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‘stakeholders’” .27 A palavra se refere aos empregados, à comunidade e a outras firmas — como fornecedores — com as quais uma empresa trata. “Não se pode medir o sucesso por meio do interesse de um grande grupo de pessoas que de algum modo dependem da empresa. Mas pode-se medir o sucesso por meio da forma pela qual esse grupo progride.” O percurso de longa distância não despertava o interesse de Dunlap. A tarefa de realmente aprender tudo a respeito de uma empresa e encontrar modos de fazê-la crescer não lhe dava a sensação de ser um super-herói. “Eu acabava ficando entediado em todos os lugares onde estivesse.” 28 Em seu livro, há um capítulo inteiro intitulado “Como impressionar os analistas”, mas não há nenhum que diga como se faz uma empresa funcionar. Em outras palavras, tudo se resume a Dunlap dando provas de sua genialidade. Em 1996, Dunlap assumiu o controle da Sunbeam. 29 Em seu típico estilo “Al, o motosserra”, ele fechou ou vendeu dois terços das fábricas da Sunbeam e despediu metade dos 12 mil funcionários. Ironicamente, as ações da Sunbeam subiram tanto que isso acabou com seu plano de vender a empresa. Era cara demais para ser comprada! Agora ele tinha de administrar a firma. Agora tinha de fazer com que fosse rentável, ou pelo menos que parecesse rentável. Mas, em vez de consultar sua equipe ou descobrir o que era possível fazer, ele inflou as receitas, despediu os que o questionavam e ocultou a situação cada vez mais difícil da empresa. Menos de dois anos depois do estrelato autoproclamado em seu livro (e um ano após uma revisão ainda mais autoelogiosa), Dunlap não resistiu e foi demitido. Quando saiu, a Sunbeam estava sendo investigada pela Comissão de Títulos e Valores e se esperava uma declaração de inadimplência técnica de um empréstimo bancário de 1,7 bilhão de dólares. Dunlap nada entendeu sobre Michael Jordan e Bruce Springsteen. Esses superastros chegaram ao topo e lá permaneceram por muito tempo porque estavam sempre se autoanalisando, enfrentavam os desafios e continuavam a crescer. Al Dunlap se achava inerentemente superior, e por isso preferiu não aprender o que poderia tê-lo ajudado a ter sucesso. Os mais inteligentes da sala Sim, parece que a história rumou inevitavelmente de Iacocca aos magnatas da década de 1990, e ninguém exemplifica isso melhor do que Kenneth Lay e Jeffrey Skilling, os chefões da Enron. Ken Lay, fundador da empresa, chairman e CEO, considerava-se um grande visionário.30 Segundo

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Mindset_ A nova psicologia do sucesso - Carol Dweck  

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