Issuu on Google+

Управление: идеи, исследования, применение. Дайджест Библиотека Открытой Школы Бизнеса

#13, лето 2009

Необходимая революция Питера Сенге Инновационный менеджер: найти, развить, использовать Структурный кризис: мнение Ричарда Румельта

Евгений Солоненко «Заниматься любимым делом и, желательно, чтобы это пользу приносило»


Команда журнала: Голенищева Надежда Ненашев Дмитрий Новожилова Наталья Поборчая Валерия Смирнова Евгения Субботницкий Денис Шибаловская Екатерина Федоров Сергей Шкиртиль Анна

Команда, работавшая над этим выпуском журнала, будет рада услышать от Вас комментарии и предложения по тематике статей. Быть может, у Вас есть любимые журналы – мы готовы пробовать делать обзоры представленных в них материалов. Отзывы и предложения по развитию журнала направляйте в Открытую Школу Бизнеса. Держите нас в курсе Ваших интересов! В журнале использованы фотографии с сайта www.flickr.com, разрешенные для некоммерческого использования с указанием авторства, а также материалы фотоархивов Анны Плетеневой, Владимира Плетенева, Михаила Федорова, МИМ ЛИНК, Открытой Школы Бизнеса. Редакция журнала приглашает к сотрудничеству любителей и мастеров фотографии, готовых предоставить свои фотоматериалы для публикации в журнале. Предложения присылайте по адресу info@ou.ru

191186, Санкт-Петербург, ул. Инженерная, 6 Тел. (812) 325-94-01, факс (812) 570-54-45 www.OBS.ru info@ou.ru

Фото на обложке: Евгений Солоненко, выпускник, тьютор Открытой Школы Бизнеса

Этот выпуск – в каком-то смысле промежуточный. Теперь печатная версия нашего журнала будет выходить раз в полгода, и некоторые из материалов, которые мы публикуем в виртуальном варианте сегодня, будут еще раз опубликованы на бумаге. Мы надеемся, что к этому моменту они будут уже известны большинству наших читателей, и мы сможем дополнить публикации вашими мнениями, оценками и комментариями. Экономическая ситуация остается сложной, многие чувствуют нестабильность своего сегодняшнего положения. Авторы, чьи идеи представлены в этом выпуске, предлагают свои советы, как справиться с чувством неопределенности и беспокойства, сохранить мотивацию сотрудников и сосредоточенность на работе. Гуру менеджмента говорят о назревших фундаментальных переменах, в первую очередь, об изменении подхода к управлению как на уровне отдельных организаций, так и на макро-уровне. В свете ухудшения финансового состояния организаций и соответствующей потери устойчивости изменения, очевидно, будут связаны с оптимизацией деятельности. Здесь стоит обратиться к процессу принятия решений, эффективность которого, в частности, обусловлена обращениями к контактам из сети связей принимающего решения. Об этом говорят авторы статьи из MIT Sloan Management Review. Стремление опереться на мнение авторитетного товарища далеко не всегда положительно сказывается на результате принимаемого решения. Что интересно, обращаться за помощью люди склонны, судя по результатам исследований, также представленных в этом издании, в первую очередь к порядочным и благожелательным, а не компетентным коллегам. Наконец, продолжение получил разговор об инновационном развитии, определяющем сегодня успешное существование любой организации. В этот выпуск вошли материалы статьи Максима Иванушкина «Где появляются инновации» – статья посвящена созданию организационной среды, ориентированной на инновационное развитие компании. Идеи и предложения Максима приглашаю комментировать на форуме ОШБ, в разделе «Обзоры по менеджменту». С уважением, Дмитрий Ненашев Редактор


СОДЕРЖАНИЕ Лидерство Как оценить успех лидера?.................................................................................................................................... 7 Автор статьи разбирает основные этапы исследования успешности лидера и выделяет некоторые важные нюансы, обусловливающие адекватность полученной оценки. Беспокойное время: как сохранить мотивацию............................................................................................... 10 По результатам исследования компании «Sirota Survey Intelligence» приводятся семь рекомендаций, как помочь сотрудникам справиться с чувством неопределенности и беспокойством в трудные времена, сохранить мотивацию и эффективность. Мужество быть честным с собой........................................................................................................................ 14 Рекомендации относительно того, как работать над собой, чтобы иметь крепкую хватку, твердо управлять собой и людьми. Лидерство: конструктивное взаимодействие.................................................................................................. 15 Советы лидеру, как, работая над собой, способствовать переходу к новой системе взаимодействия – горизонтальной иерархии – и ответственности («все члены команды несут ответственность в равной мере») и стать высокорезультативными сотрудниками. Принятие решений: влияние неформальных связей...................................................................................... 26 Статья основана на исследованиях влияния неформальных сетей связей организации на принятие и реализацию решений в компании. Авторы обсуждают основные проблемы, связанные с привлечением к этому процессу излишнего числа людей и дают некоторые рекомендации по устранению негативных эффектов.

Стратегический арсенал Необходимая революция Питера Сенге............................................................................................................. 12 Статья основана на материалах новой книги Питера Сенге «Необходимая революция: как люди и организации работают сообща, чтобы сделать мир устойчивым». Эффективный выбор............................................................................................................................................. 17 Статья посвящена оптимизации управления проектами. Автор говорит, что нужно не распылять усилия и ресурсы на большое количество в большинстве своем малоэффективных проектов. Подчеркивает необходимость способности отсекать уже запущенные, но неперспективные проекты. Задумайтесь: как мыслят ваши конкуренты?.................................................................................................. 18 Статья о том, как научиться предвидеть действия конкурентов. Авторы отмечают некоторые нюансы сбора информации для моделирования мыслительного процесса различных сторон, участвующих в принятии решений в компании-конкуренте. Структурный кризис: мнение Ричарда Румельта............................................................................................ 20 Статья отражает взгляд профессора Румельта на сложившуюся экономическую ситуацию и рекомендации «что делать» в ключе его взглядов на управление. Румельт утверждает, что современный структурный кризис предполагает смену самого подхода к управлению. Модель менеджмента. Какой пользуетесь вы?............................................................................................... 22 Авторы статьи выделяют и рассматривают четыре аспекта менеджмента: управление целями, мотивация людей, координация действий, принятие решений. Раскрывают четыре обобщенных модели управления: модель планирования, модель поиска, научная модель, модель открытий.

Развитие и обучение персонала О пользе медитации.............................................................................................................................................. 16 Автор говорит о том, что дает сотруднику тренировка внимания, собранности, предлагая использовать практику медитации в организационных целях.

2

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


HRM Инновационный менеджер: найти, развить, использовать.................................................. 8 Статья о выявлении и применении возможностей талантливых менеджеров, способных двигать инновационный процесс в организации. Авторы статьи дают свои рекомендации касательно того, как обеспечить конкурентное преимущество за счет взращивания и внедрения в систему управления будущих «инновационных центров». Беспокойное время: как сохранить мотивацию.................................................................... 10 По результатам исследования компании «Sirota Survey Intelligence» приводятся семь рекомендаций, как помочь сотрудникам справиться с чувством неопределенности и беспокойством в трудные времена, сохранить мотивацию и эффективность. В поисках поддержки................................................................................................................. 24 Статья основана на результатах исследования, отражает взгляды авторов на вопросы поиска поддержки руководителями и доверия внутри организации. Авторы предлагают деление всех участников сети связей (тех, кто является источником поддержки) на восемь категорий (по уровню компетентности, благожелательности, порядочности).

Работать над собой, чтобы работать с потребителем........................................................... 5 Автор статьи выделяет и разбирает шесть существующих в организациях внутренних барьеров получения адекватной и релевантной информации о потребителях.

Новости Открытой Школы Бизнеса Вручения....................................................................................................................................... 29 Выездные школы ....................................................................................................................... 29

Персоны Евгений Солоненко. Задача-максимум................................................................................... 30 Иван Гаврилов. Задача-максимум........................................................................................... 32 Максим Ефимов. Задача-максимум........................................................................................ 33 Андрей Минин. Задача-максимум............................................................................................ 34

Бизнес-центр

Дайджест

Маркетинг

Почему не всегда стоит рассчитывать только на инновационных лидеров................... 35 Критический разбор статьи «Finding and Grooming Breakthrough Innovators» Д. Кона, Й. Катценбаха и Г. Влака Где появляются инновации....................................................................................................... 39 Статья Максима Иванушкина посвящена вопросам обеспечения инновационного развития компании. Автор обращается к теории и практике создания организационной среды, способствующей генерированию новых идей и появлению инновационных продуктов.

3


Дайджест Business Strategy Review................................................................................ 5 Использованы материалы выпуска 1, 2009 (весна) Журнал «Business Strategy Review» издается с 1990 года, издатель Blackwell Publishing Ltd. Академическое издание представляет материалы по всем аспектам бизнесстратегии: деятельность компаний и прибыльность, глобальный и национальные рынки, стандарты индустрии; предлагает результаты исследований, модели и идеи, применимые в различных областях бизнеса. Business Strategy Review Blackwell Publishing Limited 9600 Garsington Road Oxford OX4 2DQ United Kingdom http://www.blackwellpublishers.co.uk

Harvard Business Review................................................................................. 8 Использованы материалы выпуска за декабрь 2008 Журнал «Harvard Business Review» издается с октября 1922 года, издатель Harvard Business School Publications Corp. Журнал для топ-менеджеров предлагает анализ проблем и полезные комментарии по вопросам управления и администрирования. Harvard Business School Publications Corp. 60 Harvard Way Boston Massachusetts 02163 United States of America http://www.hbr.org

Leader to Leader.......................................................................................... 10 Использованы материалы выпуска 1, 2009 (зима) Журнал «Leader to Leader» издается с апреля 2003 года, издатель John Wiley & Sons, Inc. Ежеквартальное академическое издание посвящено социологии и социальным работам. Предлагает статьи по менеджменту, лидерству, а также бизнес-стратегии, написанные современными руководителями. John Wiley & Sons, Inc. / Business 111 River Street Hoboken New Jersey 07030-5774 United States of America http://www.wiley.com

Marketing Management................................................................................ 17 Использованы материалы выпуска 2, 2009 Журнал «Marketing Management» издается с января 1992 года, издатель American Marketing Association. Выходит раз в два месяца, рассматривает различные аспекты маркетинга, в том числе глобальный маркетинг, управление обслуживанием, правовые аспекты маркетинга и т.д. American Marketing Association 311 South Wacker Dr, Suite 5800, Chicago Illinois 60606-5819, United States of America http://www.ama.org/pubs/mm/index.asp

McKinsey Quarterly...................................................................................... 18 Использованы материалы выпуска 1, 2009 Журнал «McKinsey Quarterly» издается с января 1965 года, издатель McKinsey&Company, Inc. Ежеквартальный журнал, рассматривающий вопросы бизнеса, ­менеджмента, продаж и маркетинга, международных отношений. McKiney&Company, Inc. 55 East 52nd Street New York New York 10022, United States 212-415-1729 http://www.mckinsey.com

MIT Sloan Management Review................................................................... 22 Использованы материалы выпуска за зиму 2009 Журнал «MIT Sloan Management Review» издается с 1960 года, издатель Sloan Management Review. За свою историю сменил несколько названий: 1960-1970 – «Industrial Mamagement Review», 1970-2000 – Sloan Management Review, c 2001 года название не изменялось. Ежеквартальный журнал, рассматривающий вопросы менеджмента, предпринимательства, управленческих информационных систем, коммуникаций и высоких технологий. Особое внимание уделяется корпоративным стратегиям, лидерству, управлению технологиями и инновациями. Задача журнала – устранение разрывов между исследованиями и практикой управления, отслеживание значимых тенденций в менеджменте. Sloan Management Review 30 Memorial Drive Cambridge Massachusetts 02139&4307 United States 617&452&3881

4

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


BUSINESS STRATEGY REVIEW

Работать над собой, чтобы работать с потребителем Реферат статьи Халеда Клаудхари (Khaled Cloudhury, Customer Challenged)

Д

Фото: Владимир Плетенев

ля компаний в условиях рынка одной из наиболее серьезных задач яв­ ляется сбор и адекватная интерпретация релевантной информации о потребителях. Владение инсайтами о потребительских предпочтениях в дальнейшем должно позволить угадать и предвосхитить их желания. Однако, подчеркивает автор статьи, далеко не всегда компаниям удается обеспечить удовлетворенность большинства клиентов. Современного потребителя нужно удивлять, в то время как маркетинговые технологии часто рассматриваются как нечто постоянное, не требующее непрерывных изменений, предполагающее неоднократное повторение одних и тех же действий (алгоритмов). Часто сбор релевантной информации о потребителях «отдается на откуп» соответствующим ИТ-системам, что также не обеспечивает полноценного результата.

2009, выпуск 1 (весна)

Автор представленной статьи обращает внимание на тот факт, что развитие компании в смысле ориентации на информацию о потребителях ограничивается, скорее, внутренними факторами. Их действие приводит к возникновению определенных иллюзий при взгляде изнутри компании вовне, на рынок и клиентов. Автор статьи выделяет шесть таких барьеров, преодоление которых, по его мнению, позволит компании более эффективно действовать на рынке, опираясь на адекватно собранные и интерпретированные сведения о потребителях.

Под воздействием внутренних факторов возникают иллюзии при взгляде на рынок и клиентов I. Несоответствие реального положения дел на передней линии (там, где происходит взаимодействие с клиентами) тому, как его пытаются представить, отсутствие репрезентативной информации у руководства. Как правило, руководители сталкиваются с клиентами достаточно редко, например, при заключении контракта, причем даже попытки поработать на передней линии пару часов вряд ли дадут адекватное представление о реальном положении дел. II. Срежиссированное общение с клиентом. Проблема в этом случае связана с тем, что менеджеры стараются вести себя так, как им кажется, должно понравиться клиенту. Поскольку решения принимаются, чаще всего, на основании неких общих сведений о клиенте, результаты могут быть сомнительными. ­Автор статьи полагает, что, для того чтобы понять потребителя, следует встать на его место – руководители (как, впрочем, и менеджеры) компаний редко пользуются теми же услугами и продуктами (имеет значение также формат предоставления услуги/продукта), которые предлагаются обычным людям, а потому вряд ли могут понять их недовольство уровнем обслуживания. III. Наличие системы скидок для сотрудников, что обессмысливает для них понятие денег. Менеджеры почти никогда не платят за товары своей фирмы столько же, сколько обычные люди, поэтому им сложно оценить мотивы покупателей, которые вынуждены оплачивать полную цену. Мотивация персонала к поддержанию выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

5


BUSINESS STRATEGY REVIEW оптимального соотношения «цена–качество» в таких условиях подрывается. Автор считает, что решить эту проблему можно, предоставляя сотрудникам льготы при обслуживании в партнерских компаниях, действующих в других отраслях. IV. Ошибка представления «низкие цены  – невысокие ожидания». Автор опровергает устоявшееся мнение о том, что если цена у товара низкая, то от него не ждут ничего хорошего. Наоборот, многие относительно дешевые товары смогли завоевать рынок. Следует отметить, что сама по себе низкая цена не гарантирует успеха. Потребитель такой продукции/услуг ожидает получить за свои деньги определенную ценность, причем восприятие ценности потребителем легко может быть занижено. Например, его могут отпугнуть сложности при оформлении приобретения таких товаров/услуг. Кроме того, стоит помнить, что потребитель может сегодня выбрать продукт из нижнего ценового сегмента, а завтра – премиум класса, причем при переходе от одного сегмента к другому не обязательно сохранится верность производителю (поставщику).

Менеджеры обычно не платят за товары своей фирмы рыночную цену, поэтому им сложно оценить мотивы покупателей, оплачивающих товар полностью V. Чрезмерная назойливость при организации взаимосвязей с клиентами. Клиентов обычно раздражает сбор персональных данных, а полученные сведения часто трактуются однобоко или некорректно, ведь достаточно сложно выявить реальные мотивы выбора того или иного вида товара. Кроме того, если клиент чем-либо недоволен, то, как правило, имеющаяся информация редко помогает избежать подобных проблем в дальнейшем. VI. Низкое качество исследований. Руководители часто уверены, что им не нужно ничему учиться, уверены в своем полном понимании происходящего. Поэтому они видят только то, что хотят увидеть, и готовы получать удовлетворительную, но бесполезную информацию. Потребность в такой информации обуславливает особенности и низкое качество проводимых маркетинговых исследований. Чтобы гарантировать релевантность исследований автор предлагает, в первую очередь, обратить внимание на следующие моменты: a. часто исследования грешат перекосами в выборке респондентов, обеспечивающими определенные результаты (например, сегментирование происходит по признаку приносимой компании прибыли, а не по удовлетворенности/лояльности); b. исследования, как правило, ориентированы на изучение восприятия новых продуктов или улучшений существующих (что также дает предсказуемый результат), однако, стоит так6

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

же обращать внимание на удовлетворенность существующими ха��актеристиками продукта/ услуги и обслуживания; c. важно уметь правильно выделять существенные результаты. Автор подчеркивает, что это требует серьезных усилий и мужества (например, самые важные жалобы могут придти от наиболее лояльных потребителей, причем лояльность и заинтересованность в улучшениях со стороны потребителей могут выражаться в неприятных и даже грубых комментариях). Накопление релевантной информации о потребителях может значительно расширить возможности компании и обеспечить серьезные конкурентные преимущества. Однако следует избегать получения псевдоинсайтов (pseudo insight) о потребителях (как их именует автор представленной статьи), то есть некорректной информации и перекосов в ее интерпретации. Решение этой задачи требует соответствующих способностей от исследователя, чтобы получить адекватные результаты, и мотивации от руководителя, чтобы увидеть реальную картину. Тем не менее, приложенные усилия должны окупиться сторицей.

Наличие информации – необходимое условие решения проблем при проведении маркетинговой деятельности. Однако на практике у маркетологов часто возникает ряд вопросов. Какие данные и в каком объеме следует собирать? Как определить, что информации уже достаточно? Можно ли считать ее надежной? Какие ограничения существуют при использовании информации? […] Требования к информации Чтобы служить основой принятия маркетинговых решений и разработки реалистичных планов, полученная информация должна отвечать определенным требованиям. Во-первых, она должна быть важной и существенной. Во-вторых, информация должна быть предельно ясной и простой В-третьих, информация должна быть объективной. В-четвертых, информация должна постоянно обновляться. В-пятых, информация должна быть надежной и проверенной. Курс «Современный бизнес и маркетинг» программы «Профессиональный Сертификат по практике маркетинга» MDC, книга «Планирование маркетинга»


BUSINESS STRATEGY REVIEW

Как оценить успех лидера? Реферат статьи Эндрю Ликермана (Andrew Likierman, Successful Leadership – How Would You Know?) Шаг 2. Рассудительно интерпретируйте факты. • Стоит помнить, что в разных отраслях, сферах и направлениях деятельности результаты и сравнительные оценки будут иметь разную интерпретацию с точки зрения успешности. • Значимым фактором является время. Многие достижения и успехи становятся понятны лишь спустя определенный временной промежуток. И наоборот, то, что сегодня кажется большим успехом и достижением, завтра может оказаться провалом. Поэтому спешка в суждениях является очень рискованным делом, и это следует понимать, если вы хотите правильно оценить лидера. • Наконец, очень важно уметь отделять успех и достижения лидера от удачно сложившихся обстоятельств (когда, например, лидер просто оказался в нужное время в нужном мес­ те), а слабость лидера не стоит путать с невезением.

То, что является успехом и достижением для вас, может быть неудачей с точки зрения другого человека Шаг 3. По-возможности, учитывайте мнения всех заинтересованных сторон. То, что является успехом и достижением для вас, может быть неудачей с точки зрения другого человека. Мнения всегда будут носить субъективный характер. Вы должны стараться рассмотреть деятельность лидера с различных сторон, отразить и учесть все грани.

Фото: Михаил Федоров

Э

ндрю Ликерман в своей статье рассказывает о том, как оценить успешность лидера. Несомненно, такое исследование может оказаться полезным как для лидеров, желающих оценить свой успех, так и для тех, кто назначает их на должность, для собственников и их представителей, которые хотят иметь представление о способностях своих управленцев и тех, кого принимают на работу. Прежде чем приступать к оценке лидерства профессор Ликерман предлагает сделать некоторые предварительные шаги, которые упростят вам работу в дальнейшем. Во-первых, определитесь с тем, что собираетесь измерять. Есть множество различных определений лидерства и, соответственно, множество мнений насчет того, что делает лидера успешным, так что очень важно сразу понять, что такое лидерство для вас. Во-вторых, необходимо четко понять, что успех лидера заключается не только в развитии определенных качеств. Часто в литературе, посвященной лидерству, говорится именно о качествах и способностях, необходимых для того, чтобы стать успешным. Из этого складывается неверный стереотип, что, развивая в себе определенные способности и навыки, вы достигнете успеха. Успех – это в первую очередь конкретные результаты. И в-третьих, вы должны быть уверены в достоверности и объективности тех данных, которыми вы располагаете. Необходимо с осторожностью относиться к фактам и данным, которые не могут быть подтверждены независимой незаинтересованной стороной. Итак, предварительные шаги сделаны. Опишем структуру самого исследования. Шаг 1. Определите рамки исследования. • У вас уже есть определение лидерства, теперь необходимо разобраться в задачах. Является ли задачей лидера перестройка организации или, например, лишь увеличение темпов ее работы? А может быть, привлечение новых лидеров? Или создание команды? Определитесь с тем, что требуется от лидера, тогда вы сможете понять, насколько качественно он справляется с поставленными задачами. • Одной постановки задач недостаточно. Успешность лидера определяется в сравнении. Стоит оценивать результаты, как относительно поставленных целей, так и относительно результатов других. Необходимо найти коллег, с которыми можно сравнить лидера, сравнить их успехи и достижения. • Еще одним важным фактором является то, насколько лидер сконцентрирован на дополнительных возможностях, использует ли он их или упускает.

2009, выпуск 1 (весна)

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

7


Harvard Business Review

Инновационный менеджер: найти, развить, использовать 2008, Декабрь

Реферат статьи Джеффри Кона, Йона Катценбаха и Гуса Влака (Jefferey Cohn, Jon Katzenbach, Gus Vlak, Finding and Grooming Breakthrough Innovations)

Д

ля современных компаний, ориентированных на быстрое развитие, эффективное внедрение инноваций является, зачастую, вопросом жизни и смерти. Добиться успехов в этой области можно, только если руководители фирмы способны обеспечить быстрый и непрерывный прогресс, как, например, Стив Джобс из Apple. Большинство менеджеров высшего уровня признают, что только наличие инновационной стратегии позволяет в долгосрочной перспективе рассчитывать на успех. Авторы полагают, что поиск и воспитание руководителей, способных обеспечить такое инновационное развитие, является одним из главных вызовов современности. По-настоящему талантливых людей очень мало, но даже если их удается найти, то как сделать так, чтобы их способности раскрылись полностью? Сама система управления в современных крупных корпорациях подавляет инициативу, создавая армию управленцев, способных лишь воспроизводить существующие образцы, но не придумывать чтолибо новое. Для того чтобы выдвинуться, нужно подражать начальству, а не пытаться превзойти его. Авторы отмечают, что представления о том, как выдвигаются новые идеи, у большинства руководителей весьма туманны. Чаще всего менеджеры считают, что новая концепция должна появиться сама по себе, в то время как на самом деле ее подготовка является достаточно длительным процессом.

Только наличие инновационной стратегии позволяет в долгосрочной перспективе рассчитывать на успех Среди качеств хорошего инновационного менеджера можно выделить отличные аналитические способности и умение концентрироваться на важнейших сторонах проблемы, отбрасывая второстепенные сложности. Это позволяет им собрать из разрозненных фрагментов целостную картину и мыслить стратегически даже в ситуациях, характеризующихся высоким уровнем неопределенности. Кроме того, инновационный менеджер никогда не должен почивать на лаврах, а это общая проблема управленцев – после принятия ряда эффективных решений они начинают верить в собственную непогрешимость 8

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

и постепенно теряют связь с реальностью. Авторы подчеркивают, что специфика внедрения инноваций подразумевает умение быстро объединять людей из разных подразделений, с разными интересами в единую команду. Новаторы должны уметь убеждать людей в своей правоте, заражать их своей убежденностью. Поддерживать проверенную временем идею несложно – тяжело стать первым. Новатору на фундаменте имеющихся ресурсов и испытанных технологий приходится строить здание прогресса. В крупнейших компаниях будущие инновационные менеджеры в начале своего пути отдалены от высшего руководства и заняты, как правило, обычной повседневной работой. Нужно давать возможность людям проявить себя, время от времени позволяя им заняться чем-то более творческим, выбирая, таким образом, наиболее одаренных. Если у людей не будет возможностей проявить себя «в деле», понять, кто из них действительно перспективен в роли будущего руководителя в инновационной области, невозможно. Можно, например, проводить серии интервью или давать сотрудникам задания (основанные на реальных данных) и выделять наиболее эффективные и нестандартные решения. Но главное здесь – следующий шаг, связанный с добавлением к уже решенным заданиям дополнительных данных, которые могут повлиять на решение. Настоящий новатор должен уметь встроить дополнительные данные в имеющуюся картину и выдвинуть новое, альтернативное решение. Поскольку мышление потенциального инновационного менеджера нестандартно, он должен уметь защищать свою позицию, доказывать свою правоту даже будучи в меньшинстве. Человек без таких способностей никогда не добьется успеха, даже если его идеи революционны – консервативная оппозиция быстро подавит их. В этом, кстати, заключается недостаток интервью и решения некоторых специально подобранных заданий – они способствуют успеху людей, склонных к формализму и умеющих принимать правила игры, но не являющихся по-настоящему талантливыми. Кроме того, в таких заданиях часто преуспевают люди, близкие к начальству, которое более благосклонно оценивает их варианты, а значит, создаются неравноправные условия. Новаторам приходится постоянно доказывать свою значимость, чтобы поддерживать веру в


Фото: Михаил Федоров

HARVARD BUSINESS REVIEW

себя. По мере продвижения перед ними ставятся все более сложные задачи, а провал часто означает возвращение в общую массу обычных сотрудников, лишая их открывавшихся ранее перспектив. Молодой инновационный менеджер должен понимать – в случае проигрыша он потеряет все. С другой стороны, хорошие новаторы крайне редки и потому неразумно разбрасываться перспективными кандидатами. Авторы отмечают, что к ним следует приставлять профессиональных наставников, способных передать им свой опыт и предостеречь от возможных ошибок. Эти тренеры должны служить связующим звеном между будущими инновационными менеджерами и высшим руководством компании. В лучшем случае, кандидат должен иметь возможность обсуждать все свои идеи с наставником перед вынесением их на публичную дискуссию. Наставники должны периодически меняться, чтобы знакомить молодых с новыми идеями, что отличается от традиционного подхода, при котором связь учитель-ученик сохраняется до ухода одного из них из компании. Авторы рекомендуют давать возможность потенциальным новаторам почаще общаться друг с другом, критиковать идеи коллег, то есть уже на стадии подготовки формировать из них эффективную социальную сеть. Люди одного поколения и одного социального статуса смогут легче понять друг друга и более свободно обсуждать возникающие проблемы, чем они могли бы это делать, например, со своими наставниками. Общение должно помочь будущим управленцам в решении задач, стоящих перед ними, поскольку сложности, зачастую, оказываются однотипными и опыт одного человека позволит остальным эффективно решить возникшую проблему. Кроме того, дискуссия помогает выработать новые, нестандартные идеи, которые не приходили менеджерам в голову, пока они работали поодиночке. Последняя задача, встающая перед руководством компании после того, как новаторов нашли, обучили, обеспечили общение с наставником и ввели в социальную сеть, заключается в определении позиции, на которую их стоит направить. По мнению авторов, разумно назначать новаторов на должности среднего звена, где они станут своеобразными «инновационными

центрами», обладающими достаточным уровнем автономности. Именно на таких позициях инновационные менеджеры смогут эффективно использовать свои способности, выдвигать новые идеи и наблюдать за их осуществлением на практике. Не следует ограничивать таких управленцев слишком жесткими рамками, всецело внедряя их в существующую структуру компании. Вместе с тем, не следует впадать и в другую крайность, подрывая всю систему управления – существующие подразделения сами по себе являются достаточно ценными, формирование новых коллективов потребует много времени. Поэтому новатор должен уметь встраиваться в существующую структуру, постепенно модифицируя ее, но не разрушая. Следует заранее моделировать возможные карьерные пути для будущих инновационных руководителей, причем альтернатив должно быть несколько, чтобы максимально эффективно использовать личные особенности каждого кандидата.

Молодой инновационный менеджер должен понимать – в случае проигрыша он потеряет все Залогом успеха любого дела является удача, но приходит она только к тем, кто хорошо подготовлен и ждет ее в нужном месте в нужное время. Важно выделять тех, кто может добиться успеха, уже на ранних этапах их продвижения и затем «вести» их по ступенькам карьерной лестницы. Авторы отмечают, что следование приведенным рекомендациями если и не станет панацеей от всех бед, то, во всяком случае, позволит максимально быстро и эффективно приспосабливаться к новым рыночным тенденциям и неожиданным шагам конкурентов, выдвигая, время от времени, собственные нестандартные идеи.

Почему не всегда стоит рассчитывать только на инновационных лидеров Максим Иванушкин В своей статье «Finding and Grooming Breakthrough Innovators», опубликованной в английской версии номера Harvard Business Review за декабрь 2008 года, Джеффри Кон, Йон Катценбах и Гус Влак знакомят нас с очень интересными результатами своего исследования на тему «Насколько важно инновационное мышление в современной организационной среде». Статья является хорошим источником практической информации для организаций и руководителей которые хотят внедрить новые организационные практики, ориентированные на создание и внедрение инноваций… Продолжение статьи читайте на стр. 35.

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

9


Leader to Leader

Беспокойное время: как сохранить мотивацию 2009, выпуск 1 (зима)

Реферат статьи «Keeping Employees Motivated during Difficult Times»

В

сем известно, что работа компании теряет свою эффективность, если ее сотрудники обеспокоены своим будущим, не уверены в нем. В нынешних экономических условиях эта тема становится как никогда актуальной. В представленной статье предлагаются семь рекомендаций, как помочь сотрудникам справиться с чувством неопределенности и беспокойства в трудные времена, сохранить мотивацию и эффективность. Эти рекомендации были разработаны на основе результатов исследования, проведенного компанией «Sirota Survey Intelligence». 1. Постройте культуру сотрудничества. Доверие, совместное принятие решений, открытое общение – это те ценности и поведенческие нормы, которые должны культивироваться внутри компании ежедневно, и особенно в трудные времена. 2. Предпримите все возможные меры, чтобы предотвратить сокращения. Существует огромное количество альтернатив этому. Руководитель, который относится к своим подчиненным как к партнерам, всегда постарается избежать сокращений.

Деятельность компании теряет свою эффективность, если ее сотрудники не уверены в своем будущем 3. Следите за работой менеджмента. Такие вещи, как своевременное поощрение, поддержка в обучении и развитии, коучинг имеют огромное значение для сотрудников, особенно в беспокойный период. В такое время следует особенно внимательно следить, чтобы слова руководства не расходились с делом, а в организации поддерживалась атмосфера взаимного уважения. 4. Уделяйте больше внимания перспективным сотрудникам. Даже в самые трудные времена у таких высококвалифицированных сотрудников с большим потенциалом найдется множество возможностей для работы в другом месте, поэтому уделяйте достаточно внимания развитию карьеры, давайте им те проекты, которые позволят проявить себя, достичь новых высот. 5. Дайте сотрудниками возможность внести свой личный вклад в успех компании. Действуйте по принципу разделения успеха между сотрудниками. Каждый сотрудник должен чувствовать свое личное участие в успехе. Это помогает 10

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

сохранить мотивацию и способствует развитию культуры сотрудничества. 6. Обратитесь к сотрудникам за помощью в принятии решений. Открытая и честная политика руководства помогает сотрудникам избежать чувства беспомощности. 7. Не прекращайте наблюдать за сотрудниками. Вы должны знать, как работники и лидеры относятся к различным внешним и внутренним факторам, что их беспокоит, как хорошо они справляются с возникающими трудностями. Следите за нагрузкой сотрудников, старайтесь не перегружать их.

Понятие мотивации связано с вопросом о том, что заставляет людей работать напряженно и хорошо, быть настойчивыми и преодолевать препятствия, с энтузиазмом относиться к своей работе. Одна из Ваших задач как менеджера – сделать так, чтобы люди были мотивированы работать. Но если у Вас не будет более или менее полного представления о том, чего хотят люди и что они ждут от своей работы, Вы вряд ли справитесь с этой задачей. […] Занимаясь мотивацией необходимо помнить, что мотивация – это связь, которая, как считают люди, существует между усилиями и выполнением работы и между выполнением работы и вознаграждением, имеющим для них ценность. Люди не будут мотивированы, если они не видят этой связи, и Вам необходимо сделать так, чтобы Ваши сотрудники знали о существовании такой связи, если она на самом деле существует. Н��пример, если Вы устанавливаете качество как критерий оценки выполненной работы или получения вознаграждения, важно, чтобы каждый точно понимал, что подразумевается под этим. Если продвижение по службе зависит от выполнения работы, сделайте так, чтобы сотрудники об этом знали. Никакие объяснения не убедят людей в том, что их усилия будут вознаграждены, если реально они видят другое. Курс «Менеджер и персонал» программы «Менеджерпрофессионал» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, книга 1 «Понимание людей на работе»


Leader to Leader

Будущий успех: готовьтесь сегодня Реферат статьи Роберта Гэндосси и Ниди Верма (Robert P. Gandossy, Nidhi Verma, Building Leadership Capability to Drive Change)

П

очему получается так, что некоторые компании процветают, а другие гибнут, столкнувшись с необходимостью перемен? Авторы статьи исследовали историю деятельности более 500 успешных компаний в поисках ответа на этот вопрос. Важным результатом проведенного исследования стало заключение о том, что ведущие компании сначала работают над изменениями в сфере лидерства, а потом уже приступают к общеорганизационным трансформациям. Упор делается на то, чтобы находить, продвигать, поддерживать и развивать будущих и настоящих лидеров, которые впоследствии смогут провести компанию через изменения. По результатам исследования авторами статьи было выделено шесть ключевых принципов управления лидерством и талантами в контексте непрерывных изменений, ставших основными элементами предлагаемой модели. 1. Не отделяйте развитие лидерства от основной стратегии. Не надо воспринимать развитие лидерства как временную активность. Она должна четко переплетаться со стратегией компании, быть частью этой стратегии. В будущих лидерах должны развиваться те качества, навыки и компетенции, которые будут необходимы компании для будущего развития. 2. Начните с руководства. Отличительной особенностью успешных, ведущих компаний является вовлеченность и желание высшего руководства постоянно выращивать и формировать качественных и глубоких лидеров. Руководители таких компаний своим личным примером показывают окружающим, каким должен быть лидер. Они проводят огромное количество времени, работая с потенциальными лидерами, обучая их, развивая и продвигая, как когда-то, в свое время, работали с ними. 3. Вкладывайтесь в лучших. Тщательно следите за отбором тех, кто будет работать в компании. Конечно, тот факт, что у вас будут работать лучшие, самые талантливые, не дает вам гарантии, что у вас будут лучшие лидеры, но все же значительно повышает вероятность успешного существования компании. В успешных компаниях знают, что ключом к победе является выявление талантов и как можно более раннее их развитие. Чем раньше вы сделаете соответствующее «вложение» в сотрудника, тем раньше испытаете положительное влияние на компанию. 4. Регламентируйте процесс развития лидерства. Развитие лидерства в ведущих компа-

2009, выпуск 1 (зима)

ниях – процесс далеко не случайный, это тщательным образом продуманная и просчитанная операция. Как правило, она начинается с самого приема на работу, с собеседования, которое проходит в несколько этапов, когда выявляются способности работника в различных областях. Но на этом работа с ним не заканчивается, тренировка и воспитание работника происходит каждый день; более опытные сотрудники выступают в роли наставников. 5. Воспитывайте завтрашних лидеров сегодня. Ведущие компании тщательнейшим образом отслеживают и определяют, какие навыки пригодятся им в будущем, они знают то, как должно будет выглядеть будущее поколение лидеров, чтобы справиться с теми проблемами и препятствиями, с которыми компания столкнется. Ведущие компании ищут и развивают будущих лидеров именно с теми навыками, которые буду полезны.

Ключом к победе является выявление талантов и как можно более раннее их развитие

6. Укрепляйте необходимые вам в будущем навыки поведения. Существует множество способов для ведущих организаций закрепить наиболее важные для них манеры поведения: это и тщательный отбор и продвижение идей, это контроль эффективности, преемственность руководящих должностей, тщательный отбор на работу, обучение и развитие.

Модель лидерства в контексте непрерывных изменений выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

11


Leader to Leader

Необходимая революция Питера Сенге 2009, зима

Реферат статьи Питера Сенге (Peter Senge, The Necessary Revolution)

Питер Сенге – старший преподаватель Массачусетского технологического института (Massachusetts Institute of Technology – MIT), основатель и директор Общества Организационного Обучения (Society for Organizational Learning – SoL). Выпускник Стэнфорда, инженер, удостоенный степени магистра в 1972 году в Массачусетском технологическом институте за моделирование социальных систем. В 1978 году получил докторскую степень в MIT Sloan School of Management. Сенге исследовал способности фирм к развитию в условиях быстро изменяющегося мира. В своей самой известной книге «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline, 1990) он предлагает управленческие методики и концептуальные архетипы, способные помочь менеджерам понять структуру и динамику организационных проблем.

С

уществуют разные виды революций – политические, технико-экономические, научные, культурные и т.д., однако все они объединены тем, что оказывают огромное влияние на образ жизни общества. Промышленная революция обеспечила современное доминирование Запада, но, вместе с тем, сделала жизнь общества внутренне неустойчивой. Большинство людей сегодня согласно с тем, что путь, по которому идет цивилизация, неверный, он основан на гипертрофированном культе потребления и, в перспективе, должен закончиться катастрофой. Чем позже человечество внесет коррективы в свое развитие, тем более болезненным будет переход к новому миропорядку.

Сенге прогнозирует наступление «революции», которая гармонизирует сосуществование человека с окружающей средой, а разных народов друг с другом В течение значительного промежутка времени смену направления развития во многом связывали с вопросами экологического характера, однако Питер Сенге подчеркивает, что большая часть населения мира живет сейчас в нищете и потому страдает от истощения ресурсов, загрязнения окружающей среды и т.п. значительно больше, чем население развитых стран. Промышленная эпоха стала временем эксплуатации  – не только ресурсов, но целых народов. Сенге прогнозирует наступление необходимой революции, которая должна гармонизировать сосуществование человека с окружающей средой, а разных народов друг с другом. В ходе этой революции должны измениться как базовые технологии, так и способ организации экономики. 12

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Среди главных проблем можно выделить грядущую битву за ресурсы, например, за пресную воду, и необратимые климатические изменения. В предыдущие годы уровень выбросов в атмосферу превышал все прогнозы и достаточно скоро количество может перейти в качество, а остановить уже начавшиеся процессы, такие как таяние ледников, будет невозможно. Этот кризис станет для промышленного общества тем же, чем для человека средних лет становится сердечный приступ – после него продолжать жить как раньше уже невозможно. По мнению автора, перспектива современного общества заключается в создании самовосстанавливающейся экономики, подобной живой системе, а не промышленному механизму. Единственная сила сегодня, способная обеспечить переход к новой экономике – это сам бизнес. Можно выделить три базовые идеи, на которые нужно опираться при реформировании экономики. Во-первых, нам следует учитывать нужды будущих поколений. Во-вторых, ориентироваться на сети – экономические, правительственные, научные, которые сегодня становятся основой развития общества. В-третьих, развитие должно происходить «в головах» – в первую очередь должен изменяться образ нашего мышления. Современные компании должны делать ставку на создание самовосстанавливающейся экономики, развитие своей торговой марки и привлечение к работе действительно талантливых людей. Только так они смогут обеспечить себе место в будущей экономической системе, поскольку сотрудники станут отождествлять свои интересы с интересами компании. Кроме того, ставка на экологию позволит в будущем значительно сократить расходы на энергию (будут разработаны менее энергоемкие технологии). Будут найдены дополнительные источники


Leader to Leader чтобы обеспечить возможность стратегического планирования. В современных условиях подавляющее большинство финансовых ресурсов сконцентрировано в руках профессиональных инвесторов, не нуждающихся в государственной поддержке и часто весьма далеких от нужд реального производства. В определенном смысле, можно сказать, что сейчас «казино оседлало реальную экономику», то есть деятельность небольшой группы финансовых авантюристов определяет развитие мировой экономики в целом. Для общества на данном этапе характерен избыток финансового капитала и недостаток общественного и природного капитала, а потому делать ставку на оптимизацию одних только финансов бессмысленно. Глобальный поворот в соз��ании бизнес-элиты сегодня – лишь начало долгого пути, компании будущего должны будут пойти значительно дальше, поскольку лишь действия в рамках необходимой революции обеспечат им место в экономике будущего.

Сейчас «казино оседлало реальную экономику», то есть деятельность небольшой группы финансовых авантюристов определяет развитие мировой экономики в целом Представленная статья основана на материалах из новой книги Питера Сенге «Необходимая революция: как люди и организации работают сообща, чтобы сделать мир устойчивым» (Peter Senge, The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World).

Фото: Михаил Федоров

дохода, поскольку экономика будущего станет безотходной. Потребители, ориентирующиеся на «компании будущего», получат конкурентные преимущества – новое оборудование будет энергосберегающим и позволит снизить производственные затраты, а также обеспечит дифференциацию агентов на рынке. Компании, которые выберут путь необходимой революции, станут определять будущее своей отрасли. Одновременно они превратятся в предпочтительных поставщиков, поскольку будут соответствовать критериям социальной ответственности, а потому сотрудничество с ними станет рассматриваться как шаг, выгодный обществу, что, в свою очередь, улучшит имидж потребителей. Вообще, переход на новый уровень развития предоставит компании возможность изменить представление о себе и создать новый бренд. Крупные компании, приводя свое производство в соответствие новым стандартам и создавая положительное представление о себе, предоставят, одновременно, дополнительные возможности малому бизнесу, поскольку внедрение инноваций потребует значительной гибкости и создаст дополнительные рабочие места. В качестве перспективной цели для экономик развитых стран Питер Сенге видит выход «на ноль» в области использования ископаемого топлива (нефти, угля, торфа). Основная проблема современного менеджмента – нацеленность на краткосрочные результаты. Руководство компании редко оценивает перспективы развития на 10-20 лет вперед, но часто придает гипертрофированное значение текущим рыночным колебаниям, о которых через год никто и не вспомнит. В этом смысле Сенге склоняется к необходимости введения отдельных элементов государственного регулирования и ограничения прав акционеров,

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

13


Leader to Leader

Мужество быть честным с собой 2009, зима

Реферат статьи Джона Болдони (John Baldoni, The Courage of Self-Examination)

Д

ля любого лидера важно уметь критично относится к себе, видеть свои действия и поступки со стороны, адекватно оценивать их, и нести ответственность. Критичное отношение лидера к себе приносит положительные результаты для всей компании, так как лидер начинает в первую очередь действовать в интересах компании, не только в своих. Джон Болдони в своей статье дает рекомендации, как работать над собой, чтобы иметь крепкую хватку, твердо управлять собой и людьми. Будьте бдительными. Далеко не все руководители имеют мужество честно и критично оценить себя и свой бизнес. В результате их дело теряет фокус и ориентированность на потребителей. Чтобы избежать этого, внимательно смотрите на то, что происходит. Необходимо постоянно наблюдать за работниками, причем не только и не столько следить за их ошибками, но и вообще за работой, поддерживать их, особенно в тяжелых ситуациях, когда им предстоит принять сложные решения. Таким образом создается доверие. Очень важно, чтобы доверие в компании надо было заслужить. Оно должно быть результатом совместной работы и преодоления сложных ситуаций.

Все, что вы требуете от своей команды, относится и к вам тоже, причем к вам – в первую очередь

Будьте смелыми. Не забывайте о том, что все, чего вы требуете от своей команды, относится и к вам тоже, причем к вам – в первую очередь. Любые изменения необходимо начинать с себя и своим собственным примером показывать сотрудникам, как нужно действовать, а это, согласитесь, требует некоторой смелости. Всегда придерживайтесь своих принципов. Люди принципа являются основным активом организации. К человеку, который придерживается морально-этических принципов в самой тяжелой ситуации, всегда тянутся люди. Такой человек является основой построения культуры дружелюбия и ответственности в компании. Распространенной проблемой является то, что руководители стараются принимать на работу людей, с которыми им комфортнее, то есть тех, кто максимально на них похож. В итоге все работники имеют схожие взгляды, точки зрения, направления мысли, что, естественно, тормозит развитие компании. Боритесь за то, чтобы в вашей компании работали разные люди, это даст вам наиболее разносторонний взгляд на ситуацию, более полную картину. Не следует думать, что вы все знаете и все умеете. Всегда выслушивайте и вслушивайтесь в то, что говорят вам окружающие, рассматривайте противоположные точки зрения. 14

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Наконец, каждый лидер также должен уметь различать, когда стоит рваться вперед и действовать смело, а когда лучше подождать более удачного момента. Критически оценивайте свою команду. Вы ответственны за тех, кем руководите, поэтому оценивайте максимально честно ваших сотрудников. Подумайте над тем, что вы можете сделать для вашей команды. Говорите с сотрудниками, оценивайте работу каждого сотрудника, насколько качественно они ее выполняют. Если есть необходимость, напоминайте им об их обязанностях. Обсуждайте с командой, наверняка есть какие-то вещи, которые необходимо поменять, наверняка есть что-то, что не устраивает лично вас, исправляйте это. Не стоит ограничиваться лишь обещаниями и словами, требуйте от сотрудников конкретных действий. Критические ситуации дают толчок для развития людей, у них появляется перспектива, повышается планка. Именно реальные рабочие ситуации заставляют людей активнее работать, работать над собой, совершенствоваться. Они также могут помочь вам выявить людей с задатками лидеров, таких людей необходимо поддерживать и продвигать, находить для них такие должности, где они могут принести максимальную пользу компании. Помогайте людям понять их роли в организации, задавая им три вопроса: 1. Что вас воодушевляет в бизнесе, что вам нравится? (ответ на этот вопрос поможет определить наиболее интересную для конкретного сотрудника сферу деятельности) 2. Что вам не нравится в работе? (этот вопрос поможет вам определить самые проблемные моменты в работе и пути их исправления) 3. Что вас воодушевляет в будущем нашего бизнеса? (ответ на этот вопрос поможет вам представить ясную картину будущего и понять, как этого будущего достичь) Ответы на эти вопросы, если они искренние, помогут коллективу работать более слаженно, эффективно и с большим удовлетворением. Вопросы и ответы должны инициировать обсуждение, чтобы помочь менеджменту понять потребности сотрудников, а сотрудникам – свою ответственность.

Ваше понимание тех событий прошлого, когда Вы чувствовали себя мотивированным или, наоборот, демотивированным, вполне может определять Ваше понимание мотивации сейчас, о чем Вы можете даже не догадываться. Курс «Менеджер и персонал» программы «Менеджерпрофессионал» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, книга 1 «Понимание людей на работе»


Leader to Leader

Лидерство: конструктивное взаимодействие

Фото: Владимир Плетенев

Реферат статьи Говарда Гуттмана (Howard M. Guttman, The Accountable Leader)

У

правленческие команды, которым удалось добиться выдающихся результатов, отличает особая порода «высокорезультативных» лидеров, утверждает Говард Гуттман. Автор статьи опирается на опыт, накопленный за 25 лет работы в области развития лидерства, командной работы высшего руководства и повышения эффективности организации. Накопленные сведения позволили выделить два основных направления, в которых команда высокорезультативных управленцев меняет саму концепцию ведения бизнеса. Происходит переход от традиционной вертикальной иерархии к горизонтальной и одновременно изменяется распределение ответственности в команде – все члены команды несут ответственность за общий результат деятельности в равной мере. Это означает ответственность перед лидером, друг другом и ответственность лидера перед командой. Преодолеть сопротивление членов команды росту значимости кросс-функциональных связей и изменению распределения ответственности (традиционно члены управленческой команды воспринимают свою ответственность как ответственность за свое направление/подразделение) непросто. Изменения требуют усилий и работы над собой как со стороны членов команды, так и со стороны лидера. Автор статьи предлагает несколько советов относительно того, как работая над собой лидер может помочь членам команды (и, в  первую очередь, себе самому) перейти к новой системе взаимодействия, позволяющей стать высокорезультативными управленцами. 1. Продемонстрируйте изменения на собственном примере. Если вы хотите открытого, честного диалога с командой (обусловливающего функционирование новой системы взаимодействия), вы должны показать, что вам это действительно нужно и что вы готовы к этому, даже если речь пойдет о ваших недостатках. Выслушивайте критику в свой адрес и изменяйте те модели поведения, которые ваши коллеги считают неприемлемыми.

2009, выпуск 1 (зима)

2. Инициируйте отклик. Всем известно, как тяжело подчиненным говорить с руководством о его недостатках. Ваша задача как лидера дать команде понять, что вы не против, что вы очень ждете от них этого. Вы можете, например, сами начать разговор о какой-то проблеме, тем самым дав понять коллеге, что проблема вас волнует, что вы хотите ее решить и вам важны его мнение и его помощь. 3. Признавайте свои ошибки. Воспринимайте ошибки, как новый опыт, как возможность учиться. Все могут ошибаться, поэтому не бойтесь говорить с командой о своих ошибках. Более того, стремитесь к тому, чтобы сотрудники также не боялись признавать ошибки. Если кто-то совершил ошибку, не стоит фокусировать все внимание на поиске виноватых, нужно думать о том, как скорее исправить ситуацию, и о том, какой положительный опыт вы извлечете из этой ситуации.

Есть два основных направления, в которых команда высокорезультативных управленцев меняет саму концепцию ведения бизнеса 4. Учитесь адекватно воспринимать критику и правильно на нее реагировать. Не думайте, что люди, которые вас критикуют, плохо к вам относятся. Ведь чаще всего они, наоборот, хотят вам помочь. Когда люди приходят и говорят вам о каких-то недостатках, они делают вам своеобразный подарок; если вы все правильно воспримете, вы сможете исправить ошибки и в результате получите выгоду. Старайтесь обезличить получаемую обратную связь, это увеличивает вероятность появления правильных выводов. 5. Если необходимо, воспользуйтесь помощью. Часто случается так, что лидеры успешно продвигают новое видение компании среди сотрудников, меняют их манеру поведения, но сами не меняются. В таком случае, обычно, бывает достаточно просто разобраться в себе, понять, что мешает вам измениться. Если же это не помогает, то вы должны быть готовы принять помощь окружающих. 6. Расслабьтесь и принимайте информацию. Не стоит ассоциировать критику с чем-то неприятным. Те, кто честно и открыто высказывают свое мнение, если оно логично и аргументировано, помогают лидерам принимать правильные решения, поддерживают уверенность в том, что компания движется в правильном направлении. выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

15


Leader to Leader

О пользе медитации Реферат статьи Дипака Сети (Deepak Sethi, Mindful Leadership)

С

осредоточенность на работе, внимательность, умение концентрироваться являются, на сегодняшний день, одними из важнейших способностей лидера. Дипак Сети утверждает, что достаточно всего лишь двадцать минут в день тренировать концентрацию внимания, чтобы достичь выдающихся результатов и преимуществ. Он предлагает использовать тысячелетиями отточенную практику медитации, подчеркивая, что вопреки распространенному мнению она ориентирована на развитие навыков, необходимых для реальной деятельности любого из нас. Например, перед тем как идти на работу: просто сядьте в тихой комнате в удобное кресло, расслабьтесь, дышите ровно. Вполне естественно, что ваши мысли будут метаться из стороны в сторону, вы будете отвлекаться. Ваша задача  – каждый раз, когда вы отвлекаетесь на ненужные мысли, возвращать себя усилием воли к сосредоточенному состоянию. Так двадцать минут в день. Автор статьи также предлагает обустроить в компаниях специальные комнаты для такой «медитации» на случай, если сотрудники не имеют возможности медитировать дома, и для снятия стресса в течение рабочего дня.

Достаточно всего лишь двадцать минут в день тренировать концентрацию внимания, чтобы достичь выдающихся результатов Какие преимущества можно получить от таких тренировок? Во-первых, умение сосредотачиваться. Это очень важный навык, который имеет множество применений на практике. Тренируя сосредоточенность, мы тренируем свое умение слушать. Учимся наиболее полно слышать и понимать то, что нам говорят окружающие. Таким образом, мы начинаем слушать людей, для того чтобы понять их, а не для того чтобы ответить, как это часто, к сожалению, происходит, подчеркивает автор. К тому же, наша сосредоточенность на собеседнике при общении, несомненно, произведет на него отличное впечатление. Во-вторых, понимание себя и осознание происходящего вокруг, дающие уверенность. Когда мы понимаем себя, свои чувства и эмоции, мы можем их контролировать, избегать таких деструктивных эмоций, как, например, гнев. Также мы становимся менее зациклены на собственных идеях и открыты новым. В-третьих, способность жить настоящим моментом. Мы получаем так нужную нам свободу от прошлого или от будущего. Конечно, не вызывает сомнения тот факт, что очень важно уметь делать из прошлого опыта выводы, 16

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

учиться на прошлых ошибках, строить планы на будущее, но, в то же время, нужно не забывать о сегодняшнем дне, мы не можем работать и жить в прошлом или в будущем, только сейчас. Нельзя упускать те возможности, которые нам предоставляет настоящее. Это те плюсы тренировки умения концентрироваться, которые помогают в работе. Не стоит забывать и о пользе медитации для здоровья. Автор статьи указывает на тот факт, что тренировка внимания (медитация) положительно влияет на работу коллектива в целом. Случается, компания находится в состоянии кризиса лишь потому, что высшее руководство по различным причинам не видит решения накопившихся проблем. При этом решение есть, и оно доступно сотрудникам средних и нижних уровней, но они не могут пойти к начальству и поделиться своими идеями, так как не чувствуют, что их ценят, не ощущают внимания со стороны руководства. Управление, построенное по принципу сосредоточенности, внимания позволит компании преодолеть такие препятствия, перейти на новый уровень. На уровень, где компания станет сплоченным коллективом, командой. Люди будут помогать друг другу, терпимее, внимательнее относится к окружающим. Несомненно, это будет иметь самые положительные последствия.

Фото: GrahamKing, www.flickr.com

2008, осень


Marketing Management

Эффективный выбор Реферат статьи Роберта Купера (Robert Cooper, Effective Gating)

О

дна из проблем, стоящих перед многими современными компаниями, заключается в одновременной реализации большого числа проектов. Поскольку ресурсы ограничены, то чрезмерное их распыление может оказаться крайне неэффективным. Кроме того, достаточно часто проекты, казавшиеся изначально многообещающими, оказываются бесперспективными, требующими слишком много времени и средств на реализацию. По мнению автора представленной статьи, типичная ошибка связана с поощрением всех или почти всех выдвигаемых инициатив, что перегружает компанию и сокращает затраты на действительно ценные проекты. Решение этой проблемы может быть связано с ужесточением системы отбора. В этом случае значительная часть проектов будет отсекаться изначально, что, очевидно, сократит издержки компании. Автор считает, что основным препятствием для применения этого подхода является нежелание менеджмента говорить «нет», а после начала реализации проекта отменить его уже почти невозможно – он сам и предполагаемые доходы от его реализации включаются в бизнес-план компании. Одобрение какой-либо инициативы делает ее, по сути, «бессмертной» – обычно не существует действенных механизмов для проверки эффективности проектов и анализа возможности их закрытия. Распространенной ошибкой является одобрение проекта без определения конкретных затрат, необходимых для его осуществления. Сотрудникам, в большинстве случаев, приходится совмещать работу над проектом с другими обязанностями, что может привести либо к остановке развития проекта, либо к халатности при его реализации. Если подобные промахи уже допущены, следует действовать достаточно жестко – проанализировать отчетность и ликвидировать неэффективные направления. Подобный подход потребует принятия ряда непростых решений – по мнению автора, в типичном случае придется свернуть около половины проектов. После такой «чистки» важно не допускать ошибок впредь – выделять средства только на наиболее многообещающие проекты, число которых должно быть невелико. Нужно сформулировать четкие критерии эффективности, несоответствие которым будет означать автоматическое закрытие проекта. Автор рекомендует сформировать специальную структуру, нечто вроде конкурсной комиссии, принимающую решения о том, как идет реализация проектов. К разным проектам должны применяться разные критерии эффективности (ожидаемая доходность, ожидаемые продажи,

2009, выпуск 2

сроки и т.д.), решения же по поводу необходимости развития или закрытия проекта должны приниматься в конце определенных этапов, связанных с исчерпанием выделенных ранее ресурсов, то есть комиссии нужно будет решить, стоит ли выделять средства дальше или это бессмысленно. Все структуры, занимающиеся реализацией проектов, должны быть интегрированы и осуществлять взаимный контроль, это особенно важно в отношении потоков данных, с которыми работают эти подразделения. Еще одно направление оптимизации работы – предоставление контролирующим структурам лишь четко структурированных и кратко сформулированных данных о работе, что позволит сократить бюрократический аппарат.

Одобрение инициативы делает ее «бессмертной» из-за отсутствия действенных механизмов для проверки эффективности и анализа возможности закрытия проекта Автор также указывает на проблему несклонности менеджмента к риску – чем рисковать, реализуя один высокозатратный, но перспективный проект, лучше реализовать несколько небольших  – какие-то из них обязательно сработают. Для преодоления подобной скромности следует четко определить цели бизнеса и делать ставку на агрессивные, атакующие планы. Одновременно стоит искать перспективные идеи, а для крупных проектов резервировать отдельный фонд. Наиболее способных сотрудников стоит освобождать от других обязанностей, чтобы они могли полностью посвящать свое время важнейшим проектам. Все эти меры должны позволить максимально эффективно воспользоваться ресурсами компании и обеспечить ускоренное развитие наиболее перспективных проектов. В ходе работ над проектом анализ расходов и пользы приобретает большое значение тогда, когда речь идет о согласовании изменений. Крупные изменения могут сделать первоначальный анализ расходов и пользы недействительным. Как показывает опыт, изменения в ходе проекта оказывают, скорее, негативное влияние на экономическую пользу и прибыльность. Поэтому повторный анализ пользы может стать критическим пунктом для успеха проекта. Курс «Управление проектами» AFW (Германия), книга 2 «Структурирование»

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

17


MCKINSEY QUARTERLY

Задумайтесь: как мыслят ваши конкуренты? 2009, выпуск 1

Реферат статьи Хью Кортни, Джона Хорна и Джаянти Кар (Hugh Courtney, John T. Horn, Jayanti Kar, Getting into Your Competitor’s Head)

В

условиях кризиса перспективы и даже само выживание бизнеса зависят от других агентов на рынке, поскольку платежеспособный спрос сокращается и удачные (или неудачные) решения конкурентов будут, во многом, определять уровень продаж компании. Для предсказания возможных действий конкурентов следует понимать, как думают и принимают решения их стратеги. До настоящего времени, ориентация на потенциальную реакцию конкурентов играла удивительно небольшую роль в политике корпораций, особенно при образовании цен на новые продукты. Подобная ситуация, по мнению авторов статьи, связана с тем, что традиционные инструменты стратегического планирования, такие как теория игр и сценарное планирование, имеют ограниченную практическую применимость, поскольку определить и тем более формализовать ключевые элементы стратегии и вероятные действия конкурентов чрезвычайно сложно. Другая сложность заключается в различиях между конкурентами – каждый из них отличается от других, имеет собственные цели, тактику и стратегию деятельности на рынке.

Чем более похожи ваша фирма и компания конкурента, тем вероятнее, что в одинаковых ситуациях они будут действовать схожим образом В связи с этим необходимо исследовать фирму конкурента на двух уровнях – организационном и индивидуальном. На организационном уровне важно постараться поставить себя на место стратега фирмы-оппонента, оценить с его точки зрения перспективы компании и ситуацию на рынке, после чего сделать обоснованный выбор в пользу той или иной политики. На индивидуальном уровне следует разобраться, кто из аналитиков конкурирующей организации отвечает за какие направления работы и учесть влияние каждого из них на принятие конечных решений. Авторы отмечают, что чем более похожи ваша фирма и компания конкурента, тем больше вероятность, что в одинаковых ситуациях они будут действовать схожим образом (симметричная конкуренция). Если различий много, то возможные 18

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

действия, скорее всего, будут сильно отличаться (асимметричная конкуренция). Именно поэтому нужно в самом начале исследования оценить особенности компании-конкурента. На крупных игроков оказывают большое влияние тенденции развития общества, правительственная политика, что требует от них ориентации на большинство населения, в то время как небольшие компании могут занимать оставшиеся свободными рыночные ниши. Оценивать отличия, говорят авторы, следует на основании анализа ресурсов компаний – материальных и нематериальных, а также текущего положения на рынке. Кроме того, важно понять, насколько эффективно конкурент пользовался своими ресурсами в прошлом и как он может воспользоваться ими в будущем. Подобный подход удобен в случае внедрения новых продуктов и технологий (авторы приводят в качестве примера конкуренцию Microsoft и Apple). Впрочем, несмотря на фундаментальный характер такого подхода, для определения конкретных вариантов действий конкурента необходимо провести исследование на индивидуальном уровне. Решения о политике компании принимаются конкретными людьми, представляющими отдельные подразделения, имеющими собственные интересы. Кроме того, действия аналитиков определяются часто не абстрактным здравым смыслом, а уровнем образования, личными связями и карьерными устремлениями, поэтому стороннему наблюдателю конечные решения могут показаться не просто неэффективными, но в некоторых случаях даже напрямую противоречащими интересам компании. В связи с этим, авторы рекомендуют для начала определить специалиста, который, скорее всего, будет принимать решение, а затем собрать информацию о нем, его целях и опыте. Чаще всего, нужно учитывать интересы двух основных групп влияния – владельцев компании (акционеров) и менеджмента. На политику компании серьезно влияет структура собственности (единоличное владение, семейное предприятие, группа профессиональных инвесторов и т.д.). О  возможных действиях владельцев можно судить, в случае если они контролируют компанию в течение достаточно продолжительного срока, изучив историю фирмы. Информация об акционерах и их деятельности в прошлом даст исследователю важные преимущества. Кроме того,


Фото: Михаил Федоров

mckinsey quarterly

на принятие решений влияет национальная специфика, большое значение имеют также внешние организации (правительство, профсоюзы, неправительственные организации). Подобные рассуждение применимы и в отношении управленцев – действия менеджеров, особенно старшего возраста, в значительной мере, определяются их предыдущим опытом. Сложности часто возникают при анализе децентрализованных компаний – в этом случае приходится собирать сведения также и об управленцах среднего звена. На некоторых направлениях, особенно связанных с внедрением новых технологий, определенное значение даже в централизованной корпорации приобретают действия не только средних, но и младших менеджеров. В ситуации стабильного рынка подробные сведения о компании, ее владельцах и управляющих дают возможность применения стандартных инструментов для прогнозирования действий конкурентов, например, теории игр. Впрочем, даже самые подробные сведения о  конкуренте не дают гарантии правильности составленного прогноза, поэтому часто разумнее использовать сценарное планирование и не пытаться выделить только одну, наиболее вероятную, стратегию конкурента. В условиях кризиса авторы рекомендуют использовать «военные игры» – снабдить несколько групп экспертов информацией о какой-то компании и рынке и проанализировать их действия на протяжении нескольких «раундов» игры. Как правило, какие-то действия конкурента будут отличаться от заранее запланированных – в этом случае следует проанализировать причину ошибки (это могут быть неполные сведения о конкуренте, устаревшая информация о рынке). Авторы статьи подчеркивают: одна из важнейших задач компании в условиях нестабиль-

ности – сбор как можно большего количества информации о конкурентах любыми законными способами (слухи, открытые сведения и отчеты, записи сотрудников конкурента в блогах и т.п.). Только так вы сможете заметно сократить количество «сюрпризов», которые готовят конкуренты, и обеспечить уверенное управление своим положением на рынке.

В условиях кризиса рекомендуется использовать «военные игры» Конкурентное, или ближнее, окружение имеет отношение, прежде всего, к конкуренции за долю рынка. Однако данный термин имеет более широкое значение. Многие организации ведут борьбу за персонал, репутацию, бюджеты, поставщиков и, конечно, за потребителей. […] Вы должны рассматривать конкурентное окружение как состоящее из организаций, чье поведение оказывает влияние на Вас и чьи действия зависят от деятельности Вашей организации. Исходя из этого в конкурентное окружение входят организации, которые поставляют Вам материалы и услуги; профессиональные сообщества, тесно связанные с деятельностью Вашей организации; партнеры, с которыми Вы сотрудничаете в производстве продуктов или услуг, а также те организации, которые оказывают аналогичные услуги. Курс «Маркетинг и управление качеством» программы «Менеджер-профессионал» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, книга 3 «Создание ценности для потребителей»

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

19


mckinsey quarterly

Структурный кризис: мнение Ричарда Румельта 2009, выпуск 1

Реферат статьи Ричарда Румельта (Richard Rumelt, Strategy in a ‘Structural Break’)

Профессор Румельт получил докторскую степень в Гарвардской школе бизнеса в 1972 году. Ранее получил степень магистра естественных наук по специальности «электротехника» в университетском колледже Беркли. Работал инженером-системотехником в Лаборатории реактивного движения, затем на факультете Гарвардской школы бизнеса. Возглавлял Инициативу по корпоративной реконструкции (Corporate Renewal Initiative, INSEAD, Франция), центр исследований и практических разработок в области корпоративной трансформации. В 1995-98 годах был президентом Общества специалистов по стратегическому менеджменту (Strategic Management Society). Получил премию Ирвина за книгу «Стратегия, Структура и Экономические показатели деятельности» (Strategy, Structure, and Economic Performance, 1974). В 1997 году получил премию за лучшую статью от издания Strategic Management Journal.

П

редставленная статья отражает взгляд Ричарда Румельта на сложившуюся в мире экономическую ситуацию и рекомендации «что делать» в ключе его взглядов на управление1. Компания, которая хочет выжить в условиях кризиса, должна научиться извлекать пользу из любой ситуации. Главным условием выживания в период неопределенности Ричард Румельт считает наличие стратегии. Под стратегией здесь подразумевается эффективный и четкий ответ на вызовы рынка, а не общий набор маловразумительных идей или, наоборот, стандартных расчетов по бюджетному плану, как это понимается многими компаниями. Только стратегия может позволить остаться «на плаву» во время кризиса и добиться процветания после его окончания. Стратегия не является планом, это, скорее, целостное видение перспектив использования ресурсов компании.

Осознать значение произошедших событий, знаменующих кризис, сложнее, чем пересказать их Осознать значение произошедших событий (кризиса), говорит Румельт, сложнее, чем пересказать их. В неблагоприятных условиях приходится менять устаревшую модель ведения бизнеса в целом, а в этом случае расчеты, основанные на исторических данных, бесполезны. Подходы к управлению, не соответствующие текущей ситуации, могут привести к убыткам самую пре­ успевающую компанию, даже если рынок быстро растет. То же верно и для экономики в целом – нынешний кризис не похож на спады, наблюдав1 О взглядах профессора Румельта на вопросы стратегического управления и развития см. также №9 «Будь в курсе», с. 36.

20

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

шиеся в последние десятилетия. Поэтому сложно рассчитывать на быстрое решение накопившихся проблем без серьезных реформ. Поддерживать существующую систему бессмысленно – для этого США придется поддерживать импорт из Китая за счет займов, взятых в Китае, что, очевидно, лишь отсрочит крах. Можно констатировать, что сейчас в экономике наблюдается структурный кризис, который изменит ее до неузнаваемости. Время перемен будет нелегким, но настоящим стратегам оно предоставит практически неограниченные возможности. По мнению профессора Румельта, нынешний структурный сдвиг можно сравнить с появлением персональных компьютеров в 1980-е гг., предопределившим развитие экономики (во всяком случае, в большинстве отраслей) в 1990-2000-е гг. Преобразования такого рода подводят черту под целой эпохой, приводят к упадку старых, традиционных отраслей, но одновременно освобождают место для появления и подъема новых. Например, потребительский сектор в период нестабильности может расти даже более быстрыми темпами, чем в сравнительно благополучные времена. Значительной ошибкой в период структурного кризиса становятся действия по принципу «то же самое, но в большем объеме». В данном случае это будет означать не столько использование имеющихся достижений, сколько повторение старых ошибок. Например, практика выплаты бонусов менеджерам привела к тому, что управленцы были готовы идти на долгосрочные, потенциально крайне опасные, риски ради получения краткосрочных преимуществ. Другая сложность нынешнего кризиса – недостаточное понимание менеджментом процессов, происходящих в экономике. Сложности, возникающие при координации современных бизнес-процессов, могут сделать управление ими бессмысленным. По сути, единственное,


mckinsey quarterly Если такой сферы найдено не будет – не будет и сотрудника. Кроме того, гораздо легче понять принципы работы и задачи небольших групп, а не огромных подразделений, имеющих свои корпоративные интересы.

Во время обычных кризисов достаточно сокращения затрат, но структурный кризис предполагает изменение самого подхода к управлению Во время обычных кризисов достаточно сокращения постоянных издержек и ассортимента производимых товаров, но структурный кризис предполагает изменение самого подхода к управлению. Первым шагом в ходе преобразований должно стать понимание того, как бизнес работал раньше – без этого не удастся спланировать принципы его функционирования в будущем. Руководителю следует определить для себя: • насколько эффективно работает система стимулирования управленцев и не является ли она бессмысленной тратой средств; • какая информация важна для фирмы, а какая вносит дополнительный беспорядок; • какие решения могут быть стандартизированы, то есть как избежать бесполезных, дорогостоящих встреч и обсуждений; • как упростить процессы взаимодействия с клиентами, поставщиками и государством. Руководству в тяжелых условиях следует сконцентрироваться на нескольких основных направлениях, отказываясь от вспомогательных проектов. Кроме того, в период нестабильности важно максимально усилить конкурентные преимущества. Кризис сам по себе не может рассматриваться как благо для экономики, однако следует начать пользоваться возможностями, которые он предоставляет, пока не стало слишком поздно – как для конкретного предприятия, так и для экономики в целом.

Фото: Михаил Федоров

что можно сделать в этом случае – упростить систему, свернуть отдельные виды деятельности и трансформировать процессы. Однако здесь возникает следующая проблема: между производством, маркетингом, управлением человеческими ресурсами и информационными технологиями образовались весьма сложные и неразрывные взаимосвязи. Румельт подчеркивает, что даже определить реальную отдачу от каждого из этих направлений в отдельности невозможно, несмотря на заявления руководителей соответствующих подразделений об эффективности реализуемых ими проектов. Так что жестко взаимосвязанная система (каковой представляется как отдельная организация, так и экономика в целом) в период нестабильности становится проблемой. Система управления в современных корпорациях формировалась для быстро развивающегося рынка, соответствуя весьма конкретным условиям, и именно поэтому сейчас она оказалась практически бесполезной. Реформировать эту систему в стабильных условиях невозможно  – она крайне консервативна (менеджмент не захочет отказываться от своих привилегий). Кроме того, пока рынок рос, управленцы справлялись с контролем над ситуацией. Сейчас же простого сокращения зарплат высшему менеджменту будет явно недостаточно. Во-первых, следует преобразовать модели управления бизнес-процессами таким образом, чтобы они соответствовали ситуации на рынке. Во-вторых, нужно максимально упростить корпоративные структуры. Следует искать новые механизмы контроля, позволяющие меньшему количеству людей выполнять сходный объем работы. Упрощение должно проходить в несколько этапов и, в идеале, сократить до минимума управленческий персонал. Достичь этого можно, например, разделив крупные объекты управления на несколько мелких, таким образом, чтобы за каждым сотрудником закреплялась четкая сфера персональной ответственности.

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

21


MIT Sloan Management Review

Модель менеджмента. Какой пользуетесь вы? Реферат статьи Джулиана Биркиншоу и Джулза Годдарда (Julian Birkinshaw, Jules Goddard, What Is Your Management Model?)

2009, зима

М

одель менеджмента, принятая в компании, может стать важным источником конкурентных преимуществ. В деятельности фирмы можно выделить три важнейших компонента: внешнее окружение, миссия организации и базовые знания и умения для реализации этой миссии. Эти элементы позволяют ответить только на вопросы «Что?» и «Почему?», но вопрос «Как?» относится к модели менеджмента. Под моделью менеджмента подразумевается совокупность решений, принятых руководством компании при выборе целей, создании системы мотивации, координации деятельности и распределении ресурсов. Говоря о выборе модели менеджмента, авторы выделяют три основных принципа. Во-первых, модель предполагает ориентацию на некоторые фундаментальные идеи, которые уже потом реализуются в виде конкретных практик и стилей поведения. Во-вторых, изучение моделей менедж­

Фото: Владимир Плетенев

Существует два взгляда на мотивацию сотрудников. Согласно первому, все работники – лентяи. Согласно второму, сотрудники амбициозны и нацелены на успех

22

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

мента других организаций позволяет вносить эффективные изменения в систему управления компании. В-третьих, не существует единственно правильной, идеальной модели менеджмента, ситуация на рынке подвержена изменениям, что предполагает необходимость корректировки с­истемы. Менеджмент предполагает ежедневную, кропотливую работу для реализации целей, стоящих перед компанией. Можно отметить четыре группы проблем, стоящих перед большинством управленцев: определение целей и задач организации, выбор системы мотивации персонала, выбор политики взаимодействия сотрудников и подразделений, определение принципов принятия решений. При определении целей компании их можно задавать напрямую, а можно – последовательно (реализация одной цели требует реализации другой). Считается, что успешные компании ориентируются на цели высшего порядка, а не просто на увеличение прибыли. В каком-то смысле, такой подход может рассматриваться как более современный – считается, что у фирм с более «приземленными» целями доход ниже. С другой стороны, крупнейшие современные корпорации добились успеха, как раз реализуя простые и понятные задачи. Чем меньше компания и чем стабильнее


MIT Sloan Management Review

Ромбовидная модель миссии Курс МВА «Стратегия» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, хрестоматия рынок, тем легче составить план реализации целей. Для крупной компании, особенно в условиях нестабильности, цели и план по их достижению будут нелинейными. Существует два взгляда на мотивацию сотрудников к эффективной деятельности. Согласно первому из них, все работники – лентяи и заставить их делать хоть что-нибудь можно только при помощи внешнего стимулирования, как правило – денег. Согласно второму, сотрудники амбициозны и нацелены на успех, а потому нуждаются во внутреннем стимулировании, например, в ощущении успеха. Одновременно, хорошо известно, что часто люди с заметно большим рвением готовы тратить силы не на работу, а на свои увлечения, на деятельность, которая не будет оплачена. Авторы подчеркивают, что однозначно определить причины этого сложно, но, вероятно, они связаны с системой организации труда и оплатой (несправедливость, рутина, отсутствие соревновательности). По мнению авторов статьи, одним из возможных путей преодоления данной проблемы является взаимодействие с работниками как с клиентами компании, поощрение конкуренции между ними. Координация деятельности большинства крупных компаний осуществляется благодаря бюрократии. Бюрократия, в случае ее правильной организации, обеспечивает эффективность, качество и сокращение издержек. Ее отрицательные стороны проявляются, если компании необходимо быстро приспосабливаться и внедрять инновации. В такой ситуации разумно предоставлять сотрудникам возможность решать проблемы на своем уровне, не обращаясь к вышестоящему начальству, что превращает их, по сути, в независимых агентов. Самоконтроль и способность быстро адаптироваться могут, в определенных случаях, обеспечивать хорошие результаты. Принятие решений часто связывают с принципом иерархичности. Альтернативой ему является принцип коллективизма. Иерархическая структура общества – залог его стабильного развития, но она же порождает слепую веру в непогрешимость руководства. Сотрудники компаний часто уверены, что их начальники могут принимать значительно более эффективные решения,

хотя это не всегда так, особенно если начальник знаком с конкретной проблемой меньше подчиненного. Коллективное мышление можно применять там, где важен творческий подход, можно использовать идеи большого числа людей. К его недостаткам относятся опасность превращения группы в толпу, «групповое мышление» (приход к компромиссу любой ценой, в ущерб результату), а также предоставление группе чрезмерных полномочий – она не может служить заменой руководителю. Возможности коллектива лучше всего проявляются при решении некоторой конкретной, четко сформулированной проблемы.

Сотрудники компаний часто уверены, что их начальники могут принимать значительно более эффективные решения, но это не всегда так Авторы выделяют четыре общих типа моделей менеджмента. Первая из них – модель планирования, основанная на краткосрочных четких целях, жесткой иерархичности и твердом контроле над процессами управления. Авторы подчеркивают, что подобная «традиционная» модель управления отнюдь не является устаревшей и ею пользуются многие крупнейшие корпорации. В модели поиска предполагается, что руководство определяет цели для сотрудников, а работники сами определяют конкретные способы их достижения, что удобно для быстро растущих компаний. Научная модель основывается на контроле над методами исполнения, при том что цели определяются самим сотрудником (система научного поиска). Модель эффективна для компаний, профессионально связанных с исследованиями или нацеленных на развитие. Модель открытий подразумевает полную свободу – как при выборе методов, так и при определении целей, что может обеспечить хорошие результаты на раннем этапе развития компании, а также в быстро изменяющейся окружающей среде. Впрочем, в чистом виде эти модели встречаются достаточно редко, и реальная практика деятельности крупных компаний связана с комбинированием их отдельных элементов. выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

23


MIT Sloan Management Review

В поисках поддержки Реферат статьи Кэтлин МакГрат и Дион Зелл (Cathleen McGrath, Deone Zell, Profiles of Trust: Who to Turn To, And for What)

Фото: Владимир Плетенев

2009, зима

К

ак и всякий другой человек, руководитель нередко нуждается в поддержке, источники которой он в первую очередь будет искать среди своего окружения. Однако, ввиду накладываемой положением ответственности, руководитель должен внимательно следить за тем, в чем и какую поддержку получать от людей – в зависимости от их личных качеств.

Основным вопросом, волнующим руководителей при оценке контактов в их сети связей, является доверие Авторы статьи провели исследование, изучив неформальные связи 50 руководителей высшего звена компании, входящей в список Fortune 50. Авторы подчеркивают, что основным вопросом, волнующим руководителей при оценке контактов в их сети связей, является доверие, определяемое как готовность брать на себя риск взаимодействия и становиться уязвимым в отношении конкретного человека при условии, что может быть нанесен ущерб чему-либо важному. Выделяют три аспекта доверия в отношении конкретного участника сети связей: 24

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

• компетентность (ability) – навыки и/или опыт, обеспечивающие человеку авторитет в определенной сфере деятельности/знаний; • благожелательность (benevolence) – степень желания помогать тому, кто нуждается в поддержке, определяемая, в частности, степенью совпадения интересов; • порядочность (integrity) – приверженность определенной, разделяемой ищущим поддержку, системе ценностей. В зависимости от степени проявления трех перечисленных характеристик авторы делят участников сети связей руководителя на восемь категорий (см.карту «Восемь профилей доверия»). I. Любители горькой правды (harsh truthtellers). Ценятся за честность, способность и готовность донести до других пусть неприятные, но реальные факты. II. Проводники морали (moral compasses). Ценятся за твердую позицию в вопросах справедливости и правильности поступков и ­оценок. III. Лояльные сторонники (loyal supporters). Отличаются честностью, чувством справедливости и одновременно приверженностью интересам ищущего поддержку. IV. Звездные игроки (star players). Отличаются высокой компетентностью, ценятся за возможность получить от них высокопрофессиональные рекомендации по конкретным вопросам. Могут не разделять интересы и ценности ищущего поддержку. V. Рядовые (average joes). Не отличаются сильным проявлением компетентности, благожелательности или порядочности. Необходимы для выполнения конкретных заданий. VI. Дельцы (dealmakers). «Решают проблемы», они готовы помочь и имеют необходимые способности, но не всегда их действия будут отвечать системе ценностей ищущего поддержку. VII. Группа поддержки (cheerleaders). Готовы поддержать в любом случае. Ценятся за приверженность, хотя могут не отличаться к­омпетентностью или высокими моральными качествами. VIII. Надежные партнеры (trustworthy partners). Отличаются высокой степенью проявления всех трех характеристик, поэтому ценятся особенно сильно. Далеко не обязательно будут друзьями ищущего поддержку. К таким людям обычно обращаются только с серьезными ­проблемами. В различных ситуациях руководители обращаются к представителям разных категорий, однако авторам удалось выделить некоторые закономерности.


MIT Sloan Management Review Необходимую поддержку определяют такие показатели, как сложность информационного содержания и потребность в эмоциональной опоре. Авторы статьи выделяют четыре типа персональной поддержки: • Предоставление исходной информации. Проста в получении, соответствующая поддержка характеризуется низкой степень проявления обоих показателей. • Практические рекомендации. Характеризуется низкой потребностью в эмоциональной поддержке, сложность информационного содержания высокая, поскольку обычно такие советы связаны с процессами и результатами деятельности. • Эмоциональная поддержка. В этом случае наблюдается высокая потребность в эмоциональной опоре, в то время как информационное содержание помощи может быть незначительным. Такая поддержка обычно связана с необходимостью поделиться проблемами и получить сочувствие. • Стратегическая или политическая поддержка. Этот тип поддержки связан с принятием и реализацией важных решений (в которых необходимо учесть множество факторов и заинтересованных сторон), поэтому предполагает серьезную эмоциональную поддержку и одновременно высокую информационную сложность. За поддержкой, связанной со сложным информационным содержанием, руководитель будет обращаться к людям с высокой компетентностью. Также в этом случае ценятся те, кто проявляет высокую порядочность, поскольку именно от таких людей можно скорее получить достоверную информацию. Источниками эмоциональной поддержки служат люди с высокой степенью проявления благожелательности и порядочности. В результате исследования авторы пришли к более конкретным выводам. Самыми востре-

бованными участниками сети связей руководителя оказались надежные партнеры, на втором месте  – любители горькой правды, за ними следуют лояльные сторонники и проводники морали. К  надежным партнерам и любителям горькой правды обращаются в первую очередь, когда нужны практические рекомендации или стратегическая и политическая поддержка. Потребность в эмоциональной поддержке удовлетворяется в первую очередь за счет лояльных сторонников, на втором месте – надежные партнеры. Интересно, что даже при решении вопросов, связанных со сложным информационным содержанием, за помощью к звездным игрокам обращаются заметно реже, чем к перечисленным выше участникам сети связей. Этим, подчеркивают авторы, подтверждается мысль о том, что высокая компетентность – далеко не единственный фактор выбора источника поддержки. Наконец, за исходной информацией руководители в большей степени склонны обращаться к рядовым – то есть людям, не проявляющим значительных компетентности, благожелательности или поря­дочности.

За исходной информацией руководители склонны обращаться к «рядовым» – людям, не проявляющим значительных компетентности, благожелательности или порядочности Выбирая, на кого опереться в той или иной ситуации руководитель обязательно должен рассуждать стратегически. Грамотная оценка своего окружения и сети связей с точки зрения доверия позволит корректно выбирать источник поддержки, обращаться к нужному человеку в момент, когда это действительно необходимо и адекватно.

Карта «Восемь профилей доверия» выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

25


MIT Sloan Management Review

Принятие решений: влияние неформальных связей Реферат статьи Роба Кросса, Роберта Томаса и Дэвида Лайта (Rob Cross, Robert J. Thomas, David A. Light, How ‘Who You Know’ Affects What You Decide)

Д

остаточно часто бизнес-решения, казавшиеся изначально правильными, приводят к отрицательным результатам. Существует много объяснений этого – от неэффективного управления до чрезмерной самоуверенности аналитиков. Авторы представленной статьи выделяют еще один важный компонент – неформальные сети и их влияние на принятие решений и реализацию политики компании.

Принятие даже самого несложного решения может затянуться на месяцы из-за необходимости его одобрения разными подразделениями Окружение человека оказывает сильное и постоянное влияние на него, в том числе и в профессиональной сфере. Специалист часто склонен обращаться к знакомым по поводу возникающих у него вопросов в профессиональной области. Хотя руководители обычно понимают значение личных связей сотрудников, редко кому удается использовать этот ресурс эффективно. По наблюдениям авторов, одной из главных проблем при принятии решений является не то, что сотрудники не справляются со своими обязанностями, а чрезмерная взаимозависимость работников, что мешает им делать независимый разумный выбор. Модели управления, направленные на усиление сотрудничества между работниками компании, часто не повышают эффективности их работы, но, наоборот, вызывают нежелание «высовываться», поскольку так исчезает личная ответственность. С  другой стороны, если хорошо разбираться в том, как работает сеть (например, в матричной структуре управления), можно понять, с чем связаны неудачи. Обычными проблемами для современной крупной компании является привлечение к процессу принятия решения большого числа людей, слишком сильный контроль со стороны высшего менеджмента и постоянный пересмотр уже поддержанного ранее решения. Кроме того, принятие даже самого несложного решения может затянуться на месяцы из-за необходимости его одобрения разными подразделениями, что требует существенных затрат. Одновременно, в результате привлечения значительного числа людей, даже конфиденциальная информация благодаря неформальным связям быстро становится известной всем подряд. Это связано как с банальными сплетнями, так и с привлечением коллег, 26

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

которых специалист считает компетентными в своей области. По мнению авторов, использование советов со стороны людей, не связанных напрямую с принятием решения, приводит, скорее, к запутыванию ситуации и способствует «выталкиванию» проблемы на более высокий управленческий уровень. Использование большого числа советов часто связано с тем, что сотрудники опасаются допустить ошибку, особенно в публичной дискуссии, полагая, что это негативно повлияет на их положение. Для упорядочивания управления и ускорения принятия решений разумно разработать стандартные схемы для некоторых типичных ситуаций. Эффективно также сократить количество различных групп и комитетов, уменьшить число сотрудников, входящих в их состав, бороться с дублированием функций. Авторы рекомендуют также постоянно повышать уровень компетентности управленцев в области принятия решений. Впрочем, разнообразные тренинги в этой области могут оказаться не вполне эффективными – предлагаемые на них схемы управления часто направлены на лечение симптомов, а не самой болезни и предполагают чрезмерно упрощенный взгляд на вещи. Значительная часть проблем организации вызывается неформальными связями, но, как ни парадоксально, для преодоления этого менеджмент обычно идет на дополнительное усиление связей между работниками, создавая новые комитеты и подразделения для борьбы с излишней взаимозависимостью сотрудников. Авторы, со своей стороны, считают разумным усиление персональной ответственности, поощрение инициативы и передачу прав принятия решений на низшие уровни управления.

Фото: peter pearson, www.flickr.com

Зима, 2009


Вручения.................................................................................................................................. 29 Выездные школы................................................................................................................... 29 Евгений Солоненко. Задача-максимум.............................................................................. 30 Евгений Солоненко – тьютор Открытой Школы Бизнеса. В 1993 году окончил Российский государственный педагогический университет имени А.И.Герцена. Два года работал в школе, преподавал физику и информатику. Впоследствии перешел в область экономики и финансов и дальше стал развиваться как управленец. Начал с консалтинга в юридической компании, где работал экономистом. Учился в Высшей экономической школе при СПбГУЭФ (ФИНЭК). Занимался финансовым анализом, разрабатывал инвестиционные проекты; работал в консалтинговой компании в должности менеджера проектов, замдиректора компании. В 1996 году стал слушателем программы по менеджменту в Открытой Школе Бизнеса, где в 1999 году получил диплом, а в 2004 году – степень МВА. Иван Гаврилов. Задача-максимум...................................................................................... 32 Максим Ефимов. Задача-максимум................................................................................... 33 Андрей Минин. Задача-максимум....................................................................................... 34 Почему не всегда стоит рассчитывать только на инновационных лидеров.............. 35 Критический разбор статьи «Finding and Grooming Breakthrough Innovators» Д. Кона, Й. Катценбаха и Г. Влака. Где появляются инновации.................................................................................................. 38 В 12 выпуске «Будь в курсе» мы опубликовали статью Максима Иванушкина, в которой он говорил о непрерывном процессе появления инноваций и их превращения в традиционные продукты. Представленный материал содержит теоретические и практические идеи Максима относительно формирования в организации среды, необходимой для появления новых идей и инновационных продуктов.

Открытая школа бизнеса

Анонсы раздела

27


ОТКРЫТАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА Новости Открытой Школы Бизнеса..............................................29 В течение трех месяцев, которые проходят между выпусками журнала, в жизни Открытой Школы Бизнеса и ее организаций-партнеров происходит множество событий. Мы стараемся публиковать информацию о наиболее интересных и знач��мых новостях, а также учебных мероприятиях, произошедших в жизни наших выпускников изменениях.

Задача-максимум.............................................................................30 С 2001 года Открытая Школа Бизнеса и радиостанция «Эхо Москвы – Эхо Петербурга» осуществляют совместный проект «Задача-максимум». Это серия передач, в которых выпускники Открытой ­Школы Бизне­­са рассказывают о своей карьере, делятся планами на будущее и обсуждают вопросы личного и ­карьерного развития. За семь лет существования передачи ее форматы менялись. О себе и своей работе в эфире «Эха» рассказали более ста двадцати выпускников. Интервью подготовила и провела Наталья Костицина, заместитель главного редактора радиостанции «Эхо Москвы – Эхо Петербурга». Тексты и записи передач доступны по адресу http://www.obs.ru/interest/echo/

Бизнес-центр . ..................................................................................35 В отличие от материалов, опубликованных в первой половине журнала, где представлены обзоры статей из зарубежных периодических изданий, в этом разделе мы публикуем полные статьи наших тьюторов, сотрудников, выпускников и коллег из организаций-партнеров.

28

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Новости Открытой Школы Бизнеса

Вручения 26 февраля 2009 года в Генеральном Консульстве Великобритании состоялась церемония вручения профессиональных документов выпускникам британских программ Открытой Школы Бизнеса. В этот вечер выпускников поздравили: г-н  Уильям Эллиотт, генеральный Консул Великобритании в Санкт-Петербурге, и г-н Джон Карни, вице-консул Великобритании.

2 апреля 2009 года в Генеральном Консульстве Финляндии состоялась церемония вручения профессиональных документов выпускникам программы «Профессиональный маркетинг». Выпускников поздравили: г-н Илкка Ряйсянен, Консул Финляндии в Санкт-Петербурге, и г-жа Марика Раберг, менеджер по продажам и маркетингу концерна MDC Group / International Management Education (IME) Oy.

Выездные школы Выездная школа по программе «Профессиональный Сертификат по менеджменту», курс BZR644 «Маркетинг и управление качеством», и программе МВА ЛИНК, курс BZR820 «Стратегия». 13–15 марта 2009 г., отель «Гелиос». Доклад по заданию «Маркетинговые идеи».

Выездная школа по программе «Профессиональный Диплом по менеджменту», курс BZR700 «Управление развитием и изменением». 10–12 апреля 2009 г., отель «Гелиос». В выездной школе принимали участие слушатели курса BZR700 из Санкт-Петербурга и Риги.

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

29


Задача-максимум

Евгений Солоненко Евгений Солоненко – тьютор Открытой Школы Бизнеса. В 1993 году окончил Российский государственный педагогический университет имени А.И.Герцена. Два года работал в школе, преподавал физику и информатику. Впоследствии перешел в область экономики и финансов и дальше стал развиваться как управленец. Начал с консалтинга в юридической компании, где работал экономистом. Учился в Высшей экономической школе при СПбГУЭФ (ФИНЭК). Занимался финансовым анализом, разрабатывал инвестиционные проекты; работал в консалтинговой компании в должности менеджера проектов, замдиректора компании. В 1996 году стал слушателем программы по менеджменту в Открытой Школе Бизнеса, где в 1999 году получил диплом, а в 2004 году – степень МВА. Интервью для радиостанции <Эхо Москвы – Эхо Петербурга> подготовила и провела Наталья Костицина.

Ваша задача-максимум? Их две: первое – благополучие семьи, второе  – профессиональная самореализация. То есть заниматься любимым делом и, желательно, так, чтобы это кому-то еще пользу прино­ сило.

Менеджерам все труднее и труднее расти и двигаться по карьерной лестнице. Места уже заняты, рынок поделен За 12 лет изменились слушатели ОШБ? Да, изменения произошли. Чтобы лучше понять объяснения, я бы начал с 1995-го года. Я тогда работал в консультационной компании, и по одному из проектов пришлось плотно работать с выпускником Школы бизнеса Массачусетского технологического института. Я его спросил: «Почему нас американцы учат? Профессуры своей нет в России? Не разбираются люди в вопросах стратегического менеджмента?» Он говорит: «Ты понимаешь, в чем дело: люди, может быть, хорошо разбираются в вопросах экономики, но, для того чтобы хорошо разбираться в стратегии, нужна определенная временная дистанция. Должно пройти время. Должен быть накоплен опыт принятия решений 30

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

и получения результатов – последствий принятых решений». В России на тот момент не было такого опыта, стратегические вопросы решались скорее интуитивно, скорость принятия решений была очень высокой, последствия наступали быстро. Экономика быстро изменялась, быстро менялось законодательство. Было ясно, что если здесь и сейчас не решать вопросы бизнеса, то через пять лет не будет бизнеса. То есть вся обстановка не очень-то располагала к развитию стратегического менеджмента – важно было создать бизнес и удержаться на плаву, шел первичный раздел рынков. Сейчас уже больше 10 лет прошло. И такое ощущение, что десятилетний период как раз оказался достаточен, чтобы научиться разгребать последствия своих прошлых решений, стратегических решений, которые на тот момент, может быть, и выглядели сиюминутными, повседневными, но оказывали влияние на пути развития компаний в долгосрочной перспективе. Сегодня студенты – это люди, которые уже соприкоснулись с последствиями своих решений, принятых достаточно давно. Они понимают цену этих решений, более осознанно подходят к построению своей карьеры и своего образования. Но теперь они сталкиваются с другими трудностями. Раньше профессиональных менеджеров был дефицит, был простор для квалифицированных руководителей, в том числе, в поиске работы. А сейчас помимо того, что ситуационно кризис настал, среди образованных менеджеров достаточно большая конкуренция. Еще пять лет назад встретить в описании вакансии требование к кандидату «наличие степени МВА» было редкостью. Сейчас многие учебные заведения воспитывают достаточно квалифицированных менеджеров, получила широкое распространение квалификация МВА, уже даже люди далекие от бизнеса и управления начинают понимать смысл этой аббревиатуры. Поэтому менеджерам все труднее и труднее расти и двигаться по карьерной лестнице, места уже заняты, рынок поделен, востребованными оказываются не просто самые образованные, а самые талантливые из образованных. Теперь уже и в


Задача-максимум России, для того чтобы быть востребованным, мало быть лучшим, надо быть лучшим из лучших или иметь очень хорошие связи. А лучше и то и другое.

И только сейчас некоторые компании задаются вопросом «А все ли в порядке у нас с управлением?». Как видите, знание теорий могло помочь.

Как образование в области менеджмента помогает, с Вашей точки зрения, работать в непростых экономических условиях? То, что помогает – это знание определенных закономерностей, по которым живет бизнес. Одна из таких закономерностей состоит в том, что экономическая ситуация в определенной степени циклична, спады и подъемы сменяют друг друга. Ведь кризисы в экономике известны уже давно. Одним из первых был еще «тюльпановый кризис» в Голландии в 1637 году, были кризисы в Британии, кризис на нью-йоркской фондовой бирже 1929 года, после которого наступила «великая депрессия». Опыт кризисов в мировой экономике, в мировом бизнесе уже накоплен. В том числе, накоплен опыт действий в нестандартных ситуациях, когда степень неопределенности такова, что не понятно, как себя вести и что делать. И в этом смысле образование позволяет знать о стандартных решениях нестандартных ситуаций и дает базу, которая является отправной точкой планирования своей деятельности и бизнеса на будущее даже в этих непростых условиях. Многие компании осенью-зимой 2008-2009 годов предприняли сокращение кадров. Трудно сказать, насколько массовыми они были, я не следил за официальной статистикой, да и не думаю, что она была особо достоверной. Но с кем из представителей таких компаний ни разговаривал, обнаруживал одну и ту же вещь – по большей части эти сокращения никак не были увязаны с долгосрочным видением ситуации, со стратегией компании в условиях кризиса, а в основном были нацелены на снижение текущих издержек. В стратегическом менеджменте известен достаточно стандартный набор действий в кризисной ситуации, когда необходимо предпринять какие-то радикальные шаги по исправлению положения. В первую очередь, в ситуации кризиса целесообразно решить вопрос о необходимости радикально поменять управление компанией – не многие задавались этим вопросом, хотя были и такие. Параллельно необходимо устанавливать жесткий финансовый контроль (не путать со снижением издержек), необходимо обеспечить бесперебойное поступление финансовой информации для принятия решений. После этого надо решить, какие товары и услуги выпускать, от каких отказываться. Определившись с товарами-услугами, надо усовершенствовать их маркетинг. И только после этого переходить к значительному сокращению затрат, четко понимая, какие затраты можно сокращать, а какие нет. Ну и последним шагом такой стратегии может стать повышени�� качества продукции или обслуживания. Описанные же компании начинали «с конца» – снижение издержек, а потом решение вопроса «Что же будем делать?».

Какие антикризисные советы Вы можете дать своим студентам, людям бизнеса? Необходимо понимание того, что кризис, так или иначе, – явление временное. Помимо того, что нужно принимать решения здесь и сейчас – спасать, укреплять бизнес, нужно думать за горизонт кризиса. Думать о ситуации, что будет делать компания, когда кризис завершится. И, может быть, более насущная проблема – сформировать понимание того, что делать, когда кризис минует нижнюю точку. Это та точка, с которой начнется рост, достижение которой, скорее всего, приведет к тому, что очень сильно обострится конкурентная борьба и на обычных рынках, и на рынке рабочей силы за квалифицированные кадры, и персонал снова может стать востребованным. И здесь, победит тот, кто лучше воспользуется этой возможностью. То есть сейчас нужно думать даже в большей степени не о спасении, а о перспективах развития, даже в этой непростой ситуации.

Опыт кризисов в мировой экономике, в мировом бизнесе уже накоплен

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

31


Задача-максимум

Иван Гаврилов Иван Гаврилов – генеральный директор компании «DALEX Productions» (профиль компании – производство рекламных видеороликов), тьютор Открытой Школы Бизнеса. Окончил Санкт-Петербургский Государственный Морской Технический Университет, основная специальность – «системотехника», вторая специальность – «экономика». Начал с менеджера по маркетингу в компании «DALEX Productions», с 1998 года – генеральный директор этой компании. В 2008 году получил степень МВА ЛИНК. Интервью для радиостанции <Эхо Москвы – Эхо Петербурга> подготовила и провела Наталья Костицина.

Третье. Зачастую при создании ролика смещается акцент внимания с результата работы на процесс производства. Много сил и средств студии и агентства тратят на согласование вещей, которые даже в кадр могут не попасть. Мы обсуждаем с нашими заказчиками ключевые моменты, которые влияют на конечный результат – эффект от проката ролика. Наша позиция кратко изложена в слогане: «DALEX Productions. Работающие ролики с разумными бюджетами».

Ваша задача-максимум? У меня нет задачи-максимум, зато есть задачаминимум: изменить устоявшиеся отраслевые стандарты в секторе производства рекламных видеороликов. Стандарты нелогичные, неэффективные, непрофессиональные. Есть другие задачи, следующего уровня. Сейчас мы помогаем нашим клиентам эффективно конкурировать с иностранными компаниями на российском рынке. А наша цель – развить компанию и поддержать их в создании глобальных брендов.

К сожалению, в рекламной отрасли принято за счет клиента реализовывать свои творческие амбиции Вы сказали, что действующие отраслевые стандарты некорректны. Что это за стандарты и как работает Ваша компания? Первое. К сожалению, в отрасли принято за счет клиента реализовывать свои творческие амбиции. Мы считаем это дурным тоном и применяем свои знания в области маркетинга и огромный опыт в производстве видео, имея главную цель – цель, которую поставил перед нами клиент. DALEX принципиально не участвует в рекламных фестивалях. В то же время, наши клиенты побеждают в конкурсах «брэнд года». Пикадор, Кремлевское, Хлопковый рай, Фонд Имущества, и другие. Второе. Многие студии просто осваивают бюджет заказчика. При этом часто получаются однотипные ролики, «штампы». Каждая компания уникальна. И уникальными должны быть все ее рекламные сообщения. Они должны отражать ценностное предложение фирмы. Мы создаем идеи и сценарии роликов и на основе знания рынков, и анализируя особенности наших клиентов. 32

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Что дало Вам обучение в Школе и почему Вы решили стать тьютором? Самое главное, чего я достиг, обучаясь в ОШБ,  – я понял, что я должен делать для достижения своих целей. Осталось дело за малым – эффективно реализовать эти планы. А также я стал получать удовольствие от работы. В роли тьютора я вижу свою задачу в том, чтобы помочь людям, которые заинтересованы в личностном росте, добиться, как минимум, таких же результатов. Многие компании сейчас сокращают затраты на свою рекламную деятельность и, как следствие, страдают те фирмы, которые занимаются изготовлением рекламы… Для нас сложная экономическая ситуация – возможность быстрее достичь поставленных целей. Наше предложение стало боле актуальным для многих рекламодателей. Вы правы, затраты сокращены. И нет такого расточительного отношения к рекламным бюджетам, как год назад. Но DALEX знают как студию, бережно относящуюся к выделяемым бюджетам. Мы не тратим ни одной лишней копейки наших клиентов, соблюдая высокие стандарты качества работы. Какие антикризисные советы можете дать своим студентам – людям бизнеса? Билл Гейтс как-то сказал: «Сложно вести себя как будто ты в кризисе, когда у тебя все в порядке». Сегодня у многих руководителей есть шанс подумать о собственной эффективности и эффективности своей компании. Можно принять сложное решение, расстаться с людьми, которые тормозят развитие фирмы. Найти активных, заинтересованных в росте. Обучить их, потому что именно они создадут будущий успех компании. А также, найти партнеров, которые говорят с тобой на одном языке, готовы отстаивать твои интересы, обладают соответствующим уровнем знаний и квалификацией.


Задача-максимум

Максим Ефимов Максим Ефимов – генеральный директор Издательского дома «Коммерсантъ» в СанктПетербурге и по Северо-Западу. Окончил физико-математическую школу № 30, затем факультет технической кибернетики Санкт-Петербургского политехнического университета. Последние 15 лет – в издательском бизнесе. Начинал в ИД «Шанс», директором по PR, затем возглавлял ИД «Северная Столица», был заместителем генерального директора издательства «Медиа-Стелс». В 2002 году возглавил ИД «Собака». В ИД «Коммерсантъ» с 2007 года. В 2007 году получил Профессиональный Диплом по менеджменту. Интервью для радиостанции <Эхо Москвы – Эхо Петербурга> подготовила и провела Наталья Костицина.

когда компании испытывают финансовые трудности, им часто не до проектов и, соответственно, приходится очень серьезно убеждать людей, что это не просто имиджевое приложение, а конкретный шаг, который может сделать компания в сторону восстановления потерянного. И мы в данной ситуации как СМИ не являемся просто носителем рекламы, а стараемся помочь бизнесу пережить этот сложный период времени. Легче объяснить: дайте рекламу, вот расценки, вот скидка. Сейчас немножко другой уровень общения, который требует более профессиональных аргументов. Ваша задача-максимум? Моя задача-максимум – достойно выйти из кризиса, не потеряв при этом ни качества, ни размаха нашей деятельности. Мы снабжаем читателей СПб и северо-западного региона качественной информацией на страницах ежедневной деловой газеты и большого количества различных тематических приложений. Основная задача сегодня – не остановить то развитие, которое у нас началось в предыдущие годы. Что дало вам обучение в Открытой Школе Бизнеса? Прежде всего, удовольствие от общения с людьми. Не так много мест, где может собраться одновременно большое количество умных людей и в форме обучения по-новому взглянуть на свой и чужой бизнес. Вообще, считаю, что это неправильно, когда директора, управляя большими компаниями, и людьми, не имеют образования в менеджменте. Многие современные руководители – это люди с красными дипломами технических и гуманитарных вузов, но управлять людьми их никто никогда не учил. Нас в каком-то смысле немножко подучили. Хотя понятно, что мы практики и можем любому теоретику дать сто очков вперед, но путем тьюториалов, лекций и интересных рассказов коллег в процессе общения мы все разложили по полочкам. И это был большой плюс. Сложнее стало работать в последнее ­время? Конечно, работать стало сложнее. Бизнес замер в ожидании и стал более требователен к проектам, рекламе, изданиям… Мы стараемся делать большое количество новых проектов. Например, создаем цикл приложений, связанных с образованием, финансами, строительным или автомобильным бизнесом, логистикой. А сейчас,

Бизнес замер в ожидании и стал более требователен к проектам, рекламе, изданиям Какие антикризисные советы можете дать своим коллегам и своим партнерам по ­бизнесу? Когда начались экономические трудности, я, прежде всего, столкнулся с тем, что компании достаточно разрозненны, хотя работают в одном сегменте. Например, у нас как у издательства есть большое количество контрагентов: типография, перевозчики, распространители. Соответственно, мы предлагаем этим компаниям объединиться, установить, например, соглашения о неподнятии цен на услуги друг для друга. Но я вижу, что многие восприняли «на ура» мысль о том, что надо воспользоваться кризисом, и поднимают цены. А мы говорим: «Нет, давайте все-таки постараемся все трудности пережить вместе». Потому что, если, условно говоря, умрем мы, то и им будет плохо. И наоборот. Естественно, надо не опускать руки. Вижу, во многих компаниях достаточно ��егативное настроение у персонала. Я думаю, что это проблема руководства, которое не сообщает, что с компанией на самом деле происходит. В прошлом году мы столкнулись с ситуацией, когда мы знаем, что у компании дела плохо, мы звоним и спрашиваем: «Как у вас дела?». А там девушка, понятно, что ее научили, говорит, как автоответчик: «У нас все прекрасно». Хотя уже мебель выносят. Нужно реально оценивать свою ситуацию, вовлекать персонал, чтобы персонал понимал, что сейчас реально происходит с компанией, соответственно, чтобы все вместе выходили из кризиса, не замыкаться в себе. У нас же – как у СМИ – задача не смаковать то, как все плохо в той или иной компании, а сообщить, какая в ней реальная ситуация и – главное – как эта компания собирается пережить усложнившееся положение на рынке. выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

33


Задача-максимум

Андрей Минин Андрей Минин – тьютор программы «Профессиональный маркетинг» IME. Занимал должность директора по маркетингу в компаниях «Бест Керамикс», «Петропрофиль», «Невские краски», в сети интерьерных супермаркетов «Mesto». В Открытой Школе Бизнеса с 2006 года. В 1999 году получил Профессиональный Сертификат по маркетингу, в 2009 году – Европейский диплом по маркетингу Dip EMC. Интервью для радиостанции <Эхо Москвы – Эхо Петербурга> подготовила и провела Наталья Костицина.

Ваша задача-максимум? Моя задача-максимум – сделать программу профессиональный маркетинг лучшей в своем классе на рынке, классе программ для маркетологов.

Тьюторство – это органично, это потребность делиться опытом на определенном этапе своей карьеры Что дает Вам занятие тьюторством? Во-первых, я склонен делиться опытом. Достаточно давно, когда я еще не был тьютором в Открытой Школе Бизнеса, я стремился научить своих менеджеров, с которыми работал, тому, что знаю сам и показать какие-то моменты, на которые им стоит обратить внимание, чтобы стать профессионалами. Поэтому тьюторство – это органично, это потребность делиться опытом на определенном этапе своей карьеры. Второй момент, становясь тьютором – ты попадаешь в ситуацию постоянного самообучения, потому что вопросы совершенно неожиданные, рынки с которых приходят слушатели совершенно разные. Нужно соответствовать уровню – уровень [у слушателей] тоже разный, бывает и профессионалы приходят систематизировать свои знания, я не скажу, что получить что-то новое, но, по крайней мере, систематизировать, научиться применять и т.д. Поэтому тьюторство очень много дает и в профессиональном плане. 34

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Распространено мнение, что руководители недооценивают роль маркетинга в работе компании и, как следствие, маркетологи первыми попадают под сокращение. Что Вы думаете по этому поводу? К сожалению, в кризис пострадали, прежде всего, рекламисты, маркетологи – те, кто у всех на слуху. На самом деле, были сокращены те отделы, которые, по большому счету, маркетингом не занимались, занимались, скорее всего, только рекламой. А маркетинг из компании никуда не денется. Дело в том, что сам бизнес и маркетинг  – это равнозначные понятия, потому что компания должна развиваться, должна бороться с конкурентами, а без маркетинга здесь не обойтись. И, с моей точки зрения, существует два уровня маркетинга. Один – это философия компании, которая обеспечивает конкурентоспособность, сам бизнес. Второй – это операционный маркетинг, который можно разложить по полочкам: это управление ценой, товаром, реклама… И хотя маркетинг в компании остается – у руководителя, тех исполнителей, которые занимаются только рекламой, – их увольняют. Если функция маркетинга в компании поставлена нормально и маркетинг охватывает весь бизнес, то там сокращения очень маленькие. Там, скорее, на маркетинг или на отдел маркетинга смотрят, как на помощника, который может оценить рынок, угрозы, возможности компании, дать какие-то рекомендации по развитию, в том числе и в условиях кризиса. Какие рекомендации Вы можете дать в условиях кризиса? Это невозможно, можно давать рекомендации для конкретной компании, абстрактно давать советы нереально. Могу дать рекомендации по взаимодействию руководителей с отделом маркетинга в условиях кризиса… Не надо принимать второпях решение, что маркетинг компании не нужен. Стоит попытаться в этих условиях найти точки соприкосновения, научиться говорить на одном языке, ведь часто маркетологи говорят на языке затрат, то есть сколько надо потратить на рекламу, сколько надо потратить на привлечение, а руководство, финансовые отделы говорят на языке прибыли (сколько надо заработать и т.д.). Так вот, язык должен быть один. Какие инвестиции нужны, и какую отдачу мы получим. В этом случае маркетинг становится востребованным и встает на уровень руководства компании.


БИЗНЕС-ЦЕНТР

Почему не всегда стоит рассчитывать только на инновационных лидеров Максим Иванушкин Критический разбор статьи «Finding and Grooming Breakthrough Innovators» Д. Кона, Й. Катценбаха и Г. Влака (реферат статьи читайте на стр. 8-9). для создания более эффективной организации необходимо рассмотреть новые качества лидеров в тесной связи с самой системой инновационного ведения бизнеса. Авторы справедливо отмечают, что эффективное внедрение инноваций играет одну из важнейших ролей в современной бизнес-среде, и что процесс появления нового чрезвычайно сложен и требует специфических методов управления. В большинстве случаев понимание процесса появления нового весьма далеко от совершенства, и верно, что многие пускают этот процесс на самотек, думая, что идеи появятся сами по себе и все, что остается лидеру, так это подобрать и развить наиболее перспективные из них. Авторы настаивают, что формирование центров инноваций, организация социальных сетей среди инновационно мыслящих сотрудни-

Об авторе Максим Иванушкин является специалистом в области инновационных стратегий развития бизнеса, стратегического маркетинга и маркетинговых коммуникаций, также занимается вопросами венчурных инвестиций. С Максимом можно связаться по адресу maxim. ivanushkin@gmail.com.

В большинстве случаев понимание процесса появления нового весьма далеко от совершенства, и многие пускают этот процесс на самотек

Фото: D Sharon Pruitt, www.flickr.com

В

своей статье «Finding and Grooming Breakthrough Innovators», опубликованной в английской версии номера Harvard Business Review за декабрь 2008 года, Джеффри Кон, Йон Катценбах и Гус Влак знакомят нас с очень интересными результатами своего исследования на тему «Насколько важно инновационное мышление в современной организационной среде». Статья является хорошим источником практической информации для организаций и руководителей которые хотят внедрить новые организационные практики, ориентированные на создание и внедрение инноваций. Анализируя опыт инновационных компаний, авторы акцентируют свое внимание на наличии в организации инновационных лидеров, как основных источников идей. Несмотря на систематизированный взгляд на проблемы лидерства в инновационной среде, авторы упускают некоторые моменты, связанные с созданием такой среды, а также с проблематикой интеграции различных частей организации в такую инновационную среду. Подход, предлагаемый в статье, вполне может быть рассмотрен как часть большой задачи построения бизнеса на базе инноваций, однако

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

35


Фото: D Sharon Pruitt, www.flickr.com

БИЗНЕС-ЦЕНТР

ков и внедрение определенных методов наставничества являются катализаторами инноваций. Верно и то, что создание таких катализаторов не может являться самоцелью для организации и инновационно мыслящие лидеры должны уметь встраиваться в существующие организационные структуры. Справедливо отмечено, что для создания инновационных изменений в организации важна система, позволяющая растить ­инновационных лидеров. Авторами предлагается многоступенчатая методология, основанная на поиске талантов, обеспечении их необходимыми инструментами и доступом к знаниям компании (путем внедрения института менторов), чтобы на выходе получить команду профессионалов, способных к внесению новых предложений, основанных на инновационном развитии организации, будь то усовершенствование внутренних процессов компании или же создание новых продуктов или услуг. Стоит отметить достаточно интересные статистические материалы, приведенные в статье, которые утверждают, что только 5-10% успешных менеджеров имеют навыки, необходимые новаторам.

Умение мыслить в условиях неопределенности – сегодня это уже общее требование к успешным работникам В целом, в статье предлагается достаточно интересный и вполне обоснованный подход, нацеленный на воспитание нового класса лидеров, чей потенциал во многом ориентирован на создание новой, более совершенной среды ведения бизнеса, основанной на внедрении идей и инноваций. Однако в целом ряде аспектов согласиться с авторами достаточно нелегко. Обосновывая задачу поиска и воспитания нового класса лидеров, авторы упускают целый пласт проблем, связанных с созданием нового типа организационной среды, среды, ориенти36

выпуск №13 / Библиотека Открытой ��колы Бизнеса

рованной не только на поиск талантов и работу с ними, но и на создание некоторого всеобъемлющего интеллектуального поля, способного порождать новые идеи. Ключевой момент, который остался за пределами предлагаемой методологии, состоит в том, что до конца не понятно, является ли наличие руководителей, способных обеспечить инновационное развитие, достаточным условием для появления инноваций на предприятии. Для развития бизнеса умение мыслить в условиях неопределенности, определяемое авторами как некое уникальное свойство инновационных лидеров, сегодня уже не может являться специфическим навыком, свойственным только инновационному руководителю, сегодня это уже общее требование к успешным работникам. Такой вывод можно сделать, бегло ознакомившись с требованиями к кандидатам на должности в современных инновационных компаниях, где на протяжении последних десятилетий способность мыслить в условиях неопределенности является обязательной практически на всех уровнях корпоративной иерархии (многие компании практикуют специальные методики отбора кандидатов с целью выявления подобных качеств, а также проводят специальные учебные мероприятия, нацеленные на развитие таких качеств среди сотрудников компаний). При правильном отборе кандидатов доля людей, способных к инновационному мышлению, сегодня велика как никогда, и мы имеем дело не с поиском талантов, а скорее с задачей развития инновационного потенциала сотрудников. Акцент в статье, в первую очередь, сделан на важности наличия лидеров, способных к созданию инноваций, как ключевом факторе успеха, что верно только отчасти. Современный лидер – это совокупность интеллектуальных и производственных навыков достаточно высокого уровня, и вполне резонно предположить, что компания всегда располагает достаточным количеством


БИЗНЕС-ЦЕНТР инновационных менеджеров, и что задачей компании является не просто выбор «лучших из лучших», с дальнейшим «назначением» их «инновационными лидерами», а создание среды, в которой интеллект работников, уже трудящихся в компании, будет постоянно рождать новые идеи, часть из которых будет востребована в бизнесе. Инновации – это не только люди, но и определенная среда, позволяющая появляться идеям и развиваться интеллекту их создателей. Статья указывает человеческий фактор как главный элемент схемы получения преимущества из инноваций, в то время как многие современные авторы склоняются, в первую очередь, к необходимости создания специфичной среды для появления инноваций, в которой человеческий фактор – это один из компонентов успеха. Люди являются одним из главных элементов инновационной среды, однако сами по себе они не являются достаточным условием для ее создания. После прочтения статьи создается ощущение, что новаторы должны быть искусственно «ограждены» от основной массы работников и лидеров. Такая сегрегация должна неминуемо привести к появлению потенциальных конфликтных зон в коллективе, в котором одна часть сотрудников отмечена печатью избранности, в то время как оставшаяся часть работников не получает такого знака отличия. Авторы опасаются, что консервативная оппозиция может убить ростки инновации, однако недооценивают того, что оппозиция зачастую является конструктивной силой, оппозиция позволяет запустить законы отбора сильнейших идей, и бороться надо не за ограждение инноваций от консервативной среды, а за направление вектора «консерватизма» в помощь инновациям. Авторы верно отмечают, что люди одного поколения и статуса свободнее обсуждают проблемы, однако является ли это реально позитивным моментом для организации? Не теряется ли при этом тот элемент «наставничества», за который радеют авторы и не приводит ли это к кластеризации мышления, когда индивидуумы не способны понять точку зрения коллег из соседнего подразделения? Ответ достаточно очевиден – симбиоз «традиции» и «нового» может позволить инновационно мыслящим лидерам избежать простых ошибок, которые уже совершали их предшественники. «Инновационные центры» с достаточным уровнем автономности, предлагаемые авторами, рискуют превратиться в изолированные инкубаторы идей, в которых при правильном подходе действительно, скорее всего, будут выработаны интересные новшества, однако, искусственно закрывая их, организация может прийти к ситуации, когда такая изоляция будет только способствовать повторению ошибок. Изоляция, скорее всего, не будет способствовать активному обмену идеями внутри организации, препятствуя внутренней кооперации, что рано или поздно может привести к стагнации подобных центров и их отрыву от реальности. Только активное сотрудничество ин-

новационных и традиционных подразделений и совместная работа их руководства позволит не только привнести новый взгляд в устоявшийся бизнес, но и избежать ошибок путем достижения синергии между новым и старым.

Наличие истории провалов значительно более полно характеризуют лидера, нежели его абсолютно безупречная репутация Некоторое замешательство вызывают два других, достаточно спорных, тезиса о том, что мотивация инновационных работников основана на их «значимости» и что понимание «потери всего в случае неудачи» может являться позитивным мотивирующим фактором для инновационных лидеров. Собственная значимость, скорее, свойственна традиционным управленцам, в то время как инновационные лидеры, будучи по натуре ближе к предпринимателям, нежели к наемным работникам, больше нацелены на создание нового и на решение проблем окружающих их людей. Инновационным лидерам более свойственно оценивать себя не с точки зрения достижения идеала «значимости», установленного окружающей средой, а с точки зрения достижении целей, которые устанавливает инновационный лидер для себя самого. Такой подход закрепляет «право на ошибку», если эта ошибка ведет к достижению стратегической цели. Косвенным подтверждением данного тезиса может быть один из критериев инвестирования венчурного капитала – вероятность того, что венчурный фонд инвестирует в проект предпринимателя, уже совершавшего ошибки, значительно выше, чем вероятность инвестиций в проекты тех, кто вообще не допускал каких-либо ошибок. Наличие истории провалов значительно более полно характеризуют лидера, нежели его абсолютно безупречная репутация. Статья Джеффри Кана, Йона Катценбаха и Гуса Влака является очень интересным и познавательным примером нового вектора мышления специалистов по управлению, авторы абсолютно точно определяют место и роль инноваций в современной бизнес-среде. Исследования авторов могут быть интересны всем тем, кто пытается построить бизнес, основанный на инновациях, тем, кто держит стратегический курс на предложение нового, тем, кто видит инновации основой своего конкурентного преимущества. Однако хочется отметить, что при внедрении предлагаемых методов управления требуется оценить необходимый уровень «сегрегации» инновационных и «традиционных» моделей лидерства. Необходимо уделить адекватное внимание созданию среды для возникновения и роста идей, среды, поощряющей обмен знаниями и опытом внутри организации, и созданию культуры, ориентированной на создание ценности, основанной на инновациях, культуры, где право на успех гармонично соседствует с правом на ошибку. выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

О формировании инновационной среды и культуры внутри организации читайте на следующей странице.

37


БИЗНЕС-ЦЕНТР

Где появляются инновации Максим Иванушкин

ИДЕЯ ВКРАТЦЕ • Традиционно процесс появления новых идей отдается на откуп некоему «озарению», процессу мало формализованному и, следовательно, слабо управляемому. Такой подход несет не только разочарование руководителям, ответственным за инновации, но и зачастую является причиной убытков от инвестиций в инновационные проекты. Опыт многих успешных инновационных компаний показывает, что наиболее важным элементом процесса появления инноваций является создание организационной среды инновационного подразделения. • Для создания среды, в которой будут появляться новые идеи и инновационные продукты, в равной степени важны организационные, технические и политико-культурные аспекты построения инновационного подразделения.

• Организационный аспект инновационной среды управления состоит в построении гибкой, проектно-ориентированной организационной структуры. • Технический аспект инновационной среды направлен на создание системы быстрого и свободного распространения информации внутри инновационного подразделения, а также на создание эффективных связей с другими подразделениями организации. • Политико-культурный аспект инновационной среды отражает условия для возникновения инновационного продукта, такие как возможность свободного возникновения различных идей в разных сферах деятельности организации, наличие инструментов для быстрой оценки экономической эффективности и возможность быстрого принятия решений .

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ • Создавайте специальную иннова­ ционно-ориентированную среду. Инновации чаще всего рождаются в условиях, когда организация не имеет достаточного количества знаний о новом продукте, а также в условиях, когда получение достоверных результатов тестирования характеристик продукта крайне затруднительно, в первую очередь, из-за низкого уровня проникновения инновации на рынке. Такой уровень неопределенности влияет на характеристики среды, в которой могут родиться инновационные идеи, такие характеристики обычно резко контрастируют с требованиями, предъявляемыми к производству и продвижению уже существующих продуктов. Важно обратить внимание на уровень гибкости инновационного отдела – работники должны уметь быстрее, чем обычно, переключаться с одного вида деятельности на другой, среда должна поощрять быстрый обмен информацией, а также обеспечивать высокую скорость принятия решений на разных уровнях иерархии. o В то время как при производстве традиционного продукта следует обращать внимание на операционную эффективность, при

Одним из факторов появления феномена Силиконовой Долины как центра инноваций являлась большая концентрация представителей творческих профессий 38

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

создании нового критерии операционной эффективности могут не работать. Например, нормирование творческого процесса с точки зрения времени и материальных затрат должно быть проведено с учетом низкого уровня осведомленности о конечных характеристиках нового продукта, однако не следует также и полностью освобождать инновационный отдел от какого-либо контроля на стадиях разработки. Контроль лучше всего производить с точки зрения достижения результата на ограниченном отрезке времени, нежели с точки зрения точного соответствия результата и ожиданий. • Не зацикливайтесь только на тех, кто создает продукт, привлекайте творческих людей из разных областей. При создании инновационных продуктов важна не только интеллектуальная, но и творческая составляющая организационной среды. Для появления инноваций важно привлекать не только специалистов по созданию продуктов, но и людей, способных творчески мыслить в областях, далеких от области применения продукта, – музыкантов, художников, дизайнеров. Наряду с разнообразием мышления, наличие творческих личностей привносит дополнительный тестирующий фактор на этапе отбора идей, позволяя оценить различные аспекты потребительских свойств инновационного продукта. o Феномен Силиконовой Долины как центра инноваций показывает, что одним из факторов роста предложения новых продуктов


БИЗНЕС-ЦЕНТР

• Используйте правильные инструменты. Уровень неопределенности и требования к гибкости среды влияют на выбор инструментов, необходимых в работе инновационного отдела. Инструменты должны быть достаточно привлекательными как с точки зрения их технических характеристик (обеспечиваемая скорость обмена информацией, доступность, цена и т.п.), так и с точки зрения потребительских качеств (дизайн, социальный статус и т.п.). В то время как первые удовлетворяют требованиям, предъявляемым к инновационной среде организации, вторые обеспечивают привлекательность и творческую эффективность персонала. o Применение инструментов Web2.0 для совместной разработки приносит не только элемент технической эффективности, но и определенное творческое удовлетворение его участникам. В среде, где существует высокая неопределенность, инструменты типа WiKi позволяют не только быстро реагировать на изменения, но и точно определить вклад того или иного участника процесса, что, в свою очередь, чаще всего позитивно сказывается на мотивации сотрудников. • Оценивайте эффективность, а не идею. Даже самая красивая идея или самый захватывающий дизайн должны быть проверены не только с точки зрения эффективности достижения определенной позиции инновационного товара на рынке, но и с точки зрения различных типов затрат на внедрение нового продукта. В инновационных отделах должна быть создана система контроля эффективности и действенности внедрения инноваций, для этого целесообразно иметь людей, способных к быстрой оценке эффективности внедрения нового продукта. o Достаточно часто отделы разработки новых продуктов предлагают интересные идеи, которые не только не соответствуют существующим техническим возможностям предприятия, но и не отражают ситуации со спросом на рынке. Для того чтобы избежать принятия неэффективных решений, в инновационных отделах должна существовать система оценки эффективности как с точки зрения возможностей предприятия, так и с точки зрения готовности рынка. Однако не следует понимать это как призыв к безусловному «следованию» за рынком, скорее речь идет о качественной и количественной оценке спроса на новый продукт еще на стадии оценки идеи.

• Распространяйте идеи инноваций на все отделы организации. Создание изолированного отдела инноваций может вызвать трения в организации среди тех, кто не был приглашен в такой отдел. Необходимо тщательно проработать механизм привлечения идей извне и поощрения тех, кто предлагает такие идеи. По мере становления системы создания инновационных продуктов лучшие практики разумно распространить и на все предприятие, формируя таким образом всеобщий примат инноваций как способа ведения бизнеса. Однако следует избегать формального подхода, а также следует уделить особое внимание мотивации рядовых сотрудников на предложение новых идей. o На предприятиях зачастую можно встретить призыв о внесении новых предложений по улучшению работы предприятия, чаще всего сотрудники мотивируются материальным поощрением. Опыт показывает, что такие «разовые» инновации чаще всего приводят к тактическим выгодам, в то время как построение системы вовлечения персонала в постоянный процесс создания нового чаще всего приводит к стратегическим выгодам. Не следует сознательно отгораживать отдел инноваций, наоборот, следует почаще делать «дни открытых дверей», когда каждый может прийти на обсуждение и высказать свое мнение. Однако стоит помнить о том, что подобная открытость может вносить некоторый не всегда позитивный «шум» в инновационные дискуссии.

Создание изолированного отдела инноваций может вызвать трения в организации среди тех, кто не был приглашен в такой отдел

Фото: globe_by_tanakawho, www.flickr.com

из этого региона США являлось количество представителей творческих профессий, сконцентрированных в регионе, – музыкантов, художников, дизайнеров. Привлечение творческих людей позволяет более критично оценить идеи, а также создает необходимую среду для такой оценки даже при невысоком уровне непосредственного участия творческих личностей в самом процессе разработки.

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

39


Уважаемые читатели! Открытая Школа Бизнеса давно занимается изучением зарубежных периодических изданий по менеджменту. Опубликованные в них материалы позволяют быть в курсе современных тенденций и исследований, отслеживать «слабые сигналы» изменений во внешнем окружении. Одно из условий успеха менеджера — вовремя полученная информация. Журнал «Будь в курсе» выходит ежеквартально и включает в себя два раздела. Дайджест содержит обзоры наиболее, на наш взгляд, интересных зарубежных публикаций в таких областях, как управление человеческими ресурсами, стратегическое управление, лидерство, обучение и развитие, маркетинг и т.д. Второй раздел журнала состоит из новостей Открытой Школы Бизнеса, серии интервью с выпускниками, авторских статей, исследований и других материалов. В ноябре 2004 года был выпущен первый номер журнала «Будь в курсе». Сейчас журнал выходит ежеквартально. Получить его можно в печатном виде офисе ОШБ или скачать предыдущие выпуски на нашем сайте в разделе http://www.obs.ru/bvkurse/ . По вопросам подписки обращайтесь по адресу info@ou.ru. С уважением, редакция журнала «Будь в курсе»

40

#7, ноябрь-декабрь, 2007 г.

#8, февраль-март, 2008 г.

#9, май-июль, 2008 г.

#10, август-октябрь, 2008 г.

#11, дек. 2008 – янв. 2009

#12, март-апрель 2009

выпуск №13 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


B_v_kurse_13