Issuu on Google+

Coach for Growth


Contents 1

Coach for Growth

2

Technique for Coach

3

Knowledge VS Skill

4

Question & Answer


Can-Do-Attitude X

Y

Can inspire Self & Others

Can develop People

-จุดประกาย -สรางแรงบันดาลใจ

-สามารถพัฒนาคน - Classroom - Coaching - Experiences Sharing - ทําใหดูเปนตัวอยาง

[ Can leverage Diversity

-มองเห็นศักยภาพของ ทรัพยากร -นําจุดแข็งของแตละคนมา ใชประโยชน

Z

Can create Team Synergy -มือประสาน 10 ทิศ -สรางทีมใหเปนปกแผน


โคชที่ดี = ผูนําที่ดี : ควรเปนอยางไร? คนที่ตัดสินทัง ้ หมดนี้คือ...คนอื่น ™ ™ ™ ™ ™ ™ ™ ™

มีความคิด กลารับผิดชอบ เปดใจ รับฟง มีความเมตตา สรางแรงจูงใจ มีความยุติธรรม รับผิดและรับชอบ ทัศนคติเชิงบวก

10

5

0 คนอื่นเห็นวาเราเปน เราเห็นวาเราเปน


If you don’t coach you don’t get promoted

“Jack Welch”

from GE Company


Coaching is … is…

การสอนหรือแนะนําเพื่อเพิ่มขีดความสามารถและ ศักยภาพโดยรวมในการทํางาน ใหบรรลุเปาหมาย


Share Idea: Benefit ผูสอน

องคกร

ประโยชน

ผูเรียน


Benefit: Coach ƒ เปนกระจกสองสะทอนการแสดงออกในดานตางๆ ƒ ไดแลกเปลี่ยนเรียนรู ความคิด มุมมอง ประสบการณ จากคนรุนใหม ƒ เพิ่มพูนศักยภาพดานภาวะผูนํา ƒ ชวยยกระดับการทํางาน และพัฒนาผลงานของตนเอง ƒ ไดรับการยอมรับวาสามารถพัฒนาคนใหเกง ƒ เปนการสรางเสริมสายสัมพันธ เครือขายการทํางาน ในอนาคต


Are you ready to be a coach? Let’s take an assessment

Coaching Skill


Coaching Skill My coaching skills 1 = ไมเคย / 10 = สม่ําเสมอ 1 I listen to truly understand others unique point of view. I am an effective A listener. ฉันเปนผูฟงที่ดี ที่ฟงเพื่อเขาใจความเห็นของผูอื่นอยางถองแท

B

I facilitate the process of problem solving with my people in coaching session instead of just giving them the answer. ในการสอนงานฉันใหแนวทางการแกไขปญหาที่งายๆ แทนการใหคําตอบแกพนักงาน

C

D

I can gain rapport and credibility with a wide variety of people that I coach. ฉันสามารถเพิ่มพูนความสัมพันธ และความเชื่อถือกับพนักงานที่ไดรับการสอนงาน จากฉันไดอยางกวางขวาง I am great at keeping the conversation focused and on track. ฉันเกงในการรักษาการสนทนาที่ชัดเจน และตรงประเด็น

2

3

4

Scale 5 6

7

8

9 10


Coaching Skill 1 = ไมเคย / 10 = สม่ําเสมอ I am great at keeping the conversation focused and on track. ฉันเกงในการรักษาการสนทนาที่ชัดเจน และตรงประเด็น I effectively ask probing questions that get people communicating and sharing truth, challenges, and fears that may be inhibiting them from succeeding. ฉันมีความสามารถในการใชคําถามเชิงการไตถามไดอยางมีประสิทธิภาพ เพื่อให พนักงานสื่อสาร แลกเปลี่ยนขอเท็จจริง ความทาทาย และความกลัวที่อาจทําให ขัดขวางความสําเร็จของพวกเขา I use and fully understand the applications of assessment tools and processes as a coach. ในการสอนงานฉันใชและเขาใจอยางถองแทถึงประโยชนและแนวปฏิบัติของ เครื่องมือวัด People finish a coaching session with me re-energized, focused and committed consistently. ภายหลังที่ไดรับการสอนงานพนักงานจะมีความรูสึกกระปรี้กระเปรา เกิดความชัดเจน และยึดมั่นตรงกัน

1

2

3

4

Scale 5 6

7

8

9

10


Coaching Skill คะแนน My coaching skills คุณมีทักษะการสอนงานที่ดี และสามารถสรางพลังขับเคลื่อนใหแกพนักงานไดเปนอยาง 55 - 70 ดี ขอใหรักษาและพัฒนาคุณภาพตอไป คุณมีสัมพันธภาพที่ดีกับพนักงานที่คุณสอนงาน แตยังตองไมสามารถสรางพลัง ขับเคลื่อนไดมากนัก ลองวิเคราะหทักษะการสื่อสาร การสอนงาน การใหFeedback และ 30 - 54 ระบุในสิ่งที่ตองการที่จะพัฒนาใหดียิ่งขึ้น ผลลัพธที่ไดจากการสอนงานขึ้นอยูกับ คุณภาพการสอนงานที่คุณมี ยังตองไดรับการพัฒนาทักษะการสอนงาน ถาคุณรูสึกวาการสอนงานไมใชสิ่งที่คุณชอบ และคิดวาเสียเวลาในการทําเชนนั้นก็หาคนอื่นมาทําหนาที่ในการสอนงานแทน แตถา 29 or less การสอนงานจําเปนและเปนสวนหนึ่งของหนาที่ คุณควรตองเขารับการฝกอบรมการสอน งาน หรือหาใครเขามาชวยพัฒนาทักษะการสอนงานใหคุณ


Technique for Coach

~ Rapport Technique ~ Reframe Technique


Building Rapport ‘Rapport’ เปนกระบวนการสรางสัมพันธภาพ โดยสรางความไววางใจ ความเปนพวกพอง การคุนเคย ผาน... WORDS, EYE MOVEMENTS and BODY LANGUAGE.


Building Rapport ทําอยางไรใหผูอื่น • รูสึกสบายเมื่อตองพูดคุยกับคุณ • ไววางใจเมื่อตองประสานงาน ดวยกัน

• พยามปรับตัวเราใหเหมือนเคา • มองในมุมเดียว (คิดในมุมเดียว) กับเคา • ใชน้ําเสียงใกลเคียงกับคูสนทนาใหรูสึกทางบวก ไมใชลอเลียน


Eye Movements


What exactly do you mean? คุณรูวาตัวเองจะพูดอะไร รูความหมายของคําที่คุณใช แตไมไดหมายความวาผูฟงจะเขาใจเหมือนคุณทุกประการ จริง หรือ ไม • • • • • •

เคาไมสนใจฉัน ฉันทําไมได ฉันรูคนสุดทายทุกครั้ง หัวหนาไมแครลูกนอง เคาบอกเธอไมหมด มันยากมาก


Reframing Technique Reframing คือ การปรับมุมมอง ทัศนคติใหเปนไปในทางบวก

Ask : “จากภาพคุณคิดวา....?”


เปลี่ยน เปลี่ยนความคิด คําพูดและการกระทํา ใหเปนมืออาชีพ ลองเปลี่ยนประโยคแรก (ที่มองโลกในแงลบ)

ใหเปนประโยคที่สอง (มองโลกในแงบวก)

It’s time to


พูดใหผูอื่นดูแย

พูดใหเกียรติผูอื่น

“แผนก A ทํางานโครงการนี้ ชามาก ไมเสร็จตามกําหนด ผอ.ตองใหแผนกเราลงไปชวย”

รับแตชอบ “ผมมอบหมายใหคุณสมคิด รับผิดชอบเรือ ่ งนีไ ้ ปแลว ถามี ขอผิดพลาดอะไร คุณไปบอก เขาโดยตรงแลวกัน”

รับผิดชอบ


คิดลบ

“ทําไมบริษท ั เพิ่มระบบใหมให ยุงยาก เวลาถายเอกสาร ทําไม พนักงานตองใสรหัสตนเองที่ เครื่องดวย บริษท ั คงอยากจับผิด พนักงานวาแอบถายเอกสาร สวนตัวหรือไม” แยกแยะงานกับความรูสึกไมได “คุณพจนใจราย เรื่องแคนี้เอง ถึงกับไลออกดวย สงสารสุนีย รองไหใหญเลย”

คิดบวก

แยกแยะงานกับความรูสึกได


Workshop : Reframing Technique “เธอมันชา ไมทันเคาหรอก” “มาสายแลวยังจะกลับกอนเวลาอีก” “อายุก็เยอะ หนาตาก็งั้นๆ เมื่อไหรจะไดไปงานแตงเธอนี่ “ตายแลว ทําไมวันนี้ฉันหนาเหี่ยวอยางนี้” “ฉันไมกลาบอกผลประเมินลูกนองหรอก กลัวลูกนองจะเสียใจ” “สงสัยหัวหนาไมมีงานอะไรทํา วันๆ มัวแตจอ มัวแตเมาท” “งานเกายังไมทันเสร็จ งานใหมมาอีกแลว หัวหนาสั่งจังเลย” “ฉันนอยใจที่นองๆ หาวาฉันจูจี้ขี้บน” “ทําไมโตะรกอยางนี้ เปนผูหญิงหรือเปลา “เคาไมทานขาวกับเราหรอก สงสัยที่บานใหเงินมานอย” “ที่สงมาเนี่ย ใชอะไรทํา คิดบางหรือเปลา” “พูดหลายครั้งแลวไมรูเรื่อง ตองใหพูดกี่รอบกัน “เคาเกงอยูคนเดียว พวกเราอยาไปชวย ใหเคาทําคนเดียวแหละ ”


Workshop : Trap for Success

บทเรียนทีท ่ ําใหการสอนงาน

ไมประสบความสําเร็จ


Technique for Coach 4 ขั้นตอน เพื่อการสอนอยางมีประสิทธิภาพ

• Analyze วิเคราะหเพื่อเตรียมการ • Agree

ทําขอตกลงรวมกัน

• Action

ดําเนินการสอนงาน

• Assess

ประเมินผลการเรียนรู


ขั้นที่ 1 วิเคราะหเพื่อเตรียมการ เตรียมความพรอมใหผูเรียน ƒ ทําใหรูสก ึ ผอนคลายและเปนกันเอง ƒ อธิบายงานและซักถามพื้นความรูเดิม ƒ ทําใหสนใจที่จะเรียนรูงาน ƒ จัดใหอยูใ นตําแหนงทีเ่ หมาะสมสําหรับการฝกสอน


วิเคราะหเพื่อคนหาคานิยมหรือแรงจูงใจ ทําใหพนักงานอยากพัฒนาโดยหัวหนาใชการสังเกตหรือใชคําถาม ™ Career Advancement

ความกาวหนาในงาน

™ Recognition

การยอมรับ

™ Work Challenge

ความทาทายในงาน

™ Respect from Others

การไดรับความนับถือจากผูอื่น

™ Security

ความมั่นคง

™ Family Value

ครอบครัว


DISC Behavior Style

Compliance

Sensing (เหตุผล)

Dominance

Thinking (ความคิด)

Focus: Policy

Focus: Power

Communicating Style: Write

Communicating Style: Tell

Managerial Style: Unpredictable

Managerial Style: Autocratic

Motivators: Expertise & Rules

Motivators: Tangible Goals

Fears: Conflict

Fears: Failure

Question: Why ?

Question: What ?

Engages: Know-How

Engages: Force of Character

Intuiting (สัญชาตญาณ)

Focus: Pace

Focus: People

Communicating Style: Listen

Communicating Style: Sell

Managerial Style: Procedural

Managerial Style: Democratic

Motivators: Support,Group Inclusion

Motivators: Recognition & Social Inclusion

Fears: Insecurity

Fears: Rejection

Question: How ?

Question: Who ?

Engages: Experience

Engages: Personality

Steadiness

Feeling (ความรูสึก)

Influence


Basic Needs ƒ Practical Need (งาน) ƒ ตองการความรู / ทั���ษะในการทํางานเพิ่มขึ้น ƒ ตองการพัฒนา / ปรับปรุงผลงาน ƒ Personal Need (จิตใจ) ƒ ตองการความรูสึกมีคุณคา ƒ ตองการใหผูอื่นไววางใจ


การสรางความไววางใจ

คุณลักษณะ

ความรู ความสามารถ


การวิเคราะหความถนัดในการรับรู (Perceptual) ชวยใหเขาสามารถเรียนรูสิ่งตางๆ ไดเร็วยิ่งขึ้น แบงเปน 3 ประเภท

Methodology Visual (การเห็น)

การสาธิตใหเห็น (Demonstration) การอาน การดู VDO

Auditory (การฟง)

การอธิบาย เปดเทปใหฟง การอภิปรายกลุม

Kinesthetic (การสัมผัส)

การแสดงบทบาทสมมติ (Role Plays) การทําแบบฝกหัด (Exercise) สถานการณจําลอง (Simulation)


วิเคราะหความรู ความสามารถ ในเรื่องที่จะ Coach ใหพิจารณาเพิ่มเติมจาก Competency Gap Report

Learning Stage LS 1 -- พนักงานใหม ไมมีประสบการณและความชํานาญ ตองการคําแนะนํา รวมทั้งการ Monitor อยางใกลชิด LS 2 -- มีประสบการณพอสมควร ขาดความชํานาญ และความมั่นใจ ตองการคําแนะนําเพิ่มเติม LS 3 -- มีประสบการณและความสามารถดี ตองการความรู และทักษะตอยอดเพื่อเพิ่มความเชี่ยวชาญ


การเตรียมตัวกอนการสอน เนื้อหา

™ ประเด็นที่จะสอน ™ จัดลําดับความสําคัญ ™ รวบรวมเนื้อหา

เครื่องมือ ™ Overhead ™ LCD ™ อุปกรณในการทํางาน ฯลฯ

เอกสารตางๆ ™ คูมือ ™ เอกสารประกอบ ™ แผนการสอนและฝกทักษะ


แผนปฏิบัติการสอนงาน •

กําหนดเปาหมายในการสอนงาน

ระบุจุดเดนและขอควรปรับปรุง

ทําขอตกลงรวมกันและจัดทําแผนการสอนงาน อยางตอเนื่อง


ขั้นที่ 2 : ทําขอตกลงรวมกัน •

กําหนดวัตถุประสงค

แจงมาตรฐานที่คาดหวัง เชน OLA, SLA, proficiency level

กําหนดขอบเขตของเนื้อหาและเวลา

บอกแนวทางที่จะไปติดตามดูการเรียนรู

ทําขอตกลงในการเรียนรู ƒ

ขจัดขอจํากัดตาง ๆ

ƒ

Reframing ปรับมุมมองในทางบวก

ƒ

WIIFM แจงประโยชนที่จะไดรับ


ขจัดขอจํากัดตาง ๆ การขจัดความเชือ ่ ที่เปนอุปสรรคตอการพัฒนา โดยใชวิธี • Reframing คือ การปรับมุมมองใหเปนไปในทางบวก เพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการคนหาและพัฒนาศักยภาพของตน อยางตอเนือ ่ ง

• WIIFM (What’s in it for me?) คือ การพูดเพื่อใหพนักงาน เห็นถึงประโยชนทเี่ ขาจะไดรับจากการพัฒนา


ขั้นที่ 3 : ดําเนินการสอนงาน

ความรู

ทักษะ

อธิบาย

อธิบาย

ยกตัวอยาง

สาธิต, ยกตัวอยาง

ตรวจสอบ

ถาม-ตอบ

ความเขาใจ

กรณีศึกษา

ใหขอมูลปอนกลับ

ฝกใหดู เปนครูใหเห็น ใหขอมูลปอนกลับ


แสดงวิธีการปฏิบัติงาน ƒ บอก แสดง สาธิตขั้นตอนสําคัญ (Main Steps) ทีละขัน ้ ตอน ƒ เนนย้ําจุดสําคัญ (Key Points) แตละขัน ้ ตอน ƒ สอนงานอยางชัดเจน ครบถวน และอดทนโดยไมเกินกวา ความสามารถที่ผูเรียนจะรับได


ทดลองปฏิบัติ ƒ ใหผูเรียนทดลองปฏิบัติ และแกไขขอผิดพลาด ƒ ใหผูเรียนอธิบายจุดสําคัญ (Key Points) แตละจุด ขณะ ทดลองปฏิบัติอีกครั้ง ƒ ทดสอบจนแนใจวาผูเรียนเขาใจ ƒ ทดลองปฏิบัติตอจนมั่นใจวาผูเรียนสามารถทําไดจริง


Learning & Practice Make Progress, Feedback Makes Perfect


ขั้นที่ 4 : ประเมินผลการเรียนรู การติดตาม เปนไปตามมาตรฐาน

พฤติกรรม

ของงานที่กําหนด

ผลงาน

ประเมินผล 1. ตรวจสอบการพัฒนาการเรียนรู 2. ยังคงตองปรับปรุงเพิ่มเติม

จุดแข็ง จุดที่ควรไดรับ การพัฒนา/ปรับปรุง


ติดตามผล ƒ มอบหมายและกําหนดบุคคลที่ชวยเหลือเขาไดเมื่อมีปญหา ƒ ตรวจสอบเปนระยะและกระตุนใหผูเรียนซักถามขอของใจ ƒ ติดตามงานอยางใกลชิดและใหคําแนะนําที่จําเปน


Feedback Reinforcing Feedback: ทําดีแลว เพื่อใหทา ํ ซ้ํา • ชมเชย • ขอเท็จจริง • ผลลัพธ

Corrective Feedback: เพื่อปรับแกไข ไมใหเกิดขึน ้ อีก • ขอเท็จจริง • ผลกระทบ • แนวทางการแกไข • ประโยชน


Coaching