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La administración de proyectos de tecnologías de la información ATENEO “Debate entre pares” Departamento Pedagógico de Sistemas Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires

Lic. Ernesto Chinkes 1 echinkes@chinkes.com.ar 17 de octubre de 2007, Buenos Aires


Temario Procesos y actividades de la administración de proyectos de TI Los conocimientos necesarios para administrar un proyecto. El papel de los métodos y herramientas. Factores críticos para el éxito en la administración de proyectos

Debate 2


QuĂŠ un proyectos de TI ? Recursos

Proyecto Conjunto de tareas que se realizan para lograr un objetivo Riesgos

TI Entregables: alcance y calidad. Tiempo. Costo.

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Ciclo de vida de un proyecto Selecciรณn Planificaciรณn Control Implementaciรณn Evaluaciรณn Terminaciรณn

t Ver ciclo del PMBOK

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Qué es la administración de proyectos de TI ? Recursos

Proyecto Conjunto de tareas que se realizan para lograr un objetivo Riesgos

TI Entregables: alcance y calidad. Tiempo. Costo.

Administración del proyecto

•Planificar •Controlar •Gestionar acciones y cambios •Negociar, decidir y coordinar.

comunicación 5


Importancia de la administraci贸n de proyectos La administraci贸n de proyectos es la administraci贸n del cambio. El cambio es el elemento que permite la supervivencia de las organizaciones: a) elegir los proyectos correctos, b) luego administrarlos correctamente.

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Los conocimientos necesarios para la administraci贸n de un proyecto de TI METODOS / TECNICAS Y HERRAMIENTAS 7


Los métodos, técnicas y las herramientas Método: modo ordenado de proceder para llegar a un resultado. Método científico: Conjunto de pasos fijados de antemano por una disciplina con el fin de alcanzar conocimientos válidos mediante instrumentos confiables (un conjunto de pasos que trata de protegernos de la subjetividad en el conocimiento). Técnica: es un procedimiento práctico sobre cómo llevar a cabo una actividad. Puede basarse en un método o no. Incluye las herramientas que proporcionan elementos para realizar dichas tareas.

Objetivo: Objetivo: •Intenta •Intentaobtener obtenerresultados resultadosde decalidad calidadpredecible predecible •Se •Sebusca buscarealizar realizarmuchas muchasde delas lasactividades actividadesde delalaadministración administraciónde de proyectos en forma más ordenada y eficiente. proyectos en forma más ordenada y eficiente.

•• Permiten Permitenformalizar formalizarplanes planesde: de:tareas, tareas,costos, costos,tiempos, tiempos,alcance, alcance,calidad, calidad, recursos, riesgos. recursos, riesgos. •• Permite Permiteno noperder perderelelrumbo rumbopara paraejercer ejercerelelcontrol control •• Contar con información para tomar decisiones Contar con información para tomar decisionesde decambios. cambios. 8


El PMI • El Project Management Institute es una institución fundada en 1969 en EEUU por y para profesionales de Dirección de Proyectos. Actualmente declara tener más de 200.000 miembros en el mundo. • Objetivos: – Establecer estándares de Dirección de Proyectos. – Administrar la certificación de profesionales (PMP – Project Management Professional – CAPM – Certified Associate in PM)

• Sede central en Pensilvania (EEUU) y representaciones denominadas "Capítulos" en distintas ciudades y países. En la actualidad tiene 240 Capítulos establecidos distribuidos en 67 países. El capítulo de Buenos Aires fue creado en 1996. • PMBOK (2000 y Tercera Edición -2004). Más de 1.700.000 ejemplares en circulación. 9


El PMBOK Grupos procesos de un proyecto: – – – – –

Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre

9 áreas de conocimiento – – – – – – – – –

Cada área tiene procesos: 44 (3era edición - 2004) distribuidos en los 5 grupos de procesos y las 9 áreas. Para cada proceso se analizan: • Entradas • Salidas • Herramientas / Técnicas

Gestión de Calidad Gestión de Costos Gestión de la Comunicación Gestión de las Compras/Contrataciones Gestión de los Recursos Humanos Gestión de los Riesgos Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Integración de los Procesos

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Procesos de Iniciaci贸n

Procesos de Planificaci贸n

Procesos de Control

Procesos de Ejecuci贸n

Procesos de Cierre

Conexiones entre grupos de procesos en una fase. Fuente: PMBOK Guide 11


Grupo de Procesos de Planificaci贸n

PMBOK 2004

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Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y a las Áreas de Conocimiento PMBOK 2004

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Conocimientos necesarios para administrar proyectos de TI Conocimiento en los procesos, métodos y técnicas/herramientas de administración de proyectos. Conocimientos en TI (tecnologías y metodologías asociadas). Conocimientos organizacionales y de su administración. –Conocer sobre la problemática a resolver. –Conocer sobre el contexto en el cual hay que actuar.

Conocimiento, capacidades y habilidades de liderazgo, motivación, negociación, manejo político y comunicación. 14


Administrar el cambio “No hay nada más difícil de manejar, más arriesgado de conducir, o de éxito más incierto, que la introducción de un nuevo orden de cosas; porque el innovador tiene por enemigos a aquellos a quienes iba bien en las condiciones anteriores, y encuentra defensores poco entusiastas en aquellos a quienes podrá ir bien en la nueva situación”. Maquiavelo (1513), “El príncipe” Ayuda escritorio

Se resuelve con técnicas y herramientas ? 15


Factores críticos para el “éxito” en la administración de proyectos de TI

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Éxito o fracaso en la administración de proyectos Como se mide ? Subjetivas relacionadas con las 1. Percepción general expectativas 2. Costo Objetivas 3. plazo 4. Metas técnicas (a. percepción contra especificaciones iniciales, b. contra otros proyectos de la organización, c. comparado con los problemas encontrados en el proyecto. Fuente: Might y Fisher (1985).

Otras medidas subjetivas: • calidad ? • Objetivos organizacionales? Corto o largo plazo? 17


El recupero de la inversión OJO Proyectos con bajo recupero pero necesarios para proyectos con alto recupero

ROI, TIR, VAN

Flujo de egresos -Estimados (Previo) -Reales (Posterior)

Flujo de ingresos DIFICIL

Ingresos duros (reducción de costos, retención de clientes, nuevos clientes, etc.) Ingresos blandos (satisfacción de clientes, empleados con mayor autonomía, etc. )

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El éxito en función de las necesidades El resultado del proyecto debe satisfacer las necesidades del cliente: Si no trae beneficios a la organización el proyecto no es viable.

Necesidades de la organización Vs. las necesidades individuales Los que hacen que el proyecto evolucione, los que lo aprueban, los destinatarios, etc. son los individuos.

La clave es la alineación de ambos 19


El juego de las limitaciones Contexto Organizacional Alcance y calidad

Tiempo

Recursos

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Apostar por el tiempo •

Tiempo vs Alcance: El tiempo con mayor peso relativo - “Independencia parcial�: a) Intentar cumplir el alcance pactado en el tiempo acordado. b) si el plazo acordado se extiende de un porcentaje (ej. 10 %) acordar con el cliente un acortamiento del alcance. c) acordar con el cliente un plazo para completar el alcance no acordado.

Es Esmejor mejorel el70 70% %de dealgo, algo,que queel el100 100% %de denada. nada. 21


Manejo político ? Falta de autoridad formal sobre los recursos que debe manejar El Administrador del proyecto capacidad y habilidad política para:

debe

tener

la

• Relacionarse con aquellas personas que tienen el poder para conseguir y administrar los recursos que necesita (incluido los recursos humanos). • Entender la red de poder en la organización, y saber como es la interdependencia del proyecto con el mismo. 22


Las comunicaciones Deben entenderse como conversaciones. No son un menor intercambio de mensajes entre emisor y receptor. El Administrador de proyectos se comunica constantemente con: • El equipo. • El cliente • Los superiores, directivos y/o patrocinadores. • Los colaboradores externos (proveedores, etc.). • Colaterales (pares de otros proyectos ó áreas). 23


Diversidad de participantes. La clave: la comunicación Clientes: usuarios internos y externos Colaboradores externos: Proveedores de hardware, software, especialistas internos ocasionales, etc. Líder funcional

Analistas funcionales

Líder técnico

Dirección del proyecto DBA

Administrador del proyecto

Superiores, autoridades, directivos, patrocinadores

Administrador de red

Programadores

Equipo de trabajo Colaterales: Directores de otros proyectos, gerentes de otras áreas

Equipo extendido 24


Las conversaciones • El hablar y escuchar no se restringe a los mensajes sonoros: se habla con acciones, planes de acción, con la distribución de cargos y funciones, etc. • En un proyecto todo lo que se hace se da por que existió una conversación previa. Existen acciones por que se realizaron: • Peticiones, • Promesas, • Afirmaciones, • Declaraciones, etc.

• Existe un escuchar profundo, donde actúa el trasfondo. 25


El trasfondo El trasfondo abre o cierra posibilidades en el escuchar y en el hablar. • Trasfondo compartido: Puede entenderse como la cultura organizacional o una subcultura grupal. • Trasfondo personal de quien habla o escucha: Conformada por compromisos personales tomados, posibilidades futuras, la red de ayuda, juicios y evaluaciones de terceros y propias, y sus emociones. 26


Fracaso en la administración de proyectos Causas ? 1. 2.

3. 4. 5.

No se comprende que es éxito o fracaso en un proyecto. Se confunde el conocimiento en administración de proyectos, con el manejo de las herramientas y técnicas de administración de proyectos: No lo dirigen las personas con capacidades y habilidades adecuadas. Problemas de comunicación. No existen adecuados mecanismos de planificación y control (control de gestión – persistencia sostenida y equilibrada). Poca capacidad de adecuar los cambios que suceden durante el proyecto en forma ordenada (administración de cambios). 27


El Debate ? ? ? ? ? ?

Cuál es la importancia de las técnicas y herramientas en el éxito de un proyecto ?. Qué pasaría si un proyecto lo administramos sin aplicarlas ?. Cuantas herramientas son necesarias ?. Cuál es la relevancia de la certificación del PMI ?. Hacen falta conocimientos en Tecnología de la Información para administrar un proyecto de TI ?. Cuál es el orden de prioridades en los conocimientos necesarios para su administración ?. Qué es éxito y fracaso en un proyecto de TI ?. Cómo se mide ? Es serio medir el Recupero de la inversión de un proyecto de TI ?. Cuáles son los factores críticos de éxito en la administración de proyectos de TI ?. El resultado del proyecto debe satisfacer las necesidades del cliente organización o del cliente individuo ? El administrador del proyecto debe ser un técnico o un político ? Cuánto influye en el éxito de un proyecto la forma de comunicarse con los participantes (stakholders) ? 28


La administración de proyectos de tecnologías de la información ATENEO “Debate entre pares” Departamento Pedagógico de Sistemas Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires

Lic. Ernesto Chinkes 29 echinkes@chinkes.com.ar 17 de octubre de 2007, Buenos Aires


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