Page 1

Управление: идеи, исследования, применение. Дайджест Библиотека Открытой Школы Бизнеса

#6, август-сентябрь, 2007

Лучшее решение? Мы не согласны!

Питер Сенге:

наказ лидеру нового тысячелетия

Исследование

«Обучение и развитие - 2007»

Франчайзинг: урок месяца

Дмитрий Богомолов: «Мы строим, пожалуй, лучшее здравоохранение в России» выпуск №5 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса




Выпускающий редактор: Желнова Екатерина Редакторы: Шкиртиль Анна Минин Андрей Корректор: Семенихина Елена Верстка: Трофимова Наталья Дизайн: Кудрявцев Андрей Идея проекта: Федоров Сергей

Команда, работавшая над этим выпуском журнала, будет рада услышать от Вас комментарии и предложения о тематике статей. Быть может, у Вас есть любимые журналы – мы готовы пробовать делать обзоры представленных в них материалов. Отзывы и предложения по развитию журнала направляйте в Открытую Школу Бизнеса. Держите нас в курсе Ваших интересов!

Открытая Школа Бизнеса 191186, Санкт-Петербург, ул. Инженерная, 6 Тел. (812) 325-94-01, факс (812) 570-54-45 www.OBS.ru info@ou.ru

Фото на обложке: Дмитрий Богомолов, выпускник ОШБ

Великие географические открытия

К

ак не порадоваться за себя, когда что ни статья – то новость, что ни день – то открытие. Казалось бы, известно, на что может пролить свет научно-популярная литература по менеджменту. Не тут-то было. Получила урок по экономической географии и географии в ее самом прямом, непосредственношкольном смысле. Вступаем в новую эпоху: заново рисуем контуры на экономической карте мира, вычерчиваем уже не пунктиром, а уверенно нажимая на карандаш: «Бэ» – всемирный бизнес-центр, «Эр» – всемирная база контактов, «И» – всемирная биржа туда, «Ка» – всемирная фабрика, вот так… пару штрихов… И океан нам не помеха. И «третий мир» – не клеймо. Звучно – БРИК! Инвестиции? Развивающиеся рынки? Перспективы? – Это к нам. Эксперты гарантируют одно: БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай) обещает стать Меккой мировой экономики в ближайшие 50 лет, но, видимо, разделит силу притяжения со странами Ближнего Востока… или Среднего Востока. Кто его разберет? Восток – дело тонкое. В общем, полюсы сместились. Новые Колумбы уже видят заветные берега, новые Америго Веспуччи ищут своих Колумбов. Удачи!

Екатерина Желнова


СОДЕРЖАНИЕ Брендинг Защита интересов потребителя.......................................................................................7 Атакующие бренды...........................................................................................................8 «Русский» номер Brand Strategy......................................................................................8 На почве национального брендинга................................................................................9 Средний Восток – мир сказочных возможностей.................................................. 10-11 Бренд: неизгладимое впечатление............................................................................... 14 Продать свой стиль........................................................................................................ 37 Лояльность, разрушенная безразличием.................................................................... 40

Интернет-маркетинг Эффект обманутого маркетингового ожидания.............................................................6 Интернет-маркетинг: борьба за каждого потребителя............................................... 38

HRM Лучшее решение? – Мы не согласны!.............................................................................4 Нанимайте правильных людей...................................................................................... 38 Интеллект и эмоции: 6 шагов к успешному взаимодействию................................... 39 Управление персоналом объединяющихся компаний................................................ 41 Управление системой компенсаций и льгот в объединяющихся компаниях............ 42 Менеджеры среднего звена о своих компаниях.......................................................... 42

Стратегический арсенал Франчайзинг: урок месяца............................................................................................ 14 Бизнес как религиозный культ...................................................................................... 22 Управление проектом.................................................................................................... 22 Проблемы роста семейных фирм............................................................................ 23-25 Приключения американца в России............................................................................. 28 Корпоративная миссия, стремления, стратегия. Триединство успешного бизнеса............................................................................. 30-31 Стратегия: мышление vs. планирование................................................................ 54-58

Персоны Брайан Трейси. 7 секретов успеха................................................................................ 13 Питер Друкер. Управлять собой............................................................................... 15-19 Питер Сенге. Наказ лидеру нового тысячелетия................................................... 35-36 Дмитрий Богомолов. Задача-максимум.................................................................. 45-50 Олег Мазуренко. Задача-максимум.............................................................................. 51 Алексей Соболев. Задача-максимум............................................................................ 52 Дмитрий Руденко. Задача-максимум........................................................................... 53

Карьера Карьерные изменения............................................................................................... 26-27 Питер Друкер: карьера после 45.............................................................................. 32-33

Лидерство Лидерство: юмор в деле...................................................................................................6 Похвала несовершенному лидеру........................................................................... 20-21 Босс. Наперсник. Штат............................................................................................. 28-29 Босс. Лидер. Слуга......................................................................................................... 29 Жить в эпоху перемен.................................................................................................... 33 Ошибаться как лидер..................................................................................................... 34 Обуздайте свое самолюбие.......................................................................................... 43

Развитие и обучение персонала МВА: возврат инвестиций.................................................................................................5 Обучение и развитие персонала................................................................................... 12 Тренинг? У нас есть вопросы!.................................................................................. 43-44 E-mail: сэкономить время............................................................................................... 44

Новости Открытой Школы Бизнеса Юбилейный год............................................................................................................... 46 Повышаем профессионализм в области МСФО......................................................... 46 Логисты объединяются.................................................................................................. 47 Сменные страницы......................................................................................................... 47 Календарь программы «Профессиональный маркетинг».......................................... 48 Управление проектами.................................................................................................. 48

Бизнес-центр Исследование «Обучение и развитие – 2007»....................................................... 59-62 Семинары и тренинги..................................................................................................... 63



выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Дайджест Academy of Management Perspectives (май 2007).......................... 4 BizEd (январь/февраль 2007).............................................................. 5 BizEd (март/апрель 2007).................................................................... 6 Brand Strategy (декабрь 2006/январь 2007)...................................7-8 Brand Strategy (февраль 2007).......................................................8-9 Brand Strategy (апрель 2007)......................................................10-11 Chief Learning Officer (март 2007)................................................... 12 Entrepreneur (февраль 2007)............................................................ 13 Entrepreneur (апрель 2007)............................................................... 14 Harvard Business Review (январь 2005)....................................15-21 Management Today (март 2007)....................................................... 22 IMD (февраль 2007).......................................................................23-27 Inc. (апрель 2007)............................................................................... 28 Inc. (май 2007)...............................................................................28-29 Journal of Business Strategy (выпуск 1, 2007)..........................30-31 Leader to Leader (зима 2007)......................................................32-33 Leader to Leader (весна 2007).......................................................... 34 Reflections (выпуск 3, 2006).........................................................35-36 Sales and Service Excellence (январь 2007)................................... 38 Sales and Service Excellence (март 2007)....................................... 37 Sales and Service Excellence (апрель 2007)..............................38-39 Sales and Service Excellence (май 2007)........................................ 40 Strategic HR Review (март/апрель 2007)....................................41-42 T+D (март 2007).............................................................................43-44

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса




Academy of Management Журнал «Academy of Management Perspectives» издается с февраля 2006 года. С 1987 по 2006 выходил под названием «Academy of Management Executive». В журнале публикуются рецензированные статьи, цель которых предоставить практикующим топ-менеджерам актуальную информацию о современной теории и практике менеджмента. Academy of Management Perspectives P.O. Box 3020 Briar Cliff Manor New York 10510-3020 United States of America http://journals.aomonline.org/amp/

Лучшее решение? – Мы не согласны! 2007, май

Реферат статьи Стюарта Д. Сидла (Stuartd D. Sidle, Do Teams Who Agree to Disagree Make Better Decisions?)

К

ак принять оптимальное решение? Когда команда избегает дебатов, это обычно приводит к тому, что совещания становятся короче и приятнее. Но недостаток обсуждений может не позволить проявиться самой важной информации. Поэтому единственный способ прийти к оптимальному решению – делиться фактами, которые могут влиять на позицию и взгляды людей. В процессе исследования, проведенного под руководством Стефана Шульц-Хардта (GeorgeAugust University), был поставлен эксперимент, участники которого приняли роль специалистов по подбору персонала в авиакомпании. В эксперименте было задействовано 135 групп из трех человек. Каждой группе предстояло выбрать пилота для дальних рейсов из предложенных кандидатов A, B, C, D. С – лучший кандидат на должность, но исследователи представили информацию о нем таким образом, что правильный выбор был далек от очевидного. Чтобы создать условия «скрытых данных», исследователи предложили каждому из трех участников разные варианты резюме соискателей. Если соединить все три резюме, группа получит всю необходимую информацию, чтобы выбрать кандидата С, но участникам не было сообщено о различиях. Следовательно, они могли прийти к правильному выбору, только поделившись информацией друг с другом.

Недостаток обсуждений может не позволить проявиться самой важной информации К верному заключению пришли 59 групп из 135. Анализируя работу команд, исследователи сделали вывод, что сильнейшим фактором, влияющим на успех работы группы, является расхождение во взглядах. «Скрытые факты» быстрее проявлялись в тех группах, в которых участники выражали несогласие с выбором кандидата. Изменялась динамика взаимодействия, и участники делились информацией. 

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

И автор, и исследователи уверены, что руководители компаний могут создавать условия для возникновения разногласий в команде в процессе принятия решений. Для этого должна возникнуть атмосфера, которая позволила бы участникам выражать несогласие и свободно обсуждать идеи. Однако менеджеры должны быть уверены, что люди, участвующие в процессе принятия решения, знают, как вести себя в функциональном конфликте. Другими словами, они должны понимать, как правильно выразить несогласие, чтобы создать новое видение проблемы, а не привести к расколу внутри группы.

Питер Друкер (Peter Drucker, 1955) писал, что «самым распространенным источником ошибок в управленческих решениях является преувеличение значения найденного правильного ответа и недооценка значения правильно сформулированного вопроса». Менеджерам нужно начинать с вопросов, которые позволяют выявить и определить, в чем состоит проблема: • Почему возникла эта проблема: может, обнаруженная нами проблема вызвана в свою очередь другой, скрытой проблемой, которую и надо решать прежде всего? • Возникала ли подобная проблема раньше и при каких обстоятельствах? • Как появилась данная проблема: может, это часть хитросплетения взаимосвязанных проблем, которые надо рассматривать совместно? • Какая еще информация необходима, чтобы хорошо разобраться в проблеме? • Касается ли эта проблема кого-нибудь еще, и следует ли привлекать их к принятию решения? Курс «Менеджер и организация» программы «Профессиональный Сертификат по менеджменту» Школы Бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК. Книга 2, Контур управления


BizEd Журнал «BizEd» издается с ноября 2001 года, издатель AACSB International. Журнал посвящен вопросам экономики, бизнеса и образования и выходит с периодичностью 6 выпусков в год. Предоставляет информацию об основных тенденциях, идеях, проблемах бизнесобразования. AACSB International 777 South Harbour Island Boulevard Suite 750 Tampa Florida 33602-5730 United States of America http://www.aacsb.edu

МВА: возврат инвестиций Реферат статьи Брукс С. Холтом и Эдварда Дж. Индеррайдена (Brooks C. Holtom, Edward J. Inderrieden, Investment Advice: Go for the MBA) Принято считать, что степень МВА – неоспоримая ценность, если она получена в бизнес-школе, занимающей высокую позицию в рейтингах. Недавнее исследование, проведенное Graduate Management Admission Council (GMAC) сре-

Выпуск 1, 2007

ди тысяч выпускников американских бизнесшкол последних 5 лет, показало, что МВА – превосходно окупаемая инвестиция для всех, не зависимо от типа программы и рейтинга школы.

Ценность МВА ROI

Общая стоимость

Процент увеличения заработной платы

Базовая заработная плата после МВА

В списке 10 лучших бизнес-школ

12%

$198 321

56%

$96 420

В списке 50 лучших бизнес-школ

17%

$141 717

58%

$83 736

Вне списка 50 лучших бизнес-школ

20%

$95 777

45%

$73 448

Различие программ МВА ROI

Период окупаемости

Процент увеличения заработной платы

Базовая заработная плата после МВА

Full-time MBA

15%

5,1 года

59%

$78 221

Part-time MBA

68%

1,6 года

37%

$78 287

Executive MBA

35%

2,8 года

17%

$91 026

Интересные факты: • Первые дипломы МВА (в то время MCS, Master of Commercial Science) были выданы в 1902 году в США (штат Нью-Гемпшир) студентам Дартмутского колледжа. • Первые бизнес-школы в Европе были открыты в Великобритании в Лондоне и Манчестере в 1967 году. • Первые программы МВА появились в России в начале 90-х годов. В 1999 был узаконен национальный стандарт МВА. Право выдавать государственный диплом МВА в России имеют 33 бизнес-школы. • В Санкт-Петербурге государственный диплом МВА выдают семь бизнес-школ, дипломы западных бизнес-школ – пять.

Демографические различия ROI

Процент увеличения заработной платы после МВА

Азиаты

14%

55%

Афроамериканцы

15%

38%

Европейцы

16%

46%

Латиноамериканцы

12%

47%

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса




BizEd

Лидерство: юмор в деле Выпуск 2, 2007

Реферат статьи The Leadership-Laughter Connection Коммуникативность, смелость, этичность, стремление к инновациям – известные признаки лидерства. К этому списку авторы статьи добавляют хорошее чувство юмора. Издавна утвердилось, что юмор положительно влияет на рабочее окружение. Профессора и выпускники University’s Drucker School и Mendoza College of Business провели подтвердившее этот факт исследование «Влияние чувства юмора на взаимоотношения между поведением руководителя и деятельностью подчиненных», в котором приняли участие 179 преподавателей и директоров калифорнийских школ. Преподаватели рассказывали о чувстве юмора своих руководителей («качество» юмора не учитывалось), о их прямоте и честности (обнаружилась прямая зависимость от чувства юмора), о своих профессиональных планах, а руководители – о качестве работы своих подчиненных.

В американской школе бизнеса на программу для руководителей преподавателем был принят юморист – научить студентов правильно рассказывать шутки.

«Чувство юмора – социальное качество, – говорят исследователи, – поскольку требует восприимчивости к окружению». Лидеры могут использовать это качество, развивая взаимоотношения с подчиненными и улучшая организационную деятельность.

Исследователи пришли к трем основным выводам: 1. Преподаватели, обозначившие свое желание сменить работу, отмечали недостаток чувства юмора и честности своих руководителей. 2. Преподаватели, отметившие, что их руководители отличаются хорошим чувством юмора, говорили о желании сохранить свою должность. 3. Директора говорили о низком профессиональном уровне тех преподавателей, которые, в свою очередь, сетовали на нехватку чувства юмора своих руководителей.

Эффект обманутого маркетингового ожидания Реферат статьи Virtual Marketing Makes a False Impression Энн Шлоссер, профессор маркетинга Washington Business School, провела исследование интерактивных маркетинговых техник: при участии 173 студентов были исследованы веб-сайты, предлагающие вместо текстов и статических изображений товара интерактивные. Перед студентами стояла задача научиться пользоваться цифровым фотоаппаратом, для чего первая группа работала с интерактивными сайтами поставщиков, а вторая – с текстовыми и графическими.

Компании могут непреднамеренно снизить уровень удовлетворенности товаром, не соответствующим представлениям потребителей о нем 

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

По результатам большинство студентов интерактивной группы пришли к ошибочным выводам: они «приписывали» камерам характеристики и функции, которые в действительности не существовали. По словам профессора Шлоссер, ошибочные результаты исследования, как называют это психологи, являются следствием того, что люди определяют функции, характеристики или свойства, создавая мысленные образы для них. Живые и яркие, они приводят в замешательство посетителей интерактивных сайтов, когда необходимо понять, какие элементы образа реальны, а какие вымышлены. Компании, предоставляющие подобные интерактивные услуги, могут непреднамеренно снизить уровень удовлетворенности товаром, не соответствующим представлениям потребителей о нем (пусть и ошибочным).


Brand Strategy Журнал «Brand Strategy» издается с января 2001 года, издатель Centaur Communications. Ежемесячное академическое издание, специализирующееся в области маркетинга и продаж. Предоставляет новости и информацию, ориентированные прежде всего на тех, кто вовлечен в управление брендами и разработку новых продуктов. Centaur Communications 50 Poland Street London, England W1F 7AX United Kingdom http://www.centaursubs.co.uk/default.aspx

Защита интересов потребителя Реферат статьи Джейн Каннингем и Филиппы Робертс (Jane Cunningham, Philippa Roberts, What Women Want)

К

ак утверждают авторы статьи, женщины – самая важная целевая аудитория на всей планете, т.к. 80% всех покупок совершают именно они. К 2025 году женщины станут богаче мужчин и будут владеть 60% собственности в Великобритании. В Соединенных Штатах женский вклад в экономику составит более 50% ВВП, а по всему миру – 40%. Несмотря на серьезные возможности, которые женщины предоставляют создателям брендов как потребители, недавние исследования показывают, что рынок не отвечает их требованиям. Каждая вторая женщина уверена, что производители не понимают женщин. 50% женщин считает, что производители хотят продать им товар, заставляя плохо себя чувствовать и безрадостно думать о себе. 68% не соотносят себя с теми образами женщин, которые используются в рекламе. Исторически сложилось так, что политкорректность и переоценка возможностей мужчин в работе привела рынок к игнорированию позиции женщины-потребителя. Теория и практика маркетинга воплощала мужской взгляд на то, что важно и что мотивирует женщин. Потребовалось научное исследование, чтобы дискредитировать прежний подход, представлявший мужчин и женщин идентичными в вопросах маркетинга. В статье приводится 6 основных параметров различия мужчин и женщин, в том числе и в маркетинге.

Статья предлагает четыре кода, определяющих тип женщины-потребителя и помогающих производителям приблизить к ним бренды. 1. Женщины прежде всего готовы заботиться о благополучии других, а не о собственных успехах и достижениях, что исходит от способности женщин сочувствовать. Body Shop, Fairtrade, Red – примеры брендов, построенных с учетом этой альтруистской позиции. 2. Женщины стремятся сделать мир привлекательным, причиной тому убеждение, что привлекательный мир гармоничнее и безопаснее. До 90-х годов компьютеры олицетворяли принцип «превосходства содержания над формой». Дизайнеры Apple изменили этот подход, убедив всех в том, что эстетика важна на макроуровне. 3. Женщины верят в порядок. Он снижает возможность рисков и приводит окружающий мир к гармонии. Интернет позволяет реализовать этот порядок. Сегодня женщины в сети превосходят численностью мужчин, там же и тратят деньги. Интернет позволяет женщинам с легкостью и уверенностью выполнять множество самостоятельно назначенных обязанностей. 4. Женщины нуждаются в создании отношений и связей. Бизнес, который признает силу и влияние объединений в создании или разрушении брендов, несомненно выигрывает и развивает более глубокие и выгодные взаимоотношения с целевыми группами.

Декабрь 2006/ Январь 2007

Мужчины

Женщины

Интеллектуальные особенности

Аналитический логичный подход

Смешанный подход

Основная реакция

Действие

Чувство

Реакция на стресс

Бороться или бежать

Прислушиваться или содействовать

Природные интересы

Вещи

Люди

Стратегия выживания

Иерархия, сила, конкуренция: для мужчин успех равен способности выдерживать конкуренцию, что ведет к более высокой и менее уязвимой позиции в мужской иерархии

Построение отношений, сочувствие, связи: женщинами движет желание создать безопасную среду, стремление не к конкуренции, а к объединению

Внутреннее стремление

Систематизировать

Сопереживать

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса




Brand Strategy

Атакующие бренды Реферат статьи How to be a Player with a Striking Brand. Филипп Ле Фло, директор по маркетингу и медиа-правам УЕФА, рассказывает, как создать на мировой арене прибыльный сильный бренд.

бренд доступным для людей в любое время, даже если он тесно связан с какой-то конкретной деятельностью, например, футбольный матч.

1. Лучшие качества лучшего бренда. Мы всегда хотим, чтобы в соревновании участвовала лучшая команда. Это выгодно для нашего бренда, это повышает репутацию. Сравните с постановкой пьесы Шекспира: она в любом случае привлечет зрителей, и тем более, если задействованы знаменитые актеры. Подчеркивайте лучшие стороны своего бренда.

3. Правильные партнерства. Необходимо взаимодействовать с компаниями, которые представляют лучшие в своей сфере бренды. Убедитесь, что, стремясь к мировой известности, партнер одинаково готов продвигать и ваш, и свой бренд.

2. Быть везде. Мы проделали долгий путь, чтобы сделать свой бренд доступным онлайн и по мобильным телефонам. Необходимо сделать

4. Щедрость превосходства. Если вы успешны, вам не избежать подражателей. Когда концепция вашей деятельности заимствуется другими, это верный повод сказать: «Мы все делаем верно».

«Русский» номер Brand Strategy Февраль, 2007



Ф

евральский номер Brand Strategy обратил свое внимание на Россию, отразив общую тенденцию проявления повышенного внимания к странам БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай). Статья «Русская рулетка» – первое обращение к проблемам брендинга в России, в обсуждении насущных тем участвует Владимир Терзиев, председатель совета директоров торговой сети «Вещь!» (Vesch). Крупным планом его цитата: «Возможно, Россия превращается в Америку. Людям безразлично, что происходит в мире, они больше обеспокоены банковскими счетами и собственным благосостоянием». На одной из страниц в центре – логотип пивоваренной компании «Балтика». О маркетинговых войнах на пивном рынке и рассказывает статья, посвящая зарубежного читателя в особенности марок: Балтика 9, например, крепкое и светлое, Baltika Arsenalnoe Krepkoe – крепкое с легким винным привкусом. Широкая русская душа (Big Russian Soul), по мнению автора одноименной статьи, проявляется в том, что «после 70 лет коммунизма русские знают, что такое пропаганда». Зарубежным компаниям, плани-

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

рующим продвижение товара в России, это надо учитывать. Другая страница – логотип МГТС и интервью с Дмитрием Крыловым, заместителем генерального директора по маркетингу ЗАО «Система Телеком». Статья «Национальный паллиатив». О чем? О водке, конечно. Первое предложение – «Русские пьют водку как воду». Названы 10 лидирующих брендов: Zelenaya Marka, Putinka, SV, Russky Razmer и т.д. Названы ведущие российские бренды: 1. Beeline 2. MTS 3. Baltika 4. Lukoil 5. Slavneft

6. Rosneft 7. Tatneft 8. Severstal 9. Domik v derevne 10. Megafon

В завершение несколько советов по деловому этикету. Например, смотреть в глаза и пожимать руки и при встрече и на прощание, и еще: русские – сообщество коллективистов, поэтому всякий личностный комплемент будет воспринят с подозрением и завистью.


Brand Strategy

На почве национального брендинга По материалам статей Пьера Гилара (Pier Guilar, Global Grand Designs), Клайва Вудгера (Clive Woodger, Brand Strategy – Russian Reality), интервью Russian Roulette 2032 год. Герой Сильвестра Сталлоне в фильме «Разрушитель» (Demolition man, 1993 год) просыпается после криогенной заморозки – наказания за преступление, которого он не совершал. И что же он видит: полная гармония всего человечества, нет войн, одни и те же ценности для всех, одинаковые стандарты жизни и… никакого разнообразия брендов (герои ходят в не имеющий конкуренции ресторан Taco Bell). 2007 год. Мы встречаем не так много глобальных брендов. Причиной тому не столько негативная реакция на многонациональные компании (No Logo, Unbrandamerica.org), сколько глубоко укоренившиеся межкультурные различия. Люди разных стран имеют различные ценности, потребности и предпочтения. Решения, которые подходили бы всем, встречаются редко. И стремления межнациональных корпораций создать таковые не встречают должного отклика у населения. Сможем ли мы преодолеть этот барьер за 25 лет? Потребители хотят, чтобы бренды соответствовали их индивидуальности, но компаниям сложно преодолеть эти барьеры различия. Нужно перекраивать глобальные бренды под требования локальных потребителей. Приведем несколько примеров. Швейцарцы очень патриотичны. Многие успешные бренды зрительно передают чувство на-

Классическое исследование Хофстида (Hofstede, 1980) культурных различий между странами и регионами мира предлагает описание четырех основных характеристик национальной культуры и их последствий. Дистанция власти. Это степень неравномерности распределения власти, признаваемая членами общества нормальной. Избегание неопределенности. Это степень беспокойства в обществе, попавшем в неструктурированную или неопределенную ситуацию. Подобное беспокойство выражается в агрессии, эмоциях и усилении веры в благодатность согласия и определенности. Индивидуализм против коллективизма. Ожидается, что в индивидуалистических обществах их члены будут заботиться только о себе и своих ближайших родственниках. В коллективистских обществах каждый человек в течение своей жизни остается эмоционально интегриро-

циональной гордости – символика торговых марок включает швейцарский флаг (Швейцарские авиалинии), вид Альп (шоколад Milka). В Перу как нигде обострено чувство уникальности. Инки, куечан, аймаран – предмет национальной гордости перуанцев. Не удивительно, что большинство брендов местные, но и те, что принадлежат многонациональным корпорациям, несут местный колорит: Inka Kola, например. В Китае использование цвета в символике очень отличатся от манеры, принятой на Западе. Например, не принято использовать черный цвет – он ассоциируется со смертью (справедливости ради надо сказать, что из всякого правила есть исключения, и пиво Guinness китайцы пьют с удовольствием). Наряду с адаптацией внешнего облика брендов, необходимо уяснить и все тонкости перевода. Например, рекламный слоган Pepsi «Живи с поколением Pepsi» в Китае был переведен как «Pepsi вернет к жизни ваших предков». Русские – нация, которая тратит очень много денег (не существует понятия, например, «немецкий» курорт, а вот «русских» курортов по всему миру рассредоточено не мало). И русские, как никакая другая нация, подвержена влиянию моды. В то же время западный стиль вовсе не образец для подражания: «русскость» – то главное, что мировые бренды должны отражать на российских рынках.

ванным в группы, которые защищают его в обмен на не подвергаемую сомнению лояльность. Мужественность и женственность. В обществах с доминирующей мужественностью четко разделены роли полов, и мужественность включает в себя самостоятельность, уверенность в себе и стремление к материальному успеху. В обществах с доминирующей женственностью перекрывающиеся роли полов характеризуются теплотой взаимоотношений, скромностью, заботой о слабых и качеством жизни. Хофстид считает первые два измерения наиболее важными на уровне организаций, тогда как индивидуализм и мужественность – на индивидуальном уровне, определяя поведение людей внутри организаций. Курс «Стратегия» программы МВА МИМ ЛИНК. Книга 7, Международная и кросс-культурная стратегия.

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса




Brand Strategy

Средний Восток – мир сказочных возможностей Апрель, 2007

Реферат статьи Полли Картер (Polly Carter, Lands of Opportunity)

С

редний (Ближний) Восток – один из самых быстроразвивающихся регионов мира, предлагающий огромные возможности для международных компаний, расширяющих свою деятельность. За последние годы иностранные инвестиции и торговая деятельность в этом регионе возросли в результате проведения реформ и возникновения свободных торговых соглашений. Исследования также говорят, что с появлением иностранных компаний возросла и уверенность потребителей и местные жители с оптимизмом смотрят на перспективы в экономике, на рынке труда, в качестве жизни. С одной стороны, появляется возможность развития новой бизнес-атмосферы, с другой – возрастает покупательская способность и требования потребителей к товарам и услугам. Компаниям, желающим использовать потенциал этого рентабельного рынка, будет полезно знать о различиях вкусов и предпочтений потребителей Среднего Востока.

Демографические факторы Особенности населения Среднего Востока имеют влияние на поведение потребителей: • во-первых, в среднем потребители Среднего Востока гораздо моложе западных. Треть населения Египта, Ирана, Ливана и Саудовской Аравии составляют люди 15-24 лет, в Западной Европе (Британия, Франция, Германия, Испа-

Процент потребителей, предпочитающих бренды с мировой известностью

Испания Германия Франция Великобритания ОАЭ

Развитие торговых комплексов Потребители Среднего Востока – увлекающиеся покупатели. Культура торговых комплексов, совмещающих киноцентры, ресторанные комплексы, игровые площадки для детей, магазины и гипермаркеты, несомненно прижилась: • 50% жителей Кувейта, Ирана, Ливии, Саудовской Аравии и ОАЭ – в сравнении с 1/3 европейцев – обожают шоппинг. Только египтяне не так страстно относятся к совершению покупок, что может быть следствием современной экономической ситуации и культурных норм страны.

Затраты на рекламу Так как требования потребителей к товарам и услугам возросли, рынок Среднего Востока также представляет огромные возможности и для рекламы. Особенно возрастают расходы на рекламу в области недвижимости, банковских услуг и телекоммуникаций. Саудовская Аравия – самый большой рекламный рынок региона, привлекающий многие иностранные фирмы. К счастью для рекламщиков потребители большей части рынков Среднего Востока восприимчивы к маркетинговым коммуникациям: • в Кувейте 45% опрошенных сказали, что склоняются к покупке, если видели рекламу (17% во Франции, 22% в германии).

Ценности бренда

Ливия Саудовская Аравия Кувейт Иран Египет

0 10

ния) – только 15%. Т.е. IT, компьютеры, модные часы, аудио и видео оборудование, одежда пользуются большим спросом у местного потребителя; • во-вторых, перед тем как совершить покупку, например, в Иране 62% потребителей всегда спрашивают совета у близких (в Британии таких 39%). Это результат того, что семьи на Среднем Востоке больше, и все решения принимаются внутри семьи, а не индивидуально.

10 20 30 40 50

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

60 70

Средний Восток – рынок, ориентированный на бренд: потребители склонны платить за известные высококачественные бренды: • 56% ливийцев утверждает, что носят дизайнерскую одежду. Правда меньше распространена дизайнерская одежда, например, в Саудовской Аравии, где и мужчины и женщины носят национальную одежду.


Brand Strategy

Демографические показатели Среднего Востока и Западной Европы (в процентах)

муж.

Египет

Иран

Кувейт

Ливия

Сауд. Арав.

ОАЭ

Европа

50

49

61

50

50

53

48

жен.

50

51

39

50

50

47

52

15-24

32

31

21

31

33

24

15

25-34

24

21

33

27

29

36

16

35-44

20

18

30

19

22

28

18

45-54

13

13

13

14

11

11

16

54-*

12

17

2

9

5

2

35

В 2 раза больше потребителей на Среднем Востоке предпочитают маркам розничной торговли бренды мировой известности. Возможно, это связано с отношением к материальным ценностям в ходе истории. Арабы всегда были торговой нацией, и даже сейчас 52% арабов убеждены, что деньги – лучшая мера успеха (сравнимо с 15% британцев).

Зарубежная культура Что касается культурных различий между западом и Средним Востоком, то компании, планирующие запуск бренда в средневосточном регионе должны знать об антизападном настроении. Многие потребители здесь дистанцируются от западных брендов, придерживаясь мнения большинства: • 70% ливийцев говорят, что покупают товары, произведенные в их стране, когда это только возможно. Но это настроение не всегда отражается на статистике потребления и выборе брендов. Эксперты и аналитики Среднего Востока уверены, что не нужно скрывать развитие иностранных компаний в регионе: • 83% ливийцев верят, что люди должны быть восприимчивыми к другим культурам, что объясняется от части присутствием большого количества палестинцев и американцев, которые успешно интегрировались в ливийское общество. На рынках ОАЭ и Кувейта, за последнюю четверть века пополнившихся большим числом экспатриантов, принятие зарубежной культуры также высоко; • менее 50% потребителей Египта, Кувейта, Ливии, Саудовской Аравии и ОАЭ могут сказать, что политические проблемы, неустойчивость политической ситуации может влиять на выбор брендов. Большее влияние могут оказать религиозные проблемы, например, бойкот датским товарам в ответ на мультфильм о Магомете. Эффект был серьезным: крупнейшая фирма по производству молочных продуктов Arla теряла полтора миллиона долларов в день, вынужденная закрыть свое производство в Эр-Рияде. Nestle была вынуждена убрать рекламу в саудовской прессе в ответ

на слухи о том, что продукция компании изготавливается в Дании. Любопытно, что прежние бойкоты товарам из США на Среднем Востоке (Coke и Ford) быстро сошли на нет, потому как были спровоцированы нелюбовью к политике Америки и ее связям с Израилем, а не религиозными причинами.

Лучшие бренды На большинстве рынков иностранные бренды востребованы: • в Ливии 9 из 10 брендов – мировые (Pepsi, Lipton, Colgate, Lux, Cadbury, Schweppes, 7UP). Исключение составляет Иран, где действует эмбарго на американские товары. Религия, история, культура Среднего Востока внесли свой вклад в особенности взаимоотношений с потребителями в этом регионе: единый подход ко всем здесь не работает. Главная проблема для международных компаний, строящих бренды и бизнес в этом регионе, – адаптация мирового опыта к специфике Среднего Востока. выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

11


Chief Learning Officer Журнал «Chief Learning Officer» издается с января 2003 года, издатель MediaTec Publishing, Inc. Ежемесячное издание, рассматривающее вопросы управления человеческими ресурсами. Фокусируется на решениях для повышения производительности организации посредством обучения и образования. MediaTec Publishing, Inc. 444 North Michigan Avenue Suite 3530 Chicago Illinois 60611 United States of America http://www.clomedia.com

Обучение и развитие персонала Март, 2007

Реферат статьи Питера МакСтравика (Peter McStravick, Staffing Learning & Development)

К

аждому, кто хорошо знаком со спецификой обучения внутри организации, известен подход «из малого сделать многое». Для специалистов по обучению и развитию – в порядке вещей говорить о необходимости привлечения большего количества ресурсов, людей, денег. Минули сократовские времена, когда использовалась модель «один учитель – один ученик». Сегодня специалисты по обучению управляют множеством различных тренинговых задач и несут ответственность за развитие большого числа сотрудников (в среднем каждый CLO – Chief Learning Officer – несет ответственность за 118 сотрудников). Более того, расширение рын-

Специалисты, отвечающие за развитие организации, видят в нехватке талантов самую большую проблему в работе своих подразделений ка и возможностей в бизнесе заставляет CLO отвечать не только за развитие сотрудников, но и за обучение партнеров, поставщиков и потребителей, что должно способствовать увеличению продаж, созданию осведомленности о бренде, большей удовлетворенности и лояльности потребителей. Один из позитивных показателей благополучия индустрии – доля бюджета на кадровое обеспечение. Чем ниже этот процент – тем лучше. Это значит, что деньги могут быть потрачены непосредственно на обучение, а не на затраты, связанные с обеспечением учебной деятельности. В среднем CLO тратят 36% бюджета развития и обучения на кадровое обеспечение. В своем ежегодном докладе ASTD (American Society for Training and Development) оценивает внутренние издержки на обучение как 57% от общего бюджета. Различие между этими двумя цифрами предполагает, что помимо затрат на кадровое обеспечение, существуют значительные внутренние затраты: приобретение ресурсов 12

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

и компенсации преподавателям. Большинство CLO думает, что настоящего количества сотрудников не хватает, чтобы поддерживать деятельность компании в области обучения. Наиболее востребованными являются преподаватели и методисты, но треть из 220 CLO, принявших участие в исследовании (США), говорят о нехватке талантливых людей, и только 6% считает, что таковых в избытке. И, хотя оживление экономики идет полным ходом, бюджеты компаний на обучение и развитие персонала возрастают, а обучение становится частью корпоративной стратегии, специалисты, отвечающие за развитие организации, видят в нехватке талантов самую большую проблему в работе своих подразделений. Не удивительно, что многие CLO ищут внешних поставщиков образовательных услуг и технологий, чтобы решить вопросы развития организации. Как отмечено Business Intelligence (ноябрь, 2006), 35% компаний в ближайшие 2 года планируют значительно увеличить траты на внешние источники обучения.

Сотрудники Потребители Партнеры Поставщики

Рис.1. Обучаемая аудитория

Недостаточное количество сотрудников Достаточное количество сотрудников Более чем достаточное количество сотрудников

Рис.2. Удовлетворенность уровнем кадрового обеспечения


Entrepreneur Журнал «Entrepreneur» издается с июля 1993 года, издатель Entrepreneur.com, Inc. Ежемесячное издание предлагает статьи, интервью, финансовые, маркетинговые новости, ориентировано на владельцев малого бизнеса. Entrepreneur.com, Inc. 2445 McCabe Way Irvine California 92614 United States of America http://www.entrepreneur.com/

Брайан Трейси: 7 секретов успеха Реферат статьи (Brian Tracy, 7 Secrets to Success)

С

уществует 7 основных принципов, которые предприниматели должны применять в своей работе, если стремятся достичь максимального успеха. Из года в год они повторяются в тысячах книг: 1. Ясность. Необходимо четко понимать, кто вы и чего хотите. Для каждой составляющей жизни должны быть свои сформулированные цели и планы. Начните с ценностей. Во что вы верите? За что вы готовы платить, бороться, страдать, умереть? Однажды кто-то сказал: «Пока вы не знаете точно, что бы вы сделали, если бы жить вам оставалось один час, вы не готовы жить». Какими вы видите себя, свое будущее, карьеру и компанию? Питер Друкер писал: «Даже если вы начинаете свой бизнес за кухонным столом, вы должны иметь представление о том, как стать мировым лидером в своей области, иначе вам не достичь успеха». Какова ваша миссия в бизнесе? Что вы хотите дать потребителям? Каковы ваши стремления в жизни и в бизнесе? О чем бы вы осмелились мечтать, если бы знали, что всегда будете успешны? Чем яснее сформулированы ответы на эти вопросы, тем очевиднее становится возможность достичь чего-то прекрасного в жизни. 2. Компетентность. Чтобы быть действительно успешным и счастливым, необходимо быть профессионалом. Сфера деятельности, которая стала бы вашей, должна отвечать трем требованиям: это должна быть область, где вы имеете возможность стать лучшим, работаете с увлечением и способны достичь своих финансовых целей. Самый ценный актив – это ваша репутация: «каким вас знают потребители». Репутация связана с качеством товаров и услуг, которые вы предлагаете, и «качеством» тех людей, которые предоставляют эти товары и услуги потребителям. 3. Понимание ограничений. Между вами и вашей целью всегда существует ограничивающий фактор. Способность определить самое главное ограничение, влияющее на темпы достижения целей в бизнесе, особенно важна для успеха. К бизнесу применимо правило «80/20»:

80 процентов причин, по которым цель не достигается так быстро, как хотелось бы, находятся в нас самих, и лишь 20 процентов причин – в окружающих или внешней среде. Что ограничивает вас? Что вы можете сделать, чтобы устранить ограничения? Ответы на эти вопросы зачастую ключ к прогрессу. 4. Творчество. Важная составляющая успешного бизнеса – инновации. Это способность находить скорейшие, лучшие и более дешевые и простые пути производить и предоставлять товары и услуги. К счастью, почти каждый – «потенциальный гений». Важно сфокусироваться на решении проблем, устранении препятствий и достижении целей. 5. Концентрация. Ваша способность концентрироваться на самом главном и не отступать, пока задача не выполнена, – необходимое условие успеха. Лучший способ научиться сосредотачиваться – составлять список перед каждым рабочим днем и расставлять приоритеты (нумеровать). Как только определился «номер 1», приступайте к действию и добивайтесь 100% результата. Когда планирование и концентрация входят в привычку, продуктивность возрастает в несколько раз. 6. Мужество. Черчилль сказал: «Мужество справедливо считают главной из всех добродетелей, ибо все другие добродетели зависят от него». 90% населения никогда не начнут бизнес, не пойдут туда, где никто раньше не был. Требуется колоссальное мужество, чтобы принять все риски и сделать первый шаг без какой-либо гарантии успеха. И, когда начали, необходимо мужество, чтобы устоять. 7. Непрерывная деятельность. Определяющее качество успешного человека – непрерывное движение. Успешные предприниматели всегда пробуют что-то новое и, если не получается, пробуют что-то еще. Многие добились успеха в области, кардинально отличающейся от той, в которой начинали. Главное в том, что они непрерывно реагировали и конструктивно отвечали на изменения, используя новые методы, отказываясь от неэффективной деятельности. И в конечном счете выигрывали. выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Февраль, 2007

Брайан Трэйси Один из ведущих специалистов в вопросах развития потенциальных возможностей человека и успешного ведения бизнеса. Как автор и ведущий предлагает серии семинаров по вопросам лидерства, маркетинга и продаж. Трейси – глава Brian Tracy International (СанДиего, Калифорния), компании, специализирующейся на управлении человеческими ресурсами. Среди самых популярных книг автора – «Психология продаж», «Цель – абсолютное лидерство: ключ к успешному руководству и организации», «Личность лидера», «Привычки на миллион долларов».

13


Chief Learning Officer

Бренд: неизгладимое впечатление Апрель, 2007

Реферат статьи Марка Генрикса (Mark Henricks, Brand You) Что составляет ценность бизнеса? Здания? Технологии? Банковские счета? Или комбинации слов, изображений и чувств? Предприниматели могут расширять свой бизнес с помощью брендов, если будут полагаться на проверенные правила его создания: 1. Быть другим. Майкл Сэндс, один из основателей Lesser-Evil (Из двух зол) Brand Snack Co., нашел особенность в том, что никто в индустрии легких закусок не производит продукты, которые могут быть не только полезными, но и красивыми. Девиз «Stop Bad Snacking!», который подстрекал конкурентов и привлекал потребителей, позволил компании менее чем за три года достичь годового объема продаж размером 1,4 миллиона долларов. 2. Знать потребителя и бренд. Создание бренда начинается с ответа на один вопрос: «Что должен воплощать бренд?». Эту идею может реализовать логотип. Оценивайте свой выбор мнением потребителя, пока не найдете нужную комбинацию.

3. Сконцентрировать все усилия на бренде. Все ваши действия могут укреплять бренд: реклама, упаковка, канцелярские товары, бумага, подпись в электронной почте, униформа – наиболее очевидные пути передачи основной идеи бренда. 4. Идти от малого к большому. Вы можете создать сильный бренд, даже если у вас нет денег на масштабную рекламную кампанию, если начнете его продвижение с того, на чем уверенно можете получить желаемую прибыль. «После того как мы создали базу для продвижения, – говорит Майкл Сэндс, – мы вышли на основные продовольственные товары. Начни мы с них – нас бы уничтожили». 5. Защищать свое. Неконтролируемые процессы – изменение предпочтений потребителей, инновационные предложения конкурентов – могут подрезать крылья даже самому устойчивому бренду. Но в ваших силах юридически защитить имя бренда и логотип. Вкладывайте деньги в защищенные торговые марки.

Франчайзинг: урок месяца Реферат статьи Роберта Киосаки (Robert Kiyosaki, Army of One) Чтобы вывести компанию на более высокий уровень, владелец бизнеса (автор статьи), нанял нового исполнительного директора, который в свою очередь нанял штат высокооплачиваемых менеджеров и следующим шагом своей работы определил отстранение компании от основных стратегических партнеров. Автор пришел к единственному заключению: человек с установками подчиненного склонен расширять бизнес, нанимая еще больше подчиненных и увеличивая рабочие площади.

Принцип ведения бизнеса – учить людей думать как предприниматель и инвестор После увольнения исполнительного директора, Киосаки взял контроль в свои руки, восстановил разрушенные отношения с партнерами и начал продвижение бизнеса в более прибыльном и эффективном русле: франчайзинг. 14

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Тому было четыре причины: • предложения о получении права на ведение бизнеса под маркой компании; • предложения о совместной работе и продвижении всемирно известного бренда; • принцип ведения бизнеса – учить людей думать как предприниматель и инвестор – и невозможность нанимать людей с установками подчиненных; • желание работать с людьми, которые хотят работать на компанию и платить ей. Однако есть несколько препятствий. Например, правовые споры между франчайзи и франчайзерами. И если вы все-таки склоняетесь к франчайзингу, лучше поговорить с кем-то, кто на практике встречался с франчайзингом, или нанять кого-то, кто имеет опыт в франчайзинге. Франчайзинг – прибыльный путь расширения бизнеса за счет OPM (other people’s money).


Harvard Business Review Журнал «Harvard Business Review» издается с октября 1922 года, издатель Harvard Business School Publications Corp. Журнал для топ-менеджеров предлагает анализ проблем и полезные комментарии по вопросам управления и администрирования. Harvard Business School Publications Corp. 60 Harvard Way Boston Massachusetts 02163 United States of America http://www.hbr.org

Питер Друкер. Управлять собой Реферат статьи (Peter F. Drucker, Managing Oneself)

М

ы живем в эпоху небывалых возможностей: если у вас есть амбиции, вы умны и проницательны, вы сможете достичь высот в профессии независимо от того, с чего вы начинали. Сегодня компании не управляют карьерой своих сотрудников. Вы должны сами создать себе положение, знать, когда сменить направление деятельности. Чтобы успешно справляться с этими задачами, вам потребуется развить глубокое понимание самого себя: не только своих достоинств и недостатков, но также того, как вы учитесь, как вы работаете с другими людьми, каковы ваши ценности и в какой области вы можете сделать наибольший вклад. Поскольку, когда вы действуете, опираясь на свои сильные стороны, вы можете достигнуть настоящих высот.

Питер друкер В ноябре 2005 года ушел из жизни известный теоретик менеджмента, экономист, консультант и публицист Питер Друкер. В январе того же года Harvard Business Review опубликовал одну из самых известных статей гуру менеджмента «Управлять собой». Темы и идеи, поднятые в ней, и по сей день актуальны в мировой бизнес-литературе. Реферат статьи и основанная на ней публикация (Питер Друкер: карьера после 45) – в этом номере «Будь в курсе».

Каковы мои сильные стороны? Большинство людей считает, что им известно, на что они способны. Как правило, они ошибаются. Чаще люди знают, чего они не умеют – и даже в этом случае большинство ошибается. И тем не менее, лишь опираясь на свои сильные стороны, человек может действовать. Невозможно основывать деятельность на недостатках, тем более на том, чего человек не может сделать вовсе. Единственный способ выявить ваши сильные стороны – анализ обратной связи. Всякий раз, принимая ключевое решение или предпринимая важные действия, записывайте, что, по вашим ожиданиям, произойдет. Через 9 или 12 месяцев сравните реальные результаты с вашими ожиданиями. Анализ обратной связи отнюдь не нов. Он был изобретен где-то в 14 веке ничем не примечательным в других отношениях немецким богословом и вновь использован около 150 лет спустя совершенно независимо Джоном Кальвином и Игнациусом Лойольским. Действительно, постоянная концентрация на деятельности и результатах, порождаемая привычкой к такому анализу, объясняет, почему основанные этими

Январь, 2005

Большинство людей считает, что им известно, на что они способны. Как правило, они ошибаются людьми организации, Кальвинистская церковь и орден Иезуитов, получили господство над Европой в течение 30 лет. Последовательно применяемый, этот простой метод в течение довольно короткого периода времени, возможно, двух или трех лет, позволит выявить, в чем ваши преимущества, и покажет вам, в каких областях вы не очень компетентны. И, наконец, в каких областях у вас нет сильных сторон.

Как я работаю? Осуществление деятельности человеком уникально. Это составляющая индивидуальности. Является ли личность производной от хараквыпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

15


Harvard Business Review

тера или воспитания человека, она, несомненно, формируется задолго до того, как человек начинает работать. То, как человек работает, обычно определяют несколько общих свойств личности.

Читатель я или слушатель? Первое, что нужно знать, читатель вы или слушатель. Слишком мало людей знают, что существуют читатели и слушатели, и что люди редко являются и тем и другим одновременно. Еще меньше людей знают, к какому из этих двух типов относятся они сами. Мало кого из слушателей можно сделать или они могут стать сами настоящими читателями – и наоборот. Они не будут добиваться результатов и действовать успешно.

Как я учусь? Второе, что нужно знать, – это то, как вы учитесь. Многие первоклассные писатели – пример Уинстона Черчилля не единственный – плохо учились в школе. Обычно они вспоминают обучение в школе как настоящую пытку. Однако мало кто из их одноклассников разделяет их мнение. Возможно, им не очень нравилась школа, но больше всего они страдали от скуки. Объясняется это тем, что писатели, как правило, не учатся, когда слушают и читают. Они учатся, когда пишут. Поскольку школы не дают им возможность учиться таким образом, они получают плохие отметки. Повсюду школы организованы исходя из предположения, что есть лишь один верный способ учиться и что этот способ одинаков для всех. Но когда учеников заставляют учиться тем способом, который используется в школе, это становится пыткой для тех, кто учится по-другому. Действительно, существует, вероятно, полдюжины способов учиться. Из многих важных частей самопознания представление о том, как вы учитесь, получить легче 16

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

всего. Когда я спрашиваю людей: «Как вы учитесь?», многие знают ответ. Но когда я спрашиваю: «Поступаете ли вы согласно этому представлению?», положительных ответов немного. И тем не менее, применение на практике этих знаний является ключом к деятельности; или, точнее, неиспользование этих знаний обрекает человека на деятельность без результата. Читатель я или слушатель? И как я учусь? Это первые вопросы, которые нужно задать. Но они отнюдь не единственные. Чтобы результативно управлять собой, вам также нужно спросить: «Хорошо ли я работаю во взаимодействии с людьми или я одиночка?». И если вы хорошо работаете во взаимодействии с людьми, то вам нужно спросить: «В рамках каких взаимоотношений?». Некоторые люди лучше всего работают в качестве подчиненных. Некоторые лучше всего работают как члены команды. Другие лучше работают в одиночку. Некоторые обладают исключительным талантом наставничества и воспитания; другие просто неспособны учить. Еще один ключевой вопрос: «Достигаю ли я результатов как человек, принимающий решения, или как консультант?». Огромное количество людей результативнее всего работают в качестве консультантов, но не могут принять на

• «Эффективность заключается в том, чтобы делать то, что нужно. Производительность связана с усилиями, прилагаемыми во всех сферах деятельности». • «Нет бедных и богатых стран, а есть плохо и хорошо управляемые страны». • «Несмотря на колоссальную важность, очевидность и повсеместность присутствия менеджмента, он по-прежнему остается наименее изученным и недостаточно понятным институтом современного общества. Работникам предприятий зачастую не совсем понятно, чем занимаются (и чем должны заниматься) их менеджеры, как осуществляется управление их предприятием и почему оно осуществляется именно так, а не иначе, и насколько успешно справляются менеджеры со своими задачами. Действительно, типичная картина того, что происходит в кабинетах руководства компании, в головах совершенно нормальных, образованных и информированных людей (многие из которых, кстати, сами выполняют определенные управленческие функции) очень напоминает карту Африки, какой ее представлял себе средневековый географ: плодородные земли, где водятся могучие циклопы, двуглавые пигмеи, бессмертная птица-феникс и неуловимый единорог. Что же на самом деле представляет собой менеджмент и каковы его функции?». Питер Друкер


Harvard Business Review

себя груз и напряжение вынашивания решения. Довольно много людей, наоборот, нуждается в консультанте, заставляющем их думать; тогда они могут принимать решения и действовать в соответствии с ними быстро, уверенно и смело. Список других важных вопросов, которые следует задать, включает такие: «Действую ли я результативно в условиях стресса или мне нужна хорошо структурированная и предсказуемая обстановка?», «Работаю ли я лучше всего в крупной или в небольшой организации?». Немногие работают хорошо в любой обстановке. То и дело я наблюдал людей, которые очень успешно работали в крупных организациях, но быстро шли ко дну, когда переходили в организации поменьше. И столь же верно обратное. В качестве вывода нужно повторить: не пытайтесь изменить себя – вы вряд ли преуспеете в этом. Просто упорно работайте над улучшением вашего способа действовать. И старайтесь не брать на себя работу, которую вы не можете выполнить или выполните плохо.

Каковы мои ценности? Чтобы иметь возможность управлять собой, вам, в конце концов, придется задаться вопросом: «Каковы мои ценности?». Что касается этики, правила одинаковы для всех. Но этика – только часть системы ценностей, в особенности, системы ценностей организации. Работа в организации, система ценностей которой неприемлема или несовместима с собственной системой ценностей человека, обрекает его на неудовлетворенность и нерезультативную деятельность. У организаций, как у людей, есть ценности. Чтобы результативно работать в организации, ценности человека должны быть совместимы с ценностями организации. Они не должны быть одинаковыми, но должны быть достаточно близкими, чтобы сосуществовать. В противном случае человек не только будет неудовлетворен, но также будет работать без результатов. Сильные стороны человека и его способ работать редко вступают в противоречие; они дополняют друг друга. Однако иногда возникает противоречие между ценностями человека и его сильными сторонами. То, что человек делает хорошо – даже очень хорошо и с успехом – может не удовлетворять его системе ценностей. В этом случае работа может оказаться не стоящей того, чтобы посвятить ей свою жизнь (или большую ее часть).

Каково мое предназначение? Немногие люди достаточно рано узнают, каково их предназначение. А большинство людей, в особенности людей весьма одаренных, на самом деле не имеют представления о том, каково их предназначение, раньше, чем им перевалит за середину третьего десятка. Впрочем, к этому времени они должны знать ответы на три вопро-

са: «Каковы мои сильные стороны?», «Как я исполняю деятельность?» и «Каковы мои ценности?». И тогда они могут и должны решить, каково их предназначение. Или, скорее, они должны быть в состоянии решить, что им не подходит. Столь же важно, что знание ответов на эти вопросы позволяет человеку сказать относительно появившейся возможности, предложения или назначения: «Да, я сделаю это. Но вот тот способ, которым мне следует это делать. Вот как эта работа должна быть структурирована. Вот как должны быть построены взаимоотношения. Вот те результаты, которых вам следует от меня ожидать, причем в таких-то временных рамках, поскольку это и есть я». Знание о своем предназначении может преобразовать обычного человека – упорно рабо-

Работа в организации, система ценностей которой неприемлема или несовместима с собственной системой ценностей человека, обрекает его на неудовлетворенность и нерезультативную деятельность тающего и компетентного, но посредственного в других отношениях – в выдающегося руководителя.

Во что я должен вкладывать усилия? На всем протяжении истории большей части людей никогда не приходилось задаваться вопросом: «Во что я должен вкладывать усилия?». Для них было задано, на что направлять усилия, а их задачи диктовались либо самой работой – как это было для крестьянина или ремесленника – либо господином или госпожой – как это было для прислуги. И вплоть до самого последнего времени считалось доказанным, что большинство людей – подчиненные, которые действуют так, как им говорят. Затем в конце 1960-х никто не хотел, чтобы ему и дальше указывали, что делать. Люди начали задавать вопрос: «Чем я хочу заниматься?», «Каков должен быть мой вклад?». Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо обратиться к трем разным составляющим: Чего требует ситуация? Учитывая мои сильные стороны, мой способ действовать и мои ценности, как я могу внести наибольший вклад в то, что необходимо сделать? И наконец, какие результаты нужно получить, чтобы были изменения? Редко возможно – или даже полезно – смотреть слишком далеко вперед. В большинстве случаев план может охватывать не более 18 месяцев, оставаясь достаточно ясным и точным. Так что в большинстве случаев вопрос должен звучать как: «В какой области и как я могу добиться результатов, которые приведут выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Питер друкер преподавал менеджмент в Университете Нью-Йорка с 1950 по 1971 год. С 1971 по 2005 год был профессором Социальной науки и менеджмента в Университете Клэрмонта. Продолжал профессиональную деятельность до самой смерти. Начиная с 1939 года Друкер написал 39 книг, а также сотни статей в The Wall Street Journal и Harvard Business Review; стал обладателем докторской степени университетов Бельгии, Великобритании, США, Испании, Швейцарии, Японии; основал Leader to Leader Institute, где занимал должность почетного председателя. По результатам исследования, где участникам был задан вопрос, кто, по их мнению, самый значимый западный бизнес-мыслитель, Дукер занял третье место.

17


Harvard Business Review

к изменениям за ближайшие полтора года?». В ответе должны быть сведены несколько вещей. Во-первых, результаты должны быть труднодостижимыми, но в пределах досягаемости. Нацеливаться на достижение результатов, которых невозможно достигнуть – или можно только при наименее вероятном стечении обстоятельств – не значит быть честолюбивым; это значит быть глупым. Во-вторых, результаты должны быть осмысленными. Они должны приводить к изменениям. Наконец, результаты должны быть очевидными и, если это вообще возможно, измеримыми. Все это характеризует линию поведения: что делать, где и как начинать и какие ставить цели и сроки.

Ответственность за взаимоотношения Очень немногие работают сами и сами добиваются результатов. Большинство людей работают с другими людьми и ведут эффективную деятельность вместе с другими. Это верно в любом случае: являются они членами организации или наняты как независимые сотрудники. Управление собой требует принятия на себя ответственности за взаимоотношения. Здесь два момента. Во-первых, нужно признать тот факт, что другие люди являются личностями в той же мере, что и вы. Это значит, что у них тоже есть свои сильные стороны; у них тоже есть способы что-то делать; у них тоже есть ценности.

Книги Питера Друкера, изданные на русском языке: • Практика менеджмента (The Practice of Management,1954) • Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества (The Age of Discontinuity, 1968) • Бизнес и инновации (Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, 1985) • Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика (Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles, 1990) • О профессиональном менеджменте: о профессии менеджера (Peter Drucker on the Profession of Management, 1998) • Задачи менеджмента в XXI веке (Management Challenges for the 21st Century, 1999) • Эффективный руководитель (The Effective Executive Revised, 2002) • Управление в обществе будущего (Managing in the Next Society, 2002) • Друкер на каждый день. 366 советов по мотивации и управлению временем (The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done, 2004)

18

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Первый секрет результативности заключается в том, чтобы понимать людей, с которыми вы работаете и от которых вы зависите, так, чтобы вы могли использовать их сильные стороны, их способы работы и их ценности. Рабочие взаимоотношения в той же мере определяются людьми, в какой они определяются работой. Второй элемент ответственности за взаимоотношения заключается в принятии ответственности за коммуникации. Даже те, кто понимает важность принятия на себя ответственности за взаимоотношения, часто не поддерживают связь со своими коллегами в достаточной мере. Они боятся, что их сочтут самонадеянными, любопытными или глупыми. Они ошибаются. Всякий раз, когда кто-то идет к своим коллегам и говорит: «Вот в чем я хорош. Вот как я работаю. Это мои ценности. Я планирую сконцентрировать усилия на следующем, и следует ожидать от меня таких результатов», – ответ неизменно следующий: «Это исключительно полезно. Но почему ты не сказал мне этого раньше?». И человек получает такой же ответ, если, продолжая разговор, спрашивает: «А что мне нужно знать о ваших сильных сторонах, о том, как вы работаете, о ваших ценностях и о вашем предполагаемом вкладе в работу?». Организации уже не строятся на силе, они строятся на доверии. Существование доверия между людьми не обязательно означает, что они нравятся друг другу. Это значит, что они понимают друг друга. Таким образом, принимать на себя ответственность за взаимоотношения абсолютно необходимо. Это обязанность. Является ли человек членом организации, или выступает ее консультантом, или поставщиком, или дистрибьютором, он должен выполнять эту обязанность по отношению ко всем, с кем он работает: к тем, от кого зависит его работа, а также к тем, кто зависит от его работы.

Вторая половина вашей жизни Мы много слышим о кризисе среднего возраста у руководителей. В 45 лет большинство руководителей уже достигли пика своей деловой карьеры. После 20 лет выполнения весьма однородной работы они очень искусны в своем деле. Но они не учатся, и не прикладывают усилий, и не решают сложных проблем, и не получают удовлетворения от работы. И тем не менее, они готовы проработать еще 20 или 25 лет. Вот почему управление собой все чаще приводит людей к построению второй карьеры. Есть три пути построения второй карьеры. Первый заключается в том, чтобы действительно начать карьеру. Часто это сводится к тому, чтобы просто перейти из организации одного типа в организацию другого типа. Однако также растет число людей, которые переходят к совсем другому роду деятельности.


Harvard Business Review

Второй способ подготовиться ко второй половине вашей жизни состоит в построении параллельной карьеры. Люди, управляющие второй половиной своей жизни, возможно, всегда будут в меньшинстве. Большинство «уходят на ту же работу» и считают годы до своего реального ухода на пенсию. Но именно это меньшинство, мужчины и женщины, которые представляют долгосрочную перспективу рабочей жизни как возможность поработать на себя и на общество, они станут лидерами и образцами. Есть одно необходимое условие, чтобы управлять второй половиной жизни: вы должны начать это дело задолго до ее наступления. Когда 30 лет назад впервые стало ясно, что перспективы рабочей жизни очень быстро становятся все более долгосрочными, многие эксперты (включая меня) были уверены, что вышедшие на пенсию люди будут все чаще становиться добровольцами, работающими в некоммерческих организациях. Этого не случилось. Если человек не начинает работать добровольно до 40 лет или около того, он уже не станет добровольцем и после 60 лет. Есть еще одна причина развивать вторую основную деятельность, причем развивать с раннего времени. Никто не может быть уверенным, что ему удастся прожить очень долго, не претерпевая серьезных неудач в жизни или в работе. В такие моменты второе главное увлечение – но не просто хобби – может существенно изменить ситуацию. В обществе, где успех стал столь необходимым, наличие альтернатив будет становиться все более жизненно важным. Исторически не

Каждый должен добиваться успеха, и поэтому для человека жизненно необходимо иметь область, в которой он может вносить свой вклад, осуществлять изменения и быть кем-то было такой вещи, как «успех». Подавляющее большинство людей не надеялись ни на что кроме как остаться в своем сегодняшнем положении. Единственная возможность для продвижения, которая была – движение вниз. Однако в обществе знаний мы полагаем, что каждый должен добиваться успеха. Где есть успех, должна быть и неудача. И потому для человека, и в равной степени для его семьи, жизненно необходимо иметь область, в которой он может вносить свой вклад, осуществлять изменения и быть кем-то. Это значит найти вторую сферу деятельности – в рамках второй карьеры, или параллельной карьеры, или социального предприятия – которая дает возможность быть лидером, быть уважаемым человеком, добиваться успеха. Проблемы управления собой могут показаться очевидными, если не элементарными. А ответы могут показаться само собой разумеющимися, если не быть наивным. Но управление собой требует новых и беспрецедентных вещей от человека. Каждое существующее общество, даже самое индивидуалистическое, считает доказанными две вещи: организации переживают сотрудников и большинство людей не меняются. Но сегодня верно обратное. И необходимость управлять собой приводит к революции в человеческой деятельности. выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

19


Harvard Business Review

Похвала несовершенному лидеру Февраль, 2007

Реферат статьи (Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski, Peter Senge, In Praise of the Incomplete Leader)

М

ы привыкли ждать свершений от наших лидеров. Они должны иметь интеллектуальные способности, чтобы понимать непостижимо сложные вопросы; фантазию, чтобы рисовать воодушевляющие картины будущего; действенные ноу-хау, чтобы перевести стратегию в конкретные планы; и навыки межличностного общения, чтобы укреплять ответственность и обязательства подчиненных. Но идеальных лидеров не существует. Лучшие и не пытаются быть таковыми: они сосредоточены на мобилизации своих сил и ищут людей, которые могли бы компенсировать их недостатки. Но миф о совершенных лидерах (и страх показаться некомпетентным) заставляет многих руководителей пытаться быть таковыми, изнуряя себя и принося ущерб организации.

Настало время развенчать миф о совершенных лидерах. Чем быстрее они перестанут пытаться стать всем для всех, тем успешнее будут их организации. В современном мире работа руководителя более не заключается в давлении и контроле: ему необходимо содействовать и координировать действия других людей на всех уровнях организации. Только когда лидеры осознают свое несовершенство, свои сильные и слабые стороны, они смогут восполнить недостаток навыков, опираясь на других. Лидерство представляет собой совокупность четырех способностей: понимать (прежде всего окружение, в котором работает компания); связывать (строить отношения внутри и вне организации); видеть (создавать убедительную картину будущего) и изобретать (создавать новые способы реализовать это видение).

Понимать

Миф о совершенных лидерах заставляет многих руководителей пытаться быть таковыми, изнуряя себя и принося ущерб организации 20

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Лидеры постоянно пытаются понять контекст, в котором они работают. Как новые технологии изменят индустрию? Как изменение культурных ожиданий отразится на роли бизнеса в обществе? Как глобализация рынков труда повлияет на наем персонала и планируемый рост? Но понимать значит не только анализировать, но и создавать: получать данные из всех возможных источников (потребители, поставщики, сотрудники, конкуренты, инвесторы); принимать отличающиеся мнения; быть открытым новым возможностям, а не слепо применять известные схемы. Психолог Карл Вейк сравнил «понимание» с составлением карты: то, что мы наносим на карту, зависит от того, куда мы смотрим, на каких явлениях фокусируем свое внимание, какие аспекты местности решаем отобразить. Руководители, способные «понимать», знают, как объяснить сложные явления окружения более простыми понятиями, что способствует общей работе по одной «карте».


Harvard Business Review

Связывать

Изобретать

Многие лидеры, пытаясь укрепить доверие, согласие и оптимизм, в результате получают гнев, цинизм и конфликты. Причиной тому – трудные взаимоотношения с окружающими, особенно теми, кто имеет отличающиеся взгляды и свое особое понимание мира. Традиционно принято считать, что безупречные лидеры не должны нуждаться в чьих-либо советах со стороны, их дело – издавать указы, а не общаться на эмоциональном уровне. Времена, конечно же, изменились, и сегодня построение доверительных отношений – требование эффективного лидерства. Три основополагающих способа достичь такого уровня отношений – осведомляться (внимательно слушать, стараясь понять мысли и чувства говорящего), поддерживать (объяснять другим, как пришли к тому или иному заключению), объединять (создавать прочные связи в команде, помогающей лидеру достигать целей).

Даже самые убедительные планы могу потерять свою силу, если они не связны с повседневной жизнью организации. Лидеры должны преобразовывать видение будущего в реальность, «изобретать» то, что позволит бизнесу перейти из абстрактного мира идей в конкретный мир осуществлений. По своей сути изобретение значит то же, что и исполнение, но этот процесс требует творчества. Всегда важно искать альтернативные пути: привычное не всегда лучшее.

Видеть Видение, наряду со способностью изобретать, – творческая составляющая лидерства. Видение предполагает создание убедительной картины будущего: в то время как «понимание» составляет его карту, видение предполагает появление на этой карте возможностей и, что не менее важно, образов, отражающих то, каким лидер видит это будущее. Видение помогает понять, что сотрудники организации хотят создать вместе, и увидеть смысл прилагаемых усилий. Лидеры, способные «видеть», могут передавать свой энтузиазм другим, и даже когда картина кажется идеальной, найти тех, кто может ее улучшить.

Во многих исследования мнение о том, что имеется один наилучший стиль лидерства, подвергалось сомнению. Одна из теорий была предложена Фидлером (Fiedler, 1967), который подтверждал результаты исследования теоретиков стилей, определяя два основных стиля лидерства: лидеры, ориентированные на выполнение задачи, и лидеры, ориентированные на отношения или на людей. Однако он пошел дальше и доказал, что стиль, ориентированный на выполнение задачи, будет более уместен в одних обстоятельствах, в то время как стиль, ориентированный на отношения, будет более эффективен в других обстоятельствах. Фидлер доказывал, что подходящий стиль лидерства зависит от того, в какой мере ситуация является благоприятной или неблагоприятной, а это в свою очередь зависит от комбинации трех элементов: • отношений между лидером и членами группы (подчиненными) – нравится ли им лидер и доверяют ли они ему;

Построение доверительных отношений – требование эффективного лидерства Все четыре умения – понимать, связывать, видеть, изобретать – взаимосвязаны. Без понимания настоящего нельзя идти в будущее; не связывая, нельзя дать людям общую цель и пути ее достижения; без видения нет общего направления; без изобретений видение остается иллюзией. Но ни один лидер не может преуспевать в четырех областях одинаково. Как только лидер определил, в чем он силен, а в чем определенно слаб, он должен найти тех, кто восполнит пробелы. Лидеры, выбирающие людей похожих на себя как две капли воды, заставляют свою организацию двигаться в одном направлении, лишая ее альтернатив, так необходимых в изменчивом мире. Лидеры должны быть ответственными за создание такой рабочей среды, в которой люди могли бы дополнять сильные стороны друг друга и компенсировать слабые.

• структуры задачи – степень того, насколько ясно определена задача и насколько хорошо она структурирована; • власти положения лидера – степень, в которой лидер может вознаграждать и наказывать подчиненных (через оплату, увольнения и т.д.). Чем больше степень, в которой каждый из этих элементов присутствует, тем более благоприятной является ситуация для лидера. Фидлер определил, что: • лидеры, ориентированные на задачу, лучше работают в ситуациях, которые являются или очень благоприятными или очень неблагоприятными; • лидеры, ориентированные на отношения, лучше работают в «умеренных» ситуациях; • эффективность лидера зависит как от ситуации, так и от стиля лидера. Курс «Менеджер и персонал» программы «Профессиональный сертификат по менеджменту» Школы Бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК. Книга 4, Власть, лидерство и изменения

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

21


Management Today Журнал «Management Today» издается с июля 1993 года, издатель Haymarket Business Publications Ltd. Ежемесячное издание предлагает статьи, исследования, комментарии, данные, обзоры книг по всем аспектам бизнеса. Haymarket Business Publications Ltd 174 Hammersmith Road London W6 7JP United Kingdom http://www.clickmt.com

Бизнес как религиозный культ Март, 2007

Реферат статьи Дженни Харрис (Jenny Harris, Why Business is Like Religious Cults) Эл Рон Хаббард, гуру саентологии, сказал: «Лучший способ заработать миллион – создать свою собственную религию». Самые сильные специалисты по маркетингу те, кто видит в своей работе признаки религиозного культа. Это вовсе не значит, что они ставят задачу манипулировать потребителями так, чтобы склонить их к покупке товара. Но понимание того, что лежит в основе культа и привлекает последователей, помогает по-другому взглянуть на маркетинговую деятельность. Все культы основаны на удовлетворении инстинктивной потребности человека принадлежать к некоему сообществу. Успех заложен в понимании тех механизмов, которые создают мощное «гравитационное поле». Первое правило – установить его границы. Чем яснее и определеннее представляется то, что за пределами этих границ, тем сильнее чувство причастности к тому, что происходит внутри. В бизнесе, где привлечение потребителя – естественное стремление, оставить без внимания определенный сегмент рынка так же важно, как занять другие. Культы усиливают чувство причастности к

сообществу, создавая определенный набор ритуалов, понимаемых только избранными. Тайны, которые приводят в недоумение людей со стороны, сближают последователей культа. Замысловатая процедура покупки eBay – обряд посвящения, который проводит грань между «своими» и «чужими». Поэтому наивно полагать, что, чем доступнее товар, тем выше продажи.

Управление проектом Реферат статьи Do It Right: Managing a Project Спланировать. Надо знать цель и причины, по которым она преследуется, чтобы достичь ее. Запишите все: кто в команде, откуда берутся ресурсы и сколько стоят, каковы сроки. Завладеть. Сделайте проект своей собственностью и убедите всех, что за результаты отвечаете вы. Только тогда команда будет плясать под вашу дудочку. Создать узкий круг людей. Прочные коммуникации синхронизируют ожидания. Обратная связь поможет избежать неприятных сюрпризов. Определить риски. Обдумайте, что может пойти не так, и будьте чуткими к зловещим знакам, это поможет избежать ошибок. 22

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Быть на вершине. Определите рамки проекта и пресекайте все, что мешает уложиться в запланированный бюджет и сроки. Оценивайте прогресс, сравнивая свой нынешний статус с тем, в каком вы планируете быть на следующей ступени проекта. Приспосабливаться. Отвечайте на изменяющиеся обстоятельства, но всегда советуйтесь и получайте письменное соглашение от тех, с кем это связано. Резюмировать. Завершите проект, обработав обратную связь и написав отчет. Сделайте выводы для управления следующим проектом.


IMD Perspectives for Managers

Perspectives for Managers

– исследовательское направление International Institute for Management Development (IMD), Швейцария, Лозанна http://www.imd.ch

Проблемы роста семейных фирм Реферат статьи Питера Лоранжа (Peter Lorange, The Growth Dilemma in Family-Owned Firms)

Н

е всегда руководство семейных фирм осознает, что развитие компании одновременно является и источником благосостояния семьи, а семейная культура и приоритеты могут мешать росту компании. Существует два чрезвычайно трудных вопроса, которые встают перед семейными фирмами. Во-первых, возникновение внутри фирмы «подразделений», что является следствием самой природы семейных фирм. Например, некоторые члены семьи, занимающие руководящие позиции в фирме, могут присвоить себе «территориальное право» на какие-либо части фирмы и не чувствовать необходимости взаимодействовать на всех уровнях. В то время как профессиональные менеджеры осознают, что должны работать или будут вынуждены уйти, их коллеги в семейном бизнесе чувствуют абсолютную безопасность. И, во-вторых, на рост семейных фирм влияет создание «внутренних предпринимателей» (сотрудников, которые имеют полномочия и финансовые ресурсы разрабатывать и организовывать производство новых товаров и услуг, т. е. действующих как предприниматели в рамках отдельной организации), которые функционируют обособленно. Конечно же вышеупомянутые проблемы встречаются во всех организациях, не только в семейных, хотя в последних справлять с ними сложнее. Проиллюстрируем. Некая компания «Х» в третьем поколении принадлежит одной семье. Естественно исполнительный директор также член семьи. Двое его сыновей и зять принимают активное участие в ведении бизнеса. Существует три подразделения, одним из которых управляет один из сыновей. Два других подразделения возглавляют наемные специалисты. Второй сын – директор по стратегии, зять – менеджер проектов. В компании более тысячи сотрудников, она показывает высокие темпы роста, за последние пять лет продажи выросли на 10 процентов. Прибыльность компании также высока. Дивиденды

выплачивались членам семьи, но руководство, полностью состоящее из членов семьи, определило долгосрочные задачи фирмы, а именно быть готовыми инвестировать в будущий рост и, следовательно, выплатило только средние дивиденды. Рост компании – ключевой пункт повестки дня. Со временем внутренняя культура развивалась так, что каждое из подразделений стало видеть себя полностью обособленным. Ноу-хау, технологии и клиенты стали рассматриваться как собственность подразделения, а не всей компании. Может ли это ограничивать рост компании? Сможет ли фирма преодолеть раздробленность? Как развить между подразделениями культуру сотрудничества, так чтобы возможности могли быть использованы в более широком контексте? Проблема состоит в том, что каждое подразделение привыкло действовать самостоятельно и укрепило свои позиции. В частности это продвигает один из сыновей, возглавляющий подразделение. Он считает, что важно чувствовать некоторую степень независимости по отношению к наиболее влиятельному отцу. Также он чувствует, что его положение дает ему право быть независимым по отношению к другим членам семьи. Его позиция такова: дайте мне самостоятельно управлять подразделением и не мешайте мне. Несмотря на то что исполнительный директор (отец) до определенной степени признает эту позицию, динамика отношений отец-сын такова, что младшей стороне приходится бороться за независимость.

Зима, 2007

Питер Лоранж Питер Лоранж – с 1993 года президент IMD (Institute for Management Development), одной из лидирующих мировых бизнес-школ с более чем 50-летним опытом в сфере развития лидерства и подготовки руководителей международного уровня. Ранее занимал посты президента в Norwegian School of Management в Осло, директора Joseph H. Lauder Institute of Management, преподавал в Sloan School of Management. Автор 15 книг и более 100 статей на тему мирового стратегического управления, стратегического планирования и предпринимательства.

В то время как профессиональные менеджеры осознают, что должны работать или будут вынуждены уйти, их коллеги в семейном бизнесе чувствуют абсолютную безопасность выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

23


IMD Perspectives for Managers

В итоге компания становятся объединением работающих вместе руководителей, поэтому основываться на семейных отношениях и поддерживать стремления младшего поколения к независимости оказывается непродуктивным. Учитывая независимую позицию подразделения во главе с одним из сыновей, легко понять, почему другие подразделения развили похожую тактику поведения. Они также используют созданный прецедент для создания автономности. В результате компания «Х» оказалась неспособна создать культуру взаимодействия, в которой распределены возможности, а проблемы решаются усилиями группы, где технические и финансовые ресурсы на самом деле рассматриваются как «субоптимальные», когда они имеют отношение только к одному подразделению. Очевидно, что возможность поддерживать эффективный рост поставлена на кон. Врожденная склонность семейных фирм к раздробленности может отразиться на росте. Проблема заключается и в том, что «внутренние предприниматели» должны быть близ-

В семейных фирмах отношения между людьми обычно приводят к ухудшению принятия решений

ки к исполнительному директору, который может оказать необходимую поддержку, а также «прикрыть» от критических мнений. Парадоксально, но между ними должна быть и дистанция: свобода движения, продвижения, работа без принуждения со стороны микроменеджмента и необходимости спрашивать разрешения, чтобы что-либо делать. В чем же заключаются проблемы, когда речь заходит о создании «внутренних предпринимателей» в семейных фирмах? И почему так сложно создать его идеальный образ? В случае компании «Х», например, следует ли исполнительному директору (отцу) назначать своего сына (директора по стратегии) возглавлять внутреннее предпринимательство или озадачить этим зятя? Или же пригласить человека со стороны на эту роль? Первое. Когда возникает подобная необходимость для бизнеса, члены семьи не всегда могут проявлять толерантность к человеку со стороны, имеющему более комплексный подход к задачам бизнеса. Сложно позволить другим предлагать более проникновенные идеи. И, с одной стороны, сторонний «внутренний предприниматель» столкнется с трудностями, взаимодействуя с семьей, с другой стороны, «внутренний предприниматель» из семейного круга может обладать слишком ограниченным взглядом на перспективы бизнеса.

Необходимо повысить внутреннюю культуру • Культура сотрудничества, где возможности обсуждаются на более широкой основе. Совещания раз в месяц или в день с допускающей поправки повесткой дня. Подобные отступления должны появляться свободно, без принуждений к принятию решений, как мозговой штурм. Это может оказаться особенно эффективным, когда речь идет о создании действенной концепции. • Подход «должен сделать» также является ключевым. В семейных фирмах отношения между людьми обычно приводят к ухудшению принятия решений. Одни не хотят ранить

24

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

чувства других. Развитию этого подхода может способствовать развитие культуры сотрудничества. • Также необходим четкий бизнес-план там, где он строится методом постепенного наращивания преимуществ на основе уже имеющихся достижений: либо путем распространения этих достижений на новые рынки, либо путем выборочного добавления новых компетенций, расширяющих основную деятельность. Опыт показывает: внутренние предприниматели критически относятся к тому, чтобы возглавлять начинания, основанные на чьем-либо преимуществе. Расширение бизнеса – это не волшебство, этот процесс зависит от использования уже кем-то созданных позиций, осознание этого может уберечь имидж «внутреннего предпринимателя» от обсуждений и сделать его более легитимным. Это поможет создать климат, в котором семья примет «внутреннего предпринимателя», что в свою очередь поможет создать более практичную базу для роста. • Убедиться, что применение принципов поведения, принятых в семье, минимизировано, и не позволить развиться формализму, основанному на суждениях членов семьи.


IMD Perspectives for Managers

Второе. Определить, откуда могут быть мобилизованы ресурсы, не менее сложно для семейной фирмы. У членов семьи обычно бывают свои симпатии и антипатии. Если речь заходит об использовании внешних ресурсов, некоторые члены семьи могут иметь особенный взгляд на то, с какими внешними организациями работать, часто основанный на таких мотивах, как прежняя история семьи, конфликты и трения. Результат – трудности, связанные с мобилизацией оптимального комплекса ресурсов, необходимого для роста семейной фирмы. Если член семьи – «внутренний предприниматель», он может иметь ограниченное видение того, какие ресурсы необходимы. И наоборот, если «внутренний предприниматель» не член семьи, может появиться слишком много очевидных для членов семьи моментов, которые он не сможет взять на вооружение. Третье. Когда дело касается вдохновленного руководства, которое так необходимо для ориентированной на развитие предпринимательской активности команды, члену семьи, возможно, будет сложно играть роль эффективного катализатора. Может появиться ощущение, что в нем говорит традиция. Однако проверить, компетентен ли член семьи в вопросе или нет, достаточно трудно, поскольку другие сотрудники организации принимают – зачастую обоснованно – его положение не как заслугу, а как следствие семейных отношений. Отсюда члену семьи в роли «внутреннего предпринимателя» часто сложно эффективно руководить развивающейся командой. Но дилемма, кто должен быть утвержден на должность, в том, что «внутренний предприниматель» со стороны может не справиться с

руководством растущей командой, поскольку, руководя, должен полагаться на членов семьи. И как, в конечном счете, он может иметь более глубокое понимание бизнес-процессов, чем члены семьи, выросшие в бизнесе? Четвертое. Как уже было отмечено, теоретически исполнительный директор должен покровительствовать «внутреннему предпринимателю», так чтобы ресурсы могли быть распределены на стратегическом уровне. На практике же сложно в семейной фирме во главе с членом семьи позволить человеку со стороны пользоваться правом на независимость и поддержку. Руководителю хотелось бы приберечь все полномочия для себя или/и для членов семьи. И, напротив, в случае если «внутренний предприниматель» – член семьи, проблема может заключаться в том, что исполнительный директор не сможет быть к нему более благосклонным, чем к остальным. Исполнительный директор может быть принужден оказывать особую поддержку членам семьи и отказывать в ней другим. Опять же результатом может оказаться ослабленная функция «внутреннего предпринимателя». Простых решений этой дилемме не найти. Возможно, один из наиболее важных факторов, которые надо осознать, – это зависимость внутреннего роста от количества проблем внутренней культуры организации.

Расширение бизнеса – это не волшебство, а процесс, зависящий от использования уже кем-то созданных позиций выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

25


IMD Perspectives for Managers

Карьерные изменения Реферат статьи Джорджа Колрайзера и Ника Шрайбера (George Kohlreiser, Nick Shreiber, Take Charge of Your Career Transition)

К

ак показывает исследование компании Gallup, за последние 30 лет в организациях катастрофически уменьшилось количество сотрудников, способных с гордостью и страстью подходить к своей работе или даже позитивно отзываться о своих компаниях. Отчасти это привело и к тому, что люди оказываются не способными нести ответственность за свое карьерное развитие, передав ее в руки компании. Сегодня самое необходимое для каждого человека – самоопределение. С годами понимание и принятие изменений, с которыми мы сталкиваемся в профессиональной и личной жизни, становится все более необходимым. Чем больше мы знаем о наших собственных потребностях, ценностях и желаниях, тем меньше у нас шансов

Люди оказываются неспособными нести ответственность за свое карьерное развитие, передав ее в руки компании 26

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

стать заложниками компаний, в которых работаем, или даже образа жизни, который ведем. На протяжении карьеры мы все сталкиваемся с моментами истины – случаями, когда у нас появляется возможность сохранить статус-кво или покинуть «зону комфорта», осознанно выбрав более сложный путь. Эти моменты и являются переходными для карьеры, когда можно выбрать один из подходов: 1. искать пути для собственного развития; 2. начать новую главу своей жизни; 3. найти и сохранить баланс жизненных приоритетов. Пути развития можно рассматривать в трех областях: • личное: брак, семья, увлечения; • профессиональное: развитие профессиональных знаний; • организационное: изменение роли внутри организации. Индивидуальность – это комплекс убеждений, поведенческий и личностных характеристик, по которым мы определяем себя и других. Есть


IMD Perspectives for Managers

люди, которые растворены в работе, и их индивидуальность ограничена только одной сферой. Грустно видеть лидеров, зациклившихся на работе, не обучающихся, имеющих ограниченные установки и не стремящихся к развитию. Размеренного, сбалансированного образа жизни в действительности сложно достичь. Выбирайте образ жизни, который соответствует вашим личным качествам, ценностям и потребностям. Все «компоненты», составляющие вашу жизнь, связаны с вашей индивидуальностью. Физическое, эмоциональное, умственное и духовное состояние связаны между собой и нуждаются в гармонизации. Изменения в карьере или продвижение могут иметь положительное влияние на развитие личности. Изменения приносят возможность для обновления, для приобретения новых навыков и развития характера. Время окажется потерянным, если та деятельность, которой вы занимаетесь, не приносит удовольствия и не привносит ценности. Определите цель и те занятия, которые заряжают вас энергией и позволяют реализовывать ваши творческие способности.

Новая глава жизни Смотрите на свою жизнь как на книгу. Каждая глава имеет свою структуру; некоторые главы лучше других, но все они части одной книги – вашей жизни. Одна из таких глав – профессиональная жизнь. Эта глава может закончиться, когда вы чувствуете необходимость в обновлении или хотите дать импульс своей карьере. Существует по меньшей мере 4 варианта финала: 1. достижение главной цели и/или задач бизнеса (например, окончание научно-исследовательского проекта), 2. ощущение отсутствия развития или неисполненных ожиданий, 3. потребность изменить приоритеты, найти новые горизонты, развивать новые навыки, 4. неожиданное позитивное или негативное событие (продажа компании, перемещение за границу). Если представляется возможным, завершать эту главу необходимо с чувством выполненного долга или во всяком случае без сожалений. Лучше приветствовать новую главу, когда распрощались со старой. В деловом мире принято смотреть на карьеру как на «корпоративную лестницу». Авторы, цитируя The Beatles, призывают рассматривать профессиональный путь как «долгую извилистую дорогу»: мы не всегда знаем, что нас ждет впереди, но с большей вероятностью сможем разглядеть на нашей дороге распутья, предлагающие огромные возможности для дальнейшего развития. Если вы не адвокат, не инженер, не бухгалтер, это еще не значит, что вы должны избегать областей правовых вопросов, инженерии или финансов. Эти области, да и многие другие, взывают к лидерству в стратегии, инновациях и

организационной эффективности. Ваш прежний профессиональный опыт – трамплин к будущим достижениям, а не оковы, связывающие с прошлым. Не ограничивайте себя предопределенными областями компетенции. Главы большой книги нашей жизни – это реальность, даже если границы финала одной и завязки новой размыты. Осознание смены глав помогает принимать правильные решения на карьерном пути и помогает оставаться верным своему внутреннему компасу.

Опыт – трамплин к будущим достижениям, а не оковы, связывающие с прошлым Баланс жизненных приоритетов Возвращаясь к теме глав, авторы говорят об основных их темах – высочайших жизненных приоритетах. Сменяясь, темы влияют на наше самоопределение. Для большинства людей это три темы: семья и близкие друзья, профессиональная деятельность, увлечения. Их взаимодействие можно сравнить с оркестром: если они дополняют друг друга, они завораживают. Если же один из инструментов затенен другими или не способен прислушиваться и быть синхронным, дисгармония может разрушить внутренний мир. Гармония субъективна и не всегда предполагает равные акценты сочетаемых тем. Невозможно обсуждать карьерные изменения, не принимая во внимание проблем равновесия «работа-жизнь», и наоборот. Если вы ищете пути развить свою индивидуальность, если вы чутко воспринимаете этапы своей жизни, если вы нашли и сохраняете гармонию в ней, вы сможет увидеть широчайшие возможности для своей карьеры, достигая лучшего баланса между профессиональными стремлениями и личной жизнью.

Шейн (Schein, 1978) использовал термин «якорь карьеры» для описания различных ключевых ценностей, которых придерживаются люди: • Технические/функциональные способности. • Общие управленческие способности. • Автономность/независимость. • Безопасность/стабильность. • Предпринимательское творчество. • Чувство занятости работой/ увлеченность.

• Вызов. • Стиль жизни. Неотъемлемой частью аргументов Шейна является утверждение о том, что Ваши ценности, предпочтения и предположения влияют на способ рассмотрения Вами соей работы. До некоторой степени эти предпочтения будут основываться на приобретенном Вами опыте. Курс «Менеджер и организация» программы «Профессиональный Сертификат по менеджменту» Школы Бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК. Книга 1, Менеджер.

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

27


Inc. Журнал «Inc.» выходит с февраля 1984 года, издатель Gruner & Jahr USA Publishing. Ежемесячное издание, посвященное общим вопросам бизнеса. Предлагает статьи по финансам и управлению персоналом, маркетингу и продажам, ориентирован на исполнительных директоров и менеджеров небольших компаний. Gruner & Jahr USA Publishing 375 Lexington Avenue New York New York 10017 United States of America http://www.inc.com

Приключения американца в России Апрель, 2007

Реферат статьи Майка Хофмана (Mike Hofman, How I did It) Ховард Дал – промышленник в третьем поколении, в 1977 году открыл свою собственную компанию Concord, целью которой было производство оборудования для фермеров стран третьего мира. Но реальность разрушила мечты о спасении мира от нищеты и голода, и компания стала лидером по производству оборудования для посадки пшеницы и соевых бобов в США. В 1986 году компания была продана и возникла новая – Amity Technology. «Реформы Горбачева, открывшие Советский Союз Западу, сыграли огромную роль в выходе нашего бизнеса за границу, – говорит Ховард Дал. – Мы увидели колхозы, которые в 10, а то и 50 раз были больше фермерских хозяйств в Северной Америке. Это обещало огромные возможности Amity: наше оборудование идеально подходило для самых больших ферм в мире». Поставка первых пяти единиц оборудования в Россию была осуществлена в 1991 году. Для компании, имевшей годовой доход 10 миллионов долларов, это было серьезным шагом. Впервые Ховард Дал приехал в Россию в 1992 году. «Это время одновременно давало надежду и повергало в ужас». Первыми клиентами Amity были предприятия Ставрополя и Сибири. Большинство американцев, по словам Дала, думает, что Сибирь – ледяное безлюдное пространство, но там прекрасные фермы. «Сложно было вза-

имодействовать с управляющими этих ферм: они не принимали основ ведения бизнеса. Они меняли семена рапса на технику. Однажды мне предложили 30000 песцовых шкурок в обмен на машину, я отказал и только позже понял, какой могла бы быть их стоимость, если продать их скорнякам в Европе». Испытанием стал 1998 год, заказы иссякли, кроме того, кредитование потребителей осуществлялось в долларах, и в этом случае выплаты были почти невозможны. В то время многие западные компании покинули Россию, но Amity осталась. За последние 15 лет компания заработала более 100 миллионов долларов на пространстве бывшего Союза. На 2007 года заказы составляют 30 миллионов. «Не надо владеть большим бизнесом, чтобы прийти на российский рынок. Если вы найдете хороших торговых агентов и переведете документацию на русский язык, вы достаточно просто освоитесь в России». P.S. «Однажды в Ростове я прочитал статью в журнале, где каждого успешного бизнесмена в городе попросили назвать любимого поэта, писателя и композитора. Ответы были серьезными, содержательными. Вы можете себе представить бизнес-лидеров США, отвечающих на эти вопросы? Едва ли кто из них назовет хотя бы одного».

Босс. Наперсник. Штат Май, 2007

Реферат статьи Ли Бьюкенен (Leigh Buchanan, The CEO Whisperer) Бизнес-лидеры для сотрудников организаций всегда были и будут предметом бесконечных домыслов и догадок. Даже исполнительные директора, которые считают себя раскрытой книгой, не остаются без внимания тех, кто всегда ищет подтекст. Подчиненные читают настроение босса, анализируют его утверждения и даже склонность носить карманный платок.

28

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Существуют неформальные совещательные группы, резонирующие деятельность руководителя. Один из участников такой группы стоит выше остальных, его часто видят в кабинете руководителя, он – второй человек в компании или же просто лучший друг босса. Даже если роль доверенного лица не является официальной, в компании все знают, кто он, и видят в


Inc. нем ценнейший источник конфиденциальной информации. То, что слышит наперсник, хотят получить и остальные. Сотрудники, беспокоящиеся о своем положении в компании, могут опасаться сближения с лидером, поэтому просят доверенное лицо пролить свет на интересующий вопрос. Для руководителей подобные доверительные контакты необычайно ценны. Наперсники разносят информацию от босса во все уголки офиса, избавляя от черно-белого восприятия всех заявлений, сглаживая углы и очеловечивая образ великого лидера перед лицом последователей. И, поскольку доверенное лицо одинаково накапливает и распределяет информацию, он может прекрасно контролировать организационный климат. Эта схема работает, если наперсник искренне желает успеха своему руководителю. Многие же наслаждаются политикой, положением (приближенностью) и осознанием того, что мнение одного так много значит для большинства. Кроме того, руководитель не должен обращаться со своим доверенным лицом как с глашатаем или пресс-агентом. Доверие между боссом и наперсником, наперсником и коллективом – основа игры по правилам.

Для того чтобы справиться со стратегическими и тактическими проблемами группы, требуются некоторые знания о более широком внешнем окружении и понимание того, как оно может повлиять на группу. Для того чтобы приобрести навык лидерства в этих областях, человек должен быть в курсе происходящих вне группы событий, а также понимать, как эти события могут повлиять на группу. Насколько успешна деятельность лидера, зависит не только от того, что он делает внутри группы, но также и от того, что этот человек делает за пределами группы. Эффективное участие в сетях связей и умение быть хорошим представителем интересов других людей (послом) являются очень важными навыками лидерства: они помогают лидеру понять возможности и угрозы, с которыми может столкнуться группа, и мобилизовать ресурсы для поддержки группы. Курс «Менеджер и персонал» программы «Профессиональный сертификат по менеджменту» Школы Бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК. Книга 4, Власть, лидерство и изменения.

Босс. Лидер. Слуга Реферат статьи Ли Бьюкенен (Leigh Buchanan, In Praise of Selflessness Why the Best Leaders are Servants) На вопрос «Для кого вы это делаете?» многие предприниматели отвечают: «Для себя». И в этом нет ничего неправильного. Множество великих компаний были созданы людьми, для которых CEO – тот, кто должен повиноваться. Однако концепция «Servant Leadership», впервые предложенная исполнительным директором AT&T Робертом Гринлифом в 1970 году, сегодня переживает второе рождение. Лидер-слуга наоборот ставит на первое место людей и организацию, в которой работает, и не рассматривает подчиненных как средство достижения любых целей. Наоборот, удовлетворенность и благосостояние служащих – это и есть те самые «цели». Хотя до сих пор применение этой концепции для многих предпринимателей связано с психологическим регулированием. Эри Вайнцвейг и Пол Сагино как никто другой понимают эти сложности. Основатели Zingerman’s Community of Businesses (одна из самых популярных сетей закусочных в США) заработали 30 миллионов долларов, применяя принцип «Лидер-слуга». Им пришлось преодолеть три основных парадокса. Во-первых, чем выше ты поднялся, тем усерднее должен работать на других. Во-вторых, несмотря на формальное

превосходство над подчиненными, ты должен обращаться с ними как с потребителями/клиентами. И, в-третьих, когда твои желания и потребности организации вступают в конфликт, желания должны уйти на второй план. Лидеры, уверенные в том, что их задача – принимать решения и осуществлять контроль, должны перестать говорить и начать спрашивать. Как развить в себе навыки лидера-слуги? Прежде всего, необходимо понять, что слова «лидер» и «босс» не являются синонимами. Лидеры-слуги иногда должны уделять время совсем не лидерским вещам: очищать машины служащих от снега (Дэвид Вольфскель, основатель Action Fast Print), отвечать на телефонные звонки, помогая секретарю (Ширли Вард, исполнительный директор рекламного агентства Ward Group) и т.д. Все они задают служащим один вопрос: «Чем я могу вам помочь?». Но это вовсе не значит, что надо выполнять все, что они пожелают.

Когда твои желания и потребности организации вступают в конфликт, желания должны уйти на второй план выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

29


Journal of Business Strategy Журнал «Journal of Business Strategy» издается с июня1980 года, издатель Emerald Group Publishing Limited. Периодическое издание выходит один раз в два месяца, посвящено вопросам бизнеса, продаж и маркетинга. Предлагает статьи, специальные отчеты, учебные ситуации и тематические выпуски по всем аспектам маркетинга и коммуникаций, ориентирован на исполнительных директоров и менеджеров в различных производственных областях. Emerald Group Publishing Limited 60/62 Toller Lane Bradford West Yorkshire BD8 9BY United Kingdom http://www.emeraldinsight.com/info/journals/jbs/jbs.jsp

Корпоративная миссия, стремление, стратегия. Триединство успешного бизнеса Выпуск 1, 2007

Реферат статьи Питера Клааса Ягерсма (Pieter Klaas Jagersma, Aspiration and Leadership)

С

тремления корпорации – это неопровержимое утверждение того, чем компания стремится стать, отражая свое видение в будущем. Иногда этот замысел существует неформально – «в головах», а иногда сформулирован и существует как руководство к действию. Однако корпоративное стремление не такое уж эзотерическое явление, как кажется на первый взгляд. Первый шаг на пути к успеху компании – решение, куда идти и как туда добраться. Поэтому стремления способствуют выбору задач, предъявляют требования к корпоративным и индивидуальным навыкам и способностям, к корпоративным ценностям. Стремление надо отличать от рекламного слогана, абстрактного утверждения и тем более от миссии и стратегии.

30

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Кто мы? Õ Миссия Õ Определение, утверждающее причины существования компании. Куда мы держим курс? Õ Стремление Õ Определение того, чем, по мнению лидеров, должна стать компания. Как мы придем к цели? Õ Стратегия Õ Планирование работы с клиентами и борьбы с существующими и потенциальными конкурентами.

Функция корпоративного стремления – создание окружения, в котором компания сможет придерживаться своей миссии и осуществлять победоносную корпоративную и конкурентную стратегию. Объективно отражая реалии социального и делового окру-


Journal of Business Strategy жения, корпоративные стремления должны стать практической концепцией, основанной на глубоком понимании динамики рынка, конкурентной и деловой среды и возможностей компании, чтобы влиять на эту динамику и использовать ее. Поскольку стремление, как общий замысел и цель, может влиять на людей, руководители должны аккуратно подбирать слова для формулировки, соотнося их с реальными возможностями. Найти верное слово – суметь отчасти управлять различиями. • Быть полезными миру, создавая интеллектуальные ценности, которые двигали бы человечество вперед (Apple, США); • Честно служить обществу, предоставляя товары и услуги высшего качества по доступной цене (Motorola, США); • Продвигать искусство технологии (Ferrari, Италия).

Делает ли корпоративное стремление компанию более успешной и конкурентоспособной? Известно, что компании с выраженным стремлением создают большую экономическую ценность, чем компании, не сформулировавшие его. Многие руководители не знают, как сформулировать корпоративное стремление, но опыт показывает, что сам процесс создания формулировки гораздо важнее конечного результата. Чтобы определить в словах корпоративное стремление, необходимо ответить на четыре вопроса: 1. Каким может стать будущее вашей отрасли? 2. С какими трудностями столкнется компания через 3 – 5 лет? 3. Достижимо ли стремление вашей компании? 4. Как спроецировать то, что случится в будущем, в настоящем?

Сформулированное стремление выполняет и функцию объединения: каждый менеджер и служащий чувствует свою связь с ним, понимает свою роль в исполнении этого стремления.

• С. Джобс, исполнительный директор Apple: «Корпоративное стремление помогает расширить горизонты менеджмента и развить творческое мышление»; • Д. де Соул, исполнительный директор Gucci: «Корпоративное стремление помогает команде почувствовать направление и заряжает энергией»; • Х. вон Пьерер, бывший исполнительный директор Siemens: «Корпоративное стремление показывает, насколько мечта совпадает с реальностью»; • Н. Идэи, бывший президент Sony: «Стремление – практичная картина будущего».

Однако между амбициями и достижениями, между риторикой и реальностью – разрыв, и задача лидера сделать его преодолимым. Он должен обозначить корпоративное стремление, определить цели и задачи, развить эффективную стратегию, воодушевлять и направлять организацию к достижению целей, задач, реализации стратегии. Если лидер должен быть успешным, он должен привнести корпоративную философию в свою жизнь. Не менее важные составляющие успеха – это настойчивость и сплоченная преданная команда. Во многом успех зависит от того, насколько хорошо лидер понимает свою команду. Стремления помогают создать экономические и культурные ценности, необходимые для продолжительной деятельности, и фокусируют энергию на сотрудниках. Любая компания – локальная или международная – должна иметь общее стремление, которое будет заряжать энергией и мотивировать сотрудников на всех уровнях.

Компании с выраженным стремлением создают большую экономическую ценность, чем компании, не сформулировавшие его Понимание предназначения и целей организации является первым шагом к пониманию ее поведения, включая ее конкурентное поведение. Следовательно, менеджеры должны изучать все написанное о смысле существования своих организаций, или их конкурентов, чтобы узнать как можно больше об их ценностях, убеждениях и базовых предположениях. Наиболее доступными документами, содержащими формулировку предназначения организации, являются готовые отчеты крупных корпораций или рекламные материалы. В них часто используются такие термины, как «миссия», «видение», «руководящие принципы» и «корпоративный профиль». Цель этих публикаций – познакомить общественность с ценностями, убеждениями работников организации и ее стратегическими приоритетами. В таких документах иногда также определяются общие цели и стратегические планы действий. Пирс (Pearce, 1982) проанализировал миссии множества организаций и выделил следующие типичные компоненты: товары и/или услуги, рынок; долгосрочные цели, философия, самоопределение, настоящий и будущий общественный имидж компании; принципы взаимоотношений с внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Курс «Стратегия» программы МВА МИМ ЛИНК. Книга 2, Предназначение и цели организации

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

31


Leader to Leader Журнал «Leader to Leader» издается с апреля 2003 года, издатель John Wiley & Sons, Inc. Ежеквартальное академическое издание посвящено социологии и социальным работам. Предлагает статьи по менеджменту, лидерству, а также бизнес-стратегии, написанные современными руководителями. John Wiley & Sons, Inc. / Business 111 River Street Hoboken New Jersey 07030-5774 United States of America http://www.wiley.com

Питер Друкер: карьера после 45 Зима, 2007

Реферат статьи Боба Буфорда (Bob Buford, Finishing Well)

Б

лагодаря передовым технологиям и ускоренному продвижению науки, мы преодолели все географические барьеры. Мы узнали множество изумительных вещей: от микробиологии до космического пространства. И получилось так, что сегодня самый непреодолимый барьер – это вопросы демографии. Почему так много талантливых людей оказывается в незавидном положении после 45? Питер Друкер говорил: «Приблизительно до 1900 года даже в самых развитых странах подавляющее большинство людей следовало опыту отцов: отец фермер – ты фермер, отец ремесленник – ты ремесленник. Не было такого явления как «движение вверх». Через несколько сотен лет,

Надо изменяться и менять все вокруг именно тогда, когда ты успешен, тогда можно избежать неудач

когда история нашего времени будет написана, думаю, самая важная вещь, о которой вспомнят историки, будет не Интернет, не технологии, а беспрецедентное изменение положения людей: существенно растущее число тех, кто имеет выбор. Люди стали выбрать, кем они хотят быть. Большинство из них к этому не готовы и ищут смысл, когда им 45». У каждого человека две жизни: первая – до 45 (плюс-минус пару лет), вторая – после. У большинства грандиозные планы на первую, и только немногие способны предвидеть свой путь во второй. Но в наше время преодоление рубежа уже не обозначает начало конца. Теперь это период богатейших и самых значимых возможностей, и в один прекрасный день после 45 вы проснетесь в новом мире. Важно понять, чего хотят, о чем думают люди от 45 и выше. А главное – что делают для того, чтобы найти себя во второй жизни.

В нескольких интервью Питер Друкер обозначил принципы «второй жизни» • Пойми, кто ты: когда люди идут к успеху, они воспринимают всякое изменение, перемещение так, будто они неудачники. Надо изменяться и изменять все вокруг именно тогда, когда ты успешен, тогда можно избежать неудач. А перемены возможны, если ты знаешь, кто ты. • Измени себя, чтобы быть эффективным и успешным во второй жизни: в начале карьеры люди имеют ограниченное виденье перспектив и думают на 4-5 лет вперед, при этом не могут и представить, что будет дальше. Со временем приходит успех и временные рамки расширяются. Вдруг мы начинаем думать о возможностях через 20-30 лет. Представьте, как увеличивается спектр возможностей! • Найди зерно существования: самые успешные люди те, кто имеет сильную веру. Именно вера закладывает основы системы ценностей, личных связей, поведения – всего того, что делает человека самим собой. Существует прочная связь между высокими достижениями и способностью примиряться с основными жизненными вопросами. • Сделай свою жизнь главной игрой: цель не только долгая и благополучная жизнь, но выразительная, имеющая ясную цель. Жизнь ставит множество задач, не всегда достаточно только преследовать мечту. На рубеже первой и второй жизни люди часто спрашивают себя: что я делаю? Ответ в сопоставлении стремлений и реальных достижений, причем стремлений в далеком будущем, путь к которому будет сложным, но игра стоит свеч.

32

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Leader to Leader

• Не полагайся только на логику: вы можете подготовить себя, понять, что вы должны знать, расширить свой опыт и профессионализм, но надо быть чутким, чтобы разглядеть удачу. Построение планов делает нас глухими к фортуне. • Знай свои ценности: зная, что ценно и что нет, вы можете удержать себя от неудачного выбора. • Определи, что значит «удачный финал»: успех необходимо рассматривать в контексте, и лучший контекст – определение конечных целей. • Всему свое время: начало карьеры – время «насаждения», когда мы определяем, что делаем лучше и от чего получаем удовлетворение; позже наступает время «сбора урожая». Экклезиаст сказал, есть время сеять, есть время собирать. Надо знать разницу. • Намерений не достаточно. Надо видеть результат: благими намерениями выстлана дорога в ад. Лучшие результаты достигаются, когда люди задают правильные вопросы и сотрудничают с теми, у кого есть опыт, знания, дисциплина. • Есть три варианта завершения карьеры в возрасте: уйти на пенсию; продолжать делать то, что и всегда, не чувствуя энтузиазма; продолжать делать то, что и всегда, и искать пути быть полезным: много получено – надо много отдать, не достаточно получить чек, нужно быть востребованным.

Жить в эпоху перемен Реферат статьи Труди Буржуа (Trudy Bourgeois, The Challenge of Changing Values, Beliefs and Expectations)

Инновации и творческий подход – высшее требование успеха чине отсутствия прочных взаимоотношений «сотрудник – руководитель». Новая реальность руководства такова: бизнес-среда окончательно изменилась. Требуются новые основы лидерства.

Сегодня на рабочем «фронте» одновременно трудятся четыре, а иногда и пять поколений. И у всех свои ценности, желания и подход к работе. Старшие поколения уходят, и приходит новое, молодое, дерзкое в своих ожиданиях. Они задают много вопросов и требуют много ответов. Подобные различия ставят серьезные задачи перед руководителями. В наше время, когда инновации и творческий подход – высшее требование успеха, добиться полной отдачи каждого сотрудника особенно важно. Но, как свидетельствуют исследования, только 40% служащих на работе «душой», а не только «телом». Причина тому, как ни странно, руководство. Трудно представить, сколько денег потеряно, сколько времени упущено: компании ежегодно теряют миллиарды долларов по при-

• У руководителя нет ответов на все вопросы. Он человек – он ошибается, переживает, как и все остальные. • Необходимо избавиться от стереотипов, которые мешают видеть положительные вклады, которые каждый сотрудник способен делать. • Необходимо строить надежные отношения, осознавая то, что больше времени уделяется не семье, а работе. • Общение должно быть открытым. • Важно понимать, что значит «служить другим как руководитель». • Юмор должен прийти в организацию. • Рабочая среда должна кипеть новыми идеями. • Только гибкое руководство: цените результат, а не часы присутствия. • Политика – политикам. Никто не достигал максимальных результатов, отдавая силы неизвестным целям. Изменения, позитивные или негативные, всегда сложно осуществляются. Ценность их в том, что они всегда полезны и руководителям, и подчиненным. выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

33


Leader to Leader

Ошибаться как лидер Весна, 2007

Реферат статьи Митчелла Касей и Луэллен Эссекс (Mitchell Kusy, Loullen Essex, Recovering from Leadership Mistakes)

В 6

ы лидер, скрывающий свои ошибки или способный открыто говорить о них? Если говорите открыто, значит ли это, что вы знаете, как их исправить?

мифов, связанных с ошибками лидеров и их исправлением:

1. Неумелые руководители чаще признают свои ошибки, чем их высококвалифицированные коллеги. Это не так. Когда проводилось исследование, лидеры высокого профессионального уровня откровенно рассказывали о влиянии своих ошибок на себя, свою карьеру, организацию и окружение в целом, в том числе и на семью. 2. Можно учиться исключительно на ошибках. Вера в то, что на ошибках учатся, – не более чем вера. Полученные уроки должны изменить поведение, и абсолютно недостаточно просто фиксировать то, чему научился попутно. 3. Все ошибки поправимы. Фатальные ошибки могут привести к тому, что руководитель потеряет доверие, а повтор ошибки – и вовсе к признанию некомпетентным. И тогда уже мало что можно сделать. В таких условиях придется уходить. 4. Все ошибки исправляются одинаково. Все семь типов ошибок (схема приведена ниже) имеют особенный механизм исправления: от интуитивного до требующего серьезных раздумий. 5. Не выставляйте на показ свои ошибки. Несмотря на общее убеждение в том, что лидеры не должны позволять окружающим видеть свои ошибки, исследователи утверждают: лидеры, не скрывающие свои неудачи, с большей вероятностью исправят свои ошибки. 6. Признание собственных ошибок – лучший способ их исправить. Это не лучший механизм исправления. Окружающие хотят знать, что конкретно вы собираетесь делать, а не ваши извинения, основанные на критичной самооценке.

Лучшие лидеры ошибаются, а успешных от неуспешных отличает то, что первые знают, как исправить свои ошибки 34

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

7

основных ошибок лидеров и пути их «отражения»

1. Не удалось использовать потенциал подчиненных Õ • пересмотреть текущие планы; • принимать решения, руководствуясь фактами, а не чувствами; • бороться за доверие подчиненных, принимая немедленные меры и предоставляя обратную связь. 2. Не удалось совместить цели и основное стратегическое направление деятельности Õ • признать, что вы идете в неправильном направлении; • представить факты о том, что работает не эффективно и почему; • защитить подчиненных от наказания. 3. Не удалось оценить важные «движущие силы» Õ • определить ключевых сотрудников; • определить будущие задачи и ответственных за реализацию. 4. Не удалось оценить уровень готовности выполнить распоряжение Õ • приостановить выполнение задания; • обратиться за советом, какие факторы способствуют успеху; • использовать метод «360 градусов», чтобы определить новый подход. 5. Не удалось эффективно использовать информацию или применить верный метод для выполнения решения Õ • взять на себя полную ответственность; • извиниться; • создать группу для быстрого реагирования для анализа ошибок и поиска решений. 6. Не удалось создать рабочего окружения, где сотрудники могли бы открыто общаться Õ • определить стиль обсуждения с подчиненными их ошибок, избегать осуждения тех, кто не общается в группе; • обсуждая с группой проблему, представить план изменений; • поощрять тех, кто способен выявить проблему. 7. Не удалось нанять «правильных» людей Õ • определите различия между неверным подбором сотрудников и низким уровнем управления деятельностью в вашем подразделении. Исследование показывает: лучшие лидеры ошибаются, а успешных от неуспешных отличает то, что первые знают, как исправить ошибки.


Reflections Журнал «Reflections» издается с августа 1999, издатель Society for Organizational Learning. Академическое издание посвящено вопросам бизнеса, психологии, маркетинга и продаж. Society for Organizational Learning 25 First Street Suite 414 Cambridge Massachusetts 02141 United States of America http://www.solonline.org

Питер Сенге.

Наказ лидеру нового тысячелетия Реферат статьи (Peter Senge, Systems Citizenship: The Leadership Mandate for this Millennium)

К

ак индивидуумы или сообщества мы никогда не заботились о том, как наши повседневные решения – товары, которые мы производим или покупаем, энергия, которую потребляем – отражаются на людях и сообществах, живущих за тысячу миль от нас, на другом краю планеты. В этой заботе в действительности заключена настоящая идея «глобализации», и она чужда нам.

Общественность просыпается Общество, правительства государств во всем мире начинают осознавать, что промышленный рост приводит к определенным социальным и экологическим ограничениям, значение которых все труднее игнорировать. Например, содержание CO2 в атмосфере на 30% больше, чем когда-либо за последние 400000 лет. (Стабилизация CO2 потребует сокращения выбросов на 75%, что выходит за рамки Киотского протокола). Или: на одного американца в день приходится одна тонна отходов. Эти факты поднимают вопрос об онкологических заболеваниях, о среднем возрасте людей – вопросах, о которых еще 20 лет назад никто и не задумывался. Проблемы, значимость и источники которых очевидны, начинают возвращаться в бизнес и индустрии, из которых пришли. Например, Европейский Союз недавно начал требовать от компаний-производителей автомобилей в конце срока эксплуатации машин самостоятельно перерабатывать или ремонтировать их. Эти правила – шаги на пути к тому, чтобы сделать «производственную ответственность» в любой индустрии нормой. В конечном итоге это должно привести к «круговороту в эконо-

мике» по природным законам: нет отходов, и все материалы входят в цикл повторного использования. Иными словами, многие проблемы, будь то нестабильность погоды, переработка отходов, повышение уровня токсичности или истощение акваторий и почв, начинают отражаться на прибыли страховщиков, здравоохранительных организаций и производителей различных товаров и услуг. Эпоха присвоения прибыли и обобществления социальных и экологических издержек уходит в прошлое: они не могут более рассматриваться как чьи-то проблемы в неопределенном будущем. Будущее – это сегодня. Социальные и экологические диспропорции становятся актуальными для большего числа потребителей. Например, все большее число потребителей осознает, что условия мировой торговли часто несправедливо благосклонны к богатым. Доклад Оксфама (крупнейшая благотворительная организация в Великобритании) о «манипуляции правилами и двойных стандартах» в мировой торговле катализировал оживление потребителей на рынках Европы, которое в деловом мире рассматривается как индикатор смены ценностей потребителей. Сегодня «добросовестная торговля» кофе, товаром, некогда предназначенным для небольшой группы обеспеченных потребителей, – наиболее динамично развивающийся сегмент рынка в Соединенных Штатах и Европе. Даже последний бастион «роста в бизнесе любой ценой», инвесторы, видят риски в настоящей стратегии и становятся движущей силой перемен. Сегодня 10% акционерного капитала в США проходит через социальный или экологический «экран» (еще десятилетие назад это явление отсутствовало). выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Выпуск 3, 2006

Питер Сенге Питер Сенге (1947г.) – директор Centre for Organizational Learning Massachusetts Institute of Technology и старший преподаватель Society for Organizational Learning, SOL. Выпускник Стэнфорда, инженер, доктор философии, удостоенный степени в Массачусетском технологическом институте за моделирование социальных систем. Сенге исследовал способности фирм к развитию в условиях быстро изменяющегося мира. В своей книге «The Fifth Discipline» он предлагает управленческие методики и концептуальные архетипы, способные помочь менеджерам понять структуру и динамику организационных проблем.

35


Reflections

«Чтобы стать лидером, надо стать человеком». Конфуций Бизнесам не справиться в одиночку Небольшая, но растущая группа глобальных компаний видит следующие исторические перемены как действительно стратегические. Осенью 2005 года исполнительный директор Wal-Mart Ли Скотт определил долгосрочные цели компании: отсутствие отходов, 100% возобновляемой энергии и продажа экологически чистой продукции. Шесть месяцев до этого глава GE объявил о намерении компании инвестировать в широкий спектр более экологичных товаров. Но даже самые влиятельные компании не могут достичь поставленных задач в одиночку. Словами Диксона, цели «не могут быть достигнуты без крупномасштабных изменений в областях, включающих цепочки поставок, управление и осведомленность потребителей». Все предприятия являются частью более крупных коммерческих систем, и именно эти системы должны измениться, а не только политика и деятельность отдельных компаний.

Что это значит для лидерства? Я задаюсь вопросом: «Существуют ли базовые принципы рационального лидерства?». Поразмыслив, однозначно отвечаю «да». Для меня основы лидерства начинаются с комплекса способностей, с которыми сегодня лидер может претендовать на успех и развитие: понимание системности, построение партнерских отношений и восприимчивость ума, сердца 36

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

и воли. Для развития таких способностей требуется стремление непрерывно расти как человек, хотя способы не всегда понятны нынешней культуре: эти древние знания давно потеряны в современном мире. • Понимание системности «Неспособность лидеров видеть системность и структуру взаимозависимости внутри и вокруг организаций угрожает нашему будущему», – говорит главный специалист по информации и стратегии Ford Марв Адамс. Жизненно необходимы два навыка системного мышления: видеть примеры взаимозависимости и всматриваться в будущее. Одно дело сказать: «Мы взаимозависимы», а другое – понимать, что это означает конкретно, особенно если это касается проблем, созданных нынешними системами, которые никто не знает, как решить. Когда люди начинают видеть системные модели и понимать движущие силы системы, они также начинают видеть, когда системой управляют, если ничего не изменяется. «Всматриваться в будущее» – не значит предсказывать; это значит видеть, как система будет работать, а где ею надо манипулировать. Сегодня мир остро нуждается в видении будущего. Неспособность или нежелание видеть, к чему мы идем, – это несостоятельность лидеров. • Налаживание партнерских отношений с «другим» Отношения между лидерами могут стать частью важнейших изменений. Но создание подлинного партнерства требует времени и обязательств. Дело не только в том, что те, кто может стать потенциальными партнерами, никогда не работали вместе; но и в том, что они часто видели друг друга главным препятствием на пути к прогрессу. И тем более установление доверительных отношений требует времени с теми, кто разительно не похож на нас. • Открытость Во-первых, лидеры должны быть восприимчивы к новым идеям, взглядам, чтобы постоянно пересматривать свои позиции и учиться выбирать среди множества точек зрения одну, отражающую общие интересы и способствующую укреплению обязательств. Во-вторых, открытость ума неотвратимо требует восприимчивого сердца, формирующего подход «все мы – часть проблемы». Если люди не видят, каким образом они являются частью проблемы, они будут продолжать обвинять и займут позицию «они должны изменить». И третье – открытая воля/желание/предназначение: истинная радость в жизни – быть нужным в том предназначении, которое сам себе определил Конфуций сказал: «Чтобы стать лидером, надо стать человеком». И если мы верим в то, что человек – великая тайна, что человечество связано с Вселенной, если мы верим в предназначение, у нас есть шанс увидеть лидера, необходимого новому тысячелетию.


Sales & Service Excellence Журнал «Sales & Service Excellence» выходит с сентября 2004 года, издатель Executive Excellence Publishing. Ежемесячное издание, посвященное вопросам маркетинга и продаж, выходит при поддержке ведущих практиков и консультантов по маркетингу. Executive Excellence Publishing 1806 North 1120 West Provo Utah 84604 United States of America http://www.eep.com

Продать свой стиль Реферат статьи Марлен Карозелли (Marlene Caroselli, Impression)

Авраам Линкольн – шляпа-цилиндр при росте почти 1,93 метра. Маргарет Тэтчер – безупречная прическа. Джордж Буш – ковбойская шляпа. У любого успешного человека можно найти уникальную характерную черту или аксессуар, который дает ключ к пониманию его личности.

Если вы еще не определились с тем, что характеризует вас, каковы ваши убеждения, в чем ценность товара, который вы предлагаете, клиенту определить эти ценности вовсе невозможно. Чтобы помочь определить ваш стиль взаимодействия с потребителями, авторы предлагают заполнить таблицу.

жаждущий

умеющий определять приоритеты в работе

непосредственный

бунтующий

самоуверенный

честный

аналитический

амбициозный

умный

способный работать в сжатые сроки

веселый

энергичный

решительный

искренний

заинтересованный в решении сложных задач

напряженный

ищущий новые возможности

великодушный

достигающий высоких результатов

способный выразить свое виденье

четко выражающий свои мысли

реалистичный

полный энтузиазма

не желающий тратить время

гордящийся причастностью к компании

способный решить проблему

умеющий слушать

неуважительный

многословный

наглый

надежный

опирающийся на факты

односторонне направленный

творческий

заслуживающий доверия

рисковый

упрямый

переубеждаемый

Поставьте «+» напротив тех характеристик, которые, как вам кажется, вы проявляете по отношению к потребителям, и поставьте «?» напротив тех, которые вы хотели бы проявлять.

Март, 2007

Затем спросите кого-нибудь заполнить эту таблицу о вас. Если проявятся расхождения, направьте свою деятельность на их согласование. И помните: когда вы продаете товар, вы продаете себя и отчасти компанию, в которой работаете. выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

37


Sales & Service Excellence

Нанимайте правильных людей Январь, 2007

Реферат статьи Руфь Хааг (Ruth Haag, You’re Hired!)

В

современной деловой среде конкуренты могут украсть ваши идеи, сделать копию вашего товара, переманить ваших клиентов, но им не удастся одно: они не подделают тех людей, с которыми вы работаете. Вот почему сегодня особенно важно нанимать «правильных» людей. Несколько советов, как не ошибиться, нанимая на работу нового сотрудника: • Поставьте четкие цели: перед тем как разместить рекламу о найме или провести интервью, определите, что вы ждете от нового сотрудника (в вопросах опыта, образования, навыков, культуры работы). • Никогда не принимайте на работу человека, не проведя личную беседу: интервью даст вам возможность оценить знания кандидата, отношение к работе. • Задавайте правильные вопросы: кандидату необходимо четко объяснить ваши ожидания и дать возможность определить самому, подходит ли он для этой работы.

• Прочтите резюме: именно в резюме вы сможете найти сигналы опасности: недостаток опыта, частая смена работы и т.д. • Не позволяйте кандидату думать так, будто бы он уже принят: такое может случиться, если вы хотите устранить излишнюю нервозность ситуации, избежать плохого впечатления о себе или же вам просто нравится претендент. Тем не менее, не давайте пустых надежд. • Узнайте о предыдущей работе соискателя: опыт работы и отношение к ней может сказать вам о многом. • Не основывайте свой выбор только на рекомендациях: бывшие работодатели редко отзываются о своих сотрудниках плохо, т.к. хорошая рекомендация может стать условием расторжения трудового соглашения. • Излишнее беспокойство о деньгах – дурной знак: ищите людей заинтересованных, желающих расти, ищущих работу, а не только заработную плату.

Интернет-маркетинг:

борьба за каждого потребителя Апрель, 2007

Реферат статьи Карен Брин Вогел (Karen Breen Vogel, Web Sales)

П

родажи через Интернет имеют очень длинный торговый цикл, и вы можете потерять перспективных клиентов, если будете пытаться склонить людей при первом же посещении вашего сайта принять на себя какиелибо обязательства или сделать покупку. Многие специалисты по маркетингу хотели бы использовать веб-анализ, чтобы соотнести начало и конец сделки. Аналитики могут помочь собрать данные, подсчитать, как много раз просматривалась страница и как много было сделано продаж. Но, пропуская шаги между первой и заключительной стадией, вы теряете важную информацию, например, что движет покупательским поведением. Эта информация позволила бы более эффективно взаимодействовать с 38

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

потребителями на всех этапах торгового цикла. Изучение поведения потребителя до и после каждого этапа цикла помогло бы сформировать подход к потенциальным потребителям. А вкладывая деньги в существующие программы анализа веб-страниц, вы рискуете остаться один на один с информацией о трафике и количестве просмотров, не дающей представления о том, кто посетители ваших сайтов и чего они хотят, ведь эти программы – только часть решения. Прежде чем инвестировать в медиа, реорганизовывать сайт или использовать некие методы анализа, необходимо составить представление о потребителе и понять те ключевые моменты в поведении, которые определяют покупку или отказ от нее. Необходимо отслеживать поведение


Sales & Service Excellence

потребителя в течение всего посещения сайта, затем анализировать данные, чтобы понять принципы и ход мыслей посетителей. Это позволит сократить длительность торгового цикла или превратить посетителей в потребителей уже на ранних стадиях. Давая посетителям сайта возможность рассказать вам о себе (заполнение вопросников), вы завоюете их умы и сердца. Стратегии развития и оценки сайтов должны быть связаны со стратегиями развития отношений в каждом сегменте. На конечный результат должен быть ориентирован каждый этап цикла продажи: получение информации, рассуждение, анализ, проверка, приобретение. Как это осуществить? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо создать логическую основу, которая интерпретировала бы данные о каждом посещении каждого потребителя. Она должна быть основана на операциях, доступных на веб-страницах, и на понимании того, что эти операции представляют из себя с точки зрения качества продаж и развития взаимоотношений с потребителем. Базовые данные собираются путем отслеживания маршрута каждого потребителя по страницам и его действий на сайте. Затем необходимо связать эти данные с общими принципами бизнеса, так чтобы ответить на вопросы: верны ли мои предположения о целевых рыночных сегментах? обладаю ли я контентом, инструментами и предложениями, наиболее ценными для каждого сегмента на каждом этапе процесса приобретения товара? понимаю ли я причины того, почему потребители прерывают цикл продажи? известны ли мне причины того, почему потребители успешно проходят полный цикл продажи?

Например, потенциальный клиент просматривает страницы сайта. Его просят заполнить анкету. Он, не заполняя анкету, прерывает процесс покупки. Зная, какую страницу он просматривал до и какую после, вы сможете понять, почему анкета не была заполнена. Если он просто нажал кнопку «назад», скорее всего он не был заинтересован в предоставлении вам информации о себе. Если посетитель продолжил просмотр страниц и информации о товаре, он заинтересован в контакте с продавцом.

Изучая предпочтения потребителей, вы можете увеличить ценность своего предложения для них • Обладая достаточным количеством данных, вы можете более эффективно управлять посетителями и заключать большее количество сделок в расчете на определенное количество посещений. • Изучая предпочтения потребителей, вы можете увеличить ценность своего предложения для них. • Давая потребителям возможность рассказать о себе, вы можете построить систему, которая будет способствовать привлечению более прибыльного сегмента потребителей. Своевременные и привлекательные предложения, сделанные нужным покупателям в нужное время, обеспечивают долгосрочную прибыль. Нельзя использовать сайт только для распространения информации и привлечения посетителей, которые покупали бы сразу. Веб-сайт – это платформа для развития отношений с будущими клиентами и улучшения с настоящими.

Интеллект и эмоции:

6 шагов к успешному взаимодействию Реферат статьи Ли Дж. Колана (Lee J. Colan, Passionate Performance)

М

ы покупаем у людей, а не у компаний. 70% решений о покупке основаны на положительном взаимодействии покупателя и продавца. Поэтому прежде всего ваши сотрудники и их работа определяют конкурентные преимущества фирмы. Вспомните свои походы за покупками или в ресторан, когда вам приходилось иметь дело с людьми, по-настоящему горящими своим делом. У вас возникло желание прийти еще? Вы рекомендовали эти заведения? Да. Поэтому цепочка ценностей начинается с увлеченных сотрудников: преданных компании, показывающих высокие результаты деятельности, влияю-

Май, 2007

щих на других, продвигающих компанию и предоставляющих потребителям лучший сервис. Для руководителей важно понять закономерность: когда потребности сотрудника удовлетворены, он может быть на высоте. Этих потребностей шесть: 3 интеллектуальных (достижения, независимость, влияние) и 3 эмоциональных (успех, близкие отношения, понимание). Удовлетворяя интеллектуальные потребности, вы формируете деятельность подчиненных, эмоциональные – деятельность с увлечением. Одно без другого не выдерживает испытания временем или трудностями, когда требуются компромиссы, усилия или творческие решения. выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

39


Sales & Service Excellence

Лояльность, разрушенная безразличием Май, 2007

Реферат статьи Сьюзан Шелл (Suzanne Schell, Perceived Indifference) Бизнес теряет 7 из 10 потребителей, если они чувствуют безразличие по отношению к себе. Невозможно удержать потребителя, только лишь предоставляя ему товар или услугу высшего качества. Потребитель ждет хороших впечатлений. Автор предлагает список из 20 вопросов. Если вы ответите «нет» хотя бы на один из них, сфокусируйте свою деятельность на устранении безразличного отношения к потребителю. 1. Вы каждый раз отвечаете на телефонный звонок после второго сигнала? 2. Вы спрашиваете разрешения у звонящего, когда необходимо переключиться на другой вызов? 3. Вы уверены, что звонящий не «висит» на линии более 30 секунд? 4. Вы благодарите клиентов за звонок или визит? 5. Вы ручаетесь, что к вашим потребителям обращаются по имени? 6. Вы благодарите своих клиентов за «то, что воспользовались услугами вашей компании»? 7. Ваши сотрудники всегда приезжают на встречи с клиентами вовремя?

Андрей Минин «Рекорд», лично мной зафиксированный – больше 40 минут музыки и призывов «не вешать трубку» на сервисном номере интернет-провайдера, который был (подчеркиваю – был) одним из самых крупных в Санкт-Петербурге. Может, он теперь не лидер именно из-за копеечной экономии на числе сотрудников сервисной службы?

40

О том, что следует стремиться превратить посетителя в приверженца вашего бизнеса, написали еще Рафелы (Рафел и Рафел – «Как завоевать клиента»). В России эта книга появилась более 10 лет назад. С тех пор что-то конечно изменилось, но не так сильно, как хотелось бы. Каждый раз, говоря о необходимости сохранять клиентов, чаще подразумевают необходимость выполнения элементарных правил. Вот и вопросы, которые предлагаются в статье, скорее, помогут избежать вашему клиенту отрицательных эмоций, но вряд ли сделают его лояльным. Ведь с точки зрения нормального человека снимать трубку телефона принято по возможности быстро, и число гудков, которые он услышит не так важно. Главное успеть ответить быстрее, чем звонящий рассчитывает прождать. Точность при назначении времени встречи или выполнение обещаний относятся к принятым правилам деловой этики, если вы их не выполняете, то ваша компания пока еще не потеряла клиентов только потому, что ваши конкуренты тоже не всегда их соблюдают. Но это не ваше достоинство –

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

8. Вы избегаете того, чтобы клиенты вас ждали? 9. Вы всегда предоставляете товары или услуги, если пообещали? 10. Вы всегда даете своим клиентам знать, если могут возникнуть проблемы? 11. У вас есть способ удостовериться, что ошибки или проблемы решены? 12. Вы отвечаете на письма и перезваниваете в тот же день? 13. Ваши сотрудники берут на себя ответственность за помощь клиенту? 14. Вы стараетесь получить больше информации, если потребитель спрашивает только о стоимости товара или услуги? 15. Вы всегда отслеживаете предоставление товара или услуги? 16. Вы регулярно поддерживаете контакты с потребителями? 17. Вы удивляете своих клиентов подарками? 18. Вы информируете своих клиентов о новостях? 19. Ваши сотрудники знают, почему «клиент всегда прав»? 20. Вы благодарите потребителей за то, что они делают для вас?

это беда не до конца сформировавшегося рынка. Правил обслуживания, которые можно контролировать и проверять, можно придумать много. На самом деле, чтобы превратить посетителя в приверженца, нужно совсем немного и тут, можно согласиться с Шелл. Главное производить хорошие впечатления на клиента. Причем, именно так – во множественном числе. Каждый раз, когда клиент обращается в вашу компанию или разговаривает с вашим сотрудником, он должен чувствовать, что он компании не безразличен. Причем это минимум, необходимый, чтобы клиент не ушел от вас, но уж явно недостаточный, чтобы он стал вашим приверженцем. Правило, которое поможет превратить вашего покупателя в вашего приверженца, звучит несколько иначе: превзойдите ожидания клиента хотя бы немного, и он станет вашим клиентом надолго. Навсегда, если вы будете удивлять его своим отношением снова и снова. А для этого просто узнайте, что ждет клиент, и сделайте для него чуть больше. Андрей Минин, тьютор и руководитель проекта «IME – Профессиональный маркетинг» Открытой Школы Бизнеса.


Strategic HR Review Журнал «Strategic HR Review» издается с февраля 2000 года, издатель Melcrum Publishing Ltd. Академическое издание выходит один раз в два месяца, посвящено вопросам менеджмента, бизнеса, управления человеческими ресурсами. Особое внимание уделяет процессам оценки деятельности. Melcrum Publishing Ltd. First Floor Chelsea Reach 79-89 Lots Road London SW10 0RN United Kingdom http://www.melcrum.com/products/journals/shrr.shtml

Управление персоналом объединяющихся компаний Реферат статьи Карен Линдквист (Karen Lindquist, HR’s Role in Mergers and Acquisitions)

С

пециалисты HR всегда в центре внимания, если речь идет о слиянии или приобретении компаний. Деятельность специалистов по управлению персоналом может стать успешным фактором процесса объединения: это прекрасная возможность проявить себя настоящим стратегическим партнером. Чтобы, с одной стороны, дать возможность бизнесу получить желаемую прибыль от объединения, а с дугой – реализовать себя как стратегического партнера, специалисты HR должны знать движущие силы бизнеса, которые могут влиять на объединение и стратегическую позицию новой организации. Это требует деловой проницательности, аналитических навыков и тесной связи с менеджерами других направлений. Тогда опыт и квалификация HR могут быть полезными и организации и людям в решении проблем. Зачастую специалисты HR не привлекаются руководством организаций в процесс объединения на ранних этапах, но им отводится большая роль в период после объединения. Правда тогда работа становится гораздо более сложной. Здесь как никогда важно показать стратегическое понимание и способность интегрировать стратегию управления персоналом в бизнес-стратегию проводимого объединения. Только это может повлиять на высшее руководство включить менедже-

Март/апрель 2007

ров по работе с персоналом в процесс слияния на начальном этапе. Специалисты HR должны подготовить организацию к изменениям и менеджеров к успешному управлению объединением. HR и специалисты по развитию персонала как никто лучше могут определить, способны ли менеджеры разных уровней осуществить изменения. Такая оценка требует превосходных умений, хороших лидерских и коммуникативных навыков, навыков решения проблем и умения объединять специалистов разных областей. Специалисты HR также должны предвидеть влияние объединения на деятельность организации и должны помочь убедиться, что менеджеры способны «вписаться» в объединение. Здесь необходимо сосредоточится на обучении менеджеров вопросам общей стратегии. Тогда специалисты HR, наряду с восприятием объединения и возможными вариантами поведения персонала, могут оценить соответствие обеих объединяющихся организаций существующей стратегии.

Специалисты HR должны подготовить организацию к изменениям и менеджеров к успешному управлению объединением

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

41


Strategic HR Review

Управление системой компенсаций и льгот

в объединяющихся компаниях Реферат статьи Яна Морли (Ian Morley, Manage Compensation and Benefits During Mergers)

М

ногие объединения компаний терпят неудачу из-за проблем, связанных с управлением персоналом. Как правило, вопрос материальной компенсации и льгот оказывается последним в списке приоритетных, а иногда и вовсе не рассматривается. Это может отразиться как на финансовой стороне, так и на взаимоотношениях между сотрудниками, и, кроме того, повлиять на управление персоналом. Сжатие бюджета, увеличение стоимости и завышенные ожидания сотрудников – результаты того, что система компенсаций и льгот не сформирована, в то время как она может быть использована для достижения целей объединения. 1. Эффективное планирование Специалисты HR должны быть вовлечены в процесс планирования системы компенсаций и льгот, поскольку объединяющиеся компании могут иметь совершенно разную практику вознаграждений и компенсаций. 2. Стратегический план действий Как только сложилось понимание системы компенсаций и льгот, необходимо определить, что, когда и как менять. Разрабатывая стратегический план действий, вы можете использовать систему вознаграждений как средство мотивации персонала к изменениям. Если план действий вписывается в стратегию объединения, это

позволит персоналу вести себя соответственно изменяющемуся окружению. 3. Диагностирование Если у вас есть полный доступ к сведениям, проведите исследование для ясного понимания структуры системы компенсаций и льгот. Это даст не только понимание того, куда будут потрачены средства, но и понимание того, кто получит вознаграждение и как это отразится на деятельности. Также важно понять природу всех договоренностей внутри организации: системы вознаграждений, пенсионных выплат и т.д. Как только складывается четкая картина подхода к компенсациям и льготам, вы можете инициировать изменения. 4. Оценка Если в одной из объединяющихся организаций отпуск составляет 30 дней, а в другой – 25, казалось бы, нет ничего проще, чем поднять количество дней до 30. Но стоит ли? Специалисты HR и руководители должны быть уверены, что если возрастает цена, то ценность также должна увеличиться. 5. Коммуникация Активное обсуждение планируемых изменений особенно важно для управления ожиданиями. Если сотрудники понимают, что происходит, почему и как это касается их, они более охотно примут изменения.

Менеджеры среднего звена о своих компаниях Реферат статьи Research and Results Ежегодное исследование Accenture, проведенное среди 1413 менеджеров среднего звена в 9 странах Северной Америки, Европы и Азии, показало: • 39% менеджеров удовлетворены своей работой; • 20% менеджеров не удовлетворены текущей занятостью; • 30% опрошенных менеджеров описывают деятельность своих компаний в области менеджмента как непродуктивную; • 25% в настоящее время ищут работу (четверть из них не видит перспектив в нынешней 42

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

работе, четверть ищет лучших условий на новой работе); • 44% менеджеров назвали самым негативным аспектом деятельности несоответствующий компенсационный пакет; • 43% менеджеров чувствует, что не заслужат доверия, даже если сделают всю работу; • 35% не довольны работой, поскольку не могут совмещать ее с личной жизнью; • 35% менеджеров не видят своего карьерного пути; • 50% дали высокие оценки своим компаниям в вопросах управления условиями работы и льгот.


T+D Журнал «T+D» издается с 1965 года, издатель American Society for Training & Development. За свою историю сменил несколько названий: 1965 – «Training Directors Journal/ASTD», 1966-1991 – «Training and Development Journal», 1991-2001 – «Training & Development», с 2001 года название не изменялось. Ежемесячный журнал, рассматривающий вопросы образования для бизнеса и управления человеческими ресурсами. Особое внимание уделяется новым технологиям в области развития персонала. American Society for Training & Development 1640 King Street Suite 1443 Alexandria Virginia 22313 United States of America http://www.astd.org/astd/publications/td%5Fmagazine

Обуздайте свое самолюбие Реферат статьи Мэтью Хейварда (Mathew Hayward, Check your Ego for Workplace Success)

С

татья предлагает обзор книги консультанта и профессора Университета Колорадо Мэтью Хейварда «Ego Check». Автор рассказывает о четырех заблуждениях, которые стоят на пути менеджеров в процессе принятия решений. В основе их – чрезмерная самоуверенность. Как бороться, а точнее управлять ложными убеждениями? 1. Мы переполнены собой. Когда мы предвзято, самодовольно оцениваем свои возможности и достижения, мы прельщаемся похвалой и вниманием, которые нам оказывают. Как следствие – берем на себя больше, чем реально способны осуществить. Поэтому, перед тем как начать действовать, задайтесь вопросом: что вами движет: желание удовлетворить свое самолюбие или потребность качественно выполнить работу? 2. Мы не свернем со своего пути. Чрезмерная гордость, как кажется, позволяет принимать решения не посоветовавшись. Однако важно найти людей, которые могли бы помочь нам

Март, 2007

принять трудное решение, особенно когда наши суждения ошибочны. 3. Мы склонны обманывать себя. Если нет обратной связи от потребителей, сотрудников, подчиненных, есть вероятность принятия неверных решений, например, продвижение никому не нужного товара или привлечение важного потребителя без понимания его индивидуальных потребностей. Здесь важна систематизация информации и готовность работать с ней. 4. Мы не способны изменить завтрашний день. Даже если кажется, что мы сделали все правильно, остается вероятность получить незапланированный результат. Важно понимать разницу между планированием как прогнозом, которое прибавляет нам уверенности, но не развивает наши способности, и планированием как действием, которое позволяет нам работать, основываясь на реальных результатах действий. Готовность мгновенно предпринять меры при появлении проблем и наличие запасного варианта действий – обязательные условия.

Тренинг? У нас есть вопросы! Реферат статьи Шарлин Дж. Зейберг (Charlene J. Zeiberg, Less)

Ш

арлин Зейберг, консультант и специалист по вопросам обучения персонала, рассказывает об основных проблемах, с которыми может столкнуться руководство организации при выборе консультанта, тренинговой компании или программы обучения.

Уловка № 1. Познакомьтесь: команда консультантов В процессе принятия решения о найме команды консультантов вы встречаетесь с ее представителями. Но после запуска проекта рискуете увидеть консультантов, которых не встречали, когда рассматривали программу обучения. Лучшее, что вы можете сделать, чтобы избежать подобной ситуации, это задать направленные вопросы:

• Эта ли команда будет вести проект от начала и до конца? • Может ли организация гарантировать доступность представленной команды специалистов? • Если возникнет необходимость заменить участников группы, кого вы предложите? Можете ли предоставить резюме? • Смогу ли я участвовать в утверждении состава команды?

Уловка № 2. Эксклюзивная программа обучения Большинство тренинговых программ являются универсальными и лишь дожидаются на полке своего времени. Меньшинство создано на основе исследований, проведенных обучающей выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

43


T+D

Тренинг (англ. training от train «обучать, воспитывать») – систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга. Различают тренинг делового общения, тренинг продаж, перцептивный тренинг, поведенческий тренинг, тренинг чувствительности, ролевой тренинг, видеотренинг и др. В отличие от России на Западе это понятие гораздо шире и включает такие привычные для россиян понятия, как (спортивная) тренировка, курсы, сборы, а нередко и просто занятия по чему-то или обучение чему-то. Википедия (www.ru.wikipedia.org)

организацией, или обобщает практику предыдущих тренинговых программ. Как правило, если требуется создать кастомизированную программу обучения, манипулируют уже имеющейся программой и лишь небольшая часть создается «под заказчика». Модификация и создание эксклюзивной программы – это разные подходы. Отличить один от другого помогут несколько вопросов: • Можем ли мы ознакомиться с общими учебными материалами? • Что вы намерены предпринять, чтобы перекроить программу? • Можно ли говорить о лицензировании или о праве собственности на созданную для нас программу?

Уловка № 3. Наша работа основана на изучении передового опыта Некоторые обучающие организации инвестируют в исследования, что влечет за собой увеличение стоимости услуги. Если результаты исследований и программы, основанные на текущих исследованиях, важны для вас и вашей организации, необходимо платить за них. Обсудите с обучающей стороной цели и философию исследований: • На что нацелено исследование? • Как исследование связано с нашим проектом и сферой деятельности? • Как актуальны результаты исследования? • Как часто обновляется исследование? • Будет ли обновляться содержание про-

граммы в связи с появлением новых результатов исследования?

Уловка № 4. Все, что мы создали для вас, ваше

Право собственности на программу обучения зависит от нескольких факторов: в действительности ли она была создана для заказчика, была ли использована интеллектуальная собственность обучающей организации и т.д. Если право собственности важно для вас или вашей организации, будьте готовы открыто обсуждать это: • Что перейдет в собственность? • Сможем ли мы вносить изменения, копировать и распространять программу бесплатно? • Чем владеете вы? Какие расходы связаны с использованием вашей собственности? Существуют ли ограничения в использовании? • Что может быть предпринято в процессе создания программы для обеспечения нашего права собственности? Справедливости ради надо сказать, что на уловки идут не только поставщики услуги, но и клиенты. В любом случае успех или провал проекта зависит от качества взаимоотношений, от того, насколько совпадают возможности одних и ожидания других. Задавая правильные вопросы, в ответ вы не всегда услышите то, что хотите, но это даст понять вашим партнерам, что вы хорошо осведомлены, и убережет вас от возможных проблем уже в процессе обучения.

E-mail: сэкономить время Реферат статьи Get a Grip on Email Glut 40% рабочего времени, по данным исследований, тратится на отправку и прочтение сообщений по электронной почте. И, как говорят сами опрошенные, треть этого времени потрачена впустую. Как лучше писать письма? Во-первых, самый очевидный способ получать меньше писем – отправлять меньше. Отсюда первое правило: не пользуйтесь функцией «Ответить всем». Целенаправленно отправляя письма, вы достигнете большей результативности. Отправив пять сообщений, мы получаем 3 ответа. Эффект бумеранга можно прекратить, если исключить одно из пяти исходящих сообщений. Кроме того, перед тем как написать, подумайте, так уж ли важно ваше письмо с точки зрения времени, темы и цели. Не каждое сообщение требует ответа, особенно если ваша цель написать «спасибо». С теми, с кем переписка идет постоянно, можно договориться о необязательном статусе таких писем. Если электронная почта и является самым быстрым способом общения, то уж точно не самым лучшим. Если вы намерены отправить 44

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

письмо, которое повлечет за собой долгую переписку, подумайте, не проще ли позвонить или встретиться: передать информацию в живом общении и приятнее и быстрее. Во-вторых, сократить время электронной почтовой переписки позволит соблюдение определенных правил общения. Например, темы сообщений: более конкретное (с указанием даты, времени и места), но немногословное заглавие поможет вашему собеседнику быстрее обрабатывать почту. Тексты писем лучше разбивать на четыре части: 1. приветствие в одну строчку, 2. собственно тема сообщения (например, предложение), 3. обоснование цели сообщения, 4. описание последующих действий. И, в-третьих, сохраняя письма, задумайтесь, так ли необходима и уникальна эта информация. Кроме того, часто мы создаем дублирующие друг друга папки или те, название которых не позволяет сразу определить содержание. Создайте ограниченное число папок, назвав их по содержанию, а не по отправителю, характеру файлов или какому-то другому критерию.


ОТКРЫТАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА

Новости Открытой Школы Бизнеса Юбилейный год...................................................................................46 Повышаем профессионализм в области МСФО.............................46 Логисты объединяются......................................................................47 Сменные страницы.............................................................................47 Календарь программы «Профессиональный маркетинг»..............48 Управление проектами......................................................................48 Задача-максимум Дмитрий Богомолов......................................................................49-50 Олег Мазуренко..................................................................................51 Алексей Соболев................................................................................52 Дмитрий Руденко................................................................................53 Бизнес-центр Стратегия: мышление vs. планирование....................................54-58 Исследование «Обучение и развитие – 2007»...........................59-62 Семинары и тренинги.........................................................................63

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

45


Новости Открытой Школы Бизнеса

Юбилейный год В этом году мы отмечаем 15 лет с момента создания и начала стратегического партнерства МИМ ЛИНК, Открытой Школы Бизнеса и других региональных учебных центров сети.

П

ервая в России сеть дистанционного бизнес-образования Learning International NetworK (LINK) начала действовать в 1992 году. К сегодняшнему дню в составе МИМ ЛИНК сто региональных учебных центров в России и странах ближнего зарубежья. МИМ ЛИНК – одна из крупнейших в России школ бизнеса, которая осуществляет подготовку 9000 менеджеров в год только по программам Открытого Университета Великобритании (ОУ). За все время существования МИМ ЛИНК более 55000 человек смогли повысить свою квалификацию по гибким модульным программам в области менеджмента, маркетинга, финансов. В рамках 15-летия деятельности с 24 по 30 июля состоялся визит делегации образовательных центров МИМ ЛИНК в Открытый Университет Великобритании. Делегация из 38 человек, куда вошли руководители МИМ ЛИНК, руководители и учредители центров, тьюторы и выпускники ОУ, посетила Штаб квартиру ОУ в Милтон Кейнз и Региональный офис ОУ в Восточной Англии в Кембридже. В ходе состоявшихся во время визита переговоров между руководством ОУ и МИМ ЛИНК английская сторона отметила, что

«данное сотрудничество является одним из наиболее успешных примеров взаимодействия Британской бизнес школы с зарубежным партнером...». 22 мая в московском филиале МИМ ЛИНК в день празднования 15-летнего юбилея состоялась защита дипломных работ слушателями программы MBA ЛИНК «Стратегия». Обучение по программе MBA ЛИНК «Стратегия» ведётся с 2001 года. За время существования программы дипломы MBA государственного образца получили 147 слушателей из Москвы, Санкт-Петербурга, Барнаула, Белгорода, Вильнюса, Киева, Новосибирска Минска, Самары, Саратова, Чебоксар, Южно-Сахалинска, Красноярска. В этот раз дипломные работы защитили 38 слушателей. В числе лучших оказалась защита двух дипломных работ, представленных выпускниками Открытой Школы Бизнеса. Продолжением празднования юбилея станет церемония вручения Профессиональных Дипломов и Сертификатов выпускникам Школы Бизнеса Открытого Университета, которая пройдет 23 августа в Генеральном Консульстве Великобритании (Санкт-Петербург).

Повышаем профессионализм в области МСФО В июне 2007 года первые слушатели программы IPFM в Открытой Школе Бизнеса получили профессиональные документы.

М

еждународные стандарты финансовой отчетности признаны во всем мире как эффективный инструментарий для представления прозрачной и понятной информации о финансовой деятельности организации ее собственникам, клиентам и партнерам. С января 2006 Открытая Школа Бизнеса является аккредитованным центром Института профессиональных финансовых менеджеров – Institute of Professional Financial Managers (IPFM, Великобритания), и единственная в Санкт-Петербурге проводит обучение по смешанной технологии по курсу «Международные стандарты финансовой отчетности» от IPFM. Институт профессиональных финансовых менеджеров – международная профессиональная организация. Членами IPFM являют46

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

ся около 1000 представителей бухгалтерской профессии из 50 стран, через своих представителей Институт работает в более чем 20 странах мира. Программа «Международные стандарты финансовой отчетности» построена таким образом, что позволяет изучить все основные стандарты и приобрести навыки по их применению. Полученные навыки могут быть использованы для подтверждения квалификации в области МСФО в других международных ассоциациях бухгалтеров и аудиторов, в частности для сдачи экзамена DipIFR/ДипИФР ассоциации ACCA. В июне 2007 года профессиональные документы IPFM получили первые слушатели программы в ОШБ.


Новости Открытой Школы Бизнеса

Логисты объединяются В конце 2006 года при поддержке Открытой Школы Бизнеса было создано первое профессиональное сообщество в области производственной логистики.

А

ссоциация Производственной Логистики (АПЛ) – некоммерческая образовательная организация, объединяющая профессионалов в области управления цепями поставок с целью применения и развития лучших международных практик управления производством и запасами и разработки русскоязычных стандартов для профессионального сообщества. Ассоциация Производственной Логистики начала свою деятельность в конце 2006 года и уже в первом полугодии 2007 года совместно с Открытой Школой Бизнеса провела два первых семинара: «Интеграция процесса планирования продаж и производства» и «Операционная стратегия: разработка и интеграция с процессом среднесрочного планирования продаж и производства». В сентябре-декабре 2007 года на семинарах в Москве, Киеве, Екатеринбурге и Санкт-Петербурге Ассоциация представит свои новые проекты в октябре и декабре. Члены АПЛ обмениваются опытом практического внедрения мировых стандартов управления на производственных предприятиях. В область интересов АПЛ входят вопросы: • формирование операционной стратегии; • управление спросом; • планирование продаж и операций; • главное календарное планирования производства; • планирование потребностей в материалах; • планирование потребностей в мощностях;

• планирование потребностей в распределении; • управление запасами; • оперативное управление производственными заказами; • управление закупками. Распространение лучших практик управления производством и запасами через электронные средства информации, проведение конференций и семинаров, развитие контактов со специалистами в указанных областях – задачи, которые решает Ассоциация Производственной Логистики.

Сменные страницы В марте 2007 года Открытая Школа Бизнеса стала полномочным представителем издательского комплекса «Сменные страницы» Издательского Дома Международного Центра Финансово-Экономического Развития в Санкт-Петербурге.

«С

менные страницы» – инновационное направление ИД МЦФЭР. Это принципиально новые для России издания – энциклопедии и справочники премиум-класса, в основе которых лежит принцип периодического обновления и дополнения материала. В редакционном портфеле «Сменных страниц» – самые широкие профессиональные и научно-популярные темы: бухгалтерский учет и налогообложение, менеджмент и кадры, стройиндустрия и торговля, образование и воспитание, медицина и экология, культура и спорт.

К настоящему времени Открытая Школа Бизнеса предлагает следующие комплекты, выпущенные ИД МЦФЭР: • «Налоговый кодекс. Комментарии Министерства финансов Российской Федерации» • «Спичрайтер» • «Топ-менеджер» • «Новая инструкция по бюджетному учету» • «Госзаказ» • «Кадры» • «Местное самоуправление» • «Экология предприятия. Экономика, управление, технологии» выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

47


Новости Открытой Школы Бизнеса

Календарь программы «Профессиональный маркетинг» Открытая Школа Бизнеса и International Management Education (IМЕ, Финляндия) реализуют совместные образовательные программы по системе смешанного обучения с осени 1997 года. За время сотрудничества более 500 студентов из Санкт-Петербурга прошли обучение в ОШБ по программам «Профессиональный сертификат в практике маркетинга» и «Европейский диплом по маркетингу».

Б

орис Федоров, директор Открытой Школы Бизнеса, и Андрей Минин, руководитель проекта «IME», 24 января 2007 года посетили офис IME в Хельсинки. На встрече были обсуждены перспективы дальнейшего сотрудничества и планы на 2007 год. 16-18 апреля 2007 года прошла встреча руководителей учебных центров, в ходе которой представители Киева, Москвы, Самары, СанктПетербурга, Таллинна, Калининграда, Уфы, Челябинска обсудили вопросы, касающиеся возможностей регионального продвижения программ, текущей ситуации в регионах, промежуточные итоги пробного ведения программы в регионах в 2006 году и планы на 2007. В рамках встречи также обсуждались вопросы поддержки административного и учебного процесса со стороны Открытой Школы Бизнеса. Представители центров участвовали в семинарах: «Основы интернет-маркетинга» (ведущий Андрей Минин, Санкт-Петербург) и «ROI маркетинга и его измерение» (ведущий Яакко Ахонен, Финляндия). 24-25 мая 2007 года в ОШБ прошла встреча тьюторов (преподавателей-консультантов) программ IME из Москвы, Самары, Уфы и Санкт-Петербурга. Подобные встречи, направленные на обучение и подготовку тьюторов, обмен опытом, согласование общих принципов обучения маркетингу планируется проводить ежегодно.

В июне 2007 года по программам IME в пилотных группах начали работу новые учебные центры: Уфа – Школа Бизнеса «АГРАНТ» и Алматы – «Казахстанский Институт Маркетинга и Менеджмента». Осуществление эксперимента в регионах поддерживают центры в Самаре, Киеве и Москве, где студенты продолжают обучение на втором курсе программы «Профессиональный сертификат по практике маркетинга» – Стратегический маркетинг. Осенью 2007 года в рамках эксперимента планируется открытие новых учебных центров в других регионах России и странах ближнего зарубежья. International Management Education (IМЕ, Финляндия) – Международный центр обучения менеджменту – часть корпорации MDC Group, находящейся в совместном владении группы крупнейших финских частных предприятий. IME предлагает обучение в области маркетинга и менеджмента. Основной принцип – трансформация полученных знаний в практические навыки, необходимые как отдельной личности, так и предприятию. Среди бизнес-партнеров IME известные международные школы бизнеса: от английского Henley Management College до американской Harvard Business School.

Управление проектами С ноября 2006 года Открытая Школа Бизнеса совместно с Центром Поддержки Корпоративного Управления и Бизнеса (ЦП КУБ, Москва) по смешанной технологии проводит обучение по курсу «Управление проектами» («Projektmanager/in») немецкой Академии управления и экономики AFW (AFW Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH).

К

урс, посвященный проектному менеджменту, весьма популярен среди немецких компаний и частных лиц. Благодаря компактности, уникальному построению по форме и содержанию и актуальности темы «Управление проектами» был признан лучшим курсом Германии в области менеджмента. По оценкам экспертов, именно специалисты в области проектной работы станут наиболее востребованными 48

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

в течение грядущего десятилетия, в том числе и в России. После успешного завершения курса студент получает Сертификат Академии AFW, заверенный госдепартаментом образования Германии. Гарцбургский Сертификат – высокая оценка знаний в области экономики и управления, признаваемая во всем мире с конца 60-х годов и по настоящее время.


Задача-максимум С 2001 года Открытая Школа Бизнеса и радиостанция «Эхо Москвы» осуществляют совместный проект «Задача-максимум». Это серия передач, на которых выпускники Открытой Школы Бизнеса рассказывают о себе, о своей карьере, делятся планами на будущее и обсуждают вопросы личного и карьерного развития.

Дмитрий Богомолов Дмитрий Богомолов – заместитель управляющего группой компаний «Меди». Окончил Высшее Военно-Морское училище имени Фрунзе, специальность – инженер-штурман, около 5 лет служил на Северном флоте в должности командира штурманской боевой части и старшего помощника командира корабля. Прошел курс переподготовки в ИНЖЭКОНе по специальности «менеджер», работал в нескольких строительных компаниях. В 1998 году по конкурсу стал менеджером проекта «Неодент» в компании «Меди». Экстерном закончил Университет МВД, прошел обучение по программам Сертификата и Диплома по менеджменту в Открытой Школе Бизнеса.

К

ак военная служба повлияла на Вашу управленческую деятельность? Служба и непосредственно обучение в училище воспитали уверенность в своих силах, приобретенные навыки позволяют не бояться сложных ситуаций и неизвестности в жизни. Кроме того, военная служба дала хорошие навыки управленца. На службе в ВМФ я привык относиться к коллективу, которым руковожу, как к своему кораблю, корабль – это единый организм, который работает для достижения общей цели. Командный дух, который на протяжении более 15 лет присутствует в компании, оказался мне близок, вероятно, поэтому я так долго работаю в МЕДИ. Какова основная цель Вашей работы в качестве заместителя управляющего компанией? Мы создаем лучшую медицинскую систему в России. Реализация такой максимальной задачи требует усилий от всех сотрудников компании. Очередной этап в достижении цели – это

Для управления профессиональным коллективом, конечно, необходимо иметь высокий уровень знаний в области менеджмента строительство сети поликлинических комплексов в Санкт-Петербурге. В мои обязанности входит руководство реализацией проектов развития компании, участие в разработке стратегии, разработка и реализация новых бизнеспроектов. Специфическая область деятельности требует особых знаний? Иногда меня посещала мысль получить медицинское образование, но я понял, что повышать свой управленческий уровень и для меня, и для организации важнее, потому что в компании работает много врачей высочайшей квалификации, которые предоставят исчерпывающую информацию по необходимым аспектам медивыпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

49


Задача-максимум

Руководители многих организаций не чувствуют свою ответственность за обслуживание пациентов, вероятно это синдром советского прошлого – руководство учреждений само по себе, пациенты сами по себе. Если повысить уровень личной ответственности каждого руководителя, реформы, которые декларируются на государственном уровне, были бы успешно реализованы. У нас в стране, обращаясь за бесплатной медицинской помощью, пациенты все равно платят за дополнительные услуги. Бесплатных медицинских услуг, по сути, очень мало, в основном это касается льготных категорий населения. Для всех остальных поход в поликлинику оборачивается теми или иными оплатами, которые зачастую оказываются для пациента неприятным сюрпризом. В частной поликлинике о перечне и стоимости услуг пациент информируется при первом же обращении. Для того чтобы в государственном здравоохранении реформирование шло успешно, необходимо начинать с управления. Например, с аттестации руководителей, и, если они не способны решать поставленные задачи, надо их либо заменить, либо научить. И, повторюсь, необходимо предусмотреть личную ответственность руководителей за реализацию государственных программ.

Любые изменения необходимо начинать всегда с себя: поведение руководителя проецируется на все подразделение цинской деятельности. Для управления таким профессиональным коллективом, конечно, необходимо иметь высокий уровень знаний в области менеджмента. В чем особенность работы вашей компании? В ценностях компании. Наш девиз: «Быть лучшими в своем деле, относится к пациенту, как к самому себе»! Долгое время имя «Меди» ассоциировалось со стоматологией. С этого направления и начинала наша компания. И ценностное отношение к пациенту формировалось именно в этом профессиональном коллективе. Тем не менее, у нас уже длительное время развиваются и другие направления: эстетическая медицина, семейная медицина, офтальмология. Попав в систему Меди, человек должен получать комплексное медицинское обслуживание высокого качества. В чем Вы видите основную проблему государственных учреждений здравоохранения? 50

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Что побудило пойти в Открытую Школу Бизнеса? Получение более актуальных знаний в области управления, именно прикладных знаний для бизнеса. В ИНЖЭКОНе я учился сразу после увольнения в запас. Это было своеобразной «настройкой» сознания на гражданский лад. В процессе работы я понял, что мне не хватает основ практического менеджмента. Все мои знания об управлении основывались либо на моем личном опыте, либо руководителей, с которыми я работал. Школа дала мне возможность приобщиться к мировому опыту. Каких основных профессиональных правил Вы придерживаетесь? Следовать своим принципам и ценить сотрудников. Персонал – самый ценный ресурс любой компании. Любые изменения необходимо начинать всегда с себя: поведение руководителя проецируется на все подразделение. Уметь слушать своих сотрудников и быть готовым к тому, что твое мнение не всегда единственно правильное. Знания и опыт сотрудников компании в целом более значимы, чем знания одного руководителя, каким бы гениальным он ни был. Руководитель должен уметь пользоваться тем багажом знаний, который предлагает ему окружение, всегда брать из него самое лучшее. Уметь брать на себя ответственность за принятие решений – этим руководитель, собственно, и отличается от своих подчиненных.


Задача-максимум

Олег Мазуренко Олег Мазуренко – руководитель нового Интернет-проекта www.only4me.ru. Окончил Технологический институт им. Ленсовета, кандидат химических наук, старший научный сотрудник по специальности «Вооружение и военная техника». Бизнесом занимается с 1989 года.

К

акова Ваша задача-максимум? Закончить Открытую Школу Бизнеса, понять окончательно, что такое стратегия, более уверенно чувствовать себя в бизнесе.

Какие требования к бизнесу предъявляет новая расстановка сил на рынке? Выход на рынок новых игроков сейчас требует от бизнеса оценивать стратегию: что будет дальше, что будет через год, что будет через два. 10 лет назад был дефицит: можно было завозить и продавать все что угодно. Сейчас ты завозишь, а товар уже есть. Оценивать рынок с точки зрения потребителя: почему он покупает, с точки зрения конкурентов: как они строят свою стратегию, как они развиваются и куда они потом пойдут. И найти свою нишу, которая была бы свободна от конкурентов и в ней был бы спрос на твой продукт. Как это было реализовано в Вашем бизнесе? Мы сделали оценку, интернетизация школ проложит линии связи в те уголки, в которые этот товар даже никто не завозит. Мы прогнозируем, что он будет расти. Возможности той компании, которой мы будем пользоваться по доставке (до 9 дней максимально до Владивостока), по сравнению с почтой больше. Мы оценили стратегию, как мы будем развиваться через полгода, если что-то изменится, и она у нас прописана. Пока мы не учились, мы интуитивно думали – «нам кажется, это будет хорошо». И когда приходило «плохо», мы не знали, куда идти дальше. Мониторинг состояния окружения, оценка бизнеса и его прибыльности, дальнейших путей его развития – они у нас сложились. Предугадать все невозможно, но можно хотя бы применить метод «сценарного планирования»: разные варианты развития события рассчитать, как вариант, продать бизнес, но он будет готов к этому времени, будет белым, прозрачным, все потоки будут известны тому инвестору, который захочет его купить. Как кандидат химических наук Вы знаете, что от смешивания компонентов зависит результат. Это применимо к бизнесу? Есть составные части любого бизнеса: операции (как мы это делаем), маркетинг (как мы позиционируем компанию на рынке, правда, важнее, как вас позиционируют потребители), финансы (как источник оценки бизнеса и как ресурс для его развития), информация, пересекающая все эти границы (бухгалтерская, финансовая) и люди,

Пока мы не учились, мы интуитивно думали – «нам кажется, это будет хорошо». И когда приходило «плохо», мы не знали, куда идти дальше которые выполняют все эти операции. Дальше закон один: ничего не стоит на месте, посмотри вокруг, найди изюминку там, где есть ниша, в которой ты можешь предложить уникальный продукт, где ты будешь первым. Потом компоновать под идею, что ты хочешь продать, кому, как ты оцениваешь этот рынок по емкости. Сложить все составляющие бизнеса, чтобы они работали на этом направлении. Тогда получается химический закон: мы смешали все в определенной пропорции – получили продукт, смешали неправильно – получили плохой продукт, совсем неправильно – потеряли деньги.

Непрерывное обучение подразумевает самоуправляемое развитие. Оно означает понимание себя и окружающего мира. Оно означает овладение новыми навыками и приобретение новых способностей – единственного настоящего богатства, которое Вы никогда не потеряете. Оно означает инвестирование в самого себя. Постоянное обучение означает радость обнаружения закономерностей происходящего в действительности, удовольствие от открытия для себя новых красот мира, интереса к созиданию, в одиночку или с другими людьми. Гросс (Gross, 1977) Курс «Менеджер и организация» программы «Профессиональный Сертификат по менеджменту» Школы Бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК. Книга 1, Менеджер

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

51


Задача-максимум

Алексей Соболев Алексей Соболев, технический директор компании «Поликом Про», закончил Санкт-Петербургский Политехнический Университет, факультет технической кибернетики. На пятом курсе пришел в компанию «Поликом Про» помощником системного администратора. ленческой культуры. Многие системы, процессы, которые давно востребованы у них, у нас только начинают внедряться, заказчики только начинают интересоваться новыми технологиями и способами организации бизнеса.

Тексты и записи всех интервью вы можете найти в разделе «Это интересно» на сайте Открытой Школы Бизнеса www.obs.ru/interest/echo/

К

омпания «Поликом Про» занимается информационными технологиями, предлагает широкий спектр решений как в области IT-инфраструктуры, так и в области бизнес-приложений; существует с 1992 года и уже несколько лет работает на федеральном уровне. Я отвечаю за работу подразделений, которые занимаются производством и предоставлением ИТ-услуг, принимаю непосредственное участие в управлении компанией в целом. В чем заключаются особенности и проблемы управления в сфере IT? Сейчас мы ощущаем жесткую конкуренцию за квалифицированные кадры. Года два назад с приходом в Петербург нескольких крупных западных компаний-разработчиков программного обеспечения такая ситуация проявилась с программистами. Сейчас после прихода на наш рынок московских интеграторов, мы столкнулись с жесткой конкуренцией за инженерные ресурсы. Высшая школа дает базовое образование, однако для работы требуется практическая квалификация, опыт работы с реальными проектами, отработанными технологиями. Сложно найти квалифицированных специалистов, но еще сложнее найти людей близких по духу, близких культуре компании. Проводя собеседования, я прежде всего обращаю внимание на психологическую совместимость, на соответствие культурным ценностям и особенностям компании и коллектива, а уже потом уже на технические навыки.. Наблюдается ли в области управления ИТ отставание от западных компаний? Да, мы отстаем от Запада. Не столько с точки зрения применения технологий, сколько с точки зрения зрелости процессов управления ИТ. Вероятно, это связано с общим уровнем управ-

52

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Какими средствами компания, занимающаяся информационными технологиями, может поддерживать свою конкурентоспособность на рынке? Я бы выделил два момента. Первый. Если компания нацелена на долгосрочный успех на рынке, ей необходимо стратегическое видение и понимание того, чем и как она отличается от конкурентов. В противном случае компания постепенно теряет свой фокус, пытаясь быть похожей сразу на всех, начинает конкурировать во всех областях. Преимущества компании постепенно теряются: издержки возрастают, отдача уменьшается. Второе – это ориентация на долгосрочные отношения с потребителями и персоналом. Причем если о необходимости ориентации на потребителей говорят часто, то про персонал как-то больше забывают. ИТ-компании отличаются тем, что основная ценность в их продукте обеспечивается не материальными ресурсами, а человеческими. Фактически большинство активов ИТ-компании неосязаемы и сосредоточены в головах ее сотрудников. В этом смысле успех компании определяется тем, насколько ей удается найти, мотивировать и удержать сотрудников. Что побудило пойти учиться? Учиться в ОШБ пошел, когда стал начальником отдела. Я понял, что мне нужно научиться работать с людьми, причем уметь мотивировать людей, которые гораздо старше тебя. Осознал, что необходимо развиваться, двигаться, приобретать новые навыки. До определенного момента я развивался как технический специалист, однако в какой-то момент понял, что, развиваясь как специалист, меньшего можно добиться, «рычаг» ограничен. Идти по управленческой линейке интереснее и эффективнее. Школа очень много дала с точки зрения понимания действительности и понимания себя. Когда я пришел в компанию, было ощущение, что ее руководство – гуру, «полубоги», которые все могут и все понимают. Однако сейчас я сам научился видеть вещи, которые можно усовершенствовать, изменить. Появилось понимание рынка, системное понимание проблем, связи функциональных аспектов, понимание важности стратегии и связи ее с тактикой.


Задача-максимум

Дмитрий Руденко Дмитрий Руденко окончил Саратовский агроинженерный университет, работал в Москве, Саратове, Санкт-Петербуге, занимая руководящие должности в компаниях. В настоящее время – коммерческий директор компании «Агама-Нева», профиль которой – продукты глубокой заморозки, полуфабрикаты, морепродукты. Какова Ваша задача-максимум? Если говорить о жизни, то самое главное – это семья. Если говорить о бизнесе, то карьера, обучение; определенный карьерный рост в этой компании, в последствии возможно в другой, но должно быть движение, иначе не достичь тех желаемых результатов, которые хочешь увидеть. В чем секрет успешного бизнеса? Есть 10 ключевых заблуждений, которые обычно ассоциируются с теми компаниями, которые работают на рынке около 100 лет: у такой компании должен быть харизматичный лидер. Это заблуждение: командная работа больше способствует тому, чтобы компания продвигалась. Мы пытаемся построить серьезный бизнес. И в течение нескольких лет нам это удается – компания работает с 1998 года – мы развиваемся, например, в это году в Москве построен крупный распределительный центр, и через год у нас планируется начало строительства своего собственного завода. И после того как будет производиться продукция в России, мы сможем ее представить, быть конкурентоспособными на других рынках. Любая компания, которая в данный момент занимается дистрибуцией, через определенный промежуток времени придет к тому, что станет неинтересна. Приходит очень много западных сетей, крупные российские (Пятерочка, Перекресток) становятся очень мощными игроками. Естественно у них появляется интерес работать напрямую с производителем, т.е. дистрибьюторское звено просто выпадает из этого процесса. И, если компания не будет развиваться и двигаться в этом направлении, она станет неинтересной и это повлечет за собой крах. Вы считаете можно быть конкурентоспособным? Бытует мнение, что российские компании неохотно пускают на зарубежный рынок. Я думаю, что это связано отчасти с качеством. Если нам удастся создать те стандарты качества, которые приемлемы для запада, это вполне возможно, если будет внедрена так называемая TQM (Total Quality Management), система, которая позволят контролировать весь процесс. Насколько важна стратегия развития для любой компании?

Командная работа больше способствует тому, чтобы компания продвигалась Недавно мне удалось прочитать интересную книгу Коллинза о компаниях, которые работают на рынке больше 50 лет. Был проведен срез, выбраны 10 топовых компаний, одним из критериев было условие, что компания работает на рынке минимум 50 лет. Рассматривая, как они работали в течение своей деятельности, автор пытался определить, что же нужно, чтобы компания стала великой. Интерес состоит в том, что именно стратегия компании должна быть направлена значительно далеко вперед, тогда компания сможет работать достаточно долго.

Дмитрий Руденко обучается в Открытой Школе Бизнеса по британской программе МВА OU Business School, предназначенной для подготовки менеджеров высшего управленческого звена. Преподавание ведется тьюторами Открытого Университета на английском языке по смешанной технологии. Тьюториалы проходят в Москве и/ или Санкт-Петербурге, выездные школы – в Великобритании. Программа MBA OUBS наиболее подходит для англоговорящих сотрудников филиалов зарубежных компаний в России и совместных предприятий, для специалистов высшего звена отечественных фирм, активно работающих на международном рынке. Подробная информация о программе http://www.ou-link.ru/prog/mba.htm

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

53


бизнес-центр

Стратегия:

мышление vs. планирование Солоненко Е.А., бизнес-консультант, тьютор ОШБ

Стратегия На сайте Википедия (www.ru.wikipedia.org) дается следующее определение понятия «стратегия»: Стратегия (греч. «главное командование, руководство военными действиями») – наиболее общий механизм действий, определяющий пути достижения комплексной цели. Это определение достаточно точно, хотя и не всеобъемлюще, характеризует понятие стратегии в бизнесе. Варианты определений понятия «стратегия» могут включать следующие: • «Определение долгосрочных и среднесрочных целей организации, принятие курса действий и распределение ресурсов для достижения этих целей» (Chandler, 1962) • «Каждая организация, каждое ее подразделение и даже каждый работник имеют (или должны иметь) четко определенную совокупность целей, заставляющих придерживаться сознательно выбранного направления и избегать отклонений в нежелательных направлениях» (Andrews, 1971) • «Стратегия – это образ действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели» (Grant, 2002) Представленные определения позволяют выявить следующие основные компоненты стратегии: • наличие четких долгосрочных целей; • скоординированная деятельность организации по достижению этих целей. Вроде бы всё очевидно, ставим цели на 5-6 лет и с упорством, достойным лучшего применения, работаем так, чтобы достичь этих целей. Однако, не все так просто, как кажется на первый взгляд. Сложность в том, что мы живем в настоящем. Причем только в один единственный момент времени «между прошлым и будущим», как поется в одной старой советской песне. И это означает лишь одно: нет никаких «вчера» и «потом», это лишь плод наших воспо54

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

минаний или фантазий. Все что мы делаем и о чем думаем, происходит сегодня, здесь и сейчас! Это основной стратегический вопрос, который приходится решать стратегу. Как здесь и сейчас выстроить деятельность организации так, чтобы потом организация оказалась успешнее своих конкурентов? Как сделать так, чтобы организация могла в течение длительного времени получать большую по сравнению с конкурентами прибыль? Ниже мы попробуем ответить на эти непростые вопросы.

Стратегическое планирование Многие, если не все, организации занимаются сейчас планированием своей деятельности. И никого не удивляет, когда у компании есть план продаж на следующий месяц, квартал или даже год. Сейчас с улыбкой можно вспомнить те времена, лет десять назад, когда отсутствие каких бы то ни было планов воспринималось как вещь нормальная, само собой разумеющаяся. «Ну как можно планировать, когда все так быстро меняется» – эта фраза была почти заклинанием руководителей многих российских компаний в конце девяностых. Сейчас многое иначе. Уже освоены основные инструменты стратегического планирования, что существенно облегчает выстраивание деятельности организации для достижения ее, организации, долгосрочных целей. Многие компании сформулировали свои миссии, включив эти формулировки в свои годовые отчеты, вывесив на всеобщее обозрение на своих сайтах. Все это свидетельствует о серьезном прогрессе в деле всеобщего стратегического планирования. Но можно лишь только предполагать, какие подходы использовались компаниями в освоении своих стратегических перспектив. В литературе по менеджменту можно встретить очень разные подходы к организации стратегического планирования. Мы рассмотрим три из них.

Первый подход Первый подход подробно представлен в курсе «Стратегический маркетинг» (курс программы по маркетингу IME (Финляндия):


бизнес-центр ������ ���������� ��������

������ ������� ��������

������� � ������ �������

SWOT

����������� ������� �����

���������

MOST ������

���������� ��������� ��������� ������ ��������� ����� ����������

Рис. 1. Процесс стратегического анализа и планирования

Какой бы подход к стратегическому планированию ни был выбран, общим является одно: на каждом этапе его применения используются различные теории, позволяющие детально проанализировать ситуацию, осуществить выбор стратегии, спланировать реализацию. Применительно к первому подходу будет подробно рассмотрен модельный ряд, который с успехом может быть использован для наполнения соответствующих этапов и в других подходах, обсуждающихся ниже. Представленный на рисунке 1 подход к стратегическому планированию основывается на модели SWOT-анализа, в котором сопоставляются сильные и слабы стороны организации с внешними возможностями и угрозами. Для анализа организации может использоваться достаточно широкий круг моделей, начиная с цепочки ценности и заканчивая анализом ее ресурсов и способностей. Для более глубокого анализа организации так же может использоваться модель 7S Mc Kinsey , включающая в себя следующие элементы (Рис.2):

Представленная модель позволяет проанализировать как «жесткие», более осязаемые аспекты деятельности организации, так и «мягкие», труднее формализуемые. К первым, жестким, относятся стратегии, структуры и системы. К мягким относятся система ценностей, навыки и компетенции, персонал и стиль. Анализ перечисленных аспектов позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, но не дает возможности проанализировать внешнее окружение. Для анализа внешнего окружения организации, для выявления возможностей и угроз, могут быть использованы такие подходы, как анализ дальнего внешнего окружения, анализ ближнего окружения: конкурентов, потребителей и поставщиков. Одним из основных элементов анализа дальнего окружения служит так называемый анализ STEP-факторов (социальных, технологических, экономических, политических). В различных книгах и учебниках используются разные аббревиатуры STEP, PEST, SLEPTE, STEEPLD. В последних двух вариантах добавляются такие факторы как законодательство (L), экология (Е), демография (D). Одним из классических методов анализа ближнего внешнего окружения служит анализ пяти сил конкуренции М. Портера (Рис. 3).

������ ��������� ����� �����������

����������� �� �����������

����������� � �������

����������� �� ������������

������ ��������� ������� �����������

Рис. 3. Модель пяти сил конкуренции М. Портера ���������

���������

�������

������� ���������

������ � �����������

�����

��������

Рис. 2. Модель 7S Mc Kinsey

В представленной модели анализируется интенсивность конкуренции в отрасли, может быть проведен анализ жизненного цикла отрасли, степени монополизации в отрасли. Одновременно анализируются потребители и поставщики, сопоставляются доли продаж отдельным потребителям или группам потребителей в суммарном объеме продаж компании. С другой стороны, анализируется доля поставок различных поставщиков в сумме затрат самой компании. Может проводиться и более глубокий анализ. Не будем расширять дальше список возможных инструментов стратегического анализа, но обратимся скорее к общей логике построения процесса стратегического планивыпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

55


Бизнес-центр

рования, представленной на рисунке 1. Когда проведено сопоставление сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, возникает вопрос, а насколько получившаяся картина соответствует миссии, целям и реализуемым стратегиям организации. Перечисленные понятия могут быть объединены в модель MOST (Рис. 4).

K

"M" - ������

B

"S" - ���������

"O" - ����

������� ���������

(SMART)

A

"T" - ������

t1

t2

t

Рис. 4. Модель MOST

Данная модель вносит определенность в иерархию между миссией, целями, стратегиями и задачами. Миссия подразумевает под собой видение далеких перспектив компании, задает границы приемлемого поведения, определяет предназначение компании. Но при этом миссия не дает ответа на вопрос, что конкретно должно быть достигнуто. Этому служат цели, причем цели эти должны соответствовать ряду критериев: быть конкретными, измеримыми, согласованными с заинтересованными сторонами компании, обеспечены ресурсами, и их достижение должно быть ограниченным по времени (SMART-цели).

Согласно модели MOST положение организации описывается в рамках измеримых критериев, к которым могут относиться объемы продаж, размер прибыли или выплачиваемых дивидендов, количество работников, а так же такие относительные показатели как ROCE, ROS, AUR и другие. В аналогичных измеримых критериях описывается и желаемое состояние компании через определенный промежуток, то есть цель. Следующим шагом компания определяет стратегии достижения целей. При этом если рассматривать стратегии как образ действий организации при достижении ее долгосрочных целей, то следует учитывать, что приемлемыми стратегиями будут те, которые находятся в рамках сформулированной миссии организации. Это означает, что организации должно быть не все равно, как именно она достигнет запланированных значений измеримых показателей. То есть предполагается, что если в миссии фигурирует забота о здоровье потребителей, то организация не будет заниматься видами деятельности, наносящими вред здоровью, например, не будет торговать сигаретами. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, позволяет определить, насколько поставленные цели достижимы, насколько выбранные стратегии могут быть реализованы в рамках имеющихся ресурсов и способностей компании. Выявленные отклонения, позволяют приступить к разработке вариантов действий (Рис. 1). Оценка вариантов облегчает выбор наиболее подходящих стратегий и предполагает внесение соответствующих изменений в стратегические планы. Последним шагом модели стратегического анализа и планирования является собственно реализация стратегии, в ходе которой необходимо продолжать учитывать как особенности самой организации, так и специфику внешнего окружения.

Второй подход Схожий, но немного другой подход к процессу стратегического планирования предложен в курсе МИМ ЛИНК R820 «Стратегия» (Рис. 5).

������ ���������

����������� ������� �����, ��������� � ��������

�������� �������������� ����������� � ������

������ ��������

�������������� ��������

����������� �������������� �����������

�������� ��������������� �������

�������������� ����, ��������� � ��������

���������� ���������������

Рис. 5. Процесс формирования корпоративной стратегии 56

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Бизнес-центр

В предложенной модели анализ начинается с ревизии существующих целей, стратегий и политик организации в отношении заинтересованных сторон (stakeholders). Анализ стратегических возможностей и угроз в чемто схож со SWOT-анализом, упоминавшемся выше, и складывается из анализа внешнего окружения, с одной стороны, и ресурсов и способностей – с другой. Далее следует определение стратегических альтернатив, т.е. выявление и формулирование возможных действий организации, после чего следует принятие стратегического решения. Принятие решения должно учитывать управленческие ценности, разделяемые менеджерами компании, и социальную ответственность, в том числе интересы наиболее важных заинтересованных сторон. Принятие решения приводит к пересмотру целей, стратегий и политики организации.

развитию, а так же оценка прогресса и поддержание активности. Переводя модель организационного развития в контекст стратегического планирования можно сформулировать следующий подход (Рис. 7). I. ����������� �������� ��������� III. ���������� ��������� II. ����������� ������������� ��������� ��� �� ������? 4. ������ ����������� � �������� ��������� 5. �������������� ����� � ������������ ��������� 6. ������������� ����� ����������� �������

7. ���������� ����������� ��������� � ���������� �������� � �������� � ������������ 8. ���������� � ���������� ����������, ������� ��������� �������������� �����

��� �� ����� ����? 1. ������������ �������������� � ������ ����������� 2. ���������� ������������ ����� 3. ����������� ����������� �������� � ������������

Рис. 7. Организационное развитие в стратегическом контексте

Третий подход Третий подход к стратегическому планированию несколько отличается от двух предыдущих. И в первую очередь отличие состоит в том, что сначала определяется не существующее, а желаемое, будущее положение фирмы. Такой подход тесно связан с процессом организационного развития (Рис. 6). I. ����������� �������� ��������� III. ���������� ��������� II. ����������� ������������� ��������� ��� �� ������? 2. ������ ����������� � �������� ��������� 3. ���� ������ 4. ����������� �������������

5. ���������� ����� ���������

��� �� ����� ����? 1. ������������ �������������� � ������ �����������

6. ���������� ��������� � �������� �� �������� 7. ������ � ����������� ���������

Принятие решения приводит к пересмотру целей, стратегий и политики организации В представленном варианте модели логика организационного развития угадывается только в основных моментах, а именно в том, что в первую очередь рассматривается желаемое состояние и лишь затем – текущая ситуация и процесс перехода. Но в некоторых случаях именно такой подход представляется вполне уместным, особенно в ситуации, когда организации требуется совершить радикальный переход, например, выйти на совершенно новые рынки с абсолютно новыми продуктами.

Рис. 6. Процесс организационного развития

Стратегическое мышление

В процессе организационного развития отправной точкой для дальнейшего планирования служит формирование согласованного видения далекого будущего, включая определение предназначения и миссии компании. Дальнейшая работа включает в себя оценку внутреннего и внешнего контекстов, что показывает определенное сходство с предыдущими двумя подходами. Важным элементом технологии организационного развития является обеспечение вовлеченности персонала, менеджмента в процесс стратегических изменений. Но не менее важным этапом является управление переходом организации из текущего в желаемое состояние. Для этого формулируются цели изменений, включая определение измеримых критериев их достижения. Далее следует реализация изменений и действий по

Все описанные выше подходы основываются на строгом следовании логике анализа и планирования. Каждый из подходов по своему выстраивает эту логику. Но ни один из них не объясняет, как менеджеру выработать ту самую стратегию, которая могла бы быть записана в стратегический план и впоследствии реализована организацией. И это – основной недостаток таких логичных и хорошо структурированных моделей стратегического планирования. В этой ситуации на первый план выходят знания и навыки, а так же личностные особенности самого стратега, человека осуществляющего стратегический анализ, делающего стратегический выбор и реализующего стратегию. Фактически речь идет о навыках стратегического мышления. В курсе МИМ ЛИНК R820 «Стратегия» стратегическое мышление описывается следующим образом (Рис. 8): выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

57


Бизнес-центр ���������

��������� ��������������� ���������� �������������

����������

Рис. 8. Стратегическое мышление

Представленный на схеме объем пространства стратегического мышления не охватывает все характеристики данного мышления, однако характеризует наиболее важные из них. А именно способность стратега мыслить одновременно как аналитически, так и творчески. Первое необходимо при анализе текущего положения, второе – при разработке вариантов будущих действий, при согласовании видения и при постановке долгосрочных целей. Одновременно фокус внимания стратега должен быть, в зависимости от ситуации, направлен на актуальные, текущие проблемы и задачи, или на будущее. Отсюда следует необходимость мыслить одновременно категориями как актуальных событий, явлений и факторов, так и категориями будущих ситуаций. Третьим измерением пространства стратегического мышления является способность стратега

58

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

видеть как проблему в целом, так и детально разбираться в ее причинах и последствиях. В целом, стратегическое мышление складывается из двух основных категорий: • знание моделей стратегического анализа и умение их применять в своих рассуждениях; • гибкость мышления. Причем знание моделей и умение их применять лишь в совокупности с гибкостью мышления образуют то самое стратегическое мышление, которое позволяет проводить достаточно глубокий стратегический анализ, осуществлять взвешенный стратегический выбор и, в конечном итоге, реализовывать стратегию. На практике для формирования стратегии организации могут использоваться различные психологические приемы и креативные техники, которые позволяют задействовать потенциал мыслительных тактик стратега. В частности, показали свою исключительную полезность различные техники, основанные на метафорическом изображении организации и ее будущего. Другой подход включает в себя использование различных проекционных методик, к которым в частности относятся различные игры с детскими игрушками, в которых открываются давно забытые правополушарные (творческие) способности менеджеров. Таким образом, наилучший эффект от стратегического процесса достигается при активизации особых свойств психики стратега и одновременном использовании методов и техник стратегического менеджмента.


Бизнес-центр

Исследование

«Обучение и развитие – 2007» «Обучение и развитие – 2007» – первое исследование, проведенное Открытой Школой Бизнеса в области корпоративного обучения и развития персонала. Целью исследования стал сбор достоверной информации о сложившейся в России практике обучения и развития, выявление и анализ существующих тенденций. Основными направлениями исследования были подходы к определению потребностей в обучении (как на уровне организации в целом, так и на индивидуальном уровне), используемые методы обучения и развития и тенденции их изменения, отношение к обучению персонала и его поддержка руководством организации и линейными менеджерами, а также текущая практика проведения оценки результатов обучения. Для более наглядного представления экономических тенденций мы сравнили полученные результаты с данными английских компаний, представленными в аналогичном отчете британского Института развития персонала (CIPD). В опросе приняли участие 98 респондентов, которые представляли предприятия Москвы и Санкт-Петербурга. Таблица 1. Портрет респондентов по количеству персонала в организации

% 100 и менее

37

101-250

26

251-500

10

501-1000

9

1001-2500

• 23% респондентов отмечают приверженость топ-менеджеров в отношении обучения и развития персонала. Только 11% считают, что линейные менеджеры воспринимают обучение и развитие «очень серьезно»; • в большей части организаций (56%) линейные менеджеры не подготовлены для поддержки процессов обучения и развития персонала; Таблица 2. Отношение линейных менеджеров к обучению и развитию,%

OBS

CIPD

Очень серьезное

11

12

10

Серьезное

63

65

2501-5000

5

Не серьезное

26

20

более 5000

4

Совсем не серьезное

-

Немногим меньше половины респондентов отнесли себя к «топ-менеджменту» организации. Треть респондентов работают в области управления персоналом. Каждый пятый участник исследования является руководителем проекта или направления.

Основные результаты исследования Влияние внешнеэкономической ситуации на финансирование обучения и развития персонала: • по мнению большей части респондентов (83%), за последний год внешнеэкономическая ситуация для организации или улучшилась или осталось на прежнем уровне; • 38% респондентов отмечают увеличение финансирования, выделяемого на обучение и развитие в текущем году; • 47% респондентов ожидают увеличения финансирования на следующий год. Отношение организаций к обучению и развитию:

3

• в половине организаций департамент персонала скорее является катализатором обучения, чем источником указаний и инструкций, при этом только четверть опрошенных считает, что его авторитет в организации возрос. Треть опрошенных считает перспективным построение карьеры HRM в направлении «развитие и обучение». Текущая практика обучения и развития персонала: • только в каждой третьей организации сотрудники обеспечены советами и рекомендациями о том, как им следует развивать свои способности для построения карьеры. Немногим чаще, но не широко (в 37% организациях) используются планы карьеры и персонального развития сотрудников; • только в четверти организаций предприняты попытки выяснения факторов, мотивирующих сотрудников на обучение. При этом 81% респондентов считает, что обучение персонала непосредственно связано с задачами организации; выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

59


Бизнес-центр

• почти в половине организаций сотрудникам не выделяется рабочее время для обучения и обучение не взаимосвязано с системой оценки деятельности.

этих потребностей является основной обязанностью; • для определения индивидуальных потребностей в обучении половина организаций ис-

Таблица 3. Описание текущего состояния обучения в организации. Процент респондентов согласившихся с утверждением,% респондентов

OBS

CIPD’06

Обучение персонала непосредственно связано с задачами организации

81

54

Некоторые должности предполагают непрерывное профессиональное развитие

78

48

Сотрудникам выделяется рабочее время для обучения

56

53

Обучение сотрудников взаимосвязано с системой оценки деятельности

55

71

Предприняты усилия для того, чтобы сотрудники ясно представляли цели организации и их взаимосвязь с обучением и развитием

55

54

Руководители прошли подготовку и приобрели навыки, необходимые для поддержки обучения и развития своих подчиненных

51

35

Обеспечены различные формы обучения, соответствующие различным стилям обучения, предпочтительным для сотрудников

44

54

Корпоративная культура спроектирована и совершенствуется как элемент 42 поддержки процессов обучения и развития

59

Сотрудники, которые проактивно развивают свои умения и способности, получают признание и вознаграждение со стороны организации

39

41

Обучение сотрудников включено в план персонального развития и план карьерного роста

37

65

Работники обеспечены рекомендациями о том, как развивать свои умения и выстраивать карьеру

33

58

Непрерывное профессиональное развитие является обязательным для всех сотрудников

27

7

Предприняты усилия по выяснению факторов, мотивирующих сотрудников на обучение

26

22

Рабочее окружение спроектировано как катализатор обучения

18

22

Определение потребности в обучении: • почти в четверти организаций отсутствует формальный процесс определения организационных потребностей в обучении. Кроме того, респонденты затрудняются определить категорию сотрудников, для которой определение 60

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

пользует наблюдение за качеством работы сотрудника и личные запросы. Существенно реже (по сравнению с британскими организациями) для этого используется обсуждение с сотрудником результатов оценки его деятельности (45% против 76%).


Бизнес-центр

Таблица 4. Используемые способы определения индивидуальных потребностей сотрудников в обучении

OBS По результатам наблюдений за качеством исполнения 52 сотрудником его работы Как результат индивидуальных запросов

CIPD’06 48

Используемые в организациях методы обучения: • наиболее распространенными признаны мероприятия «внутреннего» обучения на рабочем месте. Использование электронных способов обучения отмечает только каждый пятый респондент; Таблица 5. Распространенность различных методов обучения и развития

% 51

В процессе обсуждения с сотрудником оценки результатов его деятельности

45

Результат неформальных обсуждений между сотрудником и руководством

41

47

76

47

В результате анализа данных, получаемых в процессе 32 оценки деятельности

31

Часть общего процесса бизнес планирования

24

30

В результате работы центров оценки и развития

11

6

На основе индивидуальных бизнес-планов соответствующих подразделений

9

В результате получения круговой обратной связи по методу «360°»

8

8

Прочее

3

2

29

Обучение «на рабочем месте»

77

Внутренние тренинги на рабочем месте

61

Консультирование/наставничество со стороны линейных руководителей

52

Мероприятия по обмену опытом между сотрудниками

50

Внешние мастерклассы, конференции, выставки

49

Внешние программы тренингов

48

Корпоративные тренинги вне рабочего места

45

Внешние курсы повышения квалификации/ВО/МВА

39

Ротация работ, смена деятельности

30

Стажировки сотрудников внутри компании

27

Различные (формальные и неформальные) схемы наставничества

27

Электронные способы обучения (e-Learning)

18

Наставничество с привлечением внешних специалистов

15

Аудио-видео программы

11

• самым эффективным, по мнению большинства респондентов, является «опыт самой работы» (43%) и консультирование/наставничество (26%); выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

61


Бизнес-центр

• не удивительно, что ожидания по сокращению использования в первую очередь касается внешних мероприятий: тренингов (16%), конференций и выставок (13%), а также наставничества с привлечением внешних специалистов (12%). Текущая практика проведения оценки результатов обучения: • в четверти организаций оценка результатов обучения не производится; • наиболее распространенным (72%) является использование оценки на первом уровне Киркпатрика – с помощью мнения сотрудников, прошедших обучение. Только 8% организаций, оценивающих результаты обучения, применяют для этого показатель возврата инвестиций ROI; • 44% организаций, использующих оценку первого уровня по Киркпатрику, оценивают таким способом более трех четвертей учебных мероприятий. В тех редких организациях, где используется ROI, этим способом оцениваются не более четверти всех учебных мероприятий. Отношение организации к оценке результатов обучения: • половина респондентов отмечает, что в последнее время в организации стали больше уделять внимания оценке результатов обучения. При этом чаще всего отчет руководству о результатах обучения не предусмотрен (25%) или предоставляется «от случая к случаю» (33%); • треть респондентов отмечает, что основные заинтересованные стороны в организации не

62

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

считают нужным тратить время на оценку результатов. Подходы к бюджетированию и учету расходов на обучение и развитие: • немногим более половины (55%) респондентов отмечают наличие в организации выделенного бюджета на обучение. Для небольших предприятий (до 250 сотрудников) процент располагающих бюджетом на обучение существенно ниже – 28%; • в пересчете на одного сотрудника средний бюджет составляет 9 500 рублей в год. Для небольших предприятий (до 250 сотрудников) этот показатель выше – 11 000 рублей в год; Таблица 6. Расходы на обучение за год, в расчете на одного сотрудника, тыс. руб.

В целом

OBS

CIPD’07

9,5

14

По количеству персонала: До 250 человек

11

21,5

251–500

н/д

13,2

501-1000

н/д

10,9

• расходы на функционирование собственного учебного центра присутствуют в бюджетах 23% организаций. Наиболее распространенными статьями расходов являются «оплата участия сотрудников в открытых семинарах, тренингах или конференциях» и «оплата провайдерам за корпоративные семинары или тренинги».


Бизнес-центр

Семинары и тренинги В Открытой Школе Бизнеса регулярно проходят семинары и тренинги, организуемые тьюторами (преподавателями-консультантами) ОШБ и внешними специалистами в области менеджмента и маркетинга. Построение прочных партнерских отношений стало принципом проекта «Семинары». И в 2007 году ряд семинаров, затронувших наиболее интересные для менеджеров и маркетологов темы, прошел «на бис». ОШБ планирует продолжать эту традицию.

В

марте и июле 2007 года в ОШБ прошли авторские семинары Сергея Аристова, директора по развитию в Санкт-Петербурге компании ФБК. Тема «Управление персоналом на основе системы показателей эффективности предприятия» была, безусловно, интересна специалистам служб управления персоналом, поскольку вопросы управления эффективностью предприятия и управления результативностью персонала являются едва ли не самыми популярными в теории и практике управления. По словам участников семинара, обсуждение практических вопросов и систематизация имеющегося опыта, дискуссии среди слушателей оказались полезны для их профессиональной деятельности. В сентябре 2007 года компания ФБК совместно с Открытой Школой Бизнеса проводит семинар «Современная практика создания систем корпоративного обучения и развития персонала – Корпоративный университет». Ассоциация Производственной Логистики (АПЛ) в январе и июне 2007 года совместно с ОШБ провела семинары «Интеграция процесса планирования продаж и производства» и «Операционная стратегия: разработка и интеграция с процессом среднесрочного планирования продаж и производства». Первый семинар был посвящен общей системе планирования производственной организации и интеграции процессов разных уровней планирования. Тема второго семинара является абсолютно новой для многих российских компаний. Материалы для семина-

ра, совместно подготовленные тремя ведущими, позволили представить темы более эффективно и разносторонне и получили высокую оценку слушателей. 17 сентября 2007 года в Открытой Школе Бизнеса Ассоциация Производственной Логистики проводит семинар «Стратегическое и среднесрочное планирование для предприятий FMCG». Сергей Снетов, бизнес-консультант, тьютор Открытой Школы Бизнеса, и бизнес-тренер, психолог Наталья Пивкина в мае 2007 года провели семинар-тренинг «Введение в основы посредничества в разрешении конфликтов». В ходе занятий участники – менеджеры по персоналу, руководители, отвечающие за развитие организаций – познакомились с теоретическими основаниями конфликтов в организациях, отработали техники посредничества в конфликтных ситуациях, потренировались в коммуникативных техниках, необходимых посреднику при разрешении конфликтов. В сентябре 2007 года планируется повторное проведение семинара. «Сайт как инструмент маркетинга» – семинар-тренинг тьютора Открытой Школы Бизнеса, руководителя проекта «IME – Профессиональный маркетинг» Андрея Минина с успехом прошел в феврале и мае 2007 года. Авторская методика «Пять шагов создания сайта», позволяющая спроектировать необходимую структуру и функциональность сайта, соответствующую стоящим перед компанией целям, вновь будет представлена слушателям в сентябре. выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

63


Уважаемые читатели! Мы рады сообщить Вам, что с августа 2007 года дайджест «Будь в курсе» выходит ежеквартально. С тем чтобы наше общение было непрерывным, а журнал доступнее, мы предлагаем Вам стать нашим постоянным подписчиком. Пожалуйста, заполните заявку и пришлите ее по факсу (812) 570-5445 или по адресу: Санкт-Петербург, Инженерная ул. дом 6, 1 этаж, Открытая Школа Бизнеса, и свежий номер «Будь в курсе» будет регулярно доставляться по указанному Вами адресу.

Станьте нашим подписчиком!

С уважением, редакция журнала «Будь в курсе»

Получатель: Ф.И.О.__________________________________________________________________ Должность: _________________________________________________________________

Индекс: ____________________________________________________________________ Почтовый адрес: ____________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Телефон: (_____) _____________________________________ E-mail: ______________________________________________

Ф.И.О., подпись _____________________________________________________________

64

выпуск №6 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


B_v_kurse_6  

Франчайзинг: урок месяца Питер Сенге: «Обучение и развитие - 2007» наказ лидеру нового тысячелетия Управление: идеи, исследования, применени...

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you