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CURSO DE TÉCNICO SUPERIOR DE SEGURANÇA E HIGIENE DO TRABALHO EM BLEARNING MÓDULO: GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES ESTRATÉGIA E GESTÃO DA QUALIDADE MÓDULO VI

FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE www.nova-etapa.pt


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Mód. VI: Ferramentas de Gestão da Qualidade

ÍNDICE Módulo VI – Ferramentas de Gestão da Qualidade

3

Objetivos Pedagógicos

3

Conteúdos Programáticos 3 1. Ferramentas de Gestão da Qualidade

4

1.1. Diagrama de Pareto

5

1.2. Diagrama de Causa-Efeito

7

1.3. Histogramas

8

1.4. Fluxogramas

9

1.5. Listas de Verificação

10

2. Benchmarking

11

2.1. Conceito de Benchmarking

11

2.2. Tipos de Benchmarking

12

2.3. Benefícios do Benchmarking

14

V. SÍNTESE CONCLUSIVA

17

VI. BIBLIOGRAFIA

21

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Módulo VI – Ferramentas de Gestão da Qualidade

OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: • Identificar as principais ferramentas da gestão da qualidade, bem como as suas regras de aplicação prática.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Principais ferramentas de Gestão da Qualidade; • Tipos de benchmarking e sua aplicabilidade.

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1. FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE Já vimos atrás que os sistemas de gestão da qualidade obedecem a uma série de requisitos e exigências para serem implementados. Paralelamente, para a sua implementação podem ser utilizadas várias ferramentas que permitem recolher dados, definir e analisar processos, medir desvios, analisar causas de problemas, etc. As ferramentas mais frequentemente utilizadas são setes:

Gráfico de Pareto

Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)

Histogramas

Folhas de verificação

Gráficos de dispersão

Fluxogramas

Cartas de controlo

Vejamos então a forma de aplicação dos mais frequentemente usados.

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1.1. DIAGRAMA DE PARETO O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que separa os problemas mais importantes dos menos importantes, estabelecendo uma ordem de prioridades. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Este gráfico permite maior facilidade na visualização e identificação de causas ou isolamento dos problemas mais importantes, possibilitando assim uma maior concentração de esforços nos aspetos essenciais. Foi criado a partir do chamado Princípio de Pareto, segundo o qual, 80% dos problemas são provenientes de apenas 20% das causas. A sua aplicação deverá ser precedida de uma fase de recolha e organização dos dados e respetivo registo numa Lista de Verificação. Vejamos o exemplo seguinte: 1. Definir o problema a ser analisado e as categorias a utilizar para agrupar os dados. 2. Classificar as categorias por ordem decrescente de frequência e calcular o total. As categorias de baixa frequência devem ser agrupadas em “Outros” e colocadas no final da lista. 3. Calcular a percentagem de cada categoria.

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Quadro n.º 1 – Lista de Verificação

Processo: Embalamento de sementes com sabor a morango Responsável: Formiga Leonardo Período em análise: 01/03/07 a 31/03/07 Total de itens produzidos: 14.800 Total de itens com defeito: 81 Frequência Total

%

35

43%

Manchas na caixa

29

36%

Embalagens abertas

17

21%

Tipo de defeito Rasgões na embalagem

Gráfico n.º 1 – Exemplo de aplicação do gráfico de Pareto

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1.2. DIAGRAMA

DE

CAUSA-EFEITO

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(ESPINHA

DE

PEIXE

OU

DIAGRAMA DE ISHIKAWA O Diagrama de Ishikawa ou Espinha de peixe é uma ferramenta gráfica utilizada pela Gestão e Controlo da Qualidade (CQ) em processos diversos. Originalmente proposto por Kaoru Ishikawa em 1943, teve especial aplicação nos Círculos de Qualidade quando surgiram no Japão. A estrutura deste diagrama pode ser apresentada da seguinte forma:

Matéria-prima

Mão de obra

Máquinas

Meio ambiente

Método

Medição

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética. Graficamente, a estrutura de um gráfico espinha de peixe é a seguinte: Figura n.º 1 – Diagrama “Espinha de Peixe”

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1.3. HISTOGRAMAS O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respetiva frequência. A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição se aproxima de uma função normal, como podem indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais. Algumas vezes é conveniente agregar classes de frequência nos extremos da distribuição de forma que os intervalos têm larguras diferentes. Um intervalo que é duas vezes a largura de um outro deve ter altura igual à metade da sua frequência (para preservar a área contida dentro do intervalo). Da mesma forma um intervalo que é três vezes a largura dos outros deve ter um terço da altura da sua frequência observada. Vejamos um exemplo prático de aplicação: Cento e vinte pessoas, no prazo de um mês, apresentaram reclamações devido ao tempo de espera na Repartição de Finanças. Os tempos de espera foram expressos na forma de tabela de frequência. Gráfico n.º 2 – Exemplo de histograma

Tempo de espera + 15’ e – 25’.

Frequência 10

+ 25’ e – 45’

45

+ 45’ e – 60’.

25

+ 60’

40

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 + 15’ e – 25’.

+ 25’ e – 45’

+ 60’

Intervalos de tempo

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+ 45’ e – 60’.


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1.4. FLUXOGRAMAS Um fluxograma não é mais do que a representação gráfica dos vários passos de um determinado processo. É frequentemente utilizado para descrever ou analisar um processo ou ainda para planear os passos de um conjunto de ações. Este tipo de ferramenta permite uma visualização global e parcial de cada fase, identifica claramente os ciclos de trabalho e ainda apresenta as soluções para cada alternativa. Cada símbolo tem um significado específico, a saber:

Início ou fim do processo Setas de direção

Ação ou operação

Decisão Conector

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1.5. LISTAS DE VERIFICAÇÃO As folhas de verificação são tabelas usadas para facilitar a recolha e análise de dados. O uso de listas de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso, permitem uma análise mais rigorosa dos dados. Poderá ver um exemplo desta ferramentas na página 6.

 Em resumo As ferramentas da qualidade, são poderosos instrumentos de auxílio às fases de análise e diagnóstico de problemas, Estraté gia

implementação e ainda controlo de resultados dos Sistemas de Gestão da Qualidade. A sua aplicação é diversificada, desde a qualidade de procedimentos, à qualidade ambiental, segurança alimentar, etc.

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2. BENCHMARKING Embora não integrado nos Sistemas de Gestão da Qualidade, o benchmarking pode ser encarado como uma excelente ferramenta para a sua implementação. De uma forma simples, poderíamos dizer que

o

benchmarking

parte

do

pressuposto que cada organização pode melhorar, aprendendo com os melhores. Por outro lado, o facto do benchmarking se basear na avaliação do desempenho da organização de forma comparada e sistemática, através da identificação e atuação sobre os fatores de sucesso e insucesso, leva a que possa ser considerado uma derivação dos Sistemas de Qualidade.

2.1. CONCEITO DE BENCHMARKING Conceito de benchmarking A prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas. No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria, constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação. Devemos ainda realçar um aspeto crítico no processo de benchmarking - a ética. As atuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso da

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informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.

2.2. TIPOS DE BENCHMARKING Dependendo do âmbito, recursos afetos

e

objetivos,

podemos

distinguir os seguintes tipos: Benchmarking Interno Compara funções numa mesma organização.

Pode

intradepartamental

ser ou

intraunidades de negócio. Este tipo

de

benchmarking

é

relativamente comum e acessível, nomeadamente em termos de disponibilidade de informação, permitindo também aprofundar o conhecimento e domínio dos processos internos. No entanto, é uma prática com limitações, nomeadamente no que se refere aos padrões de referência que utiliza (a melhor prática interna) e ao potencial de melhoria. Benchmarking Competitivo ou Concorrencial Compara produtos, serviços, processos ou métodos entre empresas diretamente concorrentes. As grandes limitações e obstáculos a este tipo de abordagem residem na confidencialidade e na dificuldade em encontrar empresas do mesmo setor disponíveis para partilhar informação e expor as suas forças e/ou fraquezas. Normalmente incide sobre práticas que permitem sustentar vantagens competitivas e permite fixar objetivos ao nível estratégico. Este tipo de benchmarking conduz, em grande parte dos casos, a melhorias incrementais e reformistas.

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Benchmarking Funcional Compara atividades funcionais similares em empresas não diretamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em grande parte dos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio setor. Quer a disponibilidade para partilhar informação, quer o potencial para melhorias mais radicais são superiores. Este tipo de benchmarking, por ser sustentado pelas melhores funções

práticas ou

disponíveis

processos,

em

conduz

determinadas

normalmente

a

resultados e melhorias mais expressivos, embora possa

requerer

capacidade

para

proceder

a

adaptações, de forma a adequar as práticas ao setor onde se pretendem implementar. Benchmarking Estratégico É um tipo de benchmarking com um cariz ainda mais radical, uma vez que promove a análise fundamental de processos que cruzam várias funções em setores não relacionados.

O potencial de

inovação vê-se

significativamente

incrementado,

proporcionando a integração de novos conceitos no setor promotor e projetando o seu “estado da arte”. O custo e as complexidades associadas contrapõem-se ao elevado potencial de melhoria e inovação. Naturalmente que o resultado da implementação do modelo de benchmarking está dependente da própria organização, nomeadamente dos recursos afetados ao desenvolvimento do processo, do clima e cultura organizacional, do ambiente, mas fundamentalmente da capacidade dos seus gestores e líderes para motivar todos os colaboradores para a importância da mudança e melhoria contínua.

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2.3. BENEFÍCIOS DE BENCHMARKING A implementação do benchmarking representa um manancial de vantagens para as organizações. Aprender com os melhores, é certamente uma das melhores formas de o fazer. Entre outras vantagens, apontamos as seguintes:

• Aumento da probabilidade de satisfazer as necessidades dos clientes ao entender a identificação das suas necessidades como um processo da organização;

• Estabelecimento de objetivos (metas) eficazes ao forçar a organização a manter um permanente enfoque no ambiente externo e assegurar a sua adaptação;

• Conseguir a verdadeira produtividade ao envolver os colaboradores, a todos os níveis, em resolver os problemas da organização;

• Garantir a competitividade ao entender e conhecer a concorrência e os clientes; • Permitir a implementação das melhores práticas nos processos ao procurar a aprendizagem das práticas usadas por organizações que são reconhecidas como sendo as melhores;

• Aumentar a motivação ao encorajar a organização a procurar metas realistas e a mudar as práticas de trabalho existentes, que em outra situação teriam que ser impostas;

• Facilita a interiorização nos recursos humanos da organização da necessidade da mudança, dando um senso de urgência para a melhoria. O processo de benchmarking começa dentro da empresa: a análise introspetiva permite o conhecimento das suas próprias práticas antes de apreciar a forma como os outros trabalham. A perceção e domínio dos processos internos é uma condição de base para beneficiar da aprendizagem com outras empresas, em particular das práticas que sustentam os seus níveis de performance.

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O processo fica completo com a interiorização das melhores práticas em

processos-chave

e

sua

adaptação às especificidades da empresa. A avaliação do impacto das

melhorias

introduzidas

no

desempenho é o primeiro passo para o início de um novo ciclo, rumo à excelência. A metodologia de abordagem ao benchmarking é um modelo em ciclo fechado, reconhecido como prática de excelência e que tem como principais fases:

• Planear: Desenhar e conceber o projeto em torno dos fatores críticos de sucesso

• Explorar: Identificar as melhores práticas e adquirir dados • Analisar: Comparar o desempenho e identificar áreas de melhoria • Adaptar: Implementar as melhores práticas e monitorizar os progressos Na sua essência, o benchmarking pretende garantir que os objetivos são definidos a partir das (melhores) práticas empresariais que sustentam desempenhos de excelência. De facto, a avaliação dos resultados permite evidenciar a eficácia dos métodos, mas o benchmarking deve preocupar-se com a investigação destes últimos, e sobretudo da forma como contribuem para as performances competitivas. Em termos simples, pode dizer-se que as melhores práticas são o “como” do benchmarking, comparadas com “o quê” que é o benchmarking propriamente dito. Contudo, no benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria, constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação.

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Saliente-se ainda, a ética associada ao processo de benchmarking, com as atuais práticas de benchmarking a regerem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta, onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.

O benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos  Em resumo

utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas. No fundo, trata-se de “aprender com os melhores, as suas melhores práticas”. Nesse sentido, pode ser considerado como um sistema derivado da Gestão da Qualidade. O benchmarking pode ser aplicado apenas numa determinada área de negócios, pode comparar produtos, serviços, processos ou métodos entre organizações diretamente concorrentes ou ainda comparar atividades funcionais em empresas não diretamente concorrentes. Finalmente, pode ser aplicado

em

quaisquer organizações de

dimensão e de qualquer setor de atividade.

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qualquer


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V. SÍNTESE CONCLUSIVA «O caminho faz-se caminhando.» Autor anónimo Qual é a afinal de contas o segredo do sucesso? Que caminhos devemos fazer para conseguir os melhores resultados na nossa organização? Que formas de organização do trabalho deveremos adotar na nossa empresa? Os caminhos da Gestão das Organizações são distintos e diversificados, num contínuo de mudança acelerada e permanente, só sobreviverão aquelas que estiverem mais habilitadas para o fazer. As formigas, essas já encontram o caminho certo. Será um verdadeiro milagre da natureza, talvez não ao alcance dos humanos, mas o facto é que seres “pouco inteligentes” funcionam de forma perfeita, com resultados surpreendentes, mesmo num ambiente extremamente hostil e adverso, baseando todo o seu funcionamento no trabalho em equipas autónomas, sem a existência sequer de um poder central que lhes planeie as atividades, que as divida e as controle. Dá pelo menos que pensar. Não existem receitas únicas, nem modelos definitivos a ser adotados; existem, claro, várias ferramentas e conceitos fundamentais que podem ser aplicados, em busca desse melhor caminho. Esse foi o objetivo essencial deste Manual. Antes de terminarmos, ainda temos tempo para dar algumas pistas para reflexão:

Bom Senso: Funciona muito bem há milhares de anos e sobrevive aos modismos e teorias de gestão;

Estratégia: Afinal como já disse o filósofo, “Não há bons ventos para quem não sabe para onde quer ir!” Uma estratégia clara e bem elaborada deve ser utilizada e comunicada a todos os elementos da organização fornecendo um dos direccionadores principais para as atividades da empresa;

Liderança: Aplica-se especialmente pelo exemplo (mais do que falar sobre o assunto,

importa

realmente

demonstrar

diariamente

através

de

determinação, disciplina, relações baseadas na confiança e no respeito);

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gestos,


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Comunicação Eficaz: Essencial para que todos estejam sempre alinhados com os objetivos da organização, mas também para obter o feedback necessário dos colaboradores;

Trabalho em Equipa: Com uma liderança pelo exemplo, o trabalho em equipa poderá ter um ambiente propício para se desenvolver de maneira efetiva. Tão importante como um bom planeamento, é necessário possuir pessoas motivadas, competentes e empenhadas, mobilizando-se em prol do objetivo maior que é o sucesso individual e coletivo;

Melhoria Contínua: O desafio não é apenas melhorar agora, mas transformar a melhoria

contínua

numa

prática

comum,

desenvolvendo

em

todos

os

colaboradores o hábito de trabalhar com qualidade;

Por último, porém não menos importante, é “fazer o que se gosta e gostar do que se faz”. Ou seja, o gestor para ser bem sucedido, tem de sentir verdadeira paixão pela sua atividade, pelas pessoas, pela organização.

E como o “O caminho faz-se caminhando”, aqui fica um texto acerca de um caminho muito especial. O percurso do veado Um dia, através do bosque, um veado dirigia-se ao seu abrigo, Mas fez o percurso cheio de curvas, Um percurso sinuoso, como é hábito destes animais. Desde então, passaram-se mais de duzentos anos, E, entretanto, pensa-se o veado já morreu, Mas deixou atrás de si aquele carreiro Ao qual se refere esta história.

No dia seguinte, o carreiro foi percorrido Por um burro solitário que ali passava; E, em seguida, uma ovelha prudente que seguia à frente do seu rebanho Percorreu o carreiro por montes e vales, E trouxe o rebanho atrás de si Como fazem os bons condutores de rebanhos.

E, a partir desse dia, com subidas e descidas, 18 www.nova-etapa.pt


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Abriu-se a vereda ao longo do velho bosque; E muitos homens por lá passaram, Desceram, subiram e curvaram, E disseram palavras de raiva, Porque a vereda era muito tortuosa, Mas mesmo assim seguiram – não se riam – As primeiras pisadas caprichosas do veado, E andaram pelo caminho sinuoso da floresta, Porque o veado o fez saltitando.

A vereda da floresta transformou-se numa azinhaga, Com curvas, curvas e mais curvas, Ao longo da qual muitos cavalos cansados arrastaram a sua carga, Avançando penosamente sob o sol ardente, Percorrendo quatro léguas para fazer uma, E assim, por mais de um século, Todos seguiram os passos daquele primeiro veado.

Os anos passaram calmamente, O caminho fez-se rua de uma aldeia; E sem que as pessoas se dessem conta, Converteu-se na rua central de uma cidade populosa; E logo se tornou a rua principal, De uma cidade famosa; E assim, durante séculos, todos seguiram as pisadas do veado.

Dia após dia, centenas de milhares de pessoas Seguiram o caminho ziguezagueante do veado, E assim, pelo caminho tortuoso ainda passa O trânsito de todo aquela cidade. Centenas de milhares de pessoas foram encaminhadas, Por um veado morto há mais de dois séculos. E mesmo assim seguem o caminho tortuoso, E perdem anos num só dia, Porque este é o respeito que se sente 19 www.nova-etapa.pt


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Por um estabelecido precedente.

Assim se ensina uma moral, Que a todos se quer explicar; Pois os homens têm orgulho em seguir cegamente Os caminhos tortuosos da mente, E trabalham horas e horas, Para fazer o que os outros fizeram antes; Seguem o caminho percorrido, Acima e abaixo, à frente e atrás. E continuam a passar pelo mesmo caminho Sem saírem da vereda por onde outros passaram, Fazem o caminho do sulco sagrado, Por onde deixam passar as suas vidas.

Mas como riram os velhos e sábios deuses da floresta, Que viram deambular caprichoso o primeiro veado! Ah! Quantos ensinamentos encerra esta história, Mas não somos nós que aqui os vamos narrar. Autor desconhecido Fonte: Mão de Ferro, A. - Na Rota da Pedagogia, Lisboa, Ed.Colibri, 1999

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