Hrmanager 31

Page 1

5 948378 000121

14002

Anul 6  Numărul 31  Februarie 2014  preţ 12 lei  www.hrmanageronline.ro

FLEXIBILITATEA LA LOCUL DE MUNCĂ Obţinerea de rezultate este pentru mulţi dintre noi obiectivul principal. Şi atunci nu ar trebui să mai conteze atât de mult când şi de unde lucrează angajaţii noştri... nu? Tehnologia, globalizarea şi provocările cotidiene ne împing către redefinirea modului în care lucrăm. Fie că vorbim de timp sau spaţiu, „mersul la birou” tocmai a devenit flexibil.



EDITORIAL

Fără coordonate fixe Din moment ce livrez rezultatele atunci când trebuie şi în parametrii de business anterior stabiliţi, nu ar trebui să conteze că le-am livrat de acasă, din cabana de la munte, din hamacul din livadă sau că am muncit pentru ele două ore în loc de trei, cinci zile în loc de şase, nu?! Adică, rezultatul contează, nu? Cam aşa ar suna ideea de flexibilitate la locul de muncă într-o abordare simplistă. Doar că nu e chiar aşa. Flexibilitatea nu se pretează pentru orice job şi nici nu poate fi asumată în orice condiţii. Nu are legătură nici cu preferinţele mele referitoare la locul şi timpul în care lucrez, nici măcar cu preferinţele angajatorului. Flexibilitatea trebuie să fie „flexibilă” în raport cu nivelul de productivitate pe care ni-l dorim şi cu mediul social-economic în care trăim (şi mă refer aici la responsabilităţile pe care angajatul le are faţă de familie şi faţă de el însuşi). Pentru această ediţie am stat de vorbă cu oameni de HR care înţeleg flexibilitatea şi o folosesc ca instrument de lucru în sporirea productivităţii, lămurindu-ne cu privire la cum funcţionează acele „flexible work arrangements”. Mai mult, mergând pe firul roşu al productivităţii, am ajuns să explorăm şi latura flexibilă a spaţiului: povestim despre „hot-desking” şi modul în care open-space-ul se redefineşte şi devine mai flexibil, mai intim... Nu avem încotro, tehnologia, globalizarea şi ritmul vieţii de azi ne împing spre redefinirea locului de muncă.

NR 31 / FEBRUARIE 2014

3


SUMAR

15

3

EDITORIAL

6

AGENDA HR

10

PLANETA HR

15

PLANETA HR

23

DOSAR HR TOOLS UPDATE

34

LEGAL TOOLS UPDATE

36

LEGAL TOOLS UPDATE

40

STRATEGIC HR

45

STRATEGIC HR

50

STAFFING

54

TRAINING & DEVELOPMENT

58

TRAINING & DEVELOPMENT

Există o latură socială în strategia de business!

Redefinirea modului de lucru. Flexibili în timp şi spaţiu Managementul Talentelor

Mecanisme anticoncurenţiale în raporturile de muncă Protejarea datelor cu caracter personal de către companii

Redefinirea modului de lucru. Flexibili în timp şi spaţiu

Cu ce se asigură performanţa angajaţilor

Reţeta berarilor pentru HR. Eficientizare, dezvoltare, engagement Alternative la beneficiile extra-salariale din IT

Conceptul face team-building-ul. 5 idei aplicabile Dragă cititorule,

Ce legătură are trainingul cu emisiunile de la televizor

62

PERFORMANCE

Cea mai importantă lecţie din viaţa HR-ului

66

PERFORMANCE

Mini-ghid pentru Networking

68

CEO’s Voice

72

HR BOOK(ED)

Avem nevoie de FEEDBACK-ul tău! Te invităm să ne comunici părerea ta despre articolele publicate în revistă. Întreabă şi exprimă-te liber, accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

Nu există Superman în business. Doar SuperTeam

COLABORATORI

REDACŢIA Strada Nicolae G Caramfil, nr 22A, biroul 4B, etaj IV, sector 1, Bucureşti ISSN 2065-4375 tel: 021.410.83.58 fax: 021.410.83.71 web: www.hrmanageronline.ro

DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni

CONSILIUL EDITORIAL Csaba Gergely, Vlad Bog

Madi Rădulescu, Mădălina Bălan, Doru Dima, Bodo B. Schlegelmilch, Anca Vătăşoiu, Mihaela Cracea, Maria Cojocariu, Mihai Codescu, Radu Ionescu, Gianina Nicoleta Toma, Carmen Becker, Marius Nicolae, Florin Glinţa.

Revista HRManager este un produs al Editurii CARIERE şi este distribuită prin direct mailing profesioniştilor din HR şi poate fi achiziţionată din librăriile INMEDIO ale Hachette şi din magazinele RKiosk ale Hiparion Distribution. Editorul îşi rezervă dreptul de a selecta adresele de destinaţie. Editura CARIERE este membră a Biroului Român de Audit al Tirajelor (BRAT).

FOTO 123RF

DIRECTOR EDITORIAL Mirela Gruia

MARKETING-PR Andra Costăchescu

BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana Munteanu Amalia Bădescu

4

MANAGER DE PROIECT Roxana Maxim

ART DIRECTOR Vlad Brezeanu COORDONATOR EVENIMENTE Cristiana Pătru

NR 31 / FEBRUARIE 2014

PUBLICITATE Laura Gheboianu

DIRECTOR PUBLICITATE Anne-Marie Slav SALES MANAGER Ionuţ Preda FINANCIAR Leni Paraschiv ABONAMENTE Valentin Ion Revista HR Manager este membru al

abonamente@hrmanageronline.ro

Cititorii din ţară şi din străinătate se pot abona sunând la numerele de telefon: 021.410.83.58/ 0728.901.905

Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.


54

Conceptul face teambuilding-ul. 5 idei aplicabile

50

Alternative la beneficiile extra-salariale din IT

40

Cu ce se asigură performanţa angajaţilor

NR 31 / FEBRUARIE 2014

5


Moving

AGENDA HR

HR Summit revine Peste 140 de participanţi sunt aşteptaţi pe 10 aprilie la a doua ediţie a HR Summit Cluj pentru a discuta despre background screening, transformare şi dezvoltare organizaţională, mobilitate şi eficienţă în procesele de HR, agile recruitment, HR&Gamification, brandul de angajator şi multe alte teme de interes. HR Summit este cea mai mare platformă regională din România dedicată networking-ului şi împărtăşirii de bune practici între manageri şi specialişti în resurse umane. Printre speakerii evenimentului se numără Irina Arsene (CEO Mindit), Liliana Baz (HR Manager Europe TRW), Alina Rădulescu (HR Manager Scandia), Iulian Pădurariu (Managing Partner The Marks) şi Mădălina Bălan (Managing Partner HART

Consulting). Ca şi la prima ediţie, conferinţa este completată de o zonă expoziţională, deschisă publicului larg. Aici furnizorii de servicii din domeniul resurselor umane îşi vor expune portofoliile de produse şi oferte, facilitând interacţiunea firmelor de recrutare, HR, traning&coaching cu managerii şi specialiştii din domeniu. În 2013, peste 300 de participanţi din 135 de companii au luat parte la HR Summit (ediţiile Cluj şi Iaşi), adunând specialişti din 15 oraşe ale României. De asemenea, pe 29 mai HR Summit ajunge şi la Timişoara cu o primă ediţie. Puteti afla mai multe despre speakerii şi programul ediţiilor HR Summit de anul acesta accesând site-ul evenimentului: www.hrsummit.ro.

Cât ne costă depresia Un studiu realizat recent la nivel european (inclusiv în România) asupra impactului economic al tulburărilor neuro-psihice arată că, în 2010, ţările din Europa au pierdut 92 miliarde de euro doar din cauza tulburărilor depresive majore care au afectat peste 30 de milioane de persoane. Studiul, ale cărui rezultate au fost dezvăluite de Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OECD), indică o prevalenţă anuală medie pentru tulburarea depresivă majoră de 5,8% la nivel european. În Europa, costul mediu pentru impactul bolilor neuro-psihice este

6

NR 31 / FEBRUARIE 2014

de 5.550 de euro anual per capita, iar în România de 525 de euro. La nivel european, în fiecare an, 1 din 15 persoane suferă de un episod depresiv major (aproximativ 6%). Dacă sunt luate în considerare şi tulburările anxioase şi toate formele de depresie, această cifră ajunge la 4 din 15 (26%). Mai mult, tulburarile depresive sunt răspunzatoare pentru 12,4% din totalul anilor de incapacitate generaţi de toate bolile fizice şi psihice, ceea ce face ca depresia să fie boala cronică cu cel mai mare impact profesional, social şi economic la nivel european.

Raluca Istrate

Începând cu luna februarie, Raluca Istrate a preluat poziţia de Sustainability Manager din cadrul Mega Image, companie în care lucrează încă din 2007. Parcursul profesional în cadrul departamentului de HR a purtat-o în cele mai variate direcţii: de la recrutare, la training, la comunicare internă şi, începând din februarie 2014, la Sustenabilitate (CR). Înclinaţia naturală a Ralucăi spre identificarea celor mai eficiente soluţii de sustenabilitate în mediul de business a fost ceea ce a recomandat-o, în primul rând, pentru acest job. Din perspectiva noii poziţii, Raluca va avea ca provocare implementarea strategiei de Sustenabilitate, dar şi coordonarea proiectelor specifice.

Nicoleta Capătă

Începând cu luna februarie, Nicoleta Capătă va ocupa funcţia de Director de Resurse Umane în cadrul Flanco Retail. Ea va dezvolta strategia de resurse umane a companiei, având ca priorităţi pentru acest an implementarea programelor de dezvoltare profesională, managementul performanţei, precum şi identificarea şi cultivarea talentelor din organizaţie. Nicoleta Capătă şi-a început cariera în 2004 ca HR Recruitment Officer în cadrul aceleiaşi companii, iar 5 ani mai târziu a devenit Manager al departamentului de Resurse Umane.


g

NR 31 / FEBRUARIE 2014

7


AGENDA HR

Cum a închis anul câştigul salarial net Câştigul salarial mediu nominal net a totalizat în luna decembrie a anului trecut 1.760 lei, în creştere faţă de luna precedentă cu 110 lei (6,7%), potrivit datelor Institutului Naţional de Statistică. Valorile cele mai mari ale câştigului salarial mediu nominal net s-au înregistrat în intermedieri financiare (4.515 lei), iar cele mai mici în hoteluri şi restaurante (940 lei). Totodată, indicele câştigului salarial real pentru luna decembrie 2013 faţă de luna precedentă, calculat ca raport între indicele câştigului salarial nominal net şi indicele preţurilor de consum, a fost de 106,3%. Cele mai semnificative creşteri ale câştigului salarial mediu net s-au înregistrat după cum urmează: 26,7% în fabricarea produselor

de cocserie şi a produselor obţinute din prelucrarea ţiţeiului; între 21% şi 23,5% în fabricarea produselor farmaceutice de bază şi a preparatelor farmaceutice, fabricarea calculatoarelor şi a produselor electronice şi optice; între 18% şi 19,5% în transporturi pe apă, telecomunicaţii, extracţia petrolului brut şi a gazelor naturale, fabricarea hârtiei şi a produselor din hârtie. La polul opus, cele mai semnificative scăderi s-au înregistrat în transporturi aeriene, respectiv tăbăcirea şi finisarea pieilor (inclusiv fabricarea articolelor de voiaj şi marochinărie, harnaşamentelor şi încălţămintei; prepararea şi vopsirea blănurilor). În sectorul bugetar s-au înregistrat uşoare creşteri ale câştigului salarial

mediu net faţă de luna noiembrie în sănătate şi asistenţă socială (1,8%), respectiv în administraţia publică (1,1%) ca urmare a acordării de prime ocazionale ori sume din alte fonduri. În învăţământ câştigul salarial mediu net a înregistrat o scădere (-3,7%), fiind influenţat de reducerea sumelor reprezentând plata cu ora a cadrelor didactice, ca urmare a începerii vacanţei şcolare. Comparativ cu luna decembrie a anului precedent, câştigul salarial mediu nominal net a crescut cu 3,7%. Indicele câştigului salarial real faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent a fost de 102,1%. *la data publicării acestei ştiri nu erau disponibile datele pe luna ianuarie

Evoluţia şomajului Rata şomajului în România, calculată conform criteriilor Biroului Internaţional al Muncii (BIM), în formă ajustată sezonier, a fost estimată pentru luna decembrie a anului trecut la 7,1%, în scădere cu 0,2 puncte procentuale faţă de luna anterioară, dar în creştere cu 0,4 puncte procentuale faţă de aceeaşi perioadă a anului anterior, potrivit datelor furnizate de Institutul Naţional de Statistică (INS). Statisticile arată că numărul şomerilor

8

NR 31 / FEBRUARIE 2014

BIM (în vârstă de 15-74 de ani) a fost estimat pentru luna decembrie la 719.000, dintre care persoanele adulte (25-74 ani) reprezintă 73,2%. În cazul acestora, şomajul a fost estimat la 5,7%. De asemenea, rata şomajului pentru persoanele de sex masculin a fost de 7,7% în perioada menţionată, cu 1,3 puncte procentuale peste nivelul înregistrat în cazul persoanelor de sex feminin.

Şomajul BIM se referă la persoanele în vârstă de 15-74 ani care îndeplinesc simultan următoarele condiţii: nu au un loc de muncă, sunt disponibile să înceapă lucrul în următoarele două săptămâni şi s-au aflat în căutare activă a unui loc de muncă, oricând în decursul ultimelor patru săptămâni. *la data publicării acestei ştiri nu erau disponibile datele pe luna ianuarie


PLANETA HR

10-31

10

15

Există o latură socială în strategia de business!

Redefinirea modului de lucru Flexibili în timp şi spaţiu

NR 31 / FEBRUARIE 2014

9


PLANETA HR

Există o latură socială în strategia de business! FEMEILE ŞI TINERII SUNT CONSIDERAŢI A FI DOUĂ POOL-URI DE TALENTE INSUFICIENT ACCESATE DE ANGAJATORII DIN ÎNTREAGA LUME. DEPINDE DE NOI DACĂ SUNTEM SAU NU DISPUŞI SĂ FACEM PRIMUL PAS SPRE EI. Oferirea de oportunităţi profesionale femeilor şi tinerilor se încadrează în ceea ce numim susţinerea egalităţii de gen în câmpul muncii şi reducerea şomajului în rândul tinerilor. Şi cum HR-ul trebuie să aibă şi o anumită responsabilitate faţă de comunitate, după cum ne învaţă specialiştii, este firesc ca iniţiativele de acest gen să fie susţinute chiar de „cea mai human dintre funcţiuni”. Cum? Gabriella Carello, Head of Human Resources Nestlé România, ne-a oferit câteva exemple. Una dintre preocupările actuale ale Nestlé este egalitatea de gen, un subiect sensibil şi totodată disputat intens între angajatori. De foarte multe ori este chiar dificil să aduci în discuţie nişte măsuri concrete care să vizeze această arie. Care este abordarea dumneavoastră vis-à-vis de mentinerea unui echilibru de gen? Vorbim de unul dintre cele mai importante proiecte ale noastre, parte din strategia generală de HR. Sunt foarte multe lucruri de spus despre acest subiect, dar una dintre acţiunile de bază presupune măsurarea şi monitorizarea unor KPI specifici, la nivelul întregii organizaţii. Asta înseamnă că ne asigurăm să oferim oportunităţi egale femeilor şi bărbaţilor atunci când avem o poziţie deschisă, chiar dacă vorbim de nivelul de top management. Fără să însemne că decizia finală de angajare sau promovare este dictată de bifarea unor KPI. În niciun caz! Decizia finală este determinată efectiv de competenţele candidaţilor. Preocuparea este să avem un număr egal de candidaţi femei şi bărbaţi, să le oferim şanse egale tuturor. Dacă pentru un anumit post

10

NR 31 / FEBRUARIE 2014

nu avem un echilibru în ceea ce priveşte raportul dintre numărul de candidaţi femei şi cel de candidaţi bărbaţi, continuăm căutările până îl stabilim. Şi nu este ca şi când nu am avea candidate, doar că ele trebuie descoperite, susţinute, încurajate...este un element principal al strategiei noastre. Aceşti indicatori sunt valabili pretutindeni în cadrul Nestlé? Da, sunt monitorizaţi la nivelul tuturor locaţiilor. În fiecare trimestru trimitem către Centru situaţia indicatorilor locali. Acolo, avem un Project Leader responsabil de echilibrarea balanţei de gen în organizaţie. Care este situaţia acestei balanţe în Europa de Est? Vreau să spun că în regiune egalitatea de gen nu este chiar o problemă, în sensul că femeile de aici au mult mai mult acces la job-urile importante decât cele din Europa de Vest. De exemplu, în România indicatorii sunt foarte buni. Am avut de curând o schimbare la nivel de Senior Management, când colega care se ocupa de divizia de nutriţie a preluat un post în Portugalia, mişcare care făcea parte din planul ei de dezvoltare, ea fiind înlocuită tot de o doamnă. Apoi, la sediul din România aş spune că avem un raport femei-bărbaţi destul de bun...chiar cred că avem mai multe femei întrucât sunt multe posturi de Back Office. Nu la fel stau lucrurile la Vânzări însă, o funcţiune de regulă dominată de bărbaţi. Încercăm să facem job-urile de Vânzări mai atractive pentru femei întrucât ştim că au potenţial. Aşadar, aici mai avem de lucru. De asemenea, la nivelul poziţiilor de Market Head


PLANETA HR

suntem departe de un raport 50-50, deşi avem colege care au performanţe în aceste roluri. Nu suntem perfecţi, dar, repet, când avem o poziţie deschisă, căutăm şi ne asigurăm că avem un echilibru între candidaţi. Dar în final, ce anume diferenţiază femeile de bărbaţi în plan profesional? În Nestlé organizăm destul de multe workshop-uri pe acest subiect şi am aflat că parcursul profesional al bărbatului arată total diferit de cel al femeii. Bărbaţii au tendinţa să crească continuu până la vârsta de 40 de ani, aproximativ, după care experimentează un parcurs mai degrabă plat. Iar aici avem o abordare. Promovăm pe cât putem dezvoltarea pe lateral ca modalitate de asimilare de noi cunoştinţe şi competenţe, întrucât bărbaţii

au tendinţa de a evita astfel de mişcări. Ei îşi proiectează cariera doar pe verticală. Şi nu că ar fi ceva total greşit, însă în ziua de azi mişcările pe lateral sunt foarte importante. Organizaţiile oricum tind să fie tot mai plate. Politica noastră de dezvoltare, de exemplu, este formată din trei arii: 70% este learning by doing, 20% training şi 10% relaţionare. Prin urmare, mişcările pe lateral sunt o opţiune viabilă când vine vorba de dezvoltare profesională. Revenind la femei, ele îşi proiectează cariera cumva treptat şi, spre deosebire de bărbaţi, chiar agreează mişcările laterale. Aşadar, una dintre abordări este să-i educăm pe colegii noştri bărbaţi să fie mai deschişi faţă de mişcările laterale şi cealaltă este să le încurajăm pe colege să preia provocări pe verticală. Şi am uitat să mai precizez un aspect: când bărbaţii aplică pentru un post nou, ei au încredere totală în ei înşişi că vor face faţă noilor responsabilităţi, femeile nu. Trebuie să le ajutăm să devină conştiente de potenţialul lor, să aibe încredere în sine. Dacă ai un bărbat şi o femeie care candidează pentru acelaşi post, la interviu bărbatul îţi va spune „nicio problemă, voi face faţă”, iar dacă îl vei întreba „cum?”, el îţi va răspunde „voi învăţa”; femeia în schimb va spune „dar nu sunt sigură că pot face asta...chiar credeţi că am competenţele necesare?”. Femeile au tendinţa să scoată în faţă acele lucruri de care nu sunt sigure. Trebuie să le susţinem, să le încurajăm, să le spunem „vei reuşi, ai tot ce îţi trebuie pentru asta!”. Practic şi pentru unii şi pentru ceilalţi, este nevoie de o abordare stil coaching. Plus că este demonstrat faptul că cele mai bune decizii se iau atunci când există participare egală din partea ambelor sexe. Şi cum rămâne cu maternitatea? Multe femei se tem de pierderea poziţiei în companie atunci când intră

NR 31 / FEBRUARIE 2014

11


PLANETA HR

în concediu de creştere a copilului, fie acesta şi de doar 6 sau 8 luni. La nivelul Nestlé avem două abordări. Pentru prima voi exemplifica cu situaţia unei colege care ocupa postul de Business Manager. Ea era responsabilă pentru una dintre categoriile noastre de produse şi la un moment dat a plecat în concediu de creştere a copilului pentru o perioadă de 8 luni. În acea perioadă am alocat responsabilităţile ei subalternei sale directe. Şi a fost un pas important pentru cea din urmă, întrucât era o colegă mai tânără şi mai puţin experimentată. Însă atât eu, cât şi ceilalţi Senior Manageri am susţinut-o şi încurajat-o. În final, ea şi-a îndeplinit atribuţiile cu brio şi am promovat-o pe o poziţie superioară în altă divizie de business. Iar colega care plecase în concediu de maternitate, s-a întors şi şi-a reluat poziţia. Aceasta este o abordare, cea în care alocăm sarcinile proaspetei mămici uneia dintre colege, iar în final ea se întoarce pe acelaşi job. Şi dacă nu avem un candidat intern care să-i preia atribuţiile temporar atunci anunţăm şi la nivel de grup...oferim altcuiva, din altă ţară, oportunitatea de a se dezvolta. A doua abordare presupune o schimbare de poziţie, schimbare care să fie în acord cu planul de dezvoltare al colegei ce urmează să intre în concediul de creştere a copilului. De exemplu, când una dintre colege a anunţat că este însărcinată am profitat de ocazie pentru a-i propune o provocare profesională. Job-ul ei iniţial a fost preluat de un expat din Grecia, iar ea a preluat un nou rol. Oricum, pentru Nestlé mămicile şi copiii sunt în centrul business-ului. Prin urmare, este absolut normal să avem un plan bun pentru ele. În plus, avem şi orar flexibil. Dacă vor, pe perioada concediului de creştere a copilului, îşi pot lua câte două ore libere în fiecare zi sau o zi liberă pe săptămână, de regulă vinerea.

12

NR 31 / FEBRUARIE 2014

În ceea ce priveşte tinerii, ştiu că aţi lansat spre finalul anului 2013 programul „Nestlé needsYOUth”, o iniţiativă prin care susţineţi integrarea tinerilor pe piaţa muncii din Europa. Mai exact, am înţeles că Nestlé România va investi în dezvoltarea şi consolidarea aptitudinilor lor profesionale, prin crearea a 180 de oportunităţi profesionale, respectiv 75 de locuri de muncă şi 105 programe de internship. Pare un demers complex şi destul de solicitant. Cum s-a potrivit acest program cu planurile pe care le aveaţi deja? Nestlé are o tradiţie în recrutarea tinerilor şi dezvoltarea lor. Pot spune că aproape 80% dintre angajaţii aflaţi pe poziţii de Senior s-au alăturat companiei în calitate de trainees. Apoi, trebuie să precizez că Talent Management-ul şi Succession Planing-ul sunt alţi doi piloni importanţi ai strategiei de HR şi chiar am ajuns la un nivel înalt de complexitate în ceea ce priveşte procesele care ne permit să dezvoltăm oamenii cu potenţial. În ceea ce-i priveşte pe tinerii de azi, suntem conştienţi că ei au cu totul şi cu totul alte nevoi decât tinerii generaţiei mele, de exemplu…nu ne mai confruntăm cu o generaţie pentru care contează remunerarea materială sau cariera; tinerii de azi vor să aibă şi o viaţă după programul de lucru. Aceasta este una din provocările noastre şi facem eforturi să ne asigurăm că, din punct de vedere al digitalizării anumitor funcţiuni, al condiţiilor de muncă, al echilibrului de gen şi nu numai, putem să-i atragem pe aceşti tineri şi să le asigurăm cel mai bun mediu organizaţional. În al doilea rând, în România media de vârstă este de 35 de ani, astfel că suntem destul de familiarizaţi cu tinerii. Pentru mine iniţiativa „Youth” este o completare a ceea ce făceam deja. Avem în plan continuarea workshopurile de abilităţi şi îndrumare. De asemenea, am realizat că şi angajaţii noştri ar putea beneficia de aceste laboratoare, mai ales că majoritatea sunt tineri. Eu, de exemplu, sunt a

doua cea mai în vârstă persoană din companie. Aţi menţionat „viaţa după programul de lucru”. Echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională este o preocupare generală în prezent, însă nu compatibilă cu volumul mai mare lucru din organizaţii. Dumneavoastră cum susţineţi acest deziderat? Este clar pentru toţi că tinerii de azi vor să aibă viaţă personală. Nu poţi să le spui „dacă vrei să lucrezi la Nestlé, noi îţi oferim un program de lucru de 12 ore pe zi, 6 zile din săptămână”. Nu vei atrage şi nu vei reţine pe nimeni. Prin urmare, avem şi aici un model de acţiune, bazat mai ales pe puterea exemplului. Iar în România, suntem în situaţia în care le spunem oamenilor „duceţi-vă acasă, este târziu, vă rog duceţi-vă acasă”. Îi rog pe toţi colegii mei să inspire prin exemplu. De regulă, angajaţii mai rămân la birou dacă şi şeful rămâne. Aşa că tu, ca şef, trebuie să îţi asumi responsabilitatea de a pleca acasă. Şi eu fac asta şi sunt cât se poate de directă cu echipa mea. Dacă văd că unul dintre subalterni a scris mail-uri sâmbătă sau duminică seară, luni de dimineaţă le spun tuturor că nu vreau să mai văd aşa ceva. Le spun: „dacă vreţi să mă convingeţi că este un lucru inteligent, nu faceţi decât să îmi arătaţi contrariul”. Dacă eşti în vacanţă sau în timpul tău liber şi tu scrii mail-uri, îţi pierzi timpul. Sunt foarte strictă în aceste privinţe. E o abordare perfectă? Cu siguranţă nu. Sunt manageri cărora li se pare dificil, manageri care de multe ori rămân la birou până seara, dar încerc să fiu un exemplu pentru ei. Este una dintre preocupările noastre la HR şi vreau să fiu consecventă. Şi nu pentru că vreau să par o eroină, ci pentru că chiar cred că oamenii pot fi mai productivi şi mai creativi dacă au un tonus bun, dacă sunt odihniţi. Când lucrez 12 ore, în următoarea zi sunt complet neproductivă. Plus că nu plătim pentru cantitate, ci pentru calitate. De-a lungul vieţii am învăţat că dacă am 12