Issuu on Google+

SZERVEZÉSI ÉS VEZETÉSI MÓDSZERTAN – ESETTANULMÁNYOK 1. Dr. Garaj Erika

Edutus Főiskola Budapest/Tatabánya 2012 [Id [Válasszon dátumot]

0


Tartalomjegyzék Bevezetés ................................................................................................................................... 3 1.

Alapfogalmak ................................................................................................................ 4 1.1. Vállalat mint szervezet ............................................................................................................... 4 1.2. Vállalati jellemzők ..................................................................................................................... 4 1.3. Szervezeti erőforrások ............................................................................................................... 4 1.4. Strukturális jellemzők................................................................................................................. 5

2.

1.4.1. 1.4.2.

Munkamegosztás ................................................................................................................ 5 Hatáskörmegosztás ............................................................................................................. 6

1.4.3.

Koordináció......................................................................................................................... 6

1.4.4.

Konfiguráció ....................................................................................................................... 6

Szervezeti környezet ..................................................................................................... 7 2.1. Ökológiai és fizikai környezet .................................................................................................... 7 2.2. Gazdaságpolitikai és piaci környezet ........................................................................................ 7 2.3. Jogi és kulturális környezet ....................................................................................................... 8 2.4. Társadalmi, munkaerőpiaci és szociális környezet .................................................................. 9 2.5. Technológiai és innovációs környezet .................................................................................... 10 2.6. Szervezeti stratégiák és a környezethez való viszonyulás ....................................................... 10 2.7. A szervezet üzleti tervezése ...................................................................................................... 11

3.

A szervezet érintettjei ................................................................................................. 12 3.1. Külső és belső érintettek ........................................................................................................... 12 3.2. Az érdekeltek körének meghatározása ..................................................................................... 13 3.3. Érdekeltségek és elvárások elemzése ....................................................................................... 13 3.4. A stakeholder elemzés dimenziói ............................................................................................. 14 3.5. Együttműködési stratégia kiépítése .......................................................................................... 15 3.6. Közös érdekeltségi csoportok kezelése ..................................................................................... 16

4.

A megvalósító szervezet elemzése ............................................................................. 18 4.1. Az elemzés célja és módszerei.................................................................................................. 18 4.2. SWOT ....................................................................................................................................... 19 4.3. A „7 S” MODELL .................................................................................................................... 21 4.4. COPS......................................................................................................................................... 24 4.5. PEST avagy STEP .................................................................................................................... 27 4.6. STEEPLE avagy PESTEL +.................................................................................................... 28 4.7. Komplex mátrix ........................................................................................................................ 30 4.8. Értékteremtés és a porter-i értéklánc ....................................................................................... 32

1


5. Vezetői módszertan ............................................................................................................ 35 5.1. A vezetés értelmezése ................................................................................................................ 35 5.2. Főbb vezetéselméleti megközelítések ....................................................................................... 36 5.3. Vezetői funkciók a gyakorlatban ............................................................................................. 39 5.4. Menedzseri szemlélet alkalmazása ........................................................................................... 40 5.5. Vezetési stílus ............................................................................................................................ 41 5.6. Vezetési szerepek és funkciók................................................................................................... 45 5.7. Vezetői kommunikáció ............................................................................................................. 47 5.8. Csoporttagok vezetése Belbin alapján...................................................................................... 49 5.9. A vezetői személyiség ................................................................................................................ 51

6.

Esettanulmányok ........................................................................................................ 53 6.1. Refmon ..................................................................................................................................... 53 6.2. Inkubátorház ........................................................................................................................... 54 6.3. Versenyben a világgal.............................................................................................................. 55 6.4. CERN ....................................................................................................................................... 56 6.5. Vezetői személyiségjegyek és viselkedés .................................................................................. 57

Fogalomtár (Glossary) ........................................................................................................... 58 JAVASOLT IRODALOM ..................................................................................................... 59 Mellékletek .............................................................................................................................. 60 Szervezeti esettanulmány (minta) ................................................................................................... 61 Az üzleti terv felépítése (minta) ....................................................................................................... 70

2


Bevezetés

Kedves Hallgató! Ön a Szervezés, vezetés c. BA egységes üzleti alapozó tárgy teljesítését segítő eBook első kötetét tanulmányozhatja virtuális formában. Emellett a könyv felkészít a felsőfokú szakképzések menedzsment (és gazdálkodás) részvizsga témaköreinek teljesítésére is. A könyv gyakorlatorientált formában tekinti át a szervezetelmélet és a menedzsment tudományok témaköreit, valamint fogalomtárat és esettanulmányokat is tartalmaz. Az eBook nem helyettesíti a kurzuson való részvételt, ezért mindenkinek javasolt az órai aktivitásban való közreműködés. Az egyes témákban szereplő szövegközi hivatkozások hazai és nemzetközi forrásai minden egyes témánál megadásra kerültek a lábjegyzetben a további tájékozódás (szakmai érdeklődés, TDK, szakdolgozatírás, aktuális munkahelyi feladatok ellátása) miatt. További tanulmányozás céljából javasoljuk a Magyar Folyóiratok Tartalomjegyzékeinek Kereshető Adatbázisa (www.matarka.hu), az Elektronikus Periodika Adatbázis és Archívum (www.epa.hu), a folyóiratok közül az Innotéka (http://innoteka.hu), a Magyar Tudomány (http://www.matud.iif.hu/), a Vezetéstudomány (http://corvinusmba.hu/hungarian/vezetestudomany/), CEO Magazin (http://www.ceo.hu/), és a Vállalatépítő (http://www.veniens.hu/vallalatepito/) honlapok áttekintését. Emellett virtuális esettanulmányok formájában bepillantást nyerhetünk a szervezetek világába, így például a Central European Local Development Information Network (www.celodin.org), a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség (www.nfu.hu) és a hazai vállalkozások honlapjain keresztül. A felkészüléshez sok sikert kívánok oktató kollégáim nevében is: Dr. Garaj Erika főiskolai tanár garaj.erika@edutus.hu

Budapest, 2012. február

3


1. Alapfogalmak 1.1. Vállalat mint szervezet Üzleti vállalkozás alatt olyan emberi tevékenységet értünk, amelynek alapvető célja a fogyasztók igényeinek kielégítése (termék előállítása, forgalmazása, vagy szolgáltatás nyújtása), miközben nyereséget ér el. A vállalat tehát egy olyan formáció, mely jogi személyiséggel rendelkezik, és valamilyen üzleti vállalkozás szervezeti kerete. A jogi személyiség azt jelenti, hogy a vállalat az adott társadalom jogrendje szerint kialakított társasági formák valamelyikének keretei között működik. Olyan gazdasági szervezeti alapegység, amely elkülönülten gazdálkodik, a gazdasági élet más szereplőihez a piac közvetítésével kapcsolódik, miközben pénzjövedelem szerzésére, illetve annak növelésére törekszik. 1.2.Vállalati jellemzők A vállalat jellemzői: a) Önálló a céljai megvalósításában, azaz a döntéseit - az adott külső szabályozó rendszerek keretein belül - képes saját maga meghozni. b) Saját tevékenységei révén képes fennmaradni és fejlődni, azaz úgy képes az üzletmenetét folytatni, hogy a bevételei tartósan meghaladják a ráfordításait, tehát nyereséget termel. Az üzleti vállalkozás profit-érdekelt, és befektetett javai, illetve eszközei felhasználásával nyereségnövelésre és tőkegyarapításra törekszik. A vállalkozás nem feltétlenül nyereséges minden időszakban, viszont ha hosszabb távon képtelen nyereséget termelni, azaz nem talál valós piaci igényekre alapozott vevőket, akkor ellehetetlenül és megszűnik. c) A vállalkozás saját befektetett tőkéjéből generál a tevékenységei során nyereséget bizonytalan környezetben, tehát tevékenységeivel és befektetett saját tőkéjével kockázatokat vállal. d) Valós piacon működik és döntően áru- és pénz kapcsolatban van a külső környezettel. A vállalatok kialakulását törvényszerűen a piac generálja, hiszen a vállalkozások valós fogyasztói igények kielégítésére jönnek létre. Amennyiben egy szervezet működését nem a piaci viszonyok, hanem kizárólag egy felsőbb szervezet (pl. állami szervek, Európai Unió) döntései befolyásolják, akkor egyrészt az önállóság, másrészt a valódi kockázatvállalás kritériumai sérülnek. 1.3.Szervezeti erőforrások Típusai:     

anyagi jellegű (nyersanyag, energia) technikai jellegű (gépek, eszközök, épületek) emberi jellegű (tudás, tapasztalat) pénzügyi jellegű (készpénz, értékpapír, hitel, beruházás…) kereskedelmi jellegű (értékesítés) 4


 katalitikus azaz gyorsító jellegű erőforrás (goodwill, PR, minőség, őség, cégimázs)  információs jellegűű (kapcsolatrendszer, hozzáférhetőség, hozzáférhet , információinformáció és adatkezelés) Egyes tényezőkk katalizátorként gyorsítják a folyamatot, ezeket katalitikus erőforrásoknak er nevezzük. Egy cég jó hírneve, hírneve társadalmi felelősségvállalással sségvállalással kapcsolatos tevékenysége1, korábbi referenciái, támogatóinak köre, ügyfélorientált piaci aci magatartása erősen er befolyásolhatják a projekt működését. űködését. Ma már az információ számszerűsíthet űsíthetően is mérhető2 piaci értékkel bír. A megfelelő mennyiségű információ csökkenti a piaci kockázatot és segíti a tervezési folyamatot. A szervezeti erőforrások er források feloszthatók az anyagi és nem anyagi felosztás szerint is: 1.

ábra: szervezet belsőő erőforrásai erő

1.4. Strukturális jellemzők Alapvető strukturális jellemzőként kezeljük a következő következ tényezőket: 1.4.1. Munkamegosztás  Munkamegosztás: Egy nagyobb összetett feladat részfeladatokra bontását és ezeknek az egyes szervezeti egységekhez való kapcsolását értjük ez alatt. Az elsődleges dleges munkamegosztás 3 elv szerint történhet: funkció, tárgy, régió szerint. Egy cégben a funkció a tagok által ellátandó feladatot/szakterületet jelenti (kapcsolattartó, pénzügy, műszaki kivitelező), ő), ), a tárgy a tevékenység tartalmára (termékre) utal. A régió alatt földrajzi helyet, valamint kiterjedést értünk (például nemzetközi, határmenti, regionális). regionális) Megkülönböztetünk egy-,, illetve többdimenziós munkamegosztást. Egydimenziós: az előzőek el közül (funkció) egy elv szerint történik a munkamegosztás. Például a funkcionális szervezet. Két- vagy többdimenziós szervezetről szervezetr l akkor beszélünk, ha az említett munkamegosztási munk elveket párhuzamosan alkalmazzák. Például mátrix szervezeteknél. 1 2

Nemzetközileg elterjed megnevezése: CSR azaz Corporate Social Responsibility Lásd Kaplan és Norton által kidolgozott Balanced ScoreCard mutatószám-rendszert, mutatószám rendszert, amely az információnak stratégiai szerepet tulajdonít. Bővebben: vebben: Kaplan, R.S. - Norton, D.P. : Balanced Scorecard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámmutatószám rendszer - Egy eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát", KJK-Kerszöv, KJK Budapest, 1998.

5


1.4.2. Hatáskörmegosztás  Hatáskörmegosztás: Kiemelt jelentőségű a jogkörök és felelősségek felosztása, valamint az utasítási hatáskörök megállapítása. A szervezeti egységek illetve személyek kompetenciájának a megállapítása tartozik még ide. Az egyvonalas szervezetekben az alárendelt egységek, személyek csak felsőbb szervezeti egységtől, személytől kaphat utasítást. A többvonalas szervezetekben pedig az alárendelt egységeket, személyeket két vagy több felsőbb szervezeti egység utasítja. Ez utóbbi jellemző a hagyományos szervezetek tagjaira, akiknek két helyen kell egyszerre helyt állniuk, a szervezeti közvetlen vezetőjüknek. 1.4.3. Koordináció  Koordináció Az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek, személyek működését össze kell hangolni. Maga a projekt is koordinációs eszköz. A koordinációs eszközöket három csoportba sorolhatjuk: (1) Technokratikus: vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, szabályok, szabályzatok, tervek programok menetrendek, beszámolók, projektjelentések, (2) Strukturális: projektek, teamek, bizottságok, (3) Személyorientált: segíti az egyének azonosulását a szervezettel, célokkal, feladatokkal. például: konfliktuskezelés, vezetők kiválasztása és a szervezeti kommunikáció csatornái. 1.4.4. Konfiguráció  Konfiguráció (szervezeti séma): A fenti jellemzők ábrázolható formája a szervezeti ábra. 2. ábra: Egy funkcionális szervezet felépítése

6


Forrás: Vasi Volán 2012.3 2. Szervezeti környezet 2.1. Ökológiai és fizikai környezet A természetes környezet védelme és az ökológiai gazdálkodás szerepe az utóbbi években egyre nagyobb hangsúlyt kap a szervezetekben. A természeti környezettel közvetlen kapcsolatban lévő vállalatok közé soroljuk például a mezőgazdasági biogazdálkodási, természetvédelmi vállalkozásokat, a zöldmezős és település-rehabilizációs beruházásokat. Sajátos területet képvisel az ökológiai gazdálkodás4, amely hozzájárul a természetes erőforrások védelméhez és elősegíti a vidéki területek fejlesztését. Minden mezőgazdasági tevékenység a természetes környezetbe való beavatkozást jelent. Az ökológiai gazdálkodás ezt igyekszik csökkenteni. Az ökológiai gazdaságok igen jól összeegyeztethetők a vidéki- és ökoturizmussal. A vendégfogadással, marketinggel és turizmussal foglalkozó szakemberek szintén azok között a munkavállalók között vannak, akik profitálhatnak ezekből a tendenciákból. A tudósok számára új kutatási területeket kínál (növényvédelem, állatjólét, megújítható erőforrások). Az ökológiai gazdálkodás által nyújtott egészséges kép a természetről és mezőgazdaságról lehetővé teszi vidéki és ökoturizmussal foglalkozó szervezeti célok megvalósítását is. Az új ökológiai vállalkozásoknak kedvez, hogy ökológiai rendelet5előírja elő EU szinten a következőket: Az ökológiai növénytermesztés során olyan földművelési és növénytermesztési gyakorlatot kell alkalmazni, amely fenntartja vagy növeli a talaj szervesanyag-tartalmát, fokozza a talajstabilitást és a talaj biodiverzitását6, valamint megelőzi a talajtömörödést és a talajeróziót. A tápanyagutánpótlók, a gyomirtószerek, a növényvédőszerek és más kémiai úton előállított szintetikusan bevitt anyagok korlátozása újabb szervezeti fejlesztéseket hívhat életre. Mindezen felül az ökológiai gazdálkodás tiltja a genetikailag módosított szervezetek (GMO)7 használatát a növénytermesztésben és az állattartásban egyaránt. Ez elősegíti a honos növény- és állatfajok populációinak fenntartását, ugyanakkor a több mezőgazdasági növény- és állatfaj alkalmazására irányuló szervezetek működését. 2.2. Gazdaságpolitikai és piaci környezet A szervezetek működésére jelentős közvetlen és közvetett befolyást gyakorol az állam. A jóléti gazdaságokban az állami szerepvállalás két fő szférája: a gazdaságszabályozás és a humán- illetve reálinfrastruktúra megteremtése. A gazdasági szabályozás a szervezetek szempontjából az alábbi tevékenységet jelenti:  A szervezetek működési feltételeinek szabályozása;

3

http://www.vasivolan.hu/magyar/tarsasagunkrol/szervezeti_felepites.html http://ec.europa.eu/agriculture/organic/home_hu 5 Európai Bizottság Mezőgazdasági és Vidékfejlesztési Főigazgatóság honlapja: http://ec.europa.eu/agriculture/organic/environment/soil_hu 6 A biodiverzitás szó használata az ökológiai gazdálkodásban nem csupán több gazdasági állatot és növényt jelent, hanem azt is, hogy több az adott helyen honos növény és állat él természetes módon. Különös figyelmet szánnak a veszélyeztetett állatés növényfajok megőrzésének. http://biodiverzitas.lap.hu/ 7 http://gmo.lap.hu/ 4

7


 A gazdasági szereplők kapcsolatainak szabályozása. A kormányzatnak pedig olyan gazdasági mechanizmust kellene működtetnie, amely kedvező feltételeket teremt a vállalatok számára. A makroszintű gazdaságmenedzselés középpontjában – a gazdasági válság okozta pénzügyi sokk miatt – elsősorban az EU által támogatott szervezeti tevékenységek állnak, amelyek a regionális fejlesztéseken keresztül a nemzeti gazdaság növekedésével, stabilitásával és gazdálkodási biztonságával vannak kapcsolatban. A nemzetgazdasági környezet döntő vonása, hogy az ország gazdasági potenciálja abszolút mértékben meghatározza, hogy mennyi az a pénz és erőforrás, amit a vállalati beruházásokba képes invesztálni. Mindezt olyan gazdasági mutatószámokkal mérhető, mint a GDP , az egy főre jutó GDP, a gazdasági növekedés vagy éppen a jövedelmek változása, a munkaerő piaci folyamatok alakulása. A vállalkozási (for-profit) szektoron kívül a gazdasági környezet más szereplői (állami és non-profit) is egyre intenzívebb menedzselési tevékenységet végeznek a finanszírozási forrásoknak köszönhetően. A gazdálkodó szervezetek célja valamely ügyfél (fogyasztói) igény nyereséggel történő kielégítése, amelyet a szervezet a különböző erőforrások optimális kombinációjával, az egyes erőforrások kapacitásának legjobb kihasználásával, a tevékenység leghatékonyabb működését biztosítva valósít meg. A non-profit szervezetek esetében lényegében ugyanezek az elvárások érvényesülnek: minél hatékonyabb erőforrás-felhasználással minél nagyobb outputot szükséges elérni. 2.3. Jogi és kulturális környezet A szervezetek működésére a formális szabályozás (például nemzetközi, gazdasági, versenyjog) és az informális keretek (szokások, kulturális elvárások) egyaránt befolyással vannak. A gazdasági jog8 négy csoportba sorolja azon magatartások körét, amelyeket a gazdasági élet szereplőinek piaci magatartásával kapcsolatban megtilt, s így kimondja: a tisztességtelen verseny tilalmát, a fogyasztói döntések tisztességtelen befolyásolásának tilalmát, a gazdasági versenyt korlátozó megállapodás tilalmát és a gazdasági erőfölénnyel való visszaélés tilalmát. Tisztességtelen versenycselekménynek minősül különösen:  A hitelrontás - valótlan tény állításával, híresztelésével, illetőleg valós tény hamis színben való feltüntetésével a projektszervezet versenytárs jó hírnevének vagy hitelképességének sérelmében, vagy annak veszélyeztetésében nyilvánul meg.  Jó hírnév (goodwill) bitorlása - goodwill bitorlását valósítja meg az, aki árut vagy szolgáltatást a versenytárs hozzájárulása nélkül olyan jellegzetes külsővel, csomagolással, megjelöléssel vagy elnevezéssel állít elő, vagy hoz forgalomba, továbbá aki olyan nevet, megjelölést vagy árujelzőt használ, amelyről a projektszervezet versenytársát szokták felismerni.

8

Nochta Tibor - Juhász László - Szécsényi László: A gazdaság jogi szabályozása II., Dialóg Campus Kiadó, Budapest, 2008. 280 old.

8


 Az üzleti titok tisztességtelen módon való megszerzése, felhasználása, mással való jogosulatlan közlése, a projektszervezet ügyfélkörére vonatkozó adat. Tisztességtelen az üzleti titok megszerzése, ha például az elcsábított munkavállaló által adott tájékoztatást vagy szerződéskötést célzó tárgyalások során kapott információkat felhasználják. A fogyasztói döntések tisztességtelen befolyásolásának tilalma szerint tilos a gazdasági versenyben az ügyfeleket (fogyasztó célcsoportot) megtéveszteni. A fogyasztók megtévesztésének minősül például, ha a projekttermék/szolgáltatás ára, lényeges tulajdonsága tekintetében valótlan tényt vagy valós tényt megtévesztésre alkalmas módon állítanak és hamis előny látszatát keltik. A gazdasági versenyt korlátozó megállapodás tilalma, valamint a gazdasági erőfölénnyel való visszaélés tilalma egymással összefüggnek. A gazdasági versenyt korlátozó megállapodás tilalma azt jelenti, hogy tilos a vállalkozások közötti megállapodás és összehangolt magatartás, valamint a vállalkozások társadalmi szervezetének, köztestületének (például kamara), az egyesülésnek és más hasonló szervezetnek a döntése, amely a gazdasági verseny megakadályozását, korlátozását vagy torzítását célozza, vagy ilyen hatást fejthet, illetve fejt ki. Ez nem zárja ki a különböző szervezetek konzorciumokban való együttműködését meghatározott feltételek mellett. Visszaélésnek minősül, ha az üzleti kapcsolatokban az erőforrások beszerzésének vételi vagy eladási árait tisztességtelenül állapítják meg, indokolatlan előnyt kötnek ki, vagy hátrányos feltételek elfogadását kényszerítik ki. Egy ország üzleti életét alapvetően befolyásolja a lakosság általános műveltsége, köznapi kultúrája. Ez kifejezésre jut a szervezetek gazdaságélénkítő szerepét elfogadó vagy tagadó, illetve azokkal közömbös magatartásban is. E magatartás mögött különböző civilizációs sajátosságok (nemzeti tradíciók, szokások, hajlamok) húzódnak meg. Az egyes nemzetgazdaságok sikerei szerte a világban tanúsítják a lakosság iskolai végzettségének színvonalától, megújulási képességeitől és készségétől, szakmai mobilizálhatóságától függő tényezők óriási szerepet. 2.4. Társadalmi, munkaerőpiaci és szociális környezet Egy ország állampolgárai érdekeik képviseletére és közös céljaik elérésére civil szervezeteket alakíthatnak. Jellemzően olyan területen jönnek létre, ahol az állami támogatás nem megfelelő, forráshiányos vagy kívül esik a többségi érdeket képviselő kormányzati politikában. Ide tartoznak a szociális, egészségügyi, sportbeli, környezetvédelmi, felzárkóztató, esélyegyenlőséget növelő, munkaügyi, szakmai érdekvédelmi és más megoldásra váró feladatok. A leggyakoribb előfordulási formái: egyesület, szövetség, szolgálat, liga, párt, szakszervezet, sportági szakszövetségek, egyház és alapítvány. Érdekesség, hogy maga az egyesülési jogszabály nem is említi az egyesület kifejezést, hanem az egyesülési jog alapján létrehozható társadalmi szervezetről rendelkezik. Általában spontán módon, kezdeményezésre vagy mozgalomból kinőve jönnek létre. A nem kormányzati szervezet vagy civilszervezet olyan minden kormánytól független, magánjog alapján működő civilekből álló nonprofit szervezet, amely saját költségvetéssel rendelkeznek. Jó esetben. De többnyire külső forrásokból (szponzorok, pályázati források) tartják fenn magukat. Azok a civil szervezetek képesek talpon maradni, akik elsajátítják a projektszemléletű gondolkodást. 9


Számos önkormányzat célforrásokat tesz elérhetővé saját civil szervezeti részére, amelyet minél hatékonyabban kell felhasználniuk. A munkaerőpiacon a munkaadók olcsóbb, és az elvégzendő munkának megfelelő képzettségű munkaerőt keresnek. A munkavállalók ezzel szemben a jobban fizető, jobb munkakörülményeket, érdekes és kihívást jelentő munkahelyekért versengenek. 2.5. Technológiai és innovációs környezet Minél gyorsabb a technológia fejlődés üteme, annál bizonytalanabb a környezet. Ezt a folyamatos innovációkkal lehet nyomon követni. A tudományos-technikai újdonságok egyrészt újabb és újabb szolgáltatási lehetőséget biztosítanak, másrészt újabb és újabb képzési igénnyel járnak. A technikai-technológiai környezet szempontjából alapvetően két folyamat érinti a szervezeteket. Egyrészt az információtechnológia megjelenése és változása a szervezetek minden területét érinti. A műszaki innovációk, a szervezetek szakmai és gazdasági működését segítő különféle pénzügyi-gazdasági rendszerek, a telekommunikáció, az internet, a kapcsolatok és az információk robbanásszerű elterjedése, minden eddiginél nagyobb kihívás elé állítja a projektszervezeteket. A technikai-technológiai környezet változása, és különösen az információtechnológia megjelenése és eluralkodása megköveteli, hogy a szükséges fejlesztési költségek rendelkezésre álljanak, és megfelelően képzett szakemberek legyenek a szervezetekben, akik kezelni tudják az új technológiát. Nemcsak a szaktudás továbbfejlesztése, az új eszközök alkalmazásához szükséges ismeretek folyamatos megszerzése jelent feladatot. Ez egyidejűleg folyamatos költségnyomást is jelent az érintett szervezetek számára. Az új technológiák jelentős kutatási és fejlesztési (K+F) ráfordításokat igényelnek, s emiatt a technológiai fejlődés fokozottan költségigényes. 2.6. Szervezeti stratégiák és a környezethez való viszonyulás A szervezet és környezete között folyamatos a kölcsönhatás, minden szereplőnek szüntelenül alkalmazkodnia kell a külvilágban végbemenő változásokra. Hogyan tudja követni a környezet változásait egy szervezet? Alapvetően három fő stratégia mentén szerveződhetnek a szervezetek, tulajdonképpen függetlenül az ágazati hovatartozástól. Ezek a defenzív stratégia, az offenzív stratégia és a proaktív stratégia.  A defenzív stratégia alapján működő szervezetek mintegy „elszenvedik” a külső környezeti tényezőkben bekövetkező változásokat.  Az offenzív stratégia a változásokra igyekszik gyorsan, kezdeményezően válaszolni a minél hatékonyabb alkalmazkodás érdekében.  A proaktív stratégiát követő szervezetek ugyanakkor próbálnak a változások elé menni, kezdeményezően fellépve felkészülni a környezetben várható változásoknak, esetleg igyekeznek a környezeti feltételeket saját maguk is befolyásolni. A proaktív stratégia új vonása a rugalmasság: a környezet változása határozza meg a szervezetet. Ha a környezet változik, a szervezetnek is változnia kell. A szervezet az

10


időközben bekövetkezett változásokra reagál és ezeknek, illetve a stratégiai vezetés követelményeinek legjobban megfelelő módon, rugalmasan lép és változik.

2.7. A szervezet üzleti tervezése A szervezteti stratégia megvalósításához jó üzleti tervet kell készíteni. A szervezeti folyamatnak talán ez a legnehezebb szakasza. Az üzleti tervben a legfontosabb elem a lehetőség értékelése, annak meghatározása, hogy a szükséges forrásokhoz képest megfelelő eredmény érhető-e el. Az értékelésnek ki kell terjednie a lehetőség érvényességi idejének mérlegelésére, a valóságos és vélt értékekre, a kockázatra, a versenykörnyezetben várható kivételes előnyeire. Az üzleti terv mutatja meg az adott lehetőség hozamát és hasznát, minden lehetséges későbbi eshetőség figyelembe vételével. Az üzleti terv szolgáltat számszerű adatokat a felkészültség, a lehetőségek és korlátok értékeléséhez. Az üzleti terv egységes módon és ésszerű időbeli ütemezésben foglalja össze a piaci célokat és az elérésük érdekében igénybe venni tervezett: > megvalósítandó beruházásokat (azok tőkeigényével és a fedezésükre szolgáló készpénz, likviditás megjelölésével), > a szükséges akcióterveket (tevékenységi programokat), > a kiépítésre tervezett szervezeti struktúrát. Az üzleti terv tevékenységi programjai (marketing, működés, szervezet, pénzügy stb.) minden szervezetnél hasonlóak. Tartalmuk természetesen függ: - a konkrét üzletágtól, tevékenységi körtől, - a vállalkozás leendő méretétől és földrajzi elhelyezkedésétől, - az alkalmazott stratégiától, - vállalkozás korától stb. Az üzleti terv készítéséhez számos könyv nyújt segítséget. A továbbiakban induló vállalkozáshoz készítendő üzleti terv felépítésének egy lehetséges változatát tekintjük át. A szervezet üzleti terv összeállításának főbb szempontjai Az üzleti terv tartalom és forma szerint különböző lehet aszerint, hogy kinek a számára készítik. Az üzleti terv változatai a fő kérdésekben természetesen azonosak, a kiemelések és a részletezettség foka viszont eltérő. Általában célszerű előre tájékozódni az üzleti tervre igényt tartók körében: Mit kívánnak részletesen, illetve csak fő vonásokban megismerni? Milyen rendszerben, milyen időszakra, milyen bontásban, milyen információhordozókon stb. kérik az ismertetést? Az ÜZLETI TERV összefoglalja mindazokat az elképzeléseket (stratégiai célokat), amelyek valamely szükséglet vállalkozás útján történő kielégítésére irányulnak. Főbb funkciói: az indításhoz és a későbbi továbbfejlesztéshez is egyaránt igazodó piaci szerepkör leírása, a valószínűsíthető üzleti siker bizonyítása (egyben az üzleti filozófia megalapozása). 11


Elsősorban a cég (vállalkozás) életútjának első, kezdeti szakaszára összpontosít, de fogódzókat ad a hosszabb távú tevékenység alakításához is. A csak belső célokra készülő terv a legsokoldalúbb, legrészletesebb. A belső tőkeadók (üzlettársak) gyakorlati tapasztalatok szerint elsősorban a piaci és a vezető menedzserekre vonatkozó információkat igénylik. A külső tőkeadók általában olyan adatokat keresnek az üzleti tervben, amelyek a várható sikerről és a vele összefüggő kockázatról informálnak. A bankokat és pénzintézeteket elsősorban a cég jövőbeni fizetőképessége, valamint az adott biztosítékok érdeklik (likviditási és diszponibilitási mutatók, nyereségszámítások, hitelgaranciák).

3. A szervezet érintettjei 3.1. Külső és belső érintettek Egy szervezet sikerét befolyásolják a tevékenységében érintett személyek, kisebb-nagyobb csoportok és más szervezetek, akiknek (amelyeknek) érdekei eltérő mértékben kapcsolódnak vagy pedig ütköznek a szervezeti célokkal. Kiket nevezünk a szervezet érintettjeinek vagy angol kifejezéssel stakeholdereknek? STAKEHOLDEREK azon személyek, csoportok és szervezetek, akik (amelyek) valamilyen módon befolyásolják vagy befolyásolhatják egy szervezet céljainak megvalósulását. Érdekeik alapján szokás külső, illetve belső érdekelt csoportokat megkülönböztetni. 4. ábra: Egy szervezet lehetséges érintettjeinek köre A SZERVEZETBEN ÉRINTETTEK KÖRE Belső érintettek

Külső érintettek



Tulajdonosok



Ügyfelek



Befektetők



Célcsoportok



Vezetők



Finanszírozók



Projektmenedzser



Beszállítók



Munkavállalók



Versenytársak



Projekttagok



Partnerek



Állami intézmények



Civil szerveződések



Önkormányzatok



Szakmai szerveződések



Állampolgárok

12


Legfontosabb érintettek az ügyfelek (megrendelők). Ezért az ügyfelek igényeinek folyamatos figyelemmel kísérése és az azokhoz való aktív alkalmazkodás a szervezet sikerének kulcsa. A fogyasztók, a beszállítók, a versenytársak és az együttműködő partnercégek a piac által diktált érdekeiket érvényesítik a szervezettel szemben vagy azzal együttműködve. Az állam a különböző intézményein, a civil társadalom a különböző állampolgári közösségeken keresztül közvetíti elvárásait a szervezet felé. A beszállítók biztosítják a vállalat számára az erőforrások jelentős részét. A szállítók versenyképességének fő tényezői közé a jó minőség, a kedvező fizetési feltételek, a szállítási határidő betartása és a jó vevőszolgálat tartozik. Az együttműködő partnerek rövid vagy hosszú távon, átmeneti vagy tartós jelleggel érdekszövetségre lépnek a vállalkozással. Az együttműködési formák rendkívül sokszínűek lehetnek. Az állami intézmények és a vállalkozások között sajátos kapcsolat áll fenn. Egyfelől az állami intézmények befolyásolják (korlátozzák vagy tágítják) a szervezet mozgásterét (pl. működés szabályozásával, az adórendszer változtatásával), másfelől a szervezetek is hatást gyakorolnak az állami intézményekre. A helyi és önkéntes állampolgári közösségeken a különböző önkormányzatokat, illetve azokat a társadalmi csoportosulásokat értjük, amelyek valamilyen módon hatást gyakorolnak a szervezetekre. A társadalmi szerveződések (vallási, környezetvédő, szakmai stb.) szerepe napjainkban rendkívül felértékelődött. Több vállalkozás került már bajba, mert figyelmen kívül hagyták az érdekvédők véleményét. 3.2. Az érdekeltek körének meghatározása A projektben érintettek más és más célokat fogalmaznak meg saját érdekeik alapján. Eszerint sorolhatjuk őket érdekcsoportokba. Az érintettek érdekcsoportjai által képviselt főbb környezetcélok lehetnek:           

Tulajdonosok: magas jövedelmezőség Tőkebefektetők: tőke biztonsága, jó kamat Munkavállalók: magas bérek, munkahely, biztonság, munkafeltételek Más munkaadók: együttműködés, lojalitás Célcsoportok mint fogyasztók: kiváló minőségű termék vagy szolgáltatás, méltányos ár Beszállítók: nyereséges árak, gyors fizetés Versenytársak: becsületesség, korrektség Helyi közigazgatás: illetékek, adók, munkahelyteremtés Állam: illetékek, adók, gazdasági stabilitás Civil szerveződések: támogatás, együttműködés Szakmai szervezetek: érdekvédők igényeinek megfelelés, együttműködés

3.3. Érdekeltségek és elvárások elemzése Az érintettek érdekeltségeinek és elvárásainak elemzése egy gondolkodási modell, amely segít feltérképezni azt, hogy egy adott szervezeti szituációban:  Kik az érintettek?  Milyen hatással van az adott szituáció/probléma/változás a sorsukra (egzisztenciájukra)?

13


E szempontból általában három kategóriát tüntetünk fel: kicsit, közepesen, vagy nagyon egzisztenciális kérdés.  Milyen a hozzáállásuk az adott szituációhoz/problémához/változáshoz? Szintén három kategóriát különböztetünk meg: blokkolók, semlegesek és támogatók.  Milyen befolyással vagy szituációra/problémára/változásra?

ráhatással

rendelkeznek

az

érdekelt

Ismét három kategóriával jelezhető: kicsi, közepes, nagy.  Mi magunk milyen mértékben vagyunk képesek hatni az illető(k)re? Ugyancsak az említett három kategóriával: kevéssé, közepesen, meghatározó mértékben. Az érintettek lehetnek közös érdekekkel rendelkező és (feltehetőleg) azonos módon reagáló csoportok és lehetnek egyes személyek is. Általában az jellemző rájuk, hogy valamilyen szempontból kulcsszereplői a helyzetnek, azaz hozzáállásuk és befolyásuk döntő módon járul hozzá a helyzet megváltoztatásához vagy éppen fenntartásához. 3.4. A stakeholder elemzés dimenziói Az érdekeltek körének elemzését négy dimenzió mentén ábrázolhatjuk: (1) Személyes érintettség (függőleges tengely) (2) Támogatás mértéke (vízszintes tengely) (3) Az érintett befolyása a szervezet által kiváltott változásokra (geometriai alakzatok) (4) Saját befolyásolási képességünk az érintett körre (színek) A dimenziókat egy mátrixban ábrázolhatjuk, ahol az 1. és 2. dimenzió a mátrix egy-egy oldala, a 3. és 4. dimenziót pedig geometriai alakokkal, illetve színekkel szemléltetjük. 5. ábra: A stakeholder elemzés dimenziói

14


Forrás: Huber 2011.9 Az érintettek elemzését célszerű bevonásukkal akár többkörös csoportmunkában végezni. Egyik csoportos döntéstámogató módszere az ötletbörze (brain-storming), ahol a részvevők felsorolják az ötleteiket, amit mindenki által jól látható helyen gyűjtenünk (például táblán, öntapadós cédulákra felírva). Ezt követően – meghatározott szempontok szerint - elemezzük az ötletbörze eredményét: a legtöbbször szereplőktől lefelé haladva megvitatjuk az eltérő véleményeket, majd a közös véleményt rögzítjük (másik táblán vagy pl. eltérő színnel). A gyakorlat végén fontossági sorrendet állítunk fel és a végső állapotban csak a legfontosabb 58 érintettet tartjuk meg. Ez a módszer alkalmas a helyzet szemléltetésére, de nem a tényezők és okokat ismertetésére. 3.5. Együttműködési stratégia kiépítése Az érintettekre vonatkozó stratégia kialakításához szükséges a tényezőket és okokat is megismernünk. Ezt segíti a dimenziók következetes végig gondolása. Ennek egy lehetséges felépítését tartalmazza a következő táblázat. 6. ábra: A szervezet együttműködési stratégiájának egy lehetősége Érintett

1.dimenzió:

2.dimenzió:

3. dimenzió:

(személy Személyes , érintettség csoport, szerveze t)

Támogatás mértéke

Befolyása változásra

XY vezető

Semleges – ha Nagy – ha rajta tudja, hogy múlik a döntés változtatni kellene, de nem kezdeményez.

Nagy - ha nem lesz változás, az osztálya nem tud teljesíteni és leváltják

4. dimenzió: a Saját befolyásolási

Felelős /határidő

lehetőségek

1. Személyes Ki? 1 hét konzultáció 2.Támogatást felajánlani a vezetői képesség fejlesztéshez

Stb. A táblázatban röviden feltüntetjük a személyes érintettséget, a támogatás mértékét és a változásra való befolyást. Saját befolyásolási lehetőségeinkből alakítjuk ki a szervezet érintettjeire vonatkozó együttműködési stratégiát. A befolyásolási stratégia kialakítása szintén ötletbörzével történhet. A projekt szempontjából kulcs szereplőknek számítanak a projektcél elérését akadályozó vagy semleges és egyidejűleg nagy vagy közepes befolyású érintettek. Magatartásuk és álláspontjuk megváltoztatására külön akciótervet szükséges kidolgozunk.

9

Huber Tamás: Projekttervezés és projektmenedzsment, egyetemi jegyzet, ELTE TTK, Budapest, 2011. 57 old.

15


Érdemes azokat is szerepeltetni, akiknek befolyásolására pillanatnyilag nem látunk lehetőséget. Születhetnek ötletek a befolyásolhatatlanok körére is, illetve ezek hiányában számba vennünk, hogy ez milyen kockázatot jelent. Az érintettek helyzete és magatartása idővel változhat. Ezért fontos, hogy az érintettek elemzését rendszeres időközönként vagy jelesebb események után felülvizsgáljuk és szükség esetén módosítsuk. 3.6. Közös érdekeltségi csoportok kezelése Az együttműködési stratégia következő lépése a közös érdekeltségű csoportok kezelésére vonatkozó akcióterv kidolgozása. Erre vonatkozó példát találunk a táblázatban. Számos szervezet egyik érintettje a helyi lakosság, akinek érdekeit még mindig nem kellő hangsúllyal veszik figyelembe. 7. ábra: Akcióterv készítésének lépései egy érdekeltségi körre Érdekeltek

Helyi lakosság

Fontossága (alacsony/

Közepes

Stb.

közepes/magas) Szaktudás, hatalom

erőforrások, Szakismereteik nincsenek Érdekérvényesítő közepes

Érdekek és elvárások

Akadályozó problémák

tényezők

A szervezeti előkészítésében szerepe

képességük

A szervezet teremtsen munkaalkalmakat és jövedelemszerzési lehetőségeket és Álláspontjuk gyorsan változhat, hozzájárulásuk bizonytalan, nem egységesek, kisebb csoportjuk is akadályozhatja a szervezet működését.

döntés Hozzájárulásukat meg kell szerezni, betöltött folyamatos egyeztetésre és informálásra van szükség

Akcióterv megnyerésükre

Lakossági kvantitatív felmérés Fórumok, közmeghallgatások, helyi médiában történő tájékoztatás

16


A rendelkezésünkre álló információk alapján úgy ítéljük meg, hogy egy adott vállalat kapcsán (például gyártástechnológiai beruházásnál) a helyi lakosság közepes érintettséggel bír. Szaktudás, erőforrások és hatalom alapján szakismereteik nincsenek, érdekérvényesítő képességük közepes. Érdekek és elvárások szempontjából a cégnek érdemes megfontolni, hogy munkát és jövedelemszerzési lehetőségeket biztosítson számukra. Akadályozó tényezők és problémák közé soroljuk, hogy a helyi lakosság álláspontja gyorsan változhat, ezért hozzájárulásuk bizonytalan. Nem egységesek és emiatt kisebb csoportjuk is megakadályozhatja a szervezeti célokat. A szervezeti döntés előkészítésében betöltött szerepük miatt a hozzájárulásukat meg kell szerezni, folyamatos egyeztetésre és informálásukra van szükség. A lakosság megnyerésére külön érintő akciótervet érdemes kidolgoznunk, amelynek része lehet az előzetes véleményük és attitűdjük (hozzáállásuk) felmérése, erre építve lakossági fórumok, közmeghallgatások, valamint a helyi médiában történő tájékoztatás. A stakeholder (érintettek) elemzésének menete: • Érdekeltek azonosítása • Információgyűjtés az érdekeltekről • Az érdekeltek céljainak azonosítása • Az érdekeltek viselkedésének elemzése • Cselekvési terv kidolgozása Cselekvési terv kidolgozása: A folyamatot blokkoló közepes vagy magas befolyásolási képességnek minősített, továbbá a semleges viszonyulású, de magas befolyásolási képességnek minősített érintettek kezeléséről gondoskodni szükséges, melyre sokféle technika áll rendelkezésre. Például személyes vagy csoportos egyeztetés, képviselőkkel való konzultáció, tájékoztató fórumok, média, felvilágosító kampány, közreműködési ill. munkalehetőségek biztosítása, közvetítő személyek bevonása és minden olyan megoldás, amely az érintettek bevonására törekszik. 8. ábra: Stakeholder elemzési lap egy fővárosi önkormányzatnál

17


Forrás: Újbuda 2010.10

4. A megvalósító szervezet elemzése 4.1. Az elemzés célja és módszerei Az elemzés célja egy szervezet vagy konzorcium11 helyzetének, képességeinek és lehetőségeinek elemzése annak megállapítására, hogy milyen lehetőségei vannak és ehhez milyen képességekkel adottságokkal rendelkezik. Ennek során tisztázni kell a célokat, a várható hasznot, fel kell becsülni az elvégzendő tevékenységeket és ezek várható erőforrásigényét (anyagok, eszközök, szakértelem, pénz). Meg kell vizsgálni a végrehajtás 10 11

http://www.ujbuda.hu/fejlesztesi_terv_2010/Stakeholder_elemzes_v04.pdf Egy adott cél, projekt megvalósítására létrehozott, vállalatok közötti együttműködés.

18


szervezeti kérdéseit, elemezni kell a projekt esetleges előzményeit, hátterét, kockázatát, valamint a korlátozó tényezőket12. Az elemzésnek tehát számos aspektusa létezik, amelyek a legkülönbözőbb módszerekkel és technikákkal végezhető el: például érdekeltek elemzése, SWOT, 7S, COPS, PEST, STEEPLE, kockázatelemzés, életciklus elemzés, Balanced ScoreCard, portfólióelemzés13. Ezek legtöbbje megtalálható a vezetéselmélettel, stratégiai tervezéssel foglalkozó szakirodalomban is. Ezek közül tekintünk át most néhányat. 4.2. SWOT Az elemzési technikák közül kezdjük a SWOT analízissel, amely a részletes helyzetelemzés egyfajta összefoglalásának is tekinthető. A módszer elnevezése valójában négy tényezőcsoport angol kifejezésének kezdőbetűiből képzett mozaikszó (Strengths – erősségek, Weaknesses – gyengeségek, Opportunities – lehetőségek, Threats – veszélyek) alapján kapta a SWOT analízis elnevezést. Milyen dimenziói vannak a SWOT elemzésnek? Külső környezet - Az értékelés kiterjedhet az általános gazdasági, politikai helyzetre, a demográfiai tendenciákra, a tudományos eredményekre, a technológiai fejlődésre és más környezeti aspektusokra. Fő kérdései: A külső környezetben tapasztalható tendenciák milyen LEHETŐSÉGEKet kínálnak a megvalósításhoz? Segítik-e azt? Milyen FENYEGETÉSEKet tartalmaznak, amelyek a megvalósítást akadályozzák? Belső környezet - A belső környezet tekintetében milyen adottságokkal rendelkezik az projektet tervező szervezet? Milyen ERŐSSÉGEKre lehet építeni a szervezetet? Melyek azok a GYENGESÉGEK, amelyek a sikerét gátolják? Ezen belül lehet értékelni a szervezet pozícióját saját piaci szegmensén belül, a stratégiát és értékrendet, a szakemberek szakképzettségét és tapasztalatát, az eszközellátottságot, infrastruktúrát, a szervezet jellemzőit, a vezetési stílust, más szervezetekkel és intézményekkel való kapcsolatot. 5. ábra: A SWOT analízis dimenziói

12

A módszer ismertetéséhez felhasznált forrás: Csabina Zoltán: Projekttervezés és pályázatok, NymE GI, Székesfehérvár, 2002, 8. old. Forrás: Nyugat-magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kar honlapja: http://www.geo.info.hu/gisopen/cd_2002/dokumentum/doc_html/Csabina_Z.htm Letöltve: 2011. 12. 11. 10:03 13 Portfólióelemzés: a vállalat, ill. stratégiai üzleti egységei tevékenységi struktúrájának értékelésére használt módszer. Bővebben: Project Management Institute: Projektportfólió-menedzsment, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2011, 176 old.

19


Forrás: Pólya 2009.14. A tényezők négy csoportjában azokra kell figyelmet fordítani, amelyek a projekt kivitelezését valamilyen módon befolyásolják. Az elemzés végén az egyes tényezőcsoportok összevetése révén lehet meghatározni a különböző cselekvési alternatívákat, stratégiákat. Ezt a lépést gyakran nem végzik el, holott ez a módszer eredeti célja. E lépés nélkül a SWOT elemzés formailag csupán a tényezők leltára, ahol a négy kategória szerint történik a projektet befolyásoló tényezők csoportosítása. A SWOT elemzés önmagában is megállja a helyét, mert segíti végig gondolni a tervezett szervezeti célra ható külső és belső tényezőket, a pozitív és negatív hatásaikkal együtt. Célszerű az érintettekre vonatkozó stakeholder elemzéssel párhuzamosan alkalmazni. Ezzel tovább lehet mélyíteni az egyes szempontokat, célirányosan merülnek fel az olyan kérdések, mint: Hogyan befolyásolhatjuk az egyes tényezőket? Mit tehetünk, hogy elkerüljük azokat? Milyen konkrét lépéseket kell végig gondolnunk, ha túlságosan átbillen a mérleg a negatív oldalra (gyengeségek és veszélyek). Példaként egy idegenforgalmi területen tervezett szálloda SWOT elemzését láthatjuk. 6. ábra: A SWOT gyakorlati alkalmazása egy turisztikai szervezetben ERŐSSÉGEK •

GYENGESÉGEK

Egyedülálló panoráma, környezet

exkluzív

Könnyen megközelíthető, frekventált elhelyezkedés

Rendkívül üzemeltetés

költséghatékony

14

Személytelen kiszolgálás

Alacsony szobaszám

Alacsony rendezvénykapacitás

Szezonalitáshoz igazodás

Piacra bevezetés relatíve magas

való

nehézkes

Pólya Árpád: SWOT-analízis, avagy a marketing helyzetelemzés megkoronázása, 2009, Forrás: Agrostratégia honlapja: http://agrostratega.blog.hu/2009/07/16/swot_analizis_avagy_a_marketing_helyzetelemzes_megkoronazasa Letöltve: 2010.10.25.10:12

20


Relatív gyors megtérülés

Alacsony árak

Beruházási források alacsony a hitel hányada

marketingköltségei •

Stabil vendégkör kialakításának költségei bizonytalanok

Igény esetén sincs alapterület bővítésére

között

Modern technológiák alkalmazása

LEHETŐSÉGEK

mód

az

VESZÉLYEK

Forrás: Kisgyörgy és Nunkovics (2011) 15 alapján A példa szerinti szálloda beruházás egy 50 szobás, három csillagos szálloda felépítését tűzte ki célul a budai helységben. A helyszín kiválasztásánál fontos szempont volt a könnyű megközelíthetőség, a nyugodt, városi zajoktól mentes, belváros közeli környezet. A gazdasági válság kellős közepe talán nem éppen a legmegfelelőbb környezetet biztosítja egy ilyen nagy volumenű vállalkozás beindításához, de az idegenforgalomban uralkodó tendenciák és a gazdaságossági számítások is megerősíteni látszanak az ötletgazdák azon feltételezését, miszerint egy ilyen vállalkozásnak, igenis helye lehet a magyar piacon, kínált szolgáltatásaira lesz kereslet az elkövetkezendő években. A válság hatására egyébként megfigyelhető egyfajta „igénytelenedési tendencia” is. Az eddig magasabb kategóriájú szállodákat preferáló vendégek nagy hányada választja újabban az alacsonyabb kategóriájú szálláshelyeket. A cég célcsoportjának elsősorban a rövid ideig tartózkodó, üzleti céllal érkező és átutazó vendégeket tekinti. Az épület kialakításánál, a nyújtandó szolgáltatások körének kiválasztásánál és az árak meghatározásánál is az ilyen típusú látogatók igényeit tartja szem előtt. A koncepció valószínűleg életképtelen lenne az egyedülálló technikai megoldások alkalmazása nélkül. A folyamatosan növekvő közüzemi díjak áremelő hatásának kiküszöbölése érdekében, az energiatakarékosság és –hatékonyság volt a fő célpont. A szálloda energiaigényének nagy részét saját termelésből kívánja biztosítani, elsősorban a megújuló energiahordozók segítségével (szélkerék, geotermikus energia, napkollektorok, hőszivattyús fűtési rendszer). A tervezett saját víztisztító üzem pedig a tiszta- és szennyvíz költségeket mérsékli. Az automatizált- és energiatakarékos rendszerek egyszeri magasabb beruházási költséget jelentenek ugyan, ám a befektetett többlet ráfordítás megtérülése gyors és biztos. A kitűnő minőségű szigetelések és nyílászárók lehetővé teszik, hogy alacsony foglaltság setén akár hermetikusan is le lehessen zárni bizonyos szállodai részeket, amellyel további költségek takaríthatóak meg. 4.3. A „7 S” MODELL A McKinsey cég tanácsadói által kifejlesztett 7 S modell (ejtsd: hét s)16 egy remekül használható univerzális szervezetdiagnosztikai eszköz. Jól strukturált és könnyen áttekinthető

15

Kisgyörgy Gábor és Nunkovics Tibor: Panoráma Hotel projekt megvalósíthatósági tanulmánya, Projektmenedzsment kurzusfeladat, Oktató: Dr. Garaj Erika, Edutus Főiskola, Budapest, 2011. 17 old.

21


rendszert kínál ahhoz, hogy egy szervezet áttekintse működését, képet alkosson önmagáról, megfogalmazza jövőképét. Jó alapot teremt ahhoz, hogy a jelen és a jövő összevetése alapján meghatározza változtatási törekvéseit a következő területen: stratégia, struktúra, rendszerek, stílus, munkatársak, készségek, közös értékek. Elnevezését – a SWOT-analízishez hasonlóan – az angol kezdőbetűkről kapta (Strategy, Stucture, Systems, Style, Staff, Skills, Shared values). A modell a projektet megvalósító szervezet jövőképének megfogalmazásához kínál konkrét segítséget. A modell tényezői két csoportra oszthatók, az ún. kemény tényezőkre (stratégia, struktúra, rendszerek) és az ún. lágy tényezőkre (stílus, szakértelem, képességek, közös értékek). A KEMÉNY TÉNYEZŐK könnyen meghatározható számszerűsíthető módszerek, vezetői eszközök, ezért alapvetően fontosak a vállalatok számára. Mivel minden szervezetben megtalálhatók, nem jelentenek versenyelőnyt. Ezek:  Stratégia (Strategy): A szervezet stratégiája annak jövőképét, küldetését, céljait és a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza. Érdemes megnézni, hogy a hatékony stratégia jellemzői hogyan azonosíthatók az adott szervezet elképzeléseiben. A jó stratégia: jövőbe tekintő, kreatív, rugalmas, aktív, akciókra épülő, változásorientált és tartós sikerre törekvő. A jövőkép segít kijelölni a szervezetet jellemző legfontosabb területeket. A stratégiai célok az általánosabb jövőképhez kapcsolódó konkrét mérföldkövek, amelyek elérését adott időtartam alatt tervezi megvalósítani a szervezet.  Szervezeti struktúra (Structure): A szervezetek formális felépítésén értjük ezeken: az alá- és fölérendeltségi viszonyok, a szervezeti egységek, a hatáskörök, a munkamegosztást és annak szabályozása, a koordináció és annak szabályozása. Minél több eltérő feladatot ellátó munkatársból áll egy szervezet, annál strukturáltabbá válik a szervezeti felépítése. Például a szervezetben működő projektek a hagyományos szervezeti kereteket áthidaló megoldások lehetnek. 7. ábra: 7S modell felépítése

16

Robert h. Waterman, jr, Thomas J . Peters, Julien R. Phillips: Structure is Not Organization, Business Horizons, June 1980, Forrás: Business Horizonts honlapja: http://www.tompeters.com/docs/Structure_Is_Not_Organization.pdf

22


 Rendszerek (Systems): A folyamatok rendszerét és leírását jelenti. Folyamat alatt a szervezetekben megfogalmazott célkitűzéseket és a hozzájuk vezető tevékenységeket értjük. Az egymásra épülő, egymást támogató cselekvéssor folyamattá építhető. Ilyenek például: a minőségbiztosítási, informatikai, teljesítményértékelési, kontrolling rendszerek mellett az ügyviteli, kommunikációs és koordinációs folyamatok hivatalos, ad hoc és nem hivatalos formái is. A LÁGY TÉNYEZŐK szerep kiemelkedő a szervezeti kultúra formálásában. Nehezen írhatók le és alig modellezhetők, mert elsősorban a szervezeti tagok fejében léteznek. Számos esetben ezek kombinációja vezethet versenyelőnyhöz.  Stílus (Style): A szervezetvezetés olyan folyamat, amelynek során a vezető a beosztottak magatartását valamilyen cél elérése érdekében befolyásolja. A munkatársak vezetése a menedzsment egyik feladata, a szervezetben érintett emberekre összpontosít, motivációjuk és teljesítőképességük fenntartása és növelése miatt. A hatékony vezetési stílus alkalmas az egyén és a szervezet céljainak összehangolására, a célok megvalósítására. A vezetési stílust számos tényező befolyásolja: a vezető személyisége, a szervezet tagjainak elvárásai, céljai, szükségletei, a környezeti és szituációs tényezők.  Munkatársak (Staff): A szervezetben dolgozó emberek száma, szakértelme, összetétele, hozzáállása és motivációja az emberi erőforrás-menedzsment eszközeivel fejleszthető. Kulcstevékenységek: emberi erőforrás-tervezés, munkakörelemzés, munkaköri leírások és munkaköri követelmények

23


meghatározása, munkakörtervezés, áttervezés, teljesítményértékelés, bérezés és ösztönzés.

munkaerőfejlesztés,

képzés,

 Készségek (Skills): Azokat az alapvető szervezeti tudást értjük e kifejezés alatt, amelyek megkülönböztetik a többi szervezettől. Tehát nem az egyes tagok képességeit jelenti, hanem a szervezeti szintű közös tudást, ami jellemzi a szervezetet. Például: gyorsan reagál, speciális piacismerettel rendelkezik, kiváló lobbizási gyakorlattal bír.  Közös értékek (Shared Values): A közös értékek a szervezet értékrendjét jelzik. Mindegyik szervezeti tényezőt befolyásolja és ez a terület változik a legnehezebben. A vezetés következetes kommunikációval és koordinációs módszerekkel tudja alakítani. Ide tartoznak például: az életünket, a munkánkat meghatározó értékek mint az ember tisztelete, demokratizmus, minőség, segítőkész magatartás, nyíltság, csapatmunka, elismerés. Bármelyikről is van szó, egy szervezetben látszódik, hogy milyen értékrendet képviselnek a benne dolgozók, mert nap, mint nap tanúbizonyságot tesznek róla. 4.4. COPS A szervezet elemzésének másik eszköze a COPS elemzés. Négy dimenzióban elemzi projektszervezetet, ezek: a kultúra, szervezet, emberek és rendszerek. A kezdőbetűkből összeállított mozaikszóval jelöljük magát a módszert: (C)ulture, (O)rganization, (P)eople, (S)ystems. 8. ábra: A COPS módszer Kultúra (Culture)

Szervezet (Organization)

C

O

Emberek (People)

Rendszerek (Systems)

P

S

KULTÚRA: A szervezeti kultúra17 a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik és az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodás- és magatartásmódot (Bakacsi 1996, 230.o.). A szervezeti kultúrát egy jéghegyhez18 hasonlíthatjuk, melynek víz feletti része könnyen látható, vizsgálható, míg a víz alatti részek észrevétlenül húzódnak meg a mélyben. Külső szemlélő számára is megragadható (látható) jellemzők közé soroljuk: a rendszeresen ismétlődő ceremóniákat, a szervezeten belül keringő történeteket, sztorikat, a használt 17

A kultúra szó a latin „colere” szóból származik, jelentése: beépít, ápol, tisztel. Forrás: Daft, R.L.: Organizational Theory and Design. (4th ed.). West Publishing Co., New York, 1992. 318. old. In: Bakacsi Gyula:: Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 2000, 230. old.

18

24


nyelvezetet és szakzsargont, látható viselkedésmintákat, a szervezet szimbólumait (projektlogo), öltözködést, munkahelyi körülményeket (cégautó, mobil, iroda felszereltsége, laptopmárka). Láthatatlan elemek: Az igazi kultúra az értékekben, feltevésekben, hiedelmekben, érzésekben és attitűdökben rejlik, amelyek azonban láthatatlanok maradnak. 9. ábra: A jéghegy-modell

Forrás: Goldman (1990) alapján19 Az egyedi nyelvezet, az adott szakmakultúrára jellemző szakzsargon kiemeli a környezetéből a szervezetet, segíti a tagokat az azonosulásban. A történetek, sztorik bizonyos értékek, hiedelmek kihangsúlyozására szolgálnak, kiemelve a hallgatóság számára, hogy mik az elvárt magatartásformák egy adott helyzetben. A ceremóniák vagy szertartások visszatérő tevékenységeket, rendszeresen megtartott eseményeket takarnak. Ezek közé tartozhatnak például az évfordulók alkalmából rendezett ünnepségek, a rendszeres csapatépítő programok és közös ebédek is. Gyakran nyilvánulnak meg ezeken keresztül a képviselt értékek, a szervezet érintettekhez való viszonya (közös események). A válsághelyzetek (például krízis) az egyes szervezeti kultúrákat arra kényszerítik, hogy értékeiket, szokásaikat újragondolják. A vezető személyisége, a stabil munkahelyi csoport és közös sikerek hozzájárulnak az erős szervezeti kultúra kialakulásához. Hofstede (2008) kutatásai20 során az IBM leányvállalatok 116.000 dolgozójának hozzáállását vizsgálta kérdőívek alapján. Munkássága a mai napig meghatározó hatással van különböző

19

Interkulturális különbségek honlapja: http://www.interkulturalis.hu/pagesMO/Alapfog_jeghegy.html Hofstede dimenziói: Hatalmi távolság, Bizonytalanságkerülés, Individualizmus – kollektivizmus, Férfiasság – nőiesség, Hosszú távú orientáció. Bővebben: Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede: Kultúrák és szervezetek. Az elme szoftvere. McGraw Hill, 2005. VHE Kft. Pécs, 2008. Átdolgozott és bővített második kiadás. 520 old.

20

25


társadalmak kulturális különbségeinek kutatására. Számos cég működik nemzetközi környezetben, ahol több országból érkeznek a tagok és körültekintően kell eljárnia a menedzsernek. Minden kultúra különböző mértékben tolerálja a bizonytalanságot21, és eltérő módszereket fejleszt ki annak csökkentésére. A bizonytalanságkerülés egyrészt szubjektív érzés, de a bizonytalanság kezelése a projektkockázat része. Érdekes jelenség a férfias és nőies kultúrák megjelenése a nemzetközi munkában. A férfias kultúrákban a férfiaktól az erős cél- és eredményorientáltságot és hatalomgyakorlást várnak el. Ezek külső megjelenési formája a társadalmi elismerés, a vállalati hierarchia. Ilyen társadalmakban a férfiak egész életükben a karrierre koncentrálnak, céljuk az anyagi jólét megteremtése családjuk számára. A nőies kultúrákban a nemek szerepe kevésbé élesen határolódik el. A sikeresség mértéke inkább az emberi kapcsolatok száma és minősége, nem pedig a hatalom és vagyon nagysága. Ilyen kultúrákban a verseny kevésbé jellemző. A szervezetek tagjainak magatartásában is érzékelhető az adott társadalmi kultúra. Például a külföldön dolgozó svéd menedzserek gyakran lepik meg külföldi kollégáikat azzal, hogy péntek délután az első géppel haza kívánnak repülni családjaikhoz. A svédek arra panaszkodnak, hogy sok külföldi, különösen az amerikaiak, gyakran átdolgozzák a hétvégét is, hogy befejezzenek egy fontos projektet. Sokszor minősítik a svédek hozzáállását rossznak és hiányolják a munkához való elkötelezettségüket. Pedig a valóságban a svédek saját életminőségükhöz való erős kötődésüket jelzik (erős nőiesség), míg az amerikaiak és más külföldiek erős feladatorientáltságukat bizonyítják (erős férfiasság). SZERVEZET: A szervezetek három alapvető jellemzővel rendelkeznek: •

munkamegosztás

szervezeti kommunikáció

hatáskör megosztás mint irányítás

A szervezeti egységek kapcsolatrendszere: Az eredményes és hatékony működés alapja a szervezeti egységek közötti formális és informális kapcsolatok meghatározása. Különösen fontos a kommunikáció. Például a hatékony szakmai kommunikáció a szervezeti tudás, mint alapvető erőforrás működését és fejlődését teszi lehetővé. Az egységek közötti információcsere formális csatornái a szervezet információrendszeréhez tartoznak. A személyes információcsere révén pedig olyan informális csatornák alakulnak ki a szervezeten belül, amelyeken serkentik az emberek közötti kommunikációt: a szakmai jellegű kommunikáció nagy része is ezeken keresztül fog megvalósulni, és ezek a csatornák teszik lehetővé a szervezeti kultúra, mint másik alapvető erőforrás működését és fejlődését is. Nagyobb szervezetek esetén szükség van a különböző tevékenységek összehangolására és koordinálására. A menedzsment tevékenysége éppen erre szolgál, az irányítási rendszer pedig 21

A különböző technológiák a természet okozta bizonytalanság (illetve kiszolgáltatottság) csökkentésére szolgálnak. A törvények az emberek okozta bizonytalanságot, míg a vallás az ember számára megmagyarázhatatlan történések bizonytalanságát csökkenteni.

26


a különböző funkcionális egységek közötti (formális) kommunikációt biztosítja ún. „szolgálati utakon” keresztül (pl. utasítások eljuttatását a szervezet megfelelő egységeihez és visszajelzéseket a menedzsment számára az utasítások végrehajtásáról). Az irányíthatóság érdekében általában több menedzsment szintet, ún. szervezeti hierarchiát alakítanak ki, ezeknek a száma és kapcsolatrendszere alapján különböző szervezettípusokról beszélhetünk. Az EMBEREK:és a RENDSZEREK tényezők megegyeznek a McKinsey-féle 7S modell „munkatársak” és „rendszerek” jellemzőivel, ezért itt eltekintünk ezek ismétlésétől. 4.5. PEST avagy STEP Milyen információk nyerhetők a PEST analízis segítségével? Az analízis lényege négy aspektus vizsgálata. Ezek: P: (Political) politikai, E: (Economical) gazdasági, S: (Social) társadalmi és T: (Technological) technológiai tényezők. 10. ábra: A PEST elemzés szempontjai Policy

Economy

Politika

Gazdaság

Society

Technology

Társadalom

Technológia

A politikai tényezőhöz soroljuk a törvényhozás és a parlamenti működés, a versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, az adópolitika, a foglalkoztatási törvény és a kormányzati stabilitás jellemzőit. A gazdasági tényezőt szemléltetik a gazdasági ciklusok, a GDP trendje, a infláció mértéke, a pénzpiac alakulása, kamatszint alakulása, munkanélküliség aránya és az infrastruktúra fejlesztése. A társadalmi tényező része a demográfiai helyzet alakulása, a jövedelem-eloszlása, a társadalmi mobilitás, a képzettség alakulása, az egészségi állapotot befolyásoló tényező és a lakosság egészségi állapota. Technológiai tényezőként tekintünk a kormányzat kutatás-fejlesztési (K+F) politikákra, a társadalom innovativitására, a licencforgalom alakulására, a számítógépesítettség színvonalára, az iskolázottság színvonala, mértékére és a technológiai infrastruktúrára. A 2.3.5. ábrán egy kis magyar reklámügynökség működését befolyásoló PEST elemzést találjuk22. A marketing projektek részeként megvalósuló reklámkampányok szervezését végig gondolhatjuk e diagnosztikai eszközzel is. 11. ábra: PEST alkalmazása egy marketing projektben

22

Rabi Sándor: A vállalati környezet vizsgálata és a PEST elemzés kis-, középvállalati alkalmazása, Vállalatépítő online folyóirat, 2009, szeptember, Forrás: Vállalatépítő honlapja: http://www.veniens.hu/vallalatepito/2009/09/19/a-vallalatikornyezet-vizsgalata-es-a-pest-elemzes/ Letöltve: 2012.01.13.17:23

27


Forrás: Rabi 2009.23 Gondoljuk csak tovább a példát! A politikai tényezők közül a médiatörvényi szabályozás változásait részleteiben érdemes alapul venni, a gazdasági oldalról pedig az elhúzódó gazdasági válság hatását a potenciális megrendelőkre. A gazdaságélénkítést célzó intézkedések között nem hagyhatjuk figyelmen kívül az EU pályázati forrásokat. Társadalmi tényezőként a média fogyasztási szokásait szükséges részletesebben megvizsgálni, gondoljunk csak a világhálóban rejlő lehetőségekre és a korosztályonként eltérő internet használati szokásokra. A technológiai jellemzők között említetett penetráció24 megmutatja, hogy a lakosság mekkora arányban érhető el az interneten keresztül. Az internet penetráció növekedésével az online marketing eszközök egyre hatékonyabb megoldást jelentenek, hiszen más eszközökkel nehezen megszólítható célcsoportok is elérhetővé válnak. 4.6. STEEPLE avagy PESTEL + A szervezeti környezet változásai miatt további szempontok végig gondolása is szükségessé vált, így jött létre a STEEPLE elemzési módszer25. Ez a politikán (political), a gazdasági (economic), a társadalmi (social) és a technikai eredményeken (technical) kívül a környezetgazdálkodási (environment), a jogi, (legal) és a képzésből (educational) fakadó 23

Rabi Sándor: A vállalati környezet vizsgálata és a PEST elemzés kis-, középvállalati alkalmazása, Vállalatépítő online folyóirat, 2009, szeptember, Forrás: Vállalatépítő honlapja: http://www.veniens.hu/vallalatepito/2009/09/19/a-vallalatikornyezet-vizsgalata-es-a-pest-elemzes/ Letöltve: 2012.01.13.17:23

24

Jelentése: behatolás, benyomulás, beszivárgás. Elsősorban az online marketingben használatos fogalom. Hoványi Gábor: A vállalati versenyképesség makrogazdasági és globális háttere, Közgazdasági Szemle, XLVI. évf., 1999. november, 1013–1029. old.

25

28


követelmények számbavételére hívja fel a figyelmet. Tehát a PEST elemzés egy továbbfejlesztett változata. A modell új dimenziói közé tartoznak: E (Environmental) Környezeti dimenzió: Új faktorként szerepel a környezeti tényezők hatásának vizsgálata. A környezettudatosság egyre meghatározóbb társadalmunkban, és kihatással van a piaci viszonyokra is. Ebben a dimenzióban szerepelhetnek például a CO2 kibocsátási szintek változásai, vagy a termékdíjak szabályozásai. A természeti környezet ökológiai és környezetvédelmi szempontjait a szervezeti stratégiában ezért hangsúlyosabban kell szerepeltetni. A fenntartható fejlődés tényezői, mint az alternatív energiaforrások használata, a hulladékgazdálkodás, szelektív hulladékgyűjtés továbbá a környezetbarát technológiai megoldások szintén e körbe tartoznak. E tényező részletesen elemzésére elsősorban olyan szervezetekben kerül sor, amelyek a környezettudatosság és a fenntarthatóság témakörét érintik (például környezetvédelmi, beruházási, K+F). L (Legal) Jogi dimenzió: A PEST elemzésnél a politikai tényezők között figyelembe vettük a jogi összetevőket is, ebben a modellben ez külön dimenziót kap. A jogszabályi környezet versenyjogi, munkajogi, társasági jogi vonatkozásaitól a nemzetközi szabályozásig számos aspektusa létezik. Nincs szervezeti működés szabályozási keretek nélkül, gondoljunk a megbízási szerződésre, az abban szereplő apró betűs részekre (nem teljesítés esetén visszafizetési kötelezettség, garanciavállalás). Saját munkaszerződésünk mellett a foglalkoztatás- és egészségügyi szabályok is ide tartoznak. E (Education) Oktatás: A képzés, tovább- és átképzés, a távoktatás a fő megvalósulási formái. Mivel a legfőbb erőforrás az ember, ez a dimenzió különösen hangsúlyossá vált a tudás alapú gazdaság olyan tudásintenzív ágazataiban, ahol mindennaposak a K+F, az innovációs, információtechnológiai, tanácsadó és oktatási projektek. Emellett az esélyegyenlőség, a felzárkóztatás és a kompetenciafejlesztés miatt az egész életen át való tanulás támogatása prioritást élvez a szervezetek által megpályázható aktuális EU pályázati kiírásokban26, mint például a „Tanulási partnerségek a foglalkoztathatóság javításáért” c. kiírás. A fenti tényezők összegyűjtése után kerül sor a szervezeti célok továbbgondolására: A tényezők befolyásolják-e a szervezetet? Egyáltalán van-e rájuk hatása a szervezetnek? Hogyan hat-e a szervezet helyzetére? A menedzsment tervezésének kulcskérdései: 1) Az adott tényező mennyire veszélyes/kockázatos, és mennyire gyakorol hatást a szervezetre nézve? 2) Az adott tényező jövőbeni bekövetkezésének mekkora a valószínűsége és a várható változás kiterjedtsége (mértéke)?

26

http://www.nfu.hu/kiemelt_projekt_menetrend

29


4.7. Komplex mátrix A legkörültekintőbb elemzéshez a már megismert SWOT, 7S, COPS, PEST és STEEPLE módszerek kombinálásával juthatunk, ezt nevezzük komplex mátrixnak. Az egyes külső és belső környezetei tényezők kölcsönhatására építve lehet teljes körű vizsgálatot végeznünk. A következő ábra mutatja a komplex mátrix felépítését. A mátrixban a belső tényezőket állítjuk szembe a külső tényezőkkel úgy, hogy az oszlopok a belső tényezők, a sorok a külső tényezők. 12. ábra: Komplex mátrix a projektszervezet elemzésében

Forrás: Huber 2011.27 Milyen lépésekkel végezhetjük el lépésről lépésre az elemzést? A szervezet erősségeinek (S) és a gyengeségeinek (W) vizsgálatakor alkalmazzuk a 7S vagy a COPS modell kategóriáit a következők szerint. 13. ábra: A COPS és 7S a belső szervezeti projektkörnyezet elemzésében

27

Huber Tamás: Projekttervezés és projektmenedzsment, egyetemi jegyzet, ELTE TTK, Budapest, 2011. 57 old.

30


A tényezőket a következő kérdések mentén elemezzük: Erősségeknél: Melyek a szervezet előnyös pontjai a vállalati kultúra, szervezet, emberek és rendszerek alapján? Mi az, amit a szervezetünk jól csinál? Gyengeségeknél: Mi az, amin még javíthatnánk? Mi az, amit rosszul csinálunk? Mit kell elkerülnünk? Hasonlóképpen a lehetőségek (O) és veszélyek (T) elemzésekor mankóként használhatjuk a PEST vagy a STEEPLE elemzés kategóriáit. 14. ábra: STEEPLE a projektszervezet külső környezetének elemzésében L E H E T Ő S É G E K

Politika Gazdaság Társadalom Technológia Környezet Jog Oktatás

V E S Z

Politika Gazdaság Társadalom 31


É L Y E K

Technológia Környezet Jog Oktatás

Fontos, hogy feltegyük a kérdéseket: Lehetőségek és veszélyek, de mihez képest? A jelenlegi helyzethez képest? A szervezeti terveinkhez képest? Ahhoz képest, ahol egy vagy öt év múlva lesz a szervezet? A választ itt is az elemzés célja adja meg. Az elkészült SWOT táblát elemezzük. Ennek célja az, hogy megállapítsuk, hogy mely területeken alkalmas a szervezet továbblépésre? Ezen túlmenően stratégiai következtetéseket is levonhatunk. Először is összemérjük az erősségeinket és a külső lehetőségeket, és ahol ezek találkoznak, ott találhatók a stratégiaépítés erős elemei, amelyek alkalmas kitörési pontok lehetnek. A gyengeségeink és a külső veszélyek összemérése arra figyelmeztet, hogy a találkozási pontoknál sürgős teendőink lehetnek a szervezet vagy a helyzet megmentése érdekében. Az erősségeink és a külső veszélyek találkozási pontjainál azt kell megfontolni, hogy erősségeinket tudjuk-e olyan módon hasznosítani, hogy a külső veszélyeket elkerüljük, vagy hatásukat minimálisra csökkentsük. A megfontolásoknak az is lehet az eredménye, hogy az adott helyzetben erősségeinkkel nem tudunk mit kezdeni. A gyengeségeink és a külső lehetőségek találkozásánál azt kell vizsgálnunk, hogy képesek vagyunk-e és megéri-e gyengeségeinket kiküszöbölni a lehetőségek kiaknázása érdekében. Itt gyakran az idő lehet a kritikus tényező. 4.8. Értékteremtés és a porter-i értéklánc A vállalatok alapvető célja a fogyasztói/vevői igények kielégítése nyereségszerzés mellett piaci-, illetve versenykörnyezetben. Bármely cél elérése csak tudatos emberi tevékenységek láncolatával, azaz folyamatokkal lehetséges, és a vállalat szervezésének alapkövetelménye a célok-folyamatok-szervezetek harmóniájának hatásos és hatékony kialakítása, illetve fenntartása úgy, hogy a vevő számára értéket teremtsen. Tehát mindennemű tevékenység célja a fogyasztó kiszolgálása a gazdaságosság fenntartása mellett. Ehhez állítja elő a termelés megbízhatóan, a megfelelő időben, minőségben és mennyiségben a terméket. Ennek érdekében szerzik be a megfelelő nyersanyagokat, szállítják ki a megfelelő helyre és időben a terméket, biztosítják a termék szervizét, vevőszolgálatát. A piacon a fogyasztói igények a termék tartalmán és minőségén túlmenően egyéb elvárásokban is megfogalmazódnak, úgymint legyen az áru megjelenése esztétikus, könnyen be lehessen szerezni, a szolgáltatás pontos, megbízható, gyors és udvarias legyen. Ezek a vevő számára tehát értékek. Azokat a folyamatokat, amelyek az erőforrások beszerzését, kezelését és felhasználását foglalják magukban abból a célból, hogy a fogyasztó számára értéket állítsanak elő, 32


ÉRTÉKTEREMTŐ FOLYAMATOKNAK nevezzük. Az érték átadásaa a fogyasztónak egy komplex folyamatrendszer egymást követő fázisaiban történik meg,, amelynek megfelelő megfelel szerkezete és működése ködése az üzleti vállalkozás kritikus sikertényezője. sikertényezője. Az értékteremtő értékteremt folyamatot egyrészt a fogyasztói igények (valamely termék vagy szolgáltatás sz iránti fizetőképes kereslet),, másrészről másrészről a vállalat képességei (mit tud és akar a vállalat hatékonyan és gazdaságosan ajánlani a fogyasztónak) határozzák meg. Az értékteremtő folyamatok résztevékenységeinek az összekapcsolását ÉRTÉKLÁNCnak nevezzük. 15. ábra: Porteri értéklánc modell

Az értéklánc-elemzés28 a vállalatot stratégiailag fontos tevékenységei szerint bontja le, azzal a céllal, hogy jobban megérthessük a költségek képződésének képz désének folyamatát. Ugyan a mai közgazdaságtan mindennapos eszköztárához tartozik, de első els korrekt kifejtése Michael Porter nevéhez kötődik. Hogyan működik? Az értéket létrehozó tevékenységek két típusát különböztetjük meg. Elsődleges tevékenységek: •beszerzési logisztika •termelés •értékesítési logisztika •marketing és értékesítés •szolgáltatás A kiegészítő tevékenységek: •beszerzés

28

http://www.innostrada.hu/erteklancele http://www.innostrada.hu/erteklancelemzes

33


•technológiafejlesztés •emberi erőforrás-menedzsment •vállalati infrastruktúra Napjainkra, az információrendszerek beépülésével az üzleti folyamatokba, komoly strukturális változások zajlanak le, s ezek komolyan befolyásolják a klasszikus értéklánc felfogást. Az értéklánc-analízisen alapuló stratégiai alkalmazása arra ösztönzi a cégeket, hogy a döntési mechanizmusban, a fejlesztéseknél és a tevékenység végzése során azokra a komponensekre koncentráljanak, amelyekkel mérhetően javítható a vállalkozás összteljesítménye. Mik a megvalósítás lépései? Az analízis két dimenzióban közelít a vállalathoz: •a segítő tevékenységek és •az elsődleges tevékenységek dimenziójában. Ebben a keresztmetszetben a következő tényezőket kell megvizsgálni: kulcsemberek kontrollja, költségek, anyagok minősége, marketingeredmények, raktározás és termelés kontrollja, veszteségek kontrollja, üzleti jó hírnév kontrollja, pénzügyi elemzés. A vállalatok külső és belső tevékenységei integrációjának a megértését és a vállalati képességek elemzését szolgálja az értéklánc szemlélet. Értékláncokat a vállalat egészére, illetve egyes egységekre, részfolyamatokra is lehet konstruálni, és az elemzés céljaitól függően változhat a szerkezetük. Az alapelv viszont ugyanaz marad: az értékteremtés folyamatát vizsgáljuk. A vállalati értékteremtés folyamatának vizsgálata során pedig elemezzük és értékeljük a vállalat erőforrásait, azt, hogy az erőforrásokat milyen hatékonyan használja, hogy a folyamatok szerkezete elősegíti-e a hatékony értékteremtést, hogy az iparág legjobbjaihoz képest hogyan teljesít a vállalat, mennyire konzisztens a teljesítménye, és mik az értékteremtő folyamat erősségei és gyenge pontjai. A cél tehát az, hogy megértsük a vállalat azon képességét, hogy az erőforrásokat hogyan képes hatékonyan kihasználni és szervezeti képességekké, majd versenyelőnnyé alakítani. Az értéklánc elemzés során azonosítjuk, hogy  milyen összekapcsolódó elemekből áll a termék/szolgáltatás előállítása,  meghatározzuk, hogy mennyi hozzáadott értéket állítanak elő a folyamat elemei,  felmérjük, hogy az egyes elemek mennyi vállalati erőforrást kötnek le,  benchmarking keretein belül összehasonlítjuk az értékteremtési folyamatunkat az iparági mutatókkal. Az értéklánc elemzésénél figyelembe vesszük a termék használati értékét (speciális igényt kielégítő tulajdonságait, paramétereit), a helyértékét (a termék ott van az igényfelmerülés színhelyén) és az időértékét (a termék akkor áll rendelkezésre, amikor a fogyasztói igény felmerül). Mint az értéklánc összetevője, a termelés és szolgáltatás elsősorban a használati 34


érték realizálására szolgál, míg a logisztika főképpen a hely és az idő értékelemek megvalósítására irányul, ugyanis lehetővé teszi azt, hogy a termékek a megfelelő helyen és időpontban, a szükségleteknek megfelelő mennyiségben és választékban álljanak rendelkezésre. Az értékláncon túlmutat az ellátási lánc, amely a gazdasági tevékenységeknek vertikálisan összekapcsolódó, vállalati határokon átívelő, adott fogyasztói igény kielégítését célzó sorozata. Az ellátási lánc tehát összekapcsolódó vállalati értékláncok sorozata, hiszen napjaink bonyolult üzleti világában a fogyasztói igények kielégítésére alkalmas végterméket gyakorta nem egyetlen vállalat állítja elő, hanem összekapcsolódó iparágak egész sora. Az esztergomi Suzuki gyár például 300-nál is több beszállítóval dolgozik (Wikipedia). A vállalati stratégia egyik fontos kérdése, hogy az értéklánc melyik részére, illetve milyen tevékenységekre összpontosítson egy adott vállalat.

5. Vezetői módszertan 5.1. A vezetés értelmezése A vezetés mások irányítása szervezeti keretek között. Hogyan kapcsolódik össze a vezetés és a szervezet? Simon, M.A. szerint a szervezet számos ember kölcsönös viselkedésének rendszere29, eszerint a vezetés a szervezeti tagok által végzett munka hasznosságának biztosítását, a megfelelően rendszerezett és időrendben kapcsolódó tevékenységek sikeres végrehajtását az emberek általános befolyásolásával segíti elő. A vezetés olyan tevékenységnek tekinthető, amely kommunikációs folyamatra támaszkodva, meghatározott cél (célok) érdekében, befolyásolja az emberek közötti kapcsolatokat és magatartásukat. A vezetésnek ez a meghatározása a személyek közötti kapcsolatok minden olyan formájára érvényes, amelyben különböző befolyásolási törekvések mutatkoznak. A vezetés tehát mindig emberek közötti kapcsolat, társadalmilag meghatározott jelenség, és így több ember együttműködését feltételezi. Ennek megfelelően a vezetés kizárólag az emberek közötti kapcsolatokban érvényesül, és mint tevékenység mindig valakinek vagy valakiknek a befolyásolására irányul. A befolyásolás hatása olyan cselekedetekben mutatkozik meg, amelyeknek kiváltó oka maga az ember, vezető vagy beosztott (képessége, ismeretanyaga, motiváltsága), és/vagy esetleg valamilyen környezeti hatás. A befolyásolási törekvés alapját egyfelől a tekintély, másfelől valamilyen sajátos (környezettől függő) szituációs tényező jelenti. A vezetői tekintély lehetőséget adhat arra, hogy mások tevékenységét befolyásolja. A tekintélyt megalapozhatja: •

a hierarchiában elfoglalt hely (pozíció),

amely utasítás kiadási és ellenőrzési jogosultsággal jár együtt. Ilyen esetben formális vagy objektív tekintélyről van szó. Szakmai tekintélyt adhat:

29

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Kiadó, Bp. 2010.

35


valamilyen speciális képzettség vagy képesség,

amely alkalmas az esetenként előforduló különleges gazdasági, műszaki, esetleg szervezési feladatok megoldására. Ebben az esetben pedig informális tekintélyről beszélhetünk. Bizonyos szakemberek közül néhányan: •

személyiségből fakadó tekintélyre is szert tehetnek.

A különböző személyek (szervezeti tagok) befolyásolása azt célozza, hogy azok beállítottságát, meggyőződését vagy magatartását megváltoztassa. Ez nyilvánul meg a vezetői akarat, törekvés érvényesítésében és megvalósulásának ellenőrzésében. A szervezetekben a vezetés olyan kapcsolatként épül ki, amelynek egyik sarok pontját a vezető, másikat a vezetett (munkatárs) képezi. A kapcsolat természetesen kétirányú: nemcsak a vezető befolyásolja a munkatársait, hanem a munkatársak is igyekeznek hatni a vezetőre. A vezetés magatartást befolyásoló tevékenységében különböző infokommunikációs eszközök (pl. telefon, számítógép), illetőleg a vezetés folyamatában részt nem vevő harmadik személyek (pl. közvetítők) is részt vehetnek, de ezek közvetett funkciót töltenek be.

A vezetés mindig célokhoz kötődik. A vezetés céljai természetesen nagyon különbözőek lehetnek. Különleges jelentőségük van azoknak a céloknak, amelyek a szervezethez, a különböző csoportokhoz és az egyéni törekvésekhez kötődnek. A szervezetek céljait a tulajdonosi elvárásokkal összhangban fogalmazzák meg a vezetők. Ezeknek ösztönző hatása – különösen állami, önkormányzati tulajdonú intézmények esetében - nem mindig jelentős, mert megvalósításuk ritkán kötődik egyéni anyagi előnyökhöz (ilyenek mint például a nyereség, a rentabilitás, a rugalmasság, a forgalom, a költségalakulás). A csoportcélok a különböző tevékenységfajtákat ellátó munkatársi csoportokban, a csoportokon belüli kölcsönös hatások eredőjeként alakulnak ki, és azokat az elvárásokat fejezik ki, amelyek a különböző munkacsoportok tevékenységének, ill. az egyes csoportok tagjainak teljesítményére és magatartására vonatkoznak. A csoportcéloknak rendszerint nagyobb az ösztönző erejük, mint a szervezeti céloknak. Ez különösen igaz az alacsonyabb szervezési szinteken (például közvetlenül az egyes szervezeti osztályokon) megfogalmazott célokra, miután azok sokkal kevésbé formális jellegűek.

5.2. Főbb vezetéselméleti megközelítések A vezetési tevékenységet különböző oldalról közelíti meg a szakirodalom, de abban egyet értenek az eltérő megközelítések, hogy a vezetést olyan átfogó tevékenységnek tekintik, amelynek eredményessége azon múlik, képes-e a vezető sikeresen megvalósíttatni dolgokat másokkal együtt, illetve a többi ember által. •

Ismeret-központú megközelítés

36


Az első leginkább elterjedt megközelítés a vezetéshez szükséges ismeretekre30 koncentrál, kiemelve, hogy egy vezetőnek több szakterületen is szakismeretekkel kell rendelkeznie, miközben több vezetési funkciót gyakorol a szervezetben. Valamennyi vezetési funkció része a vezető munkájának attól függően, hogy mely szakterületen és a hierarchia mely szintjén tevékenykedik, különböző súllyal kell szaktudását gyakorolnia. A szervezeti hierarchia különböző szintjein lévő vezetők eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkeznek, koordinációs képességük és a koordináció tárgya is eltérő. Ez azt is jelenti, hogy a vezetői hatékonysághoz szükséges, hogy kellő jártasságot mutasson különféle képességek területén is, és a szükséges képességek kombinációja az adott vezetői szinttől függően változó. A vezetés két alapvető feladata: -

a gazdasági funkció: azaz rendelkezésre álló erőforrások lehető legjobb összehangolásával hatékonyan elégítse ki a társadalom növekvő anyagi szükségleteit,

-

és a társadalmi funkció: azaz fejlessze a célok eléréséért ténykedő emberek közösségi szellemét, kultúráját, tudását, emberi és társadalmi (szervezeten belüli és kívüli) kapcsolatait. •

A funkció-orientált megközelítés

A vezetési tevékenységterülethez sorolható funkciókat - Fayol (1916) nyomán - a következő kategóriákban nevezi a szakirodalom, ezek: tervezés, szervezés, közvetlen (operatív) irányítás, koordinálás és ellenőrzés. A fayoli funkciók Gulick és Urwick (1937) nyomán tovább specializálódtak: tervezés, szervezés, személyi ügyek, utasítás, koordinálás, információgyűjtés, beszámoltatás, pénzügyi tervek és keretek kialakítása területekre. A koordináció funkcióját a későbbi tudománytörténeti megjelölések fokozatosan elhagyták, olyan kiemelt jelentőségűnek tekintve, amely tevékenység minden funkcióban szükségszerűen jelen van. Így Koontz és O'Donnell (1980) legfontosabbnak a tervezés, szervezés, személyzeti tevékenység, beosztottak vezetése (leading) és kontroll funkciókat jelöli meg. •

Döntés- központú megközelítés

Egy másik megközelítés a vezető, mint döntéshozó szerepét helyezi előtérbe. Eszerint a vezetést problémamegoldó folyamatként fogja fel, a vezetői munka tehát különböző problémamegoldó tevékenységek sorozata. A vezetési folyamatok egy-egy konkrét probléma megoldását, egy-egy tevékenység ellátását, irányítását célozzák. A különböző problémamegoldó folyamatok általában hasonló szakaszokra tagolhatók, amelyek eltérő vezetői közreműködést igényelnek. A problémamegoldó folyamat fő elemeinek (lépéseinek) tekintik a következőket:

30

-

problémafeltárás,

-

célmeghatározás,

-

problémaelemzés,

-

probléma okainak feltárása,

Például:technikai, koncepcióalkotási, emberek irányításához szükséges ismeretek

37


-

döntés-előkészítés,

-

döntés,

-

végrehajtás,

-

ellenőrzés,

-

visszacsatolás.

A döntések előkészítésének és meghozatalának az alábbi általános sémája utal a vezető közreműködő szerepére is: 1. A probléma megfogalmazása, amely a tájékozódáson alapul és a probléma-felismerésből indul ki. Ez a vezető problémafelismerő tevékenységének a része. 2. A probléma okainak feltárása, elemzése; ha szükséges újabb információk begyűjtése. Ezt végezhetik szakértők is az egészségügyi tevékenységtől függően. 3. A döntési kritériumok meghatározása; ami a szervezeti céloktól függ. Ez a vezető feladata. 4. A döntési változatok kimunkálása. Ezekből minél több készül, annál jobb. Ezt ugyancsak a szakértők végzik. 5. A döntési változatok hatásainak vizsgálata; vagyis annak felmérése, hogy megvalósításuk mit eredményez. Ezt is végezhetik szakértők. 6.A változatok hatásainak egybevetése, értékelése a döntési kritériumok alapján. Ez a szakértők és a vezető együttes munkája. 7. A legjobb döntési változatok előzetes egyeztetése a végrehajtókkal, a végrehajthatóság szemszögéből legjobb variáns kiválasztásához. Ez az egyeztetés a vezető feladata. 8. Döntés. A vezető vagy a felsővezetői kör a döntési kritériumok alapján kiválasztja a legjobb változatot és ellenőrzi, hogy a döntés megoldja-e a problémát. •

Szerep-központú megközelítés

E megközelítés az ún. szerepelméleten alapul. A vezetői gyakorlatra vonatkozó számos empirikus megfigyelésre épít, amelyek arra keresték a választ, hogy: milyen szerepeket kell a vezetőnek betöltenie a szervezetben? Ezek szerint a vezetői munka külső szerepelvárásokra adott válaszként is értelmezhető, azaz a vezetői tevékenység egy sokszínű környezethez való folyamatos alkalmazkodásként is felfogható. Egy vezetőnek a következő általános elvárásoknak szükséges eleget tenni: a szervezet munkájának megtervezése, a külső és belső környezetének figyelemmel kísérése, szükség esetén változtatások kezdeményezése, stabilitás helyreállítása, amennyiben zavar keletkezett, a beosztottak irányítása úgy, hogy azok hatékonyan dolgozzanak a szervezet érdekében, alakítsa ki a kapcsolatok rendszerét, mind a szervezeten belül, mind azon kívül, lássa el beosztottait a szükséges információkkal, informálja a külső partnereket, személyében testesítse meg a képviselt intézményt és vezesse a fontos tárgyalásokat.

38


5.3. Vezetői funkciók a gyakorlatban Mit jelentenek az egyes funkciók a vezetői gyakorlatban? A következőkben tekintsünk át ezek közül néhányat vezetői szempontból. -

Tervezés

A tervezés folyamata arra irányul, hogy a jövőre vonatkozó döntéseket hozzon a vezető. A tervezés részét képezhetik a következő döntések: Mik legyenek a szervezet konkrét céljai? Mi a teendő e célok elérése érdekében? Ki legyen felelős a célok eléréséért, és ki tegye meg a szükséges lépéseket? A célok mint teljesítmény-elvárások akkor válnak hatékonnyá, ha ezeket megosztjuk azokkal az emberekkel, akiknek hozzájárulása szükséges az elérésükhöz. A tervezés tehát létfontosságú egy olyan működő környezet megteremtéséhez, ahol az emberek tudják, hogy mi a teendőjük és mit várnak el tőlük. -

Szervezés

A szervezés azon folyamat, amelynek során létrehozzák a feladatkörök struktúráját az emberek számára a szervezeten belül. Ezen belül meghatározzák azon tevékenységeket, amelyeket a szervezeti célok elérése érdekében végezni kell. Ide tartozik a munkavégzés rendjének megteremtése (munkaszervezés), illetve e tevékenységek lebontása munkakörökre majd osztályokra, csoportosítások hozzárendelése olyan vezetőkhöz, akik megkapják az irányításhoz szükséges megfelelő hatáskört. Az egyes beosztások esetében ezt írásban rögzítik munkaköri leírás formájában. -

Motiválás

A motiválás magában foglalja az emberek olyan irányú befolyásolását, amelynek eredményeként önszántukból dolgoznak a szervezet közös céljainak eléréséért. Hogy az egyes vezetők miképpen motiválják beosztottaikat, számos tényezőtől függ. Ilyenek például az elvégzendő munkák jellege, a beosztottak kompetenciái (beleértve képzettségi szintjüket, gyakorlatukat, hátterüket), valamint értékrendje és távlati karrier elképzeléseik. Általában a gazdasági szervezetek személyzeti politikájába beépített motivációs tényezők segítik e folyamatot. A vezető saját képességei, hozzáállása, értékrendje és hitelessége fokozhatja a többi tényező hatását. -

Személyzeti munka

E funkció a szervezet emberi erőforrásainak kezelésére irányul. A különböző szintű vezetők feladata és felelőssége, hogy meghatározzák a szükséges emberi erőforrást, ezért foglalkozniuk kell olyan tevékenységekkel, mint a munkavállalók toborzása, kiválasztása, beillesztése, kiképzése és továbbképzése. Közepes és nagyméretű szervezeteknél a vezetést, e feladataik elvégzésében a személyzeti vezetés szakértői31 segítik. Fontos, hogy a szervezet képes legyen magához vonzani, megtartani és képességeikben, ismereteikben fejleszteni a számára szükséges alkalmazottakat. -

31

Ellenőrzés

Személyzeti vezetők, HR menedzserek

39


Talán e tevékenység van leginkább szem előtt, minthogy a szervezet igyekszik végrehajtani a tervbe vett feladatokat. Az ellenőrző funkció az alábbi három fő elemből áll: a követelmények meghatározása, a teljesítmény mérése és összehasonlítása, valamint az eltérések korrekciója, ahol a tényleges eltérés esetén beavatkozás történik. -

Koordináció

Minden szervezet tevékenységét össze kell hangolni annak érdekében, hogy a lehető leghatékonyabban tudjanak dolgozni és a rendelkezésre álló erőforrásokat legjobban ki tudják használni. Az egyes vezetői felfogások eltérnek abból a szempontból, hogy a koordináció a vezetés különálló funkciója vagy részét képezi az összes többinek, amennyiben ezek a funkciók mind hozzájárulnak a szervezet tevékenységeinek koordinálásához.

5.4. Menedzseri szemlélet alkalmazása A szakirodalom alapján32 egy menedzsernek négy jellegzetes szempontot kell érvényesítenie:    

Stratégiai szemléletet; A lehetőségek melletti elkötelezettséget; A lehető legkevesebb forrás lekötését; Rugalmas vezetési struktúrát.

Stratégiai szemlélet A stratégiai irányultság azt jelenti, hogy a menedzser nem csak a lehetőségek kihasználására törekszik (a vezető gyors reakcióképessége ma már nem elegendő), hanem elő is segíti a változásokat, megelőzi azokat. A szervezetnek tehát nem csak az alkalmazó képességét, hanem, fejlődési képességét is növelni kell. Egy szervezet stratégiája nem más, mint a kitűzött célok, és e célok eléréséhez szükséges eszközök és módszerek meghatározása, lényege a jövőbeli változásokra való tudatos felkészülés a jelenben33. Éppen ezért a stratégiai szemléletű vezető csak annyi erőforrást köt le, amennyi a stratégiai döntés megfelelő előkészítéséhez és megvalósításához szükséges. Magát a létrehozott szervezetet sem tekinti tabunak, a siker érdekében hajlandó és képes azt bármikor módosítani. A stratégiai szemléletű vezető az operatív munkát decentralizálja (szétosztja, megfelelő személyekre bízza) a stratégiai munkát pedig centralizálja (központosítja). Végül olyan szervezeti kultúrát, olyan emberi társadalmi atmoszférát igyekszik létrehozni, amely vonzó alternatívákat (változatokat) képes felszínre hozni, a versenyképesség kibontakoztatásának új területeit képes megnyitni a szervezet számára. A lehetőségek melletti elkötelezettség A lehetőségek melletti elkötelezettséget a rövid időhorizont jellemzi, a projektvezetőt a cselekvés kényszere befolyásolja. Össze kell hangolnia a szükséges tennivalókat a

32

Montgomery, Cynthia A.: Vezetés a stratégia szolgálatában. Harvard Business Review, 2008. (10. évf.) 5. sz. 70-77. old. 33 Pikó Károly: Kórházmenedzsment a szakmai, gazdasági és szervezési kihívások közepette. Informatika és Menedzsment az Egészségügyben, 2009. november, VIII. évf., 9. sz., 11-14. old.

40


rendelkezésre álló idővel, s ennek megfelelően kell koordinálni a különböző tevékenységek határidőit. A vezetőnek az időt értékként kell számba vennie. A reális idő azt jelenti, hogy a megfelelő időpontban kell dönteni, a szükséges időt kell fordítani az információk megszerzésére, feldolgozására és elegendő időnek kell maradnia a végrehajtásra, az eredmény megjelenítésére. A reális időbe beletartozik a lehetséges alternatívák (változatok) valamennyi következményének a mérlegelése is, hiszen a vezetői döntés hosszabb időre meghatározza a szervezet sorsát. A lehetőségek melletti elkötelezettség végső soron azt jelenti, hogy  fel kell tárni a szervezeten belüli valamint a szervezet és partnerei közötti kölcsönös függőségi viszonyokat,  elemezni kell ezeket tisztázva, hogy közülük melyek az időhöz kötött tényezők (a kívánatos és elfogadható határidők meghatározása),  döntést kell hozni a kölcsönös függőségi viszonyok kezelési módjáról, az ügyfelekkel, partnercégekkel és a beszállítókkal való kölcsönös kapcsolatok rendszerének megteremtéséről, olyan rugalmas rendszer kialakításáról, amely képes alkalmazkodni a megkövetelt változásokhoz. A lehető legkevesebb forrás lekötése A vezetőnek a korlátozott erőforrások, az elavulás kockázata, a rugalmasság iránti igény és az üzleti kockázatok kényszerítő ereje következtében „amikor szükség van rá” alapon kell az erőforrások alkalmi (időszakos) megszerzésére törekedni34. Vagyis a vezető általában szakaszosan, ismétlődő időszakonként köt le forrásokat, bizonyos feladatok végrehajtásának vagy célok elérésének függvényében. Ezeket a gyakran másoktól származó forrásokat többnyire pályázati forrásokat - általában nehéz megszerezni. Ez arra kényszeríti a projektmenedzsert, hogy a lehető legkevesebb forrás felhasználásával érjen el jelentős teljesítményt. Rugalmas vezetési struktúra A szervezet kialakításánál alapvető kiindulási pont az a követelmény, hogy a szervezeti struktúra feleljen meg a stratégiának, segítse az elképzelések (a célkitűzés) megvalósítását és ennek megfelelő minőségügyi rendszert működtessen35. Csak az adott viszonyok, a stratégiai pozíciók elemzése, a kritikus dimenziók meghatározása és rangsorolása alapján kerülhet sor valamilyen szervezeti alapséma felvázolására. Emellett azonban tág tere van bármilyen speciális vezetési szempont érvényesítésének. A receptek közötti válogatásnál egyetlen végső kritérium érvényesülhet csak: melyik szervezeti sémától és vezetési stílustól remélhető a leghatékonyabb működés az adott környezeti feltételek, a választott stratégia mellett?

5.5. Vezetési stílus A vezetői stílust befolyásoló tényezők

34

Zátrok Zsolt: Költséghatékony beszerzési stratégiák az egészségügyben. Informatika és menedzsment az Egészségügyben, 2010. június, IX. évf., 5. sz., 20-23. old. 35 Zöldi Péter: A kiválóság haszna. Eszköz a vezetés kezében. Kórház, 2008. (15. évf.) 5. sz. 42-43. old.

41


-

a vezetői személyiség az intézményi cél a külső és belső környezet a munkatársak célja, szükségletei a működési terület kulturális feltételrendszere

A vezetői stílus két szélsőséges pontja, hogy a vezető vagy: rákényszeríti a akaratát másokra, vagy alkalmazkodik az őt körülvevő emberekhez, csoportokhoz, azok normáihoz és csak az alkalmazkodás által válhat vezetővé. A vezetői stílus legmarkánsabban a döntéshozatali technikájában és személyiségében jelenik meg. A döntésközpontú vezetők jellemzői: -

a munkatársak bevonásának mértéke,

-

a hatalommegosztás aránya,

-

a mások ötleteinek figyelembe vétele,

-

alkotó vagy alkotószellemet fékező légkör.

A személyközpontú vezetés jellemzői: -

a vezető személyiségjegyei,

-

a vezetői prioritás a teljesítmény és a munkatársakkal való kapcsolat.

A személyiségközpontú elméletek kutatója és megalapozója Likert volt. Két síkon vizsgálta a személyiség szerepét, magatartását: a)

A feladat-centrikus magatartás

Jellemzője, hogy szigorú a szabályozottság a munkavégzésben. Minden előírás szerint történik. Fő hangsúly az állandó teljesítményellenőrzésen van. Szoros a felügyelet, jutalmazó és kényszerítő hatalmi formákat alkalmaz. b)

A beosztott -centrikus magatartás

Jellemzője a csoport kialakítására való törekvés. Az ilyen típusú vezető számára fontos a munkatársak közérzete, munkájukkal való elégedettségük, a csoporttagok fejlődésének segítése, biztosítása. Meghatározza a célokat, közli azokat a munkatársakkal, majd számottevő szabadságot biztosít számukra a végrehajtáshoz. Likert szerint a felügyelet stílusa jelentősen befolyásolja a teljesítmény több kritériumát: a termelékenységet, a hiányzásokat, a hozzáállást, a munkaerő cserélődését.. A vizsgálatok bizonyították, hogy hosszú távon a beosztottcentrikus stílus megtérül, eredményesebb, mint a feladatcentrikus. Ezért ahol csak lehet a beosztott-centrikus vezető kinevezésére kell törekedni. 16. ábra: Lickert vezetési stílusai

42


Lickert36 vezetőii stílusrendszerének alapja a beosztottak részvételének a mértéke. Megkülönböztet keménykezű parancsolót, jóakaratú parancsolót, konzultatív stílusú vezetőt vezet és részvételi csoportot.  A keménykezűű parancsoló nem tanúsít bizalmat a beosztottak iránt, magatartására jellemző a büntetés-fenyegetés, fenyegetés, a kevés interakció, munkatársai részéről részér pedig állandó félelem és aggódás a megszokott.  A jóakaratú parancsolóra jellemző jellemz a többiek felé történő leereszkedés, némi bizalom, a jutalmazás, némi büntetés. Kevés az interakció, esetenként véleményt kér a beosztottaktól. Törekszik arra, hogy a munkatársakban meglévő meglévő félelmet, aggódást csökkentse.  A konzultatív stílusú vezető vezet igényt tart a széleskörű információcserére, átgondolja a beosztottak véleményeit, ötleteit és döntéseinél, ha úgy mérlegel, felhasználja azokat. A bizalom azonban nem teljes, rendszeresen ellenőrzi ellen rzi a többiek munkáját.  Részvételi csoport esetén a vezető vezet teljes mértékben megbízik a beosztottakban, felhatalmazza őket a célok kitűzésében, kit az értékelésben. sben. Az ilyen csoportot jellemzik a baráti interakciók. Ez a szervezeti munka ideális vezetői vezet stílusa. A menedzserek vezetési stílusának jellemzőit jellemz Hersey és Blanchard37 helyzetfüggő helyzet vezetésnek nevezi. Eszerint a vezetőnek őnek alkalmazkodnia kell a különféle szituációs szituációs helyzetekben és váltani a vezetési stílusok között, melyet a projekttagok és más érintettek érettsége határoz meg. Érettségg alatt azt értjük, hogy a munkatársaknak megfelelőő képzettségük van, rendelkeznek intelligenciával és tapasztalattal, és vállalják vá a felelősséget ősséget a tetteikért. Vizsgálatukban ban kapcsolatorientált és feladatorientált régiókban négyféle vezetési stílust különböztettek meg attól függően, függő milyen viselkedést edést tanúsítanak a beosztottak: beosztottak

36

Első kiadás: Hall, J. W.: A Comparison of Halpin and Croft's Organizational Climates and Likert and Likert's Organizational Systems. Administrative Science Quarterly, 1972, 17(4), 586-590.; 586 590.; Rensis Likert: Management Systems and Styles, 2011. Accel homepage: http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_04_likert.html http://www.accel 37 Hersey, P., Blanchard, K.H, and Johnson, D.E.: Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources, 9th ed. Prentice Hall, 2007. Első kiadás: Hersey, P. and Blanchard, K. H.: Management of Organizational Behavior – Utilizing Human Resources. New Jersey/Prentice Hall, 1969.

43


1. A beosztottak sem nem képesek, sem nem hajlandók felelősséget vállalni, mert sem képességeik, sem önbizalmuk ez nem teszi lehetővé. 2. A beosztottak hajlandóak lennének, de nem képesek elvégezni a szükséges feladatokat. Kellően motiváltak ugyan, de pillanatnyilag hiányoznak a megfelelő képességeik. 3. A beosztottak képesek lennének ugyan rá, de nem hajlandók megtenni azt, amit a vezető kíván tőlük. 4. A beosztottak képesek is és hajlandó is megtenni azt, amit elvárnak tőlük. 17. ábra: A helyzetfüggő vezetés

Forrás: Hersey et al. (2007) alapján38 A kutatók szerint a munkatársak érettségének növekedésével a kapcsolatorientált stílusok eredményesebbek, az érettség egy szintje felett pedig a projekttagok akarata kell, hogy érvényesüljön. Négy fajta vezetési stílust különböztetnek meg: •

Diktáló (rendelkező): a vezető pontosan megmondja, mikor mit kell tenni.

Ezt a vezetési stílust világos, egyértelmű utasítások jellemzik, ahol a beosztottak magabiztosan hajtják végre a feladatokat. Ezt a módszert például alulmotivált emberek vagy sürgős döntéskényszer, időhiány esetén érdemes alkalmazni. •

Magyarázó (meggyőző): a vezető magyarázatokat ad, hogy elfogadtassa utasításait.

Ez a stílus kétirányú kommunikációra és motivációra épül. A menedzser igyekszik bizalmat ébreszteni a beosztottakban, de a döntések felelősségét, az ellenőrzést nem adja ki a kezéből.

38

Hersey, P., Blanchard, K.H, and Johnson, D.E.: Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources, 9th ed. Prentice Hall, 2007. Első kiadás: Hersey, P. and Blanchard, K. H.: Management of Organizational Behavior – Utilizing Human Resources. New Jersey/Prentice Hall, 1969.

44


Olyan esetben érdemes ezt a vezetési módot alkalmazni, ahol a munkatársak kevésbé hajlandók, de képesek a feladataikat végrehajtani. Ilyenek például a szkeptikus, de tapasztalt emberek. •

Bevonó (együttműködő): a beosztottakkal együtt dönt, és közben támogató magatartást tanúsít a vezető.

A vezető és a csapat megosztja a döntés felelősségét. Ezt a vezetési stílust akkor célszerű alkalmazni, amikor a beosztottak már magabiztosan oldják meg a feladatokat. •

Delegáló: a vezető szabad kezet ad azoknak, akik képesek az önirányításra.

A vezető határozza meg a problémát, a megoldás módja azonban már a beosztottak döntésére van bízva. Olyan munkatársak esetén lehet ezt a vezetési stílust alkalmazni, akik képesek és hajlandók is a kijelölt feladat elvégzésére. Például tapasztalt, felelősségvállaló és kompetens munkatársaknál.

5.6. Vezetési szerepek és funkciók A vezetői állások tanulmányozásával kapcsolatos alternatív megközelítést Mintzberg tanulmányai alapján tárgyaljuk. Modellje hangsúlyozza az interperszonális (személyközi) kapcsolatokat, az információk megszerzésével vagy terjesztésével eltöltött idő mennyiségét, és a vezetői tevékenység meglehetősen szabálytalan jellegét. A vezetés minden szintjén végzett tanulmányai alapján Mintzberg39 az alábbi fő szerepeket mutatta ki:

1. Az interperszonális szerep – a feladat elvégzésének biztosítására: -

a "cégtábla" szerep, ahol a vezető az általa irányított egység vagy specializálódás képviselője a szervezeten belüli és kívüli emberek mellett;

-

a "megértő" szerep, ahol a vezető hat a beosztottaira annak érdekében, hogy a feladat elvégzésére motiválja és ösztönözze őket;

-

az "összekötő" szerep, ahol a vezető összeköti a szakterületén belüli és azon kívüli embereket a szállítások biztosítása, a vásárlói specifikációknak való megfelelés, adatszervezés, stb. érdekében.

2. Az információs szerep az információk szerzésére és adására, mely valószínűleg a legfontosabb vezetői funkció. Ebben a szerepben a vezető: ♦ figyelő, aki a szervezetben található összes forrásból összegyűjti és tárolja az információkat;

39

Steven von Have és mts: Legsikeresebb vezetési modellek. Manager Kiadó, Budapest, 2009.

45


♦ terjesztő, aki az osztályán belül mások számára terjeszti azokat az információkat, amelyeket szintetizált, és amelyek egyébként valószínűleg nem lennének ezen személyek számára elérhetők; ♦ szóvivő, aki az általa irányított területen kívül eső személyek vonatkozásában is ugyanezt a terjesztői szerepet tölti be.

3. A döntéshozó szerep – ahol a döntések meghozatalához a vezető szintetizálja és értelmezi az általa az összes forrásból kapott információkat. Ezen szerepén belül a vezető: ♦ vállalkozó, aki szakértelmét arra használja, hogy az általa irányított területen belül, vagy általában a szervezeten belül változtatásokat eszközöljön; ♦ zavarkezelő, aki a megfelelő korrekciós lépésért felelős, amikor a szervezet olyan váratlan helyzetekkel áll szemben, amelyeket nem lehetett betervezni; ♦ forrás kihelyező, aki dönt arról, hogy az éppen rendelkezésre álló források miként kerüljenek felhasználásra; ♦ tárgyaló, aki foglalkozik azokkal a személyekkel és csoportokkal, akiknek a segítsége, együttműködése vagy jóváhagyása szükséges a szervezet célkitűzéseinek az eléréséhez.

A fenti három fő szerepcsoportosítás felöleli a vezetői funkciót, de annak a mértéke, amely szerint mindezek megtalálhatók valamely vezető szerepében feladatról feladatra, illetve szervezetről szervezetre, eltérőek. Mintzberg40 arra a következtetésre jutott, hogy nyolc fő vezetői típus létezik: (I) A kapcsolatteremtő ember, aki "cégtábla" és összekötést biztosít a külső szervezetekkel; (II) A politikus vezető, aki ideje nagy részét a szervezeten kívül tölti és megpróbálja időzíteni a szervezetet érintő ütköző erőket; (III) Vállalkozó, aki jövőbeni lehetőségek után kutat és változást foganatosít a szervezeten belül; (IV) A bennfentes, aki "tűzoltással" próbál belső tevékenységeket kialakítani és továbbfejleszteni; (V) A valós időben működő vezető, aki az időben próbál stabil rendszert kialakítani és fenntartani; (VI) A team vezető, akinek elsődleges gondja egy olyan team létrehozása, amely hatékonyan dolgozik; (VII) A szakértő vezető, aki más vezetőknek tanácsadó specialista szerepét tölti be, és akit szakértelme miatt keresnek fel;

40

Mintzberg, Henry: Stratégiai szafari. HVG Könyvek, Budapest, 2005.

46


(VIII) Az új vezető, aki még nem vetette meg a lábát, és akinek még hiányoznak az interperszonális kapcsolatai és az információs csatornái az előző hét kategóriát illetően.

5.7. Vezetői kommunikáció Amikor megkíséreljük átadni értelmezéseinket (feladatok, utasítások, értékelés) egy másik személynek, három különböző eljárást, módszert vagy csatornát használunk, hogy elérjük törekvéseinket. Ezeket az eljárásokat arra használjuk, hogy elmondjuk az embereknek, mit várunk el tőle vezetőként, hogyan tapasztaljuk a világot és az értelmezéseket hozzákapcsoljuk tapasztalatainkhoz: szimbolikusan, verbálisan és nem-verbálisan kommunikálunk. Valószínűtlen, hogy teljesen torzításmentes legyen a kommunikáció bármely két személy között vagy más fontos személy irányában, akikkel interperszonális kapcsolatba kell lépnünk. A vezetőnek ötletadó, spekulatív, naprakész és külső forrásból származó információra van szüksége. Ehhez van szüksége egy személyre és helyzetre szabott vezetői kommunikációs eszköztárnak, amelynek egyik legérzékenyebb területe a vezetői visszajelzések adása. 18. ábra: Visszajelzési szabályok a vezetői kommunikációban Szabályok Visszajelzés adása

Visszajelzések fogadása

Mások tisztelete

Elfogadhatóság

Pozitív javaslatok

Konkrét ötletek

Távolságtartás

Félreérthetetlenség

Ne 3. személy előtt

Ismerni kell a következményeket

Kérdezni, ha nem tiszta valami

Ne mentségkeresés

Szubjektív vélemény elfogadása

Visszajelzés megköszönése

A visszajelzés adásánál törekedjünk a másik tiszteletére, az elfogadásra, adjunk pozitív javaslatokat és fogalmazzunk meg konkrét ötleteket. Kellő távolságtartással elkerülhetjük a „bratyizást”és kerüljük a félreérthetőséget. Nagyon fontos, hogy a visszajelzést ne 3. személy előtt tegyük meg első körben, mert bizonytalanok lehetnek a következmények.

47


A visszajelzések fogadásakor kérdezzünk, ha nem tiszta valami. Ne mentségeket keressünk, de fogadjuk el a szubjektív véleményeket. Érzelmekkel nem érdemes vitatkoznunk. Végül köszönjük meg a visszajelzést. Ezt nem sűrűn teszik mások, de példát mutathatunk pozitív viszonyulásunkkal mások számára. Melyek azok a tényezők, amelyek blokkolják vagy megváltoztatják szándékainkat? Ezek ismeretében hosszabb ideig tartó, kevésbé torzított és hatékony vezetői kommunikációt érhetünk el. Melyek azok a tényezők, amelyek gátolhatják a vezetői kommunikációt. 19. ábra: A vezetői kommunikációt gátló és torzító tényezők Egyoldalúság

Érzelmi gátak

Ellenségeskedés

Karizmatikusság

Múltbeli tapasztalatok

Rejtett vitapontok

Kifejező képtelenség

Sztereotipizálás

Fizikai környezet

Félreértés

Védekezés

Kapcsolatok

Egyoldalúságnak nevezzük, amikor az egyén, aki egy belső ingerre összpontosít, olyan módon figyelhet, hogy valójában semmilyen üzenet nem jut el hozzá, vagy oly kevés jut el, hogy képtelen megfelelően megérteni az üzenetet. Az érzelmi gát többnyire abba az irányba hat, ahonnan az üzenet érkezik. A szavak emocionálisan terhessé válhatnak egy személy számára bizonyos múltban kialakult feltételek vagy jelenlegi körülmények miatt. Az ellenségeskedés akkor fordul elő, amikor az egyének ellenséges konfrontációba keverednek, gyakran torzult információk áramlanak közöttük. Egy karizmatikus személy néha megunt, triviális üzeneteket küldhet, amelyek újnak és fontosnak tűnhetnek; azonban ez is hátrányossá válhat a kommunikáció számára, mivel kevéssé valószínű, hogy az üzenet fogadója megkérdőjelezze, vagy kérdésekkel tisztázza azt. A múltbeli tapasztalatok az információk félreértelmezésére tehetnek hajlamossá bennünket. Például, ha a projektértekezletek olyanok, hogy rendszeresen túlságosan hosszú ideig tartanak, akkor minden további értekezleten várható lesz, hogy nem fogunk érdemben kommunikálni, mivel részvételünk nem valódi. Akinek valamilyen speciális érdekeltsége van, azaz rejtett vitapontjai vannak, minden üzenetet csak saját szükségletei szempontjából hallgat meg. Ha a rejtett vitapont egy másik munkatárssal való versengés, akkor az illető visszautasíthatja a másik minden javaslatát, vagy megkísérelheti a másik manipulálásával az üzeneteket összezavarni. A verbális készségek hiánya torzíthatja az üzenetküldő szándékait. Ha az üzenet fogadója nincs tisztában a küldő verbális nehézségeivel, akkor elutasíthatja vagy félreértheti az üzenetet.

48


A verbális sémák kulturálisan determináltak. Egy szubkultúrából származó egyén tökéletesen kifejező képes szűkebb csoportjában, de kudarcba fulladhatnak üzenetei, amikor egy másik kultúrához tartozóval beszél. A kulturálisan determinált verbális sémák egy másik típusú kommunikációs torzító jelenséghez vezethetnek, a sztereotipizáláshoz. A fizikai környezet önmagában is létrehozhat olyan feltételeket, amelyek között nem lehet hatékonyan kommunikálni. Egy zsúfolt, meleg helyiségben lehetetlen pontosan küldeni és fogadni üzeneteket. Az egyén fizikai állapota hasonlóképpen hátrányosan befolyásolhatja a kommunikációt, így annak terjedelmétől függően fog a figyelem lankadni. A fizikai környezet egy másik kommunikációt gátló feltételhez is hozzájárulhat. A félreértés olyan állapot, amelyre mindenki hajlamos. A védekezés a fogadott üzenetek folyamatos torzításához vezet. A bizonytalanság hajlamossá teszi az egyént arra, hogy a kérdéseket vádként és a válaszait igazolásként tekintse. A kapcsolatok jellege (korábbi ismeretség, hallomás másoktól) miatt a másik személynek olyan előzetes tudása lehet, ami miatt a tartalom teljesen elvész vagy erőteljesen torzul.

5.8. Csoporttagok vezetése Belbin alapján A csoport egy közös cél érdekében szerveződnek. Mindig több mint az egyének összessége. A csoporthoz tartozás akkor is megszabja viselkedésünket, ha nem vagyunk együtt. A csoport összetartó ereje függ az egyének közötti szimpátia mértékétől, a bekerülés nehézségétől, valamint attól, milyen mértékben segíti az egyént saját céljai elérésében. Léteznek bizonyos törvényszerűségek, amelyek a csoportok41 hatékonyságát meghatározzák. R. Meredit Belbin42 angol pszichológus több mint két évtizede kutatja, hogyan lehetne létrehozni sikeres vezetői csoportokat, miért érnek el kimagasló eredményt egyes vezetői csoportok és miért vallanak kudarcot mások? Belbin és munkatársai tudományos alapon, tiszta helyzetben végzett csoportmunka megfigyelések nyomán különítették el azt a nyolc csapattag típust, melyek közül mindegyik más módon képvisel értéket a csoportok életében. Nem személyiségtípusokat írnak le, hanem adott csoportban betöltött szerepet. Azonban mindenkire jellemző, hogy többnyire melyik egy vagy két csoportszerepet tölti be csapatmunka helyzetben. Egy ideális projektcsoportban az összes típusú szerep megjelenik. Belbin a következő csoportszerepeket különbözteti meg: 20. ábra: Belbin csoportszerepei

41

Csoport jelentése: sajátos értékekből és érdekekből megfogalmazódó célokért szerveződő, környezetétől elkülönülő, de azzal kapcsolatban lévő emberi közösség. 42 Belbin, M.: A team, avagy az együttműködő csoport. SHL Könyvek, Edge 2000 Kft., Budapest, 2003. Forrás: http://pszichologia.com/konyvismertetok/edge-200/belbin-m.-a-team-avagy-az-egyuttmukodo-csoport.html Letöltve: 2010. december 10.

49


Befejező és kivitelező: A csapat közös érdekeit szem előtt tartva dolgozik, cselekvési tervet készít, gondoskodik a szisztematikus és hatékony végrehajtásról, fegyelmezett és gyakorlatias.

Ötletgyártó: A fő problémákra eredeti ötletekkel, stratégiákkal képes előállni, kreatív csoportszerep.

Forráskereső: Folyamatosan kutatja a lehetőségeket tárgyi és társas környezetében, igyekszik előrevivő kérdéseket feltenni, kreatív csoportszerep.

Elnök: Motivált a hatalomgyakorlásra, koordinálja az aktivitást, elköteleződik a vállalati célok iránt és másokat is motivál, megbízik az emberekben, realista és fegyelmezett, irányító csoportszerep.

Formáló: Aktív, motivált a teljesítményre és a győzelemre, gyanakvó és provokatív, hevesen reagál, erősen ösztönzőleg tud hatni egy passzívabb csoportra, irányító csoportszerep.

Megfigyelő és értékelő: Döntések alapos mérlegelésében segíti a csapatot, objektív és precíz, minden tényezőt figyelembe vesz, kritikus.

Csapattag: Érzékeny a társas rezdülésekre, jól tud bánni a nehezebben kezelhető tagokkal, a közös érdeket egyéni érdeke fölé helyezi, mindezzel javítja az általános csoportmorált.

Megvalósító: Motivált a feladatok véghezvitelére, szorongásra hajlamos, de fegyelmezett és nagy önuralommal rendelkezik, értékeli a kitartó erőfeszítést és a következetességet.

A csoportok leghasznosabb tagjai azok, akik olyan erősségekkel, hasznos tulajdonságokkal rendelkeznek, amelyekre a csoportban egy bizonyos funkció ellátására szükség van. A csoport mint team sikere összetételének kiegyensúlyozottságától függ. Nem kiegyensúlyozott, mindenoldalúan fejlett emberekre van szükség, hanem olyan emberekre, akik jól kiegészítik egymást. Milyenek voltak Belbin sikeres vezető-csoportjai? Legfontosabb a vezető mint „elnök” , egy türelmes, de határozott, bizalomgerjesztő személy, aki megtalálja, hogyan lehet felhasználni a tagok képességeit, aki sohasem a legtehetségesebb tagok ellen, hanem mindig velük dolgozik. 50


A sikeres csapat nem nélkülözhet egy igen kreatív és okos tagot. Olyan tényezők is számítanak, hogy az ötletembert érdekli-e a feladat vagy hogy megfelelő szempontból kreatív-e. A legjobb eredmény akkor várható, ha az intelligens mag mellett van még egy okos tagja a csoportnak, és az „elnök” is az átlagnál kissé jobb intellektusú, míg a többi tag az átlagosnál kissé alacsonyabb intellektuális képességekkel rendelkezik. Általában az intellektuálisan eltérő tagokból álló csoportok jobban teljesítenek az intellektuálisan homogén csoportoknál. A jelentősen eltérő személyiségű emberekből álló csoportok esetében nagyobb a valószínűsége annak, hogy a tagok megtalálják a nekik megfelelő csoportszerepet, és kisebb az esélye az egymással való, egy bizonyos szerepért folyó, nem konstruktív versengésnek.

5.9. A vezetői személyiség A vezetői siker a személyiségünkben rejlik. Minden személyiségjegy valamilyen formában hat (akár pozitívan, akár negatívan) a vezetői magatartásunkra. Ilyen párosítás a sikerorientáció és a kudarckerülés (biztonságra törekvés), amely személyiségünk ugyanazon tulajdonságának két végpontja: mennyire vagyunk képesek vállalni a kockázatot számunkra ismeretlen helyzetben? A vezetés igazi kihívás, amely tele van váratlan helyzetekkel. Szükség van hozzá kellő önbizalomra, optimizmusra, kezdeményezőképességre és magabiztosságra. Az egészségügyi szolgáltatás alapvetően extrovertált (kifelé forduló) személyiségeknek való vállalkozás. Azonban lehetnek olyan vezetési helyzetek, amikor helye van a visszavonulásnak. A vezetői sikert befolyásoló személyiségtényezők egy lehetséges csoportosítását ismerteti a köetkező ábra. 21. ábra: A sikeres vezetői személyiség Tényező

Viselkedési jellemzők

SIKERORIENTÁCIÓ

önbizalom, optimizmus, sikerre törekvés, teljesítményorientáltság, kockázatvállalás

DINAMIZMUS

kezdeményezés, mások motiválása, magabiztos kapcsolatépítés, döntési képesség

ÖNSZERVEZÉS

céltudat, önkontroll, időbeosztás, súlyozásának képessége

EGYÜTTMŰKÖDÉS

együttműködési készség, empátia, információátadás képessége, feladatok delegálása

STRESSZKEZELÉS

tájékozottság, önuralom, temperamentum

51

feladatok


A vezetés lényege - William D. Hitt43 szerint - a személyiségnek az a képessége, ahogy a vállalkozást sikeresen elmozdítja „A” állapotból a „B”–be, azaz magasabb teljesítményszintre emeli. A vezető tevékenységét nyolc funkció köré csoportosítja, melyek a következők: 1. Az elképzelés megalkotása: Kristálytiszta gondolati kép megalkotása arról, hogy milyenné kell válnia a csoportnak, majd az elképzelés átadása a többieknek. 2. A csapat kialakítása: Magasan képzett emberekből történik, akik közösen felelnek a csoport céljainak eléréséért. 3. Az értékek tisztázása: A szervezet értékeinek meghatározása és ezek átadása szavak és tettek útján. 4. Helyzet meghatározás: Hatékony stratégia kialakítása abból a célból, hogy a csoportot jelen helyzetéből az elképzelés irányába elmozdítsuk. 5. Kommunikálás: Közmegegyezés elérése a többiekkel az összes kommunikációs módszer hatékony alkalmazásával. 6. Képessé tétel: A többiek mozgósítása "jobbik énjük" kibontakoztatásával. 7. Felkészítés: A többiek segítése, hogy kifejlesszék a kiválósághoz szükséges készségeket. 8. Mérés: A csoport munkájával kapcsolatos kritikus sikertényezők meghatározása és az előrehaladás mérése e tényezők alapján.

43

Hitt, William D: A mestervezető. OMIKK, Budapest, 1990.

52


6. Esettanulmányok

6.1.Refmon44 A Refmon részvénytársaságot 1997 elején alapították a tűzállóanyag-ipar területén több évtizedes gyakorlattal rendelkező szakemberek, magyar és külföldi tőkével. A társaság alacsony cementtartalmú, kerámia és kémiai kötésű szárított és égetett tűzálló, illetve hőszigetelő idomok, valamint magas hőmérsékleten alkalmazható tűzálló betonok és masszák gyártásával foglalkozik. – Alakulásunkkor mentek folyamatosan csődbe az ilyen profilú cégek, mert a nagyfelhasználók tönkrementek – mondja dr. Rácz Attila alapító igazgató. – Akkor csukott be a Csepel Művek, Ózd is, és akkor esett vissza a miskolci acélgyár termelése, a Dunaferrnél pedig erősen megcsappant a hagyományos termékek iránti igény. Tudtuk, hogy olyan termékeket kell gyártanunk már az induláskor, amelyek a korábbiak minőségét lényegesen túlszárnyalják, hogy csak speciális eljárásokkal, speciális termékkörrel lehetünk sikeresek. Első körben olyan monolit lándzsákat állítottunk elő, amelyek 6-7 perc helyett 100 percig bírták a terhelést, ráadásul ezeket nem kellett égetni, mert szárított termék volt. Ezen a technológiai alapon gyártottunk különböző alakos idomokat, közbenső üst kifolyó elemeket. A hagyományos gyártási eljárásokkal szemben a Refmon Zrt. technológiai eljárásai kevés energiát igényelnek, a termelés során pedig minimális mennyiségű hulladékanyag és égéstermék keletkezik. A jó minőség a felhasználónál hosszabb élettartamot eredményez, így a fajlagos tűzállóanyag-költség csökken. Úgy láttuk, hogy az acélipari megrendelések ingadozása miatt több lábon kell állni, ezért amerikai licenc alapján megkezdtük az üvegiparban használható termékek gyártását. A nanotechnológia legújabb eredményeit felhasználva pályázatot adtunk be azzal, hogy a projekt végén olyan új, piacra dobható termékkel rendelkezzen a cégünk, amivel növelni tudjuk az értékesítést. Ennek sikeres megvalósítását igazolja az a tény, hogy jelenleg 18 országba szállítunk, 70-80 vevőnk van. Az indulás évében 100 milliós forgalmunk volt, a válság előtti évben már elérte a 750 milliót, némi visszaesés után ezt az idén ismét el fogjuk érni. Mennyit fordítanak kutatás-fejlesztésre? – Folyamatosan fejlesztünk a saját laboratóriumunkban, és egyetemekkel is végeztetünk kutatásokat. Volt olyan év, amikor a bevételünk 17 százalékát kutatás-fejlesztésre költöttük, jelenleg négy százalék ez az arány. Alapvető stratégiánk, hogy fejleszteni kell, bármennyire is nehéz a gazdasági helyzet. Ezzel a felfogással sikerült a kezdeti acélipari termékeink és mára már hasonló súllyal bíró üvegipari termékcsalád mellett új kopásálló anyagok termelését is elindítani. Ezeket az anyagokat számos iparágban használják berendezések kopásvédelméhez. Legújabb fejlesztési eredményünk segítségével ma már az alumíniumolvasztás és az energetikai ipar területére is komplett berendezéseket tudunk szállítani. Elmondhatjuk tehát, 44

2011. június (http://innoteka.hu/cikk/tuzallo_anyagok_es_femhab.76.html

53


hogy folyamatos fejlesztéssel számos olyan korszerű gyártási eljárással rendelkezünk, amelyek világviszonylatban is újak, mint például az alacsony cementtartalmú anyagok vibrációs slikker öntése, nyomásos öntés, infiltrációs gyártás, nanotechnológián alapuló szolgél gyártás, valamint az „in situ” szilikátkémiai reakciókat felhasználó termékek előállítása. Hogyan teremtették elő a fejlesztésekhez szükséges forrásokat? – A jelentős saját ráfordítás mellett sikeresen pályáztunk régiós és központi forrásokra. Tavaly két projektet zártunk. A Baross régiós pályázat támogatásával fejlesztettük ki a nyomásosöntéses technológia műveleteit és a hozzá tartozó speciális formaanyagokat, elsősorban a kopásálló és üvegipari termékekhez. A másik a Jedlik-pályázat volt, abban konzorciumi tagként vettünk részt, és az úgynevezett fémhab előállítására alkalmas öntőgéphez, gyártási próbákhoz készítettünk különböző tűzálló anyagokat, szerkezeti elemeket. A fémhabot úgy kell elképzelni, mint a szivacsot, csak alumíniumból van, el tudja nyelni az ütközési energiát; repülőgépeknél, űrhajóknál, rakétáknál szigetelő elemként használható. Milyen fejlesztési terveik vannak? – A nyomásos-öntés technológia alkalmazását akarjuk bevezetni, német partnerünkkel közösen tervezzük a kopásálló anyagok gyártásához lapok, kopásálló védőcsövek gyártását. Ehhez egy új üzemcsarnokot építünk itt, Mosonmagyaróváron. Jelenleg az üzem helyének megvételéről folynak a tárgyalások, és még az idén szeretnénk elkezdeni a beruházást.

6.2. Inkubátorház45 Mindent egy helyen! Ez akár jelszava is lehet az El-Tech Center Inkubátorházának. Nem kereskedelmi centerről van szó, hanem a high-tech egyik itthoni fellegváráról, egy olyan — a kelet-közép-európai térségben — egyedülálló inkubátorbázisról, amely jó kiindulási pont lehet azoknak az újonnan betelepülő elektronikai kis- és közepes vállalkozásoknak, amelyek kutatás-fejlesztéssel, eredményeik gyakorlati kivitelezésével is foglalkoznak, és sikereket akarnak elérni a nemzetközi piacon. A  2010 decemberi beköltözés óta „élvezik” a főváros IV. kerületében, az Észak-pesti Ipari Parkban létrehozott El-Tech Center (ETC) épületkomplexumának egyedülálló szolgáltatásait és speciális infrastruktúráját is a projektet megálmodó és azt finanszírozó, nemzetközileg is sikeres magyar cégtársak: a műholdas eszközeiről ismert BHE Bonn Hungary, a biztonsági rendszereket tervező és készítő Carinex, valamint a Technoorg Linda Kft., amely szakterületein, az ionsugaras mintapreparálásban, továbbá a lézertechnológián alapuló részecskemérésben a világ vezető cégei közé tartozik. Külsőre a manapság a legkorszerűbbnek számító irodaházak minőségi és dizájnelvárásait is teljesítő A+ kategóriás, három részből álló épületegyüttes az Elektronikai Technológiai és Teszt Center, vagyis az El-Tech Center belterében nemcsak a klasszikus irodafunkcióknak van helyük, hanem az ide telepített legmodernebb technológiák használatára is van lehetőség. 45

Bubrik Gáspár: Újpestről a világba, de akár a világűrbe is el lehet jutni, Innotéka, 2011, augusztus, Forrás: Innotéka honlapja: http://innoteka.hu/cikk/ujpestrol_a_vilagba_de_akar_a_vilagurbe_is_el_lehet_jutni.118.html

54


Az összesen 11 ezer négyzetméter alapterületű – épületenként négy, illetve három szinttel, valamint teremgarázzsal is rendelkező – épületkomplexumban, a high-tech jegyében olyan csúcstechnikájú elektronikai eszközök tervezésére, gyártására és tesztelésére van mód, amilyenek például a műholdas alkatrészek, a repülőgép-fedélzeti műszerek, a robotrepülők vagy a speciális, nanotartományban érzékelő műszerek használatához szükségesek. A beruházók közös szándéka tehát megvalósult, létrejött egy régióban is egyedülálló elektronikai kutató-fejlesztő-gyártó központ, amelyben rendelkezésre állnak: számítógépes tervezőrendszerek, akárcsak a chipbeültetési technológiával ellátott nagytisztaságú szoba, nanotechnológiai kutatólabor, antisztatikus szerelőhelyiségek, a legmodernebb műszerekkel felszerelt elektronikus és mikrohullámú mérőlabor, klímavizsgálati helyiség, a repülőgépfedélzeti és űrtechnológiai berendezések teszteléséhez szükséges vibrációs laboratórium, valamint a legkorszerűbb CNC megmunkáló központtal felszerelt, mechanikai gyártóműhelyek mellett az élvonalbeli lézertechnológiai berendezések és optikai mérőműszerek. Az űrkörülményeket vákuumkamrával modellezik, a vibrációs laborral pedig az űrhajó fellövése, illetve a repülőgép által okozott igénybevétel szimulálható. Az épület tetején távvezérelhető műholdvevő és vezérlőállomás áll rendelkezésre. A tudásközpontként is funkcionáló ETC egyben inkubációs feladatot is ellát: teret és lehetőséget ad a kis- és közepes vállalkozásoknak, az újonnan alakult, nagy növekedési képességű cégeknek az elindulásra, továbbá az európai high-tech iparba és a nemzetközi kutatás-fejlesztési projektekbe való tényleges bekapcsolódásra is. Ezt a követelményt már a tervezéskor is megfogalmazták a beruházók, vagyis egyrészt a magas technikai szintű tevékenységekhez és az önálló társaságok együttműködéséhez biztosítottak legyenek az ideális munkakörülmények, másrészt ez az épületformálásban – s az azt övező parkosított környezettel – is megjelenjen. Az épületegyüttes több mint kétharmadában már tavaly óta folyik a munka, a többi részre várják azoknak a cégeknek a jelentkezését, amelyek – csatlakozva a projekthez – élni szeretnének az összefogás előnyeivel. Az ETC összesen nyolc-tíz technológiai cégnek nyújthat otthont. Az épület a környezettudatos követelményeket is figyelembe veszi: a fűtést és a hűtést a 600 kilowatt teljesítményű hőszivattyús rendszer biztosítja, ezáltal jelentősen csökken az épület energiafelhasználása és közüzemi költsége. A projektről bővebb információ a www.eltech-center.eu honlapon található. Elemezze az Inkubátorbázist a STEEPLE módszer alapján! Kombinálhatja a komplex mátrix alapján a SWOT dimenziókkal is!

6.3. Versenyben a világgal Hallgatói miniprojektek SWOT elemzése Versenyben a világgal – a hétköznapokon 49:58’(benne feldolgozandó: 2:05’- 5:33’ és a választott hallgatói versenyképesség-projekt) http://mindentudas.hu/riportfilm/item/2816-chikán-magazinműsor.html

55


Öt feladat, öt csapat, tíz diák. A Rajk László Szakkollégium corvinusos hallgatói próbálták kideríteni, melyek a versenyképesség legfontosabb jellemzői és feltételei a gazdaságban. Jártak a nagycsarnokban egy hentesnél, voltak hétvégi művészeti piacon, felkeresték az egyik legjelentősebb hazai ipari létesítményt, részt vettek egy innovációs autóversenyen és végül a pohár fenekére néztek, hogy versenyképes-e a borunk. A hallgatói miniprojekteket Chikán Attila professzor és a kollégistatársaik értékelték szavazás útján.. Feladat: Ön is az értékelők közé tartozik. Most lehetősége van véleménye részletesebb kifejtésére. Elemezze és értékelje röviden a miniprojektek valamelyikét, mennyire sikerült a projektcélnak megfelelően a versenyképesség legfontosabb hazai tényezőit és feltételeit bemutatnia hazai környezetben? Végezzen SWOT elemzést!

6.4. CERN Hadronlovagok - Ősrobbanás Svájcban 44:34’ (benne feldolgozandó: 20:19’- 27:56’) http://www.youtube.com/watch?v=y0K7z0Ltj7o A több mint 50 éve alapított genfi CERN kutató intézet (francia nevén: Conseil Européen pour la Recherce Nucléaire, amelynek kezdőbetűiből kapjuk a nevet) 2009-ben létrehozott Nagy hadronütköztetője, a világ legnagyobb részecskegyorsítója, közel 27 km kerületű, amely hosszabb a budapesti metróvonalaknál. A detektorok több tíz méteresek, a belsejükben a sok tonnányi vas éppúgy megtalálható, mint a nagyon finom szerkezetek. Minden másodpercben hatalmas adatmennyiséget gyűjtenek, az események milliárdjait pedig szuperteljesítményű számítógép-hálózatok elemzik. De egyáltalán miért van szükség ezekre a gigantikus és drága szerkezetekre? Feladat: Számos ország 7500 kutatója között évente 100-120 magyar kutató és hallgató is részt vesz a CERN munkájában. Önt az a szerencse érte, hogy virtuális sétát tehet a CERN laboratóriumában, majd találkozik az ott dolgozó kutatókkal. Elemezze a CERN szervezt eddigi és jövőben várható eredményeit és hatását a rendelkezésre bocsátott forráslinkek alapján, hogyan befolyásolhatják az ott folyó fejlesztések mindennapi életünket? Miért tekinthető ez világszinten is kiemelkedő szervezetnek? Javasolt linkek még: CERN virtuális http://www.youtube.com/watch?v=teXeJjI8ajE

séta

angol

nyelvű:

Magyar nyelvű CERN-blog:http://cernblog.wordpress.com/ CERN lap:http://cern.lap.hu/ Megoldás: A CERN- nek köszönhető az internet. 1990 körül a fizikusok már aktívan használták a számítógépek összeköttetésével létrejött hálózatokat, de akkoriban még csak speciális nyelven írt parancsokkal tudtak kommunikálni. A rendszer átdolgozását a CERN egyik munkacsoportja végezte el, egyszerűsítette, egyben kiterjesztette és felhasználóbarát grafikus felülettel látta el. Az orvostudományban a gridtechnika és a nagy mennyiségű adat kezelése területén szerzett tapasztalatokat közvetlenül átültethető a diagnosztikai eljárások tökéletesítésére. A technológiai fejlesztések alapján gamma-kés és a robotkarra szerelhető 56


kisméretű protongyorsító, a kiberkés daganatok hatékony besugárzását, elpusztítását végezhetik el olyan helyeken, ahová lehetetlen vagy túl veszélyes operáló késsel odaférni. A részecskefizikai detektoroknál szerzett tudás felhasználható nagy felületű, hiperérzékeny, de közben kis költségű, mindennapjainkban is alkalmazható detektorok készítésénél. Ilyen például a speciális felületű elektronsokszorozók alkalmazása automatikus tűzriasztó hálózatok kialakítására a nemzeti parkokban, melyek a tüzek keletkezésekor korai riasztásra képesek. A detektorok segítségével - a világűrből folyamatosan érkező részecskék útján - menet közben átvilágíthatják a jövőben a határátkelőhelyekre érkező áruszállító kamionokat. Vagy azzal segíthetik a régészek munkáját, hogy roncsolásmentesen kereshetik a feltételezett belső termeket a piramisokban. Mozgatható müon-tomográffal támogathatják a geológus vagy barlangász kollégáinkat hegyek átvizsgálása, földalatti termek keresése során – ahogy azt az magyar kutatók is teszik a Buda alatt.

6.5. Vezetői személyiségjegyek és viselkedés Interjú Kovács „KOKO”Istvánnal 14:37’ http://www.youtube.com/watch?v=RH02ZAyUOi0&feature=related Milyen személyiségvonásai alapozzák meg a sportolóból lett üzletember sikerét, amelyet az üzleti életben is hasznosíthat? (kitartás, kreativitás, merészség, újítóképesség, stb.)

57


Fogalomtár (Glossary) 7S (hét „S”): A McKinsey cég tanácsadói által kifejlesztett modell egy remekül használható univerzális szervezetdiagnosztikai eszköz. Mozaikszó, elnevezését az angol kezdőbetűkről kapta (Strategy, Stucture, Systems, Style, Staff, Skills, Shared values). COPS: A szervezet elemzésének egyik eszköze. Négy dimenzióban elemzi projektszervezetet, ezek: a kultúra, szervezet, emberek és rendszerek. A kezdőbetűkből összeállított mozaikszóval jelöljük magát a módszert: (C)ulture, (O)rganization, (P)eople, (S)ystems. ÉRTÉKLÁNC: Azokat a folyamatokat, amelyek az erőforrások beszerzését, kezelését és felhasználását foglalják magukban abból a célból, hogy a fogyasztó számára értéket állítsanak elő, értékteremtő folyamatoknak nevezzük. Az érték átadása a fogyasztónak egy komplex folyamatrendszer egymást követő fázisaiban történik meg. FELELŐSSÉG: Az önállóan következményeinek vállalása.

meghozott

döntések

kockázatának,

és

a

kudarc

HATÁSKÖR: Rendelkezési (döntési, elosztási, felhasználási) jog az erőforrások adott köre felett. PEST: A szervezet elemzésének egyik eszköze. Mozaikszó, az analízis lényege négy aspektus vizsgálata: (P)olitical - politikai, (E)conomical - gazdasági, (S)ocial - társadalmi és (T)echnological - technológiai tényezők. STEEPLE: A szervezet elemzésének egy eszköze. Mozaikszó, a politikán (political), a gazdasági (economic), a társadalmi (social) és a technikai eredményeken (technical) kívül a környezetgazdálkodási (environment), a jogi, (legal) és a képzésből (educational) fakadó követelmények számbavételére hívja fel a figyelmet. A PEST elemzés egy továbbfejlesztett változata. SWOT: A szervezet helyzetelemzésének egyfajta összefoglalása. A módszer elnevezése négy tényezőcsoport angol kifejezésének kezdőbetűiből képzett mozaikszó (S)trengths – erősségek, (W)eaknesses – gyengeségek, (O)pportunities – lehetőségek, (T)hreats – veszélyek. ÜZLETI TERV: Összefoglalja mindazokat az elképzeléseket (stratégiai célokat), amelyek valamely szükséglet vállalkozás útján történő kielégítésére irányulnak. Főbb funkciói: az indításhoz és a későbbi továbbfejlesztéshez is egyaránt igazodó piaci szerepkör leírása, a valószínűsíthető üzleti siker bizonyítása (egyben az üzleti filozófia megalapozása).

58


JAVASOLT IRODALOM Belbin, M.: A team, avagy az együttműködő csoport, SHL Könyvek, Edge 2000 Kft., Budapest, 2003. Forrás: Pszichológia honlap: http://pszichologia.com/konyvismertetok/edge200/belbin-m.-a-team-avagy-az-egyuttmukodo-csoport.html Letöltve: 2010. december 10. Bubrik Gáspár: Magyar Innovációs TechShow 2011, 2011. június Forrás: Innotéka honlapja: http://innoteka.hu/cikk/magyar_innovacios_techshow_2011.78.html Letöltve: 2011. 07. 23. 16:45 Buzás Norbert (szerk.): Innováció-menedzsment a gyakorlatban, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2007. 360 old. Csizmadia Zoltán: Együttműködés és újítóképesség – Kapcsolati hálózatok és innovációs rendszerek regionális sajátosságai, Napvilág Kiadó, Budapest, 2009. 254 old. Dobák Miklós - Antal Zsuzsa: Vezetés és szervezés, Aula Kiadó, Budapest, 2010, 484 old. Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés, KJK kerszöv, Budapest, 2002, 263 old. Horváth & Partners: Controlling – Út egy hatékony controlling-rendszerhez, KJK-KERSZÖV Kiadó, Budapest, 2003, 212 old. Hoványi Gábor: A vállalati versenyképesség makrogazdasági és globális háttere, Közgazdasági Szemle, XLVI. évf., 1999. november, 1013–1029. old. Maczó Kálmán - Horváth Elekné (szerk.): Controlling a gyakorlatban, Verlag Dashöfer Szakkiadó, Budapest, 2001. Forrás: Kempelen Farkas Digitális Tankönyvtár honlapja: http://www.tankonyvtar.hu/gazdasagtudomany/controlling-gyakorlatban-080904-404 Letöltve: 2012.01.2. 19:30 Mintzberg, Henry: Stratégiai szafari, HVG Könyvek, Budapest, 2005. Pólya Árpád: SWOT-analízis, avagy a marketing helyzetelemzés megkoronázása, 2009, Forrás: Agrostratégia honlapja: http://agrostratega.blog.hu/2009/07/16/swot_analizis_avagy_a_marketing_helyzetelemzes_m egkoronazasa Letöltve: 2010.10.25.10:12 Rabi Sándor: A vállalati környezet vizsgálata és a PEST elemzés kis-, középvállalati alkalmazása, Vállalatépítő online folyóirat, 2009, szeptember, Forrás: Vállalatépítő honlapja: http://www.veniens.hu/vallalatepito/2009/09/19/a-vallalati-kornyezet-vizsgalata-es-a-pestelemzes/ Letöltve: 2012.01.13.17:23 Robert C. Camp: Üzleti folyamat – Benchmarking -A legjobban bevált gyakorlatok felkutatása és meghonosítása, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1998. Steven von Have és mts: Legsikeresebb vezetési modellek, Manager Kiadó, Budapest, 2009.

59


MellĂŠkletek

60


EDUTUS Főiskola BA képzés …………….szakirány Szervezés, vezetés Oktató: Dr. Garaj Erika

(…CÍM…) Szervezeti esettanulmány (minta) Szemináriumi feladat

Készítette: (Nappali tagozaton max. 3 hallgató Levelező tagozaton max. 2 hallgató) I. – III. fejezet: Név, évfolyam, neptun kód IV. fejezet: Név, évfolyam, neptun kód V-VII. fejezet: Név, évfolyam, neptun kód

2012. február

61


Tartalomjegyzék

I. Bevezetés II. Cégtörténet III. Strukturális jellemzők IV. Helyzetelemzés IV. 1. PEST vagy STEEPLE elemzés IV. 2. 7 S szervezeti diagnosztika IV.3. SWOT analízis V. Erőforrások elemzése VI. A szervezet érdekeltjei VII. Összefoglalás és tanulságok Felhasznált források

62


I. Bevezetés Mutassa be az esettanulmány készítésének célját, előzményeit, például miért választotta ezt a szervezetet, milyen szervezeti információforrásokat használt (honlap, interjúk, szervezeti dokumentumelemzések)? Itt tüntethet fel minden olyan esettanulmánnyal kapcsolatos háttérinformációt, amit fontosnak tart. Például kikkel kerület kapcsolatba az esettanulmányhoz szükséges információgyűjtés során? Milyen segítő és gátló tényezők merültek fel munka közben? Az elemzés során alapul vett szempontokat is itt tüntesse fel, amennyiben eltér a jelen sablon kereteitől. Ez esetben a későbbiekben külön fejezete(ke)t szánjon a további szempont(ok)ra és az esettanulmány végén található összefoglalásban is térjen ki rá(juk). (Min. fél - max. 1 oldal)

---------------------------------------------------------------------------------II. Cégtörténet Mutassa be a cég fő jellemzőit (tevékenységi kör, tulajdonosok, cégméret, cégforma és rövid történetét a megalakulástól kezdve. Kronológiai sorrendben való felsorolás is lehetséges. (Max. 1 oldal)

-------------------------------------------------------------------------------III. Strukturális jellemzők Ismertesse a szervezeti jellemzőket a következő szempontok szerint:

 Munkamegosztás (elsődleges munkamegosztás funkció, tárgy, régió szerint, egy-, illetve többdimenziós munkamegosztás)

 Hatáskörmegosztás (jogkörök és felelősségek felosztása, utasítási hatáskörök) Egyvonalas vagy többvonalas szervezet.

 Koordináció (koordinációs személyorientált)

eszközök

 Konfiguráció (szervezeti ábra).

(Min. 1 – max- 4 oldal)

63

csoportjai:

technokratikus,

strukturális,


-------------------------------------------------------------------------------

IV. Helyzetelemzés Mutassa be az elemzési eszközök alkalmazásával a szervezet aktuális helyzetét/környezetét (pl. régiót és helyszínét). Mutassa be a szervezet termék/szolgáltatás kínálatát és piaci jellemzőit (pl. megközelíthetőség, természeti és épített vonzerők, infrastruktúra, konkurencia kínálata). Mutassa be a termék/szolgáltatás iránt megnyilvánuló keresletet a nyilvánosan hozzáférhető adatok alapján. A bemutatáshoz felhasználható források: internetoldalak, keresők, KSH statisztikák, egyéb források. (Min. 5 oldal - max. 6 oldal) -------------------------------------------------------------------

IV. 1. PEST vagy STEEPLE elemzés Mutassa be a szervezet külső környezetét a következő dimenziók mentén: PEST - politikai (political), gazdasági (economic), társadalmi (social) és technikai környezet (technical) illetve ezeken kívül kitérhet még a STEEPLE-elemzés alapján a környezetgazdálkodási (environment), jogi, (legal) és oktatási (educational) környezeti jellemzőkre. (Min. 1 – max. 2 oldal)

------------------------------------------------------------------------

IV. 2. 7 S szervezeti diagnosztika Mutassa be a következő területeket: stratégia, struktúra, rendszerek, stílus, munkatársak, készségek, közös értékek. (Min.1 – max. 3 oldal)

----------------------------------------------------------------------

IV.3. SWOT analízis A helyzetfeltárás alapján készítse el a projekt SWOT analízisét! Az erősségek és gyengeségek a jelenlegi adottságokból következnek, ezeken fejlesztésekkel lehet változtatni. A gyengeségek és veszélyek olyan külső környezeti tényezők, amelyeket közvetlenül nem befolyásolható, de ki lehet őket használni (lehetőség), illetve lehet megelőző lépéseket lehet 64


tenni elkerülésükre. Minden cellában a legfontosabb 7-8-9 tényezőt sorolja fel! A felsorolás jelenthet komplett mondatokat is, nemcsak egy-egy szót! Tanulmányozható anyag: előadások, hivatkozott web források, kötelező és ajánlott irodalom. Erősségek • • •

• • •

Erősség 1 Erősség

Lehetőségek • •

Gyengeségek Gyengeség 1 Gyengeség 2 Gyengeség 3

Veszélyek • • •

Lehetőség 1 Lehetőség 2

Veszélyek 1 Veszélyek 2 Veszélyek 3

V. Erőforrások elemzése Ismertesse a szervezet erőforrásait a 4M modell (Men, Machines, Money, Management) vagy a komplex erőforrás térkép szempontjai alapján!

Anyagi erőforrásokon belül kitérhet a pénzügyi erőforrások (hitelképesség, forrásteremtés, tőke, likviditás), tárgyi erőforrások (ingó és ingatlan), emberi erőforrások (képzettség, tapasztalat, kompetenciák, elkötelezettség), szervezeti erőforrások (struktúra, rendszerek, koordináció) területeire.

A nem anyagi erőforrásokon belül technológiai erőforrások (szabadalmak, védjegyek, szerzői jogok, üzleti titkok), innovációs erőforrások (K+F személyzet, kutatási infrastruktúra) és hírnév (márkanév, termékminőség, fogyasztók, szállítók szolgáltatói háttérkapcsolatok elismertsége) tartoznak ide.

(Min. 1 – max. 2 oldal) -------------------------------------------------------------

VI. A szervezet érdekeltjei Elemezze a szervezet érintettjeit és érdekeit! (Min. 1 –max. 3 oldal) 65


66

Kicsi

(Egzisztenciális) érintettség Közepes Nagy


Blokkoló

Semleges

Támogató

A támogatás mértéke

Kicsi

Közepes

Nagy

67


A szervezet érdekeltjeit gyűjtsük össze ebbe a táblázatba, töltsük ki a megadott szempontokkal! Tanulmányozható anyagok: előadások, hivatkozott web források (pl. stakeholder ábra), kötelező és ajánlott irodalom. A táblázat tetszőleges számú sorral bővíthető. Megnevezése

Fontossága (alacsony/ közepes/

Szaktudás, erőforrások, hatalom

Érdekek elvárások

és

Szakismereteik nincsenek

A szervezet teremtsen munkaalkalmakat és jövedelemszerzési lehetőségeket

Akadályozó tényezők problémák

és

A projekt

Akcióterv

előkészítésében betöltött szerepe

megnyerésükre

Támogatásukat érdemes megnyerni, folyamatos informálásra van szükség

Lakossági kvantitatív felmérés

magas) Helyi lakosság

Közepes

Érdekérvényesítő képességük közepes

68

Álláspontjuk gyorsan változhat, hozzájárulásuk nem biztos, nem egységesek, kisebb csoportjuk is megakadályozhatja a cég tevékenységét

Fórumok, közmeghallgatások, helyi médiában történő tájékoztatás


MÜTF Tananyagfejlesztés

Tárgy neve:

Projektmenedzsment

VII. Összefoglalás és tanulságok Foglalja össze az esettanulmány fő tanulságait! (Min. fél – max. 1 oldal)

--------------------------------------------------------------------------Felhasznált források (minta) Itt tüntesse fel milyen forrásokat (könyv, cikk, honlap, egyéb) használt a felkészülés során!

Például: Dobák Miklós - Antal Zsuzsa: Vezetés és szervezés, Aula Kiadó, Budapest, 2010, 484 old.

Hoványi Gábor: A vállalati versenyképesség makrogazdasági és globális háttere, Közgazdasági Szemle, XLVI. évf., 1999. november, 1013–1029. old.

Rabi Sándor: A vállalati környezet vizsgálata és a PEST elemzés kis-, középvállalati alkalmazása, Vállalatépítő online folyóirat, 2009, szeptember, Forrás: Vállalatépítő honlapja: http://www.veniens.hu/vallalatepito/2009/09/19/a-vallalati-kornyezet-vizsgalata-es-a-pestelemzes/ Letöltve: 2012.01.13.17:23

Yin, R.K.: Esettanulmány készítési módszerek. Fordította: R. Fedor Anita. Forrás: Debreceni Egyetem NTDI honlapja: http://cherd.unideb.hu/fedor_esettanulmany.pdf Letöltve: 2011. november 12. 21:55

Hogyan kell prezentációt tartani? Forrás: Hogyan kell.hu honlapja: http://www.hogyankell.hu/Prezent%C3%A1ci%C3%B3t_tartani Letöltve: 2011. november 22. 23:05

Agimpex Hungary Kft. honlapja: http://www.agimpex.net/

Dr. Garaj Erika

69


MÜTF Tananyagfejlesztés

Tárgy neve:

Projektmenedzsment

Az üzleti terv felépítése (minta)

Az üzleti tervnek – bármilyen kiszerelésben készüljön is - célszerű tartalmaznia a következő fő fejezeteket:

1. Összefoglaló. Ebben tömören kell megismételni a többi fejezetben részletezett információk lényegét. Az összefoglaló az üzleti terv összeállításának utolsó lépése, hiszen csak a kész üzleti terv birtokában lehet a legfontosabb megállapításokat kiemelni. Szerkezetileg azonban célszerű bevezető fejezetként az üzleti terv elejére tenni. Ebben az összegező, lényegbemutató részben mindenképpen ki kell térni a következőkre: - Mi a cég profilja, alapvető üzleti célja, "küldetése"? - Mekkora a vállalkozásba vitt tőke nagysága? Milyen a tulajdonosi szerkezet? - Van- e többségi vagy meghatározó tulajdonos? Milyen a saját és a bevont tőke aránya? - Milyen a választott szervezeti forma? - Kik és milyen jogosítványokkal rendelkeznek az üzletvitelhez, a cég képviseletéhez? - Mi a tervezett üzleti tevékenység földrajzi hatóköre? - Melyek a megcélozott főbb üzletviteli jellemzők (kibocsátás, forgalom, a foglalkoztatottak száma stb.) a jelenlegi és a prognosztizálható piaci tendenciák tükrében (lehetőleg táblázatos feldolgozásban)? - Hogyan fogalmazhatók meg a cég erősségei, versenyelőnyei,. versenyképességi tartalékai? - Mit mutatnak a fedezeti számítások és a pénzügyi aránymutatók?

2. A vállalkozás általános leírása. Itt kell részletesen bemutatni az üzleti előzményeket (ha voltak olyanok), az alapvető célokat, a tevékenységi és piaci hatókört, a jelenlegi piaci viszonyokat (a piacra lépés körülményeit), a főbb piaci tendenciákat. Itt célszerű indokolni a választott szervezeti forma előnyeit. Az előzetes tudakozódás függvényében itt érdemes kitérni a nyereségcélok ismertetése mellett a nem számszerűsíthető célokra, a cég társadalmi felelősségvállalásainak főbb mozzanataira.

Ebben a fejezetben érdemes sort keríteni a külső érintettek (beszállítók, stratégiai szövetségesek, versenytársak stb.) jellemzésére is.

Dr. Garaj Erika

70


MÜTF Tananyagfejlesztés

Tárgy neve:

Projektmenedzsment

3. A vállalkozás szervezete, belső kapcsolatrendszere, kulcsemberei. A választott cégforma belső viszonyaira (a döntéshozatal fórumára, a függelmi kérdésekre, az ellenőrzés rendjére stb.) vonatkozóan a jogszabályok több vonatkozásban eligazító jellegű elvi álláspontokat, kötelező vagy konkrét előírásokat tartalmaznak. Ezekre alapozva felvázolható a cég adottságaihoz illeszkedő belső kapcsolatrendszer, jól körülírhatók a döntéshozatal és a végrehajtó szervezet kulcspozíciói. Itt kell bemutatni a meghatározó szerepkörbe tartozó menedzserekkel és beosztott szakértőkkel (kulcsemberekkel) szemben támasztott főbb követelményeket.

4. Piacelemzés és forgalmi előrejelzés (a jelenlegi viszonyok és tendenciák leírása). Ebben a beszerzési és értékesítési piacok méreteivel, sajátosságaival a valószínűsíthető közreműködők és versenytársak adatait és a nem számszerűsíthető információkat kell elhelyezni. Fontos a lehetséges vásárlói kör, a célpiac jellemzőinek maximális konkretizálása.

5. Marketingterv (mit?, kinek?, hogyan?). Ennek a fejezetnek a középpontjában a kibocsátási/forgalmi terv adatainak és a teljesítéshez igénybe vehető eszköztárnak a bemutatása áll (árstratégia és -taktika, értékesítési utak, reklám stb.). Lásd bővebben a marketing fejezetben.

6. Szolgáltatási, forgalmazási terv. Idetartozik a reálgazdasági körülmények átfogó leírása (műszaki-technológiai kapacitások, emberi erőforrások, készletek stb.), valamint a szakma specifikus sajátosságok kiemelése.

7. Kockázatbecslés. A kereslet változásaiból, a versenytársak magatartásából, a gazdálkodási feltételek és a törvényes előírások módosulásaiból, az inflációjellegéből stb. származtatható hatások. Stratégiai jellegű válaszalternatívák bemutatása.

8. Pénzügyi terv. A fejezetben bemutatandó kérdések jelentős részét jogszabály írja elő, illetve érvényesíteni kell meghatározott szempontokat. Ennek a fejezetnek mindenképpen tartalmaznia kell: - a nyitó- és zárómérleget; - a jövedelmezőségi tervet (nyereség-veszteség számításokat, fajlagos hozamokat); - a cash-flow előrejelzést - a finanszírozási tervet. Dr. Garaj Erika

71


MÜTF Tananyagfejlesztés

Tárgy neve:

Projektmenedzsment

A mérleg a számviteli munka végterméke. Felépítésére és tartalmára vonatkozóan részletes előírások vannak. Állapot jellemző, az eszközök és a források szembeállításával tájékoztat. A jövedelmezőségi terv bevételeket és ráfordításokat állít szembe egymással, az eredményességről ad képet. Induló vállalkozás esetében célszerű hároméves időszakra készíteni, az első évre vonatkozóan havi vagy negyedéves bontásban. A cash-flow- (pénzáramlás-) számítások a cég tevékenységéből származó nettó pénzbevételt (a bevételek és kiadások különbségét) fejezik ki. Arra adnak választ, hogy az esedékesség időpontjában biztosítva van-e a cég fizetőképessége. A finanszírozási terv alapfunkciója: tájékoztatni az indulás és a további folyamatos működés tőke- és pénzforrásairól.

Dr. Garaj Erika

72


dr. Garaj Erika: Szervezési és vezetési módszertan - Esettanulmányok 1.