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La Adversidad te da la Fuerza tasa de supervivencia significativamente mayor debido al hecho de que estaban más preparados para superar la adversidad y por lo tanto, habían desarrollado una mayor confianza en ser rescatado que los marineros más jóvenes, con menos experiencia. El director del proyecto de investigación, Kurt Hahn, se sintió tan conmovido por este descubrimiento que creó el programa Outward Bound. Hahn diseñó el programa de Outward Bound, utilizando una serie de retos progresivamente resistentes, para prepararse mental y físicamente a los jóvenes marineros británicos para hacer frente a la adversidad de combate naval. Hoy en día, el programa de Outward Bound trabaja con jóvenes con problemas para ayudarles a desarrollar una mayor confianza y autoestima. Me parece interesante que las personas que se enfrentan a similar adversidad experimentan a menudo muy diferentes resultados. Algunas personas se debilitan, algunos se endurecen y algunos llegan a ser más fuertes. Si usted pone una zanahoria, un huevo y un grano de café en una olla de agua hirviendo, cada uno reacciona de una manera completamente diferente a sus condiciones. La zanahoria entra en la olla de agua hirviendo y sale suave; el huevo entra frágil y sale endurecido, mientras que el grano de café se convierte en infusión de café liberando su sabor y aroma.

¿Cómo puede mantenerse auto-motivado y productivo en medio de tiempos turbulentos y una economía lenta? ¿Cómo perseverar como vendedor cuando los tiempos son difíciles y los clientes parecen aferrarse a cada centavo por miedo a la incertidumbre económica? Cada reto, retroceso y dificultades personales que se encuentra en la vida también trae consigo la semilla de una ventaja equivalente o mayor. La clave para superar la adversidad es evi tar la tentación de pánico y en su lugar, centrarse en encontrar el mayor beneficio. La adversidad nunca debe vencerle, sino que debe ser la causa para fortalecer su carácter o aumentar su determinación.

nalmente, matar de hambre al pueblo británico para luego pedir su rendición. En el verano de 1940, mientras que la batalla de Inglaterra se está reproduciendo a lo largo de Londres, los alemanes hundieron sin piedad a más de 300 barcos militares británicos y buques mercantes. El primer ministro Winston Churchill, por temor a las repercusiones negativas por estas pérdidas devastadoras pueda tener en la moral de la nación, ordenó retener la información al pueblo británico. En un esfuerzo por reducir el espeluznante número de bajas perdidas en el mar, Churchill ordenó a la Marina Real Británica que estudie y determine, en todo caso, como se podría hacer para salvar más vidas durante el rescate en el mar.

Durante los primeros años de la Segunda Guerra Mundial submarinos nazis, conocidos como manadas de lobos que operaban en las gélidas aguas del Atlántico Norte, con total impunidad hundían un alarmante número de barcos militares británicos y de buques mercantes. Hitler estaba convencido de que con estas acciones sus submarinos podían bloquear Inglaterra y fi-

Al entrevistar a los supervivientes se hizo un descubrimiento interesante. Para asombro completo, los investigadores observaron que la tasa de supervivencia para los marineros más jóvenes, presumiblemente más en buena forma física fue notablemente menor en comparación con sus compañeros mayores. El estudio concluyó que los marineros mayores tenían una

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Vender en estos tiempos difíciles exige determinación y fortaleza personal. Tener la voluntad de perseverar en tiempos difíciles es una característica que se encuentra comúnmente entre los millonarios que se hicieron a sí mismos. ¿Es usted un perseverante ante la adversidad o desiste rápidamente? La última vez que falló, ¿dejó de tratar porque falló y entonces dejó de intentarlo? Thomas Edison documentó 10,000 intentos fallidos para desarrollar la bombilla eléctrica. Un periodista le preguntó al gran inventor cómo se sentía al haber fracasado 10,000 veces tratando de inventar la bombilla. Edison respondió: “Joven, no fallé 10,000 veces tratando de inventar la bombilla, simplemente me documenté de 10,000 maneras diferentes del porque no funcionan”. Imagínese cuán diferente sería nuestro mundo hoy si Edison hubiera sido un cobarde. Usted debe esperar encontrar desvíos, bloqueos en las carreteras y baches en las calles en el camino de la vida. La próxima vez que se enfrente a la adversidad, aprenda de ella y sepa que se está convirtiendo en una persona mucho más fuerte a causa de ella.


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Retail Marketing:

Lo Importante ya no es Vender

Una vez le pregunté a mi madre (que es una excelente comerciante y experta en atender bien) sobre cuáles eran para ella las claves más importantes para lograr vender: “Lo importante no es vender, es hacer feliz a la gente, porque quizás no te compren hoy pero te comprarán mañana”. Desde entonces repito esa frase en cualquier sitio al que voy a hablar de ventas porque su visión, cargada de sabiduría, es desafiante y no queda exenta de polémica. Esta frase llena de contenido esconde varios puntos clave que muchas veces quedan olvidados por el afán de ‘cerrar’ una venta rápido y a cualquier precio, incluso mayor del que se obtiene a cambio. En primer lugar, es un error centrarnos antes en el producto que en el cliente, y como cada cliente es un mundo, el poner el foco en lo que queremos vender nos impide conocer con exactitud qué diablos ha venido este cliente a hacer a nuestro negocio, ya que una cosa es lo que creemos que queremos y otra lo que realmente buscamos; lo que realmente buscamos no tiene tanto que ver con lo material como con lo emocional. En segundo lugar, si alguien se siente bien y sonríe permanecerá más tiempo en la tienda o negocio, se sentirá más seguro y las probabilidades de comprar crecerán porque generaremos confianza, algo indispensable para vender en medio de un océano de productos casi iguales entre sí. En tercer lugar, los modelos de negocio de éxito del futuro no tienen lugar en el corto plazo y finalmente, poner el foco en la

dimensión más emocional del cliente nos permite jugar con todo un universo de recursos mucho más interesantes, divertidos y convincentes que un buen vendedor de los de ‘toda la vida’: gestión estratégica del espacio, olores, colores, luces, ambientes, mensajes, universos, diseños, etc. lo cual da más vida a nuestro espacio de venta ya sea real o virtual y lo que es más importante aún, nos hace sentir mejor a los clientes y más seguros a los que tenemos que vender. Con todo esto listo, la magia surge cuando en este espacio emocional tenemos la opción de hacer una de las cosas más bonitas y que nos dotan de mayor sentido y autenticidad: contar historias. No digo que haya que olvidarse de vender (fin último de la actividad) sino que el foco hay que ponerlo cada vez más en las experiencias que pueda vivir el cliente y en sus sentimientos para conseguir ventas a largo plazo, más importantes, duraderas y estables. I Owe You es el ejemplo perfecto de una historia detrás de cada producto. El objeto de esta web dedicada a la venta on-line de productos textiles artesanos es ‘descubrir la historia de la prenda y de la persona que la creó, a la vez que interactuar con el artesano’. Cada prenda IOU tiene una historia detrás, desde la concepción de su nombre hasta el comerciante que la compró para venderla en su tienda pasando por la historia del artesano que escogió la combinación de color y la tejió. Otro ejemplo del poder de las historias es el concepto de tienda japonés Pass the Ba-

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ton, tienda de segunda mano ubicada en Tokio que explica quién fue el dueño original del producto y la historia que tuvo con el mismo: la muñeca que acompañó a una niña en su infancia, el jarro donde la abuela ponía las galletas de la merienda y ese sinfín de objetos que dotan de alma propia y sentido a un producto que inicialmente puede parecer aburrido y no tener nada especial. En resumen, todas las cosas pueden ser especiales si nos atrevemos a contar las historias que las hacen únicas. Cualquier lugar, objeto y persona muestra todo su sentido y potencial cuando descubre la historia única que hay en ella, así que más allá de vender y centrarse en “cerrar” una venta más, lo importante ahora es ser capaz de ‘abrir’ una venta a través de historias que den sentido a la venta y felicidad al cliente y sea éste el que decida libremente cuándo poner fin.


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Aprender a Emprender

Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar el anhelo del mar libre y ancho” - Saint-Exupéry La empresa ejerce un liderazgo en la sociedad de hoy, en muchos aspectos (investigación, innovación, mercadeo, comunicaciones, servicios, control de calidad, etc.). A esa posición y a sus resultados organizacionales y económicos la han conducido personas con características especiales: emprendedoras, con capacidad directiva, líderes. Ese espíritu emprendedor propio de la empresa es válido para las personas en particular. Empieza realmente en ellas. Pero consideremos antes qué significa emprender. Emprender es mucho más que poseer información, que tener conoci mientos o estar muy preparado. Se necesita convertir todo esto en acciones o realidades que demuestren que lo que se sabe y se conoce tiene validez en la búsqueda de contribuciones al desarrollo empresarial. Es necesaria la “sabiduría práctica”, es decir, saber interrelacionar los conocimientos y experiencias y traducirlos, convertirlos a realidades que funcionen, que produzcan determinados resultados, de acuerdo con los medios de que se dispone. Otro ingrediente importante para desar-

rollar la capacidad emprendedora es la actitud frente al riesgo, entendido no como el comportamiento irresponsable del individuo frente a situaciones peligrosas –temeridad–, sino como la preocupación permanente por retar la estabilidad de lo rutinario, por encontrar alternativas distintas para hacer las cosas. Parte de la capacidad emprendedora son la imaginación, el entusiasmo y la motivación, que van muy unidas al espíritu creativo, que constituye un buen acicate para emprender. Un ingrediente fundamental de la persona emprendedora es la capacidad de soñar con nuevos horizontes, el afán de lucha permanente por lograrlos, y la actitud positiva de pensar siempre que son posibles. Para darse cuenta de si uno realmente desea un futuro mejor, lo mejor que puede ocurrir es hacer que suceda. La persona emprendedora tiene la capacidad para salirse del camino normal, para ver lo que otros no ven, para pensar y hacer lo que parece imposible porque para ella lo posible ya está hecho. De ver en cada cosa oportunidades para hacer lo que otros no hacen.

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El secreto del éxito por parte de quien emprende un proyecto, empresa u organización es estar permanentemente enamorado de ese proyecto, del propósito fundamental que lo anima y de las metas que quiere alcanzar. El origen de la palabra empresa está relacionado con el término antiguo “impresa”, que significa lema o divisa para distinguir una aventura caballeresca. Era el símbolo que los caballeros llevaban impreso en sus escudos o armaduras, que les recordaba a ellos y a los demás permanentemente el fin específico que se proponían.


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En el español de hoy lo relacionamos más con el término emprender: la tarea de un grupo de personas con el propósito determinado de producir unos determinados beneficios. Lo cual supone siempre una labor ardua o difícil. Sin este espíritu emprendedor no surgen ni prosperan las organizaciones. Entre los beneficios que produce la empresa están, desde luego, los económicos, para sus socios o dueños, para sus aliados estratégicos o grupos de interés, entre ellos sus empleados. Pero son igualmente importantes los beneficios de orden personal, todo lo que tiene que ver con el desarrollo y perfeccionamiento humano de su gente. También algo de lo que se habló ya, el capital intelectual: la experiencia y los conocimientos, el saber acumulado y práctico que hay en las personas (capital humano) y el que existe en la organización (capital estructural). Y finalmente, un beneficio que no puede faltar: la contribución de la empresa a la sociedad en la que está inmersa (responsabilidad social empresarial). SE NECESITA EN DOSIS GRANDES La educación es un ámbito muy adecuado para fomentar el espíritu emprendedor en las personas. No se trata solamente de educar para el trabajo, sino de fomentar actitudes y valores que abran los caminos de la creatividad personal y lleven a nuevas formas de comprometer el trabajo individual y colectivo. A la posibilidad de que quienes están estudiando vayan elaborando sus propios proyectos empresariales, sobre todo en la universidad, aunque eso no asegura que tengan espíritu emprendedor. Las empresas, por su misma índole, se apoyan en el espíritu emprendedor o fra-

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casan. No basta con contar con profesionales formados en la universidad o en las mismas empresas. Necesitan gente con visión, con una mentalidad de desafío. Gente que esté renovando permanentemente sus conocimientos y confrontándolos con los diferentes frentes de la globalización. Del “aprender a emprender” podemos destacar algunos aspectos: • El espíritu emprendedor es espíritu de liderazgo. • El imperativo es construir nuevos caminos rompiendo el equilibrio de lo establecido, buscar nuevas salidas. • “El espíritu de liderazgo comporta el ser creativo; para resolver problemas antiguos, para ver las cosas de otra manera, para plantearse problemas nuevos, para repensar la organización” (R. Navarro). • Hay que desencadenar lo espontáneo e informal en cada uno. Lo formal es actuar de acuerdo a como otros han actuado o a como se espera de acuerdo con las funciones asignadas. • Lo espontáneo es ir más allá de lo que le piden a uno, es proponerse alcanzar metas ambiciosas, es plantearse el ser más creativo, es no acostumbrarse a hacer las cosas siempre de la misma manera. • La gente robotizada no abre caminos ni resuelve dificultades para las que no está preparada. La gente curiosa, imaginativa, arriesgada, ama los retos y lo desconocido. Las empresas necesitan una generación de profesionales con auténtico espíritu emprendedor, que sueñen con desafíos grandes en el campo empresarial y social, que en lugar de temer a las crisis y los problemas. Que piensen que es el momento preciso para despertar el potencial de liderazgo que llevan dentro, y que lo ha-

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gan realidad, conscientes de que siempre los mayores éxitos los cosechan quienes afrontan los mayores riesgos. Aquí podemos decir que el espíritu emprendedor conecta de nuevo con el liderazgo, para no apocarse ante las crisis y los problemas que traen consigo la economía globalizada o los condicionamientos de los nuevos mercados. Y sobre todo, para implementar tecnologías que les permitan mejorar la productividad y la competitividad, con base al desarrollo permanente de su capital humano, que es el que puede garantizar su sostenibilidad hacia el futuro y su flexibilidad y adaptabilidad a los cambios.

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FEBRERO 15 / MARZO 15 un mejor desarrollo de capacidades para obtener resultados realmente deseados, puesto que el compartir conocimientos entre los miembros de trabajo, enriquecerán sus habilidades de desempeño. De ahí que, el conocimiento y aprendizaje organizacional son fuente para la competitividad empresarial, porque dentro de la empresa se interrelacionan individuos quienes poseen experiencias, vivencias, habilidades y conocimientos concentrados a la realización de productos que generan valor, los cuales son difíciles de imitar por parte de los competidores. Finalmente, se invita a la reflexión para establecer acciones en una empresa, que facilite el ambiente de aprendizaje y se forme una cultura en el que interactúen y propongan libremente sus integrantes. De esta manera, se contribuirá a que los conocimientos y experiencias enriquezcan las capacidades del talento humano, y puedan enfrentar competitivamente los cambios del entorno.

nización, entre más compartida sea la información en una cultura y ambiente de aprendizaje, se logrará el enriquecimiento de datos desde perspectivas multidisciplinarias con los cuales habrá certeza en sus decisiones. d) Una integración escalar de sus miembros. El flujo de información se enriquece gracias al trabajo compartido entre cada colaborador, equipo, área y organización en conjunto, a lo que llamo integración escalar. Si existe cohesión y adhesión entre los individuos para: compartir experiencias, transferir conocimientos a fin de desarrollar competencias y potencializar talentos, favorecerá el crecimiento productivo y eficiente de actividades que multiplican resultados a nivel organización. e) Una razón de crecimiento. La necesidad de una organización estará orientada a cubrir objetivos: financieros, comerciales, productivos, de mercado, etc., para lograrlos en un entorno impredecible, los factores ambientales (tanto internos como externos) se convierten en la razón de crecimiento. La capacidad de sobrevivencia estará en razón a la capacidad de aprendizaje para saber resolver problemas y enfrentar conflictos que impidan el desarrollo de los individuos, grupos y empresa en general. Al respecto, hablar de capacidad de aprendizaje, implica tomar en cuenta las aportaciones de los colaboradores a la empresa, quienes van generando madurez en sus actuaciones, siempre y cuando la organización se preocupe por involucrarlos en una cultura de: crear, asimilar, difundir y utilizar los conocimientos antiguos y nuevos, dentro de la dinámica procedimental y operativa de las jornadas de trabajo.

Como puede observarse, el centro de un aprendizaje organizacional es el talento humano, ya que es la fuente que aporta: conocimientos, experiencias y comportamientos para desarrollar la competitividad de la empresa. Si se toman en cuenta los elementos que favorecen al aprendizaje organizacional (cultura, ambiente, comunicación, integración y motivación), cada miembro que la integra podrá desarrollar: a) Habilidades de actuación para enfrentar el entorno. b) Conocimientos técnicos para un mejor desempeño de funciones. c) Comportamientos y actitudes que favorezcan las relaciones sociales y trabajo en equipo. d) Capacidades de innovación y creatividad para resolver problemas y conflictos de su entorno de trabajo. e) Facultades para tomar decisiones en su área de incumbencia. f) Sensibilidad para asumir los riesgos y aprovechar oportunidades. Como se puede deducir, el aprendizaje organizacional debe considerarse como parte del portafolio de estrategias a ser consideradas en aquellas organizaciones que desean participar con ventajas competitivas sostenibles en un entorno cambiante. Para tomar en cuenta el aprendizaje organizacional, se requieren establecer actividades para: adquirir, estudiar, asimilar y transmitir información, mediante experiencias, comportamientos y procesos individuales, grupales y organizacionales. Como consecuencia de estas acciones, permitirá: aprender, adaptar y cambiar frente un ambiente empresarial turbulento, volátil e inesperado. En el personal de estas organizaciones, habrá

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La Confiabilidad del Líder, Base de su Influencia

“Liderazgo es influencia”. Esa es una definición exacta y acertada de lo que es liderazgo. Sin influencia no existe liderazgo. Y la influencia está asociada a la confianza que inspira el líder en sus seguidores. Podemos afirmar enfáticamente la confianza es el combustible del liderazgo, así como la gasolina es el combustible de un vehículo. Sin gasolina un vehículo no puede andar, asimismo sin confianza no se puede liderar. Sin la confianza de los seguidores no hay influencia posible, y sin influencia no existe liderazgo. Esa es una ecuación infalible en materia de liderazgo. El líder necesita hacerse confiable para lograr ascendencia e influencia sobre sus seguidores; de esto depende su efectividad como líder. Acertadamente dice el Dr. Jesús Sampedro: “Cuando un líder genera confiabilidad personal, también influencia la realidad organizacional”. La confiabilidad del líder es indispensable para poder influir sobre el entorno de la organización. Si un líder no es digno de confianza, la gente no seguirá su visión, ni cooperará con entusiasmo para alcanzar las metas organizacionales, ni se comprometerá con la organización. La confianza es fundamental para el ejercicio

del liderazgo. El liderazgo está basado en el manejo de las relaciones, y las relaciones son fundadas sobre la confianza. De modo que sin confianza no hay conexión entre el líder y sus seguidores. Necesitamos entender que la capacidad del líder de influir tiene su fuente en el alto grado de aceptación del líder. Para poder influir sobre otros, se requiere primero que los seguidores crean en el líder: en su ética, su integridad, su entereza, su competencia. Ahora, la confianza de los seguidores en el líder, no se decreta ni surge por azar, requiere ser trabajada con intencionalidad por éste. Son las acciones del líder las que le permiten inspirar la confianza en sus seguidores. El líder necesita establecer a través de sus comportamientos, de su ejemplo y congruencia, de su confiabilidad y credibilidad, su influencia. Esto no se logra con una acción puntual; por el contrario, requiere un enfoque de largo plazo. La confiabilidad no surge gracias a una decisión eventual o a una actuación episódica, sino producto de un largo camino en el que el líder se conduce con integridad, sentido ético, congruencia personal y competencia. Y esto es un proceso que dura

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toda la vida. Esa es la base de una influencia duradera, que incluso trascienda la vida del líder. Entonces, hablamos del legado del líder. Sin confiabilidad no hay confianza, y sin la confianza de los seguidores no hay liderazgo. Pero antes de la confiabilidad del líder, viene primero su credibilidad o congruencia personal que lo hace predecible ante sus seguidores. Los líderes confiables son predecibles Decimos entonces que los líderes confiables son predecibles. Un elemento asociado a la confiabilidad del líder es su predecibilidad o capacidad de que otros puedan prever su comportamiento. Al respecto comenta Warren Bennis: “Lo mismo que el liderazgo, es difícil describir la confianza, y más aún definirla. Sabemos cuando está presente y cuando no lo está, y no podemos decir mucha más de ella, excepto que es esencial y se basa en la predecibilidad. La verdad es que confiamos en las personas que son predecibles, cuyas posiciones se conocen, y ellos las mantienen; los líderes en quienes se confía se hacen conocer, y siempre mantienen una posición clara. La confianza implica responsabilidad predecibilidad y confiabilidad”.


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La predecibilidad es una condición necesaria de la confiabilidad. Un líder al igual que una organización que no es predecible tampoco es confiable. Cuando los seguidores perciben en el líder estabilidad, consistencia y constancia, vale decir, predecibilidad, surge como fruto la confiabilidad del líder. Éste, entonces, está en capacidad de influir, persuadir y direccionar a sus seguidores. La predecibilidad del líder es muy persuasiva; habla con gran elocuencia, aún en ausencia de sus palabras. Cuando los líderes exhiben un comportamiento y una actitud consecuente y constante en el tiempo, no en el sentido de rutinidad, aburrimiento y monotonía, sino en el sentido de saber que no defraudarán, manipularán o engañarán, que cumplirán su palabra, que honrarán sus compromisos, que actuarán coherentemente y en consonancia con los valores que declaran tener, se hacen predecibles, porque la gente sabe qué esperar de ellos. Los líderes que quieren hacerse confiables ante sus seguidores, necesitan establecer posiciones claras y firmes, y fijar posturas sin ambigüedades. No se consigue la confianza de las personas mediante exhortaciones; se logra mediante el ejemplo, en hechos y en palabras; siendo consecuentes y congruentes en su comportamiento, con sus creencias y valores, mostrando una conducta signada por la integridad; de esa forma ganan credibilidad ante las personas. La confiabilidad es un posicionamiento que surge de las acciones del líder, al actuar con congruencia y consistencia. La predecibilidad se construye con la constancia y consistencia del líder. Un líder se hace confiable como consecuencia generar certidumbre y credibilidad en lo que dice y hace, al actuar de manera estable y consistente.

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Los líderes confiables se caracterizan por una tenacidad y consistencia en su forma de enfocar y vivir la vida, al igual que por su enfoque en la consecución de los resultados y las metas. Afirma Warren Bennis: ”Liderazgo es lanzarse al aire con tal conocimiento de uno mismo y con tal energía de colaboración que pueda mover a otras personas a desear seguir. El ángulo con que se despegue es menos importante que escoger un ángulo y conservarlo razonablemente, porque razonablemente incluye la voluntad de dejarse llevar con corrientes favorables”. Según esta aseveración de Warren Bennis, más importante que el punto de partida con que arranca el líder, es su constancia y consistencia, su perseverancia y enfoque en mantener ese rumbo. Si el líder constantemente cambia la visión, las instrucciones o las reglas del juego, pierde posicionamiento como líder confiable. Los líderes confiables son congruentes Pero así como la confiabilidad es fruto de la predecibilidad, ésta última es fruto de la congruencia. La congruencia está relacionada con la capacidad de alinear lo que decimos y pensamos con lo que hacemos. La congruencia personal se deriva de la integridad del líder. El mejor indicador de la confiabilidad es la integridad. Es imposible hacerse confiable como líder fuera del manejo íntegro de la vida y el trabajo. Una vida de integridad genera indefectiblemente confianza en las otras personas. El diccionario The American Heritage Dictionary define a la integridad como una firme adhesión a un estricto código moral o ético; el estado de mantenerse incólume; solidez o la cualidad o condición de ser íntegro o no dividido; totalidad. Integridad procede de la palabra integer, que significa entero o completo. Lo opuesto al hombre íntegro, es el hombre

ambiguo, al cual la Biblia le define como “el hombre de doble ánimo”, quien es inconstante en todos sus caminos. Por el contrario, alguien íntegro es aquel que es totalmente consistente en las convicciones que expresa. Integridad significa congruencia entre pensamiento, emociones y voluntad. Describe a alguien sin hipocresía ni doblez. La integridad del líder como valor fundamental no puede ser negociable, mucho menos en el liderazgo. En materia de liderazgo, integridad es igual a confianza. El líder que brinda una visión clara coherente y creíble, y cuya vida se ajusta a un conjunto de valores que inspiran en los demás el deseo de imitarlos, posee una fuente fundamental de poder. Ciertamente, la vida del líder, su carácter, integridad, compromiso, deben representar un ejemplo a seguir, porque la gente apoya primero al líder y luego la visión. La integridad toca un aspecto fundamental del líder como es su carácter. El carácter del líder es el factor más decisivo para el desarrollo y crecimiento del liderazgo. Es también el área con la que los líderes generan la mayor influencia y trascendencia sobre sus seguidores. No es el talento, ni el carisma, ni la inteligencia, ni el conocimiento, los factores que más definen al líder, sino su carácter. Paradójicamente el carácter es el área donde los líderes son más confrontados, medidos, probados y cuestionados. El carácter es precisamente donde los líderes más fallan. Al respecto dice Stephen Covey: ”El 90% de todos los fallos del liderazgo son fallos del carácter”. En estos tiempos donde se cuestiona tanto la transparencia de muchos gobiernos y aun empresas privadas, agobiados por númerosos escándalos de corrupción, tráfico de influencia y uso doloso del poder, se impone una línea de integridad en la actuación de los líderes que aspiren a ejercer influencia sobre la gente. Por otra parte, numerosos estudios afirman que hoy en día, la integridad es la cualidad más deseada por los seguidores. La integridad por sí sola no alcanza las metas y resuelve los problemas, pero sin su presencia todo lo demás se cae. La integridad se constituye, entonces, en un activo para los líderes. Ahora, ¿qué significa una actuación íntegra? Actuar con integridad requiere autenticidad de carácter, sinceridad en nuestras acciones y opiniones y compromiso con unos valores, elementos éstos que dan forma a nuestro carácter y determinan los recursos y las estrategias con las cuales dirigimos e interactuamos con otros. Supone además cumplir con los compromisos y promesas hechos, así como hacernos responsables de nuestras acciones y las consecuencias que éstas generan; significa también practicar la verdad. Cuando actuamos con integridad, la gente nos percibe como personas confiables, en consecuencia, nos hacemos predecibles para ellas;

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FEBRERO 15 / MARZO 15 Viene de la Pág. 31 tidos, la gente y, aún las organizaciones, van a la deriva. Los valores son parte esencial de cualquier líder para el ejercicio efectivo del liderazgo. Representan su sentido de orden, seguridad y realización. Conforman el sentido ético de la persona, el marco de referencia para darle sentido y significado a sus experiencias. Los valores del líder dan forma a su identidad. Generan la caracterización con que sus seguidores le perciben. Los valores hablan mucho de quién es el líder como persona, de lo qué es importante para su vida, de cuál es su marco filosófico, y cuáles son sus convicciones y creencias. Para el líder es importante contar con un centro o núcleo que le dé estabilidad y congruencia a sus decisiones. De la congruencia del líder con Congruencia => Predecibilidad =⎝>=⎝ Confiabi - sus valores y convicciones dependerá la efectividad de su liderazgo. Si el líder, en sus acciolidad ⎝> Confianza nes y conductas, no es congruente con lo que Cuando un líder actúa con congruencia (inte- predica, perderá la credibilidad de sus seguigridad), la gente lo percibe como una persona dores. Eso quiere decir que son otros actores confiable y, en consecuencia, se hace predeci- e influencias los que lideran sobre sus valores, ble para ellas. Las personas saben qué esperar imponiéndole criterios, creencias y mapas presde los líderes que actúan con integridad, pues tados, ajenos a su carácter. Pero como dice Maéstos son consecuentes con su sistema de valo- nuel Campuzano Arribas:”Un líder íntegro lideres y cumplen invariablemente con las prome- ra sus propios valores”. Sin congruencia no se puede generar confianza sas hechas. La confianza tiene que ver con confiabilidad y en los seguidores, y la confianza es el combustiésta con la integridad del líder. Los líderes ne- ble del liderazgo. Pero cuando el líder satisface cesitan exhibir integridad, lo que se debe tra- las exigencias de la realidad (demandas del enducir en la capacidad de mantener y cumplir torno, necesidad de resolución de conflictos, filos compromisos hechos, de hacer honor a los jación de posturas, decisiones difíciles, etc.) sin acuerdos suscritos con la gente, de asumir la sacrificar sus valores y convicciones, mostrando responsabilidad por las acciones y las promesas congruencia, gana confiabilidad y aumenta su hechas. El líder que aspira generar confianza en base de confianza. Por el contrario, cuando ressus seguidores, necesita ser ejemplo, no sólo ponde a las exigencias del entorno, sacrificando de la claridad y la transparencia, sino también sus valores y principios, erosiona su carácter y, de la constancia, de la credibilidad y de la con- por ende, su credibilidad y confiabilidad. Esto es particularmente cierto en períodos difiabilidad. fíciles, en momentos de contingencia y de siLos líderes que actúan por principios son pre- tuaciones adversas. Muy a menudo los líderes tienen que lidiar con situaciones ambiguas que decibles Por otra parte, la gente confía en los líderes que demandan de su parte fijar posiciones claras dicen la verdad, y cuya vida armoniza con sus en esas áreas grises. En ocasiones los líderes valores y creencias. Un elemento fundamental, son confrontados con dilemas y conflictos que entonces, en el líder para forjar su confiabilidad necesitan resolver. En esos momentos los líderes necesitan cuidarse de no renunciar a sus es la congruencia con sus valores personales. valores más fundamentales. Cuando se actúa conforme a valores claramente definidos que Congruencia con los valores personales ”Los valores son como lo íntimo de la persona, representan genuinas convicciones, el líder no algo que no estaría dispuesto a negociar, parte será emocionalmente fluctuante, ni propenso a importante de la persona, que responde a una reaccionar ante las circunstancias, o manipularealidad interna, a necesidades propias, y tie- ciones de otras personas, problemas, etc., sino nen relación directa con objetivos personales” que tomará decisiones basadas en sus valores, lo cual les garantiza coherencia y efectividad a - Manuel Barroso largo plazo, a la vez que le gana un posicionaLos valores definen aquellas cosas en las que se miento delante de sus seguidores. Ese posiciocree. Los valores dan propósito y sentido a la namiento representa para el líder la identidad vida. Fijan los objetivos y las razones para mo- con que sus seguidores le identifican. vilizarse a realizar las cosas. Podemos decir que En la medida que los líderes logran transformar sin valores claramente definidos y comprome- sus valores personales en acciones intencionalas personas saben qué esperar de nosotros, por lo que eliminamos o reducimos de las relaciones interpersonales, el nivel ambigüedad, tensión e incertidumbre. La conducta coherente con las palabras, la disponibilidad a cumplir con los compromisos contraídos, la responsabilidad de las tareas atinentes a los roles que le competen, demuestran en forma elocuente la integridad de los líderes y las hace confiables. La congruencia hace predecible a los líderes, ésta a su vez genera confiabilidad, que gana la confianza de los seguidores. La ecuación del liderazgo se inicia con la congruencia, que da como fruto la predecibilidad, que a su vez engendra la confiabilidad, que termina por generar e inspirar la confianza de sus seguidores, lo que se traduce en influencia.

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das, reafirman su liderazgo porque ganan coherencia. De esta forma sus valores actúan como plataforma para renovar sus objetivos, tomar decisiones pragmáticas e inteligentes, fijar posición ante situaciones ambiguas, enfrentar desafíos, etc. No hay influencia como líder sin la credibilidad que los seguidores le atribuyen a éste. Sin la confiabilidad el líder no tiene una base firme para influir en sus seguidores. Es la confiabilidad del líder la que genera la confianza. Y como ya hemos dicho, la confianza


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El Diseño del Servicio como Estrategia del Exito Empresarial

Los últimos 30 años se han caracterizado por la búsqueda minuciosa de nuevas alternativas que lleven a los clientes a vivir “experiencias que quieran repetir”, para ello se han incorporado a los sistemas de gestión corporativa modelos que van, desde la revisión estadística de las costumbres de compra de los clientes, pasando por la implementación de estrategias como el CRM que en muchos casos no deja de ser más que un modelo de aproximación al cliente que no representa saltos cualitativos en la gestión transaccional de la empresa. Los apóstoles del servicio en las empresas predican por todos los medios que es preciso hacer del cliente un aliado, que no basta con atender bien al cliente, que estamos en una época donde podemos perder al cliente si nos da una mala calificación en el servicio. Reconocemos que la competencia todos los días se prepara mejor para la dura batalla de contar con más y mejores clientes pero quizá debemos ir

más allá de los desiderátum que pregonan pero no proponen. Es preciso ir más allá de los diagnósticos que nacen del deseo de encontrar alternativas que nos ofrezcan soluciones rápidas y de bajo costo. En esta breve reflexión quiero mencionar, en primer lugar, los TRES aspectos claves que permitirán ayudar a construir una estrategia organizacional fuerte y robusta capaz de consolidar la experiencia de la fidelización en el cliente y de asegurar alguna ventaja competitiva en los turbulentos mercados en los cuales tenemos que sobrevivir. El primero es ATRAER al cliente; es necesario hacer de los productos que ofrecemos en nuestra compañía un factor de éxito y que resulten de interés para quienes reconocen que las prácticas que utilizamos son socialmente responsables y ambientalmente amigables. Los nuevos clientes llegarán por una efectiva gestión comercial es cierto, pero también por la capacidad que tengamos de mostrar un diferenciador

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en el mar de ofertas similares. Vale la pena preguntarnos si resultamos suficientemente atractivos para los clientes potenciales y entender la razón de ello, es decir, que no basta enfrascarnos en la lucha de precios que puede llevarnos al precipicio económico, sino potenciar el atributo por el cual un cliente esté dispuesto a pagar quizá un poco más de lo que nosotros mismos esperamos. Este componente invita a los directivos a reflexionar si los recursos que se invierten en publicidad están correctamente orientados a los resultados esperados o si apuntan a un ejercicio que tiene como consecuencia generar una recordación que los movilice a “experimentar” una compra en nuestra empresa. El segundo es CONSERVAR al cliente; una vez que llega por primera vez a nuestro establecimiento nuestro cliente potencial, convertido ahora en actual, es preciso hacer que permanezca con nosotros, que genere la re-compra. Este componente es definitivamente el factor clave de la fidelización y es responsabilidad de TODA la organización, hacer que el cliente vuelva, que quiera repetir la experiencia de comprar nuestros productos. Dependiendo de la industria, serán los que atienden al cliente o los que producen los productos quienes tendrán una mayor oportunidad y responsabilidad de conservar al cliente, de atender sus expectativas frente al producto, de reconocer si cumple con los estándares de calidad prometidos, con la cantidad que necesita, con en el tiempo requerido y por el costo que está dispuesto a pagar. Conservar al cliente es un reto cotidiano para la empresa, es una obligación que va más allá de atender su lista de pedido, se trata de poner toda la operación en función de la satisfacción y superación de sus expectativas. En muchas organizaciones no se reconocen políticas claras orientadas a mantener al cliente, por el contrario, se evidencian comportamientos que generan malestar e inconformidad que lo llevan, más temprano que tarde, a buscar un mejor proveedor. Y el tercer componente es DESARROLLAR


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FEBRERO 15 / MARZO 15 ción y juicio que hace de la combinación de estos dos elementos (diseño y prestación del servicio) ya que, por una parte, evalúa la calidad, cantidad, oportunidad y costos del servicio recibido y por otra la calidez, conocimiento y carisma de quien lo atendió. Al final, la libreta de calificaciones no es sólo para la persona, lo es también para la empresa que formuló su PROMESA de servicio.

al cliente; ya sabemos lo difícil que es atraer nuevos clientes, perderlos es un lujo que no nos podemos dar, por tanto las estrategias deben concentrarse en hacer que nuestros clientes vuelvan y compren cada vez más, que amplíen el portafolio de productos que nos compran. En la medida que logramos que nuestros clientes nos de muestren su preferencia lo que debemos entender es que se trata de un aplauso que nos obliga a mantener y mejorar nuestra gestión. El incremento en la facturación hace que la relación con el cliente se torne mucho más sólida y por tanto más exigente frente a las expectativas inicialmente planteadas. Por otra parte, considero de la mayor importancia que diferenciemos lo que es el DISEÑO del servicio con el PRESTADOR del servicio, esto quiere decir que no todo se arregla con la “operación sonrisa” quizá la empresa, como lo sugirió hace muchos años K. Albrecht y recientemente Tom Peters, debe asignar recursos económicos suficientes para generar un vínculo que vaya más allá de lo transaccional, se trata de producir y mantener confianza en la relación, de consolidar la credibilidad que nos ofrecen los sistemas de gestión que aseguran un resultado y unos productos acordes con las expectativas del cliente. El servicio no es un oficio, lo hemos descrito en otra reflexión, es una combinación de diversos elementos que en conjunto hacen que nazca la experiencia del servicio. Por esta razón, cuando se habla de DISEÑO nos referimos al entendimiento de la ruta que sigue el cliente desde que entra en contacto con nuestra empresa hasta que recibe lo que espera de nosotros, entre ellos podemos mencionar el producto, las instalaciones y la tecnología de tal manera que los niveles de satisfacción puedan ser medidos desde el punto de vista del

cliente, es importante no olvidar que una cosa es el valor ofrecido y otra el valor percibido, en ese trecho nos ganamos la calificación del servicio. La ruta del servicio permite identificar qué tan complicado es comunicarse con la empresa, cuánto tiempo demora la entrega del pedido, en cuánto tiempo me resuelven una inquietud o reclamo, que tan complicada es la compañía en la documentación, los avan-ces tecnológicos con los que cuenta para atender mi solicitud, etc… El PRESTADOR del servicio por su parte, es quien ejecuta esta ruta de acción preparada para satisfacer la expectativa del cliente, es el responsable de mostrar el rostro a- mable del servicio, de hacer sentir al cliente como bienvenido y dispuesto a complacer, atender y entender las peticiones que tiene frente al servicio o producto que espera adquirir. El prestador debe ser muy hábil para identificar la expectativa oculta que subyace a la necesidad manifiesta del cliente. Es muy importante entonces que se tenga el conocimiento del producto para poder ofrecer las características del mismo, pero también debe creer y sentir que es la mejor opción (no sólo por la comisión, si la hubiera), se trata del convencimiento interno que lo lleva a vender los beneficios de una buena compra. El prestador del servicio cultiva las buenas maneras y entrena las habilidades sociales que le permitan lucir natural, alegre y siempre dispuesto ante los requerimientos del cliente. Él es consciente de que su desempeño puede marcar la decisión de volver o no a comprar en el sitio del cual obtiene no sólo su sustento económico sino su desarrollo y crecimiento personal y profesional. Finalmente, es importante tener en cuenta, y no olvidar que la experiencia que “el cliente quiere repetir” nace de la percep-

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La Inteligencia Emocional en el Exito del Líder

Para andarnos sin rodeos y con palabras simples, liderazgo es lograr que otros hagan sus tareas con ganas, con verdadera voluntad. El líder organiza recursos y canaliza el potencial de las personas. El liderazgo requiere inteligencia racional para la planificación de tareas e inteligencia emocional para la conducción del grupo humano. El Análisis Transaccional (una de las Nuevas Ciencias de la Conducta- NCC) es un modelo educativo que permite una formación enfocada hacia la conducta humana y el desarrollo de un Liderazgo Situacional. Las NCC brindan los fundamentos para el desarrollo de la inteligencia emocional. La trascendencia en el liderazgo está dada por una actitud, una preocupación del líder más allá de su contexto de acción, de su área de influencia. Es cuidar a la Tierra como si fuera su jardín, es sentir las necesidades y los sueños de su grupo. Es trabajar con principios, como centro de su acción. Es sentirse integrador y a la vez un pequeño integrante. Es lograr su realización mediante la realización de los demás. EL LIDERAZGO Y LA ESTRATEGIA EMPRE-

SARIAL En el contexto actual y futuro de análisis globales y de decisiones rápidas en equipos interdisciplinarios, el potencial humano es el diferenciador en las organizaciones. No se pueden aprender recetas de conducción: el líder necesita una fuerte formación en el tema de su dominio personal, para conocer y conducir a los demás y transmitir la visión a su equipo. Partiendo de una de las tantas definiciones, liderazgo es “un proceso de influencia, en las actividades de individuos o grupos, para el logro de metas comunes, en situaciones determinadas”. Esto abarca: 1.- Por un lado, actividades y metas (tareas y organización). 2.- Por el otro, influencia en individuos y grupos, en situaciones determinadas (personas y contexto). Entonces, podemos apreciar la necesidad que tiene un líder para formarse en dos rubros que están definidos a la perfección: 1.- Ejecución efectiva de las actividades Necesita herramientas para la planificación y el seguimiento de esas actividades. La planificación de tareas requiere más Inteligencia Racional (que, por lo general, se enseña en las universidades técnicas y en los cursos tradicionales de liderazgo de proyectos). 2.- Desarrollo e interacción con Personas Lo cual, lamentablemente es la parte más importante y tal vez menos concreta de su formación. La conducción de personas requiere Inteligencia Emocional (inteligencia intrapersonal e interpersonal) y... ¿dónde la aprende? Posiblemente, sólo cursando la carrera de Psicología. Es justamente un famoso líder, el reconocido Lee Iacocca (padre del Mustang de Ford y quien hizo resurgir a Chrysler), quien cuenta en su autobiografía: “que los cursos de mayor utilidad para mí, más aún que las materias de ingeniería y administración, fueron los años que estudié psicología”.

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La Inteligencia Emocional comienza por el conocimiento de uno mismo (lo que Peter Senge denomina “Dominio Personal”, siendo las demás disciplinas: Visión compartida, Trabajo en Equipo, Liderazgo y la Disciplina Sistémica —la cual engloba a las demás. Las estructuras organizacionales actuales tienen sus organigramas formales, que sólo muestran una fotografía de la posición de las personas en la empresa y no reflejan como son las comunicaciones en el sector o entre empleados de distintos departamentos. Pero ya todos sabemos que los procesos cruzan departamentos, que las transformaciones que realizan las empresas para agregar valor, pasan de un sector a otro, y estas cosas no siempre se reflejan en el organigrama; ya sea la transformación de materia prima en un producto o la transformación de información para entregar un servicio, todas tienen momentos y procesos que no están definidos de manera rígida e inalterable. La globalización —dentro del contexto de tener la competencia en Asia y sufrirla como si estuviera en la esquina, y producto de las telecomunicaciones, tecnología, Internet y un mercado cuya oferta supera la demanda— genera un ambiente muy


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FEBRERO 15 / MARZO 15 SERVIR ES EL CAMINO PARA TRASCENDER Con todo esto claro, ahora intentemos poner en pasos perfectamente identificables el camino de liderar/conducir/gestionar/ dirigir/administrar…

dinámico, de altísima rotación en la oferta de productos y servicios y que requiere de mayores decisiones en lapsos más cortos con un alto grado de incertidumbre. NECESIDAD DE UNA FORMACION EMOCIONAL (PSICOLOGICA) Este es el panorama de un mundo donde se requieren Líderes Situacionales, líderes dispuestos a “hacer lo que más conviene hacer en el momento”; líderes flexibles a las necesidades humanas y al contexto. “Cada vez se reacciona demasiado tarde, más pronto”, dice Alberto Levy y tiene mucha razón. La administración, la ingeniería, las construcciones, la logística, los transportes, las telecomunicaciones; todas son industrias que requieren de líderes de proyectos para su ejecución, pero además: toda acción de un grupo pequeño o muy numeroso requiere de líderes, desde el proyecto más pequeño hasta la dirección de las empresas más grandes del mundo. Los estudios neurológicos demuestran las habilidades diferenciadas de nuestros hemisferios cerebrales, lo racional en el hemisferio izquierdo y lo emocional y creativo en el derecho. Por eso, a veces se dice: “administremos desde el izquierdo y lideremos con el derecho”. Utilizar ambos hemisferios es desarrollar ampliamente nuestro potencial para actuar. El liderazgo lo desarrollan con éxito las personas que reúnen las cualidades de “Inteligencia ra-

cional” para el cumplimiento de metas, y de “Inteligencia emocional” para entender y motivar al grupo de personas. Entonces vemos que la combinación que más ayuda a un líder es la que complementa ambas inteligencias. La formación racional es la que recibe en la carrera técnica; ¿y la formación emocional? ¿Cómo recibir esa formación para desarrollar la inteligencia emocional? La respuesta que este artículo propone es: teniendo una formación psicológica. Conociendo las bases de nuestro comportamiento para entender mejor las interrelaciones humanas.

Misión: lograr que otros hagan sus tareas con ganas, con verdadera voluntad 1.- ¿Qué hacer? Pues desarrollar habilidades de comunicación, motivación, conducción, armonía, proactividad, respeto, humildad, toma de decisiones, administración del tiempo. 2.- ¿Cómo hacerlo? Por vía del desarrollo del dominio personal, el conocimiento de uno mismo para entender a los demás. Mediante la formación en inteligencia emocional. Entendiendo que empresa, negocios, liderazgo, espiritualidad, razón, alma, crecimiento personal, resultados, están ligados en el contexto y la conformación del individuo. En resumen, cambiar nuestras conductas es un acto profundo por el simple hecho de que nuestras emociones, en su fundamento y rango, se ven afectadas de manera directa. Sin un cambio emocional, no puede existir un cambio de paradigmas... y los paradigmas definen nuestra estrategia, tanto en la empresa y como en la vida.

La definición que me parece más actual de liderazgo es: “La primer responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es decir gracias. Entre las dos, el líder debe convertirse en sirviente y deudor”, según lo que nos dice Max de Pree. Ser sirviente es algo que quien no es un verdadero líder le causa malestar. Estamos en la organización para “servir”, en nuestra familia estamos para servir, en la sociedad estamos para servir. Esta “preocupación para y por servir” es la que diferencia a una empresa de otra; su calidad, su atención a los clientes, su respuesta en la postventa, en el servicio técnico, etc. Somos sirvientes, y quien no lo ve así, está yendo de contramano al respeto humano y a la productividad en su empresa.

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