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La Amistad mejora el Rendimiento Laboral

No todos piensan exactamente lo mismo en cuanto a la amistad. Algunos la sitúan entre los sentimientos; otros la ven como una especie de comunión en el terreno de las ideas; y hay otros que creen que la amistad no es posible. Ya los antiguos filósofos se dieron cuenta de que la cuestión no era sencilla y soste‐ nían que nada sería más inhumano que una sociedad donde las relaciones entre las personas estuvieran construidas sólo sobre la justicia. La justicia, en un senti‐ do más técnico, es una especie de gran acuerdo de convivencia razonable y ade‐ cuada y si todo se limita a simplemente a eso, la vida podría convertirse en un in‐ fierno. Por eso daban gran importancia a la amistad, a las virtudes y los valores de la convivencia, a la paciencia, porque así la vida es mejor. La amistad no es una cosa fácil: encuen‐ tra obstáculos de todo tipo para llegar a convertirse en una experiencia humana enriquecedora y sencilla. La amistad es una cercanía profunda de afinidades humanas y psicológicas. Al comienzo es un impulso del inconscien‐ te que identifica en el otro un verdadero potencial para el diálogo y la compañía.

Después, si se trata de una amistad ver‐ dadera, va creciendo hasta apoderarse de todo nuestro yo. Un amigo es esa persona con la cual re‐ sulta natural y fácil compartir la conviven‐ cia y la reciprocidad y es un espacio en donde la mutua aceptación y la compren‐ sión producen de un modo casi mágico que las divergencias pasen a ser comple‐ mentarias. No sé ni por qué ni cómo sur‐ ge pero nadie se esfuerza para hacerse amigo de otro: es una situación que se da o no se da. La mayoría de nosotros vive en ciudades que están repletas de gente, viajamos en medios de transporte atiborrados de pasajeros, nos cruzamos a diario con un montón de personas de las que no sabe‐ mos nada. Si bien podemos intercambiar un diálogo breve y cortés con alguna de estas personas, la realidad es que esta‐ mos rodeados de desconocidos y pode‐ mos sentirnos muy solos, porque esas relaciones son superficiales y pasajeras. A diario conversamos a través del orde‐ nador con algún conocido porque, por naturaleza, necesitamos estar aunque sea de manera virtual, con los demás; hablar y compartir con alguien. Incluso la televisión puede hacernos sentir que es‐ tamos en contacto con el mundo. Las personas no somos perfectas, existen muchas situaciones en las que preferi‐ mos estar solos y la pérdida o la traición de un amigo es un dolor que nos quere‐ mos ahorrar. Sucede que, a veces, no nos damos el tiempo necesario para llegar a una rela‐ ción profunda con alguien; o no tolera‐ mos los defectos de los demás por mu‐ cho tiempo. Somos como ermitaños que creen poder vivir auto suficientes en sus afectos y siguiendo el principio de “me‐ jor solos que mal acompañados” somos capaces de asegurar que estamos bien solos. Entonces, optamos por soportar sólo nuestros propios límites, pensando que con eso tenemos demasiado, pero la mayor parte de los días somos como niños que necesitan de la protección de los demás para vivir tranquilos, no sabe‐ mos estar a solas con nosotros mismos y

extrañamos a los amigos. En al ámbito laboral, la amistad nos per‐ mite trabajar mejor bajo presión, disfru‐ tamos más del trabajo, estamos menos a la defensiva, logramos tener un mayor flujo de información relevante, nos mos‐ tramos más receptivos a ideas que son distintas a las nuestras y conseguimos, in‐ cluso, un mayor grado de entendimiento. Pese a ello, existen a día de hoy empre‐ sas en la cuales explícitamente se ve con desagrado que se establezcan relaciones de amistad entre los trabajadores y hay ejecutivos que no entienden la naturale‐ za humana y piensan que la amistad no es un asunto a considerar. También se ha comprobado que los eje‐ cutivos más efectivos suelen estar total‐ mente de acuerdo con la afirmación de “Tengo un buen amigo en el trabajo”. Existe una clara la concordancia entre la amistad y la efectividad de las relaciones comerciales. En empresas de servicios, los grupos de trabajo con puntajes altos en este factor obtenían un porcentaje de entre 5% a 10% de mejores resultados en las encuestas de satisfacción de clientes. Entre las políticas empresariales y la na‐ turaleza humana, siempre prevalece esta última porque la gente desea satisfacer sus necesidades sociales, y lo hace, aún cuando no esté bien visto por la empresa. Queramos o no, la empresa sigue siendo un lugar de socialización bastante impor‐ tante. Se busca el desarrollo de un buen clima social, una imagen positiva y la fi‐ delización de los trabajadores, ya que que aquellos que con un buen amigo en la oficina se comprometen mucho más con lo que hacen.

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4 Recomendaciones para Evitar el Fracaso Empresarial nan contradictorios (en mayor o menor medida) a los intereses de las compañías. Conocerlos de antemano le representa a los líderes una ventaja, debido a que la an cipación a los sucesos es uno de los impera vos dentro del arte gerencial. Es debido a ello que traemos hoy al lector, algunas recomendaciones que nos per‐ mi rán evadir o mejor evitar el fracaso empresarial: 1. No cometa errores con su equipo humano: Se debe ser riguroso desde el proceso de elección del recurso huma‐ no hasta el trato con el mismo, un buen equipo le puede asegurar grandes éxitos, por ello hágase con los mejores y apren‐ da a usar sus habilidades a favor del gru‐ po y de la compañía. Dentro del universo empresarial existen infinidad de factores que se pueden tor‐

2. No ignore a su mercado: Sus clien‐ tes son parte fundamental en su acción

como empresario, debe entenderlos, ha‐ cer uso de herramientas que le permitan comprenderles, conocer sus insights, sus deseos más profundos y velar por sa s‐ facerlos. 3. Jamás olvide la importancia del servi‐ cio post‐venta: Luego de cerrar el nego‐ cio no acaba el proceso, el cliente debe con nuar siendo atendido, eso genera fi‐ delización, elemento clave dentro de ese conjunto que es el éxito empresarial. 4. Fomente una cultura: La cultura em‐ presarial de su compañía le generará una iden dad y hará que los consumidores se sientan parte de ella. Todo comienza des‐ de sus proveedores, no lo olvide. Haciendo uso de esas 4 herramientas básicas usted tendrá mayores probabili‐ dades de triunfo en el escenario empre‐ sarial.

El Líder y el Cambio digan mucho o permitan por ello enten‐ der que el cambio siempre está presente LO QUERRAMOS O NO forma parte de nuestra propia naturaleza y en toda OR‐ GANIZACIÓN es parte fundamental SI SE QUIERE MANTENERSE Y POSICIONARSE a pesar de las amenazas externas como lo serían la propia economía, la delin‐ cuencia y la propia competencia.

La reacción más natural ante lo desco‐ nocido genera un sentimiento de miedo, incertidumbre incluso de desconfianza. El líder enfrenta uno de los retos más im‐ portantes y será la prueba de fuego que le permita demostrar “de qué está he‐ cho realmente”, “lidiar” con paradigmas como resultado de creencias muy arrai‐ gadas, son barreras naturales, la prepara‐ ción académica y la experiencia quizá no

En este sentido el líder es el personaje destinado a compartir la VISION Y ES‐ TABLECER LAS ESTRATEGIAS ORGANI‐ ZACIONALES que le permitan influir po‐ sitivamente para cambiar la manera de pensar de sus seguidores. Es importante considerar que el reto no es nada fácil, la renuencia al cambio es propia de la programación que desde años atrás fue depositada como una mo‐ neda que sólo tiene dos caras y no per‐ mite ver que hay más allá de esas dimen‐

siones. Todo líder tiene la tarea de idear por así decirlo la manera de sensibilizar a sus se‐ guidores. En éste sentido, se observa la necesidad urgente de replantear estrategias acor‐ des a la miscelánea cultural del grupo de trabajo dirigidas a TRABAJAR ATENDIEN‐ DO la premisa de la VISION tal como se muestra; de otra forma el sentido del rumbo no será cierto y la ACEPTACION AL CAMBIO, mismo que es requerido se verá mermado por una baja participación a comprometer y entregar todo esfuerzo para su cumplimiento. Será imperante pues, una participación más activa incluso más creativa en el papel del líder de cada proceso, de otra forma el rumbo seguirá manteniendo un ambiente incierto y sin valía.

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Agregando Valor a su Ges ón que hará que sus acciones queden en el recuerdo de sus clientes no es el produc‐ to vendido, sino que será lo que sucede antes, durante y después de la venta. Un servicio al cliente fuera de lo común marcará la gran diferencia con sus com‐ pe dores. El cliente volverá no sólo por la calidad del producto ofrecido, sino por el entorno y la respuesta a sus exigencias. Ya no alcanza con ofrecer un ar culo ex‐ celente a un precio compe vo: el valor agregado a su ges ón es lo que hace que un cliente decida comprarle a usted un producto determinado en un momento específico.

El comercio minorista junto con las pe‐ queñas empresas son la base del desa‐ rrollo de cualquier economía. Los cons‐ tantes cambios y la extrema competencia hacen que sea una ac vidad sumamen‐ te interesante, pero quienes no estén preparados para desempeñarse en este ambiente, fácilmente terminarán fraca‐ sando o abandonando luego del tercer intento fallido. Dentro de ese entorno hay dos facto‐ res clave que se destacan fácilmente y pueden ser tomados como obstáculos y oportunidades a la misma vez: Los clien‐ tes y los compe dores. Los compe dores: son cada vez más y se instalan cada vez más cerca para poder captar el tráfico de otros y quedarse con sus clientes. Los más in midantes son las grandes cadenas. Compiten con precios bajos y gran variedad de productos. Ade‐ más enen un mayor presupuesto para publicidad, pero como todos los gigantes, son de movimientos lentos. Usted debe diferenciarse de ellos y la mejor manera es agregando valor a su ges ón.

Los clientes: El cliente es el rey. Todo gira alrededor de ellos porque sin clientes su negocio no existe. Ellos lo saben y por eso son muy exigentes y volá les. Enseguida encuentran una excusa para irse a com‐ prar a la competencia. Es cada vez más di cil sa sfacerlos y la única manera de lograrlo es agregando valor a su ges ón. Agregando valor a su ges ón la frase no está repe da en los dos párrafos por error. Si desea diferenciarse de sus com‐ pe dores o si quiere retener y captar más clientes, la clave es agregar valor a lo que usted hace. El precio, en este caso pasa a segundo plano. Son cada vez más comunes los envíos gra s, polí cas de retorno o cambios más accesibles o garan as extendidas a un precio muy bajo. La venta del producto no es el obje vo sino la consecuencia. Lo más importante es el proceso para ven‐ der un ar culo y lo destacable es qué su‐ cede después que se vendió. De esta manera agregando valor al pro‐ ceso de venta se llegará con más rapidez y mayor éxito al obje vo final, pero lo

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Consejos Básicos de Planificación Financiera

En la actualidad la economía está cre‐ ciendo mundialmente, pero esa econo‐ mía creciente no llega a todos los países, por lo tanto muchas familias, sobre todo en los países la noamericanos, están pa‐ sando problemas financieros debido a la mala administración del dinero por parte del gobierno; pero este problema puede disminuirse si se ene una buena planifi‐ cación financiera, para eso incluyo estos consejos que se siguen a con nuación: • Haga una lista de sus sueños, de sus dis ntos obje vos de la vida, y visualíce‐ los constantemente para que su planifi‐ cación financiera tenga sen do. Incluya temas como la educación de sus hijos, la casa que se quiera comprar, el nivel de vida que quiere tener cuando se re re… • Lleve diariamente un registro detallado de todos sus ingresos y gastos. Ello le lle‐ vará a fin de mes a saber exactamente en qué ha gastado, iden ficando sus prefe‐ rencias y patrones de consumo. • Determine, tomando en cuenta sus ob‐ je vos de vida, ingresos y gastos, su capa‐ cidad de ahorro. De esta forma, descubri‐ rá cuánto necesita ahorrar para lograr en cierto empo cada uno de sus obje vos. • La toma de cualquier decisión financie‐ ra debe apoyarse en un método sencillo que permita al individuo analizar de for‐

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ma sensata las necesidades que pretende cubrir, determinar la mejor opción para alcanzar su obje vo y definir el alcance de la misma en la ges ón integral de sus finanzas. • Es importante señalar que la ansiedad no le debe hacer cambiar su plan de in‐ versión inicial, pues, aunque la estrategia no le dará sa sfacción todos los años, a largo plazo obtendrá resultados posi ‐ vos. Lo peor que puede hacer un inversor que no ene la posibilidad de seguir los mercados de forma profesional es tratar de tomar decisiones a corto plazo, deján‐ dose guiar por la inercia del mercado. • Debemos determinar qué can dad de dinero necesitamos para cubrir nuestras necesidades habituales y otras de carác‐ ter extraordinario que pudieran surgir. A estas can dades de dinero las llamare‐ mos fondo de maniobra y enen que ser equivalentes a los gastos que debemos afrontar en los próximos seis meses. • El conocimiento de nuestras citas tribu‐ tarias resulta relevante no sólo a la hora de determinar nuestro fondo de manio‐ bra, sino para tomar decisiones ajustadas a empo que nos ayuden a reducir, den‐ tro de las posibilidades legales, el pago de impuestos. • La estadís ca nos enseña que para pla‐ zos largos de inversión en ac vos de ren‐ ta variable tenemos aseguradas rentabili‐ dades posi vas. El riesgo disminuye con el empo, aplanando y estabilizando tan‐ to la rentabilidad anual esperada como el riesgo de pérdida anual máxima. • La diversificación de los ac vos que componen su cartera va a permi r re‐ ducir el riesgo de sus inversiones mante‐ niendo la rentabilidad esperada. • Es importante que usted sepa que pue‐ de haber una gran variación en las comi‐ siones y condiciones básicas del producto que lo pueden hacer más o menos inte‐ resante. Preste atención a los productos que ofrecen las en dades que operan on‐line, ya que suelen tener menos cos‐ tes y un servicio opera vo más cómodo y rápido.

• Proteja su patrimonio. Contrate los se‐ guros que necesite para proteger los di‐ versos riesgos a los que está expuesto su patrimonio: seguro de hogar, vida… • Haga un testamento, a fin de evitarles dolores de cabeza a sus seres queridos, en el desgraciado caso en el que usted falte. • La planificación financiera es un proce‐ so con nuo que se autoalimenta con el empo. Todas las etapas de nuestra vida necesitan de la planificación o de la re‐ visión de una ya efectuada, en tanto en cuanto las preferencias, metas y necesi‐ dades financieras se replantean, evolu‐ cionan y cambian.

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Cómo Llevar tus Ideas a la Prác ca

Es muy común que las personas tengan muchas ideas pero a la hora de la verdad no saben cómo darles forma para poder llevarlas a la prác ca y empezar a ver pro‐ gresos. Al final, no avanzan con ninguna idea y se quedan como están… ¿Qué po‐ demos hacer para poner en marcha nues‐ tras ideas y comenzar a ver progresos y resultados? La principal razón por la que nos queda‐ mos bloqueados, es la de siempre: exce‐ so de información. En este caso, exceso de ideas. Esto es muy común en personas altamente crea vas y en emprendedores a los que nos gusta aprender. Cada cosa nueva hace que se nos ilumine una bom‐ billita y que nos surjan ideas, aunque al final puede que tengamos un montón de ideas pero que se nos olviden o las deje‐ mos abandonadas. La primera recomendación sería tener una libreta (o archivo en el ordenador o bloc de notas en el móvil) para apuntar esas ideas y que no queden en el olvi‐ do. Una libreta exclusiva para eso, así en cuanto se nos ocurra algo lo dejamos apuntado, y no solo ya no se nos olvida, sino que te libera la cabeza. De hecho, apuntar las cosas es muy liberador y te lo recomiendo mucho. Importante que

sea una libreta o archivo exclusivo para eso, que no tengamos luego que romper‐ nos la cabeza pensando dónde habíamos apuntado esa idea que tuvimos el otro día. Y si eres de apuntar en servilletas, pues lleva una carpeta donde guardarlas o hazles una foto con el móvil o usa una grabadora. La cues ón es tenerlas todas en un mismo si o. Si además estamos inspirados y quere‐ mos desarrollarla un poco, mejor que mejor, luego es muy probable que no re‐ cordemos bien por qué nos pareció tan buena idea o qué hacer a par r de ella. El segundo paso y otra de las razones por las que muchas veces nos quedamos atascados es que quien mucho abarca, poco aprieta. Si tenemos muchas ideas, no podemos centrarnos en todas o no lo‐ graremos nada. Así que lo que toca ahora es hacer una selección de la (o las, pero un número limitado, ya deberías conocer tus límites) idea que vamos a elegir para ponerla en prác ca ya. Podemos inclu‐ so ir priorizando y ponerle una fecha a cada una. Por ejemplo, si nos han surgido ideas para nuevos servicios o cursos para tu web, podemos determinar cuándo querríamos tener listo cada uno (aunque luego podemos modificar las fechas), eso

nos hará tener una idea más clara de por dónde empezar. Hay cosas que son fac bles en poco em‐ po, otras requerirán más empo, esfuer‐ zo u otros recursos. Algunas podremos hacerlas ahora y otras a lo mejor es más realista posponerlas. Por ejemplo, si te‐ nemos una lista de cursos a los que nos gustaría apuntarnos y todos nos encan‐ tan y empiezan más o menos a la vez, es bueno pensar en el empo y energía que tenemos. A mi apuntarme a zumba estando embarazada pues no me apete‐

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ce mucho, lo dejo para después. Seguir con doblaje sí es fac ble, un curso online, también. Analiza todos tus recursos ac‐ tuales: interés, energía, empo, dinero. Una vez que hemos establecido nuestras prioridades y hemos elegido por dónde empezar, gran parte del caos desapare‐ cerá y nos sen remos más centrados y mo vados. Ahora es momento de pensar qué es lo que requiere exactamente esa idea. Hay personas que ya sólo sabiendo por dónde empezar no necesitan más y son capaces de ir avanzando y viendo progresos. Pero quizá tú sigas algo blo‐ queado porque, aunque hayas elegido, no sabes cómo ponerlo en prác ca. En ese caso esto es lo que puedes hacer: • Divídela en partes que, dependiendo de tu disponibilidad de empo, serán más o menos grandes. Por ejemplo, yo tengo una clienta con un trabajo intenso que además ene muchos imprevistos, por tanto si sus obje vos son demasia‐ dos grandes no avanza porque no ene empo para llevarlos a cabo. En su caso fue muy ú l dividir cada proyecto en mi‐ crotareas que pudiera llevar a cabo en los pequeños ratos que tenía entre imprevis‐ tos, y así sen a que avanzaba (y de he‐ cho lo hacía, claro, pero muchas veces es igual de importante sen rlo que hacerlo).

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hará avanzar a tu proyecto ahora mismo? Esa es tu prioridad. • Empieza por la primera y si ves que es demasiado es que no has calculado bien, así que vuelve a dividirla en pasos más pequeños. La cues ón es que enes que tener cla‐ rísimo qué enes que hacer respecto a cada idea. Que veas tu lista de ideas y digas “esta para el mes que viene, esta la volveré a considerar más adelante, esta la empiezo ahora”. Así te despreocupas del resto hasta que toque. Y respecto a la elegida también enes que tener cla‐ rísimo cuáles son los pasos a seguir, para que cuando te pongas a trabajar no ten‐ gas que pensar qué hacer o por dónde empezar, simplemente ponerte en mar‐ cha. Así es como verás avances y resulta‐ dos. Y esto es aplicable tanto a tu negocio como a tu profesión y vida personal. ¿Qué parte vas a poner en prác ca tú?

• Al igual que antes, si puedes pon una fecha es mada a cada parte y ordéna‐ las por importancia. ¿Qué es lo que más

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El Caso Starbucks y su Enseñanza

Hola de nuevo. Esta vez les quiero com‐ par r el cómo una compañía, con la cual creo todos hemos tenido alguna vez con‐ tacto, llegó a ser lo que es desde un inicio bastante diferente y pasando por varios obstáculos. Esta compañía, Starbucks, y su Presiden‐ te y CEO, Howard Schultz, nos enseñan que afirmándote fuertemente a tus prin‐ cipios puedes sobrevolar la adversidad. EL ORIGEN DE STARBUCKS Starbucks se fundó en el año 1971, y en ese empo contaba con sólo seis locales, los cuales tampoco eran como los que conocemos hoy, sino que vendían sólo café molido y para llevar, no expendían bebidas. Su presidente actual, Howard Schultz, tampoco estaba presente sino hasta 1982. En ese mismo año Schultz,

a través de un viaje que realizó a Milán, visitó una elegante y fina cafetería clásica italiana, de la cual quedó enamorado por la atención que recibió y por el ambiente que se respiraba en aquel lugar. De vuel‐ ta de su viaje propone imitar el modelo que vio en Italia para Starbucks, pero sus jefes no quisieron. Por esta razón Schultz decide abandonar Starbucks y fundar su propia cafetería, denominada Il Giornale, basada en el modelo importado desde Milán. Cinco años después, en 1987 y cargado de éxito, Schultz se encuentra en condi‐ ciones para comprar Starbucks y sus seis locales que operaban en ese momento. Schultz fusiona ambas empresas y man‐ ene el nombre de Starbucks. LA LLEGADA DE UNA CRISIS

La crisis que vivió Starbucks coincidió con una crisis económica mundial, pero la forma en que salió de ella es no tan sólo digna de publicar, sino también es una perfecta muestra de pasión por lo que se hace. Es más, el libro El Desa o Starbucks posee un sub tulo que dice: “Como Starbucks luchó por su vida sin perder su alma”. Ocurre que en el año 2007, Schultz co‐ mienza a denotar que Starbucks había comenzado a fallarse a sí misma, que estaba perdiendo su iden dad original y su razón de ser. Esto el ejecu vo lo per‐ cibió acudiendo personalmente a varias cafeterías alrededor del mundo, donde encontraba que se estaba cayendo en la ignorancia de los detalles, y que el am‐ biente grato para disfrutar de una bebida se había extraviado. Todo esto sumado a que entre el 2006 y el 2007 se habían logrado resultados mediocres, puso a la compañía en jaque. Fue en ese instante donde Schultz volvió a tomar las riendas del negocio como director general, las cuales había dejado en manos de terce‐ ros pasando a ser presidente. STARBUCKS, UNA COMPAÑÍA DIFERENTE Para Schultz, Starbucks ene como razón de ser “el ser los abastecedores de café de mayor calidad en el mundo”, y aun más, antes de que los clientes consuman aquel café, deben ya sen rse cau vos del acogedor ambiente que existe en sus establecimientos. El ejecu vo llegó a de‐ nominar a Starbucks como el tercer lugar más importante para conectar con otras personas o con uno mismo; primero el hogar, segundo el lugar de trabajo y lue‐ go Starbucks. Schultz dijo: “el éxito de un comercian‐ te depende de su capacidad para contar una historia”, y en sus establecimientos, el aroma, lo que la gente ve y oye es par‐ te de la historia que Starbucks ene para contar y tener éxito. Debe concebirse al establecimiento como el lugar idóneo para conectar con los clientes a través

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de una historia llena de sabor, aromas, la presentación de los productos, imáge‐ nes, etc., debe conseguirse que el cliente experimente una sensación autén ca, personal y única. Además de lo anterior, Starbucks siem‐ pre se ha caracterizado por poseer una dimensión social que la dis ngue. Esto par endo por el hecho de que Schultz no llama a sus trabajadores “empleados”, sino socios. También ha puesto enorme esfuerzos en reducir el impacto ambien‐ tal y la producción é ca del cul vo de café. Starbucks en ese sen do está muy bien relacionada a las ins tuciones de Fair Trade (Comercio Justo). Schultz aludiendo a los momentos de la crisis señala “En el momento de la crisis habíamos quedado atrapados en un cír‐ culo vicioso que celebraba la velocidad de las ventas en lugar de lo que vendía‐ mos”. También el ejecu vo señalaba que aprendió cómo se generaba una diferen‐ cia entre el ámbito del negocio y el ám ‐ bito de la marca (esto porque la marca comenzó a generar dividendos extras), y de cómo no hay que sostener al primero en base al segundo. LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS La filoso a de Starbucks va más allá de datos, balances y porcentajes. Para salir de la crisis económica que atravesaban pusieron tres estrategias en juego: 1. Mejorar el estado de sus estableci‐ mientos en EE.UU. Esto significó detener o alen zar un poco la idea de abrir esta‐ blecimientos aceleradamente. Es más, se determinó cerrar aquellos locales que no estaban fruc ficando de manera radical.

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2. Revitalizar la relación emocional con el cliente. Retomar lo del aroma, las imá‐ genes y la sensación de comunidad en los locales. Se buscó volver a los orígenes que se remontan a una experiencia única en el establecimiento del café. 3. Cambios de largo plazo en la base del negocio “Necesitábamos redescubrir quiénes éramos e imaginar quiénes po‐ díamos ser”, señalaba el ejecu vo.

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También adoptaron métodos no tradi‐ cionales de dirigir, como es el método LEAN, el cual elimina las redundancias en las operaciones, y se encarga de generar condiciones propicias para que el traba‐ jo sea eficiente y también de mejorar las condiciones de los productos y servicios para los clientes. En una oportunidad decidieron cerrar por un día todos sus establecimientos, lo que para cualquiera podría parecer una locura, de manera de dedicar tal empo a la reeducación y aprendizaje por parte de todos los empleados. Pese a la crisis que vivían jamás se permi‐ eron quitar la cobertura que tenían para sus empleados, relacionados a su salud y demás beneficios. Esto era inimaginable, y una verdadera hazaña para cualquier otra compañía que estuviera viviendo lo mismo, pero mientras en Starbucks luchaban arduamente para salir de una crisis y restablecer su salud financiera, no perdían ni un segundo su alma. UN FILOSOFÍA ESPECIAL Schultz en medio de las acciones sana‐ torias para restablecer la salud de la compañía, no paraba de fortalecer sus convicciones. Una de ellas “la pasión, ese Continúa en la Pág. 32 LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270


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concepto intangible que muchos hom‐ bres de negocios desprecian, era para mí, era un rasgo capital para mí”, otra “es increíble cómo el conocimiento puede fortalecer tu pasión” y ésta que “el creci‐ miento no es una estrategia, es una tác‐ ca; cuando el crecimiento indisciplinado se convierte en estrategia, se pierde el camino”. También en Starbucks solían valorar el cómo puedes empaparte del conoci‐ miento del café y sus caracterís cas sien‐ do un empleado, sabiendo que la materia prima principal hacía mucho por el ne‐ gocio. Los empleados se capacitaban en conocimientos específicos del negocio, tales como “Cul var café es un verdade‐ ro arte: cosechar el grano de café verde de alta calidad requiere unas habilidades únicas que se adquieren con el empo y, en muchos casos, son comunicadas de generación en generación”. Es más, como el café es la gran iden dad de Starbucks, tuvo que par r su reinven‐ ción desde ahí. “No podíamos transfor‐ mar la empresa si no éramos primero los mejores en nuestra ac vidad básica” de‐ claraba Schultz. A par r de 2008 crearon medidas de ase‐ guramiento de calidad que terminaron por transformarse en estandarte, como por ejemplo, “Ningún café estaría más de media hora sin ser servido”. También

generaron cambios en sus tecnologías, como las máquinas que u lizaban para preparar el café y que molían de manera individual los granos de cada taza. Habían perdido la dedicación por los de‐ talles, y se habían empeñado en recupe‐ rarla en todos los eslabones de la cadena. Hicieron una realidad el lema Starbucks: “Cul vado con responsabilidad, distribui‐ do con é ca y servido con orgullo”, rela ‐ vo al café lógicamente. Decidieron que la innovación no tenía que estar sólo acotada a caracterís cas del producto, sino a cómo eras capaz de innovar en el servicio conectándote con la naturaleza de las emociones de los clientes. ENSEÑANZAS DE LA CRISIS La crisis del 2008‐2009 fue la peor por la que pudo pasar la compañía, y los cierres y despidos que tuvieron que realizar lle‐ varon a la angus a a Schultz. No fue hasta finales del 2009 que las ci‐ fras comenzaron recién a ver la luz, y fue en el año 2010 cuando se alcanzaron ci‐ fras récord en la historia de la compañía. La experiencia le demostraba a Schultz en esos instantes que “era posible caer, levantarse, volver a caer y volver a le‐ vantarse y reencontrarse con los sueños perdidos”. Asimismo declaraba “no po‐ díamos controlar la economía, pero sí podíamos controlar el modo en que

operábamos en ella, y no sólo contro‐ lando o reduciendo nuestros costos, sino diseñando un modelo opera vo menos costoso”. “No somos responsables de los patrones de la economía, pero sí de las decisiones que tomamos mientras tan‐ to”, declaraba el ejecu vo. Starbucks salió fortalecida de la crisis. No sólo en el ámbito económico, sino en cuanto al reencuentro que tuvieron con sus principios. Siempre se habían desta‐ cado por ser capaces de buscar lo ines‐ perado, pero se habían ido desviando de lo que una vez fue el indomable deseo de innovar (la innovación está en el ADN de Starbucks actualmente). En otoño de 2010, Starbucks obtuvo los mejores resultados de su historia. En la actualidad, posee una facturación de más de 10.000 millones de dólares y cuenta con 16.000 establecimientos repar dos en 54 países del globo. La experiencia le ha servido a Schultz para consolidarse en sus principios empresa‐ riales, aquellos que le han llevado al éxito económico y personal. Nos enseña que “en los negocios, al igual que en la vida, hay que mantenerse fiel a los principios”, aunque, en la crisis, se sienta la tentación de adoptar cualquier idea que prometa borrar rápidamente el sufrimiento o pin‐ tar la realidad superficialmente. El ejecu‐ vo nos deja la enseñanza: ”Perseguir re‐ compensas a corto plazo siempre resulta un error”.

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Mauricio Seriacopi ‐ dio camino de lo que se propusieron por ‐ mo. Ad‐ sobre las 10 cosas que se deben hacer. Las me ‐

‐ dos. tareas, es aconsejable revisar un día de la semana lo que se hizo y reprogramar lo

sueños.

8. Ser guardián de los sueños. No es bue ‐ Anotar todas las me ‐ tas para que ninguna quede sólo en la Evitar decir

algunas de las recomendaciones. plazo. Es bue‐

Conseguir un buen trabajo, lograr una pro‐ ‐ de las metas que se proponen los profesio‐ nales, pero no siempre se concretan.

‐ les. Comience por las más fáciles de ser al‐

10. Agradecer:

por la dedicación. ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

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Consultoría Empresarial: Una Decisión Exitosa para las Empresas

¿Cuándo mi empresa necesita una con‐ sultoría organizacional? El triunfo de una empresa radica en la sa sfacción adecuada y oportuna de los deseos de sus usuarios, dicha sa sfacción debe acarrear rentabilidad a la organiza‐ ción y, además, debe perdurar en el em‐ po. Muchas empresas encuentran dificul‐ tades en esos aspectos y uno de los pasos para mejorar es realizar una consultoría empresarial, donde se diagnos can los factores crí cos de la organización con el fin de mo var a la empresa en la búsque‐ da de una solución eficaz. ¿Cómo se procede en una consultoría? La calidad total no ene costos, y esto es lo que se logra con una consultoría orga‐ nizacional mediante procesos y acciones que en un empo determinado otorga beneficios a todos los par cipantes. Es en este punto donde la sa sfacción del cliente, el ser compe vo y la mejora con nua se complementan. Este procedimiento debe tomarse como una consulta médica, donde se examinan los síntomas de alerta de la empresa y luego del diagnós co se brinda confianza al especialista para que lleve a cabo las estrategias y avances según los resulta‐ dos obtenidos.

¿Cuáles son los síntomas de alerta para acudir a una consultoría organizacional? Personal de trabajo: Un equipo de traba‐ jo idóneo, organizado y con metas comu‐ nes siempre llevarán a una empresa al éxito. Lo más importante de una empresa son las personas que laboran en ella, ya que sus funciones y resultados son la cara visible de la empresa ante el mundo. Las dificultades a nivel de personal de trabajo, pueden ser una señal de alerta, por esto acudir a una capacitación de personal es una de las soluciones para las variables crí cas de la empresa. Comunicación: Cuando no se posee co‐ nocimiento o existe poca claridad sobre el modo en el que opera la empresa tan‐ to de manera externa como interna, co‐ mienzan a surgir dificultades dentro de la misma. A este nivel una consultoría orga‐ nizacional puede ser de gran ayuda para solventar estos impedimentos. Rentabilidad: Si los beneficios económi‐ cos que recibe la empresa no son supe‐ riores a la inversión realizada, nos en‐ contramos ante una señal de alerta, ya que esto impide la mejora con nua de la empresa y sus integrantes generando un ambiente de inseguridad e inestabilidad económica que repercute de manera ne‐

ga va en toda la organización. ¿Qué beneficios trae una consultoría de empresas? Si iden ficas uno de estos tres factores de riesgo en la empresa, acudir a una consultoría organizacional es el paso para lograr los siguientes obje vos: • Conocer oportunidades de negocio • Aumentar las ventas • Conocer los clientes y sa sfacerlos • Conocer la competencia y comprome‐ terse a mejorar • Interpretar el mercado y buscar nuevos niveles de acción El acompañamiento de una consultoría brinda estabilidad y armonía a todos los procesos desarrollados en la organiza‐ ción.

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El Costo de la Mala Calidad Así de fácil, la mala calidad le cuesta de‐ masiado dinero a su empresa y la buena calidad ahorra dinero a su empresa u or‐ ganización. Bajo esta óp ca pues definiremos la mala calidad como, “todo aquello que hace disminuir la produc vidad de la empresa, debido principalmente al incumplimiento de los requisitos que se establecen para las diferentes ac vidades”. Los empos muertos de maquinaria, de secretarias, de gerentes, errores en fac‐ turación, mala distribución de planta, errores en contratos, mala imagen tele‐ fónica, mala planeación de insumos, etc. Todas estas condiciones raramente se miden y al final la organización absorbe el costo de la incompetencia y, peor aun, el dueño de una PYME es cuando pierde dinero y ni siquiera sabe por qué. Es importante recordar que si no medi‐ mos algo, no lo podemos controlar. La respuesta a esto es que debemos en‐ focar la calidad para poder iden ficar los costos de la no calidad dentro de los procesos, ya que lo más caro es cuando: “El cliente detecta defectos en el produc‐ to o servicio recibido”, Lo menos caro es cuando: “La organización corrige interna‐ mente los defectos pero lo menos caro es cuando: “el empleado previene defectos y mejora con nuamente la calidad”. Para poder disminuir el costo de la no ca‐ lidad, debemos aprender a clasificar los costos y una buena forma es hacer a través de estos

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cuatro grupos: Costos de Prevención: • Capacitación. • Preparación de co zaciones. • Evaluación de producto/servicio. • Diseño y desarrollo. • Desarrollo de proveedores. • Preparación de especificaciones. Costos de Evaluación: • Pruebas e inspecciones. • Adquisición de equipos de medición. • Inspección de materiales comprados. • Mantenimiento de equipos de medi‐ ción. • Formación de auditores de procesos. Costos por Falla Interna: • Retrabajos debido a cambios. • Desperdicios por mal diseño. • Acciones correc vas. • Rechazo de ar culos comprados. • Trabajos extras. Costos por Falla Externas: • Atención a quejas.

• Garan as pagadas. • Mermas de producto. • Devoluciones. • Ventas perdidas imputables a sus pro‐ veedores. Estudios realizados a empresas estadou‐ nidenses se determinó que el éxito fue impulsado principalmente por la elimina‐ ción de dos pos de pérdidas: ac vidades que enen un costo pero que no agregan valor y desperdicio de recursos. Estas empresas han sido capaces de li‐ berar recursos escasos usados en ac ‐ vidades que no agregan valor para des‐ plegarlos en ac vidades que sí lo hacen, mejorando la produc vidad, rentabilidad y compe vidad. Para establecer una relación directa en‐ tre la calidad y un desempeño mejorado, las empresas deben tener la capacidad de definir, iden ficar y cuan ficar las pér‐ didas producidas por la mala calidad.

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El Eslabón Perdido en la Cadena de Crecimiento de tu Empresa • Provisión y armado de displays para ofertas especiales. • Renovación de Material POP cada dos o tres meses. Al momento de exigirle a un proveedor véalo desde este punto de vista: Usted es el cliente de su proveedor: Si usted no está totalmente sa sfecho con la compra, usted irá con su dinero a otro lado y su proveedor perderá un cliente. NA‐ DIE, nadie quiere perder clientes. Así que su proveedor ene que cuidarlo porque para él usted representa lo mismo que un cliente para usted. Evite tener un solo proveedor de un determinado producto, de esa manera podrá negociar y obtener mayores beneficios.

Para que su emprendimiento, negocio o empresa funcione usted debe vender. Ya sea bienes o servicios. Su enfoque está siempre en las ventas: Mayores ventas, más clientes, mayor monto por número de transacciones, más empleados, más capacitación, más seguidores. Siempre es sumar, aumentar…. Y supues‐ tamente esa es la clave. Digo supuesta‐ mente porque todos queremos sumar a nuestras ventas, nadie quiere restar… ¿o sí? Inver mos muchísimo empo, dinero y esfuerzo en vender más, en buscar más clientes y mejores. Es una cadena: más clientes traen más ventas que traen más mercancías que traen más oportunidades que traen más clientes… Pero en esta hermosa cadena falta el eslabón perdido: algo que nos puede per ‐ mi r “restar” para aumentar ventas o ganancias y algo que muy pocos toman en cuenta al momento de dar forma al círculo virtuoso que es el comercio. Éstos son los proveedores. Los proveedores son una parte importan sima en el proceso de crecimiento

de su empresa. Si ellos no colaboran, en poco empo usted llegará a un límite y las consecuencias serán que usted empe‐ zará a perder clientes. Y allí todo se des‐ morona. Usted debe ser extremadamente exi‐ gente con sus proveedores y ellos infi‐ nitamente colaboradores con usted. Los precios y condiciones son siempre nego‐ ciables. NUNCA tome un precio como nú‐ mero final. Si el precio no puede ser más bajo entonces debe comenzar a negociar otros aspectos, como puede ser: • Entrega gra s o más rápida. • Entregas programadas más seguido en un día de la semana determinado. • Igual precio por más can dad de mer‐ caderías: en lugar de obtener un des‐ cuento del 10% trate de recibir por el mismo precio, 10% más de mercaderías: al fin y al cabo usted la va a vender, y has‐ ta también podrá hacer un 10 % extra de descuento. (Aunque no lo crea muchos proveedores prefieren cobrarle lo mismo y entregarle más mercancías, pues ellos también necesitan el dinero y quieren va‐ ciar sus bodegas)

Hay marcas que son distribuidas por ellas mismas o no enen “revendedores” o sub‐distribuidores (ejemplo: bebidas sa‐ bor cola muy famosa de e queta roja y blanca) El precio de ese producto no es negociable, pero puede negociar con el compe dor de esa marca y verá que obtendrá beneficios mejores a los espe‐ rados. No venderá más unidades de la primera marca, pero aumentará la venta de la segunda marca. En defini va estará vendiendo más. Recuerde: sus proveedores deben ser “aliados” y “socios” en su emprendimien‐ to. Si ellos no colaboran para que su negocio venda, más busque quienes realmente muestren interés en vender. Y si usted no vende bienes, sino servi‐ cios, tenga en cuenta que también debe exigir a sus proveedores: piense en quie‐ nes le proveen electricidad, servicios de web‐hos ng, telefonía, internet, insumos para oficinas y limpieza de instalaciones. Sea muy exigente, siempre exija mejores precios, mejores condiciones, más servi‐ cios, más rapidez, mayor calidad. Los be‐ neficios serán notables en poco empo. Iden fique su eslabón perdido y hágalo par cipar ac vamente de su cadena.

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El Exito Inesperado

Como te habrás dado cuenta hay perso‐ nas que son muy tradicionales, conside‐ ran que las cosas serán iguales toda la vida y cuando ocurre algo que contradice este dogma, aunque puede ser conside‐ rado un éxito, es rechazado por extraño, anormal y diferente. En otras palabras se limitan a ver las oportunidades, y por eso luchan y luchan por lograr el éxito y no lo logran. Para entender esto y como para que ha‐ gas tu propia reflexión, te voy a narrar la siguiente historia: “A principios de los años 50, el pres gio‐ so empresario japonés Matsushita esta‐ ba al frente de su pequeña compañía de electrónica. Eran los primeros años de la televisión, pero los grandes del sector daban por sentado que en Japón no iban a impactar por ser un bien de lujo. Pero Matsushita sabía del encanto especial de la televisión y que, incluso los agriculto‐ res harían lo que fuera por hacerse a uno de esos “escaparates del mundo”. Mien‐ tras las grandes compañías fabricaban televisores de gran calidad, y dirigidos a un sector de alto poder adquisi vo, Mat‐ sushita se dedico a vender TV a domicilio a todos aquellos granjeros y agricultores que deseaban ante todo poseer uno de esos aparatos mágicos. Hasta entonces nadie había pasado de vender ar culos

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de ves r a domicilio, Matsushita vio la oportunidad y un gran éxito inesperado.” Como conclusión podemos decir que el éxito llega si buscamos las oportunida‐ des, pero la búsqueda no es suficiente, es requisito iniciar un proceso de planifica‐ ción estratégica centrada en ese interés por la búsqueda de las oportunidades. Una vez que éstas son detectadas, será preciso comprobar si las fortalezas de nuestra empresa pueden encajar con ellas y, a par r de allí desarrollar el pen‐ samiento analí co y los programas de acción. No obstante las oportunidades rara vez se nos presentan ante los ojos, hay que pro‐ curar seguir un método para develarlas. Una forma de hacerlo es observando el entorno, sus tendencias, su presente, los cambios y, por encima de todos, aquellos más importantes que haya ocurrido, pero cuyo esfuerzo no haya conseguido impac‐ tar con fuerza. Una de las preguntas cruciales es ¿Dónde se puede observar estos cambios? La respuesta, en múl ples aspectos de la sociedad: la economía, la demogra a, los canales de distribución, la sociología, la tecnología, la estructura de la industria, los métodos de producción, los hábitos de los consumidores; y también los éxitos

inesperados de su propia empresa. Ahora, tal vez como emprendedor o em‐ presario, estés pensando que lo que in‐ teresa es la consecución del resultado, alcanzar el éxito, y poco debería importar si ese éxito es planificado o inesperado. Pero, ¿cuántas veces se ha descartado una oportunidad de éxito por conside‐ rarla “anormal”, pasajera, o que forma parte de las “rarezas del mercado?” Finalmente para conseguir algo posi vo del éxito inesperado es necesario anali‐ zarlo. Ese éxito es un síntoma de algo que ha dado buenos resultados; para que no se convierta en algo esporádico y poda‐ mos aplicarlo al proceso de planificación estratégica deberíamos hacernos las si‐ guientes preguntas: • ¿Cómo se vería afectada mi empresa si explotáramos este éxito? • ¿Dónde nos conducirá? • ¿Qué pasos deberíamos dar para con‐ ver rlo en una oportunidad? • ¿Cómo enfocamos nuestro trabajo? Para concluir recuerda que los éxitos in‐ esperados de la empresa son las prime‐ ras pistas para encontrar oportunidades de planificación, pero la inves gación y el análisis no pueden quedarse ahí, hay que seguir buscando pistas en los demás aspectos del entorno. Espero que este ar culo te sea ú l, te de‐ seo muchos éxitos.

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El Servicio como Elemento Diferenciador de tu Empresa hacen parte de la organización, espe‐ cialmente a los responsables de los mo‐ mentos de verdad, sobre la necesidad de orientarse hacia el cliente y poner todos los esfuerzos en sa sfacerlo no sólo con nuestros productos o servicios, sino tam‐ bién con nuestra atención y trato hacia él. Cabe aclarar que las pequeñas y media‐ nas empresas no están exentas de esta necesidad que cada día exigen más los clientes, indiferentemente de la indus‐ tria o sector en el que nos encontremos, si nuestra PYME no cuenta con un área encargada de la ges ón del personal, estará bajo la responsabilidad nuestra como emprendedores el velar porque el servicio al cliente de nuestra empresa sea excelente, así tendremos la posibilidad de generar experiencias agradables para nuestros consumidores, ganándonos un lugar en su mente y aumentando la posi‐ bilidad de que se conviertan en clientes asiduos. La administración de recursos humanos juega un papel fundamental en el mun‐ do compe vo del siglo XXI que está ca‐ racterizado por un ambiente cambiante y dinámico, donde lograr un elemento que nos diferencie de la competencia es cada vez más di cil, las empresas deben enfo‐ car y aumentar sus esfuerzos en lograr un atributo diferenciador que le permita compe r por un segmento de mercado y ser rentable a largo plazo. En el mercado altamente saturado es muy di cil tener productos que se dife‐ rencien de otros, es por esto que el servi‐ cio al cliente es demasiado importante a la hora de generar una buena percepción en los clientes, que permita crear expe‐ riencias memorables en cada momento de verdad que surja en el proceso de re‐ lación con el cliente. La ges ón del talento humano ene la responsabilidad de capacitar y formar a su personal para que estos tengan las habilidades y caracterís cas necesarias para brindar un excelente servicio al cliente y darle el soporte adecuado en el

momento adecuado. Este elemento diferenciador es muy poco valorado por muchas pequeñas y media‐ nas empresas, razón por la que pierden clientes que u lizan por primer vez su producto o servicio y que son clientes potenciales asiduos, dispuestos a seguir comprando por más de una vez, pero por el simple hecho de tener una mala expe‐ riencia de compra o de atención no com‐ praran nunca más nuestros productos, pero esto ene un lado aún más nega ‐ vo, y es que este cliente insa sfecho por nuestra atención, muy probablemente nos creará mala reputación frente a otros que pudieron haber sido nuestros clien‐ tes principales. Es en esta necesidad del mercado don‐ de las empresas ponen a prueba sus capacidades y habilidades para brindar experiencias agradables a sus clientes, aumentando la posibilidad de crear re‐ laciones que perduren, es ahí donde rescatamos la labor de la administración del personal en su esfuerzo de capacitar y concien zar a todas las personas que

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Las 5 Fuerzas del Mercado de Michael Porter Poco empo después de los inicios de la in‐ dustria, comenzaron a surgir una serie de per‐ sonajes que se preocuparon por conver r a la administración de las empresas en una cien‐ cia; y a través de estudios internos – en un principio‐ llegaron a conclusiones que se con‐ vir eron en teorías aceptadas en su empo, como la mecanicista de Taylor, la behaviorista de Henry Fayol (clásicos de la administración), entre otros que abrieron paso a la visión cien‐ fico‐empresarial. Desde ese momento se acuñó el término “ciencias administra vas” para incluir todas las teorías, máximas, pos‐ tulados, modelos, pensamientos y demás elementos que trazan rutas para cumplir una serie de obje vos o responder preguntas que surgen durante el desarrollo del ejercicio. Entre los grandes nombres de las ciencias ad‐ ministra vas se incluye el de Michael Porter; un estudioso del siglo XX; que a través de sus inves gaciones definió una serie de pautas para lograr en las empresas el pensamiento a largo plazo, la planeación analí ca y demás trabajos que le valieron el nombre de “El Pa‐ dre de la Estrategia”; sobre el que hablaremos un poco el día de hoy. Brevemente esbozaremos la que fue uno de sus más importantes aportes: Las cinco fuer‐ zas del mercado; que a pesar de haberse for‐ mulado hace ya unas décadas, sigue siendo tenido en cuenta en las grandes organizacio‐ nes a la hora de diseñar la estrategia.

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1. El poder de negociación de los clientes: Los clientes dentro de lo que es el escenario empresarial juegan un papel importante en demasía a causa de que enen el poder de llevar la empresa a la quiebra tomando la sim‐ ple decisión de no comprar; o hacer un voz a voz nega vo. 2. El poder de negociación de los provee‐ dores: Las alianzas con los proveedores son clave, se debe buscar una relación en la que, tanto proveedor como comprador se favorez‐ can y actuar en procura de la prolongación de ese vínculo, que se traducirá luego en ventaja compe va. 3. La amenaza de los nuevos entrantes: Los mercados enden a saturarse, siempre exis‐ rán emprendedores intentando ingresar al mercado con productos innovadores o a más bajo costo. A la hora de diseñar la estrategia y buscar la forma de dar solución a este ítem, es necesario recordar siempre que la clave está en los términos “Diferenciación” o “Propuesta de Valor”. 4. La amenaza de productos sus tu vos: Los productos sus tu vos se alzarán siempre como una amenaza a causa de que el cliente siempre los considera una opción. La estra‐ tegia entonces para mi gar el impacto que esta fuerza puede generar a nuestra empresa, debe ir en función de es mular la decisión de compra en el consumidor, a través de buenas tác cas de marke ng.

5. El nivel de competencia en una industria: Con este punto a lo que Porter hace referen‐ cia es sencillamente al qué tan complejo es lograr la madurez de una empresa en el mer‐ cado. Qué tan di cil hacerse con una cuota del mercado. ¿Existen monopolios, oligopo‐ lios? ¿Existe norma vidad que favorezca al novicio? Estas cinco fuerzas definen lo que, según Mi‐ chael Porter, es el mercado. Los efectos de gran parte de esas fuerzas se logran mi gar en la medida que se u licen elementos como la diferenciación, calidad de producto, buena relación con los proveedores y pensamiento a largo plazo.

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NEI Mayo-Junio 2014  

Revista Negocios e Industria Edición Mayo - Junio de 2014. Proveedores Industriales

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