Issuu on Google+

Управление: идеи, исследования, применение. Дайджест Библиотека Открытой Школы Бизнеса

#14, сентябрь-октябрь 2009

Генри Минцберг: Опереться на сообщества Как оценить успех лидера? Где появляются инновации

Олег Вайнберг «Пока ты не отдал знания, ты их не получил»


Команда журнала: Голенищева Надежда Ненашев Дмитрий Новожилова Наталья Поборчая Валерия Смирнова Евгения Субботницкий Денис Шибаловская Екатерина Федоров Сергей Шкиртиль Анна

Команда, работавшая над этим выпуском журнала, будет рада услышать от Вас комментарии и предложения по тематике статей. Быть может, у Вас есть любимые журналы – мы готовы пробовать делать обзоры представленных в них материалов. Отзывы и предложения по развитию журнала направляйте в Открытую Школу Бизнеса. Держите нас в курсе Ваших интересов! В журнале использованы фотографии с сайта www.flickr.com, разрешенные для некоммерческого использования с указанием авторства, а также материалы фотоархивов Анны Плетеневой, Владимира Плетенева, Михаила Федорова, МИМ ЛИНК, Открытой Школы Бизнеса. Редакция журнала приглашает к сотрудничеству любителей и мастеров фотографии, готовых предоставить свои фотоматериалы для публикации в журнале. Предложения присылайте по адресу info@ou.ru

191186, Санкт-Петербург, ул. Инженерная, 6 Тел. (812) 325-94-01, факс (812) 570-54-45 www.OBS.ru info@ou.ru

Фото на обложке: Олег Вайнберг, выпускник, тьютор Открытой Школы Бизнеса

В этом выпуске мы собрали материалы за первую половину 2009 года. Часть из них уже была опубликована в виртуальной версии 13-го выпуска и на новом сайте журнала www.vkurse.obs. ru, куда мы приглашаем Вас для обсуждения представленных материалов. Авторы, чьи идеи представлены в этом выпуске, предлагают свои советы, как справиться с чувством неопределенности и беспокойства, сохранить мотивацию и сосредоточенность сотрудников на работе, как обеспечить лояльность при проведении сокращений. Генри Минцберг предлагает опереться на социальную природу человека при изменении организаций, основой которых должны стать сильные сообщества. Гари Хэмел сообщает: гуру менеджмента считают необходимым серьезный пересмотр менеджмента в целом, переход к Менеджменту 2.0, в большей степени ориентированному на непрерывные изменения и потребность в полноценной реализации творческого потенциала сотрудников. Организации, уверены они, должны статьи более человечными. Ричард Румельт и Питер Сенге говорят о назревших фундаментальных переменах, в первую очередь, об изменении подхода к управлению как на уровне отдельных организаций, так и на макро-уровне. В свете ухудшения финансового состояния организаций и соответствующей потери устойчивости, изменения, очевидно, будут связаны с оптимизацией деятельности. Здесь стоит обратиться к процессу принятия решений, эффективность которого, в частности, обусловлена обращениями к контактам из сети связей принимающего решения. Об этом говорят авторы статьи из MIT Sloan Management Review. Стремление опереться на мнение авторитетного товарища далеко не всегда положительно сказывается на результате принимаемого решения. Что интересно, обращаться за помощью люди склонны, судя по результатам исследований, также представленных в этом издании, в первую очередь к порядочным и благожелательным, а не компетентным коллегам. Принимая решения также важно выявлять существенные слабые сигналы в мощном внешнем информационном потоке, осмысливать их и учитывать – об этом также сказано авторами. Наконец, в этот выпуск вошли материалы статьи Максима Иванушкина «Где появляются инновации» – статья посвящена созданию организационной среды, ориентированной на инновационное развитие компании, определяющее сегодня успешное существование любой организации. С уважением, Дмитрий Ненашев Редактор


СОДЕРЖАНИЕ Лидерство Как оценить успех лидера?.................................................................................................................................... 7 Семь раз отмерь – один раз отрежь: почему выдающиеся лидеры принимают неверные решения..... 9 Авторы представленной статьи выявляют основные причины принятия неправильных управленческих решений. Также даны принципы принятия решений, соблюдение которых должно обеспечить большую вероятность принятия решений верных. Будущий успех: готовьтесь сегодня................................................................................................................... 19 Мужество быть честным с собой........................................................................................................................ 23 Рекомендации относительно того, как работать над собой, чтобы иметь крепкую хватку, твердо управлять собой и людьми. Лидерство: конструктивное взаимодействие.................................................................................................. 24 Советы лидеру, как, работая над собой, способствовать переходу к новой системе взаимодействия – горизонтальной иерархии – и ответственности («все члены команды несут ответственность в равной мере») и стать высокорезультативными сотрудниками. Принятие решений: влияние неформальных связей...................................................................................... 44

Стратегический арсенал Контроль или развитие: менеджер на перепутье.............................................................................................. 8 Будущее менеджмента – 25 основных задач................................................................................................... 12 Гари Хэмел говорит об основных задачах, с решением которых связано успешное развитие менеджмента в XXI веке. Представленные идеи стали результатом обсуждений, в которых участвовали 35 признанных теоретиков и практиков менеджента. Адекватная трансформация: о чем стоит помнить лидеру........................................................................... 16 Необходимая революция Питера Сенге............................................................................................................. 20 Статья основана на материалах новой книги Питера Сенге «Необходимая революция: как люди и организации работают сообща, чтобы сделать мир устойчивым». В мире сетевых организаций............................................................................................................................... 25 Проекты: эффективный выбор........................................................................................................................... 26 Автор говорит, что нужно не распылять усилия и ресурсы на большое количество в большинстве своем малоэффективных проектов. Подчеркивает необходимость способности отсекать уже запущенные, но неперспективные проекты. Задумайтесь: как мыслят ваши конкуренты?.................................................................................................. 28 Структурный кризис: мнение Ричарда Румельта............................................................................................ 30 Статья отражает взгляд профессора Румельта на сложившуюся экономическую ситуацию и рекомендации «что делать» в ключе его взглядов на управление. Румельт утверждает, что современный структурный кризис предполагает смену самого подхода к управлению. Модель менеджмента. Какой пользуетесь вы?............................................................................................... 32 В статье рассматриваются четыре аспекта менеджмента: управление целями, мотивация людей, координация действий, принятие решений. Раскрывают четыре обобщенных модели управления: модель планирования, модель поиска, научная модель, модель открытий. Принятие решений: предубеждения и учет слабых сигналов....................................................................... 36 Статья об отслеживания существенных слабых сигналов менеджментом организаций. Авторы выясняют, почему такие сигналы часто упускаются, как научиться их воспринимать.

HRM Беспокойное время: как сохранить мотивацию............................................................................................... 18 По результатам исследования компании «Sirota Survey Intelligence» приводятся семь рекомендаций, как помочь сотрудникам справиться с чувством неопределенности и беспокойством в трудные времена, сохранить мотивацию и эффективность. 2

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


В поисках поддержки................................................................................................................. 34 Статья основана на результатах исследования, отражает взгляды авторов на вопросы поиска поддержки руководителями и доверия внутри организации. Авторы предлагают деление всех участников сети связей (тех, кто является источником поддержки) на восемь категорий (по уровню компетентности, благожелательности, порядочности). Сокращение штата: сохранение лояльности персонала..................................................... 39

Маркетинг Работать над собой, чтобы работать с потребителем........................................................... 5 Директор по маркетингу: условия успеха.............................................................................. 27 Авторы обсуждают внутренние неявные факторы, определяющие успех деятельности директора по маркетингу.

Инновации Инновационный менеджер: найти, развить, использовать................................................ 10 Статья о выявлении и применении возможностей талантливых менеджеров, способных двигать инновационный процесс в организации. Авторы статьи дают свои рекомендации касательно того, как обеспечить конкурентное преимущество за счет взращивания и внедрения в систему управления будущих «инновационных центров». Направление исследований: инсайты от менеджеров Motorola........................................ 17

Новости Открытой Школы Бизнеса У «Будь в курсе» свой сайт ...................................................................................................... 48 Новая программа «Трансформационное лидерство» ......................................................... 48 Акция «Рекомендуйте обучение – подарите скидку» ......................................................... 49 Подрывные инновации или Как конкурировать с лидерами рынков? ............................ 49 Исследовательский проект «Обучение и развитие – 2009» . ............................................. 49

Персоны

Дайджест

Приспособляемость предложения: нюансы перехода к индивидуализации продукта................................................................................................. 42

Генри Минцберг: Опереться на сообщества.......................................................................... 15 Генри Минцберг предлагает строить организации, основываясь на идеях формирования сильных сообществ, чувство принадлежности к которым должно стать «социальным клеем», прочно связывающим сотрудников. Олег Вайнберг. Задача-максимум............................................................................................ 50 Евгений Солоненко. Задача-максимум................................................................................... 52 Дмитрий Емелин. Задача-максимум....................................................................................... 54 Иван Гаврилов. Задача-максимум........................................................................................... 55 Максим Ефимов. Задача-максимум........................................................................................ 56 Борис Иосифов. Задача-максимум......................................................................................... 57 Алексей Латту. Задача-максимум............................................................................................ 58

Бизнес-центр Почему не всегда стоит рассчитывать только на инновационных лидеров................... 59 Критический разбор статьи «Finding and Grooming Breakthrough Innovators» Д. Кона, Й. Катценбаха и Г. Влака Где появляются инновации....................................................................................................... 62 Статья Максима Иванушкина посвящена вопросам обеспечения инновационного развития компании. Автор обращается к теории и практике создания организационной среды, способствующей генерированию новых идей и появлению инновационных продуктов.

3


Дайджест Business Strategy Review................................................................................ 5 Использованы материалы выпусков весна-лето, 2009 Журнал «Business Strategy Review» издается с 1990 года, издатель Blackwell Publishing Ltd. Академическое издание представляет материалы по всем аспектам бизнесстратегии: деятельность компаний и прибыльность, глобальный и национальные рынки, стандарты индустрии; предлагает результаты исследований, модели и идеи, применимые в различных областях бизнеса. Business Strategy Review http://www.blackwellpublishers.co.uk

Harvard Business Review................................................................................. 8 Использованы материалы выпусков за декабрь, февраль, июль-август 2009 Журнал «Harvard Business Review» издается с октября 1922 года, издатель Harvard Business School Publications Corp. Журнал для топ-менеджеров предлагает анализ проблем и полезные комментарии по вопросам управления и администрирования. Harvard Business School Publications Corp. http://www.hbr.org

IMD Perspectives for Managers................................................................... 16 Использованы материалы выпуска 171 (апрель), 2009 Журнал IMD Perspectives for Managers – исследовательское направление International Institute for Management Development (IMD), Швейцария, Лозанна http://www.imd.ch

Journal of Business Strategy........................................................................ 17 Использованы материалы выпуска 2/3, 2009 Журнал «Journal of Business Strategy» издается с июня 1980 года, издатель Emerald Group Publishing Limited. Академическое издание, выходит один раз в два месяца, посвящено вопросам бизнеса, продаж и маркетинга. Ориентирован на исполнительных директоров и менеджеров в разных областях производста. Emerald Group Publishing Limited http://www.emeraldinsight.com.libezproxy.open.ac.uk/info/journals/jbs/jbs.jsp

Leader to Leader.......................................................................................... 18 Использованы материалы выпусков зима-лето, 2009 Журнал «Leader to Leader» издается с апреля 2003 года, издатель John Wiley & Sons, Inc. Ежеквартальное академическое издание посвящено социологии и социальным работам. Предлагает статьи по менеджменту, лидерству, а также бизнес-стратегии, написанные современными руководителями. John Wiley & Sons, Inc. / Business http://www.wiley.com

Marketing Management................................................................................ 26 Использованы материалы выпусков 2, 3, 2009 Журнал «Marketing Management» издается с января 1992 года, издатель American Marketing Association. Выходит раз в два месяца, рассматривает различные аспекты маркетинга, в том числе глобальный маркетинг, управление обслуживанием, правовые аспекты маркетинга и т.д. American Marketing Association http://www.ama.org/pubs/mm/index.asp

McKinsey Quarterly...................................................................................... 28 Использованы материалы выпуска 1, 2009 Журнал «McKinsey Quarterly» издается с января 1965 года, издатель McKinsey&Company, Inc. Ежеквартальный журнал, рассматривающий вопросы бизнеса, ­менеджмента, продаж и маркетинга, международных отношений. McKiney&Company, Inc. http://www.mckinsey.com

MIT Sloan Management Review................................................................... 32 Использованы материалы выпусков за зиму 1998, зима-весна 2009 Журнал «MIT Sloan Management Review» издается с 1960 года, издатель Sloan Management Review. За свою историю сменил несколько названий. Ежеквартальный журнал, уделяющий особое внимание корпоративным стратегиям, лидерству, управлению технологиями и инновациями. Задача журнала – устранение разрывов между исследованиями и практикой управления, отслеживание значимых тенденций в менеджменте. Sloan Management Review

4

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


BUSINESS STRATEGY REVIEW

Работать над собой, чтобы работать с потребителем Реферат статьи Халеда Клаудхари (Khaled Cloudhury, Customer Challenged)

Д

Фото: Владимир Плетенев

ля компаний в условиях рынка одной из наиболее серьезных задач яв­ ляется сбор и адекватная интерпретация релевантной информации о потребителях. Владение инсайтами о потребительских предпочтениях в дальнейшем должно позволить угадать и предвосхитить их желания. Однако, подчеркивает автор статьи, далеко не всегда компаниям удается обеспечить удовлетворенность большинства клиентов. Современного потребителя нужно удивлять, в то время как маркетинговые технологии часто рассматриваются как нечто постоянное, не требующее непрерывных изменений, предполагающее неоднократное повторение одних и тех же действий (алгоритмов). Часто сбор релевантной информации о потребителях «отдается на откуп» соответствующим ИТ-системам, что также не обеспечивает полноценного результата.

2009, выпуск 1 (весна)

Автор представленной статьи обращает внимание на тот факт, что развитие компании в смысле ориентации на информацию о потребителях ограничивается, скорее, внутренними факторами. Их действие приводит к возникновению определенных иллюзий при взгляде изнутри компании вовне, на рынок и клиентов. Автор статьи выделяет шесть таких барьеров, преодоление которых, по его мнению, позволит компании более эффективно действовать на рынке, опираясь на адекватно собранные и интерпретированные сведения о потребителях.

Под воздействием внутренних факторов возникают иллюзии при взгляде на рынок и клиентов I. Несоответствие реального положения дел на передней линии (там, где происходит взаимодействие с клиентами) тому, как его пытаются представить, отсутствие репрезентативной информации у руководства. Как правило, руководители сталкиваются с клиентами достаточно редко, например, при заключении контракта, причем даже попытки поработать на передней линии пару часов вряд ли дадут адекватное представление о реальном положении дел. II. Срежиссированное общение с клиентом. Проблема в этом случае связана с тем, что менеджеры стараются вести себя так, как им кажется, должно понравиться клиенту. Поскольку решения принимаются, чаще всего, на основании неких общих сведений о клиенте, результаты могут быть сомнительными. ­Автор статьи полагает, что, для того чтобы понять потребителя, следует встать на его место – руководители (как, впрочем, и менеджеры) компаний редко пользуются теми же услугами и продуктами (имеет значение также формат предоставления услуги/продукта), которые предлагаются обычным людям, а потому вряд ли могут понять их недовольство уровнем обслуживания. III. Наличие системы скидок для сотрудников, что обессмысливает для них понятие денег. Менеджеры почти никогда не платят за товары своей фирмы столько же, сколько обычные люди, поэтому им сложно оценить мотивы покупателей, которые вынуждены оплачивать полную цену. Мотивация персонала к поддержанию выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

5


BUSINESS STRATEGY REVIEW оптимального соотношения «цена–качество» в таких условиях подрывается. Автор считает, что решить эту проблему можно, предоставляя сотрудникам льготы при обслуживании в партнерских компаниях, действующих в других отраслях. IV. Ошибка представления «низкие цены  – невысокие ожидания». Автор опровергает устоявшееся мнение о том, что если цена у товара низкая, то от него не ждут ничего хорошего. Наоборот, многие относительно дешевые товары смогли завоевать рынок. Следует отметить, что сама по себе низкая цена не гарантирует успеха. Потребитель такой продукции/услуг ожидает получить за свои деньги определенную ценность, причем восприятие ценности потребителем легко может быть занижено. Например, его могут отпугнуть сложности при оформлении приобретения таких товаров/услуг. Кроме того, стоит помнить, что потребитель может сегодня выбрать продукт из нижнего ценового сегмента, а завтра – премиум класса, причем при переходе от одного сегмента к другому не обязательно сохранится верность производителю (поставщику).

Менеджеры обычно не платят за товары своей фирмы рыночную цену, поэтому им сложно оценить мотивы покупателей, оплачивающих товар полностью V. Чрезмерная назойливость при организации взаимосвязей с клиентами. Клиентов обычно раздражает сбор персональных данных, а полученные сведения часто трактуются однобоко или некорректно, ведь достаточно сложно выявить реальные мотивы выбора того или иного вида товара. Кроме того, если клиент чем-либо недоволен, то, как правило, имеющаяся информация редко помогает избежать подобных проблем в дальнейшем. VI. Низкое качество исследований. Руководители часто уверены, что им не нужно ничему учиться, уверены в своем полном понимании происходящего. Поэтому они видят только то, что хотят увидеть, и готовы получать удовлетворительную, но бесполезную информацию. Потребность в такой информации обуславливает особенности и низкое качество проводимых маркетинговых исследований. Чтобы гарантировать релевантность исследований автор предлагает, в первую очередь, обратить внимание на следующие моменты: a. часто исследования грешат перекосами в выборке респондентов, обеспечивающими определенные результаты (например, сегментирование происходит по признаку приносимой компании прибыли, а не по удовлетворенности/лояльности); b. исследования, как правило, ориентированы на изучение восприятия новых продуктов или улучшений существующих (что также дает предсказуемый результат), однако, стоит так6

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

же обращать внимание на удовлетворенность существующими характеристиками продукта/ услуги и обслуживания; c. важно уметь правильно выделять существенные результаты. Автор подчеркивает, что это требует серьезных усилий и мужества (например, самые важные жалобы могут придти от наиболее лояльных потребителей, причем лояльность и заинтересованность в улучшениях со стороны потребителей могут выражаться в неприятных и даже грубых комментариях). Накопление релевантной информации о потребителях может значительно расширить возможности компании и обеспечить серьезные конкурентные преимущества. Однако следует избегать получения псевдоинсайтов (pseudo insight) о потребителях (как их именует автор представленной статьи), то есть некорректной информации и перекосов в ее интерпретации. Решение этой задачи требует соответствующих способностей от исследователя, чтобы получить адекватные результаты, и мотивации от руководителя, чтобы увидеть реальную картину. Тем не менее, приложенные усилия должны окупиться сторицей.

Наличие информации – необходимое условие решения проблем при проведении маркетинговой деятельности. Однако на практике у маркетологов часто возникает ряд вопросов. Какие данные и в каком объеме следует собирать? Как определить, что информации уже достаточно? Можно ли считать ее надежной? Какие ограничения существуют при использовании информации? […] Требования к информации Чтобы служить основой принятия маркетинговых решений и разработки реалистичных планов, полученная информация должна отвечать определенным требованиям. Во-первых, она должна быть важной и существенной. Во-вторых, информация должна быть предельно ясной и простой В-третьих, информация должна быть объективной. В-четвертых, информация должна постоянно обновляться. В-пятых, информация должна быть надежной и проверенной. Курс «Современный бизнес и маркетинг» программы «Профессиональный Сертификат по практике маркетинга» MDC, книга «Планирование маркетинга»


BUSINESS STRATEGY REVIEW

Как оценить успех лидера? Реферат статьи Эндрю Ликермана (Andrew Likierman, Successful Leadership – How Would You Know?) Шаг 2. Рассудительно интерпретируйте факты. • Стоит помнить, что в разных отраслях, сферах и направлениях деятельности результаты и сравнительные оценки будут иметь разную интерпретацию с точки зрения успешности. • Значимым фактором является время. Многие достижения и успехи становятся понятны лишь спустя определенный временной промежуток. И наоборот, то, что сегодня кажется большим успехом и достижением, завтра может оказаться провалом. Поэтому спешка в суждениях является очень рискованным делом, и это следует понимать, если вы хотите правильно оценить лидера. • Наконец, очень важно уметь отделять успех и достижения лидера от удачно сложившихся обстоятельств (когда, например, лидер просто оказался в нужное время в нужном мес­ те), а слабость лидера не стоит путать с невезением.

То, что является успехом и достижением для вас, может быть неудачей с точки зрения другого человека Шаг 3. По-возможности, учитывайте мнения всех заинтересованных сторон. То, что является успехом и достижением для вас, может быть неудачей с точки зрения другого человека. Мнения всегда будут носить субъективный характер. Вы должны стараться рассмотреть деятельность лидера с различных сторон, отразить и учесть все грани.

Фото: Михаил Федоров

Э

ндрю Ликерман в своей статье рассказывает о том, как оценить успешность лидера. Несомненно, такое исследование может оказаться полезным как для лидеров, желающих оценить свой успех, так и для тех, кто назначает их на должность, для собственников и их представителей, которые хотят иметь представление о способностях своих управленцев и тех, кого принимают на работу. Прежде чем приступать к оценке лидерства профессор Ликерман предлагает сделать некоторые предварительные шаги, которые упростят вам работу в дальнейшем. Во-первых, определитесь с тем, что собираетесь измерять. Есть множество различных определений лидерства и, соответственно, множество мнений насчет того, что делает лидера успешным, так что очень важно сразу понять, что такое лидерство для вас. Во-вторых, необходимо четко понять, что успех лидера заключается не только в развитии определенных качеств. Часто в литературе, посвященной лидерству, говорится именно о качествах и способностях, необходимых для того, чтобы стать успешным. Из этого складывается неверный стереотип, что, развивая в себе определенные способности и навыки, вы достигнете успеха. Успех – это в первую очередь конкретные результаты. И в-третьих, вы должны быть уверены в достоверности и объективности тех данных, которыми вы располагаете. Необходимо с осторожностью относиться к фактам и данным, которые не могут быть подтверждены независимой незаинтересованной стороной. Итак, предварительные шаги сделаны. Опишем структуру самого исследования. Шаг 1. Определите рамки исследования. • У вас уже есть определение лидерства, теперь необходимо разобраться в задачах. Является ли задачей лидера перестройка организации или, например, лишь увеличение темпов ее работы? А может быть, привлечение новых лидеров? Или создание команды? Определитесь с тем, что требуется от лидера, тогда вы сможете понять, насколько качественно он справляется с поставленными задачами. • Одной постановки задач недостаточно. Успешность лидера определяется в сравнении. Стоит оценивать результаты, как относительно поставленных целей, так и относительно результатов других. Необходимо найти коллег, с которыми можно сравнить лидера, сравнить их успехи и достижения. • Еще одним важным фактором является то, насколько лидер сконцентрирован на дополнительных возможностях, использует ли он их или упускает.

2009, выпуск 1 (весна)

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

7


BUSINESS STRATEGY REVIEW

Контроль или развитие: менеджер на перепутье 2009, лето

Реферат статьи Джулза Годдарда и Тони Экклса (Jules Goddard, Tony Eccles, Making Strategic Judgements)

О

дна из наиболее распространенных сложностей, с которыми часто сталкиваются акционеры многих компаний, связана с тем, что менеджеры не склонны к риску. Более того, в условиях кризиса управленцы не хотят рисковать совсем – стремление к безопасности и страх перед провалом отбивают у них желание проявить какую бы то ни было инициативу. Современный кризис характеризуется тем, что лишь немногие отваживаются рисковать по-настоящему.

Современный кризис характеризуется тем, что лишь немногие отваживаются рисковать по-настоящему

Авторы отмечают, что эти две стратегии – стремление к тотальной безопасности и желание рискнуть – описывают лишь граничные ситуации, между ними – огромное многообразие промежуточных вариантов. Основные альтернативы авторы связывают со стремлениями к контролю и развитию. Как правило, каждой из глобальных стратегий, свойственен определенный набор признаков достаточно явно противостоящих друг другу: известный – новый, предсказуемый – неожиданный, надежный – сомнительный, рациональный – интуитивный и т.п. Руководители, придерживающиеся стратегии контроля, могут быть описаны как люди долга – обязанности перед акционерами и сотрудниками не дают им возможности часто рисковать. Стратегия развития характерна для людей, склонных к познанию – интерес движет их действиями в бизнесе. Авторы считают, что для них деятельность – некоторая последовательность экспериментов, позволяющих им лучше понимать будущее. Впрочем, практически в каждом руководителе совмещены качества этих двух групп: административная деятельность предполагает склонность к контролю, а необходимость раз��ития подразумевает поддержку инноваций. Поэтому важно найти разумное соотношение между этими двумя направлениями, сделать так, чтобы они не мешали друг другу. Регулирование предполагает надзор над реализацией целей, вознаграждением, статистикой и учетом для обеспечения стратегической устойчивости организации. Творчество, очевидно, отвечает за выдвижение новых идей, критику старых подходов, поиск возможностей и осуществление экспериментов для обеспечения развития. Авторы выделяют четыре возможных варианта действий на выбор менеджерам в процессе принятия управленческих решений: 8

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

I. Традиционный вариант, основанный на контроле. Менеджмент как наука традиционно занимается изучением именно этой ситуации, то есть возможности при помощи контроля, в том или ином его проявлении, эффективно управлять компанией. По сути, говорят авторы, такой вариант парадоксален: он предполагает иррациональную веру в способности руководителей других компаний принимать верные решения на основании некоторого «озарения» и, одновременно, крайний рационализм при руководстве собственным бизнесом. Авторы видят в этом парадокс: роль творческого начала признается, но отводится другим людям. II. Вариант, связанный с ориентацией на бизнес-циклы. В этом случае наиболее важными являются ожидания управленцев, их пессимизм или оптимизм. Действия руководителей предопределяются тем, чего они ожидают, в результате они действуют так, как будто прогнозируемое ими будущее уже осуществилось. В свою очередь, это способствует реализации ожидаемого варианта и убеждает менеджеров в его неизбежности. III. Альтернатива, подразумевающая возможность самоанализа: управленец ориентируется на свое настроение и ожидание, но понимает, что они не являются реальным будущим, а потому действует более рационально. IV. Наконец, менеджеры могут реагировать на реальные изменения конъюнктуры и в условиях стабильности выбирать консервативную стратегию контроля, а в случае кризиса – стратегию развития. Авторы статьи подчеркивают: «Тяжелые времена плохи для плохого бизнеса, но хороши для хорошего бизнеса, тогда как хорошие времена хороши для всех».


BUSINESS STRATEGY REVIEW

Семь раз отмерь – один раз отрежь: почему выдающиеся лидеры принимают неверные решения

2009, лето

Реферат статьи Сиднея Финкельштейна, Джо Уйатхэда и Эндрю Кэмпбелла (Sydney Finkelstein, Jo Whitehead, Andrew Campbell, Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions)

П

ринятие решений лежит в основе любой осмысленной деятельности человека. Некоторые решения имеют сугубо личный характер, а некоторые влияют на судьбы миллионов людей. Хотя люди стараются делать обоснованные выводы, опираясь на имеющуюся у них информацию, случается, что даже высокообразованные специалисты и лидеры принимают абсолютно неверные решения. Авторы подчеркивают, что важно разделять неверные выводы (то есть противоречащие логике, изначально невыгодные) и рискованные решения, которые привели к реализации негативного варианта развития событий. Можно выделить два фактора, приводящих к принятию неверных решений. Во-первых, это неверное суждение руководителя о ситуации на начальном этапе. Во-вторых, процесс принятия решения, не предполагающий возможности скорректировать первоначальное неверное суждение (при этом альтернативные суждения должны изначально отвергаться). Неверные решения принимаются, чаще всего, в  четырех случаях. Здесь важно понимать, что лица, принимающие решения, могут искренне считать себя правыми в дискуссии (но как определить, кто в действительности заблуждается?) или стремиться к компромиссу (но не будет ли это групповым мышлением?). Первый случай – вводящий в заблуждение опыт, то есть ориентация на внешне похожую ситуацию в прошлом и решения, оказавшиеся правильными в том случае, но неэффективные сейчас.

Второй случай – обманчивые предрассудки, то есть использование суждений, кажущихся общепринятыми, в качестве догмы, без критического анализа. Третий случай – личные интересы, несовместимые с беспристрастным принятием решения. Четвертый случай – неуместные предпочтения, то есть безосновательные суждения, основанные на личном отношении к определенной группе людей, месту или виду деятельности. По сути, такие суждения алогичны и обычно никак не связаны с конкретной ситуацией. В случае если наблюдается хоть одна из рассмотренных ситуаций, авторы рекомендуют проявлять повышенную осторожность при принятии решений. Меры предосторожности не могут быть универсальными, но существует несколько распространенных подходов. Во-первых, постоянно снабжать специалистов самыми последними данными и новостями, чтобы они могли скорректировать свои решения. Во-вторых, принятию более сбалансированных решений, как правило, способствует дискуссия (не обязательно спор, но часто простое обсуждение). В-третьих, можно создать независимую группу, которая будет оценивать и критиковать решения специалистов. В-четвертых, важно постоянно наблюдать за тем, как принятые ранее решения влияют на ситуацию, что позволит изменить подход, если положение ухудшится.

Важно разделять неверные выводы и рискованные решения Предпринятые успешными компаниями выигрышные шаги часто по прошествии времени расцениваются как нечто само собой разумеющееся. Однако авторы статьи подчеркивают: не стоит забывать, любые действия, тем более стратегического характера, предполагают наличие лица, принимающего соответствующие решения. Решения не возникают из пустоты и не принимаются сами собой. Объективность стратегического анализа зависит от вовлеченности лица, принимающего решения, в этот анализ и реальности его представлений о сложившейся ситуации. Поэтому лидеры должны получать максимально адекватную и полноценную информацию, обеспечивающую достаточное снижение неопределенности при принятии решений. выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

9


Harvard Business Review

Инновационный менеджер: найти, развить, использовать 2008, декабрь

Реферат статьи Джеффри Кона, Йона Катценбаха и Гуса Влака (Jefferey Cohn, Jon Katzenbach, Gus Vlak, Finding and Grooming Breakthrough Innovations)

Д

ля современных компаний, ориентированных на быстрое развитие, эффективное внедрение инноваций является, зачастую, вопросом жизни и смерти. Добиться успехов в этой области можно, только если руководители фирмы способны обеспечить быстрый и непрерывный прогресс, как, например, Стив Джобс из Apple. Большинство менеджеров высшего уровня признают, что только наличие инновационной стратегии позволяет в долгосрочной перспективе рассчитывать на успех. Авторы полагают, что поиск и воспитание руководителей, способных обеспечить такое инновационное развитие, является одним из главных вызовов современности. По-настоящему талантливых людей очень мало, но даже если их удается найти, то как сделать так, чтобы их способности раскрылись полностью? Сама система управления в современных крупных корпорациях подавляет инициативу, создавая армию управленцев, способных лишь воспроизводить существующие образцы, но не придумывать чтолибо новое. Для того чтобы выдвинуться, нужно подражать начальству, а не пытаться превзойти его. Авторы отмечают, что представления о том, как выдвигаются новые идеи, у большинства руководителей весьма туманны. Чаще всего менеджеры считают, что новая концепция должна появиться сама по себе, в то время как на самом деле ее подготовка является достаточно длительным процессом.

Только наличие инновационной стратегии позволяет в долгосрочной перспективе рассчитывать на успех Среди качеств хорошего инновационного менеджера можно выделить отличные аналитические способности и умение концентрироваться на важнейших сторонах проблемы, отбрасывая второстепенные сложности. Это позволяет им собрать из разрозненных фрагментов целостную картину и мыслить стратегически даже в ситуациях, характеризующихся высоким уровнем неопределенности. Кроме того, инновационный менеджер никогда не должен почивать на лаврах, а это общая проблема управленцев – после принятия ряда эффективных решений они начинают верить в собственную непогрешимость 10

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

и постепенно теряют связь с реальностью. Авторы подчеркивают, что специфика внедрения инноваций подразумевает умение быстро объединять людей из разных подразделений, с разными интересами в единую команду. Новаторы должны уметь убеждать людей в своей правоте, заражать их своей убежденностью. Поддерживать проверенную временем идею несложно – тяжело стать первым. Новатору на фундаменте имеющихся ресурсов и испытанных технологий приходится строить здание прогресса. В крупнейших компаниях будущие инновационные менеджеры в начале своего пути отдалены от высшего руководства и заняты, как правило, обычной повседневной работой. Нужно давать возможность людям проявить себя, время от времени позволяя им заняться чем-то более творческим, выбирая, таким образом, наиболее одаренных. Если у людей не будет возможностей проявить себя «в деле», понять, кто из них действительно перспективен в роли будущего рук��водителя в инновационной области, невозможно. Можно, например, проводить серии интервью или давать сотрудникам задания (основанные на реальных данных) и выделять наиболее эффективные и нестандартные решения. Но главное здесь – следующий шаг, связанный с добавлением к уже решенным заданиям дополнительных данных, которые могут повлиять на решение. Настоящий новатор должен уметь встроить дополнительные данные в имеющуюся картину и выдвинуть новое, альтернативное решение. Поскольку мышление потенциального инновационного менеджера нестандартно, он должен уметь защищать свою позицию, доказывать свою правоту даже будучи в меньшинстве. Человек без таких способностей никогда не добьется успеха, даже если его идеи революционны – консервативная оппозиция быстро подавит их. В этом, кстати, заключается недостаток интервью и решения некоторых специально подобранных заданий – они способствуют успеху людей, склонных к формализму и умеющих принимать правила игры, но не являющихся по-настоящему талантливыми. Кроме того, в таких заданиях часто преуспевают люди, близкие к начальству, которое более благосклонно оценивает их варианты, а значит, создаются неравноправные условия. Новаторам приходится постоянно доказывать свою значимость, чтобы поддерживать веру в


Фото: Михаил Федоров

HARVARD BUSINESS REVIEW

себя. По мере продвижения перед ними ставятся все более сложные задачи, а провал часто означает возвращение в общую массу обычных сотрудников, лишая их открывавшихся ранее перспектив. Молодой инновационный менеджер должен понимать – в случае проигрыша он потеряет все. С другой стороны, хорошие новаторы крайне редки и потому неразумно разбрасываться перспективными кандидатами. Авторы отмечают, что к ним следует приставлять профессиональных наставников, способных передать им свой опыт и предостеречь от возможных ошибок. Эти тренеры должны служить связующим звеном между будущими инновационными менеджерами и высшим руководством компании. В лучшем случае, кандидат должен иметь возможность обсуждать все свои идеи с наставником перед вынесением их на публичную дискуссию. Наставники должны периодически меняться, чтобы знакомить молодых с новыми идеями, что отличается от традиционного подхода, при котором связь учитель-ученик сохраняется до ухода одного из них из компании. Авторы рекомендуют давать возможность потенциальным новаторам почаще общаться друг с другом, критиковать идеи коллег, то есть уже на стадии подготовки формировать из них эффективную социальную сеть. Люди одного поколения и одного социального статуса смогут легче понять друг друга и более свободно обсуждать возникающие проблемы, чем они могли бы это делать, например, со своими наставниками. Общение должно помочь будущим управленцам в решении задач, стоящих перед ними, поскольку сложности, зачастую, оказываются однотипными и опыт одного человека позволит остальным эффективно решить возникшую проблему. Кроме того, дискуссия помогает выработать новые, нестандартные идеи, которые не приходили менеджерам в голову, пока они работали поодиночке. Последняя задача, встающая перед руководством компании после того, как новаторов нашли, обучили, обеспечили общение с наставником и ввели в социальную сеть, заключается в определении позиции, на которую их стоит направить. По мнению авторов, разумно назначать новаторов на должности среднего звена, где они станут своеобразными «инновационными

центрами», обладающими достаточным уровнем автономности. Именно на таких позициях инновационные менеджеры смогут эффективно использовать свои способности, выдвигать новые идеи и наблюдать за их осуществлением на практике. Не следует ограничивать таких управленцев слишком жесткими рамками, всецело внедряя их в существующую структуру компании. Вместе с тем, не следует впадать и в другую крайность, подрывая всю систему управления – существующие подразделения сами по себе являются достаточно ценными, формирование новых коллективов потребует много времени. Поэтому новатор должен уметь встраиваться в существующую структуру, постепенно модифицируя ее, но не разрушая. Следует заранее моделировать возможные карьерные пути для будущих инновационных руководителей, причем альтернатив должно быть несколько, чтобы максимально эффективно использовать личные особенности каждого кандидата.

Молодой инновационный менеджер должен понимать – в случае проигрыша он потеряет все Залогом успеха любого дела является удача, но приходит она только к тем, кто хорошо подготовлен и ждет ее в нужном месте в нужное время. Важно выделять тех, кто может добиться успеха, уже на ранних этапах их продвижения и затем «вести» их по ступенькам карьерной лестницы. Авторы отмечают, что следование приведенным рекомендациями если и не станет панацеей от всех бед, то, во всяком случае, позволит максимально быстро и эффективно приспосабливаться к новым рыночным тенденциям и неожиданным шагам конкурентов, выдвигая, время от времени, собственные нестандартные идеи.

Почему не всегда стоит рассчитывать только на инновационных лидеров Максим Иванушкин В своей статье «Finding and Grooming Breakthrough Innovators», опубликованной в английской версии номера Harvard Business Review за декабрь 2008 года, Джеффри Кон, Йон Катценбах и Гус Влак знакомят нас с очень интересными результатами своего исследования на тему «Насколько важно инновационное мышление в современной организационной среде». Статья является хорошим источником практической информации для организаций и руководителей которые хотят внедрить новые организационные практики, ориентированные на создание и внедрение инноваций… Продолжение статьи читайте на стр. 59.

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

11


HARVARD BUSINESS REVIEW

Будущее менеджмента – 25 основных задач Реферат статьи Гари Хэмела (Gary Hamel, Moon Shots for Management)

Фото: www.globalleadersnetwork.net

2009, февраль

Гари Хэмел – основатель международной консалтинговой компании «Strategos» (Чикаго, США), директор Лаборатории Менеджмента (Силиконовая Долина, США). Читает лекции по стратегическому и международному менеджменту в Лондонской Школе Бизнеса. Окончил Университет Эндрюса (Мичиган, США) и Школу Бизнеса Росса Мичиганского университета, где в 1990 году получил степень доктора философии (PhD). Работал в качестве консультанта по управлению с такими компаниями, как General Electric, Nokia, Nestle, Shell, IBM, Microsoft и др. Автор 15 статей в Harvard Business Review, его статьи наиболее часто переиздаются этим изданием. Также его статьи публикуются в таких известных изданиях, как Wall Street Journal, The Financial Times, Fortune и др. Известность Хэмелу принесли книги «Competing for the  Future» (Harvard Business School Press, 1996) и «Leading the Revolution» (Harvard Business School Press, 2000), изданные боле чем на 20 языках. Последняя книга Хэмела «Будущее менеджмента» (The  Future of Management, Harvard Business Press, 2007) признана бизнес-книгой года сайтом Amazon.com. С начала 1980-х активно сотрудничал с другим гуру менеджмента К.К. Прахаладом. Хэмел и Прахалад являются авторами понятия «ключевые компетентности» и соответствующей концепции. В качестве директора Лаборатории Менеджмента стремится создать объединение, в рамках которого передовые компании и признанные специалисты в области теории и практики управления смогут работать над формированием «лучших практик будущего» уже сегодня. Цель организации состоит в том, чтобы радикально ускорить эволюцию теории и практики менеджмента.

В

мае 2008 года 35 известных теоретиков и практиков менеджмента собрались в Калифорнии для обсуждения вопросов перспектив развития подходов к управлению в XXI веке. Участниками конференции стали, в частности, такие всемирно известные гуру менеджмента, как Питер Сенге, Генри Минцберг, К.К. Прахалад, Том Стюарт, Гари Хэмел и другие. В представленной статье Гари Хэмел говорит о ключевых проблемах современного менеджмента, обсуждавшихся на конференции, а также приводит 25  трансформационных задач менеджмента, сформулированных по итогам обсуждений, решение которых должно обеспечить успешное развитие менеджмента в дальнейшем.

Современный менеджмент - Менеджмент 1.0 - достиг предела своего развития Современный менеджмент – Менедж­ мент 1.0 – достиг предела своего развития. Его основы, говорит Хэмел, были заложены еще в начале двадцатого века, а существенные прорывы в развитии произошли буквально десятки лет назад. Менеджмент формировался для решения проблем эффективности (обеспечение того, чтобы среднеквалифицированные сотрудники согласованно, усердно, компетентно и ре12

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

зультативно выполняли повторяющуюся работу) и масштаба (обеспечение выпуска сложных продуктов в значительных количествах). Решением была бюрократия, ее иерархическая структура, спускаемые сверху вниз цели, четкое определение ролей и тщательно проработанные правила и процедуры. Однако сегодня менеджмент столкнулся с иными проблемами, связанными с существенным изменением внешней среды. Сегодня организациям приходится работать в условиях непрерывных изменений и растущей взаимозависимости, встраиваться в поток креативного развития и своевременно меняться, что��ы удержаться на плаву, искать пути стимулирования сотрудников к проявлению инициативы и творчества, стараться учитывать интересы все большего числа заинтересованных сторон. Принципы стандартизации, специализации, иерархии, контроля и первостепенной важности интересов собственников организации, характеризовавшие Менеджмент 1.0, недостаточны для решения обозначенных задач. Поэтому менеджмент требует, чтобы его изобрели заново. Для движения вперед менеджерам необходимо в первую очередь осознать необходимость назревших изменений. Во-вторых, нужно не задавливать в себе недовольство, перемены требуют справедливого возмущения сложившимся положением. Наконец, нужна смелость,


HARVARD BUSINESS REVIEW чтобы выйти за привычные рамки. Слишком часто, подчеркивает Хэмел, менеджеры стараются зафиксировать, встроить в систему лучшие практики и не смотрят вовне. Нужны содержащие вызов цели, которые станут стимулом для поиска радикально новых способов мобилизации и организации человеческих способностей. Современная модель менеджмента представляет собой целостный интегрированный подход к управлению, говорит Хэмел, ее невозможно просто разбить на отдельные элементы. Поэтому и задачи, связанные с развитием менеджмента, переходом к Менеджменту 2.0, будут частично перекрывать одна другую. В ходе обсуждений на конференции были выделены 25 основных задач, первые 10 из которых можно считать наиболее важными. 1. Менеджмент должен служить высшим целям. Максимизация доходов собственников как основная цель функционирования организации не может гарантировать ни максимального использования энергии людей, ни достижения удовлетворенности всех заинтересованных сторон. Менеджмент должен концентрироваться на достижении социально значимых, благородных целей. 2. Полноценное внедрение в менеджмент идеи сообщества и гражданства. Современная взаимозависимость многочисленных заинтересованных в результатах управления той или иной деятельностью сторон требует прекращения использования подхода «выигрыш – проигрыш». 3. Восстановление философских основ менеджмента. Менеджмент должен обеспечивать не только эффективность, но и приспособляемость, инновационное развитие, вдохновение и социальную ответственность. Поэтому необходимо искать новые принципы в таких областях, как антропология, биология, дизайн, политология, теология. 4. Устранение патологий формальной иерархии. Пирамидальная иерархия власти ведет к снижению ценности единичного сотрудника при отсутствии у него формальной власти, необоснованным и некорректным решениям за счет несогласованности полномочий и опыта (компетентности), снижению инициативности, дисбалансу внимания между опытом и новыми идеями и т.д. Поэтому традиционная пирамидальная иерархия должна быть замещена подобием «естественных» иерархий, где положение и влияние определяются вкладом в создание ценности и характеризуются своевременным перераспределением власти. Иерархии должны сосуществовать, отражая опыт и авторитет их членов в важных областях. 5. Уменьшение страха и повышение доверия. Управление командно-контрольного типа ведет к отсутствию инициативы и неспособности сотрудников принимать самостоятельные решения. Поэтому менеджмент будущего должен опираться на принцип доверия, стимулирующий обмен информацией, высказывание мнений, принятие на себя риска.

6. Пересмотр средств контроля. Жесткий внешний контроль, осуществляемый сверху вниз, подавляет инициативу, творчество и снижает приверженность сотрудников. Поэтому контроль должен в большей степени осуществляться через наблюдение со стороны коллег и самодисциплину. 7. Изменение задач лидерства. В рамках Менеджмента 1.0 лидер является высшей инстанцией, принимающей неоспоримо верные решения и осуществляющей жесткий надзор. Менеджмент 2.0 предполагает, что лидер – архитектор социума, обеспечивающий возможности для сотрудничества, творчества, инноваций. 8. Расширение пределов и использование различий. Расхождения в опыте, ценностях и способностях способствуют формированию разных мнений, идей, проведению экспериментов, что обеспечивает почву для стратегически важных обновлений.

В рамках Менеджмента 1.0 лидер является высшей инстанцией, принимающей неоспоримо верные решения. Менеджмент 2.0 предполагает, что лидер архитектор социума, обеспечивающий возможности для сотрудничества 9. Превращение выработки стратегии в постоянно развивающийся процесс. В условиях непрерывных плохо предсказуемых изменений долгосрочное планирование становится непростым делом. Формирование и реализацию единственной стратегии следует заместить подверженными эволюции стратегиями, создаваемыми с применением биологических принципов разнообразия (вариативность развития), отбора (низкозатратные быстрые проверки важных предположений), сохранения (затраты на реализацию наиболее перспективных стратегий). 10. Пересмотр структуры и разукрупнение организации. Сегодня возможности стремительно возникают и исчезают, для их своевременного использования организации требуется способность быстро перенастраивать инфраструктуру и ресурсы. Поэтому крупные скованные предприятия должны быть разбиты на более мелкие и гибкие единицы. 11. Существенное снижение давления прошлого. Существующий менеджмент ориентирован на сохранение сложившегося положения вещей. Из-за этого серьезно страдают темпы изменений и развития, создания инноваций. 12. Расширение круга участвующих в определении направления развития. Степень влияния на окончательное решение должна определяться прозорливостью и проницательностью, а не властью. Кроме того, участие в принятии таких решений формирует приверженность изменениям. 13. Разработка всесторонней системы индикаторов результативности деятельновыпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

13


HARVARD BUSINESS REVIEW сти. Существующие системы показателей имеют перекосы в сторону краткосрочной прибыльности, значимость действий, направленных на обеспечение долгосрочной устойчивости и развития, недооценивается. 14. Расширение временных горизонтов и перспектив для руководителей. Необходим пересмотр подходов к определению компенсаций и стимулированию, чтобы работа руководителей была в большей степени ориентирована на долгосрочную перспективу, а не на доходы в коротком периоде. 15. Формирование демократичного подхода к информации. Обеспечение гибкости, жизненно необходимой в условиях непрерывных изменений, требует предоставлять сотрудникам не только большую свободу действий и принятия решений, но и свободный доступ к наиболее полной и современной информации.

Принятие решений должно в большей степени опираться на коллективную мудрость организации 16. Поддержка отступников и усмирение реакционеров. Руководители, принимающие стратегические решения, чаще всего заинтересованы в сохранении статус-кво. Поэтому принятие решений в отношении будущего развития должно зависеть в первую очередь от сотрудников, в будущем заинтересованных. 17. Обеспечение большей автономности сотрудников. Менеджмент 1.0 характеризуют слишком жесткие рамки и длительное ожидание отклика на идеи и предложения. Необходимо способствовать экспериментам на местах и реализации идущих снизу инициатив. 18. Создание внутренних рынков идей, талантов и ресурсов. В долгосрочной перспективе рыночный механизм может обеспечить более адекватное распределение ресурсов для реализации возможностей по сравнению с существующими подходами к принятию решений по финансированию в крупных организациях. Последнее характеризует перекос в сторону финансирования прошлого (сохранение статус-кво). 19. Деполитизация принятия решений. Принятие решений должно в большей степени опираться на коллективную мудрость организации, учитывать многообразие взглядов (не только мнения руководства, окрашенные политически, основанные на часто неполной информации). 20. Оптимизация компромиссных соотношений. Необходимо переходить от однозначного выбора к компромиссным соотношениям (например, краткосрочная прибыль и долгосрочный рост, дисциплина и свобода и т.п.), обеспечивая конкуренцию противоположных возможностей и гибкое своевременное изменение соотношений в использовании альтернатив. 14

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

«Цель состоит в создании организаций, сочетающих в себе возможности для исследований и обучения, характерные для децентрализованных сетей, и эффективность принятия решений и концентрации иерархических структур».

21. Высвобождение воображения. Многие компании характеризует изоляция креативности. Необходимо полноценно использовать весь спектр методов стимуляции творчества и инновационного мышления. 22. Создание сообществ по увлечениям. Возможность формирования самоопределяющихся групп по увлечениям стимулирует энтузиазм сотрудников и позволит повысить вовлеченность и приверженность организации, а самой организации – лучше понять, чего хотят ее люди. 23. Создание новых инструментов управления для открытого мира. Новые модели бизнеса опираются на создающие ценность сети и формы общественного производства, поэтому управление, основанное на власти и силе вышестоящего, становится неэффективным. Лидерам нужны иные инструменты для мобилизации и координации прикладываемых людьми усилий. 24. Гуманизация языка и практики бизнеса. Традиционные ценности бизнеса необходимо дополнить человеческими идеалами правды, любви, красоты, справедливости, чести и т.д. – они являются тысячелетиями проверенными мотиваторами. 25. Расширение подготовки менеджеров, изменение мышления. Наряду с традиционными навыками аналитического и дедуктивного мышления менеджерам понадобятся способности творческого решения задач, рефлексивного обучения, системно- и ценностноориентированное мышление. Основная задача на ближайшую перспективу, говорит Хэмел, состоит в том, чтобы выйти за рамки существующих практик управления, не упустив преимущества Менеджмента 1.0. Организации должны стать в большей степени способными к адаптации, инновационному развитию и вдохновлению, не теряя фокуса, дисциплины и ориентации на результат. Решению этой задачи может помочь новое мышление, свободное от устаревших убеждений, и новые инструменты, наподобие тех, что способствовали социальной революции во всемирной паутине. Цель Менеджмента 2.0, убежден Хэмел, – формирование организации, столь же человеческой, как и сами люди, работающие в ней. Люди имеют три важных черты: они могут приспосабливаться, создавать новое и мыслить социально. К сожалению, существующие системы управления чаще способствуют слабому проявлению таких свойств у организации. Пионеры менеджмента, говорит Хэмел, работали против человеческой натуры, стараясь сделать из свободомыслящих, несговорчивых людей лояльных послушных сотрудников. Сегодня перед менеджментом стоит обратная задача. Организации должны стать более человечными.


HARVARD BUSINESS REVIEW

Опереться на сообщества Реферат статьи Генри Минцберга (Henry Mintzberg, Rebuilding Companies as Communities)

Г

уру менеджмента Генри Минцберг в своей статье рассуждает о глубинных причинах мирового экономического кризиса. Он обращает внимание на существенный отрыв индивидуумов от сообществ (community), в рамках которых они существуют (в первую очередь имеются в виду организации), утрату чувства ответственности в отношении социальной группы. К тому же, происходит и отрыв лидеров от управляемых организаций, получается, что лидеры лишь устанавливают цели и ждут отчетов о достижениях, не имея представления о том, что творится в компании, а сотрудники не чувствуют ответственности за происходящее в целом. Такая картина свидетельствует о назревшей необходимости пересмотра практик менеджмента и лидерства. Решение проблемы Минцберг видит в активной рекультивации в людях чувства принадлежности к сообществу, увеличение значимости сообществ (в качестве примера использования сильных сообществ приводятся компании Toyota и Pixar). Это абсолютно обоснованный шаг, поскольку человек по природе – социальное животное. Это чувство, сплачивающее коллектив, отмечает Минцберг, присуще молодым компаниям, но по мере достижения ими зрелости сохранить его становится все сложнее. Сегодня оно утеряно многими организациями. Опора на сообщества предполагает изменение подхода к управлению. Индивидуалистическую концепцию лидерства придется заменить умеренным подходом вовлеченного и распределенного управления: лидер сообщества должен видеть ситуацию изнутри, вмешиваться, когда необходимо, и активно вовлекать других. Минцберг отмечает тот факт, что создание компаний, опирающихся на сообщества, потребует пересмотреть подход к проведению изменений: литература, посвященная этой проблеме, сфокусирована на лидерстве. Минцберг предлагает трансформировать компании не сверху вниз и не снизу вверх, но со среднего уровня, за счет объединенных усилий среднего менеджмента. Трансформации организаций, направленной на формирование сильных сообществ, будут способствовать следующие условия: • Сохранившиеся сообщества (пусть и пришедшие в упадок), проявление отдельных признаков. В первую очередь следует обратить внимание на менеджмент среднего уровня – именно эти люди, подчеркивает Минцберг, чаще всего в наибольшей степени заинтересованы в долгосрочном благополучии компании и представляют, что нужно менять. • Атмосфера доверия. Организационные практики слишком часто предполагают восприятие людей исключительно в качестве ресурсов,

что не способствует доверию, вовлеченности и сотрудничеству. • Здоровая культура. Люди должны понимать, где и зачем они работают. «Компания без сильной культуры – как человек без личности: плоть и кровь без жизненной силы, без души». • Лидер как центр. Лидер построенной на принципах сообщества организации должен находиться в центре всего, управляющие сигналы должны распространяться вовне, а не сверху вниз. Минцберг делится накопленным опытом в области превращения компаний – совокупностей человеческих ресурсов в институты, объединяющие живых людей в сообщества. 1. Построение сообщества в организации начинается с небольших групп преданных своему делу менеджеров. 2. Чувство принадлежности к сообществу укореняется, когда менеджеры в этих группах размышляют над общим опытом работы в организации. 3. Полученные в ходе размышлений инсайты становятся источниками незначительных инициатив, которые затем перерастают в целые стратегии. 4. Первые малые группы становятся примером для других, так распространяется приверженность идее сообществ. Здесь очень важна поддержка со стороны высшего руководства. 5. Говорить о приверженности сотрудников принципам сообщества можно, когда они начинают смотреть вовне с позиции взаимовыгодного взаимодействия с существующими вокруг сообществами.

2009, июль-август

Генри Минцберг - профессор менеджмента МакГилльского университета (Монреаль, Канада). Окончил Слоуновскую Школу Менеджмента Массачусетского технологического института (получил степень PhD в 1968 году). Автор большого количества публикаций по менеджменту, стратегическому управлению, бизнес-образованию.

Генри Минцберг, анализируя причины мирового кризиса, обращает внимание на утрату индивидуумами чувства ответственности в отношении социальной группы Английское слово community (одно из значений – группа населения, община, также сообщество, содружество) обозначает группу людей, объединенных за счет общности интересов, взглядов, места жительства, принадлежности к некоторой организации и т.п. Имеет довольно широкое значение и приблизительно соответствует русскому «коллектив». В представленном реферате переведено как «сообщество». Сам Минцберг предлагает рассматривать сообщество как «социальный клей, связывающий нас для достижения больших благ».

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

15


IMD Perspectives for Managers

Адекватная трансформация: о чем стоит помнить лидеру 2009, выпуск 171, апрель

Реферат статьи Пола Штребела и Энн-Валери Олссон (Paul Strebel, Ann-Valerie Ohlsson, How to Distinguish Smart Big Moves from Stupid Ones)

К

рупные изменения в работе компании являются, как правило, своеобразными переломными моментами, в которые от правильных действий руководства зависит будущее организации. Результаты широкомасштабных реформ носят долгосрочный характер, а потому менеджмент должен заранее просчитывать возможные последствия, чтобы избежать катастрофических ошибок. Авторы представленной статьи подчеркивают, что неправильный выбор направления на начальном этапе реформ может привести к краху, причем на подобные решения очень сильно влияют личные предпочтения высшего руководства, его амбиции и страхи, что никак не способствует рациональному выбору. Авторы дают свои рекомендации, о чем следует помнить при принятии решений о проведении изменений, чтобы добиться успешного исхода.

Проведение преобразований требует наличия амбиций и уверенности в себе, но эти качества часто сопровождаются непомерным самомнением руководителей Во-первых, следует концентрироваться на ключевых направлениях. При проведении крупных изменений следует отказываться от вспомогательных, побочных проектов. На этапе реформ нужно четко представлять себе, что, для кого и как следует производить – в это время нужно не приспосабливаться к ситуации, но влиять на нее, опираясь на предыдущий опыт. Авторы полагают, что залогом успеха должно стать не разнообразие, а специализация – набор товаров, который будет пользоваться спросом и обеспечит компании возможности для дальнейшего роста и реализации новых проектов. Следует опираться на новые, быстро развивающиеся подразделения, стараться сокращать затраты за счет старых направлений, переживших свой расцвет, и ставших обузой для компании. Аналогично, в случае падения темпов роста следует «перезапускать» подразделения, добавляя новые линии продуктов и определяя новые цели для старых подразделений. Во-вторых, крупные изменения должны максимально эффективно использовать имеющиеся у компании конкурентные преимущества, 16

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

без этого, в перспективе, перемены становятся бессмысленными. В-третьих, важно оценивать перспективы создания ценности – если они невелики, то изменения, скорее всего, неоправданны, поскольку несут в себе дополнительные риски. Авторы рекомендуют сначала проанализировать рынок при помощи пробных шагов, а потом принимать решение уже на основании реакции потребителей. В-четвертых, следует оценивать влияние преобразований на сбалансированность модели бизнеса, то есть понять, насколько стабильной и устойчивой к внешним воздействиям станет система после реформ. В-пятых, реформы должны дополнять существующие достижения, способствовать их развитию, а не препятствовать им. Неразумно ради гипотетических успехов отказываться от уже достигнутых, проверенных результатов. В связи с этим авторы считают разумным разделить реформы на последовательность шагов, чтобы иметь возможность скорректировать план по ходу реализации проекта. В-шестых, реформаторы должны трезво оценивать как положение компании, так и свои собственные возможности. Это означает, что им нужно определить ресурсы влияния на своих коллег по высшему руководству и совет директоров (часто весьма консервативный) и на непосредственных исполнителей. Проведение преобразований требует наличия лидерского потенциала, амбиций и уверенности в себе, но эти качества часто сопровождаются непомерным самомнением руководителей. Авторы отмечают, что от уверенности в своих силах до самонадеянности – один шаг и чрезвычайно важно сохранять способность мыслить рационально в любых обстоятельствах: часто руководители начинают считать себя всемогущими и всеведущими в плане ведения бизнеса. Другие распространенные ошибки – чрезмерное подражание конкурентам или, наоборот, уверенность в непоколебимости своей позиции и непобедимости компании на рынке. Авторы подчеркивают, что наиболее надежным учителем в этих ситуациях является опыт компании и ее руководителей, которым, кроме того, следует максимально внимательно прислушиваться к мнениям и возражениям других членов команды.


Journal of Business Strategy

Инновации на начальном этапе: инсайты от менеджеров «Моторола» Реферат статьи Джуюн Мелани Джо и Мэттью Мэйфилда (Jooyun Melanie Joh, Matthew Mayfield, The Discipline of Product Discovery: Identifying Breakthrough Business Opportunities)

Р

азработка и внедрение инноваций на современном этапе стали важнейшим фактором поддержания конкурентоспособности для большинства компаний. Инновации превратились в самостоятельное направление деятельности организаций; сложившееся сегодня положение качественно отличается от ситуации, когда новые идеи высказывались одиночками и часто так и не доходили до практического воплощения, и уж тем более – массового производства. Серьезной сложностью при инновационном развитии становится определение перспективных областей исследований и разработок. Это связано с тем, что на начальном этапе определить практические перспективы и прибыль от разработки бывает весьма непросто. В представленной статье своими инсайтами касательно поиска возможностей для инноваций делятся менеджеры компании Motorola. Хотя выбор поля исследований жизненно важен для компании, часто оказывается, что лучшие специалисты заняты реализацией уже принятых проектов, поэтому для анализа направления привлекаются менее профессиональные работники. Возможна и другая ситуация: создание сразу нескольких групп, занятых исследованием похожих проблем, часто достаточно тривиальных. Авторы рекомендуют ставить перед группой сразу несколько задач, привлекая специалистов из разных областей. При этом следует помнить, что слишком большая группа неэффективна в силу своей неповоротливости и усиления внутренних противоречий. Необходимо искать оптимальное соотношение между численностью группы и возможностью решать поставленные задачи. Можно выделить три основных направления работы команды: возможности компании (что реально осуществимо), конкуренты (как их упредить и стать лучше) и потребители (чего они ждут). Исследовательские группы часто начинают свою работу, опираясь на совсем небольшой объем данных, поэтому результат может быть непредсказуемым. Авторы предлагают при создании нового выделить четыре элемента: • рамки исследований (абсолютно все аспекты рассмотреть все равно невозможно), • погружение (насколько специалисты владеют последними достижениями в предметной области),

2009, выпуск 2/3

• ответные действия (как решать определенные проблемы), • определение целей и регулирование (сколько стоит вкладывать в проект и какая ожидается отдача). Дисциплина является неотъемлемым элементом успеха любого проекта. Важно ввести разумные самоограничения, имея в виду достижение конкретных целей проекта. Другой элемент дисциплины – последовательность и саморегулирование: пошаговая реализация проекта позволяет скорректировать его в случае, если что-то идет вразрез с планом. Авторы рекомендуют не торопить специалистов, подчеркивая нежелательность чрезмерной спешки при выявлении и оценке многообещающих направлений. Третий элемент – выдвижение вспомогательных идей, позволяющих приблизить решение проблемы или хотя бы очертить поле для поисков. Удобно также использовать иллюстративные концепции, которые в понятной форме позволят неспециалистам разобраться в сути проблемы. Четвертый элемент – документация, формальное выражение идей и рекомендаций группы. Этот элемент часто становится проблемой для исследователей, поскольку предполагает умение кратко и максимально четко выразить достижения группы. Пятый элемент – продвижение идеи, убеждение руководства компании в ее правильности и полезности, что предполагает, например, грамотное оформление раздаточного материала и т.п.

На начальном этапе определить практические перспективы и прибыль от разработки бывает весьма непросто Выявление возможности для инновации – лишь первый шаг, до момента реализации идеи в предлагаемом компанией продукте необходимо пройти нелегкий путь. При этом первоначальная идея может серьезно трансформироваться по мере движения по этому пути под воздействием различных факторов. Чтобы успешно выйти на рынок с новым продуктом следует давать идее возможность для эволюции, а работающей над проектом команде – максимум релевантной информации и возможностей для коммуникации, это позволит преодолевать препятствия, о которых не было известно на начальном этапе. выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

17


Leader to Leader

Беспокойное время: как сохранить мотивацию 2009, выпуск 1 (зима)

Реферат статьи «Keeping Employees Motivated during Difficult Times»

В

сем известно, что работа компании теряет свою эффективность, если ее сотрудники обеспокоены своим будущим, не уверены в нем. В нынешних экономических условиях эта тема становится как никогда актуальной. В представленной статье предлагаются семь рекомендаций, как помочь сотрудникам справиться с чувством неопределенности и беспокойства в трудные времена, сохранить мотивацию и эффективность. Эти рекомендации были разработаны на основе результатов исследования, проведенного компанией «Sirota Survey Intelligence». 1. Постройте культуру сотрудничества. Доверие, совместное принятие решений, открытое общение – это те ценности и поведенческие нормы, которые должны культивироваться внутри компании ежедневно, и особенно в трудные времена. 2. Предпримите все возможные меры, чтобы предотвратить сокращения. Существует огромное количество альтернатив этому. Руководитель, который относится к своим подчиненным как к партнерам, всегда постарается избежать сокращений.

Деятельность компании теряет свою эффективность, если ее сотрудники не уверены в своем будущем 3. Следите за работой менеджмента. Такие вещи, как своевременное поощрение, поддержка в обучении и развитии, коучинг имеют огромное значение для сотрудников, особенно в беспокойный период. В такое время следует особенно внимательно следить, чтобы слова руководства не расходились с делом, а в организации поддерживалась атмосфера взаимного уважения. 4. Уделяйте больше внимания перспективным сотрудникам. Даже в самые трудные времена у таких высококвалифицированных сотрудников с большим потенциалом найдется множество возможностей для работы в другом месте, поэтому уделяйте достаточно внимания развитию карьеры, давайте им те проекты, которые позволят проявить себя, достичь новых высот. 5. Дайте сотрудниками возможность внести свой личный вклад в успех компании. Действуйте по принципу разделения успеха между сотрудниками. Каждый сотрудник должен чувствовать свое личное участие в успехе. Это помогает 18

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

сохранить мотивацию и способствует развитию культуры сотрудничества. 6. Обратитесь к сотрудникам за помощью в принятии решений. Открытая и честная политика руководства помогает сотрудникам избежать чувства беспомощности. 7. Не прекращайте наблюдать за сотрудниками. Вы должны знать, как работники и лидеры относятся к различным внешним и внутренним факторам, что их беспокоит, как хорошо они справляются с возникающими трудностями. Следите за нагрузкой сотрудников, старайтесь не перегружать их.

Понятие мотивации связано с вопросом о том, что заставляет людей работать напряженно и хорошо, быть настойчивыми и преодолевать препятствия, с энтузиазмом относиться к своей работе. Одна из Ваших задач как менеджера – сделать так, чтобы люди были мотивированы работать. Но если у Вас не будет более или менее полного представления о том, чего хотят люди и что они ждут от своей работы, Вы вряд ли справитесь с этой задачей. […] Занимаясь мотивацией необходимо помнить, что мотивация – это связь, которая, как считают люди, существует между усилиями и выполнением работы и между выполнением работы и вознаграждением, имеющим для них ценность. Люди не будут мотивированы, если они не видят этой связи, и Вам необходимо сделать так, чтобы Ваши сотрудники знали о существовании такой связи, если она на самом деле существует. Например, если Вы устанавливаете качество как критерий оценки выполненной работы или получения вознаграждения, важно, чтобы каждый точно понимал, что подразумевается под этим. Если продвижение по службе зависит от выполнения работы, сделайте так, чтобы сотрудники об этом знали. Никакие объяснения не убедят людей в том, что их усилия будут вознаграждены, если реально они видят другое. Курс «Менеджер и персонал» программы «Менеджерпрофессионал» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, книга 1 «Понимание людей на работе»


Leader to Leader

Будущий успех: готовьтесь сегодня Реферат статьи Роберта Гэндосси и Ниди Верма (Robert P. Gandossy, Nidhi Verma, Building Leadership Capability to Drive Change)

П

очему получается так, что некоторые компании процветают, а другие гибнут, столкнувшись с необходимостью перемен? Авторы статьи исследовали историю деятельности более 500 успешных компаний в поисках ответа на этот вопрос. Важным результатом проведенного исследования стало заключение о том, что ведущие компании сначала работают над изменениями в сфере лидерства, а потом уже приступают к общеорганизационным трансформациям. Упор делается на то, чтобы находить, продвигать, поддерживать и развивать будущих и настоящих лидеров, которые впоследствии смогут провести компанию через изменения. По результатам исследования авторами статьи было выделено шесть ключевых принципов управления лидерством и талантами в контексте непрерывных изменений, ставших основными элементами предлагаемой модели. 1. Не отделяйте развитие лидерства от основной стратегии. Не надо воспринимать развитие лидерства как временную активность. Она должна четко переплетаться со стратегией компании, быть частью этой стратегии. В будущих лидерах должны развиваться те качества, навыки и компетенции, которые будут необходимы компании для будущего развития. 2. Начните с руководства. Отличительной особенностью успешных, ведущих компаний является вовлеченность и желание высшего руководства постоянно выращивать и формировать качественных и глубоких лидеров. Руководители таких компаний своим личным примером показывают окружающим, каким должен быть лидер. Они проводят огромное количество времени, работая с потенциальными лидерами, обучая их, развивая и продвигая, как когда-то, в свое время, работали с ними. 3. Вкладывайтесь в лучших. Тщательно следите за отбором тех, кто будет работать в компании. Конечно, тот факт, что у вас будут работать лучшие, самые талантливые, не дает вам гарантии, что у вас будут лучшие лидеры, но все же значительно повышает вероятность успешного существования компании. В успешных компаниях знают, что ключом к победе является выявление талантов и как можно более раннее их развитие. Чем раньше вы сделаете соответствующее «вложение» в сотрудника, тем раньше испытаете положительное влияние на компанию. 4. Регламентируйте процесс развития лидерства. Развитие лидерства в ведущих компа-

2009, выпуск 1 (зима)

ниях – процесс далеко не случайный, это тщательным образом продуманная и просчитанная операция. Как правило, она начинается с самого приема на работу, с собеседования, которое проходит в несколько этапов, когда выявляются способности работника в различных областях. Но на этом работа с ним не заканчивается, тренировка и воспитание работника происходит каждый день; более опытные сотрудники выступают в роли наставников. 5. Воспитывайте завтрашних лидеров сегодня. Ведущие компании тщательнейшим образом отслеживают и определяют, какие навыки пригодятся им в будущем, они знают то, как должно будет выглядеть будущее поколение лидеров, чтобы справиться с теми проблемами и препятствиями, с которыми компания столкнется. Ведущие компании ищут и развивают будущих лидеров именно с теми навыками, которые буду полезны.

Ключом к победе является выявление талантов и как можно более раннее их развитие

6. Укрепляйте необходимые вам в будущем навыки поведения. Существует множество способов для ведущих организаций закрепить наиболее важные для них манеры поведения: это и тщательный отбор и продвижение идей, это контроль эффективности, преемственность руководящих должностей, тщательный отбор на работу, обучение и развитие.

Модель лидерства в контексте непрерывных изменений выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

19


Leader to Leader

Необходимая революция Питера Сенге 2009, зима

Реферат статьи Питера Сенге (Peter Senge, The Necessary Revolution)

Питер Сенге – старший преподаватель Массачусетского технологического института (Massachusetts Institute of Technology – MIT), основатель и директор Общества Организационного Обучения (Society for Organizational Learning – SoL). Выпускник Стэнфорда, инженер, удостоенный степени магистра в 1972 году в Массачусетском технологическом институте за моделирование социальных систем. В 1978 году получил докторскую степень в MIT Sloan School of Management. Сенге исследовал способности фирм к развитию в условиях быстро изменяющегося мира. В своей самой известной книге «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline, 1990) он предлагает управленческие методики и концептуальные архетипы, способные помочь менеджерам понять структуру и динамику организационных проблем.

Представленная статья основана на материалах из новой книги Питера Сенге «Необходимая революция: как люди и организации работают сообща, чтобы сделать мир устойчивым» (Peter Senge, The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World).

С

уществуют разные виды революций – политические, технико-экономические, научные, культурные и т.д., однако все они объединены тем, что оказывают огромное влияние на образ жизни общества. Промышленная революция обеспечила современное доминирование Запада, но, вместе с тем, сделала жизнь общества внутренне неустойчивой. Большинство людей сегодня согласно с тем, что путь, по которому идет цивилизация, неверный, он основан на гипертрофированном культе потребления и, в перспективе, должен закончиться катастрофой. Чем позже человечество внесет коррективы в свое развитие, тем более болезненным будет переход к новому миропорядку. В течение значительного промежутка времени смену направления развития во многом связывали с вопросами экологического характера, однако Питер Сенге подчеркивает, что большая часть населения мира живет сейчас в нищете и потому страдает от истощения ресурсов, загрязнения окружающей среды и т.п. значительно больше, чем население развитых стран. Промышленная эпоха стала временем эксплуатации  – не только ресурсов, но целых народов. Сенге прогнозирует наступление необходимой революции, которая должна гармонизировать сосуществование человека с окружающей средой, а разных народов друг с другом. В ходе этой революции должны измениться как базовые технологии, так и способ организации экономики.

Сенге прогнозирует наступление «революции», которая гармонизирует сосуществование человека с окружающей средой, а разных народов друг с другом 20

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Среди главных проблем можно выделить грядущую битву за ресурсы, например, за пресную воду, и необратимые климатические изменения. В предыдущие годы уровень выбросов в атмосферу превышал все прогнозы и достаточно скоро количество может перейти в качество, а остановить уже начавшиеся процессы, такие как таяние ледников, будет невозможно. Этот кризис станет для промышленного общества тем же, чем для человека средних лет становится сердечный приступ – после него продолжать жить как раньше уже невозможно. По мнению автора, перспектива современного общества заключается в создании самовосстанавливающейся экономики, подобной живой системе, а не промышленному механизму. Единственная сила сегодня, способная обеспечить переход к новой экономике – это сам бизнес. Можно выделить три базовые идеи, на которые нужно опираться при реформировании экономики. Во-первых, нам следует учитывать нужды будущих поколений. Во-вторых, ориентироваться на сети – экономические, правительственные, научные, которые сегодня становятся основой развития общества. В-третьих, развитие должно происходить «в головах» – в первую очередь должен изменяться образ нашего мышления. Современные компании должны делать ставку на создание самовосстанавливающейся экономики, развитие своей торговой марки и привлечение к работе действительно талантливых людей. Только так они смогут обеспечить себе место в будущей экономической системе, поскольку сотрудники станут отождествлять свои интересы с интересами компании. Кроме того, ставка на экологию позволит в будущем значительно сократить расходы на энергию (будут разработаны менее энергоемкие технологии). Будут найдены дополнительные источники


Leader to Leader дохода, поскольку экономика будущего станет безотходной. Потребители, ориентирующиеся на «компании будущего», получат конкурентные преимущества – новое оборудование будет энергосберегающим и позволит снизить производственные затраты, а также обеспечит дифференциацию агентов на рынке. Компании, которые выберут путь необходимой революции, станут определять будущее своей отрасли. Одновременно они превратятся в предпочтительных поставщиков, поскольку будут соответствовать критериям социальной ответственности, а потому сотрудничество с ними станет рассматриваться как шаг, выгодный обществу, что, в свою очередь, улучшит имидж потребителей. Вообще, переход на новый уровень развития предоставит компании возможность изменить представление о себе и создать новый бренд. Крупные компании, приводя свое производство в соответствие новым стандартам и создавая положительное представление о себе, предоставят, одновременно, дополнительные возможности малому бизнесу, поскольку внедрение инноваций потребует значительной гибкости и создаст дополнительные рабочие места. В качестве перспективной цели для экономик развитых стран Питер Сенге видит выход «на ноль» в области использования ископаемого топлива (нефти, угля, торфа). Основная проблема современного менеджмента – нацеленность на краткосрочные результаты. Руководство компании редко оценивает перспективы развития на 10-20 лет вперед, но часто придает гипертрофирован-

ное значение текущим рыночным колебаниям, о которых через год никто и не вспомнит. В этом смысле Сенге склоняется к необходимости введения отдельных элементов государственного регулирования и ограничения прав акционеров, чтобы обеспечить возможность стратегического планирования. В современных условиях подавляющее большинство финансовых ресурсов сконцентрировано в руках профессиональных инвесторов, не нуждающихся в государственной поддержке и часто весьма далеких от нужд реального производства. В определенном смысле, можно сказать, что сейчас «казино оседлало реальную экономику», то есть деятельность небольшой группы финансовых авантюристов определяет развитие мировой экономики в целом. Для общества на данном этапе характерен избыток финансового капитала и недостаток общественного и природного капитала, а потому делать ставку на оптимизацию одних только финансов бессмысленно. Глобальный поворот в сознании бизнес-элиты сегодня – лишь начало долгого пути, компании будущего должны будут пойти значительно дальше, поскольку лишь действия в рамках необходимой революции обеспечат им место в экономике будущего.

Сейчас «казино оседлало реальную экономику» - небольшая группа финансовых авантюристов определяет развитие мировой экономики в целом

«Давайте жить дружно» Борис Федоров, комментарий к статье Питера Сенге «Необходимая революция» «…путь, по которому идет цивилизация, неверный, он основан на гипертрофированном культе потребления…» Путь – это, наверное, следствие, а не причина. Доминирующая много веков модель экономики («деньги» – «товар» – «деньги») «работоспособна» лишь для расширяющихся рынков. Численность покупательноспособного населения земли уже давно ограничена «золотым миллиардом». «Общество потребления» появилось как инструмент для роста рынков. Изменение экономической модели изменит и инструменты. «…промышленная эпоха стала временем эксплуатации – не только ресурсов, но и целых народов. Сенге прогнозирует наступление необходимой революции, которая должна гармонизировать сосуществование человека с окружающей средой, а разных народов друг с другом…» Конечно, мысль о «сосуществовании» народов, как и призыв «Давайте жить дружно!» – весьма импонирует. Однако, коим образом в «сосуществование» народов вписать «грядущую битву за

ресурсы» этих же народов «например, за пресную воду»? «…перспектива современного общества заключается в создании самовосстанавливающейся экономики, подобной живой системе, а не промышленному механизму…» Так или иначе, общество создает наяву то, что первоначально появляется в мыслях. Например, на заре перестройки обществу «предложили» перейти на рыночные принципы экономики. А что такое рыночные принципы не объяснили. То ли забыли это сделать, то ли сами не знали, то ли не посчитали нужным. А поскольку до перестройки у общества понятие о рыночной экономике было на уровне того, что происходит на привычном рынке, базаре, например, на «Сенном рынке» – общество и построило в стране гигантский рынок. Страна этакая гигантская «Апрашка» или «Чиркизон». Кчему все это? А к тому, что адекватность используемых метафор, чрезвычайно важна. Вспомним: «Сказка ложь, да … добрым молодцам урок». Собственно, в любой социальной системе, так или иначе, возникает вопрос: «Кому принадле-

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

21


Leader to Leader жит власть?», «Кто решает, а кто исполняет?». Оказывается, тема власти в организации весьма редко рассматривается и для многих является «новой». Хотя классификация организаций по тому «кто кого планирует» не так уж и нова. Теперь о метафорах, которые позволяют взглянуть на организацию, как на политизированную систему, более подробно. Например, организация – как «механизм». Собственно, такой взгляд основывается на убеждении людей, что Вселенная есть машина, созданная Господом Богом для осуществления Его дел. И в предположении, что человек как часть этого механизма – один из его винтиков, который будет служить Божьим промыслам, выполнять Его волю. Это убеждение сочеталось с другим, еще более древним, о том, что человек был создан по образу и подобию Бога. Свою лепту внесла и промышленная революция. В результате промышленной революции машины начали заменять человека как источник труда. Двумя центральными понятиями стали работа и обработка – труд и машина. Достоинства промышленной революции слишком очевидны, чтобы здесь на них останавливаться. Эпоха машин все дальше уходит в историю, но ее следствия и последствия мы продолжаем ощущать. Одним из рудиментов является механистическое представление об организации, как о механизме. Внутри механизма нет того или тех, кто берет на себя властные полномочия. Задачи, функции, которые предназначен решать механизм, определяются извне и определяются не самим механизмом, а его Создателем, Творцом! Создатель определяет цели механизма, то, для чего он создал его, и способы достижения этих целей, определяет некий алгоритм работы. Элементы механизма – винтики, шестеренки и т.д. – не имеют своих целей и просто должны делать то, что им предписано. В организации, когда роль «винтиков» и «шпунтиков» исполняют люди, их личные цели игнорируются, и вводится миф о «целях организации». На самом деле, «цели организации» – не что иное, как цели ее Создателя. Создатель определяет способы достижения целей. Это именуется технологией. Имеются и условия, в которых механистический подход работает весьма успешно, имеются и ограничения на использование. Не вдаваясь в детали, важно отметить, что выбор и механизм – понятия несовместные. Сенге предлагает перейти от механизма к подобию живой системы. Собственно, это не желание Сенге, а желание людей, они хотят обладать правом выбора. Не всегда это желание приветствуется «верхами». Сомнения в господствующем мировоззрении обычно начинаются с появлением дилемм. Дилемма – это проблема или вопрос, который не может быть решен или на который невозможно найти ответ, исходя из господствующего мировоззрения, и, следовательно, он ставится под сомнение. Кризис выступает хорошим катализатором, генерирующим сомнения.

22

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Хорошо бы разобраться, что подразумевает автор под живой системой. Например, организм – это живая система? Организация, построенная по образу и подобию «организма», отличается тем, что каждый «внутренний орган» имеет свое предназначение, выполняет свою функцию и сам определяет способ достижения целей поставленных перед ним. При этом считается, что основная цель организма – выживание в условиях окружающей среды. Все, вроде, хорошо, призыв «Давайте жить дружно!», на первый взгляд, в организме может быть реализован. Органы здорового человека «живут дружно» и не конфликтуют. Однако, такая ситуация может иметь место, если «органы» не имеют своих целей, а выполняют определенные функции в организме. Иными словами, представляет интерес то, как проведены границы «живой системы». Например, если в качестве элемента системы берется «народ», страна или иной социум. Этот социум должен исполнять в «живой системе» заданную роль или функцию. Это может быть, например, роль в международном разделении труда. При этом, несмотря на то, что в организме все органы важны, кому-то придется выполнять роль «мозга», а кому-то, например, «кишечника». Короче, такой подход к созданию самовосстанавливающейся экономики, на мой взгляд, возможен, если социумы будут лишены права выбора и между ними будут введены кастовые различия. Печень, например, никогда не может стать сердцем, выполнять его роль. Более того, она даже желать этого не имеет права. Границы системы можно выстроить и иначе. Модель «живой природы» – окружающая нас флора и фауна, включая человека – «царя зверей». Поскольку идет речь об обустройстве мира, то в качестве «человека» рассматриваем «социум», например, государство. Содружества государств образуют племена, союзы, блоки и т.д. Вроде уже все так и устроено. Именно человек возомнил себя «царем зверей», превратил живую природу в окружающую среду – место, откуда черпаются ресурсы и куда сбрасываются отходы жизнедеятельности. По аналогии имеются социумы или государства, которые считают себя «главнее», которые претендуют на более значительную роль. А есть иные, которых лишают права принимать решения, превращают в сырьевые придатки и т.д. Вызывает большие сомнения то, что социальное обустройство мирового сообщества, построенное по образу и подобию «живой природы», будет представлять собой «сосуществование» народов, построенное не по кастовому принципу и без эксплуатации целых народов. В живой природе сосуществование различных видов основано на общей «кормовой цепочке» – на том, кто для кого является кормом. «А пряников сладких всегда не хватает на всех». Интересно было бы узнать и иные взгляды на возможность построения «самовосстанавливающейся экономики» по подобию «живой природы», позволяющей одновременно и «волкам быть сытым», и «овец сохранить».


Leader to Leader

Мужество быть честным с собой Реферат статьи Джона Болдони (John Baldoni, The Courage of Self-Examination)

Д

ля любого лидера важно уметь критично относится к себе, видеть свои действия и поступки со стороны, адекватно оценивать их, и нести ответственность. Критичное отношение лидера к себе приносит положительные результаты для всей компании, так как лидер начинает в первую очередь действовать в интересах компании, не только в своих. Джон Болдони в своей статье дает рекомендации, как работать над собой, чтобы иметь крепкую хватку, твердо управлять собой и людьми. Будьте бдительными. Далеко не все руководители имеют мужество честно и критично оценить себя и свой бизнес. В результате их дело теряет фокус и ориентированность на потребителей. Чтобы избежать этого, внимательно смотрите на то, что происходит. Необходимо постоянно наблюдать за работниками, причем не только и не столько следить за их ошибками, но и вообще за работой, поддерживать их, особенно в тяжелых ситуациях, когда им предстоит принять сложные решения. Таким образом создается доверие. Очень важно, чтобы доверие в компании надо было заслужить. Оно должно быть результатом совместной работы и преодоления сложных ситуаций. Будьте смелыми. Не забывайте о том, что все, чего вы требуете от своей команды, относится и к вам тоже, причем к вам – в первую очередь. Любые изменения необходимо начинать с себя и своим собственным примером показывать сотрудникам, как нужно действовать, а это, согласитесь, требует некоторой смелости. Всегда придерживайтесь своих принципов. Люди принципа являются основным активом организации. К человеку, который придерживается морально-этических принципов в самой тяжелой ситуации, всегда тянутся люди. Такой человек является основой построения культуры дружелюбия и ответственности в компании. Распространенной проблемой является то, что руководители стараются принимать на работу людей, с которыми им комфортнее, то есть тех, кто максимально на них похож. В итоге все работники имеют схожие взгляды, точки зрения, направления мысли, что, естественно, тормозит развитие компании. Боритесь за то, чтобы в вашей компании работали разные люди, это даст вам наиболее разносторонний взгляд на ситуацию, более полную картину. Не следует думать, что вы все знаете и все умеете. Всегда выслушивайте и вслушивайтесь в то, что говорят вам окружающие, рассматривайте противоположные точки зрения. Наконец, каждый лидер также должен уметь различать, когда стоит рваться вперед и действовать смело, а когда лучше подождать более удачного момента.

2009, зима

Критически оценивайте свою команду. Вы ответственны за тех, кем руководите, поэтому оценивайте максимально честно ваших сотрудников. Подумайте над тем, что вы можете сделать для вашей команды. Говорите с сотрудниками, оценивайте работу каждого сотрудника, насколько качественно они ее выполняют. Если есть необходимость, напоминайте им об их обязанностях. Обсуждайте с командой, наверняка есть какие-то вещи, которые необходимо поменять, наверняка есть что-то, что не устраивает лично вас, исправляйте это. Не стоит ограничиваться лишь обещаниями и словами, требуйте от сотрудников конкретных действий. Критические ситуации дают толчок для развития людей, у них появляется перспектива, повышается планка. Именно реальные рабочие ситуации заставляют людей активнее работать, работать над собой, совершенствоваться. Они также могут помочь вам выявить людей с задатками лидеров, таких людей необходимо поддерживать и продвигать, находить для них такие должности, где они могут принести максимальную пользу компании.

Все, что вы требуете от своей команды, относится и к вам тоже, причем к вам – в первую очередь

Помогайте людям понять их роли в организации, задавая им три вопроса: 1. Что вас воодушевляет в бизнесе, что вам нравится? (ответ на этот вопрос поможет определить наиболее интересную для конкретного сотрудника сферу деятельности) 2. Что вам не нравится в работе? (этот вопрос поможет вам определить самые проблемные моменты в работе и пути их исправления) 3. Что вас воодушевляет в будущем нашего бизнеса? (ответ на этот вопрос поможет вам представить ясную картину будущего и понять, как этого будущего достичь) Ответы на эти вопросы, если они искренние, помогут коллективу работать более слаженно, эффективно и с большим удовлетворением. Вопросы и ответы должны инициировать обсуждение, чтобы помочь менеджменту понять потребности сотрудников, а сотрудникам – свою ответственность. Ваше понимание тех событий прошлого, когда Вы чувствовали себя мотивированным или, наоборот, демотивированным, вполне может определять Ваше понимание мотивации сейчас, о чем Вы можете даже не догадываться. Курс «Менеджер и персонал» программы «Менеджерпрофессионал» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, книга 1 «Понимание людей на работе»

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

23


Leader to Leader

Лидерство: конструктивное взаимодействие Реферат статьи Говарда Гуттмана (Howard M. Guttman, The Accountable Leader)

Фото: Владимир Плетенев

2009, зима

У

правленческие команды, которым удалось добиться выдающихся результатов, отличает особая порода «высокорезультативных» лидеров, утверждает Говард Гуттман. Автор статьи опирается на опыт, накопленный за 25 лет работы в области развития лидерства, командной работы высшего руководства и повышения эффективности организации. Накопленные сведения позволили выделить два основных направления, в которых команда высокорезультативных управленцев меняет саму концепцию ведения бизнеса. Происходит переход от традиционной вертикальной иерархии к горизонтальной и одновременно изменяется распределение ответственности в команде – все члены команды несут ответственность за общий результат деятельности в равной мере. Это означает ответственность перед лидером, друг другом и ответственность лидера перед командой. Преодолеть сопротивление членов команды росту значимости кросс-функциональных связей и изменению распределения ответственности (традиционно члены управленческой команды воспринимают свою ответственность как ответственность за свое направление/подразделение) непросто. Изменения требуют усилий и работы над собой как со стороны членов команды, так и со стороны лидера. Автор статьи предлагает несколько советов относительно того, как работая над собой лидер может помочь членам команды (и, в  первую очередь, себе самому) перейти к новой системе взаимодействия, позволяющей стать высокорезультативными управленцами.

Есть два основных направления, в которых команда высокорезультативных управленцев меняет саму концепцию ведения бизнеса

1. Продемонстрируйте изменения на собственном примере. Если вы хотите открытого, честного диалога с командой (обусловливаю24

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

щего функционирование новой системы взаимодействия), вы должны показать, что вам это действительно нужно и что вы готовы к этому, даже если речь пойдет о ваших недостатках. Выслушивайте критику в свой адрес и изменяйте те модели поведения, которые ваши коллеги считают неприемлемыми. 2. Инициируйте отклик. Всем известно, как тяжело подчиненным говорить с руководством о его недостатках. Ваша задача как лидера дать команде понять, что вы не против, что вы очень ждете от них этого. Вы можете, нап��имер, сами начать разговор о какой-то проблеме, тем самым дав понять коллеге, что проблема вас волнует, что вы хотите ее решить и вам важны его мнение и его помощь. 3. Признавайте свои ошибки. Воспринимайте ошибки, как новый опыт, как возможность учиться. Все могут ошибаться, поэтому не бойтесь говорить с командой о своих ошибках. Более того, стремитесь к тому, чтобы сотрудники также не боялись признавать ошибки. Если кто-то совершил ошибку, не стоит фокусировать все внимание на поиске виноватых, нужно думать о том, как скорее исправить ситуацию, и о том, какой положительный опыт вы извлечете из этой ситуации. 4. Учитесь адекватно воспринимать критику и правильно на нее реагировать. Не думайте, что люди, которые вас критикуют, плохо к вам относятся. Ведь чаще всего они, наоборот, хотят вам помочь. Когда люди приходят и говорят вам о каких-то недостатках, они делают вам своеобразный подарок; если вы все правильно воспримете, вы сможете исправить ошибки и в результате получите выгоду. Старайтесь обезличить получаемую обратную связь, это увеличивает вероятность появления правильных выводов. 5. Если необходимо, воспользуйтесь помощью. Часто случается так, что лидеры успешно продвигают новое видение компании среди сотрудников, меняют их манеру поведения, но сами не меняются. В таком случае, обычно, бывает достаточно просто разобраться в себе, понять, что мешает вам измениться. Если же это не помогает, то вы должны быть готовы принять помощь окружающих. 6. Расслабьтесь и принимайте информацию. Не стоит ассоциировать критику с чем-то неприятным. Те, кто честно и открыто высказывают свое мнение, если оно логично и аргументировано, помогают лидерам принимать правильные решения, поддерживают уверенность в том, что компания движется в правильном направлении.


Leader to Leader

В мире сетевых организаций Реферат статьи Амита Макхерджи (Amit S. Mukherjee, Leading the Networked Organization)

С

овременная экономическая система – мир сетевых организаций. За последние пятнадцать лет взаимозависимость компаний, представляющих самые разные отрасли производства, приобрела глобальный характер, причем часто связи носят настолько непрямой характер, что сама организация не вполне отдает себе отчет в том, насколько она своими действиями влияет на других агентов и экономику в целом. Автор статьи отмечает, что согласно исследованиям каждые несколько десятилетий в экономиках мира происходят эпохальные изменения. Главной чертой современного «великого перелома» можно считать саму систему сетевых организаций, выведшую капитализм на качественно новый уровень развития. Для компаний, достигших сетевого этапа, характерна близкая связь с другими компаниями, производящими запчасти или сопутствующие товары, наличие дочерних предприятий, специализирующихся на отдельных отраслях производства и перекрестное владение пакетами акций. Сетевая система организации предполагает значительно более высокий уровень доверия между компаниями и более жесткие требования к уровню образования сотрудников. По мнению автора, в эпоху глобальных изменений могут выжить только предприятия, руководство которых способно понять новые веяния и приспособиться к ним, поскольку использование старых подходов в новых условиях обычно приводит к кризису, а затем и краху компании. Переход к организации экономики на основе сетей обеспечил бурное развитие и значительный технологический скачок на рубеже тысячелетий, но он привел также к усложнению финансово-экономической системы мира. Дело в том, что одна из основных проблем сетевой экономики напрямую вытекает из ее сильной стороны – глобальной взаимозависимости. В современной экономике даже небольшая проблема может перерасти в масштабный кризис, который по принципу домино будет обрушивать все новые компании. Другим отрицательным качеством сетевой системы, по мнению автора, является, с одной стороны, обезличивание, а с другой – ожесточение конкуренции, поскольку сейчас за влияние на рынке борются сети, а не отдельные предприятия. Впрочем, в случае рыночного противостояния выигрывать будет, как правило, сетевая организация, как более эффективная и обеспечивающая большую выгоду участникам. Для быстрейшего и менее болезненного перехода к сетевой системе автор рекомендует ориентироваться на четыре принципа. Во-первых, следует включать в стандартные исполнительские процедуры возможность их изменения сотрудниками и решения возникающих проблем на месте.

2009, весна

Во-вторых, разрабатывать стратегии, предполагающие максимально тесное взаимодействие сотрудничающих компаний. В-третьих, ценить свой и внешний опыт развития, то есть знать, что работало у коллег и конкурентов, а что – нет. В-четвертых, использовать технологии, предполагающие возможность взаимодействия и приспособления к новой экономической с ­ истеме. Переход к сетевой схеме работы на текущем этапе занимает меньше времени, чем раньше, однако в любом случае потребуются годы для осуществления таких изменений. Принципы, изложенные автором, являются не инструкциями, а, скорее, общими рекомендациями по реформированию компании. Максимальный эффект от них будет достигаться в случае одновременной, а не последовательной реализации – они дополняют друг друга. Кроме того, важнейшим элементом сетевого мышления менеджера автор считает анализ влияния действий компании, в первую очередь, на организации-партнеры, а не на саму себя.

В современной экономике даже небольшая проблема может перерасти в масштабный кризис, который по принципу домино будет обрушивать все новые компании Лидерам следует помнить о необходимости вовлекать персонал в процесс трансформации организации в рассматриваемом здесь направлении. Одним из ключевых шагов, отмечает автор статьи, может стать визуализация представления сетевого положения компании, создание понятной всем сотрудниками схемы, иллюстрирующей как внешние партнерские сети, так и внутреннюю систему связей. Также необходимо донести до сотрудников всю важность грамотного формирования и использования их собственных сетей связей (в первую очередь, профессиональных). Наконец, лидер должен сам быть примером для сотрудников, поэтому стоит в первую очередь сконцентрировать усилия на изменении персональных линий поведения.

Автор представленной статьи также приводит список вопросов, ответы на которые следует получить лидеру, намеревающемуся трансформировать свою организацию (осуществить переход к сетевой системе взаимодействия), чтобы обеспечить успешную реализацию четырех указанных принципов в рамках всей организации или ее подразделения.

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

25


Marketing Management

Проекты: эффективный выбор 2009, выпуск 2

Реферат статьи Роберта Купера (Robert Cooper, Effective Gating)

О

дна из проблем, стоящих перед многими современными компаниями, заключается в одновременной реализации большого числа проектов. Поскольку ресурсы ограничены, то чрезмерное их распыление может оказаться крайне неэффективным. Кроме того, достаточно часто проекты, казавшиеся изначально многообещающими, оказываются бесперспективными, требующими слишком много времени и средств на реализацию. По мнению автора представленной статьи, типичная ошибка связана с поощрением всех или почти всех выдвигаемых инициатив, что перегружает компанию и сокращает затраты на действительно ценные проекты.

Одобрение инициативы делает ее «бессмертной» из-за отсутствия действенных механизмов для проверки эффективности и анализа возможности закрытия проекта

Решение этой проблемы может быть связано с ужесточением системы отбора. В этом случае значительная часть проектов будет отсекаться изначально, что, очевидно, сократит издержки компании. Автор считает, что основным препятствием для применения этого подхода является нежелание менеджмента говорить «нет», а после начала реализации проекта отменить его уже почти невозможно – он сам и предполагаемые доходы от его реализации включаются в бизнес-план компании. Одобрение какой-либо инициативы делает ее, по сути, «бессмертной» – обычно не существует действенных механизмов для проверки эффективности проектов и анализа возможности их закрытия. Распространенной ошибкой является одобрение проекта без определения конкретных затрат, необходимых для его осуществления. Сотрудникам, в большинстве случаев, приходится совмещать работу над проектом с другими обязанностями, что может привести либо к остановке развития проекта, либо к халатности при его реализации. Если подобные промахи уже допущены, следует действовать достаточно жестко – проанализировать отчетность и ликвидировать неэффективные направления. Подобный подход потребует принятия ряда непростых решений – по мнению автора, в типичном случае придется свернуть около половины проектов. После такой «чистки» важно не допускать ошибок впредь – выделять средства только на наиболее многообещающие проекты, число которых должно быть невелико. Нужно сформулировать четкие критерии эффективности, несоответствие 26

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

которым будет означать автоматическое закрытие проекта. Автор рекомендует сформировать специальную структуру, нечто вроде конкурсной комиссии, принимающую решения о том, как идет реализация проектов. К разным проектам должны применяться разные критерии эффективности (ожидаемая доходность, ожидаемые продажи, сроки и т.д.), решения же по поводу необходимости развития или закрытия проекта должны приниматься в конце определенных этапов, связанных с исчерпанием выделенных ранее ресурсов, то есть комиссии нужно будет решить, стоит ли выделять средства дальше или это бессмысленно. Все структуры, занимающиеся реализацией проектов, должны быть интегрированы и осуществлять взаимный контроль, это особенно важно в отношении потоков данных, с которыми работают эти подразделения. Еще одно направление оптимизации работы – предоставление контролирующим структурам лишь четко структурированных и кратко сформулированных данных о работе, что позволит сократить бюрократический аппарат. Автор также указывает на проблему несклонности менеджмента к риску – чем рисковать, реализуя один высокозатратный, но перспективный проект, лучше реализовать несколько небольших  – какие-то из них обязательно сработают. Для преодоления подобной скромности следует четко определить цели бизнеса и делать ставку на агрессивные, атакующие планы. Одновременно стоит искать перспективные идеи, а для крупных проектов резервировать отдельный фонд. Наиболее способных сотрудников стоит освобождать от других обязанностей, чтобы они могли полностью посвящать свое время важнейшим проектам. Все эти меры должны позволить максимально эффективно воспользоваться ресурсами компании и обеспечить ускоренное развитие наиболее перспективных проектов. В ходе работ над проектом анализ расходов и пользы приобретает большое значение тогда, когда речь идет о согласовании изменений. Крупные изменения могут сделать первоначальный анализ расходов и пользы недействительным. Как показывает опыт, изменения в ходе проекта оказывают, скорее, негативное влияние на экономическую пользу и прибыльность. Поэтому повторный анализ пользы может стать критическим пунктом для успеха проекта. Курс «Управление проектами» AFW (Германия), книга 2 «Структурирование»


Marketing Management

Директор по маркетингу: условия успеха Реферат статьи Тэрри Х. Грэпэнтайна и Дэвида Дуайта (Terry H. Grapentine, David Dwight, Lay the Foundation for CMO Success)

А

вторы представленной статьи говорят о наличии внутренних неявных факторов, определяющих успех деятельности директора по маркетингу (chief marketing officer – CMO). В основе этих факторов: корпоративная культура и идеология, взаимоотношения с генеральным директором (chief executive officer  – CEO) и инфраструктура компании. Анализ влияния этих факторов на деятельность директора по маркетингу и всю маркетинговую функцию компании может способствовать более адекватному восприятию маркетинга со стороны других функции, налаживанию конструктивного взаимодействия и улучшению результатов работы. Базовым элементом корпоративной культуры является идеология, то есть набор некоторых базовых принципов, на который должны ориентироваться сотрудники. Компании, которые авторы называют фирмами-мечтателями, часто добиваются больших успехов, чем их конкуренты, поскольку выражают свои принципы в явной форме, часто – в одном предложении. Базовые ценности, возможно, недостижимы в полной мере (отсюда – мечтатели), но они определяют направление, цель, к которой нужно стремиться, дают дополнительные стимул сотрудникам. Важность наличия идеологии для директора по маркетингу обусловлена создающейся возможностью концентрации усилий на долгосрочных проектах по развитию компании, а не на реализации сиюминутных интересов. Генеральный директор должен быть человеком, понимающим стоящие перед компанией стратегические задачи и готовым к новым вызовам и угрозам рынка, в частности – к борьбе с конкурентами. Авторы подчеркивают, что генеральный директор в современной корпорации должен думать не только о производственной составляющей, но и о маркетинговой. Технологическое развитие привело к постоянно углубляющейся сегментации рынка, и поэтому необходимо учитывать интересы разных групп потребителей. Успех директора по маркетингу невозможен без всесторонней поддержки генерального директора, понимания высшим руководителем корпорации сущности и задач маркетинга, а также веры в его возможности. Директора такого склада руководят, как правило, фирмами-мечтателями, поскольку для них бизнес – не только возможность извлекать прибыль, но и своеобразное искусство. Генеральный директор должен суметь встроить директора по маркетингу в иерархию компании, определить его полномочия и способствовать

2009, выпуск 3

его эффективному взаимодействию с коллегами. Достижение результатов в маркетинге, как и в других отраслях, предполагает значительные затраты на старте и некоторые постоянные вложения в дальнейшем, в то время как достаточно часто директоров по маркетингу нанимают вообще без бюджета. Основной совет авторов генеральным директорам: «Будьте терпеливыми!» – отдача от маркетинговых мер не может быть мгновенной и она не всегда очевидна в терминах прибыли.

Основной совет авторов генеральным директорам: «Будьте терпеливыми!» – отдача от маркетинговых мер не может быть мгновенной Вопросы организации деятельности директора по маркетингу связаны с тем, что он должен эффективно взаимодействовать с другими подразделениями, имеющими свои интересы и не желающими делиться полномочиями. Ранее маркетинговые функции могли быть разделены сразу между несколькими подразделениями, появление же нового директора неизбежно ведет к централизации и формированию нового центра силы. Хотя единая система управления маркетингом более эффективна, в краткосрочном периоде это может быть незаметно, и этим могут попытаться воспользоваться другие подразделения, чьи полномочия урезаются. Авторы подчеркивают: маркетинг – деятельность, ориентированная на завтрашний день, и поэтому в текущий момент понять, какова отдача от него, сложно, особенно учитывая, что он влияет на многие сферы деятельности компании (особенно распространены трения между маркетинговым отделом и отделом продаж). Еще один компонент успеха директора по маркетингу – человеческий капитал. Именно сотрудники могут обеспечить успех или провал маркетинговой политики. Подбор кадров – непрерывный процесс, поскольку цели и задачи компании меняются. Мотивация сотрудников – следующий ключевой шаг в деятельности директора по маркетингу. Авторы предлагают обратить внимание на следующие элементы мотивации: влияние усилий на результат, влияние результата на награду, ценность награды. Правильное сочетание этих трех элементов должно сделать сотрудников лояльными и эффективными сторонниками директора по маркетингу. выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

27


MCKINSEY QUARTERLY

Задумайтесь: как мыслят ваши конкуренты? 2009, выпуск 1

Реферат статьи Хью Кортни, Джона Хорна и Джаянти Кар (Hugh Courtney, John T. Horn, Jayanti Kar, Getting into Your Competitor’s Head)

В

условиях кризиса перспективы и даже само выживание бизнеса зависят от других агентов на рынке, поскольку платежеспособный спрос сокращается и удачные (или неудачные) решения конкурентов будут, во многом, определять уровень продаж компании. Для предсказания возможных действий конкурентов следует понимать, как думают и принимают решения их стратеги. До настоящего времени, ориентация на потенциальную реакцию конкурентов играла удивительно небольшую роль в политике корпораций, особенно при образовании цен на новые продукты. Подобная ситуация, по мнению авторов статьи, связана с тем, что традиционные инструменты стратегического планирования, такие как теория игр и сценарное планирование, имеют ограниченную практическую применимость, поскольку определить и тем более формализовать ключевые элементы стратегии и вероятные действия конкурентов чрезвычайно сложно. Другая сложность заключается в различиях между конкурентами – каждый из них отличается от других, имеет собственные цели, тактику и стратегию деятельности на рынке.

Чем более похожи ваша фирма и компания конкурента, тем вероятнее, что в одинаковых ситуациях они будут действовать схожим образом В связи с этим необходимо исследовать фирму конкурента на двух уровнях – организационном и индивидуальном. На организационном уровне важно постараться поставить себя на место стратега фирмы-оппонента, оценить с его точки зрения перспективы компании и ситуацию на рынке, после чего сделать обоснованный выбор в пользу той или иной политики. На индивидуальном уровне следует разобраться, кто из аналитиков конкурирующей организации отвечает за какие направления работы и учесть влияние каждого из них на принятие конечных решений. Авторы отмечают, что чем более похожи ваша фирма и компания конкурента, тем больше вероятность, что в одинаковых ситуациях они будут действовать схожим образом (симметричная конкуренция). Если различий много, то возможные 28

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

действия, скорее всего, будут сильно отличаться (асимметричная конкуренция). Именно поэтому нужно в самом начале исследования оценить особенности компании-конкурента. На крупных игроков оказывают большое влияние тенденции развития общества, правительственная политика, что требует от них ориентации на большинство населения, в то время как небольшие компании могут занимать оставшиеся свободными рыночные ниши. Оценивать отличия, говорят авторы, следует на основании анализа ресурсов компаний – материальных и нематериальных, а также текущего положения на рынке. Кроме того, важно понять, насколько эффективно конкурент пользовался своими ресурсами в прошлом и как он может воспользоваться ими в будущем. Подобный подход удобен в случае внедрения новых продуктов и технологий (авторы приводят в качестве примера конкуренцию Microsoft и Apple). Впрочем, несмотря на фундаментальный характер такого подхода, для определения конкретных вариантов действий конкурента необходимо провести исследование на индивидуальном уровне. Решения о политике компании принимаются конкретными людьми, представляющими отдельные подразделения, имеющими собственные интересы. Кроме того, действия аналитиков определяются часто не абстрактным здравым смыслом, а уровнем образования, личными связями и карьерными устремлениями, поэтому стороннему наблюдателю конечные решения могут показаться не просто неэффективными, но в некоторых случаях даже напрямую противоречащими интересам компании. В связи с этим, авторы рекомендуют для начала определить специалиста, который, скорее всего, будет принимать решение, а затем собрать информацию о нем, его целях и опыте. Чаще всего, нужно учитывать интересы двух основных групп влияния – владельцев компании (акционеров) и менеджмента. На политику компании серьезно влияет структура собственности (единоличное владение, семейное предприятие, группа профессиональных инвесторов и т.д.). О  возможных действиях владельцев можно судить, в случае если они контролируют компанию в течение достаточно продолжительного срока, изучив историю фирмы. Информация об акционерах и их деятельности в прошлом даст исследователю важные преимущества. Кроме того,


Фото: Михаил Федоров

mckinsey quarterly

на принятие решений влияет национальная специфика, большое значение имеют также внешние организации (правительство, профсоюзы, неправительственные организации). Подобные рассуждение применимы и в отношении управленцев – действия менеджеров, особенно старшего возраста, в значительной мере, определяются их предыдущим опытом. Сложности часто возникают при анализе децентрализованных компаний – в этом случае приходится собирать сведения также и об управленцах среднего звена. На некоторых направлениях, особенно связанных с внедрением новых технологий, определенное значение даже в централизованной корпорации приобретают действия не только средних, но и младших менеджеров. В ситуации стабильного рынка подробные сведения о компании, ее владельцах и управляющих дают возможность применения стандартных инструментов для прогнозирования действий конкурентов, например, теории игр. Впрочем, даже самые подробные сведения о  конкуренте не дают гарантии правильности составленного прогноза, поэтому часто разумнее использовать сценарное планирование и не пытаться выделить только одну, наиболее вероятную, стратегию конкурента. В условиях кризиса авторы рекомендуют использовать «военные игры» – снабдить несколько групп экспертов информацией о какой-то компании и рынке и проанализировать их действия на протяжении нескольких «раундов» игры. Как правило, какие-то действия конкурента будут отличаться от заранее запланированных – в этом случае следует проанализировать причину ошибки (это могут быть неполные сведения о конкуренте, устаревшая информация о рынке). Авторы статьи подчеркивают: одна из важнейших задач компании в условиях нестабиль-

ности – сбор как можно большего количества информации о конкурентах любыми законными способами (слухи, открытые сведения и отчеты, записи сотрудников конкурента в блогах и т.п.). Только так вы сможете заметно сократить количество «сюрпризов», которые готовят конкуренты, и обеспечить уверенное управление своим положением на рынке.

В условиях кризиса рекомендуется использовать «военные игры» Конкурентное, или ближнее, окружение имеет отношение, прежде всего, к конкуренции за долю рынка. Однако данный термин имеет более широкое значение. Многие организации ведут борьбу за персонал, репутацию, бюджеты, поставщиков и, конечно, за потребителей. […] Вы должны рассматривать конкурентное окружение как состоящее из организаций, чье поведение оказывает влияние на Вас и чьи действия зависят от деятельности Вашей организации. Исходя из этого в конкурентное окружение входят организации, которые поставляют Вам материалы и услуги; профессиональные сообщества, тесно связанные с деятельностью Вашей организации; партнеры, с которыми Вы сотрудничаете в производстве продуктов или услуг, а также те организации, которые оказывают аналогичные услуги. Курс «Маркетинг и управление качеством» программы «Менеджер-профессионал» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, книга 3 «Создание ценности для потребителей»

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

29


mckinsey quarterly

Структурный кризис: мнение Ричарда Румельта 2009, выпуск 1

Реферат статьи Ричарда Румельта (Richard Rumelt, Strategy in a ‘Structural Break’)

Профессор Румельт получил докторскую степень в Гарвардской школе бизнеса в 1972 году. Ранее получил степень магистра естественных наук по специальности «электротехника» в университетском колледже Беркли. Работал инженером-системотехником в Лаборатории реактивного движения, затем на факультете Гарвардской школы бизнеса. Возглавлял Инициативу по корпоративной реконструкции (Corporate Renewal Initiative, INSEAD, Франция), центр исследований и практических разработок в области корпоративной трансформации. В 1995-98 годах был президентом Общества специалистов по стратегическому менеджменту (Strategic Management Society). Получил премию Ирвина за книгу «Стратегия, Структура и Экономические показатели деятельности» (Strategy, Structure, and Economic Performance, 1974). В 1997 году получил премию за лучшую статью от издания Strategic Management Journal.

П

редставленная статья отражает взгляд Ричарда Румельта на сложившуюся в мире экономическую ситуацию и рекомендации «что делать» в ключе его взглядов на управление1. Компания, которая хочет выжить в условиях кризиса, должна научиться извлекать пользу из любой ситуации. Главным условием выживания в период неопределенности Ричард Румельт считает наличие стратегии. Под стратегией здесь подразумевается эффективный и четкий ответ на вызовы рынка, а не общий набор маловразумительных идей или, наоборот, стандартных расчетов по бюджетному плану, как это понимается многими компаниями. Только стратегия может позволить остаться «на плаву» во время кризиса и добиться процветания после его окончания. Стратегия не является планом, это, скорее, целостное видение перспектив использования ресурсов компании.

Осознать значение произошедших событий, знаменующих кризис, сложнее, чем пересказать их Осознать значение произошедших событий (кризиса), говорит Румельт, сложнее, чем пересказать их. В неблагоприятных условиях приходится менять устаревшую модель ведения бизнеса в целом, а в этом случае расчеты, основанные на исторических данных, бесполезны. Подходы к управлению, не соответствующие текущей ситуации, могут привести к убыткам самую пре­ успевающую компанию, даже если рынок быстро растет. То же верно и для экономики в целом – нынешний кризис не похож на спады, наблюдав1 О взглядах профессора Румельта на вопросы стратегического управления и развития см. также №9 «Будь в курсе», с. 36.

30

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

шиеся в последние десятилетия. Поэтому сложно рассчитывать на быстрое решение накопившихся проблем без серьезных реформ. Поддерживать существующую систему бессмысленно – для этого США придется поддерживать импорт из Китая за счет займов, взятых в Китае, что, очевидно, лишь отсрочит крах. Можно констатировать, что сейчас в экономике наблюдается структурный кризис, который изменит ее до неузнаваемости. Время перемен будет нелегким, но настоящим стратегам оно предоставит практически неограниченные возможности. По мнению профессора Румельта, нынешний структурный сдвиг можно сравнить с появлением персональных компьютеров в 1980-е гг., предопределившим развитие экономики (во всяком случае, в большинстве отраслей) в 1990-2000-е гг. Преобразования такого рода подводят черту под целой эпохой, приводят к упадку старых, традиционных отраслей, но одновременно освобождают место для появления и подъема новых. Например, потребительский сектор в период нестабильности может расти даже более быстрыми темпами, чем в сравнительно благополучные времена. Значительной ошибкой в период структурного кризиса становятся действия по принципу «то же самое, но в большем объеме». В данном случае это будет означать не столько использование имеющихся достижений, сколько повторение старых ошибок. Например, практика выплаты бонусов менеджерам привела к тому, что управленцы были готовы идти на долгосрочные, потенциально крайне опасные, риски ради получения краткосрочных преимуществ. Другая сложность нынешнего кризиса – недостаточное понимание менеджментом процессов, происходящих в экономике. Сложности, возникающие при координации современных бизнес-процессов, могут сделать управление ими бессмысленным. По сути, единственное,


mckinsey quarterly Если такой сферы найдено не будет – не будет и сотрудника. Кроме того, гораздо легче понять принципы работы и задачи небольших групп, а не огромных подразделений, имеющих свои корпоративные интересы.

Во время обычных кризисов достаточно сокращения затрат, но структурный кризис предполагает изменение самого подхода к управлению Во время обычных кризисов достаточно сокращения постоянных издержек и ассортимента производимых товаров, но структурный кризис предполагает изменение самого подхода к управлению. Первым шагом в ходе преобразований должно стать понимание того, как бизнес работал раньше – без этого не удастся спланировать принципы его функционирования в будущем. Руководителю следует определить для себя: • насколько эффективно работает система стимулирования управленцев и не является ли она бессмысленной тратой средств; • какая информация важна для фирмы, а какая вносит дополнительный беспорядок; • какие решения могут быть стандартизированы, то есть как избежать бесполезных, дорогостоящих встреч и обсуждений; • как упростить процессы взаимодействия с клиентами, поставщиками и государством. Руководству в тяжелых условиях следует сконцентрироваться на нескольких основных направлениях, отказываясь от вспомогательных проектов. Кроме того, в период нестабильности важно максимально усилить конкурентные преимущества. Кризис сам по себе не может рассматриваться как благо для экономики, однако следует начать пользоваться возможностями, которые он предоставляет, пока не стало слишком поздно – как для конкретного предприятия, так и для экономики в целом.

Фото: Михаил Федоров

что можно сделать в этом случае – упростить систему, свернуть отдельные виды деятельности и трансформировать процессы. Однако здесь возникает следующая проблема: между производством, маркетингом, управлением человеческими ресурсами и информационными технологиями образовались весьма сложные и неразрывные взаимосвязи. Румельт подчеркивает, что даже определить реальную отдачу от каждого из этих направлений в отдельности невозможно, несмотря на заявления руководителей соответствующих подразделений об эффективности реализуемых ими проектов. Так что жестко взаимосвязанная система (каковой представляется как отдельная организация, так и экономика в целом) в период нестабильности становится проблемой. Система управления в современных корпорациях формировалась для быстро развивающегося рынка, соответствуя весьма конкретным условиям, и именно поэтому сейчас она оказалась практически бесполезной. Реформировать эту систему в стабильных условиях невозможно  – она крайне консервативна (менеджмент не захочет отказываться от своих привилегий). Кроме того, пока рынок рос, управленцы справлялись с контролем над ситуацией. Сейчас же простого сокращения зарплат высшему менеджменту будет явно недостаточно. Во-первых, следует преобразовать модели управления бизнес-процессами таким образом, чтобы они соответствовали ситуации на рынке. Во-вторых, нужно максимально упростить корпоративные структуры. Следует искать новые механизмы контроля, позволяющие меньшему количеству людей выполнять сходный объем работы. Упрощение должно проходить в несколько этапов и, в идеале, сократить до минимума управленческий персонал. Достичь этого можно, например, разделив крупные объекты управления на несколько мелких, таким образом, чтобы за каждым сотрудником закреплялась четкая сфера персональной ответственности.

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

31


MIT Sloan Management Review

Модель менеджмента. Какой пользуетесь вы? Реферат статьи Джулиана Биркиншоу и Джулза Годдарда (Julian Birkinshaw, Jules Goddard, What Is Your Management Model?)

2009, зима

М

одель менеджмента, принятая в компании, может стать важным источником конкурентных преимуществ. В деятельности фирмы можно выделить три важнейших компонента: внешнее окружение, миссия организации и базовые знания и умения для реализации этой миссии. Эти элементы позволяют ответить только на вопросы «Что?» и «Почему?», но вопрос «Как?» относится к модели менеджмента. Под моделью менеджмента подразумевается совокупность решений, принятых руководством компании при выборе целей, создании системы мотивации, координации деятельности и распределении ресурсов. Говоря о выборе модели менеджмента, авторы выделяют три основных принципа. Во-первых, модель предполагает ориентацию на некоторые фундаментальные идеи, которые уже потом реализуются в виде конкретных практик и стилей поведения. Во-вторых, изучение моделей менедж­

Фото: Владимир Плетенев

Существует два взгляда на мотивацию сотрудников. Согласно первому, все работники – лентяи. Согласно второму, сотрудники амбициозны и нацелены на успех

32

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

мента других организаций позволяет вносить эффективные изменения в систему управления компании. В-третьих, не существует единственно правильной, идеальной модели менеджмента, ситуация на рынке подвержена изменениям, что предполагает необходимость корректировки с­истемы. Менеджмент предполагает ежедневную, кропотливую работу для реализации целей, стоящих перед компанией. Можно отметить четыре группы проблем, стоящих перед большинством управленцев: определение целей и задач организации, выбор системы мотивации персонала, выбор политики взаимодействия сотрудников и подразделений, определение принципов принятия решений. При определении целей компании их можно задавать напрямую, а можно – последовательно (реализация одной цели требует реализации другой). Считается, что успешные компании ориентируются на цели высшего порядка, а не просто на увеличение прибыли. В каком-то смысле, такой подход может рассматриваться как более современный – считается, что у фирм с более «приземленными» целями доход ниже. С другой стороны, крупнейшие современные корпорации добились успеха, как раз реализуя простые и понятные задачи. Чем меньше компания и чем стабильнее


MIT Sloan Management Review

Ромбовидная модель миссии Курс МВА «Стратегия» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, хрестоматия рынок, тем легче составить план реализации целей. Для крупной компании, особенно в условиях нестабильности, цели и план по их достижению будут нелинейными. Существует два взгляда на мотивацию сотрудников к эффективной деятельности. Согласно первому из них, все работники – лентяи и заставить их делать хоть что-нибудь можно только при помощи внешнего стимулирования, как правило – денег. Согласно второму, сотрудники амбициозны и нацелены на успех, а потому нуждаются во внутреннем стимулировании, например, в ощущении успеха. Одновременно, хорошо известно, что часто люди с заметно большим рвением готовы тратить силы не на работу, а на свои увлечения, на деятельность, которая не будет оплачена. Авторы подчеркивают, что однозначно определить причины этого сложно, но, вероятно, они связаны с системой организации труда и оплатой (несправедливость, рутина, отсутствие соревновательности). По мнению авторов статьи, одним из возможных путей преодоления данной проблемы является взаимодействие с работниками как с клиентами компании, поощрение конкуренции между ними. Координация деятельности большинства крупных компаний осуществляется благодаря бюрократии. Бюрократия, в случае ее правильной организации, обеспечивает эффективность, качество и сокращение издержек. Ее отрицательные стороны проявляются, если компании необходимо быстро приспосабливаться и внедрять инновации. В такой ситуации разумно предоставлять сотрудникам возможность решать проблемы на своем уровне, не обращаясь к вышестоящему начальству, что превращает их, по сути, в независимых агентов. Самоконтроль и способность быстро адаптироваться могут, в определенных случаях, обеспечивать хорошие результаты. Принятие решений часто связывают с принципом иерархичности. Альтернативой ему является принцип коллективизма. Иерархическая структура общества – залог его стабильного развития, но она же порождает слепую веру в непогрешимость руководства. Сотрудники компаний часто уверены, что их начальники могут принимать значительно более эффективные решения,

хотя это не всегда так, особенно если начальник знаком с конкретной проблемой меньше подчиненного. Коллективное мышление можно применять там, где важен творческий подход, можно использовать идеи большого числа людей. К его недостаткам относятся опасность превращения группы в толпу, «групповое мышление» (приход к компромиссу любой ценой, в ущерб результату), а также предоставление группе чрезмерных полномочий – она не может служить заменой руководителю. Возможности коллектива лучше всего проявляются при решении некоторой конкретной, четко сформулированной проблемы.

Сотрудники компаний часто уверены, что их начальники могут принимать значительно более эффективные решения, но это не всегда так Авторы выделяют четыре общих типа моделей менеджмента. Первая из них – модель планирования, основанная на краткосрочных четких целях, жесткой иерархичности и твердом контроле над процессами управления. Авторы подчеркивают, что подобная «традиционная» модель управления отнюдь не является устаревшей и ею пользуются многие крупнейшие корпорации. В модели поиска предполагается, что руководство определяет цели для сотрудников, а работники сами определяют конкретные способы их достижения, что удобно для быстро растущих компаний. Научная модель основывается на контроле над методами исполнения, при том что цели определяются самим сотрудником (система научного поиска). Модель эффективна для компаний, профессионально связанных с исследованиями или нацеленных на развитие. Модель открытий подразумевает полную свободу – как при выборе методов, так и при определении целей, что может обеспечить хорошие результаты на раннем этапе развития компании, а также в быстро изменяющейся окружающей среде. Впрочем, в чистом виде эти модели встречаются достаточно редко, и реальная практика деятельности крупных компаний связана с комбинированием их отдельных элементов. выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

33


MIT Sloan Management Review

В поисках поддержки Реферат статьи Кэтлин МакГрат и Дион Зелл (Cathleen McGrath, Deone Zell, Profiles of Trust: Who to Turn To, And for What)

Фото: Владимир Плетенев

2009, зима

К

ак и всякий другой человек, руководитель нередко нуждается в поддержке, источники которой он в первую очередь будет искать среди своего окружения. Однако, ввиду накладываемой положением ответственности, руководитель должен внимательно следить за тем, в чем и какую поддержку получать от людей – в зависимости от их личных качеств.

Основным вопросом, волнующим руководителей при оценке контактов в их сети связей, является доверие Авторы статьи провели исследование, изучив неформальные связи 50 руководителей высшего звена компании, входящей в список Fortune 50. Авторы подчеркивают, что основным вопросом, волнующим руководителей при оценке контактов в их сети связей, является доверие, определяемое как готовность брать на себя риск взаимодействия и становиться уязвимым в отношении конкретного человека при условии, что может быть нанесен ущерб чему-либо важному. Выделяют три аспекта доверия в отношении конкретного участника сети связей: 34

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

• компетентность (ability) – навыки и/или опыт, обеспечивающие человеку авторитет в определенной сфере деятельности/знаний; • благожелательность (benevolence) – степень желания помогать тому, кто нуждается в поддержке, определяемая, в частности, степенью совпадения интересов; • порядочность (integrity) – приверженность определенной, разделяемой ищущим поддержку, системе ценностей. В зависимости от степени проявления трех перечисленных характеристик авторы делят участников сети связей руководителя на восемь категорий (см.карту «Восемь профилей доверия»). I. Любители горькой правды (harsh truthtellers). Ценятся за честность, способность и готовность донести до других пусть неприятные, но реальные факты. II. Проводники морали (moral compasses). Ценятся за твердую позицию в вопросах справедливости и правильности поступков и ­оценок. III. Лояльные сторонники (loyal supporters). Отличаются честностью, чувством справедливости и одновременно приверженностью интересам ищущего поддержку. IV. Звездные игроки (star players). Отличаются высокой компетентностью, ценятся за возможность получить от них высокопрофессиональные рекомендации по конкретным вопросам. Могут не разделять интересы и ценности ищущего поддержку. V. Рядовые (average joes). Не отличаются сильным проявлением компетентности, благожелательности или порядочности. Необходимы для выполнения конкретных заданий. VI. Дельцы (dealmakers). «Решают проблемы», они готовы помочь и имеют необходимые способности, но не всегда их действия будут отвечать системе ценностей ищущего поддержку. VII. Группа поддержки (cheerleaders). Готовы поддержать в любом случае. Ценятся за приверженность, хотя могут не отличаться к­омпетентностью или высокими моральными качествами. VIII. Надежные партнеры (trustworthy partners). Отличаются высокой степенью проявления всех трех характеристик, поэтому ценятся особенно сильно. Далеко не обязательно будут друзьями ищущего поддержку. К таким людям обычно обращаются только с серьезными ­проблемами. В различных ситуациях руководители обращаются к представителям разных категорий, однако авторам удалось выделить некоторые закономерности.


MIT Sloan Management Review Необходимую поддержку определяют такие показатели, как сложность информационного содержания и потребность в эмоциональной опоре. Авторы статьи выделяют четыре типа персональной поддержки: • Предоставление исходной информации. Проста в получении, соответствующая поддержка характеризуется низкой степень проявления обоих показателей. • Практические рекомендации. Характеризуется низкой потребностью в эмоциональной поддержке, сложность информационного содержания высокая, поскольку обычно такие советы связаны с процессами и результатами деятельности. • Эмоциональная поддержка. В этом случае наблюдается высокая потребность в эмоциональной опоре, в то время как информационное содержание помощи может быть незначительным. Такая поддержка обычно связана с необходимостью поделиться проблемами и получить сочувствие. • Стратегическая или политическая поддержка. Этот тип поддержки связан с принятием и реализацией важных решений (в которых необходимо учесть множество факторов и заинтересованных сторон), поэтому предполагает серьезную эмоциональную поддержку и одновременно высокую информационную сложность. За поддержкой, связанной со сложным информационным содержанием, руководитель будет обращаться к людям с высокой компетентностью. Также в этом случае ценятся те, кто проявляет высокую порядочность, поскольку именно от таких людей можно скорее получить достоверную информацию. Источниками эмоциональной поддержки служат люди с высокой степенью проявления благожелательности и порядочности. В результате исследования авторы пришли к более конкретным выводам. Самыми востре-

бованными участниками сети связей руководителя оказались надежные партнеры, на втором месте  – любители горькой правды, за ними следуют лояльные сторонники и проводники морали. К  надежным партнерам и любителям горькой правды обращаются в первую очередь, когда нужны практические рекомендации или стратегическая и политическая поддержка. Потребность в эмоциональной поддержке удовлетворяется в первую очередь за счет лояльных сторонников, на втором месте – надежные партнеры. Интересно, что даже при решении вопросов, связанных со сложным информационным содержанием, за помощью к звездным игрокам обращаются заметно реже, чем к перечисленным выше участникам сети связей. Этим, подчеркивают авторы, подтверждается мысль о том, что высокая компетентность – далеко не единственный фактор выбора источника поддержки. Наконец, за исходной информацией руководители в большей степени склонны обращаться к рядовым – то есть людям, не проявляющим значительных компетентности, благожелательности или поря­дочности.

За исходной информацией руководители склонны обращаться к «рядовым» – людям, не проявляющим значительных компетентности, благожелательности или порядочности Выбирая, на кого опереться в той или иной ситуации руководитель обязательно должен рассуждать стратегически. Грамотная оценка своего окружения и сети связей с точки зрения доверия позволит корректно выбирать источник поддержки, обращаться к нужному человеку в момент, когда это действительно необходимо и адекватно.

Карта «Восемь профилей доверия» выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

35


MIT Sloan Management Review

Принятие решений: предубеждения и учет слабых сигналов Реферат статьи Пола Дж. Х.Шомэйкера и Джорджа С. Дэя (Paul J.H. Schoemaker, George S. Day, How to Make Sense of Weak Signals)

Фото: Matteo_Tarenghi, www.flickr.com

2009, весна

Одна из загадок нынешнего экономического кризиса связана с простым вопросом: «Как его проглядели?». Крупнейшие корпорации с огромным штатом профессиональных аналитиков до последнего момента упорно старались не замечать тревожные сигналы рынков. Рассматривая этот вопрос, авторы считают, что большую роль в этом сыграл феномен группового мышления – то есть общей косности, консерватизма специалистов, занятых в области моделирования и прогнозирования: большинство людей склонны замечать только то, что они хотят видеть, и не настроены идти против мнения группы. Сообщество специалистов привыкло к благоприятной рыночной конъюнктуре и просто не захотело увидеть того, что противоречило этой иллюзии.

Большинство людей склонны замечать только то, что они хотят видеть, и не настроены идти против мнения группы Авторы отмечают, что у лиц, принимающих решения, существуют как личные предубеждения, индивидуальные для каждого, так и предубеждения, связанные с работой в команде – упомянутое групповое мышление (компромисс 36

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

любой ценой) и склонность к поляризации, то есть к тому, чтобы неоправданно противопоставлять разные точки зрения. Особенно четко эти тенденции прослеживаются в случае необходимости принятия решений в условиях дефицита времени. Мышление людей ограничено их опытом, предрассудками, общественным мнением, а потому, столкнувшись с чем-то нестандартным, они стараются подогнать новые данные под старые модели и образцы, отбрасывая сведения, которые не согласуются с общепринятым подходом, как ошибочные и бессмысленные. Авторы подчеркивают, что никто не может быть абсолютно объективным, однако существует большое число распространенных предубеждений, которые мешают принимать рациональные решения. Обычно такие ошибки совершаются в случае наличия большого объема противоречивых или сомнительных данных, когда информация анализируется не полностью и делаются слишком упрощенные выводы. Одно из таких предубеждений связано с фильтрацией информации – люди обращают внимание на то, что они ожидают увидеть, отбрасывая все, что им кажется лишним. Вместо отказа от своих предрассудков, люди склонны отказываться от реальности, противоречащей


MIT Sloan Management Review им. Другое предубеждение – искажение выводов. Оно бывает нескольких видов: рационализация, то есть попытка подогнать выводы под распространенные теории, принимаемые на веру; желательные выводы, то есть представление окружающей действительности в выгодном свете, нежелание замечать неудобные факты; эгоцентризм – переоценка собственной роли в событиях и, как подтип, – фундаментальная компетенция, то есть приписывание своим действиям большего значения, чем действиям окружающих. Третье распространенное предубеждение – поиск поддержки. Оно связано с тем, что даже если ситуация противоречит принятым воззрениям, человек пытается найти дополнительные сведения, которые могли бы подкрепить его точку зрения и опровергнуть кажущиеся неверными факты. Человек также может постараться связаться с другими людьми, чье мнение ему известно и совпадает с его собственным, или даже попробовать забыть неудобные факты (выборочная память). Предубеждения, проявляющиеся при работе в команде, связаны с тем, что группа начинает давить на индивидуума, заставляя его присоединиться к мнению большинства. Большому числу людей часто сложнее объединить разрозненные данные в единую картину и сделать правильные выводы, для группы характерно стремление к компромиссу и узость мышления. Интерпретация полученных сведений, как правило, становится слабым звеном при принятии решений. Для его усиления авторы выделя-

ют три этапа анализа данных и приводят некоторые принципы действия на каждом из них. I. Выявление слабых сигналов • Использование данных, полученных на локальных уровнях, что предполагает тесное взаимодействие всех элементов иерархии компании и налаженную обратную связь. Кроме того, подразумевается, что простые исполнители являются специалистами в своей области и способны принимать логичные и обоснованные решения. • Использование возможностей широких социальных сетей. Сотрудники должны использовать не только данные, полученные от коллег по работе, но и из внешних источников, от родственников, знакомых, потребителей и т.п. Проблема в данном случае связана с тем, что сигналов становится слишком много и их сложно интерпретировать.

Больщому числу людей сложнее объединить разрозненные данные в единую картину и сделать правильные выводы, для группы характерно стремление к компромиссу • Формирование специальных поисковых групп, для которых очерчивается конкретная сфера деятельности, информацию о которой они должны собирать и анализировать. Главная цель участников группы – стараться смотреть

Групповое мышление Еще один аспект, который заслуживает внимание, – это опасность, что люди, долго работающие вместе или проводящие много времени друг с другом, начинают одинаково смотреть на вещи, одинаково подходить к решению проблемы или задачи. В свое время предлагаемый способ решения проблемы был наилучшим, однако со временем причина выбора этого способа забылась и на ее мест пришла уверенность, что такой способ является «единственно верным решением» в аналогичной ситуации. В таких случаях в группе наблюдается так называемое «групповое мышление»: ситуация, когда группа не хочет замечать очевидность того, что ее планы или действия плохо продуманы. Этот термин первоначально употребил Дженис (Janis, 1972) после изучения некоторых катастрофических решений, принятых администрацией президента США, включая вторжение в Северную Корею и Кубинский кризис. Во всех рассмотренных случаях предупреждения об опасности были проигнорированы. Дженис предположил, что при определенных условиях приверженность группе перевешивает способность реалистично оценить ситуацию. Таки условия возникают, когда: • перед группой стоит необходимость принять важное решение в жесткие временные сроки; • группа довольно однородна; • группа склонна изолировать себя от внешнего мира; • у лидера группы есть предпочитаемый вариант решения, который группа склонна поддержать. Членам групп, особенно давно устоявшихся, важно помнить, что они подвержены групповому мышлению, которое можно распознать по следующим признакам: • преувеличенное чувство важности группы и чувство неуязвимости; • единодушие; • отказ от менее предпочтительных вариантов; • призывы к нравственности; • отрицательный стереотипный образ оппонентов; • давление на членов группы; • самоцензура сомнений. Курс «Менеджер и персонал» программы «Менеджер-профессионал» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, книга 3 «Работа с другими людьми»

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

37


MIT Sloan Management Review на ситуацию «сверху», то есть стараться быть беспристрастными и видеть максимально далеко, заранее определяя возможности и угрозы для компании. II. Усиление интересных слабых сигналов • Анализ разных гипотез, то есть учет альтернативных точек зрения, которые часто отвергаются без рассмотрения. Авторы рекомендуют создавать специальные группы, которые будут стараться критиковать и опровергать принимаемые планы, что позволит их корректировать и уменьшить количество слабых мест. • Взятие под сомнение мнения большинства. Отдельные лица должны получать возможность высказывать свое мнение, например, в частном порядке, чтобы затем специалисты могли оценить его и понять, насколько оно обоснованное. • Выработка нескольких сценариев развития событий, отражающих различные предполагаемые ситуации на рынке, какими бы неправдоподобными они не казались на момент составления прогноза. Взгляд на будущее не

Преимущество компаний перед индивидуумами связано с возможностью использовать одновременно несколько точек зрения должен быть предвзятым, поскольку ни один исследователь не владеет всей информацией о настоящем. III. Зондирование и прояснение ситуации • Поиск новой информации с целью опровергнуть «реальность». Руководители должны понимать, когда ситуация на рынке меняется, и уметь встраиваться в новую реальность. • Стимулирование конструктивных конфликтов. Обычно сотрудники владеют далеко

не всей информацией, а имеющиеся факты допускают двоякую трактовку. В этом случае разумно поддерживать одновременно разные точки зрения, которые в процессе дискуссии будут модифицироваться и становиться более продуманными, что соответствует известному афоризму «в споре рождается истина». • Доверие своей интуиции: любой человек обладает знаниями и опытом большими, чем он сознает сам, а потому может неосознанно делать правильные выводы на основании неполной информации. Авторы советуют стараться смотреть на ситуацию максимально широко, по возможности отказываться от стереотипных подходов. Преимущество компаний перед индивидуумами связано с возможностью использовать одновременно несколько точек зрения, взглядов на ситуацию, что позволяет отделять главные проблемы компании от второстепенных. Можно выделять общее во взглядах экспертов, при этом анализируя различия в их подходах, и выявлять то, что заметил один эксперт, а другие – нет. Следует пытаться анализировать максимально большую часть рынка. Очевидно, что целостную картину не удается получить никому, но к этому стоит стремиться, например, комбинируя различные методы анализа, проводя аналогии между различными отраслями и т.д. Разумно также использовать сценарный подход, анализируя возможные альтернативы развития рынка и рассматривая их положительные и отрицательные стороны с разных точек зрения. В этом смысле разумно учитывать мнения клиентов и конкурентов, поскольку в условиях быстро изменяющихся рынков нельзя пренебрегать ничьим мнением и нужно использовать все доступные источники информации.

Получение смысла 38

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


MIT Sloan Management Review

Сокращение штата: сохранение лояльности персонала Реферат статей Карен Е. Мишра, Гретхен М. Шпрайтцер и Анэйл К. Мишра «Сохранение лояльности персонала во время сокращения», «Сокращение штата без сокращения морали» (Karen E.Mishra, Gretchen M. Spreitzer, Aneil K. Mishra, Preserving Employee Morale during Downsizing, Downsizing the Company Without Downsizing Morale)

Н

а современном этапе развития экономики периодическое сокращение штата, направленное на оптимизацию функционирования компании и уменьшение издержек, стало стилем работы многих корпораций. Причем, говорят авторы представленных статей, опираясь на результаты многолетних исследований, в случае успеха первого сокращения многие компании вскоре проводят второе; правда, ожидаемые эффекты достигаются достаточно редко. Авторы подчеркивают, что предполагаемые положительные эффекты, такие как рост производительности труда, улучшение положения на бирже, большая гибкость, в лучшем случае, противоречивы. Важной проблемой в условиях сокращений становятся взаимоотношения с увольняемыми сотрудниками. Во-первых, им приходится выплачивать компенсации и продолжать платить некоторую часть зарплаты, пока они не найдут себе новую работу. Во-вторых, при ликвидации подразделений неизбежно теряются таланты, опыт работы в определенной области и разрушается существующая система управления. Обычной ошибкой является чрезмерное сокращение штата; в результате приходится нанимать уволенных специалистов обратно. В процессе трансформации, увольнения и обратного найма сотрудников упускаются многие возможности, то есть компания несет альтернативные издержки. Основная идея авторов состоит в том, что главная проблема массовых увольнений заключается не в приведенных выше сложностях, но в падении уровня лояльности персонала. Уцелевшие попросту перестают доверять своему нанимателю – если вчера уволили их коллег, то завтра могут уволить их самих – что приводит, с одной стороны, к страху, полностью парализующему способность эффективно работать, а с другой – к циничному отношению к службе. Негативный эффект оказывается и на менеджеров, занимающихся увольнениями – согласно исследованиям, они чувствуют отчуждение, становятся замкнутыми, равнодушными, самовлюбленными, резкими; многие чувствуют вину перед увольняемыми. В современных компаниях падение уровня доверия между сотрудниками и руководителями становится серьезнейшей проблемой. В самом

1998, зима 2009, весна

деле, оставшиеся сотрудники начинают рассматривать себя не как часть команды, а как нанятых по контракту работников, ничем особенно не обязанных своей компании. Стратегии, основанные исключительно на увольнении сотрудников, обычно неэффективны. Авторы рекомендуют использовать комплексный подход, связанный с изменением организационной структуры компании и корпоративной культуры, делающий реформы менее болезненными.

Обычной ошибкой является чрезмерное сокращение штата; в результате приходится нанимать уволенных специалистов обратно Процесс подготовки к сокращениям должен начинаться заблаговременно, а само решение должно быть четко обоснованным. Сокращение должно рассматриваться как крайняя мера, а не как обычная практика – стоит попробовать найти альтернативные варианты, например, отмена бонусов, замораживание зарплат, уменьшение других выплат сотрудникам. Следует учитывать, что в условиях сокращения одними из первых могут уйти наиболее ценные сотрудники – они могут просто воспользоваться предложениями конкурентов, полагая, что компания, увольняющая работников, нестабильна. Реформирование компании, связанное с сокращением персонала, ни в коем случае не должно использоваться для достижения краткосрочных целей – подобные шаги должны быть ориентированы на стратегическую перспективу. Следующий этап после принятия принципиального решения – планирование сокращения. На этом этапе важно сформировать смешанную команду из представителей разных отделов, которая займется выработкой конкретных предложений. Эта команда должна определить все группы влияния, которые заинтересуются сокращением, например, пресса, правительственные институты, местное сообщество, привлекая к принятию решений соответствующих экспертов. Менеджеры, отвечающие за увольнения, должны быть проинструктированы о том, как правильно общаться выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

39


Фото: smallritual, www.flickr.com

MIT Sloan Management Review

с сотрудниками. Авторы рекомендуют держать сотрудников в курсе общего положения на рынке – если все будут видеть, что в отрасли кризис, то будут заранее ожидать возможных увольнений, а потому процесс пройдет более гладко. Третий этап – оглашение решения о сокращениях. На этом этапе руководству следует быть максимально честным, объяснить причины сокращения, а также обозначить наличие выходных пособий и компенсаций, поскольку это поможет внушить оставшимся сотрудникам определенную уверенность в своем положении. Объяснения должны быть максимально рациональными, чтобы сразу же уничтожить возможность возникновения любых слухов. Авторы подчеркивают, что увольняемых сотрудников следует по-возможности убедить в их непричастности к проблемам, которые переживает компания; следует поддерживать их уверенность в себе. Объявление должно проходить в присутствии высшего менеджмента, сотрудники должны узнать о своей судьбе от своих начальников, а не из газет. Можно также сообщить о грядущем увольнении заблаговременно (1-2 месяца) и сделать день объявления выходным.

Щедрость в поддержке уволенных является серьезным элементом поддержания лояльности оставшихся сотрудников Четвертый этап – реализация сокращения штата. Авторы считают, что процесс должен происходить открыто, и оставшиеся сотрудники должны видеть, как компания беспокоится 40

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

о судьбе их менее удачливых коллег, то есть выплачивает им выходное пособие и т.п. С оставшимися сотрудниками нужно проводить активную разъяснительную работу, наладить механизм обратной связи, чтобы знать настроения персонала. Важнейшим элементом корпоративной этики является помощь уволенным в поиске новой работы всеми способами (специальные агентства, гранты для открывающих свой бизнес, поддержка перешедшим на государственную службу). Для поддержки уволенных можно также привлекать консультантов по организации карьеры. Щедрость в данном случае является серьезным элементом поддержания лояльности оставшихся сотрудников. Разумно также стараться создать иллюзию добровольного ухода, например, поощрять досрочный выход на пенсию, переход в другие организации. Оставшихся сотрудников следует привлекать к процессу реформирования, чтобы они чувствовали себя причастными к созданию нового облика компании. Поскольку оставшимся сотрудникам придется принимать на себя обязанности уволенных, стоит организовать тренинги для обучения их новым навыкам – рост профессионального уровня повысит их уверенность в собственных силах. Приведенные выше рассуждения касаются, в основном, практической стороны политики сокращений, как персонала, так и направлений деятельности компании. Поэтому авторы рассматривают вопрос о том, как правильно соотнести необходимость увольнений и уменьшения издержек с необходимостью внедрения инноваций и повышения профессионализма сотрудников (ради чего, собственно, и происходит реорганизация), ведь в каком-то смысле эти тенденции являются взаимоисключаю-


MIT Sloan Management Review щими. Как правило, влияние увольнений на уровень доверия и лояльности персонала, который, собственно, и обеспечивает рост производительности труда, повышение качества и сокращение издержек, в лучшем случае недооценивается. С точки зрения авторов, подобные действия похожи на попытки изменить причину, повлияв на последствия, и часто обречены на провал. Авторы выделяют три основные цели, на которые следует ориентироваться при сокращении персонала: гибкость, инновационное развитие и улучшение связи с заинтересованными лицами. Под гибкостью в данном случае понимается целая совокупность понятий, а не только мобильность компании в плане возможности перебрасывать ресурсы на реализацию новых проектов. Например, после реформ сотрудники должны научиться выполнять больший объем работ, стать более универсальными, что автоматически сделает их более самостоятельными и ценными для компании. Чтобы сократить затраты на обучение уцелевших сотрудников, авторы советуют внедрять взаимное обучение, чтобы работники учили друг друга, и каждый из них передавал свои навыки остальным. Гибкость должна быть свойственна и управленцам для быстрого переключения на руководство новым участком работ. Инновационная направленность развития также напрямую связана с уровнем лояльности и доверия сотрудников – компания будет отказываться от старых продуктов и внедрять новые, использовать технологические новшества. Это потребует от работников готовности обучаться и, самое главное, осущест��лять самоконтроль – на современном этапе только он способен обеспечить приемлемый уровень качества производимой продукции. Добиться подобного результата от сотрудников можно только в случае наличия стратегической перспективы, обрисованной менеджерами – если работники будут видеть перед собой цели, а главное – верить в их достижимость, можно рассчитывать на успех инновационной деятельности компании.

Совершенствование взаимодействия с заинтересованными лицами (акционерами, сотрудниками, потребителями, производителями) становится насущной задачей, поскольку в период сокращений у них, вполне естественно, могут появиться сомнения в надежности положения компании. Поэтому они могут постараться защитить свои интересы (в том плане, в каком они их понимают), что способно ухудшить положение компании, особенно уязвимое на этапе трансформации. Авторы дают в данном случае традиционный совет – максимальная открытость. Только она может успокоить заинтересованных лиц. Не менее важно обеспечить высшему руководству возможность обратной связи с менеджерами более низкого звена – это создаст уверенность в стабильности ситуации и незыблемости иерархии: даже самые мелкие управленцы будут чувствовать свою причастность к принятию ответственных решений.

Сокращение штата было, есть и останется одним из популярных способов преодоления финансовых затруднений. Но за сокращением должна следовать оптимизация рабочих процессов Сокращение штата было, есть и останется одним из популярных способов преодоления финансовых затруднений, поскольку этот процесс имеет явный и незамедлительный результат. Однако, напоминают авторы, менеджерам стоит помнить о затратах на человеческий капитал, связанных с сокращением и стараться рассмотреть все альтернативные возможности. За сокращением должна следовать оптимизация рабочих процессов, что предполагает изменение полномочий, поддержание и развитие доверия в компании. В последующих периодах память о корректно проведенном сокращении обеспечит большую лояльность и мотивацию сотрудников, которые являются основанием эффективного функционирования и развития организации.

Как правило, поступающий на работу сотрудник достаточно благожелательно или нейтрально относится к своему работодателю. Со временем это отношение может измениться. Приверженность персонала своей организации – сама по себе категория динамичная и претерпевает изменения под воздействием корпоративной культуры и иных факторов. Приверженный организации сотрудник – это сотрудник, добровольно следующий законным правилам и процедурам организации. От уровня приверженности сотрудников зависит и их поведение. Оно будет позитивным или негативным, доброжелательным или недоброжелательным по отношению к организации. Негативное, недоброжелательное отношение – это не что иное, как неприятие политики и культуры организации, отрицательное отношение к ее материальным ресурсам, предание ее интересов, разрушение внутриорганизационных коммуникаций. Не приверженный организации персонал становится для нее разрушительной силой, а высокая приверженность сотрудников становится прочной основой конкурентного преимущества организации. Курс «Стратегическое управление человеческими ресурсами» программы МВА МИМ ЛИНК, книга 2

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

41


MIT Sloan Management Review

Приспособляемость предложения: нюансы перехода к индивидуализации продукта 2009, весна

Реферат статей Фабрицио Сальвадора, Пабло Мартина де Холана и Фрэнка Пиллера (Fabrizio Salvador, Pablo Martin de Holan, Frank Piller, Cracking the Code of Mass Customization. MIT Sloan Management Review, Spring 2009) и Тома Брауна (Brown, Tom, Custom-built. Business Strategy Review, Jun2009)

И

дея максимальной индивидуализации производства (кастомизации), то есть изготовления не партий товара, а некоторых единичных продуктов, удовлетворяющих запросам конкретного покупателя, кажется весьма осмысленной и своевременной. Но компании, попытавшиеся реализовать такой подход, столкнулись с практически непреодолимыми трудностями, поэтому сейчас многие руководители считают, что идея приспособляемости продукта под конкретного потребителя хотя и интересна, но непрактична. Идея авторов представленных материалов заключается в том, что нужно не столько стараться сделать бизнес соответствующим идеалу индивидуализации (штучная продукция по массовым ценам), сколько использовать этот подход в практическом плане. Под этим подразумевается, что необходимо: 1. стараться понимать, в чем заинтересованы разные группы потребителей (то есть эффективно выделять сегменты рынка), 2. постепенно модифицировать производство на основании имеющихся мощностей и систем управления, и

Cейчас многие руководители считают, что идея кастомизации продукта под конкретного потребителя хотя и интересна, но непрактична 3. стараться помочь потребителям понять, в чем они действительно нуждаются. Реализация этих целей, хотя и обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества, часто осложняется инерционностью производства и сопротивлением сторонников консервативного подхода. Авторы считают массовую индивидуализацию, в определенном смысле, современным вызовом идее массового производства индустриальной эпохи. Разберем три основных направления, в которых нужно действовать компании для обеспечения широкой приспособляемости предлагаемых продуктов. 42

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Во-первых, следует выделять характерные запросы, выдвигаемые всеми или многими потребителями, что позволит определить некоторые основные направления дальнейших действий. Для этого авторы рекомендуют использовать специализированное программное обеспечение, в среде которого потребители смогут быстро и понятно излагать, что им нужно от товара – это позволит быстро понять, что хотят клиенты, и сегментировать рынок. Разумно также анализировать конфигурации, которые так и не были заказаны, но были сгенерированы пользователями при работе с программой. Мнения клиентов должны учитываться для постоянного совершенствования программы, обеспечения лучшего понимания того, какие дополнительные опции можно предложить определенному потребителю. Во-вторых, необходимо уметь эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Переход к индивидуализации ни в коем случае не должен ослабить компанию, поэтому реформы должны осуществляться постепенно, на основании изменения производственных цепочек. Здесь особую роль играют достижения научнотехнического прогресса: современные производства достаточно гибкие и поддаются весьма тонкой настройке. Можно также выделять отдельные производственные сегменты, сами по себе небольшие, состоящие из нескольких операций, что позволит осуществлять диверсификацию продукции на каждом этапе. Авторы делают вывод, что здесь самое главное – вложения в человеческий капитал, поскольку только профессиональные сотрудники могут быстро адаптироваться к изменениям, осваивать новую технику и выделять новые производственные сегменты для обеспечения большей индивидуализации. В-третьих, следует осуществлять управление выбором потребителей. Необходимо помочь потребителю осознать и выразить его нужды таким образом и в такой форме, чтобы это максимально удовлетворяло интерес компании. Когда человек сталкивается со слишком большим числом альтернатив, сделать обосно-


MIT Sloan Management Review нозировать затраты невозможно. Однако переход к индивидуализации предложения предполагает приобретение и развитие организацией перечисленных выше способностей, которые, будучи весьма сложными для копирования, могут статьи серьезными преимуществами в конкурентной борьбе.

Проблемы индивидуализации производства связаны с завышенными ожиданиями от ее внедрения и частым чрезмерным упрощением самой концепции

Фото: Phil_Docas, www.flickr.com

ванный выбор практически невозможно, что вызывает раздражение и желание отказаться от покупки вообще (парадокс выбора). Создание некоторых стандартных конфигураций (предлагаемых описанным выше ПО), которые должны охватывать все основные группы потребителей (соответствовать интересам некоторого усредненного представителя каждой из них), значительно облегчит выбор покупателя, обеспечит ему возможность определиться с направлением индивидуализации и усилит позиции компании. Проблемы индивидуализации производства связаны с завышенными ожиданиями от ее внедрения и частым чрезмерным упрощением самой концепции. Менеджеры часто ориентируются на идеал, который пока недостижим, не понимая, что повышение уровня приспособляемости к интересам клиентов – это процесс непрерывных изменений, а не четко определенное состояние. Другое препятствие для индивидуализации – склонность менеджмента использовать подходы, которые были эффективны ранее, и нежелание меняться, поскольку любые реформы – это риск. Авторы подчеркивают, что отличие традиционного маркетинга от индивидуализации состоит в том, что в первом случае важно не выделять различия, но находить у людей что-то общее. Аналогично, при массовом производстве важно максимально унифицировать товары, снижая, таким образом, переменные издержки на новые или специальные элементы. Индивидуализация же предполагает стремление к синергии дизайнов и синергии технологий, необходимость приобщения разнообразных товаров к некоторому единому пространству решений. Авторы также отмечают, что внедрение индивидуализации может значительно осложнить бухгалтерский учет, так как разнообразие продукции возрастает. Довольно серьезной проблемой является вопрос оценки инвестиций при индивидуализации: массовое производство имело целью экономию от масштаба, что весьма сомнительно в случае индивидуализации. Наконец, авторы указывают на потенциальные сложности со сменой конфигурации ценностной цепочки: переход от массового производства к индивидуализации требует значительных изменений во взаимодействии с дилерами и поставщиками. Авторы представленных материалов отмечают, что единых стандартов индивидуализации не существует, так как она сама по себе предполагает отказ от жестких норм. Для осуществления перехода необходимо использовать усилия разных подразделений и заручиться поддержкой высших руководителей, особенно – генерального директора. Для пропаганды массовой индивидуализации среди сотрудников компании можно привлекать профессиональных консультантов в данной области, способных объяснить преимущества подхода. Процедура повышения приспособляемости серьезно зависит от размеров компании и сферы ее деятельности, поэтому однозначно спрог-

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

43


Принятие решений: влияние неформальных связей Реферат статьи Роба Кросса, Роберта Томаса и Дэвида Лайта (Rob Cross, Robert J. Thomas, David A. Light, How ‘Who You Know’ Affects What You Decide)

Д

остаточно часто бизнес-решения, казавшиеся изначально правильными, приводят к отрицательным результатам. Существует много объяснений этого – от неэффективного управления до чрезмерной самоуверенности аналитиков. Авторы представленной статьи выделяют еще один важный компонент – неформальные сети и их влияние на принятие решений и реализацию политики компании.

Принятие даже самого несложного решения может затянуться на месяцы из-за необходимости его одобрения разными подразделениями Окружение человека оказывает сильное и постоянное влияние на него, в том числе и в профессиональной сфере. Специалист часто склонен обращаться к знакомым по поводу возникающих у него вопросов в профессиональной области. Хотя руководители обычно понимают значение личных связей сотрудников, редко кому удается использовать этот ресурс эффективно. По наблюдениям авторов, одной из главных проблем при принятии решений является не то, что сотрудники не справляются со своими обязанностями, а чрезмерная взаимозависимость работников, что мешает им делать независимый разумный выбор. Модели управления, направленные на усиление сотрудничества между работниками компании, часто не повышают эффективности их работы, но, наоборот, вызывают нежелание «высовываться», поскольку так исчезает личная ответственность. С  другой стороны, если хорошо разбираться в том, как работает сеть (например, в матричной структуре управления), можно понять, с чем связаны неудачи. Обычными проблемами для современной крупной компании является привлечение к процессу принятия решения большого числа людей, слишком сильный контроль со стороны высшего менеджмента и постоянный пересмотр уже поддержанного ранее решения. Кроме того, принятие даже самого несложного решения может затянуться на месяцы из-за необходимости его одобрения разными подразделениями, что требует существенных затрат. Одновременно, в результате привлечения значительного числа людей, даже конфиденциальная информация благодаря неформальным связям быстро становится известной всем подряд. Это связано как с банальными сплетнями, так и с привлечением коллег, 44

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

которых специалист считает компетентными в своей области. По мнению авторов, использование советов со стороны людей, не связанных напрямую с принятием решения, приводит, скорее, к запутыванию ситуации и способствует «выталкиванию» проблемы на более высокий управленческий уровень. Использование большого числа советов часто связано с тем, что сотрудники опасаются допустить ошибку, особенно в публичной дискуссии, полагая, что это негативно повлияет на их положение. Для упорядочивания управления и ускорения принятия решений разумно разработать стандартные схемы для некоторых типичных ситуаций. Эффективно также сократить количество различных групп и комитетов, уменьшить число сотрудников, входящих в их состав, бороться с дублированием функций. Авторы рекомендуют также постоянно повышать уровень компетентности управленцев в области принятия решений. Впрочем, разнообразные тренинги в этой области могут оказаться не вполне эффективными – предлагаемые на них схемы управления часто направлены на лечение симптомов, а не самой болезни и предполагают чрезмерно упрощенный взгляд на вещи. Значительная часть проблем организации вызывается неформальными связями, но, как ни парадоксально, для преодоления этого менеджмент обычно идет на дополнительное усиление связей между работниками, создавая новые комитеты и подразделения для борьбы с излишней взаимозависимостью сотрудников. Авторы, со своей стороны, считают разумным усиление персональной ответственности, поощрение инициативы и передачу прав принятия решений на низшие уровни управления.

Фото: peter pearson, www.flickr.com

2009, зима


У «Будь в курсе» свой сайт ................................................................................................. 48 Новая программа «Трансформационное лидерство» .................................................... 48 Акция «Рекомендуйте обучение – подарите скидку» .................................................... 49 Подрывные инновации или Как конкурировать с лидерами рынков? ....................... 49 Исследовательский проект «Обучение и развитие – 2009» . ........................................ 49 Олег Вайнберг. Задача-максимум....................................................................................... 50 Олег Вайнберг – ИТ-директор компьютерного центра «Кей», член правления клуба ­ИТ-директоров Санкт-Петербурга, тьютор Открытой Школы Бизнеса. Окончил факультет технической кибернетики СанктПетербургского государственного политехнического университета по специальности «инженер электрик по средствам автоматизации», также имеет диплом программиста, сертификат инженера Novell, бухгалтерское образование. В 2005 году получил Профессиональный Диплом по менеджменту, в 2008 году – Профессиональный Сертификат Академии экономики и управления AFW. Считает, что если выдается свободное время, то необходимо учиться. Евгений Солоненко. Задача-максимум.............................................................................. 52 Дмитрий Емелин. Задача-максимум.................................................................................. 54 Иван Гаврилов. Задача-максимум...................................................................................... 55 Максим Ефимов. Задача-максимум................................................................................... 56 Борис Иосифов. Задача-максимум.................................................................................... 57 Алексей Латту. Задача-максимум....................................................................................... 58 Почему не всегда стоит рассчитывать только на инновационных лидеров.............. 59 Критический разбор статьи «Finding and Grooming Breakthrough Innovators» Д. Кона, Й. Катценбаха и Г. Влака Где появляются инновации.................................................................................................. 62 В 12 выпуске «Будь в курсе» мы опубликовали статью Максима Иванушкина, в которой он говорил о непрерывном процессе появления инноваций и их превращения в традиционные продукты. Представленный материал содержит теоретические и практические идеи Максима относительно формирования в организации среды, необходимой для появления новых идей и инновационных продуктов.

Открытая школа бизнеса

Анонсы раздела

45


ОТКРЫТАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА Новости Открытой Школы Бизнеса..............................................47 В течение трех месяцев, которые проходят между выпусками журнала, в жизни Открытой Школы Бизнеса и ее организаций-партнеров происходит множество событий. Мы стараемся публиковать информацию о наиболее интересных и значимых новостях, а также учебных мероприятиях, произошедших в жизни наших выпускников изменениях.

Задача-максимум.............................................................................50 С 2001 года Открытая Школа Бизнеса и радиостанция «Эхо Москвы – Эхо Петербурга» осуществляют совместный проект «Задача-максимум». Это серия передач, в которых выпускники Открытой ­Школы Бизне­­са рассказывают о своей карьере, делятся планами на будущее и обсуждают вопросы личного и ­карьерного развития. За семь лет существования передачи ее форматы менялись. О себе и своей работе в эфире «Эха» рассказали более ста двадцати выпускников. Интервью подготовила и провела Наталья Костицина, заместитель главного редактора радиостанции «Эхо Москвы – Эхо Петербурга». Тексты и записи передач доступны по адресу http://www.obs.ru/interest/echo/

Бизнес-центр . ..................................................................................59 В отличие от материалов, опубликованных в первой половине журнала, где представлены обзоры статей из зарубежных п��риодических изданий, в этом разделе мы публикуем полные статьи наших тьюторов, сотрудников, выпускников и коллег из организаций-партнеров.

46

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Открытые программы повышения квалификации Наши открытые программы повышения квалификации являются уникальным инструментом формирования системного взгляда на предмет. Изучаются не только отдельные предметные области, но и их взаимосвязи. Это позволяет сформировать целостную картину деятельности и научиться принимать сбалансированные решения.

Менеджмент • Программы для линейных менеджеров, менеджеров среднего звена, топ-менеджеров. Открытый Университет (Великобритания) и МИМ ЛИНК. От одного тематического курса до МВА. Длительность – от полугода до 3,5 лет. Регистрация до 22 марта и 22 сентября.

• Программа для руководителей и специалистов по управлению проектами. Академия экономики и управления AFW (Германия). Курс «Управление проектами». Длительность – полгода. Регистрация до 25 апреля и 25 октября.

Маркетинг • Программы для специалистов по маркетингу, для руководителей маркетинговых подразделений – тактика и стратегия маркетинга. MDC Group (Финляндия).

От одного тематического курса до Европейского Диплома по маркетингу. Длительность – от полугода до 2 лет. Регистрация до 25 апреля и 25 октября.

Финансовая отчетность • Программа по МСФО для бухгалтеров и экономистов. Подготовка к экзаменам Дип.ИФР/ Dip.IFR ACCA, Института Профессиональных Финансовых Менеджеров IPFM, Международной

Технология обучения

Особенностью наших открытых программ является смешанная (дистанционная) технология обучения, позволяющая обучаться в свободное от работы время и дающая дополнительные выгоды организациям:

Ассоциации Бухгалтеров IAB (Великобритания). От одного тематического курса до Дип.ИФР. Длительность – от 3 месяцев до 2,5 лет. Регистрация до 25 февраля и 10 сентября.

• очные занятия проводятся в выходные дни; • использование рабочих ситуаций в учебном процессе с первого дня занятий; • возможность согласования обучения с графиком командировок и отпусков.

Открытая Школа Бизнеса

Санкт-Петербург, ул. Инженерная, д. 6 +7 812 325 9401, info@ou.ru www.obs.ru


Новости Открытой Школы Бизнеса Новости Открытой Школы Бизнеса

У «Будь в курсе» свой сайт В июле 2009 года открыт сайт ежеквартального журнала «Будь в курсе». На сайте представлены обзоры статей по различным тематикам: маркетинг, лидерство, развитие и обучение персонала, стратегический арсенал, информационные технологии, HRM, и другие. Вашему вниманию предлагаются мнения и рекомендации зарубежных авторов. В разделе «Новости Открытой Школы Бизнеса» Вы можете познакомиться с ближайшими событиями, узнать информацию о новых семинарах, программах обучения и скидках. Кроме того, на сайте опубликованы все выпуски журнала «Будь в курсе», в которых Вы можете найти статьи на темы:

• «Управление конфликтами: советы менеджерам» • «Показатели эффективности: что приносит прибыль?» • «Глобальные маркетинговые исследования: основные проблемы» • «Управление инновационными процессами в организациях» • «Объединяя бизнес и креативность» • «Лидерство: анализ и развитие» • «Модель менеджмента: какой пользуетесь Вы?»

Адрес сайта: www.vkurse.obs.ru

Новая программа «Трансформационное лидерство» Осенью 2009 Открытая Школа Бизнеса проводит пилотный набор на краткосрочную тренинговую программу «Трансформационное лидерство». Программа предназначена для менеджеров и руководителей, желающих за короткий срок развить свой лидерский потенциал и усовершенствовать навыки: • Общения с индивидуумами и группами, • Эмоционального самовыражения, • Убеждения и аргументации, • Принятия решений, • Личного целеполагания, • Постановки целей другим, • Контроля исполнения. Основная особенность программы в том, что она сочетает подходы к лидерству с точки зрения бизнес-образования и психологии. Техноло48

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

гия обучения включает элементы групповой работы и индивидуального тренинга, что позволит приобрести и развить навыки лидера. Авторы программы: Евгений Солоненко, MBA (Open), тьютор Открытой Школы Бизнеса, бизнес-тренер и консультант, специализирующийся в стратегическом менеджменте, управлении знаниями, психологии лидерства и тренировке тьюторов; Анна Солоненко, психологконсультант, искусствовед, ведет тренинговые программы личностного роста и развития. Программа будет проходить в вечернем формате. Ориентировочные сроки начала обучения – ноябрь 2009.


Новости Открытой Школы Бизнеса

Акция «Рекомендуйте обучение – подарите скидку» Выпускникам предоставляется возможность дать рекомендацию новому слушателю и тем самым подарить ему скидку на обучение с осени 2009. Скидка предоставляется при наличии рекомендации выпускника Открытой Школы Бизнеса. • Выпускники программ «Профессиональный Сертификат по менеджменту», «Профессиональный Диплом по практике маркетинга», «Бухгалтерский учет по международным стандартам» дарят скидку 5%.

• Выпускники программ «Профессиональный Диплом по менеджменту», Европейский Диплом по Маркетингу», «МСФО» дарят скидку 10%. • Выпускники программ МВА OUBS и МВА ЛИНК дарят скидку 15%.

www.obs.ru/discounts/from-alumni/

Подрывные инновации или Как конкурировать с лидерами рынков? 29 июля Открытая Школа Бизнеса провела семинар на тему «Как конкурировать с лидерами рынков через инновации?». Темы, рассмотренные на этом семинаре, возможно лягут в основу нового курса. Семинар вызвал большой интерес среди выпускников Открытой Школы Бизнеса. На семинаре были рассмотрены следующие темы: • Что такое подрывные инновации. • Типы подрывных инноваций. • Почему успешные компании часто пропускают подобные инновации и замечают риск слишком поздно. – Ограничения финансового анализа. – Ограничения маркетинга ориентированного на клиента. – Ограничения стандартных бизнес моделей. • Как новые компании могут использовать подрывные инновации, чтобы захватить рынок.

Провел семинар Сергей Грибов (США, Бостон) – один из руководителей AB Systems (www.absoftsite.com), основатель и президент компании Вебики (www.webiki.ru) – виртуальный мир и социальная сеть для детей 5–12 лет, консульт ряда стартапов как в России, так и в США. Сергей Грибов родился в 1969 году в Ленинграде, выпускник 239 ФМШ. В 1993 году с отличием окончил Беер-Шевский университет (Израиль) по специальности Информационные Технологии. В 2007 году получил степень MBA, Sloan Fellow в MIT (Массачусетский Технологический Институт, США).

Исследовательский проект «Обучение и развитие – 2009» В июле-августе 2009 Открытая Школа Бизнеса проводит ежегодное исследование «Обучение и развитие – 2009» и приглашает принять в нем участие. На заполнение анкеты потребуется 5-10 минут: www.createsurvey.com/c/74468-68DM8I/ Основные разделы исследования: 1. Влияние кризиса на процессы развития персонала. 2. Актуальные подходы к определение потребностей в обучении и развитии. 3. Тенденции корпоративного обучения. 4. Оценка результатов обучения.

Результаты предыдущих исследований («Привлечение, отбор и удержание персонала – 2008», «Обучение и развитие – 2008», «Обучение и развитие – 2007»), проведенных в рамках некоммерческого проекта «Управление персоналом – текущая практика и тенденции», доступны по запросу на email: survey@ou.ru . выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

49


Задача-максимум

Олег Вайнберг Олег Вайнберг – ИТ-директор компьютерного центра «Кей», член правления клуба ­ИТ-директоров Санкт-Петербурга, тьютор Открытой Школы Бизнеса. Окончил факультет технической кибернетики Санкт-Петербургского государственного политехнического университета по специальности «инженер электрик по средствам автоматизации», также имеет диплом программиста, сертификат инженера Novell, бухгалтерское образование. В 2005 году получил Профессиональный Диплом по менеджменту, в 2008 году – Профессиональный Сертификат Академии экономики и управления AFW. Считает, что если выдается свободное время, то необходимо учиться. есть мои двадцать с лишним человек, которые это делают. Моя задача, в общем, им патроны вовремя подносить и на цели показывать.

Интервью для радиостанции <Эхо Москвы – Эхо Петербурга> подготовила и провела Наталья Костицина.

Зачем, на Ваш взгляд, человеку постоянно продолжать учиться? Кто-то сказал, кто-то из великих, что когда все время учишься, не так страшно стареть. Сорокалетний (сорокапятилетний) инженер – это довольно такой в возрасте уже мужчина, а сорокалетний академик – это молодой академик. Я так думаю, что, наверное, учиться лучше. Занятие тьюторством: Вы даете больше, или больше получаете? Как говорится: длительные отношения двоих возможны только тогда, когда они удовлетворяют обоих. Если муж с женой все время ругаются – значит им от этого хорошо, иначе бы они не жили вместе… Я думаю, отдаю и получаю я примерно одинаково. То есть я очень много получаю от общения со студентами и коллегами, и, надеюсь, они получают от меня не меньше, иначе бы они со мной не общались. Ваша задача-максимум? Моя задача-максимум такая же, как у всех остальных: нормально прожить, воспитать детей, и нормально умереть.

Зн��ние состоит из «помни – понимай – применяй – передавай». Пока ты не отдал знания, ты их не получил Если говорить о бизнесе, то я не владелец, я наемный менеджер. Есть два отличия менеджера от владельца. Во-первых, менеджер не может разориться, во-вторых, менеджер, в отличие от владельца, не имеет права приносить организации вред. Моя задача как ИТ-директора организации в том, чтобы все остальные подразделения могли работать. Чтобы с утра, когда люди пришли и включили компьютер, у них проверилась электронная почта, чтобы они увидели данные о том, в каком состоянии их бизнес находится, чтобы они могли принимать какие-то решения. Собственно, это задача-минимум, она же задача-максимум, она же просто задача. Любой менеджер работает чужими руками. У меня 50

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Почему Вы решили пойти в тьюторы? Во-первых, я вовсе не «решил». Мне предложили пойти в тьюторы. Кто-то из моих школьных учителей сказал, что знание состоит из «помни – понимай – применяй – передавай». Пока ты не отдал знания, ты их не получил. Я знаю только то, чему я кого-либо обучил. Тогда я это действительно знаю. Когда люди приходят учиться, задаете вопрос, зачем им это? Да, когда люди только приходят, самый первый тьюториал, первая встреча с ними отчасти посвящена тому, что мы проговариваем опасения и ожидания. Очень важно понять, чего люди ждут, потому что нет ничего страшнее обманутых ожиданий. Люди платят, в общем, немалые деньги за это обучение, и нужно, чтобы они сразу понимали, за что они платят, получат ли то, чего хотят. Вы как выпускник получили? Да, я считаю, что самое главное получил. Я учиться пошел, потому что фирма росла, росло


Задача-максимум количество людей и у меня в подразделении, и я вдруг понял, что ими надо управлять. А я управлять не люблю, я вообще волк-одиночка по натуре, и подчиняться не люблю… Пришлось, никуда не денешься. Прошло какое-то время, и я понял, что мне это нравится. А мне кажется, это самое главное – заниматься тем, что тебе нравится. Чем Вам нравится заниматься? Сейчас я как архитектор. Только архитектор видит результат из камня, а я вижу некую структуру. Для достижения каких-то целей (они есть у каждой организации) нужно построить определенную структуру. И я ее строю в голове, потом на бумаге, а потом вместе со своей командой я ее строю в кабелях, в битах, в байтах, как архитектор со строителями воплощают проект в камне. Что можете Вы сказать о своих сту­дентах? Это ведь не мальчики из школы, не девочки. У меня есть студенты, которым сильно за пятьдесят, а другим – двадцать с небольшим. Есть люди, у которых по нескольку бизнесов за плечами. Они мне напоминают солнышки, как их дети на рисуют. У них есть длинные-длинные лучики, где они знают очень много. Но есть и впадинки, где они знают очень мало. Я никогда не смогу удлинить их лучики. Я смогу только сделать так, чтобы у них эти впадинки исчезли. Я не могу сказать, как правильно. Я могу только объяснить, как нельзя делать. Ваше отношение к кризису как менеджера и преподавателя? У каждого человека этих кризисов – раз в несколько лет. Уходят близкие люди, болеют дети, разоряются фирмы, в которых мы работаем. Просто сейчас у всех один кризис. Но все равно человек рождается в одиночку и умирает в одиночку. И кризис – каждый сам его проходит. Я  могу рассказать, как проходила кризис (не

этот кризис) одна из моих знакомых. Для меня это некий пример, как надо проходить кризисы. Окончила школу, забеременела, родила ребенка, осталась с ребенком без специальности, без мужа. Пока она сидела с ним дома, она каждую секунду учила английский и финский. Это были 90-е годы, тогда как раз в Россию приходили иностранные компании, и это было востребовано. К моменту, когда она смогла выйти на работу, она уже более-менее сносно говорила на английском и на финском. И она пошла в западную компанию, причем на самую младшую должность, младше уже не было. Сейчас она менеджер по Европе и Азии этой фирмы. А ровно потому, что человек, когда у него есть время, должен что-то делать в себе, он должен что-то в себе менять, что-то к себе приращивать. Или у тебя есть работа и работы много, тогда у тебя кризиса нет. А если есть время, тогда надо думать, где ты можешь себя еще заточить. Если ты что-то умеешь делать лучше других, или, по крайней мере, очень хорошо, найдутся те, кто это оценит.

Менеджер, как учитель, как врач, – не может ошибаться. Потому что каждая его ошибка отзывается эхом по тысячам людей Что посоветуете своим студентам, людям бизнеса? На мой взгляд, менеджер, как учитель, как врач, – не может ошибаться. Потому что каждая его ошибка отзывается эхом по тысячам людей. Что меня убивает, так это некая тотальная безответственность. Если в фирме работает 2-3 тысячи человек, даже 100 человек, и если менеджер что-то сделает не так, серьезно не так, то пострадают десятки, сотни, тысячи человек, пострадают их семьи. Все, что я могу посоветовать, это каждый раз думать, чем отзовется то, что ты делаешь.

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

51


Евгений Солоненко Евгений Солоненко – тьютор Открытой Школы Бизнеса. В 1993 году окончил Российский государственный педагогический университет имени А.И.Герцена. Два года работал в школе, преподавал физику и информатику. Впоследствии перешел в область экономики и финансов и дальше стал развиваться как управленец. Начал с консалтинга в юридической компании, где работал экономистом. Учился в Высшей экономической школе при СПбГУЭФ (ФИНЭК). Занимался финансовым анализом, разрабатывал инвестиционные проекты; работал в консалтинговой компании в должности менеджера проектов, замдиректора компании. В 1996 году стал слушателем программы по менеджменту в Открытой Школе Бизнеса, где в 1999 году получил диплом, а в 2004 году – степень МВА.

Интервью для радиостанции <Эхо Москвы – Эхо Петербурга> подготовила и провела Наталья Костицина.

Ваша задача-максимум? Их две: первое – благополучие семьи, второе  – профессиональная самореализация. То есть заниматься любимым делом и, желательно, так, чтобы это кому-то еще пользу прино­ сило.

Менеджерам все труднее и труднее расти и двигаться по карьерной лестнице. Места уже заняты, рынок поделен За 12 лет изменились слушатели ОШБ? Да, изменения произошли. Чтобы лучше понять объяснения, я бы начал с 1995-го года. Я тогда работал в консультационной компании, и по одному из проектов пришлось плотно работать с выпускником Школы бизнеса Массачусетского технологического института. Я его спросил: «Почему нас американцы учат? Профессуры своей нет в России? Не разбираются люди в вопросах стратегического менеджмента?» Он говорит: «Ты понимаешь, в чем дело: люди, может быть, хорошо разбираются в вопросах экономики, но, для того чтобы хорошо разбираться в стратегии, нужна определенная временная дистанция. Должно пройти время. Должен быть накоплен опыт принятия решений и получения результатов – последствий приня52

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

тых решений». В России на тот момент не было такого опыта, стратегические вопросы решались скорее интуитивно, скорость принятия решений была очень высокой, последствия наступали быстро. Экономика быстро изменялась, быстро менялось законодательство. Было ясно, что если здесь и сейчас не решать вопросы бизнеса, то через пять лет не будет бизнеса. То есть вся обстановка не очень-то располагала к развитию стратегического менеджмента – важно было создать бизнес и удержаться на плаву, шел первичный раздел рынков. Сейчас уже больше 10 лет прошло. И такое ощущение, что десятилетний период как раз оказался достаточен, чтобы научиться разгребать последствия своих прошлых решений, стратегических решений, которые на тот момент, может быть, и выглядели сиюминутными, повседневными, но оказывали влияние на пути развития компаний в долгосрочной перспективе. Сегодня студенты – это люди, которые уже соприкоснулись с последствиями своих решений, принятых достаточно давно. Они понимают цену этих решений, более осознанно подходят к построению своей карьеры и своего образования. Но теперь они сталкиваются с другими трудностями. Раньше профессиональных менеджеров был дефицит, был простор для квалифицированных руководителей, в том числе, в поиске работы. А сейчас помимо того, что ситуационно кризис настал, среди образованных менеджеров достаточно большая конкуренция. Еще пять лет назад встретить в описании вакансии требование к кандидату «наличие степени МВА» было редкостью. Сейчас многие учебные заведения воспитывают достаточно квалифицированных менеджеров, получила широкое распространение квалификация МВА, уже даже люди далекие от бизнеса и управления начинают понимать смысл этой аббревиатуры. Поэтому менеджерам все труднее и труднее расти и двигаться по карьерной лестнице, места уже заняты, рынок поделен, востребованными оказываются не просто самые образованные, а самые талантливые из образованных. Теперь уже и в России, для того чтобы быть востребованным, мало быть лучшим, надо быть лучшим


Задача-максимум из лучших или иметь очень хорошие связи. А лучше и то и другое.

лением?». Как видите, знание теорий ��огло ­помочь.

Как образование в области менеджмента помогает, с Вашей точки зрения, работать в непростых экономических условиях? То, что помогает – это знание определенных закономерностей, по которым живет бизнес. Одна из таких закономерностей состоит в том, что экономическая ситуация в определенной степени циклична, спады и подъемы сменяют друг друга. Ведь кризисы в экономике известны уже давно. Одним из первых был еще «тюльпановый кризис» в Голландии в 1637 году, были кризисы в Британии, кризис на нью-йоркской фондовой бирже 1929 года, после которого наступила «великая депрессия». Опыт кризисов в мировой экономике, в мировом бизнесе уже накоплен. В том числе, накоплен опыт действий в нестандартных ситуациях, когда степень неопределенности такова, что не понятно, как себя вести и что делать. И в этом смысле образование позволяет знать о стандартных решениях нестандартных ситуаций и дает базу, которая является отправной точкой планирования своей деятельности и бизнеса на будущее даже в этих непростых условиях. Многие компании осенью-зимой 2008-2009 годов предприняли сокращение кадров. Трудно сказать, насколько массовыми они были, я не следил за официальной статистикой, да и не думаю, что она была особо достоверной. Но с кем из представителей таких компаний ни разговаривал, обнаруживал одну и ту же вещь – по большей части эти сокращения никак не были увязаны с долгосрочным видением ситуации, со стратегией компании в условиях кризиса, а в основном были нацелены на снижение текущих издержек. В стратегическом менеджменте известен достаточно стандартный набор действий в кризисной ситуации, когда необходимо предпринять какие-то радикальные шаги по исправлению положения. В первую очередь, в ситуации кризиса целесообразно решить вопрос о необходимости радикально поменять управление компанией – не многие задавались этим вопросом, хотя были и такие. Параллельно необходимо устанавливать жесткий финансовый контроль (не путать со снижением издержек), необходимо обеспечить бесперебойное поступление финансовой информации для принятия решений. После этого надо решить, какие товары и услуги выпускать, от каких отказываться. Определившись с товарами-услугами, надо усовершенствовать их маркетинг. И только после этого переходить к значительному сокращению затрат, четко понимая, какие затраты можно сокращать, а какие нет. Ну и последним шагом такой стратегии может стать повышение качества продукции или обслуживания. Описанные же компании начинали «с конца» – снижение издержек, а потом решение вопроса «Что же будем делать?». И только сейчас некоторые компании задаются вопросом «А все ли в порядке у нас с управ-

Какие антикризисные советы Вы можете дать своим студентам, людям бизнеса? Необходимо понимание того, что кризис, так или иначе, – явление временное. Помимо того, что нужно принимать решения здесь и сейчас – спасать, укреплять бизнес, нужно думать за горизонт кризиса. Думать о ситуации, что будет делать компания, когда кризис завершится. И, может быть, более насущная проблема – сформировать понимание того, что делать, когда кризис минует нижнюю точку. Это та точка, с которой начнется рост, достижение которой, скорее всего, приведет к тому, что очень сильно обострится конкурентная борьба и на обычных рынках, и на рынке рабочей силы за квалифицированные кадры, и персонал снова может стать востребованным. И здесь, победит тот, кто лучше воспользуется этой возможностью. То есть сейчас нужно думать даже в большей степени не о спасении, а о перспективах развития, даже в этой непростой ситуации.

Опыт кризисов в мировой экономике, в мировом бизнесе уже накоплен

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

53


Задача-максимум

Дмитрий Емелин Дмитрий Емелин – директор по корпоративным информационным системам дистрибьюторской компании OCS (профиль компании – дистрибуция ПО и ИТ-оборудования), тьютор Открытой Школы Бизнеса. Окончил БГТУ «Военмех», по специальности «роботы и робототехнические системы». Еще учась в институте, заинтересовался ИТ-технологиями, на последних курсах работал в роли ведущего разработчика в рамках ИТ-проекта. Работал в ТД «Аякс», затем в компаний «АНД Проджект». В 2004 году получил Профессиональный Диплом по менеджменту, в 2008 году – Диплом МВА ЛИНК. Последние три года – тьютор ОШБ. работаем. Повышая эффективность, мы тем самым повышаем свою прибыльность. Тут подсократились – тут получили побольше. Я считаю, над своей эффективностью нужно работать…

Интервью для радиостанции <Эхо Москвы – Эхо Петербурга> подготовила и провела Наталья Костицина.

Я в менеджменте давно. Эта профессия мне нравится. Я старался всегда быть эффективным менеджером сам по себе, а это значит развитие, обучение и так далее… Какое-то время назад почувствовал в себе потребность этим делиться. И стараюсь свою жизнь организовывать так, чтобы люди, которые работают со мной, тоже становились успешными. Через их успех становиться успешным самому.

Первое, чему учит менеджмент: учись увидеть стресс ИТ-отрасль сейчас испытывает проблемы? Я думаю, сейчас все испытывают похожие проблемы, и ИТ-отрасль не исключение. У всех падают продажи. Кто как с этим справляется, у всех по-разному. В компании, в которой я работал раньше, произошло такое интересное замещение. Продукт, который они продают, принадлежит к среднему ценовому диапазону. От них клиенты отказались: дорого. Но к ним пришли те клиенты, которые отказались от еще более дорогого продукта. И вроде как сбалансировалось. Дистрибьютору, с которым я работаю сейчас, нечем заместить такой вот спрос. Просто падают продажи. Но при этом организация отдает себе отчет, что при таком падении часть игроков с рынка просто уйдет и есть возможность выйти на те сегменты, которые раньше были недоступны. И это часть антикризисной стратегии, которая сейчас реализуется. Какие антикризисные советы можете дать своим студентам? На что было бы интересно обратить внимание сейчас – на эффективность того, как мы 54

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

По каким направлениям стоит работать? На какие тонкости стоит обратить внимание? С чего начать? Могу показать на примере своей компании. Компания еще прошлой осенью переориентировалась на стратегию сокращения издержек везде, где это возможно. Но издержки – это не только деньги, это, в том числе, и время. Есть виды работ и процессов, которые у людей отнимают много времени. Выполняя какую-то операцию, делая какой-то отчет, говорят: «Мне нужно два дня», – «А за день?» – «Для того чтобы сделать за день, мне нужно то-то и то-то». И оказывается, что один раз проще вложиться в неделю исследования, как это сделать за день, чем тратить ежемесячно лишний день. Мы сейчас пошли по такому пути. Ключевой для нашего бизнеса элемент – это продажа. Мы делаем все, чтобы дать нашему клиенту наилучший сервис. Он хочет максимально точные сроки – мы стараемся сделать все, чтобы sale имел максимальную точность сроков в момент звонка по телефону. Клиент хочет узнать максимально подробно, что доступно на складе – мы сделали справочники, которые максимально быстро, максимально точно, в доступных критериях ему такой ответ дают. Такие вот элементы, которые меняют что-то понемножечку, а в сумме получается много. Есть какие-либо принципы менеджмента, которые могли бы пригодиться именно в кризисное время? Первое, чему учит менеджмент: учись увидеть стресс. В стрессе ты сейчас или нет? Потому что, когда мы в состоянии стресса, мы мыслим нерационально. Это свое состояние нужно уметь идентифицировать и как-то им управлять. Я понял, что я в стрессе, могу успокоиться и начать о чем-то думать, после этого понять, в чем проблема. Сформулировал проблему – дальше ясно, что нужно делать, такое состояние неопределенное превратить в набор каких-то задач. И дальше действовать.


Задача-максимум

Иван Гаврилов Иван Гаврилов – генеральный директор компании «DALEX Productions» (профиль компании – производство рекламных видеороликов), тьютор Открытой Школы Бизнеса. Окончил Санкт-Петербургский Государственный Морской Технический Университет, основная специальность – «системотехника», вторая специальность – «экономика». Начал с менеджера по маркетингу в компании «DALEX Productions», с 1998 года – генеральный директор этой компании. В 2008 году получил степень МВА ЛИНК. обсуждаем с нашими заказчиками ключевые моменты, которые влияют на конечный результат – эффект от проката ролика. Наша позиция кратко изложена в слогане: «DALEX Productions. Работающие ролики с разумными бюджетами».

Ваша задача-максимум? У меня нет задачи-максимум, зато есть задачаминимум: изменить устоявшиеся отраслевые стандарты в секторе производства рекламных видеороликов. Стандарты нелогичные, неэффективные, непрофессиональные. Есть другие задачи, следующего уровня. Сейчас мы помогаем нашим клиентам эффективно конкурировать с иностранными компаниями на российском рынке. А наша цель – развить компанию и поддержать их в создании глобальных брендов. Вы сказали, что действующие отраслевые стандарты некорректны. Что это за стандарты и как работает Ваша ком��ания? Первое. К сожалению, в отрасли принято за счет клиента реализовывать свои творческие амбиции. Мы считаем это дурным тоном и применяем свои знания в области маркетинга и огромный опыт в производстве видео, имея главную цель – цель, которую поставил перед нами клиент. DALEX принципиально не участвует в рекламных фестивалях. В то же время, наши клиенты побеждают в конкурсах «брэнд года». Пикадор, Кремлевское, Хлопковый рай, Фонд Имущества, и другие. Второе. Многие студии просто осваивают бюджет заказчика. При этом часто получаются однотипные ролики, «штампы». Каждая компания уникальна. И уникальными должны быть все ее рекламные сообщения. Они должны отражать ценностное предложение фирмы. Мы создаем идеи и сценарии роликов и на основе знания рынков, и анализируя особенности наших клиентов. Третье. Зачастую при создании ролика смещается акцент внимания с результата работы на процесс производства. Много сил и средств студии и агентства тратят на согласование вещей, которые даже в кадр могут не попасть. Мы

Интервью для радиостанции <Эхо Москвы – Эхо Петербурга> подготовила и провела Наталья Костицина.

Что дало Вам обучение в Школе и почему Вы решили стать тьютором? Самое главное, чего я достиг, обучаясь в ОШБ,  – я понял, что я должен делать для достижения своих целей. Осталось дело за малым – эффективно реализовать эти планы. А также я стал получать удовольствие от работы. В роли тьютора я вижу свою задачу в том, чтобы помочь людям, которые заинтересованы в личностном росте, добиться, как минимум, таких же результатов.

К сожалению, в рекламной отрасли принято за счет клиента реализовывать свои творческие амбиции

Многие компании сейчас сокращают затраты на свою рекламную деятельность и, как следствие, страдают те фирмы, которые занимаются изготовлением рекламы… Для нас сложная экономическая ситуация – возможность быстрее достичь поставленных целей. Наше предложение стало боле актуальным для многих рекламодателей. Вы правы, затраты сокращены. И нет такого расточительного отношения к рекламным бюджетам, как год назад. Но DALEX знают как студию, бережно относящуюся к выделяемым бюджетам. Мы не тратим ни одной лишней копейки наших клиентов, соблюдая высокие стандарты качества работы. Какие антикризисные советы можете дать своим студентам – людям бизнеса? Билл Гейтс как-то сказал: «Сложно вести себя как будто ты в кризисе, когда у тебя все в порядке». Сегодня у многих руководителей есть шанс подумать о собственной эффективности и эффективности своей компании. Можно принять сложное решение, расстаться с людьми, которые тормозят развитие фирмы. Найти активных, заинтересованных в росте. Обучить их, потому что именно они создадут будущий успех компании. А также, найти партнеров, которые говорят с тобой на одном языке, готовы отстаивать твои интересы, обладают соответствующим уровнем знаний и квалификацией. выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

55


Задача-максимум

Максим Ефимов Максим Ефимов – генеральный директор Издательского дома «Коммерсантъ» в СанктПетербурге и по Северо-Западу. Окончил физико-математическую школу № 30, затем факультет технической кибернетики Санкт-Петербургского политехнического университета. Последние 15 лет – в издательском бизнесе. Начинал в ИД «Шанс», директором по PR, затем возглавлял ИД «Северная Столица», был заместителем генерального директора издательства «Медиа-Стелс». В 2002 году возглавил ИД «Собака». В ИД «Коммерсантъ» с 2007 года. В 2007 году получил Профессиональный Диплом по менеджменту.

Интервью для радиостанции <Эхо Москвы – Эхо Петербурга> подготовила и провела Наталья Костицина.

Ваша задача-максимум? Моя задача-максимум – достойно выйти из кризиса, не потеряв при этом ни качества, ни размаха нашей деятельности. Мы снабжаем читателей СПб и северо-западного региона качественной информацией на страницах ежедневной деловой газеты и большого количества различных тематических приложений. Основная задача сегодня – не остановить то развитие, которое у нас началось в предыдущие годы.

Бизнес замер в ожидании и стал более требователен к проектам, рекламе, изданиям Что дало вам обучение в Открытой Школе Бизнеса? Прежде всего, удовольствие от общения с людьми. Не так много мест, где может собраться одновременно большое количество умных людей и в форме обучения по-новому взглянуть на свой и чужой бизнес. Вообще, считаю, что это неправильно, когда директора, управляя большими компаниями, и людьми, не имеют образования в менеджменте. Многие современные руководители – это люди с красными дипломами технических и гуманитарных вузов, но управлять людьми их никто никогда не учил. Нас в каком-то смысле немножко подучили. Хотя понятно, что мы практики и можем любому теоретику дать сто очков вперед, но путем тьюториалов, лекций и интересных рассказов коллег в процессе общения мы все разложили по полочкам. И это был большой плюс. Сложнее стало работать в последнее ­время? Конечно, работать стало сложнее. Бизнес замер в ожидании и стал более требователен к проектам, рекламе, изданиям… Мы стараемся делать большое количество новых проектов. На56

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

пример, создаем цикл приложений, связанных с образованием, финансами, строительным или автомобильным бизнесом, логистикой. А сейчас, когда компании испытывают финансовые трудности, им часто не до проектов и, соответственно, приходится очень серьезно убеждать людей, что это не просто имиджевое приложение, а конкретный шаг, который может сделать компания в сторону восстановления потерянного. И мы в данной ситуации как СМИ не являемся просто носителем рекламы, а стараемся помочь бизнесу пережить этот сложный период времени. Легче объяснить: дайте рекламу, вот расценки, вот скидка. Сейчас немножко другой уровень общения, который требует более профессиональных аргументов. Какие антикризисные советы можете дать своим коллегам и своим партнерам по ­бизнесу? Когда начались экономические трудности, я, прежде всего, столкнулся с тем, что компании достаточно разрозненны, хотя работают в одном сегменте. Например, у нас как у издательства есть большое количество контрагентов: типография, перевозчики, распространители. Соответственно, мы предлагаем этим компаниям объединиться, установить, например, соглашения о неподнятии цен на услуги друг для друга. Но я вижу, что многие восприняли «на ура» мысль о том, что надо воспользоваться кризисом, и поднимают цены. А мы говорим: «Нет, давайте все-таки постараемся все трудности пережить вместе». Потому что, если, условно говоря, умрем мы, то и им будет плохо. И наоборот. Естественно, надо не опускать руки. Вижу, во многих компаниях достаточно негативное настроение у персонала. Я думаю, что это проблема руководства, которое не сообщает, что с компанией на самом деле происходит. В прошлом году мы столкнулись с ситуацией, когда мы знаем, что у компании дела плохо, мы звоним и спрашиваем: «Как у вас дела?». А там девушка, понятно, что ее научили, говорит, как автоответчик: «У нас все прекрасно». Хотя уже мебель выносят. Нужно реально оценивать свою ситуацию, вовлекать персонал, чтобы персонал понимал, что сейчас реально происходит с компанией, соответственно, чтобы все вместе выходили из кризиса, не замыкаться в себе. У нас же – как у СМИ – задача не смаковать то, как все плохо в той или иной компании, а сообщить, какая в ней реальная ситуация и – главное – как эта компания собирается пережить усложнившееся положение на рынке.


Задача-максимум

Борис Иосифов Борис Иосифов – вице-президент по дистрибуции Корпорации Дженерал Сателайт, тьютор Открытой Школы Бизнеса. Окончил энергомашиностроительный факультет Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, имеет более 10 лет управленческого опыта. В 2003 году получил Профессиональный Диплом по менеджменту, в 2007 году – Профессиональный Сертификат Академии экономики и управления AFW.

Ваша задача-максимум? Моя задача-максимум – построить систему дистрибуции всего спектра спутникового оборудования; сейчас есть задача выстроить систему в 42 магазинах, которые разбросаны по всей стране, плюс есть северо-западное направление, юго-западное, Украина, Белоруссия, даже Германия. С одной стороны, есть понимание трудностей развития этой отрасли в кризис, с другой стороны, очень ответственная задача, интересная в смысле перепозиционирования этого продукта на рынке конечного потребителя. Для Вас как управленца существуют какието табу в менеджменте? Запретов, на самом деле, нет, на мой взгляд. Как сказал один из уважаемых мною гуру менеджмента: «Искусство управлять людьми – это искусство управлять собственными состояниями». Это очень значимый, на мой взгляд, подход, который как раз и раскрывает сущность управления. Это то же самое, что и ответ на вопрос: «Можно ли бить ребенка?». Иногда это нужно делать, иногда можно накричать, когда ты видишь, что подчиненный нуждается именно в таком воздействии. Иногда нужно его пожалеть и выпить с ним, в конце концов. А управление – это управление людьми, не графиками, не таблицам��. Это – люди, живые люди. Чтобы построить команду с ними, к каждому из них нужен индивидуальный подход. Рождение команды – это всегда уникальное рождение, как каждый ребенок.

В условиях кризиса нужно, с Вашей точки зрения, пересматривать управленческие практики? Я думаю, что их необходимо заново пересматривать. Во многом к ним нужно просто более честно относиться. Не формально исполнять, а задавать себе очень неприятные, порой, вопросы и пытаться честно себе на них ответить. В частности, есть очень простая модель маркетинга: что мы продаем, кому и как. Нужно честно ответить себе на эти вопросы, держа в голове парадигму, что сейчас мотивационные системы потребления изменились, люди по-другому относятся к самой структуре потребления, поэтому необходимо пересматривать свои подходы ко всему комплексу маркетинговых настроек. Во многом люди, ставящие сейчас во главу угла маркетинговые инструменты, как раз в кризис могут выиграть, перепозиционировав свой продукт, поняв, что целевая группа изменилась, система распространения должна быть другая. Предлагаю такой способ: делаем некоторую задержку дыхания и осознанно, проговаривая про себя, что мы должны поменять в себе – прежде всего, в своем товаре, в своих клиентах, в своих подходах к рекламе – несем эти новые смыслы в деятельность организации.

Интервью для радиостанции <Эхо Москвы – Эхо Петербурга> подготовила и провела Наталья Костицина.

В маркетинговом подходе очень важно сформировать команду единомышленников, чтобы выстраивать внутри компании новый подход к своей деятельности Какие советы антикризисные Вы бы дали своим студентам, людям бизнеса? Я уже говорил про маркетинговый подход. В маркетинговом подходе очень важно сформировать вокруг себя команду единомышленников, которые бы вместе занимались тем, чтобы выстраивать внутри компании новое понимание, новый подход к своей деятельности. Основная проблема: сейчас в компаниях нет носителей смыслов (что мы будем делать по-новому). Если такие люди в компании есть, и они могут и умеют сформировать вокруг себя команду единомышленников, такая компания имеет большое будущее, она выживет в кризис. Перепозиционировав свой продукт, маркетингоориентированная компания сможет предложить людям то, что им сейчас ­необходимо. выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

57


Задача-максимум

Алексей Латту Алексей Латту – в настоящий момент занимает должность директора по развитию Event  – компании Позитиff. Окончил Петербургский государственный университет путей сообщения (ЛИИЖТ), по специальности «инженер-электрик». Половина трудового стажа пришлась на создание и управление собственными бизнесами (от реализации проектов по организации систем связи до организации деловых и праздничных мероприятий). Другая половина – на работу в различных бизнес-структурах (от программиста до директора департамента). В 2004 году получил Профессиональный Сертификат по менеджменту, в 2007 году – Профессиональный Диплом. В настоящее время, параллельно с обучением в ОШБ на курсе «Стратегия», пробует себя в тьюторстве. тельного решения, тем более сейчас ситуация на рынке неблагоприятная. Вот такой анекдот вспоминается: приходит клиент в банк и говорит: «Я бы хотел открыть маленький бизнес», а менеджер банка отвечает: «Да нет никакой проблемы, откройте большой и немножко подождите».

Интервью для радиостанции <Эхо Москвы – Эхо Петербурга> подготовила и провела Наталья Костицина. Интервью состоялось в январе 2009 года.

Ваша задача-максимум? Моя задача максимум – стать частью системы бизнеса. Либо построить, либо войти в какую-либо систему, в которой мои навыки, способности будут реализованы максимально, в которой мне удастся максимально хорошо взаимодействовать с другими людьми, работающими в организации.

Тьюторство для меня – это некий рычаг, когда приходится себя менять Что дало Вам обучение в Открытой Школе Бизнеса? Вначале я окончил программу «Профессиональный Сертификат по менеджменту» – это набор определений, некое структурирование собственного опыта на уровне линейного менеджера. Далее программа «Профессиональный Диплом по менеджменту» – это уровень исполнительного директора. Ты начинаешь видеть проблемы в бизнесе, нас учили это делать… После того как я закончил обучение по этой программе, стало даже немного сложнее работать в организации. Потому что я начал видеть не только сами проблемы и их причины, но и цепочки взаимосвязей ключевых аспектов бизнеса. Конечная причина большинства проблем кроется в персонале, в тех целях, которые преследуют сотрудники. И эти цели не всегда соответствуют целям организации. Уровень курса «Стратегия» позволяет выйти за рамки той отрасли, в которой ты работаешь. Если раньше я очень долго работал в отрасли телекоммуникаций, сконцентрировавшись на одном продукте – это телефонные станции – то сейчас захотелось оценить привлекательность других отраслей, выбрать какой-то другой предмет деятельности. Не хочется принимать никакого скоропали58

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Почему Вы решили стать преподавателем? Мои знакомые преподаватели говорили, что для того чтобы что-то хорошо самому изучить, нужно как минимум два раза кого-то научить этому. То есть я пошел учить, чтобы научиться самому, чтобы до конца разобраться. Ведь предела совершенству нет. Тьюторство для меня – это некий рычаг, когда приходится себя менять. А известно, что с возрастом это становится все труднее и труднее, значит и рычаг должен быть все мощнее и мощнее. Какие антикризисные советы Вы можете дать своим студентам, людям бизнеса? Сейчас возникла такая ситуация, когда компании вынуждены более сконцентрировано смотреть на своих потребителей. На то, что составляет предмет их бизнеса. Деньги несут клиенты за ту ценность, которую создает организация. Несколько неправильным был в свое время перевод «Капитала» К.Маркса, всегда говорили «добавленная стоимость», то есть организация добавляет какуюто стоимость к продукту. Если правильно говорить, «value added» – «добавленная ценность». Каждая организация добавляет какую-то ценность к тому ресурсу, который доступен на рынке. В чем уникальность этой ценности – нужно сейчас подумать, почему клиенты идут к вам, а не к вашим конкурентам. И нужно посмотреть, возможно, что в этой цепочке создания ценности есть какие-то этапы, которые ценности не добавляют, а затраты вкладывают. Необходимо повысить эффективность. Большая ставка должна быть сделана на те способности, которыми владеет персонал. В хорошей компании есть уникальные способности, которые называются ключевыми компетентностями. Сейчас нужно сконцентрироваться на этих ключевых компетентностях, развить их, потому что, как правило, такие компетентности конкурентам трудно скопировать, создать. Благодаря этим компетентностям и создается та самая ценность, за которую клиент платит деньги.


БИЗНЕС-ЦЕНТР

Почему не всегда стоит рассчитывать только на инновационных лидеров Максим Иванушкин Критический разбор статьи «Finding and Grooming Breakthrough Innovators» Д. Кона, Й. Катценбаха и Г. Влака (реферат статьи читайте на стр. 10-11). для создания более эффективной организации необходимо рассмотреть новые качества лидеров в тесной связи с самой системой инновационного ведения бизнеса. Авторы справедливо отмечают, что эффективное внедрение инноваций играет одну из важнейших ролей в современной бизнес-среде, и что процесс появления нового чрезвычайно сложен и требует специфических методов управления. В большинстве случаев понимание процесса появления нового весьма далеко от совершенства, и верно, что многие пускают этот процесс на самотек, думая, что идеи появятся сами по себе и все, что остается лидеру, так это подобрать и развить наиболее перспективные из них. Авторы настаивают, что формирование центров инноваций, организация социальных сетей среди инновационно мыслящих сотрудни-

Об авторе Максим Иванушкин является специалистом в области инновационных стратегий развития бизнеса, стратегического маркетинга и маркетинговых коммуникаций, также занимается вопросами венчурных инвестиций. С Максимом можно связаться по адресу maxim. ivanushkin@gmail.com.

В большинстве случаев понимание процесса появления нового весьма далеко от совершенства, и многие пускают этот процесс на самотек

Фото: D Sharon Pruitt, www.flickr.com

В

своей статье «Finding and Grooming Breakthrough Innovators», опубликованной в английской версии номера Harvard Business Review за декабрь 2008 года, Джеффри Кон, Йон Катценбах и Гус Влак знакомят нас с очень интересными результатами своего исследования на тему «Насколько важно инновационное мышление в современной организационной среде». Статья является хорошим источником практической информации для организаций и руководителей которые хотят внедрить новые организационные практики, ориентированные на создание и внедрение инноваций. Анализируя опыт инновационных компаний, авторы акцентируют свое внимание на наличии в организации инновационных лидеров, как основных источников идей. Несмотря на систематизированный взгляд на проблемы лидерства в инновационно�� среде, авторы упускают некоторые моменты, связанные с созданием такой среды, а также с проблематикой интеграции различных частей организации в такую инновационную среду. Подход, предлагаемый в статье, вполне может быть рассмотрен как часть большой задачи построения бизнеса на базе инноваций, однако

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

59


Фото: D Sharon Pruitt, www.flickr.com

БИЗНЕС-ЦЕНТР

ков и внедрение определенных методов наставничества являются катализаторами инноваций. Верно и то, что создание таких катализаторов не может являться самоцелью для организации и инновационно мыслящие лидеры должны уметь встраиваться в существующие организационные структуры. Справедливо отмечено, что для создания инновационных изменений в организации важна система, позволяющая растить ­инновационных лидеров. Авторами предлагается многоступенчатая методология, основанная на поиске талантов, обеспечении их необходимыми инструментами и доступом к знаниям компании (путем внедрения института менторов), чтобы на выходе получить команду профессионалов, способных к внесению новых предложений, основанных на инновационном развитии организации, будь то усовершенствование внутренних процессов компании или же создание новых продуктов или услуг. Стоит отметить достаточно интересные статистические материалы, приведенные в статье, которые утверждают, что только 5-10% успешных менеджеров имеют навыки, необходимые новаторам.

Умение мыслить в условиях неопределенности – сегодня это уже общее требование к успешным работникам В целом, в статье предлагается достаточно интересный и вполне обоснованный подход, нацеленный на воспитание нового класса лидеров, чей потенциал во многом ориентирован на создание новой, более совершенной среды ведения бизнеса, основанной на внедрении идей и инноваций. Однако в целом ряде аспектов согласиться с авторами достаточно нелегко. Обосновывая задачу поиска и воспитания нового класса лидеров, авторы упускают целый пласт проблем, связанных с созданием нового типа организационной среды, среды, ориенти60

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

рованной не только на поиск талантов и работу с ними, но и на создание некоторого всеобъемлющего интеллектуального поля, способного порождать новые идеи. Ключевой момент, который остался за пределами предлагаемой методологии, состоит в том, что до конца не понятно, является ли наличие руководителей, способных обеспечить инновационное развитие, достаточным условием для появления инноваций на предприятии. Для развития бизнеса умение мыслить в условиях неопределенности, определяемое авторами как некое уникальное свойство инновационных лидеров, сегодня уже не может являться специфическим навыком, свойственным только инновационному руководителю, сегодня это уже общее требование к успешным работникам. Такой вывод можно сделать, бегло ознакомившись с требованиями к кандидатам на должности в современных инновационных компаниях, где на протяжении последних десятилетий способность мыслить в условиях неопределенности является обязательной практически на всех уровнях корпоративной иерархии (многие компании практикуют специальные методики отбора кандидатов с целью выявления подобных качеств, а также проводят специальные учебные мероприятия, нацеленные на развитие таких качеств среди сотрудников компаний). При правильном отборе кандидатов доля людей, способных к инновационному мышлению, сегодня велика как никогда, и мы имеем дело не с поиском талантов, а скорее с задачей развития инновационного потенциала сотрудников. Акцент в статье, в первую очередь, сделан на важности наличия лидеров, способных к созданию инноваций, как ключевом факторе успеха, что верно только отчасти. Современный лидер – это совокупность интеллектуальных и производственных навыков достаточно высокого уровня, и вполне резонно предположить, что компания всегда располагает достаточным количеством


БИЗНЕС-ЦЕНТР инновационных менеджеров, и что задачей компании является не просто выбор «лучших из лучших», с дальнейшим «назначением» их «инновационными лидерами», а создание среды, в которой интеллект работников, уже трудящихся в компании, будет постоянно рождать новые идеи, часть из которых будет востребована в бизнесе. Инновации – это не только люди, но и определенная среда, позволяющая появляться идеям и развиваться интеллекту их создателей. Статья указывает человеческий фактор как главный элемент схемы получения преимущества из инноваций, в то время как многие современные авторы склоняются, в первую очередь, к необходимости создания специфичной среды для появления инноваций, в которой человеческий фактор – это один из компонентов успеха. Люди являются одним из главных элементов инновационной среды, однако сами по себе они не являются достаточным условием для ее создания. После прочтения статьи создается ощущение, что новаторы должны быть искусственно «ограждены» от основной массы работников и лидеров. Такая сегрегация должна неминуемо привести к появлению потенциальных конфликтных зон в коллективе, в котором одна часть сотрудников отмечена печатью избранности, в то время как оставшаяся часть работников не получает такого знака отличия. Авторы опасаются, что консервативная оппозиция может убить ростки инновации, однако недооценивают того, что оппозиция зачастую является конструктивной силой, оппозиция позволяет запустить законы отбора сильнейших идей, и бороться надо не за ограждение инноваций от консервативной среды, а за направление вектора «консерватизма» в помощь инновациям. Авторы верно отмечают, что люди одного поколения и статуса свободнее обсуждают проблемы, однако является ли это реально позитивным моментом для организации? Не теряется ли при этом тот элемент «наставничества», за который радеют авторы и не приводит ли это к кластеризации мышления, когда индивидуумы не способны понять точку зрения коллег из соседнего подразделения? Ответ достаточно очевиден – симбиоз «традиции» и «нового» может позволить инновационно мыслящим лидерам избежать простых ошибок, которые уже совершали их предшественники. «Инновационные центры» с достаточным уровнем автономности, предлагаемые авторами, рискуют превратиться в изолированные инкубаторы идей, в которых при правильном подходе действительно, скорее всего, будут выработаны интересные новшества, однако, искусственно закрывая их, организация может прийти к ситуации, когда такая изоляция будет только способствовать повторению ошибок. Изоляция, скорее всего, не будет способствовать активному обмену идеями внутри организации, препятствуя внутренней кооперации, что рано или поздно может привести к стагнации подобных центров и их отрыву от реальности. Только активное сотрудничество ин-

новационных и традиционных подразделений и совместная работа их руководства позволит не только привнести новый взгляд в устоявшийся бизнес, но и избежать ошибок путем достижения синергии между новым и старым.

Наличие истории провалов значительно более полно характеризуют лидера, нежели его абсолютно безупречная репутация Некоторое замешательство вызывают два других, достаточно спорных, тезиса о том, что мотивация инновационных работников основана на их «значимости» и что понимание «потери всего в случае неудачи» может являться позитивным мотивирующим фактором для инновационных лидеров. Собственная значимость, скорее, свойственна традиционным управленцам, в то время как инновационные лидеры, будучи по натуре ближе к предпринимателям, нежели к наемным работникам, больше нацелены на создание нового и на решение проблем окружающих их людей. Инновационным лидерам более свойственно оценивать себя не с точки зрения достижения идеала «значимости», установленного окружающей средой, а с точки зрения достижении целей, которые устанавливает инновационный лидер для себя самого. Такой подход закрепляет «право на ошибку», если эта ошибка ведет к достижению стратегической цели. Косвенным подтверждением данного тезиса может быть один из критериев инвестирования венчурного капитала – вероятность того, что венчурный фонд инвестирует в проект предпринимателя, уже совершавшего ошибки, значительно выше, чем вероятность инвестиций в проекты тех, кто вообще не допускал каких-либо ошибок. Наличие истории провалов значительно более полно характеризуют лидера, нежели его абсолютно безупречная репутация. Статья Джеффри Кана, Йона Катценбаха и Гуса Влака является очень интересным и познавательным примером нового вектора мышления специалистов по управлению, авторы абсолютно точно определяют место и роль инноваций в современной бизнес-среде. Исследования авторов могут быть интересны всем тем, кто пытается построить бизнес, основанный на инновациях, тем, кто держит стратегический курс на предложение нового, тем, кто видит инновации основой своего конкурентного преимущества. Однако хочется отметить, что при внедрении предлагаемых методов управления требуется оценить необходимый уровень «сегрегации» инновационных и «традиционных» моделей лидерства. Необходимо уделить адекватное внимание созданию среды для возникновения и роста идей, среды, поощряющей обмен знаниями и опытом внутри организации, и созданию культуры, ориентированной на создание ценности, основанной на инновациях, культуры, где право на успех гармонично соседствует с правом на ошибку. выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

О формировании инновационной среды и культуры внутри организации читайте на следующей странице.

61


БИЗНЕС-ЦЕНТР

Где появляются инновации Максим Иванушкин

ИДЕЯ ВКРАТЦЕ • Традиционно процесс появления новых идей отдается на откуп некоему «озарению», процессу мало формализованному и, следовательно, слабо управляемому. Такой подход несет не только разочарование руководителям, ответственным за инновации, но и зачастую является причиной убытков от инвестиций в инновационные проекты. Опыт многих успешных инновационных компаний показывает, что наиболее важным элементом процесса появления инноваций является создание организационной среды инновационного подразделения. • Для создания среды, в которой будут появляться новые идеи и инновационные продукты, в равной степени важны организационные, технические и политико-культурные аспекты построения инновационного подразделения.

• Организационный аспект инновационной среды управления состоит в построении гибкой, проектно-ориентированной организационной структуры. • Технический аспект инновационной среды направлен на создание системы быстрого и свободного распространения информации внутри инновационного подразделения, а также на создание эффективных связей с другими подразделениями организации. • Политико-культурный аспект инновационной среды отражает условия для возникновения инновационного продукта, такие как возможность свободного возникновения различных идей в разных сферах деятельности организации, наличие инструментов для быстрой оценки экономической эффективности и возможность быстрого принятия решений .

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ • Создавайте специальную иннова­ ционно-ориентированную среду. Инновации чаще всего рождаются в условиях, когда организация не имеет достаточного количества знаний о новом продукте, а также в условиях, когда получение достоверных результатов тестирования характеристик продукта крайне затруднительно, в первую очередь, из-за низкого уровня проникновения инновации на рынке. Такой уровень неопределенности влияет на характеристики среды, в которой могут родиться инновационные идеи, такие характеристики обычно резко контрастируют с требованиями, предъявляемыми к производству и продвижению уже существующих продуктов. Важно обратить внимание на уровень гибкости инновационного отдела – работники должны уметь быстрее, чем обычно, переключаться с одного вида деятельности на другой, среда должна поощрять быстрый обмен информацией, а также обеспечивать высокую скорость принятия решений на разных уровнях иерархии. o В то время как при производстве традиционного продукта следует обращать внимание на операционную эффективность, при

Одним из факторов появления феномена Силиконовой Долины как центра инноваций являлась большая концентрация представителей творческих профессий 62

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

создании нового критерии операционной эффективности могут не работать. Например, нормирование творческого процесса с точки зрения времени и материальных затрат должно быть проведено с учетом низкого уровня осведомленности о конечных характеристиках нового продукта, однако не следует также и полностью освобождать инновационный отдел от какого-либо контроля на стадиях разработки. Контроль лучше всего производить с точки зрения достижения результата на ограниченном отрезке времени, нежели с точки зрения точного соответствия результата и ожиданий. • Не зацикливайтесь только на тех, кто создает продукт, привлекайте творческих людей из разных областей. При создании инновационных продуктов важна не только интеллектуальная, но и творческая составляющая организационной среды. Для появления инноваций важно привлекать не только специалистов по созданию продуктов, но и людей, способных творчески мыслить в областях, далеких от области применения продукта, – музыкантов, художников, дизайнеров. Наряду с разнообразием мышления, наличие творческих личностей привносит дополнительный тестирующий фактор на этапе отбора идей, позволяя оценить различные аспекты потребительских свойств инновационного продукта. o Феномен Силиконовой Долины как центра инноваций показывает, что одним из факторов роста предложения новых продуктов


БИЗНЕС-ЦЕНТР

• Используйте правильные инструменты. Уровень неопределенности и требования к гибкости среды влияют на выбор инструментов, необходимых в работе инновационного отдела. Инструменты должны быть достаточно привлекательными как с точки зрения их технических характеристик (обеспечиваемая скорость обмена информацией, доступность, цена и т.п.), так и с точки зрения потребительских качеств (дизайн, социальный статус и т.п.). В то время как первые удовлетворяют требованиям, предъявляемым к инновационной среде организации, вторые обеспечивают привлекательность и творческую эффективность персонала. o Применение инструментов Web2.0 для совместной разработки приносит не только элемент технической эффективности, но и определенное творческое удовлетворение его участникам. В среде, где существует высокая неопределенность, инструменты типа WiKi позволяют не только быстро реагировать на изменения, но и точно определить вклад того или иного участника процесса, что, в свою очередь, чаще всего позитивно сказывается на мотивации сотрудников. • Оценивайте эффективность, а не идею. Даже самая красивая идея или самый захватывающий дизайн должны быть проверены не только с точки зрения эффективности достижения определенной позиции инновационного товара на рынке, но и с точки зрения различных типов затрат на внедрение нового продукта. В инновационных отделах должна быть создана система контроля эффективности и действенности внедрения инноваций, для этого целесообразно иметь людей, способных к быстрой оценке эффективности внедрения нового продукта. o Достаточно часто отделы разработки новых продуктов предлагают интересные идеи, которые не только не соответствуют существующим техническим возможностям предприятия, но и не отражают ситуации со спросом на рынке. Для того чтобы избежать принятия неэффективных решений, в инновационных отделах должна существовать система оценки эффективности как с точки зрения возможностей предприятия, так и с точки зрения готовности рынка. Однако не следует понимать это как призыв к безусловному «следованию» за рынком, скорее речь идет о качественной и количественной оценке спроса на новый продукт еще на стадии оценки идеи.

• Распространяйте идеи инноваций на все отделы организации. Создание изолированного отдела инноваций может вызвать трения в организации среди тех, кто не был приглашен в такой отдел. Необходимо тщательно проработать механизм привлечения идей извне и поощрения тех, кто предлагает такие идеи. По мере становления системы создания инновационных продуктов лучшие практики разумно распространить и на все предприятие, формируя таким образом всеобщий примат инноваций как способа ведения бизнеса. Однако следует избегать формального подхода, а также следует уделить особое внимание мотивации рядовых сотрудников на предложение новых идей. o На предприятиях зачастую можно встретить призыв о внесении новых предложений по улучшению работы предприятия, чаще всего сотрудники мотивируются материальным поощрением. Опыт показывает, что такие «разовые» инновации чаще всего приводят к тактическим выгодам, в то время как построение системы вовлечения персонала в постоянный процесс создания нового чаще всего приводит к стратегическим выгодам. Не следует сознательно отгораживать отдел инноваций, наоборот, следует почаще делать «дни открытых дверей», когда каждый может прийти на обсуждение и высказать свое мнение. Однако стоит помнить о том, что подобная открытость может вносить некоторый не всегда позитивный «шум» в инновационные дискуссии.

Создание изолированного отдела инноваций может вызвать трения в организации среди тех, кто не был приглашен в такой отдел

Фото: globe_by_tanakawho, www.flickr.com

из этого региона США являлось количество представителей творческих профессий, сконцентрированных в регионе, – музыкантов, художников, дизайнеров. Привлечение творческих людей позволяет более критично оценить идеи, а также создает необходимую среду для такой оценки даже при невысоком уровне непосредственного участия творческих личностей в самом процессе разработки.

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

63


Уважаемые читатели! Открытая Школа Бизнеса давно занимается изучением зарубежных периодических изданий по менеджменту. Опубликованные в них материалы позволяют быть в курсе современных тенденци�� и исследований, отслеживать «слабые сигналы» изменений во внешнем окружении. Одно из условий успеха менеджера — вовремя полученная информация. Журнал «Будь в курсе» выходит ежеквартально и включает в себя два раздела. Дайджест содержит обзоры наиболее, на наш взгляд, интересных зарубежных публикаций в таких областях, как управление человеческими ресурсами, стратегическое управление, лидерство, обучение и развитие, маркетинг и т.д. Второй раздел журнала состоит из новостей Открытой Школы Бизнеса, серии интервью с выпускниками, авторских статей, исследований и других материалов. В ноябре 2004 года был выпущен первый номер журнала «Будь в курсе». Сейчас журнал выходит ежеквартально. Получить его можно в печатном виде офисе ОШБ или скачать предыдущие выпуски на нашем сайте в разделе http://www.obs.ru/bvkurse/ . По вопросам подписки обращайтесь по адресу info@ou.ru. С уважением, редакция журнала «Будь в курсе»

64

#8, февраль-март, 2008 г.

#9, май-июль, 2008 г.

#10, август-октябрь, 2008 г.

#11, дек. 2008 – янв. 2009

#12, март-апрель 2009

#13, лето 2009

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Тематические семинары и тренинги Решение конкретных задач

Опираясь на системные знания предмета и практику разработки и ведения адаптированных корпоративных программ, мы разработали набор краткосрочных учебных модулей наиболее востребованных на данный момент. Организация может использовать стандартные модули как «кубики» для построения корпоративной программы подготовки сотрудников. При этом одновременно достигается как значительная свобода в формировании содержания, так и экономичность из-за отсутствия затрат на разработку программы.

Каталог тематических семинаров и тренингов Управление организацией

Основы стратегического анализа

РО.1

Культура и структура. Взаимосвязь и взаимное влияние

РСА.1

Основы стратегического процесса

РО.2

Управление изменениями – системный подход

РСА.2

Стратегический анализ и планирование

РО.3

Основы планирования

РО.4

Мониторинг и контроль

РСА.3

Реализация стратегии – анализ возможных трудностей и пути их преодоления Реализация стратегии

Управление персоналом РЛ.1

Управленческие коммуникации

РЛ.2

Психологические аспекты управления

РЛ.3

Управление конфликтами

РЛ.4

Интервью при найме

РЛ.5

Наблюдение и оценка деятельности персонала Управление собой

РСР.1

Реализация стратегии с помощью Системы сбалансированных показателей (ССП)

РСР.2

Формирование конкурентных преимуществ

РСР.3

Приведение структуры организации в соответствие с реализуемой стратегией

РСР.4

Реализация стратегии путем формирования системы проектного управления

РА.1

Основы структурированного подхода к принятию решений

РСР.5

Формирование оснований деятельности организации: предназначение, ценности, миссия. Прагматичный подход

РА.2

Управление временем

РСР.6

РА.3

Развитие творческого мышления

Подготовка к стратегическим изменениям: внутриполитический анализ

РА.4

Развитие системного мышления

РА.5

Психология лидерства Управление операциями

РП.1

Проектирование и описание бизнес-процессов в организации

Стратегия. Прикладные аспекты РСП.1

Инновационный менеджмент

РСП.2

Стратегическое управление знаниями в организациях Основы маркетинга

МО.1

Маркетинговый анализ в организации Маркетинговое планирование

РП.2

Информационный менеджмент, управление информацией в организации

МО.2 МО.3

Интернет-маркетинг

РП.3

Оценка деятельности организации. Сравнение подходов

МО.4

Основы клиентоориентированного подхода в сервисе

РП.4

Как преодолеть трудности управления проектами

ФМ.1

Стратегический маркетинг

Финансовый менеджмент

МС.1

Разработка маркетинговой стратегии

Финансы для нефинансовых менеджеров

МС.2

Технология создания бренда

Познакомиться со списком модулей доступных в ближайшее время в открытом формате можно на сайте в разделе «Семинары». Модули могут быть проведены «под заказ» при наличии группы. Если у Вас возникли вопросы, обращайтесь в корпоративный отдел (corporate@ou.ru).

Открытая Школа Бизнеса

Санкт-Петербург, ул. Инженерная, д. 6 +7 812 325 9401, info@ou.ru www.obs.ru



B_v_kurse_14