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Dinamizar as vendas da Starfoods no mercado português Proposta de colaboração

Lisboa, 18 de Novembro de 2011


Conteúdo do documento

Enquadramento

Abordagem metodológica

Plano de trabalho, equipa e honorários profissionais

Anexos

2


Enquadramento

Abordagem metodol贸gica

Plano de trabalho, equipa e honor谩rios profissionais

Anexos

3


A Starfoods nasceu da fusão de três restaurantes de fast-food, cuja oferta está orientada para produtos naturais Principais marcos na história da Starfoods

1993

1998

Abre ao público a primeira loja oficial da Companhia das Sandes

Inauguração do primeiro estabelecimento da Loja das Sopas, em Oeiras

1993

1994

1994

Inauguração dos primeiros restaurantes da Fresc Co., em Espanha

Fonte: Starfoods e análise Europraxis

1998

2001

2008

Maio 2010

A Explorer Investments através do seu fundo Explorer II adquire a Companhia das Sandes

A Loja das Sopas é adquirida pela Companhia das Sandes, incorporando a Fresc Co., cujo franchising em Portugal é detido pela Loja das Sopas

2008

2010

2001

Agosto 2010

A Loja das Sopas começa a operar estabelecimentos em regime de franchising

O processo de fusão da Loja das Sopas com a Companhia das Sandes é finalizado, passando a nova entidade a ser oficialmente designada por Starfoods

4


A oferta da Starfoods no mercado de fast-food conta com três marcas principais a Companhia das Sandes, a Loja das Sopas e a Fresc Co.

Restaurante de fast-food oferecendo uma grande variedade de sandes e opções de menu

Opera desde 1994, com uma proposta de valor assente na oferta de refeições saudáveis de influência mediterrânica, sendo o próprio cliente a definir o seu prato, numa lógica de buffet

Nota: C.C.: Centro Comercial Fonte: Starfoods e análise Europraxis

Principais marcas da Starfoods

A Loja das Sopas nasceu em 1998 e conta hoje em dia com mais de 40 estabelecimentos activos, onde confecciona, diariamente, uma vasta gama de sopas como refeição completa

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As principais insígnias da Starfoods estão presentes nos principais Centros Comerciais do país Capilaridade actual da Companhia das Sandes Braga Parque Vila Real

C.C. Arrábida Shopping C.C. Campus São João C.C. Cidade do Porto C.C. Dolce Vita Antas El Corte Inglés (Gaia) C.C. Ferrara Plaza C.C. Gaia Shopping C.C. Dolce Vita Ovar Parque Nascente Santa Catarina Santa Maria da Feira Vila do Conde

Fórum Viseu C.C. Minho Center Porto

Continente Aveiro Forum Aveiro C.C. Glicínias

Aveiro

C.C. Coimbra Shopping C.C. Dolce Vita Coimbra Fórum Coimbra Parque Mondego C.C. Amoreiras Shopping C.C. Atrium Saldanha C.C. Bela Vista C.C. Betesga Armazéns do Chiado C.C. Guerra Junqueiro C.C. Olivais Picoas Plaza Rossio Rua Augusta Rua da Vitória Saldanha Residence Telheiras

Capilaridade actual da Loja das Sopas

Coimbra

Lisboa

Faro

C.C. Alcochete Feira Nova Barreiro Fórum Almada Fórum Montijo C.C. CascaiShopping C.C. Cascais Villa Fórum Sintra Massamá C.C. Dolce Vita Miraflores C.C. Dolce Vita Tejo C.C. Oeiras Parque C.C. Palmeiras Continente Loures C.C. Loures Shopping Odivelas

Porto

Continente Aveiro Forum Aveiro Glicínias

Aveiro

C.C. Vivacci Caldas C.C. Arena Shopping

Fórum Algarve

C.C. Almada Fórum C.C. Fórum Barreiro C.C. Rio Sul C.C. Fórum Montijo C.C. Dolce Vita Tejo C.C. Loures Shopping C.C. Odivelas Parque C.C. CascaiShopping C.C. Oeiras Parque Office Park Quinta da Fonte

Aqua Portimão

C.C. Modelo Portimão

60 lojas próprias no território nacional

Holmes Place C.C. Braga Parque C.C. Braga Shopping Vila Real C.C. Espaço Guimarães C.C. Palácio do Gelo

C.C. Norte Shopping C.C. Via Catarina Galerias Campus S. João C.C. Dolce Vita Antas C.C. Arrábida Shopping C.C. Dolce Vita Ovar C.C. 8 Avenida C.C. Mar Shopping C.C. Ferrara Plaza

C.C. Fórum Algarve

Lisboa

Faro

C.C. Fórum Castelo Branco

C.C. W Shopping

C.C. Amoreiras Shopping C.C. Armazéns do Chiado C.C. Colombo Spazio Shopping C.C. Tivoli Fórum C.C. Vasco da Gama C.C. Alegro C.C. Alvaláxia Galeria Comercial do Campo Pequeno Continente de Telheiras C.C. Atrium Saldanha Galerias Saldanha Residence Galerias Twin Towers C.C. Tavira Gran Plaza

14 lojas próprias e restantes em regime de franchising

Adicionalmente, a Starfoods detém o master franchise da Fresc Co., estando presente no C.C. Alegro, C.C. Amoreiras Shopping, C.C. Colombo e C.C. Vasco da Gama Fonte: Starfoods e análise EuroPraxis

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Antecedentes

• Considerando os timings associados ao projecto e a urgência na obtenção de resultados, optou-se por uma abordagem metodológica muito pragmática e orientada a resultados no curto prazo, enfocada na identificação de quick-wins

• No entanto, numa fase posterior esta abordagem deverá ser complementada com uma análise mais profunda do negócio e desenhada uma estratégia integrada e coerente de desenvolvimento do mesmo

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Objectivos do projecto

• O principal objectivo do projecto a realizar é a dinamização das vendas no curto-prazo, pelo que se propõe uma abordagem muito pragmática e enfocada na actuação ao nível do marketing mix • Ajuste da gama de produtos às preferências dos clientes • Ajuste da política de pricing e promoção às actuais preocupações dos clientes • Ajuste no nível de serviço no local • Ajuste da imagem da loja no local • Adequação da comunicação ao produto e preço proposto e às actuais preferências dos clientes

8


Enquadramento

Abordagem metodol贸gica

Plano de trabalho, equipa e honor谩rios profissionais

Anexos

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A abordagem metodológica proposta é composta por 2 fases distintas Fases do projecto Fase I

Âmbito da proposta

Fase III

Fase II Diagnóstico da situação actual

• Análise do mercado de restauração em Portugal • Dimensionamento do mercado e evolução esperada nos respectivos segmentos e principais variáveis • Análise das principais tendências em termos de consumo • Análise do posicionamento dos principais players • Realização de um estudo de mercado junto dos actuais e potenciais clientes da Starfoods

• Diagnóstico da situação actual da Starfoods • Análise da proposta de valor actual da Starfoods • Análise da performance das lojas próprias da Starfoods

Desenho da estratégia de dinamização das vendas no curto prazo

Lançamento das medidas preconizadas

• Desenho do plano de dinamização das vendas no curto prazo para o mercado português • Desenho de acções de melhoria a nível do marketing mix proposto: • Gama de produtos • Preço / Promoção • Nível de serviço no local • Imagem no local • Comunicação ao consumidor • Plano de implementação

• Identificação pontual de potenciais oportunidades de melhoria para o médio prazo • Avaliação do impacto das medidas propostas

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Na primeira fase deverá ser realizado um diagnóstico da situação actual do mercado português e da Starfoods em particular Principais actividades • Dimensionamento do mercado e evolução esperada nos respectivos segmentos (e.g. produto; serviço) e principais variáveis (e.g. evolução do mercado como um todo; evolução dos segmentos mais relevantes para a Starfoods; evolução das vendas por empresa; evolução das vendas por insígnia) Análise do mercado de restauração em Portugal

• Análise das principais tendências em termos de consumo (e.g. identificação dos conceitos de maior potencial; identificação dos segmentos melhor posicionados para manter uma boa performance no mercado)

Principais entregáveis •

Identificação das principais oportunidades de melhoria para a Starfoods no curto prazo e potenciais oportunidades pontuais para o médio prazo

• Análise do posicionamento dos principais players (e.g. fast-food; fast casual) • Realização de um estudo de mercado junto dos actuais e potenciais clientes da Starfoods (i.e. realizado através de empresa a acordar entre a Starfoods e a Europraxis) • Informação quantitativa (e.g. frequência de consumo; factura média) • Informação qualitativa (e.g. análise dos atributos mais valorizados pelos clientes; percepção dos clientes em relação à Starfoods; percepção dos clientes em relação às principais concorrentes; caracterização dos clientes tipo da Starfoods vs. cliente tipo de fast-food)

• Análise da proposta de valor actual da Starfoods (i.e. produto, preço, comunicação e tipo localização das loja) Diagnóstico da situação actual da Starfoods

• Análise da performance das lojas próprias da Starfoods (e.g. evolução das vendas por loja; vendas por dia da semana; vendas por intervalo horário; número de facturas; factura média) • Identificação e análise dos factores de sucesso nas melhores lojas da Starfoods • Identificação e análise das oportunidades de melhoria nas restantes lojas da Starfoods

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O diagnóstico deverá incluir um estudo de mercado que permita entender as preferências dos clientes actuais e potenciais da Starfoods…

Atributos de imagem

Momentos de consumo

Com quem come?

Valores em percentagem

Comida saborosa

Sandes Moderno/inovador

Celebrações

Alternativa A Algo diferente ao de casa Segunda a Quinta Sandes

Alternativa A

Manhã

Meio-dia

Tarde

Noite

Sexta

Fim-de-semana

Sozinho

C. de trabalho

Amigos

A pares

Em família

12


…assim como a sua caracterização

Mix de vendas por segmento de idade

Quotas por idade no mercado de fast-food

Valores em percentagem

Valores em percentagem

Séniores

Adultos 35-49a.

Adultos 25-34a.

Jovens 18-24a.

Jovens 13-17a.

Crianças <13a.

Mercado

Empresa 1

Empresa 1

Valores em percentagem

Empresa 2

Empresa 3

< 13

13 - 17

18 - 24

25 - 34

Mix de vendas por género

Homem

35 - 49

+50

Sandes

Mulher

Alternativa A

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O diagnóstico à operação das várias insígnias da Starfoods deverá incluir uma análise da factura média

Detalhe da factura média por intervalo horário na tipologia X

Factura média dos principais players por conceito

Fast Food Pizarias

Pizza Hut

Telepizza

Lojas de hanbúrgueres

McDonald's Burger King

Casual à mesa Lojas de sandes

P&C

Bocatta

Tapas

Cañas y Tapas

Gambinus

Temáticos

VIP's

Foster's

Peq.almoço

Almoço

Lanche

Jantar

Ceia

Média

14


Adicionalmente, na fase de diagnóstico deverá ser analisado o mercado de referência para a Starfoods Mercado de referência Casual Dining Fast Food

Fast Casual

Casual à mesa

Tradicional organizado

xx%

xx%

xx%

xx%

xxx

xxx

xxx

xxx

Tradicional não organizado

Facturação (MM.€/ % sobre total)

Insignias

“Restaurante tradicional”

Critérios Limite

• •

Imagem mais sofisticada saudável “low fat” Amplitude da gama

• •

Serviço à mesa

Homogeneidade da imagem Industrialização das operações

Pertença ao grupo

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Na segunda fase deverá ser realizado o desenho da plano de dinamização das vendas no curto prazo Principais actividades

• Desenho de acções de melhoria ao nível do marketing mix proposto

Desenho do plano de dinamização das vendas no curto prazo para o mercado português

Avaliação do impacto das medidas propostas

• • • • •

Principais entregáveis

Plano para a dinamização das vendas no curto prazo para o mercado português

Avaliação de alto nível do impacto estimado

Ajuste da gama de produtos às preferências dos clientes Ajuste da politica de pricing e promoção às actuais preocupações dos clientes Ajuste no nível de serviço no local Ajuste da imagem da loja no local Adequação da comunicação ao produto e preço proposto e às actuais preferências dos clientes

• Plano de implementação (e.g. planificação das medidas a implementar; timings de implementação) • Identificação pontual de potenciais oportunidades de melhoria para o médio prazo (e.g. desenvolvimento de novos formatos de loja; desenvolvimento de novos conceitos; potencial cobranding)

• Avaliação do impacto das medidas propostas no curto prazo • Estabelecimento de objectivos • Estimativa do investimento associado

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Deverá ser concretizado um plano de acção para a dinamização das vendas no curto prazo (exemplo de enfoque por segmento) Encaixe do produto

Plano de acção

+ • Manter a posição no segmento adulto:

Adultos

• Desenvolver uma oferta e uma estratégia de comunicação adaptada ao segmento:

1 Mulheres Prioridade

• Inovar o produto e a experiência no ponto de venda • Manter a pressão publicitária com SOV>SOM

• Desenvolver a oferta específica • Potenciar segmentos específicos • Investir em meios tradicionais

2

Jovens

• Adequar os locais ao segmento • Rever a política de pricing • Desenvolver uma comunicação específica e segmentada

3 Crianças -

• Adequar a oferta do produto direccionado às crianças • Adequar o local • Ajustar o plano com comunicação

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É necessário prioritizar as acções, começando pelas de maior potencial Horizonte 1

Horizonte 2

Horizonte 3

Crianças

Jovens Requer um esforço prévio à comunicação:

Mulheres

Aumentar a intenção de compra a curto prazo através da comunicação 6 meses

Apostar nos meios digitais como complemento ad hoc da comunicação

12 meses

• Adaptação do local • Nova oferta do produto

+ 24 meses

Prazo de lançamento

• As mulheres são o segmento que mais rápidamente pode gerar vendas incrementais para a empresa • Ainda que seja o segmento que requer um maior esforço, as crianças são a chave para assegurar crescimento a médio longo prazo 18


Alavancas de dinamização: impacto da comunicação e dos atributos a desenvolver Atributos de imagem sandes vs. hambúrgueres

Sandes

Mais saudáveis

Hambúrgueres

Notoriedade da marca por género

Homens

Mulheres

Notoriedade +5,8

Set de marca +2,1 Cuidar da minha dieta

Adaptação da oferta

Intenção -0,8

É necessário enveredar esforços para converter a notoriedade e consideração em intenção de compra

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MEJORA DEL FUNNEL PRINCIPALMENTE Alavancas de dinamização: A comunicação tradicional não está a chegar EN LOS ADULTOS aos jovens, para os captar é necessário posicionar-se nos meios digitais T2 2009

Único target que decresce em termos de notoriedade e retenção publicitária

T2 2010

O que lhes interessa?

Jovens Notoriedade

Set

Intenção

• Retenção publicitária

40,8

37

Perda de notoriedade devido a menor retenção publicitária

• Não se consegue chegar aos jovens através da televisão • Existe a oportunidade de criar uma comunicação ad-hoc nos meios online, onde o segmento está mais presente, com o objectivo de gerar engagement através das suas áreas de interesse 20


Alavancas de dinamização: Mudanças ao nível da oferta (com um brinde atractivo) e dos locais (tamanho, look and feel) Plano de melhoria do produto

Prato principal Acompanhamento

Sobremesa

Brinde

Packaging

• Manter mini sandes ou nuggets, uma vez que identifica a marca

Plano de melhoria das lojas (apenas para locais grandes e novas aberturas) • Formato semelhante a uma ludoteca (e.g. jogos variados; quadros com giz)

• Apostar em batatas fritas crocantes

• Desenvolver uma sobremesa saborosa e saudável

• Substituir a guloseima surpresa por um brinde divertido • Substituir a embalagem com a marca por uma com jogos (e.g. sopas de letras; sudokus; 7 diferenças)

Antes de investir na comunicação para o segmento infantil, deverá ser necessário adaptar a oferta (e.g. menús infantis e brindes mais atractivos) e do local (e.g. espaço maior e mais lúdico) 21


Alavancas de dinamização: Desenvolvimento de locais em cobranding, permitindo aumentar as vendas em cerca de 30%, comparando com os formatos de single brand

“O co-branding permite-nos alcançar novas audiências e suportar um modelo que com uma única marca não seria rentável” Alwyan Lewis Chief Multibranding YUM Group

“O consumidor valoriza acima de tudo o aumento da variedade sem prejuizo dos seus produtos favoritos” Al Luihn YUM Group major franchisse

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Alavancas de dinamização: Avaliação do potencial de Free Standing

Units

Funcional

Tipo de localização

Avaliação preliminar do potencial

A

As rendas elevadas condicionam o conceito de restauração “rápida”

B

Algumas marcas conseguiram desenvolver um nicho de mercado histórico

Urbano

Lúdico

Centro Comercial (CC)

Baixa disponibilidade de locais em centros comerciais, nomeadamente devido à saturação da ocupação nos centros comerciais existentes e ao decréscimo do número de novos centros comerciais na conjuntura de crise

Em CC

“Chagámos tarde”: os espaços estão ocupados e raramente temos presença dentro do Centro Comercial

Fora de CC

• Várias localizações potenciais disponíveis • Selecção de posicionamentos como chave estratégica

FSU

23


Enquadramento

Abordagem metodol贸gica

Plano de trabalho, equipa e honor谩rios profissionais

Anexos

24


As actividades a desenvolver ao longo do projecto deverão decorrer ao Reunião de acompanhamento longo de 4 semanas e terminar no fim do ano Reunião do Steering Committee

Semanas

2011 1

2

3

4

Diagnóstico da situação actual • Análise do mercado de restauração em Portugal • Dimensionamento do mercado e evolução esperada nos respectivos segmentos e principais variáveis

Fase I

• Análise das principais tendências em termos de consumo • Análise do posicionamento dos principais players • Realização de um estudo de mercado junto dos actuais e potenciais clientes da Starfoods

• Diagnóstico da situação actual da Starfoods • Análise da proposta de valor actual da Starfoods • Análise da performance das lojas próprias da Starfoods

Desenho da estratégia de dinamização das vendas no curto prazo

Fase II

• Desenho do plano de dinamização das vendas no curto prazo para o mercado português • Desenho de acções de melhoria a nível do marketing mix proposto: • Plano de implementação

• Identificação pontual de potenciais oportunidades de melhoria para o médio prazo • Avaliação do impacto das medidas propostas

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O projecto deverá envolver por parte da EuroPraxis elementos com elevada experiência no sector e as capacidades necessárias ao desenvolvimento do projecto Steering Committee • Elizabeth Rothfield

• João Trigo da Roza

• Vasco Oliveira

• Guillermo Sagnier

Estabelecer orientações e acompanhar a evolução do projecto

Discutir os produtos finais e decidir sobre as propostas apresentadas

Dirigir a equipa de trabalho e supervisionar o trabalho desenvolvido

Discutir e aperfeiçoar as análises e propostas da equipa de trabalho

Assegurar o cumprimento das orientações e a satisfação das expectativas do Steering Committee

Liderar e executar as actividades correntes do projecto, nomeadamente:

• Ana Leite

Especialistas • Especialista no sector da restauração (Luis Ortuño)

Liderança do projecto • Representante a definir pela Explorer Investments e Starfoods

• Sofia Simões (Manager)

Equipa de projecto • Representantes a definir pela Explorer Investments e Starfoods

• 2 Consultores em regime de dedicação integral

Construir hipóteses de trabalho

Recolher informações e preparar análises

Desenvolver conclusões e propor recomendações devidamente suportadas

26


Honorários profissionais

• Às 2 fases do projecto com a duração de 4 semanas e respectivos recursos propostos corresponde um valor global de honorários de €70.000 (setenta mil euros)

• O estudo de mercado será realizado e facturado por uma empresa a acordar entre a Starfoods e a Europraxis

• Os honorários serão facturados e pagos ao longo do projecto: • 40% aquando da adjudicação do projecto

• 60% no final do projecto

• Aos valores acima acrescem IVA à taxa legal em vigor e despesas directas do projecto

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Enquadramento

Abordagem metodológica

Plano de trabalho, equipa e honorários profissionais

Anexos • Apresentação institucional da EuroPraxis

• Referências relevantes da EuroPraxis

28


A EuroPraxis Consulting é a empresa de consultoria estratégica e de negócio do Grupo Indra

Indra – Equipamentos e Sistemas Equipamentos electrónicos de defesa

Simulação e sistemas automáticos de manutenção

• Inteligência electrónica e sistemas de simulação (e.g. radar portátil terrestre)

• Desenvolvimentos para clientes líderes na área dos transportes

• Único fornecedor de origem estrangeira para a US Navy há mais de 10 anos

• Outros (e.g. e-ticketing; ATMs; controlo de tráfego de comboios de alta velocidade)

• Projectos a nível governamental

Tecnologias de informação e sistemas

Volume de vendas de € 2.560 milhões em 2010

EBIT de € 286 milhões em 2010

Mais de 24.000 empregados em mais de 50 países

Ticker: IDR na Bolsa de Madrid

Grupo EuroPraxis – Consultoria e Soluções Consultoria estratégica e de negócio

Consultoria especializada no sector do turismo

Consultoria de transformação de negócios

Consultoria de logística e transportes

Consultoria de inovação

• Sistemas de ticketing • Integração e desenvolvimento de sistemas e outsourcing • Soluções inovadoras e de alto conteúdo tecnológico • Desenvolvimento de ASPs e soluções de ebusiness • Centros de competências tecnológicas

• Fundada em 1994

• Fundada em 1999

• Fundada em 2007

• Uma das principais empresas de consultoria estratégica e negócio na Europa e América Latina

• Integrada na EuroPraxis Consulting, desenvolve serviços de consultoria especializada nas áreas de turismo, imobiliário e lazer

• Surge da união das áreas de negócio e transformação de diversas consultoras (i.e. EuroPraxis Consulting, Azertia e Soluziona) • Suportada pelas infra-estruturas da EuroPraxis Consulting

• Fundada em 1988 e adquirida em 2007 pelo Grupo EuroPraxis • Uma das principais empresas do mercado internacional na área de consultoria de transportes, logística e infraestruturas

• Integra o Grupo EuroPraxis desde 2009 • Uma das principais empresas de consultoria em inovação e no desenvolvimento de consumer experience

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A EuroPraxis Consulting tem crescido rapidamente em número de geografias e diversidade de origens e experiências dos seus consultores

Escritórios

Londres

Projectos Barcelona, Madrid e Bilbao Paris

Lisboa

Caracas

Pequim

Milão

Dubai México DF

São Paulo

Lima Buenos Aires

• Recursos altamente qualificados com mais de 350 profissionais • Formação em gestão de empresas (i.e. mais de 75% com MBA) e em idiomas (i.e. 100% multilingue)

• Amplo conhecimento de diversos sectores de actividade e mercados • Experiência internacional e elevadas capacidades na análise e resolução de situações complexas

• Acordos com as principais escolas de negócio • Alianças com empresas de consultoria estratégica em outros países Alemanha

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A EuroPraxis Consulting trabalha em todos os principais sectores e áreas funcionais, desde o desenho estratégico à implementação das soluções no terreno

Crescimento Sustentável

Fusões e aquisições

Parcerias estratégicas

Definição e implementação de modelos de crescimento rentável

Definição de visão (i.e. mercados e diferenciação)

Estratégias de entrada em novos mercados e países

Áreas funcionais Organização 15% Marketing e Distribuição 40%

Logística e Operações 20%

Desenvolvimento de Marketing e Vendas

Organização e Operações

Estratégia de relacionamento com os principais clientes e consumidores finais

Criação e implementação de estratégias comerciais para melhorar a posição competitiva em segmentos específicos

Estrutura de preços e competitividade da oferta

Lançamento de novos produtos, canais e entrada em novos mercados

Definição do portfolio de produtos e serviços

Redesenho e optimização de processos chave (e.g. contratos)

Melhoria da eficiência operacional

Optimização do modelo organizativo

Sourcing e negociação

Selecção de ferramentas de gestão

Project management de projectos complexos com grande envolvimento de clientes e fornecedores

Estratégia de negócio 25%

Projectos por sectores de actividade

Instituições Financeiras 14%

Indústria e Grande Consumo 23%

Turismo 9%

Energia e Utilities 5%

Telecom 21%

Transportes e Logística 28%

31


A EuroPraxis Consulting trabalha para as empresas líderes nos principais sectores Indústria e Grande Consumo

Telecom e Media

Deutsche Telecom

Energia e Utilities

Turismo

Transportes e Logística Metro Madrid

Instituições Financeiras

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Enquadramento

Abordagem metodológica

Plano de trabalho, equipa e honorários profissionais

Anexos • Apresentação institucional da EuroPraxis

• Referências relevantes da EuroPraxis

33


A Euroraxis apoiou um Grupo espanhol de fast-food a analisar oportunidades de desenvolvimento futuro Exemplo ilustrativo

Cliente

• Grupo espanhol a actuar na área do fast-food

Objectivos do projecto

• Reflexão sobre o posicionamento e estratégia de crescimento de uma empresa de fast-food

• Reflexão sobre o posicionamento e estratégia de crescimento de uma empresa de fast-food • •

Abordagem utilizada

• •

Análise e caracterização do mercado, nomeadamente a identificação dos principais segmentos do mercado Identificação e caracterização dos principais concorrentes Dimensionamento do mercado (e.g. vendas; pontos de venda; m2 disponíveis) Identificação das principais oportunidades

• Realização do business case e do investment story associado às estratégias de crescimento seleccionadas

34


A Europraxis apoiou um Grupo espanhol de fast-food a analisar oportunidades de crescimento inorgânico Exemplo ilustrativo

Cliente

• Grupo espanhol a actuar na área do fast-food

Objectivos do projecto

• Analisar oportunidades concretas de crescimento inorgânico • Perfil dos targets potenciais • Situação do mercado e posição competitiva

• Caracterização dos potenciais targets • • • • •

Abordagem utilizada

Principais marcos históricos Estrutura societária e accionista Capilaridade Tipologia as lojas Resultados

• Análise do mercado e da posição competitiva • • • •

Identificação dos principais segmentos do mercado Identificação e caracterização dos principais concorrentes Posição competitiva dos targets potenciais Dimensionamento do mercado (e.g. vendas; pontos d venda; m2 disponíveis)

• Realização do business case e do investment story associado à potencial aquisição

35


Em Espanha apoiou-se um Grupo na área de fast-food a identificar as suas principais alavancas de criação de valor Exemplo ilustrativo

Cliente

• Grupo espanhol a actuar na área do fast-food

Objectivos do projecto

• Identificar as principais alavancas de criação de valor da empresa • Impacto imediato • Impacto no médio prazo

• Identificação das principais alavancas que permitam maximizar o valor da empresa • Impacto imediato • Impacto no médio prazo

Abordagem utilizada

• Avaliação do investimento incremental necessário à sua aplicação e respectivo plano de acção • • •

Racional da oportunidade Avaliação do investimento requerido Avaliação do valor criado para a empresa

• Recomendação sobre as alavancas a accionar

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Em Espanha, a Europraxis apoiou uma Utility no desenvolvimento de um modelo de restauração para as lojas de conveniência nas suas estações de serviço Exemplo ilustrativo Cliente

• Utility a actuar em Espanha

Objectivos do projecto

• Desenvolver um modelo de restauração “chave na mão” para as loja de conveniência nas estações de serviço • Implementar o modelo desenvolvido de maneira standard na rede de estações de serviço • Realização de um estudo de mercado e diagnóstico do modelo actual • • •

Análise do mercado segmentado em cafetarias e restauração Análise da concorrência na restauração Identificação de oportunidades de posicionamento

• Desenho de um conceito “chave na mão”

Abordagem utilizada

• • •

Definição do manual de gestão do negócio de restauração Definição da estrutura, dos processos operativos e de suporte Realização do business case associado ao conceito

• Desenho e seguimento de acções piloto • • •

Identificação e selecção de lojas para os pilotos Selecção do conceito a testar Lançamento e monitorização dos pilotos

• Elaboração de um plano de implementação

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Em Espanha, a Europraxis colaborou com uma multinacional da restauração na optimização da gestão da sua rede de restaurantes Exemplo ilustrativo

Cliente

Empresa multinacional de restauração

Optimização da gestão da rede de restaurantes

Foi definido um novo modelo de relacionamento entre os serviços centrais e os restaurantes… Exemplo ilustrativo

• •

Objectivos do projecto

• •

Descentralizar a gestão do negócio, mantendo o controlo da actividade Enfocar a actividade dos supervisores em tarefas com elevado valor acrescentado para os restaurantes Orientar os serviços centralizados para a prestação de serviços aos restaurantes Reorganizar as actividades administrativas e de gestão de ocorrências nos restaurantes

Modelo de relacionamento entre os serviços centrais e os restaurantes

Serviços centrais Marketing

Finanças

Âmbito

Recursos Humanos

Formação/ Qualidade

Sistemas

Apoio remoto

Desenvolvimento

Operações

...

Âmbito

Gestão presencial

 Gestão da informação

 Qualidade

 Administração de pessoal  Gestão de ocorrências

 Planeamento  Desenvolvimento comercial

Coordenação

 Manutenção  Outras tarefas administrativas

 Desenvolvimento de pessoal

Lojas Próprias

• • •

Definição de um novo modelo de relacionamento entre os serviços centrais e os restaurantes Desenvolvimento de um modelo de funcionamento do serviço de atendimento aos restaurantes Redefinição das funções dos chefes de área com ênfase no planeamento e na gestão •

Abordagem utilizada

• •

Desenvolvimento comercial, pessoal e de relacionamento Planeamento de recursos Qualidade

Desenvolvimento de ferramentas para facilitar e padronizar a actividade do gestor • • • •

Planeamento de actividades Base de dados dos locais Tableau de bord Ficha de qualidade

Franchisings

03/G/Qualificações_Telecom_Media_110131/JN

31

Optimização da gestão da rede de restaurantes

Foram redefinidas as funções dos chefes de área com ênfase no planeamento e na gestão… Exemplo ilustrativo Situação actual

 Actualmente qualquer planeamento é interrompido pelas ocorrências que aparecem ao longo do dia

 A referência dos locais e dos departamentos para qualquer problema é o Chefe de Área…

 …pelo que cada Chefe de Área se dedica a apagar os ”seus fogos particulares”

Novo modelo

Âmbito Desenvolvimento comercial

Planeamento de recursos

Desenvolvimento de pessoal e relacionamento

Actuação  Proposta de acções comerciais ou revisão de resultados das anteriores  Revisão do demonstrativo de resultados (i.e. receitas e custos)  Revisão do planeamento de actividade e dotação de pessoal

 Gestão de pessoal (i.e. motivação e formação)  Relação com os franchisados

Qualidade

 Revisão do nível de qualidade

Outros

 Proposta de acções de melhoria operacional

Foi estabelecida uma rede única para conseguir uma gestão mais eficiente de restaurantes próprios e franchisados 03/G/Qualificações_Telecom_Media_110131/JN

33

38


Em Espanha, a Europraxis apoiou um fabricante e distribuidor de lingerie no reposicionamento da sua rede de lojas próprias Exemplo ilustrativo

Reposicionamento de uma rede de lojas próprias

Cliente

Fabricante e distribuidor de lingerie em Espanha

Os factores críticos de sucesso no mercado de lingerie foram identificados através da análise de um conjunto de Exemplo ilustrativo indicadores… Análise do processo de venda

Vendas

Objectivos do projecto

• •

Tráfego na loja

x

158

Diagnóstico do mercado e identificação dos factores críticos de sucesso Definição do posicionamento adequado

x

Taxa de sucesso na venda

9

x

Tráfego na loja    

Receita média por consumidor

Vendas do competidor 1

1,3

863

0,5

Receita média por consumidor

Visitas repetidas Fidelização Compra por impulso Atractividade da loja

1,1 1,2 1,5 5,2

 Número de itens  Preço médio da lingerie (45% vs. 59%)  Preço médio dos acessórios (55% vs. 41%)

1,3 0,6 1,7

Factores críticos de sucesso     

Desenho de peças mais atractivas que a concorrência Geração de experiências positivas de compra Mostruários mais atractivos e com rotação semanal Utilização dos complementos como geradores de compra por impulso para aumentar a receita média por consumidor Introdução de gestão de espaço para aumentar a receita média por consumidor  Layout por esquema de cores  Layout por categorias

Reposicionamento de uma rede de lojas próprias

Desenho de peças mais atractivas que a concorrência Geração de experiências positivas de compra Mostruários mais atractivos e com rotação semanal

27

Exemplo ilustrativo

Modelo de loja (i.e. A, B ou C) aplicando os conceitos inovadores

Posicionamento objectivo no mercado

Jovem

C4

C3 C1

SL

Posição atual

C2

Evolução

2/1 C2

Clássico

SL C3

Menswear

 A 8 styles  B 8 styles  C 8 styles

Maduro

Mercado objetivo

Warehouse

 A 19 styles  B 17 styles  C 15 styles

C4 C1 Moderno

Sportswear

Seduction

4/5

Desenho

Cashier

Barato

C4

Estreita

C4

Caro

C1 C2C3SL

1/3

Preço

Amplitude da oferta

=

SL Ampla

C1 C3 C2

Basics

 A 21 styles  B 21 styles  C 21 styles

1/2 Poucos

C3

SL

C2

C4 C1

Muitos

Acessórios

Smal acessory items

11

4/3

12

1

10

2 3

9 4

8 7

“Rotation” table

6

5

 A 19 styles  B 17 styles  C 8 styles

“Rotation” table

Menor

C4

C1

C3

1/2

Serviço ao cliente Poucas

Ofertas especiais

Socks & Stockings

C2 SL Maior

C4

C1

SL

C2 C3 Muitas

= Lingerie

3/2

Window display

Youth

Definição do posicionamento mais adequado para as lojas da empresa Adequação da imagem, localização e consumer experience das lojas próprias ao posicionamento definido

03/G/Qualificações_Telecom_Media_110131/JN

…resultando num novo posicionamento, consumer experience e modelos de loja para a empresa

Daily

 …

Identificação dos factores críticos de sucesso no mercado dado o actual enquadramento • • •

 Acessórios próximos dos locais de pagamento

Youth

Observação da experiência de compra Entrevistas a consumidores e concorrentes Mistery shopping em concorrentes e nas lojas da empresa Análise da receita média por consumidor

Changing room

• • •

Abordagem utilizada

 Expositores nas áreas de entrada

Análise da situação actual do mercado

Changing room

 A 22 styles  B 18 styles  C 8 styles

Window display

Acessórios

03/G/Qualificações_Telecom_Media_110131/JN

28

39


Em Espanha, a Europraxis apoiou uma multinacional do sector alimentar na definição de opções de crescimento inorgânico Exemplo ilustrativo

Cliente

• Grupo de Bens de Consumo com actuação internacional

Vectores identificados en “Occidente”

Alemania Rusia y Europa Este

Taste Enrichers

Tomato pastes

Dressings & vinaigrettes

Bouillon

Mars Ajinomoto Fuchs G.; Gewürzwerke Kühne; Develey Hermann Senf. Laue

Agra Industrier

Ready Meals(1)

Pasta

Tea and Infusions

Campbell Soup Europa

Russky Products

Podravka

Laurens Spethmann Holding Orimi Trade; Mai Kompanya

Makfa

Orkla Group; Paulig; Rieber & Søn

Associated British Foods

Turquía

Soups

Herbs and spices

Ostman Gewürze

Efko; NMZhK; Skit; Essen P; Solnechnye P.

Reino Unido

• Definição de alternativas de configuração da empresa através de crescimento inorgânico

Table sauces

Multi-salsas

Europa Norte

Objectivos do projecto

Preliminar. A discutir

Salsas País / Región

Associated British F.; Ahmad Tea

Baxter & Sons

Premier Foods Tat Konserve; Tamek Gida

Ülker Group

Cay Isletmeleri G. M.

Ülker Group Comptoir; COFIGEO

Francia Ponti; Fili Saclá; Mutti

Italia

Tata Global Beverages; Associated British Foods; Teekanne; Sara Lee

De Cecco; P. Rana

Mutti

España Holanda

• Análise de alternativas de crescimento inorgânico com base em três factores: •

Abordagem utilizada

Categorias (e.g. alinhadas com a visão de alto nível da empresa; com elevado potencial; competitividade do mercado) Países e regiões segundo critérios de dimensão e relevância actual para a empresa Players (e.g. targets potenciais; alinhamento com a empresa; economics)

• Identificação de vectores de crescimento da empresa, resultantes da conjugação dos três factores, a partir dos quais se construíram rotas de valor • Classificação e prioritização das rotas de valor em tiers

Clorox; Newman’s O.; Ken’s F.

Reckitt Benckiser (mustard)

USA Brasil

Hypermarcas

México

Herdez

Salsa Tamazula

Yoki Alimentos

Pacific F. Or; Cargill Specialty Brands A. M Dias Branco; Past.Selmi

Conservas La Costeña / Sabormex

Hormel F.; Bush RC Bigelow; B.; Goya F.; JM Hain C Smucker; B&G F. J Macêdo Alimentos

La Moderna

Quala

Colombia Sud Africa

Del Monte

Predilecta Alimentos

Tiger Brands Player = > 100 M € Player: 100-50 M € Player < 50 M €

(1)

Alternativas de configuración de GBST

Incluye Dessert Mixes y Canned/Preserved Beans Vectores core Vectores complementarios

22

Priorización de las rutas de valor en Occidente Preliminar. A discutir

Rutas de categoría

En negrita players core de la ruta

Tamaño de las categorías (M€)

Ruta Tés e infusiones

Crecimiento

11.420

Tamaño de la ruta (M€) Encaje de categorías

2,0%

636

TBD

Dificultad

Valoración

Alta

TBD

Rutas geográficas (Orden no indica ranking) Ruta

Alemania

EE.UU

Players

Categorías

Fuchs Gewürze; Kühne; Ostman Gewürze; Develey Senf & Feinkostfabrik; Gewürzwerke Bouillon; Herbs & Spices; Sauces Hermann Laue Reckitt Benckiser; Newman’s Own; Ken’s Foods; Clorox; Del Monte; Hormel Foods; B&G Sauces Foods

Tamaño de las Crecimiento (1) categorías (M€)

Tamaño de la ruta (M€)(4)

Encaje de categorías

Factibilidad

Valoración

Priorización

2.300

2,9%

506

Alto

Alta

4,5

Tier 1

8.716

2,8%

918

Alto

Alta

4,5

Tier 1

Ajinomoto sin Asia

Ajinomoto

Sauces, Noodles, Soups

3.004

5,7%

650

Medio

Alta

4,0

Tier 1

Europa (Mars)

Mars (unidad de alimentación)

Sauces; Taste Enrichers

14.661

5,0%

1.083(2)

Alto

Medio

3,5

Tier 1

Europa (Campbell)

Campbell Soup

Soups; Taste Enrichers; Sauces; Dry Powder Mixes

20.689

4,1%

510

Alto

Media

3,5

Tier 1

Rusia y Europa del Este

Russky Products; Podrakva (unidad de food & beverages); Efko, NMZhK; Skit; Essen Production; Solnechnye Produkty; Makfa

Dehydrated Soup; Herbs & Spices; Bouillon

1.780

9,1%

250

Alto

Media

3,5

Tier 1

Reino Unido

Premier Foods (excluyendo bakery y chilled); Baxter Foods

Taste Enrichers; Sauces; Soups

3.416

5,1%

1.415

Alto

Baja

3.0

Tier 2

Taste Enrichers; Herbs & Spices; Sauces; Ready Meals; Soups

1.674

2,6%

836

Alto

Media

3.0

Tier 2

Sauces

1.334

3,7%

368

Alto

Media

2,5

Tier 2

Sauces; Canned / Preserved Beans

1.478

14,1%

582

Medio(3)

Media

2,5

Tier 2

294

10,6%

443

Medio

Alta

2,5

Tier 2

Europa del Norte Italia México

Rieber & Søn; Paulig; Orkla Group; Agra Industrier Ponti; Fili Saclá; Mutti;De Cecco; Pastificio Rana Conservas La Costeña / Sabormex; Salsa Tamazula; Herdez / Corfuerte; La Moderna

Turquía

Ülker Group (Marsan); Tat Konserve; Tamek Gida

Colombia

Quala

Sudáfrica

Tiger Brands (Grocery division)

Brasil

Yoki Alimentos; Hypermarcas; Predilecta; J Macêdo Alimentos; M Dias Branco; Pastificio Selmi

Sauces; Taste Enrichers

Francia

Cofigeo (William Saurin), Comptoir

Ready Meals

(1) Crecimiento

Sauces; Taste Enrichers; Taste Enrichers Sauces; Canned / Preserved Beans

ponderado de las categorías Incluye la marca Uncle Ben’s (3) Se considera un encaje de categoría medio por la especificidad de las salas mexicanas (2)

95

11,2%

207

Alto

Baja

1,5

Tier 3

377

10,6%

314

Medio

Media

1,5

Tier 3

2.871

10,7%

516

Bajo

Baja

1.0

Tier 3

1,1%

444

Bajo

Baja

-1,5

Tier 3

885

(4) Considera

los ingresos de las unidades ó empresas a comprar en los players core. Cuando no existían datos de Alternativas de configuración de GBST ingresos se estimarán en base a las ventas RSP en las categorías core ajustadas para un margen minorista de 30%

23

40


Em Espanha, a Europraxis apoiou na avaliação da compra de uma multinacional do sector alimentar Exemplo ilustrativo

Cliente

Objectivos do projecto

Grupo Espanhol de Bens de Consumo e restauração com actuação internacional

Analisar o potencial de expansão do negócio alimentar Avaliar a hipótese de comprar uma multinacional do sector alimentar (e.g. leite; arroz)

Análise detalhada da empresa a avaliar • •

Grupo (e.g. estrutura organizativa; estrutura accionista) Unidades de negócio (e.g. geografias de actuação; desempenho; posicionamento)

Análise das tendências de mercado relativamente às várias unidades de negócio da empresa

Avaliação da empresa e do projecto de aquisição da mesma (e.g. visão; sinergias; custos)

Sugestão de decisão go versus no go e da melhor forma de entrada (e.g. posição maioritária; posição minoritária)

Abordagem utilizada

Empr. 1

Empr. 2

Empr.1+ 2

41


A Europraxis apoiou um produtor mundial de vinhos e bebidas espirituosas a identificar oportunidades de crescimento e a rever os seus objectivos comerciais Exemplo ilustrativo Cliente

Objectivos do projecto

Abordagem utilizada

Um dos maiores produtores mundiais de vinhos e bebidas espirituosas

Identificar oportunidades de crescimento e rever objectivos comerciais após aquisição de duas empresas, de modo a maximizar o valor da empresa

Definição do grau de integração e coordenação das actividades de venda e distribuição

Desenho da política e organização de vendas óptima de toda a gama de produtos por canal (e.g. condições comerciais)

Definição do modelo de comercialização por produto e por zona geográfica (e.g. segmentação de clienteschave) Construção do modelo óptimo de gestão de clienteschave

Conhecer e entender

O QUÊ?

COMO?

QUANDO E QUEM?

Fontes de criação de valor

Política de vendas e organização

Plano de implementação

Levantamento da segmentação de clientes

Ajuste do nível de serviço por cliente

Implementaç ção do Implementa Implementação modelo comercial

Definir painel de clientes prioritários

Recolher sugestões sobre actividades de animação para Marketing

Rever situação de distribuidores e grossistas

Plano detalhado de implementação

42


Em Espanha foi redesenhada a estrutura de um grupo familiar da indústria alimentar, para acomodar o seu crescimento orgânico e a captura das sinergias existentes Exemplo ilustrativo Cliente

Objectivos do projecto

Abordagem utilizada

Grupo familiar Espanhol no sector da produção alimentar

Identificar as ineficiências operativas, resultantes do crescimento decorrente da expansão internacional, mediante a criação de filiais Identificar a necessidade de um novo modelo organizativo ajustado ao contexto actual do Grupo e respectivas aspirações de evolução futura

Realização de um diagnóstico da situação existente para avaliar a oportunidade de centralizar serviços comuns às diversas unidades de negócio do Grupo

Proposta de modelos alternativos de gestão e organização corporativa

Definição de cenários alternativos e avaliação dos seus impactos potenciais

Apoio no processo de tomada de decisão

43


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44

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