Vállalkozni érdemes! KISOKOS - II. VÁLLALKOZÁS INDÍTÁSHOZ ÉS MŰKÖDTETÉSHEZ SZÜKSÉGES ISMERETEK

VÁLLALKOZNI ÉRDEMES! kisokos II. VÁLLALKOZÁS INDÍTÁSHOZ ÉS MŰKÖDTETÉS­ HEZ SZÜKSÉGES KOMMUNIKÁCIÓS ÉS EGYÉB KOMPETENCIA ELEMEK GINOP-5.1.9-17-2017-00005

II. VÁLLALKOZÁS INDÍTÁSHOZ ÉS MŰKÖDTETÉSHEZ SZÜKSÉGES KOMMUNIKÁCIÓS ÉS EGYÉB KOMPETENCIA ELEMEK

OKISZ Budapest, 2019

impresszum Kedves Olvasónk!

A kiadvány kizárólag tájékoztatási és információs célokat szolgál, a benne szereplő információk alkalmazásából fakadó bármilyen jogkövetkezményért a kiadó felelősséget nem vállal.

Készült a

„Vállalkozni érdemes! álláskeresők és FIatalok vállalkozóvá válása a dél-dunándúli régióba” GINOP-5.1.9-17-2017-00005 projekt keretében

szerzők Bihari Eszter, Drimál István, Ladányi Klaudia

szerkesztette Bihari Eszter, Ladányi Klaudia, Muzslai Tamás, Nagy Zsolt István A kézirat lezárva: 2019. március Kiadja: Magyar Iparszövetség (OKISZ) Nyomdai előkészítés: Kárpáti Zoltán Nyomdai produkció: Printing Solutions Bt. Felelős vezető: Szöllősi Ádám Budapest, 2019

TARTALOM

Előszó............................................................................................................................................. 5 I. A munka időtartama................................................................................................................7 I.1. Az előbbre jutás vágya..............................................................................................................................7 I.2. Kockázatvállalás.......................................................................................................................................... 8 I.3. Önbizalom........................................................................................................................................................ 8 I.4. Motiváció.......................................................................................................................................................... 8 II. Mi az üzleti etika..................................................................................................................... 9 II.1. Mi az etika jelentősége az üzleti életben? ..............................................................................10 II.2. Az üzleti etika, a vállalati társadalmi felelősségvállalás és a fenntarthatóság különböző fogalmak?.........................................................................................10 II.3. Mik azok az alapvető értékek? ......................................................................................................11 II.4. A kezdő vállalkozások sajátos etikai problémái.....................................................................11 III. A vállalkozói kompetencia................................................................................................ 13 IV. Vállalkozó vezetői szerepek............................................................................................. 15 IV.1. Vezetési stílusok.....................................................................................................................................15 IV.1.1. Kényszerítő vagy koercív vezetési stílus......................................................................15 IV.1.2. Iránymutató vagy autoritatív vezetési stílus.............................................................16 IV.1.3. Kapcsolatközpontú (affiliatív) vezetési stílus............................................................16 IV.1.4. Demokratikus vezetési stílus.............................................................................................. 17 IV.1.5. Követelményállító vezetési stílus..................................................................................... 17 IV.1.6. Felkészítő stílus...........................................................................................................................18 IV.2. Bevezetés az érzelmi intelligenciába........................................................................................18 IV.2.1. Komponensei.................................................................................................................................18 IV.2.2. A vezetés hatásának mérése............................................................................................20 IV.3. Összegzés..................................................................................................................................................21

V. Hogyan építünk csapatot..................................................................................................23 V.1. Állásinterjú a munkáltató oldaláról...............................................................................................23 V.1.1. Mire figyeljünk az állásinterjú során.................................................................................24 V.1.2. Az állásinterjú jellemző kérdései.......................................................................................24 V.2. Motiváció.....................................................................................................................................................24 VI. Tárgyalási technikák..........................................................................................................27 VI.1. Tárgyalás szakaszai............................................................................................................................. 27 VII.1. A konfliktuskezelés módja..............................................................................................................29 VII.1.1. Az egyéni viselkedés vizsgálata konfliktushelyzetekben...............................29 VII. Konf liktus............................................................................................................................29 VII.1. A konfliktuskezelés módja..............................................................................................................29 VII.1.1. Az egyéni viselkedés vizsgálata konfliktushelyzetekben...............................29 VII.1.2. A versengés.................................................................................................................................30 VII.1.3. Az alkalmazkodás.....................................................................................................................30 VII.1.4. Az elkerülés..................................................................................................................................30 VII.1.5. A problémamegoldás..............................................................................................................30 VII.1.6. A kompromisszum-keresés...............................................................................................30 VII.2. Öt lépés a sikeres konfliktuskezeléshez...............................................................................31

előszó Miért vállalkozzunk?

A vállalkozók mindennapjaink, hétköznapjaink hősei. Mielőtt még valaki azt gondolná, hogy ez egy túlzó kijelentés, azt javasoljuk, nézzen körül a közvetlen környezetében, a barátai között, a családban, távolabbi rokonok vonatkozásában egyaránt. Rá fog jönni – szerintünk némi meglepetéssel – hogy szinte mindenki vállalkozik valahol, vagy vállalkozó és vállalkozást vezet.

Itt el is érkeztünk az egyik fontos kérdéshez – vállalkozónak lenni munkáltatóként való működést is jelent. A fiatal kezdő szakemberek vagy éppen az egyetemről friss diplomával a munkaerőpiacra megérkező vállalkozó jelöltek nem is fogják fel, hogy tulajdonképpen munkáltatói szerepbe kerültek. Sokan közülük fellelkesülve a „start up” formákban érzékelt sikerekből szinte gondolkodás nélkül vállalkozó kíván lenni.

Mások tartva a kudarctól vagy rossz tapasztalatokat látva sokáig hezitálnak, hogy hogyan lépjenek be a vállalkozók körébe.

Nos, azt gondoljuk mindkét megközelítés hibás. A vállalkozóvá válás egyik legfontosabb tényező az, hogy bízzak abban, amikkel rendelkezem, a tudásommal, a lendületemmel, az agilitásommal. Tudjak kapcsolatot teremteni és legyen elég készségem arra, hogy folyamatos kapcsolattartást tudjak kialakítani kollegáimmal, más partnerekkel. Ebben akarunk segítséget nyújtani ezzel a füzetsorozattal, amelyben a legkülönbözőbb feladatok megoldásához kívánunk információt adni. Így a vállalkozói életformáról, üzleti etikáról, vezetői kompetenciákról, szerepek, csapatépítés miben valóságáról, vagy az informatikai alapismeretekről, marketing és a kommunikáció szerepéről, jogi ismeretekről, ügyvezetői felelősség kérdésekről, szerződések formáiról, adóismeretekről.

A füzetsorozat utolsó tagjai sikeres vállalkozói életutakat próbálnak bemutatni néhány sikeres fiatal vállalkozó tapasztalatinak bemutatásával.

Ha vállalkozást akarunk indítani, akkor mindezzel a tudással egyidejűleg szinte természetes, hogy nem rendelkezünk. Lassan épül föl egy vállalkozás struktúrája, piaca, kapcsolati hálója és jó néhány hónapnak kell eltelnie ahhoz, hogy váljon sikeressé az elképzelésünk. Mindezt nem azért fogalmazzuk meg, hogy elriasszunk bárkit is a vállalkozásindítástól, hanem éppen ellenkezőleg hogy segítsünk és a sikeres vállalkozáshoz biztos támpontokat adjunk. Feladatunknak érezzük, hogy segítsünk az új vállalkozók kezdőlépéseinek megtételéhez.

Lássuk hát, mi is vár bármelyikünkre, aki kezdő vállalkozóként akar indítani, felépíteni egy szervezetet!

5

i. a munka időtartama Aki vállalkozónak áll sokszor nem gondolja végig, hogy milyen terhek és felelősségek hárulnak rá. Talán furcsa, de biztosan megfogalmazható hogy a vállalkozónak valójában nincs munkaideje. Ezt lehet derűsen felfogni valahogy úgy, hogy akkor dolgozom, amikor akarok, de úgy is helyt álló, hogy akár az éjszaka közepén is a munkámmal kell foglalkoznom. Ez a családra, a barátokra egyaránt érvényes. Különösen a vállalkozás indítása időszakában jelentősen nagy terhet ró egy kezdő vállalkozóra a tőle függően megszabott munkaidő, munkatempó.

A vállalkozókról szóló sztereotípiák olyan jellemzőket említenek, mint az előbbre jutás vágya, a mérsékelt kockázatvállalás és az erős önbizalom. Ha egyes vállalkozókat vizsgálunk, többségük beleillik ebbe a képbe. E tulajdonságokkal kapcsolatban azonban mégis meg kell említenünk két dolgot:

I.1. Az előbbre jutás vágya A pszichológusok szerint az emberek előbbre jutás iránti vágya különböző

•• Az egyik, hogy tudományosan nincsenek bizonyítva ezek a jellemzők.

•• A másik, hogy minden szabály alól vannak kivételek, tehát olyan egyének is, akik nem illenek a nyájba, lehetnek sikeres vállalkozók.

erősségű. Azok, akikben e vágy gyengébb, elégedettnek tűnnek jelenlegi helyzetükkel. Másfelől, azok a magánszemélyek, akikben erős az előbbre ju-

7

tás iránti vágy, szívesen versenyeznek személyes kiválósági sztenderdekkel, és szeretnek személyesen felelni a nekik szánt feladatért.

a vállalkozók, akik azonosulnak az üzlettel, lelki kockázatnak is ki vannak téve az üzlet lehetséges kudarca miatt.

Az előbbre jutás motivációinak egyik vezető kutatója David C. McClelland, a Harvard egyetem pszichológusa. McClelland pozitív korrelációt fedezett fel az előbbre jutás iránti vágy és a vállalkozói aktivitás között; szerinte a vállalkozók előbbre jutás iránti vágya nagyobb, mint az átlagembereké. A kutatások szerint ugyanakkor hasonló tulajdonságok jellemzik a sikeres vállalati vezetőket is.

I.3. Önbizalom

Tehát az előbbre jutás iránti vágy vezeti az ambiciózus egyéneket, akik új cégeket alapítanak, és azokat növekedésre viszik. Némely családban ez a késztetés már a kezdetekkor megfigyelhető.

I.2. Kockázatvállalás A vállalkozás sok kockázattal is jár. A vállalkozók által az induláskor és a működés során vállalt kockázat mértéke különböző. Saját pénzük befektetése pénzügyi kockázatot jelent. Ha biztos állásukat hagyják ott, karrierjüket teszik kockára.

Az üzletvitellel járó stressz és időigény a családi életet veszélyezteti. Végül azok

8

Azok az egyének, akik önbizalommal bírnak, úgy érzik, meg tudnak felelni az őket ért kihívásoknak. Van érzékük a problémák megoldásához. A tanulmányok szerint a vállalkozók magabiztos egyének, akik ismerik az üzletindítással járó problémákat, de hisznek abban, hogy képesek ezeken túljutni.

I.4. Motiváció Jelenünk egyik meghatározó fogalma a motiváció. Manapság sokat halljuk azt, hogy emberek hogyan tudnak motiváltak lenni vagy hogyan képesek motiválni másokat az eredményesség jegyében.

A vállalkozó motivációja sajátos ebben az összefüggésben. Az egyéni motivációt sokszor háttérbe szorítja a vállalkozás érdeke. Ezért a folyamatmotivációkat kell előtérbe helyezni, amelyben a teljesítmény orientációkat és a társulás motivációt kell, hogy domináns motiváló elemként működjenek.

II. mi az üzleti etika Az üzleti etika az etikai értékek üzleti magatartásra történő alkalmazását jelenti. Az üzleti etika releváns mind az egyének magatartásával, mind a szervezetek magatartásával kapcsolatban. Az üzleti tevékenység minden egyes részére alkalmazható: a vállalati stratégiától kezdve azon keresztül, hogyan bánnak a vállalatok a munkavállalóikkal és a beszállítóikkal, egészen az eladási technikákig vagy a számviteli gyakorlatig.

Az etika túlmutat a vállalatokkal szemben támasztott jogi követelményeken,

így saját belátás szerinti döntésekről és értékvezérelt magatartásról szól.

Célunk, hogy megszüntessük az üzleti etika misztifikálását, és gyakorlativá és kézzelfoghatóvá tegyük. Arra fókuszálunk, hogyan alkalmazhatók az etikai

értékek és normák az üzlet világában.

Megközelítésünk sokkal inkább gyakorlati, mint tudományos vagy filozófiai, annak érdekében, hogy segítsük a

9

szervezeteket és azok munkavállalóit az etikai dilemmák megoldásában, és hogy képesek legyenek a „helyes dolgot cselekedni”.

A „szakmai etika” hasonló terület, de az különböző foglalkozások például orvosok, ügyvédek, könyvelők, mérnökök magatartására vonatkozik, akiktől általában egy szakmai szervezet tagjaként vagy egy szakmai minősítés birtokosaként speciális alapelvek vagy magatartási kódexek betartását várják el.

II.1. Mi az etika jelentősége az üzleti életben?

Napjaink üzleti életében egyre jelentősebb szerepet játszik az etikai értékek szerinti működés. A vállalatok nem légüres térben működnek, hanem a társadalom részeként, amely meghatározott magatartási normák betartását várja el a vállalatoktól. Egyre gyakrabban halljuk, hogy a vállalatoknak úgynevezett „működési engedéllyel” kell rendelkezniük.

A vállalati érintettek összefüggésbe hozhatók a felelős szervezetekkel. A vállalat vevői, beszállítói, befektetői és munkavállalói számára lényeges érték a fair, becsületes és következetes bánásmód. Ez a bizalom alapja.

Az Ipsos MORI 2013. áprilisi globális felmérése alapján a vizsgált 24 ország lakosságának 74%-a szerint a vállalat társadalmi felelőssége lényeges tényező egy termék megvásárlására vagy egy szolgáltatás igénybevételére vonatkozó döntés során. 84 százalékuk úgy véli, hogy a vállalatoknak többet kellene tenni a társadalom érdekében.

10

Ugyanakkor, a vállalatok nem lehetnek biztosak abban, hogy alkalmazottaik megértették, hogy a vállalat nevében eljárva, munkájuk végzése során milyen etikai normákat kell követniük. Az útmutatás elengedhetetlen az etikus kultúra létrehozása és fenntartása, valamint az etikai vétség elkerülése érdekében.

A sokba kerülő válságok és botrányok elkerülése nagyon lényeges a vállalatok számára. A hírnevet ért támadások nagyon nehezen hozhatók helyre szilárd bizalom nélkül. Ugyanakkor a világosan megfogalmazott értékek és etikai normák a jó vállalati kormányzási gyakorlat részei, és a jól működő vállalatokat fémjelzik. A tisztességes működés kulcsfontosságú a fenntartható üzleti siker érdekében.

II.2. Az üzleti etika, a vállalati társadalmi felelősségvállalás és a fenntarthatóság különböző fogalmak?

Vannak, akik szerint az üzleti etika, a vállalati társadalmi felelősségvállalás és a fenntarthatóság kifejezések használata csak terminológiai kérdés, és mind a szakirodalomban, mind az üzleti gyakorlatban időnként szinonimaként használhatók, illetve átfedések vannak köztük, és az ezekkel foglalkozó emberek munkája között is. Azonban konkrét jelentésük függ attól, hogy mely szektorra értjük őket. Az üzleti etika, az etikai értékek minden üzleti magatartásra és funkcióra történő alkalmazását jelenti.

Ez egyaránt szól az egyéni magatartásról, és a szervezetek magatartásáról is,

azt a módot fejezi ki, ahogyan „mi az üzleti tevékenységünk során viselkedünk”.

A vállalati felelősségvállalás a szervezet érintettjei felé irányuló elkötelezettségét fejezi ki tevékenysége pozitív hatásainak növelésére és a negatív hatások csökkentésére. Ez megnyilvánul az alapvető üzleti tevékenységben és jelenthet ezen túlmenő önkéntes vagy jótékonysági programokat is. Vállalati Társadalmi Felelősség alatt sokan gyakran csak az önkéntes, jótékonysági programokat értik. Hiszünk abban, hogy a felelősségnek ki kell terjednie minden egyes tevékenységre, és minden érintettre, valamint abban, hogy egy szervezet/ vállalat felelőssége nem lehet hiteles csak olyan vállalati kultúrával, amelynek alapja olyan etikai értékek, mint •• a bizalom, •• a nyitottság, •• a tisztelet és •• a becsületesség.

Az utóbbi időben a fenntarthatóság koncepciója került előtérbe az etikus és felelősségteljes üzleti magatartással összefüggésben. Definíció szerint ez a hosszú táv dimenziójával egészíti ki az eddigi fogalmakat. Zavaró ugyanakkor, hogy a gyakorlatban ezt a kifejezést időnként a vállalat életképességére, vagy kizárólag a természeti erőforrások védelmére, az ökológiai jólétre vagy a hosszú távú társadalmi és gazdasági jólétre utalva használják. Elfogadjuk azt a megközelítést, hogy a jövő generációk érdekeit szem előtt tartó fenntartható fejlődés értelmezhető a vállalatok szintjén is. A fenntartható vállalat és a társadalmilag felelős vállalat kifejezések szinonimaként használhatók, és feltételezik a vállalat etikus viselkedését.

II.3. Mik azok az alapvető értékek?

Amennyiben egy szervezet komolyan szeretné venni az etikát, meg kell határoznia az alapvető értékeit vagy alapelveit, amelyek mentén elkötelezi magát, és amelyek számon kérhetők rajta. Ezután ezeket az értékeket iránymutatássá kell lefordítani, amik segítik a munkavállalókat, ha etikai dilemmával szembesülnek. Ezek képezik a vállalati etikai elköteleződés és a szervezet vállalati felelősség felfogásának alapját. Gyakran megjelentő vállalati értékek, amelyek általában az etikai kódexek bevezetőjében találhatók: •• a felelősség, •• a tisztesség, •• a becsületesség, •• a tisztelet, •• a bizalom, •• a nyitottság, •• az igazságosság és •• az átláthatóság.

A szervezetek számos üzleti értéket is megfogalmaznak, mint •• a minőség, •• a jövedelmezőség, •• a hatékonyság, •• a megbízhatóság és •• az ügyfélközpontúság.

II.4. A kezdő vállalkozások sajátos etikai problémái Egy frissen alakult vállalkozás mindig növekedni és újabb területeket akar meghódítani. A konkurencia örökös

11

veszélyt jelent egy kezdő vállalkozás számára nem beszélve a változó jogszabályokról az alapanyagok illetve módszerek új és új változásáról. Ha csak a közelmúlt minden területet lefedő IPAR 4.0 programjára vagy a digitalizáció jelentős elterjedésére gondolunk már ez is az etikai kérdések háttérbe szorulását eredményezheti.

A kezdő vállalkozások esetén ráadásul a személyes etikus hozzáállással bír. Nagyobb szervezetnél a más kialakult etikai vonalak, akár kódexek meghatározzák azokat a kereteket, amelyek belül a

12

szervezetet a piacon működtetik. A kezdő vállalkozások esetében a személyes hozzáállás jelentősége sokkal nagyobb hatással bír.

Ezek miatt célszerű a „benchmarking” etikai szempontból való alkalmazása is, melyben a régi jól menő vállalkozások tapasztalatait ültethetjük át a saját vállalkozásunk etikai elemei közé. Itt jelenik meg a különböző szakmai szervezetek és szövetkezetek szerepe is, amelyek szintén jól kidolgozott etikai kódexek mentén működnek, melyek alkalmazhatóak új vállalkozások keretei között is.

III. a vállalkozói kompetencia Amennyiben a kompetencia deFIníciójaként meghatározható, az egyén kiemelkedő teljesítményét elősegítő egyfajta viselkedés-, képesség-, készség- vagy magatartásegyüttest a vállalkozások vezetése, a vállalkozások menedzselése és növekedésre segítése, mint adott feladat területén értelmezzük, úgy eljutunk a vállalkozói kompetencia fogalmához.

Annak ellenére, hogy a fogalom több értelmezése (sikeres életvitelre való képesség, sikeres vállalkozásműködtetésre való képesség, vállalkozási ismeretek) is él a köztudatban, mégis tág megközelítésben foglalkoznak ezzel a témával.

Szinte kivétel nélkül mindenki egyetért abban, hogy elméleti tudásra és gyakorlati tapasztalatra egyaránt szükség van a sikeres vállalkozáshoz. Csak az a kérdés, milyen arányban? Továbbá, ahány megközelítés, annyiféle egyéb tényező befolyásoló hatását feltételezik: különféle személyiségjegyek, készségek és képességek jelentik megközelítések fókuszát.

Megkerülhetetlen, hogy az Európai Uniós csatlakozásunk óta a kompetenciák fogalma a vállalkozások működésébe bekerülnek. Ezért az EU-s bázis kompetenciák felsorolása és azon belül a vezetői/vállalkozói komplett taglalása jelen írásunk tartalma is.

•• IKT-val kapcsolatos készségek •• A tanulás megtanulása •• Szociális készségek •• Vállalkozói készségek •• Általános kultúra Az általában elfogadott vezetői kompetenciák pedig a következők: •• Vezetés •• Más emberek motiválása •• Hibákból való tanulás •• Kapcsolattartás •• Más emberekre való hatás •• Döntéshozatal képessége •• Eredmények és folyamatok véghezvitelére történő fókuszálás •• Stratégia előállítás •• Etikus hozzáállás

Az EU-s bázis kompetenciák a következők: •• Számolási és szövegértési képességek •• Alapvető matematikai, természettudományos és technológiai kompetenciák •• Idegen nyelvek

13

Kompetenciák I. Kognitív kompetenciák

Személyes kompetenciák

Szociális kompetenciák

Speciális kompetenciák

www.easylearning.hu

Kompetencia halmazok

A vállalkozói kompetenciák mibenlétét az eddigiekben jól körvonalazzák a fent leírtak. Ugyanakkor a hétköznapi értelmezésben – és a vállalkozói létben ezek a mérvadók – a személyközi kapcsolatokban használt kompetencia elemek azok, amelyeket alkalmazni és használni kell vállalkozóként.

A kompetenciák alkalmazásakor egymásba fonódó kompetenciákkal találkozunk. Vagyis a személyes kompetenciák értelmezésekor nem egyértelmű, hogy ezek a fogalmak jellemvonásokról vagy működési jellegzetességekről szólnak.

•• Értelmezések: 55 Hozzáértő 55 Hatalom 55 Felelősség

14

55 Hozzáállás 55 Hatáskör 55 Képesség 55 Jártasság 55 Készségek 55 Hatni tud 55 Kompetens (nyelvtan) Tehát a vállalkozói kompetenciák számos elemből rakodnak össze. A kor ezeket a vállalkozóhoz tartozó jellemzőkkel felruházni, ha megfelelő arányban vannak jelen, és a vállalkozás szakmai jellegzetességeinek megfelelően képes alkalmazni a vállalkozó ezeket a munkája ellátása közben.

A legújabb kutatások szerint a legsikeresebb menedzserek különféle vezetési stílusokat alkalmaznak, mindegyiket a kellő mértékben és időben. Ez a rugalmasság nehezen érhető el, de kifizetődő, és ami még fontosabb, megtanulható.

Több mint 3000 menedzser munkájának vizsgálatából kiderült, hogy hat vezetési stílus hoz pozitív eredményt, s ezek alapját az érzelmi intelligencia különböző komponensei képezik.

A legjobb eredményeket elérő vezetők munkájában csaknem mindegyik stílus felfedezhető. A gyakorlat segíthet abban, hogy a vezetők a különféle stílusok váltogatásával a legjobb eredményeket érjék el.

IV. vállalkozó vezetői szerepek A legmodernebb kutatások szerint a vezetői szerepekhez meghatározó vezetői stílusok tartoznak. A vezetői stílusok szoros összefüggésben vannak az előző fejezetben szerepelő vállalkozói kompetenciák elemeivel. Jelentős hatása van az érzelmi intelligenciának a vezetési stílusok alkalmazásakor.

IV.1. Vezetési stílusok 1. A kényszerítő Vagy koercív vezető, aki megkívánja, hogy az utasításait azonnal teljesítsék.

Tipikus mondat: „Tegyék amit mondok!”

2. Az iránymutató Vagy más néven autoritatív vezető, aki egy cél elérésére mozgósítja az embereket. „Tartsanak velem!” jeligével.

vezetési stílus milyen hatással van a teljesítményre és az eredményekre egy adott vállalkozáson belül. Útmutatást nyújt a rugalmas vezető számára, hogy milyen helyzetben szükséges stílust váltani. A fenti állítások a beosztottakkal rendelkező vállalkozásokra érvényes elsősorban.

Vizsgáljuk meg, hogy az egyéni vállalkozók esetében ezek a működési formák hogyan használandók!

3. A kapcsolatközpontú Máshogyan az affiliatív vezető, aki harmóniát teremt és érzelmi kötelékeket épít ki. „Első az ember!”

4. A demokratikus vezető Ő az, aki az érintettek bevonásával konszenzust teremt. „Mi a véleményük?”

5. A követelményállító vezető Aki magas elvárásaival nagy követelményt támaszt és elvárja a magasfokú önállóságot. „Tegye amit én most!”

6. A felkészítő vezető Aki a jövőre koncentrálva fejleszti az alkalmazott képességeit. „Próbálja meg!”

Goleman szerint ezek a stílusok meghatározzák a gyakorlati összefüggéseket. Részletesen leírja, hogy melyik

IV.1.1. Kényszerítő vagy koercív vezetési stílus Igen nagy körültekintéssel szabad csak alkalmazni és csak akkor, ha feltétlenül szükséges.

15

•• A vezető olykor extrém döntései nem kedveznek a kezdeményező készségnek.

•• Ha az alkalmazottak elutasítást kapnak az ötleteikre, a felelősségérzetük elillan.

•• Mivel nincs lehetőségük az ötleteik megvalósítására a tulajdonosi érzület is kihal belőlük.

•• A beosztottak ekkor eltávolodnak a munkájuktól és nem látják értelmét annak, amit csinálnak (motiválatlanok lesznek).

IV1.1.1. Mikor eredményes ez a stílus?

•• Egy fordulat beindításánál.

•• Ha le akarja a vezető szoktatni a beosztottakat a régi berögzült szoká­ saikról.

•• Ezzel egy időben új munkamódszereket szeretne a vezető bevezetni.

•• Válság- vagy vészhelyzetben.

•• Ha problémás alkalmazottról van szó.

Ha azonban a vezető kizárólag ezt a stílust alkalmazza vagy a vészhelyzet elmúltával sem vált más stílusra, a beosztottjai moráljával és érzéseivel szemben tanúsított közönyének végzetes következményei lehetnek.

IV.1.2. Iránymutató vagy autoritatív vezetési stílus A vállalkozó, vezető kijelöli a célt, de lehetőséget ad arra, hogy az emberek viszonylag tág keretek között a saját elképzeléseik szerint válasszák meg a munkavégzés módját. Hagyja, hogy az alkalmazottak új ötletekkel álljanak elő, kísérletezzenek és indokolt esetben akár kockázatot is vállaljanak.

16

•• A munkahelyi légkör minden egyes összetevőjére pozitív hatást gyakorol.

•• A legeredményesebb vezetési stílus, mert motiválja a beosztottakat.

•• Megérteti velük munkájuk hogyan illeszkedik a vállalat egészébe.

•• Mindig követelményeket állít eléjük.

IV.1.2.1. Mikor nem célravezető alkalmazni?

•• Ha a vezető egy nála tapasztaltabb szakértőkből vagy kollégákból álló teammel dolgozik, mert könnyen nagyképűnek vagy fontoskodónak találhatják.

•• Felesleges is lehet az iránymutatás, ha a vezető basáskodik felettük és ez alááshatja az egyenlőségre törekvő szellemet.

IV.1.3. Kapcsolatközpontú (affiliatív) vezetési stílus Az ember van a középpontban, a vezető arra koncentrál, hogy az embereit elégedettnek tudja, és harmonikus környezetet teremtsen körülöttük. Célja a munkamorál növelése esetleg a megrendült bizalom helyreállítása.

•• A vezető erős érzelmi köteléket épít ki maga és a beosztottai között, melynek eredménye a kitartó lojalitás valamint mesterien ápolja az embereiben a szervezethez tartozás érzését.

•• Az emberek között kiváló a kommunikáció, egymást kedvelik, sokat beszélgetnek, megosztják egymással ötleteiket és inspirálják egymást.

•• Nagyobb az egymás közötti bizalom és a rugalmasság.

•• A vezető hagyja, hogy mindenki úgy oldja meg a feladatát, ahogy azt a legeredményesebbnek véli.

•• Folyamatosan ad a beosztottaknak pozitív visszajelzést és elismerést, ami még erősebb motivációt jelent.

•• A vezető a segítségnyújtás mellett gyakran saját érzelmeit is megosztja az embereivel.

IV.1.3.1. Mikor nem célravezető alkalmazni?

•• A negatív visszajelzés hiánya azzal járhat, hogy a gyenge teljesítmény következmények nélkül marad és az alkalmazottak azt hihetik, hogy a középszerűség megengedhető.

•• A beosztott nem számíthat igazi tanácsra a teljesítménye javításához, ezért egyedül kell a megoldásra rájönnie.

•• Amikor világos útmutatásra lenne szükség ez a stílus nem nyújt sem kapaszkodót sem megoldást az emberek számára.

•• Kizárólagos alkalmazása könnyen csődbe juttatja a csoportot.

IV.1.4. Demokratikus vezetési stílus A vezető bizalmat, tiszteletet és elkötelezettséget ébreszt maga iránt.

•• Időt szán az emberek ötleteinek és javaslatainak.

•• Lehetőséget ad arra, hogy beleszóljanak a céljaikat és munkavégzésük módját meghatározó döntésekbe.

•• Rugalmas, ugyan akkor növeli a felelősségérzetet.

•• Kíváncsi mások véleményére és mindenki munkamorálját magas szinten tartja •• A dolgozókban realisztikus kép alakul ki arról, hogy mit érhetnek el.

•• Ideális vezetési stílus akkor, ha a vezetőnek szüksége van a döntéshez még időre, vagy a hozzáértő beosztottak javaslataira.

IV.1.4.1. Mikor nem célravezető alkalmazni?

•• Ha az alkalmazottak nem kompetensek a döntésben.

•• Ha az alkalmazottaknak túl kevés az információjuk.

•• Krízishelyzetben semmi értelme ragaszkodni a közmegegyezéshez.

IV.1.5. Követelményállító vezetési stílus Csak mértékletesen szabad alkalmaznia egy igazán jó vezetőnek, mert tönkreteheti a munkahelyi légkört. Ha a vezető nincs jelen, az emberek nem tudják mit tegyenek valójában, az elkötelezettség szintén gyengül.

•• Rendkívül magas követelményeket állít fel és saját példájával jár élen a munkában.

•• Megköveteli a környezetétől, hogy jobban és gyorsabban végezze el a feladatát, a beosztottakat nem tájékoztatja részletesen a követelményekről, holott saját maga tisztában van ezekkel.

•• Gyorsan rájön arra, ki az, aki gyengébben teljesít, és ha nem sikerül javítania, hamar lecseréli. Olyan emberekkel veszi magát körbe, akik képesek felnőni a feladathoz.

•• Ez a fajta tökéletesség nyomasztóan hat az emberekre és ez a morál gyengüléséhez vezet.

•• Elvárja, hogy mindenki tudja mit kell tennie és, hogy olvassanak a gondolatában is.

17

IV.1.5.1. Mikor célravezető ez a stílus?

IV.1.6.1. Mikor nem célszerű alkalmazni?

•• Ha az alkalmazottak kellően motiváltak.

•• Szakmailag kompetensek, így kevés irányításra van szükségük. (pl: kutató-fejlesztő mérnökökből álló teamek vezetésénél.)

•• Ha valamilyen okból az alkalmazottaknak ellenére van a tanulás.

•• Ha egyáltalán nem hajlandó munkamódszerén változtatni a beosztott.

•• Ha a vezetőnek nincs kellő szakértelme ahhoz, hogy segítségére legyen az embereinek.

IV.1.6. Felkészítő stílus A vezető mestere a feladatok kiosztásának és tanácsadóként viselkedik, meghallgatja az egyén problémáját, megosztja gondolatait. Arra ösztönzi őket, hogy döntsék el, miben kívánnak fejlődni. Kihívást jelentő feladatokkal látja el embereit. Ezt a stílust alkalmazzák a legritkábban a vezetők. Gyakran hiányzik a stílusprofilból.

•• A vezető segíti a beosztottait felismerni erősségeiket és gyengeségeiket.

•• Hosszú távú célokat tűznek ki maguk elé, ahol a vezető segít megfogalmazni egy tervet a célok elérésére.

•• Egyezséget köt az alkalmazottal a terv végrehajtásában betöltött szerepükről és feladataikról.

•• Bőségesen ellátják őket instrukcióval és visszajelzéssel.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a menedzserek nagy része nem ért a tanításhoz vagy a beosztottak fejlesztéséhez, egyszerűen nem alkalmas rá.

IV.2. Bevezetés az érzelmi intelligenciába Az érzelmi intelligencia: önmagunk és kapcsolataink eredményes kezelésének képessége, amely négy összetevőből épül fel és mindegyik képesség részképességekből tevődik össze.

IV.2.1. Komponensei IV.2.1.1. Önismeret / Éntudatosság IV.2.1.1.1. Érzelmi önismeret Érzelmeink felismerésének és megértésének képessége, valamint munkateljesítményünkre és kapcsolatainkra gyakorolt hatása.

IV.2.1.1.2. Pontos önértékelés Erősségeink és korlátaink reális ismerete.

IV.2.1.1.3. Önbizalom Saját értékeink határozott és pozitív érzékelése.

18

Az érzelmi kompetencia szerkezete

IV.2.1.2. Önmenedzselés / Önszabályozás IV.2.1.2.1. Önkontroll A zavaró érzelmek és benyomások fölötti uralom képessége.

IV.2.1.2.2. Megbízhatóság Becsületesség és tisztesség minden helyzetben.

IV.2.1.2.3. Lelkiismeretesség

IV.2.1.2.4. Alkalmazkodóképesség A különböző helyzetekhez való alkalmazkodásnak és az akadályok leküzdésének képessége.

IV.2.1.2.5. Teljesítmény-orientáltság Törekvés az önmagunk elé állított követelményeknek való megfelelésére.

IV.2.1.2.6. Kezdeményezőkészség Törekvés a lehetőségek megragadására.

Önmagunk és a felelősségi körünkbe tartozó dolgok menedzselésének képessége.

19

IV.2.1.3. Szociális tudatosság / Empátia IV.2.1.3.1. Empátia Képesség mások érzelmeinek érzékelésére, céljaik megértésére és aktív érdeklődés az őket foglalkoztató ügyek iránt.

IV.2.1.3.2. A szervezet ismerete Képesség a szervezet életében jelenlévő áramlatok érzékelésére, döntéshozói hálózatok kiépítésére és a politika irányítására.

IV.2.1.3.3. Szolgáltatás-orientáltság Képesség a vásárlók igényeinek felismerésére és kielégítésére.

IV.2.1.4. Szociális készség / Társas készség IV.2.1.4.1. Látomásos vezetés Képesség a felelősségvállalásra és mások ösztönzésére egy határozott céllal.

IV.2.1.4.2. Befolyás Képesség a meggyőzési taktikák széles skálájának gyakorlására.

IV.2.1.4.3. Mások fejlesztése Hajlandóság mások képességeinek továbbfejlesztésére visszajelzés és útmutatás segítségével.

IV.2.1.4.4. Kommunikáció Mások meghallgatásának és világos, meggyőző, megfelelő hangnemű üzenet küldésének képessége.

IV.2.1.4.5. Változás - katalizálás Új ötletek bevezetése és az emberek új irányba vezetésének képessége.

20

IV.2.1.4.6. Konfliktusmenedzsment A véleménykülönbségek csökkentésének és a megoldások felvázolásának képessége.

IV.2.1.4.7. Kötelékek kiépítése Jártasság a kapcsolatok hálózatának kiépítésében és fenntartásában.

IV.2.1.4.8. Team munka és együttműködés Alkalmasság a kooperáció előmozdítására és a teamek fejlesztésére.

IV.2.2. A vezetés hatásának mérése Az 1980-as évek végén tárták fel egy kutatás keretében az érzelmi intelligencia egyes aspektusai és az üzleti eredmények közötti összefüggéseket.

David McClelland felismerte, hogy azok a vezetők, akik az érzelmi intelligencia legfontosabb összetevői közül legalább hatban kitűntek, sokkal eredményesebbek voltak, mint az ilyen téren gyengébben teljesítő kollégáik. A kisebb érzelmi intelligenciájú főnökök elhanyagolható százaléka produkáltak kimagasló éves teljesítményt, míg átlagosan 20%-ban alulteljesítettek.

A következő kérdéseket vizsgálták a vezető tekintetében: 1. H ogyan motiválta az illető a közvetlen beosztottjait?

2. Hogyan menedzselte a változásra vonatkozó kezdeményezéseket?

3. Hogyan kezelte a kríziseket?

4. Milyen mértékben rendelkeztek önkontrollal és szociális készségekkel?

5. Milyen szinten tanúsítottak empátiát a beosztottjaikkal szemben?

6. Mekkora volt a vezetők befolyása a munkahelyi légkörre?

A munkahelyi légkört hat kulcsfontosságú tényező alkotja (McClelland szerint): 1. R ugalmasság, vagyis hogy az alkalmazottak mennyire érzik úgy, hogy szabadon kezdeményezhetnek.

2. Mekkora felelősséget éreznek a szervezet iránt.

3. Milyen követelményeket állítanak maguk elé.

4. Mennyire érzik pontosnak a teljesítményük értékelését és megfelelőnek az anyagi és nem anyagi elismerést.

5. Mennyire látják tisztán a feladatokat és az értékeket.

6. Mekkora elkötelezettséggel képesek dolgozni egy közös célért.

A kutatások bebizonyították, hogy az eredmények csaknem egyharmada a munkahelyi légkörre vezethető vissza.

A hat vezetési stílus mindegyike mérhető hatással van a légkör minden egyes tényezőjére. A légkörre pozitívan ható vezetési stílusú (iránymutató, kapcsolatközpontú, demokratikus és felkészítő) vezetők határozottan jobb pénzügyi eredményeket produkáltak, mint a negatív hatást gyakorló vezetési stílust alkalmazók (pl.: követelményállító vagy kényszerítő). A teljesítmény szempontjából azonban nem a munkahelyi légkör az egyetlen meghatározó tényező, hanem a gazdasági viszonyok és a verseny dinamikája is fontos lehet.

IV.3. Összegzés Számos tanulmány kimutatta, hogy minél több stílust alkalmaz egy vezető, annál jobb. Azok a vezetők tudják megteremteni a legkedvezőbb munkahelyi légkört és képesek elérni a legjobb üzleti eredményeket, akik négy vagy több stílust sajátítottak el – elsősorban az iránymutató, a demokratikus, a kapcsolatközpontú és a felkészítő stílusokat. Az ilyen vezetők nem mechanikusan választják meg a követendő stílust, hanem gördülékenyen váltanak egyikből a másikba. Tökéletesen tudatában vannak a másokra gyakorolt hatásuknak és zökkenő nélkül váltanak arra a stílusra, amellyel a legjobb eredményt érhetik el.

Természetesen kevés az olyan vezető, akinek a repertoárjában mind a hat vezetési stílus fellelhető és még kevesebben vannak azok, akik alkalmazzák is az adott pillanatban.

Két megoldás lehetséges: a) a vezető összeállíthat egy olyan teamet, amelynek tagjai birtokában vannak a belőle hiányzó stílusoknak vagy b) a vezető saját stílus profilját szélesíti, tudatosan fejleszti képességeit.

Ehhez a vezetőnek tudnia kell, hogy az elsajátítani kívánt stílusok alapját az érzelmi intelligencia, mely komponensei képezik, majd kitartóan kell törekedni arra, hogy ezeken a területeken növelje érzelmi intelligencia hányadosát, hiszen ez gyakorlás útján fejleszthető. Érdemes ehhez a hosszantartó folyamathoz tanácsadó segítségét kérni.

21

A kutatások azt mutatták, hogy míg a legjobb teljesítményt nyújtó vezetők legfeljebb egy érzelmi intelligenciával összefüggő képességüket becsülték túl, addig a nem olyan eredményes vezetők négy, vagy több képességüket ítélték meg rosszul. A legnagyobb segítségre szoruló vezetők ismerik magukat a legkevésbé.

22

Az üzleti környezet állandóan változik és a vezetőknek meg kell tanulniuk megfelelően reagálni a változásokra. Óráról órára, napról napra, hétről hétre professzionális módon kell váltogatniuk vezetési stílusukat, pontosan tudniuk kell, hogy melyik stílust mikor és milyen mértékben kell alkalmazni. Az eredmények igazolják majd erőfeszítéseiket.

V. hogyan építünk csapatot A társas vállalkozások jelentős részénél nagy problémát jelent, hogy hogyan alakítsanak együttműködésre kiválóan alkalmas teamet.

A családi vállalkozások esetén ez a kérdés különösen érzékeny, hiszen az együttműködésben jelentős az informális kapcsolatok szerepe. Nehéz bekerülni egy családi vállalkozásba úgy, hogy mindenki elfogadja és együttműködésre alkalmasnak tartsa az új partnert.

Egy új vállalkozónak különösen nehéz a csapatépítés, mint feladat: kikből is válasszam ki a jövőbeli munkatársakat? Mi legyen az elsődleges szempont? A baráti kapcsolatok, a szakmai tudás, az azonos gondolkodásmód vagy esetleg és ez számos esetben előfordul az anyagi támogatás lehetősége a partnertől. Sőt számos esetben a vállalkozásba esetleg bevonható termelőeszközök vagy járművek megléte alapján választanak munkatársat. Ezek mindegyike valós tényező, egyik sem lehet önmagában prioritás. Mindenesetre az arányok megválasztása rendkívül fontos. A szakmai tudás megléte elengedhetetlen, a kapcsolat „barátias” jellege szintén fontos.

Legjobb, ha mindezeket együtt harmonikus arányban használjuk. Forduljunk személyügyi tanácsadóhoz vagy trénerekhez, akik a HR terén nagy tapasztalattal rendelkeznek, ennek az ügynek sikeres elvégzéséhez.

V.1. Állásinterjú a munkáltató oldaláról A munkáltató/vállalkozó dönti el, hogy az állásinterjúk során kit vegyen fel, milyen prioritásokat vegyen figyelembe a munkatárs kiválasztásakor. Az előbbi fejezetben már említett családi vállalkozások esetén ez rendkívül nehéz. Különösen a generációs különbségek megléte miatt okozhat problémát az új munkába állítása egy partnernek.

23

Az állásinterjúkhoz fontos tényező a keresés, illetve a különböző álláskereső cégeknek biztonságos megtalálása.

Ez garanciát biztosít arra, hogy megfelelő munkatárs kerüljön kiválasztásra.

Ha azonban az új vállalkozó saját erőből saját kútfejére támaszkodva kíván kiválasztani új munkatársat néhány dologra szüksége lesz a pozíció meghirdetésén túl.

Az természetes ma már, hogy az állásmeghirdetés elektronikus formában történik. Ez az álláskereső végek vonatkozásában is igaz. Tehát mondhatjuk, hogy a saját állásinterjúra való készülés saját bölcsességre, energia befektetésre és kellő időkialakításra van szükség.

V.1.1. Mire figyeljünk az állásinterjú során Az első és legfontosabb dolog az elsődleges szűrés. A beérkezett álláspályázatokat formai és tartalmi szempontok alapján kell megvizsgálni. Ez a primer vizsgálat megmutatja, hogy ennyire veszi komolyan az álláskereső a pályázatot és ezzel együtt a céget is.

A másodlagos vizsgálat még mindig nem a személyes találkozóról szól, hanem a pályázatoknak a tartalmi elemeit veszi figyelembe. Ezek tartalma a szakmai képzettséget bizonyító dokumentumokon kívül a korábbi referenciákat vagy esetleg nagyobb projektekben való részvétek tartalmát jelentik.

Ezt követi a személyes találkozások lebonyolítása. Itt érdemes előre elkészített kérdéssorozattal felkészülnie az interjút vezető munkáltatónak.

24

V.1.2. Az állásinterjú jellemző kérdései 1.) Beszéljen magáról!

2.) Milyen feladatokat látott el előző munkahelyén?

3.) Miért kíván ennél a vállalatnál dolgozni?

4.) Miért hagyta ott előző állását?

5.) Jól kijön vezetőivel, munkatársaival?

6.) Milyen fizetést szeretne?

7.) Mennyi volt a legmagasabb keresete?

8.) Mekkora az a minimális bér, amit elfogadhatónak tart?

9.) Miért érzi magát alkalmasnak erre a feladatra?

10.) Miért Önt alkalmazzuk és ne a többi jelentkezőt?

11.) Milyen az egészségi állapota?

12.) Mikortól tud munkába állni?

Nagy gondot kell fordítani arra, hogy etikus kérdéseket tegyünk fel. Vagyis sem a pártállás, vallás, sem szexuális beállítottság témakörei ne kerüljenek szóba.

Nem megkerülhető az állás alatt az sem, hogy mennyi lesz a jövedelme az új állásba állónak. Ha ő nem hozza szóba, akkor nekünk kell ezt tisztáznunk. A keresés lassan szűkülő körökben eljut odáig, hogy 2-3 személy marad fent a rostán.

Ez lesz az időszak, amikor puszta szimpátia és szubjektív megítélés dönt akár hisszük akár nem.

V.2. Motiváció Egy vállalkozás egyik legfontosabb működési eleme, hogy a benne dolgo-

zó munkatársak, vezetők milyen motivációval rendelkeznek. És ez nem csak a végzett munka gyorsasága, határidő tartása, minőségre vonatkozik, hanem a vállalkozáshoz tartozásnak, a lojalitásnak és a vállalkozásban dolgozó

munkatársak egymásközti kapcsolatára is. Nem véletlen hogy az egyik legnagyobb háttérirodalommal rendelkező témakör a vállalkozások, szervezetek, irodalmában a motiváció témaköre.

Egy friss vállalkozás mindig lendülettel és jelentős motivációval indul, ami a vezető, ügyvezető hozzáállását illeti.

Amíg a sikerek jönnek addig a motiváció továbbra is megmarad. Ahogy a sikerek mellett megjelennek óhatatlanul a kudarcok is, a motiváció csappan és nagyobb problémák esetén eltűnik, legrosszabb esetben átalakul demotivációvá. Mit tehet egy vezető, hogy fenntartsa a munkatársak és a saját motivációját is? A legegyszerűbb a jól bevált tartalom motivációs témákhoz fordul (Maslow).

Melyek azok a tényezők, amelyeket figyelembe kell venni ebben az esetben?

A legfontosabb hogy biztosítani kell a vállalkozáson belül a munkatársak céghez tartozási lehetőségét, szerződésüket, és a munkavédelemmel kapcsolatos lehetőségeket. A következő lépés a fizetés illetve a távlatokba is jól érzékelhető jövedelem biztosítása, illetve az ezzel kapcsolatos szerződések garantálása. Ettől kezdve tartozik a vállalkozáshoz a munkatárs, és ha ezt együtt végzik a

25

kezdő vállalkozóval, akkor az együttműködés szinte biztosan garantált.

A következő feladat a vezetőnek hogy a vállalkozáshoz való szocializációját teremtse meg, illetve erősítse meg a munkatársak számára. Ez a korábban említett családi vállalkozásoknál különösen értékelés és érzékeny kérdés. Ezt követi az a vezetői feladat, amikor a jól dolgozó munkatárs fizetésemelést, prémiumot vagy önálló feladatvégzésre irányuló munkakört kap. Az, hogy ez a folyamat

26

mennyi ideig tart, mennyire teljesedik ki, ez a vezető állandó feladata és számos esetben dilemmatikus kérdése. És ne feledkezzünk meg arról az ideális szituációról, amikor a munkatársakkal olyan motivált kapcsolat alakul ki, hogy önálló munkavégzésre és a feladatok delegálásra is alkalmas kollégává válik.

Ebben az esetben beszélhetünk feltételes módban a vállalaton belüli flow állapotról, amely mind a feladatvégzést, mind a személyes jóllétet (wellbeing) tartalmazza.

VI. tárgyalási technikák A tárgyalás a viták és a döntéshozatal során leggyakrabban alkalmazott módszerek egyike .

VI.1. Tárgyalás szakaszai A tárgyalás problémamegoldó folyamat, amelyben két vagy több ember vitatja meg a véleményeket megosztó kérdéseket és igyekeznek olyan megoldást találni, amely valamennyi fél érdekeit szolgálja.

A sikeresen végződő tárgyalás általában a kölcsönös nézet- és információcserének köszönhető.

1. szakasz: bizalom és együttműködés kialakítása 2. szakasz: szabályok megállapítása 3. szakasz: probléma strukturálása, tárgyalási terv megállapítása 4. szakasz: a vitás kérdés meghatározása 5. szakasz: a vitás kérdés lehetséges megoldási módjainak keresése 6. szakasz: legjobb megoldás kiválasztása 7. szakasz: részmegállapodások és végső megállapodások kidolgozása 8. szakasz: megvalósításra vonatkozó megállapítások 9. szakasz: a megállapodás írásba foglalása

27

VI.2. Prezentáció, előadás Az ideális prezentáció A beszélő jellemzői (A szónok)

Hatása a hallgatóságra (A kívánt reakció)

1. Kapcsolatelőzmény • öltözködés • tartás • mozgás

Pozitív optikai hatás

2. Kapcsolatfelvétel • megszólítás • üdvözlés • udvariasság • szívélyesség

Együttműködési készség

3. Kiindulási pont • alkalom • aktualitás • példa • anekdota

Az érdeklődés felkeltése Fogadókészség

4. Tárgyi kiindulási alap • a téma lényege • tények • súlypontok

Növekvő figyelem Pozitív befogadás

5. Tárgyi elmélyülés • belemélyedés • érvek • példák a gyakorlatból • eszközök és módszerek

Jobb tárgyi ismeretek Gondolkodásra ösztönzés Vitaanyag

6. Aktív befolyásolás • az érzelmekre való hivatkozás • lojalitás • kötelességtudat

Betekintés Felismerés Cselekvési készség

7. Összefoglalás • visszatekintés • nyomatékosítás • tömörítés

A lényeges dolgok elmélyítése Pozitív utóhatás

28

VII. konfliktus KonFLiktushelyzetek azok a szituációk, melyekben két ember törekvései összeegyeztethetetlennek tűnnek.

VII.1. A konfliktuskezelés módja VII.1.1. Az egyéni viselkedés vizsgálata konfliktushelyzetekben Ilyen helyzetekben egy személy viselkedése két alapvető dimenzió mentén írható le:

2. E gyüttműködés, vagyis, hogy a személy milyen mértékben törekszik a másik egyén szándékainak érvényesítését elősegíteni.

A viselkedésnek ez a két alapvető dimenziója felhasználható arra, hogy a konfliktusok kezelésének öt sajátos módját meghatározzuk (lásd az ábrát).

ÖNÉRVÉNYESÍTÉS

Nem önérvényesítő Önérvényesítő

1. Ö nérvényesítés, vagyis, hogy a személy milyen mértékben törekszik saját szándékainak érvényesítésére

VERSENGŐ

PROBLÉMAMEGOLDÓ

KOMPROMISSZUMKERESŐ

ELKERÜLŐ

ALKALMAZKODÓ

Nem együttműködő

Együttműködő

EGYÜTTMŰKÖDÉS

29

VII.1.2. A versengés

VII.1.5. A problémamegoldás

Önérvényesítő és nem együttműködő.

Az egyén saját szándékait érvényesíti a másik személy rovására. Ez hatalomorientált eljárás: a személy bármely befolyásolási módot latba vet, ami megfelelőnek tűnik, hogy nyerő helyzetbe jusson – meggyőző képességét, rangját, gazdasági szankciókat stb.

Egyszerre önérvényesítő és együttműködő – az elkerülés ellentéte. Magában rejti azt a törekvést, hogy együtt dolgozva a másik személlyel találjunk valamilyen megoldást, mely teljesen megfelel mindkettőnk szándékainak.

Azt jelenti, hogy beleássuk magunkat egy problémába azzal a céllal, hogy megtaláljuk a két fél alapvető érdekeltségét, s találjunk egy olyan alternatívát, mely mindkét érdekskálának megfelel.

A problémamegoldás lehet például egy nézetkülönbség mélyebb feltárása azzal a céllal, hogy egymás megértése révén okuljunk. Lehet valamilyen feltétel megteremtésére való szövetkezés, amelynek hiánya az erőforrásokért való versengésre késztetne, vagy konfrontáció és törekvés egy személyközi probléma kreatív megoldására.

A versengés jelentheti a „saját igazáért való kiállást”, a helyesnek vélt álláspont védelmét, vagy egyszerűen a győzelemre való törekvést.

VII.1.3. Az alkalmazkodás Együttműködő és nem önérvényesítő.

A versengés ellentéte. Az egyén lemond saját szándékairól, hogy a másik szándékai érvényesülhessenek. Bizonyos önfeláldozás van ebben az eljárásban.

Az alkalmazkodás öltheti az önzetlen nagyvonalúság, vagy jótékonyság formáját, lehet a másiknak való kényszerű engedelmeskedés, vagy lehet a másik szempontjainak elfogadása.

VII.1.4. Az elkerülés Nem önérvényesítő és nem együttműködő. Az egyén nem követi közvetlenül sem saját szándékát, sem a másik személy szándékát. Az elkerülés öltheti diplomatikus kitérés formáját, egy kérdés kedvezőbb időpontra való halasztását, vagy egyszerűen visszahúzódást egy fenyegető helyzetből.

30

VII.1.6. A kompromisszumkeresés Átmenet az önérvényesítés és az együttműködés között. A cél valamilyen kivitelezhető és kölcsönösen elfogadható megoldás találása, amely részlegesen mind a két felet kielégíti. A kompromisszum középúton helyezkedik el a versengés és az alkalmazkodás között.

A kompromisszumkereső többről mond le, mint a versengő, de kevesebbről, mint az alkalmazkodó. Közvetlenül ragadja meg a kérdést, mint az elkerülő, de nem tárja fel olyan mélységig, mint a problémamegoldó. A kompromisszumkeresés „félúton való találkozást”, kölcsönös engedményeket, vagy egy gyors áthidaló megoldás keresését jelenti.

VII.2. Öt lépés a sikeres konfliktuskezeléshez 1. lépés: Vállald a konfliktusokkal való foglalkozást és bízz abban, hogy meg tudod oldani!

2. lépés: Hallgasd meg az érintetteket, tárd fel és határozd meg a konfliktus tartalmát!

Alkalmazd a következő szabályokat: •• nyitottság és őszinteség •• véleményalkotási szabadság •• pozitív meghallgatás •• tények és példák 3. lépés: Tegyél fel kérdéseket, és aktívan figyelj a válaszokra!

Ajánlott módszerek: •• Használj nyitott kérdéseket!

•• Gondosan és célirányosan fogalmazz!

•• Hatolj egyre mélyebbre!

•• Kezeld az elutasítást! (pl. kérj tanácsot) •• Legyél nyitott és tárgyilagos!

•• Mutass érdeklődést!

•• Adj folyamatosan visszajelzést!

4. lépés: Tűzz ki célokat és készíts akciótervet!

Ajánlott módszerek: •• Szerezd meg a partner elkötelezettségét!

•• Fogalmazd meg pontosan és értelmezd a feladatokat!

•• Írásban rögzítsd a tennivalókat!

5. lépés: Kövesd a folyamatot!

Ajánlott módszerek: •• Tűzz ki határidőket és vond be a partneredet a folyamat követésébe!

•• Kérj további visszajelzéseket, és szükség esetén korrigálj!

31