преобразования выгоден. Компании могут решить операционные проблемы и избежать перерасхода путем введения нового управления или нового программного обеспечения или снижением ценового диапазона. Но  они не могут восстановить бизнес, если бренд не достаточно силен, чтобы быть основанием для этого. «Ценность бренда связана с ценностью бизнеса, – говорит Давидовиц. – Поэтому частный капитал инвестируют в потускневшие, но все еще сильные бренды».

6

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Тим Даффи (Tim Duffy), исполнительный директор рекламного агентства M&C Saatchi, считает, что владельцам частных капиталов важно не только имя торговой марки. По мнению Даффи, думающие инвесторы не заинтересованы в брендах, они ищут лучшие пути совместной работы. Он объясняет, что цель – создать дело, способное использовать уже существующие основные умения. «Эти компании ищут, где можно заработать, но это не значит, что они не заботятся о создании ценностей, связанных с брендом. В наши дни трудно найти дело, где требуется только перераспределить финансы или отделиться от частной собст­ венности». Здравый смысл и предусмотрительность Дон Элджи (Don Elgie), исполняющий обязанности главы маркетингового отдела Crueston, считает, что Bird’s Eye, торговая марка замороженных продуктов, существующая с 2006 года, показывает хороший пример правильного использования частного капитала. Прежний владелец Unilever продал компанию после того, как увидел, что замороженные продукты не пользуются прежним спросом. Когда компания Permira купила торговую марку, они поставили основателя Pepsi UK, Мартина Глена (Martin Glenn), во главе. Глен очень компетентный бизнесмен, он также человек со своим собственным взглядом на маркетинг и покупателя. Представитель


Татьяна Шведова

Brand Strategy

управляющей компании комментирует: «Мы нанимаем CEO способных работать, имеющих за плечами опыт нововведений и первоклассного маркетинга. Мы ищем тех, кто постоянно думает о нуждах клиента». Давидовиц говорит, что ключ успеха в том, что бизнес, основанный на частных вложениях, является хорошим основанием для создания бренда. Элджи и Даффи соглашаются с этим, но они оба указывают на то, что все хорошие маркетологи должны думать о средствах: работа с владельцами частных капиталов может быть новой проблемой, но это лишь испытывает их умения и знания на прочность. Создавая впечатление Многие инвесторы начинают задумываться о создании своего собственного бренда. Стюарт Витвел (Stuart Whitwell), исполняющий обязанности директора компании Intagible Business, говорит о том, что пока могут существовать близкие отношения между специалистами по маркетингу и инвесторами, имеющими собственную репутацию, большая часть критики­

в этом секторе несправедлива. Он предполагает, что большая часть разрушения частных капиталов происходит из-за того, что они частные. Когда компании покупаются инвесторами, они уходят с фондовой биржи, получают другие финансовые возможности, и Витвел считает это источником негативного отношения к частным капиталам.

Большая часть разрушения частных капиталов происходит из-за того, что они частные Элджи говорит о том, что концентрироваться нужно не на механизме инвестирования частных капиталов, а на выявлении возможностей умело управлять ими. Специалисты по маркетингу должны перестать паниковать и начать думать стратегически. Даффи объясняет: «Частные капиталы работают над тем, как бизнес собирается убедить большее количество людей потратить больше денег. Это по существу и есть то, чем занимается маркетинг».

В Европе инвесторы достигли рекордного уровня в € 71.6 млрд. в 2006 году. Рост составил 51.2% сравнительно с суммой, вложенной в 2005 году € 47.1 млрд. Уровень финансирования компаний в Европе значительно вырос: с € 6.5 млн. в 2005 до € 9.4 млн. в 2006 году. Инвестиции частных капиталов в Европе можно разделить на следующие типы: приобретение контрольного пакета акций (70,7%); экспансия (16%); освоение новых видов продукции (8%); обновление капитала (5%); начальные инвестиции (0,3%). Инвестиции мировых частных капиталов. В 2006 году инвестиции частных капиталов составили 215.4 млрд., по данным, представленным Dow Jones Equity Analyst. Это меньше предшествующего показателя, установленного в 2000, на 22 % и выше на 33%, чем в 2005. Около трети суммы было собрано только восьмью компаниями: Bain Capital, Blackstone Group, First Reserve, Kohiberg Kravis Roberts&Co. и TPG Capital.

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

7


Brand Strategy

Принятие покупательского решения Реферат статьи Алана Митчелла (Alan Mitchell, This Little Piggy…)

Н

едалекое прошлое. Если вы хотели купить авиабилет, вам обязательно нужно было идти в туристическое агентство, где вам предложили бы небольшой выбор от ведущей компании и двух-трех ее главных конкурентов. Сегодня же вы, конечно, обратитесь к нескольким компаниям, которые продают билеты только через Интернет, или к сайтам, где можно сравнить цены при покупке билета. Что изменилось в способе выбора? Прежде всего, расширился круг: от небольшого количества хорошо раскрученных брендов до тех компаний, о которых раньше вы даже не слышали. Второе, изменилась маркетинговая стратегия ведущих брендов. Некоторые продают только через свой собственный сайт, другие используют такую модель как «агрегатор» (продают товары или услуги, которые в действительности не производят или не имеют на складе; эти сайты создают среду для поставщиков и продавцов, в которой последние конкурируют друг с другом за покупателя). Третье, цена, которую вы платите за перелет, стала существенно ниже, нежели раньше. В  сущности, каналы, цена, предпочитаемый товар, рассмотрение сетей ведущих агентств и процесс выхода на рынок – все изменилось.

ны в продолжительном взвешивании всех «за» и «против» возможного выбора. Другой подход к рынку покупателем может быть выбран просто из-за удобства: обратиться к компании, где есть большой выбор, и купить все, что бы она ни предложила. Здесь главный приоритет в принятии решения – время и стоимость покупки, а выбор бренда уже второй вопрос. Есть те, кого можно назвать следователями моды. Их критерий в принятии решения о покупке не то, что они думают о товаре, а то, как на это отреагируют остальные. Есть и те, кто решительно ищет товар, который подходит именно им: особенное соединение качества, атрибутов, цены и сервиса, созданного для них.

В экономической теории утверждается, что главным фактором, влияющим на решение о покупке, является цена. Но это лишь одно из возможных объяснений. Иногда подоб­ ные решения все же принимаются без участия денежных расчетов.

Недалекое прошлое. Если вы хотели купить авиабилет, вам обязательно нужно было идти в туристическое агентство Но в действительности важно то, как изменился процесс принятия решения потребителем. Успех бренда не зависит только от свойств товара или того, насколько он (бренд) ком­му­ никабелен. Большинство маркетинговых директоров хотели бы верить в то, что клиенты обращаются к их фирме только из-за того, что предпочитают ее всем остальным. В таком случае успех зависит от того, насколько они могут сделать подход к потребителю индивидуальным, особенным, а товар и услугу – предназначенными для клиента. Однако в действительности такая безупречная преданность может быть только у небольшого количества покупателей. Некоторые клиенты могут покупать, только благодаря привычке. Компания доказала свою надежность, а покупатели не заинтересова8

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Курс «Маркетинг и управление качеством» программы «Профессиональный сертификат по менеджменту» Школы Бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК. Книга 1, Понимание своих потребителей


Brand Strategy

Бег с быками Реферат статьи Меива Хосе (Maeve Hosea, Running with Bulls) В чем энергетика? Обычно энергетический напиток создается для молодых, занятых и активных людей. Он содержит кофеин, гаурану, таурин, женьшень, витамин В8, карнитин, креатин, китайский гинкго и др. Некоторые содержат большое количество сахара, в то время как большинство брендов предлагают искусственно подслащенную версию напитка. Основой таких напитков является кофеин, 80 мг на 237 мл энергетического напитка, что эквивалентно чашке слабого кофе.

ляют люди в возрасте 18-38 лет), каждый день сталкивающейся с трудностями. Глава агентства The Brand Council, Джереми Кент(Jeremy Kent), так объясняет успех напитка у молодежи: «Простой рисунок и легкий слоган каждый раз сообщает о «высокой энергии». Под воздействием рекламы Red Bull покупают молодежь и люди, поддавшиеся ситуации».

Если бы Red Bull был человеком, это был бы парень, вместе с которым все хотят находиться рядом, важный, более чем особенный

Степан Мельник

Бренд-лидер Несмотря на то, что на рынке представлена­ аналогичная продукция таких компаний как Coca-Cola и SmithKline Beecham, оглушительный успех имеет Red Bull, причем с самого момента появления на рынке в 1984 году. Меив Хосе рассуждает, каким образом созНайджел Труд пытается описать индивидуальдатели марки надеются и дальше поддерживать ность бренда: «Если бы Red Bull был человеком, успех на столь же высоком уровне. это был бы парень, который ходит на вечеринки, веселый и обаятельный. Он креативный и спонМнения танный, известный, лидер, но не подражатель. Найджел Труд (Nigel Trood), директор компа- Это человек, вместе с которым все хотят нахонии Red Bull в Великобритании, подчеркивает диться рядом, важный, более чем особенный». функциональные достоинства напитка, котороМаркетинговая стратегия бренда концентриго продается больше, чем три миллиарда банок руется на связи с потребителем путем принятия в год: «Мы хотим быть первым, о чем подумает их интересов и создания социальной сети клипокупатель, когда ему нужно восполнить недо- ента. Труд объясняет, что налаживание взаимостаток энергии». действия со студентами и участие в спортивных Главная цель напитка – восстановить жи- мероприятиях помогает создать «друзей Red вость, скорость реакции и концентрацию, воз- Bull». Это сообщество энтузиастов возглавляют можно, поэтому он и нравится молодой аудито- знаменитости, употребляющие Red Bull и помории (по данным исследований, напиток употреб­ гающие в рекламе бренда.

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

9


Brand Strategy Известный игрок в крокет Эндрю Флинтоф (Andrew Flintoff) пьет Red Bull во время игры, когда устает, поэтому Труд причисляет его к «друзьям Red Bull»: «Это не дешевая реклама, где он носит футболку с изображением Red Bull, это большее. Он может находиться на поле весь день, и есть периоды, когда ему нужна особая концентрация. И если он допустит малейшую ошибку во время передачи, приема мяча, он может проиграть». Чтобы стимулировать интерес и поддерживать репутацию, Red Bull снова и снова ищет новые пути воздействия на общество: создание огромного рекламного плаката за аэропортом Heathrow, который видят все пассажиры, первая в мире трехмерная реклама в кино. Эд То (Ed Thaw), аналитик Venture Three, считает, что бренд успешно сохраняет баланс между старым и новым в стратегии. Ко всему прочему компания пытается осуществлять продвижение продукции с учетом местной культуры. Например, в США используются грузовики для предоставления образцов товара, а в Англии это Mini Cooper в ретро стиле. Наряду с тем, что на отдельно взятых рынках бренд может больше внимания уделять созданию образа через событие, к примеру, воздушные гонки Red Bull, и меньше через распространение образцов, такие же технологии используются и в мировом масштабе. Труд поясняет: «Структура та же, но управляющие рычаги будут другими, связывающими бренд с каждой определенной страной. Обычно это повсеместное распространение образцов, организация событий в каждом регионе и работа со студентами в каждом районе».

Компания пытается осуществлять продвижение продукции с учетом местной культуры США – крупнейший по объему рынок компании, где 1,5 миллиарда банок напитка выпивается ежегодно. В Австрии – самое высокое душевое потребление продукта, в среднем 16 банок на человека в год. «Если кто-то расскажет вам что-то понятное и интересное, мне кажется, вам захочется рассказать об этом всем остальным. То же самое и с Red Bull. Если вам это не нужно, мы не будем настаивать. Если один из наших промоутеров подойдет к вам на улице и предложит напиток, а вы ответите, что не устали и чувствуете себя отлично, мы не будем навязываться вам», – заявляет Труд. В университетах Великобритании Red Bull недавно запустил акцию с тележками для развозки молока, но вместо молока в них банки Red Bull. Напиток выдается студентам, которые говорят, что устали или нуждаются в помощи. «Мы не ведем агрессивную торговую политику.­ Мы привлекаем наших клиентов благодаря маркетинговой компании, нам так же нравится знать, 10

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

что мы понимаем покупателя. С таким подходом, можно быть спокойным». Red Bull задумывается и о создании новых видов продукции на рынке, например, Sabai, который представляется на рынке как модный винный напиток для женщин, и безалкогольный напиток Carpe Diem, но они оба не связаны с главным брендом. Криспин Рид (Crispin Reed), директор креативного агентства Brandhouse, утверждает, что бренд нуждается в инновациях. Он считает, что главная опасность для бренда – компаниисоперники, Рид объясняет беспокойство тем, что компания продвигает только один продукт. Труд видит главную проблему организации в  следующем: «Как у компании наша проблема состоит в том, что мы невероятно большой бренд, но маленькая корпорация». Несмотря на главное направление изменений потребителей – склонность к покупке продуктов для здоровья, аналитики констатируют растущий спрос на Red Bull. Представленность продукта в розничной торговле в Великобритании растет на 18% ежегодно, в соответствии с данными AC Nielsen. Общий ежегодный рост продажи безалкогольных напитков – 7%. Рид подводит итог, оценивая успех марки: «Говоря вообще, это феноменальный бренд. Он был основан в 1984 году, когда начинали расти Apple, Google, Microsoft». Труд объясняет: «Мы приобретаем клиентов, разговаривая с ними и распространяя образцы товара. Наша цель создать правильную стратегию». Ключевые моменты • Представление продукта на мировых экстремальных соревнованиях подчеркивает главное достоинство напитка: восполнение энергии. • Использование образов именитых спортсменов позволяет раскручивать бренд: люди видят их, потребляющими Red Bull, воспринимая «энергетическое послание». • Постоянное изобретение новых путей представления продуктов на рынке поддерживает сумасшедшую репутацию бренда. • Мировая маркетинговая стратегия Red Bull нацелена на усиление соответствия рынку.


Brand Strategy

Требуется доказательство Реферат статьи Дэвида Тейлора (David Taylor, The Proof is in the Pudding)

П

ривлекательность бренда – одна из ведущих тем для многих компаний, уверенных в том, что заинтересованная и преданная команда достигает лучших результатов в бизнесе. При этом миллионы фунтов стерлингов тратятся на большие яркие презентации, направленные на привлечение сотрудников к ценностям компании; создание внутренних сетей, веб трансляций и дополнение блогов.

­ тсутствие поддержки целей проекта со стороны о лидеров своими собственными реальными действиями – одна из самых значимых причин несостоятельности проектов по продвижению ценностей компании. Главная же причина относится к руководству: недостаточное вложение средств. Руководство намерено больше требовать от своих работников, нежели вкладывать деньги в организацию процесса и обучение.

Заинтересованная и преданная команда достигает лучших результатов в бизнесе Обычный вариант внутренних переговоров лучше назвать не привлечением работников к ценностям компании, а попыткой внедрения в сознание. Чаще всего такая политика компании вызывает совершенно обратную реакцию. Как отмечает один из редакторов Brand Strategy: «Неважно, насколько полны энтузиазма маркетологи компании, слово бренд для инженеров, Специально организуются группы, которые занимаются внутренними переговорами, привлечением работников к ценностям компании, поднятием авторитета работодателя. Но несмотря на все затраченное время, деньги и усилия на программы по привлечению работников к ценностям компании, их эффективность далека от идеала. В исследованиях, которые были проведены Brand Strategy (март 2007) с маркетинговыми директорами, 90% говорили о том, что большинство проектов по созданию имиджа бренда не имеют положительного влияния на бизнес. Когда вы говорите с сотрудниками, непосредственно работающими с потребителями, вы начинаете понимать почему. Например, один сотрудник центра по обработке звонков после семинара по привлечению к ценностям компании сказал: «Моей незамедлительной реакцией было непреодолимое желание заняться привлечением к ценностям компании… но этого никогда не случится в действительности, которая неизменна последние 20 лет, что я работаю здесь. Чтобы сделать значимые шаги в этом направлении, нужно начинать с самой вершины, с людей, которые создают и вдохновляют этот проект». Эта фраза высвечивает брешь в самом основании программ по вовлечению сотрудников в ценности фирмы: большое доверие к внутренним переговорам и различие между тем, что говорит руководство и что на самом деле делает. По последним результатам исследований, выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

11


Brand Strategy ­ ухгалтеров и работников производства до сих б пор мало что значит». Итак, если не стоит надеяться на переговоры для привлечения к ценностям, есть ли другие, альтернативные пути? Создать основу. Исследования журнала Brand Strategy показали, что наиболее важным двигателем в развитии чувства гордости за компанию, которое помогает привлечь работников к ценностным ориентирам компании, – это гордость за ее товары и услуги. То, с чего стоит начинать главам компаний – вложение средств в производство и предоставляемые услуги. Другими словами, стоит позволить товарам говорить за себя.

Не пытайтесь привлечь работников к ценностям компании разговорами, заставьте бренд быть привлекательным Компании Apple не нужно говорить о креативности и усовершенствованиях, люди видят это в товарах, которые создает и продает компания. Смелым шагом была раздача iPhone всем работникам компании, что намного больше подняло авторитет компании, чем любая презентация. Другими словами, не пытайтесь привлечь работников к ценностям компании разговорами, заставьте бренд быть привлекательным. Нанимать правильно. Другой способ создания увлеченной рабочей силы – нанимать нужных людей, соответствующих квалификации и  бренду. Пример – Nike. Они нанимают только тех людей, кто проявляет активный интерес к спорту. Расширяющаяся сеть итальянского фаст-фуда Fresh Italy взяла пример того, как следует выбирать правильную команду, у книжного магазина Pret a Manager’s book. Когда необходимо нанять нужного человека, потенциальному рабочему дается три дня для работы в  магазине. Через три дня существующая команда голосует и решает, нанимать человека или нет, что помогает выбрать только нужных людей с хорошим отношением к компании. Быть проще. Большинство теорий по привлечению к ценностям компании рекомендуют нанимать людей, опираясь на три фразы: • думать – значит понимать, • чувствовать – значит, быть увлеченным, • делать – значит, проверять. Более эффективный метод – применять эти шаги в обратном порядке. Руководителям нужно начинать с действий, которые помогут работникам почувствовать, что вещи меняются, и это, в конечном счете, объясняется рационально. Политика Tesco, например, состоит в том, что директора компании несколько дней в году работают в магазине, и это на много более эффективно, чем изобилие диаграмм в PowerPoint. Когда руководство говорит с работниками о  том, чего хочет достичь компания, следует 12

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

­ збегать таких слов, как «видение», «ценности», и «задача» и «торговая марка». Им стоит действовать так же, как директор торговой марки Hellman, который, когда захотел поговорить с новой дирекцией о производстве майонеза, создал цветной журнал о еде. Помните: успешными оказываются компании, которые берутся за настоящие, надежные решения. Привлечение к ценностям компании мертво. Долго живут привлекательные бренды.

Новое отношение к маркетингу Финская компания по производству оборудования для детских площадок Lappset Group ищет директора по маркетингу, который руководил бы одновременно и развитием продукции. Похоже, это сигнал к началу нового отношения к маркетингу, к тому, что он наконец займет свое достойное место в ценностной цепочке компании. В чем же смысл объединения функций маркетинга и развития продукции? Дело в том, что само по себе развитие продукции не представляет собой никакой ценности до тех пор, пока клиент не захочет заплатить за нее. Поэтому без знания рынка, без знания своего клиента продукт не имеет ценности. Маркетинг играет важную роль в создании конкурентных преимуществ и, соответственно, является частью цепочки создания стоимости. Новым является осознание того, что маркетинг не должен рассматриваться в отрыве от остальной деятельности компании. Маркетинг везде: и в цепочке распределения, и в обслуживании клиентов, в продажах, развитии продукции, и даже иногда… в рекламе тоже. Микко Косонен, отвечающий за инновационную деятельность в Фонде Независимости Финляндии (SITRA), провел исследования факторов, благодаря которым ведущие компании мира способны гибко реагировать на постоянные изменения на рынке, одновременно сохраняя рентабельность своей деятельности. Результаты исследований показали, что во всех успешно действующих компаниях усилено взаимодействие внутри организации. Общие цели обычно побуждают людей действовать вместе, сплачивая коллектив. Стены, ограждавшие отдел маркетинга от остальной организации, ломаются, и маркетинг все более плотно увязывается с остальной деятельностью компании. Чем быстрее каждый из нас привыкнет к этим изменениям, тем легче будет справляться с новыми задачами, которые ставит перед нами изменяющийся мир. Пиа Раутакорпи-Ханнула «Талоуссаномат», IME


BUSINESS STRATEGY REVIEW Журнал «Business Strategy Review» издается с 1990 года, издатель Blackwell Publishing Ltd. Академическое издание представляет материалы по всем аспектам бизнесстратегии: деятельность компаний и прибыльность, глобальный и национальные рынки, стандарты индустрии; предлагает результаты исследований, модели и идеи, применимые в различных областях бизнеса. Business Strategy Review Blackwell Publishing Limited 9600 Garsington Road Oxford OX4 2DQ United Kingdom http://www.blackwellpublishers.co.uk/asp/journal.asp?ref=0955-6419&src=sub

Ценность у основания пирамиды Реферат статьи Хуана Луиса Мартинеза и Марии Карбонелл (Juan Luis Martinez, Maria Carbonell, Value at the Bottom of the Pyramid)

группы населения: группы с низкими доходами или, избегая эвфемизмов, бедных.

Потребители с низкими доходами по традиции были «невидимыми» для мира бизнеса с тех пор, как все усилия были направлены на верхнюю часть пирамиды дохода Потенциал этого сегмента рынка недостаточных ресурсов, не только с точки зрения развития деятельности, но также и с точки зрения укрепления этических ценностей и улучшения обслуживания, является теперь неоспоримым фактом. Эту идею поддерживают два основных принципа:

Татьяна Шведова

Х

уан Луис Мартинез (Juan Luis Martinez) и Мария Карбонелл (Maria Carbonell) опровергают общепринятые представления о ведении бизнеса с низкодоходными потребителями и представляют модель успешного взаимодействия. Мухаммед Юнус (Muhammad Yunus), которого часто называют отцом микрокредитования, попал во все мировые заголовки, получив в 2006  году Нобелевскую премию. Он был первопроходцем в ведении бизнеса с «основанием пирамиды» (Bottom of the Pyramid, BoP), с сегментом наименее обеспеченного населения, все более привлекающего внимание не только компаний, но и научных учреждений. Требования рынка к компаниям, а именно: быть измеримой, прочной, доступной, дифференцируемой и действующей, также могут быть применимы к компаниям, которые удовлетворяют­ запросам до недавнего времени игнорируемой

Осень, 2007

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

13


BUSINESS STRATEGY REVIEW • бедные могут справиться. Компании, работающие с этим сектором, возродили чувство собственного достоинства многих людей, рассматривая их не как пассивный и зависимый сектор, а скорее как главную движущую силу собственного развития; • капитализм не должен быть ограничительным. Учет экономических возможностей групп населения, искусственно исключенных из экономической логики, оказывается полезным как для общества, так и для бизнеса.

Менеджеры должны перестать воспринимать бедность как проблему и должны быть готовы учиться тому, как делать бизнес с бедными, а не на бедных Однако важно понять, жизнеспособны ли фирмы, работающие с BoP? Могут ли такие фирмы выдерживать изменчивые бизнес-циклы на протяжении долгого времени? В поисках выгодного бизнеса Компания, которая ищет новые рынки и деловые возможности, может найти способ коммерческого обновления, взяв на себя этические обязательства и концентрируясь на самых не­ имущих. Очевидно, это невозможно сделать, не приспосабливаясь, но приспособление никак не сводит на нет целесообразность направленного внимания к группе с низкими доходами. Потребители с низкими доходами по традиции были «невидимыми» для мира бизнеса с  тех пор, как все усилия были направлены на верхнюю часть пирамиды дохода. Потребители с низкими доходами рассматривались как «случайные» покупатели. Возможно, маркетинговая близорукость мешает деловому миру видеть реальность и делает весьма затруднительным определение новых возможностей для создания­

ценности и ведения бизнеса в неизведанных частях земного шара. Частично причиной этой близорукости является страх инноваций, а также отсутствие понимания потребностей бедных. Многие компании все еще полагают, что люди с низкими доходами тратятся только на основные потребности, и таким образом лишают себя возможности получать прибыль в сегментах BoP. Что порождает эту близорукость? Авторы предполагают, что многие компании страдают от трех предубеждений: • у бедных нет денег; • расходы бедных ограничены; • бедные покупают только дешевые вещи. Чтобы действительно начинать бизнес с  основанием пирамиды, необходимо решить три основных вопроса: как привлечь финансовую систему к этому сектору (кредитование, так же как сбережение и инвестиции), как применить технологические достижения для повышения эффективности процесса, и как адаптировать продукцию и бренды под потребительские привычки BoP. Интересно, что, отвечая на эти вопросы для «бедных» потребителей, можно, как ни странно, найти идеи, которые могут быть применимы и для других сегментов. Приспособление Как с любым новым рынком, компании должны принимать во внимание уникальность ведения бизнеса с потребителями с низким доходом. Некоторые из связанных с этим проблем включают в себя: анализ способности потребителей платить и, соответственно, выдвижение разумной ценовой политики, обучение клиента использованию продукта и адаптацию к быстрым изменениям, которые часто случаются в секторе BoP. Как и на многих других рынках, эффективное распределение делает свой вклад в увеличение мощности потребления. Для данной группы­ ­клиентов часто делается акцент на трех факторах: экономичность, доступность, наличие.

Адаптированная «цепочка ценностей» Портера

14

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


BUSINESS STRATEGY REVIEW

В сущности, компании, ищущие новых коммерческих возможностей, могут найти их в этом секторе, если они изменят привычный образ мысли относительно двух предубеждений: менеджеры должны перестать воспринимать бедность как проблему и должны быть готовы учиться тому, как делать бизнес с бедными, а не на бедных. Бизнес-планы строятся на позитивных изменениях в обществе так же, как и на получении прибыли. Экономический прогресс должен рассматриваться как ценный вклад для общества, а не генерация прибыли. Майкл Портер известен, помимо других открытий, тем, что определил и изобразил схематически цепочку ценности, понятие, которое побуждает каждую компанию исследовать свои действия, чтобы видеть, создают ли они добавленную стоимость или просто приводят в дейст­ вие корпоративный двигатель. Авторы адаптировали его иллюстрацию цепочки образования потребительской стоимости, чтобы быстро изобразить схематически концепцию развития компаний в двух направлениях. Ключевой момент в схеме тот же, что и в авторском варианте: при образовании стоимости необходимо учитывать все основные производственные показатели, а также прибавить показатели, сопровождающие производственный процесс. По мнению авторов, социально ориентированные действия, представленные как дополнительная возможность осуществления коммерческой деятельности в малоимущем секторе, также должны включатся в потребительскую стоимость бизнеса. Если так, то это не только дает каждому составному элементу системы возможность найти новый источник эффективности, но и увеличивает взаимосвязь между ними, что увеличивает возможность новых совместных действий. Добавленная стоимость Если компания хочет заработать и повысить возможности использования заработанного на укрепление своей позиции, тогда план социально-ориентированных мероприятий (под-

разумевающих под собой коммерческую деятельность в малоимущем секторе) должен отвечать ряду важных требований.

Бизнес-планы строятся на позитивных изменениях в обществе так же, как и на получении прибыли Устойчивая социально-ориентированная ком­­ мерческая деятельность имеет место только, когда она: • совершается добровольно, в основе – привлекательные возможности для бизнеса; • интегрирована в бизнес стратегию и ориентирована на укрепление профессионализма для гарантии ее устойчивости; • организует фонды и источники, поддерживающие стабильную прибыльную коммерческую деятельность, которая отвечает долгосрочному видению компании; • осуществляется гласно, не скрыто, то есть все участники бизнеса знают, что компания делает, и, при желании, могут установить открытые и ответственные отношения с имеющимся потребителем и другими на том же рынке; • расширяет возможности, передавая выученные уроки, и позволяет применять опыт в другом окружении и обстоятельствах. Бедные платят. И платят хорошо. Они выплачивают кредит на условиях, которым могли бы позавидовать многие финансовые компании. Они покупают продукты, будучи ведомыми теми же потребностями, что и покупатели с высоким доходом. Они совершают перекрестные покупки. И однажды они вырастут в силе как люди, полностью интегрированные в формальную систему рынка с теми же правами и обязанностями, что и у остальных, они отреагируют своей лояльностью. Как показывают бизнес-примеры, приведенные в статье, возможно работать с основанием пирамиды, и этот бизнес может быть устойчивым, потому что это выгодно как для компаний, так и для общества. выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

15


BUSINESS STRATEGY REVIEW

Невидимая эпидемия Реферат статьи Брюса Талгана (Bruce Tulgan, Invisible Epidemic)

Не каждый новый сотрудник сможет стать «звездой». Одна из основных задач менеджмента – предсказание неудач Реальные сложности Управлять людьми всегда было сложно. Сейчас это стало еще сложнее. Рабочее окружение становится более напряженным, сотрудники – более требовательными. Менеджеры имеют дело со «сложными» реалиями в управлении людьми: • невозможно всегда нанимать суперзвезд. Чаще приходится нанимать лучшего из доступного. Не каждый новый сотрудник сможет стать «звездой». Одна из основных задач менеджмента – предсказание неудач; • если наняли суперзвезду, остерегайтесь. Звезды часто слишком требовательны, и ими сложнее управлять, чем посредственными ­сотрудниками; • зачастую, даже если менеджер выдвигает понятное требование, служащие его не выполняют. Возможно, им не хватает умений. Возможно, у них просто нет мотивации. Для менеджера важно держать людей подотчетными за все промахи; • квалификация сотрудников не всегда соответствует характеру работы; • в качестве поощрения сотрудники предпочитают материальное вознаграждение. Менеджеры часто не понимают этого, а непонимание рождает конфликты и враждебность. Мифы о менеджерах 1. Чтобы человек стал сильнее, надо дать ему возможность управлять собой. 16

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Согласно этому мифу, сотрудникам необходимо почувствовать, что они «владеют» своей работой, и ощутить свободу в принятии собственных решений. Менеджеры – это попросту фасилитаторы, сводящие воедино таланты и желания служащих и присваиваемые им роли. Что же в реальности? Управление, направление и поддержка со стороны более опытной персоны оказываются более эффективными. Если вы в действительности хотите предоставить более широкие полномочия своему сотруднику, необходимо четко определить поле действий, на которое должны быть направлены силы, что предполагает эффективное делегирование цели с понятными принципами и конкретными сроками, с надлежащими стандартами и оценкой в перспективе. 2. Чтобы быть справедливым, необходимо одинаково относиться ко всем. В реальности: такая позиция демотивирует. Менеджеры должны формировать отношение к подчиненным, основываясь на оценке деятельности. 3. Чтобы быть сильным руководителем, надо стать «своим парнем». Очень многие менеджеры хотят быть друзьями подчиненным и верят, что такой метод взаимодействия приносит лучшие результаты. В реальности: дружба и контроль опираются на разные

Евгений Солоненко

В

есь деловой мир охвачен повальным увлечением, которое называется «менеджмент». При этом автор статьи, опираясь на опыт взаимодействия с менеджерами в разных сферах деятельности, пришел к тревожному заключению: налицо полный, шокирующий недостаток ежедневного управления, поддержки, обратной связи и помощи сотрудникам со стороны непосредственных руководителей. Следуя принципу, по которому образовано слово «micromanagement», автор вводит новое понятие: «undermanagement». Undermanagement отнимает у служащих шанс обрести позитивный опыт работы, добиться успеха и больших заработков; портит деловые отношения с партнерами и потребителями. Udermanagement – невидимая эпидемия, с тех пор как многие самонадеянно предположили, что менеджеры прежде всего проводят время, управляя людьми. Но это не так. Почему же?


BUSINESS STRATEGY REVIEW основания. Заинтересованность в успехе своих сотрудников – то, что должно характеризовать хорошего руководителя, а это требует трезвого взгляда и критики. 4. Чтобы избежать конфронтации со служащими, лучше не вмешиваться. В реальности: быть нерешительным менеджером значит неизбежно способствовать появлению конфронтаций, тогда как быть сильным – значит избегать конфронтации: открытому конфликту предшествует прямолинейный доверительный разговор с менеджером, и коллектив переживает конфликт безболезненно. 5. Стать сильными менеджерам мешают находящиеся вне их контроля бюрократия, корпоративная культура, высший менеджмент, ограниченные ресурсы. В реальности: будьте уверенны, чем больше организация, тем меньше вероятность того, что менеджер может реализовать идеальные замыслы. Но впадать в отчаяние только потому, что кто-то из высшего руководства выдумал новое требование, – удел слабого менеджера. Нужно сосредоточиться на факторах подконтрольных вам и стать сильнее. 6. Менеджерами рождаются. Многие уверенны, что способность управлять дана от рождения. Но это заблуждение. Попросту говоря, лучшие менеджеры (прирожденные или нет) – это люди, которые учатся доказывать свою пригодность, кто использует методы усердно до тех пор, пока они не перерастают в совершенные навыки, и кто продолжает практиковаться до тех пор, пока они не становятся привычкой. 7. Не хватает времени управлять людьми. Недостаток времени требует четкой расстановки приоритетов. Вопрос в том, хочешь ли ты проводить время, инструктируя и направляя людей перед началом работы – или исправлять и (возможно) наказывать, в случае, если работа выполнена плохо. В реальности: если ты действительно тратишь время на управление, ты задействуешь способности людей, которыми управляешь, повышаешь качество и результат их работы. Возвращение к основам Никто не говорит, что работа менеджера легка. Менеджерам необходимо практиковаться в своем искусстве. Автор предлагает придерживаться восьми основных шагов: Шаг №1 – Возьмите в привычку управлять людьми каждый день. Начинайте каждый день с обсуждения повестки дня, чтобы быть уверенным, что каждый знает, что ему следует делать и как. Вам придется делать выбор каждый день. На ком вы собираетесь сосредоточиться сегодня? Сосредотачивайтесь на четырех-пяти людях в день. Цель – сделать эти индивидуальные беседы привычными, краткими, прямыми и понятными. 15 минут на человека будет достаточно. Шаг №2 – Научитесь говорить как требовательный судья.

Эффективные менеджеры умеют говорить так, что чувствуется одновременно влиятельность и симпатия, требовательность и поддержка, строгость и спокойствие. Не ждите проблем от того, кто нуждается в особом руководстве. Избегайте необычного для обычных людей, подстраивайтесь к индивидуальностям. Шаг №3 – Выработайте индивидуальный подход. После того как вы поговорите с каждым лично, попробуйте настроиться на каждого человека, управляйте общением. Наилучший способ поддерживать настройку с каждым служащим индивидуально – задать себе шесть ключевых вопросов: а) кто этот человек?; б) почему я должен управлять им или ею?; в) о чем я должен сказать?; г) как мне следует говорить?; д) где нам следует разговаривать?; е) когда мне лучше с этим человеком поговорить? Шаг №4 – Сделайте необходимость отчитываться стандартной процедурой. В первую очередь подотчетность работает как инструмент менеджмента, если служащие заранее знают, что они должны будут отвечать за свои действия. Второе, сотрудники должны доверять вам и верить в честность и точность процесса.

Знания – сила: чем больше вы отслеживаете, тем проще следить Шаг №5 – Говорите людям, что делать и как. Не верьте, что на ошибках учатся. Наилучший способ включить в работу служащего – одобрить успешную практику, превратить ее в стандартную процедуру, а затем попросить служащих точно ей следовать. Шаг №6 – Прослеживайте каждый шаг. Мониторинг, оценка и документирование – хорошо, плохо и средне – каждого шага, каждого служащего. Знания – сила: чем больше вы отслеживаете, тем проще следить. Шаг №7 – Решать маленькие проблемы до того, как они превратились в большие. Регулярное общение со служащими с четко сформулированной целью позволит менеджеру вовремя предоставлять оценку и обратную связь. Отсутствие таких дискуссий может впоследствии привести к «сложным разговорам», чего и менеджер и работник хотят избежать. Шаг №8 – Делать больше для одних людей и меньше для других. Вы не можете делать все и для всех. Дайте каждому шанс. Будьте щедры и гибки. Расширяйте вашу систему поощрений и начните использовать все ресурсы. Редкая организация может позволить себе самоуправление на всех уровнях. Организация, которая позволяет менеджерам следовать мифам, в сущности плывет по течению без контроля, и в результате бессильна. Каждый менеджер должен еще и еще раз учиться проверять уроки временем. выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

17


BUSINESS STRATEGY REVIEW

Оптимальный оптимизм Реферат статьи Роуз Тревельян (Rose Trevelyan, Optimal Optimism)

П

озитивное мышление может быть движущей силой в бизнесе. А что, если чей-то оптимизм нереален, безоснователен или чрезмерен? Роуз Тревельян говорит, что результаты могут быть фатальны. Итак, как быть оптимистом и не быть самонадеянным? Нам всем знакома радость присутствия рядом с людьми, которые любят то, что делают. Они переносят нас в новый мир возможностей, заставляя нас верить в свои идеи. Они очаровывают нас, будучи в высшей степени оптимистичными. Уходя от них, мы чувствуем себя полными энергии, уверенными в себе и готовыми побеждать. Если скептик подвергает сомнению их аргументы, мы склонны доверять оптимисту. А что, если скептик прав, подвергая сомнению их размышления?

Существует фундаментальная разница между оптимизмом и самонадеянностью

Анна Плетенева

Оптимизм, с одной стороны, генерирует высокий уровень активности, мотивации и упорства, но, с другой стороны, мешает трезво оценивать происходящее. Это особенно уместно для менеджеров. Оптимизм жизненно важен для преодоления беспокойства, но избыток оптимизма может препятствовать осознанию того, что новое дело всякий раз связано с рисками. В этом,

18

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

возможно, кроется причина того, почему новые предприятия так часто терпят неудачу. Оптимизм против самонадеянности Существует фундаментальная разница между оптимизмом и самонадеянностью. Оптимизм – это постоянная черта, почти черта характера. Люди склонны либо быть оптимистами, либо не быть ими. Тогда как самонадеянность не является постоянной чертой; она высока в одних ситуациях и низка в других. Я могу быть очень уверенным в моих способностях петь арию Моцарта перед аудиторией, потому что я учился и у меня есть опыт классического певца. Однако я могу быть недостаточно уверенным, чтобы плыть на маленькой лодке без посторонней помощи от Нью-Йорка до Лондона, потому что у меня нет знаний о парусном спорте. Так, если оптимизм и самонадеянность – отдельные типы когнитивных процессов, тогда возможно иметь высокий уровень одного и низкий уровень другого. Эффективные менеджеры знают, когда использовать свой оптимизм, чтобы держать себя и других «в тонусе», и они знают, когда и как ставить под вопрос свое позитивное мышление. Оспаривание самонадеянной оценки включает два шага: во-первых, определение ситуаций, в которых появление самонадеянности наиболее вероятно; и, во-вторых, понимание, как снизить самонадеянность, чтобы достигнуть более реалистичной оценки успеха в бизнесе.


BUSINESS STRATEGY REVIEW Влияние, обеспечиваемое властью, никогда не бывает односторонним. Иначе говоря, в любых взаимоотношениях сотрудников или групп каждая из сторон может влиять на другую. Как менеджер, обладающий властью, вы в определенной степени зависите от подчиненных, и они могут оказывать некоторое влияние на вас, например, угрожая тем, что не будут сотрудничать друг с другом. Важно отметить, что менеджеры не обладают монополией на власть: все сотрудники организации ее тоже имеют. Как менеджер вы не должны исключительно негативно оценивать власть, которой обладают ваши подчиненные. Очень важно прислушиваться к изменениям – никто не обладает монополией на мудрость. Вместе с тем нужно помнить о том, что различия во власти – различия в мощности двунаправленных воздействий – всегда влекут за собой борьбу за власть. Сотрудники организации всегда могут сказать «нет» (хотя подобное поведение может повлечь за собой серьезные последствия). Но если «нет» является единственным видом власти, который, по ощущению сотрудников, может быть использован, организация станет ареной для разногласий и деструктивных конфликтов. Один из наиболее значимых для человека видов власти – власть личности – проистекает из личных качеств человека. Интеллект, надежность, объективная самооценка, уверенность в себе, красноречие, обаяние, энергия, дружелюбие – вот те личностные качества, которые будут способствовать усилению доверия к вам окружающих и признанию вашего влияния на них. Курс «Менеджер и персонал» программы «Профессиональный Сертификат по менеджменту» Школы Бизнеса ОУ. Книга 4, Власть, лидерство и изменения.

Как узнать, когда вероятна самона­ деянность Зная себя. Опыт и понимание задачи, как правило, увеличивают нашу уверенность в ее реализации. Но может наступить момент, когда слишком большой опыт и знания могут привести к самонадеянности. Если вы хорошо знакомы с определенной ситуацией, вы можете действовать на автопилоте и предположить, что то, что вы делали в прошлый раз, будет успешно на сей раз. Но ситуации меняются, иногда – ­коварно. Зная своих коллег. Мы часто принимаем решения в команде. Окружающие могут сыграть очень важную роль, ставя по сомнение ваши рассуждения, предлагая альтернативы. Тем не менее, часто менеджеры руководствуются доминирующим индивидуальным стилем, на который не влияет ни одобрительная обратная связь, ни несогласие с запланированным курсом действий. Посмотрите на людей вокруг вас. Если они следуют за вами вслепую, это увеличивает вероятность того, что ваша убежденность в правильности принимаемых решений ошибочна. Зная ситуацию. Существуют ситуации, которые потворствуют нашей самоуверенности в принятии решений. Состояние осведомленности о ситуации может склонить нас к использованию опробованных, проверенных решений. Наш мозг фиксирует определенные образцы поведения для разрешения сложившихся ситуаций. И, поскольку мы удачно использовали этот образец поведения в прошлом, мы уверены, что он будет успешен и в данной ситуации. У менеджеров каждое новое начинание отлично от другого, и было бы сомнительно полагаться лишь на предыдущий опыт работы. Также имеет место и оборотная сторона. Когда мы находимся в неоднозначной или незнакомой ситуации и обладаем маленьким количеством информации для принятия решения

(или если нет никакого очевидного ответа или образца поведения), мы должны принять решение практически в слепую. Тогда, за неимением информации или опыта, говорящего, что наше решение будет неверно, мы полагаемся на лучшее и уверены, что приняли правильное решение. Кроме того, тенденция быть самонадеянным в незнакомых ситуациях возрастает, когда мы считаем, что управляем результатами. Наше обостренное чувство собственного достоинства говорит нам, что мы сможем преодолеть препятствия.

Существуют ситуации, которые потворствуют нашей самоуверенности в принятии решений Как контролировать самонадеянность Определив, что самонадеянность как сомнительна, так и перспективна, как мы можем ею управлять? Использование когнитивных методов. В статье под названием «Управление Самонадеянностью» (Managing Overconfidence) Дж.  Эдвард Руссо (J. Edward Russo) и Пол Шумакер (Paul J.H. Schoemaker) описывают метод, который они называют «встречная аргументация». В исследовании они задали менеджерам веские вопросы: в каком варианте развития событий мои рассуждения будут несостоятельны? какова главная причина того, что я могу ошибаться? какая информация проверяла бы неправильность этого решения? вся ли важная информация была собрана и правильно проанализирована? каковы были бы признаки, если бы этот бизнес не имел успеха? Менеджеры также часто использовали метод мозгового штурма, чтобы вырваться из доминирующей модели мышления. Мозговой штурм может использоваться при ответах на встречные выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

19


BUSINESS STRATEGY REVIEW

Михаил Федоров

Способность снизить нашу самоуверенность требует от нас сказать: «Иногда я терплю неудачу. А это не тот ли случай?». Возможно это самый трудный вопрос для оптимистов.

аргументированные вопросы, о которых говорилось выше, или для поиска альтернативных вариантов модели, например, изобретение новых способов общения с клиентами, каналов распределения, маркетинговых стратегий или способов структурировать финансы. Мозговой штурм помогает избежать самонадеянности, предлагая альтернативы, которые можно сравнить с «очевидными» решениями или действиями, которые свойственны менеджерам. Поиск альтернатив. Многие менеджеры ­регулярно и превентивно ищут альтернативных объяснений событий или альтернативных способов действий. Новые предприятия зачастую выплывают на имеющихся предложениях или изобретая новую технологию. Трудно отойти от выигрышной идеи, но, регулярно ища способы адаптировать или заменить ее, одни менеджеры имеют больше возможностей усовершенствовать бизнес-модели, чем другие. Это требует от них приспособляемости и активного стремления меняться, вместо того, чтобы искать причины оставаться на месте. Управление эмоциями. Учитесь избегать принятия решений в возбужденном состоянии во избежание опрометчивости. Учитесь повторно анализировать принятые решения. Другой способ избежать самонадеянности – просить других, менее эмоционально вовлеченных в вопрос людей, внести свой вклад и сделать критический обзор.

Преимущества и недостатки Широко признано, что оптимисты легче переживают стресс, чем пессимисты. Позитивное мышление помогает нам справляться с неудачами, которые случаются в жизни. Когда случается что-то плохое (теряют работу, попадают в больницу с тяжелой болезнью), оптимисты используют различные поддерживающие стратегии для нахождения выхода. В бизнесе это особенно полезно для менеджеров, работающих в среде неопределенности, развития и риска. Оптимисты также более упорны, когда дела идут не так, как надо. Вместо того, чтобы бросать или пробовать что-то другое, они ищут различные способы достижения или изменения своих целей в свете новой информации. Например, когда основатели Skype искали инвесторов, более, чем 20 венчурных компаний отклонили их бизнесплан, прежде, чем они получили финансирование, в котором нуждались. Пессимисты, возможно, бросили бы эту затею после первых двух отказов. Оптимисты могут на эмоциональном уровне более позитивно увлечь аудиторию сильным воображаемым лидерством и захватывающими историями о перспективах на будущее. Оптимизм также помогает успокаивать страхи и  беспокойство людей, когда дела идут не так, как надо. Оптимистично настроенные менеджеры могут эффективно справляться со своими неудачами и быть ярким светом, вдохновляющим других. Но чрезмерная оптимистичность или чрезмерная уверенность в жизнеспособности бизнеса также имеют свои недостатки. Позитивное представление будущего помогает мотивировать людей, работать на это будущее, и в то  же время может сделать людей слепыми по отношению к  вызовам или к изменениям в конкурентной среде. Руссо и Шумакер определяют это как переоценку границ нашего знания. Таким образом, оптимизм двойственен и имеет противоречивые последствия. Понимание разницы между оптимальным оптимизмом и опасной самонадеянностью – мастерство, которое может повлиять на возможность преуспеть в любой области.

Вы самонадеянны? Если Вы стоите перед принятием важного бизнес-решения, задайте себе следующие воп­ ро­сы. Если Вы отвечаете «да» на большинство вопросов, шанс того, что Вы самонадеянны велик. • Это решение касается вопроса, в котором Вы хорошо разбираетесь? • Ваша недавняя успешная деятельность приносит Вам чувство непобедимости? • Вы чувствуете себя чрезвычайно взволнованным от каждого следующего шага в построении Вашего бизнеса? • Вы считаете приемлемым уйти с работы, в которую Вы вложили значительную часть времени, денег и энергии? • Люди вокруг Вас соглашаются с Вашими идеями, не ставя их под вопрос? • Люди, с которыми Вы работаете, боятся дать Вам обратную связь или предложить что-нибудь? • Действительно ли эта ситуация похожа на те, в которых Вы были много раз прежде? • У Вас есть очень немного информации для принятия решения?

20

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


CHIEF LEARNING OFFICER Журнал «Chief Learning Officer» издается с января 2003 года, издатель MediaTec Publishing, Inc. Ежемесячное издание, рассматривающее вопросы управления человеческими ресурсами. Фокусируется на решениях для повышения производительности организации посредством обучения и образования. MediaTec Publishing, Inc. 444 North Michigan Avenue Suite 3530 Chicago Illinois 60611 United States of America http://www.clomedia.com

Изменения внутри организации: подготовка почвы Реферат статьи Фреда Харбурга (Fred Harburg, Leading Change: Capture, Communicate, Personalize) обсуждение проблемы начальниками и их непосредственными подчиненными, инициируемое на верхней ступени иерархии организации.

Перед лицом перемен необходимо оглядываться на прошлое, чтобы увидеть будущее

Владимир Плетенев

У

инстон Черчилль говорил: «Перед лицом перемен необходимо оглядываться на прошлое, чтобы увидеть будущее». Если дела организации идут не лучшим образом, внешние условия не выглядят перспективными, а у сотрудников начинает нарастать чувство неопределенности, приводящее к постепенному разрушению коллектива и снижению эффективности работы, организации требуются серьезные изменения. Эти изменения будут связаны в первую очередь с трансформацией культуры и подхода к работе. Учитывая совет известного политика, автор предлагает разбить подготовку к проведению изменений в организации на три этапа: 1. Изучить историю организации и выявить общее в представлениях сотрудников и всех заинтересованных сторон о миссии, целях и задачах компании. Эта информация может существенно отличаться от формально зафиксированной, но именно она должна обусловливать формирование нового видения. 2. Информировать персонал, контрагентов и  другие заинтересованные стороны о пройденном организацией пути, что позволяет создать базу, общее мнение, необходимые для изменения культуры и характера деятельности. Для изменения представления об организации и улучшения климата в коллективе, необходимо использовать все средства коммуникации. 3. Наконец, необходимо довести до каждого персонально идею проведения изменений, обеспечив таким образом личную вовлеченность и заинтересованность. Автор предлагает два метода формирования индивидуальной вовлеченности в процесс изменений. Можно передать соответствующую информацию через видео с  одним из топ-менеджеров, снятых в «домашней» обстановке. Такое послание должно вызывать долгие пересуды среди обычных сотрудников, то есть обеспечить заметный резонанс. Иной подход предполагает глубокое индивидуальное

Сентябрь, 2007

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

21


Chief Learning Officer

Эффективное управление персоналом в условиях глобальной интеграции Реферат статьи Алана Хьюита и Эрика Лессера (Alan Hewitt, Eric Lesser, Critical Organizational Competencies for a Globally Integrated World)

А

вторы статьи предлагают вниманию читателей семь ключевых компетенций, необходимых предприятию для успешного формирования и сохранения коллектива в условиях глобальной интеграции.

Большинство предприятий сегодня характеризует значительное количество взаимосвязей, как внешних, так внутренних

Степан Мельник

Большинство предприятий сегодня характеризует значительное количество взаимосвязей, как внешних, так внутренних, участниками которых являются многочисленные заинтересованные в деятельности предприятия стороны – сотрудники, потребители, контрагенты, регулятивные органы и т.д. Формирование и поддержание устойчивых взаимосвязей с заинтересованными сторонами – то есть интеграция – залог успешной деятельности в современном мире. В этом взаимодействии сотрудники предприятия являются ключевым звеном, поскольку именно люди в конечном итоге принимают решения и несут ответственность за происходящее.

22

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Эффективное управление персоналом в этом ключе требует от предприятия наличия ряда способностей (компетентностей), за развитие которых отвечает, в первую очередь, менеджмент по персоналу (хотя их развитие также должно обеспечиваться на уровне операционного менеджмента и подразделений поддержки). Авторы подчеркивают, что сегодня предприятия развивают необходимые компетентности в лучшем случае лишь частично, в то время как для достижения эффективности управления персоналом необходимо развитие во всех приведенных ниже аспектах. Ключевые компетентности, необходимые для эффективного управления персоналом в условиях глобальной интеграции: 1. Решения в отношении персонала должны быть основаны на фактах. Лицам, принимающим решение, должна быть доступна вся возможная информация о коллективе: демографические характеристики, информация о накопленных навыках, знаниях, способностях и опыте сотрудников. Эта информация особенно важна при принятии решений об обучении и существенно влияет на их адекватность и, соответственно, эффективность. 2. Необходимо иметь четкое представление о будущих потребностях предприятия в персонале и потенциальном предложении на рынке труда, а также о возможностях аутсорсинга. С точки зрения потребностей в персонале важно понимать, что сформированный человеческий капитал должен соответствовать целям и задачам организации. Необходимо учитывать как внешние, так и внутренние источники человеческого капитала и использовать указанную информацию при найме и обучении сотрудников. При согласовании бизнес-стратегии предприятия и будущих потребностей в человеческом капитале важно учитывать потенциальное предложение капитала. Предложение может заметно отличаться и от спроса в объемах и по компетентности персонала, что будет, очевидно, иметь влияние на реализацию стратегии предприятия. 3. Нужно развивать социальные сети внутри организации, осуществлять их мониторинг и анализ. Это способствует как распространению информации и передаче знаний, так и развитию связей и взаимодействия между людьми. Сети дают людям возможность получать значимую обратную связь относительно их собственных


Chief Learning Officer идей и мнений и таким образом стимулируют развитие персонала и увеличение человеческого капитала. 4. Взаимодействие предприятия с сотрудниками, работающими в режиме удаленного доступа, должно быть эффективным. Для этого сотрудники должны иметь постоянный доступ к социальным сетям предприятия и возможности для самостоятельной организации своей работы. С другой стороны, предприятие должно осуществлять мониторинг работы удаленных сотрудников и выявлять случаи «потери связи» с сетью и, соответственно, с предприятием. Важно проводить регулярную оценку деятельности удаленных сотрудников, которые в случае продуктивной деятельности должны получать признание. 5. Необходимо налаживать неформальное сотрудничество внутри предприятия между

­ отрудниками разных подразделений, отделов с и т.п. Это способствует более широкому распространению знаний, их сохранению и снижению потребностей в обучении. 6. Предприятие должно иметь грамотно выстроенную систему развития сотрудников. Эффективность обучения во многом зависит от его адекватности: и время и форма обучения сотрудника должны быть адекватны ситуации. Не менее важно развитие сотрудников в процессе работы: наставничество, коучинг, обмен знаниями между сотрудниками и т.д. 7. Необходимо осуществлять оценку деятельности сотрудников и предоставлять конструктивную обратную связь. В совокупности с прозрачной системой продвижения такая оценка и  обратная связь являются существенным элементом мотивации и способствуют повышению эффективности деятельности.

Компетентность или владение предметом: чему учить? Реферат статьи Боба Мошера (Bob Mosher, Is your Learning about Mastery or Competency?) Статья адресована специалистам и организациям, предоставляющим услуги в области обучения. Автор предлагает оценивать полезность обучения с точки зрения получаемого результата – владения предметом или компетентности обучающегося. Владение предметом автор определяет как набор знаний и навыков в определенной сфере, которые могут быть оценены с помощью тестов. Компетентность – более глубокое понятие, это способность применять полученные знания и навыки на практике в любой спонтанно возникающей ситуации. Автор подчеркивает, что сегодня большинство программ обучения, курсов и учебных планов сфокусированы на передаче теоретических знаний, обеспечивая в значительной мере выработку у обучающегося владения предметом. Однако такие программы не достигают конечной цели – они не привязаны к практике, которая требует от обучающегося именно компетентности в конкретной сфере. Переориентация программ обучения на развитие компетентности у обучающихся – актуальный способ увеличения ценности обучения для потенциальных клиентов и, соответственно, повышения конкурентоспособности программ.

Ноябрь, 2007

Согласование потребностей отдельного сотрудника, работы и организации

Курс «Менеджер и персонал» программы «Профессиональный Сертификат по менеджменту» Школы Бизнеса ОУ. Книга 2, Найм и развитие персонала

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

23


Chief Learning Officer

Управление талантами как способ сохранения человеческого капитала Реферат статьи Майкла Э. Эколса (Michael E. Echols, Learning’s Role in Talent Management)

И

зменяющаяся демографическая ситуация в ближайшем будущем затруднит процесс приобретения талантливых сотрудников из внешних источников. С этой точки зрения обучение сотрудников становится инструментом увеличения человеческого капитала с привлечением источников внутренних. Человеческий капитал – это особый актив организации, его наращивание лишь отчасти схоже с увеличением основных средств: • как и материальные активы, человеческий капитал по своему характеру должен соответствовать деятельности организации: ­IT-специалист вряд ли будет эффективно работать на бульдозере, верно и обратное; • человеческий капитал, в частности, создается внутри организации через обучение и развитие персонала в рамках управления талантами, в то время как основные средства чаще всего приобретаются извне;

Человеческий капитал имеет четыре составляющих: талант, навыки, знания и опыт • с другой стороны, талант в любом случае является неотъемлемой составляющей человеческой личности, в результате чего увеличение массы талантливых в определенной области сотрудников может быть осуществлено лишь посредством найма – то есть через приобретение; • управление талантами внутри организации предполагает выявление конкретных областей, в которых проявится талант сотрудника. Человеческий капитал имеет четыре составляющих: талант, навыки, знания и опыт. Обучение связано с формированием и увеличением человеческого капитала следующим образом: Талант присущ человеку с раннего возраста и является неизменной характеристикой сотрудника. Обучение не влияет на наличие таланта у человека. В этом смысле важно управление талантом, то есть согласование талантов сотрудника и осуществляемой им деятельности. Опыт: 70% практических знаний сотрудника, связанных с выполнением той или иной работы, приобретается, согласно исследованиям, в ходе самой работы. Соответственно, 30% опыта может быть приобретено в ходе дополнительного обучения. 24

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Навыки: приобретение происходит через обучение. Необходимые для работы навыки определяются экспертами, после чего соответствующая информация передается сотруднику специалистом по обучению. Знания: новые знания значительно расширяют возможности человека. Эффективное приобретение новых знаний обусловлено способностями человека к синтезу информации, ее анализу, критической оценке и коммуникациям. Таким образом, конечный результат накопления знаний существенно зависит от самого сотрудника. Обучение позволяет увеличить человеческий капитал организации, а также способствует его сохранению. Потеря актива – то есть уход сотрудника – всегда является полной, в отличие от материальных активов, которые могут быть потеряны частично. Более того, человеческий капитал может просто перейти к конкурентам, и тогда потери превысят «стоимость» конкретного сотрудника. Грамотное согласование обучения с продвижением по служебной лестнице и системой оплаты труда позволяет эффективно удерживать сотрудников в организации. Сегодня до 80% стоимости компаний может быть отнесено на нематериальные активы. Один из наиболее значимых нематериальных активов – человеческий капитал – требует пристального внимания менеджмента. В этом смысле обучение выполняет две ключевые роли: способствует увеличению человеческого капитала с использованием внутренних ресурсов и сохраняет человеческий капитал как актив организации. Однако стоит помнить, что обучение эффективно выполняет эти функции, лишь будучи согласованным с основными бизнес-процессами, целями и задачами организации.

Андрей Столовицкий

Октябрь, 2007


Harvard Business Review Журнал «Harvard Business Review» издается с октября 1922 года, издатель Harvard Business School Publications Corp. Журнал для топ-менеджеров предлагает анализ проблем и полезные комментарии по вопросам управления и администрирования. Harvard Business School Publications Corp. 60 Harvard Way Boston Massachusetts 02163 United States of America http://www.hbr.org

Система управления Реферат статьи Роберта Каплана и Дэвида Нортона (Robert S. Kaplan, David P. Norton, Mastering the Management System)

У

спешная реализация стратегии требует соблюдения двух основных правил: понимать значимость цикла управления, который связывает стратегию и деятельность, и знать инструменты, которые необходимо применять на каждой стадии цикла. В своей статье Каплан и Нортон описывают этапы создания и внедрения системы стратегического планирования, реализации на операционном уровне, этапы получения обратной связи и обучения. Авторы предлагают инструменты, которые менеджеры могут использовать на разных этапах, а также демонстрируют, как эти инструменты могут быть интегрированы в систему, которая соединяет управление стратегией и деятельность. Стадия 1. Развитие стратегии Цикл управления начинается с формулирования стратегии компании. По опыту авторов, стратегии успешно существуют от трех до пяти лет, а процесс развития новой стратегии укладывается в два совещания руководства компании – 4-6 дней работы, в течение которых необходимо ответить на вопросы:

Январь, 2008

Почему мы в этом бизнесе? Перед тем как сформулировать стратегию, менеджеры должны прийти к соглашению в вопросах миссии, видения и ценностей компании. Миссия – краткое утверждение (обычно одно или два предложения), определяющее, зачем существует компания, что предлагает потребителю. Видение – лаконичная формулировка средне и долгосрочных (от трех до десяти лет) целей организации. Ценности компании предписывают позицию, поведение и характер организации. Менеджеры, заново утверждая миссию, видение и ценности, приобретают настрой и установки, необходимые для обсуждения следующих вопросов.

Процесс развития новой стратегии укладывается в два совещания С какими проблемами сталкивается наш бизнес? Ответ на этот вопрос предполагает стратегический анализ внешней и внутренней ситуации в компании. Команда управленцев изучает экономику индустрии, используя, например,­

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

25


Harvard Business Review

Роберт Каплан

Дэвид Нортон

Система сбалансированных показателей – сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Разработчики концепции системы сбалансированных показателей в 1989 году учредили консалтинговую компанию Balanced Scorecard Collaborative, которая выполнила десятки проектов по внедрению ССП для самых различных организаций – от Армии США до Shell и Unibanco.

26

модель пяти сил Майкла Портера; оценивает внешнее макроэкономическое окружение. Обычно такой анализ называют PESTEL (аббревиатура от political, economic, social, technological, environmental, legal), где во внимание принимаются политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы. Затем можно перейти к обработке данных о конкурентной среде и оценить динамику финансовой, технологической и рыночной деятельности компании. Затем менеджеры оценивают внутренние возможности и деятельность компании. Один из возможных подходов – использование цепочки ценностей Майкла Портера. Следующий этап – суммирование результатов с помощью матрицы SWOT. Цель – убедиться в том, что стратегия использует внутренние силы для реализации внешних возможностей. Как действовать наилучшим образом? На этом этапе менеджеры описывают образ действий, который позволит достичь конкурентного преимущества, т.е. должны быть описаны шаги реализации стратегии. Для этого необходимо ответить на вопросы: • кто наши целевые потребители и каковы рынки? • какое ценностное предложение нас ­отличает? • каковы основные процессы, дающие нам конкурентные преимущества? • какие способности сотрудников требуются для выполнения этих процессов? • каковы технологические основы стратегии? • какая поддержка стратегии необходима со стороны организации? Стадия 2. Интерпретация стратегии Стратегия должна быть понята на всех уровнях организации, для чего менеджеры должны представить ее в целях и системах оценок. Для этого используются так называемые стратегические карты и системы сбалансированных показателей. Упростить использование карты можно, разделив ее на 3-5 стратегических тем, которые представляют собой вертикальный срез карты в  виде наборов целей. Темы стратегии предлагают ряд преимуществ, используя их, менеджеры могут планировать и управлять ключевыми элементами стратегии отдельно, не разрушая ее целостности. Другой инструмент – сбалансированные показатели деятельности, соответствующие каждой стратегической цели. Стадия 3. Планирование деятельности На этом этапе создается план действий, который позволит достичь стратегических целей: • планирование улучшений: менеджеры должны проанализировать каждый этап внедрения стратегии, чтобы определить факторы и параметры успешной деятельности, на которые могли бы ориентироваться сотрудники в повседневной работе; • планирование продаж: менеджеры должны проанализировать цели продаж с точки зрения количества, состава и природы индивидуальных продаж, производственного периода и транзакций; выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

• планирование емкости ресурсов: менеджеры могут дать приблизительную оценку того, какие ресурсы понадобятся для реализации стратегии через год; компания в свою очередь может спланировать количество персонала, оборудования и т.д.; • планирование бюджета: планирование на предыдущих этапах позволяет легко просчитать финансовые последствия и дискреционные расходы. Стадия 4. Мониторинг и обучение Реализация стратегических и операционных планов требует от компании проведения соответствующих совещаний, чтобы контролировать качество и учиться на результатах. • Собрания, дающие обзор деятельности. Команды менеджеров должны встречаться часто, возможно, даже ежедневно с целью обсудить отчеты по продажам, бухгалтерии, а также решить возникающие в ходе работы проблемы: задержка поставок, брак продукции и т.д. Если у компании короткий операционный цикл, т.е. информация поступает ежечасно и ежедневно, частые встречи способствуют быстрому обучению и решению проблем. Авторы советуют соотносить частоту встреч с длительностью операционного цикла. • Собрания, дающие обзор стратегии. Лидеры бизнес-единиц должны периодически встречаться, чтобы оценить продвижение стратегии. Операционные проблемы при этом не обсуждаются. 2-3 часа каждый месяц позволят руководству убедиться в том, что стратегия по-прежнему приоритетна не только в деятельности, но и в сознании менеджеров. Стадия 5. Тестирование и адаптация стра­ тегии. Этот этап предъявляет новые требования: • Отчеты по прибыли. Всякий раз, когда компания дает обзор стратегии, необходимо понимать экономическую ситуацию, сложившуюся на текущий момент вокруг линии товаров, потребителей, сегментов рынка и т.д. Таким образом можно понять, где внедрение стратегии успешно, а где нет, и какие операции следует исключить, а границы каких – расширить. • Статистический анализ. Компании, характеризующиеся большим количеством однообразных операций, могут использовать статистический анализ для определения связи, например, между лояльностью потребителей и финансовой деятельностью. Этот этап предоставляет менеджерам возможность осознать новые аспекты принятой стратегии. Тогда возможен запуск нового цикла с новыми целями и планами. По мнению авторов, учитывая данные рекомендации, менеджеры получат комплексную систему управления, которая позволит ставить четкие стратегические цели, распределять ресурсы, расставлять приоритеты в деятельности, понимать значение принятых решений и вносить соответствующие изменения. Замкнутая система управления позволит руководству найти баланс между стратегией и деятельностью.


Harvard Business Review

Силы, формирующие стратегию Реферат статьи Майкла Портера (Michael E. Porter, The Five Competitive Forces that Shape Strategy)

К

ак и обещает колонка редактора, новая статья Майкла Портера «Пять сил конкуренции, которые формируют стратегию», появившаяся на свет благодаря поддержке профессора Harvard Business School Яна Ривкина (Jan Rivkin) и длительное время сотрудничающей с автором Джоан Магретта (Joan Magretta), является переработанной и дополненной классической статьей М.Портера «Как силы конкуренции формируют стратегию» (Harvard Business Review, март-апрель 1979), положившей начало новому течению в области стратегии и воспитавшей целое поколение исследователей и руководителей. Не стоит ожидать, что профессор Портер предложит нам принципиально новую модель пяти сил – модель за эти десятилетия ничуть не изменилась и не устарела, однако новая статья предлагает немного иначе структурированные факторы, влияющие на конкурентные силы и, безусловно, более глубокий их анализ. Принципиальным изменениям подверглись значительно расширенные примеры. И кроме того, в статье значительно больше внимания уделено практическому применению модели на практике, уточнены обычно вызывающие сомнения моменты, рассмотрены стандартные ошибки, возникающие при анализе индустрии. Силы, которые строят конкуренцию. Основные силы остались прежними: • угроза входа новых участников; • рыночная власть поставщиков; • рыночная власть потребителей; • угроза товаров-заменителей; • внутриотраслевая конкуренция. Некоторые изменения коснулись структурирования информации внутри каждого раздела.

Январь, 2008

Модель пяти сил за десятилетия ничуть не изменилась и не устарела, но… 3. Вместо шести знакомых факторов, формирующих входные барьеры, нам предлагают семь, причем, немного отличающихся. Экономия за счет масштабов производства, по сути, была переименована в экономию на поставках за счет масштабов производства, а дифференциация продукта заменилась на (а) экономию на продажах за счет масштабов производства и (b) фактор цены перехода для потребителя. Экономия на продажах за счет масштабов основывается на том, что у потребителя возникает доверие к продукту более крупного и опытного производителя, и, кроме того, он стремится пользоваться тем же продуктом, которым пользуются окружающие его потребители. Фактор цены перехода, не нашедший себе места в этом разделе первой публикации, описывает тот факт, что зачастую переход с продукции одного производителя на другого сопряжен для потребителя с дополнительными (возможно, весьма высокими) расходами. Такая ситуация наблюдается, например, на рынке программного­ обеспечения, где переход с одной системы на

Владимир Плетенев

Угроза входа новых участников Как и раньше, Портер выделяет два фактора, влияющих на способность новых компаний появиться в индустрии, а именно: входные барьеры и ожидаемая реакция со стороны уже существующих в отрасли компаний. Из основных изменений следует отметить следующие: 1. Особое внимание уделено тому факту, что влияние на индустрию, вызывающее, например, снижение цен, оказывается угрозой входа новых участников, а не непосредственным их появ­ лением. 2. Подчеркнута важность различия входных барьеров при рассмотрении разных организацийпретендентов, например, старт-апов, компаний, занимающих позиции в смежных индустриях, и международных корпораций. выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Майкл Портер (Michael E. Porter) - профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School, признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, в том числе конкуренции на международных рынках, конкуренции между странами и регионами. Разработал теорию конкурентных преимуществ стран. Майкл Портер родился в 1947 г. в штате Мичиган в семье армейского офицера. Окончил Принстонский университет, затем получил степени магистра бизнесадминистрирования и доктора философии в Гарвардском университете, причем каждый этап обучения завершал с отличием. С 1973 работает в Harvard Business School (являлся самым молодым профессором за всю ее историю). Провёл огромную исследовательскую работу по изучению свыше 100 отраслей в разных странах.

27


Harvard Business Review делается на том, что проблема затрат компании при смене поставщика, увеличивающая власть поставщика, бывает также направленной в обратном направлении, т.е. для поставщика смена компании-потребителя сопряжена с большими расходами, что в свою очередь заметно снижает власть поставщика над компанией.

другую сопряжен с расходами на переобучение персонала, покрытием временного снижения производительности и, зачастую, необходимостью замены оборудования.

Если все игроки предпринимают одни и те же шаги, то результат, обычно, оказывается нулевым

В 1990-е годы Портер консультировал правительство Южной Кореи. В 2006 г. приглашён в качестве консультанта Правительством России с целью анализа конкурентоспособности страны. Наиболее известен как популяризатор понятия экономического кластера, показал, что конкурентоспособность компании, во многом, определяется конкурентоспособностью её экономического окружения, которая, в свою очередь, зависит от базовых условий (общего ресурса) и конкуренции внутри кластера. Фундаментальная книга М. Портера The Competitive Advantage of Nations выходила на русском языке под названием «Международная конкуренция».

28

Фактор необходимости капиталовложений пополнился размышлением о том, что он сам по себе может не являться препятствием для появления новых конкурентов, например, в случаях желания войти в индустрию со стороны очень сильных компаний, владеющих большими свободными активами, или в том случае, когда индустрия настолько многообещающая, что инвесторы не сомневаются в окупаемости затрат на вхождение и готовы щедро финансировать эту экспансию. Фактор преимущества компаний, уже работающих в отрасли и не зависящих от масштаба, фактор налаженности дистрибьюторской сети и фактор действий государства остались практически неизменными за исключением появления важного примера дистрибуции через интернет, доступной абсолютно всем – и новым и зрелым – участникам отрасли и упоминания о том, что действия государства могут быть направлены как на увеличение входных барьеров, так и на их стирание (например, путем аннулирования патентов). Рыночная власть поставщика Стоит заметить, что статья 1979 года предлагала нам один раздел, посвященный как власти поставщика, так и власти потребителя, а в новой статье это – два разных раздела. Впрочем, это сугубо структурное различие. В новой версии чуть больше внимания уделено тому, что поставщик имеет влияние на компанию в случае создания им уникального или просто диверсифицированного продукта (добавлен пример фармацевтических компаний, имеющих власть над потребителем в лице больниц и поликлиник в случае производства фирменных и уникальных препаратов и не имеющих власти при производстве распространенных препаратов вроде анальгина). Кроме того, акцент выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Рыночная власть потребителя Заметным изменением подхода к этой силе стало разделение потребителей на тех, которые непосредственно имеют влияние на компанию, и «подгруппу» тех, кто чувствителен к цене закупаемого продукта, т.е., если компания хочет работать с этим покупателем, она должна снижать цену, что влечет ценовую конкуренцию в отрасли. Причем условия, которые в первой редакции определяли сильного потребителя, фактически были разбиты на две группы: условия, определяющие влиятельного покупателя и определяющие покупателя, чувствительного к цене. Приятным дополнением в этой части стало упоминание о борьбе с властью дистрибьюторов, которые имеют возможность влиять на выбор конечных покупателей путем проведения маркетинговой компании, направленной на конечного потребителя. Угроза со стороны товаров-заменителей За исключением небольшой реорганизации подачи информации, доработки выразились в появлении следующих идей: 1. При наличии прямых заменителей, которые видны и легко отслеживаются, заменой может служить также решение вообще обойтись без этого продукта, или купить его подержанным. 2. Возможно появление косвенной угрозы заменителя не для самого товара, а для товара, производимого покупателем. 3. Угроза со стороны заменителя особенно сильна, когда стоимость перехода покупателя с товара компании на товар-заменитель мала. Конкуренция между уже присутствующими в отрасли компаниями. В своей новой статье Портер уделяет особое внимание тому, что конкуренция может оказывать очень разное влияние на прибыльность отрасли. Основной причиной уменьшения прибыльности он называет конкуренцию, заключающуюся в снижении цен соревнующимися компаниями, так как в результате прибыль переходит напрямую от компании к потребителю, который, в свою очередь, начинает обращать меньше внимания на качество товара и обслуживания. Автор предлагает разделить «факторы, влияющие на силу конкуренции» (1979) на те, которые с большей вероятностью провоцируют ценовую конкуренцию, и те, что к ним не относятся, но способствуют повышению интенсивности конкуренции и, соответственно, уменьшению прибыльности отрасли. Особое внимание уделяется тому факту, что важно не только то, как каждая компания борется с конкуренцией, но и насколько по-разному


Harvard Business Review это делают разные компании. Если все игроки предпринимают одни и те же шаги, то результат, обычно, оказывается нулевым. Общая результирующая конкуренции может быть положительной для прибыльности отрасли в том случае, если компании находят разные решения для конкурирования с другими фирмами, опираясь на поддержку разных слоев покупателей – кто-то снижает цену, другой повышает качество, третий – сервис. Такая политика помогает не только увеличить прибыльность отрасли, но также расширить ее за счет более индивидуального подхода к покупателю. Факторы, не силы Портер выделяет четыре фактора, которые настолько активно участвуют в формировании «пяти сил», что часто при анализе отрасли принимаются за дополнительные силы. Это: 1. Скорость роста индустрии. 2. Технологии и инновации. 3. Действия государства. 4. Дополнительные товары и услуги. Особое внимание автор обращает на то, что, несмотря на свою безусловную важность, сами эти факторы не определяют прибыльности индустрии. Так, например, быстрые темпы роста не означают роста прибыльности, а самая высокотехнологичная отрасль персональных компьютеров по совместительству является одной из наименее прибыльных. В частности, даже то, что некоторые товары сегодня не представляют никакой ценности без дополнительной продукции (как, например, персональный компьютер неотделим от программного обеспечения), дополнительная продукция не может играть реальную роль в определении структуры отрасли. Таким образом, автор советует не пытаться учитывать воздействие этих факторов на индустрию в целом, а рассматривать их влияние на каждую из пяти сил отдельно. Изменение сил со временем Множество факторов влияют на пять сил, изменение которых, в свою очередь, влияет на индустрию. Несмотря на то, что обычно эти изменения незначительны, в один момент может измениться очень многое. Так, например, истечение срока патента, или, наоборот, удачные ходы крупных корпораций, связанные с использованием масштабов производства, изменяют угрозу входа новых конкурентов. Консолидация дилерских каналов, или же, наоборот, образование новых каналов поставки, как, например, интернет, изменяют власть покупателя. Технологические прорывы могут сделать товары-заменители более удобными или дешевыми, или же, например, уменьшить (или вообще убрать) дифференциацию продукции разных компаний отрасли, изменив внутриотраслевую конкурентную ситуацию. Кроме того, на последнюю могут влиять, например, слияния, приобретения и консолидации уже существующих компаний. Но аналогично, эти действия могут повлечь временное увеличение прибыльности за счет уменьшения конкуренции,

и, соответственно, поток новых компаний и изменения политики как покупателей, так и поставщиков. Важно помнить, что изменения могут коснуться любого из факторов, образующих любую из пяти сил. Построение стратегии Этот раздел, присутствовавший в статье 1979 года, не подвергся кардинальным изменениям. За исключением добавления новых и весьма обширных примеров, автор уделяет больше внимания влиянию на структуру отрасли: компания может стремиться к увеличению прибыльности всей индустрии путем внесения изменений, которые в свою очередь поддержат другие компании отрасли. Безусловно, такая задача скорее по силам лидеру отрасли, нежели маленьким компаниям. Причем, несмотря на то, что увеличение прибыльности индустрии выгодно всем входящим в нее компаниям, наибольшую выгоду, обычно, получает компания, этими изменениями руководящая. Возможные методы изменения структуры делятся на две группы: перераспределение прибыли в пользу компаний внутри отрасли и общее увеличение прибыльности индустрии.

Важно помнить, что изменения могут коснуться любого из факторов, образующих любую из пяти сил Заключительным штрихом служат приведенные автором рекомендации по анализу структуры индустрии на практике. После важности точного определения границ индустрии основной рекомендацией к анализу служит глубокий причинный анализ пяти сил, действующих на индустрию, а так же того, как эти силы могут измениться в будущем. Кто является покупателем, кто продавцом, кто уже конкурирует в отрасли, какие продукты могут стать заменителями, какова угроза входа в отрасль? Какая из сил наиболее существенна? Кроме того, важно сравнить полученные результаты с тем, как отрасль развивалась в последние годы, проверив их точность и применимость. Кроме того, выделяются основные ошибки, которые можно совершить при этом анализе: 1. Определение границ индустрии слишком широко или слишком узко. 2. Составление списков факторов вместо проведения глубокого анализа. 3. Не выделение наиболее существенных сил. 4. Неточные установления причинно-следст­ венных связей. 5. Рассмотрение стабильной во времени ситуации без учета изменений. 6. Принятие временных или циклических изменений за глобальные изменения структуры. 7. Использование пяти сил для определения отрасли как привлекательной или непривлекательной, вместо того, чтобы создавать, исходя из этой модели, наиболее удачную стратегию ­действий. выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

29


INC. Журнал «Inc.» выходит с февраля 1984 года, издатель Gruner & Jahr USA Publishing. Ежемесячное издание, посвященное общим вопросам бизнеса. Предлагает статьи по финансам и управлению персоналом, маркетингу и продажам, ориентирован на исполнительных директоров и менеджеров небольших компаний. Gruner & Jahr USA Publishing 375 Lexington Avenue New York New York 10017 USA http://www.inc.com

От хорошего к превосходному Октябрь, 2007

Реферат статьи Ли Бьюкенен (Leigh Buchanan, Good to Great)

Н

ациональный День Босса, согласно данным Wikipedia, мировое сообщество отмечает 16 октяб­ря, в этот день руководителей награждают за доброту и справедливость, проявленную в течение года. Добрые и справедливые, хорошие и милые, но большинство боссов стремится к чему-то большему: большинство из них хочет быть первоклассными.

Для «я» нет места в команде, но «я» может быть недооценено Какие качества, в дополнение к общепринятым навыкам мотивирования, коммуникации, планирования и организации, определяют представления о первоклассном стиле руководства? Автор предлагает свой список универсальных черт. Первоклассные боссы схватывают суть Каждый служащий имеет в своей голове список приоритетов компании, и каждый из этих спис­ ков отличается от представлений руководителя. Первоклассные боссы никогда не забывают, что служащие рассматривают вещи с определенного ракурса, с позиции информационных технологий, бухгалтерского учета или продаж. Первоклассные руководители знают, кто за что отвечает Для «я» нет места в команде, но «я» может быть недооценено, когда отдельный, личный вклад теряется в общих, совместно приложенных усилиях. Первоклассные руководители часто обсуждают с менеджерами, как работают сотрудники, и в особенности, что они делают. Сталкиваясь с сотрудниками у ксерокса, такие руководители благодарно упоминают проделанную каждым работу. Первоклассные руководители знают, когда им нет места Хорошие боссы делегируют полномочия. Первоклассные не бродят вокруг, контролируя, как осуществляются переданные дела. Хорошие боссы берут с собой сотрудников в важные поездки. Первоклассные боссы дают попутчикам возможность ехать самостоятельно, без своего сопровождения. Хорошие боссы ходят по офису, разговаривая с людьми. Первоклассные тоже делают это, но в умеренных дозах. Даже самый 30

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

скромный руководитель должен признать, что в его присутствии служащие стараются произвести впечатление, осторожны в своих словах, слегка испытывают стеснение. Великие боссы помнят Хобби сотрудников. Их фамилии. Кто боится летать. Кто выразил интерес к позиции руководителя. Первоклассные руководители заставляют людей чувствовать себя умными Мудрость в ответ на бесперспективные идеи. У сотрудников их полно. Первоклассные руководители, будучи представленными на встрече или в частной беседе некоему энергичному, но пребывающему в заблуждении пустослову, тщательно прислушиваются в поисках толики потенциала. При нахождении таковой, они рассматривают ее – ставя под вопрос, возвращаясь к ней, трансформируя ее – до тех пор, пока не придут к чемунибудь стоящему и толковому. Эта метаморфоза настолько ловка, что подчиненный полагает, что это его собственная идея. Традиционная литература о лидерстве сосредоточена на лидерах движений, стран или целых организаций. В таком контексте лидером считается тот, кто осуществляет лидерство по отношению к последователям, находящимся на более низких ступенях иерархической лестницы. Для менеджеров в организации недостаточно только руководить своими подчиненными. Для того, чтобы добиться результатов, они часто должны заручиться поддержкой людей на всех уровнях. Это означает осуществление лидерства в нескольких направлениях: сверху-вниз (поддержка подчиненных); горизонтально (поддержка коллег); снизу-вверх (одоб­рение менеджеров высшего звена). Курс «Управление деятельностью и изменениями» программы «Профессиональный Диплом по менеджменту» Школы Бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК. Книга 19, Лидерство в новой организации.


INC.

Моя вина Реферат статьи Донны Фенн (Donna Fenn, My Bad)

З

аблуждаться свойственно всем. Но для руководителей ошибки могут повлечь за собой мучительные последствия. Руководители высших эшелонов очень влиятельны, и поэтому их оплошности часто вредят не только им самим, но и их подчиненным, заинтересованным сторонам, обществу в целом. При допущенной ошибке, адекватные действия могут смягчить удар по авторитету руководителя. Морин Борзаккиелло (Maureen Borzacchiello), исполнительный директор Creative Display Solutions, держалась просто и искренне, когда в июне 2006 г. сообщила своим подчиненным, что ее собственные ошибочные суждения и недостаточная внимательность привели к кризису денежной наличности и, в результате, к тому, что она больше не могла оплачивать их полную занятость. Борзаккиелло знала, что объявление будет абсолютно неожиданным, так как до этого момента Creative Display Solutions, устойчиво росла и развивалась. Шестью месяцами ранее компания получила премию от некоммерческой организации за вклад в развитие Экономической независимости женщин (Women’s Economic Independence). Премия включала в себя ссуду в 45 тысяч долларов на развитие бизнеса, наставничество и поддержку маркетинга. А затем произошло следующее. Борзаккиелло вложила почти 100 тысяч долларов в инвентаризацию, половину из которых обеспечили ссудные деньги. Также нужно было выполнять обязательства по договору аренды. За счет премиальных денег она купила мебель и наняла 3-х новых служащих, таким образом, теперь, включая ее и ее мужа Френка, в компании работало 10 человек, но она и ее муж оставались основными продавцами. Борзаккиелло хотела поговорить отдельно с  каждым работником, но решила, что не сможет сдержать эмоций. Вместо этого она позвала всех в конференц-зал. Она знала, что на публике должна выглядеть уверенной, дабы убедить людей сохранять лояльность в трудной для всех ситуации. «Я не хотела их напугать и, в следствии этого, потерять», – вспоминает Борзаккиелло. – «Но я должна была сказать им чистую правду». Извинения Борзаккиелло были превосходны в  своей простоте: «Все, что я могу вам сказать, я прошу прощения». Она сказала, что самое тяжелое бремя возьмут на себя она сама и ее муж, которые не будут получать зарплату вообще. Надо заметить, что Борзаккиелло поведала не только о том, что пошло не так, но и о том, что она сделала неправильно. «Мы были столь сосредоточены на ускорении роста, что я не заметила, когда это произошло», – призналась она. Она также рассказала, что никогда не училась анализировать финансовые результаты в реальном времени. Ежеквартальные бухгалтерские отчеты давали

ей хронологическую картину финансового состояния, но она никак их не систематизировала и не отслеживала информацию, которая могла предупредить ее о нависшем кризисе. Для маленького индивидуального предприятия этот навык руководителя не является решающим, но для развивающейся компании он необходим. Она обязалась повысить качество выполнения своей работы. Борзаккиелло дала служащим еще одну вещь: понимание перспективы. «Я знаю, что ситуация поправима, восстановление займет от 60 до 90 дней», – уверила она их. На подходе были прибыльные проекты и надежная клиентская база с заказами в третьем и четвертом кварталах. Борзаккиелло пообещала активно заняться проектами, которые стали результатами маркетинговой компании в Интернете. В период восстановления, она и Френк взяли на себя задачи административного сопровождения, такие как ведение платежных ведомостей, чтобы разгрузить остальной штат сотрудников для их сосредоточения на продажах, обслуживании клиентов и выходе из кризиса.

Извинения были превосходны в своей простоте: «Все, что я могу вам сказать, я прошу прощения» Даже свои грубейшие ошибки руководители могут использовать для улучшения культуры компании. Сталкиваясь с последствиями ошибочного решения, руководители могут запрашивать у своих подчиненных идеи по выходу из ситуации. Они могут также использовать возможность позиционировать культуру прощения. В действительности, многие инновационные организации обращают внимание на ошибки и даже стараются сохранить их в памяти. Руководители, которые открыто признают свои ошибки, показывают, что неудача – это приемлемый вариант развития событий. В конечном счете, руководители, которых заботит собственный авторитет в свете полного фиаско, должны сосредотачиваться на том, чтобы зарабатывать доверие (и поддержку) своих подчиненных. В случае с Creative Display Solutions, извинения исполнительного директора привели к желаемому эффекту. Все сотрудники согласились уменьшить количество оплачиваемых часов, и двое из них приняли снижение почасовой ставки. Спустя два месяца после встречи, все вернулись к полной занятости. К концу года доход более чем удвоился, с 357 тысяч долларов до более чем миллиона, до отметки, которая казалась невозможной еще шесть месяцев назад. И подчиненные знали, что, когда их руководитель говорила об ответственности, она сама делала то, чему учила других. выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

31


Leader to Leader Журнал «Leader to Leader» издается с апреля 2003 года, издатель John Wiley & Sons, Inc. Ежеквартальное академическое издание посвящено социологии и социальным работам. Предлагает статьи по менеджменту, лидерству, а также бизнес-стратегии, написанные современными руководителями. John Wiley & Sons, Inc. / Business 111 River Street Hoboken New Jersey 07030-5774 United States of America http://www.wiley.com

Все гениальное просто Реферат статьи Джеймса Дейла (James Dale, Are you Ignoring the Obvious?)

С

егодня многие заняты поиском мистических «оптимальных» стратегий управления, наиболее эффективных стилей лидерства и скрытых инструментов взаимодействия с людьми. Вместо этого автор статьи предлагает обратиться к прописным истинам, к элементам здравого смысла, о которых часто забывают в погоне за сложными схемами и способами достижения успеха и процветания. Очевидные принципы управления действуют всегда и везде, в любых ситуациях, они фундаментальны, они всегда эффективны в реальной жизни. И, тем не менее, о  них забывают, не используют в полной мере. Автор предлагает исправить это упущение.

Используйте правду как оружие Не ждите аплодисментов – они не для вас. Не следует фокусироваться на вашем собственном благополучии при выполнении работы. В первую очередь вас должны интересовать результаты всей организации и вашей команды. Хороший результат для компании обернется хорошим результатом для вас. Меньше говорите – больше слушайте. Несчастливые клиенты, перерабатывающие служащие, растущие цены, падение качества, опоздание погрузки, сломанные товары, инфляция, дефляция, налоги, накладные расходы… Ваша повседневная работа – это решение всевозможных проблем. Постоянная необходимость находить решения сложных проблем ведет к тому, что слишком много времени уходит на их обсуждение. Слушайте в два раза больше, чем говорите, и вы узнаете в два раза больше, и решите в два раза больше проблем. Стоит меньше говорить и искать намек на решение в словах других. Владейте самым сильным оружием в бизнесе – будьте честными. Чаще говорите правду, сегодня это слишком редко происходит. Используйте правду как оружие: даже если новости негативные, их правдивое представление скорее приведет к принятию адекватных и своевременных решений. Игнорируйте звания – будьте собой. Должности существуют, чтобы структурировать работу организации, обеспечить эффективность взаимодействия сотрудников. Однако должность не 32

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

является мерилом умственных способностей, морального облика или благосостояния человека. Не стоит злоупотреблять своими полномочиями или бояться стоящих выше в иерархии – они такие же люди и когда-то тоже были подчиненными. Получайте удовольствие от того, чем вы занимаетесь – не ставьте границ «сколько». Не следует постоянно соотносить результаты вашей деятельности с вашим денежным вознаграждением. Не следует завидовать другим и стремиться занять их место – всегда найдется кто-то, достигший большего. Работа должна приносить чувство самореализации, которое нельзя соотносить с благосостоянием. Успешные люди не достигают своей цели, мечтая о чьем-то положении, деньгах, статусе. Они достигают высот, делая хорошо свою работу. Не поддавайтесь рутине. Круговорот повседневных дел затягивает. Следует регулярно «останавливаться» и проводить переоценку вашей деятельности, определять промежуточные результаты.

Степан Мельник

Осень, 2007


Leader to Leader

Социальная ответственность как инструмент мотивации Реферат статьи (Engaging Employees Through Social Responsibility)

К

орпоративная социальная ответственность – это достижение успеха в коммерческой деятельности с соблюдением этических норм и проявлением уважения к людям, обществу и природной среде (определение некоммерческой организации Business for Social Responsibility). Не секрет, что заинтересованные служащие – те, кто вкладывает в свою работу и голову, и сердце, – наиболее преданны целям организации, являются самыми лучшими игроками команды. По этой причине компании в плановом порядке поддерживают интерес своих сотрудников либо путем создания системы вознаграждений и программ публичного признания, либо проводя мероприятия, направленные на построение команды, либо за счет других усилий – список приемов, в сущности, бесконечен. Выработано множество методов и подходов к  решению проблемы вовлеченности и мотивации сотрудников. Однако в большинстве случаев такому важному инструменту как корпоративная социальная ответственность (CSR) в этом плане внимание не уделяется  – социальную ответственность принято считать элементом управления связями с общественностью. Тем не менее, люди с большим энтузиазмом будут работать на компанию, обладающую, с точки зрения общества, позитивным имиджем, в  такой компании внутренний моральный климат также заметно лучше, сотрудники в большей степени удовлетворены работой. Соответственно, лучше и результаты деятельности. Агентство исследований Sirota (Sirota Survey Intelligence) провело исследование, в котором приняли участие 1,6 млн сотрудников более чем 70  компаний. В ходе исследования было выявлено,­ что 70% респондентов положительно оценивают деятельность своего работодателя, связанную с CSR. Большинство таких респондентов также склонны положительно оценивать свои организации в отношении: • честности топ-менеджеров (71%); • способности топ-менеджеров управлять организацией и вдохновлять сотрудников (67%); • конкурентоспособности организации на рынке (82%); • заинтересованности организации в благополучии сотрудников (75%); • вовлеченности сотрудников в работу и наличия у них чувства гордости за свою организацию (86%).

Согласно Дугласу Клейну (Douglas Klein), президенту Sirota, «люди хотят ассоциироваться с успешной организацией, которая имеет положительную репутацию. Проницательные руководители признают, что CSR растит боевой дух, что, в свою очередь, способствует улучшению результатов деятельности. Служащие компаний, осознающих важность социальной ответственности, часто более удовлетворены своими рабочими местами, поддерживают схожие с компанией ценности и оказываются более преданными процессу достижения успеха».

Люди с большим энтузиазмом работают на компанию с позитивным имиджем Согласно данным исследования расположенной в Сан-Франциско некоммерческой организации Business for Social Responsibility, вовлеченность организации в деятельность, связанную с социальной ответственностью, имеет следующие практические результаты: • улучшение финансовых результатов; • повышение эффективности процесса найма и сохранения персонала; • улучшение имиджа компании, как с точки зрения персонала, так и с точки зрения клиентов; • увеличение продаж и лояльности клиентов; • повышение производительности и качества. Таким образом, согласно последним исследованиям, CSR может быть инструментом увеличения лояльности и удовлетворенности сотрудников, их вовлеченности в работу и, в конечном итоге, улучшения результатов деятельности компании. Несмотря на продолжающиеся дебаты относительно истинной ценности программ CSR, некоторые критики полагают, что они будут не больше, чем новым аспектом старой задачи по формированию позитивных взаимоотношений, и ресурсы, посвященные инициативам CSR, могли бы быть лучше использованы в других сферах. «Служащие не делят моральные устои компании на направленные на сотрудников и направленные на общество, – говорит Клейн. – Приверженность их руководителей к CSR является решающим в  выражении того, что организация действует исходя из интересов ее сотрудников с должной справедливостью и беспристрастием. По отношению к служащим, CSR и деловой успех связаны между собой. Компании, которые зарабатывают свою репутацию через CSR, получают лучшие результаты и большую лояльность сотрудников». выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

33


Leader to Leader

Влиятельный лидер Реферат статьи Джека Стола (Jack Stahl, The Influential Leader)

Полезно приходить на совещание заранее, чтобы в неформальной обстановке «прощупать» аудиторию Статья посвящена одной из ключевых для успешного лидера способностей – способности оказывать влияние на других людей. В своих рассуждениях автор исходит из убеждения, что вне зависимости от того, какой способ передачи информации используется, человек, ее получающий, в любом случае будет оценивать сделанное ему предложение, выдвинутую идею или принятое решение, исходя из двух ключевых сооб­ражений: • каковы достоинства и недостатки самого предложения, идеи, решения; • каковы потребности этого человека в ощущении собственной ценности. Автор выделяет три ключевых аспекта, акцентируя внимание на которых, можно добиться существенного влияния на аудиторию. 1. Моделирование общения. Чтобы эффективно контактировать и добиваться влияния необходимо понимать, к кому вы обращаетесь, представлять вашу аудиторию. Проявив в начале общения понимание в отношении людей, которые вас слушают, вы сможете добиться большего внимания к сути вашего выступления, сделать его более продуктивным. С той же целью, индивидуальные беседы полезно начинать с обсуждения способностей и достоинств собеседника, общих проблем и т.п. Понимание аудитории – это в первую очередь осознание того факта, что у людей есть свой взгляд на вещи и предварительно сформированное мнение относительно того, что вы им собираетесь предложить. Исходя из этой информации, вы можете продумать общение так, чтобы повлиять на мнение слушателей. Чтобы хорошо понимать аудиторию и использовать понимание в своих целях полезно выполнять следующие правила: 34

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

• приходить на совещание, встречу, презентацию и т.п. мероприятия заранее, чтобы в неформальной обстановке «прощупать» аудиторию. Полезно также прислушиваться к мнению тех, кто уже сталкивался с интересующей вас аудиторией; • после мероприятия, в ходе неформального общения, старайтесь получить обратную связь относительно своего выступления. Это полезно для налаживания контакта с аудиторией и более эффективной работы с ней в дальнейшем; • определить «опору вещания». Распространенная ситуация – наличие одного или нескольких членов аудитории, оказывающих существенное влияние на мнение остальных. Определив заранее, кто они и какие проблемы их волнуют, вы сможете использовать их влияние в своих целях; • часто возникают вопросы, которые большая часть аудитории боится задать, но обязательно находится один аналитически мыслящий и достаточно циничный слушатель, который может поставить вас такими вопросами в тупик. Очень важно быть подготовленным к таким вопросам, поскольку от вашей реакции зависит дальнейшее отношение всей аудитории к вам. Ваши ответы и ваш тон, используемые в обращении, могут быть ключом к умам;

Татьяна Шведова

Д

жек Стол, автор статьи, работал в The Coca-Cola Company с 1979 по 2001 год и прошел путь от финансового аналитика до президента компании. В 2002 году он был назначен президентом и CEO компании Revlon и внес существенный вклад в укрепление ее позиций. Джек Стол – автор книги «Уроки лидерства: 7 основополагающих навыков управления для лидеров всех уровней» (Jack Stahl, Lessons on Leadership: The 7 Fundamental Management Skills for Leaders at All Levels), отражающей накопленный им за время работы в этих компаниях опыт управления.


Leader to Leader • людям свойственны разные стили восприятия информации: кто-то лучше воспринимает сухо изложенные факты, кто-то предпочитает эмоциональную дискуссию. В общении один на один пытайтесь почувствовать особенности восприятия собеседника. Эффективность коммуникаций зависит от вашей способности понять, как подать информацию собеседнику или группе. 2. Самоконтроль. Чтобы повлиять на людей, нужно установить с ними контакт. Для этого полезно: • показать, что вы не требуете совершенства от других. Скромность ожиданий рождает откровенность в общении с аудиторией. Люди лучше подготовлены к воздействию тех, кто не претендует быть лучшим и не ждет превосходства от других; • демонстрировать доверие к аудитории. Люди будут больше доверять вам и охотнее воспримут ваши идеи, если раскрыть им, в известной мере, свои мысли и чувства; • проявить чувство юмора и вашу собственную вовлеченность, заинтересованность обсуждаемым вопросом. Это помогает снять напряжение и вызвать ответный интерес аудитории; • ваша аудитория должна чувствовать, что вы в ней заинтересованы. В частности, автор советует появляться на важных с точки зрения вашей аудитории мероприятиях, даже если вам они не интересны; • публично признавать успехи и достижения. Стоит отдавать должное как работе групп в целом, так и вкладу отдельных членов аудитории. С одной стороны, это позитивный опыт для служащих, с другой – у вас всякий раз появляется шанс узнать по имени того, кто создавал успех; • категорически не рекомендуется публично указывать на ошибки и недоработки. Автор подчеркивает, что такие действия требуют в дальнейшем серьезных усилий для преодоления негативных последствий, восстановления доверия к вам и мотивации всех членов аудитории. 3. Внимательность. Представляя информацию, нужно помнить, что вы делаете это в реальном времени, и управлять аудиторией: • вы должны следить за невербальными сигналами, исходящими от аудитории, определять моменты, когда стоит лишний раз повторить сказанное, сделать отступление или перерыв. Например, если аудитория, как вам кажется, реагирует отрицательно на одну из ваших главных идей, вы можете изложить эту информацию в другой форме позже в ваших заметках или после презентации в вопросно-ответной форме; • нужно также контролировать скорость подачи информации и проверять, насколько аудитория ее усвоила, причем стоит помнить, что спрашивать, есть ли у аудитории вопросы, неэффективно; • необходимо периодически проверять, насколько вы придерживаетесь основного направления мысли в ходе выступления. Автор подчеркивает, сколь полезно тщательно подготовиться заранее, чтобы не приходилось тратить время и в замешательстве вспоминать нужную информа-

цию, вызывая тем самым негативное восприятие аудитории.

Ваш успех как руководителя зависит не только от вашей способности влиять на людей, но и от вашей способности слушать «Сейчас уже понятно, что общение – это улица с двусторонним движением. Ваш успех как руководителя зависит не только от вашей способности влиять на людей, но и от вашей способности слушать», – заключает Стол. Чтобы эффективно оказывать влияние на людей, необходимо заранее получить представление о будущей аудитории, наладить контакт с аудиторией и помнить, что вы общаетесь с людьми в реальном времени. Однако для успеха коммуникаций необходимо быть восприимчивым к обратному процессу: нужно слушать людей, стараться вникнуть в их проблемы и постоянно предоставлять им и получать от них обратную связь. Ролевая модель поведения Будучи лидером или занимая руководящую должность, вы являетесь объектом внимательного наблюдения со стороны Ваших подчиненных, к тому же некоторые из них могут принять вас за образец для подражания. Следовательно, вы должны постоянно помнить о влиянии своего поведения на окружающих. Осознанно или неосознанно, но вы отчасти руководите людьми и посредством личного примера. Одна из функций лидерства – умение сконцентрировать внимание своих подчиненных на тех вопросах, которые лидер считает важными. Вам будет легче добиться этого, если свои слова вы будете поддерживать делами. Например, вам будет легче убедить сотрудников в важности внимательного отношения к управлению человеческими ресурсами, если они будут видеть, что Вы с уважением относитесь к своему персоналу и реализуете эти принципы на практике. Если вы непоследовательны, не удивляйтесь, что люди больше верят вашим делам, чем словам. Поведение лидера имеет важное влияние на поведение людей в группе и стандарты выполнения ими работы, а также для установления норм поведения новой группы, особенно на ранних стадиях ее формирования. Если вы привыкли общаться открыто и честно, нести ответственность за свои ошибки, а не обвинять окружающих, ваши подчиненные, скорее всего, последуют вашему примеру. Курс «Менеджер и персонал» программы «Профессиональный сертификат по менеджменту» Школы Бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК. Книга 4, Власть, лидерство и изменения.

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

35


Leader to Leader

10 принципов эффективных коммуникаций Реферат статьи Дианы Буэр (Dianna Booher, 10 Questions to Stellar Communication)

П

Степан Мельник

итер Друкер, обобщая свой 65-летний опыт консультанта, говорил, что ответственность за общение лидеры должны брать на себя. Одна из ключевых способностей современного лидера – способность эффективно поддерживать связь и осуществлять коммуникации с коллегами, подчиненными, клиентами и поставщиками. Недостаток навыков общения ведет к тому, что лидеру приходится постоянно переделывать работу, напоминать коллегам и подчиненным, что они должны делать, становится причиной ослабления мотивации подчиненных и коллег, отсутствия конструктивной обратной связи о деятельности и предложениях лидера. Автор статьи приводит список симптомов отсутствия коммуникативных способностей: • ощущение того, что все согласны и поддерживают все, что вы говорите, чувствуете и делаете в большинстве случаев; • недостаток вопросов, нехватка ответной реакции на ваши идеи; • недостаток или отсутствие идей, предлагаемых слушателями; • неспособность влиять на других; • люди, на успех которых вы работаете, не изменяют поведения; • люди не понимают целей и задач проектов и не верят в вас; • постоянные конфликты с коллегами; • постоянные напоминания от других сделать что-то, о сроках выполнения заданий и т.п.; • частые требования о предоставлении более полной информации по теме или результатах, которые вы уже предоставляли;

36

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

• чувство отсутствия контакта и дискомфорт при общении один на один и в группе. В связи с этим можно говорить, что совершенствование коммуникационных навыков должно стать одной из ключевых задач индивидуального развития. Автор статьи предлагает читателям ответить на 10 вопросов и усвоить 10 принципов эффективного осуществления коммуникаций, которые могут быть полезны любому лидеру. В основе статьи – книга автора «Голос власти: 10  стратегий общения, которые необходимо знать каждому лидеру» (Dianna Booher, The Voice of Authority: 10 Communication Strategies Every Leader Needs to Know). 1. Вы всегда говорите правду? Не лгать, не пытаться уйти от ответа, не искажать информацию. В современном мире это нелегко. Люди привыкли не верить друг другу. Но необходимо всегда говорить правду. Особенно полезно, подчеркивает автор, признавать свою неправоту – после этого люди будут охотнее верить вам. 2. Вы предоставляете полную информацию? Лидеры часто «слишком заняты», чтобы сообщать коллегам всю необходимую информацию. Обеспечивать других полной информацией, достаточной, чтобы включиться в работу, понять подоплеку и значение принимаемых решений и разрабатываемых планов – одна из основных задач. Автор приводит наиболее распространенные заблуждения, которые позволяют людям экономить время на сообщении важной информации: • «Думать – дело руководителя». В результате – недостаточная мотивация сотрудников и низкая лояльность.


Leader to Leader • «На сообщение необходимой информации не хватает времени». В результате это время уходит на преодоление последствий недо­ понимания. • «Если потянуть с сообщением плохих новостей – можно самостоятельно решить проблему, или хотя бы свести потенциальный ущерб к минимуму». В результате информация о приближающихся неблагоприятных событиях становится доступной заинтересованным лицам слишком поздно. Чтобы избежать перечисленных проблем, автор предлагает выработать следующие полезные навыки: • сообщать обоснование принимаемого решения; • сообщать не только цели и задачи, но и предполагаемые действия; • сообщать заинтересованным людям и группам существенную информацию в понятной форме и интерпретации; • использовать наиболее подходящее средство общения: один звонок может дать больше, чем десять электронных сообщений; • наладить систему регулярного общения: встречи, собрания, неформальные разговоры. 3. Сообщение, которое вы несете, понятно? Информация, передаваемая вами, должна быть понятна другим. Характерным признаком недостаточного понимания является отсутствие вопросов у аудитории, подчеркивает автор. Чтобы добиться понимания, автор рекомендует следовать следующим правилам: • ставить итоговую мысль в начало сообщения, ведете ли вы презентацию, пишете ли электронное письмо или инструктируете кого-то на ходу; • выражать мысль точно, конкретно, аккуратно подбирать слова и при необходимости давать определения; • согласовывать ваши слова с невербальными сигналами; • подбирать стиль подачи информации в соответствии с индивидуальными особенностями адресата. 4. Вы сознательно скрываете истинный смысл сообщения? Такт – это норма, он делает жизнь проще. Но если надо прийти к решению проблем и выполнению работы, направьте дискуссию по пути честности. Смысл и значение информации не должны теряться из-за проявленной вами тактичности. Проблемы, задачи и будущую деятельность следует обсуждать открыто, честно, с использованием адекватных, не «смягченных» оценок. 5. Ваши действия, взгляды, приоритеты подтверждают ваши слова? Окружающие получают от вас информацию не только в форме сообщений, но также ее содержат ваши действия, поведение, решения, критерии оценки других и т.д. Исходящая от вас по разным каналам информация должна согласовываться, иначе вам перестанут доверять. 6. Вы – человек, заслуживающий доверия? Люди должны сохранять доверие к вам.

В этом смысле важны ваши личные качества: внешний вид, язык (стиль) общения, личная привлекательность в общении, характер и компе­ тентность. 7. Вы заинтересованы в контакте? Необходимо «входить в контакт» с другими при обмене информацией. В этом смысле важно проявлять заинтересованность: • вы выступаете – слушатели должны чувствовать, что вы заинтересованы в них, как личностях, в том, как у них идут дела, а не только в том, чтобы довести до них информацию • вы слушаете – выступающий должен чувствовать, что вы заинтересованы его персоной и выступлением. Еще один важный момент в налаживании контакта с людьми – признание ошибок и принесение извинений. Это следует делать своевременно, обращаться конкретно и стараться компенсировать ущерб. 8. Ваше сообщение актуально? Передаваемая вами информация должна быть значимой. Изменения происходят постоянно, поэтому крайне важно, чтобы информация передавалась свое­ временно.

Особенно полезно признавать свою неправоту – после этого люди будут охотнее верить вам 9. Сообщение свидетельствует о вашей компетентности? Люди судят о ваших профессиональных способностях исходя из получаемой от вас информации, наблюдать за вашей деятельностью для большинства тех, с кем вы контактируете – затруднительно. Чтобы добиться необходимого результата автор рекомендует: • представлять не просто сухие факты, а законченное повествование; • найти свой стиль изложения, наиболее удобный для вас; • проявлять свою индивидуальность при представлении информации, изложение не должно быть отрешенным. 10. Ваше сообщение работает в аудитории? Передаваемая вами информация должна циркулировать в рамках, по меньшей мере, целевой аудитории. Таким образом можно добиться ее наиболее глубокого проникновения. Автор рекомендует предпринимать для этого следующие действия: • проводить хорошо продуманные обсуждения так, чтобы обеспечить заинтересованность и мотивацию участников; • каждый вопрос, решение, руководящую информацию и т.п. следует передавать наиболее подходящим образом, нужно всякий раз хорошо продумывать, какое средство передачи информации использовать; • выработать способность с легкостью вести беседу с сотрудником любого уровня, при этом осознавая, что у него есть свои интересы, в соответствии с которыми он будет говорить и действовать. выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

37


MANAGEMENT LEARNING Журнал «Management Learning» выходит с 1970 года, издатель SAGE Publications. Посвящен вопросам природы обучения в менеджменте, описанию процесса обучения, связи обучения и компетенций, а также культурологическим и этическим аспектам обучения в орагнизациях. London, Thousand Oaks, CA and New Delhi http://www.sagepub.co.uk

Обучение практикующего менеджера Реферат статьи Джонатана Гослинга и Генри Минцберга (Jonathan Gosling, Henry Mintzberg, Management Education as it Both Matter)

Декабрь, 2007

В

своей статье Джонатан Гослинг и Генри Минцберг предлагают вниманию читателей принципы, призванные помочь бизнесобразованию превратиться из набора бестелесных теоретических фактов в помощника работающего менеджера. Успех в ведении управленческой деятельности – лучшая базовая квалификация для получения управленческого образования. Иными словами, для успешного прохождения обучения студент уже должен иметь достаточно большой опыт успешного управления (по крайней мере, настолько успешного, чтобы иметь возможность позволить себе этот курс). Этот фактор нам предлагают учитывать и при формировании групп.

Для успешного прохождения обучения студент уже должен иметь достаточно большой опыт успешного управления

Владимир Плетенев

На сегодняшний день большинство программ МВА призвано в корне изменить мировоззрение студента. Но не все программы рассчитаны на использование реального рабочего опыта студентов в процессе обучения, так как этот опыт, зачастую, просто не согласуется с тем, чему их учат. Однако, чисто теоретическое знание, не подкреплен-

38

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

ное примерами и практикой, трудно усваивается, и тем более быстро забывается, и, в итоге, создатели учебных программ вынуждены придумывать новые и вновь использовать старые модельные ситуации, которые, к сожалению, зачастую весьма далеки от того, с чем студенту приходится сталкиваться в реальной жизни. Авторы статьи предлагают кардинальное решение этой проблемы: в процессе обучения можно и нужно использовать тот опыт, который уже накоплен студентами. Многие MBA программы в Великобритании простроены следующим образом: занятия проводятся отдельными блоками, учебные задачи и материалы распространяются через интернет, образовательный процесс подкреплен регулярными и достаточно частыми (примерно раз в неделю) встречами с тьютором. Такой подход авторы называют «близким обучением», но не потому, что оно проходит близко к преподавателю, а наоборот, оно близко студенту, так как позволяет вплести учебный процесс в ежедневную рабочую среду менеджера. Авторы подчеркивают важность согласованности предлагаемого менеджеру учебного материала с его реальными рабочими интересами и задачами. Но для постоянного поддержания этого равновесия, менеджер должен продолжать работать в течение всего процесса обучения. Так решается


MANAGEMENT LEARNING не только проблема недостатка примеров.­За счет того, что на занятиях обсуждаются реальные задачи его сегодняшней рабочей деятельности, менеджер имеет возможность применять получаемые теоретические знания на практике прямо во время обучения. Во-первых, это положительно и моментально сказывается на качестве управления в его предприятии. Во-вторых, применяя свои знания на практике, он решает одни задачи и перед ним появляются другие, которые он в свою очередь может использовать на теоретических занятиях. Постоянно используя примеры собственной рабочей деятельности, студент не переписывает все свои знания набело, как будто он раньше ничем и не управлял, а постоянно их совершенствует. Студент постоянно заинтересован тем, чем он занят в процессе обучения, так как это напрямую связано с его рабочими интересами. Такой метод обучения не добавляет менеджеру работы к работе, а, наоборот, дает ему возможность перенести его рабочие задачи в класс, где он может подойти к их решению в спокойной и вдумчивой атмосфере. Авторы сравнивают теоретические знания с  нитками, а опыт – с тканевой основой. Гибкая и сильная теория в таком случае представляется крепкой нитью, натянутой на ткацком станке. Однако ее саму нельзя ни связать, ни надеть. Только после вплетения нити образования в основу опыта мы получаем прочную ткань знания. Очевидно, что для реализации этих идей надо изменить больше, чем просто дать студентам возможность работать в течение курса. Авторы весьма точно выражают основную беду современного бизнес-образования: проблема не в его недостатке, а в его переизбытке. Статья предлагает совершенно другую модель, где во главу всего ставится задача научить студента думать. Сам процесс размышления делится здесь на две части: процесс воспоминания, т.е. поиска старых и возможно незаслуженно забытых идей, и  процесс их переосмысления. Организация этого мыслительного процесса может быть следующей: сначала каждый участник получает возможность вспомнить и переосмыслить самостоятельно, сконцентрировав внимание на себе самом. Затем следует вторая и самая важная часть – обсуждение в группе. Завершает процесс презентация. Дискуссия в небольших группах является основной единицей представленной авторами модели образования. Для этого выделяется целый ряд причин: • Идеи каждого отдельно взятого человека бывают неточными, решения – не совсем удачными. В процессе обсуждения в кругу людей с похожими задачами и интересами, решения отшлифовываются, а идеи фильтруются, в результате чего остается все только самое лучшее. • Для менеджера очень важно быть способным воспринимать происходящее с нескольких разных точек зрения. Маловероятно, что такому расширению мировоззрения может эффективно содействовать соответствующая лекция, и при этом не возникает сомнений, что лучший тренинг для достижения этой цели – это обсуждение сво-

их мыслей и взглядов с другими людьми (в частности, с представителями других компаний). • Совместное обсуждение своих задач, предложение решений, вопросы и ответы помогают очень активному обмену опытом.

Преподаватель должен быть не над группой, а внутри группы Но, не смотря на то, что так много в этой системе зависит от студента, роль тьютора весьма и весьма значительна. Преподаватель, по мнению авторов, должен быть не над группой, а внутри группы, должен разделять интересы и стремления своих студентов, помогать им размышлять и осмыслять, поддерживать все, даже самые неожиданные решения. Не забывают авторы и про такую принципиальную деталь, как архитектура помещений. Замечая, что при стандартном расположении столов в виде вытянутой буквы U участники даже не видят всех своих коллег, не говоря уже об активном сотрудничестве и обмене идеями, нам предлагают расстановку столов в виде «запятых». То есть, в комнате ставится несколько небольших круглых столов, за которыми организуются небольшие дискуссионные группы. Последним сложным вопросом, на котором подробно останавливаются авторы статьи, является вопрос выделения времени для размышлений. В некоторых программах время размышление/лекция поделено в соотношении как минимум 50:50. Другим решением представляется составление очень гибкого графика занятий. И в заключение статьи авторами приводится самый последний и самый изящный довод в защиту своей идеи: если управление – это процесс принятия решений, основанный на происходящем в данную минуту и секунду, то как может бизнес-образование быть строгим, академичным и заранее спланированным до мелочей? Бизнес-образование – это практика, поддержанная теорией. Принципы бизнес-образования 1. Образовательные программы по менедж­менту должны быть адресованы в первую очередь практикующим менеджерам, исходя из показанных ими результатов работы. 2. Студенты должны продолжать работать во время учебы, для того чтобы иметь возможность сразу применять получаемые знания на практике. 3. Бизнес-образование должно использовать жизненный и рабочий опыт настолько интенсивно, насколько это возможно. 4. Ключ к образованию – это глубокие размышления. 5. Размышления в ходе учебы должны быть направлены на работу организации. 6. При соблюдении всех этих условий бизнес-образование превращается в интер­активное обучение.

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

39


MCKINSEY QUARTERLY Журнал «McKinsey Quarterly» издается с января 1965 года, издатель McKinsey&Company, Inc. ежеквартальный журнал, рассматривающий вопросы бизнеса, менеджмента, продаж и маркетинга, международных отношений. McKiney&Company, Inc. 55 East 52nd Street New York New York 10022, United States 212-415-1729

Показатели эффективности: что приносит прибыль? Реферат статьи Аарона Де Смета, Марка Лоха и Билла Шенингера (Aaron De Smet, Mark Loch, Bill Schaninger, The Link Between Profits and Organizational Performance)

П

роведенное McKinsey исследование позволило показать статистическую связь между уровнем развития организации и ее финансовым положением. В ходе исследования были опрошены более 115000 респондентов, занимающих должности всех уровней в 231 организации по всему миру. В список организаций вошли закрытые и открытые акционерные общества, государственные предприятия и некоммерческие организации, ведущие деятельность в различных отраслях (в том числе страхование, банковский сектор, телекоммуникации, топливно-энергетическая отрасль).

Результаты исследования подтверждают наличие непосредственной связи между финансовыми результатами организации и ее организационной эффективностью Для отражения уровня развития организации был разработан профиль организационной эффективности, предполагавший оценку развития организации в девяти направлениях: ответственность и подотчетность, способности и возможности, контроль и координация деятельности, общий курс, рабочая обстановка и ценности, взаимодействие с внешней средой, инновации, лидерство, мотивация. Использование информации о финансовом положении и финансовых результатах организаций предполагало ее наличие в открытом доступе. В целом, результаты исследования подтверждают наличие непосредственной связи между финансовыми результатами организации и ее организационной эффективностью. Сильная линейная связь с финансовыми результатами наблюдается для пяти показателей организационной эффективности: это способности и возможности, общий курс, ответственность и подот40

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

четность, инновации, контроль и координация деятельности. Относительно таких показателей, как рабочая обстановка и ценности, взаимодействие с внешней средой и лидерство, результаты исследования не столь однозначны, поскольку высокие финансовые результаты показывали не только компании, которые характеризовала высокая организационная эффективность в указанных областях. Явной связи высокой мотивации сотрудников с финансовыми результатами организаций не выявлено, однако авторы склонны объяснять этот факт тем, что абсолютное большинство респондентов отметили высокий уровень мотивации в своих организациях. Авторы статьи подчеркивают, что наличие взаимосвязи не является свидетельством причинности. Тем не менее проведенное исследование подтвердило тот факт, что высокая организационная эффективность прямо связана с устойчивым финансовым положением организации.

Степан Мельник

Осень, 2007


MCKINSEY QUARTERLY

Новые условия – новые требования Реферат статьи Дэвида Корта, Томаса Д. Френча и Тронда Риибера Кнадсена (David Court, Thomas D. French, Trond Riiber Knudsen, Confronting Proliferation: A Conversation with Four Senior Marketers)

Ч

то характеризует сегодняшний рынок? Появляются новые источники информации, растет популярность сети Интернет, создаются пользовательские информационные ресурсы, распространение получают такие средства общения как интернет-сообщества и блоги. Одновременно меняется поведение потребителей, углубляется сегментация рынков, увеличивается и становится более разнообразным число каналов продвижения и сбыта товаров и услуг. Все перечисленные события существенно меняют требования, предъявляемые к работе специалистов по маркетингу. Расширяется диапазон стоящих перед ними задач. Эти вопросы были затронуты сотрудниками McKinsey в интервью с маркетологами таких компаний, как Yahoo!, Wal-Mart, Carlsberg и Nokia. Рассуждения специалистов по маркетингу позволяют получить достаточно разностороннее представление о сегодняшних проблемах практики маркетинга. Большинство проблем появляется в результате существенного усложнения взаимосвязей: между потребителями, поставщиками, посредниками и т.д. Одним из движущих факторов этого процесса является увеличение популярности интернета. Потребители получили возможность использовать множество источников информации и могут реально контролировать свое взаимодействие с поставщиком товара или услуги. Важной тенденцией является поляризация рынка, кроме того потребители становятся более информированными и более требовательными. Маркетологи отмечают необходимость индивидуализации взаимодействия с потребителями, глубокого изучения эмоциональных и подсознательных составляющих выбора. На смену созданию и укреплению одного бренда сегодня пришло управление портфелем брендов (они могут быть популярны в разных сегментах рынков разных регионов), что обусловливает потребность в изучении и использовании информации этнографического характера. Одновременно компаниям приходится искать баланс между централизованным принятием решений на верхнем уровне управления и их адаптацией на более низких уровнях к отдельным группам потребителей. Растет роль сети Интернет как средства взаимодействия с потребителями. Маркетологи особенно подчеркивают тот факт, что сегодня в сети потребитель сильнее специалиста по маркетингу, рекламе и т.п., в сети с ним нельзя играть, залогом успешной работы становятся уважение и чест-

ность. Интернет является как средством ведения коммерческой деятельности, так и источником информации для маркетинговых исследований. Также существующие формы взаимодействия с пользователями делают возможным их непосредственное участие в разработке и совершенствовании товаров и услуг.

В сети залогом успешной работы становятся уважение и честность Наконец, какими способностями и чертами должен обладать сегодня специалист по маркетингу, чтобы успешно действовать в столь усложнившейся обстановке? От современного специалиста по маркетингу, по мнению маркетологов, требуется ориентирование на материальный результат, чтобы коллеги видели в понятных им показателях, что его работа не пустая трата средств. Постоянная трансформация условий работы, изменения внешней среды и появление новых инструментов и подходов требуют от специалиста способности и желания постоянно получать новые знания и навыки, элементарного любопытства. Кэмми Данауэй (Cammie Dunaway) из Yahoo!, например, ежемесячно организует для своей команды выступления специалистов извне. Однако маркетолог должен иметь все базовые навыки и знания, поскольку в привычном понимании традиционная работа с потребителем остается необходимым условием успеха.

Информационные средства индивидуального воздействия, включая интернет, являются связующими звеньями между компанией и целевыми потребительскими группами. Их ресурсы позволяют не оставлять без внимания и мелкие группы покупателей. Все это позволяет коммерческому предприятию перейти от отдельных компаний к целостному процессу взаимодействия со своими покупателями. Наряду с рекламой, имеющей односторонний характер, налаживается живой диалог с людьми. Курс «Современный бизнес и маркетинг» программы­ «Профессиональный Сертификат по практике маркетинга» IME. Книга «Интернет-маркетинг»

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

41


MCKINSEY QUARTERLY

Совершенствование стратегического планирования Реферат статьи Рене Дай и Оливьера Сибони (Renee Dye, Olivier Sibony, How to Improve Strategic Planning)

Л

етом 2007 года сотрудники McKinsey Quarterly провели исследование удовлетворенности руководителей процессом и результатами стратегического планирования, осуществляемого в рамках их организаций. В  ходе исследования были опрошены около 800 руководителей крупных компаний, ведущих деятельность в разных отраслях по всему миру. Результаты исследования подтвердили давно замеченную особенность: результаты стратегического планирования имеют заметно меньшее влияние на управление предприятием, чем предполагается. Из опрошенных респондентов лишь 45% высказали удовлетворенность процессом стратегического планирования в их компаниях, и лишь 23% респондентов утверждают, что ключевые стратегические решения принимаются с учетом установленных в ходе планирования ограничений. Одновременно исследование показало, что наличие формального планирования имеет положительное влияние на восприятие менеджерами разрабатываемых стратегий, используемых подходов и результатов.

Лишь 23% респондентов утверждают, что ключевые стратегические решения принимаются с учетом ограничений В любом случае, подчеркивают авторы, регулярное планирование имеет много преимуществ и при грамотной реализации имеет, по меньшей мере, следующие результаты: • формулируются некоторые элементы стратегии компании; • формируется бюджет (определяется распределение ресурсов);

• формулируются финансовые и операционные цели; • определяются стратегические приоритеты, позволяющие согласовать работу менеджмента. Анализ результатов исследования позволил сформулировать пять важных принципов стратегического планирования, применение которых может существенно повлиять на эффективность процесса. Пять принципов стратегического планиро­ вания: 1. Стратегическое планирование следует начинать с выявления и подробного обсуждения ключевых стратегических вопросов и проблем, имеющих непосредственное влияние на результаты деятельности компании. Для решения этой задачи желательно сформировать четкое представление об основных экономических и социальных тенденциях и предварительно определить приоритетные задачи на период планирования. Внутри компании процесс может быть организован как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх». 2. Необходимо привлечь к обсуждению людей, имеющих непосредственное отношение к решаемым проблемам. В обсуждении должны участвовать представители топ-менеджмента, руководители подразделений/филиалов/дочер­ них компаний, а также приветствуется привлечение специалистов, обладающих опытом в  решении обсуждаемых проблем. Необходимо избегать частой ошибки – превращения стратегического планирования в сухой сбор и анализ данных, процесс должен сопровождаться содержательным обсуждением существенных вопросов. Необходимо учитывать, что руководство, в особенности топ-менеджмент, ограничены во времени. Полезно заблаговременно сформиро-

Процесс стратегического планирования Курс «Управление деятельностью и изменениями» программы «Профессиональный Диплом по менеджменту» Школы Бизнеса ОУ. Книга 7, Стратегическое видение деятельности. 42

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


MCKINSEY QUARTERLY даже отказываться от отдельных инициатив, если их выполнение становится по каким-либо причинам невозможным или нерациональным. ­Авторы подчеркивают, что в этом смысле финансовые показатели отражают положение вещей с некоторым временным лагом, в связи с чем еще более важно дополнять их индикаторами нефинансового характера.

Финансовые показатели отражают положение вещей некоторым временным лагом 5. Стратегическое планирование должно иметь связь с процессом управления человеческими ресурсами. В большинстве случаев компенсация менеджмента привязывается к краткосрочным результатам деятельности, для оценки которых используются финансовые показатели. Однако авторы указывают на необходимость привязки размеров компенсации к результатам реализации стратегических инициатив, что должно быть сделано еще на этапе планирования. Необходимо проработать вопрос о соответствующих дополнительных нефинансовых показателях, позволяющих оценить результаты работы менеджмента над реализацией долгосрочных задач. Авторы отмечают, что привязка размеров компенсации к результатам реализации кратко- и долгосрочных планов может носить смешанный характер. Важным результатом внедрения «отсроченной» компенсации (определения части компенсации по результатам достижения долгосрочных целей) становится заинтересованность менеджмента в  своевременном решении проблем реализации принятой стратегии.

Надежда Голенищева

вать и распространить информационные материалы (оптимальный объем – 10 страниц), чтобы участники дискуссии были осведомлены и могли заранее сформулировать интересующие их ­вопросы. 3. Реализация выработанного стратегического плана обычно занимает от полутора до трех лет. Ежегодное участие всех подразделений в процессе стратегического планирования, ­во-первых, делает его весьма затратным мероприятием, а во-вторых, сбивает с курса подразделения, еще не успевшие реализовать ранее выработанный план. Авторы рекомендуют избавить подразделения от ежегодного полноценного участия в процессе стратегического планирования (что, однако, не отменяет регулярной отчетности по результатам реализации плана). Распространены такие подходы, как поочередное прохождение стратегического планирования подразделениями и планирование по мере реализации предыдущего плана. Корректировки, связанные с существенными непредвиденными событиями, например, влияющими на обстановку в отрасли в целом, обсуждаются на специальных собраниях. 4. Результативность стратегического планирования зависит от наличия адекватной системы оценки результатов проведения в жизнь стратегических инициатив. Оценка результатов реализации стратегического плана должна основываться не только на финансовых показателях и привязке к бюджету, необходимо вырабатывать дополнительные нефинансовые показатели, возможно, специально предназначенные для мониторинга реализации конкретной инициативы. Регулярная всесторонняя оценка также необходима, чтобы менеджмент имел возможность корректировать планы или

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

43


MCKINSEY QUARTERLY

ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ: усложнение задач, расширение полномочий Реферат статьи Дэвида Корта (David Court, The Evolving Role of the CMO)

С

татья посвящена теме расширения роли директоров по маркетингу (chief marketing officer – CMO) и маркетинговых подразделений в целом. Необходимость такого шага продиктована ­существенными изменениями правил игры. Меняются модели поведения потребителей. Заметную роль в этом процессе играет интернет. Все чаще покупатели предпочитают сначала изучить ассортимент, информацию и отзывы о необходимых им товарах, имеющиеся в сети, в то время как к советам продавцов-консультантов прислушиваются заметно реже. Все большее влияние набирают третьи стороны: потребительские и им подобные. организации, информационные ресурсы интернета и отдельные пользователи. Особо автор подчеркивает роль интернет-сообществ и других пользовательских средств информации (Wikipedia, YouTube и т.п.), снабжающих потребителя независимой, но не всегда достоверной информацией. Одновременно меняется структура рынков, их сегментация. Растут объемы рынков развивающихся стран, в то время как рынки развитых стран поляризуются.

Все чаще покупатели предпочитают сначала изучить ассортимент, информацию и отзывы о товарах Несмотря на перечисленные изменения, такие основополагающие задачи маркетинговых подразделений, как создание бренда, повышение эффективности рекламных акций и прове-

дение маркетинговых исследований остаются актуальными. Однако перед CMO встают новые задачи, требующие как изменения образа действий специалистов по маркетингу, использования новых подходов к решению задач, так и расширения полномочий CMO и возглавляемых ими подразделений. Основные новые задачи CMO: • адекватная реакция на смену модели потребительского поведения. Чтобы адекватно реагировать на изменение поведения потребителей, специалистам по маркетингу придется работать над проведением изменений, затрагивающих не только их сферу деятельности, но всю организацию в целом. Ориентация потребителей на получение информации о товарах и услугах посредством интернет свидетельствует о необходимости позиционирования организаций и их продукции в рамках сетевых сообществ и информационных ресурсов. Вообще работа через интернет требует углубления интеграции таких функций, как маркетинг и продажи, подчеркивает автор. О необходимости общеорганизационных изменений говорит и тот факт, что потребители на развивающихся рынках становятся все более осведомленными и требовательными. Для создания конкурентоспособных товаров, услуг и обслуживания, ориентированных на эти рынки, организациям требуется в первую очередь подробная информация от маркетинговых подразделений; • поддержание и укрепление имиджа организации. Организациям необходимо адекватно и своевременно реагировать на возможные угрозы,­ возникающие при появлении

Маркетинг пронизывает работу всех структурных подразделений компании. Это объясняется тем, что достижение общих целей компании обеспечивается за счет взаимодействия между всеми направлениями ее деятельности. Особое значение имеет взаимодействие между экономическими и производственными подразделениями, а также службами, отвечающими за снабжение и поставки материалов. МАРКЕТИНГ • определяет, какая продукция необходима на рынке, задает направления разработки и освоения производства новой продукции, • оценивает объем будущего спроса. ПРОИЗВОДСТВО • разрабатывает продукцию совместно с маркетологами и производит ее; • производит необходимое количество продукции и обеспечивает возможность ее бесперебойной поставки. Курс «Современный бизнес и маркетинг» программы «Профессиональный Сертификат по практике маркетинга» IME. Книга «Основы маркетинга»

44

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Надежда Голенищева

MCKINSEY QUARTERLY

недостоверной информации, источником и распространителем которой могут стать интернетсообщества, бло­­г­­и, информационные ресурсы интернета и т.п. Скорость распространения такой информации чрезвычайно велика, а воздействие имеет массовый характер. Адекватная реакция на такого рода угрозы предполагает согласованные действия людей, отвечающих за маркетинг, связи с госорганами, связи с инвесторами и связи с общественностью. Для успешного поддержания имиджа организации в будущем копаниям потребуется интеграция этих функций. Средства массовой информации следует воспринимать не только как источник угроз, но и как источник бесценной маркетинговой информации, без которой принимать эффективные решения по работе над имиджем весьма затруднительно; • решение комплексных задач. Увеличивается число источников информации, усложняется структура рынков. В таких условиях организациям, в особенности работающим в разных регионах и с большим числом каналов сбыта, приходится решать многочисленные комплексные задачи, связанные с принятием решений на высшем уровне и выработкой политики их корректировки на более низких уровнях с учетом специфических условий ведения деятельности (в качестве примера автор приводит такие процессы как ценообразование и проведение согласованной брендовой политики). В таких условиях на CMO и маркетинговые подразделения ложится задача управления всеми необходимыми данными для обеспечения согласованности решений; • обеспечение возможностей для работы в усложняющихся условиях. Перечисленные выше изменения в условиях работы компаний в целом и в частности специалистов по маркетингу обусловливают потребность этих специалистов в дополнительных навыках, знаниях и возможностях. Например, необходимы специ-

альные методы для работы с новыми средствами информации, как при сборе данных, так и при продвижении товаров и услуг и при работе над имиджем. Одним из способов решения проблемы может стать аутсорсинг некоторых функций. Автор отмечает, что изменения не будут сконцентрированы исключительно внутри маркетинговых подразделений – новые модели поведения потребителей потребуют дополнительных навыков и от других сотрудников компаний, но ответственность за своевременное решение этой проблемы во многом лежит именно на специалистах по маркетингу.

Новые модели поведения потребителей потребуют дополнительных навыков отo всех сотрудников компаний Автор статьи также дает некоторые рекомендации относительно участия CEO в процессе трансформации маркетинговых функций в организации: • CEO необходимо подробно изучить информацию, связанную с перечисленными выше изменениями в условиях работы компаний с потребителями и новыми задачами CMO, быть в курсе происходящих изменений. Осведомленность CEO и активное участие в осуществлении изменений – один из ключевых факторов результативности; • CEO необходимо стимулировать взаимодействие специалистов по маркетингу с другими сотрудниками, способствовать продвижению программы изменений, обеспечивать вовлеченность в решение назревающих проблем руководителей всех уровней; • CEO следует регулярно проводить с CMO консультации по вопросам проведения изменений, делиться знаниями и опытом по изменению деятельности организации. выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

45


T+D Журнал «T+D» издается с 1965 года, издатель American Society for Training & Development. Ежемесячный журнал, рассматривающий вопросы образования для бизнеса и управления человеческими ресурсами. Особое внимание уделяется новым технологиям в области развития персонала. American Society for Training & Development 1640 King Street Suite 1443 Alexandria Virginia 22313 United States of America http://www.astd.org/astd/publications/td%5Fmagazine

Что проделанная работа может сказать о будущем Сентябрь, 2007

Реферат статьи Трейси Мейлетт и Хуана Риболди (Tracy Maylett, Juan Riboldi, Using 360 Feedback to Predict Performance)

О

рганизации придают особое значение оценке результатов деятельности – от финансового успеха до эффективности управления и ROI. В прошлом в фокус таких оценок попадало то, что было достигнуто, тогда как сегодня все большее число компаний включает в оценку элементы того, как был достигнут тот или иной результат. Инструменты обратной связи, такие как метод «360 градусов» и оценка работы каждого сотрудника, получили популярность в оценке индивидуального и общего вклада в работу компании, которая обычно не включается в отчет о результатах хозяйственной деятельности компании.

90% из 500 успешных компаний используют метод «360 градусов» для оценки работы отдельных сотрудников или для оценки развития Противоречивая информация Многие организации изо всех сил пытаются связать нематериальные показатели с результатами деятельности. Авторы статьи провели трехлетнее исследование с несколькими сотнями служащих в различных сферах деятельности, в ходе которых анализировались результаты деятельности организации и обратная связь, полученная методом 360 градусов. Удивительно, это исследование не показало никакой корреляции между оценкой, данной в обратной связи, и результатами работы. Служащие, чья работа (в  целом) оценивалась высоко, были не обязательно теми, кто получил высокие оценки в обратной связи. Некоторые служащие с низкими оценками по 360 градусам достигали своих производственных и финансовых целей. В результате менеджеры получали хорошие оценки работы, сопровождаемые повышениями и поощрениями. Однако в возглавляемых этими менеджерами отделах был отмечен высокий уровень текучести персонала. Стало понято, что менеджеры достигали 46

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

краткосрочных результатов ценой долгосрочной прибыли. Истинная работа менеджеров оказывалась в значительной степени не оцененной. В процессе исследования выяснилось, что многие из этих так называемых «выдающихся исполнителей» не являются столь выдающимися на самом деле. Метод «360 градусов» Обратная связь использовалась в течение многих десятилетий в качестве оценки прошлой работы и поведения сотрудников. Однако только с середины 1980-х повсеместное использование метода «360 градусов» стало обычным методом для определения потребностей организации и  потребностей развития, которые могли быть не представлены в традиционных отчетах оценки проделанной работы. В то же время, противники утверждают, что подобные оценки сотрудников могут быть не объективны или не точны. Несмотря на дебаты, 90% из 500 успешных компаний используют этот метод для оценки работы отдельных сотрудников или для оценки развития. Так же было обнаружено, что понимание уровней ответственности отдельного служащего помогает организации лучше понимать свою культуру, успешность и эффективность. Сегодня многие организации используют результаты опросов сотрудников как способ измерить и идентифицировать элементы организационной культуры. Однако большинство организаций не стремится связывать эти результаты с практическими результатами деятельности компании. Предсказатель успеха CHG Healthcare Services – одна из самых старых и крупных организаций здравоохранения в Соединенных Штатах. Основанная в 1979 году, CHG обеспечивает и временную и постоянную занятость врачей, медсестер и работников на смежных должностях. «Мы собрали информацию о нашей финансовой деятельности и обслуживании с первого


T+D с учетом товарооборота, финансовой доходности, эффективности, качества, удовлетворенности потребителей, рентабельности инвестиций и курса акций. Однако, эти отношения могут быть не прямыми. Авторы выяснили, что менеджеры, которые получали низкую оценку своей работы, все еще могли достигать краткосрочных финансовых целей. Но менеджеры, которые попали в эту категорию, в конечном счете, сталкивались с тенденцией к уменьшению вклада в работу своих сотрудников. Это, в свою очередь, отражалось на оперативной работе. «Низкая оценка по 360, – говорит Риклефс, – предупреждение, что вклад сотрудника, вероятно, снизится, если что-то не изменить. Низкий вклад одного – это сигнал, что работа команды также ухудшится».

Исследования показывают наличие прямой связи между поведением руководителя и общим успехом его команды Обратная связь и практический результат Поскольку заинтересованные стороны контролируют отделы обучения, развития и кадров, оценка 360 градусов обещает быть важной частью исследования трудовых ресурсов. Большая часть результатов оценивания попадает в область интересов департаментов обучения и развития, организационного развития, или отдела кадров. Важно, чтобы эти профессионалы понимали влияние, которое эти инструменты оказывают на практический результат. Однако, ценность далеко не только в этих основных направлениях использования. Большая часть значения этих оценок состоит в том, что они предсказывают будущий результат.

Степан Мельник

дня ­работы», – говорит Майкл Веинхолц (Michael Weinholtz), президент и генеральный директор CHG. – Но мы знали, что в целом деловой успех – результат не только оперативной работы. Мы – компания, основанная на людях. Наша способность привлекать, мотивировать, управлять и удерживать талантливых сотрудников – ключ к практическому результату компании, и мы знали, что необходим способ для оценки этих факторов». CHG обнаружил, что метод 360 градусов – эффективный способ оценки индивидуальных достоинств сотрудника и областей для роста. Вместе с регулярными отчетами о проделанной работе, такая полная обратная связь предоставляет проливающую свет на происходящее информацию. «Мы заметили кое-что интересное, когда взглянули на обратную связь и проделанную работу», – добавил Кевин Риклефс (Kevin Ricklefs), вице-президент CHG. – Мы обнаружили, что этот метод не только обрисовывал картину прошлых действий менеджера, но и также предсказывал будущий успех». Многочисленные исследования говорят о том, что заинтересованные сотрудники обеспечивают лучшее обслуживание клиентов и демонстрируют повышение качества и производительности. Появляется интуитивный смысл: хорошие менеджеры руководят мотивированными командами, которые получают превосходные результаты. Исследование, проведенное авторами, и другие исследования показывают наличие прямой связи между поведением руководителя и общим поведением его команды, а также ее общим успехом. Руководители, которые высоко оценены в своих индивидуальных отчетах по методу 360 градусов, обычно также высоко оценивают работу служащих в соседних отделах. Строго индивидуальные оценки напрямую связаны с хорошими оценками командной работы. Аналогично, некоторые исследования показали, что уровень вклада сотрудника в работу измеряется

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

47


T+D

IBM инвестирует в обучение

Степан Мельник

Реферат статьи Джозефин Росси (Josephine Rossi, New IBM Portfolio Invests in Training)

Н

едавно гигант компьютерных и информационных технологий IBM объявил о запуске своего многомиллионного проекта Global Citizen’s Portfolio, включающего комплекс капиталовложений и программ, направленных на то, чтобы помочь служащим улучшать свои навыки и становиться «лидерами, профессионалами, и гражданами мира». «Чтобы быть конкурентоспособным, любой человек, как и любая компания, сообщество, или страна, должен непрерывно развиваться, изучая новые области и осваивая новые ­навыки», – объяснил Сэмюэль Дж. Палмизано (Samuel J. Palmisano), генеральный директор IBM, когда объявил о данном проекте в конце июля.

Служащие IBM сами регулируют, как и когда они тратят деньги на обучение В последующие три года IBM потратит до 60 миллионов долларов на обеспечение необходимых условий проекта, включая создание специализированных сберегательных счетов служащих, средства которых будут использоваться на переквалификацию и обучение. Подобно спонсируемому работодателем индивидуальному пенсионному плану, эти приносящие проценты счета будут частично финансироваться служащими, которые могут вносить до 1000 долларов каждый год. Объем вложений IBM составит такую же сумму, как внес служащий. Программа будет запущена на территории Соединенных Штатов и далее распространена по всему миру с учетом местных особенностей, 48

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

потребностей в обучении и государственных программ поддержки образования. Уникальной эту программу делает то, что служащие регулируют, как и когда они тратят деньги. «Индивидуальный подход является наилучшим при определении того, какие навыки желаемы и необходимы в новой экономической ситуации», – сказала в пресс-релизе Ранди Макдоналд (Randy MacDonald), вице-президент компании по человеческим ресурсам. «IBM полагает, что помогать своим сотрудникам быть конкурентоспособными и достигать поставленных профессиональных целей – это обязанность ответственной глобальной организации». Вторая программа портфеля предложит поделиться опытом развития лидерства почти 600 участникам со всех континентов с целью дать представление о разнообразных культурах, политических средах и общественных ожидания. Вместе с неправительственными организациями IBM планирует формировать интернациональные группы сотрудников из разных стран и филиалов и размещать их в развивающихся странах. Палмизано (Palmisano) верит, что данный проект сделает IBM более конкурентоспособной и успешной компанией. «Мы полагаем, что инновация – не только в наших продуктах и услугах, но также и в том, как мы управляем компанией и в наших отношениях с сотрудниками, объединениями, и обществом в целом – поможет нам привлекать наиболее умных и креативных работников». Ответственность за развитие конкретного сотрудника не принадлежит одному человеку. Во-первых, организация в целом несет ответственность за разработку стратегий и обеспечение ресурсов для развития персонала. Во-вторых, будучи менеджером сотрудника, вы несете часть ответственности: знаете его работу, предыдущий опыт, стремления. Наконец, сам работник заинтересован в своем развитии и должен также нести за это какуюто ответственность. Развитие – это не то, что вы можете «сделать» для людей: они сами должны сделать это, или, в противном случае, ничего не изменится. Курс «Менеджер и персонал» программы «Профессиональный Сертификат по менеджменту» Школы Бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК. Книга 2, Найм и развитие персонала.


ОТКРЫТАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА

Новости Открытой Школы Бизнеса Защита стратегии...............................................................................50 Alumni Association приглашает российских выпускников...............50 Библиотека Открытого Университета..............................................51 Календарь. Анонсы ближайших событий.........................................51 Задача-максимум Оксана Виноградова.....................................................................52-53 Сергей Березинский..........................................................................54 Вадим Житенев..................................................................................55 Алексей Мосесов................................................................................56 Новости выпускников Петербуржцы в Красной Поляне.......................................................57 Пути карьеры......................................................................................57 Бизнес-центр Повышение лояльности: покажем в отчетности.........................58-59 Как удержать руководителя в компании.....................................60-63

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

49


Новости Открытой Школы Бизнеса

защита стратегии

МИМ ЛИНК

14 декабря 2007 года в Московском филиале МИМ ЛИНК состоялась защита аттестационных дипломных работ по программе MBA ЛИНК «Стратегия»

К

защите были представлены дипломные работы выпускников из разных учебных центров сети МИМ ЛИНК, в том числе три работы выпускников Открытой Школы Бизнеса: Сафронова Дмитрия (научный руководитель Евгений Воронкин), Долуденко Сергея (научный руководитель Алексей Песоцкий), Латиной Инны (научный руководитель Евгений Воронкин). Членами аттестационных комиссий лучшими были признаны защиты: 1. Долуденко С.В., «Оценка стратегического положения компании «ST» в контексте стратегиче-

ского вызова и разработка стратегии компании на период до 2010 года», компания «Север ТЭК»; 2. Сафронова Д.Л. «Разработка стратегии развития учебного центра, специализирующегося на подготовке специалистов по информационным технологиям», директора НОУДО «Учебный центр «Эврика». Дмитрий Сафронов был рекомендован для поступления в аспирантуру. Решением Государственных аттестационных комиссий всем выпускникам была присвоена квалификация «Мастер делового администрирования».

Alumni Association приглашает российских выпускников Совсем недавно база выпускников МВА Школы Бизнеса ОУ расширилась и включила в свои ряды выпускников программы Профессионального Диплома по Менеджменту. Профессиональное сообщество выпускников, созданное Школой Бизнеса ОУ, стремится предоставить выпускникам широкий спектр возможностей для общения и развития. В открытых разделах сайта www.open.ac.uk/oubs-alumni Вы можете получить информацию о партнерах ассоциации, узнать новости, прочитать выпуски электронной ежемесячной газеты и ежегодный журнал. Закрытый раздел сайта содержит информацию о выпускниках, проживающих в разных 50

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

регионах мира, в том числе и в России. До недавнего времени существовала и активно развивалась база только выпускников MBA Open, но недавно в систему добавлены также и обладатели Professional Diploma in Management. Пока в этой базе открыли свои данные в основном только британские выпускники Профессионального Диплома последнего выпуска, но постепенно к ним присоединяются выпускники других стран.


Новости Открытой Школы Бизнеса

Библиотека OU Открытый Университет предлагает своим студентам уникальный ресурс: электронные библиотеки и базы данных на http://www.open.ac.uk/library

Надежда Голенищева

Поддержка студентов в любое время в любом месте – приоритетная задача ресурсов Открытого Университета. Пользоваться библиотеками Открытого Университета могут не только студенты, живущие рядом с кампусом университета в Milton Keynes. Веб-сайт OU Library предоставляет доступ к электронным ресурсам посредством интернет по всему миру – везде, где есть представители сообщества студентов и выпускников Открытого Университета. С момента регистрации на одном из курсов Открытого Университета и получения так называемого OUCU (OU Computer Username) можно осуществить доступ к широкому кругу ресурсов: базам данных, электронным журналам с полными текстами (современная периодика и архивы), электронным книгам, газетам и т.п. Ресурсы библиотеки являются частью многих курсов и могут быть связаны с некоторыми курсовыми веб-сайтами. Эти ресурсы могут помочь найти информацию для письменных работ, предоставить данные и литературу по интересующей Вас теме.

Календарь Анонсы ближайших событий Февраль 20 Семинар-тренинг «Наблюдение за деятельностью персонала»

25 Окончание регистрации на программы МСФО

26 Тренинг «Технология проведения и прохождения интервью при найме и трудоустройстве»

27 Вручение профессиональных документов выпускникам ОШБ

Март 28 Cеминар «Финансы для нефинансовых менеджеров»

12 День открытых дверей. Программы по менеджменту ОУЛИНК

13-16 Семинар ОШБ на выставке «Индустрия Моды» (СКК)

22 Окончание регистрации на программы по менеджменту ОУЛИНК Апрель

2-6 Семинар ОШБ на выставке «Мир Автомобилей» (СКК)

5 День открытых дверей. Программа «Профессиональный маркетинг»

23 День открытых дверей. Программа «Профессиональный маркетинг»

30 Окончание регистрации на программу «Профессиональный маркетинг»

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

51


Задача-максимум С 2001 года Открытая Школа Бизнеса и радиостанция «Эхо Москвы» осуществляют совместный проект «Задача-максимум». Это серия передач, в которых выпускники Открытой Школы Бизне­­са рассказывают о своей карьере, делятся планами на будущее и обсуждают вопросы личного и ­карьерного развития. За шесть лет существования передачи ее форматы менялись. О себе и своей работе в эфире «Эха» рассказали более ста выпускников. Тексты и записи передач доступны по адресу http://www.obs.ru/interest/echo/

Оксана Виноградова Оксана Виноградова – руководитель первого в России проекта «Я покупаю», который выходит в формате шопинг-гида. Окончила филологический факультет РГПУ им. А.И.Герцена и экономический факультет Петербургского государственного университета. Преподавала в школе, прошла путь от продавца до директора мебельного магазина; занимала должности коммерческого директора и антикризисного управляющего холдинга «Оскар Холл». В бизнесе с 1998 года. Имеет степень МВА Open Открытого Университета Великобритании.

России наш проект новый и уникальный, в Петербурге он существует всего 1,5 года.

Каково содержание шопинг-гида? Издание «Я покупаю» охватывает практически весь потребительский рынок товаров, который характеризуются премиальностью, т.е. это либо высокая цена, либо очень интересная идея, которая делает товар или услугу уникальной. Издание указывает направление или дает варианты, куда пойти и где купить товар. Фактически мы предлагаем некий срез города, и человек, который интересуется единственными в своем роде товарами или услугами, может получить полную информацию о том, где и что можно купить. Ведь цель шопинг-гида – это служить ориентиром в мире покупок. Для

Решив бороться за эту должность, я одновременно поступила в университет и пошла учиться в Открытую Школу Бизнеса 52

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Какой карьерный и образовательный путь привел Вас к МВА? Мой карьерный путь начался в самой крупной и развитой на тот момент компании города: «Апит-Премьер». Ее владелец, Попов Александр Александрович, опирался в своей деятельности на западный опыт, но всегда очень умело адаптировал его к российской действительности. В работе компании использовались такие бизнеспроцессы и технологии, которые и в настоящее время используются очень немногими. Была сделана собственная программа управления заказами, управления продажами,  – все было систематизировано и автоматизировано. Эта компания оказала влияние на развитие всего мебельного рынка и бизнеса как такового. Когда я пришла на должность менеджера, в  компании происходила смена руководства, и  был объявлен открытый конкурс на должность генерального директора. Кандидат должен был соответствовать определенным требованиям, среди которых было экономическое образование, степень МВА и свободное владение иностранными языками. Решив бороться за эту должность, я одновременно поступила в Санкт-Петербургский университет и пошла учиться в Открытую Школу Бизнеса, естественно начиная с самых нижних ступеней. Почему Вы выбрали МВА на английском языке? Наверное, сыграло свою роль подспудное желание подтянуть заодно язык. Поскольку я филолог по базовому образованию, мне


Задача-максимум очень хорошо понятна ценность оригинальных текстов. Я хотела читать источники на языке оригинала. Мне хотелось непосредственно общаться с преподавателями и студентами, которые говорят на английском языке, и таким образом получать неформализованные знания. Приведу пример. Одна японская компания хотела сделать хлебопечь, они прекрасно знали технологию – она не была инновационной, но столкнулись с тем, что хлеб получается обыкновенный (а хлеб, по их мнению, должен быть таким, как в ресторане одного известного 5-звездочного отеля). Однако они хотели добиться не хорошего, а превосходного результата, но не могли сделать этого, пользуясь формальными знаниями. И тогда управляющий, который возглавлял этот проект, пошел подмастерьем в пекарню этого ресторана. Он смотрел и учился, как печь такой хлеб. Есть знания, которые можно формализовать и передать – и мы берем учебник и читаем, а есть знания, которые нельзя формализовать и передать, и эти знания самые ценные. Как обучение в ОШБ повлияло на Вашу ­карьеру? Самым серьезным образом. Потому что когда я стала менеджером, у меня не было никакого опыта, я была просто вчерашний учитель и вообще не понимала, что мне делать с этим магазином, с этими людьми и лишь догадывалась, что есть какие-то определенные правила и механизмы ведения бизнеса. Сначала я пыталась покупать какие-то книги. Однако и с их помощью мне не удалось понять, как это все вписать в мою деятельность. Я очень признательна Санкт-Петербургскому университету, в котором можно получить прекрасное образование. В университете мне дали возможность усвоить очень хорошие экономические знания, но, к сожалению, эти знания не делают тебя менеджером, они делают тебя хорошим экономистом: ты хорошо понимаешь, как работают деньги, как действуют те или иные экономические и финансовые законы, но ты не понимаешь, как работает бизнес. Достоинство английского бизнес-обра­ зования состоит именно в практической направленности. Обучаясь в Открытой Школе Бизнеса на программе Открытого Университета, я четко поняла, что теория – это только инструмент, набор знаний, который ты должен научиться использовать. И тебя учат их использовать. Весь образовательный процесс направлен именно на то, чтобы ты сумел проанализировать ситуацию, оценить ее, и из беспредельного набора теорий выбрать именно ту теорию или тот инструмент, который применим сейчас. Кроме этого ты должен уметь оценить риски, которые влечет за собой выбор инструмента, и,  естественно, спланировать свою деятельность так, чтобы свести эти риски к минимуму. Я еще раз подчеркну, что самое большое значение тех лет, которые я провела, обучаясь­

в Открытом Университете, в том, что меня научили именно применять знания. То, чего не дает, к сожалению, наше образование. Ваша задача-максимум. У меня есть определенные задачи, которые я должна выполнить как руководитель проекта. Эти задачи касаются денег – показателей прибыльности, рентабельности. Однако для меня важно, чтобы мой проект, который далек от социальной проблематики, стал социально значимым. Понятно, что каждый бизнес имеет свои ограничения. Но при этом каждый бизнес может стать социально ориентированным.

Есть знания, которые нельзя формализовать и передать, и они самые ценные Мы сейчас работаем над проектом «Петербург – город вдохновения» и хотим привлечь внимание российской общественности к Петербургу. Для меня очень важно поддержать наш город, ведь очень больно видеть, что наш город разрушается, меняется, теряет свое лицо. Мы будем вовлекать наших клиентов в социальные проекты для города, которые позволят сохранить наш город и помогут нашим жителям и, смею надеяться, нашим чиновникам по-другому посмотреть на Петербург: не только как на источник доходности, но и как на музей.

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

53


Задача-максимум

Сергей Березинский Сергей Березинский – главный редактор издательства «Полярная звезда». В 1976  году закончил физический факультет Ленинградского Государственного Университета. Учился в Школе международной службы университета Georgetown, а также на программе МВА Открытого Университета Великобритании. Прошел путь от депутата Ленсовета, в 90-е – логиста в американской компании до генерального директора издательства «Атлант», преобразование которого и привело к появлению издательства «Полярная ­звезда». С точки зрения принятия ежедневных решений, науки в бизнесе нет – есть искусство. Обучение в Открытой Школе Бизнеса дает горизонты, а навыки надо нарабатывать самому. В рутинной ежедневной работе масса трудностей, их нужно преодолевать. В этом ключе бизнес-образование – это навигационный прибор, но он не поможет вам дойти до цели, если вы не пойдете.

Где Вы сейчас работаете? Буквально с начала февраля я работаю в издательстве «Полярная звезда» главным редактором. Это не новое место работы, а результат длительных и иногда болезненных преобразований. Издательство «Полярная звезда» – результат изменений, произошедших в течение последних лет с полиграфическим комплексом «Атлант», генеральным директором которого я являлся с  1997 года. Произошедшие изменения и смена названия связаны с тем, что полиграфический комплекс издательства «Атлант», изначально созданный как внутренний для издательства, с течением времени стал внешним. Наша издательская база стала работать на хозрасчетной основе, теперь мы имеем и техническое и литературное направление деятельности. Ваша задача-максимум. Вырастить медиагиганта, независимого и  свободного. Это трудно, но невозможного не бывает.

С точки зрения принятия ежедневных решений, науки в бизнесе нет – есть искусство

Что почерпнули для себя, обучаясь в Открытой Школе Бизнеса? Когда ты работаешь в бизнесе, образование помогает видеть картину, держать ее перед глазами. 54

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Почему Вы выбрали программу на английском языке? Исходные тексты учебных материалов, использующихся студентами в Открытой Школе Бизнеса, английские. И я, если есть возможность, люблю читать произведения в оригинале: мне легче понять логику, которая в переводном тексте может быть утрачена. На выездные школы, которые организует Школа Бизнеса Открытого Университета, в Англию приезжают студенты из Индии, Пакистана, европейских стран. В рабочей группе из 12-15 человек создается межкультурная среда, в которой очень интересно работать. В бизнесе проблемы одинаковые, но есть национальная специфика: меньше или больше бюрократии, разная эластичность законодательства и т.д. Конфуцианский динамизм: пятое измерение национальной культуры Хофстид и Бонд (Hofsted and Bond, 1988) указали пятое измерение, которое дифференцирует общества в соответствии с системой ценностей, сформулированной на основе учения Конфуция. Это измерение авторы назвали «конфуцианским динамизмом». Важнейшей особенностью конфуцианских культур является большая, чем в западных культурах, терпимость к неопределенности. В то время как Запад имел традицию единоверия, в некоторых странах Востока допускалось, что человек может исповедовать более чем одну веру. Такая терпимость в отношении к неопределенности была перенесена на контроль и планирование. Например, компании в Сингапуре и Гонконге в меньшей степени полагаются на количественные и аналитические методики, чем сравнимые с ними компании в Австралии и США. Курс «Стратегия» программы МВА МИМ ЛИНК. Книга 7, Международная и кросс-культурная стратегия.


Задача-максимум

Вадим Житенев Вадим Житенев – директор по поставкам, логистике и управлению контрактами компании «Алкатель». Закончил Государственную морскую академию им. С.О.Макарова, по образованию – инженер-судоводитель. После перестройки завершил карьеру в Балтийском пароходстве. Работал в компаниях «Юниленд» и «Генезис» в отделе закупок и маркетинга, где и начал профессиональную карьеру. С 2001 года – в компании «Алкатель». Начинал в должности начальника отдела закупок, с 2005 году стал заниматься управлением контрактами, и в прошлом году опять вернулся в сферу логистики и поставок. ным изучать опыт ведения бизнеса на основании тех материалов, которые созданы в среде, где люди занимаются бизнесом более сотни лет.

Как обучение в ОШБ повлияло на Ваш карьерный рост? Все началось с того, что в компании «Генезис» было решено внедрить единую информационную систему, в связи с чем в компанию были приглашены бизнес-консультанты. Общаясь с ними, и я, и владельцы компании вдруг поняли, что, помимо российского бизнеса, есть большой открытый мир, где многие вещи уже давно придуманы, есть технологии, навыки… И в этот момент я четко осознал, что надо двигаться туда, где можно получать информацию, нужно учиться. Выбрана была ОШБ, потому что обучение идет в удобном ритме. Кроме того, к тому моменту у меня появилось много знакомых как в моей компании, так и в других, которые тоже здесь учились. На волне моего интереса к обучению, понимания того, что я должен дальше развиваться, мне пришлось сменить место работы, я ушел в компанию «Алкатель». В новой компании приветствовалось обучение, это поддерживалось и  руководством. Была широко распространена такая практика: всем, кто хочет учиться и кого компания видит как развивающихся менеджеров, компания оказывала серьезную под­держку. Почему выбрали МВА на английском ­языке? Программы русского и английского МВА отличались, и мне хотелось в первую очередь иметь международный диплом. Мне казалось правиль-

Что было самым интересным в английской версии МВА? Мне запомнилось то, что в процессе одного из наших курсов нас учили уделять внимание подсознательному решению проблем. Есть разные техники, например, надо вообразить себя супергероем, поставить себя на его место и с его точки зрения постараться решить проблему. Или с помощью техники, напоминающей психоанализ, когда тебе помогает человек, а ты сидишь с завязанными глазами и пытаешься анализировать свои чувства, и таким образом – не логическим путем, а эмоциональным, подсознательным – приходишь к решению проблемы. И мне показалось, что это крайне интересно, крайне перспективно, потому что, несмотря на кажущуюся логику принятия решений в бизнесе, большинство решений принимаются именно таким путем, хотя не всегда это видно.

Нас учили уделять внимание подсознательному решению проблем Что Вам интересно в Вашей должности? Мне в любом случае интересны не профессиональные действия, а общение с людьми, решение поставленных задач. Это самый интересный элемент работы. ОШБ поразительно повлияла на мое восприятие мира и бизнеса, потому что за 4 года учебы я стал себя ощущать другим человеком, и просто принципиально изменился мой взгляд на себя, на правила работы с людьми, на ведение бизнеса. Благодаря учебе, общению с тьюторами, с другими студентами, появились знания, которые необходимы для работы в большой сложной компании. Ваша задача-максимум. Все время расти в своей профессиональной области, причем я не имею в виду конкретно область логистики, а именно развиваться как менеджер, занимать более интересные, более высокие позиции, заниматься более интересными проектами и быть одним из ведущих менеджеров. При этом не так важно, что ты делаешь, важно, насколько ты себя реализуешь. выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

55


Задача-максимум

Алексей Мосесов Алексей Мосесов – генеральный директор компании Топ Тэк. Закончил Грузинский Технический Университет в Тбилиси, по специальности – радиоинженер. Имеет степень МВА Open Открытого Университета Великобритании.

ты делаешь выводы, анализируешь, корректируешь. Только тогда появляется результат и ты становишься профессионалом. В этом залог победы над соперником. Если следовать известными приемам, победить очень сложно, поскольку ими же пользуется и конкурент. Все известные успехи в бизнесе связаны с экспериментами. Наверное, это и есть зерно профессионализма, когда, прежде чем экспериментировать, ты очень четко угадываешь, используя и знания и интуицию, в каком направлении экспериментировать. Чему вы учитесь у своих подчиненных? Образу мышления, умению отстаивать свою позицию. Они – самая ценная часть внешнего окружения. Как возникла Ваша компания? Компания была основана в 1995 году. Сложно объяснить причины возникновения. На определенном этапе я задался вопросом о том, чего хочу, наметил план, пошел по этому пути и уже через год обзавелся нужными связями с иностранными компаниями. Цель создания связей – поиск партнеров, для которых я мог бы стать представителем.

Я не нашел сильного различия между «нами» и «ними», в бизнесе мы просто на разных стадиях развития Почему пошли учиться в Открытую Школу Бизнеса? Идея учиться возникла, когда число вопросов, на которые не можешь дать ответа в бизнесе, стало критическим. Непосредственно обучение в ОШБ началось в 2002 году. Я нашел ответы на многие вопросы, но возникло и много других. Появление новых вопросов – это естественный процесс, в этом, наверное, есть интерес жизни, интерес бизнеса – отвечать на них. Когда вопросы перестанут возникать, остановится рост, исчезнет интерес к работе и к жизни. Благодаря моему примеру в компании четверо сотрудников начали обучение в ОШБ. Глядя на них, я понял, что образование – это молоток в руках кузнеца: им можно поранить палец, а можно сковать произведение искусства. Но  все будет зависеть не от размера молотка, а от таланта кузнеца. Теоретические знания необходимы для того, чтобы экспериментировать. А эксперименты – это уже практика, из которой 56

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Что самое главное Вы почерпнули для себя в обучении? Умение мыслить, умение быть открытым к окружающему миру, позитивный и оптимистичный настрой, умение учиться у жизни. Почему Вы выбрали обучение на английском языке? Тогда, в 2001 году, выбор был сделан абсолютно интуитивно. Сейчас же я могу сказать, что, как следствие, могу пользоваться ресурсами в интернете на обоих языках, могу получать знания не только от российских теоретиков и практиков, но и от английских. Возможно, сейчас я выбрал бы вариант на русском языке: больше общения, языковая свобода обеспечивает восприятие информации, а, следовательно, и знаний без потерь. Теория бизнеса, на Ваш взгляд, нуждается в адаптации? По практике выездных школ в Англии, могу сказать, что я не нашел сильного различия между «нами» и «ними» (в первую очередь это английские студенты), в бизнесе мы просто на разных стадиях развития, на западе бизнес характеризуется большей прозрачностью. Несмотря на то, что законы бизнеса одинаковы, необходимо учитывать специфику реалий, и адаптация должна отражать это. Ваша задача-максимум? Стать лидером в той области, в которой я работаю, стать первым в том, что я делаю. Лидер – тот, на кого равняются, он эффективный, независимый.


НОВОСТИ ВЫПУСКНИКОВ Мы открываем раздел, посвященный изменениям в карьере наших выпускников, их новым проектам и достижениям. Будем рады, если Вы поделитесь с нами своими новостями об изменениях, произошедших с Вами, для публикации на нашем сайте в разделе «Выпускники» и/или в журнале. Смотрите информацию о выпускниках и их мнения тут http://www.obs.ru/graduates

Фото пресс-службы Президента России

Петербуржцы в Красной Поляне

2 января 2008 года. СОЧИ. Владимир Путин с заместителем директора компании «Газпроминвестарена» Владимиром Макаренко.

Фотография сделана на открытии горнолыжного комплекса «Красная поляна» – важного этапа в развитии инфраструктуры для предстоящей Олимпиады 2014 года.

Владимир Макаренко по окончании Открытой Школы Бизнеса работал в компании Digital Design, занимался организацией нового направления деятельности. После успешного завершения проекта ушел в компанию РБК Софт (Москва) на позицию директора проектов. Во время работы над крупным интернет-проектом для компании ОАО «Газпром» получил приглашение на работу в дочерней структуре Газпрома: руководство проектом по строительству горно-туристического центра в поселке «Красная поляна» Сочи. В настоящее время – заместитель генерального директора ООО «Газпроминвестарена». Основное направление деятельности – реализация инвестиционных проектов ОАО Газпром по непрофильным строительным объектам. Крупнейшая стройка – Горнолыжный комплекс и Олимпийский лыжный стадион в поселке Красная поляна.

Пути карьеры Дьячков Дмитрий

Ефремова Людмила

Руководитель Санкт-Петербургского филиала, компания «СТА Плюс».

Административный ЗАО «Петротекнип».

Профессиональный Сертификат по Ме-

Профессиональный Сертификат по Ме-

неджменту 2005.

неджменту 1999.

Профессиональный Диплом по Менед-

Профессиональный Диплом по Менед-

жменту 2006.

жменту 2004.

Зюзько Владимир

директор,

Никифорова Екатерина

Независимый бизнес-тренер и консультант, коуч.

Менеджер по персоналу, представительство KPMG в СанктПетербурге.

Профессиональный Сертификат по Ме-

Профессиональный Сертификат по Ме-

неджменту 1999.

неджменту 2003.

Профессиональный Диплом по Менедж­

Профессиональный Диплом по Менед-

менту 2002.

жменту 2004.

Ефимов Максим

Терентьев Борис

Генеральный директор, ИД «Коммерсантъ» в Санкт-Петербурге.

Менеджер по продажам с функ­­­­­­­­ция­ми бренд-менеджера, Selco A/S (Дания).

Профессиональный Сертификат по Ме-

Профессиональный Сертификат по Ме-

неджменту 2006.

неджменту 1999.

Профессиональный Диплом по Менед-

Профессиональный Диплом по Менед-

жменту 2007.

жменту 2004.

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

57


БИЗНЕС-ЦЕНТР

пОВЫШЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ: покажем в отчетности КР МСФО13 «Программы, направленные на повышение лояльности клиентов»

Ю.Свинцова, руководитель проекта МСФО, тьютор ОШБ

Образовательная программа «Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО)» в Открытой Школе Бизнеса построена таким образом, что позволяет изучить все основные стандарты и приобрести навыки по применению международных стандартов финансовой отчетности IAS/ IFRS (International Accounting Standards @ International Financial Reporting Standards). Но нормативные документы по применению стандартов регулярно обновляются, появляются новые трактовки уже действующих стандартов. Команда программы МСФО публикует материал, связанный с одним из недавних обновлений в стандартах. Дополнительную информацию о программе МСФО можно посмотреть на www.iab-link.ru

С

уществует множество практических ситуаций, отражение которых в финансовой отчетности, составленной по МСФО, не однозначно, или требует дополнительных разъяснений. Одним из таких вопросов является отражение программ поощрения клиентов или, более привычное, отражение в отчетности «бонусных баллов». Программы поощрения клиентов в настоящее время являются неотъемлемой составляющей многих видов деятельности: от авиации до розничной торговли, от потребительского кредитования до мобильной связи. Данные программы используются компаниями для создания у клиентов стимула покупать продукты и пользоваться услугами именно этих компаний. Поощрение клиентов осуществляется, например, через начисление «подарочных очков (бонусных баллов)» или «бонусных (воздушных) миль». Клиенты впоследствии могут обменивать начисленные баллы на товары или услуги бесплатно, либо по сниженной цене. Такие программы действуют разными способами. От клиентов может требоваться накопление определенного минимального количества или стоимости баллов перед тем, как они смогут их использовать. Призовые баллы могут быть привязаны к отдельным единичным покупкам или сериям покупок или к постоянному использованию товаров и услуг определенной компании в течение оговоренного периода времени. Компания может осуществлять программы поощрения клиентов самостоятельно или участвовать в программах, осуществляемых третьим лицом. Предлагаемые призы могут представлять собой товары и услуги, поставляемые самой компанией, и/или права на получение товаров или услуг от других продавцов.

В МСФО отсутствуют подробные методические указания о том, каким образом учитывать поощрения клиентов и свои обязательства по этим программам В МСФО отсутствуют подробные методические указания о том, каким образом компании должны учитывать поощрения клиентов в целом и свои обязательства по этим программам поощрения в частности. Кроме того, было не понятно, какие общие указания, которые даются в п.13 или п.19 IAS 18 «Выручка», следует применять. Вопрос был передан на рассмотрение в Между58

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

народный комитет по интерпретации финансовой отчетности (IFRIC) и начал обсуждаться комитетом еще в ноябре 2005 года. В конце июня 2007 года IFRIC выпустил финальную версию интерпретации IFRIC 13 «Программы, направленные на повышение лояльности клиентов» (Customer Loyalty Programmes). Международный комитет по интерпретации финансовой отчетности рассмотрел три возможных подхода к толкованию данного вопроса. Первый подход заключается в том, что обязательство должно признаваться в составе расходов в момент первоначальной продажи товара или услуги и оцениваться исходя из суммы, необходимой для его урегулирования, в соответствии с IAS 37 «Резервы, условные обязательства и условные активы» (применение п.19 IAS 18). Второй подход заключается в том, что часть стоимости, полученной от клиента, должна относиться на призовые баллы и отражаться в качестве обязательства до тех пор, пока предприятие не исполнит свои обязательства по предоставлению призов (поощрений) клиентам. Это обязательство оценивается на основе стоимости призовых баллов для клиентов, а не на основе их стоимости для предприятия и отражается как отложенная выручка, а не расходы (применение п.13 IAS 18). Третий подход заключается в том, что учет должен зависеть от характера программы поощрения клиентов. Критерии определения того, какой способ учета следует применять, могут основываться на относительной стоимости или характере приза или на методе их поставки покупателю. Если стоимость призовых баллов незначительна или если они могут быть обменены на товары или услуги, не поставляемые предприятием в ходе его обычной хозяйственной деятельности, то призовые баллы можно рассматривать как маркетинговые расходы. Если стоимость призовых баллов значительна или если они могут быть обменены на товары или услуги, поставляемые предприятием в ходе его обычной хозяйственной деятельности, то призовые баллы можно рассматривать как отдельный компонент первоначальной сделки по продаже товара и услуги. По мнению IFRIC: • п.19 IAS 18 применяется, только если предприятие должно понести дополнительные затраты, непосредственно связанные с уже поставленными товарами или услугами, например, выполнение гарантийных претензий. Поощрения


Степан Мельник

БИЗНЕС-ЦЕНТР

же не являются затратами, непосредственно связанными с уже поставленными товарами или услугами, скорее, они являются отдельными товарами или услугами, поставляемыми в более поздние даты. • п.13 IAS 18 применяется, если отдельный контракт требует, чтобы два или более отдельных товара или услуги поставлялись в разное время: он обеспечивает, чтобы выручка по каждой статье отражалась только после поставки этой статьи. IFRIC 13 отражает второй подход и предписывает компаниям при реализации товаров, за которые клиенты смогут получить бонусы, стоимость соответствующих бонусов вычитать из выручки и отражать как доходы будущих периодов. Признать отложенные суммы в качестве выручки компания может лишь после выполнения своих обязательств, причем как на

самостоятельной основе, так и с привлечением третьей стороны за соответствующее для нее вознаграждение. Стоимость бонусов может определяться компанией различными способами, но всегда со ссылкой на их справедливую стоимость: непосредственно по справедливой стоимости, как доля справедливой стоимости бонусов в общей справедливой стоимости продаж, как сумма, за которую можно было бы отдельно продать бонусные баллы (по данным наблюдаемого рынка), в расчетной оценке с учетом показателя погашения бонусных баллов и т.п. В дальнейшем указанные отложенные доходы подлежат признанию в отчете о прибылях и убытках в составе выручки по мере того, как клиенты будут реализовывать заработанные бонусы. Оценить компонент сделки в виде дополнительных услуг к поставленному товару по справедливой стоимости (а тем более по доле справедливой стоимости компонента в общей справедливой стоимости продажи) непросто. Кроме того, редко, когда эта величина у торговых организаций бывает существенной, и влияние погрешности оценки этой величины бывает существенным еще реже. Поэтому на практике чаще всего отложенные доходы отражаются по ожидаемым затратам плюс разумная прибыль. IFRIC 13 «Программы, направленные на повышение лояльности клиентов» подлежит применению в отношении годовых отчетных периодов, начинающихся 1 июля 2008 года. Досрочное применение приветствуется. Изменение в учетной политике отражается согласно IAS 8 «Учетная политика, изменения в бухгалтерских оценках и ошибки». Однако обсуждения по IFRIC 13 еще идут и вполне возможно, что будет выпущена обновленная версия или дополнительные разъяснения к этому документу.

п.19 IAS 18 «Выручка» Выручка и расходы, относящиеся к той же сделке или другому событию, признаются одновременно, этот процесс обычно называется соответствием выручки и расходов. Расходы, в том числе гарантийные обязательства и другие затраты, возникающие после отгрузки товаров, обычно могут быть надежно оценены если выполнены другие условия, необходимые для признания выручки. Однако выручка не может быть признана, когда расходы не могут быть надежно оценены; в таких условиях любое уже полученное за продажу встречное предоставление признается в качестве обязательства. п. 13 IAS 18 «Выручка» Критерии признания, представленные в этом стандарте, обычно применяются отдельно к каждой сделке. Однако при определенных обстоятельствах их необходимо применять к отдельно выделяемым элементам сделки для того, чтобы показать ее содержание. Например, когда продажная цена товара включает определенную сумму для последующего обслуживания, эта сумма переносится и признается как выручка за период, в течение которого производится обслуживание. И наоборот, критерии признания могут применяться одновременно к двум или более сделкам, когда они связаны таким образом, что их коммерческий эффект не может быть определен без ссылки на серию сделок в целом. Например, компания может продать товары и в то же самое время заключить отдельный контракт на закупку товаров в будущем, тем самым снижая результат первой сделки; в таком случае две сделки рассматриваются вместе.

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

59


БИЗНЕС-ЦЕНТР

Как удержать руководителя в компании

Татьяна Шведова

Е. Солоненко, MBA Open, тьютор ОШБ

О

твет очевиден: предложите руководителю большую зарплату и лучшие перспективы! Но так ли все просто, как кажется на первый взгляд? Попробуем разобраться.

Как менеджер осуществляет выбор между «остаться» и «уйти»? Мотивация руководителя Руководитель, менеджер – тоже работник компании, поэтому вопросы мотивации затрагивают его не в последнюю очередь. А с точки зрения компании, мотивация менеджеров может быть даже важнее, чем мотивация рядовых сотрудников. Ведь менеджер по должности отвечает за работу других людей. Каковы последствия плохой или недостаточной мотивации менеджера? Да очень простые последствия: низкая мотивация руководителя снижает мотивацию его подчиненных. И речь здесь не только и не столько о размере заработной платы или бонусов рядовых сотрудников. В большей степени на мотивацию подчиненных влияет личность менеджера, его настрой, проявления его харизмы (если она у менеджера, конечно, есть). Но что же мотивирует менеджера? Как менеджер принимает решения относительно своей карьеры? Что влияет на желание менеджера работать в организации? Как менеджер осуществляет выбор между «остаться» и «уйти»? В любой бизнес-школе предлагают несколько подходов к пониманию мотивации работников организации. Самый распространенный под60

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

ход – это пирамида потребностей Маслоу, согласно которой существует иерархия потребностей. В самом низу иерархии находятся потребности, удовлетворяемые в первую очередь – это физиологические потребности и потребности в безопасности. Выше расположены социальные потребности: потребность в принадлежности, потом – в признании и уважении и, наконец, в самоактуализации. Однако иерархичность удовлетворения потребностей является довольно спорной и не всегда позволяет в полной мере раскрыть возможные мотивы руководителей. С  помощью этого подхода довольно непросто найти ответ на вопрос, почему менеджеры меняют работу. Ведь, как правило, менеджеры – самые высокооплачиваемые сотрудники своих организаций. Таким образом, у них есть возможность удовлетворить потребности в хлебе насущном и крыше над головой. Иными словами обеспечить свою жизнедеятельность и относительную безопасность. При этом руководители принадлежат к определенной категории людей в организации, которые в иерархии расположены выше других, и это, как правило, соответствует удовлетворению потребности в принадлежности по Маслоу. Верхние два уровня – это поле для анализа мотивации руководителей. Потребность в признании и уважении и самоактуализация. Признание и уважение – это то, чего менеджерам не всегда удается добиться в организациях. Подчиненные недовольно ропщут, зло перешептываются за спиной своих начальников. А на корпоративных мероприятиях клянутся в вечной верности и любви. Знакомая картина? Возможно не для всех. Но такое встречается и не только в отечественных компаниях. Таким образом, признание является лишь формальным. А в такой обстановке у менеджеров остается неудовлетворенной и потребность

Пирамида потребностей Маслоу


БИЗНЕС-ЦЕНТР

Двухфакторная теория мотивации Герцберга в самоактуализации. И поиски счастья продолжаются за рамками компании, в свободное от работы время. Появляются новые увлечения, начинаются занятия экстремальными видами спорта. Но удовлетворение не наступает. Что-то в жизни продолжает идти не так. Но что делать, так и не понятно. Теория Маслоу ответа на этот вопрос не дает. Более подходящим для анализа мотивации руководителей представляется подход Герцберга, который разделил факторы на мотивирующие и гигиенические. Под мотивирующими факторами он понимал те, которые заставляют человека больше работать, повышают уровень его удовлетворенности работой, а под гигиеническими те, которые делают работу приемлемой и терпимой, снижают уровень неудовлетворенности, но сами по себе не способны заставить человека работать лучше. Как это ни странно, но согласно теории Герцберга получается, что для удержания успешных менеджеров необходимо в первую очередь строго следить за воздействием на них как раз гигиенических факторов, которые отвечают за отсутствие неудовлетворенности от работы. К таким факторам Герцберг отнес: • непосредственное руководство/контроль; • условия работы; • межличностные взаимоотношения; • зарплата и надежность работы; • политика компании. Рассмотрим каждый из факторов подробнее. Непосредственное руководство и контроль Что происходит, когда руководителя начинают жестко контролировать? На первый взгляд все нормально. Любой руководитель для кого-то является подчиненным, даже генеральный директор подчиняется решениям собственников. Однако избыточное руководство и контроль снижает возможности руководителя для самостоятельного принятия решений. А часто именно для этого и нанимают руководителя. В противном случае вся тяжесть ответственности за решения менеджера ложится на его собственного руководителя, директора или собственника. А если ­руководитель сам не принимает решений, нахо-

дится под жестким прессингом непосредственного руководства, то возможности отличиться у него нет. Потребность в признании и уважении (согласно пирамиде Маслоу) так и остается неудовлетворенной. Условия работы Условия работы тоже играют немаловажную роль в решении руководителя остаться в  организации. И в первую очередь речь идет об окружающей обстановке, об оборудовании рабочих мест, о материально-техническом обеспечении, об уровне шума и чистоте в помещениях. При этом не обязательно говорить о стерильности и глянцевой чистоте, важнее чтобы руководители считали существующие условия работы приемлемыми. А приемлемость часто определяется отраслью, в которой работает предприятие, по сравнению с отраслью, в которой работал менеджер до прихода в компанию. Если представить себе начальника деревообрабатывающего производства, то можно предположить, что наличие пыли в цехе он будет считать приемлемым условием работы. В  то же время, если начальник научной лаборатории придет работать на сельскохозяйственное предприятие, некоторые аспекты работы в отрасли животноводства могут негативно сказаться на его желании работать. И  тут сложно будет что-то изменить даже самому опытному директору по персоналу – такова специфика отрасли, и она несовместима с представлениями нового руководителя об удовлетворительных условиях работы.

Гигиенические факторы делают работу терпимой, но не способны заставить человека работать лучше Межличностные взаимоотношения Важную роль в том, чтобы менеджер оставался работать в компании, играют межличностные отношения и климат в коллективе. И здесь как раз у компании есть серьезные возможности по созданию «среды обитания», которую не выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

61


БИЗНЕС-ЦЕНТР хотелось­ бы покидать. Однако формирование культуры отношений между сотрудниками – дело не простое. И непростое оно во многом изза того, что в любой организации заложены различные противоречия абсолютной, естественной природы. Эти противоречия часто приводят к межличностным конфликтам. Так, часто финансисты конфликтуют с маркетологами, продавцы – с производственниками. Например, финансисты считают, что затраты на маркетинг – это деньги выброшенные на ветер. А маркетологи уверены, что без рекламы не будет выручки. Производственники хотят, чтобы производство было стабильным, выпускало большие объемы однотипной продукции, а продавцы убеждены, что к покупателям нужен индивидуальный подход и частая переналадка производства под выпуск новых изделий является нормальным явлением. Для поддержания атмосферы открытости наиболее распространенным является проведение различных корпоративных мероприятий, проведение тренингов по командообразованию. Но большую эффективность показывают меры по созданию правил и процедур, в рамках которых у менеджеров разных функциональных подразделений была бы возможность с заданной периодичностью обсуждать накопившиеся межгрупповые и межличностные конфликты.

Необходимость внедрения всех пунктов сразу вызвает непреодолимые трудности Заработная плата Еще одним гигиеническим фактором, по мнению Герцберга, является зарплата. При этом речь не идет о бонусах или премиях. Речь идет о фиксированной составляющей оплаты труда. Сама по себе высокая зарплата лишь обеспечивает необходимый уровень самоидентификации менеджера (например, то, что он относится к среднему классу или к классу богатых людей). В то же время, высокая зарплата не стимулирует менеджера выполнять больше работы или выполнять ее лучше, а лишь влияет на его желание продолжать работу в существующей организации. При этом менеджер, как правило, сравнивает свою зарплату с зарплатой руководителей в других организациях, в той же отрасли или в других отраслях. Чтобы деньги стимулировали менеджера, необходимо, чтобы руководитель четко понимал связь между прилагаемыми им усилиями и размером получаемого вознаграждения. Но финансовое стимулирование лучше рассматривать в рамках теории ожидания, разработанной Врумом. Теория ожидания предполагает наличие связи между прикладываемым усилием и получаемыми работником внутренними и внешними результатами (вознаграждением, признанием, удовлетворением от хорошо сделанной работы и т.д.). Однако рассмотрение этой теории выходит за рамки данной статьи. 62

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Надежность Важным фактором, влияющим на желание успешного менеджера остаться работать в организации, является надежность работы. Как уже говорилось выше, менеджер, как правило, желает добиться признания и уважения. А это довольно сложно, если организация находится в плачевном состоянии, например, на грани банкротства. Исключение, пожалуй, составляют антикризисные менеджеры, для которых признание и уважение как раз и наступает, в случае если организацию удалось спасти от неминуемой гибели. Но это очень особая профессия, и к ней готовы принадлежать не все руководители. Политика компании Завершающим, но немаловажным фактором, является политика компании. И сюда входят такие понятия как миссия и ценности организации. То, как компания строит свои отношения с работниками, партнерами, потребителями и поставщиками. При этом для удержания руководителей важно, чтобы цели и ценности компании находили резонанс во взглядах и убеждениях менеджеров. В противном случае, менеджеры могут начать испытывать серьезный дискомфорт в связи с несовпадением своих жизненных ценностей и убеждений с ценностями и миссией компании. При этом миссия может быть и не описана формально, но, как правило, она транслируется собственниками или директором компании в формальном и неформальном общении. И таким образом становится известна широкому кругу работников. И,  если компания считает нормальным обманывать своих клиентов, то рано или поздно успешный руководитель задастся вопросом, а почему со временем компания не решит обмануть и его самого. Мало кто хочет быть обманутым. Есть ли выход На первый взгляд выход очевиден: • организовать делегирование полномочий в организации таким образом, чтобы менеджер чувствовал свою ответственность за важные участки работ; • создать приемлемые условия работы, включая необходимое материально-техническое обеспечение деятельности; • наладить процессы и процедуры для снижения вероятности функционально обусловленных конфликтов, периодически организовывать корпоративные мероприятия и тренинги по командообразованию; • обеспечить менеджеру адекватную зарплату; • вести последовательную политику построения отношений со всеми заинтересованными сторонами компании, включая менеджеров и работников. Но если реализация каждого из пунктов в отдельности выглядит вполне реалистично, то необходимость проведения работы по всем пунктам может вызвать непреодолимые трудности даже у генерального директора или собственника компании. Система может не выдержать такого масштаба изменений. Поэтому часто прибегают к более


БИЗНЕС-ЦЕНТР

Обучение как способ удержать менеджера Одним из распространенных способов удержать менеджера в компании является оплата обучения менеджера в бизнес-школе, вплоть до обучения на программе МВА (Master of Business Administration). И в этом случае компания, очевидно, преследует еще и более важную цель: обзавестись высококвалифицированным работником, знакомым с деятельностью компании изнутри. Как правило, компания выбирает из нескольких способов: • полностью оплачивает обучение менеджера, но при этом заключает с ним контракт, по которому, если менеджер покидает компанию ранее оговоренного срока (например в течение двух лет с момента оплаты обучения), он обязан вернуть компании все потраченные средства; • как вариант, компания выдает менеджерам кредит на обучение в бизнес-школе, который по истечении оговоренного срока работы в компании считается погашенным; • компания делит сумму оплаты за обучение с обучающимся менеджером. Таким образом, обе стороны вносят свой финансовый вклад в повышение квалификации руководителя. Наверняка есть и другие варианты, но эти являются наиболее распространенными в случае, если компания заинтересована в том, чтобы менеджер по окончании обучения продолжил работу в компании. Для максимизации отдачи от обученного и образованного руководителя компании необходимо заботиться об изменении внутренней среды бизнеса, а высшему руководству компании – о поддержке своих квалифицированных кадров. Одним из подходов к изменению внутренней среды компании является постепенное повышение квалификации целых управленческих команд, когда работающие на одном уровне сотрудники одновременно обучаются на похожих курсах. Такой подход редко позволяет снять функциональные противоречия, но зачастую облегчает общение между руководителями, снижая уровень межличностных конфликтов, обусловленных банальным непониманием. К сожалению, часто компании не учитывают тот факт, что квалификация обученных менеджеров выросла. В такой ситуации менеджер, обладающий большими знаниями, более высокой квалификацией, перестает быть удовлетворен условиями труда, зарплатой, политикой компании. А это затрудняет использование полученных знаний в своей организации. Часто сюда же добавляются и другие демотивирующие факторы. Например, образованный менеджер начинает разбираться в делах компании значительно лучше, чем того хотелось бы директору или непосредственному руководителю. Особенно, если руководитель менеджера сам нигде не обучался. В результате начинают действовать системные законы, включается контур обратной связи. Квалифицированный ме-

неджер лучше понимает, что происходит в организации, способен быстрее принимать более качественные решения, может брать на себя большую ответственность. Это вызывает недоверие и опасения со стороны непосредственного руководителя менеджера. Руководитель начинает больше контролировать менеджера, тем самым снижая желание менеджера работать в компании. Менеджеру ничего не остается, как уйти из компании ради сохранения своего спокойствия, в целях своей психологической безопасности (см. иерархию потребностей по Маслоу, уровень потребности в безопасности).

Успешные менеджеры – это не те, кто много зарабатывает, а те, кто самостоятельно решает сложные задачи Решением проблемы ухода обученного менеджера является четкое планирование его карьеры внутри организации. Когда обучение в бизнес-школе на программе МВА сопровождается постепенным служебным ростом сотрудника, включая рост его заработной платы. Ведь компания фактически приобретает все более квалифицированный ресурс, да еще хорошо знакомый со спецификой деятельности самой компании. Найти такой ресурс на рынке труда просто невозможно, а сам ресурс (т.е. менеджер) имеет все шансы на дальнейшую успешную работу в своей компании, имеет все шансы стать в ней успешным менеджером. При этом успешные менеджеры – это часто не те, кто зарабатывает больше денег или занимает более высокий пост, а те, кто самостоятельно решает более сложные задачи и добивается лучших результатов. А такие люди, если они должным образом мотивированы, нужны практически любой компании. Важно обеспечить им заслуженное признание и уважение, дать возможность максимально реализовать свой потенциал.

Владимир Плетенев

локальным мерам по удержанию руководителей в организации. Одним из таких методов является направление руководителя на обучение.

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

63


Задача-максимум

Уважаемые читатели! Дайджест «Будь в курсе» выходит ежеквартально. С тем чтобы наше общение было непрерывным, а журнал доступнее, мы предлагаем Вам стать нашим постоянным подписчиком. Пожалуйста, заполните заявку и пришлите ее по факсу (812) 570-5445 или по адресу: Санкт-Петербург, Инженерная ул. дом 6, 1 этаж, Открытая Школа Бизнеса, и свежий номер «Будь в курсе» будет регулярно доставляться по указанному Вами адресу.

Станьте нашим подписчиком!

С уважением, редакция журнала «Будь в курсе»

Получатель: Ф.И.О.__________________________________________________________________ Должность: _________________________________________________________________

Индекс: ___________________________________________________________________ Почтовый адрес: ____________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Телефон: (_____) _____________________________________ E-mail: ______________________________________________

Ф.И.О., подпись _____________________________________________________________

Вы можете заказать pdf-файлы предыдущих выпусков журнала «Будь в курсе», отправив заявку по адресу: info@ou.ru

#6, август-сентябрь, 2007 г.

64

выпуск №8 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

#7, ноябрь-декабрь, 2007 г.


B_v_kurse_8  

«Каждый бизнес может стать социально ориентированным» Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Система управления Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Система у...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you