Issuu on Google+

Innovación  e  Internacionalización       Modelo  Novaso3  

Francisco  Barrionuevo   www.franciscobarrionuevo.eu   @pacobarry  


La frase

Desafíos

“Las  ac7vidades  más  importantes  de  una   empresa  son  el  marke7ng  y  la  innovación”   Peter  Drucker  

 


Definición de Marketing más actual y adecuada a la Economía del Conocimiento

   

  Según   la   Asociación   Americana   de   Marke7ng   (AMA)   el   marke7ng  es  una  función  organizacional  y  un  conjunto   de  procesos  para   crear,   comunicar,  y   entregar  valor   a   los  clientes  y  ges7onar  las  relaciones  con  ellos,  con  el  fin  de   lograr   beneficio   para   la   organización   y   sus   grupos   de   interés  “stakeholders”.  


Definición Stakeholders

  El  Ins7tuto  de  inves7gación  de  Stanford  (SRI)  definió  los  

stakeholders  como    aquellos  grupos  sin  cuyo  apoyo  la   organización  dejaría  de  exis7r    (SRI,  1963).    


SOSTENIBILIDAD

Sostenibilidad

!   Concepto  general  de   .  Hace  más  de  veinte  años,  el   Informe  Brundtland,  (la  que  fuera  en  tres  ocasiones  primera  ministra   noruega),  aclaró,  desde  la  perspec7va  de  la  prosperidad  humana,  lo  que   podríamos  entender  por  sostenibilidad/sustentabilidad:    

"Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer/sacrificar la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades“.


Desafíos a los que tienen que enfrentarse las empresas y organizaciones del siglo XXI

1.  2.  3.  4.  5. 

¿Cómo  adaptarnos    a  los  cambios  de  entorno  que  se  producen  a  un   ritmo  trepidante?   ¿Cómo  desarrollar  una  imagen  de  marca  que  llegue  a  provocar   emociones  en  los  clientes  actuales  y  en  los  potenciales?   ¿Cómo  mo7var  y  retener  a  los  talentos  en  nuestras   organizaciones?   ¿Qué  estrategias  seguir  ante  la  situación  de  crisis/oportunidad  en  la  que   nos  encontramos?   ¿Cuáles  son  las  herramientas  tác7cas  más  adecuadas  en  la  empresa  de   la  Nueva  economía?  


Diferencias más notables entre la Vieja y la Nueva Economía

Vieja  Economía   !    Economía  basada  en  la  producción     !    El  pez  grande  se  come  al  pequeño  

Nueva  Economía  Distribuida  (NED)   !    Economía  basada  en  el  conocimiento.     !    El  pez  rápido  se  come  al  lento    

!    Agentes  económicos  nada  generosos.  

!    Un  nuevo  y  poderoso  canal  aparece  para   cambiarlo  todo:  internet  y  las  redes  sociales  

!    Internacionalización  que  persigue   únicamente  economías  de  escala  

!      Mundialización  local  

!    Liderazgos  mesiánicos  

!    Entorno  cercano  y  lejano  de  las  empresas   en  cambio  constante  

!    Sistema  financiero  con  poder  omnímodo  

!    Hiper  Competencia  

!    Reglas  de  juego  de  la  competencia   preestablecidas  y  predecibles.    

!    Nuevos  valores  y  modelos  se  imponen (RSC,  EFQM)  

!    Ley  de  rendimientos  decrecientes  

!    Consumidor/cliente  más  poderoso  (más   informado)  


Cambio de paradigma

Algunos  autores  (Boltanski  y  Chiapello,  2002)  señalan  como  uno  de  los  hitos  en  la   ges7ón  :  empresarial   contemporánea   es   el   paso   de   un   orden   jerárquico   a   un   orden   comercial.     Los   clientes   se   sienten   con   el   poder   de   cas7gar   a   las   empresas   si   sus   prác7cas  no  se  ajustan  a  los  valores  sociales  imperantes.    


Excelencia y mejora continua

Los   procedimientos   y   criterios   de   EFQM   son   el   soporte   vital   para   alcanzar   la   sa7sfacción   de   todos   los   grupos   de   interés   “stakeholders”.   Ges7onando   con   inteligencia  sus  expecta7vas.    

¿  LA  CALIDAD….  CÓMO  SE  LLEVA  A  LA  PRÁCTICA?   Sistema7zando  y  mejorando  los  procesos.     Haciendo  de  la  Innovación,  Crea7vidad  y  Responsabilidad   2   Social  los  pilares  de  la  mejora.     3   U7lizando  herramientas  de  ges7ón  basadas  en  la   excelencia.  

1  


Excelencia empresarial como motor de gestión APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA

A ACTUAR

C REVISAR

P PLANIFICA R

RA MEJO

D HACER

no nter trol I n o C Tener Tenerenencuenta cuentalas lasmejores mejoresprácticas prácticas dedeotras organizaciones otras organizaciones

ISO

MODELO EFQM DE EXCELENCIA

REINGENIERÍA DEGestión PROCESOS por Procesos


Cambios del Modelo EFQM 2010

MODELO EFQM DE EXCELENCIA

El  Modelo  EFQM  nos  ofrece  una  visión  de   conjunto  de  la  organización  y  por  áreas   concretas  


¿Por qué el Modelo de Excelencia EFQM?

!    Es  un  punto  de  referencia  frente  a  uno  mismo  y  los  demás.   !    Genera  un  ambiente  de  superación  y  op7mismo  en  el  seno  de  las   empresas.   !    Es  par7cipa7vo,  implica  a  todos  los  estamentos  y  las  estructuras  de  la   organización.   !    Es  una  guía  perfecta  de  buenas  prác7cas    empresariales.   !    Marca  un  camino,  una  ruta  hacia  la  excelencia.   !    Permite  una  visión  de  conjunto  de  la  organización  y  a  la  vez  visiones  

parciales.   !    Introduce  criterios  obje7vos  a  la  hora  de  autoevaluarnos.    


Cambios inspirados por el Modelo EFQM

Medición  y  actuación  sobre  los  resultados  más  importantes  y  claves  para   cada  grupo  de  interés.   Equilibrio  de  expecta7vas  de  los  diferentes  grupos  de  interés.     Sostenibilidad  que  permita  una  ges7ón  a  largo  plazo.   Velocidad  y  Flexibilidad  en  la  toma  de  decisiones.   Crea7vidad  e  Innovación.  


Organizaciones con dos puntos de vistas diferentes

Tipo  A:  La  organización  mecánica  (burocracia)  fue  el  resultado  natural  de  seguir   los  principios  clásicos  de  administración.  Son  organizaciones  complejas,  formales   y  centralizadas.  Sus  estructuras  organiza7vas  están  formadas  bajo  los   modelos:  lineal,  funcional  y  en  línea  y  staff.     Tipo  B:  El  enfoque  adhocrá7co  (basado  en  equipos  de  trabajo  ad  hoc  para  cada   situación)  adopta  un  sistema  de  organización  orgánico,  menos  mecanicista,   menos  detallado,  menos  formalizado  y  más  descentralizado.              

   


Management 1.0

El  Management  1.0  (scientific management), se desarrolló   a  lo  largo  del  siglo  XX.       Sus   fundadores   (Daniel   McCallum,   Frederick   Taylor   y   Henry   Ford)   nacieron   antes   y   durante   la   Guerra   Civil   Norteamericana   de  1861-­‐1865.  Con  unos  impresionantes  inicios  en  los  años  20,   este  modelo  y  forma  de  ges7ón  no  da  respuestas  a  los  desaqos     a  los  que  se  enfrentan  las  organizaciones  insertadas  en  la  NED.    


La visión Fayolista

Los  14  principios  de  la  administración  de  Fayol     ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

   División  del  trabajo:  producir  más  y  mejor.      Autoridad:  capacidad  de  hacerse  obedecer.      Disciplina:  respeto  y  some7miento  a  derechos  y  obligaciones.      Unidad  de  mando:  cada  subordinado  recibe  órdenes  de  un  solo  jefe.      Unidad  de  dirección:  conjunto  de  ac7vidades  con  un  único  fin  y  un  solo  jefe.      Subordinación  del  interés  par7cular  al  general.      Remuneración  del  personal:  equita7va  y  sa7sfactoria.      Centralización:  reducir  la  par7cipación  de  los  subordinados  en  la  toma  de  decisiones.      Jerarquía:  cadena  de  mando.  Línea  de  autoridad  con  un  orden  de  rango.      Orden:  material  y  social.  El  hombre  adecuado  en  el  lugar  preciso.      Equidad:  Benevolencia  y  jus7cia.      Estabilidad  del  personal.      Inicia7va:  capacidad  de  concebir  y  ejecutar.      Unión  del  personal:  espíritu  de  grupo  y  trabajo  en  equipo.  

  Fayol  H.  (1916).  Administración  industrial  y  general.  


Moon Shots for Management: La propuesta de Gary Hamel

En   mayo   de   2008,   Gary   Hamel   y   un   grupo   de   35   renombrados   académicos   y   expertos   del   mundo   empresarial   se   reunieron   en   Half   Moon  Bay,  California,  con  un  obje7vo  claro:  elaborar  una  agenda  para   reinventar  la  ges7ón  en  el  siglo  XXI.       Después  de  dos  días  de  reuniones  y  con  la  par7cipación  estelar  de  Eric   Schmidt,  CEO  de  Google,  crearon  una  propuesta  llamada  “Moon  shots   for   Management”.   Hamel   y   el   equipo   de   think-­‐tank   desarrollaron   25   propuestas  que  conforman  lo  que  se  ha  dado  en  llamar  Management   2.0.    


El término 2.0 y su significado

El  término  proviene  de  la  Web  2.0    que  fue  u7lizado  por  Tim  O’Reilly  para   referirse  a  una  segunda  generación  de  tecnología  Web.  Se  dis7nguía  de  la   anterior   en   basarse   en   la   comunicación   de   usuarios   y   en   una   gama   especial   de   servicios,   como   las   redes   sociales,   los   blogs,   los   wikis,   que   fomentan  el  intercambio  colabora7vo,  rápido  y  eficaz  de  información.       Cuando   u7lizamos   el   término   Web   2.0   nos   referimos   a   aplicaciones   y   páginas   Web   que   u7lizan   la   inteligencia   colec7va   para   proporcionar   servicios   interac7vos   en   red,   basados   en   una   “arquitectura   de   par7cipación”.   Cada  nueva  idea  puede  ser  compar7da,  discu7da,  deba7da  y  confrontada   por  todas  las  voces  que  quieren  par7cipar.  La  iden7dad  se  mide  por  los   conocimientos  y  la  mo7vación  para  compar7rlos.      


Qué son los procedimientos de avance en la empresa 2.0

•  Tienen la finalidad de conseguir la mejor convivencia profesional dentro de la empresa, de modo previo a cualquier concepción filosófica, psicológica, motivacional, jurídica de estilo de persona que lidere la organización. •  Forma parte de un proceso, algo que se va construyendo poco a poco y de manera colaborativa. •  Está íntimamente ligado a la creación de los equipos de trabajo y su perfeccionamiento a lo largo del tiempo y la cultura de la empresa. Los sistemas de dirección se centran en múltiples aspectos y que rompe con el manual de estilo de las empresas “tradicionales” que sólo abogan por mantener al día los encargos, medir su cumplimiento, cambiar los encargos, desarrollar las posibilidades profesionales, retribuir, premiar y sancionar la actuación personal.  


Decálogo de las organizaciones 2.0

transgresor. Rompe las reglas. 2.  Premia la superación continua y la autocrítica. 1.  Sé

3.  Hay que fracasar para así triunfar. Tolerancia al error. 4.  Conectar a las personas, inspirar

redes colaborativas.

5.  Eliminar la burocracia de la organización, hacer más

plano el organigrama.


Decálogo de las organizaciones 2.0

6.- Apoyar a los

jóvenes de espíritu y puentes de plata

a los vende motos y agoreros. 7.- Las estrategias la define la TROPA. 8.- Asegura el tener colaboradores

FELICES.

9.- Abre las ventanas al fenómeno de la destrucción

creativa en las organizaciones.

10.- Poner siempre PASIÓN y CORAZÓN en todo lo que hagamos.


RETO

1:

El nuevo management debe servir a un nuevo propósito motivador,

ético y comunitario. A.  Asegurar que el esfuerzo del management sirve a un propósito más alto. Movilizar la energía humana con metas nobles y socialmente significativas. B. Integrar totalmente las ideas de la comunidad y la ciudadanía en los sistemas de management. Desarrollar la interdependencia

positiva de todos los grupos y evitar en lo posible el conflicto de intereses entre grupos. C. Reconstruir los principios filosóficos del management.

Humanizarlos.


RETO

1:

D. Optimizar las disyuntivas contradictorias. Crear organizaciones que combinen las capacidades de las redes descentralizadas con una eficaz toma de decisiones y una eficiente jerarquía. E. Crear comunidades de pasión. La pasión multiplica los resultados cuando las personas convergen en una causa que vale la pena. Debemos reconectar a las personas alrededor de un proyecto ilusionante y alinear los objetivos de las organizaciones con los intereses básicos de las personas. F. Humanizar el lenguaje y las prácticas de los negocios. Palabras como eficiencia, valor, superioridad, diferenciación, enfoque… son insuficientes para dinamizar el corazón humano. Deberemos sustituirlas por otras que despierten los valores del alma: honor,

verdad, amor, justicia, felicidad...


RETO

1:

Este reto nos viene a inferir que en toda organización tiene que producirse el ergón. Como diría Aristóteles en el tratado “la Política”.

verdadera convivencia profesional si no hay algo en común: el ergón de una obra acabada, la consecución de unos objetivos… No hay

Si no hay ergón, la convivencia no llega a aparecer en el seno de la empresa, habría simple compañerismo, como “paciendo en el mismo prado”.


RETO

2:

Cambio radical del estilo de mando: deben desaparecer los que piensan en el pasado, egoístas y centrados en el corto plazo, para ser sustituidos por otros con nuevas habilidades y mentalidad. A. Eliminar las patologías de la Sustituirla por una jerarquía más que a la posición. Una

jerarquía formal o piramidal.

natural , donde el status y la influencia atañan a la contribución

jerarquía dinámica, de forma que el poder fluya rápidamente a quienes

aportan valor. B. Reducir el miedo e incrementar la confianza. Los sistemas de orden y control reflejan una profunda desconfianza en las competencias y el compromiso de los empleados. La falta de confianza desmoraliza y el miedo paraliza. Hay que crear un ecosistema (un ambiente) de trabajo donde la información

es compartida, la diversidad de opiniones son

libremente expresadas y se promueve la

asunción de riesgos.


RETO

2:

C. Reinventar los

medios de control.

Debemos ofrecer el control a los miembros del equipo más que a la cadena de mando, buscando el objetivo final de que las organizaciones estén formadas por empleados con autodisciplina.

D. Redefinir la labor del líder. Se deberán convertir en arquitectos

sociales. Su tarea principal será crear un

ambiente positivo donde cada empleado tenga la oportunidad de colaborar, innovar y ser excelente.

Ilusionar

E. Potenciar a los críticos y desarmar a los

Redistribuir el poder en el cambio.

reaccionarios.

entre aquellos más interesados en el futuro y que tienen menos que perder


RETO

2:

F. Actualizar el management para un mundo abierto. Progresivamente, los modelos emergentes de negocio descansarán en

redes de

creación de valor y formas de producción social que trascienden las fronteras de la

red de colaboradores

organización. En una formalmente independientes, el líder tiene que energizar y ensanchar la comunidad en lugar de manejarla desde arriba.

G. Reciclar las mentes de los directivos. La formación de mandos se ha focalizado tradicionalmente en desarrollar un conjunto de habilidades cognitivas: pensamiento del cerebro izquierdo, razonamiento deductivo, resolución analítica de problemas y soluciones de ingeniería. Los mandos del mañana además requerirán nuevas habilidades: aprendizaje

lateral, solución

reflexivo o de doble bucle, pensamiento sistémico y creativa de problemas y actuaciones basadas en valores.


RETO

3:

Los empleados de base deben tener más autonomía y acceso

a la información para poder desarrollar su creatividad. A. Ampliar la autonomía del trabajador. Los empleados de base y los mandos intermedios a menudo sienten que no tienen poder para iniciar el cambio: normas rígidas y falta de autocontrol de su tiempo limitan su autonomía. Las compañías deben rediseñar sus sistemas de management para facilitar las iniciativas

desde la base. B. Dar rienda suelta a la imaginación

humana.

Potenciar la creatividad humana: acepte los errores, cree oportunidades para el

aprendizaje espontáneo, todos los individuos tienen roles creativos e imaginación para nutrir la

innovación en cada rincón de la organización.


RETO

4:

La organización de las empresas debe ser menos

burocrática y jerárquica, compartiendo y democratizando las decisiones. A. Ampliar y explotar

la diversidad.

Los sistemas futuros de management deben valorar la diversidad, el desacuerdo y la divergencia al menos al mismo nivel que se valora la conformidad, el consenso y la cohesión.

Reinventar el proceso

estrategia

B. de creación de la . En un mundo turbulento la predicción es difícil y la planificación a largo plazo tiene poco valor. En el futuro se trabajará para ofrecer las condiciones en las que puedan surgir y desarrollarse nuevas estrategias desde la base hacia arriba.


RETO

4:

C. Desestructurar y disgregar la organización. Para ser más adaptables, las empresas deben reorganizarse en unidades más pequeñas y crear estructuras fluidas, basadas en proyectos. Unidad básica de gestión y organización: el

proyecto.

D. Reducir radicalmente el lastre del pasado. Los procesos de management a menudo contienen sutiles predisposiciones a favor del pasado y en contra del cambio.

E. Compartir el trabajo de establecer la dirección. Sólo un proceso participativo puede engendrar un compromiso incondicional para un cambio

proactivo. F. Desarrollar medidas y prácticas de funcionamiento

holísticas. Los actuales

sistemas de medición sobreenfatizan la consecución de metas (como atacar los objetivos de beneficio a corto plazo) e infravaloran otros objetivos importantes (como construir nuevas plataformas de crecimiento, clima laboral…). A menudo no tienen en cuentas los factores, sutiles pero críticos, que llevan al éxito competitivo (como el valor de la innovación orientada al cliente).


RETO

4:

G. Expandir los plazos de tiempo y las perspectivas de los directivos. Los sistemas de compensación e incentivos a menudo truncan el horizonte del tiempo y tuercen las perspectivas de los ejecutivos. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que la mayoría de ejecutivos no financiarían nuevas iniciativas viables si con ello reducen los actuales ingresos.

H. Crear una

democracia de la información.

El poder directivo ha dependido tradicionalmente de controlar la información. Pero, cada día más, la creación de valor tiene lugar en la relación entre clientes y empleados de primer nivel. Los que están en primera línea deben ser informados y tener autonomía para poder hacer lo adecuado para los clientes sin tener que pedir permiso. La capacidad de reacción también depende de la transparencia informativa. En ambientes volátiles, los empleados necesitan la

libertad de

actuar rápidamente y de tener los datos para hacerlo inteligentemente. Si ellos tienen que consultar con los de arriba, la adaptabilidad sufre. Los costes de acaparar información son insostenibles. Los empleados de base tienen que estar informados al igual que la “cúpula” directiva.


RETO

4:

I. Crear mercados

internos de ideas, recursos y talento.

Las decisiones de inversión en las compañías se toman generalmente en la cúspide y están fuertemente influenciadas por factores políticos. Esta es la razón por la que se sobreinvierte en el pasado y se deja de invertir en el futuro.

J. Despolitizar la toma de decisiones. Las compañías necesitan un

nuevo proceso de toma de

decisiones que capture la variedad de puntos de vista, explote la sabiduría colectiva de la organización y esté libre de prejuicios basados en el puesto.


¿Quién  sigue  siendo  un  direc7vo  1.0?     •    El  que  para  conseguir  sus  expecta7vas  se  marca   hitos   de   superación   ac7vando   su   voluntad   y   marcando   obje7vos   que   serán   sa7sfechos   mediante   hábitos   y   normas.   Asimismo,   le   confiere   un   papel   primordial   a   todo   lo   que   es   material.  

  •  La   autoes7ma   la   relaciona   con   el   poder,   y   eso   conlleva   una   predominancia   de   la   jerarquía   ver7cal.       •  Piensa  que  el  conocimiento  es  un  bien  personal,   y   rara   vez   lo   comparte   abiertamente.   Todo   lo   que  posee  le  da  poder  sobre  los  otros.     •  La   visión   es   unipersonal   y   está   basada   en   valores   originarios   que   sólo   se   comparten   con   grupos   afines.  


¿Quién  es  un  direc7vo  2.0?    

    •  Es   un   profesional   que   se   apoya   en   las   nuevas   tecnologías,   creando   vínculos   directos   con   su   entorno,   especialmente   con   sus  colaboradores  y  demás  grupos  de  interés.       •  El   que   Ges7ona   de   manera   eficiente   la   información   más   ú7l   para  su  compañía.  Es  una  persona  dinámica,  que  se  sitúa  en  un   mundo   globalizado   en   el   que   la   ventaja   compe77va   que   le   aportan   las   tecnologías   le   permite   liderar   de   manera   ubicua,   estando  en  el  lugar  y  en  el  momento  requerido.         •  Una  persona  comprome7da  con  su  entorno.       •  Valores   como   la   transparencia,   la   auten7cidad,   la   escucha   ac7va,   la   empasa,   la   hones7dad,   la   humildad   y   ser   persona.   Este   direc7vo   está   abierto   a   la   crí7ca   proveniente   de   colegas,   colaboradores,   clientes,   proveedores…   y   la   recibe   como   un   regalo  muy  preciado.  


Los conceptos cambian y las viejas reglas también

El Marketing MIX son las herramientas tácticas que utilizan los gestores para poner en práctica sus estrategias: las 4 P’s pasan a ser 8 P´s en el

marketing de servicios.

Producto Producto Precio Place (Distribución )

Promoción (comunicación) Personas Procesos Productividad/calidad Physical Evidence Lovelock, C. and Wirtz, J. 2007. Services Marketing: People, Technology, Strategy. 6th Edition. NewJersey, USA: Pearson International - Pearson/Prentice Hall.


La marca representa las percepciones y opiniones de los clientes respecto a los productos y servicios: Capital de marca

!   Capital  de  marca, Valor  de  Marca  o  la  expresión  anglosajona  Brand  Equity  se  

u7lizan   para   denominar   precisamente   ese   concepto:   ¿Cómo   de   valiosa   es   tu   marca?   ¿Cómo   ha   ido   evolucionado   su   “valor”   a   lo   largo   del   7empo?   ¿En   qué   medida  se  ha  visto  afectada  al  involucrarse  en  una  crisis  de  comunicación?  

! 

Cuando  una  marca  es  poderosa  se  dice  que  7ene  un  alto  capital  de  marca.  

! 

Una  marca  con  un  fuerte  capital  de  marca  es  el  mayor  ac7vo  que  puede  tener  una   empresa.  

! 

El  ac7vo  subyacente  al  capital    de  marca  es  el   capital  cliente   (el  valor  de  las   relaciones  con  los  clientes  que  crea  la  marca).    


El principal stakeholder: el

Colaboradores

empleado

!    El  ac7vo  más  importante  que  hoy  día  dispone   la  empresa  es  su  stock  de  capital   intelectual,  ¿dónde  reside,  cómo  se  crea?.  Es  el   resultante  de  la  experiencia  y  conocimiento  de   todos  los  empleados  que  conforman  la  plan7lla  de   la  empresa.  

!    Esta  nueva  situación  hace  que  los  empresarios  y   direc7vos  deban    ser  magníficos  gestores  y  líderes   cuya  misión  principal  sea  conseguir  mantener  la   “Jefes”

vinculación  de  su  principal  ac7vo  ligado  a  la   empresa.  


La empresa del siglo XXI

En la medida que una Organización sea capaz de “generar

emociones”, y crear un ambiente de excelencia será capaz de crear un factor diferencial más duradero, y así retener y atraer buenos colaboradores.


Los mimbres de la empresa competitiva

Se puede concluir que la obediencia,

la

diligencia y el intelecto, la

empresa los encuentra en cualquier parte del mundo y, posiblemente, mรกs baratos. Sin embargo

iniciativa, la creatividad y el entusiasmo tienen una la

importancia capital.


La Internacionalización como tabla de salvación

Algunas  reflexiones  previas  a  la  hora  de  internacionalizar  tú  empresa   - Si no soy competitivo en nuestro mercado doméstico, olvídate. - Todo nuevo proyecto requiere doble dosis de

ilusión, esfuerzo e inversión, ir al mercado exterior a vender, no es algo baladí. - ¿En quién, dentro de la empresa va a recaer el mayor peso? - ¿Qué coste de oportunidad vamos a tener al invertir recursos en internacionalizarnos?


Beneficios intangibles de internacionalizarse

!    El  sacrificio  de  servir  a  mercados/clientes  exteriores  hace  más  compe77va  la   empresa.   !    Los  productos/servicios  se  mejoran  con  un  mayor  número  de   clientes  heterogéneos.   !    Tu  mercado  domés7co  te  premia,  dándote  más  confianza.  

crecer  y  como  consecuencia  darás  más  oportunidades  a  los   trabajadores  de  promocionarse  a  puestos  de  mayor  responsabilidad.   !    Podrás  

!    Conocer  de  primera  mano  a  compe7dores  que  desconocías  por  completo.  


驴D贸nde reside el hecho diferencial en la empresa de hoy?

OUTPUTS

FACTORES PRODUCTIVOS

VENTAJAS COMPETITIVAS

Modelo/cultura


Modelo y Cultura Empresarial

Interacción con el cliente-mercado

Meta-Estrategias

Vínculos de Valor

Recursos Estratégicos


Modelo y Cultura Empresarial de Novasoft

Interacción con el cliente-mercado

La fidelización de los clientes es una meta irrenunciable. El coste de captación de un nuevo cliente es alta y por el perfil del cliente (AAPP) existe una alta probabilidad de repetición de compra. Se seleccionan clientes/partners para acometer proyectos de I+D+i y así desarrollar conocimientos muy cercanos al mercado, a la vez que se consigue una mayor interacción con el mercado objetivo. Son el soporte fundamental para la consecución de los objetivos

Meta-Estrategias

generales, además de la pervivencia del modelo/cultura empresarial de Novasoft. •  Cambio permanente / Evolución •  Mejora continua / Excelencia

•  La comunicación como vehículo •  Crecer, crecer, crecer

•  Liderazgo

•  Reinversión de los beneficios

•  Apuesta por el talento •  Alianzas – Cooperación competitiva

empresariales •  Innovación

•  Internacionalización

•  Creación de valor social


Modelo y Cultura Empresarial de Novasoft

Estos vínculos de valor rodean a toda la organización, complementando y

Vínculos de Valor

amplificando los recursos disponibles. Muchos de estos recursos, paradójicamente, se encuentran fuera de un control directo y, entre otros, se pueden destacar: proveedores, acreedores, competidores/aliados y empresas asociadas potenciando las relaciones con las mismas (Innostrategy, G2Crea, Insecta). Proyectos en I+D+i, subcontratación y alianzas en licitaciones entre otros.

Los recursos estratégicos están compuestos por activos y procesos

Recursos Estratégicos

claves: Activos Estratégicos •  Marcas, propiedad intelectual,

Procesos Claves •  Los procesos claves están definidos

patentes, información de clientes y

y en continua evolución y adaptación

mercado, conocimiento del negocio en mercados y sectores, procesos

a los cambios que se producen en nuestro entorno. Manual de Calidad,

innovadores…

memoria EFQM y todo soportado bajo

•  Están en continuo crecimiento y

una estructura organizativa que se

evolución.

adapta a los cambios y ajustes.


Marketing constructivo: Coopetition ( colaboración competitiva)

!      Se  puede  lograr  si  las  empresas  man7enen  adecuadas  conductas  é7cas  y  se  reduce   al  mínimo  los  comportamientos  oportunista  y  abusos  de  posiciones  dominantes  (Dyer,  1997).   !      La  ges7ón  é7ca  de  las  alianza  estratégicas  permite  la  generación  de  ventajas  de  

colaboración  para  todos  los  socios  del  acuerdo,  a  la  vez  que  cada  empresa  adquiere   conocimientos  derivados  de  su  aprendizaje  en  la  alianza  (Hiv,  2004).   !    Las  empresas  básicamente  desarrollan  su  ac7vidad  integrándose  en  un  clúster  que  le   proporcione  nuevos  recursos  y  capacidades  de  los  que  carece,  difuminando  y   ampliando  sus  límites  organiza7vos  (Dyer  y  Singh,  1998).      


Qué es la RSC para la empresa y las organizaciones: definición de cuño propio

La  Responsabilidad  Social  Corpora7va  (RSC),  podría   ser  considerada  como  una  derrama  voluntaria  por  parte  de   las  organizaciones  empresariales  hacía  sus  grupos  de  interés   afines  y  no  afines.  Obteniéndose  a  cambio  un  incremento  de   notoriedad,  aumento  del  flujo  de  emociones  posi7vas;  ergo   mejora  de  la  posición  compe77va.  


Políticas de RSC/marketing social: Triple cuenta de resultados

!      John  Elkington,  en  su  libro  “Cannibals  

with  Forks”,  habló  por  primera  vez  del   concepto  The  Triple  Bovom  Line   (abbreviated  as  "TBL"  or  "3BL“),  también   conocido  como  "people,  planet,  profit"  or   "the  three  pillars"  en  1997,  destaca  el   concepto  de  triple  cuenta  de  resultados   donde  la  empresa  debe  mostrar    las  tres   ver7entes:  económica,  ambiental  y  

social.    


RSC: Silogismo trascendente en la empresa responsable

Si aplicamos los principios de la RSC

Los clientes nos lo agradecerรกn dรกndonos de nuevo su confianza

ergo, beneficios sociales y econรณmicos garantizados


“Crear una causa, no un negocio”. Gary Hamel. Profesor de Estrategia y Gestión Internacional en London Business School. Presidente de la compañía Strategos y Director del Instituto Woodsite.


Francisco  Barrionuevo   www.franciscobarrionuevo.eu   @pacobarry  


Ponencia de Francisco Barrionuevo "Internacionalización e Innovación" El modelo Novasoft