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LIDERANÇA E GESTÃO DE CONFLITOS MÓDULO II

GESTÃO DE CONFLITOS SESSÃO 1 www.nova-etapa.pt


Mód. II – Gestão de Conflitos – Sessão 1

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ÍNDICE Módulo II – Gestão de Conflitos – Sessão 1

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Objetivos Pedagógicos

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Conteúdos Programáticos

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1. Conceito de Conflitos

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1.1. O Conflito no Contexto Organizacional

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1.2. Comportamentos Facilitadores no Seio da Equipa

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1.3. Comportamentos Dificultadores no Seio da Equipa

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2. Etapas Para Resolução de Conflitos

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3. Caracterização das Estratégias

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4. Princípios Fundamentais da Negociação

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OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final desta sessão deverá ser capaz de: • Definir Conceito de Conflito; • Identificar consequências do conflito na organização; • Identificar as etapas do processo de gestão dos conflitos; • Selecionar estratégias de acordo com a situação e a análise prévia.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Conceito de Conflito; • Etapas do processo de gestão dos conflitos; • As estratégias de acordo com a situação e a análise prévia; • Princípios fundamentais da negociação.

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1. CONCEITO DE CONFLITO Tradicionalmente, os conflitos são vistos como um mal a evitar. A inexistência de conflitos, quer seja no contexto familiar, social ou organizacional, é habitualmente visto como um sinal de que tudo vai bem. Por essa razão, a tendência natural é de evitá-los ou até mesmo ignorá-los, procurando desta forma fazer com que desapareçam. Mas será que o conflito só tem uma componente negativa? E mesmo que assim seja, será boa estratégia o evitamento ou a negação do mesmo? Comecemos então por definir o que é o conflito. Conflito significa divergência entre duas ou mais pessoas, antagonismo ou confronto de ideias. Nesta conceção não está presente a ideia negativa de conflito associado a cólera e agressividade mas, tão-somente, o confronto entre ideias ou pontos de vista divergentes. Sempre que duas pessoas apresentam pontos de vista diferentes sobre um determinado assunto, estão em confronto, em conflito, sem que necessariamente os seus comportamentos sejam agressivos e violentos. Mas este desacordo aberto pode proporcionar uma maior exploração de sentimentos, de valores, de atitudes e pontos de vista, favorecendo a expressão individual e a busca de melhores decisões. O conflito está presente em todas as relações, sejam elas de amor, amizade ou profissionais. Há momentos em que as necessidades, sentimentos, pensamentos ou ações de cada um, entram em conflito com os outros. Mas o facto de os conflitos fazerem parte da nossa vida, não significa necessariamente que sejam destrutivos. Não é na divergência que reside o problema, mas sim na forma como lidamos com ela. Está na nossa mão escolher o comportamento adequado a cada situação, seguindo algumas regras que a seguir lhe propomos.

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1.1 O CONFLITO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Se aceitarmos como verdadeira a afirmação de que “o conflito está sempre presente nas nossas relações”, e “é inevitável”, porque ele surge das diferenças entre as pessoas, é

fácil

compreender

porque

as

organizações são um local de potenciais conflitos. Aliás, numa organização é a sua própria estrutura que constitui a principal fonte de conflitos, senão vejamos: - Numa organização, as pessoas estão escalonadas em hierarquias, consoante as suas funções; - As diferenças de níveis limitam a circulação de informação e a comunicação; - As expectativas dos indivíduos variam em função dos níveis que ocupam; - Os funcionários têm diferentes conceções do trabalho e da organização, exprimindo-o através de comportamentos diversificados; - A organização possui um conjunto de regras que são impostas a todos os funcionários. Os conflitos funcionais são inevitáveis. As diferentes partes que constituem a organização, quer ao nível do público interno (todos os seus funcionários), quer ao nível do público externo (utentes, fornecedores) têm necessidades e interesses não coincidentes e, por isso, entram em conflito.

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1.2 COMPORTAMENTOS FACILITADORES NO SEIO DA EQUIPA

1.3 COMPORTAMENTOS DIFICULTADORES NO SEIO DA EQUIPA

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2. ETAPAS PARA A RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS Já falámos por diversas vezes na necessidade de evitar os conflitos, nomeadamente quando sugerimos a utilização de formas de comunicação assertiva. Contudo, existem litígios que não podem nem devem ser evitados. Mas então qual a melhor maneira de os resolver? Bom, sugerimos que antes de decidir o que fazer, proceda a uma análise rápida mas eficaz da situação, passando pelas seguintes etapas:

Identificar o problema

Identificar os intervenientes

Avaliar as causas do conflito

Selecionar a estratégia

• Identificar o problema. Esclarecer os pontos críticos e a causa do nosso desacordo. É importante ouvir atentamente a opinião e o ponto de vista do interlocutor, sem interrupções e sem tentativas de acusações. • Identificar os intervenientes. Além das duas ou mais pessoas envolvidas diretamente no conflito, trata-se também de identificar todos aqueles que poderão ser afetados direta ou indiretamente na solução do problema. • Avaliar as potenciais causas dos conflitos. Saber gerir conflitos implica uma grande habilidade na análise de situações e problemas. É por isso fundamental que, desde logo, faça o levantamento das eventuais causas do desacordo em presença (O conflito é de âmbito interpessoal ou profissional? Serão causas internas ou externas à organização? Será um problema de comunicação? De partilha de recursos? Responsabilidades ou funções mal definidas?) para mais facilmente poder adequar a estratégia para a sua resolução. • Selecionar a estratégia adequada, avaliando o seu impacto nos intervenientes. Trata-se de selecionar o estilo a adotar para a situação específica, pesando os prós e os contras de cada um dos estilos, bem como o impacto para os intervenientes. Eventualmente, poderá passar por propor uma solução que integre os dois pontos de vista expressos, aceitar a solução do interlocutor ou propor uma alternativa que satisfaça a ambos.

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Estratégias a adotar nas diferentes situações

Resolver/Negociar • Admitir o conflito • Tentar compreender os dois lados • Tentar negociar uma solução integrativa

Dominar • Discutir e atacar • Fazer juízos de valor • Descobrir falhas • Culpabilizar

Compromisso • Propor cedências • Propor solução 50%

Acomodar-se • Acalmar o conflito • Aceitar o ponto de vista do outro • Desistir

Evitar • Fugir • Ignorar • Fazer de conta que não existe

Intensidade da Interação – Tem a ver com o grau de envolvimento pessoal com que se sustentam opiniões e pontos de vista. Flexibilidade do Ponto de Vista – Tem a ver com a abertura que se tem em relação às opiniões dos outros.

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3. CARACTERIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Analise connosco algumas das principais características das estratégias: Evitar (baixa interação e baixa flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro): • Consiste em permanecer neutral quando é necessário tomar uma posição; • O indivíduo evita envolver-se no confronto dos pontos de vista; • Ignora ou negligencia os interesses de ambas as partes; • Adia a execução de alterações ou mudanças; • O problema é trivial e existem outros mais graves para resolver; • É necessário apaziguar os ânimos; • Não se pode obter informação em tempo útil para adotar uma posição; • Os prejuízos da rutura superam os benefícios da resolução do conflito (é preferível evitar do que romper a relação).

Pode ser adequado em certas circunstâncias. Dominar ou Competir (alta interação e baixa flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro): • Ser dominador ou competitivo significa ter um elevado envolvimento ao defender a sua posição, mas pouca flexibilidade ao escutar as opiniões dos outros; • O indivíduo tenta de todas as formas convencer a outra parte de que a sua visão é a correta; • Tenta alcançar os seus objetivos a todo o custo; 9 www.nova-etapa.pt


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• Decisões unilaterais através da persuasão e pressão; • Consequências negativas deste estilo: a outra parte pode sentir-se humilhada e recusar colaborações futuras. Pode

ser

a

estratégia

adequada

quando é necessária uma ação rápida e decisiva. Compromisso

(média

interação

e

média flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro): •

Adotar

o

estilo

“compromisso”

significa dispor-se a ceder uma parte para que a outra parte também ceda; • Procurar encontrar uma base comum para estabelecer um compromisso; • Permite que todas as partes mantenham as divergências dos seus pontos de vista; • Adequado quando pretendemos soluções de curto prazo, quando a pressão do tempo obriga a uma solução intermédia, ou quando o conflito não é demasiado importante para ambas as partes. Pode, contudo, suscitar insatisfação de ambas as partes. Acomodar-se (fraca interação e alta flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro): • Caracteriza-se pelo fraco envolvimento do indivíduo ao defender a sua posição e, por outro lado, uma grande abertura às opiniões dos outros; • O indivíduo aceita a posição contrária apenas para não se aborrecer; • Não oferece resistência aos pontos de vista dos outros; • Aceita envolver-se, mas acomoda-se numa posição que não vai ao encontro dos seus interesses.

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Pode ser adequado quando o assunto da discórdia é mais importante para a outra parte, ou quando a manutenção da harmonia na organização, grupo ou equipa é importante para que o trabalho prossiga. Neste caso, a outra parte pode sentir-se vencedora, aumenta a sua autoestima e dispõe para no futuro vir a colaborar e participar. NEGOCIAR

(alta

interação

e

alta

flexibilidade

relativamente ao ponto de vista do outro): • Este estilo consiste em procurar soluções que permitam obter ganhos de ambas as partes; • Representa interesse em resolver o problema, mais do que em vencer a outra parte; • Implica despersonalizar o conflito, aceitar as opiniões, atitudes e sentimentos da outra parte; • O indivíduo tenta satisfazer o interesse de ambas as partes, tentando chegar a um conjunto partilhado das duas posições (integrando os dois pontos de vista); • As soluções integrativas podem assumir duas formas: uma solução que engloba as características mais vantajosas das posições rivais e ainda uma solução completamente nova que as duas partes consideram superior às posições iniciais.

Em resumo, diferentes situações requerem diferentes abordagens. Tenha em atenção o problema central, o cerne da discórdia, bem como as consequências da sua atuação para os intervenientes. Procure soluções estilo “ganhar-ganhar”. Finalmente, centre-se no problema e não na pessoa.

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4. PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAÇÃO A negociação é uma das estratégias possíveis na gestão de conflitos. Podemos assim definir negociação como um processo de tomada de decisão conjunta numa situação de conflito de interesses1. É através da negociação que as partes envolvidas procuram por meio do diálogo encontrar uma solução que, na melhor das hipóteses, satisfaça inteiramente ambas e, na pior, produza resultados desiguais mas, em todo o caso, preferíveis às alternativas disponíveis. Vejamos o seguinte exemplo: Um casal planeia as suas férias, mas os seus interesses são divergentes. O marido prefere um local calmo, perto de um rio ou lago onde possa ler e pescar; por outro lado, a mulher prefere um sítio urbano, perto da praia, onde possa também divertir-se. Quais são as hipóteses de negociação? Optando pela hipótese do compromisso (estratégia já caracterizada no ponto anterior), o casal passará quinze dias no campo e quinze dias na praia. Ou seja, durante os primeiros quinze dias a mulher “suportará” a vida no campo e, por sua vez, no resto do mês, o marido terá de “aguentar” o bulício da vida urbana. Através da negociação poderiam ter procurado um local que pudesse servir aos interesses dos dois, podendo assim cada um deles usufruir dos prazeres das férias. A esta solução podemos chamar solução integrativa. Note-se ainda que os resultados obtidos com uma solução integrativa são superiores a qualquer solução de compromisso, em que ambas as partes conseguem o mesmo, mas ficando muito aquém do que poderiam ganhar se negociassem melhor. A utilização da estratégia de negociação e a procura de soluções integrativas, implica desde logo uma comunicação aberta e verdadeira, em que a confiança é o seu pilar de apoio.

Para

que

isso

aconteça,

sugerimos

algumas

regras

argumentação e utilização de perguntas no processo de negociação: 1

Jesuíno, J., A Negociação, Texto Editora, Lisboa, 1996 12 www.nova-etapa.pt

relativamente

à


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• Deixe que seja o outro o primeiro a falar; • Analise primeiro os argumentos dos outros; • Quando referir os seus, inicie e termine com os mais fortes; • Não afirme nada que não possa provar; • Tenha especial atenção aos sinais não verbais; • Faça as perguntas que considerar necessárias para o esclarecimento de todas as dúvidas; • Utilize uma linguagem direta e objetiva; • Não faça perguntas hostis, a menos que pretenda um conflito aberto; • Não faça perguntas que ponham em causa a honestidade do interlocutor; • Não deixe de ouvir, devido à sua ansiedade em responder; • Não sobreponha perguntas a outras já feitas; • Mantenha sob controlo as suas emoções.

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