__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

SLUTTRAPPORT FOR PILOTPROSJEKT 2016

Opplevelseskonsepter som innovativt verktøy for å styrke konkurransekraft og verdiskaping i nordnorsk reiseliv


Sammendrag Denne rapporten oppsummerer metodikken og resultatene fra tre pilotprosjekt som ble gjennomført i 2016. Det overordnede målet har vært Å løfte næringa fra en tradisjonell form for reiseliv og over i et fremtidsrettet, opplevelsesbasert reiseliv med et større verdiskapingspotensial. Pilotprosjektene ble delfinansiert av Innovasjon Norge (IN) kontorene i Nordland, Troms og Finnmark. Vi har testet opplevelseskonsept som et innovativt verktøy for å styrke konkurransekraft og verdiskaping for reiselivet i Nord-Norge. Prosjektet har hatt følgende hovedmål:

• Utvikle og teste en ny faglig plattform for reiselivet i Nord-Norge • Vurdere om NordNorsk Reiseliv (NNR) bør utvikle og etablere en felles personas•

og konseptportefølje for landsdelen Vurderer en ny samhandlingsform og teste rollen som utviklingsleder

Basert på trender, markedsanalyser, brukerinnsikt og kjennskap til næringen i landsdelen valgte vi 3 segmenter som vi mente hadde størst potensial, og hvor vi hadde bedrifts­ klynger og reisemål som kunne levere relevante opplevelser. Segmentene som til slutt ble valgt var; retreat-/velvære turister, kulturturister, samt natur-/fugleturister. Følgende 3 pilotprosjekt ble gjennomført:

var relevant og traff godt på deres behov, samtidig som de hadde konstruktive innspill til hvordan den kunne bli enda bedre. Alle bedriftene og destinasjonsselskapene som deltok i evalueringen konkluderte med at de ønsket å jobbe videre innen denne metodikken. Å flytte fokus fra produkt til kunden åpner opp for helt nye og smartere måter å samhandle på. Erfaringene fra de 3 pilotprosjektene har dannet grunnlaget for endringer i NordNorsk Reiselivs strategiske retning og en helt ny merkevarestrategi som vil bli implementert fra og med 2018. Vi ønsker å takke IN kontorene for midlene til å gjennomføre dette innovasjonsprosjektet. En stor takk til alle bedriftene som deltok med sin tid, kunnskap, vilje til å utvikle nye opplevelsesprodukt og energi i prosessen. Takk også til destinasjonsselskapene for deling av verdifull kunnskap i prosessen og åpenhet for å prøve nye samarbeidsformer sammen med oss.

NordNorsk Reiseliv, september 2016

• Northern TimeOut for retreat-/velvære turister i Bodø/Salten regionen (Nordland) • Northern Culture for kulturturister i Harstad (Troms) • Northern Birding for natur-/fugleturister i Varanger (Finnmark) Det har vært gjennomført 4 samlinger pr prosjekt i utviklingsprosessen. I første fase ble det jobbet med konseptutvikling og opplevelsesdesign. Kjernefortelling og personas ble bearbeidet sammen med bedriftene som brukte dette til å utvikle nye opplevelsesleve­ ranser. Andre fase bestod av testing av pilotleveransene, både gjennom testing av opplevelser i bedrift og av kommunikasjonsløsninger. Siste fase har bestått av evaluering og erfaringsutveksling. Arbeidet med pilotprosjektene har på hver sin måte gitt oss verdifull innsikt i og erfaring med innovasjonsprosesser i praksis. Det har gitt oss mulighet til å teste ut ideer, samhandlingsmodeller og nye markedskanaler. Resultatene er svært positive. Opplevelseskonsept­ ene fikk veldig gode tilbakemeldinger fra kundene. Testerne likte både den verdibaserte, behovsretta kommunikasjonen og de nye opplevelsesleveransene. De mente innholdet 3


Innholdsfortegnelse Sammendrag.....................................................................................................................................................................................................................................3 1.0 Endringer og kriterier for å lykkes i det nye reiselivet................................................................................................................................6 1.1 På søken etter meningsfulle opplevelser ..............................................................................................................................................6 1.2 Opplevelsesbasert verdiskaping .................................................................................................................................................................6 1.3 Taktskiftet krever omstilling, men gir også muligheter ................................................................................................................6 2.0 Overordnet mål og intensjon ....................................................................................................................................................................................8 3.0 NNR som byggeleder for nordnorsk attraksjonskraft ........................................................................................................................... 10 4 .0 Problemstillinger ved overgangen til opplevelsesbasert verdiskaping ....................................................................................... 11 4.1 Opplevelsesbedriftene som skaper størst reiselyst har ofte minst ressurser ............................................................ 11 4.2 Endring tar tid og krever innsats fra hver enkelt .......................................................................................................................... 11 4.3 Litt endring eller reell innovasjon? ........................................................................................................................................................ 11 4.4 Betydelig kompetanseløft vs ønsket om action og raske resultater ................................................................................ 11 5.0 Prosjektmål og avgrensning / premisser ........................................................................................................................................................ 13 5.1 Prosjektets 3 hovedmål ................................................................................................................................................................................ 13 5.2 Tre fokusområder ............................................................................................................................................................................................. 13

5.2.1 Innovasjonsledelse ........................................................................................................................................................................... 13

5.2.2 Markedsledelse .................................................................................................................................................................................... 13

5.2.3 Samhandlingsledelse ....................................................................................................................................................................... 14

6.0 Valg av markedssegmenter, konsepter og reisemål til pilotprosjektet ....................................................................................... 15 6.1 Kommersielt potensial i tall ........................................................................................................................................................................ 15 6.2 Om velværeturisme som segment ......................................................................................................................................................... 17 6.3 Om kulturturisme som segment ............................................................................................................................................................. 18 6.4 Om fugleturisme som segment ............................................................................................................................................................... 20 6.5 Hvilke opplevelseskonsepter, reisemål og deltakere ble valgt og hvorfor? .................................................................. 21

4


7.0 Faglig plattform og metoder som ble testet i pilotprosjektet .......................................................................................................... 23 7.1 Faglig plattform ................................................................................................................................................................................................ 23 7.2 Hvorfor ta i bruk opplevelseskonsepter som metode i Nord-Norge? ............................................................................... 23 7.3 Verktøy- og metodebeskrivelser ............................................................................................................................................................ 24

7.3.1 Innhenting av kundeinnsikt basert på etnografisk metode ..................................................................................... 24

7.3.2 Tjenestedesign ................................................................................................................................................................................... 25

7.3.3 Personas .................................................................................................................................................................................................. 25

7.3.4 Kundereisen og kjernetilbudet ................................................................................................................................................... 26

7.3.5 Opplevelsesdesign ............................................................................................................................................................................ 27

7.3.6 Opplevelseskonsepter ..................................................................................................................................................................... 29

8.0 Gjennomføring av pilotprosjektene .................................................................................................................................................................. 32 8.1 Utviklingsprosess og tidsplan .................................................................................................................................................................. 32 8.2 Casebeskrivelser ............................................................................................................................................................................................... 35

8.2.1 Northern TimeOut ............................................................................................................................................................................. 35

8.2.2 Northern Culture ................................................................................................................................................................................ 45

8.3.3 Northern Birding ................................................................................................................................................................................. 57

9.0 Hva lærte vi av pilotprosjektene? ...................................................................................................................................................................... 70 9.1 Erfaringer fra prosjektet sett opp mot hovedmål, fokusområder og hypotese .......................................................... 70 9.2 Innovasjonsledelse .......................................................................................................................................................................................... 70 9.3 Markedsføringsledelse .................................................................................................................................................................................. 70 9.4 Samhandlingsledelse ..................................................................................................................................................................................... 71 9.5 Andre erfaringer ............................................................................................................................................................................................... 71 10. Utfordringer og anbefalinger videre framover ........................................................................................................................................... 80

5


1. Endringer og kriterier for å lykkes i det nye reiselivet 1.1 På søken etter meningsfulle opplevelser De siste 15 årene har vi sett et paradigmeskifte fra serviceøkonomi til opplevelsesøkonomi. God service og verdi for pengene er fortsatt viktige verdier, men søk­en etter meningsfulle opplevelser er blitt den viktigste grunnen til å velge reisemål. Konkurransefortrinn for en bedrift eller et reisemål skapes nå ved å levere høyrere opplevelsesverdi til kundene enn det konkurrentene gjør. Dette får store konsekvenser for hvordan virksomhetene må jobbe for å lykkes, og for hvordan private og offentlige aktører bør og kan samhandle.

” ”

En merkevare er jo hva en kunde sier om deg. Det er kundeopplevelsen i praksis som bygger merkevaren. Da er gode tjenester å få det til å fungere rundt virksomheten og leveransen. Hvis man ikke klarer å levere de kundevennlige totalløsningene, så klarer du heller ikke å bygge en sterk merkevare» (Perceptor Innsikteriet og Uniform, 2017, Undersøkelse om bruk av tjenestedesign)

1.2 Opplevelsesbasert verdiskaping

Innenfor opplevelses- og reiselivsbransjen er begrepet opplevelsesbasert verdiskaping blitt tatt i bruk for å forklare markedets nye omdreiningspunkt; den individuelle kundeopplev­ elsen. Opplevelsesbasert verdiskaping tar utgangspunkt i at den gode kundeopplev­elsen vil utløse kundeverdi og at kundeopplevelsen derfor bør forstås og brukes som en helt sentral konkurransefaktor i alle virksomheter. Opplevelsesbasert verdiskaping er et svar på den endrede konkurransesituasjonen og kan forstås som en arbeidsform der gjestenes reisemotivasjon (reason to go / kontekst) i kombinasjon med deres emosjonelle og funk­sjonelle behov settes i sentrum for både produksjonsprosesser, kommunikasjon og leveranser.

«Markedet er blitt mer individualisert og komplekst, og mer krevende å forstå. Det finnes derfor ingen vei tilbake til hvordan vi jobbet før. Demografisk, tradisjonell segmentering tenker jeg at vi har forlatt som hovedmetode. I stedet må vi snakke mye mer om kundenes «reason to go» og om de ulike gjestenes emosjonelle og funksjonelle behov. Vi må også se på hele kundereisen, hvor og hvordan vi får tak i og kommuniserer med kundene i forkant av reisen, hvordan vi samhandler for å levere optimale opplevelser underveis og hvordan vi følger opp de enkelte gjestene i etterkant. På den måten får vi en tydeligere sirkelbevegelse og kan tenke og agere mer helhetlig og målrettet.» Ann-Jorid Pedersen, faglig mentor i prosjektet

1.3 Taktskiftet krever omstilling, men gir også muligheter Betydelige taktskifter, som overgangen til opplevelsesbasert verdiskaping, er gjerne krevende fordi godt innarbeidede løsninger og metoder blir mindre effektive når de nye driverne i utviklingen slår inn for fullt og forutsetningene for verdiskaping og konkurransekraft endrer seg. Når kravene til helhetlige, sømløse og gode kundeopplevelser øker, medfører det både et behov for ny kompetanse i reiselivsnæringen samt en mer forpliktende og effektiv samhandling mellom aktørene i landsdelen. For å være konkurransedyktige må man ofte utvikle nye systemer, innarbeide andre arbeidsmetoder og kanskje finne utradisjonelle løsninger på de utfordringene som gjør seg gjeldende. Samtidig åpner slike skifter også for nye, fantastiske muligheter for et reisemål med de råvarene som Nord-Norge har. Det er ikke slik at man kan velge å holde seg til den tradisjonelle versjonen av reiselivet. Toget går uansett om noen aktører velger å stå igjen på perrongen. Den som blir med toget, vil også kunne øke sin verdiskaping.

6


2. Overordnet mål og intensjon Overgangens kvintessens

Det overordnede målet som ligger til grunn for prosjektet er:

Å løfte næringa fra en tradisjonell form for reiseliv og over i et fremtidsrettet, opplevelsesbasert reiseliv med et større verdiskapingspotensial. For å klare dette, må aktørene levere og være konkurransedyktig på gode opplevelser. Opp­levelser leveres ikke over disk, som servicetjenester, men samskapes med gjesten til stede. Det innebærer at man forstår kunden og har nødvendig innsikt i motivasjon og behov. Modellen nedenfor illustrerer de grunnleggende sammenhengene i det nye reiselivet. Denne sammenhengen må aktørene forstå og mestre. Kundens opplevelse av den samskapte leveransen Virksomhetenes prosesser og kundeinnsikt Reisemålets ressurser, tilrettelegging og attraksjonskraft

Skal vi koke kjernen i overgangen fra det tradisjonelle til det nye ned til ett punkt, må det bli følgende:

Vi flytter fokus fra produkt til kunde! Ved første øyekast kan dette virke som en beskjeden endring, men i praksis innebærer det en betydelig omstilling for aktørene, kanskje en større og mer krevende overgang enn mange innser. Denne rapporten bestreber seg på å vise noen av utfordringene og noen av løs­ningene på den. Å gjøre kundeopplevelsen til den sentrale konkurransefaktoren betyr altså at aktør­ ene må jobbe kundesentrisk, ikke produktsentrisk slik svært mange bedrifter gjør i dag. I praksis innebærer det at virksomheten må endre tilnærming til sin kommunikasjon, sine produksjonsprosesser, sine leveranser og ofte også til sin forretningsmodell, sin verdi­ kjedetenkning, sin kompetanse og sin organisasjonsmodell. I neste omgang krever overgangen også nye samhandlingsformer og andre strategiske allianser enn tidligere. Det er hele denne mentale, faglige og prosessuelle forflytningen som omtales som overgangen fra Reiseliv 1.0 til Reiseliv 2.0 eller overgangen fra det tradisjonelle reiselivet til opp­lev­ elsesbasert verdiskaping. Om ikke brorparten av reiselivsaktørene i Nord-Norge lykkes med denne overgangen innen få år, vil landsdelens konkurransekraft som reisemål sannsynligvis svekkes kraftig. Det er derfor utvikling og utprøving av metoder som kan bidra til et mer effektivt skifte står i sentrum for NNRs pilotprosjekt.

Figur 1: De grunnleggende sammenhengene i det nye reiselivet

8


9


3. NNR som byggeleder for nordnorsk attraksjonskraft Fellesapparatets «strukturspøkelse» Siden vi snakker om et paradigmeskifte, er det naturlig nok behov for omstilling også i det såkalte fellesapparatet for norsk reiseliv. Parallelt med dette pilotprosjektet har Nord-Norsk Reiseliv AS (NNR) vært opptatt av å legge om sin egen strategi, forretningsmodell og organisasjon til den nye virkeligheten. Det finnes et voksende behov for løsninger som kan hjelpe destinasjonsselskapene, landsdelsselskapene, Innovasjon Norge og bedriftene til å jobbe bedre sammen. I dag har vi en tradisjonell og hierarkisk struktur som ikke fungerer godt nok i det nye reiselivet. Mange aktører tråkker i hverandres bed gjennom uklare eller overlappende roller og oppgaver. Mange investerer innsats i verdikjeder som tiden har løpt fra, og flere tradisjonelle og tungvinte metoder for markedsføring dominerer fortsatt mange bedrifters og destinasjons­ selskapers aktivitetsplaner. Det tradisjonelle markedsføringsapparatet er i stor grad basert på de som har penger til å være med på kampanjer, ikke på det som faktisk bærer merke­ varen Norge ut i markedet. Både Visit Norways og destinasjonsselskapenes forretningsmodeller er altså i stor grad låst i et matching-prinsipp som i det nye reiselivet oppleves som rigid for aktørene og irrelevant for kundene. Samlet sett gir denne situasjonen ikke noe særlig rom for innovasjon, ei heller for effektiv bruk av ressurser eller økt konkurransekraft. For å forsøke å komme forbi dette «strukturspøkelset», har pilotprosjektet derfor hatt et sterkt innovasjonsperspektiv. NNR har gjennom prosjektet også sett på hvordan vi kan legge mer vekt på utviklings­ arbeid og destinasjonsledelse framover. Det har vi gjort fordi vi tror en effektiv og tidsriktig destinasjonsledelse er nødvendig for å lykkes i morgendagens reiseliv. Alle gode krefter må delta i byggingen av Nord-Norges attraksjonskraft, men vi tar gjerne rollen som byggeleder.

10


4. Problemstillinger ved overgangen til opplevelsesbasert verdiskaping Vi opplever følgende problemstillinger som de mest påtrengende i overgangen til det nye reiselivet. Dette er problemstillinger som også ble tydelige i løpet av pilot­ prosjektet. De vil derfor utdypes og drøftes også som en del av casebeskrivelsene og erfaringene i kapittel 9.

4.1 Opplevelsesbedriftene som skaper størst reiselyst har ofte minst ressurser Reiselivsnæringa i Nord-Norge består i stor grad av svært små eller små reiselivsbedrifter. Paradokset er at det er mange av de minste som leverer noen av de mest merke­ varebyggende tjenestene, mens de større bedriftene, som hotellkjeder i byene, transportører etc, håndterer volumene og sitter på ressursene. Innovasjon- og utviklingsarbeid er viktig for begge typer virksomheter, men de små har i liten grad ressurser å bidra med. De store er på sin side er ofte styrt av sentrale prosesser og prio­ riteringer, og kan ikke tiltre endrings­ prosesser og innovasjoner på samme måte som de små og selvstend­ ige står fritt til å gjøre. Det er en betydelig strukturell utfordring i reiselivet at de små aktørene fungerer som inno­vasjonslokomotiv mens de store i praksis ofte mangler vilje eller evne til innovasjon og deltakelse i felles pros­ esser.

4.2 Endring tar tid og krever innsats fra hver enkelt Stadig flere virksomheter opererer med hurtigtempo i sine innovasjons- og utviklingsløp fordi de ser og erkjenner at de ikke har tid til å gå gjennom tunge, lange og ofte kostbare prosesser. Samtidig vet vi at endring tar tid, spesielt når det skal skje med en rekke virksomheter samtidig. Hvor

lang tid og hvor mye ressurser man egentlig må legge ned for å få resultater av et arbeid som dette, kan alltid diskuteres. Vi tror at det hurtigløpet som ble kjørt med virksomhetene over noen måneder i 2016, var tilstrekkelig for å sette i gang en del prosesser og ikke minst for å sanke erfaringer med nye metoder og faglig plattform. Men det var definitivt for kort tid til å følge opp virksomhetene over tid og høste modne frukter av det som ble plantet.

vs prosjektledelsens innsats viser seg ofte å ikke være i vater hos alle. I mange tilfeller har dette ofte sammenheng med bedriftenes størrelse og en opplevd utfordring i forhold til å prioritere kompetanseheving i en krevende driftssituasjon. Dette understøtter behovet for konsultativ hjelp og støtte til å se hvilke områder man må utvikle i egen bedrift og i samhandling med andre.

4.3 Litt endring eller reell innovasjon? I dette prosjektet har vi først og fremst vært opptatt av å teste metoder for endring og innovasjon i organisa­sjonens interaksjon med kundene. En innovasjon har pr definisjon ikke funnet sted før den er tatt i bruk, satt i system og gitt positive resultater. Vi så flere fallgruver på vei mot den ønskede innovasjonen. Selv om vi la fram nye metoder ville de ikke nødvendigvis bli tatt i bruk av bedriftene. En annen felle var at aktørene ikke ville komme over holdningen om at man aldri skal endre ting som fungerer greit nok. Dessverre er ikke det middelmådige godt nok lenger. En tredje var at bedriftene ikke fikk noen faglig eller metodisk oppvåkning underveis og heller ingen vilje til endring i ledelsen. Som evalueringen viser, ble ingen av fellene noe påtakelig problem, men vi så likevel at enkelte bedrifter havnet med det ene beinet nede i en eller flere av dem.

4.4 Betydelig kompetanseløft vs ønsket om action og raske resultater Det er en utfordring at mange prosjektdeltakere ønsker og forventer raske resultater mens de har lav kompetanse på sentrale kunnskapsområder som opplevelsesdesign og digital kommunikasjon. Forventningene om egen innsats

11


5. Prosjektmål og avgrensning / premisser NNR ønsker å være proaktiv i forhold til de strukturelle markedsendringene vi observerer. Vi tror at den arbeidsmetodikken som er prøvd ut i pilotprosjektet på sikt vil åpne opp nye markeder og utløse ny trafikk til landsdelen. Det mener vi vil skje ved at den bidrar til utvikling av nye og mer kundeorienterte og helhetlige opplevelsesleveranser, tett koblet til en felles personasportefølje, noe som også vil hjelpe oss å bygge en mer effektiv og treffsikker kommunikasjon. På sikt håper vi også at arbeidsmet­odikken vil bidra til mer produktive produksjonsprosesser i næringa og dermed høyere lønnsomhet i opplevelsesvirksomhetene.

5.1 Prosjektets 3 hovedmål Vi satte følgende mål for prosjektet før oppstart: 1. Utvikle og teste en ny faglig plattform for reiselivet i Nord Norge Pilotprosjektet skal teste ut en faglig plattform med metoder og verktøy basert på konseptualiseringsog personasmetodikk som kan hjelpe virksomhetene til en raskere og mer effektiv overgang til opplev­ elsesbasert verdiskaping. Det viktigste er å sikre at aktørene skifter fokus fra produkt til kunde. 2. Vurdere om NNR bør utvikle og etablere en felles personas- og konseptportefølje for landsdelen Gjennom pilotprosjektet og testingen skal vi vurdere muligheten for på sikt å etablere en felles personasportefølje og en felles konseptportefølje for hele Nord Norge som reisemål.

3. Vurdere en ny samhandlingsform og teste rollen som utviklingsleder Pilotprosjektet skal teste en ny samarbeidsform mellom virksomhetene og mellom virksomhetene og fellesapparatet. NNR skal samtidig prøve ut en modell for å drive innovasjons- og utviklingledelse for sine «medlemsbedrifter».

5.2 Tre fokusområder Vi har videre hatt tre fokusområder i prosjektet, som også har vært viktige perspektiver på lang sikt for NNR:

• Innovasjonsledelse • Markedsledelse • Samhandlingsledelse En hypotese i arbeidet har vært at reiselivet i Nord Norge vil få et stadig sterkere behov for ledelse innen disse tre områdene ettersom utviklingen går sin gang. 5.2.1 Innovasjonsledelse Fornyelse i reiselivets forretningsvirksomhet skjer ikke lenger bare innenfor den enkelte bedrift, men i et samspill med flere aktører. For å lykkes med innovasjon i reiselivet, trenger man spisskompetanse på opplevelsesbransjene og god innsikt i mekanismene i opplevelsesøkonomien. Innovasjonsledelse av samarbeidsprosjekter innenfor det nye reiselivet er derfor et viktig kompetanseområde for Nord Norge, men det er fortsatt en mangel på kompetente aktører som kan eller vil lede an i utviklingen. Det finnes altså ledelsesoppgaver innen forretningsutvikling og inno­vasjon på landsdelsnivå som NNR kan ta et større ansvar for, om det er ønskelig.

NNR ønsket gjennom pilotprosjektet å prøve ut rollen som kompetansenav og innovasjonspådriver for den nord­ norske reiselivsnæringa. 5.2.2 Markedsledelse Når etterspørselen etter opplevelser blir mer verdibasert, betyr det også at man får mange ulike målgrupper som drives av personlig motivasjon knyttet til egne drømmer, interesser og kontekst. Dette medfører at markedet «nisjifiseres». Istedenfor standardiserte reisetilbud til «massene», må man utvikle og levere mange flere tilbud rettet mot ulike målgrupper. Denne nisjifiseringen gjør den totale salgs- og markedsføringsprosessen mer kompleks og sammensatt. Forholdene for å kunne strukturere, styre og lede effektive markedsførings- og salgsprosesser er pr i dag ikke godt nok tilrettelagt innenfor fellesapparatets kampanjepregede organisasjonsstruktur. Dette prosjektet har forsøkt å gjøre noe med denne utfordringen ved å forskyve markedsinnsatsen fra det geografiske eller tematiske perspektivet, over til nisjer og mer verdiorienterte opplevelseskonsepter der man tar utgangspunkt i ulike kundetypers behov og motivasjon. I pilotprosjektet ville vi også teste metoder for hvordan NNR kan lede og lette deler av bedriftenes og destinasjonsselskapenes markedskommunikasjon gjennom en felles struktur i et «always-on» perspektiv (dvs fra lineære og kampanjepreget kommunikasjon, til årshjul og en mer dialogbasert markedskommunikasjon som har fokus på å gi kunden informasjon om det de vil ha, når de vil ha det).

13


5.2.3 Samhandlingsledelse Strukturelle, strategiske og kompetansemessige endringer krever også nye samhandlingsformer. De siste årene har det vokst fram behov for et mer forpliktende samspill mellom aktørene, en dypere kundeinnsikt ute i virksomhetene og en mer spesialisert kunnskap både på markedssiden og innenfor forretningsutvikling og drift. Samtidig er det slik at markedsføring, utvikling og leveranser henger tettere sammen enn noen gang. Kundene har overtatt mye av markedsføringen, og den er basert på den opplevelsen de faktisk har hatt på stedet eller i virksomheten de har besøkt. Kundene går også inn i utviklingsprosesser og kommer i stadig tettere dialog med virksomhetene gjennom sine tilbakemeldinger, forslag til forbedringer og krav. Dette skjer så å si døgnet rundt, og det å opprettholde en «always-on» dialog med kundene er en stor utfordring for små bedrifter. En strukturering og ikke minst en profesjonalisering av disse prosessene kan være et godt bidrag. En utfordring er at de enkelte reisemålene blir for små til å håndtere en «alltid-på-drift». For å klare å realisere

dette, må man trolig samarbeide på landsdelsnivå. Men da må noen også ta rollen som samhandlingsleder for hele Nord-Norge. Vi ser en glidende overgang fra langsiktige, medlemsbaserte løsninger til mer prosjekt­ orienterte og kommersielt forpliktende nettverksarbeid mellom aktørene. Samtidig blir destinasjonsselskapene i økende grad bedt om å ivareta strukturelle utfordringer på reisemålene og bruke mindre ressurser på rene markedsførings- og salgsoppgaver, som nå flyttes ut til kundene i sosiale medier eller inn i hver enkel virksomhet på grunn av teknologiutviklingen. Denne utviklingen fordrer nye og spesialiserte ledelseskompetanser som ikke nødvendigvis er godt nok ivaretatt i dagens organisasjons- og innovasjonsstruktur. NNR ønsket gjennom pilotprosjektet å teste ut om og hvordan NNR kan innta en ny og tydeligere lederrolle i samhandlingen mellom bedrifter og reisemål i landsdelen. Helt konkret ville vi teste en modell som kan gi en mer effektiv og en mer markedsstrategisk samhandling mellom aktørene på tvers av geografiske skiller, virksomhetsgrenser og bransjer.

Figur 2: Eksempel på nisjifisering fra turoperatøren G Adventures. (www.gadventures.com) 14


6. Valg av markedssegmenter, konsepter og reisemål til pilotprosjektet Før vi kunne sette i gang pilotprosjektet, måtte vi velge hvilke markedssegmenter vi skulle jobbe mot. Vi analyserte en rekke artikler skrevet om Nord-Norge de senere årene for å forsøke å fange hvilken essens av landsdelen som ble oppfattet og videreformidlet i ulike land og markeder. I tillegg leste vi ulike trendrapporter og markedsanalyser på aktuelle mål­grupper. Basert på denne kundeinnsikten lagde vi 12 skisser til mulige opplev­ elseskonsepter for Nord-Norge myntet på 12 mulige reisemotiver. Disse fungerte som et utgangspunkt for videre strategiske diskusjoner med egne ansatte, turoperatører, turister og destinasjonsselskaper (se også pkt 7.3.3). Til slutt jamførte vi alle analysene og kom fram til de segmentene vi mente hadde størst potensial og som egnet seg å jobbe med i dette pilotprosjektet. Segmentene vi vurderte skulle alle reflektere en tydelig reisemotivasjon hos gjestene og være segmenter eller nisjer i vekst. Tanken var å teste ut tre ulike konsepter rettet mot tre ulike segmenter fordelt på de tre fylkene. De tre segmentene som ble valgt til slutt var følgende:

Nisjeturisme, eller special interest tourism, har lenge vært et økende globalt fenomen. Flere av nisjene deler mange trekk med andre nisjeturismesegmenter, og kundene har over­ lappende reisemotiv og interesser. En «sekundær-wellness-turist» kan for eksempel være engasjert både i adventureturisme, kulinarisk turisme og øko-turisme samtidig. De ulike segmentene kan likevel være avvikende når det gjelder kundens reisemotivasjon (reason to go), aktørenes ressurser og spesialkompetanse, produktporteføljen og virksomhetenes bruk av markedskanaler. Modellen nedenfor viser hvordan vi ser for oss at de mest inter­ essante nisjene overlapper hverandre. Omsetningstallene er globale og hentet fra Standford Research Institute (2013).

1. Retreat- / velvære-turister (Pilot Nordland) 2. Kulturturister (Pilot Troms) 3. Natur- /fugleturister (Pilot Finnmark) Det kommersielle potensialet var det viktigste kriteriet for valg av segmenter. Det ble i tillegg lagt vekt på at segmenter skulle bidra til både innovasjon og reell utvikling av landsdelens kundeportefølje, det vil si at de skulle utvide eller nyansere dagens målgruppekart. Vi vurderte det slik at Nord Norge så langt har jobbet lite systematisk med velværeturisme, kulturturisme og fugleturisme, at det fantes klynger med aktører i de tre fylkene innenfor disse segmentene, og at det kommersielle potensialet på disse var uforløst for NordNorges del. Den endelige utvelgelsen av de tre pilotkonseptene ble gjort som følge av en intern vurdering og i en prosess sammen med styret i NNR.

6.1 Kommersielt potensial i tall WTOs “Tourism Towards 2030” viser at det fortsatt er et betydelig potensial for videre utvikling i reiselivet de neste tiårene. Både etablerte og nye reisemål kan trekke for­deler fra pågående trender og endringer i markedet ved å skape gode konkurranseforhold og strategier for forretningsutvikling, infrastruktur, fasilitering, markedsføring og bruk av menneskelige ressurser.

Figur 3: Omsetningstall for wellness tourism, Standford Research Institute, 2013

15


6.2 Om velværeturisme som segment Det finnes ikke noen egen bookingkategori for velværeturisten. Hverken IN, NNR eller destinasjonsselskapene sitter med noe system som innhenter data om velværeturisten som målgruppe eller velværeturisme som segment. Situasjonen er omtrent den samme globalt. Likevel snakker man nå om velværeturisme som et stort, viktig og sterkt økende segment i økonomien. Segmentet er særegent på mange måter, blant annet fordi det beveger seg over flere næringer, for eksempel de medisinske bransjene. I dette prosjektet har vi derfor avgrenset segmentet slik at det blir målbart og relevant, men også slik at det ikke utelater viktige muligheter og nye salgskanaler. I prosjektet har vi særlig forsøkt å ta et samlet grep rundt følgende undersegmenter og søkt å utvikle et særegent nordnorsk opplevelseskonsept som rommer flere av disse: 1. Retreat-turister (ro, god mat, komfort, åndelighet etc) 2. Livsstil-turister (trening, tilbake til naturen, kosthold etc) 3. Behandlingsturisme/Ny-energi-turisme (ikke-medisinsk behandling og rekreasjon, energipåfyll) Det er mange ulike retninger innen velvære-turisme som man kanskje ikke tenker på som velvære. Det kan være fitness (f.eks. trenings-ferie), sunn mat og helse, spa og skjønnhet (klassisk velværeopphold), kropp og sjel (herunder yoga), spirituell og jording (f.eks. pilgrim), personlig vekst (herunder stress-mestring) og øko-/naturbasert turisme (f.eks. vandring). Dette dannet grunnlag for de fire typene personas og retningene som vi valgte å utvikle i denne piloten.

Figur 4: Hva søker velværeturistene (Global Spa & Wellness Summit)

Velvære-turisme er et ekstremt lønnsomt segment dersom man klarer å levere det denne målgruppen ønsker. En utenlandsk velværeturist legger igjen 65 % mer enn en vanlig utenlandsk gjennomsnittsturist. En innenlandsk velværeturist legger igjen 130 % mer enn en vanlig norsk gjennomsnittsturist. Innenlandsk velværeturisme er svært viktig for mange land i Europa, og i enkelte regioner utgjør dette segmentet over halvparten av den totale turismen. Her i landet er denne typen turisme ikke like godt utviklet, men med riktig tilrettelegging og relevante leveranser er potensialet stort også i Norge. Anbefalingene fra ekspertrådet til Global Spa & Welness Summit er å fokusere på de unike og stedegne ressursene, ta tak i innenlandsmarkedet, fremheve «feelgood»-faktorene og gjerne med kobling til «øko-aspektet» overfor denne målgruppen. Bærekraft er viktig for målgruppen og segmentet kan utvikles til å bli en bærekraftig satsing for både leverandørene og samfunnet rundt. I stor grad vil det å utvikle leveranser innen velvære, være å skape helt ny trafikk til Nord-Norge basert på naturressursene som vi har. Dette vil kunne komplettere mange av tilbudene som allerede finnes, men det vil kreve mange tilpasninger og innovasjoner for å kunne møte behovene til denne kresne målgruppen. Det er sterk global konkurranse innen dette segmentet.

Figur 5: Velværeturistene er en over gjennomsnittet lønnsom turist. (Global Spa & Wellness Summit) 17


6.3 Om kulturturisme som segment Kulturturistene er ett av de turistsegmentene som vokser hurtigst i verden, fra 10-15 % årlig. De er voksne, velbemidlede og høyt utdannet. Nesten 8 av 10 utenlandske turister faller inn i kategorien kulturturister. Også flere nordmenn anser seg nå som kulturturister og ifølge Turistundersøkelsen (Innovasjon Norge, 2014) gjaldt det 14 % sommeren 2014, en økning på hele 82 % fra året før.

Kulturturisten bruker mest pengerog er en over gjennomsnittet lønnsom turist. Både døgnforbruket og forbruket pr person pr reise er høyere enn hos for eksempel de aktive turistene. Utenlandske kulturturister hadde i snitt 12 overnattinger, sammenlignet med 9 overnattinger for den norske kulturturisten.

Figur 6: Volumet av kulturturister og forbruket i målgruppen (Kulturturistene i Norge, Innovasjon Norge, 2014)

Kulturturistene er ifølge WTO og IN dessuten de mest innbringende, og har både et høyere gjennomsnittlig døgnforbruk og høyere total forbruk enn den øvrige norske ferieturist (14 %). Innovasjon Norge regner med at norske og utenlandske kulturturister samlet sett sto for NOK 3,9 milliarder av det totale forbruket sommeren 2014. Av dette bidro norske kulturturister med 1,5 milliarder og utenlandske med 2,4 milliarder.

Figur x: Inn med tekst Kilde: Kulturturistene I Norge, Innovasjon Norge, 2014

Kulturturisme er et stort segment som består av mange undergrupper. Det er Tyskland, Skandinavia, Nederland, Asia og USA som er de mest kulturinter­esserte nasjonene og regionene. Vestlandet og Østlandet er de norske regionene der kulturturister utgjør den største andelen av utenlandske turister. Interessen for Nord-Norge synes imidlertid å være til stede og økende. Kulturturistene karakteriseres av at de ønsker å oppleve lokal historie, kultur og tradisjoner eller besøke kunstutstillinger eller historiske bygninger. Undersøk­ elser viser også at kulturturistene, ikke minst de som besøker Norge, også er interessert i naturopplevelser.

Figur 7: Figuren viser kulturturistenes forbruk pr. døgn de tilbringer i Norge. Størrelsen på boblene angir total­volumet (samlet antall overnattinger sommeren 2014) av markedet. (Kulturturistene i Norge, Innovasjon Norge, 2014)

Også kulturturisten må segmenteres og deles opp i underkategorier. Dette ble gjort i begynnelsen av arbeidet med piloten. Ut fra Harstads ressurser og fortrinn, lå det i kortene at den mat- og historieinteresserte kulturturisten ville være en særlig viktig målgruppe i prosjektet. Aktørene selv var svært opptatt av den mer tradisjonelle kulturturisten som kommer for å delta på kulturarrangement etc. noe som påvirket konseptet underveis. 18


6.4 Om fugleturisme som segment Fuglekikking er et stort og voksende interessefelt i verden noe som også gjør fuglekikking interessant i reiselivssammenheng. Det er 18 millioner fuglekikkere i USA, og 7,8 millioner fuglekikkere i Storbritannia, et av Norges største nærmarkeder. I Europa er de fleste fuglekikkere menn (75 %), mens det i USA er nærmere 50/50 kvinner og menn. Fugle­ kikking er på sterk fremvekst i Asia. Særlig i Kina er det mange som har tatt opp fuglekikking som hobby. Organisasjonen «Birdlife International» anslår at 7 millioner mennesker reiser hvert år for å se på fugler. Fuglekikkere tar gjennomsnittlig to utenlandsturer hvert år, og ferien varer som regel 2 uker. Mange reiser også mye mer og reiser gjerne i regi av en av de rundt 20 turoperatørene som spesialiserer seg på fuglekikking. Norge er ikke spesielt godt representert i disse operatørenes kataloger, men rangeres likevel høyt på ønskelisten over reisemål knyttet til denne spesialinteressen (Amundsen/Biotope: Birding in Norway, 2015).

Figur 10: Utdrag fra tabell. Norge kommer godt ut i en undersøkelse om hvilket land fugleinteresserte foretrekker. Norge oppfattes som eksotisk og lett tilgjengelig. (Amundsen: Birding in Norway, 2015).

Til tross for at internasjonal interesse rundt fuglekikking er stort og voksende, erkjenner vi at nisjen er smal. Som case for den stadig mer utbredte nisjifiseringen, også kalt «special interest tourism», var likevel fuglekikking interessant å jobbe med. Fuglekikkere faller inn under en gruppe som vi, i mangel på andre begreper, kan kalle for «pasjonister». Denne gruppen velger gjerne reisemål ut fra en interesse, en lidenskap, en aktivitet eller et tema som de kan veldig mye om. For noen er det en livsstil mer enn en hobby. De er gjerne medlemmer i en interesseorganisasjon og får mye informasjon knyttet til reisemål og sin interesse gjennom disse, samt gjennom spesialinteressemagasiner, egne messer knyttet til tema, blogger, nettforum, bøker osv. Ofte har man en egen sjargong et stammespråk – som benyttes i kommunikasjon med andre. Eksempler på slike pasjoner kan være: - Spain is cleverly marketed, and has key regions become famous destinations. It is very • easily kunst/design/arkitektur available from the main European market, UK. • - Norway mat offers unique and very exotic birding, easily available. Again, survey bias • considered, interesse knyttet til natur eller it is a very good result for dyreliv Norway, and should fuel the work to make Norway more attractive for birders. • fotografering • tematisk/historisk interesse for noen / noe Figur 9: Nøkkeltall innen fugleturisme. (Amundsen/Biotope: Birding in Norway, 2015).

Denne stammetilhørigheten gjør at markedskommunikasjon knyttet til de ulike spesial­ interessefeltene må tilpasses stammen – eller miljøet. Som vi har slått fast i kapittel 2; Vi må flytte fokuset fra produkt til kunde. Antallet magasiner, blogger, forum og bøker som omhandler fuglekikking er stort og et økende antall fuglekikkere og -fotografer bruker https://youtu.be/fE4dY-d51xI store deler av fritiden sin på reiser relatert til denne interessen. Dette betyr at tradi­sjonell destinasjonsmarkedsføring vil ha problemer med å nå frem med relevant informasjon, fordi kommunikasjon med målgruppen krever at man har kunnskap om, og interesse for, © Innovasjon Norge & Biotope / 2015

Page !24 of 74 !

20


intere­ssefeltet og fungerer som rådgiver fremfor markedsfører. Dette skaper utfordringer, men også muligheter gjennom nye kommunikasjonskanaler, bruk av «influencers» som kan tale destinasjonens sak i sosiale medier og produktutvikling knyttet til kundens behov. Vår hypotese er at utfordringer og muligheter knyttet til fuglekikking er overførbart til andre nordnorske nisjer med potensial, som for eksempel; mountainbiking, randonée, havog innlandsfiske, mat etc. (Amundsen, Birding in Norway, 2015). I prosjektet skilte vi mellom 5 hovedkategorier av fuglekikkere, hvorav birdwatchers (nr 1), bird-/wildlife photographers (nr 4) og aktive naturentusiaster (nr 5) utgjorde de viktigste målgruppene i dette prosjektet (Birding in Norway, Innovasjon Norge & Biotope, 2015. Disse er: 1. 2. 3. 4. 5.

Birdwatchers (hobby, generelt interessert) Birders (livsstil, ekstremt interessert) Twitchers (særlig opptatt av sjeldne fugler og å få krysset av på en liste) Bird- / wildlife photographers (opptatt av foto og den kreative siden ved fuglekikking) Aktive naturentusiaster (naturelskere som også har interesse for fugler)

Varanger har allerede blitt kjent som et interessant reisemål for birdere og twitchere (nr 2 og 3 og til dels nr 4). Disse gruppene har gått foran som «first movers» og bidratt til at Varanger har etablert seg som et interessant og kjent reisemål for fuglekikking. Det har gitt et svært viktig grunnlag som dette prosjektet bygde videre på og forsøkte å utnytte kommersielt.

6.5 Hvilke opplevelseskonsepter, reisemål og deltakere ble valgt og hvorfor? Det ble lagt vekt på å basere prosjektet på tre helt ulike opplevelseskonsepter, der hver og en representerte et tydelig kommersielt potensial, men hadde ulike kritiske faktorer. Dette gjorde vi både for å teste ut hvordan arbeidsformen ville fungere i hvert fylke, og for å få et sammenligningsgrunnlag og læringspotensial mellom konseptene. Et viktig kriterium var at det fantes interesserte virksomheter med relevante produkter innenfor en viss geografisk radius, slik at vi hadde noen og noe å jobbe med. Øst-Finmark, Harstad og Bodø/ Salten utmerket seg etter en stund som steder det ville være mulig å gjennomføre et slikt pilotprosjekt. Det var også maktpåliggende at de opplevelseskonseptene som ble utviklet i prosjektet skulle være i tråd med NNRs merkevarestrategi. Konseptskissene ble valgt og utviklet med bakgrunn i en felles handlingsplan der lokal forankring, bærekraft, målgruppefokus og leveransepotensial på reisemålet var sentrale innsatsområder. I tillegg var følgende elementer viktige i de prioriteringer og valg som ble gjort:

1. 2. 3.

Reisemålet må ha potensial for å tiltrekke nye målgrupper, øke omsetningen og utvikle en mer nyansert og gjennomgående markedskommunikasjon (markedsutvikling) Reisemålet må ha potensial for sesongutvidelser, høyere foredlingsgrad i tilbudet og mer effektivt samspill blant aktørene (forretningsutvikling) Konseptet må ha potensial for utrulling på flere destinasjoner (stordriftsfordeler og økt synlighet), dvs at reisemålet er representativt for en større/utvidet satsing

Reisemålene måtte i tillegg ha både vilje blant aktørene og ikke minst et kritisk minstenivå av produkter og tilbydere for å kunne velges. Reisemålene som ble valgt tilfredsstilte disse kriteriene: Varanger

Hadde et bedriftsnettverk med satsning på birders og ønsket å utvide målgruppa

Harstad

Hadde et bedriftsnettverk med satsning på kulturturisme og ønsket å skape mer konseptuelle tilbud

Bodø/Salten Hadde en rekke relevante bedrifter og en produktportefølje med potensial i målgruppa I Harstad og Bodø/Salten var satsningen forankret i et lokalt destinasjonsselskap, mens det i Varanger var forankret i et eksisterende, men løst organisert bedriftsnettverk. Bedriftene som ble invitert til å delta i pilotprosjektene ble i første omgang rekruttert ut fra følgende grunnbetingelser (første utvelgelse): • Leveringsdyktighet, forsikringer og lovpålagte premisser i orden. • Velfungerende og funksjonelle landingssider (web), evt. CRM/sosiale medier/kundeoppfølgings-program etc. Den videre rekrutteringen ble gjort i samarbeid med Visit Harstad og Visit Bodø, samt direkte fra NNR i Finnmark. Visit Harstad og Visit Bodø fikk en egen rolle i sine piloter, mens selskapet Biotope ved Tormod Amundsen fikk det i Varanger. En rekke bedrifter ble invitert inn på et sett med kriterier for deltakelse (endelig utvelgelse) Ved den endelige utvelgelsen måtte bedriften underskrive en avtale med NNR og mellom produsentene (se vedlegg x). Avtalen varierte noe i ordlyd og krav for hvert opplevelseskonsept, men omfattet imidlertid alltid følgende punkter: • Regulering av eierskap og rettigheter • Rolle- og arbeidsfordeling for salg og booking, samt prioritering av målgrupper • Avklart innovasjonsbehov, utviklingsmål og ambisjoner, • Aksept for felles forretningsmodell og etiske retningslinjer. • Vilje til videre utvikling og oppfølging i nettverk

21


7. Faglig plattform og metoder som ble testet i pilotprosjektet 7.1 Faglig plattform Selve formålet med pilotprosjektet var å teste ut et sett metoder, verktøy og faglige perspektiver basert på opplevelsesøkonomisk tenkning. Disse metodene skulle sammen løfte det nordnorske reiselivet over i en ny fase basert på kundesentrisitet og opplevelsesbasert verdiskaping (Reiseliv 2.0). Prosjektets faglige grunnbjelke er såkalt opplevelseskonseptualisering, slik metoden er beskrevet i boka Opplevelsesbasert verdiskaping av Ann-Jorid Pedersen (Cappelen Damm Akademisk, 2015). Denne metoden tar opp i seg elementer fra både tjenestedesign og opplev­elsesdesign med mer. Flere av metodene og verktøyene som ligger i opplevelseskonsept­ualisering ble testet og videreutviklet gjennom pilotprosjektet. I dette kapittelet present­eres de viktigste metodene og verktøyene som ble brukt i prosjektet. De enkelte metodene fungerer både hver for seg og sammen, og de er derfor beskrevet som selvstendige verktøy. Det er imidlertid viktig å forstå at de ulike verktøyene samlet sett skulle sikre en helhetlig tilnærming til oppgavene som skulle løses. Verktøyene ble introdusert og tatt i bruk for å skape optimale arbeidsprosesser for aktørene som deltok i prosjektet og samtidig sikre alle parter læring og øke deres evne til innovasjon.

Dagens reiselivsbedrifter må tenke grundig gjennom hvilke kunder de vi ha og så gjøre prioriteringer og ta valg ut fra det. De må dessuten være veldig strategiske i prioritering­ ene sine før de kan automatisere innsatsen. Smart teknologi hjelper lite om du ikke vet hva den skal hjelpe deg med. Opplevelseskonseptualisering er en metode for å kategorisere en virksomhets eller et reisemåls kundeportefølje og kundeinnsikt, slik at man lettere kan ta strategiske valg og gjøre gode prioriteringer. Det nytter ikke lenger å si at «vi er alt for alle», den tiden er over. Man må være i stand til å forstå gjestene sine og ta leveransene helt ut til de enkelte kundetypene! Det høres enkelt ut, men å komme dit krever omstilling og nytenkning for de fleste reiselivsvirksomheter.

Ann-Jorid Pedersen, faglig mentor i prosjektet

7.2 Hvorfor ta i bruk opplevelseskonsepter som metode i Nord-Norge? Å teste ut opplevelseskonsepter som metode for å styrke konkurransekraft, samhandling og verdiskaping i det nordnorske reiselivet, har vært selve bunnplanken i dette prosjektet. Å produsere og kommunisere merkevarebyggende opplevelseskonsepter er en måte å jobbe på som fokuserer på å levere bedre kundeopplevelser, øke lønnsomheten og å sikre en mer effektiv samhandling mellom aktører med sammenfallende interesser. Under har vi listet opp 8 argumenter for hvorfor vi vil bruke opplevelseskonsepter som en del av løsningen for å møte utfordringene og mulighetene i det nye reiselivet:

1. Kundenes individuelle motivasjon blir viktigere enn reisemålet Markedet nisjifiseres stadig mer. Kundens individuelle motivasjon og ønskede opplevelser blir viktigere enn selve reisemålet. Opplevelseskonseptene er kunde tilpassede og løfter fram opplevelsesinnholdet minst like mye som reisemålet. 2. Vi må gjøre kundens kjøps- og planleggingsprosess enklere Nord-Norge er fragmentarisk og vanskelig å finne ut av, og kundene orker ikke mye motstand i reiseplanleggingen. Konseptene gjør planleggingen og kjøpsprosessen lettere å forstå. 3. Vi må hjelpe kundene til å velge riktig og levere så godt at de blir fornøyd De mest forberedte gjestene også er de mest fornøyde (Prebensen, Chen & Uysal (2012), Motivation and Involvement as Antecedents of the Perceived Value of the Destination Experience, Journal of Travel Research, 52(2), pp. 253–264.). Opplevelses konsepter spisser informasjonen, formidler verdiene tydeligere og gjør dem mer relevant. 4. Gode konsepter er merkevarebyggende Leveransen er den nye markedsføringen og innovasjon er mer nødvendig enn noen gang. Helhetlige opplevelseskonsepter kan løfte en merkevare mer enn det fragmenterte produkter klarer å gjøre. Konseptualisering åpner samtidig for nytenkning og utvikling. 5. Vi må gi aktørene mer kundeorienterte og etablere mer effektive måter å samhandle på Ikke alle virksomheter kan levere godt i alle nisjer, og alle aktører kan ikke samarbeide om alt, derfor bør samarbeidet organiseres etter kundepreferanser / kundetype i stedet for etter geografisk reisemål eller tema. Opplevelseskonsepter kan være spisse, 23


smale og innovative eller kommersielt ganske brede i tilnærmingen, slik at alle aktører kan finne sin naturlige plass innenfor ett eller flere av dem. De har imidlertid alltid kundens motivasjon og behov som omdreiningspunkt. Konseptualiseringen åpner for en ny type samarbeid på tvers av bransjer, reisemål og virksomheter (eks kryss-merkevarebygging).

6. Vi må åpne for en mer nyansert tilnærming til markedsutvikling og strategiske allianser Fordi noen aktører er bedre på å gå foran i utviklingen enn andre, og fordi vi enklere kan knytte til oss samarbeidspartnere i andre bransjer. Opplevelseskonsepter legger til rette for en mer effektiv og forpliktende samhandling mellom aktører og reisemål. 7. Vi må måle innsatsen vår på relevante parametere Det vil være lettere å eksperimentere, måle resultater, justere tilbudet og utvide det over tid når et opplevelseskonsept er etablert. Opplevelseskonseptene er både spisse og fleks ible av natur. Kombinasjonen av innholdselementer er også målbar med tanke på attrak tivitet, og kan justeres og varieres over tid uten at konseptet i seg selv må byttes ut. 8. Vi må jobbe mer samlet, koordinert og fremtidsrettet mot prioriterte kundegrupper Nord-Norge trenger noen overordnede, organisatoriske grep som aktørene kan finne sin naturlige plass under. En slik struktur vil også kunne bidra til å bygge et fungerende innovasjonssystem i reiselivet. Som merkevareansvarlig for landsdelen som reisemål, kan NNR ta en slik rolle. Opplevelseskonseptene vil i så fall gi oss et praktisk verktøy for en bedre organisert samhandling rundt merkevaren Nord-Norge og rundt det opplevelsesorienterte innovasjonsarbeidet i landsdelen.

7.3 Verktøy- og metodebeskrivelser De konkrete verktøyene som ble brukt i prosjektet bygde på en kombinasjon av opplev­ elsesdesign, tjenestedesign, forretningsmodellering, relasjonsbasert markedsføring og enkelte mer tradisjonelle merkevaremetoder. 7.3.1 Innhenting av kundeinnsikt basert på etnografisk metode Kundeinnsikt er grunnlaget for all design og alle metodene som presenteres under punkt 7.3.3. Kundeinnsikt gjennom designbaserte brukerundersøkelser skal gi en dypere forståelse og tolkning av hva som motiverer mennesker i ulike posisjoner, situasjoner og settinger, altså hva som gir den enkelte verdi. Til dette brukes i særlig grad etnografisk metode, som handler om å forstå kundene eller brukerne på deres premisser i en reell kontekst. Innsikten man sitter igjen med når alle bruddstykker fra brukerstudiene er satt sammen til ett forståelig bilde, er ment å gi et fundament for å utvikle produkter og tjenester som er brukervennlige, relevante, meningsfulle og attraktive for ulike brukergrupper. God og dyp kundeinnsikt er en betingelse for å lykkes med design fordi metodikken først og fremst handler om å øke verdien av brukernes opplevelser. Da må man forstå brukeren ut fra den konteksten han velger en reise i, hans funksjonelle og emosjonelle behov og hans personlige vurdering av verdi. 24


7.3.2 Tjenestedesign Tjenestedesign er en fagretning innenfor designfagene som brukes for å utvikle brukerrettede og helhetlige tjenester. Tjenestedesign handler om å ta kundens perspektiv. Det er en metode som er ment å skape forståelse og innsikt i hvordan mennesker som bruker en tjeneste opplever den. Når tjenestedesignere utformer nye tjenester og produkter, fokuserer de på å forstå problemet og teste hypoteser. Tjenestedesignere visualiserer innsikter, ideer og konkrete løsninger underveis med illustrasjoner, diagrammer, videoer, prototyper, etc. Det at alle kan forstå og bidra underveis i hele prosessen, gir en bred følelse av eierskap og sikrer at man hele veien får reelle svar på hva som kan og ikke kan utføres. Ferdige designede tjenester kan ikke “overleveres” på samme måte som for eksempel design av produkter eller merkevarer. Vellykkede tjenester må utformes i ekstremt tett samarbeid med virksomheten som skal levere den til kundene sine, både for å skape en felles forståelse av hva som skal utformes, men også for å sikre forankring.

””

Tjenestedesign bidrar til å innovere (skape nytt) eller forbedre (eksisterende) tjenester, for å gjøre dem mer nyttige, mer brukervennlige, mer ettertraktet for kunder og mer effektive for organisasjonene som leverer dem. Det er et nytt, holistisk, multifaglig og integrerende fagfelt. Stickdorn og Schneider (2011:31)

Tjenestedesignmetodikken er i seg selv ikke spesielt nyskapende, men den gjør det enklere for virksomheter å sette seg inn i brukerens situasjon og jobbe på nye måter. Metoden er pedagogisk gjennom sin visuelle form, og den viser hele opplevelsen brukeren går gjennom. Dette gir bedre forståelse for hva som skaper gode eller dårlige kundeopplevelser. Oppsummert kan vi si at metoden bidrar til å skape en større forståelse for følgende:

• de ansattes plass i organisasjonen, hvordan hver enkelt bidrar til verdiskapingen for kunden.

• at flere elementer må spille sammen for at en helhetlig tjeneste kan leveres • • • •

(det svakeste leddet i kjeden kommer tydelige fram). at man må være bevisst på alle kunde-kontaktpunkter og ha en forståelse for hvilke grunnleggende verdier man skal levere på. at det kan være nødvendig å bryte ned siloer og tradisjonelle interne strukturer som kan være hemmende for gode kundeopplevelser. at et helhetsperspektiv bidrar til å bygge bro mellom ulike forretningsområder og åpner for å skape en god og sterk felles innovasjonskultur. at organisasjonen gjennom denne metodikken går mer i takt slik at utviklingstiden blir kortere og gir raskere resultater.

• at det ligger en verdi i det pedagogiske. Den visuelle fremstillingen er enkel og

tydelig å forstå og gir et oversiktsbilde som er egnet for de fleste. En visualisert kundereise oppleves som lettere å formidle og forklare enn lange, skriftlige rapporter og presentasjoner (selv om man også trenger bakgrunnsinformasjonen for sporbarhet, dokumentasjon og ytterligere analyser). at en kundereise bidrar til å synliggjøre verdiskaping og kunderelasjoner som går over tid, noe som gir et annet perspektiv enn øyeblikksbildene som servicetenk­ ningen tradisjonelt har vært opptatt av.

God design kan gjøre produkter og tjenester mer estetisk tiltalende, mer tilfredsstillende å bruke og mer relevante i en verden som endrer seg i et stadig økende tempo. Design kan også være innovasjonsdrivende. Ved å tilføre utviklingsprosessen designverktøy som er forankret i empati, kreativitet og rasjonalitet, håpet vi å kunne omdefinere gamle problemstillinger slik at vi fant andre måter å tenke på og dermed kom fram til helt nye løsninger.

Tjenestedesign handler om å se hele kundereisen. At man er opptatt av å finne gode, smarte løsninger som minimerer motstand for kundene. Perceptor Insikteriet og Uniform, 2017, Undersøkelse om bruk av tjenestedesign

7.3.3 Personas Reiser og ferier blir i stadig større grad et middel for å skape sin egen identitet og posi­ sjonere seg selv. Markedets ønske om skreddersøm og tilrettelegging av opplevelser gjør at næringsaktører og destinasjoner på en helt annen måte enn før kan skape attraksjonskraft gjennom utvikling av konsepter og tilbud. Kundenes ønske om å dyrke egne interesser på sin måte, gjør at det som før enkelt og greit het sykling, nå heter stisykling, downhill, enduro, landevei, parcour og liknende, og at det innenfor alle kategoriene vokser fram egne kulturer med sitt eget språk, sine egne «codes of conduct», krav til utstyr og egne trendsettere. Denne nisjifiseringen gjør at det nå for eksempel gjennomføres både NM i undervanns­fotografering og NM i rulleskiskyting. Et felles trekk i individualiseringen som begynner å dominere også det kommersielle reisemarkedet, er nettopp behovet for å kategorisere kundene ut fra mer motivbaserte trekk og å etablere et fagspråk for å diskutere en ny og mer effektiv segmentering. Det er dette behovet den etter hvert velutprøvde personas-metodikken svarer på. Metoden brukes flittig både innenfor tjenestedesign og andre designformer og er tatt i bruk i en rekke næringer siden IT-bransjen oppfant prototypen på 1990-tallet. Personas er altså en metode for å beskrive og få en dypere innsikt i kunders behov og motivasjon. (Stickdorn og Schneider, 2011) Den handler om å utvikle et sett med idealkunder 25


eller brukerprofiler basert på forestilte personer eller personifisering av segmenter. Disse profilene tillegges gjerne både navn, en enkel fortelling om livssituasjon og personlighet, og en beskrivelse av deres individuelle atferd og mål (Miettinen og Koivisto, 2009). Vi kan dermed si at en persona viser til en bestemt kundetype i en bestemt kontekst. I reiselivssammenheng er «reason to go» et grunnleggende krite­rium for å skape relevante personas (Mulder & Yaar, 2007). Det finnes hovedsakelig tre tilnærminger for å bygge personas. Disse er: 1. Kvalitative personas 2. Kvalitative personas med kvantitativ bekreftelse 3. Kvantitative personas Alle disse tilnærmingene varierer i omfang og kompleksitet. I dette prosjektet har det viktigste vært å teste metodikken sammen med bedriftene og å få alle aktører til å tenke mest mulig behovs- og verdiorientert i utviklingsarbeidet. Det å etablere felles personas for aktørene i nettverket var helt grunnleggende nødvendig for å lykkes med å bygge et samarbeid tuftet på kundebehov i stedet for produkt eller geografi. Med utgangspunkt i prosjektets mål og tids- og ressursrammer, valgte vi en relativt omfattende kvalitativ personasutvikling med en påfølgende testperiode som bekreftelse. I denne testperioden ble bedriftenes ideer og opplevelsesleveranser utviklet og testet parallelt med justeringen av personas-profilene. Dette ga arbeidet en sterkere virkelig-

Figur 11: Personas laget i ulike sted i designprosessen (Chang m.fl., 2008)

hetsforankring og bidro også til at bedriftene selv lærte å bruke metodikken. Metoden vi be­nyttet tilsvarer dermed modell B i illustrasjonen under: Vi startet med å gjøre kvalitative undersøkelser som brukerintervjuer og feltstudier for å observere brukerne i deres miljø og på den måten kunne forstå deres behov og moti­ vasjonsdrivere bedre. Disse kundeintervjuene ble primært gjennomført i Tromsø og Bodø sentrum i sommersesongen 2015. Vi leste og analyserte også en rekke presseartikler om Nord-Norge for å finne hva som ble vektlagt og hvordan Nord-Norges fortrinn ble pres­ entert. Videre ble en rekke turoperatører og såkalte community-ledere intervjuet for å avdekke hva som var de grunnleggende behovene blant deres kunder eller følgere. Deretter ble all informasjon analysert og satt sammen. Gjennom analysene kunne vi se noen mønstre og retninger for kundemotivene. Basert på dette utviklet vi en serie med personas-utkast for hver enkelt pilot. Disse ble presentert allerede på første samling med bedriftene og prosessen med justering, forkasting og nyutvikling begynte umiddelbart. De fire personasene som vi besluttet å gå videre med i prosjektet ble i løpet av prosessen plassert i en strategisk kompassmodell som viste tydelig hvilke motiv som skilte dem fra hverandre (se presentasjonene under de tre casene). De fire behovsretningene ble satt ut fra hvilke kundebehov som var viktigst for leveran­ dørene å forstå og levere på i det enkelte konseptet. Retningene skulle også gjøre det enklere for den enkelte aktør å plassere sine prioriteringer i riktig «rute», altså hos den personasen de hadde best forutsetninger for å lykkes med (eller som i Harstad - den strategiske retningen aktørene ønsket å dra byen i). Når det gjaldt personasporteføljen i Finnmark, gikk den gjennom flere runder der vi startet med de mer klassiske birder-typene og endte med å definere fire kundetyper som representerer grupper som i dag ikke velger fugleturisme, men som har et potensial for å gjøre det. 7.3.4 Kundereisen og kjernetilbudet Det engelske begrepet er customer journey, og enkelte kaller det også brukerreise eller tjenestereise. Å definere en kundereise innebærer at man dekomponerer en kundeopp­ levelse og ser på hver enkel komponent både hver for seg og i forhold til hverandre. For å finne komponentene må man analysere fasene før, under og etter selve reisen. Deretter skal alle de ulike komponentene vurderes i sammenheng. Kundereisen er altså beskrivelsen av en kundes opplevelse av tjenesten, og hva som skjer i ulike kanaler i løpet av et avgrenset tidsrom. Dette kan blant annet handle om hvilken informasjon kunden mottar i forkant og gjennom hvilke kanaler de får denne informasjonen; internett, mobiltelefonen, venner og kjente, aviser og lignende. Videre handler det om hvordan tjenesten samskapes i bestemte situasjoner, og hvordan kunden i etterkant bearbeider og snakker om tjenesten. Ofte blir slike kundereiser tegnet som en dramaturgisk kurve som angir intensiteten og variasjonen i kundeopplevelsen i den gitte tidsperioden. 26


Kundereisemodellen, som tar tidsperspektivet opp i seg, gjør det lett å se hvor utfordringene, flaskehalsene og høydepunktene i en god og helhetlig kundeopplevelse. En visualisert kundereise gir en tydelig retning på hva og hvor man kan forbedre tjenesten eller opplevelsen. Det sees på som et meget operativt verktøy hvor man kan «tette hullene mellom de ulike leveransene i en totaltjeneste». Ved å vise en analytisk og strukturert prosess basert på kundens opplevelser, kan man lettere eliminere subjektive vurderinger, noe som igjen kan bidra til større gjennomslagskraft i problemforståelse, løsningsforslag og implementering av en endelig løsning. Dramaturgien som er innbakt i modellen fungerer slik at den visualiserer den emosjonelle kundeopplevelsen samtidig som den synliggjør kundens forventninger og formidler forskjeller mellom den interne og eksterne opplevelsen. På engelsk omtales kjernetilbudet som the offering. Tjenester vil som regel være basert på et kjernetilbud, selv om virksomhetene ikke alltid er bevisst på dette. I tjenestedesignprosesser har man som mål å forstå hvordan kun¬dene opplever tjenestetilbudet, det vil si hvilke elementer og kvaliteter som er mest relevant for kundene, og hva som ikke oppfattes som så viktig. Slik kan man se muligheter for å forbedre eksisterende tjenester eller utvikle helt nye (Clatworthy, 2011).

Figur 13: Kundereise med fungerende og ikke-fungerende kontaktpunkter

7.3.5 Opplevelsesdesign Opplevelsesdesign er en metodisk retning på lik linje med tjenestedesign, men er en fag­ tradisjon som spiller på litt andre mekanismer og som ofte har et litt annet formål. Mens tjenestedesignerne ofte skal løse et problem for kunden eller brukeren, er opplevelses­ designerne først og fremst opptatt av å vekke følelser hos brukerne og har som det ultimate mål å skape personlig transformasjon. Opplevelsesdesign betegner uansett det arbeidet som ligger bak en opplevelsesleveranse, det vil si hele prosessen fra observasjon og idéutvikling via utvikling / konseptualisering til iscenesettelse og samskaping av opplevelsen med kunden til stede. Opplevelsesdesign handler om å planlegge og organisere mennesker, infrastruktur, kommunikasjon og fysiske komponenter slik at det til sammen får en høyere verdi og kvalitet, både for opplevelsestilbyder og kunden. Begrepet opplevelsesdesign innbefatter dermed alle de tre utviklingsfasene: observasjon, idé og konseptualisering. Deretter kommer selve produksjonen eller leveransen av opplevelsen som en fjerde fase. I dette prosjektet har vi brukt en rekke begrep og metoder hentet fra opplevelsesdesignfaget, som dramaturgi, opplevelsesrom, opplevelsespyramiden med mer. Det var relativt få bedrifter som mestret de ulike verktøyene innen opplevelsesdesign da vi startet. Det var heller ikke tid og ressurser til å gå dypt inn i dem underveis, men det ble gitt grunnleggende innføringer i de mest sentrale verktøyene.

Figur 12: Kundereisemodell

27


Figur 14: Case Åmot Operagard (8 eksempler på prising av gåsehud, Arena Innovative Opplevelser)

7.3.6 Opplevelseskonsepter Et opplevelseskonsept kan defineres som: en samling utvalgte ressurser, produkter, tjenester og opplevelser, orkestrert rundt en kundereise fra A til Å, dramatisert gjennom en fortelling eller et tema, utviklet og levert ut fra bestemte verdier og kommunisert enhetlig til målgruppa. Opplevelseskonseptet skal sikre at det er «hel ved» fra markedsføringen til den reelle leveransen eller samskapingen med kunden foregår og til oppfølgingen i etterkant av besøket. Opplevelseskonsepter gjør altså mye mer enn å bunte sammen ulike tjenester og produkter i pakker. De signaliserer en bestemt måte å reise og oppleve på, og er gjerne forankret i et sett verdier som appellerer til målgruppa.

Opplevelseskonsepter er en slags overbygning som forklarer og lover en bestemt type leveranse til en utvalgt kundetype.

29


Figur 15: Opplevelseskonsept er ikke KUN pakketering

Figur 16: En oppskrift i 8 trinn på opplevelseskonsepter (Pedersen, 2012)

Opplevelseskonseptene ble skapt med utgangspunkt i følgende 5 hovedbestanddeler:

• Kjerneaktiviteten som utgjør selve substansen i opplevelseskonseptet. Dette er det man gjør rent kroppslig for å kunne samskape opplevelsen, for eksempel syklingen i et sykkelkonsept.

• Ressursene som legger grunnlaget for den helhetlige leveransen og er summen av de varer, tjenester og aktiviteter som er pakket inn i konseptet. Det er alt fra utleiesykkelen, stiene man sykler på, maten man serverer, sengene man stiller til rådighet og så videre.

• Verdisett og ritualer som styrker det holistiske perspektivet, levendegjør historiene og gir merkevarekraft til konseptet gjennom å tilføre en dypere betydning og symbolikk. Ritualene kan for eksempel handle om en bestemt måte å bli ønsket velkommen på, hvordan guiden gir informasjon på eller hvordan man legger opp til sosial omgang om kvelden.

• Kjernefortellingen er selve episenteret i et konsept, og det er historien som

ressurs­ene, verdiene og ritualene orkestreres rundt. Den skal sikre sammenheng og mening for kunden gjennom hele leveransen.

• Kommunikasjonen med kunden. Den må være enhetlig, konsistent og kundeorientert i alle faser av kundereisen.

30


8. Gjennomføring av pilotprosjektene 8.1 Utviklingsprosess og tidsplan Alle pilotprosjektene fulgte sammen tidsplan og faglig prosess. Det har vært en tredelt faseinndeling bestående av følgende element: 1. Innledende fase (2015). Grunnarbeidet inkluderte strategiske diskusjoner, innsamling av kundeinnsikt, prosjektutvikling, forankring, deltakersondering og finansiering. 2. Hovedfasen (2016) har bestått av de tre fasene konseptutvikling og opplevelsesdesign, testing av pilotleveranser og evaluering. 3. Oppfølgingsfase (2017-2019). I etterkant av evalueringen vil vi vurdere markeds lansering og drift av opplevelseskonseptene, samt etablere en struktur for jevnlig videreutvikling av konseptene.

Figur 17: Utviklingsprosessen i 3 faser

NNR befinner seg i dag på trinnet som heter evaluering, justering og videreutvikling. Den første delen av dette arbeidet ble gjort sammen med bedriftene på slutten av hovedprosjektet. Vurderingene og justeringene som har vært gjort i etterkant har hoved­sak­elig ligget internt i NNR og er blitt flettet inn i omstruktureringsprosessen og strategi­ pro­sessen vi har vært inne i. 32


I hovedfasen ble det gjennomført 4 samlinger i hvert pilotprosjekt. Mellom samlingene har det vært lagt opp til individuelt arbeid i bedriftene. De fleste samlingene strakk seg over to dager, fra lunsj til lunsj, for maksimal effektivitet for bedriftene. Det faglige opplegget i utviklingsfasen ble ledet av en faglig fasilitator som hadde grunnleggende kunnskap og erfaringer fra opplevelsesdesign, nettverksarbeid og innovasjonsprosesser. I tillegg bidro ledere (primært reiselivssjefene og merkevareansvarlig) fra NNR aktivt i prosessen og på samlingene. Samlingene ble holdt relativt tett i utviklingsperioden, med. 6-8 ukers mellomrom. Det ble gjennomført 3 samlinger i hver pilot den første delen av utviklingsperioden (februar - juni). Deretter fulgte en testperiode hvor nye produkter, tjenester, samarbeidsallianser og kommunikasjonsløsninger ble gjennomført og evaluert for hvert prosjekt (juli - september). Etter testperioden ble det gjennomført en fjerde samling (oktober – november) for å oppsummere tilbakemeldinger fra testperioden, videreutvikle opplevelseskonseptet og planlegge eventuell videreføring. Totalt strakk hovedfasen seg over 10 måneder. Hovedinnholdet på samlingene var som følger:

Figur 18: Hovedinnhold på samlingene.

Evaluering og testing Dette har vært et innovasjonsprosjekt og testing og evaluering har derfor vært svært høyt prioritert. Pilottesting er viktig for læring og kvalitet i innovasjoner. Tilbakemeldinger fra kunder er avgjørende innen opplevelsesbasert verdiskaping (co-innovation). Vi trenger å forstå kundenes motivasjon, konteksten de reiser i, behovene de har og selvfølgelig hvordan det vi tilbyr oppleves og fungerer i praksis. Denne kunnskapen er relevant både for utformingen av markedsføringsbudskapet og for å kunne utvikle leveranser med et godt opplevelsesdesign. Gode evalueringsrutiner er dessuten avgjørende for å kunne øke brukerinnsikten og dele den internt i bedriften, mellom bedriftene samt mellom bedriftene og fellesapparatet. Følgende testtiltak ble gjennomført i de tre pilotprosjektene: Test av markedspåvirkning og digitale fotavtrykk Det ble utviklet ulike konseptsider på web for alle tre piloter. Dette tillot oss å teste en ny og mer verdibasert og kundesentrisk markedskommunikasjon, samt teste interessen for de nye opplevelsesleveransene som ble utviklet. Vi samarbeidet med mediebyrået MindShare for annonsering og testing av trafikken til konseptsidene. De målte trafikken på konseptsidene, effekt og klikkrate på ulik digital annonsering, interessen for leveransene osv. Samarbeid og smart samhandling mellom NNR, destinasjonsselskapene og bedriftene for å skape oppmerksomhet og engasjement i sosiale medier ble også utprøvd. Pilotprosjektene i Troms og Nordland hadde en egen Facebook side for konseptene og i Nordland ble det også testet en side på Instagram. Evalueringsrapporter og erfaringene ble delt og diskutert med bedriftene på den siste samlingen. «Supertestere» Ressurspersoner med spesiell brukerinnsikt ble kontaktet for hvert konsept og spurt om å teste noen av de nye opplevelsene gjennom deltakelse på konkrete turer. Supertesterne var turoperatører, bloggere, journalister eller andre som i utgangspunktet representerte en av personasene i konseptene. Det ble utviklet et eget hefte som gav dem en kort innledning med presentasjon av konseptet, orientering om hva og hvordan vi ville de skulle teste produktene, samt praktisk informasjon om gjennomføringen. De fylte ut et detaljert spørreskjema med spørsmål relatert til elementer både før, under og etter reisen. Eksempel på ting de ble bedt om å kommentere var; konseptsiden og markedsføring i sosiale media, selve opplevelsen (gjennom en loggbok som ble ført underveis og ved å tegne opplevelseskurver), samt refleksjoner etter reisen. NNR fulgte opp den skriftlige rapporten med et dybdeintervju. Brukerinnsikten fra supertesterne ble delt med alle bedriftene på den siste samlingen. I Nordland og Finnmark deltok et par av testerne på samlingen og gav tilbakemeldinger direkte til bedriftene.

33


Brukertestere Vi lagde en artikkel på konseptsiden der vi søkte etter frivillige testere til noen av opplevelsesproduktene. De som var interessert måtte fylle ut et skjema der de beskrev seg selv og fortalte hvorfor de ønsket å være tester. NNR og destinasjonsselskapene plukket ut noen testere som fikk dekket inntil kr 3.000 av reisekostnadene mot at de forpliktet seg til å fylle ut et omfattende evalueringsskjema. Også her ble det utarbeidet et hefte som testerne fikk tilsendt på forhånd og som beskrev bakgrunn og hensikt med brukertesten. Resultatene ble oppsummert og delt med bedriftene på siste samling.

Testing i bedriften Bedriftene ble bedt om å gjøre dybdeintervju med enkelte av gjestene. NNR utviklet en intervjuguide som kunne benyttes som støtte ved behov. I tillegg ble bedriftene bedt om å føre en loggbok gjennom hele testperioden. Målet med denne var å notere ned (eventuelt lage lydlogg) små/store hendelser, tanker og refleksjoner som bedriftens ansatte gjorde seg underveis. Til slutt ble bedriftene bedt om å oppsummere sine erfaringer og tilbakemeldinger skriftlig i et eget skjema. Her ble de bedt om å kommentere hva de hadde gjort, hva de hadde planlagt med ikke fikk tid til, hadde lært, hvilke tilbakemeldinger de hadde fått fra kundene, hvilke nye ideer og inspirasjon som hadde kommet underveis og hva de ønsket å gjøre videre framover. Erfaringene ble delt med de andre bedriftene på den siste samlingen. På den siste samlingen presenterte i tillegg NNR viktige resultater og erfaringer fra de to andre pilotprosjektene.

34


8.2 Casebeskrivelser

Bedrift

Kommune Type bedrift

8.2.1 Northern TimeOut Deltakende bedrifter Pilotprosjektet ble gjennomført i samarbeid med des­ tinasjonsselskapet Visit Bodø (VB) som nettopp har gjennomført en Masterplan prosess for sitt reisemål og nå er kommet over i fasen «fra ord til handling». Pilotprosjektet passer veldig godt inn i de strategiske valgene og priori­ teringene som er gjort i denne prosessen, og «ro og oppladning» er prioritert som et punkt i opplevelsesstrategien. Bodø og Salten regionen har en rekke leverandører innen velværeturisme. Bodø har for eksempel en av landets høyeste konsentrasjon av yoga instruktører pr. innbygger, og det har den siste tiden vært etablering av mange små opplevelsesleverandører som fronter verdier innen velværeturisme. VB og NNR gjennomførte et informasjonsmøte i Bodø om pilot­prosjektet den 21. januar 2016 hvor ca. 30 bedrifter og organisasjoner deltok. Responsen var meget positiv og 3 bedrifter signerte intensjonsavtale umiddelbart. Etter en opp­følgende rekrutteringsrunde har følg­ende 21 bedrifter har vært involvert i pilotprosjektet. I tillegg til de deltakende bedriftene valgte Meløy Næringsutvikling å følge hele prosessen. Av ulike årsaker har 2 bedrifter falt fra underveis og 1 kom til etter at prosjektet hadde startet.

Primær

Sekundær

Størrelse

Kjerringøy Handelssted

Bodø

Opplevelse kultur

Museum

Stor bedrift

Støtt Brygge

Meløy

Overnatting, servering

Museum

Liten bedrift

Kjerringøy-opplevelser

Bodø

Opplevelse natur

Villa Haugen

Steigen

Overnatting

Nordland nasjonalparksenter

Saltdal

Opplevelse natur og kultur Opplevelse natur og kultur Middels bedrift

7. himmel

Bodø

Velvære

Liten bedrift

Fjellfarer

Fauske

Opplevelse natur

Mikro bedrift

Skagen Hotel

Bodø

Overnatting, servering

Event

Stor bedrift

Radisson Blu Bodø

Bodø

Overnatting, servering

Overnatting, servering

Stor bedrift

Vassdalsvik Sea Lodge

Meløy

Overnatting, servering

Opplevelse

Liten bedrift

Vestvatn Opplevelser

Fauske

Overnatting, servering

Opplevelse natur

Liten bedrift

Albmi Adventures

Beiarn

Opplevelse natur

Rett Kjøl

Bodø

Opplevelse natur

Mindfulness

Mikro bedrift

Arena Beiarn

Beiarn

Opplevelse natur

Overnatting, servering

Mikro bedrift

Saltfjellet hotell Polarsirkelen

Saltdal

Overnatting, servering

Opplevelse

Liten bedrift

Fykantrappa

Meløy

Opplevelse natur

Servering

Mikro bedrift

Arctic Yoga Conference og Balansen

Bodø

Velvære

Opplevelse

Mikro bedrift

Balansen (Bodø Golfsenter)

Bodø

Velvære

Opplevelse

Liten bedrift

Saltstraumen Hotel

Bodø

Overnatting, servering

Opplevelse

Middels bedrift

Sulitjelma Fjellandsby

Fauske

Overnatting, servering

Overnatting, servering

Liten bedrift

Hjertefølger AS

Gildeskål

Opplevelse, velvære

Overnatting, servering

Mikro bedrift

Mikro bedrift Servering

Mikro bedrift

Mikro bedrift

35


Kjernefortelling og personas Kjernefortellingen er konseptets ryggrad og utgangspunkt for dramatisering og iscene­ settelse. Fortellingen skal være knyttet til kjerneaktiviteten og verdiforslaget, og den skal bidra til å løfte fram verdiene i konseptet. Basert på vår innsikt i velværeturisme som segment og diskusjoner på samlingene ble følgende kjernefortelling valgt: historien om å få kropp og sjel til å henge sammen. Forslag til personas ble utviklet med bakgrunn i brukerinnsikt, og plassert i et kompass med dikotomiene; kroppsfokus-fokus på det indre og hvile-aktivitet. Utkast og beskrivelser av de fire personasene ble presentert og videreutviklet sammen med bedriftene på samlingene. Bedriftene kjente godt igjen de ulike målgruppene og klarte å sette ord på mye brukerinnsikt og taus kunnskap om ulike behov, ønsker og opplevelsesverdier. En felles forståelse for kundebehovene ble bygget opp gjennom diskusjoner, erfaringsutveksling og fortelling av historier.

De ulike personasene hadde tydelige forskjeller og pekte på fire forskjellige måter å få kropp og sjel til å henge sammen (dvs. den felles kjernefortellingen):

• Trenings-Terje er opptatt av aktivitet og å ta vare på kroppen gjennom å komme

i god form og har en sunn livsstil. Han eller hun utfordrer gjerne både seg selv og konkurrerer med andre. Å trene i vakker natur og nye omgivelser gir en ekstra bonus. Vil gjerne være sammen med / diskutere med eksperter eller andre treningsinteresserte. Dette var ikke en målgruppe som så mange av deltakerne jobbet aktivt med, men som de kjente igjen og så potensialet i.

• Velvære-Wenche er også opptatt av det kroppslige, men mer gjennom avslapping,

kroppspleie og nytelse. Opptatt av estetikk, kunne belønne seg selv med god mat og drikke, bli litt bortskjemt og å ta vare på seg selv. Setter pris på at noen skjønner hans/hennes behov og gir det ekstra lille velvære-elementet. Mange bedrifter så potensialet for å utvikle nye typer opplevelser som dekker disse behovene på en annerledes måte enn f.eks. et klassisk spa-opphold vil gjøre.

• Yoga-Janne er, som navnet indikerer, mer orientert mot den indre reisen med

elementer som f.eks. yoga og meditasjon. Hun/han er opptatt av en sunn livsstil og har ofte konkrete behov knyttet til mat, lyder, materialer og omgivelser. Reiser ofte sammen med en kursholder eller reiseleder utenfra som kvalitetssikrer turen. Stemning og gruppeenergi er veldig viktig. Flere av deltakerne representerte og jobbet med denne målgruppen. En krevende målgruppe som fordrer mye brukerinnsikt for å klare å tilrettelegge for opplevelser av høy kvalitet.

• Stressless-Stian har en hektisk hverdag og behov for å stresse ned og skape bedre

kontakt mellom kropp og sjel. Gjerne bevisste bedriftsledere som vil lære teknikker for å håndtere stress, unngå å bli utbrent, finne balansen mellom jobb og fritid eller delta i opplevelser som «senker skuldrene», hvor han/hun kan være seg selv og få fylt på med ny energi. Noen av bedriftene jobbet allerede mot denne målgruppen og oppfattet den som interessant og betalingsdyktig.

Figur 19: Strategisk kompass og personas for Northern TimeOut.

36


37


Eksempel på opplevelsesleveranser som ble utviklet I løpet av en 2-3 måneders periode utviklet flere bedrifter nye opplevelser med utgangspunkt i de personasene som var valgt. Underveis i denne utviklingsprosessen hadde bedrift­ene mulighet for coaching samtaler for å diskutere muligheter, valg og ideer. De nye leveransene ble beskrevet og presentert på konseptsiden og enkelte av dem ble også testet for å få ytterligere brukerinnsikt og læring. Noen av de nye leveransene var:

• Treningshelg i Meløy – en helt ny og utfordrende treningshelg inspirert at 71 grader nord med kombinasjon av trappeløp, landeveissykling, terrengsykling i motbakke, topptur, god mat og hyggelig sosialt samvær. Opplevelsen er utviklet for personasen Trenings-Terje. Høydepunktet på turen er motbakkeløp opp Fykantrappa (1129 trinn, 300 høydemeter) og en velsmakende og raus middag på Rallarbrakka med fortellinger fra rallarhistorien i området og foredraget «Da menn var menn».

• Hjerterfølgerhelg - en skreddersydd en helg i Naturhuset på Sandhornøy for Yoga-

Janne. Fokus på å oppleve roen og stillheten rett ved havet, yoga og guidet meditasjon enten inne i naturhuset eller ute i den vakre naturen, aromaterapi, kurs i veganmat og rawfood, havbad, turer i vakker natur og høsting av økologiske grønnsaker og frukt fra Naturhusets egen hage og det som vokser vilt ute.

• Pusterom – en presentasjon av steder som er som skapt for ro, harmoni og ettertenksomhet og som leverer på den overordna kjernefortellingen. Dette er steder der du kan trekke den friske lufta langt ned i lungene og kjenne at kropp og sjel henger sammen. De bedriftene som ønsket det kunne vise frem sine favorittrom med kort beskrivelse og bilder. Vi presenterte de som pusterom på konseptsiden.

38


Kommunikasjonsløsninger Konseptsiden på web (www.northerntimeout.no), hadde 23537 sidevisninger i perioden 15. juni – 15. september 2016. Det ble kjørt betalt annonsering på Google selektert på de fire målgruppene innenfor konseptet. Egen Facebook-side for Northern TimeOut ble opprettet og fikk 1394 følgere etter 88 innlegg. Det ble kjørt betalt annonsering på Facebook selektert på de fire personasene innenfor konseptet. I tillegg ble det etablert en egen Instagram-konto som i løpet av testperioden fikk har 271 følgere etter 46 innlegg. Presentasjon av vertskapet traff veldig godt på sosiale media, og det ga god viral spredning. MindShare utarbeidet en detaljert rapport som viser hvordan hver enkelt annonsering fungerte i forhold til målgruppene i løpet av testperioden.

Målet med de tre kommunikasjonsflatene var å se om vi kunne treffe rett publikum, ikke å få mest mulig trafikk og klikk med et så lite «markedsbudsjett». Det er bygd opp et visst antall følgere på Facebook og Instagram, og at websiden er etablert på søkemotorene, og dette gjør det mulig å ta konseptet videre på disse flatene.

Konseptsidene fikk mange gode tilbakemeldinger fra testerne. Det å ha full fokus på målgruppene, og utelate all annen «unødvendig» reiselivsinformasjon for de enkelte personas virket effektivt. Besøkende meldte tilbake at de følte konseptsidene «snakket til dem» og tok deres behov på alvor. I tillegg fikk vi mange gode og konkrete innspill til forbedringer. «Vi synes nettsiden er delikat, mye luft, fine bilder og føler umiddelbart at vi er i mål­gruppen til flere av pakkene. Flotte bilder og lite tekst. Blir fristet til å klikke oss videre». (Hanne og Annette, brukertestere) «Det er flere produkter som presenteres under flere konsepter (bl.a. Ekspedisjon Q) – dette gjør at konseptene blir utydelige (…) Hva er egentlig forskjellen på konseptene «retreat» og «ro og hvile»? Ser ut som mange av de samme tilbyderne går igjen på disse to. Kanskje slå sammen disse to?» (Anniken, supertester)

Det var litt utfordrende for bedriftene å lage gode nok tekster, spesielt å endre innholdet fra produktbeskrivelser til å få fram opplevelsesverdien for kunden. De manglet også tilstrekkelig mange gode bilder og film som kunne illustrere teksten. Mange av bedriftene var lite aktive i sosiale media og bidro i liten grad med innhold knyttet til konseptet. Noen av produktene fikk spesielt stor oppmerksomhet i sosiale media (eksempelvis «Naturhuset på Sandhornøya») mens andre fikk stor påmelding til testing, eksempelvis «Velværehelg i Bodø». Pilotprosjektet hadde høy takt og kom kjapt fram til en kommunikasjonsløsning på web, Facebook og Instagram. Målet var å teste om kommunikasjonen traff målgruppene og om opplevelsesleveransene var attraktive og traff de definerte kundebehovene. Lanseringen kom for tett på sommeren, og testperioden og deltakerbedriftene ble opptatt med sin daglige leveranse i høysesongen samtidig med at det var ferietid hos NNR, destinasjonsselskap og partnere (fagkonsulent og MindShare). Dermed ble det litt for dårlig tid til justeringer og ferdigstillelse av alle tekster, foto osv. Vi fikk imidlertid testet noe markedsføring, målt litt digital respons og rekrutterte testpersoner til nye opplevelsesprodukt. Timingen kunne derfor ideelt sett vært bedre, men sett i lys av at prosjektet startet opp først i mars, var det ikke mulig å få ting ferdig tidligere.

Figur 20: Utdrag av web-siden northerntimeout/hvem er vi.

Figur 21: Eksempel på innlegg fra FB-kontoen og Instagram 40


Evalueringer og tilbakemeldinger fra testperioden Tilbakemelding fra testere og andre Konseptet ble evaluert fra ulike sider av testere, bedriftene og destinasjonsselskapet. Elementer som ble vurdert var bl.a. kommunikasjon, enkeltprodukter, kundereisen, markeds­ interesse og konseptets potensial. I tillegg valgte to studenter ved Nord Universitet å skrive sin bacheloroppgave om opplevelseskonseptets metodikk, prosess og resultat. Vi hadde invitert supertester til å evaluere «Hjertefølgerhelg» på Sandhornøy, «Ekspedisjon Q» i Vassdalsvik og «Treningshelg» i Meløy. Vi annonserte på Facebook etter brukertestere på «Spa-weekend for to» i Bodø, og over 40 personer meldte sin interesse. I samarbeid med Visit Bodø valgte vi to venninner fra Østlandet som passet godt med målgruppen. Navn tester: Anniken Enger Lisa Idering Annette Ekjord og Hanne Graver Møvik Zdenek Dvorak

Opplevelse «Hjertefølgerhelg» på Sandhornøy 2.-4. september 2016 «Expedition Q i Vassdalsvik 3. -7. august 2016 «SPA-weekend i Bodø» 16. – 18. september 2016 «Treningshelg» i Meløy 9. - 11. september 2016

Personas Yoga-Janne Velvære-Wenche Velvære-Wenche Trenings-Terje

Støtt Brygge avlyste sin planlagte testtur «Smaken av velvære» på grunn av en kombinasjon av liten påmelding til velvære helga og stor pågang av andre turister i høysesong, og den ble derfor ikke evaluert. I tillegg gjorde Fykantrappa dybdeintervju med noen av deltakerne på «Treningshelg i Meløy». Her er noen av tilbakemeldingene som ble gitt av de fire testerne: «Hjerterfølgerhelg» på Sandhornøy Supertesteren var en norsk turoperatør som til daglig jobber med Yoga-segmentet i ut­landet. Hun likte bygget og var veldig spent på denne opplevelsen. Før reisen ga hun til­ bakemelding på at både kundereisen, overnattingen og opplevelsen var litt uklart beskrevet. Tilbudet av yogareiser er veldig stort, så hvorfor det er attraktivt å reise akkurat dit? Hun slet også med å komme i kontakt med leverandøren på forhånd. Mottakelsen var personlig og bra, men etter hvert ble det mer utydelig hva som skulle skje og når. Naturhuset og omgivelsene var som skapt for denne opplevelsen med overnatting, mat, yoga, meditasjon osv, men det var mer å gå på når gjaldt tilrettelegging og informasjon.

«Spa-weekend for to» i Bodø Det to «vinnerne» av en velvære-helg i Bodø var fornøyd med reisen fra Oslo til Bodø og hotellet. De likte hotellet, men synes rommet, frokost osv. i for liten grad innfridde forventningene og for lite var tilpasset til at dette skulle være en velværehelg. De var fornøyde med selve Spa-opplevelsen på Bodø Spektrum, men måtte finne fram dit selv. De undret seg over plasseringen av spaavdelingen og syntes heller beliggenheten burde vært på havkanten og med bedre utsikt til Bodøs vakre natur. Testerne valgte på eget initiativ å gå en liten fjelltur til Keiservarden den siste dagen, og syntes dette satte en ekstra spiss på oppholdet. I følge brukertesterne manglet dette helgetilbudet en mer helhetlig tilpasning til målgruppen fra begynnelse til slutt. Det fremsto mer som en pakke av et helt vanlig hotellopphold med et besøk på et spa i samme by, og har generelt mer å gå på når det gjelder å spisse det til målgruppen som var «Velvære-Wenche». «Ekspedisjon Q» på Vassdalsvik Sea Lodge Expedition Q står for Ekspedisjon Kvinne. Testeren bor i Stockholm og var en bekjent av vertskapet. Hun ankom Bodø etter lang flyreise via Oslo, og tok deretter buss til Bodø havn og hurtigbåt til Vassdalsvik i Meløy kommune. Expedition Q var et gruppearrangement og bygget rundt temaet «en opplevelsesreise for Qvinner om å være Qvinne» med yogainstruktør og jordmor Marika Török. Programmet inneholdt en kombinasjon av yoga, naturopplevelser (bl.a. vandring på isbre) og seminarer om hvordan kvinnekroppen fungerer, hormonsystemet, hvordan maten har betydning for form og humør, samt hva den trenger for at vi kan føle oss så bra vi bare kan. Det startet direkte med en Yoga-økt første ettermiddag og deretter en treretters middag på kvelden med personlig vertskap og fantastisk utsikt. De andre fire dagene ble fylt med aktiviteter som; Yogi-frokost, yogatimer, fag­ lige seminar, fjellvandring, sykling, brevandring, fisketur, havørnsafari, samtaler og sosiale måltider. Testeren leverte ikke et komplett spørreskjema, men ga opplevelsen god tilbakemelding på tilpasning til målgruppen som var «Velvære-Wenche». «Treningshelg» i Meløy Testeren har tilhold i Bodø og er selv i målgruppen Trenings-Terje. Han er i tillegg en aktiv naturfotograf og filmet deler av opplevelsen med dronefilm. Han likte mottakelsen på kaia etter ankomst med hurtigbåt, og det at de gikk rett i gang med aktiviteten som var en sykkeltur til overnattingsstedet. Det manglet litt på informasjon i starten om hva som skulle skje videre. Deltakerne var veldig konkurranseinnstilte og ble usikker på om sykkel­ turen var transport eller konkurranse. Været var litt dårlig, men fin overnatting på Svartisen Brygge. Lørdagen var full av aktiviteter som balanseøvelsen på planke, svømming, terrengsykling, topptur og kunnskapskonkurranser. Høydepunktet var motbakkeløpet

41


opp de 1129 trappetrinnene i Fykantrappa, turen innover fjellet og middagen og historiefortellingen på Rallarbrakka. Søndag var en rolig dag med frokost, båttur til Engenbreen, sykkeltur langs vannet og fottur til brefronten. Det ble dårlig vær og mye sjø på fjorden, så selve båtturen ble også litt adrenalinopplevelse. Testerne var veldig fornøyd med totalopplevelsen og i evalueringsskjemaet blir nesten alle elementene vurdert som svært bra. Positive ting som blir framhevet er bl.a. kombinasjonen av individuelle prestasjoner og det å jobbe sammen som team, fine og varierte aktiviteter, samt et engasjert vertskap og god mat. Testerne kom også med mange konstruktive til­ bakemeldinger på hvordan opplevelsen kan bli enda bedre, f.eks. at søndagen ble for rolig og at det burde vært padlekonkurranse inn mot Svartisen istedenfor båttur, at de savnet evaluering av dagens konkurranser på lørdag kveld osv. På hjemreisen prøvde deltakerne først å ta buss, men den hadde ikke sykkelstativ og de var redd for at syklene skulle bli ødelagt. Selv om det var storm og høye bølger valgte de å vente på hurtigbåten. Syklene ble henvist til øvre dekk, men de fikk ikke lov til å låse dem til rekkverket og var redd for at de skulle bli blåst på havet. Etter hvert fikk de lov til å sette syklene i et lagerrom, men dette viser at det er dårlig tilrettelagt for reisende med sykkel på offentlige transportmidler. Det setter også fokus på utfordringer i den helhetlige kundereisen, og selv om opplevelsesbedriften leverer svært bra så ligger det fortsatt utfordringer i forhold til informasjon og håndtering av medbrakt sykkel på reisen Bodø-Meløy t/r. Oppsummering av testperioden Tilbakemelding fra flere av testerne gikk på at konseptene kan spisses enda mer. Konseptsidene fungerte godt og de traff målgruppen bra, men det må være flere «hyllevarer i butikken» for at sidene skal kunne fremstå som troverdig, interessant og føre til kjøp. Bilder og video er sentralt i kommunikasjonen av konseptet og flere bilder ble framhevet som gode, men for de fleste produktene mangler relevante bilder og video. Deltakerne hadde generelt lite bilder og ingen film å bidra med for å illustrere opplevelsene. Noen hadde gode bilder, men de var ofte ikke tilpasset målgruppen og budskapet. Det var også utfordrende å formidle den praktiske reisen med offentlig kommunikasjon til bedrifter utenfor Bodø. Det ble de forsøkt løst i produktbeskrivelsene med tekst og kart, men det var ikke tilstrekkelig i alle tilfeller, noe som også ble nevnt i kommentarfeltene på Facebook. Det kom også tilbakemelding fra testerne at vi burde fremhevet den spektakulære naturen rundt leveransene som unike salgsargumenter i større grad. Økt fokus på «bærekraftig livsstil» ble også fremhevet som viktig for disse kundegruppene. Det virket som konseptet traff tilnærmet «klokkerent» på kundebehov og synliggjorde at markedsinteressen for konseptet er stort. Imidlertid må det jobbes mer over tid med kundeinnsikt, kvalitet i leveransen, utvikling av gode historier, spissing i kommunikasjon, få tilgang på flere bilder og film, innovere flere produkter, enklere kundereise, kjøpbarhet osv. for å kunne ta ut potensialet i konseptet.

Tilbakemelding fra de deltakende bedriftene Positive erfaringer Alle pilotbedrifter har signalisert at de ønsker å være med i en evt. videre satsing. Fokuset på kundebehov virket stimulerende for å differensiere kommunikasjon og innovere nye og mer målretta leveranser. Bedriftene fikk et felles språk for å forstå kundebehov, og begynte å kjenne igjen personas/målgruppene når fikk dem på besøk. Testing og brukerundersøk­ else som verktøy ga ny brukerinnsikt og gjorde tilpasninger mulig. Den korte veien mellom utvikling og markedstesting i prosjektet virket også positivt. Eksempelvis klarte hotellet i Saltstraumen å gjøre en del små justeringer i leveransen til både trenings- og velvære­ turisten som i sum løftet totalopplevelsen til et bra nivå. En medvirkende årsak kan være at hotellet hadde nødvendige grunnfasiliteter «inhouse» og disse kundegruppene inne som kunder allerede. De tok seg tid til å spørre dem om hvilke behov de hadde og justere leveransen til dem i prosjektperioden. I tillegg jobbet de med å få personalet til å gjenkjenne denne kundegruppen og gi dem «det lille ekstra». Dette ga økt omsetning umiddelbart. Alle pilotbedriftene meldte tilbake at kompetansehevingen de fikk gjennom prosjektet var svært nyttig. Bedriftene som gjorde mest, fikk nok mest igjen for deltakelsen i prosjektet. De som gikk den «ekstra mila» for å utvikle nye produkter spisset mot målgruppen, fikk også mest respons i markedstestingen. Eksempelvis gikk Fykantrappa «all in» og gav seg ikke på gjennomføringen av sin testtur. Her ble testhelg flyttet, da første forsøk kolliderte med Sykkel-Birken og andre ting som var viktig for målgruppen. De fikk støtte fra Meløy Næringsutvikling til å ta med flere testere og det ble rekruttert mer aktivt i Salten- og Helgelandsregionene. I tillegg ble droneflyger og NRK Nordland invitert. Dette har vært med på å løfte Fykantrappa til et av de mest omtalte opplevelsene i Nordland siste året.

Figur 22: Omtale på NRK Nordlands nettsider 42


Noen utfordringer Det krever øvelse å jobbe med markedsføring i nettverk og selv bidra i en delingskultur. For mye ble overlatt til NordNorsk Reiseliv og byrået som var leid inn. Det ble for lite aktivitet fra de fleste av deltakerne på web og sosiale media. De som tok litt ansvar selv lykkes også best i viral spredning og respons (f.eks. til påmelding til sitt testprodukt), eksempelvis Vassdalsvik Sea Lodge. De ulike bedriftene har ulik grad av «eksportmodenhet». I dette ligger ikke bare forskjeller i hvor stor grad de har jobbet med utenlandske markeder og gjester. Mange reiselivsbedrifter i Bodø/Salten har sitt hovedmarked innad i regionen, og det kan være et like stort løft å kunne levere gode nok opplevelser til kresne gjester fra f.eks. Oslo, Bergen og Stavanger. Velvære-turister fra Norge kan velge og vrake i topp opplevelser innen spa og yoga både på Østlandet og utlandet. Selv om markedet er stort, er konkurransen sterk og en må kunne levere i «verdensklasse» om en skal kunne hevde seg. De to byhotellene som var med hadde ambisjoner om å ta en rolle som «hub» for opplevelser rundt. De rakk i liten grad å snu seg rundt på den korte tiden prosjektet varte, noe som kanskje ligger i kjedestruktur eller at det krever tid å kunne levere konseptuelt i hele kundereisen til f.eks. en velværeturist. Det viser seg ofte i slike prosesser at det er krevende å tilegne seg og implementere ny kompetanse i egen bedrift. En ting er det faglige påfyllet deltakerne får, men det er krevende i en hektisk hverdag å omsette dette i egen praksis. Det tar litt tid og de fleste rakk ikke å gjøre mye mellom samlingene. Det er nok en stor fordel om flere i bedriften får samme påfyll, for å kunne snakke samme språk og kunne gjøre nødvendige innovasjoner og levere konseptuelt. Coaching som verktøy viste seg å fungere svært godt i denne sammenhengen. Vi gjennomførte en halvtimes samtale med hver bedrift under samling 3. Her deltok faglig mentor fra Mimir, merkevareansvarlig og prosjektleder fra NordNorsk Reiseliv og markedsjef fra Visit Bodø. For de fleste virket det forløsende å kunne diskutere helt konkret hva som kunne utvikles på kort tid til den personas som bedriften hadde valgt seg. Da ble det mye lettere å sy sammen leveransen og beskrive den på nettsiden. Det offentlige støtteapparatet er godt skodd for å hjelpe bedrifter i en gründerfase. Prosjektet viste et tydelig behov for tett coaching og oppfølging også etter gründerfasen. Bedriftene var ivrige og villige til å utvikle nye produkter, og noen av produktene viste seg å bli attraktive og interessante for målgruppene på den korte tiden som var til rådighet. De minste og yngste bedriftene var kanskje mest «på», mens de større var litt mer opptatt med det de leverer daglig. De fleste syns likevel det var utfordrende å skape helt nye produkter med utgangspunkt i kjernebehovene til den enkelte personasen, samt å tørre å «ta det helt ut» og spisse det godt nok.

Mange av bedriftene var allerede leverandører av naturopplevelser av typen «tur og friluftsliv», og flere klarte ikke å gjøre nødvendige endringer til at det kunne bli en opplevelse av typen til «time-out». Dette viste seg bl.a. når opplevelsene skulle beskrives på nett og at de manglet relevante bilder, eller at det eksempelvis kom tilbakemelding på at «Guttas stress-ned-tur» ble for aktiv og paradoksalt for stressende. Kundereisen var også en utfordring, spesielt for bedriftene som ligger utenfor Bodø by. Tilbakemeldinger fra destinasjonsselskapet Visit Bodø (VB) hadde nettopp gjennomført en prosess med Masterplan – fra ord til handling. Pilotprosjektet passet «som hånd i hanske» til deres nye strategi, hvor «Ro og oppladning» er et av tre hovedmålgrupper og konseptretninger. I tillegg var VB i prosess med å bli destinasjonsselskap for hele Salten. Siden denne piloten kunne fange bredt geografisk, kunne prosjektet være med å knytte nye kontakter, rekruttere nye medlemmer og utvikle et nytt samarbeid på tvers av kommunegrensene i Salten. Destinasjonsselskapet var veldig fornøyd med å kunne samarbeide med NordNorsk Reiseliv og pilotbedriftene om noe helt konkret som gikk både på utvikling og markedsføring. Deres opplevesesstrategi er å «skape verdi til vekst, verdiskaping og opplevelser i verdensklasse», noe de følte prosjektet bidro sterkt til. De likte at bedriftene selv var med på prosessen med å utvikle personas og retning, med fokus på kundebehov og ikke hva de leverer selv i dag, at prosjektet bidro til kompetanseløft, markedsforståelse og synliggjorde styrker og svakheter. Visit Bodø ønsker å jobbe etter denne metodikken og ønsker å være en sentral del av bedriftsnettverkene knyttet til de nordnorske opplevelseskonseptene og prioriterte målgrupper. I utgangspunktet ønsker de at det kjøres egne prosesser regionalt knyttet til deres medlemsbedrifter. Bacheloroppgave relatert til pilotprosjektet To studenter ved Handelshøgskolen Nord (Nord Universitet, Bodø), valgte pilotprosjektet som case for sin bacheloroppgave i økonomi og ledelse. Oppgaven er skrevet innenfor profileringen ”Ledelse og Markedsføring i Service- og Opplevelsesøkonomien”. Problemstillingen de valgte å se på var hvordan opplevelsesbedrifter kan bruke personas i innovasjon, opplevelsesdesign og markedskommunikasjon. Intervju ble gjennomført med NNR, VB, fagkonsulenten fra Mimir, Saltstraumen Hotell, Vassdalsvik Sea Logde, 7. himmel og Fykantrappa. Rapporten er interessant og gir nye innblikk i resultatene fra pilotprosjektet. Etter å ha analysert resultatene fra datainnsamlingen og sammenliknet med teori oppsummerte de to studentene hovedfunnene slik:

44


«Personasmetodikken er en innovativ måte en kan jobbe på når en designer opplevelsesprodukter. Den sterke konkurransen i opplevelsesmarkedet har ført til at bedrifter må benytte seg av innovative løsninger for å kunne være attraktive or dagens krevende kunder. ed å bruke personas bidrar dette til at bedriften blir mer kunde- og behovsorientert i utviklingen av opplevelser og markedsbudskap i digitale medier.» (Jørstad, K. & Edvardsen, C. (2017) Personas i innovasjon, opplevelsesdesign og markeds kommunikasjon. Bacheloroppgave innen Ledelse og Markedsføring i serviceog opplevelsesøkonomi, Nord Universitet).

8.2.2 Northern Culture Deltakende bedrifter Pilotprosjektet ble gjennomført som et samarbeid med Visit Harstad (VH). VH hadde parallelt oppstart av sitt eget prosjekt Export Harstad, som er et treårig nettverksprosjekt i regi av VH (delfinansiert av IN) med hensikt å gjøre reiselivsaktører eksportmodne. Mål­set­ningen om å bli et eksportmodent nettverk styrket samhandling, kvalitetssikring, opplev­elsesutvikling og profesjonalisering var komplimenterende med vårt arbeid på mange måter og begge parter vurderte at det derfor ville gi positive synergieffekter. Export Harstad har 19 deltagende partnere, hvorav 17 også deltok i pilotprosjektet til NNR. Fordi deltagende bedrifter for disse to prosjektene var de samme aktørene ble det skapt nye arenaer hvor aktørene kunne bli kjent med hverandre og hverandres tilbud. De ble trygg­ere på både samarbeid og det å dele kunnskap med hverandre. Denne synergieffekt­en ga stor effekt på nyskapende produktutvikling hos aktører som tidligere ikke kjente hverandre og også betydelig kompetanseheving på ulike områder. For å effektivisere tids- og ressursbruk for alle, men særlig for deltagende aktører koordinerte vi med VH slik at prosjektmøtene sammenfalt i tid og sted. Alle samlingene ble holdt i Harstad og koordineringen mellom de to prosjektene bidro til at aktørene fortløpende fikk teste og evaluere nye konsepter innenfor prosjektets rammer. Istedenfor en tradisjonell middag etter endt arbeidsøkt inviterte vi aktørene til å gå sammen om å lage et opplev­ elseskonsept som vi testet og gav tilbakemelding på. På denne måten fikk aktørene anledning til å jobbe praktisk med teorien de lærte og mulighet til å sette ideer ut i livet i trygge rammer. Det å tilrettelegge for en innovasjonskultur med aktiv testing internt i nettverket muliggjorde en felles læringsbasert evaluering. Dette ser vi ga svært verdifull innsikt som ble tatt inn i undervisningen og brukt som praktiske eksempler. Til tross for den gode faglige samhandlingsgevinsten mellom de to prosjektene, ser vi også at det gir budsjettmessige utfordringer. Årsaken til dette er at NNR har satt opp utlegg til bespisning og produktutvikling som egeninnsats fra deltagerne, en utgift som ikke kan føres i begge prosjektene.

45


Bedrift

Kommune

Type bedrift Primær

Sekundær

Størrelse

Sør-Troms museum / Trondenes Historiske Senter (THS)

Harstad

Museum

Opplevelse, kultur

Museum

Liten

Umami

Harstad

Spisested

Opplevelse, mat

Restaurant

Mikro

Clarion Collection Arcticus Hotel

Harstad

Overnatting

Overnatting

Servering

Stor

Harstad Villmarksenter

Harstad

Aktivitet

Opplevelse, natur

Servering

Liten

B&B Touring

Harstad

Aktivitet

Opplevelser, natur Servering

Servering

Liten

Andørja Adventure

Harstad

Aktivitet

Opplevelser, natur

Overnatting

Liten

Hoelstuen

Harstad

Spisested

Opplevelse, mat

Restaurant

Liten

Grøtavær Brygge

Harstad

Aktivitet

Opplevelse, natur

Overnatting

Liten

Scandic Hotel Harstad

Harstad

Overnatting

Overnatting Servering

Servering

Stor

Røkenes Gård og Gjestehus

Harstad

Overnatting

Opplevelse kultur/mat

Overnatting

Liten

MS Strønstad

Harstad

Aktivitet

Opplevelse, kultur/natur

Servering

Liten

Thon Hotel Harstad

Harstad

Overnatting

Overnatting

Servering

Stor

Festspillene i Nord-Norge

Harstad

Kulturfestival

Opplevelse, kultur

Event

Stor

Harstad Kulturhus

Harstad

Kulturaktivitet

Opplevelser, kultur

Servering

Stor

Ellida AS

Harstad

Kulturproduksjon

Opplevelse, kultur

Servering

Mikro

Mansard Management

Harstad

Kulturproduksjon

Opplevelse, kultur

Event

Mikro

Valhall AS

Harstad

Aktivitet

Opplevelse, natur

Overnatting

Liten

Visit Harstad (VH)

Harstad

Destinasjonsselskap

Destinasjonsselskap

I tillegg til destinasjonsselskapet deltok til sammen 17 bedrifter, hvorav 1 (Grøtavær Brygge) trakk seg underveis på grunn av kapasitetsutfordringer (mikrobedrift med 1 ansatt). Bedriftene er hovedsakelig små- og mikrobedrifter med 1-5 ansatte. Noen få bedrifter ble kategorisert som store, dette gjelder f.eks. Festspillene i Nord-Norge som har store budsjetter, men en liten fast stab som mangedobles under selve festspillene. Tilsvarende gjelder Harstad Kulturhus i forhold til arrangement og event. De tre hotellene som deltok er kjedehoteller som er styrt fra sentralt hold og har derfor begrensede muligheter til å igangsette omfattende tiltak og utviklingsarbeid. 46


Det å sette sammen ett nytt nettverk bestående av både reiseliv- og kulturaktører var spennende og fruktbart, men ga også uventede utfordringer. Først og fremst skyldes dette kommunikasjonsutfordringer fordi næringene «snakker ulike språk» og har ulike definisjoner på bl.a. kvalitet. Kulturnæringen henter gjerne inn kvalifiserte kulturpersoner, mens reiselivsnæringen ofte tar i bruk lokale aktører. I tillegg jobber næringene tradisjonelt ulikt ift. planlegging, salg og gjennomføring av opplevelsen. Kulturnæringen lager gjerne et tilbud som har premiere en dag og siste forestilling en annen dag. I reiselivet lages tilbud gjerne etter når gjester er der. I mange år har reiselivet som næring jobbet med forutsigbarhet (garantert avgang selv med kun 1 pax). Når det er sagt skal det også trekkes frem at dialogen og kommunikasjonen mellom aktørene ble betydelig bedre gjennom prosessen og resulterte i flere spennende nye opplevelsesprodukter. Kjernefortelling og personas Kjernefortellingen er selve ryggraden i konseptet og knyttes til kjerneaktiviteten og verdiene. Det var vanskelig å finne kun en felles kjernefortelling fordi kulturturisme er så bredt segment og fordi deltakerne i Harstad leverte inn til så ulike elementer som gourmet-kulturturisten, historie-kulturturisten, festival-kulturturisten osv. Gruppen diskuterte mye rundt ulike kjernefortellinger og identifiserte flere kjernefortellinger, men fant ikke en som alle kunne slutte seg til. Dette preget det videre arbeidet noe fordi det uten en felles kjernefortelling ble mer utfordrende å være tydelig på både kjerneaktiviteter og verdier. Vi valgte å fordele personasene langs to verdiakser; mellom det utforskende og det sosiale, samt mellom det klassiske/tradisjonelle og cutting edge/nyskapende. Disse aksene mente aktørene var relevante og konkluderte tidlig med at de ønsket å strekke seg opp mot det høyre hjørnet – altså mot det utforskende, mer cutting edge og nyskapende.

Figur 23: Strategisk kompass og personas for Northern Culture 47


Utvalget av personas ble raskt identifisert med utgangspunkt i det strategiske kompasset og med tanke på retningen aktørene ønsket å jobbe mot (utforskende/nyskapende):

• Intellektuelle Ina er den mest «tradisjonelle» kulturturisten i vårt personas-galleri.

turist, men føle seg som en del av de lokale/arrangementet. Tilretteleggingen krever derfor en annen tilnærming og krever stort rom for spontanitet. Dette er utfordrende for mindre aktører med begrensede ressurser.

Hun var en idealkunde de fleste forsto og som få hadde som gjest i dag, men som flere ønsket å få som gjest. Intellektuelle-Ina er trolig også den mest krevende personasen å tilfredstille. Her kreves høy kvalitet og relevant innhold i alle ledd og vil derfor kreve mye av leverandørene i Harstad.

• Urbane-Unni var en favoritt turist for mange av aktørene. Harstad identifiserer seg

• Arrangemnets-Arne ble fort døpt om av gruppen til Arangements-Anne. Til tross

• Passion-Per ble fort gjenkjent av aktørene og flere kunne også identifisere seg selv

for at navnet som gis personasen ikke nødvendigvis er en indikator for målgruppens kjønn, var gruppen enige om at dette navnet passet dem bedre. Arrangements-Anne er krevende på en helt annen måte enn Intellektuelle-Ina fordi de ikke ønsker å være

som en liten storby, noe Urbane-Unni aktivt oppsøker. Mange av aktørene leverer allerede gode opplevelser for Urbane-Unni og syntes derfor dette var en av de mindre krevende personasene. med denne lidenskapelige personasen. Passion-Per er krevende med hensyn til krav om kvalitet i leveranse, men også i forhold til behovet for påfyll av kompetanse, samt mulighet til å bidra med egen kompetanse. En ressurskrevende personas i så måte.

49


Eksempel på opplevelsesleveranser som ble utviklet En viktig del av konseptutviklingen var å utvikle nye eller justere eksisterende opplev­ elsesleveranser slik at de leverer på den valgte personasens motivasjon og behov. I praksis viste det seg å være mer utfordrende å «flikke» på en eksisterende leveranse, enn å starte på nytt med utgangspunkt i en forståelse av personasens behov og utvikle helt nye opplevelser. Under er en beskrivelse av noen av de opplevelsene som deltakerne utviklet i prosjektperioden: Kake Kvalbiff og Kultur Denne opplevelsen ble til som et resultat av at deltagere som ikke kjente til hverandre fra før, ble kjent med hverandre og hverandres ressurser og kompetanse. I prosessen ble de oppfordret og inspirert til å tenke nytt rundt opplevelsesleveranser spisset til kulturtur­ isten, og bestemte seg for å samarbeide om et helt nytt opplevelsesprodukt. De fire aktør­ ene som gikk sammen var:

• MS Stønstad - en gammel ærverdig skute full av historikk, men som primært hadde båttur i skjærgården som produkt.

• Hoelstuen - en anerkjent restaurant med erfaring fra kokkelering utenfor hotellkjøkkenet ifm. event og lignende.

• Mansard Management – en bedrift med bred erfaring på kulturproduksjon og et nettverk av utøvende kunstnere.

• Sør-Troms Museum ved Trondenes Historiske Senter – et opplevelsesorientert

Figur 24: Presentasjon av Kake, Kvalbiff og Kultur på konseptsiden northernculture.no

museum med fokus på formidling av lokalhistorien fra vikingtid fram til moderne tid.

Produktet Kake Kvalbiff og Kultur er et kinderegg av en opplevelse som trekker en historisk linje om Harstad fra gammelt av til nåtid. Her blir gjesten tatt tilbake i tid via historiefortelling og kulturelle innslag og tilbake til nåtidens oljealder. Det serveres tradisjonsmat (kvalbiff og kvæfjordkake) av høy kvalitet og det hele foregår i båten MS Strønstad som har sin egen historie i veggene. I tillegg ville dette være et produkt som både Urbane-Unni og Arrangements-Arne kunne finne interessant å delta på når de først var i Harstad, men ikke som et reason-to-go produkt alene. Utfordringen med dette produktet er at det er svært ressurskrevende å gjennomføre, krever forutsigbarhet (planlagte avganger) og et større antall gjester for å kunne bli lønnsomt.

50


Møt et tidsvitne Dette opplevelsesproduktet ble skapt i en av workshopene i piloten. Den nye kunnskapen om opplevelsesdesign og målgruppens behov ga nye ideer til opplevelser med høy verdiskaping for kunden. Opplevelsen kombinerer tre element; en tradisjonell utstilling på THS, en personlig beretning fra et tidsvitne, samt en bekreftende historiefortelling fra faglitterær person. Tiltenkt personas var Passion Per og Intellektuelle-Ine. Det unike med dette produktet er at guiden er et av de få gjenlevende tidsvitnene fra 2. verdenskrig og i tillegg en god formidler. For Passion-Per er et slikt produkt reason-to-go og kanskje særlig for de som er etterfølgere av krigsveteraner. For historieinteresserte Intellektuelle-Ina er dette trolig ikke et reason-to-go produkt, men likevel et attraktivt produkt i kombinasjon med øvrige interessante tilbud. Selve opplevelsen var ikke vanskelig å sette sammen, men diskusjonen rundt prissetting var stor. For lokalbefolkningen som er «vant» til gode tilbud fra THS er betalingsvilligheten lavere, enn for tilreisende (spesielt fra UK) eller de med særlig interesse (Passion-Per). Døgnvillkurven Døgnvillkurven ble også født i en workshop. Ideen kom fra faglig mentor i en diskusjon om særegenheter for Harstad og Nord-Norge. Det kom raskt opp at lange lyse netter med midnattssol er et konkurransefortrinn og bør konseptueres bedre av mange. Scandic Hotel Harstad plukket opp tråden og utviklet en egen døgnvill pakke til de av gjestene som har vært ute på midnattssolrangling og ikke rakk frokosten. Produktet ble utviklet for UrbaneUnni, men Arrangements-Anne ville trolig også få behov for en døgnvillpakke i løpet av oppholdet. Dette er også et eksempel på hvordan overnattingssteder kan tilby noe mer enn å dekke primærbehovet for overnatting. Selv om de ikke primært er en aktivitets­bedrift, kan de utvikle og tilby produkter eller tjenester som kan støtte opp under motivasjons- og opplevelsesverdien for gjesten. Kommunikasjonsløsninger Det ble utviklet en egen konseptside for prosjektet (www.northernculture.no) samt en Facebook-side (@northernculture.no). Websiden var primært en inspirasjon for deltakerne i prosjektet og hvor de fikk se sine nyutviklede opplevelsesprodukt i en målgruppekontekst. I tillegg var det viktig å få konkretisert konseptet slik at testerne kunne evaluere og gi til­bakemeldinger. Det primære målet med konseptsiden var derfor testing (ikke salg). Vi brukte Facebook for å teste om vi klarte å nå målgruppene og om innholdet ble likt og delt. Her er noen nøkkeltall fra testperioden:

• 3 127 besøk til nettsiden hvorav sosiale medier er den største trafikkdriveren med 83% av trafikken.

• 54% av Facebook trafikken er fra mobil • 20% av besøkene er gjenbesøk

Figur 25: Artikler på konseptsiden til Northern Culture 51


• 60% av besøkene er mellom 18 og 34 år • 45% kvinner, 56% menn (på Facebook generelt er fordeling 61 % kvinner •

og 39 % menn) Dekning på Facebook så langt er 114 572 personer.

Tilbakemeldingen fra testerne var at konseptsiden var inspirerende, lett å navigere i, og ga relevant informasjon. Relevant og god informasjon både i form av tekst og bilder er avgjørende for å få fram opplevelsesverdiene og dermed kjøpslysten. Det å ta kundens behov på alvor, og utelukke all annet og irrelevant «nice-to-know» informasjon, viste seg å være utfordrende for bedriftene i praksis. Næringen er vant med å presentere et produkt ut i fra produktfokus (dette får du eller gjør du), mens vi ønsket at de skulle skrive ut i fra hvilke kundebehov de dekket (hva er opplevelsesverdiene). Dette gjaldt både for visuell og skriftlig materiell, altså både tekst, bilder og film. Nettverket var enig om at en konseptside på web og en Facebook-side var tilstrekkelig i denne fasen, og at en ekstra kanal som f.eks. Instagram ville blitt for ressurskrevende å følge opp. Lanseringen av testsidene skjedde på sommeren da mange av aktørene har høysesong og ferieavvikling , noe som bidro til at få bedrifter var aktivt tilstede i sosiale medier (noe som er et paradoks i seg selv). Det ble dermed for liten tid til justeringer og ferdigstillelse av alle tekster, foto osv. Vi fikk imidlertid testet litt med markedsføring og målt respons digitalt, men ikke rekrutterte så mange testpersoner som vi hadde ønsket. Sidene fungerte godt som verktøy for å teste om vi kunne treffe målrettet med vårt budskap. Et eksempel, som tydelig viser viktigheten av å ha gode kommunikasjonsløsninger, er da vi postet en sak som omhandlet Adolf-kanonen som fikk stort engasjement på Facebook. Det var enkelt å identifisere «Passion Per» i kommentarfeltet. Kunnskapen om at Passion-Per har behov for å snakke med noen som har tilsvarende og gjerne bedre kunnskap enn han selv, er en avgjørende brukerinnsikt og vi forsøkte derfor å få Trondenes Historiske Senter (THS) til å engasjere seg i dialogen. Det viste seg at sommervikarene ikke var aktive på Facebook. Resultatet var at THS ikke fikk solgt inn sin kunnskap og produkt, og heller ikke ny brukerinnsikt om hva som opptar målgruppa. Uavhengig av dette, fant andre eksterne Passion-Per hverandre og fikk en god kunnskapsutveksling om sitt interessefelt.

Tilbakemeldinger fra destinasjonsselskapet Visit Harstad sier de kommer til å jobbe videre med dette. Lenkene på FB er fine og lokker folk til å klikke videre. Spesielt kommunikasjonen til personasen Passion-Per har fungert godt. I 2013 var det et dropp i besøket på Adolf kanonen og så tok det seg litt opp i 2015. I år har det vært en 180 % økning i besøket på kanonen. Det har vært økt trafikk i byen, men ikke nok til å forklare denne markerte økningen. I tillegg har flere bestilt egen omvisning og egen guide fordi de vil ha informasjon i dybden. For dette betaler de over 10 ganger mer enn ved normale visninger. Det har også kommet henvendelser i etterkant av august. De har ikke gjort noen andre endringer, og Adolf kanonen er som tidligere presentert på en halv side i info-guiden på lik linje med andre leveranser. Kommunikasjon til Passion Per har fungert og vi har truffet de som er interessert i krigshistorie bedre. Vi har også fått mange forespørsler fra cruise- og turoperatører på «Samisk aften» på Villmarksenteret og «Afternoon Tea» på Røkenes gård, som begge er nye produkter utviklet i og gjennom pilotprosjektet. Det betyr at operatørene har vært inne på konseptsidene og aktivt funnet frem til disse tilbudene. I regi av VH fikk Umami og BB Touring også testet ut et nytt utendørs konsept med en fire retters middag på ei strand utenfor byen. Opplevelsen fikk en fantastisk mottagelse av testerne (journalister fra Tyskland og Øste­r­ ike), men også nyttige innspill til forbedringer. De har i tillegg sett at andre eksterne aktører blir motivert av energien og utviklingen, og tar initiativ til å iverksette nye opplevelser. Denne måten å jobbe på har fungert godt og gir et språk for å forstå kundene og skjønne kundebehovene bedre. Det samme gjelder informasjonskanalene som treffer kunde­ behovene godt. Å skaffe relevant kundeinnsikt gjør det mulig å ha fokus på forbedringer og justeringer av leveransene. «Vi vil være med videre. Tidligere snakket vi om tematisering. Dette er dypere og en riktig vei å gå. (…) Dette prosjektet har gjort det mulig å rigge vår nye strategi. Hele vårt strategiske perspektiv har endret seg.» (Jan-Erik, Visit Harstad)

I ettertid har VH jobbet videre med målgruppeorientert opplevelsesutvikling gjennom Export Harstad, og har bl.a. gjennomført en fagsamling med temaet «Bilder er din viktigste historieforteller» i samarbeid med Høgskulen i Volda (foto og film). Her ble det satt fokus på hvordan man kan formidle «gåsehudopplevelsen» i produktet til forskjellige målgrupper.

Figur 26: utdrag fra respons på FB-post om Adolf kanonen 52


Tilbakemelding fra de deltakende bedriftene Bedriftene bidro aktivt under workshopene, men enkelte jobbet litt lite mellom samlingene. Enkelte har nevnt at normal drift spiser all tid og at uten et «spark bak», coaching eller et forpliktende samarbeid var det ikke så lett å prioritere utvikling. Dette til tross for at aktørene ga tilbakemelding om at opplevelseskonsept som metode virket som riktig vei å gå. De bedriftene som tok metoden i bruk opplevde det som verdifullt, da en bevisstgjøring rundt hva som faktisk skal leveres (spissing av leveranse) blir tydelig. Dette gjør at man jobber godt med det som er viktig i leveransen og utelater «nice-to-know» (midre relevant informasjon for kunden). En annen synergieffekt av samlingene er at nettverk skapes og ideer utvikles. Flere av aktørene har gått sammen om nye, utvidete og/eller spissede tilbud. Det er også kommet på plass et nettverk som har dialog og deler informasjon også utenfor samlingene. «Vi har fått to nye hovedsamarbeidspartnere. Det er samarbeid det handler om for oss.» (Nils Arthur, Hoelstuen)

En hektisk sommersesong er ikke en optimal tid for å implementere dette prosjektet med mange sesongansatte, ferieavvikling og mye å ta inn. I tillegg var de fleste restaurantene stengt hele juli. Sist, men ikke minst, var flere større arrangement planlagt tidlig høst som tok fokus og tid. Implementeringen ble også utfordrende fordi små bedrifter er opptatt med daglig drift og trenger hjelp til å ta seg tid til å reflektere over nye muligheter som kan generere mer omsetning og gi økt etterspørsel. Mange kjenner seg igjen i begrepet «sparer seg til fant» og har behov for veiledning i bruk av interne ressurser. Alle har regnskap, budsjett etc. men ikke en utviklingsplan. Vi må få satt utvikling på agendaen og at det blir satt av tid til dette. En holdningsendring må til. Utvikling bør bli en naturlig del av daglig drift. Et eksempel som kom tydelig frem var at det å få skrevet en riktig tekst og ta de riktige bildene til et produkt for salg, var vanskelig å gjennomføre. «Vi er jo små bedrifter og opphengt i det daglige, så det blir veldig lite overskudd til å gjøre de refleksjonene som må til for å virkelig sette dette ut i livet. (…) Det å skru leveransen litt mer over på opplevelse, det er akkurat denne investeringen som kan gi løftet som skal til for å skape bedre lønnsomhet.» (Kristian, Røkenes Gård og Gjestehus).

Et annet aspekt er endringen fra å jobbe med tilbud for grupper (som har faste dager og er planlagt i lang tid) til å lage tilbud til individuelle gjester. Denne utfordringen kom opp både for reiseliv- og kulturnæringen. Dette resulterte i at forespørsler fra kunder som kom inn, ikke ble konvertert til salg. Personasene skissert i dette prosjektet er ikke bare kunder som allerede er i Harstad i dag, men representerer også nye mulige kundesegment og dermed et innovasjonspotensial.

«Jeg har levd av min kreativitet hele livet, men er fersk på dette bransjeområdet. Det er utfordrende og pirrer litt. Kommet over nye scener og prosjekter, som fort kan bli et selskap som kan levere inn her på reiseliv og kultur. Kritisk da at kulturaktørene blir med videre.» (Anders, Mansard Management).

Erfaringen fra piloten viser at det er viktig å være tro mot kjernefortellingen og ha en rød tråd gjennom hele opplevelsen. Om man holder fast ved å levere på kundebehov og tørr å være spisset, får man mest igjen til slutt. «Produktet Adolf-kanoen har eksistert i mange år, men nå gjennom konseptet skjønte vi mer av kommunikasjon av den» (Tore Einar, Trondenes Historiske Senter).

Alle aktørene som deltok sa at de ønsket å bli med videre i en videre satsning. De gav uttrykk for at denne måten å jobbe på, og i et nettverk med både aktører fra reiseliv og kultur, er nødvendig for å skape de gode opplevelsene som gir nødvendig volum og den oppmerksomhet Harstad ønsker. «Så mye spennende, det er klart vi må være med videre. Føler vi har mye ugjort i prosjektet. Kultur handler om hva Harstad kan levere totalt. Og gourmetbyen. rekke litt fra det beste i byen rundt og utnytte det urbane litt.» (Benny, Clarion Collection Arcticus Hotel).

Tilbakemeldinger fra testerne I vår annonse etter testpersoner for å teste en opplevelse for Intellektuelle-Ina, fikk vi kun inn én søknad. Testeren fant konseptsiden inspirerende og mer relevant enn siden for destinasjonsselskapet. Gjennomføring av produktene fikk også god gjennomgående veldig god skår både i forhold til kvalitet, innhold, informasjon og vertskap. «Hoelstuen var helt magisk! Jeg var imponert av mat og drikke og det sosiale rundt. Vi satt ved langbord og pratet mye med andre, ikke bare med hverandre. Var veldig bra stemning! Som om man hadde kjent hverandre lenge, ikke bare noen timer. Vi ble tatt ekstra godt vare på og fikk gode presentasjoner av mat og vin gjennom hele måltidet.» (Astrid, brukertester)

Utfordringene lå i transport til og fra sentrum og av aktører som ikke var del av denne piloten, men som er en viktig del av kundereisen. «Transport var litt vanskelig. Det gikk ikke buss til THS før kl. 18 på kvelden søndag, så jeg måtte ta taxi. Gikk kyststien langs sjøen tilbake. Den går brått over til asfalt og det er ingen skilt - hvor går jeg nå? Vanskelig for ukjente.» (Astrid, brukertester)

Interessant nok identifiserte vi via denne testeren at opplevelseskonseptet appellerte sterkt til to ulike personaser, både Intellektuelle-Ina og Passion-Per og at kundebehovet til begge ble ivaretatt på en og samme reise. For Intellektuelle-Ina var en aften på Hoelstuen med all den kompetansen på mat og vin og det gode vertskap en opplevelse for livet. For

54


Passion-Per var det å delta på Vikingfestival, få kunnskap om og gi seg hen i vikingkulturen, profesjonelt veiledet av THS en mulighet til å dyrke lidenskapen med likesinnede. «Festivalen på THS var veldig spennende. Guidene var veldig flinke, kunne mye og var personlig. Tok tak i det som publikum ønsket. Sjongløren var gøy, tilpasset barn og ble ikke skummelt. Kunne vært litt flere telt, særlig med tanke på været. Kunne også vært litt mer mat og matfokus». (Astrid, brukertester)

Det var også planlagt en supertester av «Møt et tidsvitne». På grunn av kommunikasjonssvikt mellom de involverte partene (hovedansvaret ligger på NNR) ble ikke denne gjennomført. Testeren fikk likevel gitt tilbakemeldinger på konseptsiden. Hovedinntrykket var positivt, men han kom også med konstruktive innspill til forbedringer både i tekst og bilder. En av kommentarene var at konseptsiden framsto med mange og ulike budskap, noe som kanskje gjenspeiler at vi strevde med å finne en helhetlig kjernefortelling i dette opplev­elseskonseptet.

Flere av bedriftene har underveis diskutert at det er krevende å gå fra et regionalt marked til nasjonale eller internasjonale markeder. Enkelte av aktørene i Harstad som leverer inn til internasjonale markeder bekrefter at læringskurven er bratt. Aktører har ulik grad av eksportmodenhet og på ulike områder. Hvis konseptet hadde vært utvidet til et større geografisk område og inkludert flere bedrifter mener vi det ville det vært mindre sårbart, vi ville fått flere relevante hyllevarer, mer relevant innhold ville gjøre det enklere å skape engasjement i de riktige målgruppene, og dette mener vi også ville styrket deltakerne i Harstad. Pilotprosjektet har bidratt til bedre kommunikasjon og samarbeid mellom bedriftene som deltok og nye rutiner for deling av informasjon om aktuelle hendelser er etablert (bl.a. ønsket overnattingsstedene bedre oversikt over hva aktivitetsleverandørene kan tilby å kunne gi gjestene sine gode anbefalinger). Nye og spennende samarbeidskonstellasjoner har oppstått mellom aktørene i prosjektet, for eksempel mellom Umami og THS der Umami nå har ansvaret for selskapsservering på det historiske senteret.

«(Om konseptsiden) Mange målgrupper her, men det er pent og velordnet så det bør være greit for de fleste. (Om artikkelen Møt et tidsvitne) Komposisjon. Tekst. Bilde. Kontekst. Hva har Vidkun egentlig med russerne å gjøre? Ikke helt lett å skjønne ved gjennomlesning. Savnet informasjon om fottøy og bekledning. Kommer kanskje seinere om en kjøper?» (Eystein, supertester Møt et tidsvitne)

Erfaringer fra NNR Det viser seg ofte i slike prosesser at det er krevende å tilegne seg og implementere ny kompetanse i egen bedrift. En ting er det faglige påfyllet deltakerne får, men det er krevende i en hektisk hverdag å omsette dette i egen praksis. Vi tror det er stor fordel om flere i bedriften får samme påfyll, for å kunne snakke samme språk og kunne gjøre nødvendige innovasjoner og levere konseptuelt. Enkelte aktører inkluderte hele staben i dette arbeidet og ønsker å ta det med videre i fremtidig drift. Individuell coaching viste seg å være et veldig effektivt verktøy, og for mange var det nettopp dette som var det forløs­ ende elementet for å gjøre endringer i egen bedrift. Vi så et tydelig behov for tett coaching og oppfølging gjennom prosessen og særlig mot sluttfasen. Det er generelt behov for mer testing og økt innsikt, og gjerne gjennom å ta i bruk nettverket, hente ambassadører, samarbeidspartnere ol. Bedriftene som deltok har tradisjonelt jobbet lite mot individuelle gjester, og mer med større grupper og arrangement som er planlagt lang tid i forveien. Turoperatører planlegger over en lengre tidshorisont enn vår testperiode tillot, og det ble derfor ikke testet i løpet av prosjektet. VH har imidlertid fått forespørsler fra både cruise- og turoperatører om nye opplevelser som Samisk Aften og Afternoon Tea som kun er beskrevet på konseptsiden. Kommunikasjon mot forbrukermarkedet krever mer tilstedeværelse og aktiv dialog på web og sosiale media. Det var utfordrende å få bedriftene aktivt med på å bidra på dette om­ rådet, og det ble derfor vanskelig å få en test av de nye opplevelsene myntet på individuelle gjester.

Figur 27: Artikkel på websiden til Sør-Troms museum 55


8.2.3 Northern Birding Forarbeid I forkant av prosjektstart og med utgangspunkt i fire «basiskonsepter» som prosjekt­gruppa var kommet fram til (Naturlig luksus, Finne inn til seg selv, Aktiv sammen og Iconic North) ble det gjort undersøkelser før valg av pilotkonsept for Finnmark:

• Det ble det gjennomført dybdesamtaler med Hammerfest Turist v/Knut Arne Iversen, Visit Nordkapp v/Åse Lill Barstad, Samisk Reiseliv v/prosjektleder Beate Juliussen, Biotope v/Tormod Amundsen og Finnmark Fylkeskommune v/Eva Steen Jenssen med følgende agenda:

• Presentasjon av opplevelseskonseptualisering som metode • Diskusjon rundt valg av pilotkonsept i Finnmark • Interne diskusjoner og diskusjoner med styret • Vurderinger i forhold til de 10 premissene som prosjektgruppa hadde satt for valg av piloter (se punkt 6.5)

Vi endte opp med tre mulige piloter: • Rundreisekonsept, med utgangspunkt i Nordkapp • Terrengsykling i Alta • Fuglekikking i Varanger Valget falt på Varanger som fuglekikkerdestinasjon, ut fra følgende vurdering:

• Regionens samlede reiselivstilbud kunne svare på konseptkategorien • Bedriftene i Varanger hadde i stor grad samlet seg om fuglekikking som

profilerende element, men manglet en koordinerende instans som kunne ta arbeidet med merkevarebygging og produktutvikling videre.

• Rapporten Birding in Norway (2015), skrevet av Tormod Amundsen på oppdrag av Innovasjon Norge, dokumenterte markedspotensialet

• Fuglekikking er et unikt og spisset konsept/nisje som kan rulles ut på nordnorsk nivå • Metodikken knyttet til å jobbe mot en smal nisje har overføringsverdi til andre nisjer (eks. terrengsykling, randonnée, fiske etc.)

Deltakende bedrifter Bedriftene i Varangerregionen er hovedsakelig mikrobedrifter med 1-5 ansatte. De største bedriftene er kjedehotellene i Kirkenes og Vadsø, men heller ikke disse kan regnes som store bedrifter, og de er, som påpekt tidligere i rapporten, svært sentralstyrt og har begrensede muligheter til å bidra inn i utviklingsarbeid. Regionen har ikke hatt destinasjonsselskap de siste årene, hvilket skaper utfordringer for etablering og koordinering av samarbeidskonstellasjoner og prosjektarbeid. Likevel har man klart å samles om fuglekikking som profilerende element, mye grunnet arkitekt Tormod Amundsen, som gjennom sitt selskap Biotope har spesialisert seg på prosjektering av fuglekikkerskjul, og som gjennom sin pasjon for fugler har bidratt til å øke den lokale kunnskapen om Varanger som en av verdens beste og mest tilgjengelige destinasjoner for å observere arktiske fugler. Det grunnleggende prinsippet når man skal jobbe mot en interesse- eller verdibasert målgruppe, er å kjenne målgruppens behov, informasjons- og kommunikasjonskanaler, sjargong osv. Det er også essensielt å ha nok kompetanse knyttet til kjerneaktivitet, kjernehistorie og verdier. I dette tilfellet må man, som leverandør inn til konseptet, kunne noe om fuglene man kommer for å oppleve. For å hjelpe oss i arbeidet med å koordinere bedriftene lokalt, samt bidra med kompetanseheving knyttet til fugler, kommunikasjonskanaler og markeder, ble Tormod Amundsen leid inn som faglig konsulent i prosjektet. Det ble gjennomført fire samlinger på ulike steder i Varanger, dels for å fordele reisebelastningen og dels for å teste ut hverandres produkter:

• • • •

Ekkerøy, 22.-23.februar 2016 Kongsfjord, 4.-5.april 2016 Vardø, 2.juni 2016 Kirkenes, 18.november 2016

Det var stor oppslutning og godt oppmøte på samling 1, men stort frafall til samling 2. Vi endte opp med 8 kjernebedrifter, men likevel stort frafall på samlingene også fra flere av disse. Kun 2 bedrifter deltok på alle 4 samlingene: Ekkerøy Feriehus og Kongsfjord Gjestehus.

• Bedriftene i regionen hadde et stort lærings- og utviklingspotensial

57


Bedrift

Kommune

Type bedrift Primær

Sekundær

Størrelse

Scandic Vadsø

Vawdsø

Overnatting

Restaurant, Konferanse

Stor

Ekkerøy Feriehus

Vadsø

Overnatting

Aktivitet, bespisning, Konferanse

Mikro

Vardø Havn

Vardø

Transport

Turistinfo

Liten

Scandic Kirkenes

Sør-Varanger Overnatting

Restaurant, Konferanse

Stor

Varangermeny

Vardø

Lokalmat/bespisning Restaurant

Restaurant

Liten

Vardø Hotell

Vardø

Overnatting

Restaurant

Liten

Birk Husky

Sør-Varanger Aktivitet

Overnatting og restaurant

Mikro

Kongsfjord Gjestehus

Berlevåg

Restaurant

Liten

Overnatting

Flere andre bedrifter ble invitert, men ønsket ikke å delta av ulike årsaker. Noen bedrifter som kunne ha passet inn i konseptet ble ikke invitert inn, i hovedsak fordi de ikke hadde reiseliv som primæraktivitet, men mer som en binæring, og dermed ble ansett som premature i denne sammenhengen.

En bedrift, Wild Varanger, kom inn mot slutten av prosjektperioden, som en nyetablert aktivitetsleverandør. Biotope deltok som faglig konsulent, men ble også ansett som en deltakende bedrift i prosjektet. Bedrift

Kommune

Type bedrift Primær

Sekundær

Størrelse

Wild Varanger

Vardø

Aktivitet

Transport

Mikro

Biotope

Vardø

Arkitektur

Formidling

Liten

Følgende bedrifter deltok på første og til dels andre samling, men trakk seg fra prosjektet underveis: Bedrift

Kommune

Type bedrift Primær

Sekundær

Størrelse

Arctic Tourist

Båtsfjord

Aktivitet

Transport

Mikro

Vadsø Fjordhotell/

Vadsø

Overnatting

Restaurant, Konferanse

Liten

Birder’s Basecamp

Tana

Overnatting

Restaurant, Konferanse

Liten

Elva Hotel

Vadsø

DMC

DMO

Under 1. samling på Ekkerøy fikk vi se på og lære om Fjære­plytten – Finnmarkingen som reiser til Varanger på sommerferie og ellers oppholder seg i Antarktis. Liten, men tøff.

Visit Varanger (under etablering) 58


Kjernefortelling og personas Kjernefortellingen skal være selve ryggraden i konseptet og skal være knyttet til kjerne­ aktiviteten og verdiene. Det var vanskelig å finne kun én kjernefortelling fordi man allerede i diskusjonen rundt kjernefortelling så at det fantes flere kjernefortellinger knyttet til hvem som besøkte regionen og hva de besøkende er opptatt av. Fuglekikking som produkt og profilerende element er dessuten relativt nytt, og Varanger som fuglekikkerparadis har ikke vært den fremtredende historien om regionen inntil nylig.

Varanger som verdens fuglekikkerparadis Om fugler og natur du møter i Varanger

med ulike sesonger for ulike fugler, noe som gir grunn for gjenbesøk for «samlere». I Varanger kan man dessuten oppleve truede fuglearter i mengder.

2.

Den tilgjengelige villmarka og nærheten til naturen En annen grunn til at Varanger er rangert som en av verdens beste fuglekikkerdestinasjoner er at Varanger er den mest tilgjengelige destinasjonen for å oppleve arktiske fugler. Gode kommunikasjonslinjer, lokal infrastruktur og levende lokalsamfunn gjør det enklere å oppleve både fugleliv og andre naturnære aktiviteter i forhold til regioner/land vi kan sammenligne oss med (Alaska, Canada etc). Det er også lett å komme nært på fuglelivet og øvrig dyreliv. Uansett hvor du befinner deg i Varanger, ligger naturen tilgjengelig for deg rett utenfor døren.

3.

Livet ved verdens ytterkant Varanger ligger lengst øst og lengst nord, men her har folk bodd i lange tider, gjennom gode og dårlige konjunkturer, i hardt vær og stille, langt utenfor horisonten til sentrale øvrigheter. Livet ved verdens ytterkant har formet menneskene som bor her. De er tøffe, men følsomme. De er arbeidsomme, men liker å slappe av. De står han av! Historien og kulturen i Varanger fascinerer de som besøker Varanger – uansett hvem de er.

Om lokal kultur og mennesker i Øst-Finnmark i dag Om Finnmarks og Nord-Norges historie

Figur 28: Elementer i kjernefortellingen

Vi endte opp med tre kjernefortellinger, som kan kommuniseres mot ulike målgrupper, men som samtidig støtter opp om hverandre og bygger på de samme verdiene: det ekte, det upolerte, det naturnære og menneskelig nærhet:

1. Det spektakulære fuglelivet Varanger er rangert som et av de 100 beste stedene i verden for fuglekikking. Varangers artsrikdom er en av grunnene til dette. Fuglelivet er tilstede hele året, Figur 29: Kjernefortellingene for opplevelseskonseptet Northern Birding 59


Ved arbeidet med valg av personas, tok vi utgangspunkt i et personasgalleri med tre per­ sonas som vi karakteriserte som dagens fuglekikkere, samt to nye og potensielle personas (se figur 30). Dagens fuglepersonas ble personifisert gjennom bedriftenes kompetanse om de besøkende. Disse tre; Billy Birdwatcher, Benny Birder og Foto-Frode, hadde noe ulike tilnærminger og motivasjoner til å reise til Varanger, men ble alle tre karakterisert som «nerder» med mye kunnskap og dyptgående interesse for fugler. Disse ble ansett som selvgående og ensidige i sine interesser, med få eller ingen krav til tilrettelegging (unntaket var båttransport til Hornøya, overnatting og bespisning). Bedriftene var generelt engst­ elige og følte på egen utilstrekkelighet for å levere på disse personasene, fordi de fryktet at de hadde for lite kunnskap om fugler til å kunne tilfredsstille disse utover basisbehov. Ingen hadde derfor begitt seg ut på å tilby guiding, utleie av utstyr eller annen aktivitetsbaserte opplevelser for denne gruppen. De mente også at majoriteten av de besøkende og det store potensialet lå hos målgrupper som ikke hadde riktig så mye kunnskap om eller interesse for fugler og som også ville være interessert i andre, naturbaserte eller kulturelle opplevelser i regionen. Valget falt dermed på litt mindre passion-segmenter og det å teste ut potensialet her. De tre øverste personasene ble derfor lagt til side i prosjektet, med tanke om at man kunne jobbe videre med disse i en eventuell senere fase.

Figur 30: Personasgalleri Northern Birding

61


Videre jobbet vi noe med et par andre personaser, Student Sammy og Vennetur Vegar, ut fra et kompass knyttet til i hvor stor grad personasen kunne karakteriseres som en explorer og hvorvidt de ønsket å reise på en organisert tur eller helst ville reise på egen hånd.

Figur 31: Personasgalleri med potensielle målgrupper for opplevelseskonseptet Northern Birding

For å avgrense og forenkle arbeidet i dette korte prosjektet, endte vi opp med to personas som vi ønsket å satse på: Naturelsker-Nina og Nybegynner-Nils. Disse har en interesse for fuglekikking, men er også interessert i andre aktiviteter og opplevelser. De trenger større tilrettelegging i form av guidede turer, bookbare opplevelser og informasjon. Kommunikasjonsløsninger Den digitale konseptsiden til prosjektet fikk navnet Northern Birding. Testsiden gav oss muligheten til å teste ut en ny «tone-of-voice» som i større grad snakket direkte med målgruppen. Artiklene hadde overskrifter som: ”Sjekking, hekking og klekking” og ”Fugle­ elskere – elsk her!” En artig observasjon var at websidene og sosiale media kommunikasjonen til NRK Natur (som kjørte livesendinger i 5 uker fra Hornøya parallelt med vårt Northern Birding prosjekt), hadde mer eller mindre samme «tone-of-voice» – uten at vi hadde kommunisert med hverandre på forhånd.

Figur 32: Eksempler på artikler på konseptsiden northernbirding.no

62


Code of Conduct Under samling 2 ble det diskutert mulige utfall av økt besøkstilstrømming til regionen. Det var bred enighet blant bedriftene om at man ønsket fortsatt enkel tilgjengelighet til naturen og fuglelivet, men man erkjente at dette kan by på utfordringer ved økt besøks­ volum. I en sårbar, arktisk region som Varanger, vil man lett få slitasje i naturen og for­ styrrelser av dyrelivet. Samtidig ønsket man en utvikling av reiselivsnæringen, og en til­ rettelegging framfor forbud. For å signalisere dette, laget Tormod Amundsen en «Vær Varsom plakat» (bærekraftperspektivet) som ble lagt inn på websiden og som forteller om hvordan man skal agere i naturen og i nærhet av dyr i Varanger. Nye opplevelsesleveranser En av svakhetene som raskt ble avdekket sammen med bedriftene var mangel på tilgjenge­ lige «hyllevarer» av opplevelser og aktiviteter relatert til fugler. Man har i stor grad vært opptatt av å levere på basisbehovene, og de fleste bedriftene var da også overnattings- og bespisningssteder. Rene aktivitetsleverandører var det få eller ingen av. Med utgangspunkt i våre personas (Naturelsker-Nina og Nybegynner-Nils) som begge har stor interesse for fugler, men som på hver sine måter kan karakteriseres som amatører, ble det på samling 2, jobbet med ideer til nye produkter/opplevelsesleveranser knyttet til disse. Resultatet ble presentert på konseptsiden og det ble også besluttet at de skulle inngå i testingen i løpet av sommeren. Noen av dem var:

• Måsegg og lakksko – en guidet natursti fra Kongsfjord Gjestehus til fuglekikker-

skjulet med fortellinger om Gjestehusets vert, Åse Wincents’ oppvekst, da måseegg representerte en viktig ekstrainntekt for familiene i området.

• Svømme med Lomvi – et nytt tilskudd på aktivitetssiden av en nyoppstartet bedrift; Wild Varanger.

• Fotokurs i Ekkerøy – det finnes flere gode naturfotografer i Varanger og

fotointeressen blant amatørfotografer er stor, så hvorfor ikke sette opp egne workshops for fuglefotografering?

• Mat og Mystikk på Ekkerøy – dette produktet var en eksisterende leveranse som

hovedsakelig hadde vært presentert for kurs- og konferansegjester ved Ekkerøy. Dette er en storytelling rundt overtro og folkeliv, kombinert med god mat rundt bålet.

Figur 33: Eksempler på nye opplevelser som ble presentert på konseptsiden northernbirding.no 63


Kampanjetest via Mindshare Mindshare ble engasjert for å teste konseptsiden, men tiden var knapp og kampanjen startet egentlig etter at den beste sesongen for fuglekikking i Varanger var over. Til tross for kampanjens beskjedne omfang, kunne vi konkludere med at jo spissere vi formulerte oss, jo høyere engasjement fikk vi. Dette understøtter vår hypotese knyttet til nisjesatsing og spissing av konsepter rettet mot personas. Brukertesting: Resultater og tilbakemeldinger Opplevelseskonseptualisering som metode innebærer en sirkulær arbeidsform hvor man utvikler, tester, lanserer. Testingen av Varanger som fugledestinasjon rettet mot Naturelsker-Nina og Nybegynner-Nils ble utført som følger:

• Brukertestere: En utlysning på Facebook om å reise på testtur til Varanger resulterte i søknader fra rundt 20 personer. To personer ble plukket ut fra utlysningen.

• Supertestere: I tillegg ble to personer forespurt om å delta som testpersoner, grunnet deres posisjon i sosiale medier. Testerne ble sendt på noe ulike turer:

Navn tester: Marie Peyre m/partner Sheena MacCulloch

Opplevelse

Personas

Rundreise 01: Kirkenes/Pasvik – Vadsø/Ekkerøy – Berlevåg/Kongsfjord 15.-19.06.16 Rundreise 01 Kirkenes/Pasvik-Vadsø/Ekkerøy-Båtsfjord/Kongsfjord 15.-19.07

Naturelsker-Nina – tenderende mot Nybegynner-Nils Nybegynner-Nils – tenderende mot Naturelsker-Nina Naturelsker-Nina – men også Foto-Frode og Familie-Finn Nybegynner-Nils, men viste seg å være mer Billy-Birdwatcher

Randulf Valle m/Familie

Vardø 22.-23.06.16

Eivind Salomonsen

Rundreise 02: Pasvik/Kirkenes – Vardø – Kirkenes

Testerne fikk tilsendt evalueringsskjema for tilbakemeldinger og refleksjoner før, under og etter turen. I tillegg skulle de evaluere konseptsiden, kundereisen og enkeltproduktene. Konseptsiden ble gjennomgått av alle testerne og fikk følgende tilbakemeldinger:

• Konseptsiden får høy score. Siden er spennende og man blir fristet til å reise. Siden med reisetips er svært nyttig og informativ, også om man ikke kun skal se på fugl.

• Både billedutvalg og billedkvalitet kan forbedres. • Det må komme klarere frem hvilke fuglearter man kan se hvor og når. Det er veldig

viktig at konseptsiden skaper riktige forventninger i forhold til leveranse. Man kan få inntrykk av at lundefuglen er overalt og at Stelleranda kan ses hele året.

• Vi bør også ha mer storytelling rundt fugleartene – hva er deres særtrekk – og

hvordan/hvor man kan finne dem. Siden må være så informativ at gjestene – også nybegynnerne - kan være litt mer selvhjulpne. Dette kan avhjelpe i forhold til manglende guidetjenester og andre hylleklare opplevelser.

• Bør ha mer info om stoppesteder som er verdt å se underveis, om de unike

fugleskjulene, om spesielle steder (som Bugøynes og Nesseby) og om annen flora og fauna. Matopplevelser og kulturelle opplevelser er også viktig

«Nettsiden fungerer veldig godt som et planleggingsverktøy. Siden ser innbydende ut, og samtidig er det lett å finne informasjon rundt temaet fugler. Har også brukt den som et planleggingsverktøy for venner som skal på fisketur i området, fordi den gir så god oversikt over regionen. Det kjennes riktig å ha slike spesialiserte nettsider. Folk blir mer og mer spesialisert i sine ønsker og interesser. For meg var mye av stoffet kjent fra før og jeg kjenner området såpass godt at det er litt vanskelig å skulle vurdere siden og innholdet ut fra et førsteinntrykk, men jeg synes siden er bra.» (Randulf Valle, supertester)

Opplevelsene og leverandørene som ble testet fikk følgende tilbakemeldinger:

• Alle testerne mente at Varanger var en unik destinasjon og var svært takknemlige for å ha fått mulighet til å delta på turen.

• Enkelte områder kan oppleves som litt kjedelige, med stor avstand mellom høyde-

punktene. Årstiden var heller ikke optimal for å se de mest spektakulære fuglene, og testerne rapporterer på et forventningsgap mellom budskapet på konseptsiden og den virkelige leveransen.

• For nybegynnere som ikke kan så mye og ikke har så mye utstyr med seg (kikkert,

fotoapparat osv.), er det vanskelig å oppdage artsrikdommen (man ser bare noen småfugler i fjæra men aner ikke hva det er). For å skape opplevelsesverdi er det viktig med flere «hyllevarer»: flere muligheter for guidede turer rundt fugl i forhold til hvilken årstid man er i og hvilke fugler man kan se. Ørnesafari ønskes. Og hvorfor ikke fjæreplyttsafari?

• Vi trenger flere fugleguider – både for Benny Birder og Naturelsker Nina. Der Benny

trenger kart, utleieutstyr og kjentmann som kan ta dem med til de beste stedene, som kan ordne med transport, mat, overnatting etc., har Nina behov for enkle, kortere utflukter som inkluderer storytelling, vandring, mat etc.

• Vi må fylle på med destinasjoner og bedrifter som man kan stoppe ved, selv om de ikke er med i prosjektet/konseptet. Det er viktig for helheten og det etterlatte inntrykket at ikke gjesten får inntrykk av at man «skjuler» noen bedrifter.

• Det er viktig at førsteinntrykket er godt, og at man ser seg selv fra kundens syns­

vinkel. Bedrifter som har et uryddig gårdstun eller steder som er slitte og rotete, gir et dårlig førsteinntrykk. Samtidig settes det pris på at man gjør det beste ut av det man 64


har. Et godt vertskap, god mat og koselige omgivelser betyr mer enn at alt er nytt og moderne.

• Ro og sjelefred ble trukket fram som attributter for flere av leverandørene og er noe man må fremheve.

• Leverandørene blir oppfordret til å ta i bruk de særtrekk og kuriositeter som finnes – å finne sine styrker og utnytte dem: Om det er en ternekoloni på hotelltaket – la gjestene få mulighet til å få se den. Om fuglelivet leves utenfor hotellvinduet – tilby gjestene å låne kikkerter mens de venter på maten.

De opplevelsene som ble testet har fått gode tilbakemeldinger: Svømme med Lomvi karakteriseres som et unikt produkt! Godt vertskap og fantastisk opplevelse! Potensialet for å få tatt fantastiske bilder er stort! Men det er viktig å kjenne kunden og klare å skille mellom de som kun er interessert i å ta de råeste bildene og hvem som er mere «all-rounders» og mottakelige for informasjon om området/historie/ kultur osv. Man kan kanskje å ha to ulike turer med utgangspunkt i kundebehov; en for fotointeresserte (Foto-Frode/Benny Birder) og en for de som ønsker en kul opplevelse, men som ikke er så «hardcore» foto- eller fugleinteressert (Naturelsker-Nina/Nybegynner-Nils). Måsegg og Lakksko har fått god tilbakemelding, men trenger å presenteres på en litt annen måte for at man skal få en mer intuitiv forståelse av opplevelsen på forhånd.

Figur 34: To av testernes opplevelseskurver fra oppholdet på Ekkerøy Feriehus

Mat og Mystikk har også fått gode tilbakemeldinger, spesielt på formidlingsevnen til Ingjerd. Fotokurs med Bjarne Riesto fikk litt blandede tilbakemeldinger. Her var det et sprik mellom forventninger og opplevelse. Det var ingenting å si på pedagogisk opplegg eller fotolærers kunnskaper, men testerne oppfattet det som et ordinært fotokurs – ikke et kurs spesifikt rettet mot dem som ville lære mer om fuglefotografering. Hvis man presenterer et produkt som spesielt for fugleinteresserte, er det viktig at produktet svarer på dette. Hornøya får også benevnelsen unik! Man kommer så tett på fuglene og en vandretur på øya er helt fantastisk! Båtturen er et pluss og gir det form av et helhetlig produkt. Hyggelig betjening på båten, men ingen info om «Codes of Conduct» eller om fuglene spesifikt. Det ble også gitt tilbakemelding om at stiene ikke er godt nok sikret for barn og at det ikke er toaletter eller annen tilrettelegging på øya. Det kan være en ide å ha en samling på brygga ved ankomst hvor man får noen minutters «safety-announcement» - instruksjoner om hvor man kan gå og ikke, hva man ikke skal gjøre og litt om hvilke fugler man finner hvor.

På den 3. samlingen besøkte vi Hornøya og fikk oppleve både fuglelivet og fugleturister på nært hold. 65


Oppsummering: • Det er bred enighet blant bedriftene om å satse på fuglekikking, men bedriftene har generelt lavt kompetansenivå på temaet og føler seg veldig usikre i forhold til å levere opplevelser. Bruk av Tormod Amundsen som faglig konsulent har vært nyttig. En kontinuerlig opplæring i form av en kursserie utviklet av Biotope kan øke bedriftenes kompetanse om ulike fugler.

• Store avstander og små bedrifter med få eller ingen ansatte (gjelder også «de store»)

skaper utfordringer for møter og samhandling. Samtidig var tilbakemeldingene at man fikk mye kunnskap og inspirasjon i nettverket ved å snakke og møtes og diskutere og dele. Man må finne løsninger på «smart samhandling» (digitale møter og møteplasser, utarbeidelse av fagmateriell for selvstudier etc.) i tillegg til fysiske nettverkssam­ linger.

• Lokal koordinering er nødvendig for å holde klyngen sammen, da ingen av bedrif-

tene har kapasitet til å ta denne rollen. I den fasen da prosjektet ble gjennomført, eksis­terte det ikke destinasjonsselskap for regionen. Mens man i de to andre pilot­ prosjektene kunne støtte seg til, og samarbeide med, det lokale destinasjonssel­ skapet, manglet man den lokale koordineringen for Northern Birding. Innleie av Biotope som faglig konsulent var verdifullt, men både informasjonsflyt og oppfølging ble ekstra krevende. Det var heller ingen som kunne jobbe videre med det påbegynte arbeidet.

• Lokal forankring er viktig! Parallelt med NNRs oppstart av pilotprosjektet Northern

Birding, var det et initiativ på gang for etablering av Visit Varanger. Dette var en konstellasjon av 11 bedrifter i Varanger (mange av dem ble med i Northern Birding) som hadde blitt enige om å etablere et incomingselskap som også skulle selge vertskapstjenester mot kommuner og andre «ikke-kommersielle» organisasjoner. Til tross for at vi hadde dialog med styreleder for Visit Varanger i forkant, hvor vi presiserte at pilotprosjektet ville understøtte en slik etablering, fikk vi negative tilbakemeldinger relatert til forankring av prosjektet lokalt og at noen bedrifter følte seg utestengt fra å delta. Vi erkjenner at vi burde jobbet mer med research og lokal forankring før prosjektet ble igangsatt.

• Bedriftene har generelt lite erfaring med å jobbe med endrings- og utviklingspro­

sesser, og vi erkjente at en mer individuell tilnærming (i tillegg til samlingene) burde vært lagt inn i prosjektplanen og budsjettet. Vi testet ut individuell coaching, hvilket fungerte veldig bra, bedriftsorientert og krever ikke at de omgjør fellesinfo til sin egen bedriftshverdag, men tiden strakk ikke til i forhold til å coache hver enkelt bedrift så mye som de kunne hatt behov for.

• Innovasjon innebærer nye rollefordelinger og organisering. Også for NNR var dette en helt ny måte å jobbe på og til tider kjente flere av prosjektmedarbeiderne at det var vanskelig å følge opp arbeidet og bedriftene fordi vi ikke helt kjente våre roller eller hva som var forventet.

• Et stykke ut i arbeidet så vi at dette på mange måter var et såkalt sprintprosjekt; et

prosjekt med relativt kort tidshorisont, hvor man vet hva man vil komme fram til, men ikke hvordan. Sprintprosjekter er også karakterisert av bratte læringskurver og det er nødvendig å gå kjapt fra diskusjon til action. For mange av leverandørene er dette en ny arbeidsmåte som er krevende.

• Vi så fort at regionen hadde oppnådd en viss posisjon i markedet som fuglekikker­

destinasjon, men at butikken (destinasjonen) var relativt tom for hyllevarer, det vil si tilgjengelige og tilrettelagte aktiviteter, utleie av utstyr, guidetjenester etc. Utfordringen ligger spesielt i å etablere seg som aktivitetsleverandør i en utviklingsog vekstfase når kundetilgangen er for liten til at det er lønnsomt. Det er et paradoks at opplevelsesleverandørene, som gjerne har færrest ressurser til å jobbe med innovasjon og produktutvikling ofte er de som skaper reiselyst til en region. Én løsning for en region som Varanger kan være at overnattingsstedene selv tar et større grep om verdikjeden og jobber med produktutvikling. (ref; Mat og Mystikk, Måsegg og Lakksko). En annen løsning kan være at man kommer sammen og ser på muligheter for å øke opplevelsestilbudet og oppfordre større bedrifter (f.eks. hotellkjeder), kanskje også bedrifter utenom kjernebedriftene (f.eks varehandel) til å bidra finansielt i en oppstartsperiode. Air B&B Experience for guideservice/opplevelser er nå lansert. Dette kan være en mulighet for distribusjon og booking av aktiviteter i grisgrendte strøk, men fordrer en målrettet strategi hvor man også ivaretar og sikrer kvalitet på leve­ ransene. Digitale «self-guiding» løsninger bør også vurderes.

• Det ble påpekt av testerne at de ikke fikk se alle de fugleartene som de hadde

forventet. «Stjernene» er i Varanger på våren, mens de fleste Naturelsker-Ninaer og Nybegynner-Nilser besøker regionen om sommeren. Samtidig er det et yrende fugleliv hele året. Et årshjul som kartlegger opplevelser og aktiviteter gjennom året og samtidig vekter de ulike periodene i forhold til de viktigste tidspunktene for kundene og som bedriftene trenger å fylle opp vil være et viktig verktøy for å skape helårlig drift og lønnsomhet i regionen. Årshjulet må følges opp med spissede markedsaktiviteter og målgruppetilpasset produktutvikling. Dette er kanskje en av de største utfordringene for regionen; hvordan beveger man seg fra testing til drift – hvordan ha ressurser og systemer som gjør at regionen kan utvikles og selges over tid. Visit Varanger er nå etablert, og representerer en mulighet for implementering av meto­ 67


d­ikken. Samtidig er det en erkjennelse at det finnes flere andre regioner som ikke har destinasjonsselskap og destinasjonsselskapene i Nord-Norge er dessuten svært vesensforskjellige, og både forretningsmodeller og kompetansenivå varierer sterkt. Videre arbeid med konseptualisering bør innebære en metodikk hvor man ikke gjør seg avhengig av, men kan støtte seg til, destinasjonsselskap der disse finnes.

• Et godt konsept skal være kvalitetssikret gjennom hele kundereisen. For et konsept

som innebærer forflytning, viser det seg vanskelig å kvalitetssikre alle elementer av kundereisen på nivået over den enkelte bedrift og dårlig informasjonsflyt er et gjennomgående problem. Informasjon i forkant av turen, informasjon om kollektivtransport, skilting etc. er lite og svært tilfeldig koordinert. På sikt bør man satse på å forbedre internkommunikasjon for de viktigste destinasjoner. I fremtiden kan man se for seg digitale systemer hvor alle elementer av en kundereise er integrert.

• Valg av personas ble gjort ut fra bedriftenes formening om at dagens kunder, Benny

Birder, Betty Birdwatcher og Foto-Frode, ikke ønsket å betale for eller hadde behov for tilrettelegging. De var også engstelige for at de ikke hadde nok kunnskap om fugler til å kunne tilfredsstille disse. I ettertid kan man reflektere over om man burde ha gått for «the low hanging fruits». Dette er en gruppe som vet hva de vil ha, og som kjenner Varangers attributter. Likevel kan det tenkes at de kan ha behov for å leie utstyr, ha med seg en kjentmann, kjøpe kart og guidebøker, delta på andre opplevelser som kan skape variasjon etc. Siden tilbudet ikke er der, vil denne gruppen heller ikke etterspørre slike. Kanskje ville flere i denne gruppen besøkt Varanger dersom man kunne tilby slike tjenester? Finske turoperatører har dessuten sett behovet og har hatt med seg fugleturister til Varanger i over 30 år. Er det disse som har tatt seg av tilrettelegging for ihuga fuglekikkere fram til nå? Kunne vi tatt en større del av verdiskapingen selv? Tilbud og etterspørsel går gjerne hand i hand.

• Analysen i forkant av prosjektarbeidet tilsier at Varangers potensiale for å lykkes som

en kjent og attraktiv destinasjon for fuglekikkere er til stede. Analysen gir også noen indikasjoner på hvilke volumer man kan se for seg innenfor dette segmentet. Nord Norge opplever en turistboom, mye grunnet strategisk og målrettet markedsinnsats, og den digitale utviklingen bidrar til rask og global spredning av både kjøpt og brukergenerert markedsføring. Samtidig ser vi at lokale myndigheter ikke har fulgt opp etterspørselsveksten med lokal infrastruktur og tilrettelegging. Et fremtredende eksempel er Lofoten, som har vært tungt markedsført i årevis. Når gjennombruddet kommer, er man likevel ikke forberedt, og opplever at utfordringer knyttet til stimerking, offentlige toaletter, skilting, parkeringsplasser etc. må løses. Det er nærliggende å tro at Varanger kan oppleve lignende tilstander og gjennombruddet kan komme raskt og uventet. Om ikke antall besøkende vil nå ”Lofoten tilstander”, vil man kunne nå en smertegrense raskere og med færre besøkende i Varanger enn i Lofoten, grunnet det arktiske klimaet og faren for å forstyrre fuglene i sitt naturlige habitat. Flere destinasjoner velger nå å være i forkant av utviklingen og jobber med bærekraftspørsmål. Både Svalbard og Lyngen er - eller er i ferd med - å bli sertifisert som bærekraftig destinasjon gjennom Innovasjon Norges bærekraftprogram. NordNorsk Reiseliv ser at det kan innebære en risiko å iverksette strategiske markedstiltak for Varanger som fugledestinasjon uten at man også har gjort en utviklingsjobb i forhold til bærekraft for regionen som reisemål. Dersom man trykker på markedsføringsknappen, kan det utløse ny trafikk som regionen ikke er klar for. Vi ønsker derfor å jobbe videre med dette sammen med Innovasjon Norge og Varangers kommuner og næringsaktører.

«Tilfredsstillende? Jeg syns det var kjempe-allright, får kommunikasjon og klarer å engasjere dem i det. Skal det ikke bare bli spotsalg og en slik opplevelse slik vi gjorde nå (rundreise), krever at vi får nettverket til å fungere og at det finnes en kanal vi kan selge gjennom. Litt her og der, men til sammen kan det bli veldig bra. Må ha mere i hyllene. Gjerne med, for det er jo dette vi har drømt og snakket om – bruke de ulike bedriftenes opplevelser til å lage en helhet» (Kommentar fra en av bedriftsdeltakerne)

68


9. Hva lærte vi av pilotprosjektene? 9.1 Erfaringer fra prosjektet sett opp mot hovedmål, fokusområder og hypotese Et viktig mål i prosjektet for NNR, var å utvikle en ny faglig plattform for reiselivet i Nord-Norge. NNR ønsket også å prøve ut rollen som kompetansenav og innovasjonspå­driver for den nordnorske reiselivsnæringa. Vi har hatt tre fokusområder i dette prosjektet, og alle har representert viktige perspektiver i utviklinga av en slik rolle for Nord-Norsk Reiseliv. Disse er innovasjonsledelse, markedsledelse og samhandlingsledelse. En hypotese i prosjektet har vært at reiselivet i Nord Norge vil få et stadig sterkere behov for en tydelig ledelse av innsatsen knyttet til innovasjon, markedsbearbeidelse og samhandling i tiden framover. Gjennom prosjektet har vi fått styrket troen på denne hypotesen gjennom nyttige erfaringer på hvert av de tre fokusområdene. De viktigste erfaringene fra dette kan oppsummeres slik:

9.2 Innovasjonsledelse For å skape tilstrekkelig innovasjon og utvikling i egen forretningsvirksomhet, er det blitt vanlig at virksomheter investerer i et godt samspill med andre aktører. Slik samhandling er kanskje mest vanlig mellom ulike aktører på samme destinasjon, dvs. med geografisk nærhet som fellesnevner. I dette prosjektet har vi basert samhandlingen på at aktørene har samme målgruppe eller leverer på den samme kundemotivasjonen («reason to go»). Vi har sett at dette både har vært innovasjonsdrivende, skapt målrettet samarbeid og engasjement hos bedriftene. I et slik samspill kan aktørene dele kundeinnsikt, spisskompetanse og kostnader knyttet til markedskommunikasjon og utvikling. De kan i fellesskap utvikle helt nye løsninger på gamle utfordringer, skape nye forretningsmodeller og få ideer til nye produkter og tjenester fra hverandre. I dette prosjektet så vi en rekke slike prosesser utfolde seg mellom de deltakende aktørene. I møte med hverandre, ble de mer kreative. Innovasjonsfrø ble sådd, og mange begynte etter hvert å tenke nytt på flere områder. Det ble samtidig svært tydelig at dette samspillet og innovasjonen ikke ville ha oppstått om samhandlingen ikke hadde vært godt fasilitert og ledet. Et tegn på dette, er at aktørene uttrykte at det var negativt at prosjektet var over etter få måneder, de hadde jo knapt kommet i gang. Aktørene sa selv at de i liten eller ingen grad var i stand til å drive inno­ vasjons- og samhandlingsprosesser som dette på egenhånd.

Konklusjon Innovasjon krever gjerne samhandling og innsats over tid, men dette prosjektet viste likevel at det er mulig å øke innovasjonstakten og skape verdier gjennom bevisst inno­ vasjonsledelse, bedriftsorientert kompetanseoverføring og fasilitert samhandling mellom aktører basert på gode faglige verktøy. NNR ønsket gjennom pilotprosjektet å prøve ut rollen som kompetansenav og innovasjonspådriver for den nordnorske reiselivsnæringa, og mener selv at dette prosjektet var en vellykket test på at selskapet kan ta en slik rolle og at utøvelse av rollen gir positive resultater.

9.3 Markedsføringsledelse Dette prosjektet har forsøkt å løse noe av utfordringene i dagens markedsføring på vegne av flere aktører. Tanken har vært å forskyve markedsinnsatsen fra det geografiske eller tematiske perspektivet, over til nisjer og mer verdiorienterte opplevelseskonsepter med utgangspunkt i definerte kundetypers behov og motivasjon. Det nye reiselivet handler i stor grad om å sette kunden i sentrum for alle prosesser. Det er et nytt ståsted for mange bedrifter, og krever både avlæring og ny læring. Å ta en tydelig ledelse i denne prosessen har vært nødvendig, da metodikken er ukjent for mange og dagens samhandlingsstrukturer ikke tilrettelegger for et slikt samarbeid. Denne måten å organisere tjenestetilbudene og markedskommunikasjonen på, har gitt aktørene større synlighet og bedre treffsikkerhet overfor de målgruppene man for søkte å nå gjennom prosjektet. Flere aktører har uttrykt at det hadde vært vanskelig, om ikke umulig, å oppnå dette alene. Konsepttenkningen forutsetter at flere aktører som leverer til samme kundereise, samhandler både om leveransen og om kommunikasjonen. De deltakende aktørene må dermed også ledes eller koordineres, og det er denne rollen NNR har fått prøvd ut i prosjektet. Konklusjon Samarbeidet mellom bedrifter, destinasjonsselskap og landsdelsselskap var særlig vel­lykket i Nordland og Troms. I Finnmark oppstod det litt større motstand, og en av hovedårsak­ene til det var at det manglet et destinasjonsselskap i Varanger. Samkjøringen av innsats og strategiske valg mellom de tre nivåene (bedrift-destinasjonsselskap-landsdelsselskap), fungerte imidlertid utmerket i Nordland og Troms og viste at samhandling mellom aktørene styrkes av gode organiseringsstrukturer og bevissthet rundt felles strategier. 70


Den største utfordringen innen temaet markedsføringsledelse i prosjektet, var markedets krav om en «always-on»-tilstedeværelse i kommunikasjonen. Hverken destinasjonsselskap eller NNR er skrudd optimalt sammen for å håndtere en «alltid-på-virksomhet» pr i dag, men bedriftene var de som hadde de største utfordringene på dette området både i form av kunnskap og kapasitet. Det ble tydelig at denne problemstillingen må håndteres bedre i årene som kommer og at man bør finne gode fellesløsninger for å håndtere dette kravet fra markedet. Nettopp det å jobbe sammen i et målgruppefokusert konsept kan skape synergier mellom aktørene og bedre løsninger enn det de klarer hver for seg.

9.4 Samhandlingsledelse Det er naturlig at strukturelle, strategiske og kompetansemessige endringer i næringslivet også krever nye samhandlingsformer. I dette prosjektet har vi prøvd ut en samhandling der en rekke ulike aktører jobber sammen i forpliktende konstellasjoner hvor kundene er omdreiningspunktet i samarbeidet. I dag vet vi at markedsarbeid og utviklingsarbeid henger mye tettere sammen enn tidligere. I prosjektet så vi at prosjektorienterte og kommersielt forpliktende nettverksarbeid mellom definerte og dedikerte aktører er mer hensiktsmessig når man jobber med utvikling, og faktisk også med markedsføring. Det er fordi vi i dag har fått en verdi- og motivasjonsorientert markedssegmentering, til forskjell fra den tradi­ sjonelle demografiske segmenteringa. Vi ser også at destinasjonsselskapene i økende grad blir bedt om å ivareta strukturelle utfordringer på reisemålene (som eks bærekraftproblematikk, systemløsninger etc), og at rene markedsførings- og salgsoppgaver i større grad blir overtatt av bedriftene og kundene selv. Denne utviklingen fordrer nye og spesialiserte ledelseskompetanser som ikke nødvendigvis er godt nok sikret i dagens fellesgodestruktur. Basert på erfaringene i prosjektet, tror vi at det er riktig å etablere kundesentriske samarbeidskonstellasjoner i stedet for, eller i hvert fall i tillegg til, geografisk samarbeidskonstellasjoner. Et slikt samarbeid vil trolig gi bedriftene (og destinasjonene) en nyttig og relevant utveksling av kundeinnsikt og et mer målrettet samarbeid om felles kommunikasjon. Konklusjon NNR ønsket gjennom pilotprosjektet å teste ut om og hvordan NNR kunne innta en ny og tydeligere lederrolle i en ny og mer effektiv samhandling om markedsføring / kommunikasjon mellom bedrifter og reisemål i landsdelen. Helt konkret fikk vi testet en modell som vi tror vil gi en mer effektiv og en mer strategisk samhandling mellom aktørene på tvers av geografiske skiller, virksomhetsgrenser og bransjer.

9.5 Andre erfaringer I tillegg til de overnevnte erfaringene knyttet til hovedmålene for prosjektet, har vi gjort oss en rekke andre refleksjoner underveis i innovasjonsprosessen. Under har vi prøvd å oppsummere noen av de mest sentrale problemstillingene. 71


9.5.1 Omstillingen betyr tøffe læringskurver mot ny tenking og smartere prosesser Prosjektet hadde relativt tøffe læringskurver for mange av aktørene. Mange uttrykte at det var krevende å legge om tenkningen, men de aktørene som i løpet av prosjektet «knekte koden», sa at de opplevde den nye tenkninga som forløsende og at den førte dem over i en måte å jobbe på som føltes både riktigere og mer effektiv. Det var også tydelig at de aktørene som la inn mest egen innsats i prosjektet, ikke minst mellom samlingene, var de som fikk mest igjen for prosjektdeltakelsen. Mange bedrifter tok en del av verktøyene, for eksempel personas-metodikken, raskt til seg og uten problemer. Samtidig opplevde flere at det var en mer omfattende læringsprosess å faktisk implementere metodene i bedriften i praksis. Atskillige av de eksisterende markeds- og produksjonsprosessene i bedriftene skulle justeres i henhold til den nye tenkninga, og dette krevde involvering av flere mennesker og en reell omlegging i flere av virksomhetene. Her slet særlig de største bedriftene med å snu seg rundt og gjøre endringer i egen organisasjon, ikke minst de som var kjedestyrt. Både landsdelsselskapet og destinasjonsselskapene må endre faglig kurs og arbeidsmetodikk om man skal lykkes med å løfte hele landsdelen over i et reiseliv 2.0. Det vil kunne hjelpe bedriftene i betydelig grad om fellesapparatet blir mer kundebehovsorientert i sin tilnærming og i sine tiltak. Også her trengs en omstilling. Gjennom prosjektet kunne det se ut som at overgangen fra det gamle til det nye reiselivet, var lettest å forstå og å gjennomføre for de rene aktivitetsbedriftene, mens det var mer krevende for hotellbedriftene å omstille seg til å tenke og levere konseptuelt og individuelt. Sistnevnte aktører er nok mer vant til serviceøkonomisk tenking og til å levere systemtjenester som skal passe for veldig mange. Det kunne virke som at det var vanske­ ligere for disse å omstille hoder og organisasjon til opplevelsesbehov og til å levere meningsfulle opplevelser, samt krevende å finne rom for å gjøre nye ting innenfor egen setting. Et eksempel på dette var døgnvillpakka i Harstad som var en idè flere av bedriftene snuste på, men bare èn realiserte til en viss grad. I Nordland slet hotellene med å levere individua­ liserte tjenester, da deres konsept var basert på stordrift og å treffe bredt. Samtidig ble flere av deltakerne fra hotellsektoren inspirert og reflekterte over at de har et stort potensial ved å tenke mer opplevelsesorientert og innføre mer individualiserte tilbud. «Hotellene er også en del av kundereisen, og er der 24/7. Håper vi får til en utvikling, også av denne delen av opplevelsen. Kjedebaserte hotell har sine begrensninger, men det finnes muligheter til å levere mer på opplevelser, f.eks. kunne vi laget et musikkrom i samarbeid med Fest­ spillene i Nord-Norge der gjestene våre kan lytte til god musikk». (Stian, Thon Hotel Harstad)

«Jeg føler vi er blitt bedre med bare å være med i prosjektet. Selv om jeg ikke ser resultatene direkte akkurat nå - men jeg kjenner at det er fruktbart å få nye tanker, tenke nytt og få påfyll. Det blir ikke solgt noen julebord i dag, men får mye inspirasjon av å være her en hel dag. Det er verdt det» (Thomas, Scandic Hotell Harstad)

Det at vi la et felles kunnskapsgrunnlag og språk, samt definerte noen felles kunde­typer og kundebehov, gjorde det lettere å få til et godt samarbeid mellom overnattings- og aktivitetsleverandører. Aktørene så for eksempel også et framtidig potensial for å skape bedre kurs/konferansepakker gjennom en slik samhandling. «Som selger har jeg mye mer å komme med nå enn før. Jeg har flere konkrete eksempler, selv om det ikke nødvendigvis er med priser, på hva jeg kan selge til en kunde. Det er lettere å selge konferanser når vi har spennende opplevelser. Det har blitt mer tilrettelagt for meg gjennom prosjektet». (Stian, Thon Hotel Harstad)

9.5.2 Fortsatt stort behov for kompetanse på opplevelsesdesign og andre faglige metoder For å klare å flytte aktørene over i den nye tenkninga, var det å få hver enkelt til å mestre og ta i bruk de faglige verktøyene nødvendig. Vi opplever at man trenger en god og omforent verktøykasse med et relevant og tidsriktig utvalg av verktøy for å få bedriftene til å jobbe mer metodisk og strategisk. Man vil også trenge ressurser til kompetanseheving og implementering av verktøyer som allerede finnes. «Når man først har kommet inn i verktøyene, kan de anvendes på flere områder» (Sigurd, Rett Kjøl)

Vi gjorde en gjennomgående erfaring på at det fortsatt er behov for mer kunnskap om opplevelsesdesign og opplevelsesutvikling blant bedriftene, men også hjelp til implementering av den nye kunnskapen i bedriftenes daglige prosesser. Av eksempler på mangelfull kunnskap i opplevelsesdesign som senket kvaliteten på leveransene, kan nevnes følgende:

• «Framingen» av opplevelsene (dvs. det å sette en god forståelsesramme gjennom en bevisst velkomst og start på opplevelsen) var ofte for ikke god nok.

«Hyggelig å bli møtt på tunet av Benjamin. Litt forvirrende hva og hvor vi skulle etter det. Ingrid var opptatt med å lage mat, så vi i gruppa satt oss sammen på gulvet i et hjørne. Etter en stund: Ingrid ønsket velkommen, ga god informasjon om hva som skulle skje og hvor vi skulle sove. Dette kunne med fordel bli gitt med en gang så man kunne sette bagasjen dit den skulle og få følelsen av å ha sjekket inn.» (Anniken, supertester Hjertefølgerhelg) «Det var i starten litt lite informasjon om hvordan helgen skal foregå – om det blir konkurranse mellom lag fra starten av, eller om vi skal ta det bare som en kosetur.

72


Kan være greit å spesifisere dette ved ankomst. Hvis det kommer deltakere/gruppe utenfor Nordland kan det være greit å fortelle litt om område hvor man befinner seg – nord for Polarsirkelen, litt om Kystriksvegen og om Meløy generelt.» (Zdenek, tester Treningshelg i Meløy)

• Vertskapsrollen på scenen var heller ikke alltid godt nok ivaretatt. «Det skinte igjennom at det ligger et mulig konfliktområde mellom Vardø Havn og Wild Varanger. Det ville vært et veldig pluss om man kan ta turen til Wild Varanger og bli satt på land på Hornøya og deretter ta den vanlige båttransporten tilbake til Vardø. Da får man en helhetlig og sammensatt opplevelse. Vi fikk forståelse for at dette var vanskelig å få til, men det er ulogisk for kunden. Dette bør man finne en løsning på.» (Randulf, tester Svømme med Lomvi)

• Dramaturgien i opplevelsene var noen ganger for slapp eller for heseblesende. «Det kunne ha vært artig å organisere konkurranse i padling enten mot Svartisen eller mot brygga. På kvelden vi kommer kan man godt ha quiz konkurranser, slik at gruppen blir bedre kjent.» (deltaker, Treningshelg i Meløy) «Veldig bra presentasjoner/opplevelser. Proffe folk som formidler. Men det var egentlig veldig mye i løpet av en dag. For folk som liker turbo tempo, må dette være midt i blinken, men jeg kunne egentlig har tenkt meg å ikke har det fullt så ravelt med så mange inntrykk på en dag» (Sheena, tester Ekkerøy Feriehus. Kommentar: det var NNR som hadde lagt opp testturen og var dermed ansvarlig for dramaturgien)

bedriftene imellom og mellom bedriftene og fellesapparatet. Personas, kundereisen, dramaturgi, reason to go, opplevelsesrom med verdidrivere samt inngangsposisjon er noen eksempler på fagtermer som muliggjør en slik samtale. Disse metodene og verktøyene er svært relevante for det aktørene driver med i det daglige, og å lære om dem skaper også entusiasme for å bringe ny kunnskap inn i organisasjonen. Verktøyene gjør det dessuten lettere å håndtere og jobbe effektivt og målrettet i egen bedrift. «Jeg har lært vanvittig mye i dette prosjektet. Jeg har lært kanskje aller mest av de ulike deltakerne i prosjektet i samtaler og diskusjoner med dem angående produkter, tenkemåter, perspektiver på kunder/gjester, pakketering og prissetting. Jeg har lært og for såvidt til dels erfart at det ikke lengre handler mest om å presse pris, men å faktisk levere kvalitetsprodukter til dem som er villige til å betale for det - for dem er det nok av! Med riktige produkter og riktige leverandører er det for noen kunder omtrent ikke relevant hva prislappen sier, det er opplevelsene de gjerne er på jakt etter. (…) Ingen av oss arbeider med dette gratis eller utelukkende fordi det er gøy, vi må drive butikk også, og kanskje er det på tide å vri tankegangen bort fra kvantitet over til kvalitet?» (Silje, Saltstraumen Hotell)

9.5.3 Behov for spissing og indiviualisering En gjennomgående utfordring var å få bedriftene til å tørre – og klare - å spisse leveransene tilstrekkelig mot kundens behov. Enkelte ganger handlet det om å våge å være smal nok, andre ganger om å sikre konsistens gjennom hele leveransen. Erfaringen som flere gjorde i

• Bevisstheten om kundens behov og ønsker var i for liten grad utgangspunkt for leveransene eller bedriftene oppdaget at de ikke hadde turt å spisse godt nok.

«De var veldig opptatt av resultater og måling underveis, og det leverte vi ikke helt på for vi hadde ikke skjønt det da. Personasen var riktig og spissinga fungerte veldig bra. Vi spissa ut fra det vi lærte i prosjektet og det var viktig læring. Det falt på plass underveis og det var så artig. Deltakerne hadde til og med ligget i treningsleir 14 dager før, og etterpå ble de venner på Facebook. Vi ser ting vi må jobbe videre med – vi må tørre å ta det helt ut! Det var veldig dårlig vær på søndag, og vi vurderte om vi skulle dempe aktivitetsnivået? Svaret viste seg å være nei, de ville hatt mer og var klar uansett. Vi la begrensninger for dem.» (Line-Peggy og Anne-Marit, Fykantrappa)

I prosjektet var det ikke rom for å kjøre egne kurs i opplevelsesdesign, men det ble tydelig at det vil være behov for dette i den videre profesjonaliseringen av næringa. Det er fortsatt svært mange som ikke kjenner de grunnleggende mekanismene og metodene innenfor faget opplevelsesdesign. Hadde bedriftene hatt grunnkurset i opplevelsesdesign, ville dette gitt et bedre utgangspunkt for de aktivitetene vi gjennomførte i pilotprosjektet. En sterkere fagliggjøring av bedriftenes opplevelsesproduksjon vil kunne styrke de aller fleste, og også de mest drevne har fortsatt mye å hente her. Her blir det viktig å etablere et språk som muliggjør at aktørene kan snakke med hverandre om metodikken - både internt i bedriften, 74


prosjektet, var at de kunne – og burde - ha gått enda lenger i å spisse leveransene mot kundebehovene. Jo mer «ekstreme» eller smale de var, jo tydeligere og bedre var tilbakemeldingene fra testkundene. «Å svømme med Lomvi er et utrolig interessant og spennende produkt! Og en fantastisk opplevelse! For fotografer (Foto-Frode) går det rett i hjertet, da de alltid er på leting etter noe som gjør at de kan få tatt gode bilder som ikke så mange andre har. Dette er et produkt som presenterer nye objekter (lomvi på nært hold) og nye måter å fotografere på (under vann). Da er man garantert suksess hos denne målgruppen! Potensialet for å få tatt fantastiske bilder er stort! Men det er viktig å kjenne kunden og klare å skille mellom de som kun er interessert i å ta de råeste bildene og hvem som er mere «all-roundere» og mottakelige for informasjon om området/historie/kultur osv. (Randulf, supertester Svømme med Lomvi) «Jeg er nybegynner når det gjelder fugletitting, men har ganske mye erfaring med fotografi. Kursbeskrivelsen hørtes interessant ut, med mye fokus på fugler og fugleadferd, og ikke bare tips om kamera og utstyr. I virkeligheten var det mer om det tekniske og mindre om fuglefotografering spesielt, så forventingene ble ikke helt oppfylt.» (Marie, supertester Fotokurs på Ekkerøy)

Å forstå nisjifiseringen som et kommersielt fenomen, og å ta det til seg i praksis, har vært en del av utfordringen for aktørene i dette prosjektet. For flere tok det tid å erkjenne at ved å være tydeligere og treffe bedre på nisjen, kunne de øke lønnsomheten gjennom økt salg, økt betalingsvilje, rimeligere produksjoner, mindre slitasje på staben med mer. Noen leveranser traff ikke helt på behovene til den tiltenkte personasen. Et eksempel er «Guttas stress-ned-tur» som ble utviklet for Stressless-Stian. I realiteten ble programmet for aktivitetsorientert, noe som også ble bemerket i kommentarfeltet på Facebook. En erfaring var også at noen kundetyper var mer «krevende» å levere til enn andre. Med «Yoga-Janne» og «Trenings-Terje» måtte man eksempelvis ta hensyn til alle små detaljer og eventualiteter for at helheten skulle bli god nok. Samtidig ble disse kundetypene oppfattet som enklere å jobbe med, fordi de var tydelige på sine ønsker og behov og ga klare tilbakemeldinger. «Programmet kan gjerne gjennomgås og strammes opp slik at man passer på at tidspunktene for måltidene og type mat som blir servert – passer med tidspunktene for yoga. Slik at man ikke har spist masse deilig mat før man skal ha yogaklasse – eller at man ikke kan ta det kakestykket man har lyst på fordi det er yogaklasse snart. Da får man ikke ordentlig glede av verken maten eller yogaen.» (Anniken, supertester Hjerterfølgerhelg)

Erfaringen i prosjektet er at hver enkelt bedrift og destinasjon må prioritere de kunde­ typene de har best forutsetning for å lykkes med og som skaper størst verdi ut fra innsatsen som må legges inn. Dette er en viktig erfaring også i et bærekraftperspektiv. Mange

reisemål i Nord-Norge må velge hvilke kunder de faktisk vil ha og vil satse på framover. Dette er lettere å realisere om man definerer kundene ut fra motiv og verdier (ikke bare ut fra demografiske faktorer) og justerer også leveransene til de man ønsker å prioritere. Ved å ha en felles personas-portefølje som aktørene kjenner, er det også lettere å diskutere valg og prioriteringer på en ryddig måte fordi det gir en bedre felles forståelse av hva de ulike kundetypene bringer med seg av fordeler og ulemper. 9.5.4 Behov for sterkere framheving av det unikt nord-norske En viktig erfaring vi gjorde gjennom tilbakemeldingene fra testkundene, var at vi var litt for husblinde med tanke på Nord-Norges unike trekk. I tillegg til å få oppfylt sine behov, uttrykte testkundene at de ville ha opplevelser i en særegen nordnorsk ramme. Denne delen av leveransen hadde nok vi og bedriftene tatt litt for gitt under første del av arbeid­ et. Det ble tydelig at det unikt nordnorske må framheves i større grad. Prosjektet kom fram til at dette kan gjøres gjennom mer historiefortelling, en tydelig kommunikasjon av nordnorsk natur og kultur i kommunikasjonen og gjennom opplevelsesrom som tar opp i seg de unike nordnorske trekkene. Å se hvert eneste sted og hver eneste leveranse i en nordnorsk kontekst, blir altså viktig for å lykkes med nordnorske opplevelseskonsepter. Dette taler nok også for å lage nordnorske opplevelseskonsepter basert på ressurser og temaer hvor det er et tilstrekkelig stort antall leverandører og arenaer og landskap som kan benyttes og som leverer på våre definerte nord-norske verdier. «Sånn generelt sett mener vi at det bør være en spesiell grunn til at vi fra Østlandet skal reise til Nord-Norge for yoga, spa, klatring etc. Dette kan vi gjøre hjemme. Det unike med Nord er naturen. Disse tingene i kombinasjon er det som gjør konseptet spesielt attraktivt. (…) Vi mener at dere også gjennom bildebruk bør selge Nord-Norge i større grad. Bilder selger!» (Hanne og Annette, brukertestere Spa-weekend for to)

9.5.5 Behov for ytterligere foredling og et tilstrekkelig antall hyllevarer I dag står ikke kampen lenger om å få plass til varene sine i turoperatørenes og reisebyråenes hyller. På internett er det plass nok! ”Den lange halen” av spissede tilbud har vokst de siste åra, og den vokser fortsatt. Men ikke alle nord-norske reiselivsbedrifter henger med på denne utviklingen. I dette prosjektet ble det tydelig at man hadde mangel på produkter og tilbud for å framstå som interessant nok for målgruppene. Det var også en gjennomgående mangel på skreddersydd kommunikasjon med tilpassede bilder, tilpassede historier og så videre. Samtidig fantes det en rekke halvferdige, uforedlede eller ikke-individualiserte tilbud i bedriftenes produktporteføljer. Årsaken til dette kan ha med kapasitet å gjøre, men også med forståelse, kunnskap og prioriteringer. Mange bedrifter må ha mer ressurser for å makte å foredle sine ressurser i tilstrekkelig grad. Andre mangler først og fremst kompetanse eller de mister innovasjonsviljen i en driftsorientert og travel hverdag. Enkelte bedrifter i prosjektet uttrykte at 75


disse utfordringene hindret deres egen utvikling, men de var likevel positive til å være med i nettverk for å få ny kunnskap og inspirasjon, og sa at de ville være med videre også i dette arbeidet. Enkelte håpet at det var samarbeidskonstellasjoner som dette som kunne dytte dem inn i, og gjennom, det de selv så som nødvendige utviklingsprosesser. De aller fleste sa også at de så synergier ved å samle relevante og hylleklare produkter fra landsdelen og kommunisere dem sammen, helst konseptuelt, mot kunder som har samme type motivasjon og behov. «Hele prosjektet har vært meget inkluderende og fokus har virkelig vært på utvikling av oss lokale reiselivsbedrifter som har deltatt. Vi håper at det i fremtiden blir et godt samarbeidsforum mellom lokale reiselivsbedrifter i samhandling med Nord Norsk Reiseliv. Sammen kan vi gjøre hverandre gode :-) Vi synes Nord Norsk Reiseliv har holdt en god og stram regi som har gitt fremdrift i prosjektet. Alle foredragsholdere har holdt en høy standard og vært godt forberedt. Dette har gitt prosjektet troverdighet.» (Helga og Stein, Arena Beiarn) «Jeg vil gjerne få poengtere viktigheten av dette prosjektet uansett utfall; jeg tror samtlige av deltakerne har lært noe av hverandre - og prosjektledere (ikke minst Ann-Jorid). Tips og forslag og coaching er ting som er gull verdt og som vi har fått masse av, i tillegg til en haug med nye bekjentskaper som man kan dra nytte av på mange måter også nå i ettertid av samlingene.» (Silje, Saltstraumen hotell)

Eksportmodenhet ble et tema både i Nordland og Troms. Mange av bedriftene leverer opplevelser til lokal- og regionalmarkedet, og erfarte at det som fungerer på dette markedet ikke nødvendigvis er eksportmodent til andre deler av Norge eller utlandet. Dette understreker behovet for å tilpasse og spisse opplevelsene, og viser også potensialet som ligger i å tenke nye målgrupper. «Når man innså hvor krevende de valgte testerne kom til å være, samt at tilbakemeldinger fra disse i forkant av turen begynte å komme inn, så ble det til at man endret på hva som skulle testes og at servicenivået i forkant ble lagt på et betydelig høyere nivå enn det «vanlige» gjester kan forvente å få når de bestiller denne pakken. Vårt produkt skal/kan ikke konkurrere med SPA-resorter, det er mer et tilbud til «kortreiste» gjester, her føler jeg at de valgte testerne ikke stemte overens med det som skulle testes. Testerne skreiv at de manglet informasjon om hva som skulle testes, og deres forventninger var nok etter noe annet enn det som skulle testes. Jeg føler ikke at vi fikk testet et reelt produkt…» (Arnfinn, Skagen Hotell) «Vi må vite hvem som er kundene, og dette produktet ble pakket for et annet publikum enn det vi vanligvis har. (…) «Møte med et tidsvitne»•var kanskje for dyrt og tok for lang tid? Vi fikk ikke noen kunder fra Østlandet og verden. Vi valgte ikke å markedsføre det lokalt. De lokale kundene syns det var dyrt og de som følger oss på Facebook er fra Sør-Troms og Salangen/Lavangen. Vi følte ikke at det passet til gruppa.» (Tore Einar, Trondenes Historiske Senter)

9.5.6 Behov for en mer individualisert og behovsrettet kommunikasjon Testkundene i prosjektet forstod og likte opplevelseskonseptene og konsepttenkingen i seg selv. De uttrykte at kommunikasjonen traff og berørte, at konseptene var relevante og interessante og at begge deler ga reiselyst. Samtidig så de forbedringspotensial både i innhold og kommunikasjon «Det er ikke en bestemt artikkel, men jeg liker best den delen «hvem er vi» som presenterer alle folk som står bak de forskjellige tilbudene. En slik presentasjon er viktig for å skape personlig kontakt og kunden kan bli bedre kjent med sine verter. (…) Alle artiklene passer inn i rammen rundt Northern TimeOut, men det var en del bilder som ikke passet helt. (…) Pris bør være presentert ved hvert enkelt produkt. Det er få bilder ved noen artikler (det burde ha vært minst 5 bilder på hver artikkel/produkt).» (Zdenek, tester Treningshelg i Meløy)

Utviklingen i dag går vekk fra portaler og mer over til en inndeling i behovsorienterte og konsistente «univers» på en rekke ulike spesialdesignede sider. Også dette er en overgang som må takles i praksis. Bedriftene gav uttrykk for at dette var noe de gjerne løste i fellesskap. Samtidig etterlyste bedriftene felles løsninger for pakketering, bookingløsninger og systemer for mersalg. Moderne og effektive back-office systemer som er tilpasset reiselivets behov manglet faktisk hos de fleste aktørene. Man bør derfor se videre på om noen av disse aktørbehovene kan løses gjennom konseptsider og enkle back-officeløsninger som er tilpasset de ulike konseptene. 9.5.7 Behov for en smartere samhandling med kunden i fokus Alle bedriftene sa at det var inspirerende og forløsende å samarbeide om brukerinnsikt og kundebehov. De opplevde ikke å være i konkurranse med hverandre, snarere at samarbeidet hjalp dem til å utvikle hver sine unike leveranser som samlet sett kunne bli til konsepter rettet mot samme kundetyper og kundebehov. Prosjektet resulterte i flere nye samarbeid hvor aktørene pakket flere produkter sammen. De delte kunnskap om kundene og viste stor åpenhet og tillit seg i mellom. De aller fleste sa at de likte konseptualiseringsmetodikken og vinklingen på kunden, at det var matnyttig og konstruktivt, og at det ga mer kunnskap om opplevelsesbasert verdiskaping/tenking. De sa også at de ville bygge videre på relasjonene som ble skapt i prosjektet, noe som vi i ettertid kan si at har skjedd. Vi mener at dette gir signal om at opplevelseskonsepter er en bedriftsnyttig metode, og at NNR bør løfte dette opp på landsdelsnivå og rulle ut slike merkevarebyggende konsepter i samarbeid med bedriftene. Å realisere disse samarbeidskonstellasjonene og utviklingsløpene, både praktisk og finansielt, blir i så fall en sentral utfordring i det videre arbeidet. Det er krevende å være opplevelsesorientert og dialogbasert i markedsføringen. Deler av Nord-Norge har for få produkter som er spissa nok til de ulike målgruppene. Det vil være kjøpsutløsende å sette sammen de som finnes på riktige måter for å fylle opp hyllene. For

76


lite aktivitet på hjemmesider fungerer dårlig og gjør opplevelsen statisk, men bedriftene syns det er krevende å levere nye artikler, riktige bilder og annet stoff så ofte som de burde. Også dette problemet kan løses ved at aktørene slår seg sammen og leverer noe hver på felles konseptsider. Det krever imidlertid et forpliktende og avklart samarbeid. At bedriftene ikke har gode nok, eller riktige bilder, henger tett sammen med mangelen på tydelig segmentering og fokus på opplevelsen som den primære verdiskaper. Både bilder og tekst må skreddersys til de ulike kundenes stammespråk og reason to go. Sosiale medier skaper dialog og interaktivitet, men oppleves som krevende å mestre for mange små bedrifter. I vårt prosjekt brukte vi primært Facebook og Instagram, men begge hadde for liten reell aktivitet, for mange repostinger og for lite og for treg dialog med kundene. Å lykkes med god kommunikasjon på et konseptnivå, krever en viss mengde bedrifter som bidrar aktivt for at det skal være attraktivt for kundene. Man må også være til stede og delta i dialogen når den skjer. I tillegg til bedriftenes samlede innsats kan fellesapparatet styrke kommunikasjonen, f.eks. gjennom å invitere inn ambassadører eller sette i gang aktiviteter i sosiale media på et konseptnivå, og på den måten styrke bedriftenes budskap. Her er et eksempel fra en Facebook-posting om Adolf-kanonen. Innlegget skapte godt engasjement med over 45000 personer nådd, 296 likes, 33 delinger og 20 kommentarer på dette tidspunktet. Det var tydelig at innlegget traff personasen ”Passion-Per” slik vi ønsket, og det kom spørsmål og kommentarer i dialogfeltet. Ingen fra Trondenes Historiske Senter meldte seg på og bidro i dialogen. I den nye dialogbaserte markedsføringen på sosiale medier er det viktig at bedriftene har en beredskap for å utnytte slike situasjoner. Dersom bedriftene ikke har kapasitet til å være «always-on» eller har sommervikarer som ikke har nok kunnskap til å delta, så må man i alle fall ha samarbeidspersoner eller ambassadører som kan agere på vegne av bedriften.

77


9.5.8. Store ambisjoner vs små ressurser og små bedrifter Det er generelt en utfordring å jobbe med ressurssvake eller hardt pressede bedrifter som må kjempe for å sette av tid og krefter til utviklingsarbeid. Prosjektet hadde høye ambisjoner om innovasjon, det vil si klare mål om å legge om deltakernes tenkemåte og arbeidsmetodikk. Denne type omstillingsprosesser tar tid, og det er urealistisk at et pilotprosjekt som varer i noen få måneder, og har kun 3 møtepunkter med bedriftene, skal kunne endre bedriftenes drift på grunnleggende vis. Ved å tilføre ny kunnskap, nye arbeidsmetoder, et felles språk å diskutere på mellom aktørene og en god dose inspirasjon, kom vi likevel et godt stykke på vei. De bedriftene som åpnet seg for nytenkning og selv gjorde en innsats for å lære seg metodene, oppnådde også en reell og positiv endring. «Jag skulle också väldigt gärna se en fortsättning av detta goda arbete som är påbörjat av Nordnorskt Reiseiv och Visit Bodö så jag hoppas på åtminstone 1 eller 2 samlingar per år med de fantastiska bedrifter som nu har lärt känna varandra.» (Helen, Vassdalsvik Sea Lodge)

9.5.9 Kun entusiasme eller også omstillingsvilje og –evne? Ren wish-ware eller realistiske og nøkkelferdige løsninger? Vi så, som tidligere nevnt, tydelig at innovasjonsviljen og endringsevnen var større i de små bedriftene enn i de litt større som gjennomgående var preget av en mer fast drifts- og rapporteringsstruktur. Innovasjonsevnen var også større i de bedriftene som faktisk la inn en betydelig arbeidsinnsats. Noen få bedrifter ville imidlertid, og la også ned egen innsats, men fikk det likevel ikke helt til. De var umodne som bedrifter og på et sted i sitt livsløp som nok gjorde det prematurt å delta i et prosjekt som dette. Noen av disse aktørene sa likevel at de hadde lært mye og har fått en retning for det videre arbeidet sitt. I nesten alle design- og utviklingsprosjekter har man en fallgruve som handler om å lage noe som ser bra ut på papiret, men som funker dårlig i praksis. Det kan oppstå når man bruker utviklere som ikke kjenner den aktuelle bransjen godt nok eller det kan skje når aktørene lar seg blende av fikse løsninger fra skoleflinke designere. I dette prosjektet unngikk vi nok disse fallgruvene fordi det meste skjedde «nedenfra og opp», det vil si at alle trinn i prosessen ble utført sammen med de enkelte bedriftene. En utfordring underveis, og i etterkant, var mangelen på penger og tid til å realisere nye løsninger og leveranser som ble utviklet underveis. Her må vi håpe at mer vil skje over tid, men det er en fare ved slike prosjekter at de ikke følges opp finansielt. Det optimale ville nok vært at bedriftene kunne søke på et eget program hos Innovasjon Norge for å komme i mål med utviklingen av nye løsninger og leveranser. Faren er altså at utviklingen stopper når utviklingsprosjektet er over, fordi satsningen ikke ivaretas finansielt og oppfølgingsmessig helt fram til lansering, videreutvikling og drift (slik det var tenkt i den opprinnelige skissen).

Det var også elementer i totalløsningen som ikke kom helt på plass slik vi hadde ønsket. Det gjaldt særlig den endelige forretningsmodellen for drift av opplevelseskonsepter og NNRs rolle i dette framover. Dette handlet ikke bare om mangel på tid, men også vanskelighetsgraden i arbeidet og at det til syvende og sist handlet om strategiske avveielser internt i NNR. Denne delen av arbeidet ble derfor løftet inn i NNRS interne strategiarbeid for videre bearbeidelse der. Et viktig spørsmål vi har stilt oss, er om prosjektet førte til faktisk innovasjon eller om det bare ble et forslag til justering av dagens situasjon. På dette spørsmålet svarer noen av bedriftene at de har begynt å jobbe helt annerledes enn tidligere, og at de dermed oppfatter prosjektet som reell innovasjon. Samtidig er det tydelig at man har fått en innovasjon også internt i NordNorsk Reiseliv. Vi møtte også en del endringsmotstand fra aktørene underveis, noe som er helt naturlig i innovasjonsprosesser. For å oppnå endring, må man ha gjort en erkjennelse av endringsbehovet som ligger til grunn for prosessene. Denne erkjennelsen manglet nok til en viss grad hos enkelte bedrifter. De forsto kanskje ikke helt hvorfor de burde endre seg, og dermed heller ikke hvordan den nye virkeligheten vil bli og hvordan de nye metodene er ment å virke. Coaching-timene som vi gjennomførte i tilknytning til samling nr. to, var til god hjelp her, men enkelte bedrifter ville utvilsomt hatt nytte av mer 1-1 oppfølging. Mange av bedriftene uttrykte stor utålmodighet fra første stund i prosjektet. De sa at de ville ha raske, konkrete resultater, og de ville unngå akademisk-teoretiske runder som ikke ga direkte penger i kassa. Samtidig var viljen til å bidra med egen tid og ressurser i prosjektet relativt begrenset i praksis. Vi måtte ofte understreke viktigheten av at læring og utvikling var det viktigste målet i prosjektet og at resultatene av prosjektet ikke kunne måles i kortsiktig salg. Likevel var vi veldig opptatt av å ta store skritt framover fra workshop til workshop og å være så resultatorientert som mulig. Allerede på andre samling hadde vi eksempelvis en ferdig nettside med presentasjon av første utkast til konsept. Dette gjorde arbeidet veldig konkret for deltakerne, og det bidro positivt. Faren i prosjekter som dette, er at noen få uansett ikke vil forstå endringene og metodene godt nok fordi de er for oppslukt i drift, i salg, i økonomiske problemer, i ønsket om raske resultater eller andre forhold. Vi opplevde imidlertid at det som fantes av motstand eller skepsis forsvant hos den enkelte bedrift idet de «knekte koden» og forsto hva det betyr å jobbe kundesentrisk og opplevelsesbasert.

79


10. Utfordringer og anbefalinger videre framover Ut fra erfaringene som er beskrevet i kapittel 9, ser vi følgende som det viktigste å fokusere på framover: Læring 1: Styrk opplevelsesbedriftene! Opplevelsesleverandørene er «motoren» i det nye paradigmet «Opplevelsesbasert verdiskaping». De må styrkes og løftes fram. Disse bedriftene opplever at de er næringas minste og mest sårbare bedrifter. De tar størst risiko og de trekker mye av lasset for de andre. Ved å endre denne situasjonen, vil man få større kraft til alle. Læring 2: Gi Nord-Norge en tydeligere vekststrategi og en samkjøring av innsatsen! Større fordeling og kundeorientering, herunder større bevissthet rundt opplevelsesverdien i leveransene, kan gi grunnlag for å nå nye målgrupper og ta en høyere pris enn i dag. Vi må også sørge for en tettere kobling mellom markedsførings- og utviklingsinnsatsen i landsdelen framover. Alliansepartnere og ambassadører bør kobles på i større grad. Tiltak som støttes av det offentlige bør ha som mål å være samlende og inspirerende for aktørene og merkevarebyggende for Nord-Norge. I tillegg bør det være et mål at strategien skal gi ideer og vilje til videre utvikling og innovasjon i opplevelsesnæringa. Læring 3: Sørg for mer relevant kompetanse til alle! Bedriftene mangler en del spesifikk kompetanse og relevante verktøy innen fagfeltet opplevelsesproduksjon og kundeinnsikt. Vi bør systematisere dagens kunnskap bedre og spre den til flere. Det er også nødvendig å utvikle flere og bedre lett anvendbare verktøy og få dem implementert i bedriftenes prosesser. Bedriftene trenger særlig å lære seg å systematisere brukerinnsikt og benytte den både i daglig drift og som innovasjonsverktøy.

Det er videre et gjennomgående behov for kompetanse knyttet til «moderne» kommunikasjon, eksempelvis utforming av tekster bruk av bilder, bedre utnyttelse av sosiale medie­ kanaler osv. En effektiv markedssatsing trenger systemer som kombinerer både kvalitativ og kvantitativ markedsinformasjon. System- og metodeutvikling, og implementering, vil derfor være en viktig del av kompetansehevinga. Læring 4: Bygg en smartere samhandling! Opplevelsesøkonomisk logikk utfordrer strukturene i hele norsk reiselivsnæring og krever endring hos flere aktører samtidig. Fordi vi går fra marketing til management, må vi også se mer på hvordan vi samhandler for å bygge en framtidsretta og smartere kommunikasjon med kundene. Relasjonsbasert markedsføring og SoMe krever innsats over tid og full tilstedeværelse utenom vanlig arbeidstid. Her tror vi det med fordel kan jobbes mer med samarbeidskonstellasjoner for å etablere always-on-løsninger som er smarte og proaktive. I tillegg må hver enkelt bedrift lage seg rutiner og ha klare ansvarsområder på dette området. Det nye 2.0-reiselivet har behov for mer dynamiske, helhetlige og permanente strukturer som gir rom for smarte samhandlingsformer og raskere justeringer. Dette må vi finne løsninger på. Læring 5: Tidsperspektivet bør utvides! Det var til dels bratte læringskurver for de fleste deltakerne i pilotprosjektene. For å oppnå gode resultater, trenger man innsats over tid, langsiktighet i gjennomføringen og forutsigbarhet for bedriftene. Vi bør derfor se på hvordan utviklingsinnsatsen i Nord-Norge kan komme inn i mer permanente strukturer med lange tidshorisonter, dvs forpliktende samarbeid over tid.

80


Foto: Espen Mortensen, Yngve Olsen, Shigeru Ohki, Ernst Furuhatt, Nadia Norskott, Terje Rakke/Nordic life, Marcela Cardenas, Bård Løken, Frank Andreassen, Øyvind Arvola, Tor Anders Grøvan, Øystein Lunde Ingvaldsen, Bjarne Riesto, Tommy Anreassen, Sapmi, Trym Ivar Bergsmo, Svetlana Funtusova, Seløy Kystferie, Setergrotta, Yngve Ask, Rune Nilsen, Roger Johansen, Marten Bril, Kristin Folsland Olsen, Brynjar Hilling, Ørjan Bertelsen, Stephan Barth, Halvor Hilmersen, Ziggi Wantuch, Tormod Amundsen, Petter Formo, Vassdalsvik Sea Lodge, Trondenes Historiske Senter, Sverre Magnus Bjørseth, Erlend Hårberg, Sónia Arrepia Photography, Asgeir Helgestad/Artic Light, Alex Conu, Avani, Hjertefølger, 7. Himmel, Foap, Johan Wildhagen, Nordland Nasjonsparksenter, Visit Harstad/Umami.

Profile for NordNorsk Reiseliv

Sluttrapport for Pilotprosjekt 2017  

Sluttrapport for Pilotprosjekt 2017  

Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded