Page 22

betraktningen. Når det gjelder de former for belønning som bedriften administrerer, det være seg økonomiske goder, muligheter for selv-realisering , sikkerhet, status, o.l. , må vi anta at mennesker differensierer med hensyn til den relative vekt de tillegger slike goder. Dertil kommer et meget viktig forhold , nemlig de forventninger den ansatte har med hensyn til sannsynligheten for at han vil oppnå disse belønninger ved å anstrenge seg ytterligere i sitt arbeid . Dersom vi holder faktorer som evner og anlegg , dyktighet, organisasjonsmessige forhold etc. konstant, og utelukkende begrenser oss til det motivasjonsmessige grunnlag for effektivitet, blir altså dette en funksjon både av den verdi den ansatte tillegger de forskjellige former for belønning som kan komme på tale, og de forventninger han har med hensyn til å oppnå dem ved økt innsats. Ved trivselsundersøkelser må også dette tas med i betraktningen, men forholdet blir ofte oversett i praksis. Altfor ofte baserer bedriftene seg på ansporende midler som man tror de ansatte er interessert i, uten at man tar sitt utgangspunkt i reelle behov.

Ta fri fra grunnkursene en stund med John le Carre:

Spionen som kom inn fra kulden «Spionroman med mening i . .. den er ikke bare ytterst spennende og drivende godt laget, men er også en like indignert som virkningsfull anklage og avsløring av de kyniske metoder spionasjetjenesten ledes etter.» Aftenposten . Nå i billigutgave. Kr. 12,50. Leo Tolstoi:

Krig og fred 2. «Evig, uten opprinnelse, uten alder som naturen, dukker Tolstois prosa opp midt i vår tid og samtidig hinsides alle tider.» Stefan Zweig . Også bare kr. 12,50.

Begge fåes i STU DIA på NHH

Handlingsprogram.

Avslutningsvis antyder de refererte forfattere på bakgr.unn av sine tanker og undersøkelsesresultater et handlingsprogram som vi gjengir noe forkortet og fritt oversatt. 1. Kartlegg trivselsnivået for de forskjellige grupper av ansatte i bedriften. 2. Sammenlign den enkeltes trivselsnivå med hans grad av effektivitet. Dette gjøres for å kunne danne seg et bilde av i hvilken grad trivselen er relatert til effektiviteten.

tes forventninger med hensyn til belønningssystemet. 7. Særlig nyansattes innstillinger til arbeidssituasjonen bør kartlegges hyppig i den aller første tid, for i tide å kunne komme under vær med potensielle årsaker til turn over.

4. Kartlegg også systematisk den relative verdi de ansatte tillegger de forskjellige former for belønning , og hvilke forventninger de har med hensyn til at disse kan oppnås ved økt effektivitet.

Så i og for seg enkelt som dette handlingsprogrammet er, reiser det imidlertid store vanskeligheter, både rent metodologisk, og kanskje særlig i forbindelse med de mellommenneskelige forhold. Programmet forutsetter bl. a. en kontinuerlig personalvurdering , hvis konsekvenser for de ansatte meget lett kan oppfattes som urettferdige og diskriminerende. Dette forhindrer imidlertid ikke at tanker av denne art, dersom de blir fulgt opp av videre forskning, kan bidra til å kaste ytterligere lys over det tydeligvis meget innfløkte problem.

5. Hvis disse forventninger er små, må ledelsen ta bedriftens belønningspraksis opp til kritisk vurdering, spesielt med hensyn på hvordan de ansatte oppfatter den .

artikkel om "Valgfagene under debatt ...

3. Fra et motivasjonssynspunkt har det liten hensikt å høyne trivselsnivået for alle ansatte i bedriften . Det kan imidlertid være meget hensiktsmessig å søke å høyne sammenhengen mellom effektivitet og trivsel.

6. Hvis forandringer i belønningspraksisen innføres, må de mulige virkninger vurderes ved kontinuerlige undersøkelser over forholdet mellom trivsel og effektivitet, og de ansat22

Fra Fagutvalget har vi mottatt en lengre På grunn av plassmangel må den dessverre utstå til neste nummer.

RED.

K7 nr 05 - 1968  

Eksklusivt intervju med Einar M. Bull Trivsel = effektivitet? * * AV INNHOLDET: DIRMUS mot nye høyder EKKO i Gøteborg Hybelsituasjonen