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ExpEriências Em GovErnança corporativa

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A prática da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governança Corporativa


A prática da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governança Corporativa | 1

Experiências em Governança Corporativa

A prática da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governança Corporativa

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Instituto Brasileiro de Governança Corporativa O IBGC é uma organização exclusivamente dedicada à promoção da Governança Corporativa no Brasil e o principal fomentador das práticas e discussões sobre o tema no País, tendo alcançado reconhecimento nacional e internacional. Fundado em 27 de novembro de 1995, o IBGC – sociedade civil de âmbito nacional, sem-fins lucrativos – tem o propósito de ser referência em Governança Corporativa, contribuindo para o desempenho sustentável das organizações e influenciando os agentes da nossa sociedade no sentido de maior transparência, justiça e responsabilidade. Presidente do Conselho de Administração Mauro Rodrigues da Cunha Vice-presidentes Gilberto Mifano e João Pinheiro Nogueira Batista Conselheiros Alberto Emmanuel Whitaker, Carlos Biedermann, Eliane Aleixo Lustosa, Leonardo Viegas, Luiz Leonardo Cantidiano e Roberto Faldini Comitê Executivo André Coutinho, Eliane Aleixo Lustosa e Ricardo Veirano Secretária-geral Heloisa Bedicks Para mais informações sobre o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, visite o site www.ibgc.org.br. Para associar-se ao IBGC, ligue: (11) 3043-7008. É vedada a reprodução total ou parcial deste documento sem autorização formal do IBGC.

I59s Instituto Brasileiro de Governança Corporativa A Prática da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governança Corporativa / Instituto Brasileiro de Governança Corporativa; coordenação: Cibele de Macedo Salviatto e Carlos Eduardo Lessa Brandão. São Paulo, SP: IBGC, 2009 (Série Experiências em Governança Corporativa 1). 55p. ISBN 978-85-99645-19-2 1. Governança Corporativa. 2. Desenvolvimento Sustentável. 3. Sustentabilidade. I. Título. II Salviatto, Cibele de Macedo, coord. III Brandão, Carlos Eduardo Lessa, coord. CDD – 658.4

Bibliotecária responsável: Mariusa F. M. Loução – CRB-12/330


Créditos Este trabalho foi desenvolvido pelo Grupo de Estudos de Sustentabilidade para as Empresas (GESE) estabelecido pelo IBGC.

Agradecimentos À equipe do IBGC, representada por Vera Marques e Henrique Nardini e à Vânia Campion, pelo apoio ao GESE e pelas contribuições ao conteúdo do documento. Àqueles que, demandados pelo GESE, compartilharam seus comentários e sugestões, especialmente à Cynthia Rosenburg e Peter Harazim. Ao Conselho de Administração do IBGC e à secretária-geral, pela revisão cuidadosa e sugestões efetuadas.

Agradecimentos especiais Aos sete entrevistados que, generosamente, cederam seu tempo e compartilharam suas experiências profissionais e de vida: Claude Ouimet, Eduardo Bom Ângelo, José Luiz Majolo, Luiz Ernesto Gemignani, Marcos B. Egydio Martins, Ralph D. Wehrle e Renata de Camargo Nascimento. Ao José Luciano Penido, pela gentileza de escrever o Prefácio e à Jodie Thorpe, pelos comentários e pelo Posfácio. A Giovanni Barontini, pelos comentários sobre versão preliminar do trabalho e por ter sugerido a ideia de abordar a capacitação dos agentes da governança com foco no indivíduo e em seus dilemas.

Contribuições Membros do GESE que contribuíram para a elaboração do documento: Alberto Emmanuel Carvalho Whitaker Álvaro Plínio Pureza André Beleza Fontana André Coimbra Felix Cardoso Aron Zylberman Cláudia Martins Cristine Marian Naum Cristine Zanarotti Prestes Rosa Daniela Hollo Aiach Diva Irene da Paz Vieira Elisabeth Barbieri Lerner Ewaldo M. K. Russo Homero Luís Santos

Luciana Brenner Maria Eugênia dos Santos Buosi Paula Peirão Oliveira Paulo Bento Maffei de Souza Paulo Conte Vasconcellos Paulo Vanca Roberta Simonetti Roberto Sousa Gonzalez Rodrigo Pecchiae Ruth Goldberg Simone de Carvalho Soares Vânia Bueno

Coordenação Cibele de Macedo Salviatto Carlos Eduardo Lessa Brandão (coordenador do GESE)


Índice Prefácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06 Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08 Palavras do presidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09

1 Introdução 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Recapitulação de alguns conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Dilemas e desafios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Valores e princípios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Estrutura do documento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2 As pedras no caminho

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Curto prazo versus longo prazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resistência dos indivíduos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resistência das organizações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contexto de negócios e ambiente regulatório. . . . . . . . . . . . . .

3 O caminho das pedras

22 23 24 25

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6.

Mudança cultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Governança Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alinhamento, diálogo e comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mapeamento e mensuração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Criatividade e inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Compromisso e convicção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30 33 34 35 36 37


4 Convite à reflexão

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4.1. Quando o objetivo é a ferramenta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 4.2. Coerência entre discurso e ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 4.3. Institutos e fundações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 4.4. Limites de atuação e liderança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 4.5. O futuro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5 Posfácio 6 Referências biográficas

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

(perfil dos entrevistados). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

7 Referências bibliográficas

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49


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Prefácio Sempre trabalhei na indústria de materiais básicos obtidos da natureza, primeiro com a mineração e há seis anos com a floresta plantada renovável. Como executivo, tive o privilégio de participar da rápida evolução do pensamento e das práticas das organizações diante do desafio de garantir o futuro nos negócios. Em nosso país tão desigual, acredito que o meio empresarial brasileiro vem aprendendo rápido e construindo um case bem sucedido de sustentabilidade, bem afinado com a expectativa de nosso tempo. Em minha juventude e até o início dos anos 70, tudo ligado à indústria representava o progresso, viabilizando a melhoria da qualidade de vida, o bem estar das pessoas. A promessa da felicidade na riqueza material derivada da atividade econômica parecia inesgotável. Só então começou a surgir a consciência de que era preciso mudar, ou a natureza não conseguiria sustentar a demanda indiscriminada pelos recursos nem absorver os resíduos decorrentes. Centenas de milhões de novos consumidores do mundo em desenvolvimento começaram a ter acesso a padrões aquisitivos até então restritos a populações dos países desenvolvidos. Tornou-se evidente que a ação do homem já impacta o clima na Terra, intensificam-se os efeitos das mudanças climáticas e está criada uma preocupante sobrecarga sobre o chamado capital natural. Recrudescem as questões sociais geradas pelos conflitos geopolíticos, pela desigualdade no usufruto da riqueza criada até aqui, e pela exclusão de mais de 1 bilhão de pessoas que ainda vivem na extrema pobreza, tudo isto prenunciando tempos difíceis. Hoje, a necessidade de soluções criativas e inovadoras que permitam dar conta do nosso futuro comum ganha sentido de urgência, no âmbito individual e coletivo. Mas vejo um futuro possível. Penso que será inevitável uma revolução na mentalidade individual e coletiva, no sentido de se valorizarem mais as coisas simples da vida, as riquezas não materiais e o consumo muito consciente. Novas tecnologias serão desenvolvidas para a produção de energia e bens que sejam renováveis e recicláveis. Novas políticas públicas deverão estimular essa mudança de comportamento, onerando, inclusive com impostos, níveis de consumo acima do razoável, com ênfase em emissões de carbono, no consumo de água, na conservação das florestas naturais e na expansão das florestas plantadas, no uso da terra e do mar para a produção de alimentos e de outros materiais da natureza. Nos anos 90, em um evento no IFC em Washington, ouvi de James Wolfensohn, então presidente do Banco Mundial, que neste milênio a corporação bem sucedida


Prefácio | 7

seria aquela que soubesse dialogar com a sociedade – altos padrões de qualidade de gestão, cumprir a legislação e manter uma atuação ambiental responsável seriam apenas pré-requisitos. Para ser sustentável e ter futuro, seria necessário antecipar-se às expectativas da sociedade e criar também o chamado valor social. Quando retornei ao Brasil, vi que a empresa que presidia podia e devia fazer mais nessa direção. E que isso só seria alcançável se o tema sustentabilidade estivesse enraizado na estratégia e na cultura da organização. Aprender a ouvir e a cooperar com os demais em busca de soluções harmoniosas para problemas complexos, envolvendo interesses e metas aparentemente irreconciliáveis, considerados o curto e o longo prazo, é um dos nossos maiores desafios. Buscar fazer a nossa parte e influenciar para melhor o destino coletivo já está no topo das nossas agendas, demonstrando coerência na nossa vida pessoal com os valores que procuramos vivenciar na estratégia da organização e servindo de exemplo para a nova geração de executivos e para nossos filhos e netos. Uma contribuição preciosa para os que estão engajados nessa missão é compartilhar vivências e analisá-las de maneira estruturada, como propõe esta publicação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa que tenho o prazer de prefaciar. Nele, vemos que a superação das dificuldades e dos dilemas no processo decisório, a partir de novos olhares sobre antigos problemas, é a própria matéria-prima para a evolução das organizações e da sociedade. De novo, sou otimista. As pessoas querem a felicidade e as empresas também. Diz a antiga sabedoria oriental que estamos todos intrínseca e indistintamente unidos pelo ar que respiramos e de onde tiramos o oxigênio e a energia vital. Tanto quanto o ato de respirar que nos irmana, estamos juntos no desejo de permanecer e crescer. Por um motivo tão simples, acredito que saberemos ser suficientemente sábios para preservar o maior bem e o maior valor que é a vida. A partir, por exemplo, do admirável milagre diário da fotossíntese e do imenso potencial inexplorado das nossas florestas, talvez esteja um dos maiores trunfos do nosso país e do planeta nessa imensa, complexa e premente tarefa comum.

José Luciano Penido é o presidente do Conselho de Administração da Fibria. Formado em Engenharia de Minas pela UFMG, foi diretor-presidente da VCP de 2004 a 2009 e, anteriormente, da Samarco Mineração por 12 anos. Foi vice-presidente da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG), é diretor do Centro de Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul (CIERGS) e membro do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos.


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Apresentação O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC lança mais uma série de publicações denominada Experiências em Governança Corporativa. Grande parte das publicações de negócios tem como referência as empresas. O objetivo desta série é deslocar o foco para as pessoas que são, em última instância, os tomadores de decisão. As decisões, no ambiente da Governança Corporativa, muitas vezes de ordem subjetiva, demandam dos agentes um exercício, nem sempre fácil, de julgamento. A discussão sobre a incorporação da sustentabilidade na estratégia das organizações, por exemplo, é um tema que pode proporcionar aos leitores uma oportunidade de refletir e entender como alguns de seus pares lidaram com desafios dessa natureza. Esperamos que esta publicação estimule os leitores a pensarem sobre novos caminhos e ideias no processo de alinhamento da estratégia e da gestão das empresas com a sustentabilidade, colaborando com seu desenvolvimento pessoal e profissional como agentes da Governança Corporativa e contribuindo para a promoção de uma visão mais real e integral e, portanto, mais sustentável. Trata-se de mais uma iniciativa do IBGC para cumprir seu propósito de manter-se como a principal referência de Governança Corporativa no Brasil.


Apresentação | 9

Palavras do presidente A racionalidade da sustentabilidade Conceito já muito utilizado no mundo dos negócios, a sustentabilidade toca a todos nós com suas dificuldades e desafios no tratamento da questão e na incorporação de suas ações no dia a dia das companhias. São os agentes da Governança Corporativa os portadores primeiros e responsáveis pela disseminação, persistência e continuidade do processo de sustentabilidade, hoje uma realidade e conduta necessárias à longevidade da organização. O IBGC, por meio de eventos, cursos e publicações de documentos, tem se empenhado em colaborar com esse debate, evidenciando a importância do tema e da sua origem relacionada ao universo das empresas, em contraponto a uma visão superficial ainda existente no mercado e em determinadas pessoas jurídicas e físicas de associar a sustentabilidade exclusivamente ao marketing e ao ‘bom-mocismo’. Para o instituto, a sustentabilidade difere disso – deriva, sim, da convicção de que as empresas têm prazo de duração indeterminado por força de seu estatuto, ou seja, as decisões empresariais não podem pautar-se exclusivamente pelo período de 10 a 15 anos, tempo perceptível em um fluxo de caixa descontado, mas devem preocupar-se com a longevidade do negócio. É daí que surge a necessidade de pensar em sustentabilidade. Por meio de conversas francas com aqueles que estão na linha de frente da implementação de seus conceitos, tanto do ponto de vista das demandas como dos desafios – como justificar a adoção em termos de lógica de negócio e não deixar o tema perder-se nos meandros do cotidiano –, este guia brinda-nos com uma pesquisa qualitativa e estimula a reflexão, para que possamos avançar na discussão e no aperfeiçoamento das práticas nas organizações e, em especial, no que se relaciona aos tomadores de decisão: as pessoas físicas.

Mauro Rodrigues da Cunha Presidente do Conselho de Administração do IBGC


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Introdução | 11

1.

Introdução

Há cerca de 15 anos, a relação das empresas com a noção de sustentabilidade era pouco mais que a aspiração de um grupo restrito de pessoas que, por um viés ambiental ou social, acreditava ser possível que o mundo dos negócios incorporasse valores que minimizassem os impactos negativos causados por suas operações. Nesse período, assistimos à evolução de políticas e práticas, que partiram de uma postura mais assistencialista e/ou com foco em ecoeficiência e estão caminhando para uma ação mais integrada à estratégia da empresa, envolvendo outros níveis de governança, bem como vários grupos de stakeholders. A experiência de muitas empresas mostra que a tarefa de inserir os temas da sustentabilidade na estratégia e no dia a dia da gestão não é óbvia, nem simples e traz à tona diversos desafios e dilemas que são enfrentados por sócios, conselheiros, executivos e outros atores envolvidos neste processo. Neste contexto, o GESE (Grupo de Estudos de Sustentabilidade para as Empresas do IBGC), dando continuidade ao Guia de Sustentabilidade para as Empresas1, que apresentou o tema de forma conceitual e abrangente, optou por examinar com mais profundidade a natureza desses desafios, a partir da experiência prática de quem os enfrentam. Como um grupo formado por profissionais que atuam em diversas áreas da sustentabilidade e, especificamente, da Governança Corporativa, percebemos que essa discussão de forma institucionalizada, ou seja, tomando como base a pessoa jurídica como agente, apresenta algumas limitações. Pessoas jurídicas não pensam, não sentem, nem agem. Estes são atributos de pessoas físicas. Sendo assim, uma das dificuldades de implantação de um processo alinhado com a sustentabilidade dentro das empresas se dá justamente na sua dimensão humana. São os indivíduos que fazem escolhas, são motivados ou não, decidem, enfrentam resistências e se relacionam entre si. Assim, convidamos alguns agentes da Governança Corporativa, como acionistas, investidores, conselheiros e executivos seniores, para darem seus depoimentos pessoais sobre dilemas vividos enquanto tentavam atender ao compromisso com resultados econômico-financeiros e, ao mesmo tempo, inserir a sustentabilidade nas empresas. Cada um a sua maneira compartilhou conosco suas motivações e crenças pessoais, frustrações, sucessos e aprendizados durante o processo, bem como sua visão do mundo. Nosso trabalho foi o de ouvir, perguntar, compilar, 1 Ver IBGC, 2007.

pessoas jurídicas não pensam, não sentem, nem agem. Estes são atributos de pessoas físicas


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analisar, verificar pontos em comum e transformar este material em uma publicação que sirva de inspiração e fonte de referência para aqueles que se encontram ou venham a encontrar-se em situações semelhantes.

É possível ao indivíduo desempenhar seu papel de forma alinhada com seus princípios e valores, mesmo quando situações profissionais exigem ações aparentemente antagônicas?

Figura 1: Foco do trabalho. Fonte: Elaboração própria.

Este trabalho lida com a separação que pode existir entre o ser humano e o papel que ele desempenha e com o desafio de levar-se valores pessoais para a empresa. O que fazer quando as regras do jogo ou até mesmo de sobrevivência da empresa (e na empresa) indicam uma direção diferente e conflitante com os valores do indivíduo? É possível ao indivíduo desempenhar seu papel de forma alinhada com seus princípios e valores, mesmo quando situações profissionais exigem ações aparentemente antagônicas? As análises foram feitas de forma a preservar a identidade dos entrevistados2 e situações de sigilo das empresas envolvidas. Os diversos trechos entre aspas e em itálico referem-se às citações dos entrevistados, reproduzidas da forma mais fiel possível. O produto final representa o nosso entendimento e posicionamento com relação às entrevistas e não o conteúdo das entrevistas em si. A seguir, algumas definições utilizadas no documento, assim como a metodologia usada na sua elaboração. 2 Não obstante contarmos com uma entrevistada, usaremos o termo “convidado” ou “entrevistado”.


Introdução | 13

1.1.

Recapitulação de alguns conceitos

Abaixo, alguns aspectos tratados no Guia de Sustentabilidade para as Empresas, que apresentou a temática da sustentabilidade do ponto de vista da Governança Corporativa. Noção de Sustentabilidade Em termos econômicos, sustentabilidade significa viver da “renda” proporcionada pela natureza e não do seu “capital”, o chamado capital natural. Toda atividade econômica depende desse capital. O capital natural é responsável pela provisão dos serviços ambientais, isto é, os benefícios que os seres humanos obtêm da natureza, tais como: produção de oxigênio, sequestro de carbono, formação dos solos, provisão de água, madeira e fibras, regulação do clima, valores estéticos, espirituais e de lazer. O capital social, por sua vez, está relacionado ao grau de estabilidade social e prosperidade3 e é fundamental na busca da sustentabilidade. A noção de capital social utilizada neste documento está associada à qualidade das relações entre pessoas e grupos na sociedade, sendo o nível de confiança um fator essencial. Governança Corporativa e Sustentabilidade Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários (sócios), Conselho de Administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade. A origem das boas práticas de Governança Corporativa está nos seus quatro princípios básicos: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.4 Uma das práticas da boa Governança Corporativa é que o Conselho de Administração tem o dever de prover a orientação estratégica para a empresa. No desenvolvimento da estratégia empresarial, os aspectos 3. “Prosperidade” não está necessariamente associada ao crescimento econômico ilimitado ou outra forma de ação humana que, embora gerando valor econômico, ponha em risco a qualidade e a continuidade da vida. Quanto às empresas, para serem viáveis e longevas, elas dependem do bom funcionamento dos sistemas sociais e ambientais dos quais fazem parte. 4. IBGC 2009.

A noção de capital social utilizada neste documento está associada à qualidade das relações entre pessoas e grupos na sociedade, sendo o nível de confiança um fator essencial


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governança, estratégia e sustentabilidade se tornaram inseparáveis. Não se pode mais planejar estrategicamente sem levar em conta os temas da sustentabilidade

de curto e longo prazos precisam ser considerados. Especialmente no que diz respeito ao último, deve-se levar em conta os temas da sustentabilidade. Pode-se deduzir, então, que governança, estratégia e sustentabilidade se tornaram inseparáveis. Não se pode mais planejar estrategicamente sem levar em conta os temas da sustentabilidade.5 Pelos seus benefícios diretos na gestão e por facilitar o acesso ao capital, a boa Governança Corporativa vem sendo assimilada rapidamente pelas empresas e, por isto, pode funcionar como uma “porta de entrada” para a sustentabilidade no ambiente corporativo. Em um segundo momento, pode assumir o papel de “guardiã” do alinhamento da empresa com a sustentabilidade. Matriz de Evidências A relação entre os grandes itens que direcionam a determinação do valor econômico da empresa e variáveis de sustentabilidade pode ser ilustrada a partir de uma matriz:

Figura 2: Matriz de evidências. Fonte: IBGC (2007, p. 21)


Introdução | 15

Os estágios da sustentabilidade nas empresas Em função de sua postura diante dos estímulos externos (legislação e regulamentação vigente) e internos (integração à estratégia ou aos princípios e propósito da empresa), as empresas podem ser classificadas em estágios, no que diz respeito ao tratamento da sustentabilidade:

Figura 3: Estágios da sustentabilidade nas empreas. Fonte: IBGC (2007, p. 24)

1.2.

Dilemas e desafios

O processo de tomada de decisão envolve julgamento que não se baseia apenas em aspectos de ordem técnica, mas também nos de natureza ética (princípios e valores). Algumas decisões geram os chamados conflitos de ordem ética, que podem ser divididos, por exemplo, em: problemas (ethical decisions) 6, quando não se quer fazer aquilo que julga correto, e dilemas (defining moments), quando qualquer decisão irá violar questões éticas.7 A seguir, alguns exemplos de dilemas de ordem ética8: I Ganhos imediatos antepõem-se a investimentos prudentes e duradouros; II Ganhos individuais rivalizam com interesses da comunidade; III Ser honesto consigo mesmo exige quebrar um compromisso com outro(s); IV Aplicar a lei pode exigir sacrifícios.

5. Baseado no prefácio de autoria de Mervyn E. King, no Guia de Sustentabilidade para as Empresas (IBGC, 2007). 6 Termos em Inglês de Badaracco Jr., 1998. 7 Machado Filho, 2006. 8 Baseado em Lobos, 2003.


16 | Experiências em Governança Corporativa

PRINCÍPIOS O IBGC desenvolve seu Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa baseado em princípios, ou seja, embora as práticas possam evoluir, os princípios básicos de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa tendem a ser duradouros.

1.3.

Valores e princípios

No escopo deste documento, valores e princípios estão ligados a uma filosofia orientadora de vida, ou seja, preceitos sobre o que é essencial na condução dos negócios e da vida de cada um. Evidenciam-se pelo que cada um faz e não pelo que se diz.

1.4.

Metodologia

Para desenvolver um texto baseado em dilemas enfrentados por indivíduos, o grupo entendeu que seria necessário obter depoimentos originais de agentes da Governança Corporativa, até por que esse tipo de conteúdo não costuma estar disponível. Em função das limitações de tempo e recursos e visando obter maiores detalhes das experiências individuais, optou-se por fazer uma pesquisa qualitativa, ou seja, baseada em uma amostra menor, mas representativa do público-alvo do IBGC. Os critérios para a definição do conjunto de entrevistados basearam-se, principalmente, em identificar indivíduos que tivessem: > >

Um histórico de tentativas de inserção em suas organizações de temas da sustentabilidade na estratégia e nas operações; Exercido funções nos diversos níveis da Governança Corporativa (pares do principal público-alvo do IBGC).

Foram entrevistadas sete pessoas que atuam ou atuaram no âmbito da Governança Corporativa 9: > > > > > > >

Acionista de empresa familiar: Renata de Camargo Nascimento; Investidor e presidente de Conselho de Administração: Ralph D. Wehrle; Conselheiro de administração e principal executivo Luiz Ernesto Gemignani; Principal executivo: Eduardo Bom Ângelo; Principal executivo e VP de operações: José Luiz Majolo; VP de operações: Claude Ouimet; Diretor de empresa e de organizações do Terceiro Setor e do go verno: Marcos B. Egydio Martins.

9 No Capítulo 5, pode ser encontrada uma breve biografia de cada entrevistado.


Introdução | 17

As entrevistas seguiram, basicamente, as seguintes etapas: > Pré-entrevista, explicando o objetivo do trabalho; > Formalização do convite mediante envio de carta detalhando o roteiro da entrevista; > Assinatura de Termo de Confidencialidade por parte de todos os envolvidos; > Gravação sonora, caso disponível e autorizada pelo entrevistado; > Entrevista na sede do IBGC, em reuniões ordinárias do GESE conduzida por um dos membros do grupo, de forma a garantir a cobertura dos aspectos do roteiro que incluíram: > exposição de situações de conflito ou desafio do indivíduo, bem como seu contexto, > papel do entrevistado em cada situação (mandato, expectativas profissionais e pessoais), > desenrolar dos conflitos (dificuldades, abordagens), > desfechos, > impressões pessoais do entrevistado (“como se sentiu” ao longo de cada situação), > consequências com relação à situação inicial e > recomendações, lições ou sugestões (“o que fazer” e “o que não fazer”); > Discussão da entrevista no ambiente do GESE. O desenvolvimento do texto foi conduzido da seguinte forma: > >

Uma premissa fundamental utilizada foi a de não expor os entrevista dos, nem as empresas às quais estiveram ou estão vinculados – neste sentido, as citações, ao longo do documento, não indicam autoria; Dois membros do GESE ficaram responsáveis pela redação, receben do e incorporando as sugestões dos demais, da Secretaria Geral e do Conselho de Administração do IBGC e de alguns convidados (consulta restrita).

Os entrevistados puderam fazer uma revisão prévia do texto final, com o direito inquestionável de vetar quaisquer menções aos seus nomes e/ ou empresas às quais estão ou estiveram relacionados. Um cuidado adicional foi tomado com relação ao patrocínio da publicação: não foram consideradas como candidatas empresas vinculadas aos entrevistados.

princÍPIOS & CONFIANÇA > Com a cultura corporativa ainda predominante, onde as pessoas são cobradas principalmente por produtividade – que no contexto atual significa taxas de crescimento cada vez mais altas, Marcos Egydio compartilhou diversas situações e dilemas onde a fidelidade a princípios foi importante para a tomada de decisões que beneficiassem os diversos atores envolvidos. > “No contexto atual em que vivemos e precisamos sobreviver, sermos competitivos é fundamental. Assim, a cautela maior deveria estar centrada em esforços para evitar que a hipocrisia seja vitoriosa. Temos que criar relações de confiança com culturas organizacionais, onde expectativas são acordadas e as regras do jogo estão claras para todos os envolvidos.”


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1.5.

Estrutura do documento

O documento está dividido em três partes. Na primeira (“As pedras no caminho”), apontamos alguns dos desafios mais comuns vivenciados pelos entrevistados. Na segunda (“O caminho das pedras”), ilustramos e organizamos como os desafios, no contexto de cada entrevistado, puderam ser tratados e endereçados. Pelas suas características, o documento não permite uma conclusão mais objetiva. Neste sentido, na terceira e última parte (“Convite à reflexão”), foram levantadas questões sobre o tema com o objetivo de estimular uma reflexão adicional dos leitores.


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A prática da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governança Corporativa | 21

2

As pedras no caminho A compilação das entrevistas evidenciou alguns desafios e dilemas comuns entre os entrevistados. Chegamos a quatro macroquestões que refletem as análises dos relatos em termos dos principais desafios vividos por estas pessoas quando tentaram incorporar a sustentabilidade em suas vidas profissionais.


22 | Experiências em Governança Corporativa

2.1.

Como incorporar métricas de sustentabilidade no dia a dia dos negócios em um mercado que é movido pelo bônus no final do ano?

Curto prazo versus longo prazo

Sustentabilidade, como o próprio termo sugere, relaciona-se especialmente com o longo prazo. No entanto, no contexto empresarial, assim como no político, a busca por resultados imediatos tem sido a tônica da regra do jogo. Neste sentido, equilibrar ganhos de curto prazo com posturas mais ligadas à sustentabilidade dentro das empresas desponta como um grande desafio. Foi frequente o relato de situações em que a pressão por resultados de curto prazo, seja por parte de acionistas, seja por parte de investidores ou, mesmo, de executivos motivados pelos seus bônus anuais, colocou em risco toda uma busca por estratégias mais responsáveis. Constatamos que pessoas que trabalham em empresas em estágios mais avançados de maturação da sustentabilidade11 têm menos dificuldade em justificar ações que se contrapõem a lucros imediatos12. Ouvimos relatos de dilemas vividos por vários entrevistados sobre a decisão de participar ou não de projetos que conflitavam com seus valores pessoais e percebemos que abrir mão deles é mais fácil quando a empresa já está em estágio mais avançado, mas não sem-esforço dos indivíduos em questão: “Em nenhum momento tive dúvidas do que tinha que fazer, porém era muito cansativo, pois as pessoas tinham dúvidas e precisavam ser convencidas.” Também percebemos que contar com uma visão de longo prazo contribui para o processo: “Deixamos o projeto porque entendemos que, ao fazer isto, estávamos criando mais valor no longo prazo do que os poucos milhões de reais que estávamos ganhando no curto prazo.” Mesmo em empresas que já desenvolveram iniciativas que vão além do cumprimento legal, existem conflitos desta natureza: “É por causa do bottom line (lucro) que você mantém um CEO. Introduzir a pauta da sustentabilidade na agenda do Conselho de Administração é muito difícil” ou “Como incorporar métricas de sustentabilidade no dia a dia dos negócios em um mercado que é movido pelo bônus no final do ano?”

11 Ver Figura 3. 12 Para as empresas com ações negociadas em bolsa de valores, inclui a valorização da cotação das ações no curto prazo.


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2.2.

Resistência dos indivíduos

Como as “pessoas físicas” é que fazem das organizações o que elas são, é natural que as questões envolvendo os indivíduos, suas resistências pessoais, medos e modelos mentais apareçam como pedras no caminho da inserção da sustentabilidade. Uma das primeiras questões que emerge está relacionada às resistências individuais, que podem ser oriundas do medo do desconhecido ou, até mesmo, de certa arrogância sobre o que é conhecido: “O que atrapalha não é [só] o que não sabemos, mas aquilo de [achamos] que temos certeza.” Quando se trata de mudanças e inovação, em geral, “as pessoas não gostam e preferem manter o status quo, porque acreditam ser menos arriscado”. Neste contexto, as lideranças que ainda “não compraram a ideia” são apontadas como um dos maiores obstáculos: “Estamos aqui para ganhar dinheiro” é o que ouviu um dos entrevistados durante sua jornada. É de frases como esta que surge a segunda questão ou dilema da sustentabilidade no plano individual: É possível unir crenças pessoais aos negócios? “Havia uma dicotomia entre a visão pessoal e a profissional”, disse um deles. Valores pessoais seriam compatíveis com as necessidades das empresas, no que tange ao seu desempenho e competitividade? É muito comum considerar que as empresas enfrentam uma dicotomia: ser socioambientalmente responsáveis ou ser lucrativas. A ideia da impossibilidade de conciliar valores e princípios com o desempenho empresarial leva a comentários do tipo: “Isso vai acabar com a empresa”, como disse um colega de um dos entrevistados ao conhecer as novas políticas socioambientais da empresa. Cabe ressaltar que, ao falarmos de valores pessoais, nos referimos a respeito, honestidade, integridade, compaixão, respeito à vida, moderação e responsabilidade, entre outros, que estão alinhados com os quatro princípios básicos da boa Governança Corporativa. Estes, por sua vez, “estão presentes no âmbito da sustentabilidade para as empresas, como a estratégia de longo prazo, o gerenciamento de riscos, a consideração de aspectos intangíveis, a qualidade dos relacionamentos com as diversas partes interessadas e a responsabilidade pelos atos e omissões que, cedo ou tarde, poderão impactar o valor econômico da empresa”.13 Portanto, é uma contradição explícita com a essência dos princípios da 13 Ver item 1.2 do Guia de Sustentabilidade para as Empresas (IBGC, 2007).

Definição de papéis e mandatos Ralph D. Wehrle destacou a importância da boa Governança Corporativa ao promover uma nova abordagem na gestão dos empreendimentos sob sua responsabilidade. A definição de papéis de cada agente da Governança Corporativa é fundamental: “investidor investe, executivos executam e relatórios organizam.”


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boa governança a crença de que os valores pessoais não podem ser totalmente praticados em ambientes corporativos. Ainda assim, parece ser esta a crença individual que dá a tônica da cultura organizacional de muitas empresas e que é vista como um grande entrave na inserção da sustentabilidade pelos agentes entrevistados.

2.3.

Resistência das organizações

Se, por um lado, os indivíduos e suas crenças formam aspectos da cultura organizacional, esta, por outro, exerce impacto sobre eles. Um dos entrevistados relatou que passou a incorporar a cultura da empresa depois de compreender a coerência e os benefícios de uma gestão mais responsável. Em algumas situações, a cultura vigente impõe restrições aos indivíduos e estes não se sentem autorizados a exercitar seus valores pessoais. É o mesmo medo do desconhecido já mencionado, mas agora como parte integrante da cultura organizacional da empresa. Tomar medidas consideradas heterodoxas em determinado ambiente empresarial pode gerar fortes resistências e levar a “recuos estratégicos” ou, mesmo, a consequências mais drásticas. Para ter a liberdade de agir de forma diferente, é necessário que a cultura da empresa assim o permita. É importante citar que alguns entrevistados mencionaram o alívio e a satisfação pessoal (“um encontro comigo mesmo”) quando se viram em organizações onde se sentiam autorizados e estimulados a exercitar seus valores pessoais. Outra fonte de resistência, que pode estar relacionada à cultura, é a dificuldade de lidar com divergências de valores, opiniões e interesses. Como predomina a busca por resultados mais rápidos e objetivos, a prática do envolvimento de diversas partes interessadas no planejamento ou execução de algum processo é vista como morosa e menos eficiente. Equilibrar os interesses dos vários stakeholders é um desafio enorme e desgastante. Interessado em melhorar a ouvidoria de uma empresa cuja cultura era desacostumada a ouvir, um dos entrevistados foi orientado a dar uma solução parcial qualquer ao cliente sem eliminar as causas do problema. Neste contexto, a falta de alinhamento e envolvimento das lideranças com a questão da sustentabilidade parece ser o principal desafio. É muito mais difícil iniciar um processo de mudança na organização se as lideranças não estiverem envolvidas adequadamente: “Mudar a cultura leva a medidas impopulares e não necessariamente combinam


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com a cultura do acionista”. Por outro lado, observamos que, mesmo quando o acionista está convencido de que é necessária uma gestão sustentável, convencer os executivos da necessidade de mudar quando se “está ganhando o jogo” é complicado.

2.4.

Contexto de negócios e ambiente regulatório

Questões culturais que geram resistências também podem vir de fora da empresa, por exemplo, na cadeia produtiva: “Clientes muitas vezes já vêm com uma demanda pré-formatada que não traduz a melhor solução socioambiental”. Desta forma, o dilema estabelece-se entre, de um lado, ser competitivo e vender um projeto que se adéque ao desejo do cliente e, de outro, tratar de forma mais consistente as questões socioambientais. Outros exemplos mostram resistências nas próprias associações setoriais, que veem as mudanças pontuais de empresas como uma ameaça ao setor como um todo. “Na primeira vez que falamos disso (questões ambientais) num órgão de classe, a reação não foi boa, pois havia um medo de que isso chamasse a atenção dos órgãos reguladores e criasse um problema para todos.” Todos os entrevistados encontraram dificuldade para lidar com práticas de setores inteiros que trabalham parcialmente na informalidade, conferindo uma desvantagem inicial para os que decidem trabalhar cumprindo integralmente a legislação. Em alguns casos, atuar o tempo todo seguindo princípios de ordem ética inspirados na sustentabilidade pode significar não permanecer no negócio. Surge a pergunta: Será que sair do negócio e parar de tentar melhorar as condições do ambiente de negócios é a melhor solução? O que seria mais sustentável? Esse dilema faz alguns acreditarem que “em mercados emergentes a sustentabilidade vem depois”, diz um dos entrevistados. Há outras preocupações ligadas à sobrevivência que, aparentemente, se opõem às práticas mais responsáveis: “Gerir uma empresa significa fazer escolhas dentro das alternativas possíveis e nem sempre de acordo com o ideal da empresa.” Existem, também, situações em que a própria legislação apresenta algumas limitações, seja por obsolescência, excesso de burocracia ou, mesmo, incoerência com práticas mais responsáveis. Nestes casos, o dilema estabelece-se com a decisão de respeitar a lei. Vimos exemplos de pessoas que enfrentaram processos judiciais decorrentes de iniciativas que estavam absolutamente em linha com seus princípios éticos, mas não necessariamente de acordo com a legislação vigente.

Na primeira vez que falamos disso (questões ambientais) num órgão de classe, a reação não foi boa, pois havia um medo de que isso chamasse a atenção dos órgãos reguladores e criasse um problema para todos


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Fica claro que o contexto de negócios e o ambiente legal podem ser limitantes de práticas mais sustentáveis, seja de uma empresa em seu mercado, seja de um agente da governança em uma empresa. É fundamental, no entanto, que, independente da decisão a ser tomada, se esteja preparado para assumir integralmente suas consequências

Trata-se de um dilema típico, pois seguir a lei, às vezes, exige sacrifícios: “Como líder de um processo de saneamento da corrupção numa determinada empresa, agi conforme meus princípios, mas acabei sendo processado judicialmente. Entretanto, minha consciência está tranquila, porque fiz o que achava certo.” Neste caso, os advogados dos demitidos identificaram uma brecha na lei, o que terminou levando à demissão do entrevistado. Fica claro que o contexto de negócios e o ambiente legal podem ser limitantes de práticas mais sustentáveis, seja de uma empresa em seu mercado, seja de um agente da governança em uma empresa. É fundamental, no entanto, que, independente da decisão a ser tomada, se esteja preparado para assumir integralmente suas consequências.


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A prรกtica da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governanรงa Corporativa | 29

3

O caminho das pedras Muitos dos dilemas e conflitos aqui relatados tiveram desfechos que geraram aprendizados. Agrupamos em seis os caminhos que nos foram apontados.


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Uma importante lição aprendida é que não há como uma empresa alinhar-se com a sustentabilidade sem a promoção de uma cultura organizacional condizente

3.1.

Mudança cultural

Resistências individuais e culturais dentro e fora das empresas foram apontadas como entraves no caminho da sustentabilidade. Portanto, ações que busquem o alinhamento, o entendimento e o desenvolvimento de pessoas são cruciais no processo de inserção da sustentabilidade na estratégia da empresa. Uma importante lição aprendida é que não há como uma empresa alinhar-se com a sustentabilidade sem a promoção de uma cultura organizacional condizente. Compartilhamos da experiência de um executivo sobre a insatisfação dos acionistas com os resultados da empresa. O diagnóstico apontava para uma questão cultural que ele chamou de “subdesempenho satisfatório”, ou seja, os executivos estavam acomodados, satisfeitos com as justificativas encontradas para o seu mau desempenho e isto já fazia parte da cultura da empresa. A solução encontrada foi trabalhar na mudança da gestão, processo que demorou, pelo menos, cinco anos antes de surgirem os primeiros retornos. Porém, os resultados gerados foram bastante satisfatórios tanto no aumento da conscientização interna, como também no desempenho financeiro: “Sabendo lidar com as resistências e persistindo, as pessoas têm mais chances de ser bem-sucedidas e felizes.” Notamos que os casos de maior destaque na incorporação da sustentabilidade ocorreram em empresas cuja cultura assim permitia: “A empresa já era voltada para resultados coletivos, em vez de resultados individuais”, afirma um executivo referindo-se a uma empresa que poderia ser classificada em estágios mais avançados com relação aos critérios da Figura 3. Acrescentou que a cultura vigente à época tinha um foco maior em objetivos de ordem ética do que no crescimento do negócio. E, como consequência, experimentaram aumento do volume de negócios, uma vez que a percepção gerada fora da empresa era de menos risco, o que acabava atraindo clientes que se identificavam com esta postura. Entretanto, a cultura organizacional não é algo que se impõe, ela é construída e mantida através da coerência: “A sustentação da cultura no longo prazo se dá a cada decisão, que deve privilegiar os objetivos em longo prazo, em detrimento de resultados imediatos.” E completa: “Momentos de crise não justificam quebra de valores.” “É importante que valores tais como integridade e respeito nas relações sejam refletidos em cada ação, em cada decisão da empresa.”


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Identificamos quatro questões cruciais relacionadas à construção de uma cultura organizacional compatível com a inserção da sustentabilidade: a) A mudança começa de dentro para fora – do indivíduo para a organização e da organização para a cadeia de valor Houve consenso entre os entrevistados da necessidade de iniciar-se a mudança na esfera do indivíduo. “Começa conosco, nos nossos sentimentos, emoções, na forma como nos relacionamos com o mundo. Precisamos mudar a nós mesmos, antes de tentarmos mudar a empresa ou o mundo.” Seguindo esta mesma linha, outro entrevistado diz que, para enfrentar as dificuldades de disseminação do conceito da sustentabilidade em sua empresa, foi preciso dar ênfase ao trabalho individual, primeiro dele mesmo, observando as próprias resistências e limitações e depois de outros líderes. “A mudança cultural se faz no nível do indivíduo e é imprescindível que haja este trabalho para que contagie o restante da organização.” “É preciso levar os valores pessoais para a empresa” e é preciso haver equilíbrio entre a vida pessoal e profissional: “Como pessoas desequilibradas podem tomar decisões equilibradas?” Foi-nos relatada a história de um projeto estruturado em uma localidade cuja mão de obra se acreditava tecnicamente desqualificada e, por este motivo, todos os empreendimentos da região seriam prejudicados pelo mau atendimento ao cliente. A partir de uma transformação de dentro para fora, o empreendimento foi desenvolvido com o máximo de envolvimento e respeito pelos funcionários, tornando-se um modelo de excelência no atendimento: “Funcionário respeitado respeita o cliente.” “Mudança se faz por demonstração e discussão do conceito.” E ainda acrescenta: “Tudo, absolutamente tudo tem que ser testado dentro de casa antes.” b)É um processo que demanda tempo Ouvimos em muitos depoimentos que a cultura não se transforma da noite para o dia e que é necessário ter persistência no processo. A mudança é lenta e gradual, mas parece ser o caminho mais seguro. “Há que se respeitar o tempo necessário para as mudanças”, recomenda um entrevistado, enquanto outro acrescenta: “A mudança passa por determinação – a expansão da consciência é lenta e gradual... e isto precisa ter continuidade.”

A mudança cultural se faz no nível do indivíduo e é imprescindível que haja este trabalho para que contagie o restante da organização


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Um exemplo trouxe uma ideia concreta do tempo necessário: “Demorou 15 anos para mudarmos nosso jeito de pensar.” “Mas é preciso que se comemore o processo, pois o resultado virá no longo prazo.” Apesar da necessidade de mudança no logo prazo, é bastante útil estabelecer metas intermediárias para proporcionar uma sensação de progresso, assim como iniciar com algumas das práticas mais fáceis de implementar. Cada passo na direção certa deve ser comemorado e não esperar apenas pelo resultado final em longo prazo. c) Pressupõe uma visão sistêmica

Relacionamento entre sócios Uma empresa que conte com um grupo de controle composto por sócios de diferentes países, setores de atuação, um investidor institucional e o outro empresa operacional, um grupo estatal e o outro grupo privado demanda uma governança complexa. Em um cenário como esse, Eduardo Bom Ângelo ressaltou a “importância da Governança Corporativa para organizar a atuação de sócios tão diferentes.”

“Para mudar, é preciso parar de ver apenas as partes e começar a ver o todo. Não dá para dissociar o conceito da sustentabilidade do conceito de pensamento sistêmico (...), é preciso uma mudança de paradigma na qual haja a possibilidade de inclusão de todos os seres humanos, todas as espécies que habitam o planeta e as futuras gerações. Precisamos ser parte da solução, em vez de parte do problema.” Ainda sobre este tema, um executivo recomenda que esta visão de sustentabilidade se torne, prioritariamente, “algo sistêmico dentro da organização”, como forma de maximizar o número de pessoas e de áreas alinhadas com a sustentabilidade. d) Necessita do envolvimento das lideranças Foi uma questão levantada de forma unânime. O envolvimento da liderança é fundamental para iniciar-se e avançar no processo de mudança cultural. Um dos exemplos relata a importância do trabalho no nível do Conselho de Administração para que pudesse haver diálogo sobre a sustentabilidade. “Mudança se faz pelo efeito da demonstração”, diz um entrevistado ao ressaltar a importância do envolvimento da liderança. E acrescenta: “É importante, então, preparar as lideranças para lidar com a sustentabilidade”, ou seja, considerando que o contexto dos negócios é bem mais amplo. Também ouvimos que, para que a cultura se propague na empresa, “é necessário formar lideranças – criar lideranças em outros níveis”, a fim de que a mudança não dependa de um ou outro líder.


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3.2.

Governança Corporativa

Ficou muito evidente a importância essencial da boa Governança Corporativa no processo da inserção da sustentabilidade. Um dos exemplos de empresa que está alcançando o nível 4 da Figura 3 mostra que sua evolução positiva se deve ao fato de ter sido iniciado no nível do Conselho de Administração, com a constituição do mesmo, revisão dos papéis dentro do órgão e alinhamento dos conselheiros com o tema. O entrevistado que traz este exemplo indica que as boas práticas de Governança Corporativa são importantes na disseminação de valores e contribuem para a necessária mudança cultural dentro das empresas, porque se originam a partir da liderança. Um outro entrevistado conta que o “uso da boa Governança Corporativa foi fundamental na mudança de modelo de gestão da empresa. Além disto, os princípios básicos da boa governança – transparência, equidade, prestação de contas – foram trazidos como imprescindíveis ao longo do processo. É preciso ter claro o conceito de ética e lidar com todas as mudanças com muita transparência.” Vimos também um exemplo de empresa na qual a estratégia incluiu a simplificação das reuniões do Conselho de Administração, a criação de um Conselho Consultivo, o fortalecimento e a criação de comitês e a implantação de um Ombusdsman14. Por outro lado, um dos entrevistados ressaltou que “muitas coisas são decididas num nível bem alto (Conselho de Administração), sem que a sustentabilidade faça parte do crivo”, mostrando que, quando isto ocorre, o processo perde credibilidade. O desenvolvimento de negócios com outros parceiros levou um dos entrevistados a mencionar a expressão “quem tem sócio tem patrão”, que ilustra uma constatação relevante em termos da boa Governança Corporativa: Sempre há uma prestação de contas a ser feita, mesmo nos níveis mais altos. Este tipo de postura pode ajudar a empresa a desenvolver uma atitude mais respeitosa com seus demais stakeholders.

14 Canal de ouvidoria.

Sempre há uma prestação de contas a ser feita, mesmo nos níveis mais altos. Este tipo de postura pode ajudar a empresa a desenvolver uma atitude mais respeitosa com seus demais stakeholders


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ESTRATÉGIA Quando o escopo da atuação empresarial é ampliado, muitas vezes, é necessário o estabelecimento de subsidiárias, com estruturas societárias adequadas aos seus propósitos, o que estabelece um nível adicional de complexidade na administração dos negócios. Luiz Ernesto Gemignani é executivo de um grupo que apresenta uma estrutura de propriedade singular: os funcionários do grupo são os únicos acionistas da Promon S/A, holding da organização. Nesse ambiente, “a adoção de boas práticas de Governança Corporativa, como Conselhos de Administração e conselheiros externos, é condição indispensável para que haja clareza na definição do escopo e independência na formulação e execução das estratégias das diversas entidades”

3.3.

Alinhamento, diálogo e comunicação

A sustentabilidade também se relaciona com cultura organizacional, com o jeito de fazer as coisas. Atuar na cultura, portanto, é imprescindível e isto se faz a partir do indivíduo, com apoio das lideranças e das boas práticas de Governança Corporativa. Mas como fazer isto? Um caminho indicado pelos entrevistados é através do diálogo e da comunicação. “Fazíamos reuniões periódicas com todos os funcionários e o eixo principal era a prestação de contas e a apresentação da nossa proposta, o que esperávamos e o que eles ganhariam se desse certo.” Além disto, o processo foi recheado de campanhas e palestras sobre temas diversos, tais como a neutralização de carbono, o consumo consciente, etc., voltadas para os públicos interno e externo. A comunicação e o diálogo aparecem como uma forma de alinhamento de conceitos, compartilhamento de ideias e valorização da diversidade: “Comunicar é uma via de mão-dupla.” É importante ressaltar que a comunicação e o diálogo devem envolver os vários stakeholders como forma de equilibrar as relações: “Pensar em um só stakeholder é um risco para a sustentabilidade, pois você cria ruídos com os demais – empresas que investem em equilíbrio das relações, sem dúvida, desempenham melhor.” “Há que se alinhar interesses de stakeholders com transparência, equidade e prestação de contas como forma de gerar valor e contribuir no processo de mudança.” Uma das medidas de avaliação do diálogo com seus stakeholders foi descobrir qual sua abrangência e em que nível da organização ele acontece: “Deve ir desde as equipes operacionais até os níveis executivos e de conselho”, diz ele. Ainda sobre as relações de parceria, complementa: “É preciso respeitar e dialogar.” O diálogo é visto como um caminho para a reflexão e a resolução de dilemas. Conta-nos um entrevistado sobre sua passagem numa empresa avançada com relação à Figura 3: “A sustentação da cultura no longo prazo se dá a cada tomada de decisão. Como nem sempre é possível se definir o que é branco e o que é preto, as discussões são feitas a cada projeto e a cada proposta.”

O diálogo é visto como um caminho para a reflexão e a resolução de dilemas

O poder e influência das empresas, às vezes, podem interferir no modelo de relacionamento, minando o diálogo autêntico, ou seja, além de envolver diversos stakeholders no diálogo, é preciso que haja mecanismos que assegurem um equilíbrio de poder nos engajamentos ou parcerias entre as empresas e seus stakeholders.


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Quanto ao termo “diálogo” em si, ele vai além dos rituais formais da consulta aos stakeholders, muitas vezes feitos com agendas predefinidas e sem a intenção necessária de considerar o ponto de vista alheio ou de empoderar-se do outro para um diálogo, para o qual, com frequência, a empresa não está preparada. Vários dos dilemas apresentados podem ser agravados pela falta de perspectiva por parte dos envolvidos, afinal, quanto mais perto se está de algo, uma visão perspectiva fica prejudicada. Neste sentido, o engajamento de stakeholders pode ser muito útil, principalmente quando se tratar de “críticos amigáveis” que podem ver os fatos com maior clareza e a visão deles pode ajudar os envolvidos a tomar uma melhor decisão.

as ferramentas que buscam alguma parametrização das práticas relacionadas à sustentabilidade contribuem para o processo de convencimento e engajamento de mais adeptos na organização

3.4.

Mapeamento e mensuração

É preciso “tornar a sustentabilidade tangível” e “há necessidade de mecanismos de gestão e ferramentas”. Nosso entendimento foi de que as ferramentas que buscam alguma parametrização das práticas relacionadas à sustentabilidade contribuem para o processo de convencimento e engajamento de mais adeptos na organização: “Foi necessária a criação de um fórum de discussão e a criação de uma visão de futuro que respondesse: Por que ser sustentável e qual o impacto na competitividade e nos custos?” Aparentemente, os temas da sustentabilidade ainda sugerem práticas que dificultam a operação, aumentam os custos, reduzem a competitividade, são idealistas em excesso, enfim, prejudicam os resultados. Este pensamento está vinculado a obstáculos mencionados anteriormente, como a busca excessiva de resultados de curto prazo, o medo do desconhecido e a crença de que a prática de alguns valores é incompatível com os negócios. Superar estes aspectos exige, inicialmente, uma linguagem que converse com o modelo mental ainda vigente, de maneira a gerar menos resistência e possibilitar uma transformação. As várias formas de mensuração cumprem, de certa forma, este papel. Daí sua relevância. Um dos entrevistados ressalta a “importância da comunicação adequada ao nível mais alto da empresa com o uso

vale ressaltar que nem tudo é “tangível” ou “mensurável” e que a tentativa de medir obstinadamente pode levar a equívocos 15 Para comentários sobre os diversos tipos de ferramentas de gestão relacionadas à sustentabilidade para as empresas, ver itens 5.3 (g) e 6.4 em IBGC, 2007.


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adequado de indicadores que se comunicam melhor com o cotidiano das suas atividades”. As ferramentas de adesão e monitoramento15 também contribuem para “cobrar e estimular”. “É preciso incluir metas de desempenho de sustentabilidade aos modelos de remuneração.” O uso de indicadores, métricas e diagnóstico tornam o caminho para a sustentabilidade mais tangível e contribuem para “comprovar sua veracidade e analisar que tipo de agregação de valor se pode fazer”. Entretanto, vale ressaltar que nem tudo é “tangível” ou “mensurável” e que a tentativa de medir obstinadamente pode levar a equívocos.

3.5.

Criatividade e inovação

Mas como permanecer competitivo com as restrições que as boas práticas relacionadas à sustentabilidade muitas vezes impõem? A resposta, de acordo com nossos entrevistados, está no uso abrangente da criatividade e da inovação: “Tem que pensar em inovação para que o processo não seja sonhador, pois a sustentabiliade pode exigir investimentos e aumentar custos.” Em linhas gerais, os entrevistados indicaram que, ao considerar os temas da sustentabilidade como um novo conjunto de mapas ou de lentes, os agentes da Governança Corporativa e os demais colaboradores têm a oportunidade de enxergar a empresa e seu contexto de negócios de uma forma diferente, com novos elementos. As combinações, alternativas e inspirações decorrentes desta nova postura podem levar a novos insights e percepções, alimentando um processo criativo de inovação. Um exemplo é o processo de mapeamento dos stakeholders da empresa, o que pode conduzir a uma nova reflexão, organizada e estratégica, sobre os relacionamentos e suas consequências em termos de gerenciamento de riscos e identificação de oportunidades. A “inovação para a sustentabilidade” implica considerar limites tais como os impostos pela impossibilidade da economia crescer indefinidamente, o que praticamente não é tratado no ambiente empresarial.

inovação para a sustentabilidade implica considerar limites tais como os impostos pela impossibilidade da economia crescer indefinidamente, o que praticamente não é tratado no ambiente empresarial


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3.6.

Compromisso e convicção

Finalmente, um outro ingrediente indispensável nesta receita: a convicção. Nossos entrevistados concordam entre si quando mencionam que “se não há crença, vira processo burocrático”. Ficou claro que a busca por elementos que sensibilizem os mais céticos, como indicadores, é primordial, que engajar num processo de diálogo, reflexão, comunicação que suportem as mudanças culturais é essencial e que a boa Governança Corporativa é um apoio poderoso neste caminho. No entanto, há uma grande parte do processo que depende da crença, ou seja: “Tem que acreditar, ter convicção”, dizem. Um elemento complementar à convicção é o compromisso, que, muitas vezes, requer que se “abra mão do individualismo e da zona de conforto”. É preciso “buscar resultados coletivos e não individuais” e que se “resista à tentação do lucro rápido” ou “do lucro a qualquer custo”. Nem sempre temos um elemento concreto ou quantitativo que justifique abrir mão. Como já mencionamos, o resultado de uma gestão mais alinhada com a sustentabilidade pode estar no longo prazo ou pode ser ainda muito intangível. É necessário buscar o “caminho do meio” e “fazer o que é certo”, “indo além dos requerimentos legais”, ainda que a “mudança comece por conveniência, no final, acaba sendo por convicção”. Por trás das informações científicas, da crença, convicção e compromisso está uma percepção interior de que não haveria outro caminho; não se trata de “escolher” a ética ou o alinhamento com a sustentabilidade, em detrimento de seus opostos, mas de sentir que “não há outra escolha possível”, para o bem do gestor, da empresa e da sociedade. Na prática, isto pode significar que, “às vezes, temos que mudar de emprego”, “vender a empresa” ou “trabalharmos em organização na qual nos identifiquemos com os valores e tenhamos a possibilidade de ser uma só pessoa”. Sabemos que, em algumas ocasiões, as escolhas estão fora do alcance de cada pessoa. Entretanto, como aponta um deles: “Às vezes, não dá pra fazer 100% correto, mas há que se ter a intenção de fazer.” É preciso ter o compromisso de querer e continuar fazendo o que se entende como certo e assumir as consequências. O envolvimento do indivíduo com iniciativas de voluntariado, seja em entidades de classe, instituções de ensino, filantropia ou outras, tem a propriedade de temperar o individualismo mais exacerbado com a busca por resultados de cunho coletivo. Experiências desse tipo podem ser úteis para desenvolver um senso de empatia e responsabilidade com terceiros, em linha com diversos aspectos da sustentabilidade.

É preciso “buscar resultados coletivos e não individuais” e que se “resista à tentação do lucro rápido” ou “do lucro a qualquer custo


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4

Convite à reflexão Nossos entrevistados brindaram-nos com uma série de observações e questionamentos que proporcionam uma oportunidade à reflexão. O convite que fazemos, a título de conclusão, é para uma leitura das questões a seguir, sem a pretensão de oferecer respostas prontas.


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4.1.

Os indicadores e ferramentas não trilham o caminho por si só

Quando o objetivo é a ferramenta

Trazer a sustentabilidade para o concreto, utilizando indicadores, ferramentas de gestão e metas, tudo isto ajuda no processo de inserção da sustentabilidade à estratégia das empresas, mas há uma ressalva: Os indicadores e ferramentas não trilham o caminho por si só. “Pode virar uma burocracia à mercê de lideranças que não entenderam o objetivo final.” É importante perceber o momento em que a ferramenta se torna o objetivo em si, limitando o processo à publicação de um relatório ou ao desenho de indicadores e medições, sem que esse processo gere, necessariamente, uma transformação no modo como a empresa age no mundo. Não há dúvidas de que as ferramentas ajudam e podem ser o início de um processo ou, mesmo, a consagração de passos já dados, porém elas são os meios, não os fins.

?

“Tudo o que pode ser medido é gerenciável”, diz a máxima de gestão, mas, na busca da sustentabilidade, não seria relevante gerenciar também o que nem sempre pode ser medido? Como entender a utilidade de cada ferramenta e a relação que existe entre elas?

4.2.

Coerência entre discurso e ação

Iniciativas superficiais e ações de marketing exageradas em relação à realidade evidenciam a desconexão entre o que se fala e o que se faz. “Muitas empresas adotam conscientemente ações para construir uma imagem sustentável, mas suas práticas se distanciam muito da imagem”, tais como avanços em iniciativas de ecoeficiência e comunicação com stakeholders sem discutir adequadamente a essência do negócio. Nossos entrevistados reforçaram a necessidade de coerência, dentro das limitações mencionadas por eles mesmos. Ainda assim, chamam a atenção para a questão da intenção e dos limites da realidade prática: “Flexione as regras, mas não as quebre”; “Precisamos saber quando estamos sendo flexíveis e quando estamos vendendo a alma.” A necessária coerência de intenções transforma a busca pela sustentabilidade em um processo relacionado a mudanças qualitativas e evolutivas. Em outras palavras, indica um movimento no qual o agente da governança não fica parado diante de uma ação que vai contra os seus valores, nem tampouco se exime da responsabilidade de tentar transformá-la. Ele administra um equilíbrio sensível entre os fins que busca alcançar e os meios de que dispõe: “Posso sair do rumo, mas não perco o Norte.”


Convite à reflexão | 41

?

Considerando que a inserção da sustentabilidade na estratégia da empresa é um processo, como os agentes da governança dispostos a seguir este caminho poderão saber se estão sendo coerentes? Como saberão se estão quebrando uma regra ou apenas sendo flexíveis? Quando perceberão se estão se distanciando dos seus valores?

4.3.

Institutos e fundações

O estabelecimento de fundações ou institutos de origem empresarial para o exercício da cidadania corporativa merece mais discussão. “O ideal é quando não mais for necessária a existência de um instituto, nem de uma diretoria, porque a sustentabilidade já teria sido incorporada” diz um dos entrevistados, na certeza de que o mais importante não é a estrutura e sim a função. Uma vez que o modelo de gestão incorpore os temas da sustentabilidade, pouca estrutura adicional deve se fazer necessária. Ouvimos de formas distintas que o alinhamento com a sustentabilidade se dá por meio de mudança cultural, porque exige um modelo mental distinto do convencional. Trata-se de um jeito diferente de agir e pensar, que deve permear toda a empresa. Assim, é necessário cuidado ao estabelecer um instituto ou fundação com o objetivo de fortalecer a estrutura ligada à sustentabilidade na empresa, pois, dependendo do nível de maturidade – ou do nível de consciência dos seus líderes –, pode configurar-se como uma terceirização da sustentabilidade, o que é um contrassenso.

?

Um instituto ou fundação de origem empresarial pode ser um ótimo instrumento para a realização de investimentos sociais ou relacionamentos com algumas partes interessadas, mas seria o melhor veículo para a inserção da sustentabilidade na estratégia da empresa? O que faz os investimentos sociais patrocinados pelos recursos da empresa serem, de fato, uma ação estratégica alinhada com a sustentabilidade? Se o investimento social não atende a uma necessidade estratégica da empresa, alguns acionistas não teriam o direito de optar por não delegar à empresa esta tarefa?


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4.4.

A NATUREZA DA EMPRESA É preciso entender profundamente o próprio negócio e se fazer perguntas fundamentais, que levem à reflexão sobre “o que” fazer e “como” fazer. José Luiz Majolo destacou a necessidade de “cada empresa cumprir o papel que se espera dela, estruturar-se para cumprir esse papel e questionar se o negócio está sendo conduzido de forma correta”.

A NATUREZA DO NEGÓCIO Avançando nesta linha, Claude Ouimet diz que, em algum momento, se deve “questionar se o negócio em si deve ser mantido, caso não possa ser operado de forma sustentável”. Trata-se de um questionamento profundo que ainda não está no horizonte da maioria dos investidores e gestores.

Limites de atuação e liderança

Encontramos situações nas quais a busca pela coerência levou as empresas a extrapolarem seu círculo de interesse e a participarem de iniciativas de autorregulação, expandindo a abrangência de suas ações. Iniciativas setoriais via associação de classe, lobbies e movimentos para aperfeiçoar a legislação ou ações conjuntas de comércio justo são alguns exemplos. Todos expandem a abrangência de atuação da empresa e podem ser um caminho de manutenção da competitividade nos casos em que a busca pela sustentabilidade gere internalização de custos que eram antes externalizados.16

?

Se o processo de assumir novas reponsabilidades pode afetar a viabilidade das empresas, como prosseguir neste caminho? Como saber quando a empresa está aquém do que pode fazer ou ultrapassando seus limites e desempenhando um papel para o qual não foi legitimada pela sociedade? Como saber quando a empresa está fazendo parte da solução e não dos problemas? Em uma sociedade alinhada com a sustentabilidade, qual seria o papel das empresas?

4.5.

O futuro

Um último questionamento foi gerado pelas expressões da visão de mundo dos entrevistados, principalmente no que concerne ao futuro desse processo. Muitos concordam que estamos nos estágios iniciais e que ainda há um longo caminho a percorrer para reverter o nível de insustentabilidade alcançado no planeta. As empresas deverão passar por muitas transformações até incorporarem, de fato, o espírito da sustentabilidade em seus processos.

16 Ver item 2.2.2 de IBGC (2007).


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?

Será que uma evolução orgânica desse processo será suficiente para que mudemos a rota da degradação socioambiental? Não seria necessária uma descontinuidade, uma ruptura com o modelo atual para atingir a necessária e desejada transformação? Que legado queremos deixar?

Para concluir, acreditamos que as possíveis transformações no mundo organizacional são aquelas que partem dos indivíduos e nós, indivíduos, nos transformamos quando nos questionamos e nos damos o benefício da dúvida e partimos para a ação.

as possíveis transformações no mundo organizacional são aquelas que partem dos indivíduos e nós, indivíduos, nos transformamos quando nos questionamos e nos damos o benefício da dúvida e partimos para a ação


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5.

Posfácio

Ao longo de 10 anos de trabalho em sustentabilidade corporativa em muitos países, incluindo o Brasil, tenho visto este campo evoluir enormemente. Há um reconhecimento crescente do papel legítimo e crucial que as empresas podem desempenhar no desenvolvimento sustentável, mas o caminho entre a conscientização e a decisão e, em seguida, a ação, não está tão claro. Se as empresas se movem em direção à sustentabilidade, isto se decorre, no final das contas, do impacto coletivo de uma miríade de decisões e ações individuais – e é neste ponto que A Prática da Sustentabilidade: desafios vividos por agentes da Governança Corporativa oferece uma contribuição oportuna. Um desafio descrito no documento, que repercute na minha experiência, é o risco de que as ferramentas de Governança Corporativa – engajamento de stakeholders ou gerenciamento de riscos, por exemplo – em vez de significarem meios para atingir-se um objetivo, se tornem fins em si mesmas, ou seja, exercícios de “cumprir a tabela”, divorciadas das funções para as quais foram projetadas. No afã de buscar rapidamente resultados, as empresas muitas vezes não percorrem processos e passos que são críticos para que as ferramentas funcionem devidamente, com consequências potencialmente danosas mais adiante. Essa tendência de seguir rapidamente em frente está intimamente ligada à questão de horizontes de tempo, que aparece diversas vezes no decorrer do documento. Embora os executivos de negócios sejam monitorados e recompensados tomando como base o atingimento de metas trimestrais e anuais, sustentabilidade é, por definição, um assunto de longo prazo. Uma resposta a essa tensão é distribuir, ao longo do tempo, a estratégia de sustentabilidade da empresa. Ao tratar dos aspectos mais fáceis em primeiro lugar, vitórias são conquistadas, demonstrando o que é possível realizar e criando condições favoráveis para enfrentar os desafios mais difíceis que se encontram à frente. O documento também levanta um dilema delicado: como um líder de negócios sabe se está realmente sendo fiel aos seus valores – ou se esses valores estão sendo esmagados pelo peso de outras prioridades, por normas culturais ou, simplesmente, pela pressão de cumprir tarefas? O desafio surge não apenas porque raramente os temas são objetivos, mas porque é difícil ver nossas próprias decisões em perspectiva. É neste ponto que terceiros, especialmente “críticos amigáveis”, podem cumprir um papel inestimável, permitindo à empresa refletir sobre suas ações e decisões. Entretanto, os stakeholders somente podem exercer efetivamente esse papel se as empresas permitirem que


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haja um relacionamento em termos igualitários. Este aspecto reforça, mais uma vez, a importância do processo que está por trás das ferramentas para que elas possam funcionar adequadamente. Embora a imprensa esteja repleta de entrevistas, onde líderes de negócios individualmente descrevem pontos de decisão e desafios críticos que enfrentaram ao conduzir suas organizações para o sucesso (e algumas vezes ao fracasso), tem havido poucas tentativas de se analisar sistematicamente experiências combinadas de agentes da Governança Corporativa. Este foi o objetivo buscado pela A Prática da Sustentabilidade: desafios vividos por agentes da Governança Corporativa e o resultado é um documento rico, uma análise única que oferece uma importante contribuição para o entendimento da relação entre liderança e sustentabilidade, merecendo uma ampla disseminação.

Jodie Thorpe tem trabalhado no campo da sustentabilidade para as empresas desde os anos 1990, como consultora junto ao setor privado e à sociedade civil. Até recentemente, foi diretora da SustainAbility, uma consultoria internacional e think tank especializada em estratégia de negócios e sustentabilidade, onde liderou o programa para países emergentes. Atuou ativamente em empresas como Anglo-American, Aracruz Celulose, Banco Real, Coca-Cola, Natura, Nestlé e Unilever, assim como foi autora e co-autora de inúmeros artigos e relatórios.


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Referências biográficas

A seguir, uma breve biografia dos entrevistados: Claude Ouimet É executivo da InterfaceFLOR, empresa reconhecidamente comprometida em integrar a sustentabilidade a toda cultura corporativa. Com ampla experiência em produção, vendas e marketing, é ainda vice-presidente sênior e gerente-geral para o Canadá e América Latina, além de membro do Conselho Consultivo de Sustentabilidade do Banco Santander Real e do Conselho Consultivo Empresarial Nacional da Fundação David Suzuki. Eduardo Bom Ângelo CEO da LAZAM MDS Gestão de Seguros, terceira maior empresa do setor no Brasil, e membro do Conselho de Administração da MDS Holding, 15ª maior empresa de corretagem de seguros e resseguros do mundo. Foi presidente da Brasilprev e da CIGNA Previdência. Economista graduado na FEA-USP e pós-graduado em Finanças e Marketing pela FGV-SP. Autor do livro “Empreendedor corporativo”, publicado em 2003. É conselheiro de empresas privadas, do Instituto AKATU pelo Consumo Consciente e do EDH - Empresários pelo Desenvolvimento Humano e membro do Conselho Consultivo do CONARH e do Comitê de Governança Corporativa da AMCHAM/SP. José Luiz Majolo Conselheiro da Condere Consultoria. Foi executivo sênior em grandes bancos no Brasil e no Exterior, como Barclays, ING, Santander e ABN AMRO. Neste último, atuou como vice-presidente executivo do Banco Real, CRO (Chief Risk Officer) e COO (Chief Operating Officer) do ABN AMRO na América Latina, compreendendo a Argentina, Chile, Colômbia, Venezuela e México. É fundador e presidente da Terpenoil Tecnologia Orgânica. Luiz Ernesto Gemignani Engenheiro pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, fez cursos de especialização em Administração, Finanças e Planejamento na FGV, FEA-USP, Wharton e Harvard. Ingressou na Promon em 1978 e, desde 1986, integra a sua Direção Geral. Em 2001, foi eleito diretorpresidente da Promon S.A. e presidente do Conselho Deliberativo da Fundação Promon de Previdência Social. É membro do Conselho de Administração da Natura e do Conselho Consultivo do Instituto Akatu.


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Marcos B. Egydio Martins Engenheiro agrônomo, com especialização em Agricultura Orgânica, atuando como consultor-associado da Apel Pesquisa e Desenvolvimento de Projetos. Foi gerente de agropecuárias (1985-95), diretor-executivo da Fundação Florestal/Secretaria do Meio Ambiente-SP (1995/99), ouvidor da Sabesp (1999-2001), diretor-superintendente do Instituto Ecofuturo (Grupo Suzano: 2001/05) e diretor de sustentabilidade da Natura Cosméticos (2005/07). Participou do Environmental Forum Leaders na Columbia University e atuou como membro do Grupo Consultivo Estratégico da ISO26000/RSE. Fez o Executive MBA pela BSP-SP, o Global MBA pela Rotman School/Canadá e o curso de Empreendedorismo Verde do Schumacher College/Inglaterra. Atualmente, é consultor especializado em planejamento, implementação de estratégias de gestão e sustentabilidade e cultura organizacional. Membro do Conselho Consultivo da IBD Certificações. É sócio da Origami Consultoria em Gestão de Negócios Sustentáveis. Ralph Dieter Wehrle Representante e investidor do AxialPar nos Conselhos Consultivos das empresas investidas, das quais em uma delas atua como presidente. Conta com experiência gerencial e administrativa em agribusiness e empresas transnacionais. Foi membro do Comitê Executivo Mundial da Novartis Animal Health AG, na Suíça, e CEO da Novartis Salud Animal SA de CV, no México. Formado em Medicina Veterinária pela USP, em 1972, com doutorado em Reprodução Animal pela Escola Superior de Medicina Veterinária de Hannover, em 1974, e CEAG pela FGV, em 1984. Renata de Camargo Nascimento É uma das acionistas e diretora de Participações Morro Vermelho S.A. (PMV), companhia controladora do Grupo Camargo Corrêa, um dos maiores conglomerados empresariais privados do Brasil. Desde 1975, é atuante na área do Desenvolvimento Social, por meio da criação e/ou apoio a organizações com atividades nas áreas de Educação, Desenvolvimento de Comunidades e Responsabilidade Social Corporativa. É membro do conselho de várias organizações, dentre as quais: Instituto Camargo Corrêa, Fundación Loma Negra, Instituto Alpargatas, Instituto de Cidadania Empresarial-Maranhão, Associação Obra do Berço, Inter-American Foundation e Alcoa Foundation. Presidente-executiva e fundadora do Instituto de Cidadania Empresarial SP, presidente do Instituto Alcoa e da Comunitas - Parcerias para o Desenvolvimento Solidário.


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Referências bibliográficas

BADARACCO JR., J. (1998) “The discipline of building character”, in: HARVARD BUSINESS REVIEW (2003) Harvard Business Review on corporate ethics, The Harvard Business Review paperback series, Boston: Harvard Business School Press. IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2009) Código das melhores práticas de governança corporativa, 4ª edição, São Paulo: IBGC. IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2007) Guia de Sustentabilidade para as Empresas, Série Cadernos de Governança Corporativa, 4, São Paulo: IBGC. LOBOS, J. (2003) Ética & Negócios, São Paulo: Instituto da Qualidade. MACHADO FILHO, C. A. P. (2006) Responsabilidade social e governança: o debate e as implicações, São Paulo: Thomson.


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Patrocinadores: A Algar, constituída em 1954, é um grupo empresarial empreendedor que atua nos setores de TI/Telecom. Agro, Serviços e Turismo, oferecendo soluções que garantam valor para todos de maneira simples, sustentável, inovadora, valorizando relacionamentos e o potencial humano. O modelo de gestão da Algar privilegia o relacionamento com os diversos stakeholders da empresa: acionistas, investidores, público interno, clientes, fornecedores e governo, valorizando o ser humano como agente de mudança. Um modelo de gestão que acaba de ser reconhecido: o Grupo Algar foi vencedor da categoria “Empresas Não-Listadas” do prêmio IBGC de governança corporativa, que analisa todo o conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que determinam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada e controlada. Um prêmio que só mesmo um grupo empresarial que se pauta por relacionamentos de confiança e respeito `as diferentes opiniões, valorizando os talentos humanos e respeitando suas diversidades poderia conquistar. Algar. Gente servindo gente.


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O Grupo Fleury é uma das mais respeitadas organizações de medicina e saúde do País, com 83 anos de existência, reconhecido pela comunidade médica e opinião pública pela excelência em serviços ao cliente, inovação e qualidade técnica. Para tanto, conta com uma equipe de profissionais reconhecida no Brasil e no exterior e com um posicionamento diferenciado no mercado brasileiro oferecendo soluções cada vez mais integradas e completas na cadeia de saúde envolvendo as etapas preventiva, diagnóstica e terapêutica. Em 2007, conquistou significativo reconhecimento ao receber o prêmio de Governança Corporativa, categoria capital fechado, concedido pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC.


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A Editora FTD e as Melhores Práticas de Governança Corporativa: A adoção de boas práticas de Governança Corporativa é hoje, mais do que uma tendência, uma questão de sobrevivência para as organizações nacionais. As constantes discussões e o aprofundamento nesse tema proporcionam às empresas a lucidez necessária para que elas possam adequar-se a um mercado em constante evolução, por meio da reavaliação e do aprimoramento de seus sistemas e valores. Na ocasião do lançamento da série Experiências em Governança Corporativa do IBGC, a Editora FTD reafirma o seu compromisso com esse conceito e princípios, fazendo dessas diretrizes uma constante no dia a dia da empresa. Deixar-nos nortear pelo Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, verdadeira referência nacional em conduta de gestão empresarial, é garantir a presença em nossa realidade de valores essenciais ao desenvolvimento, como a transparência, a equidade, a ética profissional, a excelência na atuação dos profissionais, a responsabilidade e a eficiência corporativa.


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A KPMG é uma rede global de firmas independentes que prestam serviços profissionais de Audit, Tax e Advisory. Estamos presentes em 144 países, com 137.000 profissionais atuando em firmas-membro em todo o mundo. As firmas-membro da rede KPMG são independentes entre si e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Cada firma-membro é uma entidade legal independente e separada e descreve-se como tal. No Brasil, somos aproximadamente 2.400 profissionais distribuídos em 11 Estados e Distrito Federal, 15 cidades e 17 escritórios situados em São Paulo (sede), Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Goiânia, Joinville, Manaus, Porto Alegre, Recife, Ribeirão Preto, Rio de Janeiro, Salvador e São Carlos.


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Grupo Solví – Engenharia de Soluções para a Vida: O Grupo Solví tem a satisfação de contribuir com a série de documentos sobre governança corporativa porque acredita fortemente que este é o caminho e o passo seguro para uma empresa crescer de forma sustentável, agregando mais valor ao seu negócio e à sociedade. Ter mais de 12 mil colaboradores atuando em 22 empresas espalhadas por 13 Estados brasileiros e três cidades no Peru para desenvolver soluções que promovam o bem do futuro do planeta – tratamento de resíduos, saneamento, valorização energética e engenharia – nos traz um desafio adicional: é preciso internalizar no dia-a-dia dos colaboradores práticas que garantam transparência em toda e qualquer relação, diminuam riscos, aumentem nosso compromisso com o futuro e atraiam mais investimentos. Por traz disso está mais do que documentos e políticas corporativas. É a nossa atitude diária, a revisão e implementação de práticas importantes como a comunicação, a responsabilidade social e o nosso processo decisório, o exemplo da nossa liderança, a forma como aplicamos o nosso código de conduta que fazem toda a diferença para levarmos soluções de qualidade a milhares de pessoas, ao meio ambiente e aos clientes do Grupo.


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Como demonstram os casos abordados neste trabalho, não há substituto para a vontade e determinação do líder – boas práticas de governança são DECORRÊNCIA da boa liderança. A TABLE PARTNERS apóia CEOs, Conselheiros e Acionistas que desejam transformar sua equipe de liderança em um time de alta performance. Nossos clientes desejam: > > > > > >

Elevar a capacidade de resposta e de implementação da organização Minimizar o impacto, sobre o desempenho empresarial, da dinâmica política e, no caso de empresas familiares, da dinâmica familiar Aumentar o comprometimento de todos – diretores, conselheiros, acionistas internos e externos – com as metas e objetivos da organização Garantir que novas lideranças já cheguem alinhadas com os requisitos de comportamento e performance do time do qual farão parte Promover o sucesso e a validação na transição de líderes, em sucessões, aquisições ou simples troca de executivos Minimizar a necessidade, no futuro, de busca de talentos de liderança no mercado

Para isso, a TABLE PARTNERS aporta: > > >

O viés estratégico e a capacidade analítica da consultoria de gestão A habilidade de counselling e identificação de talentos das empresas de executive search A sofisticação negocial e as estratégias de influência dos bancos de investimento

A TABLE PARTNERS atua com equipes reduzidas, em interações com a liderança, de grande impacto na sobrevivência e nos resultados do negócio.


O projeto gråfico e diagramação deste livro foi realizado pela Prata Design, nas fontes Interstate e Interstate Condensed e impresso em offset sobre papel reciclato 90g/m2 pela Graftec em novembro de 2009.


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