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CIMCORP Project_Management PMBOK Processo: Gerência de Projetos Versão: 2.6.4 (03/09/2010) Data Criação: Março/2009

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MP.00-003: GERÊNCIA DE PROJETOS

MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS CIMCORP Versão

Data

Autor

Descrição

1.0

05/09/2008

Antonio Azevedo/ Marcello Santi

Inicio da construção do Manual de Ger. De Projetos/ Adequação dos procedimentos e processos coorporativos.

1.1

12/09/2008

Antonio Azevedo

1.2

29/09/08

Antonio Azevedo

1.3

06/10/08

Antonio Azevedo

1.4

16/10/08

1.5

23/10/2008 *25/11/2008

Antonio Azevedo /Marcello Santi

Inclusão pré venda na fase “Iniciação”. 4.10 - Categoria dos Projetos (Interno - externo)/ reestruturação das fases (Iniciação/Planejamento / Controle e Execução / Validação). 5.0 - Papéis e Responsabilidades 3.9 - Processo de Qualidade

Antonio Azevedo

3.1 - Gerenciamento Financeiro - *PEDCLI (draft PVEN)

1.6

05/11/2008

Marcello Santi

Adequação Matriz Responsabilidades – Elaboração Organograma para Projetos – Elaboração do Fluxo de Processo.

1.7

12/11/2008

Antonio Azevedo

3.1 - Provisionamento de Custos

1.8

17/11/2008

Marcello Santi

2.3 - Revisão dos documentos das Fases do Projeto – Aprovação da Presidência e Vice Presidência

1.9

18/11/2008 01/12/2008

Marcello Santi

3.8.1 - Nomenclatura dos Projetos e Documentos 14 - Modelo de Organizações das Pastas Observações e Inclusões gerais – Jose Roberto

2.0

04/12/2008

Antonio Azevedo

Plano de Gerenciamento de Riscos

2.1

30/12/2008

Antonio Azevedo

2.2

21/01/2009

Marcello Santi

Substituição do Termo de Abertura do Projeto por Kick-Off. Correção Fluxo de processo (Retirada do termo de abertura) Inclusão do Plano de comunicação na estrutura no Framework e guia rápido.

2.3

03/02/2009

Antonio Azevedo

Inclusão do – Solicitação de Mudanças e Fluxo integrado de Mudanças.

2.4

05/02/2009

Atualização da lista de Distribuição item 11.

2.5

12/03/2009

2.6

13/03/2009

2.6

28/04/2009

2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4

13/10/2009 15/10/2009 24/06/2010 24/06/2010

Antonio Azevedo Antonio Azevedo/ Marcello Santi Antonio Azevedo/ Marcello Santi Antonio Azevedo/ Marcello Santi Antonio Azevedo Antonio Azevedo Antonio Azevedo Antonio Azevedo

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4.4 - Documentação de Projetos (Guia Rápido)

Atualização dos participantes do Comitê de Projetos. Inclusão do Apêndice – Lifecycle – Ciclo de vida em Gestão de Gerenciamento de Projetos. Inclusão do 3.9 – Controle de Qualidade – Projetos Atualização do Comitê de Projetos. Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office) Plano de Mitigação de Risco – Tabela de Categorias de Projetos Atualização do Comitê de Projetos


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SUMÁRIO 1. ESCOPO DO PROCEDIMENTO......................................................................................... 4

1.1 1.2 1.3

Objetivo ............................................................................................................... 4 Aplicabilidade ...................................................................................................... 4 Conceitos básicos / Definições ........................................................................... 4

2. Procedimento de GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................................... 5

2.1 Objetivo do Procedimento de Gerência de Projetos ........................................... 5 2.2 Project Management Framework (PMF) ............................................................. 6 2.3 Fases do Gerenciamento de Projetos definidas pela CIMCORP – Project Management Framework (PMF) ..................................................................................... 7 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5

Iniciação (Necessidade - Análise de Viabilidade – Definição de Escopo) .................................7 Planejamento (EAP – Cronograma – Plano de Gerenciamento do Projeto) .............................8 Execução e Controle (Entregas – Solicitação de Mudanças – Delivery) ...................................9 Fase Validação (Verificar Entregas – Termo de Validação) ......................................................9 Fase Encerramento (Acompanhamento Pós Entrega – Termo de Encerramento) ................ 10

3. Controles de Gerenciamento do Projeto ....................................................................... 10

3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2

3.4 3.5 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4

3.7 3.8 3.9

Gerenciamento Financeiro ................................................................................ 10 Gerenciamento de Aquisições .......................................................................... 11 Gerenciamento de Comunicações .................................................................... 11 Ata de Reunião ........................................................................................................................ 12 Relatório de Status do Projeto ................................................................................................. 12

Gerenciamento de Mudanças ........................................................................... 12 Plano de Gerenciamento de Riscos e Issues (Problemas) ............................... 12 Identificação dos Riscos ................................................................................... 13 Analise qualitativa de riscos .................................................................................................... 14 Relatório de Riscos.................................................................................................................. 14 Issue (Relatório de Problemas) ............................................................................................... 14 Plano de Mitigação de Risco – Tabela de Categorias de Projetos ......................................... 14

Gerenciamento de Recursos Humanos ............................................................ 15 Gerenciamento de Prazo .................................................................................. 15 Nomenclatura de Projetos................................................................................. 15

4. Papéis e Responsabilidades .......................................................................................... 16 4.1 Papéis e Responsabilidades (área de serviços) ............................................................ 16 5. Comitê de Projetos.......................................................................................................... 16 6. Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office).............................. 17 7. Gerência de Projetos ...................................................................................................... 18 8. Documentação (Guia Rápido) ........................................................................................ 19

8.1 8.2 8.3

Iniciação ............................................................................................................ 19 Planejamento .................................................................................................... 20 Execução e Controle ......................................................................................... 21

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8.4 8.5

Validação .......................................................................................................... 21 Encerramento ................................................................................................... 21

9. 10. 11. 12. 13. 14.

Gerenciamento da Documentação do Projeto .............................................................. 22 Ferramentas..................................................................................................................... 23 Recomendações Gerais .................................................................................................. 23 Lista de Distribuição ....................................................................................................... 23 Aprovações...................................................................................................................... 24 Apêndices e Anexos ....................................................................................................... 25

Apêndice A – Modelo de Organização de Pastas ......................................................... 25 Apêndice B – Draft Provisionamento de custos ............................................................ 26 Apêndice C – Organograma – Gestão de Projetos ....................................................... 27 Apêndice D - Fluxo do processo de Gestão de Projeto ................................................ 28 Apêndice E – Matriz de gerenciamento de risco ........................................................... 29 Apêndice F – Exemplo de categoria de Riscos............................................................. 30 Apêndice G – Fluxo integrado de Mudanças ................................................................ 31 Apêndice H – Org Chart – Project Support Office - Cimcorp ........................................ 32 Apêndice I – Lifecycle - Gestão de Projetos ................................................................. 32 Apêndice I – Lifecycle - Gestão de Projetos ................................................................. 33 Apêndice J - Tabela de categoria de Projetos ..................................................................... 34 15. Comitê de homologação do PMBOK Cimcorp - Gerência de Projetos ........................ 35

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1. ESCOPO DO PROCEDIMENTO 1.1 Objetivo A finalidade deste documento é descrever o procedimento local de Gerência de Projetos que suporta a política e padrões da organização. Este documento tem como objetivo difundir os processos de Gerenciamento de Projetos da CIMCORP, seguindo as boas práticas do PMI (Project Management Institute) auxiliando e empregando a estratégia da organização.

1.2 Aplicabilidade Um conjunto de informações com base nas boas práticas, para que uma atividade ou Projeto tenha qualidade na entrega. Necessário para a “sobrevivência” da área de projetos. Aplicável a todas as unidades da CIMCORP.

1.3 Conceitos básicos / Definições PROJETO Um projeto é definido como um conjunto de atividades planejadas, que deve ser executada durante um período limitado de tempo, empregando recursos que trabalhem juntos para atender a um objetivo específico, diferente das atividades operacionais que são progressivas e repetitivas, um projeto deve ser único e temporário. Esta metodologia foi aplicada seguindo os processos e procedimentos da CIMCORP. Para que possamos definir o que é projeto ou atividade dentro da organização, devemos classificar as tarefas utilizando os critérios abaixo: Oportunidade de novos negócios; Complexidade das atividades; Recursos empregados; Esforço; Riscos. GERÊNCIA DE PROJETOS É responsável em aplicar a metodologia e o conhecimento, com base nas melhores práticas. Integrar os processos, técnicas, habilidades e conhecimentos em todos os departamentos da organização. O principal objetivo é suportar e alinhar todos envolvidos para obter melhor escopo, custos e prazos estando alinhados com a estratégia da organização. Construir objetivos claros, balanceamento de demandas de escopo, tempo, risco e qualidade, responsabilidades sobre a comunicação das equipes e clientes do projeto e o gerenciamento das expectativas das partes envolvidas com diferentes necessidades. Área responsável pela manutenção e melhoria continua dos processos: Metodologia; Procedimentos; Documentação (orientações, processo de comunicação, publicação de riscos, controle de compras, controle de custos, outros). GRUPO DE COMPETÊNCIA Grupo responsável pela elaboração de estudos e propostas, visando atender uma necessidade especifica para cada iniciativa ou oportunidade.

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STAKEHOLDERS – “Grupos de Interesse no Projeto” Os “Grupos de Interesse” (Stakeholders) são indivíduos ou organizações que estão envolvidas ativamente como participantes, ou cujos interesses podem ser afetados através do resultado da execução ou conclusão do projeto. O Gerente de Projetos deve identificá-los e gerenciar suas expectativas ao longo do ciclo de vida do projeto. ESCOPO DE PROJETO O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções definidas. CRONOGRAMA (Schedule) DE PROJETO Um conjunto estruturado de atividades com prazos e responsáveis definidos visando atender às entregas do projeto. MILESTONE DE PROJETO Um marco ou evento importante do projeto ou atividade crítica para as entregas do projeto. RISCOS DE PROJETO Risco é um evento com probabilidade de ocorrer, podendo afetar um projeto ou atividade em qualquer fase de um projeto. RFP- REQUEST FOR PROPPOSAL Solicitação de escopo de proposta pelo cliente. Project MANAGEMENT LIFECYCLE Fases de um projeto existentes dependendo da organização, determinando o início e fim do projeto. BASELINE Plano de projeto aprovado e orçamento associado, que é utilizado como referência para a construção e execução das atividades. DELIVERABLE ou ENTREGÁVEL Conjunto de tarefas que devem ser produzidos para completar um processo dentro de uma fase de projeto. WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica de Projetos) O WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica de Projetos) desmembra o de forma hierárquica o trabalho a ser realizado, subdividindo as entregas de projeto em unidades de trabalho menores.

2. Procedimento de GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.1 Objetivo do Procedimento de Gerência de Projetos O objetivo da Gerência de Projetos é manter os recursos atualizados e assegurar que todo o procedimento

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contido neste manual seja aplicado de forma objetiva.

2.2 Project Management Framework (PMF) É um conjunto de fases de um ciclo de vida do projeto, que provê uma base sob a qual os entregáveis de gerenciamento de projetos podem ser padronizados, alinhados, mensurados e auditados conforme a sucessão das fases.

Ciclos de vida do projeto

Plano de Trabalho

Iniciação

Planejamento

Execução e Controle

Validação

Encerramento

Necessidade

Estrutura analítica de Projetos

Delivery

Termo de Validação

Termo de Encerramento

Análise Viabilidade

Cronograma

Solicitação Mudanças

Definição Escopo

Plano do Projeto (SOW)

Plano de Comunicação

Termo de Abertura

Objetivo: Padronizar a Gestão de Projetos para todas as filiais, garantindo a entrega no prazo, no escopo, no custo e com qualidade.

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2.3 Fases do Gerenciamento de Projetos definidas pela CIMCORP – Project Management Framework (PMF) 2.3.1 Iniciação (Necessidade - Análise de Viabilidade – Definição de Escopo) Fase inicial relacionada com o esclarecimento dos objetivos de projeto. Definindo a descrição do produto/serviço/resultado a ser entregue, os requisitos de projetos, delimitando o escopo de trabalho, estruturas de governança, documentando assunções, premissas e riscos, confirmação do(s) patrocinadores de projeto. Mobiliza e notifica as áreas envolvidas da existência do projeto, aprovação de orçamentos (ou aplicação dos métodos respectivos para tal, conforme política vigente), e obtenção da aprovação para prosseguimento para a próxima fase. Necessidade Nesta etapa, a área comercial (Gerente de Negócio) apresenta a CIMCORP a necessidade do cliente, ou seja, a oportunidade de negócio. Caso haja necessidade um grupo estará analisando a RFP ou Edital referenciado, dependendo da complexidade do projeto. Análise de Viabilidade O processo de pré-vendas deve envolver o máximo de informações possíveis para permitir e entendimento da solução / produto pelo cliente e possibilitar o envolvimento de mais colaboradores no futuro (execução de projeto). A equipe Pré Venda analisa cuidadosamente a RFP ou Edital do cliente, e identifica o escopo da solução oferecida, juntamente com a equipe designada. Cabe ao Gerente de Projetos, sendo responsável em preparar um cronograma inicial em alto nível dos produtos a serem entregues, os custos relacionados ao projeto, os principais riscos envolvidos na execução do projeto, entre outras informações de interesse do contratante. Detalhes técnicos também são analisados e documentados, para demonstrar de que maneira serão atendidas as necessidades do cliente, e quais benefícios serão obtidos adquirindo os produtos. A apresentação, direcionada para os representantes do cliente que vão tomar as decisões, é uma parte da própria resposta da RFP, focando principalmente em aspectos organizacionais e operacionais da solução Cimcorp, mostrando os diferenciais da mesma para atender as necessidades do cliente. Dependendo do público envolvido nas apresentações, a apresentação pode incluir de maneira mais profunda aspectos técnicos da solução proposta. Para responder a necessidades específicas de cada cliente, e melhorar a comunicação, é preparada uma apresentação das capacidades de atendimento e a instância do processo que será seguido para alcançar os objetivos do contrato com o cliente. Definição de Escopo A área comercial (GN / AS / Delivery), em conjunto com o Gerente de Projetos analisa cuidadosamente a RFP do cliente e identifica o escopo da solução oferecida, um cronograma inicial em alto nível dos produtos a serem entregues, os custos relacionados ao projeto, os principais riscos envolvidos na execução do projeto, entre outras informações de interesse do contratante. Por último, fazendo a compilação de todas as atividades descritas nessa fase, será produzida a reposta da RFP acompanhada da SLA e o plano do projeto ou proposta comercial. É natural que a resposta da RFP e SLA seja várias vezes ajustada de acordo com negociações entre a CIMCORP e o cliente, portanto várias versões desses documentos são produzidas até que seja assinado

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um contrato definitivo e seja iniciado o projeto. Termo de Abertura Após a aprovação do contrato / projeto será publicado um documento que contém as informações pertinentes ao projeto e a nomeação do Gerente do Projeto. O gerente de projeto através de uma reunião de Kick-off irá formalizar com os envolvidos o inicio das atividades do projeto, na qual os grupos participantes iniciam-se as discussões e deliberações sobre a condução de um projeto como um todo. Documentos obrigatórios na fase Iniciação estão especificados abaixo: • • • • • • •

ATA de Reunião (Plano de Comunicação). Proposta Comercial; PEDCLI; Levantamento de Ambiente; Avaliação de Crédito; LV1 (Verificação de Propostas); LV2 (Lista de Verificação de Pedidos).

2.3.2 Planejamento (EAP – Cronograma – Plano de Gerenciamento do Projeto) Etapa relacionada com as atividades de obter e designar o time de projeto, definir as entregas de projetos, criação do plano de trabalho, validar as estimativas iniciais e definir um plano para gerenciar, monitorar e controlar as atividades do trabalho. Envolve a montagem dos planos de comunicação, de compras, de gerenciamento de riscos e gerenciamento de mudanças, bem como determinar os papéis e responsabilidades da equipe do projeto. Realizar reunião de Kick-Off e documentar todo o planejamento do projeto, obtendo aprovação dos stakeholders para sua execução. É na fase de Planejamento, que as premissas determinadas na fase inicial do projeto serão consolidadas, garantindo que todos os requerimentos estão claros para a definição da solução técnica. Kick-off: Uma segunda reunião é aconselhável para que todo time do projeto seja envolvido e na pósimplementação do projeto. O principal objetivo é explicar a solução proposta, definir as responsabilidades de cada área envolvida e garantir um entendimento comum sobre o plano de projeto a ser executado. Modelo de Governança: O gerente de projetos é responsável por identificar os recursos humanos que deverão ser alocados para o projeto baseado nos recursos previstos. Papéis e Responsabilidades: O gerente de projetos deverá determinar e documentar os papéis e responsabilidades das equipes e dos participantes do projeto; EAP – Estrutura Analítica do Projeto: O Gerente de Projetos deverá formalizar o cronograma do projeto juntamente ao WBS (Work Breakdown Structure) do projeto obtendo o comprometimento das equipes com o cumprimento das atividades necessárias à sua execução. Cronograma Baseline: O RSP (Relatório de Status do Projeto) é o documento que relata o “status” atual do projeto, sua fase, riscos, andamento do projeto, controle dos entregáveis e outras informações importantes para os envolvidos no projeto. Parte importante da comunicação entre os interessados no projeto, sendo Cimcorp x Cliente, o Gerente de Projeto deverá informar todos participantes, através do RSP descrevendo todas informações relevantes do projeto e as ações durante as fases do projeto, sendo negativo ou positivo. Objetivos de Qualidade: O gerente de projetos é responsável por definir em conjunto com as equipes de engenharia e implantação os objetivos de qualidade dos entregáveis do projeto e procedimentos para

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validação bem como submetê-los para aprovação do patrocinador e ou requisitante do projeto. Aceites Parciais: Para projetos que possuam a característica peculiar em que as fases se sobrepõem, ou seja, o ciclo Planejamento e Execução são repetidos diversas vezes ao longo do projeto o documento de Aceites Parciais poderá ser empregado para aceite conforme o Planejamento de cada entrega seja concluído. A cada entrega concluída, o Gerente de Projetos deverá preencher o documento de aceite parcial e encaminhar para aprovação Aprovações: Além das aprovações obrigatórias, o Gerente de Projetos deverá avaliar quais outras áreas, internas ou externas, envolvidas no projeto, deverão ser incluídas como aprovadoras e ou devem tomar ciência do documento. • • • •

Plano de Gerenciamento do Projeto; Cronograma; EAP ou WBS; Documentação de todas as fases do ciclo de vida do Projeto.

2.3.3 Execução e Controle (Entregas – Solicitação de Mudanças – Delivery) Controlar as entregas dos resultados do projeto juntamente com o cliente, gerenciar através da metodologia os “deliverables” e os aceites parciais. SOW (Statement of Work) – Plano de projeto com todo descritivo e detalhes acordados entre o fornecedor e o cliente. O documento contempla os acordos integrais, aprovados entre a CIMCORP e Cliente, este documento não substitui o edital, contrato de prestação de serviços e nem a proposta. Ele estará sendo utilizado como referência e orientação para o planejamento e implementação do projeto, sendo imprescindível ao projeto. O gerenciamento do projeto através do SOW proporciona a estruturação dos processos que serão identificados como planejamentos, no decorrer do documento serão expostos os produtos, que serão entregues no decorrer do projeto. Alterações desse documento somente terão validade quando efetuadas por escrito e assinada pelas partes oficialmente credenciadas. O Gerente de Projetos deve coordenar a implementação dos entregáveis do projeto conforme cronograma definido nas fases de Planejamento do projeto. Todos os procedimentos de implementação, informações técnicas, plano de validação e atividades/orientações requeridas para a construção de cada entrega devem ser registradas no documento de Requisição de Implantação e apresentados nas reuniões. Solicitação de Mudanças - O Gerente de Projetos deve controlar os entregáveis através do cronograma definido nas fases de Planejamento do projeto. Qualquer mudança no projeto deve ser comunicado através do formulário “Termo Aprovação de Mudança” e documentado no repositório de projetos. Documentos obrigatórios para a fase de Execução / Controle estão especificados abaixo: • • •

SOW; Termo Aprovação de Mudança. RSP - Relatório Status do Projeto

2.3.4 Fase Validação (Verificar Entregas – Termo de Validação) Etapa relacionada com a verificação das entregas, ou seja, controlar a entrega dos produtos ou serviços, e solicitar o aceite do cliente que pode ser parcial ou total. Aceites Parciais ou Finais: Para projetos que possuam a característica peculiar em que as fases se sobrepõem, ou seja, o ciclo Planejamento / Execução é repetido diversas vezes ao longo do projeto, ou

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projetos que possuam entregas não seqüenciais o documento de Aceites Parciais deverá ser empregado para cada entrega ao longo do projeto. A cada entrega concluída, o Gerente de Projetos deverá preencher o documento de aceite parcial e encaminhar para aprovação. O conjunto de aceites parciais irá compor o documento final do projeto. Para projetos que não exijam aceite parcial, deverá ser montado um documento de aceite final. Plano de Validação: Quando requerido para projetos complexos é sugerido adotar como boa prática a elaboração de um Plano de Validação para os itens de entrega do projeto definindo: Kick-off, SOW e resultados esperados e solicitando de acordo dos envolvidos no processo de validação. Documentos obrigatórios para a fase de Validação estão especificados abaixo: • •

Plano de Validação; Termo de Aceite (Parcial e/ou Total).

2.3.5 Fase Encerramento (Acompanhamento Pós Entrega – Termo de Encerramento) Um formulário “termo de encerramento” deverá ser preenchido juntamente com os aceite total e aceites parciais. O formulário “satisfação do cliente” deverá estar anexado. Caso haja cancelamento no projeto, o gerente de projetos deverá informar todos os interessados no projeto, sejam internos e externos, além dos fornecedores. Documentos obrigatórios para a fase de encerramento estão especificados abaixo: • • •

Pesquisa Satisfação do cliente; Termo de Aceite – Help Desk (Serviços Continuados); Termo de Encerramento do Projeto.

3. Controles de Gerenciamento do Projeto O gerente de projeto designado deve ser capaz de gerenciar o projeto em todas as fases do Projeto e controlar o escopo, custo e cronograma proposto inicialmente avaliando sua execução. As ferramentas auxiliam ao gerente de projeto a sua monitoração constante mantendo a qualidade através de procedimentos criados através das melhores praticas do PMI (Project Management Institute). Abaixo a lista de competências que o gerente de projeto deve adotar: 1. Tomar ações corretivas quando as atividades, custos ou prazos estiverem saindo da previsão inicial, ou das mudanças aprovadas no decorrer do ciclo de vida do projeto 2. Manter a documentação do andamento do projeto para referência futura; 3. Gerenciar e reportar riscos e problemas na execução do projeto; 4. Garantir que cada fase seja encerrada adequadamente.

3.1 Gerenciamento Financeiro Objetivo: Provisionar os custos de um projeto ou atividade visando auxiliar a área comercial e financeira. Juntamente com o PEDCLI (draft-PVEN), deve controlar os custos de OnTime e Mensal, além de manter as taxas de leasing e dólar devidamente documentadas no repositório de projetos, obtendo custos mais competitivos. Esta atividade deve ser controlada em todas as fases do projeto. Provisionamento de Custos: É a previsão financeira de um projeto com o detalhamento dos custos,

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sendo Investimento, On-Time e Mensal, podendo ser em dólares americanos ou reais. Na fase de formatação da proposta comercial, deverá ser efetuada uma previsão Nível 1 (draft do PEDCLI- PVEN), a fim de garantir uma previsão estimada do escopo do projeto juntamente com a equipe comercial. Assim que a proposta for aprovada, na fase de Planejamento, o controle financeiro do projeto deve ser mais detalhado, através da base de conhecimento, cotações, descrição de cada serviço ou produto deve estar na planilha Nível 3, resultado do draft do PEDCLI utilizado anteriormente. O Gerente de Projetos juntamente com a equipe comercial deverá revisar os valores baseado na especificação técnica enviada pelo AS (Arquiteto de Soluções) e parceiros de soluções. Todos os custos devem ser validados por períodos pré-determinados pelo comitê do projeto. Abaixo algumas orientações: •

O Gerente de Projetos deverá construir a planilha de controle de custos Nível 1, juntamente com a equipe ou comitê do projeto, validando todos os itens de custos;

O Gerente de Projetos deve controlar e documentar os valores, datas para cada evento, esta planilha deve estar devidamente “arquivada” no repositório criado pela equipe de projetos;

Uma vez o projeto encerrado, o gerente de projetos deverá encerrar o processo de custos juntamente com as áreas envolvidas.

Qualquer mudança de escopo ou custos deverá ser devidamente documentada no repositório do projeto.

Ver: (Apêndice B – Draft Provisionamento de custos)

3.2 Gerenciamento de Aquisições O responsável pelo controle de pedidos é o Analista de Vendas através do PEDCLI, previamente aprovado.

3.3 Gerenciamento de Comunicações O Gerenciamento da Comunicação do Projeto visa garantir o processo de geração, distribuição e armazenagem de todas as informações relativas ao projeto, de forma precisa e consistente, por meios apropriados, e no momento certo, para todos os grupos de interesse do projeto (Stakeholders). O Gerente de Projetos deve manter, durante todo o ciclo de vida do projeto, os interessados pelo projeto e dependendo do caso o cliente, assim como as demais áreas envolvidas no projeto, informado sobre o andamento do mesmo, tendo como obrigações: o o o

Manter o repositório/pasta em meio eletrônico dos documentos produzidos; Manter repositórios dos e-mails trocados entre as partes interessadas no projeto; Manter (opcionalmente) uma pasta ou arquivo com os documentos em papel produzidos pelo projeto, devendo disponibilizar estas informações aos interessados.

A comunicação do projeto deve ser realizada através de e-mails, documentos, reuniões periódicas (atas de reuniões) e de chamadas telefônicas. Através destes meios, as ações e o status do projeto serão informados, bem como serão obtidas as autorizações necessárias. Quando a oportunidade se tornar projeto, o GN(Gerente de Negócio) ou AS(Arquiteto de Soluções) deverá enviar todas as comunicações envolvidas, além de comunicar o responsável pelo gerente de projeto. Os mecanismos oficiais de comunicação e suas respectivas freqüências de distribuição são descritos a seguir:

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Elaboração

Distribuição Interessados no projeto

Página 12 Freqüência

Relatório de status

Gerente de Projetos

Semanal.

Relatórios gerenciais

Gerente de Projetos

Diretoria Comercial

Ata de Reunião

Comitê de Projeto

Quando requisitado.

e-mails comunicando uma nova oportunidade, sempre em “loop” com o gerente de projeto

Gerente de Projetos

GN

Gerentes de Projetos

Oportunidade

Semanal (quando requerido).

3.3.1 Ata de Reunião As reuniões de acompanhamento, com o Cliente ou atividades ou projetos internos com os participantes do projeto, devem produzir uma Ata de Reunião, conforme o padrão (FO.05-001). A Ata deverá ser revisada e assinada por todos os participantes e ser arquivada na pasta do projeto. Quando a Ata for elaborada posteriormente à reunião, o gerente de projeto deverá obter o aceite dos participantes via email.

3.3.2 Relatório de Status do Projeto O RSP (Relatório de Status do Projeto) é o documento que relata o “status” atual do projeto, sua fase, riscos, andamento do projeto, controle dos entregáveis e outras informações importantes para os envolvidos no projeto. Parte importante da comunicação entre os interessados no projeto, sendo Cimcorp x Cliente, o Gerente de Projeto deverá informar os participantes, através do RSP descrevendo que é o impacto das mudanças durante as fases do projeto, sendo negativo ou positivo.

3.4 Gerenciamento de Mudanças Durante qualquer fase do projeto poderão ocorrer mudanças não previstas, o GP(Gerente de Projetos) é responsável em receber as informações analisá-las, documentá-las e comunicar a todos os interessados no projeto. Independente da natureza da mudança, o Gerente de Projetos deverá convocar a equipe do projeto e replanejar as atividades, analisando o impacto no projeto. O requisitante deve submeter para o GP (gerente de Projetos) o formulário Change Request (FO.07-018CHANGE_REQUEST) a requisição. Ver apêndice G - Anexo Fluxo integrado de Mudanças

3.5 Plano de Gerenciamento de Riscos e Issues (Problemas) Considerações importantes: Construção da Proposta Técnica ou Elaboração da SOW (Plano do Projeto. Todos os aspectos que constituem um projeto, tecnologia, recursos humanos, materiais, aspectos legais, políticos, ambientais e financeiros podem ser fontes de risco nos projetos. O impacto pode ser positivo, negativo, mas muitas vezes pode significar o fracasso do projeto. O Gerente de Projetos deve identificar e comunicar os riscos e os Issues de um projeto, todas as fases do projeto apresentam riscos e Issues, ambos devem ter plano de mitigação. Através das ferramentas de gerenciamento de projetos, o papel do Gerente de Projetos é identificar os riscos de um projeto através de reuniões com a equipe do projeto. Os riscos devem ser identificados,

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analisados, sendo de extrema importância iniciar um plano de respostas aos riscos, com objetivo de minimizar o impacto nos projetos. O plano de gerenciamento do risco deve contemplar os itens abaixo, uma matriz de risco deve ser criada e documentada, durante todo o ciclo de vida do projeto. Muitas vezes as premissas utilizadas no planejamento do projeto devem ser tratadas como fonte potencial de risco. O planejamento deve ser cuidadoso, sendo responsável o gerente de projetos em convidar os participantes durante a elaboração de uma proposta ou elaboração de qualquer plano de projeto, em qualquer fase. A decisão é do comitê de projetos, de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. É importante ter os riscos mapeados logo no inicio do projeto, tendo uma base acordada entre todos integrantes durante a elaboração da proposta técnica. Com isso a Cimcorp poderá fornecer ao cliente tempo e recursos suficientes tendo uma base acordada de avaliação de riscos com o cliente ou fornecedor da solução. O plano acontece durante as reuniões, organizado pelo time de gerenciamento de projetos. Todos os elementos mapeados devem ser documentados na proposta técnica ou documento de projeto, pois caso a proposta seja aceita os riscos devem ser transferidos para o SOW (Statement of Work), sendo desenvolvido o custo, o cronograma, além da matriz de probabilidade e seu Impacto com o respectivo plano de ação de cada item.

3.6 Identificação dos Riscos Fatores ambientais da Empresa - Informações publicadas, estudos anteriores, benchmarking sendo úteis para utilização na construção dos riscos. Ativos e Processos organizacionais - Propostas ou projetos anteriores, repositório de projetos, lições aprendidas. Declaração de escopo do projeto - A premissa na declaração do escopo do projeto deve ser analisada como potencial de riscos para os projetos. Cabe aos responsáveis analisar a validade das premissas conforme elas se aplicam no projeto. Ela identifica os riscos do projeto causados pelo caráter inexato, inconsistente ou incompleto das premissas. Plano de gerenciamento de riscos - Processo de identificação de riscos, categoria de riscos, no orçamento no cronograma. Plano de gerenciamento dos projetos - Identificar os riscos em todas as fases do projeto, a resposta aos riscos devem ser devidamente documentadas e revisadas pelo comitê. Registro de Riscos - Os riscos são identificados, incluindo sua causa raiz e as premissas incertas do projeto. Cada risco deve ter uma resposta possível e racional. O processo de identificação do risco pode sofrer adição dependendo do projeto. Abaixo, lista de tipo de risco representando assim o ambiente. Tipo de Riscos: • • • • • • • •

Atraso na aprovação da gerência; Atraso na implantação do produto; Atraso no processo de pré-aprovação; Atraso na entrega do equipamento pelo fornecedor; Complexidade da implantação; Conflito com outros projetos; Especificação insuficiente; Falta de autorização para o procedimento;

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Falta de comprometimento da equipe do projeto; Falta de ferramentas; Falta de Recursos; Projeto não planejado (SOW); Necessidade re-trabalho (Falhas); Falha na especificação (PEDCLI); Utilizar tecnologia desconhecida; Falta de treinamento para as equipes; Problema na entrega do produto ou serviço; Problemas de comunicação entre os membros da equipe; Problemas de orçamento; Problemas no processo de compra; Problemas técnicos com equipamentos ou software; Recursos ou atividades fora da gestão do Gerente de Projetos; Tecnologia existente insuficiente, inadequada ou incompatível; Falha na especificação do Software ou Equipamento.

Ver: (Apêndice E – Matriz de Identificação de Risco)

3.6.1 Analise qualitativa de riscos O método de priorização do risco é utilizado na analise de probabilidade deles ocorrerem. O impacto ocorre no prazo, na tolerância, na restrição de custo, no cronograma, no escopo, e na qualidade nos entregáveis. Construir uma proposta não conhecendo a tecnologia empregada, tende em aumentar a incerteza e aumentar o risco no projeto.

3.6.2 Relatório de Riscos Os riscos devem estar relacionados no RSP (Relatório de Status do Projeto). Caso existe uma mudança no projeto, os riscos devem ser re-avaliados, documentados e divulgados ao requisitante do projeto. Caso o risco possa impactar o sucesso do projeto, o Gerente de Projetos deverá registrar um Issue (Problema) no relatório de controle.

3.6.3 Issue (Relatório de Problemas) O Gerente de Projetos deverá manter as informações do Issue atualizadas, comunicar as áreas impactadas das mudanças no status do problema e fechar o Issue assim que o problema for solucionado.

3.6.4 Plano de Mitigação de Risco – Tabela de Categorias de Projetos Através de um procedimento de check-list efetuado pelo Back-Office, após sua finalização o gerente de projetos estará emitindo um relatório com as considerações utilização de como deverá ser o melhor método de gerenciar o projeto, nosso intuito é buscar as melhores práticas e normalizar o processo de desenvolvimento de projetos na CIMCORP, sendo condicionado ao escopo de fornecimento, todas as propostas, editais, outros, deverão ter seus projetos classificados nas seguintes categorias: Aluguel ou Revenda de equipamentos Projetos de Baixa Complexidade (HW+SW+Instalação e/ou Customização) Projetos de Alta Complexidade (HW+ SW+ Serviços) Deverá ser aplicada a tabela de categorização de projetos apresentada nesta Diretriz Operacional. Esta tabela relaciona quais processos e documentos necessários para atender a execução de cada fase do projeto (Iniciação – Planejamento – Execução e Controle – Validação e Encerramento) para as três categorias ver anexo Tabela de Categoria de Projetos no Apêndice J - Tabela de categoria de Projetos.

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3.7 Gerenciamento de Recursos Humanos O gerente de projetos é responsável por identificar os recursos humanos que deverão ser alocados para o projeto baseado nos recursos previstos no orçamento do projeto e durante a construção da Proposta Comercial. Contratação de Recursos: A contratação de recursos deverá ser feita de acordo com o procedimento PQ.06-001: Administração de profissionais. Papéis & Responsabilidades: A matriz de responsabilidades deverá ser informada durante o Kick-off do projeto, e publicado através do plano de comunicação (RSP – Relatório de Status do Projeto) e outros documentos que fazem parte do plano de comunicação. Caso existe alguma mudança, uma nova matriz de responsabilidades deverá ser publicada.

3.8 Gerenciamento de Prazo O gerente de projetos é responsável pela definição e elaboração do cronograma do projeto em conjunto com as respectivas equipes envolvidas. Após definição do cronograma base o mesmo deverá ser publicado para todos os stakeholders do projeto na reunião de Kick-off. Caso exista alguma mudança no cronograma o Gerente de Projetos deverá efetuar o re-planejamento das atividades e uma análise de impacto. Após aprovação da equipe do projeto, o Gerente de Projetos deve publicar as alterações através das ferramentas de comunicação (RSP) e efetuar a publicação do novo cronograma para todos os envolvidos do projeto.

3.9 Nomenclatura de Projetos A padronização para os nomes dos projetos e para os nomes dos documentos a serem elaborados deve seguir o descrito abaixo: 3.9.1.1 Nome dos Projetos • • •

Cliente (Nome do Cliente) Tipo de Projeto (Categoria do Projeto) Edital:

• •

Número do Projeto (Número do Microsiga) Ano (Ano do projeto)

Região_cliente_tipo_edital-nnn-aa (Exemplos): TJMG_M_PE-076-08 TJMG_M_PP-025-08 FNDE_M_PE-079-07 FNDE_M_PP-030-08 3.9.1.2 Nomes dos Documentos • • •

Tipo do Documento (Ata, Cronograma, Plano_Projeto, etc); Número do Projeto (Número do Microsiga); Ano (Ano do projeto).

Tipo do Documento_ nnn-aa (Exemplos): Ata_ 076-08.doc Cronograma_ 076-08.doc

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4. Papéis e Responsabilidades Abaixo listado, papéis e responsabilidades da área de vendas Indivíduo/Grupo

Gerente de Negócios (GN)

Arquiteto de Soluções (AS - Pré Vendas)

Delivery (DELV)

Analista de vendas (AVEN) Diretor Comercial (DREG)

Gerente de Projetos

LSP

Responsabilidades Registrar as oportunidades de negócios na Cimcorp; Levantamento do ambiente do cliente; Emissão do checklist Resumo de Edital e RFP; (conjunto com Pré Vendas) Preenchimento do LV1 e LV2; (Parcial) Participar do processo de decisão da configuração técnica, comprometendo-se junto com a equipe técnica das definições finais; Revisão e validação final do Pedcli/Proposta comercial e financeira; Obter documentação para analise de crédito. Elaborar a proposta técnica (desenho da solução + qtde de horas + texto técnico dos produtos utilizados) em conjunto com GN, para validação final dos envolvidos no projeto; Emissão do checklist Resumo de Edital e RFP; (Conjunto com GN) Coordenar e / ou realizar os serviços de delivery dos projetos; Registrar todas as propostas no M-S; Preenchimento do LV1; (Parcial) Suportar e esclarecer dúvidas durante a construção do PEDCLI/Proposta; Execução do POC – Prova de conceito. Participar na elaboração e validação da proposta final (que envolvam delivery), antes de enviar para o cliente; Preenchimento parcial da LV-1 e respectiva validação; Execução dos entregáveis; Elaborar a documentação técnica; Obter os aceites (parcial e ou total) juntamente com o Gerente de Projetos. Auxiliar nos prazos de entrega e status do pedido (atividades decorrentes de pós-venda); Conferência dos dados do PEDCLI no Microsiga. Aprovação de todas as propostas no Microsiga - Diretor Aprovação final da LV-1. Registrar e Categorizar o Projeto; Elaborar o Kick-Off e o Plano do Projeto: estimando – custo, prazo, risco, esforço; Documentar todas as fases do projeto. Atuar como um recurso designado responsável pelas entregas necessárias durante a demanda dos projetos e o cumprimento dos procedimentos conforme metodologia vigente; Tomar ações corretivas quando as atividades, escopo, custos ou prazos estiverem saindo da previsão inicial, ou das mudanças aprovadas no decorrer do ciclo de vida do projeto; Manter a documentação atualizada; Re-planejar as atividades referente ao projeto, caso julgue necessário; Gerenciar e reportar riscos e problemas na execução do projeto; Fornecer status do projeto ao usuário conforme estabelecido no Plano de Comunicação; Obter o aceite do cliente e o encerramento do projeto. Participar na elaboração e validação da proposta final, antes de enviar para o cliente.

4.1 Papéis e Responsabilidades (área de serviços) 5. Comitê de Projetos O Comitê de Projetos é responsável pelo entendimento das iniciativas de negócio que possuem requerimentos relacionados com a necessidade dos clientes. Responsável pela analise da solução e os cenários propostos com objetivo de não gerar riscos e perda de receita. Ver: (Apêndice D - Fluxo do processo de

Gestão de Projeto).

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6. Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office) Em um cenário ainda em construção para atingir o funcionamento do PMO, atualmente a Cimcorp esta trabalhando com uma unidade de apoio operacional corporativa em São Paulo, tendo como figura central a diretoria como gestor do PMO. O objetivo principal é atuar como integrador dos processos em gestão de projetos através dos gerentes de projetos das filiais e unidade de serviços. O PSO atua como um órgão consultivo provendo gerente de projetos das unidades de negócio com treinamento, orientações sobre a metodologia, técnicas, ferramentas e disseminando melhores praticas. Seguindo as melhores praticas e tendo como estratégia o serviço de suporte as filiais as principais finalidades são: O Planejamento de projetos alinhado com a metodologia atualmente aprovada (Manual de Gerencia de Projetos); Prover os recursos técnicos e orientar através da metodologia (Manual de Gerencia de Projetos e Guia Rápido); Atuar na preparação e administração dos projetos, aplicando os procedimentos; Sugerir e apoiar na estratégia para melhoria nos processos que fazem parte de todo o ciclo de vida dos projetos, ferramentas e formulários; Efetuar medidas de avaliação dos projetos; Efetivar o gerenciamento da documentação de projetos Compartilhar e orientar o comitê de projetos, baseado em processos e atividades coerentes e detalhadas sobre como fazer projetos; Criar oportunidades e incentivar o comitê em utilizar os conceitos de PMI utilizando ferramentas (softwares) e processos de qualidade com viabilidade coorporativa;

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7. Gerência de Projetos Profissional responsável pela construção do melhor cenário, visando atender as necessidades do cliente visando obter benefícios tangíveis para empresa, como receita e aproveitamento melhor dos recursos existentes. Uma das tarefas fundamentais é difundir os processos e metodologia, das boas práticas de gerenciamento de projetos dentro da organização. CIMCORP – Comitê de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos

Antonio José de Azevedo - SP Marcello Calvo de Santi - Alphaville

aazevedo@cimcorp.com.br msanti@cimcorp.com.br

Gerente de Projetos Líder de Projetos Consultor de Projetos Coordenador de Projetos Coordenador de Projetos Analista de Pré-Vendas Analista de Suporte Técnico Analista de Suporte

Área de Serviços Paulo Sotello Júnior Guilherme Araújo Mesquita - MG Marcelo Antonio Gomes - MG Marcos Antônio Alvim - MG Rodrigo Otávio de Fraga - PR Rômulo Gelinger Maciel - RS Evaldo Bezerra da Costa - RJ

rcamara@cimcorp.com.br psotello@cimcorp.com.br gmesquita@cimcorp.com.br mgomes@cimcorp.com.br malvim@cimcorp.com.br rodrigo.fraga@cimcorp.com.br rmaciel@cimcorp.com.br evaldo@cimcorp.com.br

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8. Documentação (Guia Rápido) Grupo de Processos O diagrama abaixo mostra uma visão simplificada da articulação entre os Grupos de Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Cimcorp. Iniciação

Planejamento

Execução e Controle

Validação

Encerramento

8.1 Iniciação Análise Viabilidade

Necessidade

Definição Escopo

Termo de Abertura

Necessidade Atividade

Executante

Entrada

Saída

Documento

Trazer a oportunidade ou necessidade do cliente

Gerente de Negócio

RFP/Editais

Informações do cliente e Projeto

Email a Área de Projetos e Pré Vendas

Fazer o levantamento do ambiente do cliente

Gerente de Negócio

Informações do Projeto

Informações do ambiente do cliente

FO.05-006 Levantamento de Ambiente

Entrada

Saída

Documento Desenho da solução e requisitos do Projeto

Análise de Viabilidade Atividade

Executante

Analisar a solicitação

Arquiteto de Soluções / Gerente de Negócio

RFP

Informações do Projeto e informações do cliente.

Preencher PedCli Microsiga

Arquiteto Soluções

RFP / Requisitos do Projeto

Itens do PedCli

PedCli - Microsiga

Preencher Formulário de Avaliação de crédito

Gerente de Negócio/Gerente Financeiro

PedCli e Proposta Técnica / Comercial

Formulário de Avaliação de crédito

FO.06-022Avaliação_de_crédito

Definição do Escopo Atividade

Executante

Entrada

Saída

Documento

Reunião com envolvidos

Gerente de Projetos

Email

Confirmação dos envolvidos

Ata de reunião

Validar PedCli Microsiga, escopo, requisitos, premissas e restrições.

Arquiteto de Soluções e Gerente de Negócio

Desenho da solução / PedCli

Escopo, requisitos, premissas e restrições

Proposta Técnica / comercial / PedCLie – Microsiga Validado

Verificar os itens da proposta

Gerente de Negócio

PedCli e Proposta Técnica / Comercial

Lista de verificação de proposta

FO.07-001-LV1Verificação de propostas

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Preencher a Lista de Verificação de Pedidos

Gerente de Negócios

PedCli e Proposta Técnica / Comercial

Lista de Verificação de Pedidos

FO.07-002-LV-2Verificação de Pedidos Contratos

Verificar itens do Edital

Gerente de Negócios

Edital

Itens do edital

FO.07-037- Checklist Verificação Edital

Executante

Entrada

Saída

Documento

Gerente de Projeto

PedCli e Proposta Técnica / Comercial

Informações do Projeto, do cliente e nomeação do Gerente de Projeto

Apresentação do projeto

Termo de Abertura Atividade Kick Off / Termo de Abertura

8.2

Planejamento

Estrutura analítica de Projetos

Cronograma

Plano do Projeto

Estrutura Analítica de Projeto Atividade Criar a EAP ou WBS

Executante

Entrada

Saída

Documento

Gerente de Projeto

PedCli e Porposta Técnica / Comercial e Kick-Off de Abertura do Projeto

Pacotes de Trabalho Identificados

EAP ou WBS

Executante

Entrada

Saída

Documento

EAP ou WBS

Atividades identificadas

Matriz de Responsabilidade

Inicio / término de cada atividade

Cronograma Atividade Definir as atividades Estimar Recursos das Atividades

Gerente de Projetos

Estimar duração das Atividades

Cronograma

atividadeAntecessora

Plano do Projeto Atividade Criação do Plano de Projeto

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Executante

Gerente de Projeto

Entrada

Saída

Documento

Proposta Comercial / PedCli

Planejamento do Projeto: Escopo, Prazo, Custo, Comunicação, Riscos, Recursos.

PQ.07-014 – Elaboração do Plano do Projeto


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8.3 Execução e Controle Delivery / Entregas

Solicitação Mudanças

Plano de Comunicação

Entregas Atividade

Executante

Entrada

Saída

Documento

Monitorar e controlar as entregas (Entregáveis)

Gerente de Projeto

SOW

Entregáveis Verificados

Cronograma / Plano do Projeto

Solicitação de Mudanças Atividade

Executante

Entrada

Saída

Documento

Monitorar e controlar o Escopo

Gerente de Projeto

Plano do Projeto

Mudanças identificadas

FO.07-018-Change Request

Plano de Comunicação Atividade

Executante

Entrada

Saída

Documento

Informar o status do projeto

Gerente de Projeto

SOW / Cronograma

Informações dos prazos do projeto

FO.07-041 Relatório Status do Projeto

Atividade

Executante

Entrada

Saída

Documento

Emitir o termo de validação

Gerente de Projetos

Plano do Projeto / Lista de Entregáveis

Relação de produtos / serviços entregues e homologados

FO.07.034 Termo de Aceite do Produto Serviço

Executante

Entrada

Saída

Documento

Gerente de Projetos

Formulário enviado ao cliente

Informações do cliente referente ao Projeto

8.4 Validação Termo de Validação

Termo de Validação

8.5 Encerramento Termo de Encerramento

Termo de Encerramento Atividade Emitir / avaliar a qualidade do Projeto

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FO.06-012- questionário de satisfação do cliente FO.07-039- Avaliação do projeto


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Emitir o termo de aceite para serviços continuados / contrato

Gerente de Projetos

Contrato do Projeto

Emitir o termo

FO.07-036-Termo de Aceite – Help Desk (Serviços Continuados)

Emitir o encerramento do Projeto

Gerente de Projetos

Termo de Aceite / Pesquisa Satisfação do Cliente / Contrato

Termo de Encerramento validado / Assinado

F07-042 Termo de Encerramento do Projeto

9. Gerenciamento da Documentação do Projeto É responsabilidade do time de gerencia de projetos em todas filiais Cimcorp a utilização dos processos deste manual e do Guia Rápido, segue algumas recomendações abaixo: Toda iniciativa deverá ser enviada e registrada no repositório mencionado no Anexo – X; Todo projeto deverá ser registrado e categorizado conforme descrição neste manual.

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10. Ferramentas Durante a execução do projeto o Gerente de Projeto poderá utilizar-se de ferramentas que suportam a execução das atividades de Gerenciamento de Projetos. A seguir lista de ferramentas com breve descritivo e forma de acesso: Ferramenta Microsoft Project Visual Mind Visio WBS Chart Pert Chart

Aplicação Controle do projeto - Tempo Elaboração e brainstorms, ata de reunião apresentações Elaboração de fluxos diversos Elaboração de WBS Elaboração de Diagramas de precedência

11. Recomendações Gerais A equipe comercial, em caso de duvida, deve entrar em contato com o time de gerencia de projetos, além de aplicar a metodologia seguindo os procedimentos. É de extrema importância adequação dos procedimentos e processos da empresa com as boas práticas da Gestão de Gerenciamento de Projetos. Lembrando que os procedimentos escritos neste manual podem sofrer alterações com objetivo de adequação aos procedimentos e processos da organização.

12. Lista de Distribuição Departamento/Cargo Presidente Vice-Presidência de Vendas SP/Canais Vice-Presidente de Integração e Vendas

Nome

e-mail

Tadeu Vani Fucci Jüri Saukas Rogério Dias Silva

tadeu.fucci@cimcorp.com.br jsaukas@cimcorp.com.br rogeriodias@cimcorp.com.br

Vice-Presidência de Tecnologia & Parcerias

José Roberto Inforzato Rodrigues

jroberto@cimcorp.com.br

Vice-Presidente de Operações e Administrativo Vice-Presidente de Operações e Administrativo

João Stankevicius Otávio Garcia do Ó

stank@cimcorp.com.br ogarcia@cimcorp.com.br

Savino Wilson Fucci Marcos Felipe de Almeida Souza RJ Rogério Dias Silva Mauro Lepinsk Molino Gilberto Caparica

sfucci@cimcorp.com.br

Nelson Issamu Shimada Renato Masaaki Arata

shimada@cimcorp.com.br arata@cimcorp.com.br

Erich Fernandes Terezzino

eterezzino@cimcorp.com.br

Diretoria Diretor de Serviços Diretor Regional Sul (Curitiba) Diretor Regional RJ Diretor Regional BH/Brasília Diretor de Vendas SP/Canais Diretor de Marketing

msouza@cimcorp.com.br rogeriodias@cimcorp.com.br mlmolino@cimcorp.com.br gcaparica@cimcorp.com.br

Diretoria de Serviços Pesquisa & Desenvolvimento Gerente de Tecnologia Gerente de Produtos

Gerencia de Operações Gerente de Operações

Processos Internos Analista de Sistemas - Microsiga

NOC

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Paulo Sotello Júnior

psotello@cimcorp.com.br

Maria do Carmo de Oliveira Leite

mcarmo@cimcorp.com.br

Gilberto Caparica Rose Mattioti

gcaparica@cimcorp.com.br rose@cimcorp.com.br

Amauri Laurenti

alorente@cimcorp.combr

LSP Gerente de Projetos Marketing Diretor de Marketing Gerente Financeiro

Controladoria/Contabilidade/Fiscal

ADM de Contratos Gerente de Administração de Contratos

Custos & Orçamentos Coordenador de Custos e Orçamentos

amartins@cimcorp.com.br

Jurídico

Advogada Assistente Jurídico

Carla Barbieri Rocha Santos Desiree Bastos Guimarães

csantos@cimcorp.com.br dbastos@cimcorp.com.br

Consultor da Qualidade

Neylor Novoa y Novoa

neylor@cimcorp.com.br

Gerente de Projetos

Antonio José de Azevedo

aazevedo@cimcorp.com.br

Juliane Nois

jnonis@cimcorp.com.br

Administração da Qualidade Gerencia de Projetos

Gerencia de Serviços Recursos Humanos Gerente de Recursos Humanos

13. Aprovações Preparado por: Antonio Azevedo / Marcello Santi Revisado por: Neylor Novoa y Novoa – 04/12/08 (v1.9) Aprovado Por:

Vice-Presidência de Tecnologia & Parcerias Diretor Regional Sul (Curitiba) Diretor Regional RJ Diretor Regional BH / Brasília Diretor de SP e Canais Diretor de Marketing

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José Roberto Inforzato Rodrigues Savino Wilson Fucci Marcos Felipe de Almeida Souza Rogério Dias Silva Mauro Lepinsk Molino Gilberto Caparica


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14. Apêndices e Anexos

Apêndice A – Modelo de Organização de Pastas

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Apêndice B – Draft Provisionamento de custos CONTA NOVA ? (SIM ou NÃO)

Não

1

PEDCLI # Revisão #

217 0

Custo Unit.

Quant p/ Item

Cimcorp Serviços (S ou N) N.o Meses Fator Leasing Dólar

Projeto Cliente OT ou M Código AO AS Aplication Manager M Monitoração M Suporte Técnico M Operação M M M M Infra Datacenter M Solução Symantec OT Proposta da Symantec OT diversos (Taxi-alimentação OT Serviços de Cabeamento OT Fitas para Backup OT Analista de Redes Analista de Segurança Analista de Storage Analista de Backup Analista de Backup Analista Vmware Analista de S.O. Analista SUN Gerencia de Projetos

SUN file Storage ATABoy Contrato de Manutenção SUN Fire V490 - Oracle Gold 24x7 - V490 Contrato de Manutenção Sun enterprise 420 - Bkp

OT OT OT OT OT OT OT OT OT

M = Demais Mensais COM NF Entrada EXCETO Mão de Obra OT = On Time AS = Mão de Obra em Software (mensal) AO = Mão de Obra em OUTROS (mensal) OU Mensal SEM NF Entrada Probe Operation Manager Provisão Serviço de atendimento e suporte (7x24) Gerenciamento de projetos Despesas de deslocamento da equipe ao datacenter Linha 0800 Co-location - Rack Full Licenças (SAP) + Treinamento (MR$50) Proposta (70% SAP) Diversos Cabeamento Systemax Fitas para backup - 800GB - LTO4

118,98 118,98 5.000,00 1.200,00 750,00 250,00 80,00 12.488,00 367.000,00 278.600,00 10.000,00 10.000,00 227,00

OT OT

Preparação e configuração da infra de comunição WAN/LAN Configuração de serviços de segurança (Firewall,IPS) Instalação e configuração de Storage Instalação e configuração de Library Instalação e configuração do Servidor de Backup Instalação e configuração do Virtualização Instalação e conf. de Servidores Virtuais Instalação e conf. de Servidores SUN Ger projetos SIMULAÇÃO DE EMERGÊNCIA Custos para a simulação de situação de emergência a cada 6 meses Elaboração da documentação: situação de emergência

100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

M M OT M M OT

Servidor SUN - Oracle(1 Storage 14 TB ( Verificar 11Tb do AtaBoy vs 14Tb novo storage 0,00 )) Contrato de manutenção SUN 0,00 Servidor SUN 30.000,00 Contrato de manutenção SUN 1.000,00 Contrato de manutenção SUN 500,00 1 - Servidor para Backup E420 (Netbackup) (Existe na solução Atual na Cteep 350,00

10.000,00 10.000,00

1 17 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 30 1 50 50 176 176 176 176 176 176 176

Desconto (%)

Compartilhamento

s 36 0,03876

Custo TOTAL R$ 118,98 2.022,66 5.000,00 1.200,00 750,00 250,00 80,00 12.488,00 249.560,00 278.600,00 10.000,00 10.000,00 6.810,00 0,00 5.000,00 5.000,00 17.600,00 17.600,00 17.600,00 17.600,00 17.600,00 17.600,00 17.600,00 0,00 60.000,00 10.000,00 0,00 0,00 0,00 30.000,00 1.000,00 500,00 350,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 811.929,64

32%

6 1 1 1 1 1 1 1

Custo Mensal R$

% Comissão Parceiro

% Margem Líquida

% ISS Saída

20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0%

5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0%

118,98 2.022,66 5.000,00 1.200,00 750,00 250,00 80,00 12.488,00 9.672,95 10.798,54 387,60 387,60 263,96 0,00 193,80 193,80 682,18 682,18 682,18 682,18 682,18 682,18 682,18 0,00 2.325,60 387,60 0,00 0,00 0,00 1.162,80 1.000,00 500,00 13,57 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 53.972,68

N.o Meses

Fator Leasing

6

0,1866

Preço Venda Serviços

12

0,0985

PIS/Cofins

24

0,0547

Receita Líquida

Proposta n°

0

Data

00.01.00

Pedido Interno

0

Centro de Custo Gerente de Negócios

0 0

36

0,0388

Assistente de Produtos Cliente

0 0

48 60

213,52 3.629,82 8.972,87 2.153,49 1.345,93 448,64 143,57 22.410,65 17.358,83 19.378,78 695,58 695,58 473,69 0,00 347,79 347,79 1.224,22 1.224,22 1.224,22 1.224,22 1.224,22 1.224,22 1.224,22 0,00 4.173,46 695,58 0,00 0,00 0,00 2.086,73 1.794,57 897,29 24,35 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 96.858,01

Valores TOTAIS do Projeto

Revisado

Custo Compra Total

0,0322

Revisado

Margem Bruta

0,0270

ESTIMADO

Margem Líquida Comissão Parceiro Provisão Comissão Interna Provisão Overhead ISS Saída Provisão INSS Custo OT (On Time) Custo M (Mensal) Custo A (Mão Obra Alocada) Provisão Treinamento

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Preço Venda Serviços/Mês

3.486.888,49 127.271,43 3.185.272,63 1.943.016,31 1.242.256,33 637.054,53 0,00 159.263,63 605.201,80 174.344,42 0,00 788.520,00 842.747,04 0,00 0,00

SEM Custo Fin

COM Custo Fin

20,00%

20,00%

0,00

0,00

159.263,63

159.263,63

637.054,53


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Apêndice C – Organograma – Gestão de Projetos

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Apêndice D - Fluxo do processo de Gestão de Projeto

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Página 28


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Página 29

Apêndice E – Matriz de gerenciamento de risco Este documento deve ser incluído no SOW (Plano de Gerenciamento do Projeto):

Matriz de Gerenciamento de Risco

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Id do Risco

Descrição do Risco

Probabilidade de Ocorrência

Impacto

1

Atraso na entrega

20%

Atraso na conclusão do Projeto

2

Indisponibilida de de janelas de manutenção

20%

Atraso na conclusão do Projeto

3

Erros na aplicação da configuração

10%

Atraso na conclusão do Projeto

Plano de Mitigação Caso o atraso ultrapasse 15 dias, deve-se rever o Plano de Mudanças Caso não haja janela de manutenção disponível, deve-se rever o cronograma do Projeto Escalação de problema para o Suporte da SUN PS.


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Apêndice F – Exemplo de categoria de Riscos

Fonte: Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware

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Apêndice G – Fluxo integrado de Mudanças

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Apêndice H – Org Chart – Project Support Office - Cimcorp

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Página 33

Apêndice I – Lifecycle - Gestão de Projetos

Estudo da Necessidade / Analise de Viabilidade

Ass. Proposta Comercial

Priorização

Registro e Categorização do Projeto

Termo de Abertura

Controle

Aplicar Metodologia

Relatórios

Planejamento/ Replanej.

Métricas

Iniciação Fechamento

Iniciação

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Planejamento

Execução e Controle

Validação

Fechamento


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Apêndice J - Tabela de categoria de Projetos Categoria de Projeto - (N.1/N.2/N.3) Ciclo de vida do Projeto Junho – 2010

N.1 Aluguel e Revenda de Equipamentos

N.2 Projeto com Baixa/Média Complexidade HW / SW (Instalação e/ou customização)

N.3 Projeto com Alta Complexidade HW / SW + Serv.

INICIAÇÃO FO.05-006 levantamento de Ambiente

X

X

X

FO.07-002-Check-List Processos Back-Office

X

X

X

Opcional

X

X

Project Charter

Opcional

X

X

Cronograma / EAP

Opcional

X

X

PQ.07-014 – Elaboração do Plano do Projeto

Opcional

Opcional

X

X

X

X

Opcional

X

X

Kick-Off – Apresentação do Projeto PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO e CONTROLE ATA de reunião RSP- Relatório de Status do Projeto

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Monitorar e controlar as entregas (entregáveis)

X

X

X

FO.07-018-Change Request

X

X

X

Opcional

X

X

X

X

X

FO.07-039- Avaliação do projeto

Opcional

X

X

FO.07-036-Termo de Aceite – H.Desk (Serviços Continuados)

Opcional

X

X

F07-042 Termo de Encerramento do Projeto

Opcional

X

X

VALIDAÇÂO FO.07.034 Termo de Aceite do Produto / Serviço ENCERRAMENTO FO.06-012- Questionário de satisfação do cliente

15. Comitê de homologação do PMBOK Cimcorp - Gerência de Projetos Lista responsável pelo “de acordo” o procedimento em Gerência de Projetos, referente a esta versão 2.5

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Responsável - Filial BH

Responsável - Filial Sul

Responsável - Filial SP

Responsável - Filial RJ

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Página 36


EPM