Page 1

Inhalt

Vorwort zur Neuausgabe

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vorwort zur ersten Ausgabe

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Einführung: Richtiges und gutes Management als Schlüssel zum Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Management: richtig und falsch, gut und schlecht . . . . . . . . . . . Lebenstüchtigkeit durch richtiges und gutes Management . . . . . Richtiges und gutes Management ist überall gleich . . . . . . . . . . Richtiges und gutes Management ist Handwerk . . . . . . . . . . . . Richtiges und gutes Management ist kybernetisches Management .

11 14

.

20 21 22 23 25 27

Teil I Professionalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31

1. Die ideale Führungskraft – eine falsch gestellte Frage Das Universalgenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der wirksame Mensch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Keine Gemeinsamkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sein oder Tun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Befragungen sind unbrauchbar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Professionalität ist lernbar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33 33 36 37 38 40 42

2. Irrlehren und Missverständnisse Irrlehren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Missverständnisse und Irrtümer . . .

. . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43 43 49

Inhalt

5

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


. . . . . . . . . . . .

57 57 60 62 65 67 70

. . . . . . . . . . . . . . . . .

75

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77

3. Management als Beruf . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konstitutionelles Denken . . . . . . . . . . . . . . . . . Management als Beruf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der wichtigste Beruf einer modernen Gesellschaft Ein Massenberuf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein Beruf ohne Ausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . Elemente des Managementberufs . . . . . . . . . . . .

Teil II Grundsätze wirksamer Führung Einführung

1. Resultatorientierung . . . . . . . . . . . Eine Selbstverständlichkeit? . . . . . . Missverständnisse . . . . . . . . . . . . . Und wer das nicht akzeptieren kann? Freude oder Ergebnis? . . . . . . . . . . 2. Beitrag zum Ganzen . . . . . Position oder Beitrag? . . . . . Spezialist oder Generalist? . Ganzheitliches Denken . . . . Beitrag und Motivation . . . Beitrag statt Titel . . . . . . . . Die Folge von Organisation

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Stärken nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auf Schwächen fixiert . . . . . . . . . . . . . . . . Stärken mit Aufgaben zur Deckung bringen Schwächen ignorieren? . . . . . . . . . . . . . . . Führen Leisten Leben

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Konzentration auf Weniges Der Schlüssel zum Ergebnis . . Grundlose Ablehnung . . . . . . Anwendungsbeispiele . . . . . .

6

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

84 85 86 89 90 98 99 101 103 104 105 107 110 110 112 115 122 123 124 127


Keine Persönlichkeitsreform . . . . . . Warum schwächenorientiert? . . . . . Lernen von den Großen . . . . . . . . . Wie erkennt man Stärken? . . . . . . . Arten von Schwächen . . . . . . . . . . . Die zwei Quellen der Spitzenleistung 5. Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . Robustheit der Führungssituation Wie schafft man Vertrauen? . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Positiv denken . . . . . . . . . . . . . . . Chancen statt Probleme . . . . . . . . . Von Motivation zu Selbstmotivation Angeboren, erlernt oder erzwungen? Befreiung von Abhängigkeiten . . . . . Sein Bestes geben . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

140 142 143 157 157 159 160 164 166

. . . . . . . . . . . . . . .

169

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

171

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

173

7. Zusammenfassung: Qualität der Führung

Teil III Aufgaben wirksamer Führung Vorbemerkungen

128 130 131 133 135 138

1. Für Ziele sorgen . . . . . . . . . . . . . . . . Keine Systembürokratie . . . . . . . . . . . Persönliche Jahresziele . . . . . . . . . . . . Die generelle Richtung . . . . . . . . . . . . Grundregeln für das Führen mit Zielen 2. Organisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Warnung vor »Organisitis« . . . . . . . . . Es gibt keine »gute« Organisation . . . . Die drei Grundfragen des Organisierens Symptome schlechter Organisation . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

176 177 178 178 179

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

192 193 193 195 197

Inhalt

7

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


3. Entscheiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . Missverständnisse und Irrtümer . . . . . Der Entscheidungsprozess . . . . . . . . . Partizipation im Entscheidungsprozess 4. Kontrollieren . . . . . . . . Kontrolle muss sein . . . Vertrauen als Grundlage Wie kontrollieren? . . . . Messen und Urteilen . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Menschen entwickeln und fördern Menschen statt Mitarbeiter . . . . . . . Individuen statt Abstraktionen . . . . Was regelmäßig übersehen wird . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

202 202 211 223 227 227 229 230 238 242 243 243 252

. . . . . . . .

257

Teil IV Werkzeuge wirksamer Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . .

267

Vorbemerkungen

269

6. Zusammenfassung: Und all die anderen Aufgaben?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Die Sitzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Zahl der Sitzungen reduzieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsentscheidend: Vorbereitung und Nacharbeit . . . . . . . . . . Sitzungsleitung ist harte Arbeit und erfordert vor allem Disziplin . Sitzungsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Man darf Sitzungen nicht zu sozialen Anlässen verkommen lassen . Arten von Tagesordnungspunkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kein Tagesordnungspunkt ohne Aktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Streben nach Konsens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Braucht man ein Protokoll? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Sitzung ohne Tagesordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Wichtigste: Realisieren und immer wieder nachfassen . . . . . 8

Führen Leisten Leben

. . . . . . . . . . . .

272 272 274 277 277 280 281 283 284 284 285 287


2. Der Bericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der kleine Schritt zur Wirksamkeit . Klarheit der Sprache . . . . . . . . . . . . Unsitten, Zumutungen, Schwachsinn

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Job Design und Assignment Control Sechs Fehler der Stellengestaltung . . . . Assignment Control . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Persönliche Arbeitsmethodik . . . . . . . . . . . . . . Vielleicht langweilig, aber von größter Wichtigkeit Grundlagen einer wirksamen Arbeitsmethodik . . . Regelmäßige Überprüfung und Anpassung . . . . . . Die Basisbereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Budget und Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Richtig angewandt eines der besten Instrumente für wirksame Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Von Daten zu Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Spezielle Tipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Saubere Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Leistungsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Keine Standardkriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Keine Standardprofile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eine bessere Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wo ist Standardisierung – mit Vorsicht – angebracht? Wie machen es die Könner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . Und jene, die nicht beurteilt werden wollen? . . . . . . 7. Systematische Müllabfuhr . . . . . . . . . . . Weithin unbekannt, aber wichtig . . . . . . . . Von der Idee zur Methode . . . . . . . . . . . . . Schlüssel zu weitreichenden Konsequenzen . Der Weg zur persönlichen Effektivität . . . . Und wenn man nicht eliminieren kann …? . Ein Tipp zum Schluss . . . . . . . . . . . . . . . .

288 289 292 294 298 298 303 315 315 318 320 323

. . .

334

. . .

335 337 340 347

. . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

348 349 351 352 354 355 357

. . . . . . . . . . . . . . . .

359 359 360 362 364 365 366

Inhalt

9

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


. . . . . . . . .

367

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

369

8. Zusammenfassung: Prüfstein für Professionalität Von der Kunst zum Beruf

. .

374 375 377 379 380 383 385

. .

387

Literatur

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

389

Register

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

392

Richtiges Management verstehen und richtig anwenden . . . . Drei Dimensionen: Systemik, Inhalt, Form . . . . . . . . . . . . . . . Das »Führungsrad« und wie man es anwendet . . . . . . . . . . . . Management – immer gleich, aber nicht immer gleich schwierig Warum das »Führungsrad« selten neue Speichen braucht . . . . Richtiges und gutes Management für Menschen . . . . . . . . . . . Richtiges und gutes Management für Institutionen . . . . . . . . . Richtiges und gutes Management – für eine lebenswerte Gesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

Führen Leisten Leben

. . . . . . . . . . . .

Inhaltsverzeichnis "Führen, Leisten, Leben"  

Inhaltsverzeichnis "Führen, Leisten, Leben"

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you