Page 1

สร้างกลยุทธ์ : Measurement, Analysis, and KM

มื่ อ พู ด ถึ ง การสร้ า งกลยุ ท ธ์ ส่ ว นใหญ่ มั ก จะนึ ก ไปถึ ง

การวางตำแหน่งของสินค้าหรือบริการ เช่น รถสปอร์ต ราคาแพงของบริษัท Porsche กลุ่มลูกค้าก็คือคนรวยที่ ต้องการแสดงสถานะทางสังคม และความเร้าใจในการขับขี่ ขณะที่รถของบริษัท KIA จะเน้นในเรื่องของประโยชน์ ใช้สอยสำหรับกลุ่มลูกค้าที่ต้องการความประหยัด คุ้มค่า ดั ง นั้ น กลยุ ท ธ์ จึ ง เป็ น เพี ย งการหาและรั ก ษาตำแหน่ ง

การแข่งขันทีม่ ลี กั ษณะเฉพาะ ซึง่ แม้จะมีความสำคัญ แต่ตอ้ ง ไม่ลมื ว่า ด้วยสถานการณ์ทางเศรษฐกิจทีม่ กี ารเปลีย่ นแปลง ตลอดเวลา องค์กรต้องคิดค้นสิ่งใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง และนั่นคือการเข้ามาของสิ่งที่เรียกว่า นวัตกรรม

อย่ามองข้าม

ความรู้ วิไล ตระกูลสิน* wtrakulsin@yahoo.com

55

May-June 2010

การวางกลยุทธ์ที่ดีจึงต้องมีการจัดวางองค์ประกอบสำคัญสามประการคือ สินค้าหรือตลาด ความรู้ และนวัตกรรมที่องค์กรต้องทบทวนอย่างสม่ำเสมอว่า องค์ประกอบทั้งสามจัดวางได้อย่างเหมาะสมหรือไม่ ดังนั้น ในเรื่องของการแข่งขันจึงไม่ได้อยู่ที่ว่าองค์กรผลิตสินค้าหรือบริการใดเท่านั้น แต่ยังอยู่ที่ องค์กรรู้อะไร และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ อย่างไรด้วย ซึ่งต้องประเมินโดยเปรียบเทียบความสามารถของ องค์กรกับคู่แข่งที่อยู่ในตลาดเดียวกัน ความรู้ที่อยู่ใต้ภูเขาน้ำแข็ง

* นักแปลอิสระ

การวางตำแหน่งสินค้าและบริการเป็นสิ่งที่มองเห็นได้ชัดเจนและจับต้องได้เหมือนยอดภูเขาน้ำแข็ง แต่สิ่งที่สำคัญกว่าและไม่ได้อยู่ในสายตาคือส่วนที่อยู่ใต้พื้นผิว ก็คือความรู้ที่จะช่วยให้องค์กรสามารถ

นำเสนอสินค้าหรือบริการต่างๆ ได้นั่นเอง แม้ว่าปัจจุบันองค์กรต่างๆ ให้ความสำคัญกับความรู้ในองค์กรว่าเป็นทรัพยากรที่สำคัญ มีตำแหน่ง ของผู้ที่ดูแลโครงการด้านการจัดการความรู้ แต่ปัญหาก็คือมุมมองในเรื่องของการจัดการความรู้เป็นเรื่อง ของการปฏิบัติงานไม่ใช่เรื่องกลยุทธ์ และไม่มีการเชื่อมโยงระหว่างความรู้กับกลยุทธ์อย่างชัดเจน ดังนั้น ความรู้จึงกลายเป็นข้อจำกัดสำหรับความสำเร็จของกลยุทธ์ สิ่งที่ควรทำก็คือ การเปลี่ยนตำแหน่งของ


สินค้าหรือตลาดให้สอดคล้องกับความรู้ที่องค์กรมีอยู่ หรือเปลี่ยนแปลงสิ่งที่องค์กรรู้มาสนับสนุน ตำแหน่งของสินค้าหรือตลาดให้ดีขึ้น จะเลือกใช้วธิ ใี ดก็ได้ แต่ทใี่ ช้ไม่ได้คอื การไม่จดั การกับปัญหา ตัวอย่างเช่น บริษทั Polaroid

ที่เคยทำสินค้าประเภทฟิล์ม และกล้องถ่ายรูปในระบบ Analog มีความรู้ในการออกแบบ การคิด ต้นทุน การตลาด การผลิต และการขนส่งที่ครบวงจร แต่เมื่อพยายามเข้ามาในตลาดดิจิตอล

ซึ่งต้องการความรู้ด้านคอมพิวเตอร์ ไม่ใช่ความรู้ด้านเคมีที่องค์กรมีอยู่เดิม และยังไม่พยายาม เปลี่ยนแปลงองค์ความรู้ สนใจเพียงเรื่องของการวางตำแหน่งสินค้าและการตลาดเท่านั้น ในที่สุด บริษัทก็ประสบความล้มเหลว จนต้องยื่นล้มละลายในปี ค.ศ. 2001

56

Productivity World

การวางตำแหน่งความรู้ ขององค์กรจึงสำคัญพอๆ กับการวางตำแหน่งสินค้า หรือตลาด ในการประเมิน ความสำเร็จหรือล้มเหลว ของกลยุทธ์ในการแข่งขัน

การวางกลยุทธ์การแข่งขันในเรื่องการวางตำแหน่งของ องค์กร อาจให้ผลที่แตกต่างหากมีการเชื่อมโยงความรู้เข้าไป ร่วมพิจารณาด้วย องค์กรที่ไม่คิดว่าจะเป็นคู่แข่ง เพราะไม่ได้ ผลิตสินค้าอย่างเดียวกันหรือไม่ได้ขายในตลาดเดียวกัน อาจเป็น

คู่แข่งโดยตรงด้านความรู้ เช่น บริษัทผลิตยาอาจไม่เคยมองว่า บริษัทผลิตอาหารเป็นคู่แข่ง จนกระทั่งบริษัทอาหารสามารถผลิต แยมทาขนมปังที่ช่วยลดคลอเรสเตอรอลได้ แต่หากพิจารณา

ให้ ดี จ ะเห็ น ว่ า ทั้ ง บริ ษั ท ยาและบริ ษั ท อาหารมี อ งค์ ค วามรู้ ที่

คาบเกี่ยวกันอยู่มากทีเดียว คู่แข่งทางความรู้นั้นนับว่าน่ากลัวเป็นพิเศษ และมักจะ เคลื่อนเข้ามาโดยไม่รู้ตัว เพราะมีศักยภาพที่จะผลิตสินค้าแข่ง กั บ บริ ษั ท หรื อ ให้ บ ริ ก ารในตลาดเดี ย วกั น วั น ใดวั น หนึ่ ง

Polaroid จะเคยคิดหรือไม่ว่าบริษัทอิเล็กทรอนิกส์และบริษัท คอมพิ ว เตอร์ เช่ น Sony หรื อ Hewlet-Packard จะผลิ ต

เครื่องมือถ่ายภาพที่เป็นนวัตกรรมใหม่ออกมา คือกล้องดิจิตอล แต่ Polaroid จะคิดได้ในทันทีถ้ามองกลยุทธ์การแข่งขันใน

มุมมองของความรู้ การวางตำแหน่งความรู้ขององค์กรจึงสำคัญพอๆ กับการ วางตำแหน่งสินค้าหรือตลาด ในการประเมินความสำเร็จหรือ

ล้มเหลวของกลยุทธ์ในการแข่งขัน อย่างไรก็ตาม ความรู้ของ บริษัทคือภาพนิ่งในวิถีแห่งการเรียนรู้ ในระบบเศรษฐกิจที่มี

การเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา องค์กรจำเป็นต้องคิดค้นใหม่อย่าง ต่อเนื่องว่าองค์กรเป็นใคร และทำอะไรในเรื่องใหญ่และเล็ก

มิฉะนัน้ อาจมีความเสีย่ งทีจ่ ะล้าสมัย นวัตกรรมจึงเป็นเรือ่ งสำคัญ อีกเรื่องหนึ่งที่ต้องนำมาพิจารณาในการวางกลยุทธ์เช่นกัน นวัตกรรมต้องวางตำแหน่ง

แม้ว่าโลกธุรกิจในปัจจุบันจะให้ความสำคัญกับนวัตกรรม อย่ า งจริ ง จั ง เห็ น ได้ จ ากบทความที่ ตี พิ ม พ์ ใ น MIT Sloan Management Review มีคำว่าบทความที่เกี่ยวกับนวัตกรรม


นับตั้งแต่ปี ค.ศ. 2000 มากกว่าช่วงทศวรรษ 1970, 1980 และ 1990 รวมกัน แต่ส่วนใหญ่ให้ความสนใจในกระบวนการของ นวัตกรรมมากกว่าตำแหน่งของนวัตกรรมในการแข่งขันและ

การจัดวางให้เหมาะสมกับตำแหน่งสินค้าหรือตลาด โดยทัว่ ไปนวัตกรรมมักจะหมายถึง การพัฒนาผลิตภัณฑ์ แต่การแข่งขันนั้นมีนวัตกรรมหลายด้านที่เกี่ยวข้องซึ่งสะท้อน ปัจจัยในการผลักดันกลยุทธ์ที่สำคัญ ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยีท ี่ ล้ำสมัย บริการทีด่ ขี นึ้ ความแตกต่าง ราคาทีต่ ำ่ ลง การดำเนินงาน ทีด่ ขี นึ้ และความเข้าใจในลูกค้าและตลาดมากขึน้ ดังนั้น องค์กรต้องกำหนดตำแหน่งนวัตกรรมให้ชัดเจน นั่นคือจะมุ่งเน้นการพัฒนานวัตกรรม ในด้านใด เป็นนวัตกรรมภายนอกทีล่ กู ค้าสัมผัสได้ เช่น นวัตกรรมด้านสินค้าและบริการ หรือนวัตกรรม ที่นำมาใช้ภายในองค์กรเอง เช่น กระบวนการหรือขั้นตอนการทำงานใหม่ๆ ตำแหน่งของนวัตกรรม ยังสะท้อนถึงขนาดของนวัตกรรมด้วยว่าจะเป็นแบบค่อยเป็นค่อยไป หรือปรับเปลี่ยนอย่างถอนราก ถอนโคน หรือหากเป็นนวัตกรรมภายนอกจะเป็นระดับความใหม่ของสินค้าหรือบริการที่จะออกไปสู่ ตลาดว่ า จะปรั บ ปรุ ง จากสิ น ค้ า และบริ ก ารเดิ ม ให้ ดี ขึ้ น หรื อ ใหม่ ถ อดด้ า มอย่ า งที่ ไ ม่ เ คยเห็ น

มาก่อน องค์กรจึงต้องจัดวางตำแหน่งของนวัตกรรมให้เหมาะสมกับตำแหน่งสินค้าหรือตลาด สำหรับ บริษัทที่แข่งขันด้วยต้นทุนต่ำหรือการปฏิบัติงานที่โดดเด่น นวัตกรรมด้านสินค้าก็อาจไม่จำเป็น

แต่สำหรับบริษัทที่แข่งขันด้วยผลิตภัณฑ์ชั้นเยี่ยมและมีความแตกต่าง นวัตกรรมเพื่อการประหยัด ต้นทุนก็ไม่ใช่สิ่งที่องค์กรจะเลือกทำ เช่นเดียวกันนวัตกรรมด้านการตลาดจะมีความสำคัญอย่างยิ่ง สำหรับบริษัทที่แข่งขันด้วยการเข้าถึงลูกค้า ลำดับการเข้าสู่ตลาดก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งในการวางตำแหน่งของนวัตกรรม โดยแบ่งเป็นผู้ที่เข้า ตลาดรายแรก ผู้ที่ตามมาเร็ว และผู้ที่ตามมาช้า ผู้ที่เข้าสู่ตลาดรายแรกเน้นการนำเสนอสินค้าใหม่

ให้แก่ตลาดที่นิยมของใหม่ นวัตกรรมของสินค้าและเทคโนโลยีเป็นสิ่งที่ต้องมุ่งเน้นอย่างแน่นอน ผู้ที่ ตามมาเร็วต้องมุ่งเน้นที่การตลาดและความต้องการของลูกค้า นวัตกรรมที่เน้นการบริการและ

ความสัมพันธ์กับลูกค้าคือตำแหน่งของนวัตกรรมในองค์กร และสำหรับผู้ที่ตามมาช้า ต้องแข่งด้วย ปริมาณและราคาต่ำ นวัตกรรมที่เน้นประสิทธิภาพของกระบวนการปฏิบัติงานจึงเป็นสิ่งที่ดีที่สุด ความรู้กับนวัตกรรม : ความสำคัญของการเชื่อมโยง

ไม่นา่ เชือ่ ว่า ความสัมพันธ์ระหว่างตำแหน่งของความรูก้ บั นวัตกรรมได้รบั ความสนใจน้อยมาก ในการสร้างกลยุทธ์ขององค์กร ทั้งๆ ที่ความเชื่อมโยงนี้เป็นที่มาของคำถามสำคัญ ได้แก่ ในการ คิดค้นสิ่งใหม่ๆ เพื่อสนับสนุนตำแหน่งของสินค้าหรือบริการนั้นองค์กรต้องรู้อะไร ความรู้ขององค์กร มีข้อจำกัดอย่างไรในความสำเร็จของการสร้างนวัตกรรม ดังนั้น ในการสร้างนวัตกรรมองค์กรอาจจะอาศัยความรู้ที่มีอยู่เดิม หรือถ้าไม่เพียงพอต่อ ระดับนวัตกรรมที่ต้องการ ก็ต้องพยายามพัฒนาความรู้ใหม่ๆ จะเห็นได้ว่าระหว่างความรู้และ นวัตกรรมนั้นมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน นั่นคือในกิจกรรมนวัตกรรมด้านหนึ่งจำเป็นต้องชี้นำด้วย ความรู้ที่มีอยู่ในปัจจุบันและความรู้ที่จำเป็น อีกด้านหนึ่งจะต้องส่งผลต่อความรู้ที่มีอยู่และความรู้ที่ ต้องการเพื่อแข่งขันในสมรภูมิที่องค์กรเลือกสรรแล้ว

57

May-June 2010


การวางภาพรวมของกลยุทธ์

ถึ ง แม้ ว่ า องค์ ก รจะจั ด วางตำแหน่ ง ของกลยุ ท ธ์ ทั้ ง สามด้ า นคื อ ด้ า นสิ น ค้ า หรื อ ตลาด

ด้านความรู้ และนวัตกรรมไว้อย่างชัดเจน ก็ยังไม่เพียงพอ กลยุทธ์จะประสบความสำเร็จได้ก็ต่อเมื่อ ตำแหน่งทั้งสามนั้นใช้ร่วมกันได้อย่างเหมาะสม โดยการมองแต่ละด้านเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์

ในภาพรวม ไม่แยกออกจากกัน แต่ต้องมุ่งเน้นไปพร้อมกัน (ดูภาพ การจัดวางกลยุทธ์) บริษัท Acer ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์แล็ปท็อปรายใหญ่ที่สุดในไต้หวัน เป็นตัวอย่างของการจัด วางกลยุทธ์ได้ดี ตั้งแต่ ค.ศ. 2000 ลำดับความสำคัญสูงสุดของบริษัทคือ นำเสนอเทคโนโลยีที่

ทันสมัยที่สุด สามารถหาซื้อได้ง่ายที่สุดเพื่อประโยชน์ของผู้บริโภคทั่วโลก ส่วนตำแหน่งของสินค้า หรือตลาด คือเสนอคอมพิวเตอร์ที่เทคโนโลยีเป็นมิตรต่อผู้ใช้ ให้ความสะดวกสบายทั้งผู้ใช้งาน

ที่บ้านและในที่ทำงาน ทุกสิ่งที่บริษัททำเกี่ยวกับกลยุทธ์ทั้งสามส่วนล้วนสนับสนุนเป้าหมายดังกล่าว เช่น Acer หาความรู้เกี่ยวกับแนวโน้มของอุตสาหกรรมและแฟชั่น เพื่อให้สามารถผลิตสินค้าที่

น่าสนใจที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

การเปลี่ยนกลยุทธ์ : Buckman Laboratory

58

Productivity World

สิ่งที่สำคัญพอๆ กับการจัดวางตำแหน่งทั้งสามให้เหมาะสมคือ ความเหมาะสมนั้นต้องสอดคล้องกับภูมิทัศน์ในการแข่งขันที่เปลี่ยนไป ซึ่ง เป็นความท้าทายยิ่งกว่า Buckman Laboratory International, Inc. บริษัทในเมือง Memphis Tennessee ผู้ผลิตเคมีภัณฑ์ชนิดพิเศษ ซึ่งมี สาขาอยู่ใน 90 ประเทศ เป็นตัวอย่างของบริษัทที่ทำได้สำเร็จ Buckman มีการเปลีย่ นแปลงกลยุทธ์ครัง้ สำคัญสามระยะ นับแต่กอ่ ตัง้ บริษัทเมื่อ ค.ศ. 1945 โดยมีตำแหน่งกลยุทธ์เฉพาะที่เด่นในแต่ละระยะ (โปรดดูภาพประกอบ “การเปลี่ยนกลยุทธ์ของ Buckman Laboratory”) กุญแจความสำเร็จของ Buckman คือความสามารถในการจัดวางตำแหน่ง

ทั้งสามได้เหมาะสมอย่างชัดเจน ระยะที่ 1 เน้นที่สินค้าหรือตลาด Buckman เริ่มต้นแข่งขันด้วย

การเป็นผู้นำด้านสินค้า ตำแหน่งสินค้าหรือตลาดคือ ผู้ผลิตสารฆ่าเชื้อที่มี ประสิทธิผลที่สุดและขายในราคาที่แข่งขันได้ ดังนั้น จึงเสนอสิ่งที่มีคุณค่า มากกว่าคู่แข่ง ในช่วงนี้บริษัทไม่เน้นที่ตลาดเฉพาะส่วน ตำแหน่งความรู้ ของบริ ษั ท คื อ ภาพกว้ า งในการหาความรู้ เ กี่ ย วกั บ เคมี แ ละวิ ศ วเคมี ที่ เกี่ยวข้องกับสารฆ่าเชื้อ และปกติบริษัทจะจ้างผู้ที่มีระดับการศึกษาสูงใน ด้านนี้ สำหรับทุกหน้าที่ในบริษัท รวมทั้งพนักงานขาย พนักงานดูแลลูกค้า และแม้แต่พนักงานระบบสารสนเทศ บริษัทไม่ได้ละเลยความต้องการของ ลูกค้าแต่เป็นเพราะไม่ได้เน้นตลาดเฉพาะส่วน นวัตกรรมจึงมีแนวโน้มที่จะ เป็นการผลักดันจากภายใน ในลักษณะค่อยเป็นค่อยไปและเน้นที่คุณสมบัติ ทางเคมีที่ล้ำหน้าของสินค้า มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่โดยอาศัยความรู้ ทางเคมี ข องบริ ษั ท ที่ มี อ ยู่ เ ดิ ม และเพิ่ ม พู น ขึ้ น จากความสั ม พั น ธ์ กั บ มหาวิ ท ยาลั ย ที่ ท ำวิ จั ย ดั ง นั้ น Buckman จึ ง มี ก ารจั ด วางตำแหน่ ง ที่

เหมาะสมระหว่างสินค้าหรือตลาด ความรู้และนวัตกรรม เพราะโดยทั่วไป ผลิตภัณฑ์ของบริษัทจะเหนือกว่าของคู่แข่ง และตลาดยังค่อนข้างไม่อิ่มตัว กลยุทธ์นี้จึงประสบความสำเร็จ


การจัดวางกลยุทธ์

เมื่อบริษัทคิดถึงอนาคต นอกจากต้องคำนึงถึงส่วนประกอบของกลยุทธ์ที่มักจะถูกลืม คือตำแหน่งความรู้และนวัตกรรมแล้ว ยังต้อง นำส่วนประกอบนี้ไปรวมไว้ในการวางแผนขององค์กรอย่างสมบูรณ์อีกด้วย - จากสิ่งที่เรารู้ จะใช้ ตำแหน่งสินค้าหรือ ตลาดใดได้ - เราจำเป็นต้องรู้อะไรเพื่อใช้ ตำแหน่งสินค้าหรือตลาด

ตำแหน่งสินค้า

ตำแหน่งความรู้

ตำแหน่งนวัตกรรม

- เราควรแสวงหาตำแหน่งนวัตกรรมใด หากเรามีตำแหน่งสินค้าหรือตลาดเช่นนี้ - หากเรามีตำแหน่งนวัตกรรม เช่นนี้ ตำแหน่งสินค้าหรือ ตลาดที่เหมาะสมที่สุดคืออะไร - เราจะใช้ตำแหน่งนวัตกรรมใดได้จาก สิ่งที่เรารู้ - จำเป็นต้องมีความรู้ใดเพื่อสนับสนุน ตำแหน่งนวัตกรรม

ระยะที่ 2 เน้นที่ความรู้ เมื่ออุตสาหกรรมมีการแข่งขันมากขึ้น สินค้าหลักของ Buckman หลายอย่าง กลายเป็นสินค้าที่มีขายทั่วไปในท้องตลาด ถูกกดราคาให้ต่ำลง และกำไรลดลง ตำแหน่งผู้นำสินค้าหรือ ตลาดของบริษัทมีประสิทธิผลน้อยลง การโต้ตอบของ Buckman คือเปลี่ยนจุดเน้นของกลยุทธ์จากตำแหน่งที่เน้นผลิตภัณฑ์ไปสู่ตำแหน่งที่ เน้นฐานความรู้ บริษัทตัดสินใจเน้นการพัฒนาองค์ความรู้เฉพาะที่มีลักษณะพิเศษ ซึ่งช่วยให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่

ล้ำหน้า นอกจากนี้ บริษัทยังเริ่มย้ายจากการขายสินค้าอย่างเดียว มาขายบริการที่สร้างมูลค่าเพิ่มด้วย

โดยแสดงให้ลูกค้าเห็นว่าจะใช้ผลิตภัณฑ์ของบริษัทอย่างไรให้ได้ผลที่สุด ท้ายที่สุด Buckman เริ่มเน้นตลาด

ที่แคบลง โดยเลือกกระดาษและเยื่อกระดาษ การบำบัดน้ำ และการผลิตเครื่องหนัง เป็นแผนกสำคัญ ทำให้ บริษทั สามารถเน้นความรูแ้ ละนวัตกรรมทีจ่ ำเป็นเพือ่ สนับสนุนตำแหน่งใหม่ของสินค้า บริการ และตลาด ความรู้ที่ Buckman ต้องการในปัจจุบัน เคลื่อนย้ายจากเคมีภัณฑ์เพื่อเป็นสินค้าไปสู่ความรู้เกี่ยวกับ การใช้เคมีภัณฑ์ในด้านต่างๆ บริษัทเลิกขายเคมีภัณฑ์เพื่อกำจัดเมือกในโรงงานกระดาษ แต่เสนอวิธีการ กำจัดเมือกที่สะสมในโรงงานกระดาษเฉพาะบางประเภท ซึ่งเดินเครื่องด้วยความเร็วในอัตราที่แตกต่างใน อุณหภูมิบางระดับ ในน้ำที่มีความเป็นกรดบางระดับ ความรู้นี้ วิธีใช้ และแบ่งปันความรู้ มีความซับซ้อน กว่าเดิม แต่ทำให้บริษัทแข่งขันได้ดีขึ้น มีความเป็นเจ้าของมากขึ้น และเลียนแบบได้ยากขึ้น จึงมีลักษณะ เป็นกลยุทธ์มากขึ้น ตำแหน่งนวัตกรรมของ Buckman เปลี่ยนจากนวัตกรรมภายใน หรือนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ที่เน้นเคมี ไปเป็นนวัตกรรมภายนอก คือ นวัตกรรมบริการที่เน้นลูกค้า ทำให้บริษัทต้องพัฒนากระบวนการสื่อสารที่ ริเริ่มสร้างสรรค์ และกระบวนการแบ่งปันความรู้เกี่ยวกับประสบการณ์และความชำนาญของช่างเทคนิคใน การให้ความช่วยเหลือลูกค้า อีกครั้งหนึ่งที่ Buckman ต้องจัดวางตำแหน่งกลยุทธ์ทั้งสามด้านให้เหมาะสม แต่เป็นตำแหน่งที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างมาก การเปลี่ยนมาสู่กลยุทธ์ใหม่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของสินค้าและบริการที่ซับซ้อนมากขึ้นดังที่ กล่ า วมา ขณะที่ ก ารเปลี่ ย นจากการขายสิ น ค้ า มาสู่ ก ารให้ บ ริ ก ารบนฐานความรู้ อ าจจะง่ า ยกว่ า โดย

เปรียบเทียบ การเปลี่ยนมาสู่ตำแหน่งสินค้าหรือตลาดใหม่ซึ่งยากกว่ามาก Buckman จำเป็นต้องเปลี่ยน ความรู้เชิงกลยุทธ์ในขอบเขตพื้นฐานเพื่อการแข่งขัน รวมทั้งเปลี่ยนวิธีจัดการกับนวัตกรรมด้วย ที่จริงแล้ว ขณะที่เปลี่ยนแปลงบริษัทประสบปัญหาการทำงานที่ยังไม่สอดคล้องกัน เริ่มแรกบริษัท

ไม่ได้เปลี่ยนตำแหน่งความรู้ ฐานความรู้ที่ใช้ในการแข่งขันเพื่อสนับสนุนตำแหน่งใหม่ในการให้บริการ ยังคง

59

May-June 2010


60

Productivity World

เน้นที่ความรู้ด้านสินค้า แม้จะเริ่มใช้ตำแหน่งใหม่ด้านบริการหรือตลาด ตัวอย่างเช่น บริษัทสร้างฐานข้อมูล แบบออนไลน์สำหรับสินค้าและโปรแกรมอบรมพนักงานใหม่ทั้งพนักงานขายและพนักงานบริการ เพื่อสอน พนั ก งานเกี่ ย วกั บ เคมี ภั ณ ฑ์ ที่ ใ ช้ ใ นผลิ ต ภั ณ ฑ์ ข องบริ ษั ท ณ จุ ด นี้ บ ริ ษั ท ยั ง ไม่ มี วิ ธี ใ ช้ หรื อ กลไกที่ มี ประสิทธิภาพเพื่อแบ่งปันความรู้ที่ได้จากการใช้งานจริงในภาคสนาม และประสบการณ์ของพนักงาน

แถวหน้าจากทั่วโลก ดังนั้น ตำแหน่งนวัตกรรมของ Buckman จึงต้องเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ซับซ้อน ซึ่งยังจัดวาง

ไม่เหมาะสม นวัตกรรมไม่ได้อยู่ที่ศูนย์กลางในห้องปฏิบัติการวิจัยและพัฒนาแล้วออกไปสู่ลูกค้าอีกต่อไป แต่ผลักดันมาจากลูกค้าสู่บริษัท ไม่เน้นที่เคมีภัณฑ์เพื่อเป็นสินค้าอีกต่อไป แต่มีฐานอยู่ที่บริการจากปัญหา

การใช้เคมีภัณฑ์ที่ลูกค้าประสบจากการใช้งาน กุญแจสู่ตำแหน่งนวัตกรรมใหม่คือยอมรับความจำเป็นที่จะ ต้องย้ายจากการเน้นกระบวนการผลิตทางเคมี ไปสู่กระบวนการแบ่งปันความรู้ และย้ายจากผลิตภัณฑ์ไปสู่

การแก้ปัญหาและพยายามควบคุมตำแหน่งใหม่นี้ เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง ซึ่ง Buckman ทำได้สำเร็จ การเปลี่ยนกลยุทธ์ของ Buckman Laboratory เมื่อตลาดพัฒนาไป สิ่งสำคัญที่สุดคือ องค์กรต้องทำให้มั่นใจว่าองค์ประกอบของกลยุทธ์ทั้งสามส่วนยังจัดวางไว้อย่างเหมาะสม ระยะที่ 1 ระยะที่ 2 ระยะที่ 3 เน้ น ที ส ่ น ิ ค้ า หรื อ ตลาด เน้ น ที ่ ค วามรู ้ เน้ น ที่นวัตกรรม ตำแหน่งสินค้า ตำแหน่งสินค้า ตำแหน่งสินค้า หรื อ ตลาด 1 หรื อ ตลาด 2 หรือตลาด 3 ตำแหน่ง ตำแหน่ง ตำแหน่ง ตำแหน่ง ตำแหน่ง ตำแหน่ง ความรู้ 1 นวัตกรรม 1 ความรู้ 2 นวัตกรรม 2 ความรู้ 3 นวัตกรรม 3 ระยะที่ 3 เน้นที่นวัตกรรม ขณะที่การเดินกลยุทธ์ของ Buckman ระยะที่สอง มีลักษณะตั้งรับปัญหา ระยะที่สามและระยะปัจจุบันซึ่งเริ่มมาเมื่อห้าปีก่อนเป็นการเปลี่ยนกลยุทธ์เชิงรุก เพื่อยึดและป้องกัน ตำแหน่งในการแข่งขันทีม่ เี อกลักษณ์และแย่งชิงยาก โดยอาศัยสิง่ ที่ Buckman เรียกว่า “นวัตกรรมต่อเนือ่ ง” การริเริ่มนวัตกรรมต่อเนื่องของบริษัทมีจุดประสงค์เพื่อให้ลูกค้าได้รับผลงานและคุณภาพที่ดีขึ้น

อย่างวัดได้ และคุ้มค่า โดยนำเสนอสินค้าและบริการใหม่สำหรับลูกค้าแต่ละรายโดยเฉพาะ อีกครั้งหนึ่งที่ การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งสินค้าหรือบริการ หรือตลาด เรียกร้องให้บริษัทต้องเปลี่ยนตำแหน่งของความรู้ และนวัตกรรมที่ได้ส่วนสัมพันธ์กัน ตำแหน่งความรู้ใหม่ของบริษัท สร้างบนความรู้ที่เคยใช้แข่งขันเพื่อให้บริการ แต่ขยายออกไปอีกมาก บริษัทยังคงเน้นทักษะในการแก้ปัญหาและความชำนาญในการใช้งาน แต่เพิ่มทักษะความสัมพันธ์กับลูกค้า และการสื่อสาร ความสามารถที่จะเรียนรู้และริเริ่มสิ่งใหม่ไปพร้อมกับลูกค้า รวมทั้งความเข้าใจในกลยุทธ์ การปฏิบัติงาน ระบบเศรษฐกิจ และกระบวนการผลิตของลูกค้าอย่างลึกซึ้ง ตำแหน่งนวัตกรรมใหม่ของบริษัท เน้นความร่วมมืออย่างต่อเนื่องในลูกค้าแต่ละราย และเน้น

การแก้ปัญหาด้วยการสร้างความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับลูกค้า บริษัทจึงสามารถรักษาและป้องกันการ

เข้าถึงการเรียนรู้ลูกค้าแต่ละรายเป็นพิเศษ ซึ่งกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรมสำหรับลูกค้ารายนั้นในรอบต่อไป ตำแหน่งใหม่ของความรู้และนวัตกรรมประสานกันอย่างแน่นแฟ้นเพื่อสนับสนุนตำแหน่งใหม่ของ


บริการหรือตลาด เพือ่ สนับสนุนตำแหน่งนวัตกรรม อีกครัง้ หนึง่ ที่ Buckman จำเป็นต้องสร้างสรรค์สงิ่ ใหม่ นั่นคือ นอกเหนือจากด้านสินค้าและบริการแล้ว ยังต้องสร้างสรรค์สิ่งใหม่เกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรและ กระบวนการภายในด้วย นี่อาจเป็นนวัตกรรมด้านสำคัญที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อประสานและ

ส่งเสริมตำแหน่งของกลยุทธ์อีกสองด้าน ผลอย่างหนึ่งของนวัตกรรมต่อเนื่องคือ ช่วยให้บริษัทปรับปรุงความสัมพันธ์กับลูกค้าในหลายด้าน เพือ่ ให้ผลงานดีขนึ้ ดังนัน้ กระบวนการของนวัตกรรมต่อเนือ่ งจึงหมายถึงทัง้ นวัตกรรมบริการ และนวัตกรรม กระบวนการ การเรียนรู้ร่วมกันระหว่าง Buckman และลูกค้า ที่เกิดขึ้นภายในกระบวนการและความ

น่าเชือ่ ถือที่ทำให้ลูกค้าไม่มีแรงจูงใจที่จะเปลี่ยนไปซื้อจากผู้ขายรายอื่น การที่ Buckman ใช้กลยุทธ์ใหม่ได้สำเร็จคือความสามารถในการสนับสนุนการแบ่งปัน การสือ่ สาร และความรู้ในการปฏิบัติงานทั่วโลก บริษัทสร้างนวัตกรรมทางโครงสร้างและกระบวนการขึ้นสองอย่าง ได้แก่ กลุ่มทำงานระดับโลก และทีมดูแลลูกค้าระดับโลก เป็นทีมงานผสมผสานที่สร้างขึ้นเพื่อสร้าง

ความไว้วางใจ ปรับปรุงการสื่อสาร และส่งเสริมการแลกเปลี่ยนข้อมูลทั่วทั้งบริษัท ไม่เพียงจากล่างสู่บน แต่ในระดับเดียวกันด้วย รวมถึงพัฒนาความรับผิดชอบในการใช้กลยุทธ์สามระดับโดยชี้นำกิจกรรมและ จัดการธุรกิจในตลาดสำคัญแต่ละส่วน ทีมดูแลลูกค้าสำคัญนำความรู้และความชำนาญของ Buckman มาใช้โดยตรง เพื่อปรับปรุงการดำเนินงานของลูกค้า และรับข้อมูลป้อนกลับจากลูกค้า ทีมงานเหล่านี้

รับผิดชอบการเก็บข้อมูล พัฒนากลยุทธ์ และประสานนวัตกรรมและกิจกรรมให้บริการสำหรับลูกค้าเฉพาะราย ความสัมพันธ์ระหว่าง Buckman และ Voith A.G. บริษัท

ผู้ ผ ลิ ต และจำหน่ า ยเครื่ อ งจั ก รอุ ต สาหกรรมของเยอรมนี เป็ น ตัวอย่างที่ดีเยี่ยมว่าการจัดวางกลยุทธ์สามด้านจะสนับสนุนกลยุทธ์ ที่เน้นลูกค้าและนวัตกรรมต่อเนื่องได้อย่างไร อาศัยความชำนาญที่ Buckman สะสมมาในด้ า นการผลิ ต กระดาษเนื้ อ เยื่ อ (Tissue)

ฝ่ายใยกระดาษของ Voith ได้ติดต่อเพื่อร่วมมือกับ Buckman

ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์สำหรับเครื่องจักรใหม่ที่ปฏิวัติเพื่อผลิต

ใยกระดาษคุณภาพสูงด้วยต้นทุนที่ประหยัดมาก Buckman พัฒนา เคมีภณั ฑ์ชดุ ใหม่ทใี่ ช้สำหรับเครือ่ งจักรนีโ้ ดยเฉพาะ จากนัน้ Buckman และ Voith ตกลงเป็นหุ้นส่วนกันอย่างเป็นทางการให้ Buckman เป็นผูข้ ายเคมีภณั ฑ์ชดุ นีเ้ ป็นพิเศษ ผลจากการร่วมมือกัน Buckman สามารถคิดริเริม่ และขยายเคมีภณั ฑ์ชดุ ใหม่ เพิม่ ความชำนาญในการ ผลิตใยกระดาษ และขยายความชำนาญใหม่ในตลาดการบำบัดน้ำเสีย แนวทางการประยุกต์ใช้

ตำแหน่งสินค้าหรือตลาดเป็นเพียงส่วนหนึ่งในกลยุทธ์ของ การแข่งขัน องค์กรจำเป็นต้องให้ความสำคัญและประเมินตำแหน่ง ความรู้และตำแหน่งนวัตกรรม โดยตั้งคำถามต่อไปนี้ 1. ทั้ ง สามตำแหน่ ง จั ด วางและใช้ ร่ ว มกั น อย่ า งเหมาะสม

หรือไม่ 2. แต่ละตำแหน่งมีเอกลักษณ์หรือเหนือกว่าตำแหน่งของ

คู่แข่งหรือไม่

61

May-June 2010


62

Productivity World

3. ตำแหน่งนั้นเหมาะสมสอดคล้องกับความสามารถของ องค์กรหรือไม่ แผนภาพแสดงตำแหน่ ง ของคู่ แ ข่ ง โดยดู จ ากตำแหน่ ง

ความรู้ แ ละนวั ต กรรม จะให้ ผ ลแตกต่ า งจากแผนภาพแสดง ตำแหน่งสินค้าหรือตลาดแบบดั้งเดิมอย่างชัดเจน องค์กรที่อาจดู ว่าไม่ใช่คู่แข่ง เพราะผลิตสินค้าต่างกันหรือขายในตลาดต่างกัน

ที่จริงแล้วอาจเป็นคู่แข่งทางความรู้ เพราะมีความรู้หรือนวัตกรรม ที่เป็นคู่แข่ง หรือเพราะริเริ่มและเรียนรู้ในลักษณะเดียวกัน “คู่แข่ง หลบซ่อน” เหล่านี้อาจเป็นอันตรายที่แท้จริง การปรับกลยุทธ์จึง ไม่ใช่เพียงปรับตำแหน่งสินค้าหรือตลาดขององค์กร แต่อาจต้อง เปรียบเทียบตำแหน่งความรู้และนวัตกรรมด้วย เพื่อให้คงกลยุทธ์ การจะยกระดับความรู้ ที่เหมาะสมไว้ องค์กรเช่นบริษัท Polaroid ซึ่งเพียงแต่เปลี่ยนตำแหน่ง และความสามารถในการริเริ่ม

สินค้าหรือตลาด ต้องล้มเหลวเพราะละเลยความซ้ำซ้อนที่ซ่อนอยู่ ในการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งความรู้และนวัตกรรมขององค์กร ซึ่ง สิ่งใหม่ให้สำเร็จ บริษัทต้อง ที่จริงแล้วเปลี่ยนให้สำเร็จได้ยากกว่าการเปลี่ยนตำแหน่งสินค้า เพิ่มความสำคัญให้บทบาท หรือตลาด แม้ จ ะเป็ น ไปได้ ที่ จ ะเปลี่ ย นตำแหน่ ง ทั้ ง สามไปพร้ อ มๆ ของความรู้และนวัตกรรม กั น แต่ ก ารเน้ น ตำแหน่ ง หนึ่ ง ตำแหน่ ง ใดเป็ น หลั ก จะทำให้ ในการพัฒนากลยุทธ์ การเปลี่ยนกลยุทธ์ง่ายขึ้น ลดระดับการไม่ประสานกันในช่วงของ อย่างชัดเจน การเปลี่ยนแปลง และทำให้มีโอกาสประสบความสำเร็จมากขึ้น การจัดวางตำแหน่งทัง้ สามให้เหมาะสมเกิดขึน้ ในการทำงาน ตัวอย่างเช่น Buckman รวมตำแหน่งบริการ ความรู้ และนวัตกรรม โดยใช้ทีมดูแลลูกค้าระดับโลก สิ่งที่ทำให้ทีมนี้ต่างจากทีมแบบ ดั้งเดิม ซึ่งลูกค้าเห็นเพียงด้านเดียว คือพันธกิจของทีมซึ่งทำ หน้าที่ประสานและใช้ตำแหน่งกลยุทธ์ทั้งสามของบริษัทโดยตรง ความได้เปรียบในการแข่งขัน มาจากความรู้ของบริษัท และความสามารถในการริเริ่มสิ่งใหม่โดยอาศัยความรู้ที่เพิ่มขึ้น เรียบเรียงจาก Integrating Innovation Style เรื่อยๆ แต่การจะยกระดับความรู้และความสามารถในการริเริ่ม and Knowledge into Strategy โดย สิ่งใหม่ให้สำเร็จ บริษัทต้องเพิ่มความสำคัญให้บทบาทของความรู้ McDonough, Edward F. III, MIT Sloan และนวัตกรรมในการพัฒนากลยุทธ์อย่างชัดเจน องค์กรต้องตั้งใจ Management Review, Fall 2008 ออกแบบและพัฒนากลยุทธ์ เพือ่ ให้มนั่ ใจว่าตำแหน่งกลยุทธ์ทงั้ สาม จะสอดคล้ อ งกั น ทั้ ง สิ น ค้ า หรื อ ตลาด ความรู้ แ ละนวั ต กรรม แนวคิดสำหรับบทความนี้ได้มาจากงานวิจัยของ

ความสำเร็ จ และความได้ เ ปรี ย บในการแข่ ง ขั น ยั ง ขึ้ น อยู่ กั บ ผู้เขียน ทั้งงานเดี่ยวและงานที่ทำร่วมกันในช่วง ความสามารถขององค์กรที่ไม่เพียงแต่วางตำแหน่งให้เหมาะสม หลายปีที่ผา่ นมา ขณะที่ศึกษาและไปเยี่ยมองค์กร แต่แรก แต่วางตำแหน่งใหม่ เมื่อมีปัจจัยภายนอกของตลาดมา ต่ า งๆ ประมาณ 50 องค์ ก ร ในแต่ ล ะกรณี

กำหนด สิ่งนี้ต้องอาศัยการติดตามภูมิทัศน์ในการแข่งขันอย่าง ผู้เขียนสำรวจว่าความรู้และนวัตกรรมส่งผลต่อ ต่อเนื่อง และปรับการจัดวางตำแหน่งปัจจุบันเมื่อสภาพแวดล้อม การดำเนินงานขององค์กรอย่างไร เปลี่ยนแปลงไป

อย่ามองข้ามความรู้  

เ
 Measurement, Analysis, and KM วิไล ตระกูลสิน* wtrakulsin@yahoo.com ความรู้ที่อยู่ใต้ภูเขาน้ำแข็ง
 May-June 2010 * นักแปลอิสระ แม...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you