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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

MÓDULO III

SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO SESSÃO 2 www.nova-etapa.pt


Mód. III: Sistemas de Avaliação do Desempenho – Sessão 2

Avaliação de Desempenho em eLearning

ÍNDICE 1. Métodos Baseados na Observação dos Comportamentos

3

1.1. Método dos Incidentes Críticos

3

1.2. Método de Avaliação de Campo

4

2. Método de Avaliação por Objetivo 2.1. Regras Para Definir Objetivos 3. Avaliação por Competências

6 7 15

3.1. Etapas da Aplicação de Sistema

16

3.2. Regras Para Definir Objetivos

18

4. Principais Erros Cometidos na Avaliação

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1. MÉTODOS BASEADOS NA OBSERVAÇÃO DOS COMPORTAMENTOS Estes métodos de avaliação do desempenho são assim designados

porque

incidem

diretamente

sobre

a

avaliação das ações ou comportamentos específicos dos colaboradores, em vez de incidirem sobre o desempenho global durante um determinado período de tempo (como vimos atrás, geralmente, correspondente ao período de um ano). Em termos concecionais, consideram o desempenho de uma função como uma realidade multidimensional e utilizam amostras reais de comportamento para ilustrar condutas adequadas e não adequadas. À semelhança dos anteriores, este tipo de métodos, poderá ser aplicado apenas pela chefia (heteroavaliação) ou com a participação ativa do avaliado (autoavaliação).

1.1. MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS Este método consiste em registar comportamentos ou resultados de comportamentos que tenham tido um peso decisivo no desempenho dos avaliados. Baseia-se então na observação feita pela chefia direta, e todas as observações são registadas em formulário próprio com data. Podem e devem ser registadas situações de desempenho positivo e negativo como, por exemplo, os comportamentos

assumidos

por

um

colaborador

aquando da resolução de um conflito (eficaz vs não eficaz), permitindo uma análise dos pontos fortes e fracos da atuação.

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E

Exercício formativo

Relativamente ao seu desempenho profissional, procure recordar duas situações concretas (incidentes críticos) em que considera ter tido uma boa e uma má performance. Faça esse exercício através de um formulário próprio que se adeque à situação. Este método, se utilizado em exclusivo, pode ser pouco eficaz porque não permite obter uma

visão

global

dos

desempenhos.

Contudo, pode funcionar como uma técnica complementar de um dos outros métodos (Escala Gráfica, Avaliação por Objetivos, de Competências, etc.). É assim extremamente útil para dar feedback

1.2. MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE CAMPO Este método é uma derivação do anterior, isto é, baseia-se também em incidentes críticos e nos desempenhos positivos e negativos verificados. Foilhe acrescentada contudo a perspetiva de um especialista, que definirá o procedimento standard a seguir para cada uma das situações (incidente) analisadas. Implica portanto um custo mais elevado e uma maior preparação, dado que, depois do registo da observação, feito em formulário próprio pela chefia, deverá ser consultado o técnico especializado para completar a ficha.

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Apresenta-se um exemplo de ficha de avaliação que utiliza o método de avaliação de campo:

Exemplo de ficha de avaliação (método de avaliação de campo) Nome: __________________________________________________Data: ___/___/____ Data de nascimento: ____/____/____

Tempo na atual função: ________________

Designação da função:____________________________________________________ Nome do Avaliador: _______________________________________________________ Data: ___/___/____ Descrição do acontecimento: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Classificação atribuída: ______ (Escala a utilizar: 1= mau; 2= medíocre; 3= regular; 4= bom; 5= excelente) Descrição do comportamento que seria standard para a situação: ___________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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2. MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS Este método baseia-se no princípio da Gestão por Objetivos (GPO) e, em linhas gerais, baseia-se numa verificação periódica entre os resultados fixados para cada colaborador e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do trabalhador, bem como as providências necessárias para o próximo período. É considerado um método prático, embora o seu sucesso dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista da chefia a respeito da avaliação do desempenho. Neste método de avaliação a chefia e o colaborador acordam os objetivos a alcançar durante um determinado período de tempo. Estando todo o processo centrado nos objetivos a atingir, o rigor com que são definidos deverá merecer por parte da chefia um cuidado acrescido. Esta questão será alvo de desenvolvimento mais à frente. Por outro lado, paralelamente a uma avaliação final, este método permite, o que se aconselha, que sejam feitas avaliações parcelares periódicas, permitindo assim à chefia fazer o acompanhamento do colaborador, identificar as suas necessidades e dificuldades, dar feedback sobre o desempenho e ainda redefinir os objetivos ou acionar medidas corretivas. Este é um método que exige um grande envolvimento e participação ativa de avaliador e avaliado, num clima de comunicação aberta e transparente. Por um lado, o colaborador precisa de estar motivado para apresentar planos, propor correções e sugerir novas ideias. Em contrapartida a chefia deve ser capaz de dar o seu feedback de forma construtiva,

reconhecendo

realizações

e

propondo

desenvolvimento desta temática, ver módulo I).

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correções

(para

maior


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Neste método deve ser dada particular atenção aos processos comunicacionais, única forma de garantir que existe um clima de abertura que permita ao avaliado criticar e ao avaliador aceitar as suas fraquezas e fragilidades. Não esquecer

que

deve

estar

garantida

a

possibilidade do colaborador apresentar a sua autoavaliação. Quando chega o momento da chefia comunicar a avaliação do seu colaborador, na entrevista de avaliação, tanto um como o outro têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois foi recebendo feedback periodicamente do seu superior hierárquico. Por outro lado, não tenderá a pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os objetivos foram acordados individualmente. Este método apresenta várias vantagens e permite obter dados relevantes para a Gestão de Recursos Humanos, nomeadamente, sobre indicadores para a definição da política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, política formativa, reengenharia dos processos organizacionais, etc.

2.1. REGRAS PARA DEFINIR OBJETIVOS A definição de objetivos assenta em cinco regras fundamentais, normalmente designados por objetivos SMART, isto é: 

S (específicos)

M (mensuráveis)

A (atingíveis)

R (realistas)

T (definidos no tempo)

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Vejamos então cada uma dessas regras: Regra 1: Os objetivos devem traduzir-se em resultados e não em atividades. Os objetivos devem corresponder aos resultados esperados do colaborador, e não às atividades que caracterizam a sua função. Essencialmente, pretende-se orientar e responsabilizar os trabalhadores para os resultados da sua função, reconhecendo o desempenho efetivamente demonstrado na sua obtenção. Vejamos alguns exemplos da distinção entre atividades e objetivos: Atividades

Objetivos  Conseguir nível de cumprimento das

 Elaborar o plano de atividades do

atividades definidas, de acordo com o

seu serviço.

padrão de qualidade.  Reduzir os custos em 10% face ao ano

 Gerir o orçamento da sua direção.

anterior.

 Participar em projetos de

 Atingir nível previsto de participação nos

investigação.

projetos de investigação.

Regra 2: Os objetivos devem estar definidos no tempo. Pretende-se que os objetivos sejam específicos para cada colaborador durante o período de avaliação. Nesse sentido, os objetivos devem incluir os prazos estimados para a respetiva realização. Objetivos não definidos no tempo

Objetivos definidos no tempo

 Reduzir os custos com

 Reduzir os custos com consumíveis em

consumíveis em 10%, sempre que

10%, até ao fim do terceiro trimestre do

possível.

corrente ano.

 Apresentar duas propostas de

 Apresentar duas propostas de

reestruturação dos serviços, o mais

reestruturação dos serviços, até ao fim de

breve possível.

junho do corrente ano.

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Regra 3: Os objetivos devem estar associados a uma meta. Cada objetivo deve estar, sempre que possível,

associado

a

uma

métrica

quantitativa que seja do conhecimento do avaliador e avaliado. É com base nessa métrica que será definida uma meta para cada objetivo. A definição de metas do serviço ou da organização é um processo fundamental de forma a: 

Clarificar os níveis de exigência requeridos no cumprimento do objetivo;

Tornar mais transparente o processo de avaliação;

Possibilitar um acompanhamento contínuo por parte do avaliado, ao nível da

realização dos objetivos ao longo do ano, para que possa tomar medidas corretivas em caso de incumprimento. Eis algumas questões-chave para associar objetivos a metas definidas para a organização (por exemplo: aumentar a produtividade, melhorar a imagem junto do público, etc.). Questões-chave na definição dos objetivos Em que medida o colaborador ou a equipa podem contribuir para aumentar a qualidade do atendimento e melhor a imagem da organização?

Exemplos de objetivos - Reduzir o tempo médio para 5 minutos de espera dos clientes no atendimento presencial, até outubro do corrente ano; - Reduzir o número de reclamações em 30%, até ao fim do segundo trimestre.

Em que medida o colaborador ou a equipa pode contribuir para a redução de custos?

- Reduzir os custos com consumíveis em 15% até ao fim de ano.

Em que medida o colaborador ou a equipa pode contribuir para o aumento da produtividade?

- Reduzir o número de erros e falhas de produção em 10%, até ao fim de junho do corrente ano.

Em que medida a chefia pode contribuir

- Aumentar em 30% o número de

para o aumento da qualificação dos colaboradores da sua equipa?

profissionais a frequentar ações de formação, até ao fim de ano. 9 www.nova-etapa.pt


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Regra 4: A definição das metas deve ser ambiciosa, mas realista, devendo o indicador de medida possibilitar o exceder do objetivo. A definição de metas pressupõe um equilíbrio entre ambição e possibilidade de cumprimento do objetivo. Uma meta realista pressupõe a possibilidade de os objetivos serem alcançados. Uma meta realista e ambiciosa pressupõe que não será alcançada por alguns colaboradores, mas que poderá ser superada por outros. Neste sentido, importa que a definição dos objetivos assente em indicadores que permitam que o mesmo objetivo seja excedido, numa ótica de melhoria contínua. Tal situação requer por isso atenção na seleção dos indicadores para verificação dos resultados obtidos. Exemplos de objetivos que não

Exemplos de objetivos que podem ser

podem ser excedidos

excedidos Melhorar o nível de qualidade e eficácia no

Cumprir o plano de atividades.

cumprimento do plano de atividades para o seu serviço em x%.

Cumprir o orçamento.

Reduzir custo em x%.

Cumprir as regras de atendimento ao

Melhorar em x% os tempos de resposta no

público.

atendimento ao cliente.

Regra 5: Para cada objetivo pode ser atribuída uma ponderação de acordo com a respetiva relevância. Não esquecer que, para cada objetivo, deve-se determinar a respetiva ponderação na avaliação global de objetivos, habitualmente não inferior a 15% ou 20%, consoante tenham sido fixados respetivamente em cinco ou menos objetivos. A atribuição de ponderação aos diversos objetivos no início do ano permite que os colaboradores saibam antecipadamente qual o objetivo que vai exigir mais empenho, por ser o mais valorizado no final.

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Finalmente, não esquecer a definição da escala de classificação, que poderá seguir o exemplo que se segue: 

5= Superou claramente o objetivo

3= Cumpriu com o objetivo

1= Não cumpriu o objetivo

O resultado da avaliação final dos objetivos será igual à média ponderada da avaliação dos diferentes objetivos, expressa em números inteiros. Como vimos, o processo de avaliação assenta numa definição clara e rigorosa dos objetivos a atingir no início de cada período de avaliação. É estabelecido através de acordo entre chefia e colaborador culminando com uma entrevista no fim do período em análise. Cabe ao avaliador efetuar a avaliação dos objetivos definidos no início do período de avaliação, tendo em conta a métrica definida. Vejamos então alguns exemplos de objetivos, aplicáveis a diversas funções:

Exemplo 1 – Função Técnico de Recursos Humanos Área funcional: Departamento de Formação  Aumento do número de horas de formação por colaborador em 10%;  Nível de satisfação dos formandos relativamente às ações de formação de 25%, de acordo com o questionário aplicado no fim das ações;  Garantia de um nível de participação nas ações de formação de 65% do pessoal;  Redução do custo médio por ação de formação em 20%;  Aumento da percentagem de ações de formação dadas por formadores internos em 50%;  Apresentação de 3 propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano;  Apresentação dos mapas de formação até ao dia 8 de cada mês.

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Exemplo 2 – Função Técnico de Operações Financeiras

Área funcional: Financeira 

Garantir a elaboração do orçamento até ao dia 8;

 Redução dos pedidos de reforço orçamental face às rubricas inicialmente previstas em 15%; 

Redução dos desvios orçamentais em 5%;

Redução dos custos em 15%;

Redução do número de erros de registo em 25%;

 Desenvolvimento e implementação de x novos indicadores de atividade até ao dia 10;  Melhoria da qualidade dos relatórios de atividade, de acordo com critérios de avaliação acordados com a chefia; 

Apresentação dos relatórios de atividade até ao dia 5 de cada mês;

 Apresentação de 3 propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano.

Exemplo 3 – Função Técnico Administrativo Área funcional: Gestão de Pessoal  Redução do tempo médio de atualização do cadastro de pessoal, sempre que se registam alterações individuais, para 2 dias;  Redução do número de erros no registo dos dados de cadastro em 30%, tendo por base auditorias semestrais;  Apresentação de 3 propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano;  Redução do número de erros de contagens de tempos para cálculo da assiduidade em 20%; 

Redução do número de acertos no processamento salarial em 30%;

Apresentação dos mapas de pessoal até ao dia 5 de cada mês;

Antecipação da data de processamento salarial para o dia 20 de cada mês;

Redução em 5 dias do tempo médio do processamento salarial.

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Exemplo 4 – Função Técnico Administrativo Área funcional: Contabilidade  Redução do número de erros de classificação e conformidade legal das despesas em 25%;  Redução em 5 dias do tempo médio de processamento de despesas;  Apresentação dos balancetes até ao dia 8 de cada mês;  Apresentação de 3 propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano;  Fornecimento dos elementos necessários à elaboração do orçamento até ao dia 20.

Exemplo 5 – Função Secretariado Área funcional: Secretariado  Redução do número de erros de agendamento em 25%;  Redução do tempo médio de resposta a solicitações em 10%;  Garantir a atualização do arquivo até ao dia 5 de cada mês;  Redução do número de erros no encaminhamento e distribuição de informação em 20%;  Melhoria da qualidade das atas das reuniões, de acordo com critérios de avaliação acordados com a chefia;  Apresentação de 3 propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano;  Acompanhamento dos compromissos agendados, com 5% de erros.

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Em síntese A definição dos objetivos carece de um cuidado especial por parte da chefia. Os objetivos devem ser Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Realistas e Definidos no Tempo, única forma de garantir rigor e efetividade na avaliação dos mesmos. Através do feedback periódico e do acompanhamento, poderá haver necessidade de redefinição dos objetivos, ajustando-as aos constrangimentos das situações e às características dos indivíduos.

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3. AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS Segundo

vários

autores

segundo

vários autores, para que este método possa

ser aplicado com sucesso,

implica, à priori, uma nova abordagem organizacional, em especial no que se refere ao papel dos colaboradores no sistema de avaliação. Implica sempre que estes desempenhem um papel ativo,

nomeadamente

através

da

autoavaliação e da identificação dos seus pontos fracos e fortes e ainda das suas potencialidades. A premissa básica deste modelo é a de que o colaborador sabe ou pode aprender a identificar as suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de Recursos Humanos, passa a ser o de auxiliar o trabalhador a relacionar o seu desempenho com as necessidades e a realidade da organização. Naturalmente que este novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre o conceito de competência que, conforme afirmámos no módulo anterior, ainda não se encontra completamente estabilizado. Embora existam diferentes perspetivas e conceitos de competência, optámos pela visão dada por um dos autores mais credenciados nesta matéria, Guy Le Boterf. Segundo ele, competência é a capacidade de mobilizar os conhecimentos, as aptidões e as atitudes para o exercício de uma determinada atividade profissional. Isto pressupõe que podemos possuir os conhecimentos, mas nem sempre os sabemos aplicar de forma correta às situações que se nos colocam. A gestão por competências é um sistema que identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação para tarefas específicas e que fornece recursos para aperfeiçoar as capacidades. O resultado é, naturalmente, um quadro de pessoal mais qualificado e mais produtivo. 15 www.nova-etapa.pt


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Vantagens e Desvantagens Em relação à aplicação do sistema de Avaliação do Desempenho por competências com as práticas identificadas,

constatou-se

que

esta

é

uma

ferramenta que pode ser utilizada para fins de desenvolvimento de carreiras e promoções, bem como

para

a

criação

de

um

Plano

de

Desenvolvimento de Pessoas. De igual forma, a construção do referencial de competências como pilar do sistema, permite a sua utilização noutras áreas da Gestão de Recursos Humanos, nomeadamente no recrutamento e seleção, construção de referenciais de formação, etc. Por outro lado contribui significativamente para o aprimoramento da qualidade na prestação de serviços, já que incrementa a motivação dos colaboradores e incentiva o aumento da qualificação do quadro de pessoal. Em termos de desvantagens, trata-se claramente de um sistema que implica uma preparação prévia cuidada, envolvendo pessoal com formação especializada na construção de referenciais de competências. Implica, por outro lado, antes da sua implementação no terreno, que todas as chefias tenham também acesso a informação ou formação técnica na área.

3.1. ETAPAS DA APLICAÇÃO DO SISTEMA O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função (ver módulo II). É importante salientar que definir competências não é definir tudo aquilo que o colaborador faz, mas determinar quais as competências que devem ser desenvolvidas ou estimuladas. Aquilo que o colaborador faz e quais as competências que possui, é apenas a fotografia do panorama existente. O que se pretende é definir as competências necessárias para um desempenho de qualidade que contribua para os objetivos estratégicos da organização.

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A avaliação inicia-se pela construção do mapa de competências necessárias a cada função, de acordo com as normas definidas no módulo anterior, e de acordo com a tipologia referida: 

Conhecimentos teóricos de base (conhecimento e domínio de conceitos e teorias

que enquadram as técnicas); 

Aptidões técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para

determinada área de trabalho); 

Atitudes (competências sociais e relacionais que permitam o relacionamento e a

interacção com os outros de forma eficaz). Existem muitas organizações que optaram pela aplicação de sistemas mistos, combinando, por exemplo, a Escala de Gráfica com Avaliação por Competências ou, ainda, Objetivos de Realização associados, conjugados, com as Competências. Geralmente, apenas se avaliam as competências sociais e relacionais identificadas como fundamentais para o desempenho da função. Nos recursos adicionais deste curso apresentam-se duas fichas de avaliação representantes do sistema misto. Atualmente, fala-se também numa variante deste modelo designado por Avaliação de Competências 360º. Este modelo é de facto o mais completo de todos, permitindo a forma mais completa de análise do desempenho. Este método prevê que cada colaborador seja avaliado por si mesmo, pelos seus superiores, seus pares e subordinados, obtendo uma visão geral da sua performance sob diversos pontos de vista.

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3.2. REGRAS PARA DEFINIR OBJETIVOS Como vimos no módulo II, o mapeamento das competências associadas a cada função é uma tarefa complexa, dado que exige muitas vezes pessoal com formação específica e tempo de preparação prévia e ainda a permanente necessidade de atualização. Não seria viável, por

exemplo,

utilizar

um

referencial

de

competências datado dos anos 80 nos dias de hoje. Necessariamente, as formas de organização do trabalho são substancialmente diferentes das existentes nas décadas de 80 ou 90, seja pela introdução das novas tecnologias de informação, seja pelas novas exigências da qualidade, conduzindo assim a novas competências exigíveis para o desempenho profissional. A mudança é o estado natural das coisas. O que é verdade hoje pode ser mentira amanhã. Quadro n.º 3 – Indicadores de competência Indicadores de competência Espírito de equipa e cooperação: Capacidade de partilhar 1

conhecimentos, incentivar a troca e o interesse conjunto da equipa, para atingir objetivos comuns. Todos os seus esforços estão alinhados com os esforços da

a

equipa. Remam todos no mesmo sentido. Partilha conhecimento e habilidades com todos os membros da

b c

equipa. Revela-se sempre disponível a aprender. Flexibilidade: Capacidade de se adaptar a situações novas e

2 a

inesperadas. Adapta-se facilmente a novas situações e a novas condições. Incorpora rápida e facilmente as mudanças em procedimentos

b

rotineiros. 18 www.nova-etapa.pt

1

2 3 4 5


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Procura estimular os colegas, através da sua posição positiva face c

a situações novas. Empenhamento: Capacidade para disponibilizar todo o seu

3

potencial, em prol dos objetivos e metas da equipa/organização, colaborando com dedicação. Dá o máximo de si todos os dias, e está profundamente

a

comprometido com o trabalho que desenvolve. Assume os objetivos da organização como seus, inclusivé os

b

fracassos e sucessos da equipa/organização. Organização: Capacidade de organizar e estabelecer ordem de

4

prioridades às tarefas, mesmo em situações adversas, otimizar procedimentos para obter melhores resultados. Tem o hábito de planear as tarefas diárias, mesmo em situações

a

de pico de trabalho ou imprevistos. Mantém o posto de trabalho e os documentos organizados e

b

acessíveis em qualquer momento. Comunicação: Capacidade de receber, compreender e

5

transmitir informações de forma clara e concisa. Clarifica sempre todos os conceitos e expressões suscetíveis de

a

causar dúvidas.

b

Reformula todas as mensagens recebidas e transmitidas.

c

Utiliza linguagem adequada aos diversos interlocutores. Relacionamento interpessoal: Capacidade de se relacionar de

6

forma construtiva com a equipa de trabalho e restantes colegas, demonstrando respeito e consideração por todos.

a

Critica de forma construtiva, não entrando no “domínio pessoal”. Estabelece empatia com os diversos interlocutores, sabendo

b c

colocar-se no lugar do outros. Escuta sem interromper o interlocutor.

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Autodesenvolvimento: Capacidade para gerir o seu percurso 7

profissional e pessoal. Procura continuamente aperfeiçoar-se, através de pesquisas,

a

frequência de formação, partilha de informações com subordinados, colegas e superiores hierárquicos. Define e atualiza anualmente os seus objetivos profissionais e

b

pessoais. Está sempre atento a novas informações e inovações relativas à

c

sua função. Orientação para o cliente: Capacidade de antecipar as

8

necessidades dos clientes, agir de forma determinada na resolução dos seus problemas e gerir conflitos de forma construtiva.

a

Atende os clientes com simpatia.

b

Empenha-se na resolução dos problemas.

c

Mantém o controlo emocional face a situações de conflito.

1 Inaceitável Falta de evidência da competência. Deficiências graves de desempenho e comportamento desajustado à função.

2 Insatisfatório Pouca evidência desta competência. Desempenho irregular, revelando dificuldades notórias.

3 Médio

4 Bom

Alguma Boa evidência da evidência desta competência. competência. Enquadra-se no Enquadra-se modelo previsto, no modelo de revelando desempenho desempenho previsto, positivo e atuando ainda contribuindo para com falhas. a qualidade da organização.

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5 Excelente Forte evidência desta competência. Excede claramente o modelo definido para a competência, destacando-se pelo excelente desempenho e contribuindo de forma significativa para a melhoria da organização.


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Para se chegar ao nível de competência do colaborador, devem-se somar as classificações atribuídas a cada indicador e dividi-las pelo total de indicadores de competência (cálculo da média simples). Por exemplo, um colaborador que tenha obtido classificações de 3 + 3 + 4 nos indicadores da competência de Autodesenvolvimento, obteria uma classificação final de 3,33. A avaliação de competências será efetuada no fim do período de avaliação, devendo o resultado ser igual à média ponderada do resultado das diferentes competências, expressa em números inteiros.

Em síntese A Avaliação do Desempenho por Competências tem provado ser uma ferramenta de Gestão de Recursos Humanos como grande potencial. Embora tenha como principal desvantagem o custo associado ao recurso a pessoal especializado, quando corretamente implementado, permite identificar causas do desempenho deficiente, possibilita a criação de uma perspetiva de desenvolvimento com a participação ativa do colaborador e, talvez o mais importante, fornece indicadores e critérios objetivos para cada colaborador buscar a maximização do seu desempenho profissional. A implementação deste modelo de Avaliação, pode ainda contribuir para aumentar o estímulo e a motivação, dado que o rigor, a clareza e a transparência inerentes contribuem para a obtenção dos resultados individuais e, consequentemente, também dos resultados da organização.

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4. PRINCIPAIS ERROS COMETIDOS NA AVALIAÇÃO Ter consciência das distorções e dos erros que involuntariamente cometemos ao avaliar pessoas é um dos passos mais importantes para reduzir a subjetividade na avaliação. Vimos no primeiro módulo deste curso que os fatores distintivos de cada um dos indivíduos induzem determinadas expectativas relativamente às suas capacidades e ao seu desempenho. Sabemos também que, muitas vezes, somos iludidos por fatores emocionais que nos levam a sentirmo-nos mais próximos de umas pessoas do que de outras. Vejamos então quais os erros e distorções mais comuns num processo de avaliação: 

Efeito de Halo/Horn – Tendência para estender

a todo o desempenho aspetos positivos ou negativos desse desempenho. Refere-se ainda à tendência para ficar “ofuscado”

por

determinada

característica

física

do

colaborador, levando assim a uma extrapolação para o seu desempenho profissional. Assim, quando um avaliador tem uma opinião favorável acerca de uma característica do trabalhador, tem tendência a considerá-lo bom em todos os fatores (efeito de Halo) e, se tem uma opinião desfavorável relativamente a um comportamento de um trabalhador, tem tendência a considerá-lo negativamente em todos os fatores (efeito de Horn). O efeito de Halo/Horn é muito difícil de evitar. A única forma de o reduzir, para além de estar atento e dele ter consciência, é através de formação dos avaliadores. O facto de termos consciência de que determinada característica pessoal exerce influência sobre o nosso julgamento, é fundamental para procurarmos ser isentos e rigorosos. Vejamos um exemplo: um colaborador com uma voz bem projectada e com um timbre melodioso, poderá dar-nos a ilusão de que é um excelente comunicador quando, efetivamente, ser um bom comunicador vai muito para além das características vocais. Outra forma é, evidentemente, cingirmo-nos efetivamente aos factos e, no momento da apreciação final, documentarmo-nos com exemplos práticos que permitam a maior objetividade.

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Tendência Central – Reside na tendência

para atribuir a nota média. Isto acontece geralmente por receio de prejudicar os colaboradores ou ainda para

evitar

elevadas,

atribuir que

classificações

podem

demasiado

condicionar

futuras

classificações. Este erro tem maior propensão a ocorrer quando o avaliador quer evitar a justificação da atribuição de notações nos extremos da escala. Para reduzir este erro, deve ter-se em atenção que esta situação retira todo o significado à avaliação e, por isso mesmo, deve fundamentar-se as apreciações e não hesitar em atribuir notas altas ou baixas, sempre que tal se justifique. 

Efeito de recenticidade – Este erro está relacionado com a tendência para

sobreavaliar situações recentes que marcaram a vida profissional do colaborador. Naturalmente, existe uma propensão para recordar mais facilmente aquilo que aconteceu (de bom ou de mau), no período temporal mais recente, acabando por estas situações terem peso desproporcional na avaliação. Este erro pode ser reduzido se durante todo o período forem sendo tomadas notas regularmente sobre o desempenho do trabalhador. Caso seja fornecido feedback periódico ao colaborador (o que aconselhamos vivamente), devem-se registar todas as informações e datá-las. Desta forma, aquando da apreciação final, será possível fazer um balanço mais rigoroso e justo. 

Erro constante (Complacência/Rigor excessivo) – Avaliadores

condescendentes estabelecem padrões de avaliação muito baixos e avaliadores muito exigentes estabelecem padrões de desempenho muito elevados, que os colaboradores não podem atingir. Tais avaliações apenas refletem a personalidade do avaliador e não o desempenho real dos colaboradores. Este erro pode ser reduzido através de uma definição conjunta entre avaliador e avaliado dos objetivos e metas a atingir na reunião de início de cada ano. Importará 23 www.nova-etapa.pt


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ainda fazer o acompanhamento do colaborador, verificando se existe ou não necessidade de ajustamento ao estabelecido inicialmente, bem como procurar identificar a existência de problemas ou obstáculos às realizações que possam impedir o colaborador de atingir os objetivos definidos para o seu desempenho. Outra forma de evitar este erro, passará por reuniões e encontros com os pares, procurando estabilizar um padrão de exigência. 

Erro de “primeira impressão” – O efeito do impacto da “primeira

impressão” pode condicionar a avaliação, tendo tendência a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real. Por exemplo, se no primeiro contacto com o colaborador ele apareceu com a barba por fazer e a roupa amarrotada, poderá formar-se uma ideia de que

se

trata

responsável.

de Em

uma

pessoa

pouco

consequência

disso,

haverá tendência para analisar o seu desempenho

sob

influência

deste

julgamento prévio, mesmo que o trabalhador se tenha revelado ou, conseguido tornar-se, substancialmente responsável. Para reduzir este erro, para além de se estar atento a esta propensão, deve ter-se em atenção unicamente o período em avaliação e os resultados efetivamente atingidos pelo trabalhador, e ainda recolher elementos acerca das realizações ao longo de todo o período, identificando situações concretas de bons e maus desempenhos. 

Erro de semelhança (projeção pessoal ou autoidentificação) –

Tendência para sobreavaliar o desempenho do colaborador, em função das afinidades encontradas, isto é, se encontramos uma série de aspetos comuns, como a frequência da mesma escola, pertença ao mesmo clube desportivo, gosto por caça desportiva, mesmo local de origem, etc. Para evitar este erro, é necessário estar atento a esta propensão e compreender que ela pode desvirtuar consideravelmente a avaliação. Mais uma vez é fundamental a recolha de informação acerca do desempenho e a identificação de situações concretas de realização. 24 www.nova-etapa.pt


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Erro de fadiga/rotina – Propensão a não prestar

muita atenção ao processo de avaliação, quando se tem de avaliar muitos trabalhadores ao mesmo tempo. Esta situação pode distorcer consideravelmente a avaliação. Uma forma de evitar este erro, é planear-se o processo de forma a contemplar um pequeno número de trabalhadores de cada vez. Fazer uma preparação cuidada de todas as entrevistas e nunca realizar mais de duas a três em cada dia. 

Incompreensão do significado dos fatores –

apreciação de qualidades diversas das desejadas por incompreensão ou distorção do sentido do fator. Este erro pode ser facilmente corrigido através de formação dos avaliadores que inclua interpretação e discussão de cada fator. Poderá ainda haver reuniões entre os pares e troca de impressões sobre a interpretação de cada fator, sempre que surgirem dúvidas. De igual forma, o departamento de Recursos Humanos poderá fornecer os esclarecimentos necessários.

Em síntese É fundamental ter consciência dos principais fatores de subjetividade e dos erros mais frequentes, para se proceder a uma avaliação do desempenho objetiva e justa. Entre os erros mais comuns, destaque para o efeito de halo/horn que se caracteriza pela distorção na avaliação pela influência de determinada característica pessoal do colaborador. Também o facto de avaliarmos os outros, de acordo com os nossos próprios padrões de exigência, poderá conduzir a situações de injustiça, sendo uns avaliados de forma condescendente e outros com rigor excessivo. Importa assim que todas as apreciações finais sejam o culminar de um processo de recolha de informação periódica dos desempenhos, só possível através do acompanhamento do colaborador, do fornecimento de feedback e ainda de um planeamento rigoroso de todas as etapas do processo.

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