C. Kaspar - Fekete Mátyás: Menedzsment a turizmusban

Page 1

Prof. Dr. Claude Kaspar — dr. Fekete Mátyás PhD

MENEDZSMENT A TURIZMUSBAN Távoktatási tankönyv (E-book verzió)

A TURISZTIKAI MENEDZSMENT TÁRGYA, FOGALMA, SZINTJEI, HUMÁN VEZETÉS & VÁLLALKOZÁSSZERVEZÉS

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KERESKEDELMI, VENDÉGLÁTÓIPARI ÉS IDEGENFORGALMI KAR BUDAPEST 2011

MAGYAR-SVÁJCI TURISZTIKAI TOVÁBBKÉPZŐ INTÉZET


2 Megjelent a Budapesti Gazdasági Főiskola Kereskedelmi, Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Kar és a Magyar-Svájci Turisztikai Intézet megbízásából Budapest, 2011 Szerzők: Prof. Dr. Claude Kaspar, a Turisztikai és Közlekedésgazdasági Főiskola, St. Gallen tanára, a Főiskola mellett működő Turisztikai és Közlekedésgazdasági Intézet, St. Gallen igazgatóságának elnöke, az AIEST örökös elnöke, a Drezdai Műszaki Egyetem és a budapesti Kereskedelmi, Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Főiskola tiszteletbeli professzora valamint Dr. Fekete Mátyás főiskolai tanár, turisztikai szakértő

Az 1997-ben és 1999-ben azonos címen megjelentetett tankönyv 2. kiadásának frissített változata A kötet Prof. Dr. Claude Kaspar: Management im Tourismus, Eine Grundlage für die Führung von Tourismusunternehmungen und -organisationen, 2. Auflage/St. Galler Beiträge zum Tourismus und zur Verkehrswirtschaft: Reihe Tourismus, Bd. 13, 1995 című könyv fordításának felhasználásával készült. Copyright © 1995 by Paul Haupt (Bern). A mű felhasználásának jogát a kiadó Paul Haupt (Bern) térítésmentesen engedte át a budapesti Kereskedelmi, Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Főiskolának. Fordította: Jurasits Jánosné 1996. Lektorálta: dr. Csizmadia László

Minden jog fenntartva! Utánnyomás és terjesztés − nyomtatott, ill. elektronikus formában egyaránt − csak a Kiadó és/vagy a szerző hozzájárulásának birtokában megengedett!

This project is financed by the European Union’s Phare Programme Ezt a projektet az Európai Unió Phare Programja finanszírozta. Azonosító kód: FI-02-01/1999


3

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ ............................................................................................................................................9 1.

A MENEDZSMENT TÁRGYA A TURIZMUSBAN ..........................................................11

1.1 VÁLLALKOZÁSOK A TURIZMUS RENDSZERÉBEN ................................................................. 11 1.2 A KÖRNYEZET JELENTŐSÉGE A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁSOKNÁL............................ 15 1.3 A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁSOK FAJTÁI ÉS MŰKÖDÉSÜK .............................................. 18 1.4 A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁSOK SZOLGÁLTATÁSAI ........................................................ 22 1.5 A SZOLGÁLTATÁSOK SAJÁTOSSÁGAI ...................................................................................... 24 1.5.1 A turisztikától a turisztikai szolgáltatásig ....................................................................................... 24 1.5.2 A turisztikai szolgáltatások egymást kiegészítő jellege .................................................................. 25 1.5.3 Az úti cél első megközelítésben ...................................................................................................... 28 1.5.4 Az úti cél mint „kollektív termelő” — második megközelítés........................................................ 30 1.5.5 A turisztikai termék kiemelkedő szolgáltatás jellege ...................................................................... 30 1.5.6 A turisztikai szolgáltatás nem szállítható ........................................................................................ 31 1.5.7 A turisztikai termék nem tárolható.................................................................................................. 31 1.5.8 A turista „zsákbamacskát” vesz ...................................................................................................... 31 1.5.9 Szezonfüggőség .............................................................................................................................. 31 1.5.10 Turisztikai részpiacok, piacszegmentálás ................................................................................... 32 1.5.11 Összefoglalás .............................................................................................................................. 32 1.6 A TURISZTIKAI SZERVEZETEK.................................................................................................... 35

2. 2.1 2.2 2.3 2.4

A TURISZTIKAI MENEDZSMENT ....................................................................................37 A MENEDZSMENT FOGALMA ...................................................................................................... 37 AZ INTEGRÁLT MENEDZSMENT DIMENZIÓI ........................................................................... 39 A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁSOK INTEGRÁLT MENEDZSMENTJE .................................. 42 VÁLLALKOZÁSTERVEZÉS, MINT AZ INTEGRÁLT MENEDZSMENT ESZKÖZE ................ 45

3. A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁSOK MENEDZSMENTJÉNEK NORMATÍV SZINTJE ..........................................................................................................................................49 3.1 MENEDZSMENTFILOZÓFIA .......................................................................................................... 50 3.2 VÁLLALKOZÓI SZEMLÉLET ......................................................................................................... 51 3.3 VÁLLALKOZÁSPOLITIKA ............................................................................................................. 52 3.3.1 Lean menedzsment a vállalkozáspolitika sajátos formája ............................................................... 53 3.4 A VÁLLALKOZÁS ALAPSZABÁLYA ........................................................................................... 56 3.5 VÁLLALKOZÁSI KULTÚRA .......................................................................................................... 57 3.6 INTEGRÁLÁS A VÁLLALKOZÁS ARCULATÁBA ...................................................................... 62 3.6.1 A vállalati arculat fogalma .............................................................................................................. 62 3.6.2 Arculatpéldák .................................................................................................................................. 63

4.

A TURISZTIKAI MENEDZSMENT STRATÉGIAI SZINTJE ........................................69

4.1 A STRATÉGIAI MENEDZSMENT LÉNYEGE ÉS ELEMEI .......................................................... 69 4.2 A STRATÉGIAI TERVEZÉS LÉPÉSEI ............................................................................................ 70 4.2.1 A stratégiai tervezés menete és körforgása ..................................................................................... 70 4.2.2 Vállalkozási stratégia tervezése ...................................................................................................... 72 4.2.3 A stratégiai üzletágak tervezése ...................................................................................................... 72 4.2.4 A funkcionális stratégiák tervezése................................................................................................. 72 4.3 INFORMÁCIÓELEMZÉS, MINT A STRATÉGIAI TERVEZÉS ALAPJA ..................................... 75 4.3.1 Az információelemzés adatforrásai ................................................................................................. 76 4.3.2 A vállalkozás elemzése ................................................................................................................... 78 4.3.3 A környezetelemzés egy úti cél és egy szálloda példáján ............................................................... 83


4 4.4 A VÁLLALKOZÁS STRATÉGIÁJÁNAK TERVEZÉSE ................................................................ 87 4.4.1 A cél meghatározása ....................................................................................................................... 87 4.4.2 A stratégiák fejlesztése ................................................................................................................... 90 4.5 VÁLLALKOZÁSI STRATÉGIA ....................................................................................................... 92 4.5.1 Föhr szigetének példája .................................................................................................................. 93 4.5.2 Alapvető stratégiai magatartásmódok............................................................................................. 94 4.5.3 A minőségmenedzsment (total quality) alapvető stratégiája .......................................................... 98 4.6 ÜZLETÁGAK STRATÉGIÁI .......................................................................................................... 100 4.7 SZINTETIZÁLÁS VÁLLALKOZÁSI KONCEPCIÓVÁ ............................................................... 102 4.7.1 Bevezetés ...................................................................................................................................... 102 4.7.2 Egy turisztikai egyesület „vállalkozási koncepciója” ................................................................... 106 4.7.3 Egy utazási iroda vállalkozási koncepciója .................................................................................. 107 4.7.4 Egy szálloda vállalkozási koncepciója ......................................................................................... 108 4.8 MARKETINGSTRATÉGIA ÉS MARKETINGKONCEPCIÓ ....................................................... 111 4.8.1 A turisztikai marketing fogalma ................................................................................................... 111 4.8.2 Egy marketing koncepció kidolgozása ......................................................................................... 113 4.8.3 Marketing célok levezetése információs rendszer segítségével .................................................... 116 4.8.4 Marketing stratégiák ..................................................................................................................... 120 4.8.5 Marketing eszközök...................................................................................................................... 123 4.8.6 A marketing eszközök optimalizálásának alapelvei turisztikai egyesületeknél ............................ 129 4.9 FINANSZÍROZÁSI STRATÉGIA ÉS KONCEPCIÓ ..................................................................... 131 4.9.1 A finanszírozás, mint a vállalkozásvezetés feladata ..................................................................... 131 4.9.2 A tőkestruktúra alakítása .............................................................................................................. 134 4.9.3 A finanszírozás alapszabályai ....................................................................................................... 134 4.9.4 Beruházások értékelése................................................................................................................. 135 4.10 CONTROLLING, MINT A VÁLLALKOZÁSIRÁNYÍTÁS ESZKÖZE ........................................ 136 4.10.1 A controlling fogalma ..................................................................................................................... 136 4.10.2 A stratégiai controlling ............................................................................................................. 138 4.10.3 A turisztikai vállalkozások controllingja .................................................................................. 139 4.10.4 A pénzügyi helyzet felügyelete....................................................................................................... 140

5.

MUNKATÁRSAK VEZETÉSE .......................................................................................... 143

5.1 VEZETÉSI KONCEPCIÓ ................................................................................................................ 144 5.1.1 A vezetési koncepció legfontosabb részterületei .......................................................................... 144 5.1.2 Szempontok a feladatok átruházásánál (delegálásánál) ................................................................ 145 5.2 VÁLLALKOZÁSVEZETÉS ÉS MUNKATÁRSAK VEZETÉSE .................................................. 147 5.2.1 A személyzeti politika és személyzeti szervezés célja.................................................................. 147 5.2.2 Vezetési irányelvek....................................................................................................................... 150 5.2.3 A munkatársak bérezése ............................................................................................................... 151 5.2.4 A munkahelyi légkör kérdése ....................................................................................................... 152 5.3 MUNKATÁRSAK HATÉKONY VEZETÉSE A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁSBAN ............ 153 5.4 A MUNKATÁRSAK VEZETÉSÉNEK LÉNYEGE, VEZETÉSI STÍLUS..................................... 155 5.5 CÉLOK SZERINTI VEZETÉS ........................................................................................................ 158 5.6 ÖSZTÖNZÉS ÉS A MUNKATÁRSAK ELÉGEDETTSÉGE......................................................... 160

6.

A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE................................................. 163

6.1 A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZETI KONCEPCIÓJA ..................................... 165 6.1.1 A szervezeti kialakítás meghatározói ........................................................................................... 165 6.1.2 A turisztikai vállalkozások szervezeti kialakítása keretfeltételeik tükrében ................................. 167 6.2 A SZERVEZÉSI MÓDSZER ........................................................................................................... 170 6.3 FELÉPÍTMÉNYI SZERVEZET, MINT A SZERVEZETALAKÍTÁS ESZKÖZTÁRA................. 174 6.3.1 Feladatfelosztás és szintetizálás.................................................................................................... 174 6.3.2 A vezetési kapcsolatok strukturálása ............................................................................................ 176 6.3.3 Stáb- (törzskari) és lineáris (vonal) szervezet ............................................................................... 176 6.3.4 Team-ülések, mint koordináló fórumok ....................................................................................... 179 6.3.5 Munkakörök kialakítása ............................................................................................................... 181 6.3.6 Folyamatszervezés ........................................................................................................................ 183


5 6.4 VÉGREHAJTÓ SZERVEZET.......................................................................................................... 184 6.4.1 A végrehajtó szervezet fogalma .................................................................................................... 184 6.4.2 A végrehajtó szervezet kialakításának és fejlesztésének módszerei, eszközei .............................. 184 6.5 UTAZÁSI IRODA VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE ............................................................... 188 6.5.1 Keretfeltételek ............................................................................................................................... 188 6.5.2 Szervezeti struktúrák ..................................................................................................................... 191 6.5.3 A szervezeti rendszer kialakításának személyi szempontjai ......................................................... 194 6.5.4 A szervezeti rendszer kialakításának technológiai szempontjai .................................................... 194 6.6 HELYI ÉS REGIONÁLIS TURISZTIKAI SZERVEZETEK SZERVEZÉSE................................. 197 6.6.1 A turisztikai szervezetek feladatmegosztása ................................................................................. 197 6.6.2 Az integrált úti cél (üdülőhely) menedzsment szervezeti feltételei............................................... 199 6.6.3 Helyi turisztikai szervezetek szervezése ....................................................................................... 200 6.7 TURISZTIKAI KÖZLEKEDÉSI VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE......................................... 204 6.8 SPORTKÖZPONTOK, SZÁLLODÁK SZERVEZÉSE ................................................................... 207

7.

A TURISZTIKAI MENEDZSMENT OPERATÍV SZINTJE ..........................................209

7.1 AZ OPERATÍV MENEDZSMENT LÉNYEGE ÉS ELEMEI ......................................................... 209 7.2 STRATÉGIÁK MEGVALÓSÍTÁSA ............................................................................................... 210 7.2.1 Az operatív tervezés ...................................................................................................................... 210 7.2.2 Példa a projekttervezésre .............................................................................................................. 210 7.2.3 Az éves költségvetés ..................................................................................................................... 212 7.2.4 A marketing koncepció operatív megvalósítása............................................................................ 213 7.2.5 A piaci szolgáltatás alakítása ........................................................................................................ 214 7.2.6 Árképzés ....................................................................................................................................... 214 7.2.7 Piaci munka................................................................................................................................... 216 7.2.8 Disztribúció (értékesítés) .............................................................................................................. 219 7.2.9 A marketingkoncepció eredményének ellenőrzése ....................................................................... 220 7.2.10 A személyzeti koncepció operatív megvalósítása..................................................................... 221 7.2.11 Az eredményterv (nyereségterv) operatív megvalósítása ......................................................... 223 7.2.12 A finanszírozási terv operatív megvalósítása ........................................................................... 223 7.3 AZ INFORMÁCIÓS RENDSZER, KÜLÖNÖS TEKINTETTEL A SZÁMVITELRE ................... 226 7.3.1 Az információs rendszerről általában............................................................................................ 226 7.3.2 A számvitel és felosztása .............................................................................................................. 227 7.3.3 A számvitel funkciói ..................................................................................................................... 228 7.3.4 Költségszámítás és kalkuláció ...................................................................................................... 229 7.3.5 Fedezeti pont elemzés ....................................................................................................................... 231 7.3.6 Informatika, mint az információs tevékenység segédeszköze....................................................... 233 7.4 OPERATÍV CONTROLLING .......................................................................................................... 237 7.5 A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁSOK TÉRBELI KIALAKÍTÁSA ............................................. 239 7.5.1 A tér és a helyszín kapcsolata ....................................................................................................... 239 7.5.2 A turisztikai vállalkozások térbeli szervezése ............................................................................... 239

IRODALOMJEGYZÉK ...............................................................................................................243


6


7

ÁBRAJEGYZÉK 1. ábra - A turizmus rendszer szerkezete ...........................................................................................11 2. ábra - A turizmus rendszere és környezete ....................................................................................13 3. ábra - A turisztikai vállalkozás környezete ...................................................................................15 4. ábra - Feladatmegosztás az utazásszervezésben, ill. közvetítésben ..............................................20 5. ábra - A turizmus irányítási és koordinációs rendszere .................................................................36 6. ábra - A vezetés körforgás jellegű folyamata ................................................................................38 7. ábra - Az integrált menedzsment Bleicher szerinti koncepciója ...................................................39 8. ábra - Integrált menedzsment a turizmusban .................................................................................43 9. ábra - A vállalkozástervezés folyamata .........................................................................................47 10. ábra - Az állásváltoztatás motivációi ..........................................................................................59 11. ábra - Összhang a menedzsment-eszköztárral .............................................................................59 12. ábra - A turisztikai vállalkozás stratégiai tervezésének lépései...................................................71 13. ábra - Egy turisztikai település ill. régió stratégiai tervezésének lépései ....................................73 14. ábra - A vállalkozáselemzés áttekintése ......................................................................................77 15. ábra - A természeti tényezők vonzerőprofilja .............................................................................79 16. ábra - Példa egy erősségek/gyenge pontok profilra.....................................................................82 17. ábra - A környezetelemzés áttekintése ........................................................................................85 18. ábra - A közös, semleges és ellentétes érdekek mátrixa egy úti cél esetében .............................89 19. ábra - Alternatív alapstratégiák értékelése használati érték-elemzéssel ......................................94 20. ábra - Termék/piac mátrix ...........................................................................................................96 21. ábra - A piaci szolgáltatáscsomag portfolió-stratégiák meghatározásának mátrixa ....................97 22. ábra - A vállalkozási koncepció felosztása................................................................................103 23. ábra - A vállalkozási koncepció áttekintése ..............................................................................105 24. ábra - A marketing koncepció kidolgozásának szakaszai és lépései .........................................115 25. ábra - A marketingkoncepció kidolgozásának módja a Kelet-Svájci Közlekedési Szövetség (ma Kelet-Svájci Turisztikai Szövetség) példáján ..................................................................122 26. ábra - Értékesítési csatornák a turizmusban, kapcsolatteremtő turisztikai vállalkozások feladatainak megosztása ..................................................................................................128 27. ábra - Hosszú távú pénzügyi terv vázlata ..................................................................................133 28. ábra - A vállalkozásfinanszírozás fő formái ..............................................................................134 29. ábra - A Lanz szerinti controlling-elemek .................................................................................137 30. ábra - A controlling besorolása az idősíkokba ..........................................................................137 31. ábra - A munka minőségének és okainak hálós szemlélete a svájci szállodaiparban................148 32. ábra - Teljesítmény megkövetelése a munkatársak vezetésével - befolyásolási és alakítási dimenziók ........................................................................................................................149 33. ábra - A vezetési folyamat .........................................................................................................155 34. ábra - A vezetési tevékenységek menete ...................................................................................155 35. ábra - A vezetés befolyásolási tényezői ....................................................................................156 36. ábra - Modellek a motivációra ..................................................................................................160


8 37. ábra - Terv/tény összehasonlítás, munkahely kialakítása kontra ideális munkahely................ 161 38. ábra - Szervezési formák .......................................................................................................... 164 39. ábra - Stratégiai szervezési módszer......................................................................................... 171 40. ábra - A területek felosztásának kritériumai ............................................................................. 174 41. ábra - Feladatorientált szervezet vázlata................................................................................... 175 42. ábra - Divizionális szervezet vázlata ........................................................................................ 175 43. ábra - Stáb/lineáris szervezés ................................................................................................... 176 44. ábra - Stáb/lineáris szervezeti struktúra vázlata ....................................................................... 177 45. ábra - Mátrixszervezet .............................................................................................................. 178 46. ábra - Kivonat a személyzeti funkciódiagramból ..................................................................... 179 47. ábra - Szempontok a munkaköri leírások kialakításához ......................................................... 182 48. ábra - Munkatanulmányok........................................................................................................ 185 49. ábra - A munkaelemzés kérdésvázlata ..................................................................................... 186 50. ábra - A stratégiának megfelelő szervezet kialakításának szempontjai - áttekintés ................. 191 51. ábra - Egy közepes utazási iroda szervezete............................................................................. 192 52. ábra - A helyi idegenforgalom működési diagramja ................................................................ 201 53. ábra - A Lenzerheide-Valbelle Gyógyhelyi és Turisztikai Egyesület ...................................... 202 54. ábra - A zürichi turisztikai egyesület szervezeti felépítése....................................................... 203 55. ábra - Egy drótkötélpálya-vállalkozás szervezeti felépítése ..................................................... 205 56. ábra - Egy drótkötélpálya-vállalkozás működési vázlata ......................................................... 207 57. ábra - Projekttervezés a turisztikai infrastruktúratervezés keretében ....................................... 211 58. ábra - Összefüggések az egyes tervezési feladatok és tervezési szakaszok között................... 211 59. ábra - Egy marketingterv költségvetésének rendszere ............................................................. 216 60. ábra - Hogyan mondja meg a vendégnek? ............................................................................... 217 61. ábra - A 4K-módszer ................................................................................................................ 217 62. ábra - A turisztikai szolgáltatások reklámhordozóinak ismérvei.............................................. 218 63. ábra - Az értékesítési lehetőségek durva vázlata ...................................................................... 220 64. ábra - A szolgálati terv kidolgozásának részletei ..................................................................... 222 65. ábra - Egy drótkötélpálya tőkemozgásának számítása ............................................................. 224 66. ábra - A számvitel felosztása .................................................................................................... 228 67. ábra - A számvitel információigénye és funkciója ................................................................... 229 68. ábra - Költségfelosztás ............................................................................................................. 230 69. ábra - Költségszámítás-rendszerek ........................................................................................... 230 70. ábra - Eredményszámítás összevonása lépcsőzetes fedezeti pont számításba.......................... 231 71. ábra - Töréspont (fedezeti pont) diagram a bővítési projekthez ............................................... 232 72. ábra - Teljesítményorientált szervezeti felépítés ...................................................................... 234 73. ábra - Információs folyamatok egy controlling-adatbank felépítéséhez................................... 238 74. ábra - A térbeli rendszeralakítás és befolyásolási tényezői ...................................................... 240 75. ábra - A szálloda belső kialakításának kritériumai ................................................................... 241


9

ELŐSZÓ Annak idején 1986-ban jelent meg Svájcban C. Kaspar és B. Kunz könyve, a „Vállalatvezetés a turizmusban, szállodák és éttermek, sportpályák és létesítmények, utazási irodák, gyógyhelyi és közlekedési irodák vezetésének alapjai”. A könyv gyorsan elfogyott, helyette C. Kaspar az alapmű átdolgozása mellett döntött. Az új kiadás felépítése alapvetően eltér a korábbitól, így C. Kaspar „Turisztikai menedzsment” című könyvétől is, amely 1992-ben jelent meg először magyarul a Kereskedelmi és Idegenforgalmi Továbbképző Kft kiadásában. Tekintettel C. Kaspar könyvének 1995-ben kiadott, átdolgozott és kibővített könyvének időszerűségére, valamint a Kereskedelmi, Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Főiskolának, ill. utódjának, a BGF Kereskedelmi, Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Karnak a távoktatás népszerűsítésére irányuló törekvéseire, kézenfekvő volt a gondolat volt, hogy a mű a hazai turisztikai felsőfokú szakképzés és menedzserképzés egyik lényeges segédeszköze legyen és maradjon - a kívánalmaknak megfelelő módon átszerkesztve és a sajátosan magyar ismeretanyaggal kiegészítve. Ez a könyv nem egyszerűen Kaspar professzor művének fordítása, mivel attól bizonyos fokon el-eltér. A könyv átszerkesztését a távoktatás eltérő metodikája, a hallgatók, tanulók önmagukra utaltsága is szükségessé tette, amely a jobb és magyarosabb fogalmazást, a vizualitás elvének hangsúlyozottabb alkalmazását, a tanulási egységek kialakítását és a képzéshez szükséges ellenőrző kérdések beillesztését eredményezte. Ezt a nagy munkát dr. Fekete Mátyás turisztikai szakértő, azokban az években a Kereskedelmi, Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Főiskola címzetes docense végezte el. Dr. Csizmadia László

A tananyag elsajátítása feltételezi a turizmus rendszeréről a „Turisztikai alapismeretek” c. tárgyon belül szerzett ismeretek felelevenítését, mivel a turisztikai vállalkozásokat és szervezeteket - és értelemszerűen a turisztikai vállalkozások menedzsmentjét is - a turizmus rendszerében helyezzük el. Ebből a megközelítésből vizsgáljuk a turizmus rendszer összetevőit, egyes hatótényezőit és magának a rendszernek a működési mechanizmusát. Kiemelten taglaljuk a környezeti tényezők jelentőségét a turisztikai vállalkozásoknál. A tananyagot elsajátítva képet alkothat a vállalkozások fajtáiról, működésükről és jellemzően nyújtott szolgáltatásaikról. Megismertetjük a turisztikai szolgáltatások természetével és sajátosságaival. Választ kap arra kérdésre, hogy miképpen válik a turisztikai hely úti céllá, komplett turisztikai termékké. Végül felvázoljuk az állami és önkormányzati irányítás és koordináció közigazgatási rendszeréhez kapcsolódó turisztikai intézményrendszer lényegét, amely a hivatali szervezetet és az ún. civil szerveződéseket egyaránt felöleli. Dr. Fekete Mátyás


10


11

1. A MENEDZSMENT TÁRGYA A TURIZMUSBAN 1.1 VÁLLALKOZÁSOK A TURIZMUS RENDSZERÉBEN a turizmus kapcsolatainak és jelenségeinek összessége. Más megközelítésben a rendszer a turizmus piacát, a kereslet és a kínálat találkozóhelyét jelenti.

A turizmus rendszere 1

MEGJEGYZÉSEK

Kaspar a turizmus rendszerét - leegyszerűsítve - a következő módon szemlélteti. Társadalmi környezet

Gazdasági környezet A turizmus rendszere

a turizmus alanya - alrendszer

a turizmus tárgya intézményi alrendszer hely

vállalkozások

Technológiai környezet

szervezetek

Ökológiai környezet

Politikai környezet

1. ábra - A turizmus rendszer szerkezete2 A turizmus rendszer e tehát két fő alrendszerre osztható, ez pedig a turizmus alanya és a turizmus tárgya .

MEGJEGYZÉSEK

alatt azt a személyt vagy csoportot (turistát) kell érteni, aki keresi a specifikus turisztikai szolgáltatásokra kiterjedő igényei kielégítésének lehetőségét. Ezeket a szolgáltatásokat a turizmus tárgya alrendszer kínálja.

A turizmus alanya

1 2

A turizmus rendszer ével a Bevezetés a turizmusba tantárgy foglalkozik részletesen. KASPAR:Turismuslehre (Turisztikai ismeretek), 11 p


12

A turizmus tárgya

ily módon mindaz, amely a természetben, kultúrában és társadalomban a turisztikai helyváltoztatás célja lehet.

MEGJEGYZÉSEK

A turizmus tárgya alrendszer három fő összetevője a turisztikai hely, a turisztikai üzemek, ill. vállalkozások1 és a turisztikai szervezetek, azaz a turisztikai intézmények.

A turisztikai hely

a turisztikai események kikristályosodási pontja.

A turisztikai helyről, az úti célról később még lesz szó, most csak azt hangsúlyozzuk ki, hogy a menedzsment számára kiemelt fontosságú kell, hogy legyen, de ez ma még sok helyen nincs így.

A turisztikai vállalkozások

olyan gazdasági egységek, amelyek célja a megfelelő termelőeszközök (munka, tőke, föld) tartós összekapcsolásával a turizmus tárgyi és személyi vonatkozású szolgáltatásainak gazdaságos előkészítése, előállítása és értékesítése.2

A vállalkozások specifikus turisztikai szolgáltatásaikkal az utazási igények kielégítését szolgálják. A turisztikai vállalkozásokat a többi vállalkozástól a szolgáltatásaik jellege különbözteti meg. A turisztikai vállalkozások azonban jellemzően csak a szolgáltatások specifikus ismérvei kapcsolják össze.

A turisztikai szervezetek

foglalják egységbe, koordinálják a turisztikai helyek és a turisztikai vállalkozások részfunkcióit.

Ebbe a körbe tartozik az állami és az önkormányzati rendszer3, továbbá egyes közjogi testületek és az ún. civil turisztikai szerveződések. A turisztikai szervezetek közül elsősorban a helyi turisztikai szövetségeket, valamint az üdülőhelyi egyesüléseket, ill. a TOURINFORM-irodákat kell kiemelni. A turisztikai vállalkozások „termelő” tevékenységet folytatnak, turisztikai szolgáltatásokat, azaz turisztikai terméket állítanak elő, amely rendszerint része egy másik, jóval összetettebb turisztikai terméknek, vagy éppen egy csomagnak (package-nek).

1

2 3

Bizonyos szerzők különbséget tesznek vállalkozás és üzem között. Például REITH a vállalkozást olyan jogi egységnek tekinti, amely a jogi és pénzügyi területet egyaránt lefedi. Ezzel szemben az üzem olyan műszaki és térbeli egység, amelyen belül a gazdasági (termelő) tevékenység folyik (REITH, Betriebswirtschaftslehre I. kötet). Az új üzemgazdaságtan viszont már nem tesz megkülönböztetést és a vállalkozást ill. üzemet egyaránt produktív társadalmi rendszernek tekinti, hiszen anyagi javak előállításával és elosztásával, valamint szolgáltatások kínálásával és teljesítésével emberi szükségletek kielégítését szolgálják. Társadalmi, mert a vállalkozást emberek hozzák létre, és a vállalkozás tevékenységét emberek (és gépek) munkája alkotja. L. KASPAR: Turismuslehre (Turisztikai ismeretek), 79. Svájcban a föderáció, a kantonok és a községek intézményrendszere, Magyarországon a kormányzati, fővárosi, megyei és települési önkormányzatok intézményrendszere.


13 A termelési tevékenységük során „termelőeszközöket” használnak fel (munkaerőt, tőkét, stb.). A turisztikai szervezetek ezzel szemben közvetlenül nem vesznek részt a termelésben, hanem koordinálják és egységbe foglalják a turisztikai helyek vállalkozásait, ellátják az ún. non-profit feladatokat (nemzeti, térségi és települési szervezés ill. marketing, területfeltárás, információnyújtás stb.). Államigazgatási-önkormányzati téren reájuk hárul többek között a terület- és településfejlesztés, a köztisztaság, a kulturális, művelődési és más szabadidős intézmények fenntartása stb.

MEGJEGYZÉSEK

Lengyel Márton a Turizmus általános elmélete című, 1992-ben megjelent könyvében a turizmus rendszerének és környezetének összetevőit a kereslet és a kínálat köré csoportosította:

társadalmi környezet

természeti környezet

gazdasági környezet

kereslet * szabadidõ * diszkrecionális jövedelem * motiváció utazás

marketing

kínálat * vonzerõ * infrastruktúra és közlekedés * szállás és étkezés * szórakozás és más szolgáltatások * biztonság, higiéne * vendégszeretet

politikai környezet

technológiai környezet

2. ábra - A turizmus rendszer e és környezete A turisztikai menedzsment szempontjából bármelyik megközelítést is vegyük alapul, egyértelmű, hogy egy turisztikai, vendéglátó stb. vállalkozás vagy éppen vállalkozó nem hanyagolhatja el sem az alanyi, sem pedig a tárgyi alrendszert, illetve sem a keresleti, sem pedig a kínálati tényezőket, ha a piacon eredményesen és jövedelmezően kívánja tevékenységét kifejteni. A tényezők egy része számára nyilvánvaló adottságként jelentkezik, amelyen rövid távon egyáltalán nem tud változtatni, közép távon sem biztos, de ha igen, akkor is a változtatás nagy valószínűséggel beruházás- és költségigényes. Még inkább igaz ez hosszabb távon.

kulturális környezet MEGJEGYZÉSEK


14 Ilyen adottságnak (konstansnak) számítanak például az ábrán jól megkülönböztetett környezeti elemek, az ún. külső hatótényezők, amelyek determinálhatják a vállalkozás vagy az üdülőhely menedzsmentjének mozgásterét, vagy a kereslet markáns jellemzői és ezen belül is a motivációk, amelyek befolyásolhatók ugyan a reklám eszközeivel, de az ún. „tehetetlenségi nyomaték” miatt többnyire csak lassan és nehezen mérhető módon.

MEGJEGYZÉSEK

Ellenőrző kérdések 1. Hol találkozik a turisztikai kereslet és a kínálat? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Ismertesse a turizmus tárgya alrendszer három fő összetevőjét! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Hogyan különbözteti meg egymástól a turisztikai vállalkozásokat és a turisztikai szervezeteket? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


15

1.2 A KÖRNYEZET JELENTŐSÉGE A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁSOKNÁL A turisztikai vállalkozás és a környezete közötti összefüggést a következő ábra sematikusan mutatja be.

3. ábra - A turisztikai vállalkozás környezete1 Az ábra jól szemlélteti a turisztikai vállalkozás ok környezetének szereplőit2, a szereplők között fennálló kölcsönhatásokat és azt, hogy a környezet szereplői, ha eltérő súlyozással is, de mindhárom környezeti szférának részei.

1 2

ULRICH/KRIEG nyomán, Modell, 20. A tőkeadó jelen esetben az, aki a szükséges tőkét rendelkezésre bocsátja.

MEGJEGYZÉSEK


16 H. ULRICH1 szerint a vázolt turizmus rendszer analóg módon alkalmazható a vállalkozás és menedzsment fogalmára. A rendszerelmélet , mint a rendszerek összefonódásának és magatartásának formai tudománya, az elemek alárendelt összességeként szakít az egyoldalú szemlélettel és elősegíti az interdiszciplináris dimenziókban történő, integráló, összefonódó gondolkodást. Minden vállalkozás része valamilyen környezetnek, valamilyen környező térnek, amellyel állandóan érintkezik, és amelynek váltakozó hatásaival állandóan foglalkoznia kell. A vállalkozás környezete a következő főbb szférákra osztható fel:

Gazdasági szféra

A gazdasági konjunktúra, adórendszer, jövedelmi helyzet, az árfolyamok stb. alakulása mind a gazdasági környezet része.

Társadalmi szféra

A társadalmat foglalja magában, elsősorban annak politikai és jogi hátterét, ill. feltételrendszerét.

Természeti szféra

Pl. ebbe a körbe tartozik a táj, mint eredendő turisztikai kínálat, vagy a terület- és településfejlesztésnél az ökológiai terhelhetőségi küszöbök. A természeti szféra a turizmus lényeges kínálati eleme és fennáll annak a veszélye, hogy a turizmus saját maga rombolja le ezt a bázist. Akár új szállodák építéséről, akár új úti célok „vásárlásáról” van szó az utazásszervezők részéről, az ökológiai szféra mindenütt fontos szerepet játszik. A fejlesztések várható negatív hatásait lehetőleg ki kell védeni. Mindez természetesen kihat a turisztikai vállalkozás ok menedzsmentjére is. Stratégiával kell rendelkezniük a környezetbarát, tartós turizmusra, számolniuk kell a használati értékek meghatározásakor a táj terhelési határaival, azaz az ökológiai terhelhetőségi küszöbökkel.

A vállalkozások az értékesítési piac okon kínálják a szolgáltatásaikat, és a beszerzési piac okon szerzik be a szolgáltatás előállításához szükséges „alapanyagokat” (munkaerőt, berendezéseket, tőkét, anyagot, energiát, szolgáltatásokat és információkat). A vállalkozások tehát piaci szolgáltatásokat, azaz dologi javak, de elsősorban szolgáltatások kombinációit kínálják az értékesítési piacokon - többnyire csomagban. A hármas (beszerzés - szolgáltatás előállítása - értékesítés) funkciónak megfelelően a vállalkozások a környezet sok résztvevőjével állnak kapcsolatban:

1

ULRICH/KRIEG, Modell

MEGJEGYZÉSEK


17 - ingatlantulajdonosok - szállítók - tőkeadók - munkavállalók - vevők (azaz vendégek/turisták) - versenytársak - politikai és szakmai intézmények.

MEGJEGYZÉSEK beszerzési terület szolgáltatás előállítása értékesítési terület

Ellenőrző kérdések 1. Sorolja fel a turizmus vállalkozások környezetének „szereplőit” az egyes szférákat és a kölcsönhatásokat is bemutató ábra alapján! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Milyen három szféra képezi a turisztikai vállalkozás ok környezetét? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Mivel magyarázható, hogy a turisztikai vállalkozás ok a környezet oly sok résztvevőjével állnak kapcsolatban? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


18

1.3 A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁSOK FAJTÁI ÉS MŰKÖDÉSÜK Szolgáltatáskínálatukat nézve a turisztikai vállalkozás ok, a turisztikai infra- és szuprastruktúrához1 tartozó következő fontosabb fajtáit különböztetjük meg:

Elsődleges, avagy közvetlen turisztikai vállalkozások

Az elsődleges szolgáltatási terület turisztikai vállalkozásai, kizárólag vagy túlnyomórészt a turizmus szolgálatában állnak, ez a létalapjuk.

Másodlagos, vagy közvetett turisztikai vállalkozások

A másodlagos szolgáltatási terület turisztikai vállalkozásai, a turisztikai kereslet szolgálatában állnak anélkül azonban, hogy döntően abból táplálkoznának.

MEGJEGYZÉSEK

Bizonyos vállalkozásfajták természetüknek és fő profiljuknak megfelelően tartoznak az egyik vagy a másik kategóriába. A szállodák, utazási irodák stb. például mindig tényleges turisztikai vállalkozás ok. Más vállalkozásfajták - elsősorban a helyszíntől és vevőkörtől függően - tartoznak az első, vagy a második kategóriába: így egy gyógy- vagy üdülőhelyen működő étterem vagy kávéház egyértelműen turisztikai vállalkozás, míg egy nagyobb városban lévő hasonló vendéglő nem feltétlenül közvetlen, hanem közvetett turisztikai vállalkozás attól függően, hogy kielégít-e egyáltalán turisztikai keresletet. Az elsődleges és másodlagos szolgáltatási terület turisztikai vállalkozásai az alábbiak szerint csoportosíthatók:

Tárgyi vonatkozású turisztikai vállalkozások2

     

1

2

szállást és ellátást nyújtó vállalkozások gyógy- és üdülőüzemek (pl. fürdőszálló, gyógyfürdő) nevelési intézetek (pl. kollégiumok, ifjúsági szállók) szórakozóhelyek különleges sport- és szabadidő létesítmények turisztikai szállító vállalkozások

A turisztikai infrastruktúrához soroljuk a turisztikával szorosan összefüggő infrastruktúrát, a turizmus számára kiegészítésképpen szükséges, azaz a helybeli iránymértéket meghaladó ellátási és közlekedési infrastruktúrát, valamint a tényleges turisztikai infrastruktúrát. A szűken értelmezett turisztikai infrastruktúra áll a turisztikai közlekedési és szállítási létesítményekből, ill. az idegenforgalmi és a gyógyhely létesítményeiből. Ezzel szemben a turisztikai szuprastruktúrához tartoznak a szálláshelyek és a turisták ellátását szolgáló létesítmények. A szálloda vagy a szabadidőközpont azért tárgyi vonatkozású vállalkozás, mert egy helyhez kötött konkrét objektum szolgáltatásait értékesítik.


19

Alanyi vonatkozású turisztikai vállalkozások Kapcsolatteremtő jellegű turisztikai vállalkozások

 turisztikai reklámintézetek  utazásbiztosító társaságok  turizmust finanszírozó intézetek (pl. szállodahitel bankok1, hitelkártya vállalkozások2);  utazási irodák/utazási szervezetek (utazásközvetítők és utazásszervezők)  TOURINFORM -irodák

MEGJEGYZÉSEK

Ezek azért kapcsolatteremtő jellegűek, mert a turizmus alanya , a turista és a turizmus tárgya alrendszerek közé ékelődnek be összekötő kapocsként. Lehetővé teszik, illetve elősegítik a tárgyi vállalkozások és az alanyi vállalkozások találkozását, amelynek a célja nem más, mint az utazási kedv felkeltése a potenciális turisták körében. A turisztikai vállalkozás ok a következők szerint oszthatók fel: Megkülönböztető ismérv funkció (feladat)

helyszín minőség

Tartalom utaztatás szállás ellátás kiszolgálás/szolgáltatás kínálatkötegelés, turisztikai termék összeállítás utazásközvetítés /rendezvény térbeli fekvés, nagyság, jelleg, távolság a forrás és az úti cél között regionális és helyi jelleg, környezet , komfortfokozat

szolgáltatás

szakosodás foka

nagyság

térbeli méretek, vállalkozás volumene pénzügyi és üzemi szervezet

tulajdonos

1 2 3

Példák (személy)szállítási vállalkozás szálloda étterem/szálloda helyi turisztikai iroda/hivatal utazásszervező turisztikai szervezetek utazási iroda és ügynökség hegyvidéki, vízparti üdülőhely , kirándulóhely; közlekedési, közigazgatási gazdasági központ egy-, ötcsillagos szálloda, egyéni vagy csoportos rendszerű kiszolgálás kongresszusi szálló, sportszálló stb., élvezeti, ínyenc gasztronómia nagy-, közepes- és kisüzemek3 egyéni vállalkozás, gazdasági társaság, költségvetési intézmény

Pl. a Svájci Szállodahitel Társaság Zürichben. Pl. American Express, VISA, Eurocard/Mastercard stb. Egy American Express hitelkártya kifejezetten személyhez kapcsolódó szolgáltatás, vagy vállalkozás, ezért mondható alanyi vonatkozásúnak. A szállodaiparban a kis- és középüzemeknek (40 ágyig kis-, 80 ágyig középüzemről beszélünk) különösen nagy a jelentőségük. Kevésbé a térbeli nagyság, mint inkább az előállított üzemi szolgáltatások lehetősége fontos.


20 Az utazási piacon sajátos funkcionális munkamegosztás állapítható meg. A turizmus alanya és a turizmus tárgya között a kapcsolatot főként a már korábban definiált kapcsolatteremtő turisztikai vállalkozás ok hozzák létre. Ide elsősorban az utazási irodák és szervezetek tartoznak, mégpedig egyrészt, mint utazásközvetítők (utazási ügynökök, viszonteladók), és másrészt pedig, mint utazásszervezők.

MEGJEGYZÉSEK

Az utazásszervezők tevékenysége az utóbbi időben a költségátalányos (package vagy pauschal) utazások (utazási és tartózkodási csomagok) következtében olyannyira kibővült, hogy ma már az utazásszervezők uralják a piac meghatározó hányadát. A fő szolgáltatások, az utazásközvetítés és/vagy utazásszervezés mellett az utazási irodák egy sor mellékszolgáltatást is kínálnak és a helytől függően a beutazási forgalmat is kiszolgálják.

4. ábra - Feladatmegosztás az utazásszervezésben, ill. közvetítésben Az utazási irodák, de főleg az utazásszervezők, olyan vállalkozások, amelyek jelentősége a turizmus területén a koncentrációt elősegítő piaci helyzetben folyamatosan növekszik, és amelyek ipari jellegű menedzsmentformákkal rendelkeznek. Az utazásszervezőknek és közvetítőknek a légitársaságok információs és helyfoglalási rendszere komoly konkurenciát jelent. A légitársaságok kiépült információs és helyfoglalási rendszere azért konkurencia az utazásszervezőknek és közvetítőknek, mert egy bevált és évek hosszú sora óta jól működő helyfoglalási rendszerrel kell felvenni a versenyt, miközben az utazásszervezők és az utazási irodák informatikai felszereltsége és szervezettsége elmarad a légitársaságoké mögött. Amilyen mértékben töltik fel rendszereiket a légitársaságok egyéb turisztikai szolgáltatási adatokkal - egyben interaktív hozzáférést is biztosítva -, úgy éleződik majd a verseny.

MEGJEGYZÉSEK


21

Ellenőrző kérdések 1. Mi a különbség egy elsődleges és egy másodlagos turisztikai vállalkozás között? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Miért tárgyi vonatkozású szolgáltatás pl. egy szálloda vagy egy szabadidőközpont? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Miért alanyi vonatkozású szolgáltatás pl. az American Express hitelkártyája? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. Miért kapcsolatteremtő szolgáltatás pl. egy utazási iroda? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 5. Csoportosítsa a turisztikai vállalkozásokat a meghatározó funkciójuk szerint! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 6. Csoportosítsa a turisztikai vállalkozásokat a helyszín szerint! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 7. Mit gondol, hogy miért jelent a légitársaságok információ s és helyfoglalási rendszere komoly konkurenciát az utazásszervezőknek és közvetítőknek? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


22

1.4 A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁSOK SZOLGÁLTATÁSAI Minden szolgáltatás-előállítás feltételezi meghatározott termelési tényezők igénybevételét. Mint ismeretes, ezek a következő csoportokba foglalhatók:  harmadik felek előszolgálta tőke tásai (alapanyag, anyag,  berendezések (üzemi eszköszolgáltatás) zök)  szolgáltatások.  emberi munkaerő Szolgáltatás-előállításról általában akkor beszélhetünk, ha legalább két termelési tényező kombinálódik. A vállalatvezetésnek folyamatosan kezdeményeznie és irányítania kell ezt a folyamatot, azaz az egyes tényezők (faktorok) összekapcsolását.

MEGJEGYZÉSEK

Igénybe véve, felhasználva egy termelési tényezőt valamilyen szolgáltatás előállításához, „vagyoncsökkenés” következik be, amelyet költségnek nevezünk. A felhasználási tényezők ezért költséghordozóknak tekinthetők. A következő táblázat áttekintést ad arról, hogy az egyes turisztikai létesítmények milyen jellemző szolgáltatásokat állítanak elő:

Turisztikai létesítmény Szálloda Gyógyszálló Gyógyközpont Étterem

Sportközpont

1

Fő szolgáltatás szállás ellátás szállás ellátás kezelések fürdőkezelés vízkezelés egyéb kezelések ellátás - ételek és italok - kiszolgálás - környezet tömegsport rendezvények, klubedzés egyéb szolgáltatások

Mellékszolgáltatás animáció (sport, szórakozás stb.)1, szolgáltatások (garázs, mosoda, stb.) animáció, szolgáltatások, kereskedelem, orvosi ellátás animáció animáció (szórakozás, zene stb.) kereskedelem (saját termékekkel) animáció (klubedzés, tanfolyamok, rendezvények, stb.) infrastruktúra (ruhatárak, zuhanyzók, WC, szauna, szolárium stb.) szolgáltatások (sportszerek bérbeadása, masszázs stb.) kereskedelem (sportcikkek stb.) ellátás (étterem, büfé)

Az animáció leegyszerűsítve a szabadidő aktív szervezése a vendéggel közösen. A turisztikai termék(csomag) fontos része.


23 Turisztikai szállító létesítmények

személyszállítás

Helyi turisztikai egyesülés

turisztikai termékelőállítás és -fejlesztés ajánlatkoordináció piaci munka / eladás információ , tanácsadás tanácsadás szolgáltatáscsomagok, reklám , tanácsadás, közvetítés, eladás

Turisztikai érdekképviselet Utazási iroda/ utazásszervezők

animáció, ellátás szolgáltatások (csomag- és anyagszállítás, sífelszereléseket tároló helyiségek, ruhásszekrény, cipősláda bérbeadása stb.) animáció

marketing szolgáltatások (vízumok, biztosítások, menetjegyek és belépőjegyek beszerzése stb.)

Ellenőrző kérdések 1. Milyen termelési tényezők igénybevételét feltételezi egy szolgáltatás előállítása? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Helyes-e az az állítás, hogy a termelési tényezők felhasználása valamilyen szolgáltatás előállításához „vagyoncsökkenéssel” jár? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Mit takar az a fogalom, hogy animáció? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. Milyen szolgáltatásokat nyújthat jellemzően egy helyi turisztikai egyesület? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 5. Milyen szolgáltatásokat nyújthat jellemzően egy sportközpont? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


24

1.5 A SZOLGÁLTATÁSOK SAJÁTOSSÁGAI A turisztikai vállalkozás ok célja a többi vállalkozáshoz hasonlóan az, hogy termékeket, ill. szolgáltatásokat állítsanak elő. Ez az a közös bázis, amely egy piacgazdaságban bármely vállalkozásra igaz. Azok a problémák tehát, amelyekkel a turisztikai vállalkozások menedzsmentjének szembe kell néznie, alapjában véve nem térnek el a fennálló gazdasági rendszer többi vállalkozásának problémáitól.

MEGJEGYZÉSEK

Melyik vevőréteghez kell szólni? Hogyan kell beszerezni a kínálandó szolgáltatást? Milyen forgalom várható a jövő évre? Mennyire szabad a vállalkozásnak eladósodni? Milyen beruházásokra van szükség? Mindezek a kérdések a turisztikai vállalkozás ok menedzsmentjénél szintén kiemelkedő szerepet játszanak. A turisztikai ágazat sajátosságai az általuk előállított piaci szolgáltatás ok speciális jellemzőiből erednek. Ezek a tulajdonságok indokolják a turizmusban a menedzsment sajátos vizsgálatát. Ennek a fejezetnek a célja röviden a következő:  ki akarjuk dolgozni a (turisztikai vállalkozás ok által kínált) turisztikai szolgáltatások sajátos ismérveit és  röviden áttekintjük azokat a következményeket, amelyek ebből a vállalatvezetés számára alapjában véve adódnak. A turisztikai szolgáltatás második pillérként történő körülhatárolásának a turisztikai vállalkozás fogalmának fentiek szerinti meghatározása és a rendszermodellbe történő besorolása mellett - szűrőfunkciót kell ellátni. Tisztázni kell, hogy a menedzsment eszköztára a turisztikai vállalkozásokban felmerülő problémák helyes megoldása érdekében milyen mértékben és milyen irányban igényel korrekciót.

1.5.1 A turisztikától a turisztikai szolgáltatásig A turizmus

1

vagy idegenforgalom Kaspar szerint azoknak a kapcsolatoknak és jelenségeknek az összessége, amelyek személyek helyváltoztatásából és az ehhez kapcsolódó tartózkodásból erednek, ha a tartózkodási hely nem a jellemző és állandó lakó- vagy munkahely.1

Ne feledkezzen meg a WTO által 1986-ban megfogalmazott és az 1989-ben elfogadott Hágai Nyilatkozatba beépülő új elgondolásokról, amelyekre a fenti definíció épül. Az áttörést jelentő elem, hogy a turizmus kategóriából csak a szűken vett lakóhelyet (lakást) és a munkahelyet rekeszti ki, de az otthonul szolgáló települést már nem, ezért szükségessé válhat a helyi turizmus fogalmának értelmezése is.


25 Ez a meghatározás egyaránt magában foglalja a pihenési célú, valamint az utóbbi években egyre jelentősebb üzleti és kongresszusi turizmust egyaránt. Ha a következőkben a pihenési célú turizmusra koncentrálunk, ezt azért tesszük, mert, mint már említettük, ez a turizmus legjelentősebb formája. Ugyanakkor az üzleti turizmus területén számos probléma amúgy is hasonló. a dologi és személyi szolgáltatások olyan A turisztikai csomagja, amelyet a turista helyváltoztaszolgáltatás táskor és a meglátogatott turisztikai helyeken tartózkodása alatt igénybe vesz vagy elfogyaszt.

MEGJEGYZÉSEK

1.5.2 A turisztikai szolgáltatások egymást kiegészítő jelleg e A turisztikai szolgáltatások lehetnek egyedi tárgyi, vagy személyi vonatkozású szolgáltatások, mint például újságeladás egy szállodai kioszkban vagy bérautó rendelése. Meghatározhatjuk azonban a dologi vagy személyi vonatkozású szolgáltatások teljes körét. Erre példa a szállodában a panziószolgáltatás (teljesvagy félpanzió), továbbá mindazok a szolgáltatások, amelyeket a vendég egy síbérlet megvásárlásával megszerez, vagy az átalánydíjas szolgáltatás (package), amely az oda-vissza utazást, a szállást és az étkezést, valamint az úti célban a legkülönfélébb szolgáltatásokat is tartalmazhatja. Végezetül a turisztikai szolgáltatás - összgazdasági szempontból - azon egyedi szolgáltatások összességeként is értelmezhető, amelyeket a turista helyváltoztatása és tartózkodása során igénybe vesz. Ez az összesség - makrogazdasági értelemben a turisztikai termék - számos egyedi turisztikai szolgáltatásból tevődik össze. Jellemző tehát, hogy a turista tárgyi és személyi vonatkozású szolgáltatások olyan csomagját veszi igénybe, amely egyedi, részben hasonló, részben heterogén, azonban mindig egymást kiegészítő szolgáltatás okból tevődik össze. A turisztikai csomag olyan egymást kiegészítő szolgáltatás okból épül fel, amelyek a turista utazási döntésének külön is előfeltételei. A turista, aki „szabadságra megy”, aligha utazna, ha az úti célján nem találna szállást és ételt; a síző aligha foglalna szállodai szobát, ha nem tudna hol síelni. A menedzsment számára az „egymást kiegészítő” jelleg nagyon fontos. Az egymást kiegészítő szolgáltatásokat az egymás közötti erős függőség jellemzi. A szoros függőségre utal az a tény, hogy az utazásról kialakuló összbenyomást a szolgáltatások színvonala egyenként és együttesen is befolyásolja. Pl. egyetlen udvariatlan felszolgálás az úti élmény egészére rányomhatja a bélyegét. Ez a függőség számottevő mértékben kihat a menedzsmentre, a vállalkozásvezetésre.1

1

Úgy tűnik, ezt még nem mindenütt valósították meg. Hogyan lehetne egyébként megmagyarázni, hogy sok turisztikai menedzser csak a saját érdekeit nézi anélkül, hogy odafigyelne a kiegészítő szolgáltatás okra és közben elfelejti, hogy egy lánc erősségét a leggyengébb láncszem határozza meg.


26 Mivel az egymást kiegészítő egyes szolgáltatásokat is több kínálattevő, más néven szolgáltatáshordozó állítja elő, a turisztikai szolgáltatások kínálói is nagymértékben függenek egymástól. Ezt a függőséget csak a szolgáltatók közötti kooperáció ellensúlyozhatja. Nem meglepő, hogy az utóbbi években fokozódott a turisztikai vállalkozás ok közötti együttműködés . Különbséget kell tenni az üzemek/vállalkozások közötti  horizontális együttműködés, ill. koordináció és  a vertikális együttműködés, ill. koordináció között. A hasonló érdekeltségű szervezetek üzemek közötti horizontális tagoltság a szállás és vendéglátás, az utazásközvetítés , a gyógy-, az oktatási és a szállítási szektorokban a munkaadók és munkavállalat szakmai szövetségeinek formájában jelenik meg. A nemzeti szerveződéseket kiegészítik a megfelelő nemzetközi szövetségek. Az elmúlt években horizontálisan és tisztán üzemi alapon főként szállodaláncok és szállodacsoportok jöttek létre. Ebben kínálkozó lehetőség a franchise (pl. Holiday Inn). Másrészt megállapítható, hogy a szállodaláncok sokszor a nagy hagyományokkal rendelkező tömörülésekhez tartoznak (például Ritz-Hotel). A vertikális kooperációk, azaz az alá- és fölérendelt üzemek és szervezetek a piac jobb kézbentartására irányulnak. A vertikális kooperáció elsősorban az állami turisztikai szervezetbe tartozó, a helyváltoztatással és a tartózkodással kapcsolatos nemzeti, regionális és helyi turisztikai intézményeket öleli fel. Az integráció hatékonysága - az ország gazdasági rendjétől függően - különböző lehet. A közlekedési és a szállodai szektor összefogásának köszönhetően pl. a szállodaláncokkal rendelkező légi társaságok jobban befolyásolhatják a turisztikai piac eseményeit. A nemzetközi turizmus gyors fejlődése elősegítette a koncentrációs tendenciák kibontakozását, hiszen rövid időn belül megfelelő kínálatot kellett teremteni. Ugyanakkor a nemzetközi turizmusban a feljövő, egyre éleződő verseny a haszonkulcsok csökkentését eredményezte, amely racionalizálásra kényszerít azóta is.

1

Származtatott kínálat

A turisztikai szolgáltatók kölcsönösen függenek egymástól, mivel szolgáltatásaik egymást feltételezik. Az kiegészítő szolgáltatás ok ritkán koncentrálódnak egy kézben a maguk teljes vertikumában. Ebben az összefüggésben beszélünk származtatott kínálatról, amely mindazokat a szolgáltatásokat felöleli, amelyeket turisztikai célból tartanak fenn.1

Eredeti kínálat

Ezzel szemben az eredeti kínálat tényezőinek nincs közvetlen turisztikai vonatkozása, de vonzerejükkel a turizmusnak irányt és formát adnak. Az eredeti kínálat természeti tényezőkből (éghajlat, topográfia, tájkép, növényzet),

L. KASPAR: Turismuslehre (Turisztikai alapismeretek), 49.

MEGJEGYZÉSEK


27 valamint társadalmi-kulturális viszonyokból épül fel (pl. kultúra, hagyomány, vendégszeretet) és végül az általános infrastruktúrából, azaz az ellátási létesítményekből tevődik össze. A legtöbb esetben a turisták számára az eredeti kínálat képezi a teljes kínálat fontosabb részét és dönt az utazási célról. A turista elsődlegesen a kedvező klímájú régiókat, vonzó síterepeket, széles tengeri strandokat, a vízpartokat vagy a szép tájakat keresi, és csak másodlagosan dönt az egyik vagy másik szálloda mellett. Ez a kijelentés azonban csak tendenciájában érvényes, mert a turisták kategóriájától (pl. életkortól vagy motivációtól) függően a kínálati fajták eltérő szerepet játszhatnak. Az eredeti kínálatnak a turizmusban a menedzsment számára fontos és a körülményektől függően - pozitív vagy negatív tulajdonsága van: csak nagyon szűk határok között változtatható. Ez az invariabilitás oda vezet, hogy a turisztikai termék lényeges része, az eredeti (és itt elsősorban a természeti) kínálat feltárható és fenntartható, azonban pozitív irányba alig változtatható. Ennek a megállapításnak főleg a turisztikai vállalkozás helyszíne vonatkozásában döntő a jelentősége (helyhez kötöttség). A helyhez kötöttség miatt a szolgáltató a kínált szolgáltatásainak választékában ténylegesen korlátozva van. A természeti kínálatot - például a klímát - nem tudja a vevők (turisták) változó igényeihez és preferenciáihoz igazítani. Sajnos a turizmusban a vendég preferenciái olyannyira labilisak, hogy az ágazat hosszú távon meglehetősen nagy kockázatnak van kitéve, amellyel még egy igen kiváló menedzsment is csak korlátozottan tud bánni. A turizmusban a szolgáltató mozgásterének korlátozottsága - mint már bemutattuk - nemcsak a marketingre, hanem a menedzsment sok más vetületére is kihat. Hangsúlyozott jelentőséggel bír e miatt többek között a tervezés . A korlátozottság az úti célhoz kapcsolódó valamennyi szolgáltatóra érvényes, mert a szolgáltatási csomagjukban az eredeti kínálat (közvetlenül vagy kiegészítő módon) szerepel. Kevésbé érvényes azonban mindez az utazásszervező számára, aki a szolgáltatásokat és szolgáltatókat a turisták preferenciái szerint tetszés szerint kombinálja csomaggá és ezáltal a szolgáltatások cserélhetőségével operál. Egy utazásszervező menedzsmentje ezért és még más okokból is sokkal inkább hasonlít egy áruházlánc menedzsmentjéhez, mint egy szálloda vállalatvezetéséhez.

MEGJEGYZÉSEK


28

1.5.3 Az úti cél első megközelítésben Az úti cél (célállomás), mint a turisztikai kereslet kristályosodási pontja, a turisztikai szolgáltatások egymást kiegészítő voltának speciális esete, egyben színtere. A turizmus tárgya a turizmus rendszerében turisztikai hely re, turisztikai üzemre (ill. vállalkozásra) és turisztikai szervezetre került felosztásra.1

Turisztikai hely

A turisztikai hely fogalmán a turisztikai események kikristályosodási pontját értjük, amely turisztikai vonatkozású vonzástényezői következtében a turizmus cél- és középpontjává válik.

Az üdülőhely , a turisztikai hely szűkebben vett értelmezése

Szorosabb értelemben turisztikai helyekről vagy üdülőhelyekről beszélünk, ha a helyet ténylegesen és meghatározó módon turisztikai szolgáltatások igénybevétele céljából keresik fel.

A turisztikai hely tágabban vett értelmezése

A tágabb értelemben vett turisztikai hely en (közlekedési, gazdasági és közigazgatási és kulturális központok) ezzel szemben a turisztikai szolgáltatások igénybevétele csak az egyéb célok megvalósításának eszköze. Ezért elsősorban az üdülőhelyekkel fogunk foglalkozni.

A turisztikai termék sajátosságainak bemutatása megmutatta, hogy úgy a származtatott kínálaton belül, mint mind az eredeti és származtatott kínálat között egymást kiegészítő kapcsolat áll fenn, amely a szolgáltatások kínálóinak erős kölcsönös függőségéhez vezet. A turista tartózkodása alatt a szolgáltatásokat egészként érzékeli. Egy helység, régió, ország turisztikai kínálatát közös terméknek tekinti.2 A turisztikai kereslet középpontjában tehát nem az egyes szolgáltatások állnak, hanem a tartózkodás alatt igénybe vett szolgáltatások csokra. A turista ezt a szolgáltatáscsomagot hozza kapcsolatba az úti céllal vagy az utazás célállomásával. Az utolsó üdülésre gondol és az akkor igénybe vett összes szolgáltatást egy újabb úti célban, például Korzikán, Tessinben, St. Moritzban keresi.

1 2

L. KASPAR: Turismuslehre (Turisztikai alapismeretek), 53. KRIPPENDORF, Marketing, 21.

MEGJEGYZÉSEK


29 Ily módon megerősíthetjük azt az állítást, hogy (az üdülési turizmusban) az úti cél a turisztikai kereslet kristályosodási pontját képezi. „Az úti cél minden egyéb döntésnek elé van rendelve, és amikor szabadság alatt valamiféle döntésen gondolkozunk, tulajdonképpen csak arra gondolunk, hova akarunk utazni a következő szabadság alatt.”1 Ha az úti cél - mint piaci szolgáltatás i csomag - a turisztikai keresletben ilyen kiemelkedő jelentőségű, akkor ebből következően a csomag kínálóját is ehhez az úti cél-prioritáshoz kell hozzáigazítani, amennyiben piacorientált menedzsmentet akar folytatni. Az úti célt, mint terméket, mint komplex egészet, mint térbeli egységet, tárgyilagosan kell koordinálni és értékesíteni. Nem az egyes szállodai szolgáltatás, nem önmagában a sípálya, az étterem, a szabadidő-létesítmény az, amely az ajánlatban a piacon a legfontosabb szerepet játssza. Mindezeket az egyedi szolgáltatásokat a teljes szolgáltatáscsomagnak kell alárendelni. Egyik vagy másik egyedi szolgáltatás a vevőkörtől függően játszik kisebb vagy nagyobb szerepet a komplex csomagban. A piac elvárásai és a szolgáltatásokat kínálók törekvései között a turizmusban még elég nagy szakadék tátong. Az autókat például egy olyan vállalkozás kínálja, amelyet centralizált döntési szintek jellemeznek, és ez utóbbiak gondoskodnak arról, hogy a terméket, azaz az autót egy meghatározott piaci szegmensre szabott egységként (autótípusként) tervezzék meg és a lehető legkevesebb „súrlódási veszteséggel”, rárakódó költséggel értékesítsék. Más a helyzet az úti célon, az üdülőhelyeken, ahol a legritkábban uralja a piacot egyetlen vállalkozás a maga kínálatával. Sokkal inkább az a jellemző, hogy sok vállalkozó gyakran koordinálatlanul kínálja saját termékeit. Az, hogy ez a hiányosság még nem okozott különösebb zavart, a részben még mindig meglévő kínálati piac mellett annak a körülménynek is köszönhető, hogy a turizmusban tudat alatt egyformán törekszenek a legerősebb marketingeszközre, nevezetesen a vendég legjobb ellátására. Emellett a piaci áttekinthetőség hiánya megakadályozza az egyes termékek tényleges megítélését. Meg kell azonban állapítani, hogy a vendégek ellátásának a sikeres menedzsment szükséges, azonban távolról sem elégséges feltétele. Az egymást kiegészítő szolgáltatás ok kínálói közötti az előzőekben már említett kooperáció a jövőben egyre inkább előtérbe kerül. Ez a törekvés lesz az, amely a turisztikai hely fogalmának újbóli meghatározásához vezet. A turisztikai helyet úti céllá (desztinációvá) kell kibővíteni.

1

HAHN/HARTMANN, Reiseinformationen (Utazási információk), 12.

MEGJEGYZÉSEK


30

1.5.4 Az úti cél, mint „kollektív termelő” — második megközelítés Az úti célt, vagyis az utazás célállomását, mint komplex egységet, mint „kollektív termelőt”, és mint vállalkozáshoz hasonló formát kell értelmezni, amely az eredeti és származtatott kínálat egymást kiegészítő szolgáltatásait az adott turisztikai piaci szegmens igényeinek és preferenciáinak megfelelően koordinálja és egységes szolgáltatáscsomagként, egységes márkanév alatt értékesíti. Az úti cél ezen jellemzője igen markánsan van jelen az üdülőhelyen.1 Ehhez a meghatározáshoz közel áll az úti cél (a desztináció , az üdülőhely) vállalkozáshoz hasonló menedzsmentje, ahol az egyes kínálók a helyi turisztikai szervezet közös fedele alatti profit centrumoknak tekinthetők. Politikai és strukturális okokból azonban a közös vállalkozáspolitika és -stratégia helyett a maximális célharmonizálás melletti kooperációra kell szorítkozni. Az úti cél, vagyis egy turisztikai hely annyiban tekinthető „kollektív termelőnek”, ahogy egy tényleges termelő vállalkozással analóg módon közelítünk hozzá. A feldolgozásra és értékesítésre váró „nyersanyagot” az eredeti és a származtatott kínálat komplementer szolgáltatásai jelentik, ezeket kell koordinálni és a piac igényei szerint egységes szolgáltatáscsomagként (package-ként), turisztikai termékként a potenciális vevőkör számára értékesíteni. A területileg a település, vagy tájegység egészére szétszórt termelési folyamatban sok egyéni „termelő” jut szerephez, innen származtatható a kollektív jelleg.

1.5.5 A turisztikai termék kiemelkedő szolgáltatás jellege A turista nem egy egyedi terméket, hanem egymást kiegészítő szolgáltatás ok meghatározott csomagját veszi igénybe. A csomagon belül a szolgáltatások a meghatározóak, mivel csak egy viszonylag kis részt állítanak elő anyagi termékek formájában.2 Mivel a szolgáltatások előállítása sokkal kisebb mértékben automatizálható, mint az ipari termelés, átlagon felül nagy feladat hárul az emberek vezetésére és az emberi kapcsolatokra, azaz a human managementre. Erőteljes a függés a személyzet minőségétől. Ez főleg azokra a vállalkozásokra érvényes, amelyeknek az emberekkel közvetlenül érintkezve kell a szolgáltatásaikat előállítani, tehát pl. a szállodákra vagy az éttermekre. A turisztikai közlekedési eszközök területén a fogyasztó és termelő közötti „konfrontáció” kevésbé áll az előtérben és inkább mód van további automatizálási (racionalizálási) lépésekre.

1 2

L. TSCHIDERER, Ferienortplanung (Üdülőhely-tervezés ). KUNZ, Kosten des Hotels (A szálloda költségei), 32. oldaltól

MEGJEGYZÉSEK


31

1.5.6 A turisztikai szolgáltatás nem szállítható A turisztikai szolgáltatások esetében a vevők jelenléte is lényegi ismérv. Egy turisztikai szolgáltatást nem lehet szállítani, a szolgáltatás előállítása feltétlenül megköveteli a turisták odautazását.

1.5.7 A turisztikai termék nem tárolható A turisztikai termék, mint dologi és személyi vonatkozású szolgáltatás nem tárolható. A vevőjelenléthez kötöttség és a nem raktározhatóság azonban a turizmust nem emeli ki lényegesen a többi ágazatból, legalábbis abban a tekintetben nem, amely a menedzsmentre vonatkozó következményeket illeti. Mivel a márkás cikkel gyártói célja, hogy egy terméket eladjanak, a turizmusban a szolgáltató az általa képviselt komplex úti cél, vagy abból részszolgáltatások lehető legjobb értékesítésére törekszik.

1.5.8 A turista „zsákbamacskát” vesz A nem raktározhatóság hátrányát mérsékli a jövőbeni szolgáltatás igénybevételére irányuló előzetes értékesítés, ilyen például: szállodai tartózkodás lefoglalása, repülőjegy-vásárlás, bérautó foglalása

szervezésileg és/vagy pénzügyileg előrehozott értékesítés

Mindazonáltal a turisztikai termék ma közel hasonlóan értékesíthető, mint egy fogyasztási cikk. Kínálati oldalról tapasztalható bizonyos rugalmasság, amelynek következtében a szolgáltatási készség a keresletnek megfelelően variálható. Jelentős eltérés van a szolgáltatási igény absztrakt jellegében, mert a leendő turista a megvásárolt terméket nem tudja úgy megvizsgálni, mint ahogyan egy árumintát vagy egy árut az üzletben megvizsgál - messzemenően az információ s anyagra kell hagyatkoznia. Előbb kifizeti, és csak aztán kapja „kézhez”.

1.5.9 Szezonfüggőség Az üdülési turizmusban a szolgáltatások többé-kevésbé mindig ki vannak téve a szezonális keresletingadozásoknak. A kongresszusi turizmusban és tendenciájában az üzleti turizmusban is ismerik a szezonális hatásokat. Ez a függőség a vállalkozásvezetés számára is komoly jelentőségű. Elsősorban az egzisztencia-feltételeket nehezítheti meg lényegesebben, mivel az értékesítési volument és a kapacitáskihasználtságot rontja (pl. szezonális üzemeknél). A kapacitás merevsége és helyhezkötöttsége a szezonalitás dacára a szolgáltatási készség fenntartására kényszerít.

MEGJEGYZÉSEK


32

1.5.10 Turisztikai részpiacok, piacszegmentálás

MEGJEGYZÉSEK

A turisztikai szolgáltatások iránti kereslet nem homogén. A turisták különböző kategóriákba tartoznak, részben az utazás célja, részben a szolgáltatások iránti igényük és az az ár miatt, amelyet hajlandók és képesek kifizetni. A turizmus alanya inak az utazás motivációjától, valamint a társadalmi és gazdasági befolyásolási tényezőktől függő kategóriáit vagy típusait a „Turisztikai alapismeretek” című könyv1 elemzi. Elvileg minden turistatípusnak más részpiac felel meg, mivel számukra részben eltérő package-eket kell kínálni. A kép még összetettebb, ha az üdülővendégeken kívül a turisták olyan speciális csoportjait is figyelembe vesszük, mint a magaslati szanatóriumok vagy a szakklinikák pácienseit, netán a nevelőintézetek diákjait. További piacszegmentáláshoz vezet a turisták eltérő nemzetisége. Az újabb módszerek a piacot már a különböző életstílusok vagy a vonzódási csoportok szerint is tagolják.2 A turisztikai szolgáltatásokat kínálók ezért koncentrálják ajánlataikat a turisták olyan jól körülhatárolt típusaira, akiknek az igényeit inkább képesek kielégíteni. Nem ajánlatos pl. egyidejűleg hirdetni egymást rosszul egy egyáltalán el nem viselő vendégkategóriák részére. Nevezetesen egy olyan szállodának, amelyet jórészt nyugalmat kereső üdülők látogatnak, igencsak meg kell fontolnia, hogy fogad-e rövid időre érkező, élményeket kereső utasokat, akik felfordulást hozhatnak a házba. Végezetül a turisztikai szolgáltatások kínálójának azzal a ténnyel is szembe kell nézniük, hogy a vendégek igényei és a piaci szegmensek változnak.3 Ez nagyfokú rugalmasságot feltételez.

1.5.11 Összefoglalás Leírtuk és különböző kritériumok szerint elemeztük a turisztikai szolgáltatás forgalmát. Ebből az elemzésből olyan ismérveket vezettünk le, amelyek a turisztikai terméket más termékektől megkülönböztetik, nevezetesen:  A turisztikai szolgáltatás a turisták számára olyan dologi és személyi vonatkozású szolgáltatások csomagjából áll, amelyek a turisztikai vállalkozás szempontjából nézve egyenként is sajátos turisztikai termékként jelennek meg.  Ezek az egyedi turisztikai szolgáltatások egymást kiegészítik, és egymástól kölcsönösen függnek. Ebből a tényből az egyedi szolgáltatásokat kínáló turisztikai szolgáltatók szoros és kölcsönös függősége következik.

1 2 3

L. KASPAR: Turismuslehre (Turisztikai alapismeretek), 31. oldaltól, főleg 40-42. Z.B. METZ, Foodtrends (im Verpflegungsbereich) (Ételtendenciák - az ellátás területén) KASPAR, Einführung (Bevezetés), 9. és következő oldalak, valamint a 4.3 fejezet


33 A turisztikai szolgáltatás két turisztikai kínálathordozóból áll: az eredeti és a származtatott kínálatból. Mind a származtatott kínálaton belül, mind pedig az eredeti és származtatott kínálat között egymást kölcsönösen kiegészítő kapcsolat van, amely a kínálathordozók szoros, kölcsönös függőségéhez vezet.

MEGJEGYZÉSEK

Az eredeti kínálat képezi a turisztikai termék meghatározó, fontosabb részét és az általános infrastruktúra kivételével alig változtatható. A szolgáltató menedzsmentje tehát a kínált termék lényeges részét, nevezetesen a természeti kínálatot gyakorlatilag nem tudja a turisták változó preferenciáihoz és igényeihez igazítani, és ily módon hosszú távon nagy kockázatnak van kitéve. A szolgáltató (a természeti tényezők kínálói) menedzsmentje mozgásterének ez a korlátozottsága - az utazásszervezők kivételével - a vállalkozás számára a turizmus lényeges ismérve.  Mivel a turisztikai termék szolgáltatás jellegű, a kínáló számára nagyon korlátozott a racionalizálás lehetősége. A létszám jelentős leépítése aligha lehetséges és adott esetben nem is kívánatos. A vendégek kiszolgálása szempontjából sajátos függőséget jelent a human management tényezőktől, a személyzet minőségétől.  A turisztikai terméknek az ismérve, hogy vásárló jelenlétéhez kötött és nem raktározható, a menedzsment számára egyre inkább veszít jelentőségéből az előre eladott szolgáltatásigények súlyának növekedésével. A szolgáltatásigény intézménye a turizmusmarketing és a fogyasztási javak marketingjének a közeledéséhez vezet.  A turisztikai kereslet térbeli, gazdasági és társadalmi labilitása és a szezonalitás szakaszos szolgáltatás-előállítást feltételez.  A turisztikai szolgáltatáskínálat körvonalazása szempontjából jelentős szerepe van a turisztikai részpiac ok különbözősége felismerésének és a piacszegmentálásnak.

Ellenőrző kérdések 1. Mi a turizmus Kaspar féle meghatározása? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Mit nevezünk turisztikai szolgáltatásnak? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Miért mondjuk, hogy a szolgáltatások egymást kiegészítik és egyúttal szoros függőségben is vannak egymással? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................


34

4. Miért mondjuk, hogy az úti cél a turisztikai kereslet kikristályosodási pontja? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 5. Ismertesse a turisztikai hely tágabb értelmezését! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 6. Jellemezze az úti célt, mint „kollektív termelőt”! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 7. Sorolja fel a turisztikai szolgáltatások (termék) főbb jellemzőit! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


35

1.6 A TURISZTIKAI SZERVEZETEK Turisztikai szervezetek

azok a közigazgatási egységek, hivatalok és magánjogi (civil) testületek, amelyek a piac számára áttekinthetően alakítják és közvetítik a turisztikai szolgáltatásokat, amelyek koordinálják a turisztikai vállalkozás ok és helyek (úti célok) részfunkcióit.

MEGJEGYZÉSEK

Turisztikai szervezetnek minősülnek az állami és önkormányzati közigazgatás hivatalai és az ún. civil turisztikai és szakmai szervezetek. Pl. Svájcban a tartományi minisztériumok, ill. igazgatóságok turisztikai osztályai, a közjogi és magánjogi testületek, mint pl. egy tartományi vagy megyei idegenforgalmi szövetség, a szakmai szövetségek, végül a privát (turisztikai, közlekedési és gyógyhelyi) egyesülések. Magyarországon ilyenek pl. a turisztikai desztinációs menedzsment szervezetek, a szakmai egyesületek és szövetségek stb. 1 Részletesebben a következő oldal ábrája szemlélteti a hazai irányítási struktúrát és a szervezeteket. Feladatkörüket tekintve elsősorban a regionális turisztikai szövetségeket, valamint a helyi gyógyhelyi és turisztikai egyesüléseket, ill. hivatalokat kell kiemelni. A piacgazdasági keretek és az ennél figyelembe vett helyettesíthetőségi elv (az állam részéről az önigazgatáshoz nyújtott segítség) oda vezet, hogy a turisztikai szervezeteket is menedzsmentelvek szerint kell, sok helyen kellene vezetni. ahol ez nem így van, a hatékonyságot rontja le.

Ellenőrző kérdések 1. Mit nevezünk turisztikai szervezeteknek? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Soroljon fel hazai turisztikai szervezeteket! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!

1

Hazai turizmus szervezetek részletesebben: A Nemzetgazdasági Minisztérium Turisztikai Főosztálya, a Vidékfejlesztési Minisztérium Vidékfejlesztésért Felelős Államtitkársága, Magyar Turizmus ZRt, az önkormányzatok kompetens szervezeti egységei, az önkormányzatok non-profit idegenforgalmi szervezetei (pl. TOURINFORM ), a regionális idegenforgalmi bizottságok, Magyar Szállodaszövetség, Falusi Turizmus Országos Szövetsége, Magyar Turisztikai Egyesület, Turisztikai Tanácsadók Szövetsége, Magyar Utazási Irodák Szövetsége stb. – a 2011. szeptemberi állapot rekonstruálása a következő oldal ábráján!


36

5. ábra - A turizmus irányítási és koordinációs rendszere1

1

Frissítve a 2011. szeptemberi helyzet szerint, saját szerkesztés


37

2. A TURISZTIKAI MENEDZSMENT 2.1 A MENEDZSMENT FOGALMA Menedzsment

ULRICH szerint a menedzsment célorientált társadalmi rendszerek kialakítása, irányítása és fejlesztése1.

Eszerint a menedzsment nemcsak a tisztán gazdasági célú vállalkozásokra vonatkozik, hiszen más intézményeknél is felvetődnek vezetési problémák. Ily módon a menedzsment, mint tevékenység, már nem csupán egy intézmény munkatársainak vezetéséből és szervezéséből áll. A kialakítás annak a gondolati modellnek a megtervezését jelenti, ahogyan az intézményt működőképes egységként létre kell hozni. Az irányítás célja, hogy a szervezetet meghatározott magatartási módok szerint vezetik. A fejlesztés azt mondja ki, hogy egy intézményt nem lehet rövid idő alatt és végérvényesen meghatározni, hanem a körülményeknek megfelelően folyamatosan fejleszteni (dinamizálni) kell.

A menedzsment öt alapelve2 alkalmazásorientált, azaz a menedzsment tevékenységi útmutatásokat alakít ki a gyakorlati végrehajtást végző munkatársak részére;

rendszerorientált, azaz az intézménnyel a saját rendszer, illetve a „turizmus ” rendszer dinamikája, összefonódásai és nyitottsága tekintetében egységes egészként, az intézményen belüli és kívüli kapcsolatok figyelembevételével foglalkozik;

többdimenziós, azaz a menedzsment átfogja az anyagi szempontokat (a források , az egyedi szolgáltatások felhasználását), a funkcionális szempontokat (a tevékenységek szervezését) és az észszerűségi szempontokat (a tevékenység értelmét);

integráló,

értékorientált, azaz a menedzsment

1 2

azaz befelé integrálnia kell a munkatársak különböző magatartásmódjait és elképzeléseit, kifelé pedig az intézményt be kell illesztenie a környezetébe;

olyan meghatározott értékítélettel rendelkező társadalmi környezetbe épül be, mint vendégszeretet, tisztességes szolgáltatások, megfelelő ár/szolgáltatás viszony. Ezt nem elég csupán figyelembe venni, be is kell tartani és a saját tevékenységet e szerint kell meghatározni.

ULRICH, Management, 11. ULRICH, Management, 11.oldaltól

MEGJEGYZÉSEK


38 A társadalmi rendszerek alakítása, irányítása és fejlesztése, ahogyan a menedzsmentet definiáltuk, a vezetési körforgásban körülírt irányítási folyamatokkal történik.

MEGJEGYZÉSEK

6. ábra - A vezetés körforgás jellegű folyamata1

Ellenőrző kérdések 1. Értelmezze a menedzsment fogalmát! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Ismertesse a menedzsment öt alapelvét Ulrich nyomán! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!

1

ULRICH alapján, Management, 54. oldaltól


39

2.2 AZ INTEGRÁLT MENEDZSMENT DIMENZIÓI1 K. BLEICHER menedzsment-koncepciója ULRICH2 rendszerelképzelésére épül és „az ésszerű és egységes egész üres helyeket tartalmazó állványa”. 3 Az alapját a vezetésnek a normatív, stratégiai és operatív menedzsment horizontális dimenzióiba történő felosztása, valamint a tevékenységes vertikális csoportosítása képezi, amit struktúrák és magatartások tartanak fenn. A felosztást sem tartalmilag, sem szervezetileg nem szabad elkülönítésnek tekinteni. Ellenkezőleg az a célja, hogy a három dimenziót, mint egy integratív megvalósulás alapját, a vállalkozáspolitikától a stratégiai programokon keresztül egészen az operatív megbízásokig terjedő vezetési tevékenységnek fogja fel. A koncepció integratív jellegének értelmében figyelembe kell venni, hogy a dimenziók között vertikális és horizontális tekintetben sokféle előzetes és utójellegű folyamat, és más irányú kapcsolat és függőség van.4

V E R T I K Á L I S I N T E G R Á C I Ó

Vállalkozás alapszabálya

NORMATÍV MENEDZSMENT

MEGJEGYZÉSEK

vállalkozási kultúra

vállalkozáspolitika megbízások szervezeti struktúrák menedzsment rendszerek

STRATÉGIAI MENEDZSMENT

problémával kapcsolatos magatartás

programok

szervezési folyamatok diszpozíciós rendszerek

OPERATÍV MENEDZSMENT

vezetési magatartás

megbízások magatartás

struktúrák tevékenységek

Belső vállalkozásfejlesztés külső vállalkozásfejlesztés

VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉS belső és külső vállalkozásfejlesztés

7. ábra - Az integrált menedzsment Bleicher szerinti koncepciója5 1 2 3 4 5

BLEICHER, Konzept (Koncepció), 55. oldaltól BLEICHER, Konzept (Koncepció), 55 BLEICHER, Konzept (Koncepció), 57. BLEICHER, Konzept (Koncepció), 69. BLEICHER, Konzept (Koncepció), 56


40 A normatív menedzsment a vállalkozás általános céljaival, olyan elvekkel, normákkal és „játékszabályokkal" foglalkozik, amelyek a vállalkozás élet- és fejlődőképességének biztosítására irányulnak.1

Normatív menedzsment

MEGJEGYZÉSEK

A menedzsmentnek megalapozó jellege van, mércéje a jogszerűség és arra irányul, hogy minden érdekelt csoport (részvényes) számára hasznos legyen. 2 A menedzsment normatív dimenziójának meghatározó része a menedzsment-filozófia a neki alárendelt négy elemmel, ezek: 

a vállalkozói szemlélet (vezérgondolat)

a vállalkozáspolitika (az általános célok és magatartási normák meghatározása), mint központi elem; emellett támogatóan,

a vállalkozás alapszabálya (keretfeltétel) és

a vállalkozási kultúra (magatartás vonatkozású értékek és normák).

Stratégiai menedzsment

A stratégiai menedzsment olyan hosszú és közép távú sikerlehetőségek megteremtésére, felépítésére, ápolására és kihasználására irányul, amelyekre forrásokat kell felhasználni.3

Formáló jellege van, miközben mércéje a vállalkozás mindenkori versenyhelyzete (piaci részesedése, tőkearányos nyeresége stb.). A turisztikai vállalkozás ok sikerlehetősége a természeti és származtatott kínálat piacszerű, ökológiai és társadalmi tekintetben vett előnyeiből adódnak. A vállalkozáspolitika stratégiai programokban (vállalkozási koncepció és stratégia, üzletpolitika) nyilvánul meg, amelyhez meg kell teremteni a szervezeti struktúrát és a menedzsment rendszereket (szervezés és vezetés). A stratégiai programok társadalmi tekintetben a vezetési magatartásban, azaz az emberi elemek kölcsönös ráhatásában tükröződnek viszsza.

Operatív menedzsment

Az operatív menedzsment a folyó és konkrét tevékenységek meghatározásával és ellenőrzésével foglalkozik.

„A normatív és stratégiai menedzsment az operatív végrehajtásban valósul meg, ami gazdasági tekintetben szolgáltatási, pénzügyi és információgazdasági folyamatokra irányul. Ehhez járul társadalmi összefüggésben a munkatársak magatartásának hatékonysága.”4 Az operatív menedzsment irányító jellegű és a gazdaságosságra irányul. A menedzsment-koncepció vertikálisan is három dimenzióra osztható:5

1 2 3 4 5

BLEICHER, Konzept (Koncepció), 69. Lásd a 3.2 és a 3.3 fejezeteket - Részvényesek szempontjai BLEICHER, Konzept (Koncepció), 70. BLEICHER, Konzept (Koncepció), 71. A három dimenziót a 6. ábra szemlélteti az előző oldalon; BLEICHER, Konzept (Koncepció), 75.


41 

A stratégiai programokhoz illetve koncepciókhoz a tevékenységek a vállalkozáspolitika konkretizálásaként keletkeznek, amelyeket végül megbízásokká alakítanak át. A struktúrák , amelyek legmagasabb fokát a vállalkozás alapszabálya képezi, szervezeti struktúrák és menedzsmentrendszerek, valamint szervezési folyamatok és rendelkezési rendszerek formájában konkretizálódnak. Ez a két dimenzió végezetül annak az emberi magatartásnak a befolyásolását szolgálja, aminek szempontjai átfogják a vállalkozási kultúrát, a probléma-, valamint szolgáltatási és kooperációs magatartást.

Ellenőrző kérdések 1. Ismertesse menedzsment normatív dimenziójának részeit! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Melyek a stratégiai menedzsment összetevői? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Mivel foglalkozik az operatív menedzsment? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. A Bleicher-féle menedzsment-koncepció vertikálisan értelmezett három dimenziója! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


42

2.3 A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁSOK INTEGRÁLT MENEDZSMENTJE Miután a turisztikai vállalkozás ok - a nagy utazásszervezők és szállodaláncok kivételével - messzemenően kis- és középipari jelleget mutatnak, vagyis kis- és középvállalkozásoknak nevezhetők, felvetődik a K. BLEICHER-féle menedzsment-koncepció kiegészítése. Korábban úgy vélték, hogy a menedzsment-eszközök csak korlátozottan alkalmazhatók a turisztikai vállalkozásoknál, pedig egy szálloda vagy utazási iroda tulajdonosának is tartania kell magát a menedzsment-elvekhez. Annak, aki sikeresen akarja vezetni vállalkozását, koncepcionális és operatív megvalósítási feladatai vannak, így azonban olyan eljárási útmutatásokra szorul, amelyek felölelik az integrált menedzsment összes dimenzióját. A 43. oldalon látható ábra az egyes menedzsmentszinteket, illetve dimenziókat és a menedzsmentfeladatokat ábrázolja.1 A piramis forma a BLEICHER2 korábbi koncepciójával szemben erőteljes alkalmazkodásra utal. A kis- és közepes vállalkozásoknál a vezetés lényegében a legalsó szintet jelentő operatív szintre (napi tevékenység) koncentrálódik, míg a stratégiait (költségvetés tervezése) csak érintőlegesen veszi figyelembe, és a normatív gyakran csak a tulajdonos fejében van meg. A sikeres és integrált vállalkozásvezetés viszont minden síkon feltételezi a három szint tudatos figyelembevételét (minden egyes modul horizontálisan és vertikálisan illeszkedik), miközben az egyes elemeket nem kötelező feltétlenül papíron rögzíteni. A struktúrákat és magatartásokat a harmadik térbeli dimenzióban ábrázoljuk. A tevékenységeket ezek csak támogatják, saját céljuk nincs, de rendre megvalósulnak. A normatív és stratégiai szint metszéspontjában van az arculat , a stratégiai és operatív szint között pedig a vállalkozási koncepció (ill. a funkcionális koncepció), hogy szinte összekötő kapocsként adja át a célértékeket az alatta lévő szintnek. Az ábrában a szolgáltatásgazdasági koncepció csak a marketing területet foglalja magában és teljesen hiányzik a beszerzés és a termelés, mivel e két terület a turisztikai vállalkozás ok számára alig vet fel ágazatspecifikus problémát. Ennek ellenére azonban az integrált menedzsment szellemében a vállalkozásvezetésnek kellő figyelmet kell fordítania a szolgáltatások előállítására és a beszerzésre. Következésképpen a piramisábrázolásban a marketing nagy helyet kapott, amit nagy jelentősége indokol is. A koncepció utolsó eleme a vállalkozásfejlesztés . Dinamizáló tényezőként körforgásban csatolja vissza a vállalkozási tevékenység eredményeit (controlling) a menedzsmentdimenziókba, ahol végbe kell menni az állandóan változó környezeti szituációhoz történő alkalmazkodásnak (vállalkozástervezés).

1 2

Erre a piramiskoncepcióra épülnek a könyv további fejezetei. BLEICHER, Konzept (Koncepció).

MEGJEGYZÉSEK


43

8. ábra - Integrált menedzsment a turizmusban1

1

BLEICHER, Konzept (Koncepció). és SCHWANINGER, Architektur (Építészet) alapján


44

Ellenőrző kérdések 1. Vázolja fel az integrált menedzsment piramisának három (vertikális) dimenzióját! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Vázolja fel az integrált menedzsment piramisának három (horizontális) szintjét! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Mi kapcsolja össze a normatív és a stratégiai, ill. a stratégiai és az operatív szinteket? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. A piramist tekintve milyen szinteket, ill. dimenziókat érint a controlling? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


45

2.4 VÁLLALKOZÁSTERVEZÉS, MINT AZ INTEGRÁLT MENEDZSMENT ESZKÖZE MEGJEGYZÉSEK

A vállalkozástervezés a menedzsment és speciálisan a vállalkozásfejlesztés lényeges eleme. Számos vállalatnál - turisztikai nagyvállalatnál is - sikerrel alkalmazzák. Kétségtelenül korrekcióra van szükség, ha a tervezést kisebb és közepes vállalkozásoknál akarjuk alkalmazni. A turisztikai irodalomban a vállalkozástervezéssel kapcsolatban eddig elsősorban technikai, módszertani szempontokra korlátozott fejtegetések jelentek meg. Ezért most csak olyan felismeréseket vázolunk, amelyeket az általános rendszerezett tervezési alapelvekből és módszerekből vezettek le, és amelyeket a gyakorlati tapasztalatok alapján részben még tovább kell fejleszteni. Sok menedzser „fejben” tervezi meg intézkedéseit; azaz többé-kevésbé pontos elképzelésük van arról, mit akarnak a következő évben elérni és mérlegelik, hogyan tudnák ezt a célt elérni. az ilyen eljárás azonban nem tudja hozni a lehető legjobb eredményt, mert  hiányzik az egyértelmű beállítottság a fölérendelt célokra;  ebből a strukturálatlan és szubjektív módszerből hiányzik a rendszer;  a célokat nehezebb a munkatársak felé továbbítani. Mindez oda vezet, hogy nem veszik figyelembe a vállalkozás erős és gyenge pontjait, téves elképzelések vannak az adott döntések súlyáról és rosszul mérik fel a piac alakulását. Az ilyen vezetési hibák csak akkor kerülhetők el, ha a célokat tudatos, szisztematikus, módszeresen megalapozott folyamatban határozzák meg, ha pontosítják, alakítják és értékelik az intézkedéseket és vizsgálják a következményeket. Így a vállalkozástervezés az integrált menedzsment fontos eszköze lesz.


46 Vállalkozástervezés alatt a vállalkozás közvetett alakítását, irányítását és a fejlesztését szolgáló jövőbeni célok , eszközök és eljárások minőségi, mennyiségi és időbeni meghatározásának szisztematikus, információfeldolgozó folyamatát értjük. A vállalkozástervezés a menedzsmenttel szoros kölcsönhatásban van. Mint a menedzsment eszköze, az információszerzés folyamatát és a vállalkozásnak a jövőbeni kihívásokra történő orientációját jelenti. A tervezés mindig bizonyos alapokra épül. Ezek a vállalkozáspolitikai célokon és alapelveken kívül prognózisok és feltételezések a jövőbeni eseményekről (környezetről) és információk magáról a vállalkozásról. A tervek és költségvetések ezért mindig csak annyira kifejező erejűek, amennyire az alapjukat képező feltételezések a valósággal (még) összhangban vannak. A vezetőknek ezért a tervek értékelésénél mindig tisztában kell lenniük a tervek viszonylagosságával és készen kell állni a szükséges korrekciók elvégzésére. A vállalkozástervezés folyamata a turizmus integrált menedzsmentjének koncepciója szerint a 9. ábra szerinti lépésekre osztható fel (Lásd a 47. oldalon). Ennek a folyamatnak nem elég egyszerűen csak szakaszosan végbemennie. Az alapját mindenkor szilárd célhierarchia kell, hogy képezze. Közös kiindulási helyzetként minden lépés információelemzésből származó eredményekre épül, amelyeknél a szükséges információk részletezettségi foka szakaszonként változó. Az ellenőrzési szakasz az információelemzés eszköze, amely lehetővé teszi a megtett lépésekhez való visszacsatolást, ezáltal a vállalkozásfejlesztés körforgása zárttá válik. A normatív szint elemei, az elképzelés, politika, kultúra és az alapszabály a vállalkozás számára nagyon is alapvetőek és következésképpen hosszú távra szólnak. Értelemszerűen nem kell őket minden évben az idő szelleméhez igazítani, hanem a vállalkozás nagyon általános, csak iránymutatóan megfogalmazott alapját képezik. Ezért a vállalkozástervezés évenkénti rituáléjában a tervezett és a tény között rendszerint nem lesznek nagy eltérések. Ennek ellenére az elképzelést és a politikát minden évben felül kell vizsgálni, mert a különbség az évek során fokozatosan növekedhet egészen egy olyan pontig, ahol a vállalkozás élet- és fejlődőképessége már nem biztosítható és ezért az alapértékeket módosítani kell. Új vállalkozási aktivitásra történő radikális átállásra azonban rendszerint nincs szükség, mert a folyamatos terv/tény összehasonlítás és a korai felismerés segítségével a legkisebb eltérések is regisztrálhatók és az operatív ellenintézkedéseket azonnal meg lehet tenni. Közép- és hosszú távon a nagyobb eltérések új stratégiai orientációval korrigálhatók vagy megelőzhetők. Ez a folyamatos vállalkozásfejlesztés végezetül a normatív alapok kiigazításához vezet.

Vállalkozástervezés

MEGJEGYZÉSEK


47

9. ábra - A vállalkozástervezés folyamata


48 A menedzsmentdimenziók és a vállalkozástervezési folyamat időhöz kötöttsége (körforgási koncepció) közötti összefüggéseket egy óra példáján lehet megvilágítani. A másodpercmutató (operatív dimenzió) gyorsabban jár körbe, mint a percmutató (stratégiai dimenzió) és ez még mindig gyorsabb, mint az óramutató (normatív dimenzió).

MEGJEGYZÉSEK

A vállalkozásfejlesztés alapja a biológiából vett életciklus-koncepció. Egy dinamikusan fejlődő világban mindig nyílnak rések az új termékek számára, vagy új profitlehetőségek keletkeznek a vállalkozások számára. A ciklus a kezdeti gyors növekedés szakasza után az érési szakaszban éri el a csúcspontját. Végül bekövetkezik a visszaesés, egészen a jelentéktelenségig.1 Ez az életciklus nem egy termékre vagy egy adott profitlehetőségre, hanem a vállalkozásra, ill. a szervezetre, az úti célra, mint egészre, egy technológiára, piacra, szállodai berendezésre stb. vonatkozik. A menedzsment művészete abban áll, hogy biztosítsa a vállalkozás maximálisan zökkenőmentes, folyamatos fejlődését, miközben lehetőleg megelőzésképpen új termékeket, profitlehetőségeket, piacokat stb. fejleszt. Ehhez főként a vállalkozástervezés és controlling eszközei állnak rendelkezésre.

Ellenőrző kérdések 1. Ismertesse az ösztönös, „fejben” végzett vállalkozástervezés veszélyeit! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Fogalmazza meg a vállalattervezés helyes értelmezését? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. A 9. ábra alapján mutassa be a vállalkozástervezés folyamatát! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!

1

PUMPIN/PRANGE, Unternehmungsentwicklung (Vállalkozásfejlesztés), 24. oldaltól


49

3. A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁS OK MENEDZSMENTJÉNEK NORMATÍV SZINTJE MEGJEGYZÉSEK A menedzsment normatív szintje

A normatív menedzsment szint a menedzsmentfilozófia alá rendelt, lényeges funkciókkal rendelkező négy elemből áll:1 A vállalkozói szemléletet a célok , célkitűzések és utak eléréséhez vezető egységes, egész, előre tekintő elképzelésként kell értelmezni. A társadalom számára egy haszon eléréséhez vezető elképzeléseket vállalkozói cselekvést formázó „szolgáltatóként” kell fejleszteni.

A vállalkozói szemlélet

A vállalkozáspolitika alapvető feladata a vállalkozást érintő, a célokat meghatározó külső érdekek és a vállalkozáson belül követett célok összehangolása a környezet és a vállalkozás belső világa közti összhang - az idő során dinamikusan változó egyensúly - elérése érdekében, ez biztosítja hosszú távon a rendszer autonómiáját.

A vállalkozáspolitika

A vállalkozáspolitikát egy merev alakítási aspektus, a vállalkozás alapszabálya és egy puha fejlődési aspektus, a vállalkozási kultúra testesíti meg. A vállalkozás alapszabálya meghatározza a normarendszert, formai keretfeltételt nyújt a cél megtalálásához és az érdekeknek a környező és belső rendszer közötti kiegyenlítéséhez, valamint a közgazdasági és társadalmi célmeghatározások és célmegvalósítások melletti belső kölcsönhatásokhoz.

A vállalkozás alapszabálya

A vállalkozási kultúra „szállítja” a magatartási vonatkozású értékeket és normákat a múltból a jövőbe. A vállalkozási kultúra a rendszer tagjait kötő normákat és a tagok preferenciáit a célok és intézkedések kiválasztása révén formálja.

A vállalkozási kultúra

1

BLEICHER, Konzept (Koncepció), 82. oldaltól


50

3.1 MENEDZSMENTFILOZÓFIA MEGJEGYZÉSEK

A menedzsmentfilozófia a vállalkozás magatartását és hozzáállását határozza meg a társadalomban betöltött szerepéhez. A normatív vállalkozási szintnek nem része, hanem fölé van rendelve és a társadalmi környezet formálja. ULRICH szerint a „menedzsmentfilozófia azokat az alapvető beállítottságokat, meggyőződéseket, értékítéleteket foglalja össze, amelyek a vállalkozás meghatározó vezetőinek gondolkodását és cselekvését befolyásolják”.1 Ennek következtében elsődlegesen befelé, a munkatársak felé kell közvetíteni a társadalmilag elismert, általános és etikai magatartási alapelveket, értékítéleteket, meggyőződéseket, normákat és tapasztalatokat, a menedzsmentfilozófia tehát mindezeket magában foglalja.2 A filozófia a munkatársak és a külső világ számára iránytűként szolgál az általános tájékozódáshoz és az identitás megtalálásához.3 BLEICHER4 a menedzsmentfilozófia alapelveivel és arculatának meghatározásával kapcsolatban a következő példákat adja: „Filozófiánk olyan alapelvekben tükröződik, amelyek magatartásunkat vállalkozási struktúránk minden területén és szintjén formálják:  Ésszerűségre törekszünk mindenben, amit el akarunk érni és meg akarunk tenni.  Olyan teljesítményekben ismerjük el, amelyek másoknak, vállalkozásunkban belül és kívül is hasznosak.  Azt, amire törekszünk, a különböző érdekek széleskörű figyelembevételével határozzuk meg.  Az emberiesség számunkra az ítélkezésben és cselekvésben fölérendelt cél és sohasem a célok elérésének eszköze.  Ez azt jelenti, hogy amit valaki saját maga sem szeretne eltűrni, azt másokra sem kell rákényszeríteni.

1

ULRICH, Management, 312. ULRICH, Management, 312. 3 HOPFENBEKC/ZIMMER, Tourismusmanagement (Menedzsment a turizmusban), 119. 4 BLEICHER, Konzept (Koncepció), 68. 2


51  

Ellentétes dologi kényszer esetén is az ítéletek függetlenségére hagyatkozunk. Tevékenységünket környezetünkkel és munkatársainkkal szembeni magas fokú felelősségtudat jellemzi. Magatartásunk megalapozottságából indulunk ki.”

MEGJEGYZÉSEK

3.2 VÁLLALKOZÓI SZEMLÉLET MEGJEGYZÉSEK

A turisztikai vállalkozás társadalmi rendszerének alakítása és irányítása központi, a jövőre tervezett meglátásokon és elképzeléseken alapszik. A Boston Consulting Group a vállalkozói szemléletet olyan „konkrét jövőképként kezeli, amely elég közeli ahhoz, hogy a megvalósítást még láthassuk, de elég távoli ahhoz, hogy a szervezők lelkesedése egy új valóságra ébredjen”.1 Konkrétabban kifejezve a meglátások olyan „képek, amelyeket a jövőről alkotunk, és amelyek minket vezetnek. Önbizalmat adnak és erőt szabadítanak fel. A személyes meglátás a vállalkozói meglátás magva és ily módon a vállalkozáspolitika legfontosabb eleme. A vállalkozói meglátás a vendégek és a munkatársak felé tájékozódást és értelmet közvetít.”2 A világos meglátások tudatosan és tudat alatt vezérgondolatként és vezércsillagként irányítják a menedzsment és a munkatársak viselkedését. A szemlélet , mint meglátás összetevői:3  realitásérzék (a dolgokat úgy nézni, ahogy vannak)  nyitottság kifelé (nyíltság az idő szelleme és az emberek tényleges igényei felé)  spontaneitás (képesség más nézőpontok elfogadására)  kreativitás  tapasztalat.

Vállalkozói szemlélet

1 2 3

Idézet BLEICHER, Konzept (Koncepció) c. müvéből, 75. DEHOGA/ÖHV/SHV/SWV, Marketing der Gastfreundschaft (A vendégszeretet marketingje), 45. Idézet BLEICHER, Konzept (Koncepció) c. müvéből, 76.


52 Példáként álljon itt Gérard Blitz, a „Club Méditerrannée” alapítójának vállalkozásszemlélete:

MEGJEGYZÉSEK

„Az emberek a mindennapokban életvitelük, szokásaik foglyai. A szabadságidőre, a tizenkettedik hónapra térre, fényre, inspirációra, emberek közötti kapcsolatokra van szükségük.”1

3.3 VÁLLALKOZÁSPOLITIKA MEGJEGYZÉSEK

A vállalkozáspolitika a szemlélet , mint vezérfonal, és a menedzsmentfilozófia figyelembevételével az általános célok és magatartási normák (vállalkozási alapelvek) meghatározását öleli fel a vállalkozás élet- és fejlődőképességének biztosítása céljából, tehát az az általános irányvonal, amelyet a vállalkozásnak a jövőben követnie kell. Cél, hogy a vállalkozás minden tagja egy irányba húzzon. ULRICH a vállalkozáspolitika alaptételével szemben nagyon magas követelményeket támaszt:2  igazság  általános érvényűség  megvalósíthatóság  lényeg  tömörség  hosszú távú érvényesség  világosság  teljesség A vállalkozáspolitika a vállalkozás alap beállítottságára hat, amely turisztikai vállalkozás oknál és főként non-profit jellegű turisztikai szervezetek esetében (regionális turisztikai szövetségek, helyi közlekedési irodák és turistainformációs pontok) sokszor nem határozható meg teljesen világosan, hanem általános, körülírt célokat tartalmaz, amely sérti a vállalkozáspolitika alapelveitől elvárt tömörség követelményét. Egy turisztikai vállalkozás csak akkor tud fejlődni, ha a vendégek, a munkatársak, a tulajdonosok, az üzleti partnerek és a közvélemény szemében ténylegesen hasznot hoz.3 Az ilyen pluralisztikusan társadalom-

Vállalkozáspolitika

1 2 3

Idézet a DEHOGA/ÖHV/SHV/SWV, Marketing der Gastfreundschaft (A vendégszeretet marketingje) c. munkából, 47. ULRICH, Unternehmungpolitik (Vállalkozáspolitika), 29. oldaltól DEHOGA/ÖHV/SHV/SWV, Marketing der Gastfreundschaft (A vendégszeretet marketingje), 43.


53 orientált, hosszú távon hasznos (regionális és helyi gazdasági szempont) célirány (társadalmilag és környezetileg összeegyeztethető) megfelel a „tétet tartó (kockáztató) szempontnak”, ellentétben a „részvényes szemponttal”, amely rövid távon, egydimenziós orientációval a tulajdonosok érdekeire irányul.

Fölérendelt célok A vállalkozáspolitika céljai

MEGJEGYZÉSEK

Kvalitatív célok (önállóság, beilleszkedés a környezetbe stb.)

Kvantitatív célok (profit, kapacitások, árak stb.)

Szektoriális (csoport) célok

A vállalkozáspolitika irányvonalként fölérendelt és szektoriális (csoport) célokból áll. A fölérendelt célok közé tartoznak a kvalitatív, azaz minőségi célok (pl. a vállalkozói önállóság megtartása, a társadalmi és környezeti összeegyeztethetőségre való orientáltság) és kvantitatív, azaz menynyiségi célok (pl. jövedelmezőség biztosítása, kapacitások meghatározása, kedvező ár/szolgáltatás arány fenntartása stb.). Ezek az egész vállalkozásra vonatkoznak. A szektoriális (csoport) vállalkozási célok az egyes tevékenységi területeket érintik, mint a munkatársak képzése, optimális szervezeti felépítés vagy marketing és közvetlenül csak a megfelelő stratégiai üzleti területre, illetve a megfelelő vállalkozási funkcióra hatnak. Így külön üzletági célok is léteznek! Minden esetre az alapvető jellegű üzletági vagy funkcionális csoportcélokat hozzá kell rendelni a meghatározó vállalkozási célokhoz. Turisztikai vállalkozásoknál és szervezeteknél főként a marketinget elősegítő, piacra irányuló és a piacnak megfelelő vállalkozási tevékenység áll a középpontban oly módon, hogy minden egyéb területnek és modulnak ezekhez kell igazodnia. A vállalkozáspolitikát a legújabb üzemgazdasági irodalom már tartalomnak (a vállalkozás célkitűzéseinek meghatározásának) is tekinti, nemcsak folyamatnak1, mint KASPAR „Bevezetés a turisztikai menedzsmentbe” című munkájában.

3.3.1 Lean menedzsment a vállalkozáspolitika sajátos formája Az utóbbi időben erősen terjed az eredetileg Japánban kifejlesztett Lean menedzsment , mint a menedzsmentkoncepció új formája, amely a taylori tömeggyártás ellenkoncepciójaként az egyedi vevőmegbízásokra, az egyéni orientáltságra koncentrál.

1

A folyamat állomásai: a kiindulási helyzet megállapítása és értékelése, a vállalkozás arculatának meghatározása, és végül a vállalkozási és vezetési koncepció meghatározása.


54 A lean menedzsment egy vállalkozás teljes értékteremtő láncolatának, hatékony és hatásos tervezésének, kialakításának és ellenőrzésének fogalma, amely reprezentálja a vállalkozás elveit, koncepcióit és intézkedéseit.1 A fő törekvés nem más, mint lényegesen kisebb ráfordítással, de jobb és a vevő igényeit inkább kielégítő minőségben előállítani az árukat, mint szolgáltatásokat. A lean menedzsmentben, mint a vállalkozás egészét átfogó komplex rendszerben összekapcsolják az olyan különböző koncepciókat, mint a minőségmenedzsment 2, párhuzamos tervezés, folyamat- és projektorientáltság, a pontos időpontra történő legyártás és logisztika, a szervezeti struktúrák decentralizálása vagy a hierarchia lépcsőinek csökkentése. A lean menedzsment hat alapstratégiája3:  Vevőorientált, prompt (vagyis nem raktárra) gyártás:

Lean menedzsment

 

proaktív marketing

Növekedési és terjeszkedési képesség: 

párhuzamos tervezés idő bázisú menedzsment további koncepciók az időmegtakarításra

A vevőt (vendéget) megnyerni és megtartani: 

átfogó minőségmenedzsment

Új termékek gyors és biztonságos fejlesztése és bevezetése:   

alaptevékenységekre koncentrálás az anyagok és szolgáltatások folyamatos biztosítása (adott időre stb.)

Vállalkozásminőség minden területen: 

stratégiai tőkebefektetés

A vállalkozást harmonikusan integrálni a társadalomba:  

vállalkozás, mint „család” lásd még a vállalkozás alapszabályával kapcsolatos fejtegetéseket a 3.3 fejezetben.

BÖRSENBEG/METZEN4 szerint a lean menedzsment vezérgondolatot tartalmazza: 

MEGJEGYZÉSEK

a következő öt

Proaktív gondolkodás - A jövőbeni cselekvést előretekintően, kezdeményezően átgondolni és alakítani.

Fogékony gondolkodás

Egységes egészben gondolkodás

- Az egészre gyakorolt hatást átgondolni és bizonyítani a komplexitásra való hajlandóságot.

A lehetőségekben való gondolkodás

- A környezetet minden eszközzel felfogni és arra alkalmazkodásra készen reagálni.

- Minden rendelke-

zésre álló forrás feltárni és felhasználni.

1 2 3 4

PFEIFFER/WEISS, Lean-management, 43. Lásd a 2. füzetben a Stratégiák fejlődése c. fejezetből a vállalkozási stratégiáról szóló részt BÖSENBERG/METZEN, Lean Management, 136. BÖSENBERG/METZEN, Lean Management, 40. oldaltól


55 

Gazdasági szemléletű gondolkodás - Minden pazarlás el-

kerülése, takarékosan gazdálkodni. Ugyanezek a szerzők1 a lean menedzsmentnek a következő tíz, munkával kapcsolatos elvét különböztetik meg: 

Csoport, team

Saját felelősség - Minden tevékenységet egyéni felelősség mel-

- A feladatokat a csoportban vagy a teamben oldják meg. A feladatok megoldásában a konszenzusgondolkodás a meghatározó, a belső versenyt kerülik.

lett végeznek. Ennek kereteit az egyes tevékenységekre felállított normák képezik. Ha az előírt minőség nem tartható, a munkafolyamatot megszakítják és segítséget kérnek. 

Visszacsatolás - Minden tevékenységet, az egyes működési területektől egészen a teljes egészig, rendkívül intenzív visszacsatolás kísér. A külvilág, rendszer vagy létesítmények reakciói a saját cselekvést vezérlik.

Vevőorientáltság - Minden tevékenység szigorúan vevőorientált. A vevő kívánságának prioritása van.

Az értékteremtésnek prioritása van - A vállalkozásban az értékteremtő tevékenységeké az első prioritás. Ez minden rendelkezésre álló forrásra igaz.

Szabványosítás - A munkamenetek formába öntése és szabványosítása egyszerű írásos és képes ábrázolásokkal.

Folyamatos tökéletesítés - A szolgáltatási folyamatok állandó javítása meghatározza a napi gondolkodást. Nincsenek végleges célok , hanem csak lépések a helyes irányba.

Hibák gyökerében történő megszüntetése -

Előre gondolkodás, előre tervezés

Apró, fegyelmezett lépések

Minden hibát a folyamat zavarásának tekintenek, amelynek tulajdonképpeni okát meg kell keresni. - Nem az eredményes reagálás, hanem a jövőbeni problémák elkerülése számít ideálisnak. A gondolkodás több lépésre előre történik, mint a sakkjátékosoknál.

- A fejlődés apró, fegyelmezett lépésekben megy végbe. Az egyes lépésekre történő visszacsatolás irányítja a következőt. A sebességet a lépések gyors egymásutánja növeli. Más forrásokból2 ide sorolható még az integráltság, rendszeresség, interdiszciplinaritás, állandóság, következetesség és tökéletesség elvét. Dologi szinten optimalizálási kritériumként3 érvényes a minőség, idő, rugalmasság és termelékenység, az érték szinten a költségek, bevételek és jövedelmezőség.

1 2 3

BÖSENBERG/METZEN, Lean Management, 67. oldaltól PFEIFFER/WEISS, Lean-management, 44. oldaltól PFEIFFER/WEISS, Lean-management,

MEGJEGYZÉSEK


56

3.4 A VÁLLALKOZÁS ALAPSZABÁLYA MEGJEGYZÉSEK

A vállalkozás alapszabálya mai dimenziója, kerete.

(alapító okirata) a vállalkozáspolitika for-

A vállalkozás alapszabályát (alapító okiratát) a vállalkozás kialakított rendjéről szóló alapdöntésként kell értelmezni. Különös jelentőségű a vállalkozás külső érdekegyeztetési folyamatában résztvevők (stakeholder) jogainak és kapcsolatainak szabályozása illetve a felmerülő vitás kérdések rendezési módja az alapszabályban.1

A vállalkozás alapszabálya

A vállalkozás szervezeti működőképességének biztosítása érdekében szükséges a döntésekkel kapcsolatos formai beleszólási jogok szabályozása. Igen fontos a felelősségek és a hatáskörök lehatárolása, főként a munkatársak között (felépítményi szervezet ). A „stakeholder (részvényes) szempont” egy módja annak, hogy az egyes külső csoportok (pl. részvényesek, környezet - vagy fogyasztóvédelmi szervezetek, állam/közvélemény, szállítók, vevők, versenytársak/partnerek stb.) képviselőinek, ill. érdekeltjeinek beleszólási jogait a vállalkozás felsőszintű vezetésébe történő bevonás révén vegyék figyelembe.2 Ehhez a jogi keretfeltételek figyelembevételével (a magánjogi társaságoknál) szabályzatokat vagy üzemi szabályzatokat, szervezeti és működési szabályzatot (SZMSZ-t) hoznak létre, amely meghatározza a vállalkozás jogi és szervezeti formáját. Ezek a „normák és törvények”, mint a vállalkozáspolitikai döntések formai, szervezeti dimenziói képezik a menedzsment működési rendjének és tevékenységének kereteit. Míg a központi és regionális turisztikai intézményeket törvények, államigazgatási vagy önkormányzati döntések alapján szervezik (pl. Svájcban a tartományi turisztikai szövetségeket), a privát turisztikai vállalkozás ok társasági formájának megválasztása a vállalkozás normatív szintjén hozott egyéb alapvető döntésektől (meglátás, kultúra és politika) és emellett a felelősség, a tőkeellátottság fokától (Rt., Kft, Bt, szövetkezet, szövetség, egyesület stb.) és a vállalkozás várható időtartamától függ.

1 2

BLEICHER, Konzept (Koncepció), 122. oldaltól BLEICHER, Konzept (Koncepció), 126.


57

3.5 VÁLLALKOZÁSI KULTÚRA MEGJEGYZÉSEK

A „vállalkozási kultúra ” megnevezés alatt általában egy vállalkozás kialakult képességeit, valamint a munkatársaknak a feladathoz, a termékhez, a kollegákhoz, a vezetéshez és a vállalkozáshoz való azt a hozzáállását értik, ahogyan az intézkedéseket és preferenciákat eseményekhez és a dolgok alakulásához viszonyítva alakítják.1

Vállalkozási kultúra

Az átgondolt, minden külső (pl. a társadalomban betöltött szerepet) és belső (üzemi etikai) tényezőt magában foglaló vállalkozáspolitika szorosan összefonódik a vállalkozási kultúrával, mivel zavartalan vállalkozási kultúrát feltételez. A vállalkozási kultúra fogalma újabb keletű és messze túlnyúl a főnökbeosztott kapcsolaton. „Azoknak a normáknak, értékelképzeléseknek és gondolkodásmódoknak az összességét foglalja magában, amelyek a különböző beosztású munkatársak magatartását és ez által a vállalkozás megjelenését kifejezésre juttatják”2. Ez a leírás nyilvánvalóvá teszi a „puha tényezők”, a vállalkozási kultúra és menedzsment-filozófia közötti szoros összefüggést3 és a kulturális szempontok hatását a vállalkozás arculatára. A szolgáltató vállalkozások, azaz a szállodák, utazási és közlekedési irodák esetében, amelyeknél a munkatársak és a vendégek illetve vevők közötti kapcsolattartás nagyon intenzív, nagyon gyorsan kialakul egy pozitív, kevésbé pozitív vagy egy negatív kép. A különböző szintű vezetők is erőteljesen alakítják az arculatot. Az ilyen kapcsolatoknál különösen szembe tűnő a vezetők gondolkodása és a munkatársak magatartása közötti kapcsolódási pontok hatása a szálloda vagy utazási iroda, sőt az egész ágazat arculatára. PÜMPIN a vállalkozási kultúrát a stratégia forrásának és a sikeres vállalkozások stratégiai profiljának meghatározásához szükséges alapként kezeli.4

1 2 3 4

BLEICHER, Konzept (Koncepció) ULRICH/PROBST, Ganzheitliches Denken (Egészben gondolkodás), 13. L. 3.1. fejezet PUMPIN/KOBI/WÜTRICH, Unternehmunskultur (Vállalkozási kultúra), 20.


58 PÜMPIN a sikeres vállalkozási kultúra illusztrálására négy kritériumot nevez meg: 

Vevőorientáltság, amit az fejez ki, hogy a vevőt nagyon megbecsülik;

Innováció-orientáltság, ha az innovációs teljesítményhez minden munkatárs hozzájárul. A munkatársak kezdeményezéseit csupán azért, mert nem a vezetéstől származnak - nem szabad elfojtani, hanem támogatni kell.

Munkatárs-orientáltság a munkatársaknak a vezetés részéről történő nagyra becsülését jelenti. Ezzel kapcsolatban utalunk az alacsonyabb beosztású, leginkább külföldi személyzet képzésével és továbbképzésével kapcsolatos fejtegetéseinkre;1

Eredmény- és teljesitményorientáltság - „Egy vállalkozás csak akkor tud fennmaradni, ha szolgáltatásai hatékonyak. Az eredményorientált vállalkozási kultúra céljának elsősorban a szolgáltatások versenyképes költségszinten történő előállításának kell lenni; egyidejűleg biztosítani kell a minőséget és kiszolgálást, valamint az innovációs erőt. Nem a mindenáron történő költségcsökkentésre, hanem optimális ár/teljesítmény arány melletti, magas fokú szolgáltatási készségre kell törekedni.2

A vállalkozási kultúra leírásakor világossá válik, hogy ez nem egy rövid távú, hanem közép és hosszú távon alkalmazandó eszköz, amely nagymértékben meghatározza a vállalkozás sikerét, saját maga azonban alig irányítható, hanem csak egy fokozatos alakítási folyamaton át befolyásolható. PÜMPIN világosan kimondja, mit kell megszívlelni a turisztikai vállalkozás ok vonatkozásában: „Maximális versenyintenzitás idején mindazok a vállalkozások előnnyel rendelkeznek, amelyek olyan lelkes, motivált munkatársakat tudtak felvenni, akik saját vállalkozói felelősségből kiindulva tevékenykednek.”3 A vendéglátás területén dolgozók állásváltoztatásainak motivációiról készült egyik tanulmány rámutatott, hogy nem a bérezés mértéke a fő meghatározó elem, mert legalább annyira fontos a munkatársakkal való bánásmód és a munkával kapcsolatos saját hatásköri, fejlődési és karrierlehetőség4 (10. ábra). Amikor az egységes egészben történő gondolkodás jelentőségét, mint a vállalkozási kultúra fontossága melletti érvet hangsúlyozzuk, az értékelés nem történhet az egyéb vezetési elemektől elkülönítve. PÜMPIN többek között a következőképpen ábrázolta tisztán vizuálisan a vállalkozási kultúra és az egyéb menedzsmenteszközök egybeesését (11. ábra).

1 2 3 4

L. 5. fejezet PUMPIN/KOBI/WÜTRICH, Unternehmunskultur (Vállalkozási kultúra), 20. PUMPIN/KOBI/WÜTRICH, Unternehmunskultur (Vállalkozási kultúra), 7 Svájci Vendéglős Szövetség, Gastgewerbe (Vendéglátás), 20.

MEGJEGYZÉSEK


59 Érdekes, sokoldalú tevékenység

3,59

Új dolgok megtanulása

3,36

Önálló alakítás Emberekkel való foglalkozás / társadalmi kapcsolatok Jó előmeneteli lehetőségek

3,27

Kedvező munkaidő beosztás

3,01

Jó kereset

2,97

3,22 3,14

10. ábra - Az állásváltoztatás motivációi

MEGJEGYZÉSEK

11. ábra - Összhang a menedzsment-eszköztárral1 A vállalkozási kultúra funkciói:2  identitásadás (mi-érzés)  értelemközvetítés (motiváció befelé, legitimáció kifelé)  konszenzusbiztosítás (báziskonszenzus az alapvető, normatív alapkérdésekhez)  beállítottság (egyértelmű eljárásmódok)  tanulási és fejlődési lehetőségek (újítási lehetőségek) A vállalkozási kultúra világosan kifejezésre jut a Corporate Identity-ben (CI). A gondolkodás és cselekvés mindazon változtathatatlan elemeit foglalja magában, amelyekben a vállalkozás eltér a többitől. Megnyilvánul pl.

Corporate Identity

1 2

PUMPIN/KOBI/WÜTRICH, Unternehmunskultur (Vállalkozási kultúra), 39. L. még HARTFELDER, Sinnfrage (Ésszerűségi kérdés), 170.


60  

 

a szálloda építészetében és belső kialakításában (az avantgárdtól a patriarchálisig), a kommunikatív fellépésben (amit Corporate Design-nak is neveznek), ilyen például a cégembléma formája és színe, a nyomtatványok, prospektusok és hirdetések kialakítása és stílusa, a munkatársak ruházata (a nem hagyományostól a hagyományosig), a vállalkozás szokásaiban és szimbólumaiban, a vállalkozás stratégiáiban, struktúráiban és rendszereiben (Corporate Behaviour/Attitude).

Míg a Corporate Identity a vállalkozás saját képének („egyéniségének”) nevezhető, a Corporate Image egy külső, a közvéleményben kialakult kép.

Ellenőrző kérdések 1. Sorolja fel és értelmezze röviden a menedzsment normatív szintjének négy elemét! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Miért a menedzsmentfilozófia képezi a piramis csúcsát? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Sorolja fel a vállalati, vállalkozói szemlélet komponenseit! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. A vállalkozáspolitikának melyek a fő céljai? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 5. Ismertesse a vállalkozáspolitikai célok hierarchiáját! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................


61

6. Fogalmazza meg a lean menedzsment lényegét és alapstratégiáit! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 7. Ismertesse a lean menedzsment vezérgondolatait és munkával kapcsolatos elveit! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 8. Miben áll a vállalkozás alapszabályának jelentősége? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 9. Gondolja végig a vállalkozási kultúra összefüggéseit a cég versenyképességével! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 10. Pümpin milyen kritériumokkal illusztrálja a vállalkozási kultúrát? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 11. A vállalkozási kultúra és a menedzsment eszközeinek összefüggése (összhangja): .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző (3.1 - 3.5) fejezetrészekből!


62

3.6 INTEGRÁLÁS A VÁLLALKOZÁS ARCULATÁBA MEGJEGYZÉSEK

3.6.1 A vállalati arculat fogalma A vállalkozás normatív szintjén tisztázott élet- és fejlődőképességnek a stratégiai menedzsment számára meghatározó konkretizálása a vállalati arculatban történik. Tömör, írásos formában foglalja össze a vállalkozáspolitika és a vállalkozási kultúra alaptételeit, míg a struktúrákat alapszabályokban stb. rögzíti. A vállalkozási arculat a vállalkozáspolitikai cél- és alapdöntések kevésbé tömör megfogalmazása. A felsőszintű vállalkozásvezetés alapvető szándéknyilatkozata és ily módon a munkatársak felé általános vezetési előírás (orientáló funkció).1

Vállalkozási arculat

Az arculat a vállalkozás és a vállalkozás jövőbeni magatartásának általános jellemzését tartalmazza és a munkatársak és az érdeklődő közvélemény felé irányul. Amennyiben meghatározott célkitűzéseket, célirányokat és magatartási módokat határoznak meg, és azáltal más, önmagukban lehetségesek kizárásra kerülnek, a vállalkozás szabadságtere a jövőre nézve önmagától korlátozódik. Az arculat az alapelvek vezérrendszere, amelyhez minden vállalkozói tevékenység orientálódik (orientálódni kell). A következő kérdésekre kell választ adnia:2  Kik vagyunk?  Mit akarunk?  Hogyan érjük el? Egy arculat kidolgozása annál inkább fontos, minél több különböző személy, vállalkozás és intézmény a részese. Ez elsősorban a turisztikai szervezetekre (régiók, települések és szövetségek) vonatkozik.

1 2

L. BLEICHER, Konzept (Koncepció), 187. HOPFENBECK/ZIMMER, Turismusmanagement (Turisztikai menedzsment ), 123.


63 Kérdések a vállalati arculat kialakításához ULRICH szerint:1 

Milyen szükségleteket, illetve keresletet akarunk szolgáltatásainkkal kielégíteni?

Milyen alapvető követelményeknek kell szolgáltatásainknak megfelelnie (minőség, ár, újdonság, azaz választék)?

Milyen földrajzi hatótávolságokkal kell vállalatunknak, illetve szervezetünknek rendelkezni (helyi, regionális, országos, nemzetközi jelleg)?

Milyen piaci helyet akarunk elfoglalni (a konkurenciához viszonyított helyzet)?

Magatartásunknak milyen alapelveknek kell megfelelnie partnereinkkel (vendégeinkkel, üzleti partnereinkkel, versenytársainkkal) szemben?

Melyek az alapvető célkitűzések a nyereség elérése, illetve felhasználása, valamint a szervezeti cél vonatkozásában?

Milyen legyen alapvető magatartásunk a hatóságokkal szemben?

Milyen a beállítottságunk lényeges társadalmi ügyekben (környezetvédelem, egészségvédelem, fejlesztési támogatás, kultúra támogatása, hegyvidék támogatása stb.)?

Mi a gazdasági tevékenységi alapelvünk?

Milyen az alapvető hozzáállásunk a munkatársak ügyeihez (bérezés, személyes előmenetel, szociális biztonság, döntésben valórészvétel, pénzügyi részesedés stb.)?

Melyek azok a lényeges vezetési alapelvek, amelyeknek vállalkozásunkban, ill. szervezetünkben érvényesülni kell?

Mi a technikai elképzelésünk (számítógép, kommunikációs eszközök stb.)?

MEGJEGYZÉSEK

3.6.2 Arculatpéldák Egy regionális turisztikai szervezet arculata2 Tourismusverband Ost-Schweiz (a továbbiakban TVO - Kelet-Svájc Turisztikai Szövetsége) regionális szövetség, amelynek a szövetség működési területén meghatározó szerepe van a turisztikai promóciót illetően a kantoni és helyi turisztikai szervezetekkel szemben. A „Tourismus Schweiz”-cel, a főként nemzetközi marketing szervezettel közösen végzett piackutatások alapján a TVO piaci impulzusokat közvetít a turisztikai termékek előállítói, a szolgáltatáshordozók (programgazdák) és a helyi szervezetek felé. Ellentétben a kantoni és községi turisztikai szervezetekkel, amelyek a teljes

1 2

marketinget magukra vállalják, a TVO feladata leszűkül a piaci munkára (PR, reklám , értékesítés elősegítése). E szervezetnek regionálisan nincs hazai megfelelője, mert a leginkább rokon szervezetnek tűnő regionális idegenforgalmi bizottságoknak (RIB-eknek) jóformán csak az az egyetlen közös vonása az imént említett TVOval, hogy illetékességük több megyére is kiterjed, míg tevékenységi körük ennél szűkebb és nem piacorientált, viszont pályázati rendszereket működtetnek. Hasonló állítható a területfejlesztésről és a területrendezésről szóló1996. évi XXI. törvény

DEHOGA/ÖHV/SHV/SWV, Marketing der Gastfreundschaft (A vendégszeretet marketingje), 94. ITV, Touristisches Leitbild (Turisztikai arculat ), 15. oldaltól


64 alapján megalakított regionális településfejlesztési tanácsokról (pl. a Balaton Fejlesztési Tanácsról, vagy a Budapesti Agglomeráció Fejlesztési Tanácsról) is. A hazai megyei vagy tájegységi turisztikai egyesületek (pl. Győr-Moson-Sopron Megyei Falusi Turizmus Szövetség, Zsámbéki Medence Tájvédelmi Egyesület, Visegrád Turisztikai Egyesülete stb.) Svájccal összehasonlítva a kantonokban, az ún. szubrégiókban, ill. a településeken fellelhető szervezetek megfelelői, amelyek nem tagolódnak be hierarchikusan az államigazgatás vagy az önkormányzatok rendszerébe, habár sokszor mindkettő megjelenik valamilyen formában tagként, vagy külső támogatóként. A regionális szövetség fő feladatai - feltéve, hogy a kantoni utazási szövetségek nem saját maguk végzik - a következők:  a régió általános image-reklámja  információ befelé és kifelé  tanácsadás a turisztikai kereslet és kínálat kérdéseiben  képzési és továbbképzési rendezvények szervezése

a kantoni és helyi turisztikai szervezetek munkáját megkönnyítő kapcsolatok és intézkedések kézben tartása  a kantoni és helyi turisztikai tevékenység támogatásának koordinálása  értékesítés támogatása  együttműködés a „Tourismus Schweiz” szervezettel. A turisztikai kínálat és a turisztikai kereslet támogatását szolgáló intézkedések (piaci munka ) a szubrégiókban, illetve a kantoni és helyi területeken a kantonok és a községek feladata. A TVO ezekben a tevékenységekben tanácsadást és koordinációt végez és kifelé, azaz a szövetség területén kívül egységes egészként képviseli őket. A TVO fő tevékenységi területét egyértelműen a közösségi feladatok képezik. Feladata a szakmai támogatás és a turisztikai munka megkönnyítése, az impulzusközvetítés, továbbá Kelet-Svájc és a Lichtensteini Hercegség turisztikai jelenlétének biztosítása. A meglévő arculat nem végleges, hanem rendszeres időközönként felülvizsgálatra szorul.

Saas-Fee gyógy-, illetve üdülőhely arculata 

Sass-Fee egyedülálló természeti adottságokkal rendelkezik. A fantasztikus tájkép megőrzésének, valamint a táj és a környezet javításának maximális elsőbbsége van. Saas-Fee a gyógyhelyek csúcsa, hegyi falu jelleggel. Saas-Fee autóktól mentes, közvetlen megközelítési lehetőséggel. A faluképet, a falu jellegét, a településstruktúrát és az autómentességet megőrizni és javítani kell. Saas-Fee lassanként egész évben látogatott gyógyhellyé fejlődik. A jövőben minden következménnyel meg kell kísérelni, hogy a meglévő szállás-, közlekedési és sportkapacitásokat egész évben jobban kihasználják. Saas-Fee keresleti struktúrája sokoldalú. A középpontban az egyéni vendég áll. A csoportok fogadását az egyéni utazási üzletággal harmonikus összhangban céltudatosan - főleg az elő- és utószezonban - támogatják. A fő súlyt az üdülőturizmusra helyezik. Az egynapos és hétvégi turizmust főleg nyáron és ősszel kell támogatni. Saas-Fee vendégei rendszerint pihenést kereső, sportosan aktív emberek. A gyermekes családok a falu és a kínálat jellege alapján különös fontossággal bírnak. Saas-Fee piaci szolgáltatás a nagyon sokoldalú. A fő termék a táj, illetve a tájkép. Ezen kívül kínálnak szolgáltatásokat a szállodák, garni szállók, hegyi vasutak, de sokoldalú

sportolási lehetőségek is vannak. Ezeket a szolgáltatásokat egyenként vagy kombináltan is igénybe lehet venni. A kínált szolgáltatásoknak minőségükkel ki kell tűnni. Az árak a szolgáltatásoknak megfelelnek. A turisztikai szövetség főleg a főszezonon kívüli időszakokra vonatkozóan törekszik a helyi átalánykínálatok (package vagy pauschalreisen) kialakítására. Ezen kívül komplett országprogramokat állít össze és kínál (pl. már a repülőtértől), hogy az aktív turizmus szervezőjének szellemében megdolgozza a külföldi piacokat. Saas-Fee nemzetközileg ismert üdülőhely . Vonzása és marketing aktivitása túlnyomórészt Svájcra koncentrálódik, azután Németország, Anglia, Franciaország, Olaszország, a Benelux-államok, Skandinávia és USA/Kanada következik. A többi ország megdolgozása a részletes ráfordítás/hozam becslésétől, ill. a változó piaci helyzettől függ. Waalison és Svájcon belül folyamatosan javítani kell Saas-Fee piaci helyzetét. A cél, hogy a svájci csúcsüdülőhelyek között kiemelkedő, egész éves átlagos ágykihasználást érjenek el. Saas-Fee a dinamikusan fejlődő, sport- és pihenésorientált gyógyhely arculatát követi. Az új piaci lehetőségeket - a gyógyhely filozófi-


65

ájával való egyezés esetén - mindig ki kell használni. Aktív PR munkával kell gondoskodni arról, hogy a község a médiákban folyamatosan jelen legyen. A vendégek ellátása vonatkozásában SaasFee jelenleg és a jövőben is új mércéket szab. A turisták elsődlegesen vendégek és embertársak. A turizmusnak maximálisan emberközpontúnak kell lenni. Az „emberi osztályzatra” törekszenek. A piaci partnerekkel, mint a Waalis-i Közlekedési Szövetséggel és a Svájci Közlekedési Központtal szembeni magatartás kooperatív. A közös akciókat támogatják, ha ráfordítás és a hozam aránya - az egyéni profil és az öszszetartás közötti feszültségi térben - elfogadható. A konkurenciával szembeni magatartás nyitott. a konkurenciát folyamatosan figyelik, ily módon bármikor kellő időben tudnak cselekedni és reagálni. Speciális, bel- és külföldi marketing tevékenységek keretében az együttműködést is tervezik. Saas-Fee sokoldalú kulturális és sportkínálattal rendelkezik. A hazai hagyományok és kultúra ápolása fontos kínálati elem. A vendégeket sokoldalú, a keresletnek megfelelő Fee-programmal kell szórakoztatni. A nagy sportrendezvényeket a turisztikai peremidőre esnek - célirányosan támogatják.

Saas-Fee-nek a monostrukturális turisztikai függőségből multistrukturális gazdasággá kell fejlődni. A turisztikát kiegészítő és a turisztikán belüli tevékenységeik alternatíváit tudatosan támogatni kell. Maximális támogatást élveznek a turizmustól független tevékenységek a kisipar, ipar és szolgáltatások területén. A mezőgazdaságot célirányosan kell támogatni. A helybelieket ösztönözni kell a turisztikai foglalkozásokra. Támogatni kell a minőségi képzést és továbbképzést. A turisztikai szövetség, mint a gyógyhely fő koordinátora, vállalja az úttörő szerepet a minőségi turisztikai célok megvalósításában. Teljesítőképes, motivált, elkötelezett és képzett munkatársakra épít. A szövetség közvetlenül befolyásolja a marketing célok és marketing intézkedések megvalósítását.

A turisztikai fejlesztés fő célját a következők szerint lehet leírni: A turizmus fejlesztése Saas-Fee-ben a helyi lakosság hosszú távú gazdasági egzisztenciájának eszköze. A turisztikai dologi és egyéb szolgáltatások minősége áll az előtérben. Minden új és kiegészítő turisztikai beruházás esetében vizsgálni kell annak az emberekre (vendégek és helybeliek) és a természetre gyakorolt hatását. Akkor lehet őket jóváhagyni, ha ezek előnyére szolgálnak. Minden mérlegelés középpontjában a helybeliek életminőségének biztosítása és hosszú távú javítása áll.

Egy szálloda1 vállalkozási arculata Egy hegyvidéki, két szezonon át üzemelő szálloda vállalkozási arculata emígy fogalmazható meg:  Szállodánk kínálata elégítse ki messzemenően azoknak a vevőknek az igényeit, akik a hétköznapjaikhoz viszonyított alternatív környezetben keresnek pihenést; vevőinknek a nagyobb vásárlóerővel rendelkezőkhöz kell tartozni anélkül, hogy kifejezetten luxusigényeket támasztanának.  Szolgáltatásainknak nemzetközi viszonylatban is meg kell felelni a magas követelményeknek, anélkül, hogy luxusjellegűek lennének; teljes kínálati palettát kell kínálni négycsillagos szállodával arányos árakon.  Az üzem nagyságát tekintve nem lépjük túl azokat a kereteket, amely még lehetővé teszi a tartózkodási helyiségek és éttermek kívánatos meghittségét és az egyéni kapcsolatot a vendéggel.

1

 

Kínálatunk főként a belföldi és az egészséges valutáris viszonyokkal rendelkező országokból érkező vendégekre irányul. A vendégekkel szembeni magatartásunknak a maximálisan méltányos ár/szolgáltatás arányon alapszik, amit a konkurensekkel szemben a korrektségnek kell jellemezni. A kiegészítő szolgáltatás ok kínálóival szemben nagy fokú kooperációs készség nyilvánul meg. Szállítóinktól az ár/szolgáltatás arányban elvárjuk a versenyképességet. Lehetőleg magas cash-flow elérésére törekszünk, amely lehetővé teszi a létesítmények felújításának nagyarányú önerős finanszírozását. Lehetőség szerint korrekt saját tőke kamatozást kell biztosítani. Vállalkozásunk lojális magatartása a településsel és az állammal szemben tükrözi a korrekt és reális adó- és beruházás-politikát.

A Svájci Szállodaszövetség (SHV) tagüzemeit hat kategóriába sorolják be és 0-tól (legalacsonyabb) 5-ig (legmagasabb) csillagokkal jelölik. A besorolás szempontjából meghatározó a szolgáltatás, felszereltség és berendezés, valamint a fekvés és külső megjelenés.


66 

A hegyvidék természeti környezetének és ökológiai egyensúlyának maximális megőrzésére törekszünk anélkül, hogy indoklás nélkül elutasítanánk a táj, mint tőke által behatárolt és részletesen megtervezett előnyök kihasználását. Gazdasági alapelvünk vállalkozásunk életképességének hosszú távú megőrzésére irányul. Nem törekszünk a nyereség rövid távú maximalizálására, amely jelentősen veszélyeztethetné a hosszú távú célok elérését, ugyanakkor állandó törekvésünk a szolgáltatáselőállítás nagyfokú gazdaságossága. lehetőség biztosítása jellemzi.

A munkatársakkal a kapcsolatot korrekt és a teljesítménynek megfelelő bérezés és megfelelő személyi feltételek esetén előmeneteli Participatív vezetési stílus t alkalmazunk ott, ahol a munkatársak szakmai tudása lehetővé teszi a részvételt a döntésekben. Az egyedi utasítások szerinti, elrendelő vezetést a hiányos szakmai képzettség eseteire korlátozzuk; különösen törekszünk a munkatársak továbbképzésére. Vállalkozásunk állandó tanulási folyamatban törekszik arra, hogy az új technikai fejlesztéseket akceptálja.

Egy vendéglátóipari vállalkozás arculata Mövenpick néhány évvel ezelőtt a következő arculatot határozta meg:  Célunk az étkezési kultúra és az étkezési örömök ápolása korszerű fesztelenségben.  Mi egy magát fiatalnak érző, jövőcentrikus közönség felé fordulunk.

A tíz Mövenpick-alapszabály

  

Az általunk vásárolt és eladott áruk legjobb minőségének megkövetelésében nem vagyunk hajlandók kompromisszumra. Sokoldalú kínálatunk az igazi életöröm kifejezője. A tisztaság és higiénia vonatkozásában magas követelményeket támasztunk. Éttermeinkben a légkör kellemes és fesztelen.

 

Amit jó szervezéssel meg tudunk takarítani, az a kedvező ár miatt a vendég javát szolgálja. Magunk is büszkék akarunk lenni mindarra, amit a vendégnek kínálunk. Üzletünket tisztán és korrekten akarjuk vezetni. Vendégeinket jól és előzékenyen akarjuk kiszolgálni. A reklamációkat minden tekintetben nagyvonalúan kezeljük. Azt szeretnénk, hogy személyzetünk jókedvű és kedves legyen és az egymás közötti barátságukkal is kitűnjenek. Mindannak, amit vállalunk, a fiatalság, a frissesség és jóság bélyegét kell viselnie.

Egy utazásszervező vállalkozási arculata1 Hova akarunk eljutni? Másokhoz hasonlóan mindig előretekintően és elkötelezetten fáradoztunk a vendégek kívánságainak teljesítésén. Ezért került a TUI az utazási piacon az első helyre. Tudatában vagyunk azonban annak, hogy ezt a pozíciót újra és újra meg kell erősíteni. Ennek során a vendég számára közömbös, hogy a TUI mit akar, őt csak az érdekli, mit kínál neki a TUI. A következő öt, a jövőre vonatkozó alaptétel is azt mutatja, hogy ezt a kihívást elfogadjuk: 

1

Munkatársaink az üzlet lelkét képezik. A munkatársaknak arra a képzett csapatára építünk, amelyik segített abban, hogy az első helyre kerüljünk. A jövőben még jobban be akarjuk vonni munkatársaink ötleteit, az egyes személyre ruházott nagyobb felelősségen, a team szellemen, a képzésen keresztül erősebben akarjuk őket ösztönözni.

Partner nélkül nem megy. Roppant nehéz feladat minden vendégnek kedvében járni. Ezt csak közösen lehet megoldani. Ezért tesz meg a TUI mindent a helyi utazási irodákkal és üzleti partnerekkel folytatott együttműködés további javítása érdekében.

Tevékenységünket a vendég határozza meg. A turizmus szolgáltatás. Ezért a vevőnek még többel kell szolgálnunk. A turizmus egész világát kell számára megnyitnunk. Egyéni kívánsága a mérce.

A Touristik Union International (TUI) Hannover példája.


67 

Az ár megmutatja, mit tudunk. Mindennél, amibe a TUI belekezd: Az árnak piackonformnak kell maradni. Mert a szép üdülés csak akkor szép, ha meg tudják fizetni. Ezért minden forrással ügyesen kell bánnunk, az ésszerűsítést, ahol lehet, ki kell használni. A környezetvédelem nálunk kezdődik. A TUI-nál a jövőben a környezetvédelem sajátos szerepet kap. A TUI-szolgálat képzése, az újonnan épült szállodákra környezetvédelmi szakvélemény vagy a kivonulás a veszélyeztetett területekről jövőbeni stratégiánknak csak néhány példája.

A jövőben sem akarunk elért babérjainkon ülni, hanem továbbra is azzal próbálkozunk, hogy a konkurenciánál jobbak legyünk. Semmi sem ér számunkra többet, mint az elégedett vendég kellemes üdülése. Ha ez azt eredményezné, hogy megtartjuk első helyünket, semmiképpen sincs ellene kifogásunk.

Ellenőrző kérdések 1. Miből áll a vállalati arculat lényege és mely három fő kérdésre kell választ adnia? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Sorolja fel Ulrich kérdéseit a vállalati arculat kialakításához! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Miben látja egy regionális turisztikai szervezet feladatait? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. Saas-Fee példájára támaszkodva vázolja fel - külön lapon - valamelyik hazai üdülőhely arculatát! 5. Mennyiben általános, ill. egyedi a bemutatott vállalkozási példák körülírt arculata? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


68


69

4. A TURISZTIKAI MENEDZSMENT STRATÉGIAI SZINTJE 4.1 A STRATÉGIAI MENEDZSMENT LÉNYEGE ÉS ELEMEI MEGJEGYZÉSEK A menedzsment stratégiai szintje

Az arculatban meghatározott célokat konkrét eljárásmódok során kell megvalósítani. Ez nemcsak a közgazdasági jellegű kemény tényezők (elhelyezkedés a versenyben, felépítmény, a sikerpotenciálok karbantartása és értékelése), hanem a „puha” tényezőknek a vezetés problémákkal kapcsolatos magatartásának formájában történő figyelembevételét is jelenti. Az utóbbi, mint BLEICHER1 kifejti, a vállalkozás társadalmi rendszerében messzemenően sajátosan alakul és ily módon részben tagadja a menedzsment általi alakítást és elsősorban irányítást. BLEICHER2 szerint a stratégiai menedzsment középpontjában négy alapelv áll, amelyek a normatív előírások (vállalkozáspolitika, vállalkozás alapszabálya és vállalkozási kultúra ) konkretizálásában a vezetők gondolkodását és tevékenységét irányítják:  a célnak megfelelő stratégiák keresése;  a saját tevékenységnek a konkurenciához és a környezethez viszonyított elhelyezése;  az erők koncentrálása;  jövőbe mutató sikerlehetőségek kialakítása. Stratégiai menedzsment alatt a vállalkozás versenyorientált alakítását értjük. A stratégiai menedzsment a hosszú távú célokhoz orientálódik, és koncepciók formájában fogalmazza meg a megengedő tevékenységek mozgásterét.

Stratégiai menedzsment

1 2

BLEICHER, Konzept (Koncepció), 191. BLEICHER, Konzept (Koncepció), 192


70 Célirányos információelemzések (vállalkozás- és környezetelemzés, ezen belül konkurenciaelemzés ) támasztja alá a célnak megfelelő stratégiák keresését, a saját tevékenység viszonylagos elhelyezését és a jövőbe mutató sikerlehetőségek felvázolását. A vállalkozási stratégia tudatos meghatározásából és a stratégiai üzletágak kijelöléséből olyan vállalkozási koncepció következik, amely a funkcionális stratégiák és koncepciók alapja.

MEGJEGYZÉSEK

A stratégiai vezetés emellett a stratégiai vállalkozástervezésre támaszkodik, ami azt a szisztematikus, információfeldolgozási folyamatot határozza meg, amelyet követve a minőségi, mennyiségi és időbeni célok , eszközök és módszerek elérhetők.1

4.2 A STRATÉGIAI TERVEZÉS LÉPÉSEI Miután a kis- és középvállalkozások jelenlegi gyakorlatában kevésbé a stratégiai, inkább elsősorban az operatív-diszpozitív tervezési folyamatot alkalmazzák, ezen a helyen hangsúlyozni kell stratégiai tervezés fontosságát és célszerű módszereket és eszközöket mutatni az egyes tervezési típusokhoz. (12. ábra)

4.2.1 A stratégiai tervezés menete és körforgása A stratégiai tervezés folyamat.

nem csupán egy irányba végbemenő, lépcsőzetes

Így egy vállalkozási stratégia csak akkor állja meg a helyét, ha az üzletágak stratégiái sikeresek, miközben ezek jellegét és terjedelmét a felhasznált források irányadóan meghatározzák. Ezért a stratégiai tervezés minden szakaszában a mit fog a vállalkozás csinálni kérdés mellett felvetődik az a kérdés is, hogy vajon meg tudja-e csinálni. Ha egy szakaszban a második kérdésre nem lehet igennel válaszolni, a stratégiai tervezés körfolyamata bezárul. Ily módon adott a célok hierarchiája, amelyben az alárendelt célokat a fölérendelt cél határozza meg. Az idő során az ilyen fölérendelt célok visszacsatoláson keresztül változtathatók. Ha a tervezés tartalmának időhorizontja után hosszabb időszakot választunk, akkor ma az egységes vállalatvezetés szempontjai között nem hagyható ki a vállalkozási szintek szerinti tervezés: 

a vállalkozási stratégia tervezése

a stratégiai üzletágak tervezése

a funkcionális stratégiák tervezése.

1

L. még 2.4 fejezet

MEGJEGYZÉSEK


71

12. ábra - A turisztikai vállalkozás stratégiai tervezésének lépései


72

4.2.2 Vállalkozási stratégia tervezése A vállalkozási stratégia tervezésének egyértelmű elképzelést kell tükröznie a teljes vállalkozás fejlődéséről. A vonatkozó időhorizont inkább hosszú távú, akárcsak a tervezéssel meghatározott célok . Ennek a tervezési fokozatnak a tartalmi nehézsége és egyben ereje a stratégiai sikerlehetőségek felépítésében, kezelésében és értékelésében rejlik.

4.2.3 A stratégiai üzletágak tervezése A stratégiai üzletág a többitől világosan elhatárolt termék/piac-egység vagy szegmens1, amely  az alkalmazott tárgyi vagy személyi vonatkozású szolgáltatások világosan meghatározott csoportját alakítja ki, állítja elő és értékesíti,  a fogyasztók és a földrajzi terület által világosan meghatározott célpiaccal rendelkezik és  egyértelműen meghatározott konkurenscsoporttal versenyez. A stratégiai üzletág és a termék/piac-szegmens közötti különbség a stratégiai üzletágnak a konkurenciával szembeni világos elhatárolásában áll. Olyan feltételről van szó, amelyet a termék/piac-szegmens meghatározásakor nem szükséges megadni. A stratégiai üzletág tervezésének célja, hogy lehetővé tegye a vállalkozási stratégia világosan megfogalmazott termék/piac koncepciókon keresztül történő felosztását (szegmentálását), azért hogy elérje az ott megfogalmazott és hosszú távon kitűzött célokat. A stratégiai üzletágak stratégiái az egyes üzletágak koncepcióiba épülnek be. Ezeket vállalkozási koncepcióban foglalják össze, amit teljesítménygazdasági, pénzügyigazdasági és magatartás vonatkozású strukturális szempontok szerint osztanak fel.

4.2.4 A funkcionális stratégiák tervezése A funkcionális stratégiák tervezésének a célja a stratégiai üzletág termék/piac szempontjának funkcionális stratégiákkal történő kiegészítése és konkretizálása. Egyéb stratégiák mellett ide tartozik a  marketing/disztribúció  finanszírozás  beszerzés  termelés és a támogatott területekkel összefüggésben a  munkatársak vezetése és a  szervezés.

1

HILL/RIESEN, Marketing-Management, 39.

MEGJEGYZÉSEK


73

13. ábra - Egy turisztikai település, ill. régió stratégiai tervezésének lépései


74 A stratégiai üzletág koncepciókhoz és a vállalkozási koncepciókhoz hasonlóan a funkcionális stratégiák is beolvadnak a vonatkozó funkcionális koncepciókba, miközben ezzel kapcsolatban két alapvető lehetőséget kell megemlíteni:  Minden stratégiai üzletágra elkülönített funkcionális koncepciókat készítenek.  A funkcionális koncepció k a vonatkozó stratégiai üzletággal megalapozott részkoncepciókból állnak össze.

MEGJEGYZÉSEK

Az egyik vagy a másik lehetőség választása szempontjából irányadó a vállalkozás szervezeti felépítése. Ez a szakasz minden esetben a stratégiai szintről az operatív-diszpozitívra történő átmenetet képezi (13. ábra). Egy vállalkozáshoz hasonlóan a turisztikai községeknek vagy régióknak is szükségük van stratégiai tervezésre. A feladatoknak a megfelelő szervezetek között történő felosztása alapján a funkcionális súlypontot a marketing képezi.

Ellenőrző kérdések 1. Mit nevezünk stratégiai menedzsmentnek? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Melyek a stratégiai tervezés legfontosabb kérdései? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Hasonlítsa össze egy turisztikai vállalkozás és egy turisztikai település, ill. régió stratégiai tervezésének lépéseit! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. Jellemezze a stratégiai üzletágakat! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


75

4.3 INFORMÁCIÓELEMZÉS, MINT A STRATÉGIAI TERVEZÉS ALAPJA Az elemzések nemcsak a stratégiai, hanem minden tervezési szint1 tulajdonképpeni hátterét képezik. Az elemzéseknek, amelyek nemcsak a vállalaton belüli megfigyelésekhez és ellenőrzésekhez nyúlnak vissza, hanem azon messze túlnyúlnak, az a céljuk, hogy a menedzsmentért felelős személyeket információkkal lássák el a politika, a stratégiák és tervek meghatározásához.2 Ennél az elemzések két alcsoportja mondható jelentősnek: 

belső elemzés, azaz maga a vállalkozáselemzés

a környezet elemzése, azaz a környezetelemzés .

MEGJEGYZÉSEK

A vállalkozáselemzés középpontjában az alábbi három kérdés áll:3 

Melyek vállalkozásunk azon erősségei, amelyekre a jövőben is építeni lehet?

Milyen mai gyenge pontokat kell a jövőben kiküszöbölni?

Vannak-e esetleg olyan erősségek, amelyek (a környezetelemzésből származó esélyekkel összhangban) stratégiai sikerpozícióvá alakíthatók?

Megválaszolásukkal világosságot teremtünk a tevékenységi profil, a saját képességek és lehetőségek, a költségszerkezet, az eddigi stratégia és az uralkodó vállalkozási kultúra stb. kérdésköreiben. Azért, hogy a vendégek, a piac illetve a versenytársak szemszögét ne hanyagoljuk el, környezetelemzés is készül. Ezzel az elemzéssel is három kérdést kell megválaszolni:  Vannak-e vállalkozásunk környezetében olyan lehetőségek, amelyeket figyelembe kell venni?  Vannak-e olyan veszélyek, amelyeket szem előtt kell tartani?  Vannak-e esetleg olyan lehetőségek, amelyeket erősségeink alapján kihasználhatunk? Az információelemzés részét képező vállalkozáselemzés eredményeként mindig meg kell kapnunk a visszatekintő jellegű erős és gyenge pontok profilt, a környezetelemzés eredményeként pedig az előretekintő természetű lehetőségek és veszélyek profilt.4 Ha az erősség egyidejűleg lehetőség is, stratégiai sikerpozícióról beszélünk. Ezt a fajta elemzést nevezik az említett kulcsszavak angol kezdőbetűit összevonva SWOTanalízisnek, a magyar kezdőbetűk alapján pedig GYELV-elemzésnek.

1 2 3 4

A vállalkozástervezés folyamatával kapcsolatban l. még az 1. füzetben a 8. ábrát. Az elemzéssel kapcsolatos kérdéseket l. még: PÜMPIN Strategische Führung (Stratégiai vezetés) PÜMPIN Strategische Führung (Stratégiai vezetés), 16. alapján A vállalkozás- és környezetelemzés integrációjához lásd még a 4.4.1 fejezetet.


76

Stratégiai sikerpozíciók

A stratégiai sikerpozíció k a vállalkozás konkurenciával szembeni átlagon felüli képességeit jelölik. Ennek következtében azok a hosszú távú pozitív eredmény (a profit) biztosításának előfeltételei.

Nagy súlyt kell helyezni a jövőre vonatkozó adatokra (prognózisokra) és a kölcsönös függőségekre. Ennek kapcsán utalunk a speciális hálótervezési technikára, amely a jövőbeni helyzetekkel foglalkozik.1 Az információelemzések minden stratégiai fejlődés állandó hátterét képezik függetlenül attól, hogy vállalkozási stratégiáról, stratégiai üzletág i vagy funkcionális stratégiáról van-e szó. Az első lépcsőben a stratégiai fejlődés adatbázisát szolgáltatják, a másodikban a tárgyalt stratégiák alternatív felülvizsgálati mércéjét. A teljes értékeléssel együtt rendszerelemzésnek is nevezhetők, míg az azon alapuló célkialakítás és fejlődés és a stratégiák kiválasztása a rendszer kialakítását képezi. A kvantitatív adatok statisztikákból stb. történő célirányos gyűjtése mellett nem szabad elhanyagolni a minőségi dimenziókat, az összefüggéseket és a tendenciákat stb. sem.

4.3.1 Az információelemzés adatforrásai Az információelemzés kifejezőereje az információforrások megbízhatóságától és a leszűrt információk maximálisan objektív megítélésétől egyaránt függ. A vállalkozáson, illetve a szervezeten belül például a következő információforrások vannak:  a különböző jellegű mutatók (számvitel , controlling )  munkatársak (beszélgetések, tökéletesítési javaslatok, minőségi körök stb.)  vendégek (megkérdezések, reklamációk, minőségellenőrzések stb.). A vállalkozáson, illetve a szervezeten kívülről például a következő külső információforrások vehetők igénybe:  Publikált tanulmányok és jelentések statisztikái (másodlagos statisztikai anyagok); fontos információ s rések saját adatfelvétellel is kitölthetők (elsődleges statisztikai anyagok);  községek, szövetségek vagy illetékes közigazgatási szervek adatai és dokumentációi;  vállalkozási összehasonlítások (szállodai és szezonális üzemek öszszehasonlítása, ERFA-csoportok stb.);  szakmai szövetségek tanulmányai.

1

GOMEZ/PROBST, Vernetztes Denken (Hálós gondolkodás)

MEGJEGYZÉSEK


77

14. ábra - A vállalkozáselemzés áttekintése


78 A beszerzendő információk terjedelme és tömörsége a turisztikai vállalkozás nagyságától és jelentőségétől, illetve a turisztikai szervezet feladatától függ. A vállalkozás- és környezetelemzés tartalmi elemeinek a következőkben szereplő ábrázolása átfogó jellegű és az egyes turisztikai vállalkozásoknál eltérő jelentőségű.1

MEGJEGYZÉSEK

Teljesen helyeselhető azonban az az állítás, hogy aki embereknek nyújt szolgáltatást, annak belső és külső környezetét folyamatosan figyelnie kell és abban, ill. annak változásaiban el kell igazodnia.2

4.3.2 A vállalkozás elemzése A vállalkozáselemzésnek elsősorban a saját vállalkozásról, annak (a konkurenciával szembeni) erősségeiről és gyenge pontjairól kell világos képet adnia és alapul kell szolgálnia a környezetelemzéssel együtt a vállalkozási stratégia és az abból levezetett részstratégiák kidolgozásához. Maximálisan átfogó és főként tárgyilagos képet kell adnia a vállalkozás múltbeli és a jövőben várható fejlődéséről. A vállalkozáselemzés legfontosabb elemei egy példával világíthatók meg a legjobban.

„Vállalkozáselemzés” egy úti célnál (üdülőhelynél) Az úti cél (üdülőhely vagy más utazási rendeltetési hely) tervezésének alapját a teljes úti cél képezi, amely a piacon jelen lévő piaci szolgáltatás ok és szolgáltatáscsomagok különböző kombinációját kínálja, a kereslet messzemenően egyedülálló kikristályosodási pontjaként.3 A tervezés tárgya magában foglalja tehát a piaci szolgáltatás köteg (package ) előállításához szükséges szolgáltató kapacitást (szállodák, éttermek, sportlétesítmények stb.), valamint a gyógyhelyi és turisztikai egyesülést, amely a kínálókkal együttműködve illetve azok képviseletében az úti cél értékesítését végzi. Az úti cél tervezése a központi tervezési bázis messzemenő hiánya miatt erőteljesen az egyes kínálók együttműködési készségétől függ. Egy turisztikai hely elemzése során a következő területeket kell értékelni:  szolgáltatások/piacok a stratégiai terület vonatkozásában  szolgáltatási kapacitások és eljárások az operatív terület vonatkozásában. a) A szolgáltatások vonatkozásában elemezni kell fajtáikat, minőségüket és mennyiségüket.

1 2 3

L. még KASPAR, Tourismuslehre (Turisztikai ismeretek) 55. oldaltól DEHOGA/ÖHV/SHV/SWV, Marketing der Gastfreundschaft (A vendégszeretet marketingje), 59. L. 1.5.3 fejezet


79 KÍNÁLATI PALETTA:  Milyen piaci szolgáltatásokat kínálnak?  szállás: minőségleltár, szálláshelyfajták (szálloda, panzió, falusi ház, privát szoba)  ellátásfajták (étterem, bár, pizzéria, önkiszolgáló étterem stb.)  turisztikai közlekedési eszközök  egyéb szolgáltatások és mellékszolgáltatások; TURISZTIKAI ÉS ÁLTALÁNOS INFRASTRUKTÚRA:  osztálybasorolás a közlekedési feltártság, ellátás mét/szennyvíz eltávolítás vonatkozásában

és

sze-

A TERMÉSZETI TÉNYEZŐK VONZEREJE:  Ábrázolás egy vonzerőprofilban;  A szolgáltatáshordozók állapotának változása az idő vonatkozásában (minőség):  természeti tényezők  a természet érintetlensége,  a feltártság foka  a növényzet és állatvilág sokoldalúsága  levegőtisztaság  az általános infrastruktúra állapota (kora)  a rendeltetési hely, a falusi szálláslehetőségek, a hagyományos szállodák, a síelők rendelkezésére álló közlekedési szolgáltatások stb. életciklus-szakasza

15. ábra - A természeti tényezők vonzerőprofilja1 1

TSCHIDERER, Ferienortplanung (Üdülőhely tervezése), 93. oldaltól

MEGJEGYZÉSEK


80 

a piaci szolgáltatás ok szezononkénti/éves mennyisége:  a turisztikai infra- és szuprastruktúrák esetében:  vendégéjszakák  szállított személyek  belépések (mennyiségileg)  az általános infrastruktúra vonatkozásában:  kihasználtság (kihasználtsági fok)  A piaci szolgáltatás csoportok hatása az összcélra: Milyen eredményt hoznak az egyes piaci szolgáltatás csoportok? A forgalom jövedelmezősége vagy a fedezeti összegek vonatkozásában leginkább csak az egyes piaci szolgáltatáscsoportok súlyának becslésére van lehetőség.  A piaci szolgáltatás csoportok kölcsönös kapcsolatai: Szinergizmus, helyettesíthetőség és kiegészíthetőség, versenyhelyzet a kínálók körében az egyes piaci szolgáltatás csoportokon belül (pl. éttermek), a különböző szolgáltatáscsoportok kínálóinak együttműködése (szálloda/közlekedés). b) Piacok      

Származási ország: országok felsorolása szálláséjszakákkal együtt (abszolút és százalékos részesedés) A piacok jellemzői Piaci mennyiség (piaci lehetőség, volumen, részesedés) A piacok idővonatkozásai („a piac életciklusa”, forgalom alakulása adott idő alatt piaconként) A piacok hatása az összcélra (szálláséjszakák százalékos részesedése, a szállított személyek száma stb.) A piacok egymás közötti kapcsolata.

A vállalkozáselemzés egy szálloda példáján Az elemzési folyamatot a szolgáltatási funkciók elemzésére és a vezetési funkciók elemzésére osztjuk fel. Az első terület a szolgáltatás előállításához szükséges funkciókat öleli fel, ezek:  A monetáris körforgás elemzése (pénzügyi, gazdasági szempontok); ide tartozik:  a forgalom alakulása (bevételi statisztika ), kínált piaci szolgáltatásonkénti bontásban (pl. félpanzió, szoba reggelivel, éttermi kiszolgálás, telefon, kioszk stb.)  vállalkozási költségek alakulása:  a piaci szolgáltatásra közvetlenül elszámolható költségek (a szolgáltatás-előállítás költségei, pl. áruk, anyag, energia, részben a személyzet)  a szolgáltatáscsoportokra terhelhető költségek  a szolgáltatásokra vagy csoportjaikra közvetlenül el nem számolható, általános költségek  beruházások alakulása, leírások  a finanszírozás elemzése (kamatok és törlesztések)  a fedezeti hozzájárulások és a cash-flow alakulása.

MEGJEGYZÉSEK


81 A pénzügyi elemzés alapja a számvitel , amely a vállalkozási események tükre, beleértve a vállalkozási elszámolást, illetve a költségszámla rendszert is. Az adatokat a controlling segítségével állapítják meg.1 A számvitel és a controlling kialakításánál ezért tekintettel kell lenni a vállalkozástervezés törekvéseire is. 

Marketingelemzés; a meglévő marketingszolgáltatási palettát mutatja be és értékeli. Elemei:  a jelenleg kínált marketingszolgáltatás elemzése, azaz elsősorban a választék, valamint a minőség elemzése és összehasonlítása a konkurenciával. Pl. milyenek a kínált szolgáltatások a konkurenciához viszonyítva? Jellemzőik igazodnak-e azoknak a vendégeknek az igényeihez, akikhez szólni akarunk?  árelemzés (az általános árhelyzet figyelembe vétele, áraink, az adott engedmények, fizetési feltételek stb.)  piaci munkánk elemzése (reklám , értékesítés és értékesítésösztönzés; a régi vendégekkel való kapcsolattartással és új vendégek megnyerésével kapcsolatban végzett tevékenység, mint pl. direct mail akciók, ajándékok, hirdetések stb., PR-munka, arculat )  a jelenlegi marketingkoncepciónak és annak a kérdésnek az elemzése, hogy mennyire igazodik ez a koncepció a piaci adottságokhoz (kereslet stb.).  A szolgáltatás-előállítás (termelés) elemzése, például  konyha: minőség, hatékonyság stb.  kiszolgálás: barátságosság, gyorsaság stb.  helyiségek: tisztaság, légkör, stílus stb. A szolgáltatás-előállítás és az előállítás minősége elemzésének fel kell tárnia az egyes szolgáltatási területek gyenge pontjait és tudatossá kell tennie az erősségeket. Ennek tisztázására kiváló módszer a vendégek folyamatos megkérdezése.  A beszerzés elemzése: a beszerzési árak összehasonlítása egy időszakban és a konkurenciához viszonyítva, megtakarítási lehetőségek közös beszerzéssel stb.  A személyzeti terület elemzése  a bérköltségek alakulása  a személyzet fluktuációs rátájának meghatározása  a személyzet barátságossága, ügyessége, nyelvtudása. A személyzeti terület a szállodáknál rendkívül fontos, mert sok munkatárs kerül közvetlen kapcsolatba a vendéggel.  A vezetési funkciók (vezetői magatartás , szervezés és információ ) elemzése a vezetés erősségeinek és gyenge pontjainak vagy a menedzsment eszközei alkalmazási fokának megállapítását szolgálja. A menedzsment alkalmasságának elemzése a vállalkozás sikerességére gyakorolt hatása miatt a vállalkozáselemzés nélkülözhetetlen eleme. A vállalkozáselemzés eredményei ábrázolásának eszköze az ún. erősségek/gyenge pontok profil, amelyet a 16. ábra szemléltet.

1

L. 4.10 fejezet

MEGJEGYZÉSEK


82

16. ábra - Példa egy erősségek/gyenge pontok profilra


83 A vállalkozás helyzete ábrázolható részletes, áttekintő és koncentrált, tömör formában. A vállalkozáselemzés információit  a konkurencia és az ágazat helyzete, illetve  az idő vonatkozásában (vagy a tervezés tervértékeivel összehasonlítva) mint erősségeket és gyenge pontokat értékelik. Végül az erősségek/gyenge pontok profil t összehasonlítják a kiegészítő szolgáltatások kínálóival. Az ilyen természetű egybevetés igen fontos, mert minden szolgáltató függ a kiegészítő szolgáltatás ok kínálóitól. Így már az erősségek/gyenge pontok profil elkészítésekor felmerül, hogy figyelembe kell venni a turisztikai szolgáltatók szoros függőségi viszonyát is.

4.3.3 A környezetelemzés egy úti cél és egy szálloda példáján A környezetelemzés célja a vállalkozás környezetéből adódó lehetőségek és veszélyek felismerése és kihasználása új stratégiákkal illetve minimálisra csökkentése. Sok vállalkozás beéri azzal, hogy csak a környezet nyilvánvaló és elkerülhetetlen alakulására reagáljon. Azok a vezetők azonban, akik észreveszik, hogy a környezeti viszonyok egyre összetettebbek, miközben a reakcióidők a környezet eseményeire rendre rövidülnek, új elemzési eszközöket kerestek a vállalkozói tevékenységi szabadság megőrzése érdekében. Egy közülük a „korai felderítés”1, azaz előrejelzés, amelynek célja, hogy időben felismerje a jövőbeni tendenciák egyelőre még gyenge jeleit és fogékonnyá tegye a vezetést a vállalkozás környezetéből származó veszélyekre és történésekre. A vállalkozáselemzéshez hasonlóan a környezetelemzés legfontosabb tartalmi pontjait is egy példán keresztül célszerű bemutatni. A példában olyan információk gyűjtéséről és feldolgozásáról van szó, amelyek egy úti célt illetve egy turisztikai vállalkozást érintő környezeti befolyásokkal kapcsolatos, ilyenek például az összgazdasági hatások, mint:  a rendelkezésre álló diszkrecionális jövedelem alakulása,  a valuta átváltási árfolyamok alakulása és hatásuk a célországok közötti versenyhelyzetre,  a foglalkoztatottság alakulása,  várható konjunkturális ingadozások. A turizmusban további fontos befolyásoló tényezőnek számítanak a demográfiai és társadalomlélektani fejlődési tendenciák:  a népesség alakulása (általánosságban; fontosabb lakossági csoportok alakulása, például az idősek és fiatalok aránya),

1

KRYSTEK/MÜLLER-STEWENS, Frühaufklärzg (Korai felderítés).

MEGJEGYZÉSEK


84 

szociálpszichológiai áramlatok, mint munkához való hozzáállás, megtakarítási hajlam és lehetőség,

a szabadidő eltöltéséhez való jó érzék és a szabadidős magatartás , szokások.

Ugyancsak fontos elem a politikai és jogi helyzet alakulása:  általános politikai tendenciák - a kelet-nyugati konfliktus kiesése után egyre inkább az észak-dél ellentét fenyeget,  a pártpolitika alakulása a saját országban, valamint a származási országokban,  gazdaságpolitikai fejlődési tendenciák (adók és szubvenciók),  a szakszervezeti befolyás mértéke,  a vállalkozói szabadság foka,  a parlamentek és hatóságok törvénykezési tevékenysége (pl. utazási jog, területtervezési, beruházás támogatási feltételrendszer, szállodahitel, környezetvédelmi stb. törvény). A műszaki-technológiai fejlődés a környezetelemzés következő pontja:  műszaki fejlődés a turizmus úti célján illetve a szállodai vállalkozások szempontjából fontos területeken  recycling technológia (hulladékok másodhasznosítása, feldolgozása)  információtechnológiák (elektronikus helyfoglalási rendszerek, telekommunikáció, telefónia, komputerizáció stb.). Az ökológiai környezet és speciálisan annak állapota egyre fontosabb szerepet játszik a turizmusban. A legfontosabb tényezők, az ökológiai környezet meghatározó állapota mellett, a turisták egyéni hozzáállása és fogékonysága, amely megnyilvánul  a környezet iránti megértésben,  a környezettel kapcsolatos magatartásban,  a környezeti terhelésben,  a környezeti terhelés megszüntetését célzó készségben,  a környezetre vonatkozó törvényi intézkedések elfogadásában és betartásában. A kifejezetten környezeti tényezők vizsgálatán túl speciális részelemzések is a környezetelemzés részét képezik, ilyen a  piacelemzés és a  konkurenciaelemzés . A környezetelemzés legfontosabb része az értékesítési piacnak, az utazók származási ország szerinti összetétele alakulásának pontos figyelembe vétele. A piacfigyelés manapság már a piacorientált vállalatvezetés elengedhetetlen feltétele. Az értékesítési piacok elemzésének a következő kérdésekre kell választ adnia: 

Melyek az úti cél, ill. a szálloda szempontjából legfontosabb származási országok:

MEGJEGYZÉSEK


85 

Milyen a fejlődés ezekben az országokban  utazásintenzitás, utazások gyakorisága, utazási kiadások (piaci volumen)  előnyben részesített célországok  előnyben részesített utazási hónapok vonatkozásában?  Milyen a célterület, illetve a vállalkozás piaci helyzete (a vendégek jövedelme, foglalkozása, életkora szerinti bontásban; valamint aszerint, hogy pihenést, élményt keresnek vagy tanulás céljából utaznake stb.)?  Az összforgalomból mennyivel részesedik a közvetlen forgalom, s mennyi az utazásközvetítők és az utazásszervezők részesedése? Mennyire függ az úti cél, illetve a vállalkozás az utazásszervezőktől?  A kiegészítő kínálatoknak melyek az erősségei és a gyenge pontjai?

17. ábra - A környezetelemzés áttekintése

MEGJEGYZÉSEK


86 A piackutatás és a piacelemzés a piac minden szereplője számára nélkülözhetetlen, de elsősorban a turisztikai vállalkozás ok, szervezetek és szakmai szövetségek feladata.

MEGJEGYZÉSEK

Különös gondossággal kell eljárni a konkurenciaelemzésnél, amikor meghatározzák és vizsgálják a piacon vezető szerepet játszó versenytárs helyzetét. A versenyelemzésnek mindenekelőtt a következő kérdésekre kell választ adnia:  Melyek a legfontosabb versenytársak (konkurens országok), és milyen a piaci részesedésük?  Hogyan értékelhető a konkurencia kínálata ár, minőség, termékimage tekintetében, mennyire „agresszív” a konkurencia a piac- és termékpolitikája? Az értékesítési piac mellett a turisztikai vállalkozás számára a beszerzési piac ok is meghatározó szerepet játszanak. Ide tartozik  a tőkepiac (a hitelkamatok szintjének és lejáratának alakulása, a tőke hozzáférhetősége),  a munkaerőpiac (munkaerőhelyzet, szakképzettségi szint, utánpótlás, bérek alakulása),  a beruházási javak piaca (építőanyag-árak, technikai berendezések, létesítmények, új technológiák fejlődése), valamint  a fogyasztási cikkek (anyagok, élelmiszer és italok) kínálata. A környezet - és vállalkozáselemzésekből egyrészt egy összképet bemutató helyzetértékelést kell leszűrni, másrészt pedig egy jövőképet, azaz környezeti és vállalkozási prognózist. A jelen helyzet összefoglalása történhet például a legfontosabb potenciális problémák felsorolásával. További lehetőség a szemléltetés, vagy az ún. „sebezhetőségi elemzés” elkészítése, amelyben a potenciális problémák valószínűségét, valamint hatósugarát mátrixszerűen állítják egymással szembe.

Ellenőrző kérdések 1. Mutassa be a vállalkozáselemzés szempontjait egy konkrét példán keresztül! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Vázolja fel a környezetelemzés főbb területeit egy úti cél (desztináció) esetében! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészekből!


87

4.4 A VÁLLALKOZÁS STRATÉGIÁJÁNAK TERVEZÉSE 4.4.1 A cél meghatározása A vállalkozás- és környezetelemzés integrálása tekintettel a stratégiai sikerpozícióra

MEGJEGYZÉSEK

A turisztikai menedzsment stratégiai szintjén a cél a vállalkozás elhelyezése a piacon. Célirányos információfeldolgozással kell meghatározni a vállalkozás versenyesélyeit.1 Az elemzések elsősorban a stratégiai sikerpozíció fogalmának keretében fontosak.

A szállás és ellátás területén potenciális stratégiai sikerpozíció ként kerül például felsorolásra:2  A „marketing tempó”, azaz az a gyorsaság, ahogy a vendégek új igényeit kipuhatolják és ennek megfelelően új ajánlatokkal jelennek meg a piacon - előbb, mint a konkurencia;  következetes szakosodás meghatározott vendégkör igényeire és elvárásaira;  a verhetetlen minőség, mint egy termék legjobb kínálója a településen;  a lehető legkedvezőbb termelési költségek az azonos minőséget nyújtó összes konkurenssel szemben;  az attraktív vállalkozási koncepció , amely csak jelentős ráfordítással és időbeni késedelemmel utánozható;  a legügyesebb munkatársak, dolgozók képzése, bérezése, ösztönzése és a vezetői magatartás területén tapasztalható jó image következtében;  a legjobb helyszín vagy az egyedülálló hagyomány, légkör stb. a településen. Célok nélkül nincs megbízható tervezés . A vállalkozó szisztematikus tervezési folyamat nélkül is meg tudja határozni a célokat; ezek azonban inkább pontatlanok, mert nem tűznek ki határidőket és mennyiségi célokat, hiányzik a szisztematikus vállalkozás- és környezetelemzés és prognózis. Így gyakran olyan célt tűznek ki, amelyek egyáltalán nem érhetők el (túltervezés), vagy olyanokat, amelyeket meglehetős (túlzott) biztonsággal teljesítenek, azaz nem ismerik fel a továbblépési tartalékokat. Ez az ún. alultervezés.

Vállalkozásstratégiai célok kialakítása

Bővülő piacon például nem túlságosan nehéz a forgalmat, a piaci pozíciót tartani. Megbízható célok csak a piaci növekedés pontos meghatározása után dolgozhatók ki. A piaci növekedés viszont csak a környezeti és a vállalkozással kapcsolatos információk módszeres feldolgozásának köszönhetően ismerhető meg.

1 2

L. 4.3 fejezet DEHOGA/ÖHV/SHV/SWV, Marketing der Gastfreundschaft (A vendégszeretet marketingje), 48. oldaltól


88 A vállalkozásstratégiai célmeghatározás középpontjában meghatározott értékek állnak. Célokat elsősorban  a forgalom  a költségek  a fedezeti hozzájárulások  a forgalmi hozamok  a tőkehozamok (saját és össztőke) vonatkozásában kell kialakítani.

MEGJEGYZÉSEK

Ezeket a kifejezetten pénzügyi célokat olyan szolgáltatásgazdasági és minőségi célokkal is ki kell még egészíteni, mint  látogatottság (vendégéjszakák, utasok, belépések stb.)  kihasználtsági fok  piaci részesedés  árufeldolgozás hatékonysága (pénzügy-gazdaságilag kifejezve, például bruttó nyereség, „durva felár” a konyhában stb.)  a vendégek elégedettségének foka, ill. a reklamációk száma. Részletes célkatalógus nem adható, mert a célok erősen függnek a különböző turisztikai vállalkozás ok sajátosságaitól. Az egyes célok között konfliktusok alakulhatnak ki, mivel ellentmondások, érdekellentétek merülhetnek fel köztük - például egy célt csak a másik rovására lehet elérni.1 Ezért feltétlenül szükséges a prioritások meghatározása. A célmeghatározás sajátosságai egy úti cél esetében Az úti cél, mint pl. sokszor egy üdülőterület esetén, hiányzik az az egységes, központi döntési fórum, amely illetékes a célok meghatározásában és a célok eléréséhez szükséges intézkedések megvalósításában. Az úti cél tervezése emiatt két részből áll, amelyet már a cél meghatározásánál is figyelembe kell venni. A részterületek:  célok , eszközök és módszerek rendszerének működtetéséhez szükséges regionális (állami, önkormányzati, szövetségi stb.) centrum kialakítása, amely feltételezi egyes meghatározott piaci szolgáltatás ok tekintetében a helyi együttműködést, és  javaslat a célokra, eszközökre és módszerekre a többi piaci szolgáltatás esetében. Elsősorban a decentralizáltan előállított szolgáltatások területe feltételezi a decentralizált döntési struktúrát, amelynek szellemében a célok csak az érintettekkel együttműködve meghatározhatók meg. Rendkívül fontos, hogy a tervezés ütőereje szorosan összefügg a célkialakítás során meglévő egyetértés mértékével.

1

Például maximális saját tőkehányad mellett egyidejűleg nem törekedhetünk maximális tőkehozamra is.


89

18. ábra - A közös, semleges és ellentétes érdekek mátrixa egy úti cél esetében


90 A cél meghatározásánál a fő probléma az érintettek érdekeltségének rendkívüli sokfélesége. Ezzel a sokrétű problémával kapcsolatban most csak annyi, hogy a teljes termék maximálisan együttes értékesítése közös érdek.1 Ennek a szemléletmódnak a belátása lényegesen leegyszerűsíti a cél meghatározását. A meglévő érdekek elemzése során alapul szolgálhat az ún. részvényes (stakeholder) elemzés2 analóg alkalmazása: A különböző érdekcsoportok elvárásainak mátrix formában történő összehasonlítása áttekintést ad a meglévő érdekekről (18. ábra).

 

MEGJEGYZÉSEK

Példakérdések a célértékek meghatározásához: A következő tíz évben mennyit kell maximálisan beruházni? Összesen hány fővel kell többet alkalmazni (input célok )? Hogyan kell alakulnia a vendégéjszakák számának nyáron és télen? Milyen látogatottságalakulást akarunk elérni a turisztikai közlekedési eszközöknél / sportlétesítményekben / szórakozóhelyeken? Milyen kihasználtságot, foglaltságot akarunk elérni? Milyen minőségűek legyenek létesítményeink és szolgáltatásaink? Mennyire kell beszállnunk bizonyos nagy, hosszú távú kötöttséget jelentő projektekbe (struktúra- és flexibilitáscélok, képzés)? Milyen piaci részesedésre (nemcsak vendégéjszaka-szám növekedésre!) törekszünk, hogyan akarunk fejlődni a konkurenciával szemben? Mely termékeket (piaci szolgáltatás csomagokat, kötegeket) mely piacokon akarjuk alapjában véve támogatni (output célok )?

4.4.2 A stratégiák fejlesztése A stratégiafejlesztés célja a turisztikai vállalkozás , illetve turisztikai szervezet sikerének hosszú távú biztosítása és versenyképességének megőrzése a vevők igényeinek és a társadalmi és ökológiai követelmények (társadalmi és környezető összeegyeztethetőség) lehető legjobb kielégítése mellett. Folyamatosan és a vállalkozásra vonatkoztatva súlyozva kell figyelembe venni a következő stratégiai alapelvek et:      

1 2

erők koncentrálása, erősségek kiépítése és a gyenge pontok elkerülése, környezeti és piaci lehetőségek kihasználása, ügyes innováció, szinergialehetőségek kihasználása, célok és eszközök összehangolása,

     

célszerű, vezethető szervezet kialakítása, kockázatkiegyenlítés, kooperációs lehetőségek kihasználása, egyszerűség, kitartás, a szemlélet, a gondolkodásmód egységessége.

L. a Svájci Közlekedési Központ átszervezésével és a „Svájc” márkanév bevezetésével kapcsolatos vitát. A részvényes-szempont az összes érdekelt igény-csoportot bevon a vállalkozás céljának kialakításába.


91

Ellenőrző kérdések 1. Mondjon potenciális stratégiai sikerpozíciókat egy üdülőhely esetében! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Fejtse ki, hogy a vállalkozásstratégiai célok meghatározásánál miért szükséges meghatározni a prioritásokat? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Vázolja fel és jellemezze egy üdülőhely különböző szereplői között fennálló érdekazonosságokat és érdekütközéseket! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. Egy aktív és folyamatos marketing tevékenység miért stratégiai sikerpozíció ? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 5. Egy üdülőhely decentralizált döntési struktúrája mennyiben befolyásolja a célmeghatározás folyamatát? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 6. Hogyan számszerűsíthetők a konkrét célértékek? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 7. Ismertesse a stratégiafejlesztés alapelveit! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészekből!


92

4.5 VÁLLALKOZÁSI STRATÉGIA MEGJEGYZÉSEK

A tervezés következő lépése a vállalkozási célok elérésére alkalmas stratégiák megkeresése. Ennek során főleg a környezet és a vállalkozás elemzéséből, valamint prognózisából kell kiindulni. Gyakran többféle lehetséges stratégia áll rendelkezésre.1 Meg kell határozni, hogy melyik stratégia ígéri a legjobb stratégiai sikerpozíció t, azaz eredményez versenyelőnyt és ezáltal hosszú távon átlagon felüli eredményeket. Stratégiai normaként említhető például a költségcsökkentésre történő koncentrálás vagy a termékek egyedülálló minősége miatti differenciálódás, komparatív előny. A hosszú távú tervezésben csupán a fő irány szerepel, amerre az egyedi vállalkozásnak fejlődnie kell, és nem foglalkoznak a rövid távon ható egyedi intézkedésekkel. Egy új sípálya létesítésének a terve vagy a szállodai létszámterv elkészítése kevésbé tartozik a hosszú távú tervezéshez. A téli sportokat érintő kérdés megválaszolása, hogy egy sípályának a lehető legnagyobb kihasználtsággal kell-e elérnie egy magasan meghatározott nyereségcélt, vagy a vendégek maximális választási lehetőségének biztosítására kell törekednie a lehető legjobb szolgáltatás, alacsony kihasználtság, azaz rövid várakozási idő mellett, viszont hosszú távú probléma. A célok optimális elérését lehetővé tévő stratégiák („maximális kihasználtság” illetve „minimális várakozási idő és nagyobb választási lehetőség kisebb kihasználtság mellett”) tehát a céloktól függően különbözőek. Ha egy szállodatulajdonos a csúcsszint elérését tűzi célul (anélkül, hogy a luxushotel minőségére törekedne), stratégiaként feltehetőleg különböző kiegészítő létesítmények (uszoda, fodrász- és kozmetikai szalon stb.) kialakítását választja. A szállodatulajdonos által tervezett nagyobb építmények többsége tehát egy átfogó stratégiai koncepció részei és szisztematikus tervezés esetén egy évnél jóval korábban kell megtervezni ezeket. A stratégia-meghatározás alapját az ún. alapgondolatok (alapelvek) képezik, amelyekben minden alapvetően stratégiai alternatívát rögzítenek.2

1 2

L. még 13. ábra - A marketing -koncepció szakaszai és lépései, alternatív marketing-stratégiák alkalmazásával. A vezérgondolatok akár brain-storming formában is rögzíthetők.


93

4.5.1 Föhr szigetének példája1

MEGJEGYZÉSEK

A következő három, A, B és C alapstratégiából használati értékelemzéssel azt választjuk ki, amelyik a legnagyobb differenciálódási (kiugrási) és sikerlehetőséget ígéri.

„A” alapstratégia

„C” alapstratégia

Alapgondolat Föhrnek Európa egyetlen olyan szigetének kell lenni, amelyik a tényleges környezetvédelem következtében a vendégeknek és a sziget lakóinak igazi, zavartalan természetélményt tesz lehetővé.

Alapgondolat Föhr az egészséges életmódot és táplálkozást folytató aktív üdülők oázisa kíván lenni.

Kialakítandó stratégiai sikerpozíció k  A sziget lakóinak készsége és képessége arra, hogy következetesen környezettudatos és természetvédő magatartást tanúsítsanak és ebbe a vendégeket tudatosan bevonják.  A természetélmény iránti igény optimális kielégítése egy szakmailag irányított, kvalitatívan nagy értékű természetrajzi program segítségével.  Olyan kommunikációs stílus kialakítása, ami egy pozitívan érzelmi környezetben informatív és környezettudatos magatartásra ösztönöz.

„B” alapstratégia Alapgondolat Föhrnek családok és gyermekek számára egyedülálló szigetparadicsommá kell válni. Kialakítandó stratégiai sikerpozíció k  A helyi lakosság gyermekszeretete.  A családcentrikus infrastruktúra , ötletekben gazdag, sokoldalú felnőtt- és gyermekprogramokkal.

1 2

A családias üdülési légkör biztosítása érdekében személyes elkötelezettség és a vendégek személyes ellátása a sziget lakói részéről.

Kialakítandó stratégiai sikerpozíció k  A vendégek átfogó kiszolgálása, azaz a sziget lakói (pl. szobakiadók, vendéglősök stb.) részéről személyesen, szakmailag orvosok, táplálkozás-tanácsadók és sportorvosok által és otthon a Föhr-i egészségklub által.

 

Az egészséges szabadság egyéni kialakítása a szolgáltatási elemek építőszekrényrendszerével. Az igények optimális kielégítése jó minőségű szolgáltatásokkal.

Értékelés és kiválasztás Annak érdekében, hogy helyesen döntsünk az A, B vagy C alapstratégiák valamelyike mellett, jövedelmezőségi kritériumok2 és stratégiai alapelvek alapján értékelést kell végezni. Az alapstratégiák lehetséges értékelési kritériumai például:

         

beruházási hányad értékképzés piaci helyzet minőség költségek innováció foka növekedési lehetőség társadalmi szempontok szinergiák optimális ár/teljesítmény-, illetve minőségarány.

MERZ, Föhr, 256. oldaltól KASPAR/FEHRLIN, Marketing-Konzeption (Marketing koncepció), 104. oldaltól.


94 KRITÉRIUMOK

ALTERNATÍV ALAPSTRATÉGIÁK „A”

„B”

„C”

Jövedelmezőség

G

E

G*E

E

G*E

E

G*E

csekély beruházás nagy értékteremtés nagy piaci részesedés kiváló minőség alacsony költség nagy forgalom

3 3 5 5 3 4

3 4 3 4 1 3

9 12 15 20 3 12

4 3 2 3 2 2

12 9 10 15 6 8

4 4 5 4 3 4

12 12 25 20 9 16

Stratégiai alapelvek

G

E

G*E

E

G*E

E

G*E

erők koncentrációja erők kihasználása legjobb környezeti esélyek rendelkezésre álló források

3 5 5 4

5 4 2 1

15 20 10 4

4 3 5 4

12 15 25 16

4 3 2 3

12 15 10 12

Összes pontszám

120

109

162

2

3

1

Besorolás Jelmagyarázat

G = fontosság, súlyarány a jövedelmezőség szempontjából E = elérési fok, vélt megvalósíthatóság Pontozás 1-től 5-ig

19. ábra - Alternatív alapstratégiák értékelése használati érték-elemzéssel1

4.5.2 Alapvető stratégiai magatartásmód ok

MEGJEGYZÉSEK

Egy turisztikai vállalkozás vállalkozási stratégiájának meghatározásakor alapmagatartását fogalmazza meg. A meghatározás különböző szemléletmódokkal történhet. PORTER a stratégiai üzletáganként elvégzett vállalkozás- és környezetelemzés eredményeit egymással szembe állító portfolióelemzéstől függően kiválasztott alapstratégiák alkalmazását javasolta. Ide tartozik:

PORTER szerinti alapstratégiák 2

Vezető hely a költségek tekintetében - Aki egy szolgáltatást olcsón állít elő, átlag alatti áraival növelni tudja piaci részesedését. Árnormákat határoz meg.

Vezető hely a minőség tekintetében

- Átlagon felüli árat az a termelő kérhet, akinek sikerült kiemelkedő, de a piacnak megfelelő minőségű szolgáltatást kínálni. Minőségi normákat határoz meg.

Piaci rés-stratégia - Aki sem ár, sem minőség tekintetében nem tud piaci vezető szerepet elérni, arra kell koncentrálnia, hogy szolgáltatásait úgy differenciálja, hogy optimálisan ki tudja elégíteni egy specifikus piaci szegmens igényeit.

1 2

MERZ, Föhr, 257. PORTER, Wettbewerbsstrategie bzw. Wettbewerbsvorteile (Versenystratégiák ill. versenyelőnyök)


95 Jóllehet az ilyen alapstratégiák kevésbé differenciáltak és a gyakorlatban tisztán alig alkalmazhatók, PORTER fejtegetéseiből mégis következtetni lehet arra, hogy az árat, a szolgáltatás minőségét, az időt és a teret, mint a piackonform stratégiák kulcstényezőit figyelembe kell venni.

Stratégia a termék/piac mátrix szemszögéből

A hosszú távú stratégia megfogalmazásának középpontjában az úti cél, ill. a vállalkozás vonatkozásában a termék/piac koncepció áll, amely meghatározza a termék/piac stratégiák optimális összetételét.

A termék/piac stratégiák kialakításakor arról a kérdésről van szó, hogy melyik piaci szolgáltatásokat mely piacokon kell kínálni.1 A termékkoncepciónál fontos alapelv a saját kínálat erősségeinek kihasználása és kialakítása, valamint a gyenge pontok kiküszöbölése, azonban mindenkor a piaci esélyek megtartása és a veszélyek elkerülése mellett.2 A stratégiák tervezése és a célok meghatározása között szoros összefüggés van, amennyiben a stratégiák a vállalkozás tulajdonképpeni céljait és az általános legfelsőbb célok (arculat ) nagyvonalú intézkedési tervét képezik. Fontos azonban, hogy a fenti értelemben vett termék/piac stratégiák következetesen a vállalkozás, illetve az úti cél-elemzés eredményéből kerüljenek levezetésre. Az egyedi termék/piac kombinációk kidolgozásához általában csak korlátozott számú eszköz áll rendelkezésre. Mivel ezek ugyanakkor nem feltétlenül egyformán fontosak, meghatározhatók az eltérő prioritások és különböző fejlődési irányok.

A piaci érvényesülési stratégia célja a meglévő kínálatra támaszkodó piaci lehetőségek kiaknázása, a jelenlegi földrajzi (működési) területen. Ezzel a kockázatmentes és gyakran nagyon sikeres marketing magatartással elérhető, hogy az eddigi vendégek gyakrabban jönnek és barátaikat is magukkal hozzák. A piacfejlesztés

földrajzilag új piaci, vagy új vendégszegmensek (vendégrétegek) feltárására irányul a meglévő szolgáltatásokkal. Ide tartozik például egy felkapott üdülőhely , vagy más dinamikusan fejlődő, eddig csak hazai vonzerővel rendelkező célterület reklámjának kiterjesztése az országhatáron túlra, de az a törekvés is, amely a régi törzsvendégeken kívül gyermekes családokat meghódítására irányul.

A kínálat illetve piaci szolgáltatásfejlesztés változat ezzel éppen ellentétes természetű. A meglévő földrajzi piacokon az eddigi vendégszegmensnek új szolgáltatásokat kínálnak. Ez például a szálloda sportkínálatának teniszcsarnokkal vagy fitness központtal történő kiegészítésével történik.

Diverzifikációval,

új szolgáltatások bevezetésével (pl. szörfiskola, számítógépes tanácsadás, mountain bike kölcsönzés vagy nyári csúszda) szélesebb körben osztják meg a vállalkozói kockázatokat és ezzel törekszenek új földrajzi piacokon, új vendégszegmensek megnyerésére.

1 2

TSCHIDERER, Ferienortplanung (Üdülőhely tervezése), 182. TSCHIDERER, Ferienortplanung (Üdülőhely tervezése), 184.

MEGJEGYZÉSEK


96 Meglévő szolgáltatások

Új szolgáltatások

Piaci érvényesülés

Kínálatfejlesztés

Piac fejlődése

Diverzifikáció

Meglévő piacok/ szegmensek Új piacok/ szegmensek

20. ábra - Termék/piac mátrix

Stratégia a növekedés szemszögéből

Az alapvető stratégiai magatartásmódot a növekedés szempontjából  növekedési,  konszolidálási,  szintentartási és  zsugorodási (visszafejlesztési) stratégiákra oszthatjuk.

Növekedési (extenzív) stratégiákat kell követni, ha a célok a vállalkozás növekedésére irányulnak. Ilyen például az új területek feltárása, vagy egy nagyteljesítményű konyha létesítése, egy új szállodai szárny építése. A konszolidálási stratégiák

a bevételi rések megszüntetésére irányulnak a nagyobb hatékonyság érdekében, ilyen pl. a kiszolgálás átszervezése (racionalizálása) a sportpályákon vagy más költségcsökkentő intézkedések.

A zsugorodási (visszafejlesztési, kivonulási) stratégia

alkalmazására példa egy szálloda veszteséges bárjának vagy éttermének bezárása, melynek célja a ráfizetéses piaci szolgáltatás ok megszüntetése. Másik alternatívát kínál egy „piaci résbe” történő visszavonulás. Az ilyen eljárás feltétele a különböző piaci szolgáltatások pontos sikeradatainak és a sikerstruktúrának az ismerete, amely a számvitelre illetve a controllingra támaszkodik, valamint hajlandóság arra, hogy eltérjenek a „forgalomnövekedés = siker” filozófiától.

Szintentartásról

beszélünk, ha a vállalkozás nagysága tekintetében nem következik be változás.

Stratégia a kooperáció szemszögéből

Az alapvető stratégiai magatartásmód ok a kooperáció szempontjából  függőségi,  kooperációs,  részvételi, valamint  akvizíciós stratégiára oszthatók.

A kidolgozott stratégiákat szorosan össze kell hangolni a kiegészítő szolgáltatás ok kínálóinak stratégiáival. Ez a kooperációs igény elsősorban a marketingtervezésben tükröződik, amellyel később még foglalkozunk. Az új marketingszolgáltatások koncepciójánál is elengedhetetlen az együttműködés . Egy szállodás számára például értelmetlen teniszcsarnokot építeni, ha azt a település illetve a község vagy a régió üdülőhelyi és turisztikai egyesülése már tervezi. A „csomag” megtervezésében vitathatatlan tehát a kooperáció szükségessége.

MEGJEGYZÉSEK


97 Tudjuk, hogy egy turisztikai település szolgáltatásait, de gyakran a szálloda szolgáltatásait is szolgáltatáskötegbe fogják össze. A kínálandó piaci szolgáltatás csomag tervezésének a vállalkozás/turisztikai település erősségeire és gyenge pontjaira, valamint a piac (környezetelemzés szerinti) lehetőségeire és veszélyeire kell támaszkodni. Így meghatározható az értékesítés szempontjából kedvező piaci szolgáltatáscsomag (portfolió).

Stratégia a portfolió-koncepció szemszögéből

MEGJEGYZÉSEK

A marketing szolgáltatáscsomag -portfolió stratégia a következő prioritáslistát követi: 1) kiépítés jó piaci lehetőségek és gyenge kínálat mellett 2) konszolidálás jó piaci lehetőségek és erős kínálat mellett 3) zsugorodás és visszahúzódás egy résbe, illetve csekély piaci lehetőségek és nagy illetve gyenge kínálat esetén feladás.1

erős

ESÉLYEK A PIACON jó csekély 1 2 "együtt úszni" "leépíteni"

konszolidálási stratégia gyenge 3 "felépíteni" növekedési stratégia

zsugorodási stratégia 4 "kiválni" kiválasztási stratégia

21. ábra - A piaci szolgáltatáscsomag portfolió-stratégiák meghatározásának mátrixa2

1 2

TSCHIDERER, Ferienortplanung (Üdülőhely tervezése), 192. TSCHIDERER, Ferienortplanung (Üdülőhely tervezése), 192.


98

4.5.3 A minőségmenedzsment (total quality) alapvető stratégiája A Lean menedzsmenttel összefüggésben már utaltunk a minőségmenedzsment koncepciójára. A minőség a turizmusban is sikert ígérő kínálati elemmé vált. Az utazási rendeltetési helyek számának erőteljes növekedését kísérő és egyre fokozódó verseny, valamint az utasok növekvő elvárásai és igényei egyre inkább meghatározzák a turisztikai szolgáltatások minőségi szintjét. A minőség a turizmusban egyre jobban versenytényező lesz, miközben az előtérben a munkatársak jó alap- és továbbképzési rendszeren alapuló minőségszemlélete és minőségtudata áll.

A minőségmenedzsment alapelvei 

1

BÖSENBERG/METZEN1 szerint a minőségmenedzsment alapgondolatát a következő pontok képezik:

A minőség fontos stratégiai sikertényező és ezért vállalkozási feladat:  Mindenki feladata, nemcsak a szakembereké.  Minden menedzsernek minőségmenedzsmentet kell folytatnia és ezért felelős.  Mindenki felel munkájának minőségéért.  Mások hibáit együtt kell elhárítani és kiküszöbölni. A minőség a vevő szemszögéből nézve - A vevő határozza meg a minőség kritériumait és mércéjét:  A minőséget a vevő szemszögéből mérhetővé és tervezhetővé kell tenni.  A minőség a vevő szemszögéből objektív és szubjektív tényezőket foglal magában.  Az emocionális tényezőket és az érzékelést be kell vonni. A minőség a versenyhez, az elvárásokhoz és a tapasztalatokhoz viszonyítva relatív:  Ugyanaz a technikai minőség gyenge piacon kiváló, erős piacon pedig nem megfelelő lehet.  A minőség megítélése dinamikus - ami tegnap kiváló volt, ma közepes és holnap elégtelen lehet. A minőségmenedzsment megkísérli a hibákat mindig előre kiküszöbölni:  A folyamatszabályozás helyettesíti az osztályozó eredményellenőrzést (állandó felügyelet).  A folyamatoptimalizálás és a biztonságos folyamattervezés helyettesíti a folyamatszabályozást.

BÖSENBERG/METZEN, Lean Management, 154.

MEGJEGYZÉSEK


99 

A minőségtervezés a lehetséges hibaokokat előre felismeri és megszünteti.  A Quality Function Deployment (QFD) a vevőigényeket technikai ismérvekké alakítja át. Minőségköltség nincs, hanem jelentős hibás szolgáltatás miatti költség:  A hibás szolgáltatás miatt nyilvánvaló költség a garancia, az osztályozó ellenőrzés, selejt és az utólagos javítás.  A hibás szolgáltatások rejtett költségei a nyilvánvaló költségek többszörösét teszik ki (csekély vevőlojalitás, közbenső tárolás és raktározás, költséges és rugalmatlan gyártásirányítás, felesleges igazgatási és szállítási műveletek, a káosz és a katasztrófák menedzselési szükséglete).

MEGJEGYZÉSEK

A minőségmenedzsmenttel a minőség a vállalkozási tevékenység központi mutatója lesz. Kezdve a minőségtervezéssel és a minőségi célok meghatározásával, a minőségi gyártáson és a minőségellenőrzésen keresztül egészen a minőségelemzésig, a minőségmenedzsment átfogja a teljes előállítási folyamatot.

Ellenőrző kérdések 1. Föhr szigetének példáját próbálja meg adaptálni a Velencei tóra! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Mutassa be a Porter-féle alapstratégiákat! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Mutassa be a termék/piac mátrixból levezetett stratégiákat! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. Vázolja fel a minőség, a menedzsment és a stratégia összefüggéseit! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészekből!


100

4.6 ÜZLETÁGAK STRATÉGIÁI MEGJEGYZÉSEK

Ismeretes, hogy a turisztikai szolgáltatások iránti kereslet nem homogén, hanem a motivációtól függően nagyon eltérő lehet.1 A turisztikai kereslet szegmentálásával a kínáló az ajánlatát a megcélzott keresleti szegmens(ek)re, azaz az ún. stratégiai üzletág(ak)ra tudja irányítani és meg tudja határozni a megfelelő stratégiákat. A „klasszikus” szegmentálás a következőkből indul ki:  szociodemográfiai kritériumok, mint életkor, nem, családok nagysága, képzettség, foglalkozás, jövedelem stb.  földrajzi kritériumok, mint lakóhely, származási ország, város nagysága stb.  célkritériumok, mint üdülés, hétvégi pihenés, városlátogatás stb.  utazási szokások (egyéni, csoportos utak), időpont, tartózkodás időtartama stb. Az új szegmentálási kritériumok a beállítottsági és személyiségkritériumokra, magatartásokra (törzsvendégek, életstílus, készségek) és a haszonelvárásokra (egészség, kondíció) vonatkoznak. Például a piacszegmentálásnak vissza kell tükröznie a ROMESSSTRACKE szerinti életstílus-csoportokat2, aki a turisták között megkülönböztet „aktív élvezőket”, „tendenciákra érzékenyeket”, „családiasokat” és „csak pihenőket”. Ezt a strukturálást azonban viszonylagossá teszi az az állítás, hogy egyre több ember törekszik saját egyéniségének kifejezésére. Erre a legjobb alkalmat a „fogyasztási” lehetőségek közötti választás kínálja, amelybe beletartozik az utazás is. Az utazás időpontját, időtartamát, célját, a szállás fajtáját, az elfoglaltságot, felkészülést stb. úgy koordinálják egy úti célhoz, hogy maximálisan megfeleljen annak az életstílusnak, amit az egyén érdeklődése és értékrendszere, magatartása és anyagi és kulturális képzettsége szerint alakít ki. A kínálói oldalon ennek az életstílus-csoportnak olyan „jellegzetes” turisztikai kultúrával kell szembe találnia magát, ami a legkisebb részletéig egységes stílust tükröz.

1 2

L. KASPAR, Tourismuslehre (Turisztikai ismeretek): Turizmusfajták ill. a turisztikai alanyok típusai. ROMEISS-STRACKE, Neues Denken (Új gondolkodás)


101 A személyi vonatkozású és földrajzi szegmentálás fordítottan függ össze. Minél erőteljesebb a személyi (rétegek szerinti) szegmentálás, rendszerint annál nagyobb vonzásterületre vannak utalva földrajzilag.1

MEGJEGYZÉSEK

Egy kis családi szállodának pl. kisebb lehet a földrajzi vonzáskörzete egy olyan üzemnél, amely golfozók üdülésére szakosodott. A piaci munka intenzitása itt a „belülről kifelé” alapelvet követi, azaz a közelebbi, intenzív piaci munkával „megdolgozott” vonzásterületek (település, régió) felől „kifelé” (ország, gazdasági térség) haladva csökken a piaci munka intenzitása. A szegmentálás azonban veszélyeket is rejt magában: Lehet nagyon szorosan (túlszegmentálás), vagy nagyon tágan (alul-)szegmentálni.

A túlszegmentálásnál a megcélzott vendégszegmenst nagyon szűk körből vagy túlságosan specifikusan választották ki. Így például egy 5 csillagos, kizárólag vegetáriánusokra szakosodott alpesi szállodának két szezon után be kellett zárni. Ezzel szemben az alulszegmentáltság esetén nagyon sokfélével akarnak foglalkozni és ennek során szem elől tévesztik a világos irányvonalat és célkitűzést. A vállalkozás ily módon azzal a veszéllyel jár, hogy a vendégnek nem kínálnak egyértelmű profilt, amely csökkenti a vendégek ragaszkodását és árnyomáshoz vezet. A vállalkozási stratégia és üzletági stratégia között akkor nem tehető különbség, azaz akkor esik egybe, ha a vállalkozás csak egy stratégiai üzletágra épül, illetve csak eggyel rendelkezik. Ha azonban például különböző földrajzi piacok vagy eltérő vevőcsoportok között különbséget tesznek, a vállalkozási és stratégiai üzletági stratégiát sem fogalom, sem tartalom szempontjából nem lehet azonosan kezelni.

Ellenőrző kérdés 1. Mutassa be a piacszegmentálás lehetséges módozatait! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!

1

DEHOGA/ÖHV/SHV/SWV, Marketing der Gastfreundschaft (A vendégszeretet marketingje), 72. oldaltól


102

4.7 SZINTETIZÁLÁS VÁLLALKOZÁSI KONCEPCIÓ VÁ MEGJEGYZÉSEK

4.7.1 Bevezetés A vállalkozási koncepció a vállalkozási és stratégiai üzletág -koncepciók fontosabb mondanivalóit foglalja össze. Ahhoz, hogy az egyedi döntések sokaságából egy átfogó egész legyen, szisztematikus rendre van szükség.1 Az eddig többé-kevésbé a tevékenységekre irányuló stratégiameghatározásnál, a vállalkozási stratégia és az egyedi üzletági stratégiák szintjén egyaránt a funkcionális stratégiák (marketing, pénzügy, személyzet, szervezet stb.) felállítása előtt vállalkozáson belüli strukturális és magatartás vonatkozású kiegészítésekre volt szükség. Ez a vállalkozási koncepció kidolgozásával történik, amely elsősorban összekötő kapocsként szolgál a vállalkozás eseményeinek egységes vállalkozói szemlélete és a felaprózott funkcionális szemléletmód között, és ily módon az eddigi tervezési tartalom „állapotfelvételét” képezi. Ehhez a vállalkozási koncepció hoz ULRICH-ra támaszkodva a következő tartalmú kétdimenziós vázat használjuk:  Az egyik dimenzióban a szolgáltatásgazdasági és pénzügyigazdasági (tevékenységek), valamint a társadalmi részkoncepció (struktúrák és magatartás ) között teszünk különbséget.  A második dimenzióban a meghatározandó célok, szolgáltatási lehetőségek (eszközök) és funkcionális stratégiák (eljárások) között teszünk különbséget.

1

ULRICH, Unternehmungpolitik (Vállalkozáspolitika), 31. oldal alapján - ULRICH a vállalkozási koncepció t eredetileg a normatív és a stratégiai szintek közé helyezi összekötőkapocsként. A vállalkozási koncepciónak azonban ebben az értelemben viszonylag alárendelt helyzete van. Ennek oka nevezetesen az a tény, hogy a stratégiai szint piaci aspektusának nagyobb jelentőséget tulajdonítunk, mint a vállalkozást támogató területnek (szervezés , munkatársak vezetése ). Azaz a turisztikai vállalkozás nak elsődlegesen a piaccal kell megbirkóznia: a struktúrák és a viselkedés önkényesen változtatható, a piacokat ezzel szemben nehéz befolyásolni.


103 Sematikusan ábrázolva a következő képet kapjuk: Szolgáltatásgazdasági koncepció

Pénzügyi gazdasági kon- Human menedzsment cepció koncepció

Célok Szolgáltatási képesség Funkcionális stratégiák

22. ábra - A vállalkozási koncepció felosztása1 A vállalkozás arculatához és a vállalkozási stratégiához viszonyítva a vállalkozás céljait a stratégiai tervezés alapján itt sokkal jobban specifikálják, azonban mindezt a szervezeti struktúrában betervezett valamennyi munkahelyre szólóan ki kell egészíteni, éspedig az adott állásra vonatkozó formában. Így jön létre a részcélok világosan felépített, átfogó rendszere.

MEGJEGYZÉSEK

„A vállalkozás teljesítőképességét a szolgáltatások előállításához rendelkezésre álló eszközök jellege, terjedelme és szervezete határozza. meg. Azon anyagi és nem anyagi eszközök összességét, amelyekkel a vállalkozás rendelkezik, szolgáltatási képességnek nevezzük.”2 Elemei a személyi állomány, berendezések, anyagok, finanszírozási eszközök és az információk. A szolgáltatási képesség vállalkozáspolitikai meghatározásánál későbbi beszerzésekre irányuló közép és hosszú távú alapelvek (keretfeltételek) meghatározásáról van szó. Ezeket azután a funkcionális stratégiai tervezés további szakaszaiban beszerzési döntésekké alakítják át, amelyeket az operatív szakaszban a lehető legkisebb részletig kidolgoznak.3

Szolgáltatási képesség

A stratégiai célok eléréséhez vezető alapvető eljárásokat működésorientált (rész-) stratégiáknak nevezzük. Ezek ugyanúgy az általános stratégiai vállalkozási célok eléréséhez vezető általános eljárási irányelvek. A további tervezés és diszpozíciók során ezeket tovább kell részletezni a rövid távú célok elérésének teljesen kidolgozott technikái, módszerei és akcióprogramja keretében.

Működésorientált (rész)stratégiák

A vállalkozási koncepció 22. ábra szerinti felosztása három részkoncepcióra, arra a háromszintű (anyagi, pénzügyi és emberi) elképzelésre épül, amin keresztül a vállalkozás eseményei megfoghatók és alakíthatók.4

A szolgáltatásgazdasági koncepció 5 az anyagi szintből indul ki és meghatározza a nyújtandó szolgáltatások, a felhasználandó szolgáltatási képesség és a választandó módszer fajtáját és terjedelmét.

A pénzügyi koncepció

6

a vállalkozással pénzügyi oldalról foglalkozik. Az elérendő pénz vonatkozású célokat (likviditás, nyereség) és az erre felhasználandó pénzeszközöket és stratégiákat foglalja össze.

1 2 3 4 5 6

ULRICH, Unternehmungpolitik (Vállalkozáspolitika), 32. alapján ULRICH, Unternehmungpolitik (Vállalkozáspolitika), 105. oldaltól L. ULRICH, Unternehmungpolitik (Vállalkozáspolitika), 105. oldaltól Minden általános jellegű további részlettel, főleg a feladatjegyzékekkel és hasonló segédeszközökkel kapcsolatban ULRICH-ra hivatkozunk (Vállalkozáspolitika). L. ULRICH, Unternehmungpolitik (Vállalkozáspolitika), 108. oldaltól ULRICH, Unternehmungpolitik (Vállalkozáspolitika), 123. oldaltól


104

A humán menedzsment koncepció , amely a magatartási (ve-

zetési stílus ) és struktúrakoncepciót1 tartalmazza, a vállalkozás nem anyagi és nem pénz vonatkozású, megfogható, erkölcsi, emberi és strukturális oldalát rögzíti. Ebbe épülnek be a vállalkozásvezetés (és a munkatársak) humán és társadalmi értékelképzelései. Mind a három részkoncepció egyaránt magában foglalja az igénybe veendő szolgáltatási képességgel és az alkalmazandó stratégiákkal kapcsolatos célokat és megállapításokat.”2 Rendkívül fontos szempontként szeretnénk példaként kiragadni a szolgáltatásgazdasági vállalkozási célokat. Ezeket azok az igények határozzák meg, amelyeket a vállalkozásnak ki kell elégítenie. Piaci célokra és termékcélokra oszthatók fel.

Szolgáltatási stratégia

A piaci célok   

meghatározásánál a következőkről van szó: azon piacok és piaci szegmensek összességének a meghatározása, amivel foglalkozni kell, azon piaci szerep összességének a meghatározása, amit ebben a szegmensben el kell érni, az összesen célul tűzendő forgalmi volumen meghatározása.

A termékcélok meghatározásánál a következőkről van szó:   

mindazon termékfajták meghatározása, amelyeket elő kell állítani és/vagy amivel rendelkezni kell, ezen termékek minőségi színvonalának meghatározása, a mindenkor előállítandó (komplex és rész-) termékek meghatározása.

Az áttekintés a következő oldalon látható táblázatot (ábrát) adja. A vállalkozási koncepció , mint integráló segédeszköz értékes szolgálatot tehet a stratégia meghatározásakor. Főleg a következő kérdésekre adhat választ: 

1 2

A tevékenységek dimenziójában:  Rendelkezünk-e a tervezett üzletági stratégiák megvalósításához szükséges képességgel?  Az üzletági stratégiák összefüggnek-e a vállalkozási stratégiával?  Az üzletági stratégiák következtében keletkezik-e ellentmondás?

ULRICH, Unternehmungpolitik (Vállalkozáspolitika), 146. oldaltól ULRICH, Unternehmungpolitik (Vállalkozáspolitika), 108. oldaltól

MEGJEGYZÉSEK


105

Célok

Szolgáltatásgazdasági koncepció

Pénzügyi-gazdasági koncepció

Humán menedzsment koncepció

Piaci célok - szükségletek - piacok - piaci hely - forgalmi volumen

Fizetési készség célok - likviditás tartalékok - likviditási mutatók

Humán vonatkozású célok - restriktív célok - kiegészítő célok

Termékcélok - fajta és minőség - választék - termékmennyiség

Eredménycélok - abszolút - rentabilitás

Szervezési célok - szervezés céljai - szervezeti struktúracéljai

 termék/piaci koncepció

Teljesítő képesség

Munkatársakkal kapcsolatos célok - általános cél - személyzeti ügyek fő céljai

Személyi lehetőség

Tőkemennyiség

Térbeli lehetőség

Tőkeszerkezet

Technikai lehetőség

- finanszírozási fok

Időbeli lehetőség

- fedezeti fok

Fogyasztási javak

Humán vonatkozású lehetőség - pénzügyi - személyi - anyagi Munkatársakkal kapcsolatos lehetőség - személyzeti ügyek rendszere Szervezettel kapcsolatos lehetőségek - a szervezet alkalmazkodási képessége

Funkcionális stratégiák Piaci szolgáltatások fejlesztése - feltalálás - innováció - utánzás Szolgáltatás-előállítás - termelés Szolgáltatásértékesítés

Humán vonatkozású stratégiák - üzleti morál - állammal és társadalmi csoportokkal Finanszírozási stratégiák szembeni magatartás - nyereség-kifizetés Munkatársakkal kap- tőke megszerzése csolatos stratégiák - tőkefelügyelet - vezetési koncepció Gazdaságossági stratégiák - növekedés - felügyelet

- értékesítés/ marketing Szolgáltatási lehetőség beszerzése - beszerzés

23. ábra - A vállalkozási koncepció áttekintése1

1

ULRICH, Unternehmungpolitik (Vállalkozáspolitika), 171. alapján

Szervezeti vonatkozású stratégiák - szervezési koncepció


106 

A dimenziók között:  A tervezett tevékenységek és struktúránk között van-e hiányosság? Ha igen, vajon a szervezetet vagy a tervezett tevékenységet kell megváltoztatni?  Hogyan kell viselkednünk kifelé (környezet ) és be felé (elsősorban munkatársaink vonatkozásában) ahhoz, hogy a tervezett tevékenységeket sikeresen végre tudjuk hajtani?

A magatartás és a struktúrák dimenzióiban:  Szervezeti struktúránk és vezetési stílusunk kompatibilis-e?1

MEGJEGYZÉSEK

4.7.2 Egy turisztikai egyesület „vállalkozási koncepciója” A vállalkozás fogalma a helyi turisztikai egyesületekre is alkalmazható. Igaz ugyan, hogy elsősorban egy adott település marketingjére koncentrálnak, az integrált menedzsment egyéb dimenzióit azonban az ő esetükben sem szabad elhanyagolni. Annak érdekében, hogy egy turisztikai egyesület számára kedvezőbb keretfeltételek alakuljanak ki, H. R. Müller és J. Stettler2 a következő alapgondolatot vázolja, amely egy „vállalkozási koncepció ” lehetséges elemeként is értelmezhető:  a turisztikai egyesület belső struktúrája legyen egyértelmű,  a bizottságokat projektcsoportokkal kell helyettesíteni,  a turisztikai igazgatót gondosan kell kiválasztani és számára elegendő időt biztosítani arra, hogy bedolgozza magát,  a turisztikai igazgató kötelezettségeit tisztázni kell, és megfelelő mozgásteret kell részére biztosítani,  a környező és a turisztikailag hasonló turisztikai egyesületekkel együttműködést kell kialakítani,  a vendégek tájékoztatását és „gondozását” a helyszínen egy információ s és szolgáltató központban kell összefogni,  a megtakarítási lehetőségeket ki kell használni,  új finanszírozási forrásokat kell feltárni és hosszabb távra jobban biztosítani,  nyílt turisztikai fórumot kell rendszeresíteni,  a többi turisztikai egyesület problémamegoldásait figyelemmel kell kísérni.

1

2

Ha egy vállalkozásnál például profit-center szervezet van, az azért felelős munkatársakra elegendő döntési jogkört kell ráruházni, hogy ezeket az egységeket vezetni tudják. - A munkatársak vezetésével és a szervezéssel kapcsolatban lásd az 5. és 6. fejezeteket. MÜLLER/STETTLER, Marketingarbeit der Verkehrsvereine (A turisztikai egyesületek marketing munkája).


107

4.7.3 Egy utazási iroda vállalkozási koncepciója A vállalkozási koncepció , mint már korábban említettük, nem feltétlenül esik egybe a stratégiai üzletág fogalmával. A képzeletbeli „Reiselust AG” (utazásszervező és -közvetítő) cég példáján keresztül látható, milyen lehet egy olyan vállalkozási koncepció, amelyik közvetlenül kapcsolódik az arculathoz. A kiindulási pont a „Reiselust AG” vállalkozási arculata: Arra törekszünk, hogy az utazási ágazatban elfoglalt jelenlegi piaci vezető helyünket ne csak megtartsuk, hanem tovább építsük, mégpedig a fokozatosan kirajzolódó piaci telítettség figyelembevételével. Ennek során piaci helyzetünket mennyiségileg (piaci részesedés) és minőségileg (image, vevők elégedettsége stb.) egyaránt erősíteni kívánjuk.

Ennek a vállalkozási arculatnak a vállalkozási koncepcióban történő konkretizálása (a vállalkozási stratégia, valamint a stratégiai üzletág i stratégiák fogalmának figyelmen kívül hagyásával) mérhető részcélokból indul ki. Ebből a célból széleskörű piackutatást végeztek, amelynek eredménye a hosszú távú célok meghatározását szolgálta. A szolgáltatásgazdasági koncepció a következő részcélokat irányozza elő: 

piaci helyzet a vevő szemében - az ismertségi fok, image és az elégedettségi fok javítása

piaci helyzet az utazásközvetítő szemében - a forgalmi részesedés javítása, az eladási helyek számának optimalizálása, az image tartása

piaci helyzet a konkurenciával szemben - a piaci helyzet erősítése a kínálók között (pl. a csoportos utazások üzletágban) és a piaci részesedés növelése

értékesítés volumene - célidőszakok (év), üzletágak közti arányok (utazásszervezői és utazási irodai hányad), és értékesítési területek (belföld, külföld) szerint differenciált növekedés

nyereség célkitűzés (az értékesítési volumen szerint differenciáltan).

A pénzügyi-gazdasági koncepció a következő alapcélokat tartalmazza:  a pénzügyi önállóság megőrzése (a saját és idegen tőke arányának megtartása)  a likvid eszközök nagyságának fenntartása a forgalom százalékában  az osztalékfizetés stabilizálása  a termelékenység folyamatos ellenőrzése és javítása. Végezetül a humán menedzsment koncepció (munkatársak vezetése és szervezés ) a következő célkitűzésekből indul ki: 

Az eddigi fergeteges fejlődés a vezetői utánpótlás képzésének részleges elhanyagolásához vezetett. Ezért a keletkező pótlásigény lefedését kell célul tűzni.

MEGJEGYZÉSEK


108 

Az ágazat gyors növekedése oda vezetett, hogy eltolódott a szakképzett és a más irányú képzettséggel rendelkező foglalkoztatottak aránya. Ezért a cégnek törekedni kell arra, hogy a) minél több jó szakembert nyerjen meg; b) a munkatársak az ágazat területén szükséges ismeretekhez képzéssel hozzájussanak.

Másképpen fogalmazva a cél egyértelműen a személyzet szakképzettségi szintjének növelése.  A cégvezetés célja, hogy a munkahelyeket lehetőség szerint megtartsa. Ez - speciálisan az utazási ágazatban - erősen függ a politikai és gazdasági fejlődéstől. Valamilyen okból bekövetkező struktúraváltás esetén feltétel, hogy a munkatársak az eddigi tevékenységtől eltérő feladat vállalására is készséget mutassanak.  Fluktuációs hányad: 1990. évben 40 százalék 1995. évben 20 százalék. Ezt a magas hányadot feltétlenül 12 százalékra kell csökkenteni, mivel a fluktuáció nagy költséggel és a vezetők erős leterhelésével jár együtt.

4.7.4 Egy szálloda vállalkozási koncepciója A szállodának azok a sajátosságai, amelyeket a vállalkozási koncepcióban figyelembe kell venni, kizárólag a szolgáltatásgazdasági területet érintik. Egy szálloda pénzügyi-gazdasági koncepciója ágazati okokból aligha térhet el egy másik tőkeintenzív vállalkozásétól. Humán menedzsment , illetve magatartás vonatkozású területen szintén nincs sok probléma, eltekintve attól, hogy sok munkatárs él közös fedél alatt a vezetéssel és a kollégákkal. Egy szálloda szolgáltatásgazdasági céljait a vállalkozási arculat nagyvonalakban már meghatározta. A stratégiai üzletág megfogalmazásakor ezeket tovább kell részletezni és pontosítani. A szolgáltatásgazdasági koncepció célterületén részletesen be kell mutatni a piaci célokat és a szükségleteket a megnyerni kívánt vendégrétegnek, mivel ettől függ, hogy milyen legyen a kialakítandó szolgáltatási képesség . Elsősorban a termékcélokat (a kínálandó szolgáltatások fajtáját és minőségét) kell meghatározni. Nagy súlyt kell helyezni a megdolgozandó piacokra, amelyek szintén szorosan összefüggnek a kiválasztott vendégrétegekkel. A „szolgáltatásgazdasági” képességet a részletes termékcélokból levezetve kell kidolgozni. Itt találjuk szembe magunkat azokkal, a korábban már említett következményekkel, amelyek egy meghatározott vendégréteg kiválasztásából adódnak. Egy szálloda szolgáltatásgazdasági koncepciójának főbb pontjai a teljesítőképesség vonatkozásában a következők:  A sikeres személyzet-összetétel szakmai kategóriánként, kiegészítve a szükséges képességi kritériumokkal úgy hogy a kiszolgálási norma, valamint az egyéb szolgáltatások (főleg a konyha) minősége tartható legyen. A személyzet összetételét a vállalkozás leterheltsége (látogatottsága) szerint kell differenciálni (üzemkész állapot).

MEGJEGYZÉSEK


109 

A vendéghelyiségek nagysága és kialakítása a vendégek igényeiből levezetett termékcélok szerint, valamint ezen helyiségek egymáshoz, valamint a recepció mögötti helyiségekhez viszonyított elhelyezése.  A recepció mögötti helyiségek nagysága, rendeltetése és technikai felszereltsége, valamint fekvésük.  A fogyasztási cikkek minősége és beszerzési mennyisége, adott esetben raktárkészlete az alapellátást szolgáló áruk esetében, a választott kiszolgálási normával összhangban. Ha a rendelkezésre álló szolgáltatási képesség a berendezések területén nem felel meg a szolgáltatásgazdasági koncepció szerint szükségesnek, tisztázni kell, hogyan teremthető meg az összhang. Ez nem ritkán csak lépésről lépésre és hosszadalmas átalakítási folyamattal lehetséges, amit szintén hosszú távra kell tervezni. Ezekben az esetekben a beruházások a szolgáltatásgazdasági képesség meghatározásának fontos elemét képezik. Egy szálloda személyzeti vonatkozású szolgáltatási képesség ének meghatározásakor kiemelten tisztázni kell:  a személyzet továbbképzését és az utánpótlás betanítását  a vezetők szakmai továbbképzésének kérdését  a káderutánpótlás támogatásának kérdését speciális továbbképzéssel és más intézkedésekkel. A munkaerőnek megfelelő bérezéssel, vállalkozási légkörrel, szociálpolitikai intézkedésekkel stb. a vállalkozáshoz kötésének kérdése a magatartás (vezetési stílus ) koncepció tárgyát képezi. Egy szállodában a fogyasztási cikkek beszerzése területén szabályozni kell például a helyi szállítók előnyben részesítésének kérdését, és adott esetben szerepet játszhatnak a barterüzletek (a szállító, mint rendszeres vendég); ezzel és a hasonló kérdésekkel kapcsolatban van szükség a beszerzéspolitikai irányelvekre.

MEGJEGYZÉSEK

Ellenőrző kérdések 1. Mi a vállalkozási koncepció lényege és váza? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Mi a szolgáltatási képesség ? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Mutassa be a funkcionális (működésorientált) részstratégiákat! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................


110

4. Mi mindenre ad választ egy vállalkozási koncepció ? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 5. Fogalmazza meg egy kistérségi turisztikai egyesület vállalkozási koncepció ját! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 6. Fogalmazza meg egy utazási iroda vállalkozási koncepcióját! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 7. Fogalmazza meg egy szálloda vállalkozási koncepcióját! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészekből!


111

4.8 MARKETINGSTRATÉGIA ÉS MARKETINGKONCEPCIÓ MEGJEGYZÉSEK

4.8.1 A turisztikai marketing fogalma A menedzsmenten belül a marketing különleges jelentőségű. A marketing kifejezés minden olyan tevéMarketing kenységre és folyamatra vonatkozik, amely összefügg az áruk és szolgáltatások értékesítésével vagy eladásával és a termelők és felhasználók közötti tranzakciókkal.1 Turisztikai marketing alatt a turisztikai válTurisztikai lalkozás és szervezet piacra irányuló és ily marketing módon piackonform, valamint társadalmi vonatkozású tevékenységeit és folyamatait értjük. Az utóbbi években a marketing fogalma annyiban kibővült, hogy nemcsak a vállalkozási és értékesítési politikának kell a piac követelményeire, azaz a (potenciális) vevők, illetve a vendég kívánságaira és szükségleteire irányulnia, hanem a teljes vállalkozási tevékenységnek. HILL és RIESER2 számára a marketing több, mint a marketing eszközök alkalmazása és azok optimális marketing-mixbe kombinálása a piaci információk alapján. A piacorientáltságot a vállalkozás sikerére ható alapvető gondolkodásmódnak, a vállalkozásfilozófia legfontosabb elemének tekintik. Ez megfelel annak a felfogásnak, hogy a vállalkozás sorsát a piaci események határozzák meg. KASPAR osztja KREILKAMP3 véleményét, hogy a marketingnek, mint vezetési koncepciónak nemcsak a vállalkozásnak, illetve a szervezetnek a piac igényeire történő orientálása a feladata, hanem a társadalmi elvárások megértése is.

1 2 3

HILL/RIESER, Marketing-Management, 2. HILL/RIESER, Marketing-Management, 9. KREILKAMP, Instrumentarium (Eszköztár), 253.


112 A marketingnek, mint vezetési koncepciónak az a célja, hogy a szervezet a lehető legkorábban felismerje a piac és a társadalom igényeit, ill. követelményeit, és a saját erősségek és gyenge pontok piaci versenyhez viszonyított elemzése alapján a szervezet és a környezet közötti kapcsolat aktív alakítására stratégiákat alakítson ki és valósítson meg.1

A marketing, mint vezetési koncepció

MEGJEGYZÉSEK

A stratégia keretében megfogalmazott vállalkozási koncepcióval kapcsolatban a 4.5 fejezetben már utaltunk a szolgáltatásgazdasági vállalkozási célok jelentőségére, amelyek meghatározzák a stratégiai üzletág i és/vagy a termék/piac-koncepciót. A szolgáltatás gazdasági vállalkozáscélok meghatározása és e célok megvalósítása termék/piac koncepcióban ténylegesen a marketingben konkretizálódik. Éppen ezért a turisztikai marketing példája világítja meg leginkább a vállalkozási stratégia és a vállalkozási koncepció fogalmát. Egy vállalkozási koncepció esetében az adott vállalkozáson túlmutató, nemzetgazdasági értelemben pedig a magánkézben lévő és az állami/önkormányzati turisztikai szervezetek piacra irányuló, piackonform idegenforgalmi politikájáról van szó.2 Egy turisztikai intézmény , illetve vállalkozás külső magatartását mindinkább a piac határozza meg. A korábbiaktól eltérően ma már nem a kézenfekvő turisztikai szolgáltatásokat próbálják meg eladni, hanem azt a turisztikai szolgáltatást teremtik meg, amit el is lehet adni, azaz amit a vendég keres. A piacra irányuló és a társadalmilag befolyásolt vállalkozáspolitika a turizmusban főleg akkor lesz átlátható, ha a turizmus piaci viszonyait, és a társadalmi környezeti viszonyokat egyaránt szem előtt tartjuk: 

A turisztikai vállalkozás ok olyan szolgáltatásokat nyújtanak, amelyek a vevő jelenlétét igénylik, s ily módon a kínálatnak meg kell felelnie a keresletnek.

A turisztikai szolgáltatások külön-külön kifejezetten kiegészítő (komplementer) jellegűek, hiszen a turisták többnyire szolgáltatáscsomagot (közlekedés, szállás, ellátás, elfoglaltság) és nem egyedi szolgáltatást keresnek.

Az erősen rugalmas kereslettel merev kínálat áll szemben, s ily módon nagy az értékesítési kockázat veszélye.

A turisztikai kínálat viszonylag tőkeigényes (közlekedési eszközök, szállást és ellátást nyújtó létesítmények, sport- és egyéb, mozgást biztosító létesítmények).

A beruházási javak és főleg az egyéb turisztikai kínálat elemeinél relatíve nagy a helyettesíthetőség, azaz erős a verseny.

A turisztikai piac az eladók piacából a vevők piacává fejlődött, ami különösen nyomatékossá teszi a kereslet figyelembe vételét minden vállalkozói döntésben.

1 2

HEADRICH/TOMZCAK. Prof. KASPAR könyvére, az „Idegenforgalmi alapismeretek”-ben (Fremdenverkehr im Grundriss) leírtakra utalunk.


113 

A turisztikai szolgáltatások előállítását erősen befolyásolja a társadalmi környezet (az úti célok lakosságának turisztikai tudata, illetve vendégszeretete).

A turisztikai szolgáltatóktól és a szolgáltatások kínálóitól fokozott felelősségtudatot követelnek meg a természeti környezettel, de a munkavállalókkal (vállalkozási kultúra ) és a fogyasztókkal (vállalkozásfilozófia) szemben is.

A turisztikai ágazat a piacorientáltság tekintetében kétféle befolyásnak van kitéve: 

Kívülről jövő (exogén) befolyások:  környezeti befolyások: természet, társadalom, politika és gazdaság (pl. hazai);  új turisztikai területeket tárnak fel, a verseny erősödik;  kevés iparilag fejlett ország tudja a szolgáltatásokat olcsóbban kínálni (elsősorban a munkát);  kapacitásbővítés következtében túlkínálat a közlekedés és szállás területén;  tőkeerős szállodaláncok létrejötte;  átváltási árfolyamok változásai.

Belülről jövő (endogén) befolyások:  emelkednek a fix költségek;  a költségek gyorsabban emelkednek, mint az árak illetve a fizetés.

4.8.2 Egy marketingkoncepció kidolgozása WEINHOLD1 első megközelítésben a marketingkoncepcióban foglalja össze mindazon döntéseket és feladatokat, amelyeket a marketing keretei között kell megoldani. A variánsok közötti döntések olyan választási lehetőségek, amelyek a célirányos és szisztematikus tevékenység előfeltételét képezik. Egy marketingkoncepció tartalmazza  az alapdöntéseket, pontos, írásos megfogalmazásban;  az eseti döntéseket minden olyan helyzetre, amelyben a várakozástól való eltéréssel kell számolni. Mivel a marketingkoncepció a piac adottságaihoz igazított célkitűzést igényel, már a vállalkozás céljának meghatározásakor számolni kell a piaci és környezeti adottságok részletes tanulmányozásával. A normatív vállalkozási arculatnál a vállalkozási stratégiában és a stratégiai üzletág i stratégiákban megfogalmazott általános célokból a gyűjtött adatok értelmezése után és a különböző jövőbeni események figyelembe vételével vezetik le a marketing célkitűzéseket.

1

WEINHOLD, Marketingstrategie (Marketing stratégia), 11.

MEGJEGYZÉSEK


114 A vállalkozási célok teljesítésére általában és a marketingcélok teljesítésére az ún. marketing eszköztár áll a vállalkozás rendelkezésére. Ide tartozik: a piaci szolgáltatások alakítása (választék, mennyiség, minőség stb.) az árképzés (árdifferenciálás, engedmények, fizetési feltételek stb.) a piaci munka (Public Relations, reklám , értékesítésösztönzés, eladás stb.) és az ún. disztribúció (értékesítési rendszer, értékesítési csatornák stb.).

Marketing eszköztár

   

A marketingstratégia meghatározásakor általában az a feladat, hogy a hosszú távú marketing eszközök és intézkedések optimális kombinációját alakítsák ki (marketing mix !) úgy, hogy a vállalkozás összes forrásának figyelembevételével biztosított legyen a cél elérése. A különböző helyzeteknek és prognózisoknak megfelelően alternatív stratégiákat kell kialakítani, amelyek közül gondos értékelés (pl. használati érték elemzés) után választható ki a legalkalmasabb.

Marketing stratégia

A kiválasztott stratégia, mint a kidolgozási folyamat eredménye a tulajdonképpeni marketingkoncepcióba torkollik, amelyet a megvalósítás céljából konkrét intézkedésekkel töltenek ki. Ezek az intézkedések aligha korlátozódnak a marketing területére, hanem az integrált menedzsment szempontjaival összhangban a többi területen is kiigazítást vonnak maguk után (pl. értékesítési szervezet).

Marketing koncepció

A marketingkoncepció ily módon egyidejűleg a marketingtevékenységek operatív lebonyolításának és ellenőrzésének az előírása is. Az ellenőrzési és visszacsatolási folyamat a teljes koncepció-kidolgozás minden döntési fázisa között végbe megy, mivel nemcsak egyszerűen a fölérendelt célok konkretizálása és valósítása történik, hanem az ellenőrzés lehetőségének a nem reális, illetve túlhaladott célkitűzésekre is ki kell terjedni. A marketingkoncepció kidolgozásának szakaszait és lépéseit a 24. ábra illusztrálja a következő oldalon.

MEGJEGYZÉSEK


115

24. ábra - A marketingkoncepció kidolgozásának szakaszai és lépései


116

4.8.3 Marketing célok levezetése információ s rendszer segítségével WEINHOLD1 a vállalkozási célok marketing szempontból történő meghatározására öt célkomponenst jelöl meg: 1. a vállalkozás helyzetének meghatározása az összgazdasági áru-, illetve szolgáltatáselőállító és -elosztó folyamatban (piaci helyzet, piaci feladat); 2. azoknak az igényeknek a meghatározása, amiket a vállalkozásnak piaci szolgáltatásaival ki kell elégíteni (célcsoportok); 3. azoknak a termékeknek és szolgáltatásoknak a meghatározása, amiket a vállalkozás a fentebb meghatározott igények kielégítésére a piacnak kínál (szolgáltatásmix, választék); 4. azoknak a piacoknak a meghatározása (szociológiai, területi és demográfiai ismérvek szerint), amelyeken a vállalkozás piaci szolgáltatásainak a piacszegmentálás szellemében történő értékesítését tervezi (régió, ország stb.); 5. a szolgáltatások pénzegységben kifejezett volumenének, azaz a piaci szolgáltatás , a forgalom nagyságának vagy a piaci részesedésnek a meghatározása. A vállalkozásnak a vállalkozási arculatban általános körülírt és a stratégiai üzletág i stratégiákban konkretizált céljaiból kiindulva kell kialakítania a marketing célrendszerét. Ennek során az egyes üzletágak szerint is differenciálni kell, mivel nemcsak a kínált szolgáltatások találhatók „életciklusuk különböző szakaszában”, hanem egyidejűleg különböző piacokat kell különböző marketingstratégiákkal „megdolgozni”. Ebből azonban csupán a marketingstratégiák számának megsokszorozódása adódik, amelyet marketingkoncepcióban foglalnak össze. Egyidejűleg azonban a különböző stratégiai üzletágak megléte azt is jelenti, hogy ezek egymással versenyeznek a vállalkozás forrásainak felosztásakor. A célkitűzések meghatározása alapjában véve a rugalmas (rulírozó vagy folyamatos) tervezés elve szerint történik, azaz rendszeresen a piaci adottságokhoz igazítják a célt. Az utóbbi években az országok, régiók és települések egyre több olyan turisztikai koncepciót, támogatási programot, helyi és regionális fejlesztési tervet dolgoznak ki, amelyek fontos irányelveket tartalmaznak a vállalkozói marketing célok meghatározásához. A vállalkozási illetve marketing célokat csak a jelenlegi helyzet és a tendenciák jövőbeni fejlődésének elemzésével határozhatók meg helyesen. Azonban az egyes marketingstratégiákban, valamint rövid távú marketingtaktikákban is mindig figyelembe kell venni a turisztikai piac alakulását, mivel ez a piac kissé hektikus.

1

WEINHOLD, Marketingstrategie (Marketing stratégia), 11

MEGJEGYZÉSEK


117 Mint már a 4.2 Vállalkozástervezés és 4.3 Információelemzés című fejezetekben leírtuk, különböző elemzésfajták és módszerek vannak. Marketing összefüggésben elsősorban a környezet elemzés részét képező piacelemzés (állapotfelvétel) és (folyamatos) piacfigyelés érdekes.

Turisztikai piackutatás

A turisztikai piackutatást általában mindazon tényezők szisztematikus kutatásaként írják le, amelyek adott úti célok felkeresését és adott szolgáltatások turistáknak történő értékesíthetőségét befolyásolják. A piackutatás során az információszerzés keretében elsődlegesen a már rendelkezésre álló információanyag szisztematikus gyűjtéséről és értékeléséről van szó, mivel ez minimális időbeli és pénzügyi ráfordítást igényel. A mások által készített anyagok értékelését másodlagos kutatásnak vagy desk research-nek nevezzük.

Szekunder kutatás Desk research

A másodlagos kutatás forrásai  a vállalaton, vállalkozáson belüli (pl. forgalmi és mennyiségi) statisztikák, a vállalkozások más saját adatai,  a megyéken és a turisztikai szövetségeken belüli (pl. ágazati) adatok,  a megyék és a községek hivatalos statisztikái,  a gazdasági szaklapok és napilapok (pl. a konkurens termékekről, előrejelzésekről, tendenciákról szóló jelentései, az álláshirdetések, konkrét vagy általános turisztikai, gazdasági és környezeti adatok),  tudományos intézetek és idegenforgalmi szervezetek publikációi és  a piackutató intézetek általánosan hozzáférhető adatai. Az egyes idegenforgalmi ágazatok vizsgálata mellett külön figyelmet kell fordítani az olyan összgazdasági befolyásoló tényezőkre, mint a bankok kamat- és hitelpolitikája, a valutaárfolyamok, strukturális és konjunkturális problémák, munkaerőpiac, törvényi könnyítések vagy korlátozások stb. A másodlagos anyagokban található információk megbízhatóságával kapcsolatban problémák adódhatnak. Fontos, meghatározó anyaggyűjtés esetén ezért gondosan vizsgálni kell a forrást és az adatok megállapításának módját (pl. ki volt a megbízó?). Adott esetben közvetlenül fel kell venni a kapcsolatot az adatgyűjtővel, mivel már a kérdésfelvetésnél (pl. érintett kiindulási feltételezés), az értékelésnél és annak esetleges figyelmen kívül hagyásánál lényeges félreértések adódhatnak. A másodlagos anyagok adatainak helytállósága törvényszerűen következik az adatgyűjtés terjedelméből (annak reprezentatív voltából).1 Annak ellenére, hogy a másodlagos statisztikai anyag vitathatatlanul értékes, a piac által meghatározott problémák tisztázásához általában nem elegendő. Ezért nagyon gyakran szükség van ún. primer (helyszíni) kutatásra is. Az elsődleges kutatás keretében vagy maga a vállalat, vagy megbízott piackutató intézetek végeznek feltárást.

Primer kutatás

1

PAUL, Marketing, 52. oldaltól

MEGJEGYZÉSEK


118 Az egyszeri felmérés esetén a hosszabb távra szóló információgyűjtést csak egyszer végzik el. A többszöri feltárás (adatgyűjtés) meghatározott időközönként ugyanazoknál az adatszolgáltatóknál történik.

MEGJEGYZÉSEK

A jobb piackutató intézetek, tanácsadó cégek jól átgondolt és biztonságos tudományos és matematikai módszerekkel dolgoznak, ily módon a vizsgálati eredmények reálisnak, a piaccal összhangban lévőnek és reprezentatívnak tekinthetők. A primer kutatás sokkal objektívabb, frissebb és megbízhatóbb, mint a másodlagos adatok feldolgozása. A külön megbízás alapján készülő speciális adatgyűjtések a kérdések összetételének sokoldalúságától és bonyolultságától függően azonban viszonylag drágák. A ráfordítást viszont szembe kell állítani a hibás döntések miatt valószínűsíthető veszteségekkel, amelyek a piac jobb ismerete esetén elkerülhetők, de legalábbis csökkenthetők. Minden egyes piackutatás megkezdése előtt pontosan meg kell határozni a problémát, ennek alapján pedig a vizsgálati módszereket és a szükséges információk mennyiségét. A megkérdezés történhet személyesen, írásban vagy telefonon, előre megfogalmazott kérdésekkel és/vagy válaszokkal, a kérdések vezérfonalának meghatározásával vagy szabad kérdésfeltevéssel, a megkérdezettek számának tetszés szerinti meghatározásával (szúrópróba). A reprezentatív szúrópróba terjedelmének meghatározása mellett különösen jelentős a piackutatásba bevont személyek megfelelő kiválasztása. Az olyan adatgyűjtés, amelyet tájékozatlan vagy nem megfelelően felkészített kérdezőbiztosok bevonásával végeznek, nemcsak hogy értéktelen, hanem veszélyes, hibás következtetésekhez is vezethet. Az elsődleges adatgyűjtésnél együtt lehet működni azokkal az érintett vállalkozásokkal, amelyek szolgáltatáskínálata egymást nem keresztezi, azonban ugyanazon célcsoportban érdekeltek. A több témára kiterjedő és ugyanazt a földrajzi területet érintő felméréseknél a megkérdezést szervező intézetek vagy tanácsadó cégek felosztják az adatgyűjtés költségeit a megbízóik között. Ily módon a vállalkozások viszonylag olcsón juthatnak pontos piaci adatokhoz. Ha több vállalkozás ugyanazokat az információkat kooperatív piackutatás keretében szerzi be, az adatok jobb és alaposabb feldolgozása és értelmezése következtében elegendő mozgástér marad arra, hogy információelőnyre tegyenek szert. Egyes piacokról már régóta vannak részletes vizsgálatok. Svájc vonatkozásában a St. Gallen-i Turisztikai Intézet „Svájc, mint utazási piac” című tanulmányát és a vendégek megkérdezésén alapuló TOMAS turisztikai piackutatási rendszert; Ausztriában a GBÖ vendégmegkérdezést és Európa vonatkozásában az Utazási Monitort említhető. Magyarországon a Magyar Turizmus Zrt. az érintett minisztériumok és a Nemzeti Turisztikai Bizottság által megjelölt témákban készít és készíttet rendszeresen felméréseket, ill. végez szekunder kutatásokat.1 A többnyire háztartások megkérdezésével készült piackutatási tanulmányok nemcsak átfogó adatokat tartalmaznak, például egyes utazási célországok piaci részesedéséről, hanem fel vannak osztva különböző társadalmi-gazdasági szempontok (életkor, jövedelemkategória, családtípus, közlekedési eszközhasználat, képzettség, foglalkozás stb.) szerint is.

1

Így például megemlíthető az országos turisztikai marketing stratégia és koncepció elkészítése és folyamatos aktualizálása, amelyre a Horwath & Horwath Consulting és a Szemrédi Tanácsadó Bt kapott megbízást, vagy a külföldiek magyarországi költési szokásainak vizsgálata, amely a Professzor Kft. munkája.


119 Nem lehet eléggé hangsúlyozni az ilyen információknak a kínálat további alakításában, az értékesítési csatornák kiválasztásában, a reklámban és az árképzésben betöltött szerepét.

MEGJEGYZÉSEK

Az ehhez hasonló piackutatási tanulmányok megvétele ugyan költséges a turisztikai települések számára, de az országos és regionális turisztikai intézetek és tanácsadó szervezetek azonban nemcsak ilyen adatokkal, hanem speciális kiegészítő információkkal is rendelkeznek, ezért a velük folytatandó szoros együttműködés szinte nélkülözhetetlen. A turisztikai település vagy a turisztikai vállalkozás részéről önállóan járható út a saját vendégek megkérdezése. Ez azonban természetszerűleg csak azokra a turistákra terjed ki, akik a kínált szolgáltatást már igénybe vették. Ennek ellenére a vendégek megkérdezésével a turisták szemszögéből nézve nyerhetők igen fontos információk a saját szolgáltatásaink erősségeiről és gyenge pontjairól - ezek főleg a szállodatulajdonosok és turisztikai igazgatóságok számára lehetnek nagyon fontosak. Minden turisztikai vállalkozásnak meg kell határoznia az elérésre érdemesnek tartott marketing célt. Általános célfajtákként a következők jelölhetők meg:

Marketing célok

a piaci részesedés növelése (új célcsoportok megnyerése),

a forgalom növelése (mennyiségi és minőségi célkitűzések),

új arculat kialakítása (pl. gyermekbarát),

az ismertség fokának növelése belföldön.

A turisztikai vállalkozónak mérlegelnie kell továbbá, hogy melyik szolgáltatást mely piacokon1 (piacszegmentálás, vendégkategóriák) kell kínálnia ahhoz, hogy a vállalkozói tevékenység keretében meghatározott jövedelmezőséget, meghatározott forgalomnövekedést vagy meghatározott piaci részesedést elérje. Ehhez a következő stratégiai lehetőségek állnak rendelkezésére:  piaci térhódítás,  piacfejlesztés,  szolgáltatásfejlesztés és  diverzifikálás.2 A turisztikai ágazat marketing célja nem fogalmazható meg általános érvénnyel. Sokkal inkább az egyes szállodák, éttermek, utazási irodák, turisztikai és közlekedési vállalatok, valamint az egyes turisztikai települések feladata a marketing célok egyéni megfogalmazása a gyűjtött és kiértékelt információk és adatok alapján.3 Emlékeztetünk a WEINHOLD által említett öt célkomponensre4 (feladat, célcsoport, választék, piacok, piaci részesedések). 1 2

3 4

L. 4.3.2 fejezet L. 19. ábra, 4.4.2 fejezet. Ellentétben az előző hellyel a termék/piac-mátrix esetében a marketing koncepció fokán már nem az egész vállalkozás stratégiai irányáról, hanem a termék/piac egységenkénti lökésirány meghatározásáról van szó. L. FERNER/MÜLLER/ZOLLES, Marketingpraxis (Maketing-gyakorlat) WEINHOLD, Marketingstrategie (Marketing stratégia) 11. - A célkitűzés-pontos sémája ugyanaz, mint a stratégiai üzletág definiciójánál. A tartalmat a marketing -koncepció szintjén minden esetre egyértelmű részletességgel és a funkcióra (marketing) vonatkoztatva kell meghatározni.


120

4.8.4 Marketing stratégiák A marketingstratégia feladata, hogy olyan intézkedéseket határozzon meg, amelyekkel a kitűzött célok megvalósíthatók. Ugyanakkor nem egyszerűen egy részletes intézkedési tervről1 van szó, hanem azoknak a magatartási irányelveknek a meghatározásáról, amelyek lehetővé teszik a cél optimális elérését. Ennek keretében kell minden elképzelhető stratégiát kialakítani. Minden alternatívára meg kell határozni a költség- és hozamelvárásokat, valamint a nyereségelvárást a kapcsolódó kockázatok és a saját források , azaz a saját szolgáltatási lehetőségek (személyi és pénzügyi kapacitás) figyelembe vételével. A marketingstratégiák részletezése, illetve megvalósítása WEINHOLD2 szerint a következők keretében történik:  marketing műveletek - az értékesítéspolitikai eszközök , az ún. marketing mix súlyozott ráfordításának meghatározása és  marketing taktika - a rövid távú végrehajtási döntések összessége.3 A stratégiai marketing mix meghatározása megszabja az inkább az operatív szintre besorolandó marketing taktika mozgásterét. A következőkben a marketing stratégiákat részstratégiákra osztjuk fel és megadjuk, hogy mely elemeket kell figyelembe venni. A cél eléréséhez szükséges intézkedések az értékesítéspolitikai eszközökben jutnak kifejezésre. Az eszköztár részstratégiái és elemei: 

A piaci szolgáltatás i stratégia elemei:  a szolgáltatások fajtái (fő- és mellékszolgáltatások)  a szolgáltatások választéka (a szolgáltatási program szélessége és mélysége)  a szolgáltatások színvonala (a szolgáltatások minősége és mennyisége)  a saját és idegen szolgáltatások kombinálásának meghatározása;

Az árstratégia elemei:  ármeghatározás (például emelés, csökkentés, szinten tartás)  árdifferenciálás (egy speciális differenciálisi rendszer bevezetése)  speciális engedményrendszer bevezetése (pl. minden ötödik út ingyenes)  fizetési kondíciók változtatása  program a vevők kötődésére (pl. bónuszrendszerek);

1 2 3

L. Az operatív szinttel kapcsolatos fejtegetéseket (7.2.2. fejezet) WEINHOLD, Marketingstrategie (Marketing stratégia), 11. L. 23. ábra

MEGJEGYZÉSEK


121 

A piaci munka stratégiájának elemei:  reklámstratégia  reklámráfordítások nagysága (a tartományok meghatározásával együtt)  az alkalmazandó reklámeszközök jellege és terjedelme  a reklámeszközök alkalmazásának módja  a „reklámüzenet” tartalma  reklámcímek;

Az értékesítési és disztribúciós stratégia elemei:  új üzemek és fiókok nyitása/régiek bezárása  együttműködés az azonos szolgáltatást nyújtókkal, a saját szolgáltatást megelőző vagy a saját szolgáltatásra ráépülő szolgáltatást nyújtókkal  együttműködés a nem az ágazathoz tartozó (ún. ágazatidegen) ügynökségekkel (pl. bankok, áruházak és csomagküldő áruházak)  saját értékesítő személyzet alkalmazása  a saját értékesítő személyzet képzése  magatartás az értékesítésközvetítőkkel és -segítőkkel szemben;

Az általános stratégiák elemei:  az értékesítési partnerekkel szembeni magatartás  a versenytársakkal szembeni magatartás  a vállalkozás felett álló intézményekkel (szövetségek, állam stb.) szembeni magatartás. Corporate identity A marketingstratégiák közül a corporate identity stratégiát, azaz az egységes arculat teljes körű stratégia koncepcióját - főként a turizmusban - ma még alig alkalmazzák. Az egységes arculat nevezetesen a vállalkozás illetve a régió vagy a település kifelé történő fellépésével, önmaga bemutatásával összefüggésben létfontosságú. Ahhoz, hogy a vállalkozáspolitika a külvilág irányába sikeres legyen, ezt a stratégiát három területen kell megvalósítani: A corporate attitude (alapmagatartás) a vállalkozásnak (településnek) régiónak az igénybe vevőkkel szembeni magatartását dokumentálja. Ennek során fontos a munkatársak azonosulása a „saját” vállalkozással és „sugárzásuk kifelé”.

Corporate attitude

Corporate design

A corporate design (külső megjelenés) elsősorban a szolgáltatásokat tartalmazza, saját emblémával, a cég színével és felirataival.

Corporate communications

A corporate communication s (kifelé és befelé irányuló kommunikáció) a PR-munkát, a reklámot és az értékesítésösztönzést egységes megjelenésben tartalmazza.

MEGJEGYZÉSEK


122 A marketingstratégiák fenti felosztása nem végérvényes. Így például BLEILE1 az alkalmazandó marketingstratégiák felosztására és bemutatására a fentebb ismertetett marketing-eszköztártól eltérő csoportosítást alkalmazott. Különbséget tesz  az image-alakítás stratégiái  a piacszegmentálás stratégiái  a rendszerértékesítés stratégiái  a disztribúció stratégiái

MEGJEGYZÉSEK

között, amelyek a turisztikai kínálat alakításának különösen jelentős tényezői. Az image-alakítás stratégiája abból indul ki, hogy preferenciákat teremt és ezeknek a preferenciáknak speciális turisztikai kínálattal felel meg. Ily módon a kínálatot ki tudja emelni a többi kínálatból. A piacszegmentálás stratégiája a keresletet szociodemográfiai ismérvek szerint próbálja felosztani és ezen piaci szegmensekkel megfelelő kínálatot állít szembe. A rendszerértékesítés (systems selling) stratégiájánál a keresett szolgáltatáscsomagnak megfelelő termékcsomagot alakítanak ki a problémamegoldás során. A disztribúció stratégiája végül a lehetséges legkülönbözőbb, közvetett és közvetlen jellegű értékesítési csatornába kerül.

25. ábra - A marketingkoncepció kidolgozásának módja a Kelet-Svájci Közlekedési Szövetség (ma Kelet-Svájci Turisztikai Szövetség) példáján

1

BLEILE, Marketing-Strategien (Markeging stratégiák)


123

4.8.5 Marketingeszközök A marketingstratégiák általában az azonos nevű marketing eszközökre támaszkodnak, mint  piaci szolgáltatás ok alakítása,  árképzés,  piaci munka és kommunikáció, valamint  disztribúció, amelyek a turizmusban is nagymértékben kölcsönösen függnek egymástól, azaz a marketingcélok csak a kölcsönös egymásra hatás keretében valósíthatók meg. Emellett a részstratégiák turisztikai vállalkozásonként és intézményenként eltérően domborodhatnak ki (marketing mix ). A turizmusban a tárgyi és személyi vonatkozású piaci szolgáltatás (kínálati politika) kialakítása döntő jelentőségű, mivel több tényezőt kell egymással összehangolni, főleg a megváltoztathatatlan, konstans tényezőket (pl. egy szálloda fekvése, exogén külső környezeti befolyások stb.) követelményeket és igényeket a saját és idegen szolgáltatások ún. termékcsomaggá kombinálásának lehetőségét (pl. üdülőhely mint egységes egész, szállodai fő- és mellékszolgáltatások).

A kínálati politika

  

Ezek a tényezők a választék (a kínálat szélessége és mélysége), a szolgáltatási szint (kiszolgálás, felszereltség) és az előállítás (szabványosítás) tekintetében egy szálloda, egy utazási iroda termékkínálatának rövid távú változásához vezethetnek. Ennek során a versenyelőnyök elérésében a termékmegújulásnak, a kínálat alkotó módon történő megújításának nagy a jelentősége. Az a tény, hogy gyakran nem egyedi szolgáltatásokat (pl. szállás), hanem szolgáltatáscsomagokat keresnek, elősegíti a különböző szolgáltatók együttműködését. A piaci szolgáltatás összeállításából fakadó szolgáltatási program például tartalmazza 

egy szálloda vonatkozásában  a szállásszolgáltatás (férőhelyek) számát, jellegét és minőségét, ill. egyéb jellemzőit a vendégfogadás, szobakiadás, tartózkodási helyiségek vonatkozásában,  a szabadidős szolgáltatások kialakítását (uszoda, fitness center, szauna, kuglipálya, könyvtárs stb.) és a kiegészítő szolgáltatásokat (utazási iroda, autókölcsönzés, garázs, pénzváltás, fodrász stb.),  a személyi vonatkozású szolgáltatásokat (emelet- és szobaszerviz, csomagszolgálat stb.);

egy étterem vonatkozásában  a vendéglő kialakítását  a kiegészítő szolgáltatás ok kialakítását, mint játszótér, élőzene, saját termékek értékesítése stb.;

MEGJEGYZÉSEK


124 

egy utazási iroda vonatkozásában  utazásszervezést (választék, piaci szegmens, partner),  utazásközvetítést (saját értékesítés, értékesítés harmadik személyen keresztül/harmadik személynek),  mellékszolgáltatásokat (biztosítások, utazásfinanszírozás, útikönyvek és utazási kellékek értékesítése);

egy úti cél (turisztikai település ) vonatkozásában1 az eredeti kínálatot (természeti adottságok, társadalmi-kulturális viszonyok és általános infrastruktúra )2 adottnak kell tekinteni, s így a piaci szolgáltatás i program az ún. származtatott kínálatot tartalmazza, amely a következő turisztikai infrastruktúrából és szuprastruktúrából áll:  a helyváltoztatást szolgáló létesítmények (közlekedési infrastruktúra a turisztikai település megközelíthetőségére, a turisztikai településen belül, és a pihentető és sporttevékenységek számára speciális turisztikai közlekedési eszközök formájában),  a tartózkodáshoz szükséges létesítmények, azaz szállás és ellátás (turisztikai szuprastruktúra), pihenés és sport (turisztikai helyi és gyógyhelyi létesítmények, szórakozóhelyek) és gazdasági tevékenység (kongresszus- és tanfolyamlehetőségek, bevásárlási lehetőségek) biztosítása;

egy helyi információ s iroda vonatkozásában:  információközvetítés módja és terjedelme,  foglalási rendszer a helyi és regionális tartózkodáshoz (szállodák, helyi turisztikai és gyógyhelyi létesítmények) a turisztikai kínálat alakításában való részvétel, a közreműködés és működtetés a PR-munkával és a reklámmal kapcsolatos feladatok,  a turisztikai infra- és szuprastruktúrával kapcsolatos feladatok, pl. koordinálási és kooperációs feladatok3,  feladatok az értékesítés-ösztönzés területén;

a turisztikai közlekedési létesítmények vonatkozásában  a közlekedési szolgáltatások fajtája és terjedelme.

1 2 3

TSCHIDERER, Ferienortplanung (Üdülőhely tervezése). KASPAR, Tourismuslehre (Turisztikai ismeretek), 50. TSCHIDERER, Ferienortplanung (Üdülőhely tervezése), 206. oldaltól.

MEGJEGYZÉSEK


125 Amióta a turizmus az eladók piacából egyértelműen a vevők piacává fejlődött, az árképzésnek, mint marketingeszköznek megnőtt a szerepe. A turisztikai vállalkozás ok aktív árképzésének lehetősége messzemenően a piaci helyzettől függ. Olyan korszerű eszközökkel, mint például a Yield menedzsment, a vállalkozás bizonyos szabadságra tehet szert az árképzésben és mesterségesen eladói piacot teremthet magának.

Árképzés

Általánosságban elmondható, hogy minél erősebb egy turisztikai vállalkozás piaci helyzete, annál jobban a költségeihez orientálhatja árköveteléseit. Minél gyengébb azonban a piaci helyzete, annál inkább a piaci helyzet (kereslet és kínálat viszonya) határozza meg az árat és a költségeket kell egyre inkább az elérhető árhoz igazítani. Az eladási árak meghatározása ily módon alapvetően a vállalkozás piaci helyéhez illetve piaci pozíciójához, valamint a költségkalkulációhoz igazodik. Elképzelhető az is, hogy az állam vagy a szakmai szövetségek előírják a megfelelő árrést (a tartózkodás minimális és maximális árai szállodakategóriák szerint, árelőírások az ún. turista menükre, jutaléktételek az utazás- és szállodaközvetítésre). PAUL1 a költség- és piaci ár mellett megkülönböztet még ún. használati árat, mivel például a speciális szolgáltatásokra gyakran nem képezhető piaci ár. Az árkialakítást az a személyes haszon határozza meg, amit a vendég a költségen alapuló ár sokszorosára értékel - ez egy olyan helyzet, amely normál esetben csak a kínáló (kvázi) monopolhelyzete (pl. exkluzív szállodahelyszín, egyedüli utazásközvetítő az úti cél vonatkozásában) következik be.2 A piaci árak megállapítását általában nehezíti a piac áttekinthetőségének hiánya. Ugyanakkor a különböző célcsoportok rugalmassága a kereslet, illetve az árak vonatkozásában eltérő. A gyógyturizmus rugalmassága kisebb, a kiránduló turizmusé viszonylag nagyobb. Az árak eltérő rugalmassága miatt egy adott szolgáltatás különböző árakon értékesíthető. Az árdifferenciálás a turizmusban a következő kritériumok szerint történik:  célcsoportok (szociodemográfiai tényezők szerint)  az utazás célja (gyógyulás, pihenés, képzés, üzleti tevékenység stb.)  utazás időpontja (főszezon, elő- és utószezon, hét közben)  úti cél (ismert illetve ismeretlen üdülőterület)  az utazás résztvevőinek száma (egyéni, csoportos turizmus)  az utazás időtartama  értékesítési csatornák (utazási iroda - jutalék)  a fizetés időpontja (árengedmény)  forgalom (rabatt). A szállodaiparban az árdifferenciálásra sokféle mód van a szoba fekvése, az étkezések jellege (menü, à la carte), vendégcsoportok (családok, nyugdíjasok), a tartózkodás időpontja és időtartama, a szálloda fekvése (pl. szállodaláncok esetében) stb. szerint. Nincs szó árdifferenciálásról, amikor különböző szolgáltatásokért, pl. ugyanazért az italért vagy ételért kérnek eltérő árat az egymástól lényegesen eltérő, nem azonos kategóriájú vendéglőkben. 1 2

PAUL, Marketing, 75. Érdemes felidézni a határhaszon-elméletekről tanultakat.

MEGJEGYZÉSEK


126 A piaci szolgáltatás és az ár meghatározása után az értékesítés következik. Ezt piaci munkával elő kell készíteni, a potenciális vevők figyelmét fel kell hívni a kínált szolgáltatásra. Mivel ez a piaci munka elsősorban kommunikációs jellegű, a piaci munka olyan eszközeit, mint a public relations-t, a reklámot és az értékesítésösztönzést a legújabb irodalomban kommunikációpolitikai eszközöknek nevezik.

Piaci munka (kommunikáció)

A public relations tevékenységben nem a turisztikai szolgáltatások eladása, hanem a nyilvánosság figyelmének felhívása és bizalmának elnyerése áll az előtérben, amit image-gondozásnak is neveznek. Igaz ugyan, hogy a PR-tevékenység elsősorban a szakmai és érdekegyesületek vagy regionális, illetve helyi csoportok feladata, azonban a turisztikai vállalkozás ok sem hanyagolhatják el teljesen. Tisztán informatív jellegük alapján jó „klímát” kell teremteniük, hogy az azt követő reklám segítségével megkönnyíthessék a pozitív reakciók kiváltását. Ide tartozik például a minőségi és ökológiai minőségjellemzők átvétele a saját vállalkozásra illetve az egyedi vállalkozói szolgáltatásra. ZOLLES és mások1 a következő tényezőket sorolják fel, mint a véleményformálás „multiplikátorait” és ily módon tényleges (lehetséges) értékesítésösztönzőket:  utazásszervezők és alkalmazottaik  utazásközvetítők és alkalmazottaik  közlekedési vállalkozók és alkalmazottaik  fogyasztói egyesülések  közönségsajtó (napi-, hetilapok és magazinok)  rádió, televízió és munkatársaik  egyéb hírközlő létesítmények  egyesületek, klubok, iskolák és egyéb intézmények  véleményalakítók, véleményirányítók (pl. személyzeti főnökök, művészek, politikusok stb.)  törzsvendégek, mint általában elégedett vendégek, akik a „jó hírt” terjesztik, és ez által véleményalakítóvá válnak. A PR-munka egyrészt médiákon keresztül (sajtó, rádió, televízió), másrészt a nyilvánossággal való közvetlen kapcsolat formájában (nyílt nap, házi kiadványok) valósul meg. Mint ZOLLES és mások helyesen megjegyzik, a közvélemény tudatos ápolása tisztán emberi dolog. A turizmusban tevékenykedők és munkatársaik megnyerő magatartásának nagy szerepe van.

1

FERNER/MÜLLER/ZOLLES, Marketingpraxis (Maketing-gyakorlat), 147.

MEGJEGYZÉSEK


127 A reklámnak elsősorban a turisztikai szolgáltatások igénybevételére kell igényt ébreszteni, a jelentkező keresletet meghatározott kínálatra kell irányítania, miközben tájékoztatnia kell. De mivel a reklámakciók költségesek, szisztematikus előkészítést igényelnek, amelynek során a következőket kell figyelembe venni és reklámkoncepcióként feldolgozni:  Miért kell reklámozni (célkitűzés)?  Hol kell reklámozni (célhely és célcsoport)?  Hogyan kell reklámozni (a reklámhordozó jellege)?  Mikor kell reklámozni (reklám időpontja)?  Mivel kell reklámozni (források )?  Kinek kell reklámozni (felelősség)?

MEGJEGYZÉSEK

Az értékesítésösztönzés (sales promotion) a kínált szolgáltatások közvetlen eladására irányul. A reklámmal kiváltott vásárlási döntésnek tettekké kell válnia. Emiatt a reklámot és az értékesítésösztönzést egymással sokféleképpen kombinálják. Az értékesítésösztönzés lehetséges okai:1

Értékesítésösztönzés Sales promotion

az image megteremtése és gondozása,

a vendégek animálása,

hogy az étteremről beszéljenek,

a törzsvendégkör kialakítása és megtartása,

új vendégek megnyerése,

a forgalom ingadozásainak kiegyenlítése,

kedvező árubeszerzések megvalósítása,

céltudatos forgalomnövelés a kínálat valamely területén,

a személyzet egyenletes leterhelése,

differenciálás a konkurenciával szemben.

Az értékesítésösztönzés legfontosabb része a turisztikai vállalkozás ok (értékesítési) munkatársaira hárul, akik az ügyfelekkel és a jövőbeni vendégekkel kapcsolatban állnak. A saját munkatársak révén megvalósuló értékesítésösztönzés alapja ezért szakképzettségük foka és rendszeres továbbképzésük, mivel a turisztikai munkakörökben nagyfokú szakismeretre van szükség és a fellépés, ill. a magatartás döntő lehet. E célból gyakran segédleteket (értékesítési kézikönyveket), érvelési segédleteket és útmutatókat adnak ki az értékesítési tárgyalások lefolytatásának megkönnyítésére. Az eladónak azonban szüksége van segédeszközként bemutatkozó anyagokra, katalógusokra, árlistákra stb. is. Az utazási iroda üzletágban fontos szerep jut a tanulmányutaknak, az ún. study tour-oknak, az értékesítési tárgyalás során ajánlott úti célok meglátogatásának. Hatékony értékesítési ösztönzésként alkalmazhatók a filmbemutatók, diavetítések, előadások, vásárok és kiállítások is.

1

Svájci Vendéglősök Szövetsége, Verkaufsförderung im Schweizer Gastgewerbe (Értékesítés támogatása a svájci vendéglátóiparban), 1.1.


128

Forgalmazásdisztribúció

PAUL1 szerint a disztribúció (forgalmazás) az összes olyan tevékenységet tartalmazza, amely azt szolgálja, hogy a vevő és a vendég számára a turisztikai szolgáltatások rendelkezésre álljanak.

MEGJEGYZÉSEK

Mint forgalmazási módszert konkrétan a turisztikai disztribúciós politikához kell sorolni az értékesítési rendszert és az értékesítési csatornákat. A turisztikai vállalkozás szolgáltatásait értékesítési rendszer keretében juttatja piacra, saját kirendeltségein, értékesítési és foglalási irodáin keresztül, vagy mindezt egy harmadik félre, azaz egy értékesítő társaságra bízza (utazásszervezők és -közvetítők, ügynökségek, helyfoglalást végző társaságok, szállodai képviseletek, harmadik szervezetek sales menedzserei és ügynökei). A turisztikai termék különböző értékesítési csatornákon juthat el a piacra és ily módon a vevőkhöz: vagy közvetlenül - a szolgáltató adja el a fogyasztónak vagy a turistának -, vagy közvetve, ún. értékesítési közvetítőkön keresztül. A turisztikai gyakorlatban többvágányú értékesítési csatornákkal, azaz a közvetlen és közvetett értékesítés kevert formáival lehet találkozni. Döntőek a fennálló piaci viszonyok . A foglalási rendszerek ennek során nem utolsó sorban a marketinginformációs rendszer keretében - megtartják meghatározó szerepüket. A turisztikai értékesítési csatornákat a következőképpen lehet ábrázolni.

26. ábra - Értékesítési csatornák a turizmusban, kapcsolatteremtő turisztikai vállalkozás ok feladatainak megosztása 1

PAUL, Marketing, 80. oldaltól


129 A korszerű disztribúciós politikát a turizmusban az együttműködési készség erősödése jellemzi. Ezt a fejlődést elősegíti egyrészről az elosztás, illetve értékesítés jelentőségének növekedése, másrészt a turisztikai kínálattal jelentkezők (úti célok és turisztikai vállalkozás ok) mint szolgáltatáshordozók, illetve a turisták, mint kereslethordozók számának növekedése. Az értékesítési együttműködés ennek során a kiegészítő szolgáltatás t kínálók (például egy üdülőhelyen), de az azonos szolgáltatási kör kínálói között is működik (szállodai csoportok, szállodaláncok önkéntes összefogása, drótkötélpályákat üzemeltetők regionális tarifaközösségbe tömörülése stb.).

MEGJEGYZÉSEK

4.8.6 A marketingeszközök optimalizálásának alapelvei turisztikai egyesületeknél A már említett marketingeszközökön kívül MÜLLER és STETTLER1 a turisztikai egyesületek marketingje hatékonyságának növelésére további intézkedéseket javasol:  a turisztikai arculat és a marketing elvek időszakos aktualizálása,  a megjelenés világos meghatározása és a jelenlét folyamatossá tétele,  a piacok szegmentálása szociodemográfiai kritériumok helyett turisztikai hajlandóságok (motivációk) szerint,  teljes körű tájékoztatás biztosítása,  a teljes (komplex) szolgáltatáscsomag minőségének javítása,  ápolni és reklámozni a régióra tipikus értékeket,  eseményeket teremteni,  az értékesítésösztönzés és a piaci munka szakszerűvé tétele,  címlisták, adatállományok készítése, direct mail felhasználása  adminisztrálás helyett értékesítés.

1

MÜLLER/STETTLER, Marketingarbeit der Verkehrsvereine (A turisztikai egyesületek marketing munkája), 63. oldaltól


130

Ellenőrző kérdések 1. Melyek a turisztikai marketing jellegzetességei? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Vázolja fel a turisztikai marketing kidolgozásának szakaszait! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Mutassa be a marketingcélok meghatározásának összetevőit és módszereit! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. Osszon fel egy marketingstratégiát részstratégiákra és ismertesse ez utóbbiak elemeit! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 5. Mik ezek? Corporate identity, Corporate attitude, Corporate design, Corporate communications. .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 6. Mutassa be a marketing eszköztár át! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


131

4.9 FINANSZÍROZÁSI STRATÉGIA ÉS KONCEPCIÓ MEGJEGYZÉSEK

A finanszírozásnak a vállalkozás túlélésében betöltött jelentősége meghatározza a hosszú távú és ily módon a stratégiai döntéseket. Ez főleg a tőke külső és/vagy saját finanszírozású beszerzésének kérdésére vonatkozik, amely a vállalkozás hitelképességétől függ - ezt pedig alapvetően a jövedelmezőség és a társasági forma befolyásolja olyan gazdasági és pénzügyi tényezők mellett, mint a vagyon nagysága, tőkeösszetétel, tartozások és kintlévőségek stb. Annak eldöntése, hogy saját vagy idegen tőkét lehet, illetve kell felhasználni, számos tényezőtől függ, így  az idegen tőke kamatszintjétől és a saját tőke jövedelmezőségére gyakorolt hatásától (lásd Leverage-hatás),  a vállalkozás önfinanszírozási illetve osztalékpolitikájától (a normatív szint határozza meg), a nyereségkifizetési politikától, amely ugyanakkor a vállalkozás célkitűzéseitől függ,  a saját és az idegen tőke esetleg eltérő adózási kezelésétől,  attól a kérdéstől, hogy saját tőke bevonása esetén eltolódhatnak a hatalmi viszonyok. A finanszírozási koncepcióval a hosszú távú, szolgáltatásgazdasági jellegű, stratégiai vállalkozási célokat (például expanzió, diverzifikáció vagy konszolidálás) kell pénzügyileg biztosítani.

4.9.1 A finanszírozás , mint a vállalkozásvezetés feladata A vállalkozás általános célrendszerének a vezetés által történő meghatározásánál, valamint a cél eléréséhez szükséges teljesítménylehetőségek (anyagi és személyi kapacitás) meghatározásában meghatározó szerepet játszik a finanszírozás , mivel a tőke minden egyes vállalkozási tevékenység feltétele (termelési tényező). A finanszírozást ezért mindazon stratégiai intézkedések összességének is nevezik, amelyek a szolgáltatások vállalkozásszerű előállításához szükséges pénz- és dologi eszközök megteremtését szolgálják. Ez főleg a kiemelkedően tőkeigényes turisztikai vál-


132 lalkozás okra érvényes (szállodák, turisztikai közlekedési létesítmények, sportlétesítmények stb.). Ezért a vállalkozási koncepcióban szereplő, a vállalkozást pénzügyi-gazdasági szempontból tárgyaló pénzügyi koncepció meghatározó jelentőségű. A pénzügyi-gazdasági koncepcióban határozzák meg a pénzben kifejezhető elérendő célokat (pl. likviditás, nyereség stb.) és az ennek érdekében felhasználandó pénzeszközöket és alkalmazandó stratégiákat. LUTZ1 a finanszírozási feladat korszerű koncepciójának fontosságát a következőkkel indokolja:  A pénzügyi szempontokat a vállalkozás nagyságának és növekedési ütemének meghatározásánál döntő módon kell figyelembe venni. Mivel a tőke korlátozottan áll rendelkezésre, minden megjelenési formájában költséget okoz. Ezért azokat az előnyöket, amelyeket a pénzügyi eszközöknek a beruházás területén történő felhasználása ígér, össze kell vetni a tőkefelvétel költségeivel.  A vállalkozás tőkestruktúráját a megfelelő tőkefajták kiválasztásával úgy kell kialakítani, hogy a finanszírozás optimálisan járuljon hozzá a legfőbb vállalkozási célok megvalósításához.  Racionális nyereségfelosztási politikával elő kell segíteni a vállalat növekedését és meg kell sokszorozni a pénzügyi biztonságot.  Folyamatosan ellenőrizni és a jövőre nézve tervezni kell a fizetőeszközök vállalati eseményeket tükröző mozgását.  A vállalkozás pénzügyi egyensúlyára gyakorolt hatása miatt gondosan figyelemmel kell követni az összgazdasági folyamatokat (infláció, recesszív tendenciák stb.), valamint a pénz- és tőkepiacok alakulását. A finanszírozás fogalmát ezért a továbbiakban tágabb értelemben használjuk, azaz beleértendő a finanszírozás hármas funkciója:  a szűkebb értelemben vett tőkebeszerzés vagy finanszírozás ,  a tőkefelhasználás vagy beruházás és  a tőkekezelés (ellenőrzés) egyaránt. Ez a három funkció - mint integrációjuk következménye - nehezen választható el egymástól, mivel a tőkebeszerzés kiváltja a tőkefelhasználás és tőkekezelés tevékenységét is. A vállalkozás pénzügyi egyensúlyának biztosítása érdekében a tőkét és a vagyont egymással strukturálisan folyamatosan összhangba kell hozni. A pénzügyi tervezést és a beruházástervezést, azaz a tőkebeszerzést és felhasználást, mint a vállalati tervezés fontos tényezőit, folyamatosan koordinálni kell.

1

LUTZ, Finanzielle Führung (Pénzügyi vezetés), 4.

MEGJEGYZÉSEK


133 LUTZ1 a pénzügyi tervezés alábbi három szakaszát különbözteti meg: 1. szakasz Szükségletterv

MEGJEGYZÉSEK

Az előzetes számításokban (pénzügyi prognózis) a jövőbeni pénzügyi igényeket kell prognosztizálni.

2. szakasz - Be- A pénzügyi prognózisban megállapított szükséglet alapján el kell dönteni, hogy milyen tőkét kell a finanszerzési terv szírozhatóság érdekében bevonni. Ehhez a különböző fedezeti lehetőségeket elemezve az optimális alternatívát kell kiválasztani és megvalósítani. A befizetési többlet esetére vizsgálni kell a beérkező eszközök megfelelő felhasználását. A pénzügyi tervezés 2. szakaszában tehát elsősorban a tőke nagysága és összetétele képezi a vita tárgyát. 3. szakasz Végrehajtási terv

Ha a pénzügyi intézkedésekkel kapcsolatos döntés megszületett, meg kell tervezni végrehajtását.

A pénzügyi vezetés céljából alapvető a pénzügyi prognózis és a beszerzési terv (stratégiai). A pénzügyi döntések végrehajtásának technikai részleteivel foglalkozó végrehajtási terv (pl. tőkebevonás és visszafizetés, részvény- és kötvénykibocsátások lebonyolítása, hiteles konverziója és prolongálása) hátrébb sorolható. Míg a rövid távú (operatív) pénzügyi tervezés a likviditás folyamatos biztosítását és fenntartását szolgálja (a fizetési készség éves tervezése), addig a hosszú távú pénzügyi tervezés 3-5 évre (kivételes esetben öt évnél hosszabb időre) szól,2 amelynek hosszabb időre kell megteremtenie a vállalkozás egzisztenciájának tartós pénzügyi alapját. A rövid távú pénzügyi tervezés illetve a pénzügyi prognózis szolgáltatáselőállításból és értékesítésből adódó részmozgásainak helyébe a saját termelésű eszközök eredménytervből levezetett összege, a cash-flow lép.3

1994

1995

1996

Cash-flow bruttó - nyereség-kifizetés

....

....

....

Cash-flow nettó + beruházások leépítése + biztosított hitelek + tervezett tőkeemelések - beruházások - visszafizetett kötelezettségek

.... .... .... .... ....

.... .... .... .... ....

.... .... .... .... ....

Pénzügyi szükséglet/pénzügyi többlet

....

....

....

27. ábra - Hosszú távú pénzügyi terv vázlata

1 2 3

LUTZ, Finanzielle Führung (Pénzügyi vezetés), 6. Például a vállalkozáspolitikai döntés, hogy pénzügyileg független akar maradjon, normatív. Cash-flow (bruttó) = nettó nyereség (adózott) + leírások + hosszú távú tartalékok változásai. Cash-flow (nettó) = cash-flow (bruttó) ./. nyereségkifizetések (például osztalékok)


134

4.9.2 A tőkestruktúra alakítása A tőkestruktúra meghatározása után el kell dönteni, hogy fedezetére, finanszírozására milyen tőkét kell bevonni. Az eszközök eredetét tekintve megkülönböztetünk külső (extern) finanszírozást és belső (intern) finanszírozást. A következő ábra alapján a vállalati finanszírozás további formáit ismertetjük: Finanszírozás Külső finanszírozás

hitelfinanszírozás

Belső finanszírozás

részesedési finanszírorás

idegen finanszírozás

önfinanszírozás

saját finanszírozás

finanszírozás felszabadított tőkéből

likvidálási finanszírozás

28. ábra - A vállalkozásfinanszírozás fő formái1 A hitelfinanszírozás külső tőke felvétele, amikor a pénzt adó nem részesedik a vállalkozásból (nem szerez tulajdont). Lejárat szempontjából rövid és hosszú lejáratú hitelek között teszünk különbséget. A hosszú lejáratú külső finanszírozás legfontosabb formái a jelzálogkölcsön, a hosszú lejáratú hitelek és a kötvénykölcsönök. A részesedési finanszírozás a tulajdonos(ok) részéről történik. A részesedés alább következő gazdasági kritériumai meghatározók:  a kockázatvállalás,  az eredménytől függő nyereségfizetés,  a részesedés a likvidációs nyereségben,  a vállalkozási események befolyásolása. A belső finanszírozás a befektetési vagyon likviditásából származó tőkefelszabadítással (finanszírozás értékcsökkenési leírásból), és az elért nyereség visszaforgatásával (önfinanszírozással) történik. A nyílt vagy rejtett tartalékok formájában visszatartott nyereség a vállalat tulajdonosainak befektetéseivel együtt képezi a vállalkozás saját tőkéjét (önfinanszírozás és részesedési finanszírozás). Az idegen tőkét ezzel szemben a külső finanszírozás adja.

4.9.3 A finanszírozás alapszabályai A legfontosabb finanszírozási szabály az ún. arany-mérlegszabály. Ez kimondja, hogy az állóeszközvagyont és a tartósan lekötött forgóeszközvagyont (állandó készletet) saját tőkével és hosszú távú idegen tőkével kell lefedezni.

Aranymérlegszabály

1

BOEMLE, Unternhemungsfinanzierung (Vállalkozásfinanszírozás), 25.

MEGJEGYZÉSEK


135 Az arany bankszabály kimondja, hogy a tőkelekötés időtartama meg kell, hogy egyezzen a tőke kikölcsönzés időtartamával. Az állóeszközvagyon a legalkalmasabb a hosszú távú idegen tőke biztosítására, amelyet leginkább jelzálogkölcsön formájában vesznek fel.

Arany bankszabály

A finanszírozási kérdésekkel kapcsolatos döntésnél nem szabad csupán a biztonsági szempontnak uralkodni, hanem ugyanúgy törekedni kell az össztőke vagy a saját tőke jövedelmezőségének emelésére is. A jövedelmezőség, mint viszonyszám tájékoztatást ad a tőkefelhasználás eredményéről vagy eredménytelenségéről jövedelmezõség =

vállalkozási eredmény + összes kamat * 100 össztõke

Annak ellenére, hogy ez a mutató inkább visszatekintő, a tervezésnél is alkalmazható, ha a meglévő eredményt a beruházással prognosztizált vállalkozási eredménnyel helyettesítjük be.

4.9.4 Beruházások értékelése Befektetés vagy beruházás alatt a tőkének a szolgáltatás előállításához szükséges anyagi javak (dologi javak, mint épületek, berendezések) és nem anyagi javak (jogok) megszerzésére irányuló felhasználását értjük. A befektetések értékelésénél egyre inkább alkalmazzák a befektetési tőke megtérülésének, vagyis a Return of Investmentnek (ROI) Amerikában elterjedt képletét. Ez gyakorlatilag a tőkearányos nyereség számítása, vagyis a törzstőke egy egységére jutó nyereséget mutatja. A ROI számítása: Forgalom hozama * Tőkemegforgatás = Tőkearányos nyereség (ROI)

nyereség forgalom nyereség *  forgalom tõke tõke A bank részéről történő hitelezésnél a várható éves nyereséget viszonyítják a befektetett tőkéhez és ROI-tételben fejezik ki:

várható nyereség az utóbbi évek átlagos éves forgalma * várható éves forgalom átlagos befektetett tõke A tőkeigényes és gyakran erősen munkaerő-igényes turisztikai vállalkozásoknál a racionalizálási beruházások különösen fontosak.

MEGJEGYZÉSEK


136

4.10 CONTROLLING, MINT A VÁLLALKOZÁSIRÁNYÍTÁS ESZKÖZE MEGJEGYZÉSEK

4.10.1 A controlling fogalma A controlling fogalma több mint egy ellenőrzés, utólagos vizsgálat és reaktiváló tevékenység (szabályozás), mert magában foglalja az aktív irányítást is. A controlling1 a vállalkozásirányítás korszerű koncepciója, amely tartalmazza    

a tájékoztatás, az elemzés/ellenőrzés, a tervezés, az irányítás funkciókat is.

A sikeres controlling feltételei:  vizsgálható vállalkozási célok és célértékek,  intézményesen rögzített vállalkozástervezés,  a vállalati információk megfelelő formában történő rendelkezésre állása, például a pénzügy és számvitel vagy egy menedzsment információ s rendszer keretében. Annak ellenére, hogy a controlling főként a vállalkozás pénzügyi területére koncentrál, a teljes vállalkozási tevékenység folyamatos ellenőrzése átfogó menedzsmentrendszereként is szolgálnia kell (pl. marketing controlling, szervezet-controlling stb.). A controlling koncepciójának csak ott szabnak határt, ahol a terv- és tényértékek már nem határozhatók meg és nem mérhetők. A vállalkozásirányítási feladattal a controlling jövőorientált, amennyiben a meghatározott célértékek elkérését felügyeli, és az eltéréseknél beavatkozik. A múltat a pénzügy és a számvitel szisztematikusan kimutatja és a controllingot csak annyira érdekli, amennyire a múlt a jövő irányába irányítási impulzusokat ad.

1

SCHRÖDER, Modernes Unternehmungscontrolling (Korszerű vállalkozás-controlling ), 21.


137 Dokumentálás  számvitel  üzemi statisztika  üzemen kívüli információk

Ellenőrzés és irányítás  TERV-TÉNY összehasonlítás  eltérések elemzése  ellentételezési intézkedések

Tervezés  stratégiai tervezés  operatív tervezés  költségvetés

Jelentések  címorientált jelentés  ismérvrendszerek  menedzsment összefoglaló 29. ábra - A Lanz szerinti controlling-elemek

Múlt Funkciók

célértékek meghatározása

Információk

eltérés orientált számvitel

Eljárásmódok

reaktív: ellenőrizni szabályozni

Jelen

Jövő

tervezés

operatív controlling terv/tény éves tervezés, döntésorientált számvitel

stratégiai controlling terv/tény közép/hosszú távú tervezés

aktív: irányítani

30. ábra - A controlling besorolása az idősíkokba

A controlling erőssége, hogy magában foglalja a közelmúlt folyamatos értékelésének rendszerét és a tendenciák kivetítését a jövőre, továbbá a jövőre vonatkozó értékelés kiegészítését a tervezett intézkedések pénzügyi kihatásainak elemzésével a vállalat jövőbeni eredményei tekintetében. Ahhoz azonban, hogy a vállalatot ily módon mint egészet lehessen irányítani, össze kell foglalni a tervezési és ellenőrzési információkat. A tervezés, ellenőrzés és az abból levezett irányítás további előfeltétele az egyértelműen megfogalmazott, világos, kötelező, elérhető célkitűzés.1 A terv/tény összehasonlítással végzett ellenőrzés különböző tényállások vonatkozásában alkalmazható. Ezek közül említésre méltóak2: 

Eredményellenőrzés - Az eredmények ellenőrzése a tervezett célok elérésén keresztül.

1 2

Intézkedésellenőrzés

- A tervezett intézkedéseket egyáltalán megvalósították-e és az arra kitűzött határidőket betartották-e?

LANZ, Controlling c. munkája 41. oldalán felsorolt szerzők LANZ, Controlling, 289.

MEGJEGYZÉSEK


138 

Előzményellenőrzés

Keretfeltételek ellenőrzése - A kitűzött keretfeltételek betar-

- A feltételezések bekövetkezésének ellenőrzése (elsősorban a vállalati környezetre vonatkoztatva)

MEGJEGYZÉSEK

tásának ellenőrzése. 

Eltéréselemzés - Ha a tényértékek a tervértékekkel nem egyeznek a megállapított eltérések okait elemezni kell.

Ahhoz, hogy ezeknek az ellenőrzéseknek és elemzéseknek az alapján ellenirányítási intézkedéseket (pl. racionalizálási intézkedéseket) tehessünk, a revizor illetve a controlling osztály és a vállalkozásvezetés között öszszekötőkapocsként kiépített beszámolási rendszer szükséges. A folyamatosan növekvő adatmennyiség és az időtényezőnek a vállalkozási döntések szempontjából növekvő fontossága mellett nélkülözhetetlen a számítógépes adatfeldolgozás controlling-orientált kialakítása, illetve bevezetése. A controlling funkció jelentősége annál is inkább nagy, mert a versenynyomás megköveteli a vállalkozási célok illetve koncepciók időszakos korrigálását, s a versenyképesség stratégiai célját és az éves pénzügyi eredmény illetve a társasági eredmény operatív célját el kell érni a részvényesek vonatkozásában.1 A controlling szorosan összefügg  a vállalkozástervezés rendszerével  a vezetési rendszer szervezésével: a célok szerinti vezetéssel (management by objectives)  a számvitel módszerével. Az információs rendszernek, mint minden controlling rendszer magvának a jelentőségével operatív szinten, főleg a menedzsmentinformációs és a pénzügyi és számviteli információs rendszer keretében a vállalkozás információs rendszerének bázisán foglalkoznak.

4.10.2 A stratégiai controlling A csak egy éves időszakra koncentráló operatív controlling hátránya a vállalkozás környezetének hosszú távú változásai vonatkozásában nyilvánvaló. Egy mai környezeti követelményeknek megfelelő irányítási eszköznek biztosítani kell, hogy már ma olyan intézkedéseket tehessünk, amelyek képesek arra, hogy a vállalkozás célját az egzisztencia hosszú távú biztosítékaként szolgálják.2 A stratégiai controlliggal az ellenőrző irányítás időszaka kibővül. Ily módon a stratégiai controlling részt vesz a stratégiai tervezésben, és a stratégiai menedzsmentben hozott döntéseket a vállalkozási stratégiák és koncepciók, valamint általában a stratégiai hosszú távú tervezés vonatkozásában folyamatosan ellenőrzi.

1 2

L. a controller munkakörének leírása és követelményprofilja, SCHRÖDER, Unternehmungscontrolling (Korszerű vállalkozás-controlling ), 35. oldaltól Modernes Unternehmungscontrolling (Korszerű vállalkozás-controlling ), 219.

Modernes


139

4.10.3 A turisztikai vállalkozás ok controllingja A turisztikai vállalkozásban a controlling ma még alárendelt szerepet játszik, ha eltekintünk a szállodaláncok és az utazásszervezők részéről megnyilvánuló eseti alkalmazásoktól. HOLLEIS1 azon a véleményen van, hogy az adatfeldolgozás fejlődésével, és főleg a személyi számítógépek alkalmazásával, már a kis- és középüzemeknek is rendelkezésére áll az az informatikai háttér, amely számukra is lehetővé teszi a professzionális controllingot. Ugyanakkor hozzáteszi, hogy „a sikeres szállodás a kis- és közepes vállalkozások keretében mindig is alkalmazta a maga sajátos controllingját a könyvelésen és a giro-számlán keresztül, még akkor is, ha az többé-kevésbé intuícióra épült”.2 HOLLEIS szerint a controlling jellegét különféle ágazati sajátosságok befolyásolják. A szállodaiparban pl. a rövid termelési ciklus rövid idő alatt ellenőrzendő nagy számú mutatót feltételez, ami kiépített, gyors és gyakori beszámoltatást igényel (pl. a pénzügyi és számviteli osztályon napi jelentések az áruk költségeiről). További sajátosságok:  nagyon nagy értékű állóeszközvagyon a forgóeszközvagyon viszonylag kis értékéhez viszonyítva,  időben nagyon rövid termelési ciklus (pénzügy és számvitel ),  az összes aktívához viszonyítva alacsony raktárkészlet,  magas állandó és alacsony változó költségek, magas fedezeti hozzájárulás i tényező (főleg az ellátás területén; a pénzügynél és számvitelnél viszonylag alacsony állandó költségek),  nyereségstabilitás a magas állandó költségek alapján (a fedezeti pont feletti forgalmak gyorsan eredményeznek viszonylag magas nyereséget; kisebb biztonsági mozgástér),  a készpénzes forgalom és a nagyon rövid távú hitelezői forgalom magas részesedése, ami a (főleg az iparhoz viszonyítva) rövid termelési ciklussal együtt csekély működő tőkeigényhez vezet. Ennek következtében a controlling a szállodaiparban elsősorban operatív szintű. A továbbiakban utalunk HOLLEIS3 munkájára, amely a pénzügyi controlling mellett a személyzeti és marketing controllinggal is foglalkozik.

1 2 3

HOLLEIS, Controlling in der Hotellerie (Controlling a szállodaiprban), 9. HOLLEIS, Controlling in der Hotellerie (Controlling a szállodaiprban), 9. HOLLEIS, Controlling in der Hotellerie (Controlling a szállodaiparban)

MEGJEGYZÉSEK


140

4.10.4 A pénzügyi helyzet felügyelete

MEGJEGYZÉSEK

Az optimális pénzügyi struktúra fenntartását nemcsak a pénzügyi tervezés biztosítja. A betervezett értékeket, eszközöket és forrásokat folyamatosan figyelni kell (vállalaton belüli pénzügyi ellenőrzés); ez elsősorban az operatív szint feladata. Ennek eszköze a költségvetés ellenőrzése - a tervértékek (tervszámok) összehasonlítása a tényszámokkal. Az eltéréseket elemezni kell és az októl függően kell megtenni a szükséges intézkedéseket (módosítani a jövőre vonatkozó tervet, elszámoltatni a felelős részlegeket, pénzügyi áthidaló intézkedésekhez folyamodni stb.).

Általános áttekintés

A pénzügyi helyzet felügyeletét szolgálja a mérlegelemzés is. Elsősorban olyan pénzügyi mutatókkal dolgozik, amelyek tájékoztatást adnak a likviditásról, a tőkeszerkezetről és a tőke jövedelmezőségéről. A pénzügyi mutatók a pénzügyi helyzet vállalaton kívüli ellenőrzéséhez is fontosak. Itt a pénzügyi mutatókat a már publikált mérlegekből vezetik le. A hallgatólagos tartalékok és az azonos elnevezésű mérlegtételek eltérő tartalma miatt a valós helyzet bemutatására való alkalmazásuk azonban korlátozott. A mérlegelemzés során a számokat a nyereségeltolódások és a rendkívüli és aperiodikus elemek vonatkozásában lehetőség szerint folyamatosan korrigálni kell. A cégek mutatószámainak többsége a pénzügyi ellenőrzés időpont vonatkozású (statikus) eszköze és ezért önmagukban nézve viszonylag kis kifejező értékkel rendelkeznek. A mutatószámok kifejező értéke időbeli (dinamikus) és vállalkozási összehasonlítással növelhető. A következőkben a leggyakrabban használt mutatókról adunk áttekintést.2

Mutatók, mint a pénzügyi helyzet indexei1

A biztonság megítélésének mutatói A tőke csoportosítása (Equity Ratio)

saját tõke  finanszírozási arány idegen tõke

saját tõke  saját finanszírozás foka össztõke idegen tõke  adósság foka össztõke

E három mutató elvileg ugyanannak a tényállásnak a különböző megfogalmazása, mivel egymásból vezethetők le.

1 2

L. HELBLING, Bilanz- und Erfolgsanalye (Mérleg- és eredményértékelés). Alaposabb tanulmányozás céljából utalunk STEGWART, Kennzahlen (Mutatószámok) c. munkájára


141

A likviditás megítélésének mutatói

MEGJEGYZÉSEK

A likviditás megítéléséhez a következő viszonyszámokat alkalmazzák: fizetõeszköz állomány  likviditási ráta 1. fokozat rövid lejáratú idegen tõke (készpénz likviditás) fizetõeszköz állomány + követelések  likviditási ráta 2. fokozat rövid lejáratú idegen tõke (Quick Ratio, Acid Test Ratio) forgóeszközök  likviditási ráta 3. fokozat idegen tõke (Current Ratio)

A likviditással szembeni minimális követelményként a következő állítások kerültek meghatározásra: Quick Ratio 1 : 1 Current Ratio 2 : 1 A likviditásmutatóknál azonban azt is figyelembe kell venni, hogy a felhasznált mérlegtételek statisztikai adatok és ezért csak korlátozottan értékelhetők. A mutatókat nem szabad egyszerűen csak merev normák alapján megítélni, hanem mindig figyelembe kell venni a vállalkozás sajátos körülményeit.

A jövedelmezőség megítélésének mutatói A jövedelmezőség megítélésénél az elért nyereséget hasonlítják össze a befektetett tőkével. adózás elõtti nyereség  az össztõke jövedelmezõsége össztõke adózás utáni nettó nyereség  a saját tõke jövedelmezõsége saját tõke Számításba kell venni a tőke rejtett tartalékait is. A nyereség kiszámításához az eredményelszámolásban kimutatott nyereséghez hozzá kell számítani a rejtett tartalékok változásait is.

Ellenőrző kérdések 1. Mitől függ, hogy saját vagy idegen tőke bevonása az előnyösebb egy vállalkozásnál? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Mutassa be a finanszírozás és a pénzügyi tervezés összefüggéseit! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................


142

3. Melyek a finanszírozás alapszabályai? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. Mi a controlling és milyen elemei vannak? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 5. Sorolja be a controllingot az idősíkokba! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 6. Mutassa be a turisztikai vállalkozás ok controllingjának sajátosságait! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 7. Mutassa be a turisztikai vállalkozás ok controllingjának sajátosságait! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 8. Mutassa be a turisztikai vállalkozás ok controllingjának sajátosságait! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 9. Mutassa be a turisztikai vállalkozás ok controllingjának sajátosságait! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 10. A pénzügyi controlling eszközei: .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


143

5. MUNKATÁRSAK VEZETÉSE MEGJEGYZÉSEK

Ezúttal a piramis több egymásra épülő szegmensét jelöltük ki. A vezetési koncepció , vezetői magatartás motivációk, a vállalkozási arculat , vállalkozási koncepció és az ún. társadalmi koncepció több-kevesebb arányban ugyan, de kihat, vagy akár éppen meg is határozza a munkatársak vezetését, ezért nem kerülhetők ki. A vállalkozási stratégiák és koncepciók megvalósításához nélkülözhetetlen a vezetési rendszerek által biztosított támogatás, azaz egyrészt stratégiákhoz illeszkedő problémamegoldó magatartásra (munkatársak vezetésére) van szükség, másrészt menedzsment rendszerekre és szervezeti struktúrákra (szervezésre). A szervezési és vezetési szempontokat számtalan egymás közötti függőség szövi át. Az alábbiakban a magatartásdimenzió egy lehetséges strukturálására utalunk, amely lehetővé teszi a vezetési eszközök besorolását az integrált menedzsment koncepciójába.1 A normatív szinten a vezetési filozófián és a vállalkozási kultúrán keresztül jön létre a vállalkozás, a menedzsment és a munkatársak értékrendszere. Erre épül a stratégiai szinten a vezetési politika (vezetési alapelvek és utasítások rendszere). A vezető-beosztott közti, egyedi utasításokban és megbeszélésekben megvalósuló napi kölcsönös kapcsolatot az operatív szinthez rendelik, és vezetési magatartásnak nevezik.

Vezetési magatartás

A továbbiakban a fő súlyt a vezetési és magatartási koncepcióra helyezzük, amely magában foglalja a magatartás területének alapvető döntéseit és ezáltal a vállalkozási koncepció részét képezi. A kérdéskörrel részletesen a szervezés és vezetéselmélet számtalan szakkönyve, tanulmánya foglalkozik, így például a Vezetéstudomány c. periodika is. A vezetőbeosztott viszonyt, a vezetői magatartást bizonyos fokig a Human management és a Lélektan c. tantárgyak is érintik a maguk sajátos megközelítésében.

1

BLEICHER, Konzept (Koncepció), 310. oldaltól


144

5.1 VEZETÉSI KONCEPCIÓ 5.1.1 A vezetési koncepció legfontosabb részterületei A vezetési koncepció mindazokat az alapdöntéseket foglalja magában, amelyek a vállalkozás vezetési rendszer ének kialakítására, valamint a vezetői magatartásra vonatkoznak. A vállalkozási koncepció hoz hasonlóan itt is számtalan olyan szempont és probléma van, amit alaposan át kell gondolni. ULRICH1 ezért a vezetési koncepció alábbi négy részkoncepcióra történő felosztását javasolja:  a vezetési rendszer  a szervezési koncepció  a vezetési képesség  a vezetési módszer .

Vezetési rendszer

A vezetési rendszer lényegileg az akaratformálási és megvalósítási folyamat kialakítása a vezetés minden szintjén egy egységes koncepció alapján.

Szervezési koncepció

A szervezési koncepció az egész vállalkozásra vonatkozó viszonylag tartós alaprend (struktúra) kérdését veti fel.2

Vezetési képesség

A vezetési képességnél olyan személyi vonatkozású követelmények meghatározásáról van szó a vezetőkkel szemben, amelyek a másik három koncepcióból adódnak.

A vezetési módszernek, amit REITH3 vezetési koncepciónak (szemléletnek vagy felfogásnak) is nevez, célja: a vállalatvezetés ütőképességének erősítése (mentesítéssel a rutinmunkák alól) a munkatársak fokozottabb és konstruktívabb bevonása a vállalkozási folyamatokba (több önállóság) a vállalkozás gyors hozzáigazítása a piaci változásokhoz.

Vezetési módszer

  

Management by delegation - A felsorolt feladatok ellátása leginkább a felelősség és a jogkörök átruházásával, vagy

Management by objectives - célorientált módon történik. Előnye a vezetők tehermentesítése, akiknek így már nem kell részdöntéseket hozni és a nagyobb horderejű vezetési feladatokra tudnak koncentrálni; a munkatársak számára pedig ösztönzést jelent az önállóság és a döntési szabadság.

1 2 3

ULRICH, Unternehmungpolitik (Vállalkozáspolitika), 191. oldaltól L. 6. fejezet. REITH, Betriebswirtschaftslehre (Üzemgazdaságtan), 2. kötet, 304.

MEGJEGYZÉSEK


145 Problémák akkor merülnek fel, ha a célokat nem pontosan és nem együtt határozzák meg, vagy váratlan új jelenségek lépnek fel. Ebben az esetben a célokat újból meg kell határozni. A management by delegation és a management by objectives mellett számos további management by.... vezetési módszer van, amelyek azonban csak egydimenziós szempontot tartalmaznak és ezért viszonylag szabadon kombinálhatók egymással, optimális mixbe. Ezekből néhány:

Management by exception - A kivételek elve alapján megvalósuló vezetés. Rutinesetekben a munkatársak, kivételes esetekben a vezetők döntenek. Management by motivation - Ösztönzés elvére épülő vezetés. A munkatársakat ösztönözni kell a teljesítményre.

Management by results

- Szigorúan eredményorientált vezetési

stílus .

Management by provocation

- Provokatív vezetés, a hagyomá-

nyost teszi újra és újra kérdésessé.

5.1.2 Szempontok a feladatok átruházásánál (delegálásánál) 1.

Minden munkatárs részére teljes értékű feladat- és felelősségi köröket, nem pedig részfeladatokat kell meghatározni. 2. Megfelelően megválasztott betanulási idő után a feladatokat a munkatársak között a munkához való hozzáállásuk és képességük szerint fel kell osztani. Ennek során nélkülözhetetlen az egyes fontosabb, mindennap szükséges munkamódszertani alapelvek ismerete (pl. a munka áttekinthetősége határidő napló segítségével) annak érdekében, hogy csökkenteni lehessen az improvizációt. 3. A feladatokat és a jogköröket tartósan kell átruházni. A főnök csak kivételes esetben avatkozhat be a rutintevékenységekbe, más feladatoknál pedig csak a közösen meghatározott határidőkben ellenőrizheti a munka menetét. Ez kezdettől fogva feltételezi a munkatársak iránti bizalmat és elsősorban az átruházás készségét. Semmi sem árt jobban a jó együttműködésnek, mint a vezető beavatkozása a munkatársak által elvégzendő munkákba saját kénye-kedve szerint. 4. A munkatársaknak azt is meg kell engedni, hogy egyszer-egyszer hibázzanak, amelyből a jövőre nézve tanulnak. Hogyan is mondta Thomas J. Watson, az IBM alapítója: „A sikerhez vezető út a hibahányad megkettőzése.” Ez azonban jól működő ellenőrzési rendszert feltételez, amely megfelelő információkat képes feltárni, feldolgozni és kiértékelés céljából a felelős személyek rendelkezésére bocsátani. 5. Ha ezt alkalmazzák, a főnöknek tanácsadásra készen kell állnia - de csak akkor! („A tanácsok csapások is!”) Ezen túlmenően a munkatársaknak a vállalaton belüli minden fontos eseményről folyamatosan tájékozottnak kell lenni. A vezetési koncepció területén kevés olyan szempont van, amely sajátosan hangsúlyozottan jelentkezne egy turisztikai vállalkozásnál. Ezért is hivatkozunk ULRICH1 és más szakmai szerzők fejtegetéseire. 1

ULRICH, Unternehmungpolitik (Vállalkozáspolitika)

MEGJEGYZÉSEK


146

Ellenőrző kérdések 1. Mutassa be a vezetési koncepció lényegét és felosztását! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Ismertesse a különféle management by… vezetési stílusokat! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. A hatáskör és a feladatok átruházásának szempontjai: .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. Hogyan függ össze a vezetői kultúra, a vezetői filozófia és a vezetői magatartás ? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


147

5.2 VÁLLALKOZÁSVEZETÉS ÉS MUNKATÁRSAK VEZETÉSE Egy vállalkozás tevékenysége két fő területre osztható. A vállalkozó először is célokat tűz ki, intézkedéseket tervez, ellenőrzi az eredményeket. Másképpen fogalmazva aláveti magát mindazon logikus tárgyi feladatnak, amelyben a vállalkozás eseményeinek alakítását és irányítását látja. Másodjára a vállalatvezetés mindig az emberek vezetését is jelenti. Minden olyan rendszer középpontjában, amely meghatározott szolgáltatás előállítására irányul, és amit vállalkozásnak nevezünk, az ember áll. A vállalatnál dolgozó munkatársak szükségleteinek kielégítése ily módon a vállalkozás lényeges célja. Az ember vállalkozáson belüli központi helyével szemben bizonyos szolgáltatások korlátozott eszközökkel történő kidolgozásának kényszere áll. Csak az ezen a szinten elért eredmény biztosíthatja a vállalkozás egzisztenciáját és a munkatársak létalapját. A vállalkozóra nemcsak az a nehéz feladat hárul, hogy helyes és logikus tárgyi döntéseket hozzon; munkatársainak tevékenységét a kitűzött célra kell irányítania, azaz ösztönöznie kell őket a vállalkozás céljainak elérésére. A vállalkozásvezetés tehát a munkatársak magatartásának a kitűzött célra történő irányításának értelmében az emberek vezetését is jelenti. A turisztikai vállalkozásban a munkatársak szerepe kiemelt jelentőségű, mivel a szolgáltatást az esetek többségében az emberekkel személyes kapcsolatot teremtve végzik. A munkatársak vezetésére és támogatására irányuló törekvést manapság pl. a vendéglátóiparban sok helyen még kevéssé veszik figyelembe. Az ilyen mulasztások következményei ismertek, a személyzeti probléma nyomasztó és nem lehet eltekinteni a lehető legrövidebb időn belüli megoldásától. (Lásd a 31. ábrát a következő oldalon.)

5.2.1 A személyzeti politika és személyzeti szervezés célja A személyzeti politikának a munka világának „emberivé tételét” kell célul kitűznie. A turisztikai kínálatot meghatározóan a társadalmi szempontok formálják. Egy szálloda például kevéssé nevezhető a szolgáltatáselőállítás gazdasági-technikai egységének; sokkal inkább egy társadalmi közösségről van szó, amelynek keretében a munkatársak az ideiglenesen fogadott vendégek részére nyújtanak szolgáltatást. A szolgáltató vállalkozásban a személyzet a legfontosabb stratégiai sikertényező.

MEGJEGYZÉSEK


148

31. ábra - A munka minőségének és okainak hálós szemlélete a svájci szállodaiparban1 A munka világának emberivé tételére REITH2 a következőket javasolja:  

MEGJEGYZÉSEK

a tényleges munkahelyi közösség megteremtését az üzemben a munka lehető legjobb kialakítását.

Ezáltal a munka sikerességét (a vendégek elégedettségét) igyekeznek növelni azonos teljesítmény (termelékenység) mellett. Ezt a célt a következőkkel lehet elérni:     

a munkatársak helyes kiválasztása (szakmai, szellemi és testi alkalmasság), törekvés a munkatársak megfelelően motivált törzsgárdájának megtartására (csekély fluktuáció), megfelelő bérezési módszerek és előkészítő intézkedések, szociális gondoskodás, a munkatársak vállalkozótárssá fejlődése.

A munkatársak munkateljesítménye ugyanúgy függ a személyes tulajdonságoktól, mint a helyzettel kapcsolatos és szociálpszichológiai tényezőktől. WUNDERER3 ezeket az összefüggéseket átfogóan ábrázolja a 32. ábrán, amely a következő oldalon található.

1 2 3

KISSLING, Partizipative Arbeitsgestaltung (A munka participatív kialakítása), 136. REITH, Betriebswirtschaftslehre (Üzemgazdaságtan), 2. kötet, 308. WUNDERER, Führung und Zusammenarbeit (Vezetés és együttműködés ), 104. oldaltól


149 MEGJEGYZÉSEK

32. ábra - Teljesítmény megkövetelése a munkatársak vezetésével - befolyásolási és alakítási dimenziók1 A munkatársak teljesítménye vonatkozásában a következő vezetési dimenziókat és befolyásoló tényezőket különböztetjük meg: 

A munka- és vezetési szituációnak a szolgáltatási struktúrák támogatását szolgáló vezetői szervezési feladattá alakítása és értelmezése A munka- és vezetési szituációt a felépítményi és lebonyolító szervezet „merev”, formalizált szempontjai, a munka kialakítása a munkahelyeken, és a vezetői (szub)kultúra „puha” szempontjai, mint az értékítélet kifejezői stb. határozzák meg. Ez minden munkatársnak bizonyos mozgásteret ad, amely elégedettsége (elégedetlensége) szempontjából meghatározó.

A munkatársak összetételének együttes alakítása, mint a teljesítőképesség elősegítését szolgáló személyzeti vezetési feladat A minőségi személyzetösszetétel megnyerés, kiválasztás, foglalkoztatás és előmenetel útján történő alakításával célirányosan befolyásolható a vállalkozás teljesítőképessége (know-how, „képességek”). Azonosulás és ösztönzés , mint a teljesítménykészséget elősegítő, kölcsönösen ható központi vezetői feladat Ide tartozik például az egyéni, a szituációhoz alkalmazkodó és ösztönző vezetési stílus megválasztása, ami az egyes munkatársak teljesítménykészségének fokozását eredményezi, ha a vállalkozási célokat személyes céljaikkal pozitív összefüggésben határozták meg . A vezetési eszközök integrált alkalmazása a teljesítménymenedzsment támogatására

1

WUNDERER, Führung und Zusammenarbeit (Vezetés és együttműködés ), 106. oldaltól


150 Az olyan vezetési eszközök , mint vezetési alapelvek, célösszehangolások, teljesítmények megítélése, munkakörök leírása stb. főleg akkor járulnak hozzá a termelékenység javításához, ha azokat egymással optimálisan összehangolva és integrálva alkalmazzák. REITH1 a jó személyzeti szervezés alapjait a következők szerint fogalmazza meg:  Minden egyes vezető hatáskörét (felelősségét) egyértelműen meg kell határozni,  a felelősséghez mindenkor megfelelő jogköröket kell hozzárendelni,  egy beosztás munka- és felelősségkörében az érdekeltek tájékoztatása nélkül nem szabad változtatást eszközölni,  a jogkörökkel és felelősségi területekkel kapcsolatos vitákat és nézeteltéréseket nem szabad jelentéktelennek tekinteni, a tényállás azonnal tisztázandó,  senkinek - sem osztályvezetőnek, sem szobalánynak - nem szabad egynél több helyről utasítást kapnia (kivéve, ha valaki átmenetileg több munkaterületért felelős). E téren nem csak családi vállalkozások esetében áll fenn bizonyos veszély. A szervezési munka célja az üzemi szervezet optimális kialakítása. A célok gyakorlati megvalósításához utasításokat és folyamatábrákat használunk. Legalább az alapvető dolgokat írásban meg kell fogalmazni. Fontos a következő hat kérdés megválaszolása:  KI mit csinál?  MIT csinálnak? (a feladatok meghatározása)  HOL csinálják? (iroda, bár, konyha)  MIKOR csinálják? (időterv)  HOGYAN csinálják? (végrehajtás módja)  MIÉRT csinálják? (megmagyarázni, hogy az adott feladatra miért van szükség és milyen összefüggésben áll más vállalkozási tevékenységekkel)

5.2.2 Vezetési irányelvek Vezetési irányelvek alatt azokat a vállalkozás felsőbb vezetői által formába öntött, azaz írásban lefektetett alapelveket értjük, amelyek a vezetők feladata teljesítésének alapjául szolgálnak. Mivel ezekhez a feladatokhoz nemcsak a vezetésnek alárendelt munkatársak, hanem a vállalkozási célok eléréséhez szükséges végrehajtás (pl. tervezés, döntéshozatal, szervezés és hasonlók) is kapcsolódik, tárgya nem korlátozódik a vezetési stílus ra, hanem magában foglalják a vezető teljes feladatkörét. Céljuk, hogy egy közös értelmezési alapból kiindulva biztosítsák a vezetői magatartás nak azt a teljes összhangját, amely a vállalat folyamataiban lehetővé teszi az ellentmondások megelőzését és aminek szükségességét a vezetési stílus tekintetében ... meghatározták.2 1 2

REITH, Betriebswirtschaftslehre (Üzemgazdaságtan), 2. kötet, 317. oldaltól LATTMANN, Führungsstil (Vezetési stílus), 47. oldaltól

MEGJEGYZÉSEK


151 A vezetési irányelvek a vezetői magatartás vonatkozásában olyan normákat tartalmaznak, amelyek összhangban állnak a vállalkozáspolitikai célokkal és alapelvekkel, vagyis a vállalkozáspolitika részét képezik. Ezt az általános irányelvekhez viszonyítva erősebben differenciálják.

5.2.3 A munkatársak bérezése Annak érdekében, hogy a munkatársak elégedettségi szintje (motiváltsága) megfelelő legyen, az emberi kapcsolatok mellett elsősorban a mérhető követelményeknek és a teljesítményekkel arányos bérezésnek van nagy jelentősége. A minimális béreket ma már sok szakmában (főleg a vendéglátóiparban) kollektív szerződések útján szabályozzák, amennyiben ezt magasabban kívánják meghatározni a jogszabályokban kikötött minimálbérnél. A kedvező személyzeti szituáció megteremtése érdekében ajánlott adott körülmények között a kollektív szerződésekben meghatározott bértételeknél többet fizetni. Ahhoz, hogy egy vállalatnál - vagy egy szakmán belül - maximálisan kiegyensúlyozott bérviszonyokat lehessen elérni, gyakran hasznos a munkaértékelés rendszere. A tulajdonképpeni értékelés egy pontrendszerre épül. Egy munkatárs alapbérét az összesített pontszámát egy szorzószámmal felszorozva kapjuk meg, miközben az alap szorzószám a létfenntartási költségek ingadozásait követheti. A munkaértékelés legtöbb rendszerében a pontszámok összessége az alábbi módon épül fel: 

alapérték, amely minden munkatársra azonos és ily módon a létminimumot kell fedeznie,

munkahelyi érték, amely a munkahely követelményeit (a munka nehézségi fokát, a munkakörülményeket stb.) a meglévő személyi állománytól függetlenül veszi figyelembe,

magatartási és teljesítményérték

(személyes értékelés), amely magában foglalja a munkatárs magatatását (munka minősége, megbízhatóság, általános viselkedés, önállóság és kezdeményezőkészség, sokoldalúság és áthelyezhetőség, gazdasági magatartás ), valamint azt, hogy teljesítményével hogyan viszonyul például a meghatározott teljesítménycélokhoz (lásd vezetés célmeghatározással) - az iparban ezt a két értékelést külön végzik.

koefficiens (együttható) a szolgálati idő és az életkor után .

MEGJEGYZÉSEK


152

5.2.4 A munkahelyi légkör kérdése

MEGJEGYZÉSEK

A munkamorált és a munkahelyi klímát lényegesen befolyásolja egyrészről a felettes vezetési stílus a és vezetési magatartása, másrészről a bérezés. Ehhez azonban még további befolyásoló tényezők is társulnak:  a munkahelyi viszonyok,  a munkaidő hossza és beosztása,  szabadidő és szabadság,  a kollegák és a felettesek személyes magatartása,  a bentlakó személyzet esetében a szállás és ellátás minősége,  a személyzetről való szociális gondoskodás, a jóléti létesítmények száma és színvonala. A vállalkozás vezetése számára nem egészen egyszerű megbízható képet kapni a saját üzemen belüli munkahelyi légkör ről. A következő információk utalnak rá: 

a magatartásértékelés eredményei

munkaerő fluktuáció - a lényeges növekedés riasztó lenne; a

- az átlagos eredményekhez viszonyított visszaesés indokolja a további tisztázást;

kilépések közölt okai jelzésértékűek, azonban legtöbbször nem fejezik ki a tiszta igazságot; 

hiányzások - a munkahelyi légkör

romlása is lehet a növekedés

oka. A munkahelyi légkör felmérésének legjobb lehetőségét az időszakos célirányos megkérdezések jelentik.

Ellenőrző kérdések 1. Mutassa be a személyzeti vezetés és a személyzeti szervezés célrendszerét ! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Mutassa be a vezetési dimenziókat a munkatársak teljesítményén és ösztönzésén át! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


153

5.3 MUNKATÁRSAK HATÉKONY VEZETÉSE A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁS BAN Sok turisztikai vállalkozás nál tapasztalható olyan vezetői magatartás t, amely lényegesen eltér a tudományos felismerésektől és elméletektől. Gyakran többnyire a beosztáson alapuló, hatalomra támaszkodó tekintély alapján vezetnek . A turisztikai vállalkozás ban a turisztikai üzleti tevékenység szolgáltatás jellege, az egészséges szervezeti légkör meghatározó jelentősége, valamint a döntések messzemenő decentralizálásának követelménye sok esetben a viszonylag magas részvételi hányad mellett szól. Ezenfelül a teljesítményorientált vezetői magatartás t nem kell összetéveszteni a tekintélyen alapuló vezetési stílus sal.1 A munkatárs fokozottabb elismerése az inkább participatív, sőt talán partneri magatartás a vállalkozás sikeressége szempontjából is előnyös, mivel a dolgozó alkotó ereje és teljesítőképessége akkor jut a legjobban kifejezésre, ha azonosulni tud a vállalkozással és annak céljaival. LATTMAN2 a személyes, a teljesítményre hatékony vezetési stílus levezetéséhez ad néhány lényeges szempontot:  A vezetettek igényeinek, elvárásainak és teljesítőképességének figyelembe vétele a vezetői magatartás meghatározásánál akkor alkalmas a vezetői hatékonyság növelésére, ha a résztvevők részvételi készségét ösztönzi.  Manapság fokozott jelentőségű a biztonság iránti igény a védettség és hovatartozás szellemében, valamint az önigazolás és önkibontakozás lehetősége. Ezek minél jobban jelen vannak, annál hatékonyabb a participatív (részvétel alapján megvalósuló) vezetési stílus .  A vezetés hatékonysága szempontjából bizonyos eljárásmódok alkalmazásánál meghatározóbb az a bizalom, amelyet a munkatársak a vezetővel szemben kifejeznek. Ez elsősorban a vezető teljes egyéniségétől, s nem annyira magatartási megnyilvánulásaitól függ. A tapasztalatok szerint a következő jellemvonások képezik ennek a bizalomnak az alapját:  személyét a feladatnak szenteli,  vezetői magatartásával példát mutat,  figyelmet szentel más emberek személyiségének, ami kevésbé a külső formákból, hanem inkább a felettes szelleméből fakad;  a vezetői magatartás valódisága, ami a felettes hitelességének alapja.  A vezetői siker csak akkor biztosítható, ha a munkatársakhoz fűződő jó kapcsolat megteremtését a vezetési stílus feladatnak megfelelő kialakítása egészíti ki.

1 2

L. ULRICH, Unternehmungpolitik (Vállalkozáspolitika), 217. LATTMANN, Führungsstil (Vezetési stílus), 42. oldaltól

MEGJEGYZÉSEK


154 A munkatársak igényeinek és elsősorban teljesítőképességének a vezetési magatartásban történő figyelembe vétele elsősorban azt jelenti, hogy  a szerény szakmai és talán jellembeli képességekkel rendelkező munkatársakat (pl. betanított segéderők) inkább pontos utasításokkal, tehát feladatspecifikus tekintéllyel kell irányítani még akkor is, ha ugyanakkor  a szakképzett dolgozókat és a vezetői utánpótlásnak számító munkatársakat participatív módon, azaz célmeghatározások alapján irányítják .

MEGJEGYZÉSEK

A célnak megfelelő vezetési magatartás mellett különös figyelmet kell fordítani az ösztönző bérezésre. A participatív (részvétel alapján megvalósuló) vezetéshez tartozik továbbá a munkatárak továbbképzés és szakmai előmenetel iránti igénye. A „karrier” lehetősége általában lényeges teljesítményösztönző. A turisztikai vállalkozás okban a felemelkedési lehetőségek sajnos nem ilyen mértékűek. A jó képességű munkatársaknak azonban lehetőséget kell kapni a szakmai előmenetelre. A sikeres személyzeti politikához tartozik a szakmai utánpótlás támogatása is. A turisztikai, vendéglátóipari foglalkozásokról élő kép a fiatalság szemében jobb is lehetne, mint amilyen. Ez elsősorban a szállodaiparra érvényes, ahol a személyzeti problémák nyomasztóak. Ennek a problémának a megoldása csak hosszú távon, korszerű munka- és ösztönzési formák alkalmazásával, mint  job rotation (a munka rendszeres időközönkénti váltása),  job enlargement (munkakör bővítés),  job enrichment (munkakör „gazdagítás”) és  job sharing (munkakör megosztás), valamint  erőteljes PR-munkával lehetséges. Érdekesek azok a próbálkozások, amelyek a szállodaipar területén olyan alternatív munkakialakítási modellek (autonómiaorientált munkaidőbeosztás, részmunkaidős állások, minőségi munkakörök bevezetése stb.) megteremtésére irányulnak, amelyek a munka participatív kialakításán alapulnak.

Ellenőrző kérdés 1. Mondjon turisztikai vállalkozás oknál alkalmazható korszerű munka- és üzemszervezési formákat és ismertesse lényegüket a Human management ismeretek felhasználásával! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldást keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


155

5.4 A MUNKATÁRSAK VEZETÉSÉNEK LÉNYEGE, VEZETÉSI STÍLUS A menedzsernek ma még a szokásosnál gyakrabban kell rövid távú, operatív döntéseket hoznia. A MALIK-ról1 elnevezett vezetési funkciók a vezetési folyamat ban lerövidített ciklusban működnek.

33. ábra - A vezetési folyamat Ez a folyamatorientált vezetési gondolkodás és tevékenység felveti a kérdést, milyen tudással, milyen képességekkel és mely hatáskörökkel lehet az egyes funkciókat betölteni. A vezetési tevékenységek menete nagyon logikus, miközben semmiképpen sem egyedül a vezetőnek kell minden tevékenységet elvégeznie. Vezetői tevékenység 1. Problémafelismerés 2. Célmeghatározás 3. Tervezés 4. Döntés 5. Feladatok átruházása 6. Feladatok végrehajtása 7. Ellenőrzés

Aránya a munkában Vezető Beosztott              

34. ábra - A vezetési tevékenységek menete2 A felettes vezetői magatartás a arra irányul, hogy a munkatársakat olyan eljárásmódra ösztönözze, ami a vállalkozás céljának elérését elősegíti. „A vezetési folyamat ily módon a vezetetteknek a vezető részéről történő befolyásolása.”3

1 2 3

MALIK, Management-Systeme (Menedzsment rendszerek), 11. REITH, Betriebswirtschaftslehre (Üzemgazdaságtan), 2. kötet, 267. LATTMANN, Führungsstil (Vezetési stílus), 45.

MEGJEGYZÉSEK


156 A vezetettek befolyásolása a vezetők részéről LATTMANN szerint két forrásból ered:1 

a vezető hatalma - Ez lehet fizikai, pszichikai, gazdasági vagy társadalmi hatalom. A társadalmi hatalom eredete a vezető társadalmilag kitüntetett helyzete, a pszichikai hatalom a jellembeli vagy intellektuális fölényből származik.

a vezető meggyőző ereje - A személyes meggyőző erő a szuggesztív erőből vagy a személyes vonzalomból (szeretet, figyelem), a tárgyi magából a vezetési célból indul ki.

35. ábra - A vezetés befolyásolási tényezői2 A befolyásolásnak e két forrása abban tér el egymástól, hogy az első esetben a vezetett kényszernek van kitéve, amely a vezetettnek a vezetőtől való függéséből származik, míg a második esetben a vezetett akaratszabadsága biztosított marad, miután magatartása a meggyőzés és nem a hatalomgyakorlás eredménye. A vezető milyen vezetői magatartás át, milyen vezetési stílus át tekinthetjük helyesnek? Ideális vezetési stílus nincs, ez a mindenkori szituációtól (szituatív szempontoktól) függ. Sőt van egy olyan felfogás is, hogy egy felettes vezetési stílusát mentalitása és elvárásai határozzák meg, ezért csak nagyon nehezen változtathatók. Nem fogadható el az a felfogás, amely a kooperatív vezetési stílus gyakorlását minden esetben optimálisnak tekinti - a két csoportra, a tekintélyen alapuló és participatív (részvétel alapján megvalósuló) vezetési stílusra történő felosztás megítélésünk szerint nem eléggé differenciált. A gyakorlatban számos eltérő vezetési stílus különböztethető meg és ezeket csak nehezen préselhetjük be egy sémába. Ha a munkatárs vállalkozáson belüli jelenlegi állása, rendszerint magas képzettsége, jó szaktudása, valamint általános társadalmi beállítottsága a participatív (részvétel alapján 1 2

LATTMANN, Führungsstil (Vezetési stílus), 45. LATTMANN, Führungsstil (Vezetési stílus), 45.

MEGJEGYZÉSEK


157 megvalósuló) vezetési stílusnak kedvez, ez még távolról sem alkalmazható minden esetben. A „helyes” vezetési stílus, mint már említettük, nem egy előre megadott dolog, hanem a mindenkori vezetési szituációtól, elsősorban a vezető és a vezetett személyiségétől függ.1 Ennek a szituációnak felel meg BLANCHARS/ZIGARMI vezetési stílus ának négy alapelve:2

Vezetés

A vezető pontos utasításokat ad és tudatosan felügyeli a feladatok teljesítését.

Irányítás

A vezető továbbra is tudatosan felügyeli és irányítja a munkavégzést, döntéseit azonban a munkatársakkal megbeszéli, javaslatot kér tőlük és előmenetelüket támogatja.

Támogatás

A vezető a munkatársakat a feladat teljesítése során segíti és támogatja és a meghozandó döntések felelősségét felük megosztja.

Átruházás

A vezető a meghozandó döntésekkel és a megoldandó problémákkal kapcsolatos felelősséget a munkatársakra átruházza.

MEGJEGYZÉSEK

Ugyancsak ők a következő három „titkot” sorolják fel, amelyek a szituációs jellegű vezetést dinamikus folyamattá alakítják:3 a munkatársak tevékenységét kezdettől fogva a A célok kívánt irányba terelik. A vezető számára felismerhetővé teszik, hogy a munkatárs rendelkezike a jó teljesítményhez szükséges kompetenciával és elkötelezettséggel (milyen fejlettségi szinten van). segíti a munkatársakat fejlettségi szintjük javítáA dícséret sában. A vezetőnek lehetővé teszi vezetési stílus a fokozatos átállítását és az erősen dirigáló magatartásról (dirigálás) a kevésbé dirigáló és inkább segítő magatartásra (oktatásra és támogatásra) történő áttérést. A következő lépés a még éppen dirigáló és még éppen segítő magatartásra (átruházás) történő áttérés. azt szolgálja, hogy a munkatársak rossz vezetését A kritika a jövőre nézve javítsák. Ennek során a vezetőnek adott esetben fokozatosan visszafelé kell haladni a még éppen dirigáló és támogató vezetéstől (átruházás) az erősen támogató vezetés (támogatás) és végül az erősen dirigáló vezetés (oktatás és támogatás) irányába.

1 2 3

L. főleg KISSLING, Partizipative Arbeitsgestaltung (A munka participatív kialakítása). BLANCHARD/ZIGARMI, Führungsstile (Vezetési stílusok), 32. BLANCHARD/ZIGARMI, Führungsstile (Vezetési stílusok), 83.


158

5.5 CÉLOK SZERINTI VEZETÉS A vezetett vezető általi befolyásolásával összefüggésben, valamint a participatív (részvétel alapján megvalósuló) vezetési stílus vizsgálata során felismertük a célmeghatározás jelentőségét a munkatársak vezetésében. Ennek a felismerésnek az alapján került kifejlesztésre egy vezetési rendszer , a vezetés célmeghatározással (vezetés célokkal, „management by objectives”). Ez a rendszer - részben a munkatársak vezetésén túlmutatva - a tulajdonképpeni vállalkozásvezetés és a vezetéselmélet témakörébe tartozik. Ennek ellenére röviden vázoljuk a LATTMANN-féle elgondolást. „A célmeghatározással történő vezetés központi ismérve abban áll, hogy a munkatárs - főleg a vezető - erőfeszítése azoknak a céloknak az elérésére irányul, amelyek bármely vállalkozásból levezethetők. A vállalkozásvezetés törekvéseit mindig is az ilyen célok határozták meg és munkatársai tevékenységét mindig ezek elérésének szolgálatába állította. Enynyiben a „vezetés célmeghatározással” (management by objectives ) kifejezéssel semmi újat nem mondtunk. Új ezzel szemben a vállalkozási céloknak a munkatársak teljesítmény céljaivá történő átalakításának rendszerré emelt eljárásmódja, amely feladatuk teljesítésének súlypontjává válik. A korábban keletkezett átruházással történő vezetéstől, amelynél a munkatársra egy feladattal összefüggésben felelősséget és jogköröket ruháznak át, a célmeghatározással történő vezetés ettől abban tér el, hogy olyan eredménykövetelményeket határoznak meg, amelynek megvalósítása a munkatárs feladata.”1 „A célok alapján történő vezetés rendszerének a vállalkozásban történő alkalmazása a következő intézkedéseket feltételezi.2 1) Ha a célkitűzések, amelyek elérésére a munkatárs tevékenysége irányul, egybevágnak a saját céljaival, azoknak a vállalkozás céljaival is meg kell egyezni. Az első lépés ezért a vállalkozás céljainak meghatározása. A célmeghatározással történő vezetés rendszerének az átfogó vállalkozástervezésen kell alapulnia. A munkatársak teljesítménycéljait a vállalkozási tervből kell levezetni. 2) A munkatárs ezeket a teljesítménycélokat csak akkor éri el, ha arra kész és képes. Ezért motivációjával és képességeivel összhangban kell lenniük. Ha az előbbi hiányzik, a szükséges erőfeszítést nem fogja vállalni, és ha a második nincs meg, erőfeszítése hatástalan marad. A célmeghatározásnak tehát számításba kell venni a munkatárs személyiségét. Motivációja és képessége egyaránt erősödhet vagy gyengülhet. A célokat úgy kell meghatározni, hogy a munkatárs azok elérésére irányuló törekvése kialakuljon és erősödjön, és a teljesítésükhöz szükséges támogatást meg kell kapnia. Ez megköveteli a kétutas kommunikációt a vezető és a munkatársak között és az utóbbit támogató intézkedéseket.

1 2

LATTMANN, Zielsetzung (Célmeghatározás), 11. LATTMANN, Zielsetzung (Célmeghatározás), 37. oldaltól

MEGJEGYZÉSEK


159 3)

A teljesítménycélok egy jövőbeni állapot előtervét képezik. Az, hogy megvalósul-e vagy sem, a vezetők és a munkatársak közös erőfeszítéseinek hatékonyságától függ, de azoktól a dologi kényszerektől is, amelyek valójában fellépnek. Annak érdekében, hogy meg lehessen előzni az esetleges eltéréseket a tervtől, rögzíteni kell, hogy a megtett intézkedések milyen mértékben vezettek a célul tűzött eredményhez. Ezért a célmeghatározással történő vezetés rendszerében szerepelnie kell a teljesítmény megítélésének is.”1 A teljesítmény megítéléséhez szorosan hozzá tartozik a teljesítményértékelés.

Ennek a vezetési rendszer nek központi törekvése a cél- és helyszín meghatározás. „A cél- és helyszín-meghatározás alkalmazásának feltételei: 1)

A célmeghatározással történő vezetés központi gondolata, nevezetesen a munkatársak erőkifejtésének a vállalkozás számára fontos célokra irányítása csak akkor teljesíthető, ha a célok pontosan meghatározhatók. Ennek legcélszerűbb alapja az egyértelmű vállalkozáspolitika és az átfogó vállalkozási koncepció .

2)

A cél elérésében történt előrehaladást és annak végeredményét csak akkor lehet meghatározni, ha megfelelő információk állnak a rendelkezésre. Legjobb forrásuk a jól kialakított számvitel , valamint a minőségbiztosítási rendszer, amelynek eredményei a gyors információáramlás következtében minden érintettnek a tudomására jutnak.

3)

A cél- és helyszín meghatározás arra törekszik, hogy a célok belső átvételét és az elérésükre való törekvést a munkatársak messzemenő részvételével a kitűzéskor, valamint elérésük ellenőrzésekor befolyásolja. Alkalmazása ezért participatív (részvétel alapján megvalósuló) vezetési stílus t és a vezetők és munkatársak között szoros, bizalmon alapuló együttműködést feltételez.

4)

A cél- és helyszín meghatározás igényes vezetési eszköz. Bevezetése csak ott javasolt, ahol a vezetők feladataik teljesítésében már magas szintű tudással és képességekkel rendelkeznek. Ahol ez még nincs meg, a bevezetést megfelelő képzésnek kell megelőznie. Az alkalmazás mélyreható kölcsönhatást feltételez az alapgondolattal és egy alapos képzést, főleg a nem utasító tárgyalásvezetés kezelése területén.

1

LATTMANN, Zielsetzung (Célmeghatározás), 83. oldaltól

MEGJEGYZÉSEK


160

5.6 ÖSZTÖNZÉS ÉS A MUNKATÁRSAK ELÉGEDETTSÉGE Többször volt szó a munkatársak ösztönzésének jelentőségéről. Az ösztönzés azt jelenti, hogy a munkatársakat saját munkaterületükön belül jobb tevékenységre serkentjük azért, hogy a vállalati cél jobban, könynyebben és gyorsabban elérthető legyen. Az ösztönzés REITH1 szerint a következőkkel érhető el :  Beleszólás, továbbképzési lehetőség, kollegiális légkör, információ , jó bérezés, részesedés a sikerben, elmeneteli lehetőség, elismerés, beosztás, vállalati image , szociális szolgáltatások stb. Ezen túlmenően nagy szerepet játszik a vezetési stílus , a biztonságérzet és a munkahelyi légkör .  Az ösztönzés tényezőit a munkatárs helyzetétől függően különbözőképpen kell súlyozni. A betanított és képzetlen munkásos a keresetet és a munkakörülményeket sorolják első helyre. A magasabb képzettségű dolgozók esetében nagyobb jelentősége van az imagenak, az előmeneteli lehetőségeknek. Olyan időszakokban, amikor munkanélküliség van, a biztonság érzése mindenkinél előtérbe kerül.

Modellek a munka ösztönzésére és humanizálására

Job rotation Munkahelyek váltogatása turnusonként

Job enlargement

Job enrichment -

Feladatok kibővítése

Munkakör gazdagítás

Job sharing - A munkahely teljes megosztása

36. ábra - Modellek a motivációra2 A munkával való elégedettség fontos ösztönzési elem. KISSLING3 ezt például a svájci szállodaipar példáján vizsgálta és a következő oldalon található terv/tény összehasonlítást kapta.

1 2 3

REITH, Betriebswirtschaftslehre (Üzemgazdaságtan), 2. kötet, 315. REITH, Betriebswirtschaftslehre (Üzemgazdaságtan), 2. kötet, 316. KISSLING, Partizipative Arbeitsgestaltung (A munka participatív kialakítása).

MEGJEGYZÉSEK


161

37. ábra - Terv/tény összehasonlítás, munkahely kialakítása kontra ideális munkahely1

Ellenőrző kérdések 1. Melyek a vezetési stílus alapelvei és ún. "titkai"? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Részletezze a célok szerinti vezetés alapgondolatának szempontjait, feltételrendszerét! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Mutassa be az ösztönzés és a munkahelyi légkör összefüggéseit! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészekből!

1

KISSLING, Partizipative Arbeitsgestaltung (A munka participatív kialakítása), 120.


162


163

6. A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁS OK SZERVEZÉSE MEGJEGYZÉSEK

A stratégiákat és koncepciókat megvalósításuk érdekében szervezeti struktúrákba és menedzsmentrendszerekbe foglalják, amelyek a problémákkal, a teljesítménnyel és a kooperációval kapcsolatos magatartást, valamint az információmenedzsmentet irányítják.

Szervezés

Szervezés alatt általában az emberi munkának és a vállalkozási eszközöknek a szolgáltatások előállításához való tervszerű hozzárendelését értjük.

A szervezői tevékenységgel, azaz a feladatoknak és a jogköröknek a felosztásával és összefogásával a vállalkozást célorientáltan kell irányítani. A szervezés ily módon a vállalkozási célok elérésének egyik eszköze. A szervezés, mint vezetési feladat, a vezetési koncepció fontos részét képezi, azonban soha nem lehet öncélú. Alapjában véve a szervezési tevékenység célja gazdasági szempontból a vállalkozás értékének növelése, a munkatársak vezetésének szempontjából az értelemközvetítés, miközben a vállalkozás hosszú távú egészséges növekedésének biztosítása érdekében mindkét célt ki kell egészíteni. A szervezés kifelé legvilágosabban látható ismérve a szervezeti struktúra, amely a vállalat munkamegosztását tükrözi. Az osztályok csoportosításából adódik a vállalat szervezeti diagramja.

A szervezési tevékenység célja

Mint a következő fejtegetésekből megállapítható, a stratégiai és operatív szint közötti határok összefolynak.


164 A vállalkozást alapjában véve célorientált társadalmi rendszernek tekintjük. Mint ilyet, négy alapvető dimenzió határozza meg:  célok (mennyiségi, minőségi vállalkozási célok)  elemek (emberek, dologi eszközök , feladatok, információk)  kapcsolatok (külső, belső kapcsolatok)  magatartás (célorientált). A rendszerelemekre és kapcsolataira gyakorolt befolyás a rendszer felépítését és folyamatait a kielégítendő a lehető legjobb célelérés tekintetében strukturálja; ez a rendszermagatartást is befolyásolja. A szervezés megkülönböztet 

felépítményi szervezet et (= statikus szervezet), amelyik a feladatokat és a célokat, illetve a tevékenységi kötelezettségeket szabályozza, és

lebonyolító szervezet et (= dinamikus szervezet), amelyik a tevékenységeket időben és térben szabályozza.

A szervezet (felépítményi és lebonyolító) feladatok (funkciók) - személyek—segédeszközök—idő—tér—helyiségek kölcsönös kapcsolatában valósul meg. SZERVEZÉS Felépítményi szervezés

Folyamatszervezés

horizontális

vertikális

időben leállítva

funkcionális felépítés

vonalrendszer

munkatanulmány

stábvonalrendszer 38. ábra - Szervezési formák A felépítmény-szervezés az alábbi problémakörökkel foglalkozik: 

feladatfelosztás (a teljes feladat részfeladatokra bontása) és munkakörök kialakítása (olyan ésszerű feladatkötegek összeállítása, amelyeket egy munkakörnek kell ellátni)

a szervezeti forma megválasztása és a vezetési kapcsolatok strukturálása

munkakörcsoportok létrehozása (osztályok, profit-center és hasonlók).

A lebonyolító szervezet nél folyamatok strukturálásáról és szabványosításáról, tehát a munka és információfolyamatok racionális kialakításáról van szó. A két komponens - a felépítményi és lebonyolító szervezet - egymást kiegészíti. Ha a továbbiakban ennek a két területnek a tárgyalását részben szétválasztjuk, az didaktikai okokból történik, de annak tudatában, hogy a realitás számos átfedést hoz magával.

MEGJEGYZÉSEK


165 Fejtegetéseink tárgya elsősorban a „formális szervezet”. Itt azokról a szervezeti szabályozásokról van szó, amelyekkel az általános elvárásokat a feladathordozók magatartásának vonatkozásában intézményesítik és ily módon viszonylag tartósan meghatározzák. A vállalkozás szervezete a formális mellett ún. informális struktúrákat is tartalmaz, amelyek az emberi integrálódás nem tervezett komponenseiként spontán csoportképződés formájában jelennek meg - nem hivatalos információáramlások és kapcsolatok eredményeképpen.

MEGJEGYZÉSEK

A megfigyelhető és nevesíthető informális aspektusok - beállítottságok, értékelések, érzések, kölcsönhatások és csoportnormák - a formális szervezetnél valójában csak a „jéghegy csúcsát” jelentik.1 Az informális szervezetet a vállalkozás vezetésének nagyon pontosan kell figyelembe vennie. Gyakran éppen azok az információk döntőek, amelyeket nem rögzítettek írásban. A kitűzött célokkal szembeni erős ellenállások kialakulása, valamint a cél eléréséhez való különösen hatékony hozzájárulás a szervezet informális tartományában megy végbe, amely formai szabályozásokkal csak nagyon kis mértékben fogható meg. Az informális struktúrák „látszólagos káosza”2 teszi a vállalkozást működőképessé. Ha megkísérelnénk kiküszöbölni, az a vállalkozás életképességét hátrányosan befolyásolná. Másrészről a szervezési törekvések általában akkor sikeresek, ha sikerül kitalálni, hogy melyik struktúrák befolyásolják ténylegesen a vállalkozás boldogulását és a formai szerepeket a vezetők között úgy kell felosztani, hogy azok informális pozíciójukkal lehetőleg mindenkor kompatibilisek legyenek. A szervezési törekvés fontos követelménye a vállalkozás problémamegoldási és innovációs képességének javítása témacentrikus intézkedésekkel az informális terület oldaláról. Az elmélet és a gyakorlat egyre inkább foglalkozik azokkal az átszervezési koncepciókkal, amelyek a fejlődés integrációjában a szervezeti struktúra és kultúra területére támaszkodnak.

6.1 A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁS OK SZERVEZETI KONCEPCIÓJA 6.1.1 A szervezeti kialakítás meghatározói Helytelen lenne, ha általános érvényű receptet akarnánk adni optimális szervezeti struktúrák megfogalmazásához, ugyanis a vállalkozás magatartását mindenkor sajátosan konkrét, esetenként felsőbb célokhoz és helyzetekhez kell igazítani.

1 2

FRENCH/BELL, Organization Development (Szervezetfejlesztés), 17. L. GOMEZ, Kybernetische Gestaltung (Kibernetikai kialakítás), 33.

MEGJEGYZÉSEK


166 A szervezetet mindig úgy kell kialakítani, hogy a választott stratégiai célokat minél hatékonyabban el lehessen érni.1 Azoknak a vállalkozásoknak, amelyek 

terjeszkednek ,

diverzifikálódnak,

zsugorodnak vagy

teljesítménygazdasági súlypontjaikat áthelyezik, azaz profilt vagy piacot váltanak,

MEGJEGYZÉSEK

szervezeti felépítésüket is meg kell változtatniuk, hogy ne veszítsenek gazdasági hatékonyságukból. Ily módon a rugalmas szervezetformáló tevékenység a vállalkozás vezetésének és minden felelős tagjának fontos feladata. Egyrészt arról van szó, hogy a rendelkezésre álló eszközöket gazdaságosan használják fel, amelynek formalizált szervezeti előírásokkal kell biztosítania a racionális forrás-hozzárendeléshez szükséges rendet és stabilitást. Másrészről a vállalkozásnak eléggé rugalmasnak kell lenni ahhoz, hogy az állandóan változó helyzethez alkalmazkodni tudjon. Ily módon a hatékony szervezetalakítás a „borotvaélen” táncolás része. A szervezet- és folyamatstruktúrák túlságosan merev megfogalmazása könnyen gátolhatja az egyén kreativitását és kezdeményezőkészségét, valamint hátrányosan befolyásolhatja a vállalkozás alkalmazkodóképességét, miközben a túlzott szervezeti szabadság (Laissez-faire) akadályozólag hathat a termelésre. A rendszer céljai és stratégiái mellett a szervezeti kialakítás további meghatározóiként egy sor korlátozást kell figyelembe venni, amelyek összessége úgy ismert, mint pl. „szervezési színhely”, „szervezési szituáció” vagy ehhez hasonló. Keretfeltételnek tekintve ezeket döntő hatással lehetnek a szervezeti forma megválasztására. Ebben az összefüggésben elsősorban a következő szempontok lényegesek: 

a környezet jellemzői

a vállalkozás jellemzői

a személyzet feladathordozóinak jellemzői.

Végezetül utalni kell még egy sor befolyásoló tényezőre, amelyek a szervezési célok és intézkedések megválasztását főként az átszervezéseknél befolyásolhatják, illetve befolyásolják:2 

a döntéshordozók értékrendszere olyan alapvető szervezeti kérdésekről, mint részvétel, formalizálás, autonómia, struktúraváltási készség, ellenőrzés stb.

a jelenlegi szervezeti struktúra erősségei és gyenge pontjai

a szituáció szervezeti szempontból jelentős változásai

a kialakított szervezet esélyei (lehetőségei) és veszélyei.

A szervezési intézkedések célját minden egyes esetben pontosan meg kell határozni. Szervezeti intézkedésekkel befolyásolható például a termelé1 2

L. HINTERHUBER, Unternehmungsführung (Vállalkozásvezetés) 2., 121. oldaltól MENZL, Unternehmunsorganisation (Vállalkozásszervezés), 92. oldaltól


167 kenység, a rendszer rugalmassága, valamint a rendszeren belüli informális kapcsolatok alakulása, minősége. A műveleti megfogalmazás egyes célfajták esetében nehézkes. Ezenkívül bizonyos szervezeti intézkedések hatása és következményei nem prognosztizálhatók pontosan. A szervezetkutatás mai állása mellett a turisztikai vállalkozás ok szervezése vonatkozásában nem javasolhatók kötelező érvényű alapelvek. Mégis megfogalmazunk néhány szempontot a szervezet helyzetnek megfelelő kialakításához, miközben a turizmus mai helyzetéből és aktuális tendenciáiból indulunk ki.

6.1.2 A turisztikai vállalkozás ok szervezeti kialakítása keretfeltételeik tükrében A turisztikai vállalkozás vagy szervezet felépítését döntően nagysága, jogi formája stb., de főleg jellege határozza meg. Néhány általános fejtegetés után részletesen foglalkozunk a különböző vállalkozásfajtákkal.

A szervezet környezete 1

A környezetelemzés a következő lényegesebb jellemzőket adja: 

1

Az értékesítési piac okon: —

a turisztikai ágazat átlagon felüli növekedésének éveiben a dinamizmus külső hatóerői,

erős versenyintenzitás a turisztikai piacokon, amely az eladók piacából a vevők piacává történő átalakulást feltételezi; ezt a folyamatot a preferenciák rövid távú változásai és a keresleti struktúra sokoldalúságának fokozódása kíséri. Ebben az összefüggésben különösen feltűnő a fokozott törekvés az önmegvalósításra a szabadidő területén is, az ökológiai tudat és az üdülés aktív és passzív alakítása iránti igény fokozódása.

A beszerzési piac okon: —

a más ágazatokban tapasztalt munkanélküliség ellenére a szállodaiparban tartós a munkaerőhiány, következésképpen emelkednek a bérköltségek,

drágulnak a berendezések, emelkednek az energia- és alapanyagköltségek a gyors technológiai fejlődés, elsősorban a termelés (vendéglátóipar, személyszállítás, sportpályalétesítmények és berendezések), valamint az információfeldolgozás (számítógépes adatfeldolgozás) területén tapasztalható fejlődés miatt, amely permanensen új módszereket és eszközöket hoz magával. A gépek és berendezések erkölcsi avulása sokszor gyorsabb, mint a tényleges fizikai kopás.

L. 4.3.3. fejezetet - Környezetelemzés egy úti cél és egy szálloda példáján

MEGJEGYZÉSEK


168 Ezeknek a tendenciáknak az alapján a környezet a turisztikai vállalkozás ok többsége számára nagyon összetett. Ezért kell napjainkban fokozott figyelmet fordítani a stratégiai kérdések állandó változására és a rugalmas szervezeti formák kialakítására.

A vállalkozás sajátosságai és a szervezése Az olyan tényezők, mint a vállalkozás nagysága, a szolgáltatások fajtái és változatosságuk, a „gyártási” és információ s technika, a jogi forma, a tulajdonviszonyok, a hálózattal rendelkező vállalkozásoknál a földrajzi szórtság, kihat a vállalkozás szervezetére. A turisztikai vállalkozás ok szolgáltatásainak előállítása igen munkaerőés eszközigényes. Annak a jellemzőnek, hogy a turisztikai szolgáltatások nem tárolhatók és a vevő jelenléte elengedhetetlen a termék előállításához és „elfogyasztásához”, meghatározó szervezési következményei vannak. A nagy munkaerő-szükséglet főleg akkor teszi a személyzet racionális foglalkoztatását a vállalkozás döntő sikertényezőjévé, ha a munka menynyiségének jelentős, előre aligha látható ingadozásával és a szakképzett személyzet hiányával együttesen jelentkezik. Manapság számos turisztikai vállalkozás viszonylag alacsony állandó létszámmal dolgozik, amit a nagyobb leterheltség időszakaiban szezonmunkásokkal vagy heti, napi vagy órabérben dolgozó részmunkaidős munkaerővel rugalmasan egészítenek ki. A továbbiakban növekszik a munkaerő többféle foglalkoztatása koncepciójának jelentősége. A gépesítéssel és szolgáltatások elhagyásával történő racionalizálásnak az szab határt, hogy a turizmusban a verseny nemcsak az árak szintjén, hanem - éppen az áttekinthetetlen piaci viszonyok miatt - a minőségi szinten is jelentkezik. Éppen ezért figyelembe kell venni a szállodások körében gyakran hangoztatott követelést: „Racionalizálni igen, de nem a vendég rovására”. Ennek a takarékosságnak a kiegészítő vállalkozások esetében viszonylag csekély a jelentősége, rámutat azonban a szabványosítás korlátaira a szolgáltatás-előállítás és a szállodák és az utazási irodák értékesítése területén. A munkafolyamatok a vevőtől távolabbi területen inkább egyszerűsíthetők lennének és a rendelkezésre álló technikai eszközöket is jobban ki lehetne használni. A turisztikai szolgáltató vállalkozásoknál a termékelőállítás és értékesítés során a különféle hierarchiai szintek legtöbb munkatársa az ügyféllel közvetlen kapcsolatba kerül. Mint a vállalkozás képviselői és megtestesítői jelentősen hozzájárulhatnak a vállalkozás sikeréhez avatott és egyidejűleg barátságos kiszolgálással. Főleg a szállodák, utazási és turisztikai irodák vendégközeli munkatársainak kell tekintettel lenniük a vevők specifikus személyiségi struktúrájára. Mérvadó tapasztalatok igazolják, hogy a legtöbb ember nagy súlyt helyez a személyes jellegű kiszolgálásra. Következésképp éppen ezen a téren nyilvánul meg az a nem is kicsi érdekellentét, hogy a képzetlen segéderő alkalmazásával a bérköltségeket a lehető legalacsonyabbra kell szorítani, miközben pedig tudomásul kell venni, hogy a minőségi, személyes jellegű jó munkának (pl. kommunikációkészségnek) ára van. Ehhez járul, hogy a turisztikai vállalkozás oknál a minőségileg nehezen mérhető szolgáltatások erősen decentralizált volta miatt az ipari viszonyokhoz hasonlítható minőségellenőrzési rendszer hiányzik.

MEGJEGYZÉSEK


169 A bemutatott jellemzőkből a következő szervezésileg fontos prioritások vezethetők le:  Különleges erőfeszítések a személyzet kiválasztása területén.  A munkatársak célorientált képzése, ha lehet, koncepció keretében megtervezve.  Egészséges szervezeti légkör kialakítása.1  Felelősségek és jogkörök kifejezett átruházása, miközben a folyamatokat csak annyira kell formalizálni (leszabályozni) és szabványosítani, amennyire az tényleg könnyítést jelent. Teret kell hagyni a munkatársak egyéni kreativitásának!  A feladat- és személyorientált szervezési helyzetnek megfelelő kombinációja. Részben a feladatok teljesítésére általános érvényű, tehát személyektől független normákat kell kialakítani, részben lehetővé kell tenni a munkatársak sajátos egyéni képzettségének hasznosítását. Főleg változó feladatok, nagymértékben egyénre szabott teljesítményprogram, különleges képességű munkatársak és a munkatársak kifejezett önmegvalósítási törekvése mellett lehet előnyös személyre szabottan megszervezni bizonyos munkaköröket, sőt egész területeket.

MEGJEGYZÉSEK

Vezetési stílus — eszköztár A munkatársak képzettségi szintje, idénystruktúrája és beállítottsága elsősorban akkor játszik fontos szerepet, mint szervezési feltétel, ha inkább személyre szólóan szerveznek. Ha egy egész ágazat vagy vidék szervezési színhelyét egy adott tulajdonság jellemzi, ez kihat minden érintett vállalkozás rendszerének kialakítására. Így például a szezonális szállodák gyakran erősen hierarchizált szervezetében a tekintélyen alapuló vezetési stílus messzemenően azzal magyarázható, hogy ezeket a vállalkozásokat nagyobb személyzetigény és a munkatársak alacsonyabb képzettségi szintje jellemzi, mint más ágazatok üzemeit. Ezenkívül a szállodaipar továbbra is a kifejezett szakmai büszkeség és a szakmai személyzet megrögzött hierarchiagondolkodása hírében áll. Másrészről utalni kell arra, hogy a mai kor szelleme a munkatársak részvétel, autonómia, önmegvalósítás iránti igényét hozza magával. Ez e tendencia sok üzemben a merev, hierarchikus, lineáris szervezet megfordulásához vezet. Egyre nagyobb jelentőségre tesz szert a személyes tekintély a hagyományos szolgálati út gondolkodással és a hierarchiától függő hatalommal szemben, azaz egy vezetőnek elsősorban elismertnek kell lenni ahhoz, hogy érvényesülni tudjon. A vezetési eszköztár tökéletes ismerete, a meggyőzőerő és a szakmai ismeretek egyre inkább a hatékony menedzsment meghatározó bázisává válik.

1

A szervezeti légkör koncepciójával kapcsolatban L. FORSTER, Organisationsklima (Szervezeti légkör)


170

Ellenőrző kérdések 1. Mivel foglalkozik a felépítményszervezés? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Ismertesse a turisztikai vállalkozás ok szervezési sajátosságait! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Milyen prioritásokat kell szem előtt tartani a szervezésnél? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!

6.2 A SZERVEZÉSI MÓDSZER A szervezési módszer meghatározza a szervezés területén történő problémamegoldás lépésenkénti, dinamikus, a vállalkozás időbeni fejlődősével párhuzamos folyamatát. Az átszervezések koncepciójának alapját LEWINS három lépcsős szempontrendszere1 és a rendszerszemlélet képezi, amely a problémákat teljes összefonódásukban kísérli feltárni. A St. Gallen-i menedzsmentkoncepció kiegészítéseképpen GOMEZ2 kialakította a stratégiai szervezési módszer körforgásmodelljét (39. ábra - köv. oldalon), amely vezérfonalként szolgálhat az operatív intézkedések levezetésénél.

MEGJEGYZÉSEK

A folyamat a probléma behatárolásával és a cél meghatározásával kezdődik, amikor szervezési összefüggésben problémák lépnek fel vagy a vállalkozás szervezetének új stratégiai beállítottságát alakítják ki. A szervezetelemzésnél a szervezet összefonódásait és tényállapotát hálóban, szervezési profilokban és életciklusban (dinamika) mérik fel. Ezt a 1 2

LEWIN a csoportnormák „fellazítás”, „mozgatás” és „megszilárdítás” fázisáról beszél, LEWIN, Feldtheorie (Térelmélet) 262. oldaltól GOMEZ, Unternehmunsorganisation (Vállalkozásszervezés).


171 tényállapotot, a szervezeti diagnózist hasonlítják össze a tervkritériumokkal, majd a gyenge pontokból kiindulva folytatják a vizsgálódást. A megállapított cselekvési szükséglettől függően kell reagálni a szervezési tervben vázoltak szerint: Ha a működési zavarok elhárításához csak a finomstruktúrák kiigazítására van szükség, elegendő az irányító beavatkozás. Alakító beavatkozás akkor történik, ha az állapotfelmérés szerint a szervezeti struktúra nem felel meg a vállalkozás tényleges életszakaszának és új szervezeti profilra törekszenek. A tervezett intézkedéssel a vállalkozás életciklus-helyzetének befolyásolása a szervezeti dinamika új tervállapota irányába mutató fejlődéssel történik. A kör a megvalósítási és controlling -szakasszal zárul, amelynél nemcsak a szervezetkonform realizálás, hanem a controlling és korai jelzőrendszer is hozzájárul a siker biztosításához. A tényállapot felvételéhez sokféle módszer áll rendelkezésre, amelyekkel nem foglalkozunk egyenként:1  folyamatos figyelés (saját feljegyzések, több időpontban történő állapotfelvétel, kérdőívek)  a különféle dokumentumok kiértékelése, tartalomelemzés  kísérletek, brain storming, értekezletek, konferenciák. Egy további lépésben a tényfelvétel eredményeit a célkitűzések tükrében elemzik. Ezzel az állapotelemzéssel a hiányosságokat és a gyenge pontokat kell feltárni, miközben kérdéslisták, vizsgálati formulák, gazdaságossági és technikai elemzési módszerek és egyéb eszközök 2 alkalmazhatók.

39. ábra - Stratégiai szervezési módszer 3 1 2 3

Részleteket L. pl. STEINBUCH, Organisation (Szervezés), 195. oldaltól STEINBUCH, Organisation (Szervezés), 232. oldaltól GOMEZ, Unternehmunsorganisation (Vállalkozásszervezés), 253.

MEGJEGYZÉSEK


172 A rendszeralakítás szakaszában a munkarendszerek átalakítására célorientált alternatívákat hoznak létre és elemzik potenciális kihatásait. Végül a megvalósítások és kihatások vonatkozásában legjobbnak ítélt alternatívákat dolgozzák ki részletesen és valósítják meg. A folyamat előrehaladásával a célkitűzések egyre pontosabbak és konkrétabbak lesznek, a durva- és finomtervezés pedig mindinkább részletesebbé válik. A nehéz, összetett szervezeti problémák megoldása során a bemutatott konstruktív folyamatábra bővíthető, amennyiben 

az analitikai eljárás lépéseit egy kísérleti tévedés-szimuláció módosítja

a megoldási lépéseket nem határozzák meg előre;

a menedzsment törekvései kevésbé a közvetlen, célorientált befolyásolásra, hanem inkább a javítást szolgáló rendszerfejlesztés megfelelő feltételeinek a megteremtésére irányulnak.

Mint a bemutatott eljárási koncepció sejtetni engedi, a szervezeti változásoknak nemcsak strukturális és technológiai dimenziója van, hanem pszichológiai-kommunikatív is, amit a magatartástudomány-beállítottságú szerzők igen lényegesnek tartanak. A strukturális változást ahhoz, hogy sikeres legyen, a szervezeti klíma fejlődésének is követnie kell. Az egyén érlelődési folyamatát és a csoportok integrációs fokát növelő kísérő intézkedéseknek (képzés, orientáció, csoporttréning, vezetői magatartás ) kiemelkedő jelentőséget kell kapnia. Figyelembe kell venni azt a tényt is, hogy az átállások elsősorban akkor sikeresek, ha a vállalkozáson belül nagy befolyással rendelkező személyiségek a változtatási törekvéseket pártfogolják, s nemcsak pontos részleteket próbálnak előírni arra, hogyan kellene a változtatási célokat elérni. Ennek során ajánlatos a lehető legjobb szervezeti struktúrát azonnal „kitapogatni”, hogy inkább a folyamatos egyensúlyt, mint ideális végállapotot elérjék. A fellépő konfliktusokat nem kell elnyomni vagy tagadni, hanem innovatív képességeket magában rejtő jelenségként kell értelmezni és kezelni. A konfliktuskezelés konstruktív stratégiájaként főleg az integratív döntéshozatal, valamint a konfrontáció kínálkozik. A sikeres szervezeti újítások bevált pszichológiai feltételei - amelyek az amerikai magatartástudományi irodalomban többször szerepelnek - a következőképpen foglalhatók össze: 1.

az érintettek folyamatos tájékoztatása az átszervezés előtt, alatt és után;

2.

az átszervezés folyamatának hatékony támogatása a felsőbb beosztásban dolgozók részéről;

3.

az érintettek közreműködése a tervezési és különösen a megvalósítási szakaszban;

4.

a jogkörök tisztázottsága;

MEGJEGYZÉSEK


173 5.

a munkatársak javaslatainak korrekt kezelése;

6.

az a benyomás, hogy az újítások célszerűek és az elvárásoknak megfelelnek ;

7.

a főnök megértése az alkalmazkodási nehézségek iránt; nyitott ajtó;

MEGJEGYZÉSEK

8. 9.

korai, differenciált és alapos képzés; a folyamat megbízható időbeli alakítása: hosszabb tervezési, rövidebb megvalósítási szakasz; 10. akciók - nemcsak tanulmányok és kísérletek.

Ellenőrző kérdések 1. Vázolja fel a stratégiai szervezési módszer körforgásmodelljét! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Mutassa be a szervezetfejlesztés és a controlling összefüggéseit! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Mondjon életből (szakirodalomból) ellesett példákat az irányító beavatkozásokra! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. Tekinthető-e egy folyamatábra véglegesnek? Indokolja meg válaszát! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 5. Miért célszerű egy szervezeten belül megnyerni az informális vezetőket? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 6. Melyek a sikeres szervezetfejlesztés lélektani feltételei? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


174

6.3 FELÉPÍTMÉNYI SZERVEZET, MINT A SZERVEZETALAKÍTÁS ESZKÖZTÁRA 6.3.1 Feladatfelosztás és szintetizálás

MEGJEGYZÉSEK

A területek kialakításánál tárgyi logikai szempontok szerint két lépést kell megkülönböztetni. A teljes feladat részfeladatokra történő felosztását, ill. az ésszerű feladatkötegekbe történő rendezést. A feladatkomplexum felbontása a szakmai szervezet általános feladatleltárának elkészítéséhez vezethet. Az ilyen katalógusok összeállítása a munkakörök kialakításánál és a vezetési segédeszközök kidolgozásánál is előnyös segédeszköz:  A feladatstruktúra egységenként és az idő múlásával változhat, főként a piactól függő változások és technológiai átalakulás idején.  A katalógusok kidolgozása és aktualizálása időigényes.  Gyakorlatilag lehetetlen hiánytalan katalógust készíteni. A gyakorlatban a feladatelemzés és feladatszintetizálás szigorú elválasztása nem lehetséges és nem is kívánatos. Inkább egy fokozatosan közelítő folyamat részeként értelmezhetők, amelyben megvan a lehetőség arra, hogy a feladatkatalógust a kialakítandó munkakörök tekintetében kiegészítésekkel és kihúzásokkal korrigálják. Csak így lesz mód a forrásfelhasználás és a teljesítményprogram kölcsönösen optimális összehangolására. A feladatszintetizálás és a területek felosztása alapjában véve sok kritérium szerint történhet, amelyek közül csak a fontosabbakat soroljuk fel. Felosztási kritériumok elintéznivalók (funkciók) szolgáltatások

szolgáltatás címzettje: földrajzi tér operatív egységek időtartam

Tipikus területek szolgáltatás-előállítás, értékesítés, pénzügy és számvitel , személyzeti ügyek, beszerzés szálloda: szállás, ellátás, mellékszolgáltatások utazási iroda: célterületek szerint, közlekedési eszközök szerint, szállásfajták szerint, utazási tippek szerint, az utazási irodai tevékenység fajtája szerint szálloda: kongresszus, egyéni utas; átutazó éttermek, bankettrészleg, tárgyalásszolgálat utazási iroda: utazásszervezés , utazási motiváció több üzemmel rendelkező vállalkozások esetében jelentős fiókok átfogó újításoknál jelentős, mint átépítés; a szervezet tartós alapstruktúráját a határidős projektek átalakítják

40. ábra - A területek felosztásának kritériumai1 1

Kritériumok MENZL, Unternehmungsorganisation (Vállalkozásszervezés) alapján, 119. oldaltól


175 A felosztási kritériumok rögzítése, mint a feladat (stratégiai, operatív, taktikai) hatáshorizontja, valamint az innovatív és ismétlődő feladatok megkülönböztetése támogató szerepet játszhat. A kis vállalkozásokat általában funkciók szerint osztják fel. A feladatorientált munkamegosztás lehetővé teszi a vállalkozási feladat racionális teljesítését - magas szolgáltatási minőség mellett. A szolgáltatási kínálat bővülésével és diverzifikálódásával előre tör a divíziók szerinti felosztás. A vállalkozást régiók vagy területek (szolgáltatáscsoportok, piacok) szerint két vagy több, kvázi vállalkozásra felosztják, amelyeket gazdaságilag messzemenően önállóan vezetnek. Az ilyen decentralizálás célja elsősorban a felső cégvezetés tehermentesítése, valamint a döntések fokozott piacközelsége a sajátos piaci viszonyok jobb ismerete alapján. A divíziók arról ismerhetők fel, hogy legalább a szolgáltatáskialakítás, előállítás és értékesítés területét hozzájuk rendelik.1 Profitcenterként (önálló eredményérdekeltségű szervezeti egységként) kerülnek kialakításra, azaz vezetőik felelnek az eredményért. Ez a felelősség a profitcenter vezetőjének messzemenő alkotó önállóságát és ily módon magas képzettségi szintjét feltételezi. A központi irányítási és igazgatási osztályok költségeivel (az általános költségek kel) hozzájárulási kulcsok vagy transzferárak alapján terhelik a divíziókat. Ügyvezetés

Funkció 1

Funkció 2

Funkció 3

41. ábra - Feladatorientált szervezet vázlata

42. ábra - Divizionális szervezet vázlata

1

L. HILL/FEHLBAUM/ULRICH, Organisationslehre (Szervezési ismeretek), 178.

MEGJEGYZÉSEK


176

6.3.2 A vezetési kapcsolatok strukturálása A vállalkozás vertikális felépítését a világosan definiált utasítási úttal rendelkező üzemen belüli hierarchikus rangsor jellemzi .

43. ábra - Stáb/lineáris szervezés Megkülönböztethető:

Lineáris szervezet

Az utasítási út világosan föntről lefelé megy. Minden munkakörnek csak egy főnöke van és csak tőle kap utasítást.

Stáb- (törzskari) és lineáris (vonal) szervezet

Az utasítási út világosan föntről lefelé megy, emellett azonban tanácsadó munkaköröket stábokat hoznak létre, akik nem adnak utasítást (adótanácsadó, tervkészítés, adatfeldolgozás stb.)

6.3.3 Stáb- (törzskari) és lineáris (vonal) szervezet Előnyei a stáb (törzskar ) speciális ismeretei és a tanácsadói jelleg; hátránya a felelősség hiánya és a gyakran túlzott befolyás. A funkciódiagram a lineáris, valamint a stáb- és lineáris szervezet ekre is alkalmazható, teljes jelentőségét azonban csak a funkcionális szervezetek esetén kapja meg. Bonyolult esetekben célszerű magyarázatokkal érthetővé tenni. Ilyen összefüggésben a közép és nagyüzemeknél különösen fontosak a munkaköri leírások. A hagyományos szervezeti alapmodell a feladatkiadás egységességének elvén alapszik. Minden beosztott kizárólag saját főnökétől kap utasítást. A egyutas rendszerben a kapcsolatok merev szabályozása a döntéshozatal és megvalósítás egységességét garantálja. Minden utasításnak, közleménynek, javaslatnak, visszakérdezésnek és panasznak a szolgálati utat kell bejárnia. Az ilyen központilag vezetett rendszerekben fennáll a csúcsvezetés túlterhelésének veszélye. A feladatok bonyolultságának növekedésével és a helyzet dinamikájával az egyutas elv viszonylagossá válik, hiszen ekkor már a többutas elv helyettesíti. Ennek első lépését a vezetői szint törzskari munkakörökkel történő kiegészítése képezi. A tisztán stábmunkakör, amely kizárólag tanácsadással és tájékoztatással áll a cégvezetés mellett,

MEGJEGYZÉSEK


177 a turisztikai vállalkozásokban manapság ritkaság. Sokkal inkább a stábok befolyásolási lehetőségét építik ki erősebben. Így a stábok a döntésekben részvételi jogot, szakmai vonatkozású jogköröket és utasítási jogokat kapnak.

44. ábra - Stáb/lineáris szervezet i struktúra vázlata Ezáltal a „stábmunkakörök” központi szolgálati hellyé, illetve kiszolgáló centrummá válnak, amely egy erősen hangsúlyozott, másodlagos kapcsolati struktúrához vezethet. Divíziós szervezet esetén a kiszolgáló, valamint szolgáltatási funkciók központi funkcionális területekbe foghatók össze. Ezek a következő jellegű feladatokkal bízhatók meg:  szolgáltatások (pl. számítóközpont)  tájékoztatási feladatok (pl. adatszolgáltatás)  döntési segédletek (pl. tervezés )  koordinációs feladatok (p. szervezés , termék menedzser)  ellenőrzési feladatok (pl. revizor, analitikus)  operatív feladatok (pl. bevásárlás, személyzeti adminisztráció). Minél erősebben kiépülnek ezek a központi szolgálati helyek és területek a keresztfunkció szellemében, azaz minél több döntési és utasítási jogkört rendelnek hozzájuk, az érintett szervezetek annál jobban közelítenek az ideális, tipikus, többdimenziós struktúrákhoz. Többdimenziós struktúrák esetén a vezetési kapcsolatokat két vagy több dimenzió szerint rendszerezik. A kétdimenziós struktúrákat a szervezési mátrix szemléletesen ábrázolja. A mátrixszervezetben a vállalkozásvezetést vertikálisan és horizontálisan olyan instanciákkal rendelik egymáshoz, amelyek egyenrangúak és egyenlő jogokkal rendelkeznek. Horizontálisan működési területenként (kutatás, beszerzés, raktár, reklám stb.), vertikálisan termékcsoportonként differenciálnak. Elsősorban ipari nagyvállalatoknál alkalmazzák, de turisztikai nagyüzemekre, pl. szálloda- és éttermi láncokra is érvényes.

MEGJEGYZÉSEK


178

MEGJEGYZÉSEK

45. ábra - Mátrixszervezet Az ilyen többdimenziós szervezeti formák előnye, hogy az emberek „informális” igényeit, a szolgálati út legrövidebb információ s úttal történő helyettesítését is formailag veszik számításba. Ezáltal a magasabb vezető beosztásokat tehermentesítik, elősegítik az önkoordinálást és növelik az alkalmazkodóképességet az állandóan változó helyzethez. Ugyanakkor a keresztirányú kapcsolatok növekedésével megnövekszik a döntések időráfordítása és a konfliktusveszély. Emiatt a többdimenziós struktúrák viszonylag nagyfokú leírást igényelnek, főleg a jogkörök pontos elhatárolását a dimenziók között. Általában célszerű a dimenziók egyikét a jogkörök túlsúlyával ellátni.1 A fegyelmi alárendeltség vonatkozásában a korábbiakhoz hasonlóan az egységelv uralkodik. A dimenziók közötti jogkör-elhatárolás problematikáját két terület példáján mutatjuk be, amelyek csak akkor lehetnek hatékonyak, ha a keresztirányú dimenzióknak a vonallal szemben különleges jogkörei vannak. Főleg ha a vállalkozást profit centerekre osztják fel, azok vezetői hajlamosak arra, hogy rövid távon a nyereségcélokra orientálódjanak. Hajlanak rá, hogy a hosszú távon hatékony beruházásokat, mint oktatás és káderfejlesztés elhanyagolják. A személyzeti főnöknek ily módon adminisztratív feladatai mellett lényeges befolyással kell lenni a divíziókban a személyzettervezésre és a képzésre.

Személyzeti ügyek

1

ULRICH ebben az összefüggésben primer struktúráról beszél: Ulrich, Unternehmunspolitik (Vállalkozáspolitika), 207. oldaltól


179 A számviteli osztályokat, amelyek hagyományosan könyvelési feladatokat látnak el, ma már egyre nagyobb mértékben építik át komplex ellenőrzési és irányítási egységgé, s rájuk ruházzák a tervezést, ellenőrzést és az információ s ügyeket. Ebből a célból ezeket a munkaköröket megfelelően el kell látni szakmai vonatkozású utasítási jogkörökkel a „vonallal” szemben. Több szállodaláncnál például a szállodán belüli revizor felügyeleti jogkörét úgy szabályozzák, hogy a revizor egy kettős aláírási szabályozással letilthatja szállodaigazgató által elrendelt, de a költségvetésben nem szereplő nagyobb kiadásokat, pedig az igazgató amúgy formálisan a főnöke.1

Számvitel és controlling

személyzeti terv ezés személyzettoborzás személyzet-kiválasztás munkaügyi adminisztráció bérügyek minősítés és képzés áthelyezés, előléptetés elbocsátás szociális intézkedések

Személyzeti osztály

Divíziók

Cégvezetés

P1 A U

P2 V A, E

Aw, Ew

MEGJEGYZÉSEK

A A Ew P1, Ek P2, Ek E A V I2, Ew V, A V, I1 A, Ek V, Ek, K Ew Jelmagyarázat Aw - fontos esetekben E - döntés kivitelezés Ek - kollektív döntés P1 - tervezés Ew - fontos esetekben döntés A - kivitelezés, kidolgozás P2 - tervezés, felelős U - támogatás I1 - a beosztott tájékoztatása V - javaslati és kérelmezési jog I2 - ellenőrzési jog 46. ábra - Kivonat a személyzeti funkciódiagramból

6.3.4 Team-ülések, mint koordináló fórumok A bemutatott vezetési struktúrákat team -ülésekkel kell kiegészíteni, ahol a résztvevők olyan szempontokkal foglalkozhatnak, amelyek a napi üzleti események forróságában rosszul sülnének el. Az időszakos értekezleteket manapság a kisebb vállalkozásoknál is tartanak és mint ilyenek  a vállalkozáspolitika kialakításának és gyakorlati megvalósításának  az egyes osztályok intézkedéseinek a fő célokkal történő összeegyeztetésének , 1

Az ilyen koncepciókat az „irányított decentralizálás elvéhez” igazítják (HINTERHUBER, Unternehmungsführung - Vállalkozásvezetés, l, 18.). Az üzemi controllerek közvetlenül a területi controllernek számolnak be, akik a maguk részéről a teljes vállalkozás controllerének. Az ehhez kapcsolódó kettős alárendeltség jelentős konfliktus-lehetőségeket rejt magában, mivel éppen a controller esetében nehéz meghúzni a választóvonalat a funkcionális és diszciplináris utasítási jogosultások között.


180  

az eredmény-megbeszélések formájában történő visszacsatolásnak és a tanulságos problémák kollektív megoldásának fontos eszközei.

Ezenkívül még a team -ülések következő fajtái váltak be messzemenően:  — — —

 —

— — —

Egy üzemmel rendelkező vállalkozásoknál: a cégvezetés időszakos, gyakran napi ülései költségvetési ülések a cégvezetéssel és meghatározott munkatársakkal osztályvezetők megbeszélései beosztottaikkal. Ezek az ülések különösen alkalmasak speciális problémamegoldásokra (szállodában ellátási terület: egy bankett előkészítése; utazási iroda beutaztatási osztálya: kongresszusszervezés megbeszélése), valamint oktatási célokra. Többdivíziós vállalkozásoknál: marketing-team a különböző régiók és szolgáltatási csoportok marketingstratégiájának koordinálása meghatározott piaci területek vonatkozásában regionális teamek a különböző osztályok, funkcionális területek és operatív egységek koordinálása a regionális stratégiák témáiban stratégiai tervezési bizottság, pénzügyi terv ezési bizottság személyzeti fejlesztési bizottság, szervezési bizottság stb.

Teamek létrehozása tendenciájában segíti a kooperatív munkahelyi légkör t. A döntések gyakorlati megvalósítását is elősegíti, ha az érintetteknek lehetőségük volt közreműködni ezekben a döntésekben. A team -munka hátrányaként említik gyakran a csoportokban érvényesülő megegyezési kényszert, valamint az információk és döntések megnövekedett időráfordítását. Célratörő levezetés esetén a csoportmunkának nem kell feltétlenül nagyon időigényesnek lenni. Kisebb csoportok számára például előnyös egy állandó időpontban megállapodni, amikor rendszeresen, de jelenléti kötelezettség nélkül találkoznak, hogy formalitások nélkül folytassanak kötetlen megbeszélést. Végezetül konkrét példaként említünk olyan team -ülést, amelyre egy több étteremmel rendelkező városi szállodában kerülhet sor:  vezető munkatársak általános ülése - legalább hetenként,  az ellátási szektor vezető munkatársainak ülése („Food and Beverage Meeting”) - havonta háromszor,  a front-office irodák oktató ülései - hetenként egyszer ,  oktatási ülések a konyhában és a felszolgálás területén, amikor az étterem zárva van - hetenként egyszer,  értékesítési ülések - havonta egyszer,  reklámülések - havonta egyszer,  a cégvezetés és a központi irodák ülése - havonta egyszer,  spontán, rövid időn belül összehívott ad hoc ülések. Itt kell megemlíteni, hogy a team -ülések mellett a tervezési, költségvetési, szervezési és vezetői módszerek is koordinációs funkcióval rendelkező eszközök .

MEGJEGYZÉSEK


181

6.3.5 Munkakörök kialakítása A szakterület feladatait a legkisebb szervezeti egységet képező munkaköri csoportra és munkakörökre osztják fel, bontják le. Ennek során elsősorban arra kell ügyelni, hogy kihasználják, de ne terheljék túl a beosztottak („feladathordozók”) kapacitását. Optimális irányszámként egy vezetőre általában 5-8 munkatársat adnak meg, amely azonban a feladattól függően lehet lényegesen több vagy kevesebb is. A lehetséges teljesítménytartomány annál nagyobb, minél kisebb a főnök egy beosztott miatti leterheltsége, azaz: 

minél egyszerűbbek és minél inkább ismétlődnek a tevékenységek,

minél képzettebbek a munkatársak és minél nagyobb az együttműködés bizalomalapja, valamint a főnök áttekintése,

minél nagyobb az átruházási (delegálási) és szervezettségi fok, minél kooperatívabb a vezetési stílus ,

minél több egységesített segédeszközt (nyomtatvány) és gépet (számítógép, telefon, telex) használnak,

minél függetlenebbek a munkatársak egymástól.

A munkakörök kialakításánál figyelembe kell venni továbbá a következő felismeréseket: 

A feladatcsoportok legyenek ésszerűek, koordinálhatók, szakmaorientáltak és álljanak variálható részfeladatokból.

Az egy munkakörre ráruházott hatásköröket mindig le kell fedni a kapcsolódó feladatokkal és felelősségekkel.

A felelősség átruházása, valamint az önrendelkezés jogának lehetősége növeli a munkával kapcsolatos elégedettséget és ösztönzőleg hat.

A túlzott munkamegosztás és szakosodás negatívan hat, míg a nagyon kis mértékű munkamegosztás a munkatársaktól túl sokat követel.

MEGJEGYZÉSEK


182 1. A munkaköri leírás célja: Az egyes munkakörök vonatkozásában a strukturális és feladatvonatkozású információk egységes dokumentálása. A munkaköri leírásból ki kell derülni egyrészt a követelményrendszernek és másrészt az állandó feladatok meghatározásának. 2. Felépítés 2.1 Azonosító adatok:  a szervezet, társaság, terület (a nyomtatványok, a levélpapír fejléce)  a munkakör megnevezése  fölérendelt munkakör(ök): fegyelmi és szakmai alárendeltségi viszony  passzív helyettesítés (helyettesíti...)  aktív helyettesítés (...-nak a helyettese) 2.2 A munkakör célja: Leírás néhány mondatban, adott esetben a fő feladatkörök feltüntetésével. 2.3 Illetékességi körök:  A fontosabb kompetenciák írásbeli rögzítése: milyen felelősséget, feladatokat és jogköröket kell a munkakör betöltőjének figyelembe venni. A leírás tartalmazhat ún. peremfeltételeket is.  fölérendelt keretelőírások, megengedett ráfordítás, közös illetékességek stb.  szempontok az illetékességek csoportosításához: -- szakmai feladatok -- általános vezetési feladatok (személyi vezetés, szervezés , költségkeret stb.) -- speciális koordinációs és információ s feladatok -- külön feladatok (nem a területhez tartozó feladatok, közreműködés bizottságokban, a vállalkozás képviselete). 2.4 Speciális jogosultságok Aláírási jog, megbízások kiadásának joga, engedélyezési jogkör (pl. kiadások, beruházások, személyi vonatkozású döntések, utazási költségek) elsődlegesen általában máshol kerülnek rögzítésre, de itt is szerepeltetik. 2.5 Megjegyzések rovat: Kiegészítő adatok, pl. a szervezeti besorolással kapcsolatban. A beosztott munkatársak száma, költségkeretek, nehezítő körülmények vagy egyéb fontos jellemzők. 3. Megjegyzések: A munkaköri leírás a vállalati tervvel együtt az éves célok személyekre lebontott megfogalmazásának dokumentációs alapja.

47. ábra - Szempontok a munkaköri leírások kialakításához1 A feladatok, jogkörök és felelősségek munkatársakra történő átruházásának optimális mértéke a következő kritériumoktól függ:2

MEGJEGYZÉSEK

Egy munkakörre csak azok a hatáskörök ruházhatók át, amelyek a feladatnak megfelelnek és amelyre a munkakört betöltő személyes képzettsége (szakmai illetékesség és teljesítménykészség) elegendőek. Ugyanakkor viszont a jogkörátruházás a személyes kibontakozást és ezáltal a képzettség javítását szolgálja!

Hatáskörlehetőségek

Döntések átruházhatósága

1 2

Egy munkakör lehetőségeihez viszonyítva természetesen a döntések jellege határozza meg, mennyire ruházhatók át (delegálhatók) az adott munkakörre.

Munkaköri leírásokkal kapcsolatos további példákat L. JAMIN/SCHAETZING/SOPITSCHKA, Organisation (Szervezés), 47. oldaltól L. ULRICH/FLUIR, Management, 154. oldaltól


183 Ajánlatos egy munkakör jogköreit az  időbeli hatótávolság,  földrajzi hatókör ,  emberi kihatások,  kockázat,  a döntés rutin- vagy kivétel-jellege vonatkozásában pontosan besorolni.

MEGJEGYZÉSEK

Az hatáskör-átruházás fontos alapelve, hogy egyetlen (vezető) munkakört betöltő se döntsön, ha az alárendelt (beosztott) munkakörben dolgozó ugyanolyan jól, sőt jobban tud egy adott kérdésben dönteni. Ez az alapelv szerint következésképpen mindenek előtt fontos, hogy pontosan meghatározzák minden munkakör át nem ruházott jogköreit.

6.3.6 Folyamatszervezés A folyamatszervezés az anyagi és információ s feldolgozási folyamatok szervezésével és szabályozásával foglalkozik. Feladata a munkamenetek besorolása térben és időben a feladatok, a személyi feladathordozók, az alkalmazott tárgyi eszközök és információk optimális egymáshoz rendelésével és összekapcsolásával. A rutinfolyamatok szabványosítása területén számos turisztikai vállalatnál komoly racionalizálási lehetőségek vannak még.

Ellenőrző kérdések 1. Ismertesse a bemutatott (funkcionális, divizionális, törzskari és mátrix) szervezeti struktúrák lényegét! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. A team -munka és az időszakos értekezletek, megbeszélések jelentősége: .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Melyek a hatáskör delegálás legfontosabb alapelvei? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészekből!


184

6.4 VÉGREHAJTÓ SZERVEZET 6.4.1 A végrehajtó szervezet fogalma A végrehajtó szervezet közbenső irányító szerepet tölt be, amely meghatározhatja, hogy a kitűzött cél(ok), teljesítmények elérése érdekében 

hol

mikor

milyen feladatokat és

milyen sorrendben

kell végrehajtani. A végrehajtó szervezet a vállalkozási feladat teljesítéséhez szükséges, a felépítményi szervezet által megfogalmazott intézkedések időbeli mögéés mellérendelése. A végrehajtás-szervezés , a felépítmény-szervezéshez hasonlóan, a vállalkozás különböző szintjein történik. A vállalkozási végrehajtásszervezést rendszerint törzskari osztályok, illetve munkakörök látják el. A végrehajtás-szervezésnél lényeges ismerni az üzemszervezést, amelyet a következő szinten a termelésszervezés illetve szolgáltatásszervezés követ. A feladatfüzet (job description - munkaköri leírás) a végrehajtásszervezés fontos része.

6.4.2 A végrehajtó szervezet kialakításának és fejlesztésének módszerei, eszközei Munkakörelemzés a végrehajtó szervezet nél Munkakörelemzésről (munkatanulmányokról) akkor beszélünk, amikor a munkafolyamatot statikusan mutatják be és a munkamenetet és a fogásokat rögzítik. Ezzel a munkahely és a munkafolyamat lehető legjobb kialakítását kísérlik meg. A cél a munka megkönnyítése és a termelékenység növelése. Ennek során az alábbi vizsgálatokat végzik el - lásd a 48. ábrát a következő oldalon.

MEGJEGYZÉSEK


185

48. ábra - Munkatanulmányok A gyakorlati munkatanulmánynál nem lehet a kalkulációt a munka kialakításától élesen elválasztani; az „időtényező” minden vizsgálatnál fontos.

MEGJEGYZÉSEK

A munkamenet javul, ha a munkamódszereket és a munkahelyet az emberhez igazítják (ergonómia).

Személyzetigény és a személyzet foglalkoztatása A személyzet optimális foglalkoztatása csak akkor lehetséges, ha ezt a személyzetigény hatékony tervezésével előzetesen segítik: A személyzetigény átfogó megállapítása történhet a vállalkozás egészére vagy részterületenként. Segédképlet: t időpontban tervezett létszám (jelenlegi létszám mínusz megtakarítás plusz pótigény) t időpontban várható létszám (jelenlegi létszám mínusz csökkenés plusz növekedés) a t időpontig szükséges új felvételek/elbocsátások = a fenti kettő különbsége, ha a várható > tervezett, akkor elbocsátás, fordított esetben pedig munkaerő-felvétel szükséges. 

A létszámigény az adott időszak munkamennyiségéből is prognosztizálható.1

A személyzet foglalkoztatása igazodhat a látogatottsághoz. 2

Nagyon vállalkozásoknál ennek során kiindulhatunk 

csúszóskálákból, amelynél a létszámigény meghatározott fokozatait különböző munkamennyiségekhez rendelik hozzá,

a várható munkamennyiség rövid távú előrejelzéséből.

A prognosztizált látogatottság alapján egy- vagy többhetes időszakra ideális-tipikus beosztási tervet készítenek, amit azután a legrövidebb (például hetenkénti) prognózisok alapján szükség szerint ki lehet igazítani. Ezekben az iránytervekben rugalmas foglalkoztatás mellett az egyes munkahelyeket nem nevekkel, hanem számokkal kell jelölni. Személyekre vonatkozó szolgálati tervet nagyon rövid időre lehet készíteni. A rosz1 2

A munkamennyiség itt az egyes részfeladatokra kalkulált időráfordítás. A személyzeti terv et az idő során csökkenő munkamennyiség figyelembe vételével készítik el.


186 szul prognosztizálható hatások (például időjárás) miatt bekövetkező látogatottság-eltéréseket a személyzet foglalkoztatásában csak diszpozitív (megengedő) módon lehet figyelembe venni.

MEGJEGYZÉSEK

A munka racionalizálása A munkaracionalizálás célja a gazdaságosság növelése az anyag- és információfeldolgozási folyamatok és rendszerek átalakításával. A tényállapot felvételekor a vizsgálandó feldolgozási folyamatot elemeire bontják, s ennek során elkülöníthetők egymástól olyan kategóriák, mint 

„munkafázisok”, 

„szállítás”, 

„várakozási idő”, 

„raktározás” stb.

Ezután már minden elem ilyen szabványkérdésekkel vizsgálható: 

kiküszöbölhetők-e a nem termelékeny elemek (felesleges szállítási utak, nyomtatványok, tevékenységek)

össze lehet-e vonni elemeket (például előkészítő munkák, árazás központosítása)

a nem optimális elemeket meg lehet-e változtatni, azaz egyszerűsíteni, javítani vagy átrendezni: —

a helyet (raktározás, feldolgozás helyszínét),

a sorrendet (az egymást követő tevékenységeket mindenkor egymással szomszédos munkaköröknek kellene ellátni),

végrehajtó személyeket,

az alkalmazott tárgyi eszközöket (gépeket, készülékeket, alapanyagot),

a módszereket (a hibákat be kell kalkulálni, a képzés általi javítási lehetőségeket figyelembe kell venni),

a munkakörülményeket (biztonság, komfort),

magát a tevékenységet.

Sok esetben az derül ki, hogy a szóban forgó folyamat vagy alrendszer teljes újjáalakítását a meglévő körülmények módosítására korlátozva kell végrehajtani. A tényállapot kritikus vizsgálata Mit tesznek?

Miért (szükséges egyáltalán ez a tevékenység?

Tervezett állapot Mit kell tenni?

Ki teszi?

Miért ez a személy?

Kinek kell megtenni?

Hol teszik meg?

Miért ott?

Hol kell megtenni?

Mikor teszik?

Miért ekkor?

Mikor kell megtenni?

Hogyan (mivel) teszik?

Miért így (ezekkel a segédeszközökkel)?

Mivel kell megtenni?

49. ábra - A munkaelemzés kérdésvázlata


187 A végrehajtás ábrázolása végrehajtási diagram (folyamatábra), anyagmozgás-diagram, adatáramlás-diagram, helyiségrajzok formájában elsősorban kidolgozásuk szakaszában hasznosak, mint a központi rendszerelemzés és rendszeralakítás segédeszközei. Ugyanez vonatkozik az oszlopdiagramokra és a komplex folyamatoknál (pl. építési tervek, szezonzárás megszervezése, szállodanyitás) alkalmazott hálótervekre, amelyek szintén a folyamat ellenőrzését szolgálják. A szöveges folyamatleírások és kérdéslisták az ismétlődő folyamatok ellenőrzésekor sokoldalúan alkalmazható segédletek:  vezetési folyamat ok - személyzet alkalmazási, tervezési, információ s, ellenőrzési folyamatok  operatív folyamatok - eljárások leírása (pl. egységesített receptek), utasítások, gépek kezelése és karbantartása stb.

MEGJEGYZÉSEK

Feladatfüzet (munkaköri leírás) A tevékenységek sikeres menetének biztosítása érdekében ajánlatos feladatfüzetet készíteni. Ez a feladatfüzet a következő pontokat tartalmazhatja:  működési terület  szabadnapok  alárendeltségi viszony  magatartás  helyettesítés  feladatok  munkaidő  időszakos munkák.

Ellenőrző kérdések 1. Mutasson be a végrehajtó szervezet szintjén alkalmazott elemző és racionalizáló módszereket! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Gondolkodjon el azon, hogy miképpen követhető személyzeti politikával a kereslet szezonalitása? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Melyek a munkakörelemzés során vizsgált legfontosabb kérdések? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


188

6.5 UTAZÁSI IRODA VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE 6.5.1 Keretfeltételek Az utazási iroda vállalkozások tevékenysége tisztán szolgáltatás. Felosztható: 

fő szolgáltatásokra —

szolgáltatások közvetítő tevékenységből

szolgáltatások szervező tevékenységből

mellékszolgáltatásokra.

Az utazásközvetítés harmadik fél (felek) által előállított és az „ideiglenes helyváltoztatási igény és az azzal összefüggő más irányú igények kielégítését”1 szolgáló csomagok (packages, pauschalreisen) eladása, amely a kereskedelemhez hasonló tevékenység.

Utazásközvetítés

a közvetített szolgáltatások közé főleg a következők tartoznak: 

közlekedési szolgáltatások (vasúti, repülő- és hajójegyek, helyfoglalások, bérletek, transzfer, bérautó, komp és egyebek)

szállás és ellátási szolgáltatások (szobafoglalás, ellátás, apartementok és egyebek)

szórakoztatási és szabadidő szolgáltatások (hangversenyjegyek, nyelvtanfolyamok, sportoktatás stb.)

utazásszervezők csomagjai.

A szervező (tour operator) tevékenység magában foglalja a tervezést, a megszervezést, eladást és az utak lebonyolítását.

Utazásszervezés

Az előre összeállított utazási csomagok olyan szolgáltatási csomagok (packages), amelyek több különböző, egyenként megvásárolt utazási szolgáltatásból állnak össze és a piacon egységes egészként kínálják. A szervezett egyéni turizmus keretében az egyedi utazási csomagok olyan csomagutak, amelyeket az ügyfél egyéni kívánsága szerint, méretre szabva állítanak össze, amelynél a közlekedési szolgáltatásra külön, csak szállásfoglalással együtt érvényes díjszabást alkalmaznak.2 Ebben az összefüggésben meg kell említeni az incentív utakat is, amelyeket egyesülések, klubok vagy cégek megrendelésére (jutalom-, tanulmányutak) szerveznek. Az utazásszervezés hasonlít a termelési tevékenységhez, mert független részekből állítanak össze egy új egészet. Az utazásszervező esetében különleges jelentősége van a beszerzési és értékesítési funkciónak. Az, hogy egy még ismeretlen vevő részére előre termelnek, kínálati és keresleti oldalon egyaránt kiváló piacismeretet igényel. Hat vagy esetleg több vállalkozás szolgáltatásainak célcsoport-orientált csomagba történő integrálását 1 2

HEBESTREIT, Marketing, 11. HEBESTREIT, Marketing, 17.

MEGJEGYZÉSEK


189 nagyon gondosan kell végezni. Elsősorban a terméktervezést kell rugalmasan szervezni, hiszen manapság a turisztikai csomagok életciklusa sokkal rövidebb, mint tíz-húsz évvel ezelőtt. A divatirányzatok, a gazdasági és politikai befolyások az utazásszervezőket állandó, reagáló, vagy ami jobb, megelőző stratégiákkal történő megújulásra késztetik. Az, hogy a cégeknél a kínálatot évente kétszer át kell dolgozni illetve át kell alakítani, a piac dinamikáját erősíti. Abból indulunk ki, hogy ezeknek a rövid idő alatt változó szituációknak a kezelésére elvileg egy főként a tárgyra orientált és többdimenziós szervezeti felépítés alkalmas. A termék/piac specifikus döntések tekintetében az utazásszervezőknél gyakran termék/piacmenedzserek alkalmazásával és terméktervezési bizottságokkal próbálják biztosítani az összes funkcionális terület kreatív erőinek rugalmas kölcsönhatását. Továbbá legtöbbször az tapasztalható, hogy a marketingszolgáltatásokat (piackutatás , reklám , PR) egy marketingvezetés alá centralizálják, míg a fiókokban decentralizáltan folyó értékesítés a funkcionálisan kialakított központi marketing részlegtől elkülönülő vezetéshez tartozik. Az utazási iroda vállalkozásoknál mellékszolgáltatás lehet: 

úti okmányok beszerzése (útlevél, igazolások, vízumok),

utazási biztosítások értékesítése,

utazásfinanszírozás, pénzintézeti hitelkonstrukciók kiajánlása

utazási csekkek eladása,

pénzváltás,

jegyek beszerzése különböző alkalmakra (színház, autóverseny),

turisztikai jellegű információk gyűjtése és továbbadása,

utazási segédletek értékesítése (útikalauzok, térképek, tanfolyami könyvek, emléktárgyak).

A nagyobb turisztikai központokban lévő utazási irodák a beutazási üzletág ban is élénk tevékenységet folytatnak. Ennek során az úti célra érkező turisták kiszolgálásáról van szó, gyakran külföldi utazásszervezők szerződéses partnereként. Tipikus beutaztatási tevékenységek: 

transzferszolgáltatások

kirándulások szervezése és lebonyolítása

turistacsoportok elhelyezése helyi magánszállásokon

szervezés és segítségnyújtás kongresszusok és szimpóziumok rendezésében.

Mindezek a szolgáltatások az utazási részletek nagyfokú változatossága tekintetében egy átfogó információ s szolgáltatásba vannak beágyazva. A repülő- és vonatjegyeladás, valamint az azzal kapcsolatos, gyakran nagyon időigényes menetrendi információ a IATA (repülőjegy) és a vasútkoncessziósok részére kötelező.

MEGJEGYZÉSEK


190 Tisztán utazásszervezés (tour operator) és tisztán utazásközvetítés ritkán fordul elő. A szervezők általában a konkurencia kínálatát is árulják, míg a kisebb vállalkozások, amelyek elsősorban közvetítő tevékenységből élnek, egy speciális szektorban szervezői tevékenységet is folytatnak. Ezenkívül meg kell említeni, hogy az utazási iroda mindig is közvetítőként áll az ügyfél és a harmadik fél vendéglátó egység, programgazda között (mint ahogyan azt az utazási iroda felelősség-előírásai is tartalmazzák), még akkor is, ha az utazási iroda egyben a harmadik üzemnek is tulajdonosa (vertikális koncentráció). A hetvenes évek közepe óta az utazási iroda ágazatban a kereslet csökkenő növekedési rátája mellett bekövetkezett számos új irodaalapítás miatt ugrásszerűen erősödött a konkurencianyomás. Ennek oka részben az a tény, hogy utazási irodák nyitására nincsenek megfelelő módon hatékony engedélyezési rendelkezések és ellenőrzési apparátus, részben ágazaton kívüli cégek, nem egyszer kalandorok is fáradoznak azon, hogy a viszonylag gyorsan növekvő utazási piacból részesedjenek. Elég pl. az autóbuszos személyszállítás ürügyén folytatott nemzetközi kiutaztatásokra, vagy a külföldön szállodákban „túszul ejtett” vagy a külföldön „felejtett” utasokra gondolni. A képzett személyzet hiánya, a technológiai újítások miatt jelentkező költségnyomás (különböző on-line foglalási rendszer ekhez csatlakozás kérdése) és az erősebb piaci jelenlét szükségessége több kisvállalkozást új stratégiákra ösztönöz, mint: 

felfejlődés a közepes nagyságrendbe: —

kis fiókok nyitásával a ritkán lakott vidékeken

jelentős utazást volument ígérő nagy cégekhez betelepített irodák megnyitásával

a piaci rések betöltésével és/vagy utazásszervezőként bizonyos utazási fajtákra vagy úti célokra szakosodással;

együttműködés : —

közepes utazási irodák pénzügyi összefogása saját utazásszervező vállalkozás alapítása céljából

csatlakozás az egész világra kiterjedő szervezetekhez, mint pl. AMEXCO-képviseletként és ezáltal egy nagy piac előnyeinek kihasználása (franchising stb.)

tapasztalatcsere, ami még nem olyan rendszeres, mint a szállodaiparon belül az ERFA-csoportban.

Az utazási vállalkozások, ugyanúgy mint az egész szolgáltató ágazat, személyzetigényesek. A személyzeti költségek az előreteljesítés nélküli) összköltség mintegy kétharmadát teszik ki, ami az utazásszervezőknél a forgalom 3-7 %-ának felel meg. A szolgáltatásokon, berendezéseken és személyzeten kívül a vállalkozás saját stratégiája is a saját szervezet kialakításának fontos feltétele. A következő ábra vázolja a szervezeti szabályozások hat különböző vállalkozási stratégiához történő hozzárendelését:

MEGJEGYZÉSEK


191 Vállalkozási stratégiák

Megfelelő szervezési stratégiák

növekedés

a vezetési csúcs kiszélesítése, vezetési segédeszközök alkalmazása, horizontális és vertikális differenciálás, fokozott felelősség-átruházás, fokozott egységesítés

termék/piac diverzifikáció

a vezetési csúcs kiszélesítése, vertikális differenciálás, divíziók létrehozása, aldivíziók kialakítása, fokozott felelősség-átruházás, fokozott egységesítés

termék/piacdifferenciálás

aldiviziók létrehozása, szakosított szolgáltatás-előállító munkakörök létrehozása, termék/piac menedzsment

innováció

oldalirányú kapcsolatok támogatása:  mátrix- és tenzorszervezetek  team -ülések  termék/piac menedzsment  projektmenedzsment fokozott felelősség-átruházás, alacsonyabb fokú egységesítés

együttműködés

munkacsoportok létrehozása (vállalkozásközi kooperáció), egy vállalkozás alapítása (üzemen túlnyúló együttműködés )

50. ábra - A stratégiának megfelelő szervezet kialakításának szempontjai - áttekintés1

6.5.2 Szervezeti struktúrák A tipikus kisüzemben, amelyik elsődleges közvetítő tevékenységet folytat és csak olykor-olykor szervez egy csoportot, a munkamegosztás foka minimális. Gyakorlatilag minden alkalmazott mindenfajta munkát végez. A fontos kapcsolatokkal, a beszerzéssel és utazásszervezéssel azonban maga a vezető foglalkozik . Első példánkban egy olyan utazási iroda szervezetét mutatjuk be, amelyiknek sikerült piaci helyzetét megerősíteni és kiépíteni, mivel erősen közvetítő tevékenysége (a forgalom 85%-a) mellett nem tömegturizmus jellegű csoportos utazások szervezésére szakosodott. Így kínálatában a következő specialitások jelennek meg:  exkluzív távolsági utak (Bali mellékutakon, Japán cseresznyevirágzáskor, a maharadzsák Indiája)  kalandos expedíciók (vándor-expedíciók a Himalájára, kutyaszánutak az Észak-sarkon)  vitorlás utak, gyógyutak  fürdőhelyi üdülés mediterrán úti célokon és egyebek. Ennek az utazási irodának a következő szervezeti ábrájával egy viszonylag tipikus, „funkció”, „szolgáltatások”, „tér” ismérvek szerint kevert felépítést mutatunk be (51. ábra).

1

SCHWANINGER, Gestaltung (Kialakítás), 76.

MEGJEGYZÉSEK


192

51. รกbra - Egy kรถzepes utazรกsi iroda szervezete


193 A viszonylag nagy vezetési terület kezelése ebben a vállalkozásban a vezetési szituáció következő jellemzői alapján lehetséges:  többéves vezetés magasan képzett, az ágazatot jól ismerő személy bevonásával ,  team -tapasztalattal rendelkező munkatársak  minimális személyzetváltozás, azaz fluktuáció,  kifejezetten kooperatív munkahelyi légkör ,  szigorú felelősség-átruházás, s a csoportvezetők és munkatársak erőteljes részvétele a management by objectives (vezetés célmeghatározással) koncepció keretében,  a kemény vezetés garanciája a költségvetés-ellenőrzés,  a cégvezetés a vállalkozás fontos eseményeire és a stratégiai gondolkodásra koncentrál (vezetés a kivételek elve szerint),  adminisztráció és reklám területén támogatás annak a nagyvállalatnak a központi osztályai részéről, amelynek az utazási iroda szerves részét képezi. Az ügyvezető helyettese az adminisztráció vezetője. A termékkialakítást, a fuvarozási és szálláskontingensek beszerzését, valamint a teljes értékesítést az utazások fajtái szerint szervezik az operatív osztályokon: európai csoportos utak, tengerentúli csoportos utak, üzleti utak. Igaz ugyan, hogy ezeken az osztályokon a munkatársak bizonyos úti célokra (földrajzi csoportosítás szerint) szakosodtak, de eléggé sokoldalúak ahhoz, hogy egymást kölcsönösen kisegítsék és helyettesítsék. Az üzleti utak terület sok egyedi úttal foglalkozik és hozzá tartozik a repülőjegy kiadás is. A pultnál eladott egyedi utakat a titkárság segítésével (szobafoglalás) és az üzleti utak osztály (repülőjegyek), valamint a csoportos utak osztály segítésével intézik, és az illetékes pultos munkatársak ellenőrzik és adják ki. Az utazási irodának a három önálló fiók mellett több bankkirendeltségen van értékesítési helye. A banktisztviselők által eladott utakat a fiókiroda intézi és „szállítja”. Az értékesítési képviselő kifelé elsősorban akvizícióval és a vevőkör gondozásával, de piackutatással is foglalkozik. A „diszpécser” munkakört univerzális munkatárs látja el. A tanulók képzésével az az egység foglalkozik, ahova a tanulók tartoznak. Őket az operatív és pultos osztályokon foglalkoztatják, ahol időszakonként váltakozva a mindenkori csoportvezetőhöz vannak beosztva. Nagyon nagy utazásszervezőknél a regionális részlegeket alrészlegekre is felosztják. Így például elképzelhető külön szervezeti egység a fő küldő területre, külön a „beutazások”-ra, a „csoportos utak”-ra, a ,„speciális utak”-ra, a profitcenterekre, valamint az értékesítésre, ahova a fiókhálózat és a marketingosztály tartozik. BOHLI1 a három legnagyobb svájci utazásszervező szervezeti felépítésének értékelésekor arra a következtetésre jut, hogy a szervezeti struktúrák nagyon döntésorientáltak. Másképpen fogalmazva a szervezeti felépítést kisszámú hierarchia szint, a cégvezetés erős bevonása mellett végzett marketingfeladatok és a lineáris munkahelyek általi tervezés jellemzi, valamint az, hogy a célok elérésével kapcsolatos információk („jelentés”) kevésbé tömörített formában, közvetlenül kerülnek a cégvezetéshez. Ezt a jelenséget BOHLI arra vezeti vissza, hogy ezeknél az utazásszervezőknél személyekre orientáltan kialakított szervezet működik. 1

BOHLI, Marketing-Planung (Marketing-tervezés ), 109.

MEGJEGYZÉSEK


194

6.5.3 A szervezeti rendszer kialakításának személyi szempontjai Az utazási irodai tisztviselőknek, feltéve hogy nem igazgatási feladatokat látnak el, alaposan ismerniük kell az ágazat piaci helyzetét (kínálat, kereslet, tendenciák), és másrészről képesnek kell lenniük az emberekkel való foglalkozásra .

Utazási irodai tisztviselők

Egy utazási iroda vagy egy fiók vezetőjének ezenkívül szakmai módszertani (pl. szervezési és vezetési) ismeretekkel is rendelkeznie kell, hogy munkatársait irányítani és támogatni tudja. Végezetül menedzsernek kell lennie! Nem szeretnénk megfeledkezni a szakmában közmondásos utazási iroda vezetőről szóló megállapítást, aki nagyon kreatív, de rosszul kalkulál. A pultos munkatársaknak nemcsak az emberekkel való foglalkozáshoz kell érteniük és ha lehet nem csupán személyes varázzsal kell rendelkezniük, hanem pszichológiailag is képzett eladóknak kell lenniük. Ha az üzleti turizmus ügyfelei számára az utazási vállalkozáshoz fűződő kapcsolat mint a szervezés egyik fő eszköze áll az előtérben, akkor az ügyfelek számára különösen meghatározó a kapcsolat az őket kiszolgáló személlyel.

Pultosok

A turisztika területén szokásos ügyintézés ugyanakkor kevésbé igényel azonnaliságot, azonban annál intenzívebb tanácsadást és elsősorban emberismeretet. Ha nevezetesen az utazási iroda alkalmazottja az ügyfelet nem a megfelelő szállodában helyezi el, nemcsak ezt az utazást rontja el, hanem adott körülmények között a többi vendég közérzetét is. Az utazási irodai személyzet képzésének fontos része a tanulmányút (study tour), amely lehetővé teszi a fontos úti célok személyes megismerését. Az utazási iroda vezetőjének az értékesítési személyzetnek az ügyfélre bizalomkeltően kell hatnia, mert részletes tájékoztatás esetén is olyan terméket vesz meg, amelyet nem tud előre kipróbálni.

6.5.4 A szervezeti rendszer kialakításának technológiai szempontjai Az utazási iroda szervezetét érő technológiai hatások a legerősebben az információfeldolgozás területén érvényesülnek. Az utazási vállalkozások hatékonyságának egyik fő komponense, hogy bármilyen részletinformációt gyorsan meg tudjanak találni a nehezen áttekinthető és gyakran erősen szerteágazó adatbankban.

MEGJEGYZÉSEK


195 A következő szempontokat kell kiemelni: 

Információ a kínálatról és az úti célról A vonatkozó információnak a pulton és a telefonnál bőségesen rendelkezésre kell állnia. A katalógusgyűjteményeket utazásszervezők, rendeltetési helyek és esetleg utazási motivációk vagy a turisztikai piacszegmens más kritériumai szerint kell rendszerezni, amelyben értékes segítséget nyújthatnak a korszerű nyilvántartási rendszerek és a számítógép, valamint a videoklippek.

Eladás Az erőteljesen telefonon történő értékesítés stratégiája, amely néhány kis utazásszervezőt hozzásegített a jelentős növekedéshez, szükségessé teszi a központban a technológiai, de a személyi átállást is újabb fiókok nyitása helyett. A nyolcvanas évek óta hasznos segédeszközként lépett be a videotext (interaktív képújság). Ez a rendszer lehetővé teszi szövegek és grafikák telefonon történő lehívását a vállalati adatbankokból. A legutóbbi évek számítógépes fejlődése a CD-ROM-ok rohamos elterjedésével magát a gazdagon illusztrált, kép- és hanganyaggal gazdagított turisztikai adatbázisokat on-line kapcsolat nélkül is elérhetővé, bármely kis utazási irodában bemutathatóvá tette, valamint ezek a CD-lemezek ezen túl ugyanolyan bárki által megvásárolható piaci termékké váltak, mint amilyenek a klasszikus útikönyvek és a térképek. Az utazási irodák és piaci partnereik egyaránt felhasználhatják ezeket információ s médiaként és ily módon jelentős átalakulást hozott az információ és az értékesítés egész területén. A legújabb jelenség már a belső, zárt számítógép-hálózatok továbbélése mellett az információ s világhálózatok (INTERNET, CompuServe stb.) növekvő szerepét láttatja a kínálat és az ajánlatok bemutatásában, az utazás megtervezésében és a tényleges szervezésben - beleértve a menetjegy megrendeléseket és a szobafoglalásokat, valamint a vásárlásokat is.

Reklám A szövegfeldolgozó rendszereket nemcsak a levelezésben, főleg a direct mail akciókban használják egyre erőteljesebben, hanem elősegítik az átfogó információ s és értékesítési katalógusok (desk top publishing) sorozatban történő készítését is. Ezek a rendszerek mindenkor összekapcsolhatók a számítógépes foglalási rendszer ekkel.

Foglalási rendszerek Az utóbbi években számos turisztikai vállalkozás , szállodalánc és utazásszervező helyezett üzembe elektronikus foglalási rendszer t. Ezek a különböző társaságok berendezései közötti rendszerközi kapcsolatot alkalmazzák. Az egyedi utazási iroda egyetlen terminálról hozzá tud férni sok, részben egymással is összekapcsolt foglalási rendszerhez (START/ TRAVISWISS stb.).

MEGJEGYZÉSEK


196 Mint rendkívül fejlett légi utasforgalmi foglalási rendszer t kel megemlíteni a Galileo-t, Amadeus-t és a Sabre-ot, amelyekre utazási vállalkozások is rácsatlakoztak. Ezeken a rendszereken keresztül az egész világon lehet repülőhelyet, bérautót és szállodát foglalni. Ma már a foglalás mellett például a díjszabásszámítást és a jegynyomtatást is számítógéppel végzik.

MEGJEGYZÉSEK

A telekommunikációban a számítógép és az irodagépek közötti határok egyre inkább eltűnnek. Csökkenő árak, fejlődő know-how a szoftverterületen, valamint jelentős technológiai fejlődések (a perifériális tárolókapacitások gyors növekedése - buborékmemória, a beszédfelismerő készülékek tökéletesedése)a turizmusban is kihatnak az információ s rendszer ek struktúráira. Az új rendszereket a technológiák említett közeledése szempontjának figyelembevételével kell kiválasztani és csak akkor szabad megvásárolni, ha a jövőben folyamatosan a fejlesztésekhez igazíthatók.

Ellenőrző kérdések 1. Fogalmazza meg az utazásközvetítés és szervezés közötti lényegi különbségeket! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Miképpen függ össze a vállalkozási stratégia a szervezetfejlesztéssel? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Alapítson utazási irodát és határozza meg lehetséges belső szervezeti struktúráját! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. Ismertesse az utazási irodák dolgozóival, és különösen a pultosokkal szemben támasztott személyi követelményeket! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 5. Milyen műszaki szempontok befolyásolhatják a szervezeti struktúra kialakítását? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészből!


197

6.6 HELYI ÉS REGIONÁLIS TURISZTIKAI SZERVEZET EK SZERVEZÉSE 6.6.1 A turisztikai szervezet ek feladatmegosztása A helyi turisztikai ún. civil szervezetek jelentősége állandóan növekszik. Azért hozzák létre ezeket, hogy az egy településen illetve egy régióban nyújtott szolgáltatások gazdáit, az ún. szolgáltatáshordozókat és a turisztikai politika felelőseit, megvalósítóit összefogják, egységes cél felé irányítsák, valamint stratégiáikat koordinálják. A kistérségi vagy települési turisztikai szövetségek összekötő kapocsként működnek a helyi turisztikai létesítmények és a szolgáltatók és a középszint szerepét betöltő megyei vagy regionális, ill. országos turisztikai intézmény ek között. Az együttműködés módját Svájcban és Ausztriában a kantoni vagy tartományi turisztikai törvények és koncepciók rögzítik. Magyarországon az ún. turisztikai desztinációs menedzsment (TDM) szervezetek és a LEADER-egyesületek látják el több-kevesebb hatékonysággal a közvetítő szerepet, ezeken keresztül köthetők össze a vidékfejlesztés és a turizmusfejlesztés stratégiai és operatív céljai… Alapvető azonban az alábbi szempontok érvényesítése:  A turizmusban minden elkötelezett szervezet és intézmény - függetlenül attól, hogy országos, regionális vagy csak helyi jellegű - a fölérendelten megfogalmazott célokhoz és normákhoz kell, hogy igazodjon, ezt csak — az eszközök és erők koncentrációjával — a turizmusban elkötelezett összes szervezet és intézmény szoros együttműködésével lehet elérni. Ez az alapelv nem ellentétes a helyi érdekek képviseletével, csupán számol a meghatározó külső környezeti tényezőkkel.  A turisztikai kínálat akkor értékesíthető hatékonyan, ha minden intézmény — azokra a feladatokra koncentrál, amelyeknél képességei és lehetőségei alapján a leggyakrabban eredményes és — a többi feladat esetében elismeri más, eredményesebb intézmények meghatározó szerepét.  Olyan feladatok esetében, amelyekben az intézmény nem játszik uralkodó szerepet, tevékenységeit az „erősebb” partnerra kell ráhangolnia, például — az egyedi szolgáltatók a helyi turisztikai egyesületekre, — a helyiek a kistérségi és regionális turisztikai egyesületekre, — regionális turisztikai egyesületek az országos szakmai szövetségekre és a turizmuspolitikai érdekszervezetekre, — az országos turisztikai egyesületek a turisztikai infra- és szuprastruktúra politikai döntéshozóira, — az érdekszövetségek a turizmuspolitikai érdekszervezetekre és a politikai döntéshozókra — stb.

MEGJEGYZÉSEK


198 

Megfordítva az „erősebb” szervezet vagy intézmény támogatja a „gyengébb” partnert a marketing célirányos megfogalmazásában és az utóbbi realizálásához szükséges know-how és információk beszerzésében.

Alapjában véve a szolgáltatás marketingjének kialakítására az kompetens, aki azért a szolgáltatásért felelős.

MEGJEGYZÉSEK

Konkrétan Svájcban a nemzeti ill. regionális turisztikai szervezet 

a vezető szerepet tölti be a —

piacelemzések,

reklám ,

PR-munka,

a koordináló szerepet az —

értékesítésösztönzés,

disztribúció területén,

a tanácsadó szerepet a szolgáltatás kialakításában és az árképzésben,

a szolgáltató szerepet harmadik felek megbízásai esetén fizetés ellenében vállalja magára.

Magyarországon1 az ágazati irányítás a Nemzetgazdasági Minisztérium kompetenciája, miközben a Magyar Turizmus Zrt., amely az országos turizmuspolitika és marketingkoncepció megvalósítását kapta feladatául, a Nemzeti Fejlesztési Minisztérium irányítása mellett fejti ki tevékenységét - nagy vonalakban hasonlóképpen az ismertetett példához, ill. az Österreich Verbung-hoz. Meg kell még említeni a jelenleg nem működő Nemzeti Turisztikai Bizottságot, amely részben az állami irányítás és koordinálás feladatkörébe integrálná az ún. végrehajtó szféra képviselőit, a szálloda- és vendéglátóipar, az utaztatás, a turisztikai tervezés reprezentánsait. Távlatilag a turisztikai régiók, ill. az önkormányzati szövetségek idegenforgalmi szakemberei is helyet kaphatnak majd a Nemzeti Turisztikai Bizottságban. A regionális idegenforgalmi bizottságok (RIB-ek) sem alakultak még újjá 2010 tavasza óta, sorsuk egyelőre bizonytalan. Az illetékes magyar szakemberek közben a regionális idegenforgalmi szervezeti rendszer korszerűsítését javasolják, amely révén az egész országot lefedhetővé válna, miközben össze tudnánk kapcsolni a vidékfejlesztés és a turizmusfejlesztés célrendszereit és eszközeit. Fontos feladat továbbá a helyi önszerveződések létrejöttének és működésének, fejlődésüknek a támogatása, hiszen hazánkban alig haladja meg a százat a hasonló turisztikai szervezet ek száma a TOURINFORM -irodákkal együtt, míg Ausztriában már 10-15 éve több mint 1350 helyi, 35 kistérségi regionális és 9 erős tartományi idegenforgalmi szervezet működött. Szakértők szerint Magyarországon mintegy 1000 településen lenne szükség helyi non-profit turisztikai szervezetre. A részleges párhuzamosságok kiküszöbölése, ill. a források hatékonyabb felhasználása érdekében nem ártana erőltetni vagy kikerülhetetlenné tenni az együttműködést a helyi turisztikai, TDM és LEADER-egyesületek, valamint, a regionális és a megyei területfejlesztés intézményei között. 1

A magyarországi turisztikai állami irányítást és szervezeteket szemléltető ábra a 36. oldalon!


199

6.6.2 Az integrált úti cél (üdülőhely ) menedzsment szervezeti feltételei

MEGJEGYZÉSEK

Ugyanúgy mint a vállalkozás, a turisztikai település is viszonylag áttekinthető rendszer. E két rendszerfajta között azonban lényeges különbség, hogy az úti célokat általában a vélemények és érdekek lényegesen erősebb pluralizmusa, valamint összetettebb, tagoltabb és nem egyszer több pólusú hatalmi struktúrák jellemzik. Szakmai körökben általában elterjedt az a felismerés, hogy egy integrált úti cél-menedzsment szellemében vállalkozási rendszerorientáltan kívánatos kialakítani és vezetni a turisztikai település eket.1 Emellett szól az a tény, hogy az egyéni érdekek minden ütközése esetén a község lakói sorsközösséget alkotnak. A természeti környezet terhelhetősége egyre inkább tudatossá váló határainak figyelembevételével az ellentétes célokat a közös nevezőnek, az életminőségnek kell alárendelni. Megítélésünk szerint az eddig bemutatott struktúrák tartalmazzák a demokratikus döntéshozatal alapján történő integrált úti cél-menedzsment megfelelő szervezeti feltételeket. A kollektív akaratot tükröző döntések előkészítését és meghozatalát a jövőben minden esetre hatékonyabban kell kialakítani. A következő lehetőségekre gondolunk:  A turisztikai politika megfogalmazásának felelősségét - beleértve a turisztikai tervezést és ezek gyakorlati megvalósításának felügyeletét is - egy grémiumra (például a turisztikai egyesület elnökségére vagy egy speciális bizottságra) kellene ruházni. Ezeknek a grémiumoknak a tevékenységét szükség szerint külső szakértők támogathatnák, pl. a Turisztikai Tanácsadók Szövetsége, a Falusi és Agroturizmus Országos Szövetsége vagy az önkormányzati szövetségek idegenforgalmi szakbizottságai részéről.  Az akaratképzésben, a döntések előkészítésében és meghozatalában minden érintett lakossági csoportnak intenzíven részt kell venni és ha lehet a fenti grémiumokban képviseltetniük kell magukat. Az ilyen jellegű közreműködés létrejöttének lényeges feltételei: — nyitott tagsági politika, vagyis bárki (magán- és jogi személy) írásbeli belépési nyilatkozattal tag lehet; — intenzív, tudatformáló PR-munka a lakosság turizmuspolitikai törekvéseinek érzékelésére; — a tervezési folyamat közbenső eredményeinek közzététele.2

1 2

GAULIS, La station de tourisme, (A turisztikai hely ), 61. oldaltól; TSCHIDERER, Ferienortplanung (Üdülőhely tervezése), BERATENDE KOMMISSION FÜR FREMDENVERKEHR DES BUNDESRATES: Das Schweizerische Toorismuskonzept (SZÖVETSÉGI IDEGENFORGALMI TANÁCSADÓ BIZOTTSÁG: A svájci turisztikai koncepció), 87.


200 

Az említett grémiumoknak ki kellene dolgozni bizonyos iránymutató, viták alapját képező ajánlásokat, mert különben a tapasztalatok szerint túl sok az üres beszéd és nehezen jön létre összefüggő intézkedési terv.

Ajánlatos abból a turisztikai részarculatot is magába foglaló helyi arculatból (településimage-ból) kiindulni, amelyben a helyi turisztikai politika alapelveit fogalmazzák meg. A továbbiakban célszerű elkészíttetni azt az említett arculathoz igazodó turisztikai koncepciót (célok , eszközök , módszer) is, amelyet az üdülőhelyi és turisztikai egyesület közgyűlésén hagynak jóvá, s megvalósítását időszakonként ellenőrzik. Nem árt, ha a helyi turisztikai politikának ily módon megfogalmazott és jóváhagyott elemei egybecsengenek az önkormányzati célkitűzésekkel, amelyek az általános és részletes rendezési tervekben, a különféle testületi határozatokban és rendeletekben nyilvánulnak meg. Az egybecsengés elvárása jelen esetben azt jelenti, hogy az önkormányzat, mint a település egészének fejlődéséért felelős hatalmi és végrehajtó tényező, törekedni köteles a helyi érdekek összehangolására, vagyis a parciális érdekek szintetizálására és megjelenítésére, hogy ezen az alapon fogalmazhassák meg az üdülőhely sajátos érdekeit, amelyet kifelé képviselnek, amelynek alapján szervezik és irányítják a település életét. Önkormányzati feladat a vállalkozói érdekcsoportok „helyzetbe hozása” is, amely azt jelenti, hogy lehetőségeikhez mérten az önkormányzatoknak is hozzá kell járulniuk a környezet vállalkozóbarát vonásainak erősítéséhez - ily módon növelve a település népességmegtartó képességét és a helyi foglalkoztatottságot.

6.6.3 Helyi turisztikai szervezet ek szervezése A helyi turisztikai politika legfontosabb hordozói az üdülőhelyi és turisztikai egyesületek, tehát magánjogi (civil) szervezetek, amelyeket leginkább egyesület, egylet vagy szövetség formájában hoznak létre. Ezeknek a szervezeteknek illetve turisztikai hivataloknak a községi hatóságokkal, az önkormányzatokkal és a szolgáltatások kínálóival közösen kell a helyi turisztikai politikát kidolgozni és a gyakorlatban megvalósítani. Az üdülőhelyi és turisztikai egyesületek feladatai magukban foglalják:1 

az általános regionális és településpolitikai turisztikai feladatokat,

igazgatási feladatokat (turisztikai iroda üzemeltetése),

a turisztikai kínálat együttes alakítását, a közreműködést és az üzemeltetést,

a PR-t, a reklámot.

Néhány éve a helyi turisztikai egyesületek gyakran már nem korlátozzák tevékenységüket csak reklámra és public relations-re, hanem közvetlen értékesítéssel is foglalkoznak, főleg a külföldi utazásszervezők felé, amely a helyi kínálat számára egy új értékesítési csatornát jelent.

1

KASPAR, Tourismus, 96.

MEGJEGYZÉSEK


201 Az irányító szervezetet általában az üdülőhelyi és turisztikai egyesületeknél hasonlóan alakítják ki. Eltolódások a tipikus vezető szervek és legfontosabb feladataik vonatkozásában a helyi és regionális jogkörmegosztástól függően azonban előfordulhatnak.1

MEGJEGYZÉSEK

Ajánlatos az összes szolgáltató tevékenységének és a turisztikai település különböző szolgáltatói közötti munkamegosztás pontos rögzítése céljából egy diagramot készíteni (52. ábra). Tevékenység

Üdülőhelyi és turisztikai egyesület Közgyűlés

Elnök

Elnökség

Igazgató

Bizottság A

Bizottság B

A

Község Tevékenység

Polgármester

Képviselőtestület

Polgármesteri hivatal

Falugyűlés

A

Egyéb szolgáltatáshordozók, programgazdák Tevékenység

Regionális turisztikai szövetség

Szállodaszö- Vendéglősök Ipartestület vetség szövetsége és Kamara

Szállítási társaság

Megyei igazgatás, felügyelet

A

52. ábra - A helyi idegenforgalom működési diagramja2 Az első példa egy 3.000 vendégággyal rendelkező és évi 400.000 vendégéjszaka forgalmat lebonyolító turisztikai község üdülőhelyi és turisztikai szervezet ének felépítését mutatja be. (53. ábra). A hivatal vezetője munkatársainak vezetése mellett túlnyomórészt a reklámmal, értékesítésösztönzéssel és PR-munkával, valamint az új létesítmények építésének felügyeletével foglalkozik. A turisztikai irodában elsősorban személyes vendégtájékoztatás, levelezés, szállásközvetítés, átalánydíjas szolgáltatások koordinálása, heti programok szervezése folyik. A sporttitkárság nyáron fitness, szórakoztató és túraprogramokat szervez, télen olyan rendezvényeket, mint sífutás, sibobversenyek, vendégkupák stb. Néhány községben az üdülőhelyi és turisztikai egyesületek szerteágazó községi feladatokkal is foglalkoznak (infrastruktúra fenntartása).

1 2

MEGJEGYZÉSEK

Svájcban a Polgári Törvénykönyv 60. cikkelyétől, valamint a gyógyhelyi és turisztikai egyesületek alapszabályai. Kifejlesztette a Berni Egyetem Szabadidő- és Turisztikai Kutatási Intézete.


202

5 3. ábra - A Lenzerheide-Valbelle Gyógyhelyi és Turisztikai Egyesület Végezetül a zürichi turisztikai egyesület (1000 tag, 1,9 millió vendégéjszaka) példáján mutatjuk be a helyi, nagyvárosi idegenforgalmi szervezet felépítését (54. ábra).


203

54. ábra - A zürichi turisztikai egyesület szervezeti felépítése


204

6.7 TURISZTIKAI KÖZLEKEDÉSI VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE A turisztikai vállalkozás ok példájaként a turisztikai közlekedési létesítményekkel foglalkozunk, jóllehet Magyarországon ez a típus kevésbé terjedt el a földrajzi-éghajlati adottságok különbözősége miatt. Maga a gondolkodásmód a lényeges tehát, amely bármely más természetű vállalkozásra adaptálható a szervezési, a hatáskör- és a feladatelhatárolás módszereit tekintve. Svájcban a turisztikai közlekedési vállalkozások fő szolgáltatásként drótkötélpályával és lifttel történő szállítást kínálnak. Ehhez még különböző kiegészítő szolgáltatás ok tartoznak, mint:  pálya-előkészítés, -felügyelet és -biztosítás  lavina- és mentőszolgálat. Mellékszolgáltatásként elsősorban étkeztetés és büfészolgálat, síkölcsönzés stb. jön szóba. Meg kell jegyezni, hogy sok drótkötélpályavállalkozás esetében a csatlakozó étterem és kioszk lényegesen hozzájárul a gazdasági helyzet javításához. Példaként egy 12 létesítménnyel (drótkötélpálya, ülő- és síliftek) és 12.000 fő/óra szállítási kapacitással rendelkező vállalkozást választottunk, amelyet rendkívül dinamikusan vezet a menedzsment (55. ábra). A lehetséges szakmai-technikai függőségi viszonyokat, amelyek a szervezeti felépítésből nem láthatók, a helyi étterem esti rendezvényeinek lebonyolításán illusztráljuk. Utóbbiak kezdeményezőjeként az értékesítési vezető rendkívüli munkavégzést vagy túlórát írhat elő a műszaki kiszolgáló személyzet számára, a pályaszolgálatnak pedig megszabhatja a szán rendelkezésre állását, valamint módosíttathatja a megállapított díjtételeket a kereskedelmi vezetővel. Ennek során a következő segédeszközöket alkalmazzák:  működési diagramok, amelyeket különösen értékesek, mert csoportokban dolgozzák ki és nem túlságosan részletesek (56. ábra). A működési diagramot a jogköröknek és felelősségeknek az igazgatótanács és cégvezetés közötti elhatárolása céljából egyaránt hasznosnak tartják, azonban a területi vezetők szintjén is alkalmazzák;  a működési területek (munkakörök és folyamatok) listaszerű leírása, amely a munkaerő-toborzás alapjául szolgálhatnak a területi vezetők részére.

MEGJEGYZÉSEK


205

55. ábra - Egy drótkötélpálya-vállalkozás szervezeti felépítése A vállalkozásvezetést a következő anyagok segítik még: MEGJEGYZÉSEK  listák és műszaki útmutatások a gépek kezeléséhez, a berendezések karbantartásához, pályajárművekhez stb.  oszlopdiagramok az ellenőrzésekhez, hálótervek nagyobb építmények létesítéséhez


206   

szolgálati beosztások, amelyek részben megegyeznek a menetrendekkel, személyzeti foglalkoztatási tervek, napi jelentések, amelyekben a területi vezetők röviden feltüntetik a rendkívüli eseményeket és a fontos jövőbeni feladatokat. Ezeknek a jelentéseknek a másolatait ellenőrzés és a vezető munkatársak ülésein történő megbeszélés céljából az igazgatóság megkapja.

MEGJEGYZÉSEK

A vezető munkatársak heti ülései mellett havonta egyszer a teljes személyzet részvételével tartanak értekezletet tájékoztatás és megvitatás céljából, ami egyaránt szolgálja az ösztönzést (pozitív eredménygondolkodásra nevelés) és a visszacsatolást (visszacsatolás hatása, például a munkatársak véleményére) és a javaslattételt. A vállalkozási költségvetés kidolgozása osztályonként és decentralizáltan történik. Összefoglalását a cégvezetés végzi. Munkaterület és tevékenység 3. Pénzügyek 3.1 pénzügypolitika, pénzügyi tervezés 3.2 éves zárás 3.3 éves leírások (amortizáció) meghatározása 3.4 éves eredmény felhasználása 3.5 a) költségvetés készítése b) költségvetés ellenőrzése 3.6 likviditás felügyelete 3.7 pénzbefektetések a) 50.000 Frs alatt egyedi esetben b) 50.001 Frs felett egyedi esetben 3.8 a) vállalkozási költségvetés - költségvetésben szereplő vállalkozási kiadások engedélyezése - pótlólagos tételek és lényeges eltolódások a költségvetésen belül b) beruházási költségvetés - költségvetésben szereplő beruházási tételek engedélyezése 50.000 Frs alatt 50.001 - 100.000 Frs-ig 100.000 Frs felett - póthitelek hiteligényre a beruházási költségvetés keretében és költségvetésen kívüli hiteligények 50.000 Frs-ig 50.000 Frs felett 3.9 idegen eszközök felvétele 3.12 díjszabások a) díjszabás-politika b) egyedi utak és bérletek árának meghatározása

KGY

H

IT

ITB

ITE

I

H H

K K

V V

I

H

K

V

K

V K V/K V

H

K/V

H

K/V

K H

K J

megbízott vállal- tervezés kozás építés

ÜV

H H

K

I H

H K

H

K K K

H

H H H

K


207 c) speciális utak csoportoknak és nagykereskedőknek a) keretében d) regionális díjszabásmegállapodások a) keretében 3.13 bériroda: bérek, előlegek 3.14 étkezési számlák: a közvetlen alárendeltek ellenőrzése 3.15 adóügyek 3.16 biztosítási ügyek 3.17 statisztika és jelentések 3.18 pénztárforgalom ellenőrzése 3.19 visszatérítések 3.20 a helyes menetjegykiadás és a menetjegy-ellenőrzés ellenőrzése

I

H

K

I

H

I

H J

V H H

V V V V

I

V J V

Szervek: KGY = közgyűlés IT = igazgatótanács ITB = igazgatótanács-bizottság ITE = igazgatótanács elnöke ÜV = ügyvezetés

Feladatok és jogkörök: H = határozat, döntés K = kérelem V = végrehajtás I = információ J = jóváhagyás

56. ábra - Egy drótkötélpálya-vállalkozás működési vázlata

6.8 SPORTKÖZPONTOK, SZÁLLODÁK SZERVEZÉSE A műjégpályák, fedett uszodák, tenisz- és golfpályák stb. ma a turisztikai település kínálatának fontos elemét képezik. Ezeknek a vállalkozásoknak a szolgáltatási programja nagyon szerteágazó lehet és az infrastruktúra („sportpálya”, zuhanyzók és ruhatárak stb.) egy adott sporthoz történő rendelkezésre bocsátása mellett olyan kiegészítő szolgáltatás okat is tartalmaz, mint sportrendezvények, sportoktatás, kölcsönzés és sportszerértékesítés, étkezési lehetőségek. Az ilyen vállalkozás szervezete erősen az egyéni kínálatra orientálódik, ezért általános ismertetés nem adható. A szállodák szervezése szintén külön tantárgy részét képezi, így itt és most csupán SCHWANINGER részletes publikációjára hivatkozunk, amely a szervezeti kialakítással foglalkozik - anélkül, hogy tartalmát részleteznénk.1

1

SCHWANINGER, Gestaltung (Kialakítás).

MEGJEGYZÉSEK


208

Ellenőrző kérdések 1. Ismertesse a helyi turisztikai szervezet ek alapvető feladatait! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Milyen általános elvárások támaszthatók egy helyi vagy kistérségi turisztikai egyesülettel szemben? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Hogyan valósul meg a munkamegosztás a turizmus irányítás és koordináció különböző (országos, regionális, kistérségi, települési) szintjei között? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. Vonjon párhuzamot egy turisztikai vállalkozás és egy üdülőhely menedzsmentje között, fogalmazza meg a hasonlóságokat és a különbözőségeket! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 5. Vázolja fel egy falusi turisztikai egyesület lehetséges felépítését! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 6. Elemezze a turizmus koordinációs és döntési szintjeit egy településen, nevezze meg a szintek szereplőit és felelősségeiket, jogköreiket, szerepüket. .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészekből!


209

7. A TURISZTIKAI MENEDZSMENT OPERATÍV SZINTJE

7.1 AZ OPERATÍV MENEDZSMENT LÉNYEGE ÉS ELEMEI A stratégiai és normatív koncepciók megvalósítását az operatív menedzsment végzi, amelynek keretében a kitűzött normák stratégiák és koncepciók műveletekké alakítása történik végrehajtó jelleggel. A célirányos (rövid távú) elemek kialakítása és irányítása egy átfogó fejlődési folyamatban végbemenő akciók és reakciók kölcsönhatásában történik.1 Mint már leírtuk, az operatív menedzsment a folyamatos és konkrét napi tevékenységek meghatározásával és ellenőrzésével foglalkozik. Az operatív vezetés közvetlenül eredményorientált, a likviditás egyidejű biztosításának követelménye mellett. Az operatív menedzsment nem tehet olyan intézkedéseket, amelyek a rövid távú maximális nyeremény érdekében a jövőbeni eredménylehetőségeket veszélyeztetnék és így végső soron meghiúsíthatnák a hosszú távú célok elérését.

1

BLEICHER, Konzept (Koncepció), 304. oldaltól

MEGJEGYZÉSEK


210

7.2 STRATÉGIÁK MEGVALÓSÍTÁSA 7.2.1 Az operatív tervezés A vezetési folyamat ban a legdöntőbb vezetői funkció a tervezés . Mint már korábban szó volt róla, a tervezés a célok , és az elérésükhöz szükséges eszközök és módszerek minőségi, mennyiségi és időbeni meghatározásának szisztematikus, információ feldolgozó folyamata.

Közép távú, operatív tervezés

A közép távú operatív tervnek biztosítania kell a hosszú távú stratégiai tervben meghatározott termék/piac koncepciók megvalósítását és mindenekelőtt tartalmaznia kell a tervezett intézkedések pénzügyi kihatásait. Az operatív tervezés középpontjában az éves költségvetés áll. A vállalaton belül gyakori, ismétlődő folyamatok irányítását szolgálja. Erre példa a szállodai konyha heti létszámterve, a rövid távú kihasználtsági terv (szobaterv), a sípályaberendezés üzemeltetési terve havazás esetére, vagy a heti étlap összeállítása az étteremben. A rövid távú rendelkező tervet a kevés újítás, a vállalat jellege szerinti nagy különbségek és elsősorban a szakmai-technikai, s kevésbé a gazdasági szempontok jellemzik. Erre gyakorlatilag nem lehet egységes tervezési módszert kidolgozni.

Rövid távú, rendelkező tervezés

Projekt- és akciótervezés

Egyszeri intézkedéseknek a stratégiai és operatív döntések alapján történő végrehajtásáról van szó, például:

új berendezés a szállodai szobákba,

egy reklámakció megtervezése és megvalósítása,

automata jegyellenőrzés bevezetése a sílifteknél.

A kis- és középüzemek jelenlegi gyakorlatában elsősorban a rövid távú, rendelkező tervezést alkalmazzák. Ezzel a főleg szakmai jellegű tervezési típussal nem foglalkozunk részletesebben.

7.2.2 Példa a projekttervezésre A projekttervezést, mint a stratégiai-operatív tervezés egyik fajtáját, a turisztikai infra- és szuprastruktúra példáján keresztül illusztráljuk. A komolyabb projekttervezést a turisztikai infra- és szuprastruktúra tervezésénél sokáig olyannyira elhanyagolták, hogy az gátolta vagy lassította a megfelelő létesítmények kivitelezését, vagy az infra- és szuprastruktúrák képviselői kerültek „kalandos” helyzetekbe. A projekttervezésnél sokszor csak tisztán a beruházást tervezik anélkül, hogy figyelembe vennék az üzemeltetés pénzügyi követelményeit. A turisztikai infrastruktúratervezés keretében folyó projekttervezés váza a következő:

MEGJEGYZÉSEK


211 Célt meghatározó terv (milyen létesítmények?)

Intézkedések tervezése (a pénzügyi és technikai feltételek biztosítása, mint a megvalósítás irányelve)

Megvalósítási terv (az intézkedési tervben meghatározott pénzügyi, technikai feltételek rövid távú biztosítása és felügyelete)

Idegenforgalmi koncepció, illetve arculat mint a hosszú távú stratégiai tervezés eszköze Helyi illetve regionális gazdasági tervkoncepció, település- és regionális tervezés, regionális fejlesztési koncepció Pénzügyi terv  községi  járási  privát Építési terv Technikai illetve építészeti terv biztosítása (övezetés lakástervek) Piaci munka Public Relations (PR) reklám értékesítés elősegítése értékesítés Vállalati tervezés

57. ábra - Projekttervezés a turisztikai infrastruktúratervezés keretében1 Fontos követelmény a technikai feltételek biztosítása, ami egy vendéglátóüzem esetében a következőképpen nézhet ki: Vendéglátóipari vállalkozások, üzemek átfogó koncepciója

Működés- és területtervezés

Vendéglátási részlettervezés

Építészet és technika

Belső terek kialakítása (konyha, közlekedők, vendégtér, hall stb.)

Teljes tervezés

58. ábra - Összefüggések az egyes tervezési feladatok és tervezési szakaszok között

1

KASPAR, Tourismus, 95. alapján


212

7.2.3 Az éves költségvetés

MEGJEGYZÉSEK

Az éves költségvetés sel, amely a középtávú operatív tervezés magvának tekinthető, a turizmus területén többségben lévő kis- és középüzemekben már egészen egyszerű eszközökkel is olyan tervezési bázis képezhető, amely ellentétben az „intuitív” módszerrel a vállalkozás lényegesen jobb irányítását teszi lehetővé. Az az érv, hogy a korszerű menedzsment bevezetése a kis- és középüzemek számára túlságosan megterhelő és csupán a nagyüzemek tudják elviselni a ráfordításokat, csak addig érvényes, amíg nincsenek olyan koncepciók, amelyek már viszonylag alacsony invesztíció mellett is előrelépést ígérnek a vállalkozásvezetésben. Az ilyen vezetési eszközök alkalmazásában feltétele az új megtanulása iránti készség, amely kétségtelenül tartalmazza a visszaesések csökkentésére irányuló készséget is. Ha a korszerű vezetés erőfeszítések nélkül is alkalmazható lenne, nem is hozna komoly eredményt, hiszen minden vállalkozó meg tudná valósítani. Éppen a nem egészen egyszerű, de sokat ígérő út kitaposása jelent kiugrási esélyt a versenyben. Az éves költségvetés készítésének egyes lépéseit a következő éves résztervek képezik:

Értékesítési terv

A tervidőszakban eladandó mennyiség (látogatottság), valamint a bevételek meghatározása; az utóbbit a mennyiségek tervezett vételárral történő szorzata adja.

Ráfordítási terv

A célul tűzött anyagfelhasználás (az arányos költségek) kiszámítása az egyes szolgáltatási területekre, valamint a többi ráfordításé (bérköltségek nélkül) az ellenőrzés igényei szerinti csoportosításban.1

Személyzeti terv

A szükséges létszám és a megfelelő munkaerőráfordítás meghatározása a látogatottságon (kihasználtságon) alapuló foglalkoztatási terv alapján.

Beruházási terv

A tervezett beruházások felsorolása a lehető legpontosabb beruházási összegekkel.

Eredményterv

Ezt az előző tervek tükörképeként kell értelmezni és az egyes részterületek számára fedezeti célok formájában adja meg a terv szerinti eredményeket. Az ellenőrzési szakasz ban ezeket a ténylegesen kidolgozott fedezeti hozzájárulás okkal hasonlítják össze. Az eredményterv megmutatja az elérendő cashflow-t, ami a vállalkozás operatív irányításának a legfontosabb mutatója.

Pénzügyi terv

1

A várható bevételek és kiadások egymással szembe állítása a likviditási szűk keresztmetszetek illetve a pénzügyi többletek megállapítása céljából.

Például a költségek felosztása Ausztriában a sportpályák esetében: pályaüzemeltetési költségek, készenléti költségek , személyi költségek.


213 Magától értetődik, hogy egy nagyobb turisztikai vállalkozás nak (szállodaláncoknak, utazásszervezőknek, nagyobb utazásközvetítőknek) az éves tervet, elsősorban annak ráfordítási részét erősebben kell differenciálniuk annak érdekében, hogy a költségalakulásba jobb betekintést kapjanak és főként, hogy a keletkező költségeket hatékonyabban tudják felügyelni. Ebből a célból a bérköltségeket és az egyéb, a szolgáltatási illetve árubeszerzési költségek nélküli költségeket (azaz közös költségeket) költséghelyenként részletesen kell tervezni. Ezeket a költségeket továbbá a látogatottság (az ún. foglalkoztatottsági fok) változásaitól függően kell csoportosítani. Így minden egyes költséghelyen belül a következő költségkategóriákat kapjuk: 

kapacitásköltségek és készenléti költségek , amelyek a látogatottság változásaira egyáltalán nem reagálnak (állandó költségek)

bér- és esetleg egyéb készenléti költségek , amelyek ugrásszerűen változnak, ha az üzemet (elsősorban a létszámot) másik készenléti fokra állítják át (ugrásszerűen állandó költségek)

foglalkoztatási költségek , amelyek megközelítőleg a foglalkoztatás változásait követik (változó költségek).

Ezekből a számokból elkészíthető egy szabvány, lépcsős költségvetés, amelyből láthatók az állandó költségek, az egyes készenléti fokozatokhoz tartozó ugrásszerű állandó költségek és a változó költségek - például teljes foglalkoztatás esetén. Ebből a lépcsős költségvetésből könnyedén levezethetők az egyes részidőszakok költségei. Mivel ezek a költségvetési számok költséghelyenként differenciáltak, a fedezeti célok könnyen megállapíthatók. Tekintettel a költséghely szerint tagolt költségvetés segítségével végzett költségfigyelésre, a könyvelést is mint minden múltra vonatkozó elszámolást, költséghelyenként differenciálni kell.

7.2.4 A marketingkoncepció operatív megvalósítása A stratégiai eszközként kidolgozott marketingkoncepció rövid, közép és hosszú távú célokat tartalmaz. Az operatív megvalósítás a közép és rövid távú realizálásra vonatkozik. A turisztikai kereslet és kínálat alakulásának dinamikája a vállalkozásvezetés részéről egyre több rövid távú realizálást kíván. Ez a kihívás a piac állandó figyelésével és a rulírozó (folyamatosan kiigazított) tervezéssel jár együtt. Az éves költségvetés, mint az operatív tervezés magva, megadja a marketing eszközök (marketing mix) alkalmazásának kereteit.

MEGJEGYZÉSEK


214

7.2.5 A piaci szolgáltatás alakítása

MEGJEGYZÉSEK

Míg a turisztikai szervezet ek fő feladatukat a piaci munkában látják, a turisztikai vállalkozás ok törekvéseiket a piaci szolgáltatás ok és az árak kialakításának területén a marketingkoncepció operatív megvalósítására koncentrálják.1 A vállalkozás pénzügyi helyzete gyakran a piaci szolgáltatás ok kialakításának korlátozó tényezőjeként hat (az ajánlatok kisebb javításai és bővítésük).

7.2.6 Árképzés A mindenkori piaci viszonyok nagy hatással vannak az árképzésre, ennek következtében jellege erősen operatív, sőt rendelkező. Ezeket a rövid távú döntéseket támogatja a yield-menedzsment néven ismert korszerű módszer.2 A yield-menedzsment a maximális helyett az optimális kapacitáskihasználásra és ezáltal a hozam optimalizálására törekszik. Ezt a kereslettel kapcsolatba hozható külső és belső információ s rendszer ek (korábbi évek könyvelései, a kereslet alakulása illetve változásai, az egyes kínálati kategóriák kihasználtsága, sztornóarány, a korai/késői foglalások aránya) felhasználásával, a könyvelési adatokból, a számítógépes foglalási rendszer ből és a check in rendszerből származó információk alapján végzett előzetes értékeléssel érik el.

Yield-menedzsment

Az optimalizálást a fenti információk, illetve az előzetes hozamszámítások alapján érik el. A következmény a kapacitás irányítása illetve árcsoport-kontingentálás kedvező árfekvésű kontingensek biztosításával a légi közlekedésben ugyanúgy, mint a szállodaiparban. A „használati tartomány” változtatásával (economy/business class arány a légi közlekedésben, egyágyas/kétágyas szoba arány a szállodákban) rövid távon módosítható a kapacitás. A foglalási rendszer ekkel a kínálat és az árak rövid távú változásai is a piac tudomására hozhatók. Míg rövid távon lényegében a forgalom maximalizálása a cél és ennek érdekében árdifferenciálásokat és bizonyos árakon történő kontingentálásokat alkalmaznak, közép- és hosszú távon inkább az optimális fedezeti hozzájárulás t és a termékdifferenciálást kívánják eléri. Abból lehet kiindulni, hogy a yield-menedzsment jelentősége a jövőben növekszik, mivel a verseny minden területen érezhető lesz, és a többi költségcsökkentő intézkedést (pl. bérköltségek racionalizálása) már kiaknázták.

1 2

Ezzel kapcsolatban utalunk a 4.6.4. „Marketing eszközök ” fejezetre, amely az éves értékesítési, ráfordítási, bér-, beruházási eredmény- és pénzügyi terv ekkel foglalkozik. A yield jelentése: hozam/forgalom.


215 Pontos árpolitikai vizsgálat (az ár rugalmasságának megállapítása) gyakran nem végezhető el vagy mert hiányoznak a megfelelő szakemberek, vagy egyszerűen költségokokból. A hiányzó információk közelítő megoldásokkal pótolhatók. Hosszú távon az összes szolgáltatás árbevételének fedeznie kell a költségek plusz a kockázat összegét. Rövid távon legalább a kiadásokra kiható változó költségeket kell bevétellel lefedni. Önköltség alatt ajánlati ár alkalmazása a foglalkoztatottság növelése érdekében a gyenge forgalmú időszakokban csak akkor ajánlott, ha fennáll annak esélye, hogy a kiegészítő bevételek a kiegészítő költségeket fedezik. Figyelembe kell venni a többi ajánlati árra gyakorolt hatást. A turizmusban sok olyan ár- és kondíciókartellel találkozhatunk, amellyel közös árpolitikára törekszenek és az azonos kínálati szintű turisztikai vállalkozás ok (szállodák, turisztikai közlekedési vállalkozások) közötti árharcot kívánják kizárni. Az árpolitika olyan speciális formái, mint árkapcsolások, ármegállapodások vagy kartellek kötése, törvényi előírásokkal többnyire kivédhetők. A teljes ár- és kondíciós politika szempontjából alapvető feltétel a folyamatos ellenőrzés. Ennek az ellenőrzésnek egyaránt ki kell terjedni a vállalkozásra és a piacra. PAUL1 ezzel kapcsolatban a következő ellenőrző kérdéseket sorolja fel: 

A vállalkozással kapcsolatban: —

Hogyan változnak az előállítási költségek (pl. üzemeltetési, bér- és energiaköltségek)?

Hogyan változnak az állandó költségek (pl. bérek, kamatok, bérleti díjak)?

Hogyan változnak az értékesítési költségek (pl. jutalékok, reklám )?

Hogyan tartják be a kapcsolódó kondíciókat (pl. fizetési határidőket)?

A piaccal kapcsolatban: —

Hogyan változik az ajánlati helyzet (verseny)?

Hogyan változik a kínálat?

Hogyan változnak a piaci struktúrák ?

Hogyan változik a teljesítmény kihasználása és felhasználása?

Az ellenőrzési eredmények alapján az értékesítési eredmény és/vagy a nyereség biztosítása érdekében a lehető leggyorsabban ár- és kondíciókorrekciókat kell végrehajtani lefelé vagy felfelé. Ha ezek a változások veszteséghez vezetnek, a vállalaton belüli feltételeket és a termékpolitikát felül kell vizsgálni és adott esetben módosítani kell.

1

PAUL, Marketing für Fremdenverkehr (Az idegenforgalom marketingje), 80.

MEGJEGYZÉSEK


216

7.2.7 Piaci munka

MEGJEGYZÉSEK

A marketingkoncepció operatív megvalósítása, főleg a piaci munka tekintetében a pénzügyi keretek miatt gyakran erősen beszűkül. Ezt a Svájci Fürdőhelyek Szövetségének marketingterve és költségvetése alapján mutatjuk be. Költség Piackutatás, dokumentáció Piackutató tanulmányok finanszírozása A szövetség kiadványsorozata újabb számainak kiadása

........... ...........

Termelés Svájci katalógus Fürdőszálló katalógusa Fürdőplakát nyomtatása Kirakati display, kiegészítés Fotóarchívum Éves jelentés, nyomtatás

........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

PR-munka Információs bulletin PR és sajtóiroda Médiákkal kapcsolattartás Prezentációk konferenciákon

........... ........... ........... ........... ...........

Információ Többrészes TV-sorozat TV-sorozatokhoz kísérő anyagok

........... ........... ...........

Hirdetések, plakátok A szövetség hirdetései Plakátok kirakása

........... ........... ...........

Értékesítésösztönzés Direct mail: üdülőhelyi katalógus Kirakati reklám

........... ........... ...........

Vásárok, kiállítások Részvétel külföldi és svájci szabadidővásárokon

........... ...........

...........

59. ábra - Egy marketingterv költségvetésének rendszere Mivel a piaci munka költséges marketing eszköz, az egyes intézkedéseket körültekintően kell tervezni és kalkulálni. A középpontban a vendégnek történő üzenetközvetítés áll. A Svájci Vendéglősök Szövetsége például a következő ajánlást adja tagjainak:


217 Arra, hogy egy üzenetet vendégeihez közelebb hozzon, különböző eszközök állnak rendelkezésre. Mielőtt valamely módszer mellett dönt, segít a következő pontok tisztázása: 1. Hogyan struktúrálódik célcsoportja? (kor, nem, lakhely stb.) 2. A kiválasztott reklámeszközökkel eléri-e egyáltalán a kívánt személyeket ? 3. Milyen költségvetése van? (kialakítás, termelés stb.) 4. Hol terítik az Ön által kiválasztott reklámeszközt, milyen a földrajz behatárolás? 5. Milyen alkotói lehetőségeket kínál a reklámeszköz? (színek, írás, nyelv, zene, zajok) 6. Megfelelnek a reklámeszközök a vállalkozási arculat nak? 7. Milyen gyorsan áll rendelkezésre a kiválasztott reklám eszköz? (gyártásidő, megjelenési mód)

MEGJEGYZÉSEK

60. ábra - Hogyan mondja meg a vendégnek?1 Ahhoz, hogy egy reklámakció sikeres legyen, ezeket a kérdéseket részletes piacfigyelés és, ha lehet, piackutatás alapján kell megválaszolni, illetve ezekből kell a reklámkoncepció alapját felépíteni. Minél specifikusabb egy szolgáltatás és piaca, annál pontosabban kell meghatározni a reklámcsoportot (társadalmi-gazdasági elemek) illetve a reklám által megcélzott teret. A szisztematikus reklámhoz, amelyről ma nem lehet lemondani, a reklám bevetésének időbeni sorrendjét tartalmazó reklámtervet (terítési tervet) kell készíteni annak érdekében, hogy a többi reklámeszközzel való koordinálás problémáját meg lehessen oldani. A reklámkoncepció megvalósításakor bizonyos alaptételeket figyelembe kell venni. Ezeket ZOLLES és mások2 az ún. 4K-módszerbe foglalták össze:

Kontrasztot teremteni a többi versenytárssal szemben, hogy mások legyünk mint ők. A kínálat sajátosságát kiemelni.

Koncentrálni

a reklámintézkedéseket időben és térben (alkalmazási terület, célterület), a médiák és az érvelések tekintetében is. Minél kevesebb a pénz, annál koncentráltabb az alkalmazás.

Kontinuitás

(folyamatosság) az intézkedések és akciók bevetésében, de folyamatosság az érvelésben is.

Kumuláció (összegződés) a reklámakciók váltakozó támogatást eredményeznek. A reklám erejét és hatékonyságát hatványozza. 61. ábra - A 4K-módszer Ha tisztában vagyunk a reklámkoncepcióval, a reklámtervvel és a reklám üzenetével (reklámhordozó információ ), kiválaszthatjuk a reklámhordozót illetve a reklámmédiát.

1 2

SVÁJCI VENDÉGLŐSÖK SZÖVETSÉGE, Értékesítás-támogatás a svájci vendéglátóiparban. FERNER/MÜLLER/ZOLLES, Marketingpraxis (Marketing a gyakorlatban), 158.


218 Anyag

Újságok

Közönség- Szaklapok folyóirat

napi, heti Szórás, hatótávol- vagy vasárnapi, regioság

heti vagy havi, országos szórás, nális vagy nagy többországos, szöri haszhatótávolság nálat 80%

heti vagy havi, országos szórás, csekély többszöri használat

Televízió

Rádió

Mozi

Plakátok

nagy hatótávolság és szórás, országos és regionális

széles körben elterjedt, helyi vagy regionális hatótávolság

elsősorban városokban, hatótávolság cca. 15%

nagy forgalmú tereken és utcákon, hatótávolság max. 50% nagyszámú kapcsolat, szegmentálás nélkül

Célcsoport/ szegmentálás

korlátozott szegmentálási lehetőségek

jó szegmen- speciális ér- csekély tálási lehe- dekcsoporto szegmentátőségek kor, k lás nem, jövedelem stb. szerint

csekély szegmentálás

főleg 30 év alattiak

Általános kommunikációs funkció

hírek és információk

szórakoztatás és tájékoztatás

speciális információk, magas fokú olvasottság

szórakoztatás, hírek, csoportos TV-nézés, este otthon

szórakoztatás, hírek, egyéni hallgatás napközben

szórakoztatás

Reklámlehetőségek

fekete/fehér kiváló mivagy színes nőségű fenyomás kete/fehér vagy színes nyomás

fekete/fehér vagy színes nyomás, gyakran gyenge minőségben

bejátszások fekete/fehérben vagy színesben (2060 sec)

bejátszások (10-60 sec)

filmek, diák poszterek, (1-3 perc) tényújságok

Tervezési kritériumok

rövid helyi vagy regionális

hosszú távra szánt akciók, image reklám

speciális érdeklődő csoportokhoz szól

hosszú távra szánt reklám fő médiuma

támogató funkció, gyakori ismétlésekre alkalmas

emlékeztető reklámra alkalmas, csekély hatás

csekély hatékonyság, emlékeztető reklámra alkalmas

Költségek

alacsony példányonkénti és kapcsolatonkénti költség, közepes technikai költségek

magas példányonkénti , alacsony kapcsolatonkénti költségek, magas technikai költségek

alacsony példányonkénti, közepes kapcsolatonkénti költségek, közepes technikai költségek

közepes egységenkénti , alacsony kapcsolatonként i költség, magas technikai költség

alacsony egységenkénti és kapcsolatonkénti költség, alacsony technikai költség

alacsony egységenkénti, magas kapcsolatonkénti és technikai költség

alacsony egységenkénti és kapcsolatonkénti költség

62. ábra - A turisztikai szolgáltatások reklámhordozóinak ismérvei1

1

A WTO (Turisztikai Világszervezet) nyomán: Distribution Channels (Elosztási csatornák), 41. oldaltól /TIETZ, Handbuch (Kézikönyv) 78. szerint/


219 Ellentétben a médiahirdetéssel a célcsoport egyszerűbben és terítési veszteség nélkül érhető el közvetlen hirdetés sel (hirdetési levéllel - direct mail segítségével). A reklám sikere szempontjából meghatározó a címanyag (pl. vendégnyilvántartás), az elküldés módja, és a levelek kivitele.

MEGJEGYZÉSEK

Az eddigiekben tárgyalt kifelé irányuló, „extern hirdetés”-től különbözik a befelé irányuló, ún. „intern hirdetés”. A „befelé irányuló reklám ” forgalma1 magába foglalja a turisztikai vállalkozás on, illetve turisztikai település en belüli összes olyan törekvést, amely a vendégszerzést szolgáló létesítmények, adottságok és szolgáltatások karbantartására és létesítésére irányul.2 Ez a meghatározás azonban abban az értelemben nagyon szűkre szabott, hogy a turisztikai szolgáltatások hordozói (pl. egy pincér) helyszíni magatartásával és teljesítményével jelentősen hozzá tud járulni a reklámhoz. Végezetül a törekvések ezen a területen egy igen kedvező és hatékony piaci munka változathoz, az ún. „szájról-szájra” terjedő reklámhoz vezetnek. Az elégedett vevők illetve ügyfelek általi továbbterjedéssel, valamint az ún. „véleményirányító” (opinion leader) személyek multiplikátor hatásával terjed. A közélet, sportvilág, a tömegmédiák stb. ismert személyiségeinek üdülési magatartása ösztönzőleg hathat további lakossági körökre. Elengedhetetlen a reklám eredményességének ellenőrzése , jóllehet az eredménymérést nem lehet teljes pontossággal elvégezni. Meg kell elégedni tendenciákkal és összehasonlításokkal, amelyek azonban már elegendő alapot szolgáltatnak a jövőbeni reklámdöntésekhez. Az eredményesség ellenőrzésére jó lehetőséget kínálnak a hirdetésekhez csatolt kuponok, a nyomtatványok és reklám válaszkártyák, közvetlen megkérdezések és megfigyelések, valamint az ajánlatkérések és a vevők reklámmal kapcsolatos vételi magatartásának statisztikai feldolgozása.

7.2.8 Disztribúció (értékesítés) Az alkalmazott értékesítési lehetőségek kiválasztása a vállalkozás nagyságától, kínálati profiljától, technikai felszereltségétől és pénzügyi lehetőségeitől függ. Sokféle változatot lehet elképzelni és alkalmazni. Ennek durva vázlatát adja a következő oldalon látható 63. ábra.

1 2

KRIPPENDORF, Marketing, 151. „Tárgyreklám” (meggyőző termék) az „segédeszközökkel történő reklámozás” helyett.


220

63. ábra - Az értékesítési lehetőségek durva vázlata

7.2.9 A marketingkoncepció eredményének ellenőrzése A marketingnek a turisztikai vállalkozás ban betöltött nagy szerepe és elemeinek költséges volta (pl. szolgáltatáskialakítás, reklám ) szükségessé teszi a marketing eredményességének folyamatos ellenőrzését. Ez az ellenőrzés, mint a különböző szakaszokhoz és munkafázisokhoz való viszszacsatolás azért is fontos, mert a változó piaci adottságokat figyelembe kell venni.

MEGJEGYZÉSEK


221 A marketingeredmény elemzése , mint PAUL leírja,1 több célt szolgál és több következtetést kell belőle levonni - megmutatja a vállalkozás, a termékek és szolgáltatások, valamint a munkatársak tényleges színvonalát. Ezért lehetővé teszi és megköveteli a mindenkor szükséges korrekciók elvégzését. Az ilyen korrekciók vonatkozhatnak pl. a következőkre:

Személyzet

Ki mit csinált jól, rosszul vagy ki mit nem csinált meg? Milyen személyi vonatkozású következmények vetődtek fel?

Termék, ár, kondíciók:

Mit kell ezeken megváltoztatni?

Piacok

Meg kell-e változtatni a kiválasztott célcsoportokat vagy a piaci szegmenseket?

Költségek

Kell-e őket csökkenteni, átcsoportosítani?

Intézkedések

Kell-e őket szigorítani, változtatni vagy elhagyhatók?

Tervezés

Reális-e vagy téves és miért? Hogyan kell adott esetben a tényekhez igazítani?

Az elemzés mélyreható értékelése adott körülmények között általában befolyásolja a marketingkoncepciót, azaz a marketingcélokat, a marketingstratégiákat. Csak így fejlődhet sikeresen a piacra irányuló és ezáltal a piacnak megfelelő vállalkozáspolitika .

7.2.10 A személyzeti koncepció operatív megvalósítása A turisztikai vállalkozás oknál (szálloda, utazási iroda) tapasztalatok szerint a személyi ráfordítás a legfontosabb tényező a teljes ráfordításon belül. Pontos személyzeti terv (létszámterv) nélkül nem készíthető tehát ésszerű költségvetés. A turizmusban a létszámterv alapját a tervezett ágykihasználtság, az étterem szezononkénti látogatottsága vagy a tervezett utazási irodai kapacitás, valamint a munkaszerződésben kikötött feltételek (elsősorban a bérek) képezik. Ennek során, ha lehet, a fő szolgáltatásokhoz (pl. penziószolgáltatáshoz, étteremhez) közvetlenül hozzárendelhető alkalmazottakat külön fel kell sorolni. Ez például nem lehetséges a konyhai dolgozóknál, de lehetséges az éttermi felszolgálás vagy a szobatakarítás területén foglalkoztatottaknál. A munkanapokat, valamint az abból következő bérösszegeket szezononként elkülönítve kell megállapítani. A pontos személyzeti tervezés optimális eredménye természetesen a munkatársak tartós, kiegyensúlyozott foglalkoztatása lenne. Az előforduló forgalomkülönbségek gátolják a készenléti létszám ideális kialakítását. Mindennek ellenére törekedni kell a 1

PAUL, Marketing für Fremdenverkehr (Az idegenforgalom marketingje), 44.

MEGJEGYZÉSEK


222 lehető legkisebb „üresjáratra”. A jobb létszám-, illetve foglalkoztatás tervezés egyik lehetősége, hogy a munkatársak olyan képzést kapjanak, hogy a turisztikai vállalkozás lehető legtöbb munkahelyére beoszthatók legyenek (például munkamegosztás helyett munkakapcsolás).

MEGJEGYZÉSEK

Az operatív személyzeti terv ezés fontos eszköze a beosztás- vagy szolgálati terv.1 1. lépés:

A kereslet és a szükséges munka előrejelzésének elkészítése.

2. lépés:

A létszámszükséglet megállapítása.

3. lépés:

A műszakterv elkészítése.

4. lépés:

Ellenőrző lépés: Van elég munkaerő?

5. lépés:

Viszonylag fix követelmények felvétele a szolgálati tervbe.

6. lépés:

Elosztás és a műszakok elosztásának optimalizálása.

7. lépés:

A terveredmény ellenőrzése. 64. ábra - A szolgálati terv kidolgozásának részletei

A beosztás- vagy szolgálati tervet befolyásolhatják a munkatárs sajátos tulajdonságai. Ezért a munkatárs megítélésének, illetve képzettségének főleg a beosztásnál, a fejlődési lehetőségeknél, az előléptetésnél vagy a bér meghatározásában van jelentősége. De ezenkívül még más okok is vannak: 

motiváció (ösztönzés , fegyelmezés),

tehetségkeresés (kreativitás megállapítása),

információ -beszerzés (véleménykutatás),

munkahelyi légkör javítása (igazságosság),

bizonyítvány-kiállítás (kártalanítás elkerülése).

Végezetül fontos szerepe van a munkahely kialakításának. Egy feladathordozó munkahelyének konkrét kialakításával kapcsolatban a következő célok fogalmazódnak meg: 

munkafolyamatok javítása az üresjáratok megakadályozásával,

a munkahelyi kényelem fokozása,

területfelosztás javítása s ezáltal hely- és költségmegtakarítás,

egészségkárosodást a baleseti források kiiktatásával megelőzni; ügyelni az ésszerű világításra és szellőzésre.

1

További részletek: BETHEGE/GROSS/WOLF (kiadó), Heidelberger Handbuch (Heidelbergi Kézikönyv), H. rész


223

7.2.11 Az eredményterv (nyereségterv) operatív megvalósítása Az eddig vizsgált résztervek összessége adja az eredménytervet, amelyet a beruházási terv azonban csak közvetve befolyásol. Az eredménytervet tehát nem lehet tulajdonképpeni intézkedési tervnek tekinteni; mindössze a forgalmi, ráfordítási, személyzeti és beruházási tervekben meghatározott célokat és stratégiákat tükrözi. Az eredménytervnek tehát nem a „Mennyi eredményt kell a vállalkozásnak a következő tervidőszakban kigazdálkodni?”, hanem a „Milyen következményei vannak a résztervekben kidolgozott céloknak és stratégiáknak az eredményalakulásra?” alapkérdést kell tisztázni. Ha az eredmény kedvezőtlenül alakul, a résztervekre történő visszanyúlással kell megkeresni a hosszú távú nyereségcélok biztosítására alkalmas intézkedéseket. Az eredményterv részletezettsége igen különböző lehet. Ez erősen függ a vállalkozás szervezésétől, valamint a vezetési stílus tól.

7.2.12 A finanszírozási terv operatív megvalósítása A pénzügyi terv a finanszírozási szükségletnek illetve a pénzügyi többletnek, azaz annak az összegnek a megállapítását szolgálja, amelyet az éves költségvetés realizálásához még meg kell szerezni, illetve be kell fektetni. A pénzügyi tervet a stratégiai pénzügyi koncepció határozza meg. A pénzügyi terv az eredménytervhez hasonlóan a részköltségvetéseket tükrözi, mivel alapját az eredménytervben kimutatott saját kitermelésű eszközök (cash-flow), valamint a vállalkozás hosszú távú pénzügyi kötelezettségei képezik és megmutatja utóbbiak hatását a finanszírozási mozgástérre. Egyidejűleg azonban akcióterv is, ha új kölcsönök felvételét, berendezések eladását vagy nem esedékes kötelezettségek visszafizetését irányozza elő. A pénzügyi szükséglet/pénzügyi többlet a források és az eszközfelhasználás szembeállítása. A következő finanszírozási forrásokat (eszközeredet) kell összeadni: Cash-flow (eredménytervből), bruttó — nyereség-kifizetés (beleértve a privát tőkekivételeket is) — jövedelemadó = nettó cash-flow + eszközeladás (berendezések eladásából származó eszközök ) + készletcsökkenés (az árufelhasználás több mint a beszerzés) + hitelfelvétel + rövid lejáratú kötelezettségek növekedése, pl. szállítói hitelek + hosszú lejáratú kötelezettségek növekedése + tőkeemelés (privát befektetések) = források összesen

MEGJEGYZÉSEK


224 Ezeket az eszközöket a következőképpen lehet felhasználni (eszközfelhasználás): Beruházások (a beruházási terv szerint) + raktárkészlet növelése (az árubeszerzés meghaladja a felhasználást) + adósságnövekedés + rövid lejáratú kötelezettségek csökkenése + hitel-visszafizetés (pl. törlesztőrészletek) = eszközfelhasználás összesen

A forrás és az eszközfelhasználás közötti pozitív különbözet jelenti a pénzügyi többletet, a negatív pedig a finanszírozási igényt. Források Belső finanszírozás kimutatott nyereség ...............................................................................383 000 leírások ..................................................................................................582 000

Cash-flow .................................................................................. 965 000 Saját finanszírozás részvénytőke ......................................................................................1 575 000 ázsió ...................................................................................................2 520 000

4 095 000 Külső finanszírozás hitelezők növekményei .........................................................................734 000 jelzálog ...............................................................................................4 800 000

5 534 000 Vállalkozási vagyon csökkenése likvid eszközök .................................................................................1 163 000 előlegfizetések....................................................................................5 518 000

6 681 000 Források összesen................................................................ 17 275 000 Eszközfelhasználás Beruházások, állóeszközvagyon vasútátépítés .....................................................................................16 698 000 járművek .................................................................................................51 000

16 749 000 A vállalkozási vagyon növekménye adósok .....................................................................................................68 000 alapítvány a személyzetről való gondoskodásra.........................................................................................20 000 osztalékfizetés .......................................................................................483 000

Eszközfelhasználás összesen ............................................... 17 275 000 65. ábra - Egy drótkötélpálya tőkemozgásának számítása Finanszírozási igény esetén intézkedni kell a fedezet biztosítása érdekében, hogy megelőzzük a vállalkozás pénzügyi nehézségeit. Ha fedezetre nincs lehetőség, a részterveket (a pénzügyi terv ben szereplő aktivitásokat is) revideálni kell. Mindezekből következik a pénzügyi eredmény számításának fontossága. A vállalkozások igen gyakran kerülnek likviditási nehézségekbe, mert a tervezett akciókat (elsősorban a beruházásokat) nem hangolták össze a rendelkezésre álló eszközökkel.

MEGJEGYZÉSEK


225

Ellenőrző kérdések 1. Mivel foglalkozik a menedzsment operatív szintje? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Hogyan néz ki a projekttervezés folyamata a turisztikai infrastruktúra tervezésnél? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Az éves költségvetés ek szerepe, jelentősége, készítésének lépései: .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. Mit tud a yeald-menedzsmentről? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 5. Ismertesse a folyamatos ellenőrzés jelentőségét és a főbb ellenőrzési kérdéseket! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 6. Vázoljon fel példát az üdülőhelyi marketingterv költségvetési oldalára! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 7. Hogyan függ össze a reklámkoncepció és a 4K-módszer? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 8. Elemezze a létszámterv, eredményterv , pénzügyi terv összefüggéseit! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészekből!


226

7.3 AZ INFORMÁCIÓ S RENDSZER , KÜLÖNÖS TEKINTETTEL A SZÁMVITELRE 7.3.1 Az információ s rendszer ről általában A vállalkozásvezetés, mint már korábban megállapítottuk, információ feldolgozó irányító rendszernek is nevezhető. A vállalkozásvezetés az információkat műveletek irányítása céljából döntésekké és rendelkezésekké dolgozza fel, miközben a lebonyolítás ellenőrzése is az irányításhoz tartozik. Minél jobb az információ , annál jobb a döntés! Ezt az összefüggést azonban még nem mindenütt ismerték el. Éppen a turisztikai vállalkozás oknál fordítanak túl kevés figyelmet az információs tevékenységre, főleg a számvitelre. Az eredményalakulás fontos mutatószámait sok helyen csak nagyon szegényesen és gyakran túl későn határozzák meg. Ez a hiányosság hibás döntésekhez vezethet. Ezzel kapcsolatban a gyakorlatból a következő példákat lehet felhozni. A vállalkozás önfinanszírozó képességéről hiányos ismereteknek például az lehet a következménye, hogy beruházásra vagy túl sokat, vagy túl keveset fordítanak (a vállalkozás kockázatvállaló készségétől függően). Az előbbi a vállalkozás likviditásválságához, sőt létének veszélyeztetéséhez, az utóbbi pedig a vállalkozás elavulásához, lemaradásához vezethet. Az egyes forgalmi területek eredményhozzájárulásáról szóló információk hiánya (pl. szállodai, illetve éttermi terület) hibás döntéseket eredményezhet, mint például a veszteséges éttermi terület további bővítése vagy a keresett, de alacsony nyereségtartalmú ételek és italok erőltetett értékesítése. Az információ célorientált tudás. A vállalkozásvezetés számára szükséges információkat szisztematikusan és szigorúan célirányosan kell beszerezni. Ennek során az információs tevékenység kialakításával kapcsolatban a következő kérdés áll előtérben. Milyen döntéseket kell hozni (milyen problémák vetődnek fel?) és milyen információk szükségesek a megalapozott döntéshez, a problémák megoldásához? Mivel mindig a kitűzendő célokról, valamint az azok megvalósítását szolgáló intézkedésekről döntenek és mert az ilyen operatív célokat és stratégiákat a tervben határozzák meg, a döntésorientált információ s rendszer mindig a tervezés követelményeire irányul. Ez a megállapítás főleg a számvitelre, annak is a múltra orientált részére érvényes. A vállalkozás vezetéséhez szükséges információkategóriák: 

információk a vállalkozás állapotáról

információk a környezetről

információk az értékelképzelésekről és hasonlókról

információk a hozott intézkedések teljesítéséről (ellenőrzés).

MEGJEGYZÉSEK


227 Az értékelképzelésekkel és általános célkitűzésekkel kapcsolatos információk a vállalkozáspolitika tárgyát képezik. Ahol ilyen nincs, ott a szükséges információk a magasabb szintekből levezethetők. A többi információ , amelyek beszerzése és bemutatása az információs rendszer feladata, két területre osztható. 

információk a környezetről, azaz kívülről beszerzendő információk

információk a vállalkozásról, amelyeket belül kell elkészíteni: ide tartoznak pl. a vállalkozás jövőjével kapcsolatos információk is.

MEGJEGYZÉSEK

A környezeti információk elsősorban a piacok, azaz az értékesítési és beszerzési piac ok adatait tartalmazzák. Beszerzésük a piackutatás feladata. A beszerzési piackutatással ebben a könyvben nem foglalkozunk, mert a turisztikai vállalkozás ok esetében ez aligha jelent különösebb problémát. Az értékesítésoldali piacfigyelést illetve piackutatást ezzel szemben korábban már vizsgáltuk. A saját vállalkozásról információkat a szó tágabb értelmében főleg a számvitelnek és a controllingnak kell beszereznie. A számvitel nemcsak a múltra orientált számlákat tartalmazza (amelyek a hozott döntések végrehajtásáról szóló információkat, valamint a vállalkozás állapotáról szóló fontos információkat szolgáltatják), hanem a jövőre orientált számlákat is. Az utóbbiak vagy bizonyos döntések meghozatalára irányulnak (külön számlák), vagy az operatív intézkedési terv hatásaira (az éves terv számaira) utalnak.

7.3.2 A számvitel és felosztása1 A számvitel a vállalkozáson belüli mennyiség- és értékvonatkozású események rögzítésének eszköze. A számvitel a gazdaságosság szempontjai szerint épül fel. A pénzügyi könyvelés illetve a kereskedelmi könyvelés rövid távú számításként, leginkább egy évre vonatkoztatva, a mérleget és a nyereség- és veszteségelszámolást adja. Áttekintést ad a vállalat pénzügyi helyzetéről és elszámol a külvilággal. A vállalat alapításától egészen a felszámolásig minden üzleti eseményt rögzít. A pénzügyi könyvelés nincs a vállalkozási helyszínhez kötve.

Pénzügyi könyvelés

A vállalkozási könyvelés a teljesítmény és az üzletági költséghelyek számítása, a belső események mennyiség- és értékvonatkozású rögzítése, amely végül a költségelszámolást eredményezi. Minden ellenőrzés alapja és a vállalkozási helyszínhez kötött. Követi az anyagi javak és szolgáltatások útját az üzembe érkezéstől az egyes műhelyekben történő gyártási folyamatokon át egészen a késztermékig.

Vállalkozási könyvelés

1

A csoportosítás sajátosan svájci, nem követi a magyar metodikát és tipológiát. Éppen ezért a leírtak csupán adalékot jelentenek a Számvitel alapjai c. tantárgy keretei közt tanultakhoz.


228 A statisztika tulajdonképpen összehasonlító számítás, amely a múltra vonatkozik. Az öszszehasonlító számok alapján ellenőrzik a vállalkozást és állapítják meg a gazdaságosságot. Az egyes időszakok adatait egymással összehasonlítják. A statisztika a tervezés lényeges alapja.

Statisztika

MEGJEGYZÉSEK

A tervezés a jövőre vonatkozó számítás, költségvetési vagy előretekintési számítás, amely kiterjed a vállalkozás pénzügyeire (pénzügyi és likviditási terv) az anyagokra (készletezés) a személyzetre (személyzeti terv és elszállásolás).

Tervezés

  

66. ábra - A számvitel felosztása1

7.3.3 A számvitel funkciói A felvázolt számlafelépítmény egy része önállóan nem lenne ésszerű és nem adna megbízható eredményt. A pénzügyi könyvelés nek szüksége van a vállalkozási könyvelés eredményeire, valamint a vendégnyilvántartás bejegyzéseire vagy a konyhai naplóban szereplő adatok felhasználásra. A vállalkozási könyvelésnek a kalkulációhoz és a költségszámításhoz szüksége van a pénzügyi könyvelés ből megállapítható ráfordításra. A statisztikának csak akkor van értelme, ha feljegyzéseiből olyan felismerések és magatartási szabályok vezethetők le, amelyek a tervezéshez, illetve a költségvetésszámlához felhasználhatók.

1

REITH, Betriebswirtschaftslehre (Üzemgazdaságtan), 2. kötet, 115.

MEGJEGYZÉSEK


229 Az információigény csoportosításából a számvitel két fontos funkciója, az irányító és az ellenőrzési funkció vezethető le. Ezeket az összefüggéseket - sematikusan - a 67. ábra szemlélteti.

67 . ábra - A számvitel információigénye és funkciója Az üzemi számla és kalkuláció kialakítása során az az információigény szolgál alapul, amit a célok szerint teljesíteni kell, ha megfelelő és racionális koncepciót kell kialakítani. Ennek során ügyelni kell a számvitelből származó információk célszerű prezentációjára is, amelyet összhangba kell hozni a vezetők helyzetével. Ez többek között azt jelenti, hogy egy üzletvezető a számvitel outputjait koncentrált formában kapja meg, míg egy hierarchikusan alacsonyabban besorolt operatív munkahely vezetőjének több részletet kell kapnia. A számvitel eredményeit, főleg a felsőszintű vezetők részére, olyan, tervezésre és ellenőrzésre alkalmas kulcsszám rendszerbe kell összefoglalni, ami az adott vállalkozás jellemzőihez igazodik. Ezek a kulcsszámok lehetnek abszolút számok vagy viszonyszámok.

7.3.4 Költségszámítás és kalkuláció A költségszámítás feladata, hogy a termékek és szolgáltatások költségeit a lehető legpontosabban rögzítse és különböző szempontok szerint számszakilag értékelje pl.  az előállítási költségek illetve szolgáltatásegységenkénti (pl. szállás, menü, egy üveg bor stb.) önköltségének számításához és ezáltal az árképzés előkészítéséhez  a vállalkozás gazdaságosságának felügyeletéhez (költségellenőrzés)  mindazon számok és adatok megállapításához, amelyek a tervezéshez szükségesek. Az „önköltségszámításnál” a költségeket a felmerülés helyének megfelelően kell megállapítani és a költséghelyhez hozzárendelni.

MEGJEGYZÉSEK


230 A költségszámítás lényeges részét képező „költségellenőrzés” során a költségeket más, összehasonlítható értékekkel szembe kell állítani. Megkülönböztetünk  idősoros összehasonlítást - az üzemen belüli költségeket hasonlítják össze korábbi költségekkel;  vállalatok közötti összehasonlítást - a költségeket az ágazat más vállalkozásaival hasonlítják össze ;  terv/tényösszehasonlítást - tényköltségeket a tervezett tervköltségekkel hasonlítják össze.

MEGJEGYZÉSEK

A vállalkozás-gazdaságtanban a költségeket különböző szempontok szerint csoportosítják (68. ábra). Az általános költségek et meghatározott kulcsok segítségével osztják fel a költséghelyek között. A kulcs meghatározásának megkönnyítése érdekében vagy ha az általános költség nem alacsony, gyakran részköltség számítást végeznek, ami csak a (mennyiségtől függő) változó költségeket osztja fel a költséghelyek között. Mivel a teljes költségszámítás kifejezőereje csekély, ma a fedezeti hozzájárulás -számítás dominál mint részköltségszámítás rendszer. Különösen azért, mert a készenléti költségek (állandó költségek) aránya például a vendéglátóiparban nagyon nagy és ezért a teljes költségszámítás hibás eredményhez vezet.

68. ábra - Költségfelosztás Költségfogalom Költségszámítás mértéke

Tény-költségszámítás

Normál költségszámítás Tervköltségszámítás

Teljes költségszámítás

tény-költségszámítás, mint teljes költség számítás

normál költségszámítás mint teljes költség számítás

Részköltség számítás

tény-költségszámítás normál költségszámítás mint részköltség számí- mint részköltségtás számítás

69. ábra - Költségszámítás-rendszerek

t e r vköltségszámítás mint teljes költség számítás t e r vköltségszámítás mint részköltségszámítás


231 Szálloda Téli szezon bevétel egyéni költségek(*)

Étterem

Egyéb szolgáltatás

Vállalkozás összesen

1.131.560 246.560

168.317 70.132

37.908 29.308

1.337.785 345.471

Fedezeti hozzájárulás I. felszámítható személyi költségek

885.529 193.603

98.185 54.164

8.600 10.018

992.314 257.785

Fedezeti hozzájárulás II. a szezon egyéb költségei

691.926

44.021

-1.418

734.529 453.546

Fedezeti hozzájárulás III. tél

280.983

Egész év Fedezeti hozzájárulás III tél nyár

280.983 187.321

Fedezeti hozzájárulás III egész év éves költségek leírás előtt

468.304 163.670

Eredmény leírások előtt leírási költségek

304.634 148.640 155.994

Nettó eredmény

(*) egyéni költségek = a vendégek árufelhasználása + telefondíja

70. ábra - Eredményszámítás összevonása lépcsőzetes fedezeti pont számításba

Egy fedezeti pont számítás bevezetéséhez hozzátartozik az üzemen belüli számvitel ésszerű megszervezése és a vállalkozási adottságoknak megfelelően kialakított költségterv. A különböző szakaszok fedezeti hozzájárulás ait a vonatkozó költségkategóriák bevétellel csökkentett különbsége képezi. Azt a mértéket jelenti, amivel a szolgáltatáscsoport a következő (még nem hozzászámolandó) költségeinek a fedezéséhez és a vállalkozási nyereség esetleges kitermeléséhez hozzájárul.

7.3.5 Fedezeti pont elemzés A fedezeti pont számítás középpontjában az a kérdés áll, hogy milyen forgalom vagy milyen kapacitáskihasználtság mellett (foglalkoztatottságtól) érnek el nyereséget. Ezért nyereségküszöb számításnak is nevezik. Megemlítjük például annak a kérdésnek (intézkedési terv keretében történő) tisztázását, hogy a több magatartási alternatíva közül melyik ígéri a legnagyobb nyereséget, valamint jelentheti egy esetleges beruházáshoz kapcsolódó kockázatok felmérését. Ez az elemzési eljárás az arányosan változó és az állandó költségek elkülönítésén alapszik  a forgalomtól való függőség,  az egységenkénti teljesítmény-kibocsátás és  a foglalkoztatottsági szint alapján. Ennek során a forgalom és a kibocsátott mennyiség a foglalkoztatottsági fokhoz hasonlóan működik.

MEGJEGYZÉSEK


232 Az elemzésbe a költségeken kívül a bevételt is bevonják, hogy megállapítsák azt a pontot, amelytől a bevétel a teljes költséget fedezi (fedezeti pont , kritikus pont, nyereségküszöb, haszonküszöb).

MEGJEGYZÉSEK

Az elemzés egy lineáris adatrendszeren alapszik, ahol az összköltségvonal és a bevételvonal metszi egymást, ott van a fedezeti pont . A fedezeti pont elemzés szokásos tárgya valamelyik költséghordozó vagy költséghordozó-csoport. Ezek azonban lehetnek egész osztályok, értékesítési területek, beruházási létesítmények vagy hasonlók (homogén beszerzési értéket feltételezve). A vizsgálat lehet költség- vagy kiadásorientált. Ettől függően kell a teljes érintett vagyonra szokásos leírási költségeket és a számított kamatokat, vagy pedig létesítménytől függő teherként a hiteldíjtételeket és az idegen tőke kamatokat alkalmazni.

71. ábra - Töréspont (fedezeti pont ) diagram a bővítési projekthez A fedezeti pont számítás nem optimalizálási módszer, hanem - mint a neve is mutatja - elemzési módszer. Azáltal, hogy a költségfedezetet a teljes költségen keresztül vizsgálja, alkalmas hosszabb távra kiható, például beruházásokra vonatkozó döntésekre is.1

1

A fedezeti-pont-elemzés technikájában részletes ábrázolása: SCHAETZING, Management, 251. oldaltól.


233

7.3.6 Informatika, mint az információ s tevékenység segédeszköze Informatikának lehet nevezni az információk rendszerezett és gépi feldolgozásának a tudományát. Az információ - vagy adatfeldolgozás, az alkalmazott segédeszköztől függetlenül, többlépcsős folyamat. Fő szakaszai: 

inputadatok beszerzése

adattranszformáció vagy szorosabb értelemben vett adatfeldolgozás

outputadatok felhasználása.

Az adatfeldolgozás középpontjában ily módon az adatok transzformációja, azaz az adatok más megjelenési formába történő átalakítása áll. A végén az adatokat mindig olyan megjelenési formába kell hozni, amiben kiértékelésre, adatfeldolgozásra alkalmasak. Az adatfeldolgozás célja egészen általánosan tehát kiértékelhető adatok vagy információk előállítása, azaz olyan információké, amelyeket a vállalkozás feladathordozói feladatuk megoldásához kiértékelnek. Lehetnek számítási eredmények kereskedelmi-adminisztratív vagy technikai felhasználásra, de lehetnek vezetési információk is. A turisztikai vállalkozás oknak, mint szolgáltató üzemeknek nagy menynyiségű információt kell feldolgozniuk. Számukra az információ nagyon fontos forrás, amellyel a lehető leggazdaságosabban kell bánni. Az olyan vezetési feladatok, mint tervezés, koordinálás és ellenőrzés szerteágazó információs bázist tesznek szükségessé. Az elektronikus adatfeldolgozás alkalmazása az adatfeldolgozás és adatellátás számára több előnyt kínál: gyorsaság, pontosság, minden időben való rendelkezésre állás és sokoldalú alkalmazási lehetőség. Az elektronikus adatfeldolgozás bevezetésére például egy szállodában a következők miatt kerülhet sor: 

olyan nagy adatmennyiségek feldolgozása, amit manuálisan költségés időigény miatt nem lehetne elvégezni,

az információkínálat és az üzemen belüli információáramlás javítása - az ily módon elérhető áttekinthetőség jobb ellenőrzést tesz lehetővé,

időmegtakarítás a rutinmunkák racionalizálásával,

a vendég számára jobb kiszolgálás és a munkatársaknak nagyobb kiszolgálási komfort.

A szállodaipar ágazatspecifikus feladataiból következik az elektronikus adatfeldolgozás iránti igény, amelyet megfelelő számítástechnikai megoldások kifejlesztésével kell kielégíteni. Tekintettel a vállalkozások típusának és nagyságának sokféleségére, a szállodaipar számára természetesen nem lehet általánosan érvényes megoldást adni.

MEGJEGYZÉSEK


234

72. ábra - Teljesítményorientált szervezeti felépítés1 A számítógépes adatfeldolgozási megoldás struktúráját a szálloda feladatai határozzák meg. A felmerülő munkák sok szállodában azonos jellegűek (foglalás, check in stb.), a szállodák részére vannak különböző standard szoftver csomagok, amelyek felépítése többnyire hasonló, működési területek szerint tagolt, így például a front office, back office, food  bevarage stb. területére. Az integrált adatfeldolgozási rendszer előnyei: 

minőségileg és mennyiségileg jó, valamint időben megfelelő információkínálat a vállalkozás minden szintjén,

gyors és hatékony kommunikációs folyamatok megteremtése,

az összes adat aktualizálása tetszés szerinti időben,

a felesleges adatgyűjtési és feldolgozási munkák elkerülése, ami időmegtakarítást eredményez.

A számítógépes adatfeldolgozásra történő átállás - a kiválasztott koncepciótól függően - különböző szervezési problémákat okoz. Ha egymástól elkülönített készülékeket telepítenek (elektronikus regisztráló pénztárgépek, szállodai könyvelőgépek), akkor ezek a problémák a nyomtatványok megfelelő hozzáigazításával vagy újak kialakításával és a munkatársak betanításával kapcsolatosak, de gondot jelenthet az egyes gépek közötti adatforgalom is, mert az adatbázisok és állományok nem feltétlenül kompatibilisek. Ha azonban üzemen belüli, akár egyszerűbb hálózatokról van szó, pontosan meg kell határozni azok szervezeti besorolását és kapcsolódásait. A 1

JAMIN/SCHAETZING/SPITSCHKA, Organisation (Szervezés), 17.

MEGJEGYZÉSEK


235 tulajdonképpeni számítógépes rendszerek (a mikroszámítógéptől a miniszámítógépeken át egészen a kiépített elektronikus adatfeldolgozási rendszerekig) sikeres kiépítésének nélkülözhetetlen feltétele a különböző alkalmazások részletes koordinációs terve és annak - mindenképpen közös - adatbázisa. Az utóbbi évtizedben több különböző foglalási rendszer t fejlesztettek ki. Megkülönböztethetők nyílt (semleges) és zárt rendszerek. A nyílt (semleges) foglalási rendszer eknél a vállalkozás számára a hozzáférés viszonylag problémamentes. Ilyen rendszereket leginkább a nagy - főleg szállodaláncokkal kapcsolatban álló - légitársaságok vezetnek be (pl. Sabre, Apollo, Amadeus, Galileo, Worldspan). Másodszor a speciális foglalási vállalkozások is kínálnak hasonló szolgáltatásokat, például az SRS (Steigenberger Reservation Service), HRS (Hotel Reservation System), Utell. Ezek közepes és nagyobb vállalkozások számára érdekesek, amelyek potenciális vendégvonzásköre nagy. Szintén megemlíthetők a turisztikai vállalkozás ok helyi, regionális és nemzeti szintű információ s és foglalási rendszerei Ausztriában és Svájcban. A zárt rendszerek általában csak a tagvállalkozások számára hozzáférhetőek. Ez elsősorban a nemzetközileg működő szállodaláncokra érvényes, mint amilyen a Best Western szállodai rendszer. A hatásterületből kiindulva vannak helyi, regionális, nemzeti és nemzetközi információ s és foglalási rendszer ek. Nemzeti szinten olyan rendszerek működnek, mint Sabres, Sesamtel, bessytex, James stb. Az utazási irodák a START-on vagy a TRAVISTWISS-en (semleges rendszerek) és a képernyőszövegen (BTX), (a vendégek részben a BTX-en) keresztül tudnak lehívni adatokat. Ezeken a rendszereken azonnali foglalásra és foglalás-visszaigazolásra van lehetőség. A nemzetközi rendszereket (Global Distribution Systems - GDS) korábban már említettük (Amadeus, Sabra, Galileo, START, SRS és HRS stb.). A vállalkozások számára a munka világának fokozódó számítógépesítésével egyre fontosabb lesz, hogy kínálatukat a megfelelő foglalási rendszer en keresztül juttassák el a piacra. Az utazási iroda személyzete minden bizonnyal utolsóként adja majd el azokat az ágyakat, ülőhelyeket stb., amelyeket csak katalógusokban kínálnak és csak telefonon lehet lefoglalni, mivel az információszerzés és a foglalás egyaránt költséges. A korszerű rendszerek a bennük lévő vállalkozásoknak lehetővé teszik, hogy kínálatukkal optimálisan gazdálkodjanak, azt rugalmasan változtassák és a yeald-menedzsment szellemében akciókban vegyenek részt és statisztikai kiértékeléseket végezzenek. A foglalási rendszer en keresztül történő értékesítés sikere szempontjából döntő azonban, hogy a rendszer hatóterülete összhangban álljon a megcélzott vendégszegmens vonzásterületével és a rendszer használója a fontosabb ügynökségekkel. Így például egy üdülőhelyen lévő családi szálloda ágyai a leginkább a helyi turisztikai egyesület foglalási rendszerén át értékesíthetők, Svájcban a Jungfraujoch-vasút jegyeinek azonban legalább a beutaztató ügynökségeknél kaphatónak kell lennie, de ugyanez mondható el pl. egy Old Timer vonatnál vagy egy erdei kisvasútnál is.

MEGJEGYZÉSEK


236

Ellenőrző kérdések 1. Világítson rá az információ szükséglet és a számvitel összefüggéseire! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Mutassa be a költségszámítások jelentőségét és lehetséges felosztásukat! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Mi a fedezeti pont számítások szerepe és módja? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. A fedezeti pont elemzés miért nem tekinthető optimalizálási módszernek? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 5. Vázolja fel az információfeldolgozás és az informatika speciális összefüggéseit a turizmusban és a vendéglátásban! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 6. Az integrált adatfeldolgozási rendszer követelményei és előnyei a vendéglátásban: .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 7. A különféle foglalási rendszer ek szintjei és a bennük rejlő lehetőségek: .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészekből!


237

7.4 OPERATÍV CONTROLLING Az operatív controlling a rövid távú döntésekhez látja el információval a vezetést. WOLF1 a controller fontos feladatait, aki a vezetés által a vállalkozási célban meghatározott nyereségért a felelősséget magára vállalja, a következők szerint írja le: Vezetési funkciókat vesz át:  a tervezés közben az operatív controlling veszi át azoknak az irányelveknek a kidolgozását, bemutatását, valamint végrehajtását és felügyeletét, amelyek szerint az osztályokon a tervezés során el kell járni; az egyes tervek feltételeinek meghatározását, valamint a tervlépések időbeni sorrendjét és az egyedi tervek üzemi összesített tervvé történő összefogásának koordinálását;  az ellenőrzés során emlékeztetnie kell az osztályvezetőket a tervadatokkal kapcsolatos felelősségükre és fel kell tárnia az idő múlásával a tervadatoktól való eltéréseket (célorientált ellenőrzések), valamint az eltéréseknek a legfőbb vállalkozási célra gyakorolt hatását;  a tájékoztatási folyamatban az operatív controlling biztosítja a rendszeres jelentésadást a terv/tény összehasonlításokról a szálloda/étterem illetve utazási iroda és egyéb turisztikai vállalkozás ok felelős személyei részére; ennek érdekében irányelv-meghatározó jogkörrel kell rendelkeznie a teljes vállalkozás vonatkozásában;  például a szállodai üzletmenet irányításában az operatív controlling jelzi a „kivételeket” a szálloda/étterem vezetése felé a tervbe már beillesztett határok átlépésekor - az eltérések elemzésével és az eredmények a konyha, étterem és szálloda felelős részlegeivel történő megvitatásával, valamint az „ellenkormányzás” céljára alternatívák és ajánlások kidolgozásával. Ennek során a controller segítésére lehet egy adatbank, ahogyan a következő ábra is mutatja (73. ábra). HOLLEIS,2 aki munkájában részletesen foglalkozik a szállodai controlinggal, a controller munkáját az év során rendszeresen visszatérő munkák területére és a rendszertelenül felmerülő speciális feladatok területére osztja. A rendszeresen ismétlődő munkákhoz sorolja:  a havi TERV/TÉNY összehasonlítást,  jelentést,  mutatószámok összehasonlítását,  belső ellenőrzést.

1 2

WOLF, Zukunft (Jövő), 2. oldaltól HOLLEIS, Controlling in der Hotellerie (Controlling a szállodaiparban)

MEGJEGYZÉSEK


238

73. ábra - Információs folyamatok egy controlling -adatbank felépítéséhez A speciális feladatok: MEGJEGYZÉSEK  a teljes költségszámítás okra,  a költség—nyereség volumen elemzése,  az ármegállapítási számításokra ,  az érzékenység- és rugalmasságelemzésekre,  ROI-fa elemzésekre,  projekt-controllingra vonatkoznak.


239

7.5 A TURISZTIKAI VÁLLALKOZÁS OK TÉRBELI KIALAKÍTÁSA 7.5.1 A tér és a helyszín kapcsolata A turisztikai vállalkozás ok esetében a helyszínnek különleges szerepe van. Az üdülővendégek a turisztikai vidékeket, településeket és vállalkozásokat elsősorban a természeti adottságok (táj, tengerpart, sportlehetőség stb.) miatt keresik fel. Egy szálloda vagy étterem helyszínének meghatározása és kiválasztása (kilátás, közlekedési fekvés) ezért meghatározó jelentőségű. A település- és területrendezés szabályozása, az általános és részletes rendezési terv a helyszín megválasztásánál egyre szűkebb határokat szab, mivel a tájvédelem, a takarékos földhasználat és az infrastruktúra kiépítése (ellátás és elszállítás) többszörösen elsőbbséget élvez. A helyi szabályozási tervben (korábban általános rendezési tervben) a turisztikai települések külön területeket jelölnek ki szállodák, szabadidő központok és más nyilvános létesítmények (strandok, fedett uszodák stb.) építésére, valamint pihenésre és sporttevékenységre (zöld területek, sípályák). A természeti szépségekkel és kulturális értékekkel rendelkező vidékek az üdülési turizmus leggyakoribb céljai. A tájhoz rendszerint hozzátartozik egy egyedülálló, a vidékre leginkább jellemző építési mód, amely a városból érkező vendég számára az annyira óhajtott kontrasztélményt nyújtja. A turisztikai építményeket ezért a helyben szokásos építkezési mód figyelembe vételével a táj és a település képéhez kell igazítani. Építési, közlekedési és zöldövezetek tekintetében külön figyelmet kell fordítani a gyógyhelyekre.1 Több gyógyhelyet veszélyeztetnek a határértékhez közelítő kibocsátási értékek (zaj, levegőminőség).

7.5.2 A turisztikai vállalkozás ok térbeli szervezése A turisztikai vállalkozás ok esetében a térbeli kialakítás rendkívül jelentős - tekintettel a nagy befektetés igényre. Számtalan befolyásoló tényezőt kell figyelembe venni, ezek közül a legfontosabbak a 74. számú ábra szerint foglalhatók egy modellbe. Ebben a grafikában az egyes befolyásoló tényezők közötti kapcsolatokat megpróbáltuk részben elhanyagolni. Ezenkívül hozzá kell tenni, hogy a modellkomponensek nagyrészt többet reprezentálnak, mint a tiszta befolyásoló tényezőket. Így például, az a mód, ahogyan a rendszert térben kialakítják, ugyanúgy része a termék/piac koncepciónak, mint a szervezési koncepciónak. Ezért célszerűnek tűnik, hogy foglalkozzunk a turisztikai üzemek térbeli kialakításával.

1

GLAUS, Planen und Bauen (Tervezés és építés)

MEGJEGYZÉSEK


240 MEGJEGYZÉSEK

74. ábra - A térbeli rendszeralakítás és befolyásolási tényezői A gyakorlatban a térbeli rendszerkialakítást a piactervezési, pénzügyi terv ezési, szervezéstervezési és építészeti tervezési folyamatok sokoldalú és többlépcsős előre- és visszacsatolási mechanizmussal rendelkező, átfogó „rendszer-design” részeként kell értelmezni és kezelni. A térbeli kialakítás jelentőségét (pl. konyha-étterem elhelyezése, az árumozgatás útvonala, illetve egy utazási iroda helyigénye) gyakran figyelmen kívül hagyják. Szakértők bevonásával sok költséges tervezési hiba, például a konyhában, elkerülhető lenne. Ugyanez vonatkozik az üzemi helyiségek kialakítására is. A térprogramot nagyon erősen kifejezi a vállalkozás szolgáltatási programja és ily módon a megcélzott vevők specifikus követelménye és igénye. A kapacitásegységenkénti építési költség elsősorban az ár- és szolgáltatáskategória kérdése, másodsorban függ a tervezés minőségétől. A tervezés fontos alapját képezik a szolgáltatás-előállításhoz szükséges munkafolyamatok. Minden rosszul megtervezett munkaút éveken át okozhat magas költséget és csökkentheti az elégedettséget a munkával, s az utólagos változtatások csak nagy ráfordítással vagy egyáltalán nem lehetségesek. Az alkotói szabadság azonban nagy mértékben korlátozások alá eshet, mint például építészeti feladatok, infrastruktúra hiánya, fekvés, topográfia, a rendelkezésre álló terület nagysága és a finanszírozási lehetőségek.


241 A következő kialakítási elveket kell figyelembe venni:

MEGJEGYZÉSEK

Szálloda — étterem 

Az üzemi zónákat (termelés, karbantartás) a pihenés zónáitól (elsősorban vendégszobák, bizonyos tartózkodási helyiségek) el kell választani. Az üzemi részlegek páráját, szagát és zaját a vendégeknek szóló helyiségektől távol kell tartani .

A közlekedési utaknak az üzemi területen a lehető legrövidebbnek kell lenni, miközben a leggyakrabban igénybe vett utaknak elsőbbséget kell biztosítani a kevésbé igénybe vettekkel szemben.

A vendégutakat az áruforgalom ne és a szolgálati forgalom a lehető legkevésbé keresztezze. Figyelembe kell venni, hogy a ház vendégeinek forgalma és az átutazó forgalom igényei eltérőek. 

A vendégeket fogadó helyiségeknek, elsősorban a szobáknak és az étteremnek kiemelt helyen kell lenni (például a déli oldalon).

Az optimális közlekedési utak és a helyiségek viszonylag legjobb fekvésének meghatározására munkaelemzések alapján részletes tér- és folyamatdiagramot kell készíteni. A fizikai kapacitás és a térbeli konfigurációk optimalizálásának segédeszközeként ma már számítógépes szimulációs technikát alkalmaznak.

Kritérium

Címszavak (például)

szépség

esztétikai formaadás, színbeli kialakítás, fény beesése; természetes anyagok felhasználása; harmóniai

komfort

ergonómiai ismeretek figyelembe vétele a kiválasztásnál, méretezésnél és a berendezési tárgyak elhelyezésénél; a komfortnak megfelelő akusztika és világítás

biztonság

munkatudományi ismeretek figyelembevétele; tűzálló anyagok, nem csúszós padlók, optikai jelölések kiválasztása; célszerű világítás; a higiéniai normák betartása a raktárak, konyhák, egészségügyi létesítmények tervezésénél

teljesítőképesség

a helyiségek, a berendezés, gépek, szállítóeszközök megfelelő méretezése és funkcionális kialakítása; targoncával járható közlekedési utak

gazdaságosság

racionális anyagfelhasználás; ellenálló anyagok és tárgyak alkalmazása, amelyek formájuknál, felületüknél és elrendezésüknél fogva könnyen tisztíthatók; könnyen karbantartható berendezések és gépek, optimális közlekedési utak; horizontális áram- és vízvezetékek, emeletenkénti szabályozási lehetőséggel; a hőmérséklet, páratartalom, liftek automatikus szabályozási lehetősége; olcsó energiaellátó rendszer 75. ábra - A szálloda belső kialakításának kritériumai


242

Utazási iroda 

MEGJEGYZÉSEK

Az épület frontja - kirakat és bejárat - legyen vonzó, kötelezettség nélküli látogatásra csalogató a potenciális vevők számára. A vevőnek a küszöbaggály legyőzésében segíthet, ha az utazási irodába történő belépéskor nem közvetlenül a pultos személyzettel találja magát szembe. Lehetőséget kell adni neki, hogy egy átmeneti szakaszon prospektusok, képernyők segítségével, saját belátása szerint, háborítatlanul üldögélve tájékozódjon. Ez különösen fontos, mert a kínálat sokfélesége, valamint a légi tarifák változatossága olyan bizonytalanságot teremt, amely sok vevőt az optimális információ és a legjobb ajánlat keresése céljából üzletről üzletre hajt. A pénztárterem berendezésének és dekorációjának lehetőleg üdülésatmoszférát kell közvetíteni. Így egy eladási irodában a korlátozásként ható derékszögek elkerülésére törekedtek, a másikban egy hosszú, trópusi növényekkel és falacskákkal délvidékinek ható helyiségbe üdülési tanácsadót ültettek be. A távolsággal, színekkel, fénnyel és barátságossággal így feszültségmentes légkört teremtettek. A vevőbüfé privát légkört teremt. A saját gyermeksarok vagy egy pad a szomszédságban sok utazási iroda tapasztalata szerint értékes kiegészítő szolgáltatás .

Ellenőrző kérdések 1. Ismertesse, hogy milyen vezetési funkciók at lát el az operatív controlling ! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 2. Mutassa be a controlling adatbank felépítésénél lényeges információ s folyamatokat! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 3. Ismertesse a turisztikai vállalkozás ok térbeli szervezésének szempontjait! .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... 4. Milyen szempontokat kell figyelembe venni a belső terek kialakításánál? .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... A megoldásokat keresse vissza a megelőző fejezetrészekből!


243

IRODALOMJEGYZÉK Irodalomjegyzék az 1. fejezethez AUTONOME PROVINZ SÜDTIROL (Hrsg.): Kooperation mit Reiseveranstaltern; Tourismusberichte und Dokumentation, Nr. 20. Südtirol Tourismuswerbung. Bozen, 1993. HAHN, K./HARTMANN, D.: Reiseinformation, Reiseentscheidung, Reisevorbereitung. Starnberger Studentenkreis für Tourismus. Starnberg, 1973. HOFFENBECK, W./ZIMMER, P.: Umweltorientiertes Tourismusmanagement. Landsberg/Lech: Modern Industrie, 1993. KASPAR, C.: Einführung in das touristische Management. St. Galler Beiträge zum Fremdenverkehr, Band 21. Bern: Haupt, 1990. KASPAR, C.: Tourismuslehre im Grundriß. St. Galler Beiträge zum Tourismus und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Tourismus, Band 1, 4. Aufl. Bern: Haupt, 1991. KLEMZ, W.: Interkommunale Zusammenarbeit im Fremdenverkehrsbereich. Frankfurt am Main: Lang, 1989. KRIPPENDORF, J.: Alpensegen - Alptraum. Bern: Kümmerly + Frey, 1986. KRIPPENDORF, J.: Marketing im Fremdenverkehr. Berner Studien zum Fremdenverkehr, 2. Aufl. Bern, 1980. KUNZ, B.: Die Kosten des Hotels in ihrer Struktur und in ihren Abhängigkeiten. St. Galler Beiträge zum Fremdenverkehr und zur Verkehrswirtschaft, Band 11, 3. Aufl. Bern: Haupt, 1986. LANGER, G./WEIERMAIR, K.: (Hrsg.): Tourismus und Landschaftsbild — Nutzen und Kosten der Landschaftspflege. ITD-Serie: Tourismus und Dientsleistungswirtschaft. Thaur: Kulturverlag, 1993. METZ, K.: Findet die Elebnisgastronomie Zuhause statt? — Foodtrends Für das 21. Jahrhundert, in: Hotel + Touristik Revue, Nr. 29/22. Juli 1993. S. 7. PLEITNER, H-J.: Es muß nicht immer ein Großbetrieb sein - Charakteristika und Spezifika kleiner und mittlerer Unternehmen, in: Management in KMU - Ein Leitfaden für Klein- und Mittelunternehmen. Schweizer Handelszeitung, Zürich. REITH, W.: Betriebswirtschaftslehre und gewerbliche Betriebslehre. Lehrbuch für das Hotel- und Gastronomiegewerbe, Band 1. Wien: Österreichischer Bundesverlag, 1987. SCHWEIZER HOTELIERVEREIN (SHV): Ratgeber für Klein- und Mittelbetriebe. Bern: SHV, 1993. TSCHIDERER, F.: Ferienortplanung — Eine Anwendung unternehmungsorientierter Planungsmethodik am Ferienort. St. Galler Beiträge zum Fremdenverkehr und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Fremdenverkehr, Band 12. Bern: Haupt, 1980. ULRICH, H./KRIEG, W.: Das St. Galler Managementmodell, 3. Aufl. Bern: Haupt, 1974. Irodalomjegyzék a 2. fejezethez BIEHAL, F. (Hrsg.): Lean Service - Dienstleistungsmanagement der Zukunft für Unternehmen und Non-Profit-Organisationen. Bern: Haupt, 1993. BLEICHER, K.: Das Konzept Integriertes Management - St. Galler Managementkonzept, Band 1, 2. Aufl. Frankfurt am Main: Campus, 1992. GOMEZ, P. / PROBST, J. B.: Vernetztes Denken im Management. Die Orientierung, Nr. 89. Bern: Schweizerische Volksbank, 1987. PÜMPIN, C. / PRANGE, J.: Management der Unternehmungsentwicklung - St. Galler Managementkonzept, Band 2. Frankfurt am Main: Campus, 1991.


244 SCHWANINGER, M.: Zur Architektur integraler Planungssysteme, in: Harward Manager, 1/1984, S. 102-110. SCHWANINGER, M.: Die integrale Unternehmungsplanung im Fremdenverkehr, in: Tätigkeitsbericht 1987, Institut für Fremdenverkehr und Verkehrswirtschaft St. Gallen (IFV, heute ITV) SCHWEIZER HOTELIER-VEREIN (SHV): Ratgeber für Klein- und Mittelbetriebe, Bern: SHV, 1993. THÜRLIMANN, L.: Integrierte Unternehmungsführung im öffentlichen Verkehr. St. Galler Beiträge zum Tourismus und Verkehrswirtschaft, Reihe Verkehrswirtschaft, Band 15. Bern: Haupt, 1993. ULRICH, H.: Management. Bern: Haupt 1984. ULRICH, L / PROBST, G.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln - Ein Brevier für Führungskräfte, Bern: Haupt, 1988. Irodalomjegyzék a 3. fejezethez BIEHAL, F. (Hrsg.): Lean Service. Wien: Manz; Bern: Haupt, 1993. BLEICHER, K.: Kodifizierung und Kommunikation unternehmungspolitischer Konzepte in Leitbildern, in: Die Unternehmung 2/1992, S. 59-78. BÖSENBERG, D. / METZEN. H.: Lean Management - Vorsprung durch schlanke Konzepte, 3. Aufl. Landsberg / Lech: Moderne Industrie, 1993. BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFTLICHE ANGELEGENHEITEN (Hrsg.): Tourismus mit Zukunft - Von der Idee zur Entfaltung: Leitlinien-Handbuch zur Erstellung und Umsetzung von örtlichen und regionalen Tourismuskonzepten. Wien, 1993. HAEDRICH, G. / KASPAR, C. / KLEMM, K. / KREILKAMP, E. (Hrsg.): TourismusManagement - Tourismus Marketing und Fremdenverkehrsplanung, 2. Aufl. Berlin: De Gruyter, 1993. HARTFELDER, D.: Unternehmen und Management vor der Sinnfrage - Ursachen, Probleme und Gestaltungshinweise zu ihrer Bewältigung. Dissertation Nr. 1114, Hochschule St. Gallen. Konstanz: Hartung-Gorre, 1989. HOPFENBECK, W. / ZIMMER, P.: Umweltorientiertes Tourismusmanagement. Landsberg / Lech: Moderne Industrie, 1993. INSTITUT FÜR FREMDENVERKEHR UND VERKEHRSWIRTSCHAFT (IFV, heute ITV) (Hrsg.): Die Bedeutung der Unternehmungskultur im Verkehr und Tourismus, in: Institutsmitteilungen Nr. 40. St. Gallen 1991 (verschiedene Autoren). INSTITUT FÜR FREMDENVERKEHR UND VERKEHRSWIRTSCHAFT (IFV, heute ITV) (Hrsg.): Touristisches Leitbild und Marketingkonzeption für den Verkehrsverband Ostschweiz (VVO; heute TVO). St. Gallen: IFV, 1988. KASPAR, C.: Die Tourismuslehre im Grundriß. St. Galler Beiträge zum Tourismus und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Tourismus, Band 1, 4. Aufl. Bern: Haupt, 1991. KASPAR, C.: Die Bedeutung der Unternehmenskultur für touristische Unternehmungen, in: Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 1988/89, S. 71-77. KISSLING, C.: Partizipative Arbeitsgestaltung in der Hotellerie: Konzepte - Einführung - Erfahrungen. Dissertation Nr. 1483, Hochschule St. Gallen 1993. PFEIFFER, W. / WEISS, E.: Lean Management. Berlin: E. Schmidt, 1992. PÜMPIN, C. / KOBI, J. / WÜTHRICH, H.: Unternehmungskultur - Basis strategischer Profilierung erfolgreicher Unternehmen. Die Orientierung, Nr. 85. Schweizerische Volksbank, Bern 1985. DEHOGA / ÖHV / SHV / SWV (Hrsg.): Marketing der Gastfreundschaft. Bern, Zürich: SHV, 1992.


245 SCHWEIZER WIRTEVERBAND (SWV) (Hrsg.): Neue Arbeits- und Arbeits zeitformen im Gastgewerbe - Mit der Zeit gehen. Kursunterlagen zur Impulsusveranstaltung, Masch. Zürich, 1990. TIROL. WERBUNG (Hrsg.): Ein Leitfaden für Leitbilder - Inhalt und Erarbeitung touristischer Leitbilder für Orte und Regionen. Innsbruck, 1991. ULRICH, H.: Management. Bern: Haupt, 1984. ULRICH, H.: Unternehmungspolitik, 3. Aufl. Bern: Haupt, 1990. ULRICH, H. / PROBST, G.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln - Ein Brevier für Führungskräfte. Bern: Haupt, 1988. Irodalomjegyzék a 4. fejezethez AESCHBACHER, U.: Konzept für .die strategische Planung in kleineren und mittleren Reisebüros. Institut für Fremdenverkehr und Verkehrswírtschaft (IFV). St. Gallen 1989. BECKER, J.: Marketingkonzeption, 4. Aufl. München: Vahlen, 1992. BLATTER, M.BIEGER, TH. (Hrsg.): Tourismushandbuch Marketing. Vahlen, Rotten-Verlag, 1991. BLEICHER, K.: Das Konzept Integriertes Management. St. Galler Managementkonzept, Band 1, 2. Aufl. Frankfurt am Main: Campus, 1992. BLEILE, G.: Marketingstrategien Fremdenverkehr, in: "Der Fremdenverkehr", Heft November 1978. BOEMLE, M.: Unternehmungsfinanzierung, 9. Aufl. Zürich: Schweizerischer kaufmännischer Verband, 1991. BRUHN, M./STAUSS, B. (Hrsg.): Díenstleistungsqualität. Wiesbaden: Gabler, 1991. DEHOGA/ÖHV/SHV/SWV (Hrsg.): Marketing der Gastfreundschaft, Bern: SHV, 1992. DEYHLE, A./STEIGMEIER, B. UND AUTORENTEAM: Controller und Controlling. Die Orientierung, Nr. 93. Bern: Schweizerische Volksbank, 1988. FERNER, F./MÜLLER, R./ZOLLES, H.: Marketingpraxis im Fremdenverkehr, 3. Aufl. Wien: ORAC, 1989. GOMEZ, P./PROBST, J.B.: Vernetztes Denken im Management. Die Orientierung, Nr. 89. Bern: Schweizerische Volksbank, 1987. GRÜNIG, R.: Methoden und Instrumente der strategischen Planung, in: Die Unternehmung 4/92, S. 267-276. HAEDRICH, G./KASPAR, C./KLEMM, K./KREILKAMP, E. (Hrsg.): Tourismusmanagement Tourismusmarketing und Fremdenverkehrsplanung, 2. Aufl. Berlin: De Gruyter, 1993. HAMER, E./RIEDEL, B.: Gastronomiemarketing - Ein Handbuch für die Praxis. Landsberg am Lech: mi-Poller, 1990. HART, CH./TROY, D.A.: Strategic Hotel / Motel Marketing. The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association, East Lansing 1986. HEBESTREIT, D.: Touristik Marketing - Grundlagen, Ziele, Basisinformationen, Instrumentarium, Strategien, Organisation und Planung des Marketing von Reiseveranstaltern. Berlin: Berlin Verlag, 1992. HELBLING, C.: Bilanz- und Erfolgsanalyse, 8. Aufl. Bern: Haupt, 1992. HILL, W./RIESER, L: Marketingmanagement. Bern: Haupt, 1990. HINTERHUBER, H.: Strategische Unternehmungsführung in Fremdenverkehrsbetrieben, in: Unternehmungsführung im Fremdenverkehr, Institut für Verkehr und Tourismus, Schriftenreihe B, Vortrüge. Innsbruck 1986.


246 HOLLEIS, W.: Controlling in der Hotellerie - Leitfaden für ein PC-gestütztes System. St. Galler Beiträge zum Tourismus und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Tourismus, Band 22. Bern: Haupt, 1993. JEFFERSON, A./LlCKORISH, L.: Marketing Tourism - A practical guide, 2nd edition. Essex: Longman, 1991. KASPAR, C.: Die Tourismuslehre im Grundriß. St. Galler Beiträge zum Tourismus und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Tourismus, Band l, 4. Aufl. Bern: Haupt, 1991. KASPAR, C./FEHRLIN, P.: Marketingkonzeption für Heilbäderkurorte - Ein Handbuch. St. Galler Beiträge zum Fremdenverkehr und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Fremdenverkehr, Band 16. Bern: Haupt, 1984. KASPAR, C.: Frühwarnsysteme in der Touristik, in: Touristik Management, Nr. 6/1986. KIRSTGES, T.: Expansionsstrategien im Tourismus. Wiesbaden: Gabler, 1992. KÖCHER, A.C.: Management von Public Relations - Ein integrales Konzept. Dissertation Nr. 1265, Hochschule St. Gallen. Bamberg: Difo-Druck, 1991. KOTLER, PH.: Marketingmanagement, 7. Aufl. Stuttgart: Poeschel, 1992. KREILKAMP, E.: Das Instrumentarium des Tourismusmarketing und der Fremdenverkehrsplanung, in: Haedrich/Kaspar/Klemm/Kreilkamp (Hrsg.), Tourismusmanagement, 2. Aufl. Berlin: De Gruyter, 1993, S. 251-281. KRUSCHNITZ, L.: Investitionsrechnung, 4. Aufl. Berlin: De Gruyter, 1990. KRYSTEK, U./MÜLLER-STEWENS, G.: Frühaufklärung für Unternehmen-Identifikation und Handhabung zukünftiger Chancen und Bedrohungen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1993. LANZ, R.: Controlling in kleineren und mittleren Unternehmen. Bern: Haupt, 1989. LUTZ, B. Die finanzielle Führung der Unternehmung. Die Orientierung, Nr. 62. Bern: Schweizerische Volksbank, 1976. MERZ, A.: Wyk auf Föhr - Oase für gesundheitsorientierte Aktivurlauber, in: Roth/Schrand, Touristik-Marketing. München: Vahlen, 1992, S. 245- 265. MÜLLER, H.R./STETTLER, J.: Marketingarbeit der Verkehrsvereine, in: Berner Tourismus Team (BTT)/Forschungsinstitut für Freizeit und Tourismus, Universität Bern (FIF): Berner Tourismus Input - Wege zu mehr Marketingeffizienz im Tourismus. Bern, 1993. NAGEL, G.: Strategische Unternehmungsbewertung am Beispiel von Hotelunternehmen. St. Galler Beiträge zum Tourismus und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Tourismus, Band 24. Bern: Haupt, 1993. NANZER, H.: Die finanzielle Führung der Hotelunternehmung, in: Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (Hrsg.), Separatdruck aus dem Jahresbericht 1992. Zürich, 1992. OESS, A.: A Total Quality Management, 3. Aufl. Wiesbaden: Gabler, 1991. ORTNER, W.: PR im Fremdenverkehr. Wien: ORAC, 1989. PAUL, H.: Marketing für Fremdenverkehr - Leitlinien für die Dienstleistungs- und Absatzpolitik im Herstellerbereich der Fremdenverkehrswirtschaft. Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft, Frankfurt am Main, 1977. PORTER, M.E.: Wettbewerbsvorteile. Frankfurt am Main/New York: Campus, 1986. PORTER, M.E.: Wettbewerbsstrategie, 2. Aufl. Frankfurt am Main/New York: Campus, 1984. PÜMPIN, C./GEILINGER, U.W.: Strategische Führung - Aufhau strategischer Erfolgspositionen in der Unternehmungspraxis. Die Orientierung, Nr. 76, 2. Aufl. Bern: Schweizerische Volksbank, 1988. REITH, W.: Betriebswirtschaftslehre und gewerbliche Betriebslehre. Lehrbuch für das Hotel- und Gastronomiegewerbe, Band 2. Wien: Österreichischer Bundesverlag, 1987. RENZ, R.: Computer-integriertes Controlling (CIC) - Ein Konzept zum Management zunehmender Informationsmengen in der Unternehmungsführung. Dissertation Nr. 1399, Hochschule S Gallen. Bern: Bühlmann, 1993.


247 ROMEISS-STRACKE, F.f.: Neues Denken im Tourismus. München: ADAC (Hrsg.), 1989. ROTH, P./SCHRAND, A. (Hrsg.): Touristik-Marketing. München: Vahlen, 1992. SCHMITZ-DRÄGER, R.: Management und Controlling - Ein integratives Controllingkonzept. Dissertation Nr. 1014, Hochschule S Gallen. Bamberg: Difo-Druck, 1987. SCHRÖDER, E.: Modernes Unternehmungscontrolling - Handbuch für die Unternehmenspraxis, 5. Aufl. Ludwigshafen: Kiehl, 1992. SCHULTZE, J.G.: Diagnose des strategischen Handlungsbedarfes für Hotelketten. S Galler Beiträge zum Tourismus und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Tourismus, Band 23. Bern: Haupt, 1993. SCHWANNINGER, M.: Die strategische Führung der Fremdenverkehrsunternehmung, in: Zeitschrift für Fremdenverkehr, Nr. 1/1985, S. 11-18. SCHWEIZER WlRTEVERBAND (SWV): Verkaufsförderung im Schweizer Gastgewerbe - Machen Sie mehr daraus! Zürich: SWV, Ausgabe 89/90. SCHWEIZER WIRTEVERBAND (SWV)/SCHWEIZER HOTELIERVEREIN (SHV)/ SCHWEIZERISCHE GESELLSCHAFT FÜR HOTELKREDIT (SGH): Kontenrahmen für das Schweizer Gastgewerbe. Bern: SHV; Zürich: SWV, 1991. SEGHEZZI, H.D.: Qualitätsmanagement - Ansatz eines S Galler Konzepts Integriertes Qualitätsmanagement. ifb-Schriften, Band 10. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Zürich: Verlag NZZ, 1994. SIEGWART, H.: Kennzahlen für die Unternehmungsführung, 4. Aufl. Bern: Haupt, 1992. TSCHIDERER, F.: Ferienortplanung - Eine Anwendung unternehmungsorientierter Planungsmethodik am Ferienort. S Galler Beitrüge zum Fremdenverkehr und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Fremdenverkehr, Band 12. Bern: Haupt, 1980. ULRICH, H.: Unternehmungspolitik, 3. Aufl. Bern: Haupt, 1990. WEINHOLD, H.: Die Marketingstrategie - Langfristige Ziele und Verhaltensweisen im Markt. Die Orientierung, Nr. 72. Bern: Schweizerische Volksbank, 1979. WEIS, CH.: Marketing - Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, 8. Aufl. Ludwigshafen: Kiehl, 1993. WYSS, W.: "New Marketing", 2. Aufl. Adligenswil: DemoSCOPE, 1987. ZINS, A.: Strategisches Management im Tourismus - Planungsinstrumente für Tourismusorganisationen. Wien: Springer, 1993. Irodalomjegyzék az 5. fejezethez BAUMGARTNER, H.: Anforderungen an die Gestaltung eines mehrdimensionalen strategischen Anreiz- und Belohnungssystems für Führungskräfte. Dissertation Nr. 1319, Hochschule St. Gallen. Bamberg: Difo-Druck, 1992. BLANCHARD, K./ZIGARMI, P. UND D.: Der Minutenmanager: Führungsstile - Wirkungsvolleres Management durch situationsbezogene Menschenführung. Hamburg: Rowohlt, 1992. BLEICHER, K.: Das Konzept Integriertes Management - St. Galler Managementkonzept, Band 1, 2. Aufl. Frankfurt am Main: Campus, 1992. HUGENTOBLER, W.: Personalführung im Klein- und Mittelbetrieb, 5. Aufl. Muri: Cosmos, 1989. INSTITUTE OF CERTIFTED TRAVEL AGENTS (ICTA): Personnel Management in the TRAVEL Industry. Wellesley: ICTA, 1989. KISSLING, C.: Partizipative Arbeitsgestaltung in der Hotellerie: Konzepte Einführung - Erfahrungen. Dissertation Nr. 1483, Hochschule St. Gallen. St. Gallen 1993. KLEINER, J.-C.: Aufbruch zu einem ganzheitlichen Personalwesen - Von einer mechanistischen zu einer organismischen Betrachtung von Mensch, Unternehmung und Umwelt. Dissertation Nr. 1355, Hochschule St. Gallen. Hallstadt: Rosch, 1992. LATTMANN, CH.: Führungsstil und Führungsrichtlinien. Bern: Haupt, 1975. LATTMANN, CH.: Führung durch Zielsetzung. Bern: Haupt, 1977.


248 MALIK, F.: Managementsysteme. Die Orientierung, Nr. 78. Bern: Schweizerische Volksbank, 1981. REITH, W.: Betriebswirtschaftslehre und gewerbliche Betriebslehre, Lehrbuch für das Hotel- und Gastronomiegewerbe, Band 2. Wien: Österreichischer Bundesverlag, 1987. SCHWEIZER WIRTEVERBAND (SWV): Neue Arbeitszeitgestaltung im Gastgewerbe. Zürich: SWV, 1991. SCHWEIZER WIRTEVERBAND (SWV): Personalführung. Zürich: SWV. SCHWEIZER WIRTEVERBAND (SWV): Qualitätszirkel im Gastgewerbe. Zürich: SWV, 1991. ULRICH, H.: Unternehmungspolitik, 3. Aufl. Bern: Haupt, 1990. WUNDERER, R.: Führung und Zusammenarbeit - Beiträge zu einer Führungslehre. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1993. WUNDERER, R./GRUNWALD, W.: Führungslehre - 1. Grundlagen der Führung (2 Bünde). Berlin: De Gruyter, 1980. ZEGG, R.: Arbeitsplatz Hotellerie. St. Galler Beiträge zum Fremdenverkehr und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Tourismus, Band 19, 2. Aufl. Bern: Haupt, 1988. Irodalomjegyzék a 6. fejezethez BERATENDE KOMMISSION FÜR FREMDENVERKEHR DES BUNDESRATES: Das Schweizerische Tourismuskonzept. Bern: EVED, 1979. BOHLI, E.: Marketingplanung der Schweizer Reiseveranstalter. Zürich: ebe-Verlag, 1980. FORSTER, W.: Das Konzept und die Dimensionen des Organisationsklimas. Dissertation Nr. 695, Hochschule St. Gallen. Zürich: Juris, 1978. FRANZ, T.: Die Gestaltung von Managementsystemen zur Beschleunigung von Planungsprozessen. Dissertation Nr. 1410, Hochschule St. Gallen. Bamberg: Difo-Druck, 1993. FRENCH, W./BELL, C.: Organisationsentwicklung. Bern: Haupt, 1977. GAULIS, C.: La station de tourisme, système cohérent. St. Galler Beiträge zum Fremdenverkehr und zur Verkehrswirtschaft, Sonderreihe Fremdenverkehr Nr. 8. St. Gallen: Institut für Fremdenverkehr und Verkehrswirtschaft (IFV), 1977. GOMEZ, P./ZIMMERMANN, T.: Unternehmensorganisation - Profile, Dynamik, Methodik, 2. Aufl. Frankfurt am Main: Campus, 1993. GOMEZ, P.: Die Kybernetische Gestaltung des Operations Management. Bern: Haupt, 1978. HEBESTREIT, D.: Touristik Marketing - Grundlagen, Ziele, Basisinformationen, Instrumentarien, Strategien, Organisation und Planung des Marketing von Reiseveranstaltern. Berlin: Berlin Verlag, 1992. HILL, W./FEHLBAUM, R./ULRICH, P.: Organisationslehre (2 Bände), 4. Aufl. Bern: Haupt, 1989-92. HINTERHUBER, H.H.: Strategische Unternehmungsführung (2 Bände), S. Aufl. Berlin: De Gruyter, 1992. JAMIN, K./SCHAETZING, E.E./SPITSCHKA, H.: Organisation und Datenverarbeitung in Hotellerie und Gastronomie. München: Oldenbourg, 1979. KASAVANA, M.L./CAHILL, J.J.: Managing Computers in the Hospitality Industry. The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. East Lansing 1987. KASPAR, C.: Die Tourismuslehre im Grundriß. St. Galler Beiträge zum Tourismus und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Tourismus, Band 1, 14. Aufl. Bern: Haupt, 1991. LEWIN, K.: Feldtheorie in den Sozialwissenschaften. Bern: Haupt, 1963. MALIK, F.: Managementsysteme. Die Orientierung, Nr. 78. Bern: Schweizerische Volksbank, 1981. MENZL, A.: Die Gestaltung komplexer Unternehmungsorganisationen. Bern: Haupt, 1977.


249 OSTERLOH, M.: Der Einfluß neuer Informationstechnologien auf den Managementprozeß, in: Die Unternehmung 2/92, S. 79-88. PETRAS, M.: Nur "bonieren" ist heutzutage zuwenig - Registrierkassen-Verbundsystem, in: Hotel + Touristik Revue, Nr. 27/1993, S. 10. SCHWANINGER, M.: Organisatorische Gestaltung in der Hotellerie. St. Galler Beiträge zum Fremdenverkehr und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Fremdenverkehr, Band 18. Bern: Haupt, 1985. SCHWANINGER, M.: Managementsysteme - Das St. Galler Managementkonzept. Frankfurt am Main: Campus, 1994. STEINBUCH, P.A.: Organisation, 8. Aufl. Kiehl, Ludwigshafen 1990. TSCHIDERER, F.: Ferienortplanung - Eine Anwendung unternehmungsorientierter Planungsmethodik am Ferienort. St. Galler Beiträge zum Fremdenverkehr und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Fremdenverkehr, Band 12. Bern: Haupt, 1980. ULRICH, H.: Unternehmungspolitik, 3. Aufl. Bern: Haupt, 1990. ULRICH, P./FLURI, E.: Management - Eine konzentrierte Einführung, 6. Aufl. Bern: Haupt, 1992. ZIMMERMANN, T.: Vernetztes Denken und Frühwarnung - Ein systemorientiertes Frühwarnkonzept mit Beispielen aus der Praxis einer Unternehmung. Dissertation Nr. 1297, Hochschule St. Gallen. Bamberg: Difo-Druck, 1992. ZITTA, A.: Tirol-Information-System (TIS), in: Tirol - Zeitschrift für Freizeitwirtschaft und Tourismus, Nr. 2/93, S. 19. Irodalomjegyzék a 7. fejezethez AMERICAN HOTEL & MOTEL ASSOCIATION (Ed.): Uniform System of Accounts and Expense Dictionary for small Hotels and Motels. The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association: East Lansing 1981. BETHGE, H.J./GROOS, W.H./WOLF, K. (Hrsg.): Heidelberger Handbuch für Hotellerie und Gastronomie, Teil H: Unternehmungsführung, Personalwesen. Stuttgart: Raabe, Loseblattsammlung ab 1987. BLEICHER, K.: Das Konzept Integriertes Management - St. Galler Managementkonzept, Band l, 2. Aufl. Frankfurt am Main: Campus, 1992. COLTMAN, M.M.: Hospitality Management Accounting. New York: Van Nostrand Reinhold, 1987. DEHOGA/ÖHV/SHV/SWV (Hrsg.): Marketing der Gastfreundschaft. Bern: SHV, 1992. EILENBERGER, G.: Betriebliches Rechnungswesen. München: Oldenbourg, 1983. ENGLISCH, K.: Wie Amerikaner rechnen, in: Bethge/Groos/Wolf (Hrsg.), Heidelberger Handbuch für Hotellerie und Gastronomie. Stuttgart: Raube, 1992, Teil R 7-1. FAY, C.T./RHOADS, R.C./ROSENBLATT, R.L.: Managerial Accounting for the Hospitality Service Industries. Dubuque: Brown, 1976. FERNER, F./MÜLLER, R./ZOLLES, H.: Marketingpraxis für den Fremdenverkehr, 3. Aufl. Wien: ORAC, 1989. GLAUS, O.: Planen und Bauen moderner Heilbäder. Zürich: Krämer, 1975. HOLLEIS, W.: Controlling in der Hotellerie - Leitfaden für ein PC-gestütztes System. St. Galler Beiträge zum Tourismus und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Tourismus, Band 22. Bern: Haupt, 1993. HORWATH, E.B./TOTH, L./LESURE, J.D.: Hotel Accounting, 4th edition. New York: Wiley & Sons, 1977. HOTEL ASSOCIATION OF NEW YORK CITY (Ed.): A Uniform System of Accounts for Hotels. New York City 1986.


250 JAMIN, K./SCHAETZING, E.E./SPITSCHKA, H.: Organisation und Datenverarbeitung in Hotellerie und Gastronomie. München: Oldenbourg, 1979. KANIG, W.: Den Erfolg schnell messen, in: Bethge/Groos/Wolf (Hrsg.), Heidelberger Handbuch für Hotellerie und Gastronomie. Stuttgart: Raabe, 1990, Teil R 6-3. KASPAR, C.: Die Tourismuslehre im Grundriß. St. Galler Beiträge zum Tourismus und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Tourismus, Band l, 4. Auf1. Bern: Haupt, 1991. KRIPPENDORF, J.: Marketing im Fremdenverkehr. Berner Studien zum Fremdenverkehr, 2. Aufl. Bern: Lang, 1980. KUNZ, B.: Hotel-Rechnungswesen - Ein Leitfaden für Aufbau und Auswertung von Betriebsabrechnung und Kalkulation. St. Galler Beiträge zum Fremdenverkehr und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Fremdenverkehr, Band 9, 4. Aufl. Bern: Haupt, 1986. KUNZ, B.: Die Kosten des Hotels in ihrer Struktur und ihren Abhängigkeiten. St. Galler Beiträge zum Fremdenverkehr und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Fremdenverkehr, Band 11, 3. Aufl. Bern: Haupt, 1986. KUNZ, B.: Verschiedene Kostenrechnungsverfahren in der Hotel-Betriebsabrechnung, in: Zeitschrift für Fremdenverkehr 3/1985, S. 19. MANDL, D.: Hotelkostenrechnung anhand eines praktischen Falles, in: Kostenrechnungspraxis 1/1983. MEHRMANN, E.: Der Deckungsbeitrag - Einführung in die Deckungsbeitragsrechnung, in: Bethge/Groos/Wolf (Hrsg.),Heidelberger Handbuch für Hotellerie und Gastronomie. Stuttgart: Raabe, 1991, Teil R 4-2. MODOUX, G.: Budget und Budgetkontrolle in kleinen und mittleren Unternehmungen. Die Orientierung, Nr. 77. Bern: Schweizerische Volksbank, 1981. PAUL, H.: Marketing für Fremdenverkehr - Leitlinien für die Dienstleistungs - und Absatzpolitik im Herstellerbereich der Fremdenverkehrswirtschaft. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft. Frankfurt am Main, 1977. REITH W.: Betriebswirtschaftslehre und gastgewerbliche Betriebslehre, Lehrbuch für das Hotelund Gastronomiegewerbe, Band 2. Wien: Österreichischer Bundesverlag, 1987. RIEDER, L./SIEGWART, H.: Neues Brevier des Rechnungswesens. Bern: Haupt, 1993. HUTES, W.A./PENNER, R.H.: Hotel Planning and Design - A guide for Architects, Interior Designers and Hotel Executives. New York: Whitney Library of Design, 1985. SCHAETZING, E.E. (Hrsg.): Hotel- und Restaurantmanagement (4 Bände). Stuttgart: Matthaes, 1988. SCHRÖDER, E.: Modernes Unternehmungscontrolling - Handbuch für die Untemehmenspraxis, 5. Aufl. Ludwigshafen: Kiehl, 1992. SCHWEIZER HOTELIERVEREIN (SHV)/SCHWEIZER WIRTEVERBAND (SWV) (Hrsg.): Natürlich erfolgreich - Das praktische Umwelthandbuch mit 400 Tips für das Schweizer Gastgewerbe. Bern: SHV/Zürich: SWV, 1993. SCHWEIZER WIRTEVERBAND: Verkaufsförderung im Schweizer Gastgewerbe - Machen Sie mehr daraus! Zürich: SWV, Ausgabe 89/90. SCHWEIZER WIRTEVERBAND (SWV)/SCHWEIZER HOTELIERVEREIN (SHV)/ SCHWEIZERISCHE GESELLSCHAFT FÜR HOTELKREDIT (SGH): Kontenrahmen für das Schweizer Gastgewerbe. Bern SHV; Zürich: SWV, 1991. THOMAS, G.: Marketingcontrolling in Hotelunternehmungen. Bergisch Gladbach: Eul, 1989. TIETZ, B.: Handbuch der Tourismuswirtschaft. München: Moderne Industrie, 1980. ULRICH, H./HILL, W./KUNZ, B.: Brevier des Rechnungswesens. Bern: Haupt, 1985. WOLF, K.: Die Zukunft im Visier - Budgetierung mit Hilfe vergangenheitsbezogener Daten, in: Bethge/Groos/Wolf (Hrsg.), Heidelberger Handbuch. Stuttgart: Raabe, 1992, Teil R 6-5.


251 WTO WORLD TOURISM ORGANIZATION (Hrsg.): Distribution Channels, Madrid o.J., S. 41 f., in: Tietz, Handbuch der Tourismuswirtschaft. München: Moderne Industrie, 1980, S. 7$. Általános irodalomjegyzék BETHGE, H.J./GROOS, W.H./WOLF, K. (Hrsg.): Heidelberger Handbuch für Hotellerie und Gastronomie (Loseblattsammlung ab 1987). Stuttgart: Raabe. BLEICHER, K.: Das Konzept Integriertes Management - St. Galler Managementkonzept, Band 1, 2. Aufl. Frankfurt am Main: Campus, 1992. DÖRR, G./RAASCH, E.: Das Reisegeschäft - Wie gründe und führe ich ein Reisebüro. Bonn: Norman Rentrop, 1989. GEE, C.Y.: Resort Development and Management - For Operators, Developers and Investors. The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association: East Lansing, 1981. HAEDRICH, G./KASPAR, C./KLEMM, K./KREILKAMP, E. (Hrsg.): Tourismusmanagement Tourismusmarketing und Fremdenverkehrsplanung, 2. Aufl. Berlin: De Gruyter, 1993. HIN'I'ERHUBER, H.H.: Strategische Unternehmungsführung (2 Bände), 5. Aufl. Berlin: De Gruyter, 1992. INTAT, J.U.: Vergleich horizontaler und vertikaler Diversifikation aus der Sicht deutscher und schweizerischer Reiseveranstalter. Dissertation Nr. 1457, Hochschule St. Gallen. St. Galler Beiträge zum Tourismus und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Tourismus, Band 25. Bern: Haupt, 1993. INTERNATIONAL HOTEL ASSOCIATION (IHA): The Hotels of the Future Strategies and Action Plan. Paris: IHA, 1988. INSTITUT FÜR VERKEHR UND TOURISMUS (IVT): Unternehmungsführung im Fremdenverkehr (Referate). Innsbruck: IVT, 1987. KASPAR, C.: Einführung in das touristische Management. St. Galler Beiträge zum Tourismus und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Tourismus, Band 21. Bern: Haupt, 1990. KASPAR, C.: Die Tourismuslehre im Grundriß. St. Galler Beiträge zum Tourismus und zur Verkehrswirtschaft, Reihe Tourismus, Band 1, 4. Aufl. Bern: Haupt, 1991. ` LANGER, G.: Zeitgemäße Unternehmungsführung im Gastgewerbe. Wien: Service-Fachverlag, 1990. MEDLIK, S.: Managing Tourism. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1991. MEDLIK, S.: The Business of Hotels, 2. Aufl. Oxford: Heinemann, 1989. MILL, R.C.: Tourism: The Intemational Business. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1990. PÜMPIN, C./IMBODEN, C.: Unternehmungs-Dynamik - Wie führen wir Unternehmungen in neue Dimensionen? Die Orientierung, Nr. 98. Bern: Schweizerische Volksbank, 1991. REITH-I, W.: Betriebswirtschaftslehre und gastgewerbliche Betriebslehre, Lehrbuch für das Hotelund Gastronomiegewerbe, 2 Bände. Wien: Österreichischer Bundesverlag, 1987. SCHAETZING, E.E. (Hrsg.): Hotel- und Restaurantmanagement (4 Bände). Stuttgart: Matthaes, 1981-1988. VENISON, P.: Managing Hotels. London: Heinemann, 1983. WITT, ST.F./BROOKE, M.Z./BUCKLEY, P.J.: The Management of International Tourism. London: Unwin Hyman, 1991. WITT, ST.F./MOUTINHO, L.: Tourism Marketing and Management Handbook. London: Prentice Hall, 1989. WOLF, J./SEITZ, E.: Tourismusmanagement und –marketing. Landsberg am Lech: Verlag Moderne Industrie, 1991.