Issuu on Google+

1

PENDAHULUAN 1. Latar Belakang


2

Perencanaan merupakan suatu kunci sukses setiap pengusahaan (undertaking), sebagai kegiatan yang sangat penting bagi suksesnya bisnis. Setiap studi bekenaan dengan kegagalan bisnis menemukan dasar masalah yang sama, apakah hal itu disebut kapitalisasi yang rendah, lokasi yang tidak tepat atau disebabkan karena lemahnya kemampuan manajerial. Semuanya itu sebetulnya berakar pada perencanaan. Pemasaran merupakan salah satu jenis kegiatan bisnis yang sangat penting dan harus direncanakan. Perencanaan pemasaran menegaskan sifat bisnis dan merupakan hal yang sangat penting yang harus dilakukan oleh organisasi perusahaan dalam upaya untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Perencanaan seharusnya dilakukan oleh organisasi bisnis yang menghasilkan barang/jasa baik untuk konsumen maupun untuk organisasi bisnis lainnya, untuk memenuhi kebutuhan pasar domestik atau internasional, baik pemasaran kecil maupun besar. Agar suatu perencanaan bisa sukses harus didasarkan pada suatu akar filosofi atau

kerangka

konseptual

yang

memberikan

suatu

dasar

analisis,

pelaksanaan/eksekusi dan evaluasi. Suatu pemahaman yang mendalam mengenai pemasaran dan perencanaan harus mendahului setiap usaha manajer untuk mengembangkan dan melaksanakan suatu perencanaan pemasaran. Makalah ini untuk membahas pemasaran dan perencanaan serta hubungannya dengan proses perencanaan.


3

Arti Pemasaran, banyak definisi mengenai pemasaran, akan tetapi pada dasarnya sama, hanya berbeda dalam perumusannya. Di dalam makalah ini pemasaran diartikan sebagai pengarahan kegiatan-kegiatan yang melibatkan kreasi dan distribusi dari produk untuk segmen pasar yang sudah dikenali. Mengarahkan kegiatan-kegiatan, dimaksudkan untuk menentukan kegiatan apa saja yang terkait dengan pengadaan barang atau jasa bagi pelanggan. Kegiatan harus terkontrol didalam pelaksanaannya agar dicapai tujuan yang sudah ditentukan yaitu menghasilkan produk yang bisa memuaskan para pelanggan. Terkait didalam kegiatan pemasaran artinya terlibat dalam proses perencanaan, pelaksanaan, pengontrolan dalam melaksanakan dan evaluasi dari hasilnya. Pemasaran melibatkan kreasi dan distribusi dari barang atau jasa. Meskipun barang atau jasa sebetulnya dihasilkan oleh unit produksi, walaupun demikian tenaga pemasaran tidak hanya bekenaan dengan kreasi barang atau jasa secara fisik akan tetapi juga dari perspektif kebutuhan dan keinginan pelanggan. Akhirnya perlu disebutkan disini bahwa pemasaran berkenaan dengan kegiatan yang diarahkan untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan secara memuaskan. Pelanggan yang dimaksud ialah pelanggan dari segmen pasar yang sudah dipilih oleh pimpinan perusahaan untuk dilayani. Jadi pelanggan khusus (dari segmen yang akan dilayani) dengan kebutuhan pelanggan yang khusus juga menjadi titik fokal kegiatan pemasaran. Orientasi pemasaran, pemikiran pemasaran yang benar terfokus pada kebutuhan dan keinginan pelanggan dari segmen yang dilayani oleh perusahaan. Ada filosofi


4

atau orientasi bisnis lainnya yang mungkin dipraktekkan oleh manajer yang mengetahui pemasaran, akan tetapi didalam kenyataanya tidak mencerminkan pemikiran pemasaran yang otentik. Peraga I menunjukkan lima orientasi bisnis yang telah dipergunakan sebagai filosofi operasi dalam pembuatan keputusan manajemen. Istilah “dominant” dalam Peraga I untuk mengenali tujuan inti (=core objective) dimana orientasi mencakupi tujuan yang dimaksudkan, akan tetapi tidak menggunakannya sebagai tujuan pengontrolan terpusat didalam mengorientasikan pemikiran manajer tentang perusahaannya, produknya dan pelanggannya. Istilah “not pertinent” berarti bahan suatu tujuan khusus tidak relevan atau terkait dengan orientasi yang diuraikan diatas. Peraga I, menunjukkan bahwa produksi, produk, dan orientasi penjualan merupakan dorongan dari dalam (=internally driven). Manajer menggunakan orientasi seperti diatas, untuk menentukan apa yang mereka ingin dektekan kepada pasar. Hanya dua orientasi terkahir yaitu “marketing” dan “societal marketing” mengandung elemen suatu “out side-in” atau market-driven philosophy, yang menekankan penemuan peluang pasar, input pasar berkenaan dengan klien organisasi mengenai keunggulan kompetitif dan integrasi lintas wilayah organisasi untuk membuat kepuasan pelanggan.

PEMBAHASAN


5

BAB I. Proses Perencanaan Pemasaran Sebagian besar lembaga pendidikan pertama kali mengakui nilai dari perencanaan formal ketika mereka menghadapi penurunan yang serius dalam jumlah siswa dan penghasilan, atau mendapati bahwa program penerimaan mahasiswa baru atau program pengembangan mereka telah dikelola dengan buruk dan tidak berhasil. Pertama-tama para administrator mungkin berharap situasi tersebut merupakan suatu keluarbiasaan yang akan pulih sendiri pada waktunya tanpa perlu mengadakan tindakan. Ketika mereka menyadari besarnya situasi tersebut, mereka mulai menyelidiki

cara-cara

untuk

memonitor

permasalahan-permasalahan

dan

mengembangkan rencana-rencana untuk menghadapinya. Mengenali adanya kebutuhan perencanaan hanyalah langkah pertama. Perencanaan pemasaran mengandalkan pada ketrampilan-ketrampilan yang mungkin agak baru bagi para administrator yang ahli dalam mengelola secara sukses operasi setiap harinya dan telah tidak terlibat dalam perencanaan. Banyak lembaga telah merekrut ahli-ahli perencanaan untuk mengarahkan proses perencanaan tersebut dan membantu para administrator dalam perencanaan. Dalam bab ini, kami menampilkan dan mengilustrasikan langkah-langkah dalam proses perencanaan pemasaran pada tingkat strategis dan tingkat taktis. Dengan perencanaan pemasaran strategis, kami menunjukkan perencanaan pada arah keseluruhan dari suatu lembaga untuk merespon pasar-pasar dan peluangpeluangnya. Dengan perencanaan pemasaran taktis, kami merujuk ke pemasaran pada langkah-


6

langkah tindakan spesifik yang dibutuhkan untuk mengambil keuntungan dari peluang-peluang pemasaran yang terdentifikasi melalui perencanaan strategis. Proses perencanaan pemasaran terdiri dari enam komponen, masing-masing komponen dibahas secara mendalam dalam bab berikutnya.

BAB II. PERENCANAAN PEMASARAN STRATEGIS


7

Gagasan umum dari perencanaan adalah bukan hal baru bagi pendidikan. Tiga tingkat perancanaan digunakan. Langkah yang pertama meliputi penganggaran dan penjadwalan proses. Semua sekolah harus melaksanakan perencanaan pada tingkat ini, dan banyak yang menjalankan model-model penganggaran berbasis komputer dan menambahnya dengan manajer-manajer keuangan yang sangat terlatih untuk memperbaiki proses tersebut. Meskipun ada perbaikan-perbaikan, banyak lembaga swasta tetap mengandalkan pada anggaran tahun-demi-tahun dan lambat dalam mengadopsi anggaran-anggaran lima sampai sepuluh tahun. Tingkat kedua adalah perencanaan taktis jangka pendek – perekrutan siswa, keputusan-keputusan bangunan-fisik, usaha-usaha pengembangan, dan perubahanperubahan program serta kurikulum. Sebagian besar akademi, univeristas, dan sekolah-sekolah swasta melaksanakan perencanaan jangka pendek sampai beberapa tingkat. Kenyataannya, beberapa lembaga bahkan menambah masalah-masalah mereka dengan mengandalkan pada banyak rencana jangka pendek, masing-masing rencana menghadapi satu masalah atau gejala, ketika mereka harus maju ke tingkat ketiga, ke perencanaan jangka panjang yang berorientasi strategi, untuk memusatkan rencana-rencana

jangka

pendek

mereka.

Perencanaan

strategis

melibatkan

pengklarifikasian misi lembaga tersebut, menilai sumber-sumbernya, dan memeriksa lingkungan untuk menentukan apa prioritas-prioritas dan strategi-strategi lembaga tersebut. Kami yakin bahwa lembaga-lembaga pendidikan haru melaksanakan perencanaan formal dua tipe, perencanaan strategis dan perencanaan taktis.


8

Perencanaan strategis menjawab pertanyaan-pertanyaan, “Bagaimana sebaiknya lembaga ini beroperasi, dengan adanya tujuan-tujuan dan sumber-sumber serta peluang-peluang yang berubah-ubah? Tipe kedua, perencanaan pemasaran taktis, dikembangkan dari rencana strategis tersebut dan memandu pelaksanaan strategi itu. Perhatikan kasus Universitas Heights. Si Presiden dan dewan pengawasnya memutuskan untuk memperbaiki kualitas universitas tersebut. Mereka merekrut sebuah team konsultan untuk bekerja sama dengan komite perencanaan tingkat tinggi yang terdiri dari para pengawas, wakil ketua, dekan, dan lain-lain. Para konsultan berbicara dengan atau mensurvei para informan kunci dalam lembaga tersebut. Para konsultan tersebut kemudian memandu komite perencanaan dalam menganalisa trend-trend lingkungan dan misi, kekuatan, dan kelemahan sekolah tersebut. Dalam kategori keuangan misalnya, universitas tersebut mempunyai suatu anggaran seimbang, dan utang yang kecil. Kelemahan-kelemhan keuangannya meliputi kecilnya sumbangan dan meningkatknya overhead biaya tetap. Para pengawas universitas Height memutuskan suatu strategi perbaikan kualitas akademis lembaga tersebut dan maka mempertinggi reputasi nasionalnya. Rencana para pengawas tersebut mengharuskan universitas untuk mencapai beberapa sasaran spesifik, meliputi meningkatkan jumlah mahasiswa sampai tingkat tertentu, digolongkan ke dalam kategori “sangat kompetitif� dalam Baron, memenuhi syarat untuk keanggotaan dalam Asociation of Research Libraries, dan maju ke status Association of American Universities. Ini adalah sekumpulan sasaran yang


9

menantang, karena sulit bagi universitas ini untuk meningkatkan jumlah siswa dan membangun selektivitas dalam waktu yang sama. Rencana taktis mengikutinya dan didasarkan pada rencana strategis tersebut. Rencana taktis tersebut meliputi sasaran-sasaran dan sebuah rencana tindakan untuk masing-masing area – jumlah mahasiswa, keuangan, dan seterusnya. Dalam masingmasing area, komite perencanaan mempertimbangkan ancaman-ancaman yang mungkin mempengaruhi rencana tersebut dan, ketika mungkin, menyusun rencanarencana kemungkinan (contingency plans) untuk menghadapi ancaman itu. Rencana taktis dapat diperbaharui setiap tahun ketika informasi-informasi baru tersedia.

BAB III. LANGKAH-LANGKAH DALAM PERENCANAAN STRATEGIS


10

Perencanaan strategis merupakan hal baru bagi sebagian besar lembaga pendidikan. Kami mendefinisikan perencanaan strategis sebagai berikut: Perencanaan strategis adalah proses pengembangan dan pemeliharaan suatu kesesuaian strategis antara tujuan dan kemampuan lembaga dengan peluangpeluang pemasaran yang berubah. Perencanaan ini mengandalkan pada pengembangan misi lembaga yang jelas, tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran yang mendukung, strategi yang benar, dan implementasi yang tepat.Definisi tersebut menunjukkan langkah-langkah yang dapat diambil sebuah lembaga pendidikan untuk memperbaiki keefektivannya. Bab ini menyajikan suatu tinjauan luas mengenai proses perencanaan strategis (Gambar 4-1), dan bab-bab berikutnya memberikan perincian mengenai masingmasing langkah. Pertama, lembaga tersebut harus menganalisa lingkungannya yang sekarang dan di masa depan. Kedua, lembaga tersebut meninjau sumber-sumber utamanya untuk mengusulkan apa yang dapat dikerjakan. Ketiga, lembaga tersebut menetapkan tujuan keseluruhannya dan sasaran spesifiknya. Keempat, lembaga tersebut meninjau misinya dan menyeleksi strategi yang paling efektif biayanya untuk mencapai tujuantujuan dan sasaran-sasaran tersebut. Terakhir, pengimplementasian strategi tersebut biasanya membutuhkan perubahanperubahan dalam struktur kelembagaan dan sistemsistem informasi, perencanaan, dan kontrol di lembaga tersebut. Ketika komponenkomponen tersebut disatukan, mereka menjanjikan kinerja yang diperbaiki. Analisis Lingkungan Gambar 4.1. Model Proses Perencanaan Strategis • Lingkungan internal • Lingkungan pasar • Lingkungan persaingan • Lingkungan publik • Lingkungan makro (Analisis Ancaman dan Peluang)


11

Perumusan Tujuan • Misi • Tujuan • Sasaran Analisis Sumber • Personil • Dana-dana • fasilitas • Sistem-sistem (kekuatan-kekuatan dan kelemahankelemhan)

Perumusan Strategi • Strategi portofolio akademis • Strategi peluang produk/pasar • Strategi persaingan • Strategi positioning (penempatan diri) • Strategi pasar target

Desain Organisasi • Struktur • karyawan • Budaya

Desain Sistem • Informasi • Perencanaan • Kontrol

Proses perencanaan strategis harus dikerjakan pada masing-masing tingkat kelembagaan utama karena masing-masing level atau komponen mempunyai tujuantujuan, sumber-sumber, dan peluang-peluang pemasaran yang agak berbeda. Dalam kasus sebuah universitas, komite tingkat tinggi yang meliputi para administrator puncak dan orang-orang lainnya harus menjalankan perencanaan strategis karena perencanaan ini mempengaruhi universitas tersebut sebagai suatu keseluruhan dan merumuskan asumsi-asumsi dan tujuan-tujuan lembaga tersebut untuk memandu perencanaan di tingkat-tingkat lainnya. Demikian pula, komitekomite seleksi kemudian harus merumuskan rencana-rencana strategis untuk masing-


12

masing fakultas (misalnya, fakultas teknik, fakultas bisnis, fakultas musik). Pada gilirannya masingmasing

pemimpin departemen, berkerja sama dengan para

pengajar, dapat melaksanakan perencanaan strategis tersebut untuk departemennya. Jika sebuah universitas mengoperasikan cabang-cabang di lokasi-lokasi yang berbeda, masing-masing cabang akan perlu melaksanakan perencanaan strategis, karena masing-masing cabang mempunyai peluang-peluang dan ancaman-ancaman yang berbeda. Semua rencana tersebut akan dikirimkan ke administrasi atau pelaksana puncak untuk ditinjau dan barangkali dikembangkan lebih lanjut dengan para perencana aslinya. Rencana akhir seringkali dipresentasikan dihadapan dewan pengawas untuk mendapatkan persetujuannya. Di lembaga pendidikan yang lebih kecil, proses perencanaan strategis tersebut akan lebih sederhana dan melibatkan lebih sedikit tingkat, namun elemen-elemennya tetap sama. Perencanaan strategus biasanya melibatkan para pengajar dan staf-staf kunci, serta para administrator. Senat pengajar atau perwakilan-perwakilan pengajar lainnya mempunyai peran yang krusial dalam perencanaan, dan dukungan mereka adalah penting sekali. Beberapa administrator yang menjauhkan para pendukung potensial dari perencanaan strategis, gagal untuk mengenali bahwa semua perencanaan memasukkan perubahan, yang mana dapat mengganggu atau bahkan menghancurkan cara-cara yang sudah diketahui dengan baik dalam melaksanakan sesuatu. Para anggota komite perencanaan perlu diberi informasi yang ekstensif dan tepat waktu untuk melaksanakan peran-peran mereka, dan para partisipan harus mempunyai keyakinan bahwa rencana-rencana yang sukses akan diimplementasikan dan akan


13

menyediakan keuntungan-keuntungan yang jelas bagi lembaga tersebut.

BAB IV. Mengidentifikasi dan Menganalisa Trend-trend Kami akan mengilustrasikan tingkat-tingkat dalam proses perencanaan strategis dengan kasus Beloit College.


14

Langkah pertama dalam perencanaan strategis adalah menganalisa lingkungan, karena perubahan-perubahan dalam lingkungan biasanya meminta strategi-strategi lembaga yang baru Sebuah audit lingkungan menjawab tiga pertanyaan: (1) Apa trend-trend utama dalam lingkungan tersebut? (2) Apa implikasi-implikasi dari trendtrend tersebut bagi lembaga? (3) Peluang-peluang dan ancaman-ancaman apa yang paling signifikan? Pertanyaan-pertanyaan tersebut harus diperiksa untuk masingmasing lingkungan utama lembaga itu: lingkungan internalnya, pasarnya, publiknya, persaingannya, dan lingkungan makro yang lebih besar. Tujuan dari analisis lingkungan adalah menghasilkan suatu gambaran yang didokumentasikan mengenai perkembangan lingkungan yang paling signifikan yang harus diperhatikan lembaga tersebut dalam merumuskan tujuan-tujuan, strategi, struktur, dan sistemsistemnya di masa depan. Metode-metode untuk pelaksanaan pemeriksaan lingkungan dan peramalan.. Dari audit lingkungan tersebut, siperencana harus menyimpulkan beberapa ancaman dan peluang utama untuk pemeriksaan lebih lanjut. Ancaman lingkungan adalah suatu trend atau kejadian potensial yang akan merugikan lembaga tersebut atau salah satu dari program-programnya kecuali jika lembaga tersebut mengambil tindakan. Beloit College mendeteksi ancaman-ancaman berikut ini dalam audit lingkungannya:


15

1. Di lingkungan pasar, mereka menemukan bahwa sebagian besar mahasiswanya berasal dari negara bagian utara dan timur, dimana populasi yang berumur mahasiswa diproyeksikan paling menurun. 2. Dalam lingkungan publik, mereka menentukan bahwa komunitas lokal agak apatis

terhadap

perguruan

tinggi

tersebut

dan

mungkin

tidak

berlanjut

mempekerjakan mahasiswa atau bekerja sama dengan proyek-proyek kelas. 3. Dalam lingkungan persaingan, para pejabat Beloit berharap untuk bersaing dengan perguruan-perguruan tinggi swasta bergengsi seperti Carleton, Grinell, dan Oberlin. Beloit mengharapkan lembaga-lembaga tersebut menjadi lebih agresif dalam bersaing untuk mendapatkan mahasiswa. 4. Dalam lingkungan makro, Beloit adalah sebuah sekolah swasta dengan biaya kuliah tinggi. Perubahan-perubahan dalam lingkungan ekonomi menyajikan suatu tantangan bagi lembaga pendidikan tersebut. Dengan mengidentifikasi dan mengklasifikasikan ancaman-ancaman, perguruan tinggi ini dapat menentukan ancaman-ancaman lingkungan mana yang dimonitor, dibuatkan rencana, atau diabaikan. Ancaman-ancaman yang paling serius – yaitu ancaman-ancaman yang mana Beloit harus memonitornya dan bersiap untuk meresponnya – adalah ancaman yang menyebabkan dampak yang berpotensial parah dan

probabilitas

kejadiannya

tinggi.

Lembaga

ini

dapat

mengabaikan

ancamanancaman yang rendah dalam keparahan dan probabilitasnya. Beloit garus memonitor – tetapi tidak perlu mempersiapkan rencana-rencana kemungkinan –


16

untuk ancaman-ancaman seperti persaingan dengan perguruan tinggi-perguruan tinggi yang lain. Analisis peluang dapat berpotensial menjadi lebih penting daripada analisis ancaman. Melalui mengelola ancaman-ancamannya secara berhasil, sebuah lembaga dapat dengan tetap utuh namun tidak tumbuh. Namun dengan mengelola peluangpeluang secara berhasil, sekolah tersebut dapat membuat langkah-langkah besar ke depan. Sebuah peluang pemasaran adalah peluang yang mana lembaga tersebut kemungkinan besar menikmati keuntungan-keuntungan yang lebih besar. Para pejabat Beloit College mengidentifikasikan beberapa peluang pemasaran: 1. Dalam lingkungan pasar, Beloit mensurvei para majikan dan menemukan bahwa permintaan untuk lulusan sarjana ilmu-ilmu budaya dengan penekanan dalam area-area terapan adalah kuat. 2. Dalam lingkungan publik, mereka mendeteksi bahwa para pembuat undangundang dan pejabat-pejabat pemerintah akan terus mendukung bantuan beasiswa negeri untuk perguruan-perguruan tinggi kecil. (Perubahan-perubahan berikutnya dalam perekonomian dan kebijakan pemerintah federal meragukan harapan ini). 3. Dalam lingkungan persaingan, Beloit memperhatikan bahwa lokasinya cukup dekat dengan daerah metropolitan utama (Chicago) dan dirasakan tidak terlalu jauh dari kota-kota sebelah timur. Kemudian peluang-peluang tersebut dapat dievaluasi pada basis-basis kemenarikannya dan probabilitas kesuksesan.


17

BAB V. Menilai Sumber-sumber Lembaga


18

Mengikuti analisis lingkungan, lembaga tersebut harus mengidentifikasi sumbersumber utama yang dipunyainya (kekuatan-kekuatannya) dan yang tidak dimilikinya (kelemahan-kelemahannya). Beloit mengadakan suatu audit sumber yang berfokus pada karyawan, uang dan fasilitas-fasilitasnya. Audit tersebut menentukan bahwa kualitas pengajaran adalah bagus namun bahwa perguruan tinggi tersebut overstaffed (mempunyai staf berlebihan). Posisi-posisi staf pengajar dipangkas sampai sepertiga. Situasi keuangan Beloit bukanlah suatu kekuatan maupun kelemahannya yang jelas. Ukuran perguruan tinggi yang kecil dan kampus yang menyenangkan tampaknya menjadi kekuatan-kekuatan, tetapi lokasinya di Snowbelt dirasakan menjadi kelemahan. Tentu saja, Beloit harus mempersiapkan sebuah

daftar

yang

lebih

ekstensif

mengenai

kekuatan-kekuatan

dan

kelemahankelemahan intangible serta tangible-nya. Khususnya, sekolah tersebut harus mencari komptensi-kompetensinya yang khusus, semua sumber-sumber dan kemampuan dimana sekolah tersebut khususnya kuat, dan semua kekuatan yang memberikannya suatu keuntungan yang berbeda (khusus) dalam persaingannya. 1. Merumuskan Misi dan tujuan Lembaga Analisis lingkungan dan analisis sumber menyediakan latar belakang dan stimulus untuk memikirkan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran dasar lembaga tersebut. Ketika lingkungan berubah, administrasi puncak dan dewan harus meninjau dan menilai kembali misi, tujuan-tujuan, dan sasaran-sasaran dasar lembaga tersebut. di beberapa sekolah, sebuah tinjauan akan meyakinkan para partisipan dalam proses perencanaan tersebut bahwa struktur tujuan yang sekarang akan tetap jelas, relevan,


19

dan efektif. Lembaga-lembaga yang lain akan mendapati tujuan-tujuan mereka jelas namun berkurang ketepatannya untuk lingkungan dan situasi sumber yang baru, dana beberapa akan menemukan bahwa tujuan mereka tidak lagi jelas dan bahwa lembaga tersebut menyimpang arahnya. Proses perumusan tujuan melibatkan penentuan, pertama-tama, misi lembaga tersebut; kedua, tujuan jangka panjang dan jangka pendek, dan ketiga, apa sasaransasaran spesifik yang sekarang. Misi. Sebuah lembaga pendidikan hadir untuk menyelesaikan tujuan, misinya. Sebuah cara yang bermanfaat untuk menyelidiki misi sekolah adalah dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. Apa fungsi kita dalam masyarakat? Apa yang kita tawarkan? Siapa yang kita layani? Apa yang kita tawarkan kepada mereka yang kita layani? Apa yang akan kita tawarkan? Apa yang seharusnya kita tawarkan? Beloit College telah mendefinisikan sebuah konsep khusus atau merek pendidikan

jika

lembaga

tersebut

ingin

menonjol.

Perhatikan

kemungkinankemungkinan berikut: Apakah Beloit College menjalankan bisnis pelatihan intelektual, sehingga para mahasiswanya berpengetahuan tinggi dan perspetof mengenai dunia tempat mereka tinggal? Apakah lembaga ini menjalankan bisnis pertumbuhan personal, yang bertujuan untuk membantu siswa-siswa mengembangkan kepribadian, secara intelektual, emosional, dan sosial? Apakah lembaga ini menjalankan bisnis kesenangan-dan-permainan, menyediakan siswa dengan “waktu terbaik dalam kehidupan mereka sebelum mereka menjadi dewasa?


20

Masing-masing definisi menunjukkan untuk setiap konsumen yang berbeda, maka cara dalam memberikan nilai kepada konsumen tersebut juga berbeda. Beloit mengubah pernyataan misinya dengan mencakup persiapan karier serta pelatihan intelektual. “Suatu kesadaran terhadap tersedianya pilihan-pilihan karier, bersama-sama dengan ketrampilan untuk mengejar pilihan-pilihan tersebut�. Tujuan. Tujuan-tujuan lembaga adalah variabel-variabel yang ditekankan oleh lembaga tersebut. Masing-masing lembaga mempunyai sekumpulan tujuan-tujuan relevan yang potensial yang mana akan diseleksi. Misalnya, sebuah perguruan tinggi mungkin tertarik dalam meningkatkan reputasi nasionalnya, menarik siswa-siswa yang lebih baik, memperbaiki pengajaran, menggalang sumbangan yang lebih besar, dan sebagainya. Sebuah perguruan tinggi tidak dapat mengejar semua tujuan tersebut secara serentak dan sukses, lembaga tersebut harus memilih untuk menekankan tujuan-tujuan tertentu. Misalnya, Jika jumlah siswa Beloit menurun, lembaga tersebut kemungkinan akan menjadikan tujuan peningkatan jumlah siswa sebagai prioritas utama. Sasaran. Berikutnya, tujuan-tujuan lembaga tersebut untuk tahun-tahun mendatang harus dikemukakan dalam bentuk operasional dan dapat diukur, yang disebut sasaran-sasaran. Tujuan peningkatan jumlah siswa harus diubah menjadi sasaran seperti “meningkatkan jumlah siswa pada kelas tahun ajaran berikutnya sebesar 15 persen�. Biasanya, lembaga tersebut akan mengevaluasi sejumlah besar sasaran potensial untuk menentukan konsistensi dan prioritasnya sebelum mengadopsi sekumpulan sasaran final.


21

2. Merumuskan dan Mengimplementasikan Strategi Perencanaan strategis berkulminasi dalam suatu strategi keseluruhan untuk lembaga tersebut atau unit perencanaan (departemen, program, dan sebagainya). Sebuah

strategi

kelembagaan

mencakup

keputusan-keputusan

mengenai

programprogram yang sekarang (apakah dipertahankan, dibangun, atau dihentikan), dan mengenai program-program baru di masa depan serta peluang-peluang pasar. Universitas

Heights

memutuskan

untuk

mengambil

langkah-langkah

guna

mempertinggi kualitas dan status lembaga keseluruhan. Beloit College memutuskan untuk mempertahankan komitmennya terhadap ilmu-ilmu budaya sambil membantu siswa memperoleh ketrampilan-ketrampilan yang berhubungan dengan karier. Lembaga tersebut juga harus mengembangkan strategi-strategi untuk pemilihan pasar-pasar target, untuk penempatan posisi lembaga tersebut, dan untuk menghadapi persaingan. Strategi-strategi bukanlah insipirasi semata atau ‘ide-ide yang cemerlang�. Begitu pula perumusan strategi tidak sama dengan perumusan tujuan. Strategi tumbuh dari dan merupakan refleksi dari analisis lingkungan, analisis sumber, dan langkah-langkah perumusan tujuan. Kecuali jika lembaga tersebut mempunyai tujuan yang ingin dicapainya, tidak ada kebutuhan untuk perumusan strategi. Menurut pepatah lama, “Jika anda tidak tahu kemana akan pergi, jalan apapun akan membawa anda ke tujuan anda�. Hanya ketika analisis lingkungan, analisis sumber, dan langkah-langkah perumusan tujuan telah dilaksanakan dengan cermat, para administrator lembaga dan partisipan-partsipan perencanaan lainnya dapat merasa


22

yakin bahwa mereka mempunyai latar belakang yang diperlukan untuk meninjau program-program dan pasar-pasar yang ada serta mempertimbangkan perubahanperubahan. Beberapa alat analisis membantu para perencana pendidikan untuk melaksanakan tinjauan ini. Dua yang khususnya tepat untuk pendidikan adalah : strategi portofolio akademis, yang mana melibatkan peninjauan program-program yang ada untuk kemenarikan pasar, kualitas program, dan sentralitas ke misi lembaga tersebut; dan strategi peluang produk/pasar untuk mengidentifikasi potensial perubahan-perubahan program dan pasar-pasar. Desain organisasi. Lembaga tersebut harus mempunyai struktur, orang-orang, dan budaya untuk melaksanakan strategi-strateginya. Misalnya, Universitas Bradley menggabungkan

pelayanan-pelayanan

penerimaan

mahasiswa

baru,

bantuan

keuangan, orientasi, pengembangan karier, penempatan, mempertahankan siswa, dan penasehat ke dalam sebuah divisi urusan mahasiswa. Divisi baru ini menggunakan suatu kerangka kerja pemasaran dalam perencanaan aktivitas-aktivitasnya. Lembagalembaga yang lain harus mengubah struktur administratif-puncaknya atau menggabungkan departemen-departemen akademis untuk mengimplementasikan sebuah strategi. Pengimplementasian strategi mungkin tidak hanya membutuhkan perubahanperubahan dalam struktur organisasi tetapi juga pelatihan kembali atau penggantian personil dalam posisi-posisi kunci. Misalnya, sebuah lembaga mengubah strategi penggalangan dananya dari mengandalkan donor-donor yang kaya ke yayasan-


23

yayasan, wakil presiden untuk pengembangan yang ahli dalam penggalangan dana “jaringan-anak laki-laki-tua� mungkin perlu pelatihan kembali dalam grantsmanship (bantuan-bantuan) dari perusahaan atau mungkin harus diganti dengan personil yang berorientasi-yayasan.

Jika

sebuah

perguruan

tinggi

ingin

menarik

mahasiswamahasiswa dewasa, personil penerimaan mahasiswa baru harus dilatih untuk memberi nasehat kepada mereka secara efektif, dan/atau harus menambah personil baru. Dalam mengadopsi sebuah sikap strategis baru, sekolah itu dapat juga harus membuat sebuah rencana untuk mengubaj budaya lembaga tersebut. Setiap lembaga mempunyai suatu budaya, atau, lebih sering, beberapa sub-budaya, dimana sekelompok orang mempunyai suatu cata tertentu dalam memandang sesuatu. Budaya akademis seringkali merupakan sebuah kritik yang terus-terang terhadap kultur bisnis (profit sebagai tujuan akhir yang bermanfaat) dan terhadap kultur pemasaran (bahwa lembaga-lembaga harus melayani dan memuaskan pasar-pasar mereka). Para presiden perguruan tinggi yang berusaha untuk membujuk staf pengajar untuk memperbaiki pengajaran mereka, menghabiskan lebih banyak waktu dengan para mahasiswa, mengembangkan arah-arah baru untuk pasar-pasar non-tradisional, dan sebagainya, mungkin menghadapi banyak perlawanan. Untuk lembaga-lembaga yang berusaha menarik siswa, tantangannya adalah mengembangkan sebuah orientasi pemasaran dimana semua anggota lembaga tersebut memandang pekerjaan mereka sebagai melayani dan memuaskan pasar. Pelaksanaan perubahan ini dapat menjadi sebuah tugas yang besar, namun ini sangat penting jika lembaga tersebut ingin berhasil.


24

Terakhir, lembaga tersebut harus mendesain atau memperbaharui sistem-sistem yang

dibutuhkan

untuk

mendukung

strategi-strategi

baru,

termasuk

prosedurprosedurnya, stafnya, dan teknologinya. Prosedur-prosedur bisa ditambahkan untuk tugas-tugas baru atau diefisienkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang ada secara lebih efisien. Lembaga tersebut perlu meninjau rencana-rencanan susunan staff-nya untuk memastikan bahwa lembaga tersebut mempunyai jumlah dan campuran yang tepat untuk para administrator, para pengajar, atau staff untuk melaksanakan rencana strategis dan rencana taktis sekolah tersebut. Misalnya, sekolah itu mungkin membutuhkan seorang direktur perencanaan keuangan, staf tambahan untuk penerimaan mahasiswa baru, atau para pengajar untuk mengganti pengajar-pengajar yang pensiun. Sekolah tersebut mungkin perlu untuk berinvestasi dalam kemampuankemampuan telekomunikasi seperti voice mail, information lines, dan nomor-nomor 800, serta dalam memperhitungkan presentasi-presentasi kelas, penggunaan siswa, dan staf pengajar serta tujuan-tujuan administratif. Memperbaharui atau meng-uppgrade sistem-sistem berarti menjamin bahwa fungsi-fungsi internal dari lembaga tersebut merefleksikan suatu budaya pelayanan. Misalnya, sebagian besar sekolah memahami pentingya memperlakukan siswa dan keluarga mereka dengan kepedulian dan rasa hormat, dan mendorong para pengajar dan staf pegawai lini depan untuk mengembangkan dirinya guna melayani mereka. Namun banyak dari lembaga tersebut terus mentoleransi para administrator yang suka


25

mencampuri urusan orang dan staf yang menghambat keefektivan fungsi-fungsi lainnya dalam lembaga tersebut. Area-area fungsional yang mempunyai sedikit kontak atau tidak berkontak sama sekali dengan mahasiswa harus tetap merefleksikan suatu orientasi pemasaran terhadap konsumen-konsumen internal mereka di dalam lembaga tersebut. Misalnya, departemen personalia (atau sumber daya manusia) mungkin lambat dalam merespon pertanyaan-pertanyaan para pengajar dan staff; atau kantor akunting mungkin begitu terikat dengan aturan dan sistem-sistem akunting begitu kompleks sehingga area-area lain pada lembaga tersebut menyusun sistem-sistem akunting mereka sendiri yang paralel. Semua itu dan kasus-kasus yang serupa mengilustrasikan aktivitas-aktivitas yang tidak menyenangkan dan sia-sia yang dapat digurangi atau dihilangkan melalui fokus yang tepat dalam melayani konsumen internal.

BAB VI. FORMAT RENCANA PEMASARAN


26

Perencanaan pemasaran taktis harus mengikuti perencanaan strategis. Perencanaan strategis menunjukkan program-program tertentu dan pasar-pasar yang akan ditekankan oleh lembaga tersebut. Untuk masing-masing strategi atau pasar yang dipilih, lembaga tersebut harus mengembangkan suatu strategi pemasaran. Rencana pemasaran formal meringkas informasi-informasi dan analisis-analisis yang mendasari suatu strategi yang diusulkan dan menguraikan perincian-perincian mengenai bagaimana strategi tersebut akan dilaksanakan. Sebuah rencana pemasaran mengandung bagian-bagian utama berikut ini : ringkasan pelaksanaan (executive summary), analisis situasi, tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran, strategi pemasaran, program tindakan, anggaran, dan kontrol (lihat Tabel 4-1). Bagian-bagian tersebut akan dibahas dalam konteks sebuah Universitas hipotetis. Dewan pengawas dan kantor penerimaan mahasiswa baru telah menyetujui peningkatan dalam jumlah mahasiswa pra-sarjana dari 5.000 menjadi 5.500 selama tiga tahun berikutnya. Direktur kantor penerimanaan mahasiswa baru telah diminta untuk membuat sebuah rencana untuk menyelesaikan tujuan ini. 1. Ringkasan Pelaksanaan (Executive Summary) Dokumen perencanaan harus dibuka dengan suatu ringkasan mengenai sasaran utamanya dan rekomendasi-rekomendasi yang disajikan dalam rencana tersebut. Di sini contoh-contoh singkatnya: • Rencana pemasaran penerimaan mahasiswa baru utnuk tahun akademik 199697 membutuhkan peningkatan jumlah mahasiswa baru untuk musim gugur 1996


27

sebesar 200 dibandingkan musim gugur tahun 1995. Dengan mengganggap biaya kuliah rata-rata sebesar $11,000 per siswa tambahan, langkah ini, jika berhasil, akan menambah penerimaan universitas tersebut sebesar $2.2 juta. (Beberapa dari penerimaan tambahan ini akan dialokasikan untuk bantuan keuangan). Dengan menganggap bahwa 150 mahasiswa baru akan tinggal di asrama mahasiswa, maka universitas tersebut akan menerima $5,000 per mahasiswa, atau totalnya sebesar $750,000 sambil menggunakan fasilitas-fasilitas yang belum dimanfaatkan lainnya. • Untuk melaksanakan ini, rencana tersebutmembutuhkan pengeluaran pemasaran sebesar $180,000. Dari ini, $50,000 akan digunakan untuk menambah seorang pegawai penghubung (liaison) perguruan tinggi komunitas ke dalam staf kantor penerimaan mahasiswa baru, $25,000 akan dikeluarkan pada riset pemasaran guna mengukur citra universitas tersebut sekarang ini dimata siswa sekolah lanjutan atas dan mahasiswa perguruan tinggi komunitas di wilayah tersebut; $30,000 akan dikeluarkan untuk membeli daftar alamat yang tepat; $50,000 akan dibelanjakan untuk

mengembangkan

universitas

tersebut

kesadaran/pengetahuan

dihadapan

terhadap

perguruan-perguruan

program

tinggi

prasarjana

komunitas

dan

perusahaan-perusahaan daerah dengan menggunakan rencana-rencana tuitionreimbursement (penggantian uang kuliah); dan $25,000 akan dibelanjakan untuk membuat brosur-brosur baru mengenai pengalaman pra-sarjana di universitas tersebut. Tabel 4-1. Kandungan sebuah Rencana Pemasaran


28

Bagian

Tujuan

I. Ringkasan Pelaksanaan II. Situasi Pemasaran Sekarang

III. Analisis Peluang dan Masalah IV. Sasaran-sasaran

V. Strategi Pemasaran

VI. Program-program tindakan VII. Anggaran VIII. Kontrol

Menyajikan suatu gambaran singkat untuk peninjauan manajemen secara cepat Menyajikan data-data latar belakang yang relevan mengenai pasar, publik, persaingan, distribusi, dan lingkungan makro Mengidentifikasi peluang/ancaman utama, kekuatan/kelemahan, dan isu-isu yang dihadapi lembaga/program tersebut Mendefisnisikan tujuan-tujuan yang ingin dicapai rencana tersebut dalam bidangbidang jumlah siswa, donasi, perbaikan kualitas dan lain-lain Menyajikan pendekatan pemasaran yang luas yang akan digunakan untuk mencapai sasaran-sasaran rencana tersebut. Menjawab : Apa yang akan dilakukan? Siapa yang akan melakukan? Kapan dilakukan? Berapa banyak biayanya? Menguraikan biaya-biaya dan ramalanramalan keuangan yang diharapkan dan hasil-hasil lain dari rencana tersebut. Menunjukkan bagaimana implementasi dan keefektivan rencana tersebut akan dimonitor

Tujuan dari ringkasan pelaksanaan adalah agar administrator tingkat yang lebih tinggi dapat meninjau terlebih dulu arah utama dari rencana tersebut sebelum membaca dokumen yang memuat data-data dan analisis-analisis pendukung. Untuk memandu para pembaca yang ingin berfokus pada suatu aspek tertentu dari rencana tersebut, sebuah daftar isi biasanya terdapat pada ringkasan pelaksanaan tersebut.

BAB VII. Analisis Situasi


29

Bagian utama yang pertama pada rencana tersebut adalah analisis situasi. Di sini administrator tersebut menjelaskan segi-segi utama dari situasi yang mempengaruhi operasinya. Meskipun proses perencanaan strategi mengungkapkan situasi yang menghadapi universitas tersebut, direktur penerimaan mahasiswa baru harus memeriksa semua faktor yang mempengaruhi operasi penerimaan mahasiwa baru selama kerangka waktu tertentu, tahun pertama dari sebuah rencana tiga thun. Analisis situasi terdiri dari empat sub-bagian – latar belakang, ramalan normal, peluang-peluang dan ancaman-ancaman, dan kekuatan-kekuatan serta kelamahankelemahan. Latar Belakang. Bagian ini dimulai dengan suatu ringkasan mengenai kinerja selama beberapa tahun terakhir. Sebuah contoh hipotetis yang diringkas diperlihatkan dalam Tabel 4-2 untuk kantor penerimaan mahasiswa pra-sarjana. Jumlah mahasiswa baru yang mendaftar setiap tahun telah agak menurun selama tiga tahun yang lalu. (Kami bahkan tidak memperhatikan tingkat retensi lembaga tersebut – persentase jumlah mahasiswa baru yang berlanjut untuk bersekolah di universitas tersebut setelah tahun ajaran pertama). Data-data tersebut harus diikuti dengan sebuah deskripsi mengenai perkembangan-perkembangan utama yang berhubungan dengan strategi kantor penerimaan mahasiswa baru – trend-trend lingkungan makro (seperti pertumbuhan populasi di wilayah tersebut) dan perubahanperubahan pada lembaga-lembaga pesaing, misalnya. Ramalan Normal. Informasi-informasi latar belakang harus diikuti dngan suatu ramalan mengenai jumlah mahasiswa baru yang mendaftar di musim gugur tahun


30

1996-97 di bawah kondisi-kondisi “normal� – yaitu, dengan menganggap tidak ada perubahan-perubahan besar dalam lingkungan pemasaran atau strategi-strategi pemasaran. Direktur penerimaan mahasiswa baru dapat bertanya, “Berapa banyak mahasiswa baru yang akan mendaftar di musim gugur berikutnya jika operasi penerimaan mahasiswa baru melanjutkan cara yang telah dijalankan di masa lalu�? Ramalan tersebut dapat diperoleh dengan menganggap bahwa trend-trend sekarang akan berlanjut. Dalam contoh ini, direktur tersebut bisa meramalkan bahwa jika tidak ada perubahan pemasaran yang dilakukan, kurang lebih 1.725 mahasiswa baru akan mendaftar. (Lembaga-lembaga yang mempunyai latar belakang-latar belakang lain mungkin meramalkan suatu tingkat pendaftaran yang stabil atau ada suatu peningkatan). Atau direktur tersebut bisa menggunakan teknik-teknik statistik yang lebih maju untuk memprediksikan pendaftaran dari data tahun-tahun sebelumnya, atau barangkali menggunakan survei sampel pelamar mengenai maksud-maksud mendaftar, untuk membuat ramalan normal. Ramalan normal tersebut kemudian harus disesuaikan jika si direktur memperkirakan perubahan-perubahan yang signifikan dalam lingkungan makro atau dalam strategi-strategi lembaga tersebut. Peluang-peluang dan Ancaman-ancaman. Dalam bagian ini, direktur tersebut mengidentifikasikan

peluang-peluang

dan

ancaman-ancaman

utama

yang

menghadapi kantor penerimaan mahasiswa pra-sarjana (lihat Tabel 4-3, A). Meskipun direktur tersebut mungkin telah mempertimbangkan hal ini, peluang-peluang dan ancaman-ancaman

utama

tersebut

harus

ditulis

dan

dibahas

dalam

pertemuanpertemuan staf kantor penerimaan mahasiswa baru. Administrasi puncak


31

dapat meninjau daftar tersebut dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan mengenai ancamanancaman dan peluang-peluang yang terdaftar atau tidak didaftar. Mereka juga bisa meminta direktur tersebut untuk menilai peluang-peluang dan ancamanancaman mengenai pengaruh-pengaruh dan probabilitas potensialnya untuk menunjukkan mana yang pantas untuk mendapatkan perhatian perencanaan yang terbesar. Juga, direktur dan para administrator lainnya kemudian dapat mengetahui berapa banyak peluang yang ditindaklanjuti menurut peluang-peluang tersebut, dan ancamanancaman apa yang benar-benar terjadi. Kekuatan-kekuatan dan Kelemahan-kelemahan. Direktur tersebut selanjutnya harus mendaftar kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan utama dari kantor penerimaan mahasiswa baru pra-sarjana (Lihat Tabel 4-3, B). Tentu saja, keberhasilan akhir dari kantor penerimaan mahasiswa baru pra-sarjana banyak tergantung pada pihak-pihak lain di universitas tersebut – seperti kualitas pengajaran, kemenarikan fasilitas asrama mahasiswa, dan ketersediaan mata kuliah-mata kuliah tertentu – namun dalam jangka pendek, kantor penerimaan mahasiswa baru tersebut tidak dapat mempengaruhi perubahan-perubahahn dalam semua itu secara signifikan.

BAB VIII. Tujuan-tujuan dan Sasaran-sasaran


32

Analisis situasi menjelaskan di mana lembaga tersebut menempatkan diri dan bagaimana kemungkinan masa depannya jika tidak ada perubahan-peruahan yang dilakukan. Sekarang, direktur tersebut harus mengusulkan kemana kantor penerimaan mahasiswa baru pra-sarjana tersebut akan menuju. Tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran spesifik perlu disusun. Direktur penerimaan mahasiswa baru tersebut memulai dengan sasaran jumlah mahasiswa yang dikemukakan oleh dewan pengawas – untuk meningkatkan jumlah mahasiswa pra-sarjana dari 5.000 menjadi 5.500 selama tiga tahun berikutnya. Kemudian, direktur tersebut harus membuat sasaran-sasaran spesifik untuk kantor penerimaan mahasiswa pra-sarjana baru tersebut guna mencapai keseluruhan sasaran ini. Direktur tersebut menetapkan sasaran-sasaran spesifik berikut ini : meningkatkan jumlah mahasiswa baru untuk periode musim gugur berikutnya sebesar 200 (yaitu, dari 1.800 menjadi 2.000), dan membelanjakan $180.000 untuk melaksanakan hal ini. Sasaran-sasaran pendukung lainnya juga akan didaftar dalam bagian ini – misalnya, tingkat-tingkat kualitas berdasarkan pada nilai prestasi rata-rata di sekolah lanjutan atas dan skor-skor test.

BAB IX. Strategi Pemasaran


33

Direktur tersebut kemudian menguraikan sebuah strategi pemasaran untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran spesifik – yaitu langkah-langkah yang akan diambil oleh personil kantor penerimaan mahasiswa baru untuk meningkatkan mahasiswa baru. Strategi pemasaran terdiri dari sekumpulan keputusan yang terkoordinasi mengenai (1) pasar-pasar target, (2) campuran pemasaran, dan (3) tingkat pengeluaran pemasaran. Pasar-pasar target. Direktur tersebut harus membuat sebuah daftar kriteria untuk mengidentifikasi pasar-pasar mahasiswa yang potensial yang paling menarik. Ktiteria tersebut bisa mencakup umur, jenis kelamin, pendapatan, tempat tinggal, dan variabel-variabel lainnya. Direktur tersebut, bersama-sama dengan staf yang tepat dari penerimaan mahasiswa baru, harus menilai masing-masing pasar pada kriteriakriteria tersebut untuk menyeleksi pasar-pasar mahasiswa potensial yang paling menjanjikan, yaitu pasar-pasar dimana universitas tersebut dapat menarik jumlah yang layak untuk siswa-siswa yang memenuhi kriteria penerimaan mahasiswa baru. Direktur tersebut bisa menyimpulkan bahwa mahasiswa-mahasiswa akademi komunitas daerah adalah kemungkinkan besar menjadi kumpulan siswa yang lebih menjanjikan bagi universitas tersebut daripada, misalnya, para murid senior sekolah lanjutan atas yang tinggal sejauh 500 mil dari universitas tersebut. Campuran Pemasaran. Direktur tersebut harus merencananakan sebuah campuran pemasaran strategis yang menjawab pertanyaan-pertanyaan dasar seperti apakah menekankan kontak personal atau lewat surat dengan para penasehat perguruan tinggi komunitas secara individual. Direktur tersebut kemudian


34

mengembangkan sebuah campuran pemasaran taktis. Direktur penerimaan mahasiswa baru bisa memutuskan untuk merekrut atau menunjuk seorang staf untuk mengadakan kunungan-kunjungan pribadi guna menghubungi para penasehat perguruan tinggi komunitas di daerah metropolitan, namun mengandalkan pada suratmenyurat untuk mencari informasi ke para penasehat perguruan tinggi komunitas yang tinggal jauh. Untuk meningkatkan para pelamar dari para siswa sekolah lanjutan atas, direktur tersebut akan perlu untuk menyeleksi sebuah campuran pemasaran yang berbeda. Tingkat Pengeluaran Pemasaran. Strategi pemasaran juga membutuhkan penentuan tingkat pengeluaran pemasaran. Ketika sebuah kantor penerimaan mahasiswa baru menjalankan suatu pendekatan pemasaran ke calon-calon mahasiswa, kantor tersebut biasanya akan perlu meningkatkan anggarannya. Peningkatan pengeluaran tersebut umumnya diperlukan sampai pada tingkat bahwa ini menghasilkan jumlah siswa yang meningkat; namun, jika ada persaingan, lembaga tersebut bisa terus-menerus mendapati bahwa dia harus membelanjakan lebih banyak uang per siswa yang didaftar. Dalam contoh ini, anggaran total kantor penerimaan mahasiswa akan lebih besar dari $180,000 yang dialokasikan untuk menarik siswasiswa tambahan.

1. Rencana Tindakan


35

Masing-masing elemen strategi harus diterjemahkan ke dalam tindakan-tindakan yang tepat. Misalnya, elemen strategi "menarik lebih banyak mahasiswa perguruan tinggi komunitas� dapat menuntun ke tindakan-tindakan berikut: 1. Merekrut seorang penghubung perguruan tinggi komunitas untuk mengunjungi kampus-kampus perguruan tinggi komunitas 2. Mengadakan konferensi untuk para penasehat perguruan tinggi komunitas mengenai membantu mahasiswa-mahasiswa perguruan tinggi komunitas membuat keputusan transfer (tidak spesifik atau khusus ke universitas ini) 3. Mengirimkan surat dan brosur mengenai universitas tersebut ke mahasiswamahasiswa perguruan tinggi komunitas tahun kedua 4. Mengadakan serangkaian open house untuk mahasiwa-mahasiswa perguruan tinggi komunitas daerah. 5. Mengiklankan program-program perguruan tinggi tersebut dalam katalog perguruan tinggi komunitas daerah. 6. Merencanakan dan menerbitkan nomor 800 “transfer line� 24 jam dimana para penelepon dapat memperoleh informasi-informasi yang direkam mengenai bagaimana mengadakan transfer ke universitas tersebut. Begitu tindakan-tindakan yang paling efektif biayanya telah diseleksi, implementasi menjadi titik puncaknya. Dalam beberapa lembaga, proses perencanaan mungkin dilumpuhkan oleh struktur-struktur lembaga dan keyakinan yang berlebihan pada banyak lapisan komite, sehingga rencana tersebut tidak dilanjutkan dengan tindakan. Tindakan-tindakan yang ditentukan harus ditugaskan kepada individu-individu


36

tertentu dengan waktu-waktu penyelesaian yang ditentukan. Untuk mengintegrasikan berbagai macam tindakan, tindakan-tindakan tersebut harus dipetakan pada sebuah kalender atau, bahkan lebih baik lagi dengan menggunakan software manajemen proyek berbasis komputer, untuk menunjukkan tanggal-tanggal mulai/final untuk masing-masing aktivitas dan siapa yang akan melaksanakannya. Rencana-rencana yang terperinci ini kemudian dapat ditinjau dalam suatu proses “pemeriksaan realitas� iterative (berulang), untuk memastikan bahwa rencana-rencana final tersebut adalah layak. Rencana tindakan ini dapat direvisi ketika masalah-masalah dan peluangpeluang baru, mucul. 2. Anggaran Sasaran-sasaran, strategi-strategi, dan tindakan-tindakan yang direncanakan membentuk basis untuk mempersiapkan anggaran. Untuk lembaga-lembaga dan program-program yang harus menyesuaikan penerimaan dengan pengeluaran, anggaran pada dasarnya adalah pernyataan laba-dan-rugi yang diproyeksikan. Pada sisi penerimaaan, anggaran ini memperlihatkan ramalan unit siswa dan perkiraan penerimaan bersih yang direalisasikan. Pada sisi pengeluaran, anggaran ini memperlihatkan biaya-biaya penyediaan pelayanan serta pemasaran dan administrasi. Perbedaannya adalah laba atau rugi yang diproyeksikan. Administrasi meninjau anggaran tersebut dan bisa menyetujuinya atau memodifikasinya. Begitu disetujui, anggaran tersebut memandu operasi-operasi pemasaran, perencanaan keuangan, dan perekrutman personil.


37

Kantor penerimaan mahasiswa pra-sarjana melaksanakan suatu pelayanan kepada universitas tersebut, namun ini bukan operasi yang menghasilkan profit. Anggaran tersebut akan merefeleksikan penilaian direktur administrasi mengenai berapa banyak uang yang akan dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan dan kemauan administrasi puncak untuk mendukung mereka. Administrasi tersebut biasanya akan tertarik dalam apakah rencana tersebut, jika berhasil, kemungkinan besar menghasilkan penerimaan dari uang kuliah yang akan sesuai atau melebihi biaya pendidikan dan biaya-biaya pemasaran tambahan, namun ini kriteria tunggal untuk pengesahan. Misalnya, jika sasaran universitas tersebut adalah untuk meningkatkan jumlah siswa dari kaum minoritas, ini kemungkinan akan membutuhkan bantuan keuangan tambahan, yang mana harus berasal dari pendapatan sumbangan atau sumber-sumber lainnya. Administrasi akan lebih melihat keketepatan rencana tersebut, kemungkinan keberhasilnnya, dan kelayakan biaya-biaya yang terlibat, daripada suatu evaluasi laba dan rugi. 3. Kontrol Bagian akhir dari rencana tersebut menjelaskan kontrol-kontrol yang akan digunakan untuk memonitor kemajuan rencana tersebut. Sasaran-sasaran dan anggaran-anggaran dapat diuraikan untuk masing-masing bulan atau kwartal; kemudian administrasi puncak dapat meninjau hasil-hasil masing periode. Ketika sasaran-sasaran tidak terpenuhi atau anggaran-anggaran berlebihan, administrator dapat meminta rencana tersebut diberi tindakan koreksi. Ini melengkapi deskripsi


38

mengenai kandungan sebuah rencana pemasaran. Sekarang kami beralih ke sistem perencanaan formal.


39

BAB X. SISTEM-SISTEM PERENCANAAN PEMASARAN Kami telah menjelaskan perencanaan pemasaran strategis dan rencana-rencana pemasaran taktis yang memandu tindakan. Beberapa lembaga mempersiapkan rencana-rencana semacam itu dari waktu-ke waktu namun mengabaikan untuk mengadopsi sistem-sistem perencanaan formal. Mereka mengerti nilai dari mempunyai suatu rencana namun menolak prosedur-prosedur formal karena tidak diperlukan atau terlalu sulit. Misalnya, seorang presiden universitas menawarkan dasar-dasar pembenaran sebagai berikut: 1. Para dekan dan pemimpin departemen tidak punya waktu untuk menyusun rencana-rencana formal, dan begitu pula administrasi puncak tidak punya waktu untuk membacanya. 2. Sebagian besar kepala departemen tidak akan mampu untuk merencanakan bahkan ketika mereka diminta. Mereka memimpin departemendepartemennya karena mereka adalah para sarjana dan pemimpin dalam bidang mereka, bukan karena mereka manajer. Mereka mungkin menolak untuk membuat rencana, atau membuat rencana secara buruk, dan ini akan ditoleransi sepanjang mereka bekerja dengan baik dalam hal-hal lainnya. 3. Para pemimpin departemen tidak akan menggunakan rencana-rencana mereka. Rencana-rencana tersebut akan menjadi hiasan jendela belaka, dibuat dan kemudian disimpan. Rencana-rencana tersebut bahkan mungkin menjadi usang pada hari


40

disusunnya, dengan adanya perubahan-perubahan yang cepat dalam pendidikan tinggi. 4. Administrasi mempunyai rencana-rencana yang sebaiknya dijaga kerahasiaannya dari para pemimpin departemen, karena mereka mungkin merasa terancam. Para pemimpin departemen seharusnya tidak didorong untuk mengusulkan pengharapan-pengharapan yang tidak realistik yang nantinya akan ditolak oleh presiden. 5. Menerapkan sebuah sistem perencanaan formal dan membuatnya berfungsi akan membutuhkan biaya dan waktu yang terlalu banyak. Meskipun kami mengakui validitas argumen-argumen tersebut, pengalaman dari banyak sekolah dan perguruan tinggi menunjukkan bahwa perencanaan formal dan sistem-sistem kontrol biasanya menguntungkan dan memperbaiki kinerja lembaga. Perencanaan formal juga membantu lembaga tersebut untuk berkomunikasi dengan publik-publiknya dan mempertahankan dukungan mereka. All Hallows School, sebuah sekolah dasar paroki yang mempunyai delapan ruang di daerah pedesaan Connecticut, menghadapi penutupan pada akhir tahun pelajaran. Jumlah siswa sekolah telah menurun dari 260 menjadi 177 siswa dalam lima tahun. Rumor-rumor yang bertahan mengenai penutupan sekolah tersebut semakin menurunkan jumlah siswa. Disamping itu, jemaat menanggung hutang jangka panjang yang belum dibayar selama lima tahun. Masalah-masalah keuangan All Hallows muncul ketika jumlah siswa dan uang sekolah menurun.


41

Seorang konsultan pemasaran bekerja dengan administrator sekolah, orang tua, dan anggota jemaat untuk mendirikan sebuah dewan sekolah untuk mengembangkan sebuah rencana tertulis jangka panjang. Dengan sebuah pemahaman yang jelas mengenai

sumber-sumbernya,

masalah-masalahnya,

dan

peluang-peluangnya,

sekolah tersebut pertama-tama mengambil langkah-langkah untuk menentramkan jemaat mengenai stabilitas jangka panjang sekolah tersebut. Dalam kasus ini, perencanaan formal membantu memandu lembaga tersebut dan memenuhi kebutuhan pasar dan publik sekolah juga. Proses perencanaan memberi sekolah tersebut dengan suatu rasa keyakinan yang meningkat, dan laporan-laporan mengenai rencana itu meningkatkan stabilitas melalui mengkounter rumor-rumor. Para orang tua dapat mengetahui kinerja sekolah tersebut dari tahun ke tahun. Sekolah itu kemudian bergerak maju dengan menambahkan kelas-kelas pra-sekolah untuk memenuhi kebutuhan yang diungkapkan dan membangun suatu “sistem umpan� (feeder system) ke dalam tingkat sekolah dasar. Dengan citra stabilitas dan tindakan yang dibangun dengan baik ini, sekolah tersebut mampu menambah jumlah siswanya dalam setiap kelas sampai kapasitas penuh, dan hutang jemaah terlunasi. Hubungan antara perencanaan pemasaran dan kontrol diperlihatkan dalam Gambar 4-2. Langkah perencanan mengharuskan lembaga tersebut mengindentifikasi peluang-peluang

pemasaran

yang

menarik,

mengembangkan

strategi-strategi

pemasaran yang efektif, dan membangun program-program tindakan yang terperinci. Langkah kedua melibatkan pelaksanaan implementasi program-program tindakan yang tertulis dalam rencana pemasaran tersebut. Langkah ketiga meminta aktivitas


42

kontrol pemasaran untuk memastikan bahwa sasaran-sasaran sedang dicapai. Kontrol pemasaran meliputi mengukur hasil-hasil, menganalisa penyebab-penyebab dari hasil-haisl yang buruk, dan mengambil tindakan-tindakan koreksi – penyesuaianpenyesuaian dalam rencana tersebut, implementasinya, atau keduanya. Lembaga-lembaga pendidikan bergerak ke arah perencanaan strategis ketika administrasi menyadari bahwa rencana-rencana tahunan adalah masuk akal hanya dalam konteks suatu rencana jangka panjang. Kenyataannya, yang pertama harus ada adalah rencana jangka panjang, dan rencana tahunannya menjadi suatu versi terperinci dari tahun pertama pada rencana jangka panjang tersebut. Rencana jangka panjang tersebut didasarkan pada asumsi-asumsi mengenai bagaimana lembaga tersebut dan lingkungannya akan berubah secara terus-menerus. Oleh karena itu, sebuah rencana jangka panjang tidak dapat statis dan harus disusun ulang setiap tahunnya (disebut rolling plannig).


43

Gambar 4-2. Perencaan Pasar dan Sistem Kontrol Perencanaan Mengidentifikasi Pasar target yang Menarik Menyusun Strategi Pemasaran Menyusun Program Tindakan

Pelaksanaan Melaksanakan program-program tindakan

Kontrol Mengukur hasilhasil Mendiagnisa Hasilhasil Mengambil tindakantindakan koreksi

Pada tingkat ini, berbagai macam rencana mulai mengambil sebuah karakter yang lebih strategis. Lembaga yang sedang memulai perencanaan jangka panjang seringkali berasumsi bahwa masa depan akan menjadi suatu kelanjutan dari masa sekarang dan bahwa strategi-strategi, struktur kelembagaan , dan prosedur-prosedur yang ada sekarang akan masih tepat atau sesuai. Pada akhirnya, administrasi melihat bahwa lingkungannya adalah penuh dengan berbagai kemungkinan, bukan kepastian, dan bahwa pemikiran strategis yang lebih luas dibutuhkan. Format perencanaan tersebut kemudian didesain kembali agar merangsang para administrator untuk merenungkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang akan memperbaiki kinerja lembaga tersebut. Para administrator kemudian diminta untuk membuat contingency plans (rencanarencana kemungkinan) yang memperlihatkan bagaimana mereka akan merespon


44

terhadap peluang-peluang dan ancaman-ancaman utama tertentu. Lembaga tersebut harus memikirkan kemungkinan-kemungkinan tersebut secara serius dan siap untuk mengambil tindakan jika sistem kontrol pemasaran memberi isyarat adanya suatu masalah. Universitas Height telah mengalami kemunduran-kemuncuran dalam jumlah siswanya dan usaha-usaha penggalangan dana serta akan perlu mengadaptasikan rencana-rencananya terhadap keadaan-keadaan yang berubah. Pembuatan rencanarencana kemungkinan, untuk membantu lembaga tersebut merespon dan beradaptasi terhadap lingkungannya menandakan munculnya budaya perencanaan strategi yang nyata dalam lembaga tersebut. Ketika lembaga tersebut memperoleh pengalaman dalam hal perencanaan, format-format

rencana

seringkali

distandarisasi

untuk

memungkinkan

perbandinganperbandingan yang lebih berarti diantara unit-unit yang serupa. Ketika budaya perencanaan menjadi dominan dalam lembaga tersebut, perbaikan-perbaikan selanjutnya diperkenalkan. Para administrator menerima pelatihan dalam analisis keuangan

dan

diharuskan

untuk

mempertahankan

atau

menegaskan

rekomendasirekomendasi mereka tidak hanya dalam hal jumlah siswa baru, donasidonaso, dan sebagainya, namun juga berkenaan dengan ukuran-ukuran keuangan seperti costbenefit (keuntungan-biaya) atau cost-effectiveness dari sebuah aktivitas. Ketika tidak tersedia ukuran-ukuran keuangan yang jelas, para administrator pendidikan dapat mengembangkan ukuran-ukuran pengganti, termasuk “shadow price� (harga bayangan), untuk memandu mereka dalam mengalokasikan sumbersumber lembaga tersebut.


45

Model-model perencanaan berbasis komputer dapat dikembangkan untuk membantu para administrator memeriksa hasil-hasil dari rencana-rencana pemasaran alternatif dan lingkungannya. Beberapa lembaga telah mengembangkan model-model komputer yang canggih. Semakin banyak sekolah yang menggunakan spreadsheets pada komputer-komputer personalnya untuk mempertimbangkan arah tindakan alternatif dan mengevaluasi trade-offs (pertukaran-pertukaran) diantara berbagai macam kebijakan dalam batasan-batasan yang ditentukan si pemakainya dalam hal sumber-sumber

dan

pilihan-pilihan.

Agar

bermanfaat,

model

tersebut

harusmerefleksikan kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek lembaga tersebut – teori kelembagaannya – dalam sekumpulan asumsi-asumsi. 1. Merancang Proses Perencanaan Pemasaran Sebuah sistem perencanaan tidak terjadi bergitu saja. Menurut Michael Tonwsley, kira-kira seperenam lembaga pendidikan tinggi di Amerika berada dalam kesulitan keuangan. Banyak dari 500 sampai 600 perguruan tinggi swasta kecil yang tergantung pada uang kuliah tidak bisa berbuat banyak kalaupun ada perencanaan. Bahkan, mereka “hidup dengan kecerdasan mereka, berjuang melawan kebangkrutan, bekerja dengan sumber-sumber yang ada (berimprovisasi), dan meraba-raba dalam kegelapan. Lembaga-lembaga semacam itu seringkali tidak mempunyai informasiinformasi keuangan dasar untuk mengetahui apakah lembaga tersebut sanggup membayar hutangnya, apalagi mengenai bagaimana sumber-sumbe rmereka dialokasikan dan dibelanjakan. Lembaga-lembaga semacam itu perlu segera


46

membangun sistem-sistem dasar untuk memonitor penggunaan mereka pada sumbersumber lembaga terhadap pengeluaran-pengeluaran. Lembaga yang efektif perlu mengadopsi atau mendesain sebuah sistem perencanaan yang dapat diterima bagi mereka yang akan melaksanakan perencanaan tersebut, jelas bagi mereka yang akan meninjaunya dan mengesahkan rencanarencana tersebut, dan sesuai untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan lembaga tersebut. Kriteria-kriteria berikut, yang diusulkan oleh John Edgar Miller khusus untuk perguruan-perguruan tinggi kecil, adalah anjuran-anjuran yang bermanfaat: •

Harus ada dukungan dari manajemen puncak. Dewan pengawas dan presiden harus menentukan apakah mereka menginginkan suatu proses perencanaan formal dan, jika demikian, bagaimana mereka akan memperlihatkan bukti-bukti mengenai dukungan mereka.

•

Harus ada keterlibatan wakil-wakil konstituen-konstituen yang tepat. Staf pengajar, administrasi, staf pegawai, siswa, dewan pengawas, alumni, dan wakil-wakil masyarakat harus mempunyai peluang untuk menyampaikan input-input.

•

Sasaran-sasaran dari proses tersebut harus ditentukan dan disepakati.

•

Proses tersebut harus didefinisikan dalam langkah-langkah yang spesifik dan hati-hati yang menghasilkan hasil-hasil untuk digunakan dalam tugas-tugas berikutnya.

•

Proses tersebut harus tidak didominasi oleh satu orang atau komite.


47

•

Proses tersebut harus tidak dimungkinkan menjadi terisolasi secara fungsional, politik atau geografis.

•

Proses tersebut harus memasukkan penilaian-penilaian kebutuhan secara berkala.

•

Proses tersebut harus mempunyai umpan balik ke konstituen-konstituen yang terlibat setelah masing-masing tingkat keterlibatan.

•

Kriteria evaluasi dan teknik-tekniknya harus diidentifikasi sebelum implementasi.

Biasanya, sistem perencanaan awal ditetapkan oleh administrasi puncak, seringkali dengan advis dari sebuah komite dan/atau konsultan luar yang berpengalaman luas dalam merancang sistem-sistem perencanaan. Konsultankonsultan luar dapat menyediakan perspektif-perspektf yang berharga mengenai perencanaan juga prosedur-prosedur dan bentuk-bentuk tertentu. Beberapa lembaga kemudian merekrut atau mengangkat seorang direktur perencanaan untuk bertanggung jawab dalam pendesainan dan mengelola proses perencanaan tersebut. Pekerjaan direktur perencanaan adalah bukan menulis rencana-rencana tersebut namun mendidik dan membantu para administrator serta orang-orang lainnya dalam menyusun rencana-rencana mereka. Perencanaan harus melibatkan mereka yang akan melaksanakan rencana-rencana tersebut. Dengan cara ini, mereka dirangsang untuk memikirkan tujuan-tujuan serta strategi-strategi mereka dan termotivasi untuk mencapai sasaran-sasaran mereka.


48

Karena perencanaan adalah sebuah proses yang berkelanjutan, lembaga tersebut perlu menyusun sebuah kalender proses perencanaan. Langkah-langkah kalender normal untuk seorang direktur perencanaan adalah sebagai berikut: 1. Menyusun sekumpulan fakta-fakta dan trend-trend lingkungan yang relevan untuk diberikan kepada para administrator sebagai bagian dari perencanaan mereka. 2. Bekerja dengan administrasi puncak guna mengembangkan sasaran-sasaran lembaga keseluruhan untuk tahun mendatang sebagai suatu basis bagi perencanaan selanjutnya. 3. Bekerja dengan para administrator secara perseorangan untuk menyelesaikan rencana-rencana mereka, termasuk rencana-rencana pemasaran, sampai suatu tanggal tertentu. 4. Bekerja dengan administrasi puncak untuk meninjau, mengesahkan, atau memodifikasi berbagai macam rencana. 5. Mengembangkan sebuah rencana resmi yang terkonsolidasi bagi lembaga tersebut untuk tahun mendatang. Penetapan sebuah rangkaian kalender perencanaan menegaskan peran penting perencanaan

pemasaran

dalam

proses

perencanaan

keseluruhannya.

Para

administrator individual memeriksa trend-trend lingkungan dan sasaran-sasaran lembaga. Kemudian mereka menentukan sasaran-sasaran pemasaran (jumlah siswa baru, donasi, dan sebagainya) untuk program-program mereka selama periode mendatang, bersama-sama dengan pengajuan strategi-strategi dan anggaran-anggaran


49

pemasaran. Begitu semuanya disetujui oleh administrasi puncak, keputusankeputusan dapat diambil dalam hal personil-personil yang dibutuhkan dan sumbersumber lainnya guna mengimplementasikan startegi tersebut. 2. Memonitor Proses Pemasaran Kontrol pemasaran adalah sebuah sistem peringatan dini (early-warning system). Setelah rencana pemasaran diimplementasikan, banyak kejutan-kejutan mungkin terjadi yang mana membutuhkan penyesuaian-penysuaian – suatu perubahan dalam pendanaan pemerintah federal, gempa bumi, keluarnya staf pegawai, dan sebagainya. Sistem kontrol pemasaran meliputi teknik-teknik untuk menentukan kapan tujuantujuan rencana dipenuhi dan kapan membuat penyesuaianpenyesuaian ketika tujuantujuan tersebut tidak terpenuhi. Tabel 4-3 memperlihatkan tipe-tipe kontrol pemasaran. Masing-masing tipe mempunyai tempatnya sendiri-sendiri dalam sebuah lembaga pendidikan. Annual plan control (kontrol rencana-tahunan) menunjukkan langkah-langkah yang diambil selama tahun tersebut untuk memonitor dan mengkoreksi penyimpanganpenyimpangan kinerja dari rencana tersebut. Financial control (kontrol keuangan) terdiri dari usaha-usaha untuk menentukan pengaruh-pengaruh keuangan aktual dari program-program, pelayanan-pelayanan, segmen-segmen pasar, atau lokasi-lokasi yang berbeda. Strategic control (kontrol strategis) terdiri dari suatu evaluasi sistematis mengenai kinerja pemasaran lembaga dalam hubungannya dengan peluang-peluang pasarnya. Kami menjelaskan masing-masing bentuk kontrol pemasaran dalam bagian berikut ini.


50

Tabel 4-3. Tipe-tipe Kontrol Pemasaran Tipe Kontrol

Tanggung jawab Utama I. Kontrol rencana- - Administrasi tahunan puncak - Manamjemen menengah

II. Kontrol Penerimaan /biaya

Pengontrol Pemasaran

III. Kontrol Strategis

- Administrasi puncak - Auditor pemasaran

Tujuan Kontrol Memeriksa apakah hasil-hasil yang direncanakan sedang dicapai

Pendekatan

Perfromance analysis Market-share analysis Marketing expensetoperformance ratios Market-attitude tracking Memeriksa apakah Profitabilitas oleh: organisasi tersebut - Program atau menghasilkan laba pelayanan atau - Lokasi rugi - Segmen pasar Memeriksa apakah Audit pemasaran lembaga tersebut sedang mengejar peluang-pekuang terbaik

BAB XI. Kontrol Rencana Tahunan


51

Kontrol rencana tahunan atau annual-paln control dirancang untuk memonitor pengaruh-pengaruh dari pelaksanaan rencana tahunan. Empat langkah dari kontrol tersebut dipelrihatkan dalam Gambar 4-4. Pertama, berbagai macam administrator – dekan, kepala-kepala departemen, direktur penerimaan siswa baru, dan sebagainya menentukan sasaran-sasaran yang didefinisikan dengan baik untuk selama masingmasing bulan, kwartal, tahun akademis, atau periode-periode lainnya selama tahun rencana tersebut. Kedua, teknik-teknik pemonitoran dan titik-titik pemeriksaan ditetapkan untuk melacak pencapaian sasaran-sasaran. Ketiga, para administrator berusaha untuk mendiagnosa penyebab-penyebab dari penyimpangan serius dalam kinerja. Keempat, administrator memilih tindakan-tindakan koreksi yang mereka harapkan akan menutup jurang pemisah antara sasaran dan kinerja. Sistem ini adalah sebuah contoh management by objectives. Gambar 4-4. Proses Kontrol Penyusunan tujuan Apa yang ingin anda capai?

Pengukuran kinerja Apa yang terjadi?

Diagnosa kerja

Tindakan koreksi

Mengapa terjadi

Apa yang harus kita lakukan mengenai itu

Empat alat kontrol utama yang umumnya digunakan : Performance analysis , market-share analysis, marketing expense-to-performance analysis, dan market– attitude tracking.


52

Performance Analysis. Performance analysis adalah pengukuran dan evaluasi kinerja aktual, yang diukur dengan jumlah siswa, penerimaan dari uang kuliah, dan/atau donasi-donasi yang berhubungan dengan sasaran-sasaran kinerja. Jadi, direktur penerimaan siswa baru akan membandingkan jumlah aktual siswa baru yang terdaftar dengan jumlah yang diharapkan, dan direktur pengembangan dapat membandingkan banyaknya dan jumlah donasi yang yang diterima dengan tujuantujuan penggalangan dana menurut tipe donor (alumnus, orang tua siswa, dan semacamnya), besarnya sumbangan, dan sebagainya. Jika alumni yang memberikan donasi terlalu sedikit, jika kategori-kategori alumni tertentu kurang terwakili, atau jika jumlah sumbangan rata-rata dalam kategori tertentu adalah berkurang dari tahuntahun sebelumnya, maka penyebab-penyebabnya harus diteliti dengan cermat dan tindakan-tindakan koreksi diambil. Market Share Analysis. Lembaga-lembaga harus meninjau secara periodik apakah mereka mengalami kemunduran berkaitan dengan persaingannya. Misalnya, sebuah sekolah swasta mungkin menjumpai pelamar-pelamarnya tumbuh 5 persen per -tahun sementara pelamar-pelamar di pesaingnya telah meningkat sebesar 15 persen. Market-share adalah indikator yang jauh lebih baik untuk keefektivan pemasaran, namun market-share harus digunakan secara berhati-hati. Lembaga tersebut harus mengidentifikasi pesaing-pesaingnya yang sebenarnya. Universitas Height misalnya, seharusnya tidak mengukur hasil jumlah mahasiswa barunya terhadap universitasuniversitas negeri yang besar atau universitas-universitas swasta elit. Bahkan, universitas tersebut harus membandingkan hasil jumlah mahasiswa barunya dengan


53

lembaga-lembaga lain dimana para pelamarnya juga melamar ke lembaga-lembaga tersebut. Sebuah pesaing yang terdekat adalah lembaga lain dimana siswa-siswa yang melamar ke Universitas Heights memandang lembaga tersebut sebagai sama-sama diinginkan. Marketing Expense-to-Performance Analysis. Kontrol rencana tahunan juga harus mengevaluasi berbagai macam pengeluaran pemasaran sebagai suatu perbandingan ke kinerja (biasanya diukur dengan penerimaan) untuk memastikan bahwa lembaga tersebut tidak membelanjakan terlalu banyak untuk mencapai sasaran-sasarannya. Sebuah lembaga pendidikan mungkin perlu untuk menelusuri perbandingan atau rasio antara pengeluaran pemasaran untuk pendaftaran (penerimaan siswa baru) dengan jumlah siswanya, dan rasio antara pengeluaran untuk penggalangan dana dengan sumbangan-sumbangan yang dierima. Disamping melacak pengeluaran-pengeluaran, lembaga tersebut harus mengawasi rasio-rasio lainnya yang membandingkan usaha-usaha dengan hasil-hasilnya. Misalnya, seorang direktur pengembangan yang berpengalaman bisa memeriksa rasio-rasio berikut ini secara berkala : penerimaan per penggalang dana, jumlah kontak (hubungan) per -penggalang dana per periode, persentase dari kontributor potensial yang dihubungi, dan persentase donor-donor berulang. Market-Attitude Tracking. Lembaga-lembaga secara periodis harus memeriksa sikap-sikap klien terhadap lembaga tersebut. Erosi sikap-sikap dapat mengkontribusi pada penurunan di kemudian hari dalam hal jumlah siswa dan donasi-donasi. Para siswa bisa drop out atau mengecilkan hati para pelamar potensial, donor-donor


54

mungkin menguangi besar atau frekwensi sumbangannya atau berhenti memberi sumbangan, dan program-program akademis tertentu mungkin ditinggalkan oleh mayoritas mahasiswa yang tidak puas. Dengan mengetahui perubahan sikap-sikap tersebut sejak dini dapat menuntun ke perubahan-perubahan untuk pencegahan. Sikap-sikap pasar dapar diukur melalui kotak keluhan dan anjuran, panel-panel konsumen, dan survei-survei kepuasan konsumen. 1. Kontrol Penerimaan/Biaya Disamping kontrol rencana tahunan, lembaga-lembaga secara periodik dapat menentukan pengembalian atau penerimaan keuangan aktual untuk berbagai macam program mereka, kelompok-kelompok konsumennya, teritoialnya, atau lokasilokasinya. Revenue/cost analysis membutuhkan pengidentifikasian semua penerimaan yang dihasilkan oleh sebuah unit tertentu (departemen, program, kantor) atau pelayanan tertentu dan sema biaya yang berhubungan dengannya, kemudian membandingkan penerimaan-penerimaan dan biaya-biayanya untuk menentukan status keuangan unit tersebut. Untuk lembaga-lembaga pendidikan kecil yang hanya mempunyai satu atau dua program, tugas ini bisa langsung. Tetapi memisahkan penerimaan-penerimaan dan biaya-biaya sebuah career center perguruan tinggi dari anggaran total perguruan tinggi tersebut akan menjadi lebih sulit, karena sebuah career center yang sangat efektif bisa menarik lebih banyak siswa yang pandai ke perguruan tinggi tersebut, sehingga penerimaan dari uang kuliah meningkat, dan bisa menarik lebih banyak donasi dari perusahaan-perusahaan yang mempekerjakan siswa


55

perguruan tinggi tersebut. Disamping itu, penempatan biaya-biaya overhead ke program-program adalah agak bebas. Analisis penerimaan/biaya dapat digunakan untuk menyediakan informasiinformasi mengnai profitabilitas relatif dari berbagai macam program, pelayanan, cabang-cabang, dan kesatuan-kesatuan pemasaran lainnya. Namun ini tidak menunjukkan bahwa kesatuan pemasaran yang “tidak profitable� harus dibubarkan atau hal ini tidak mengukur kemungkinan perbaikan profit jika unit-unit margin diturunkan. Lembaga tersebut harus mempertimbangkan apakah masingmasing kesatuan akan diharapkan untuk menyesuaikan penerimaan-penerimaan dan biayabiayanya. Presiden dari akademi pendidikan yang dihormati memprotes suatu rekomendasi bahwa masing-masing unit dari perguruan tinggi tersebut harus mandiri secara ekonomi: “Perpustakaan tidak memiayai dirinya sendiri, tetapi kita harus mempunyai sebuah perpustakaan!� sebuah akademi bisnis mungkin membenarkan pelaksanaan kursus-kursus pendidikan yang berkelanjutan untuk orang-orang bisnis lapangan dengan dasar bahwa ini mendorog donasi, memperbaiki prospek-prospek pekerjaan untuk lulusan akademi tersebut, atau menyediakan suatu pelayanan kepada masyarakat, bahkan jika penerimaan dari kursus semacam itu tidak banyak mengkontribusi terhadap overhead. Sebagian besar lembaga pendidikan mempunyai beberapa program yang diharapkan membiayai sendiri – atau bahkan menghasilkan surplus. Untuk lembagalembaga swasta, pendidikan yang berkelanjutan biasanya ditujukan sebagai penghasil profit. Departemen-departemen akademis, sebaliknya, seringkali dipandang


56

sebagai bagian dari sebuah portofolio. Departemen-departemen klasik bahkan mungkin impas atau rugi uang, sementara akademi bisnis akan menghasilkan profit. Dengan mengabaikan apakah kesatuan tersebut diharapkan menghasilkan profit, perbandingan-perbandingan penerimaan dan biaya dapat mendorong pemikiran mengenai cara-cara yang mungkin untuk memperbaiki penerimaan dan mengurangi biaya-biaya di kesatuan tersebut, sambil mempertahankan atau menambah kualitas dan fungsinya. 2. Kontrol Strategis Dari waktu ke waktu, lembaga-lembaga harus memeriksa secara kritis kinerja pemasaran mereka keseluruhannya. Pemasaran adalah salah satu area utama dimana keusangan sasaran-sasaran, kebijakan-kebijakan, strategi, dan program adalah sebuah kemungkinan yang terus-menerus. Audit pemasaran adalah alat diagnostik utama untuk menilai operasi-operasi dan peluang-peluang pemasaran lembaga tersebut.


57

PENUTUP 1. Ringkasan Perencanaan pemasaran dan kontrol dapat memandu operasi-operasi lembaga tersebut

di

pasar.

Lembaga-lembaga

pendidikan

mempunyai

sistem-sistem

perencanaan dengan berbagai macam tingkat kerumitan, dari sistem penganggaran yang sederhana sampai sistem-sistem perencaaan jangka panjang formal. Meskipun para pendidikan seringkali menolak perencanaan formal, sistem perencanaan formal yang rumit dapat mengkontribusi pada keefektifan lembaga. Lembaga-lembaga pendidikan harus melaksanakan perencanaan strategisnya dan perencanaan pemasaran taktis. Perencanaan strategis terdiri dari beberapa langkah yang bisa dilaksanakan untuk unit-unit lembaga juga untuk lembaga tersebut sebagai suatu keseluruhan. Yang pertama adalah analisis lingkungan, dimana lembaga tersebut memeriksa lingkungan internalnya, pasar-pasar, publik, pesaing, dan lingkungan makro. Ancaman-ancaman dan peluang-peluang diidentifikasikan sehingga lembaga tersebut dapat mempersiapkan rencana-rencana kemungkinan dan memonitor trend-trend. Lembaga tersebut kemudian memeriksa kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan utamanya dalam personil, dana, fasilitas, sistem, dan sumber-sumber lainnya.Dalam langkah perumusan tujuan, lembaga tersebut meninjau dan merevisi misi dasarnya, dan merumuskan tujuan-tujuan utamanya dan sasaransasaran spesifiknya yang dapat diukur.


58

Perumusan strategi membutuhkan penganalisaan portofolio program-program yang ada di lembaga tersebut untuk menentukan mana yang harus dibangun, dipertahankan,

atau

dibubarkan.

Strategi

yang

dihasilkan

meliputi

keputusankeputusan mengenai program-program sekarang dan masa depan dalam lembaga tersebut, dan mengenai perubahan-perubahan yang dibutuhkan dalam struktur, karyawan, dan budaya di lembaga tersebut. Terakhir, lembaga tersebut memeriksa sistem-sistem informasi, perencanaannya, dan kontrol untuk memastikan bahwa sistem-sistem tersebut memadai untuk melaksanakan strategi secara berhasil. Perencanaan pemasaran taktis adalah proses penyusunan rencana-rencana spesifik yang akan mengimplementasikan strategi keseluruhannya. Rencana pemasaran taktis memuat bagian-bagian berikut: Ringkasan pelaksanaan, analisis situasi, tujuan dan sasaran, strategi pemasaran, program tindakan, anggaran, dan kontrol. Bagian strategi pemasaran pada rencana tersebut mendefinisikan pasar-pasar target, campuran pemasaran, dan pengeluaran-pengeluaran pemasaran yang akan digunakan untuk mencapai sasaran-sasaran pemasaran. Kontrol pemasaran adalah sebuah bagian yang hakiki pada perencanaan pemasaran. Lembaga-lembaga dapat menggunakan tiga tipe kontrol pemasaran. Annual-plan control terdiri dari pemonitoran kinerja pemasaran sekarang untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan tahunan sedang dicapai. Alat-alat utama tersebut adalah perromance analysis, market-share analysis, marketing expense-toperformance analysis, dan market-attitude analysis. Jika kinerja yang buruk dideteksi, lembaga penerimaan/biaya terdiri dari penentuan laba atau rugi untuk berbagai macam


59

program, kelompok-kelompok konsumen, teritorial-teritorial, atau lokasi-lokasi. Analisis penerimaan/biaya tidak menunjukkan apakah suatu kestauan harus didukung atau dihapuskan. Kontrol strategis terdiri dari memastikan bahwa sasaran-sasaran, strategi-strategi, dan sistem-sistem pemasaran lembaga tersebut diadaptasikan secara optimal ke lingkungan pemasaran yang sekarang dan yang diperkirakan.


Pembahasan