Issuu on Google+

GROUP DYNAMICS: UNDERSTANDING GROUPS AT WORK TRI WIJAYANTI


DEFINISI • Group adalah sekumpulan orang yg terdiri dari dua orang atau lebih yang saling berinteraksi dengan satu pola hubungan yang stabil diantara mereka yang memiliki tujuan sama dan yang merasa diri mereka sebagai kelompok (group).


A Group: Its defining Characteristics

Two or more people in social interaction

Share common goals

GROUP Stable group structure

Perceive themselves as being a group


Varieties of formal and informal Groups Groups

Informal Groups

Formal Groups

Command Groups

Task Group

Interest Group

Friendship Groups


The Five Stages of Group Development Stage 1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. Performing 5. Adjourning

Primary Characteristic Members get to know each other and seek to establish ground rules Member comes to resist control of Group leaders and show hostility Members work together, developing close relationships and feelings of camaraderie Group members work toward getting their job done Groups may disband after either meeting theirgoals, or because members leave


STAGES OF CREATING EFFECTIVE WORK TEAMS Stage 4 Stage 3 Stage 2 Stage 1

Create Performance Conditions:

Prework •What work needs to be done ? • Provide all •Is a group material necessary? and •What authoEquipment rity should • Provide group have? all needed •What are personnel group’sgoals?

Form and build team: • Establish boundarieswho is, is not in the group •Arrive at agreement regarding tasks to be performed •Clarify expected behavior

Provide on going assistance: • Intervene to eliminate group problem (eg. Problem members) •Replenish or upgrade material resources •Replace members who leave the group


THE STRUCTURE OF WORK GROUPS • Struktur grup menunjukkan hubungan timbal balik antar individu2 yang membentuk grup, yakni pedoman bagi perilaku grup yang memungkinkan grup berfungsi secara teratur dan terencana. • Empat aspek dari struktur grup: - Roles: berbagai peran yang dimainkan oleh anggota grup - Norms: aturan2 main dan expektasi yg berkembang dlm grup. - Status: prestise dari keanggotaan grup - Cohessiveness: tingkat rasa memiliki anggota grup


Some Roles Commonly Played by Group Members Task- Oriented Roles

Relations-Oriented Roles

Self-Oriented Roles

Initiator-contributors: Recommend new solutions to grup problems Information seekers: Attempt to obtain the necessary facts Opinion givers: Share own opinions with others Energizers: Stimulate the group into action whenever interest drops

Harmonizers: Mediate group conflict

Blockers: Act stubborn and resistant to the group

Compromisers:Shift own opinions to create group harmony

Recognition seekers: Call attention to their own achievement

Encouragers: Praise and encourage others

Dominators: Assert authority by manipulating the group Avoiders: Maintain distance, isolate themselves from fellow group members

Expediters: Suggest ways the group can operate more smoothly


Role Conflict: Competing demands from the roles we play Interrole conflict Expectations of Role A

Expectations of Role B Role Incumbent

Intrarole conflict Expectations sent from person Y

Expectations sent from Person X Role Incumbent


Norms: A Group’s Unspoken Rules • •

Satu ciri bahwa grup telah mencapai fungsinya dengan teratur adalah adanya norma grup. Norma adalah kesepakatan secara umum atas ketentuan informal yang mengarahkan perilaku anggota grup. Norma mewakili caracara yang disepakati dalam melihat dunia. Norma tidak sama dengan ketentuan organisasi, karena norma tidak formal dan tidak tertulis. Pada kenyataannya anggota grup mungkin tidak menyadari bahwa norma grup ada dan mengatur perilaku mereka. Dengan demikian, norma bisa mempunyai efek yang sangat signifikan terhadap perilaku. Norma cenderung mengatur perilaku grup dalam cara2 yg penting, dengan mendorong kejujuran dan loyalitas pekerja kpd perusahaan, menciptakan cara2 berpakaian yg layak, dan mengarahkan bila perlu thd mrk yg terlambat kerja atau absen.


Norms: A Group’s Unspoken Rules • Norma bisa Prescriptive yakni mengarahkan anggota organisasi untuk berperilaku tertentu. • Norma juga bisa Proscriptive yakni mengarahkan anggota grup untuk menghindari perilaku tertentu.


BAGAIMANA NORMA GRUP BERKEMBANG Basis of Norm Development 1. Precedents set over time 2. Carryovers from other situations 3. Explicit statements from others

4. Critical events in grup history

Example Seating location of each group member around a table Professional standards of conduct Working a certain way because you are told “that”how we do it around here” After the organization suffers a loss due to one person’s divulging company secrets, a norm develops to maintain secrecy


Status : The Prestige of Group Membership • Formal and informal status • The Influence of status on OB


COHESIVENESS: GETTING THE “TEAM SPIRIT” • • •

Cohesiveness adalah tekanan dari para anggota grup yg diarahkan untuk tetap menjadi bagian dari grup. Cohesiveness merupakan salah satu ciri yang menentukan struktur grup Kelompok kerja yang sangat kohesif adalah kelompok (grup) kerja dimana para anggotanya saling menarik satu sama lain, menerima tujuan2 kelompok, dan membantu kerja kearah tercapainya tujuan2 tsb. Di dalam Grup yang sangat kohesif tercipta “we” feeling, an “espirit de corps,” dan rasa memiliki thd kelompok. Didalam grup (kelompok) kerja yang sangat tidak kohesif, para anggotanya saling membenci dan mungkin bekerja untuk tujuan yang berbeda2.


APA YG MEMBUAT KELOMPOK MENJADI KOHESIF? • The severity of initiation into the group. Semakin sulit orang menjadi anggota grup, maka akan semakin kohesiflah kelompok tersebut. • High External threat or competition. When workers face a “common anemy,” they tend to be drawn together. • Frequency of interactions. • Size of the group • Success history of the group


THE BENEFITS AND COSTS OF COHESIVE GROUPS Causes: Severe initiation External threat Lots of time together Small groups History of success

Group Cohesiveness

Consequences: Positive: Enjoy group membership Participate in group activities Accept group’s goals Low Absenteeism Negative: Lose sight of goals (groupthink) May work against organ’l interests


GROUP COHESION AND PRODUCTIVITY: MEDIATING EFFECTS OF MANAGEMENT

Group Productivity

High

When management is supportive of the group, high group cohesiveness is associated with high productivity When management is hostile to the group, high group cohesiveness is associated with low productivity

Low Low Group Cohesiveness

High


Task Performance: Social Facilitation : A Drive Theory Approach Correct?

Presence of others

Arousal

Improved Performance

Enhanced tendency to perform dominant responses

Incorrect?

Impaired Performance


Why are others arousing?: Three explanations for social facilitation Compresence (Arousal due to the mere presence of others)

Presence of others

Evaluation Apprehension (Arousal due to the fear of being evaluated by others)

Arousal

Distraction Conflict (Arousal due to conflicting attention to task and distracting others)

Social Facilitation


Social Loafing: “Free Riding” When Working with Others

• According to the phenomenon of social loafing, the more people involved in a group task, the less each individual will contribute to its outcome.


Overcoming Social Loafing: Some Recommendations • Recommendation

• Description/Rationale

Make workers identifiable

By pointing out individuals’ contributions to their groups’ performance, people would be unlikely to get away with taking a free ride. Jobs that are involving are not likely to induce social loafing; the fact that they are so interesting keeps people performing at a high level. Instead of rewarding only individual contributions, employees should be rewarded for helping others, for enhancing their groups’ overall performance level.

Make work more involving

Reward individuals for their contributions to their group


KEPEMIMPINAN • Kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya suatu tujuan • Adalah proses dimana seorang individu mempengaruhi anggota-anggota klp lainnya utk pencapaian tujuan klp/orgns (memotivasi individu tanpa adanya unsur paksaan) MANAGER ≠ LEADER Pemimpin Yang Efektif ????


Inti Leadership : • Proses mempengaruhi Tidak memaksa, yg mendasarkan diri pd perasaan positif antara pemimpin & yg dipimpin (menghormati, menyukai & menghargai pemimpin bukan hanya krn jabatannya scr formal) Penggunaan pengaruh utk tujuan ttt. (pencapaian tujuan) Proses dua arah Seseorang tdk dpt mjd leader tanpa adanya pengikut


TEORI KEPEMIMPINAN • Untuk mengetahui Pemimpin yang Efektif, ada 3 Teori yang dikenal, yaitu : 1. Teori Karakter 2. Teori Perilaku 3. Teori Kemungkinan


TEORI KARAKTER • Teori yang mencari karakter kepribadian, Sosial, Fisik atau intelektual yg memperbedakan pemimpin dari bukan pemimpin • Dilakukan dengan mengamati para “World Leaders” • Kharismatik, Pemberani, PD, Cerdas, Ambisi, Jujur, integritas TIDAK SUKSES


TEORI PERILAKU • Teori yg mengemukakan bahwa Perilaku Spesifik membedakan pemimpin dari bukan pemimpin • Implikasi : Orang dapat dilatih untuk menjadi pemimpin • Terdapat 4 Teori perilaku, yaitu : 1. 2. 3. 4.

Telaah OHIO State University Teaah Michigan University Kisi Manajerial Telaah Skandinavia


1. Telaah OHIO State University • •

Berusaha mengidentifikasi dimensi2 independen dari perilaku pemimpin Dari 1000 dimensi, akhirnya disempitkan mjd 2 Kategori Utama yg secara hakiki menjelaskan perilaku kepemimpinan yg digambarkan oleh bawahan, yaitu : a) STRUKTUR PRAKARSA (Initiating Structure) Standar Kinerja yg pasti, penugasan2, deadlines a) PERTIMBANGAN (Consideration) Saling percaya, menghargai gagasan, memperhatikan perasaan bawahan, dls


2. Telaah MICHIGAN University • •

Mencari karakteristik perilaki pemimpin yg dikaitkan dg kinerja yg efektif Menemukan 2 dimensi perilaku kepemimpina, yaitu : a. Berorientasi Karyawan –

Menekankan hub antar pribadi, menrima perbedaan individual diantara anggota, kebutuhan karyawan.

a. Berorientasi Produksi –

Menekankan aspek teknis/tugas/pekerjaan dan memandang bhw anggota2 kelompok adal alat utk tujuan akhir tsb.


3. Kisi Manajerial • Penggambaran grafis dari pandangan DuaDimensi thdp gaya kepemimpnan (Blake & Mouton) • Suatu Matriks 9 X 9 yg membagankan 81 Gaya Kepemimpinan yg berlainan • Dua dimensi tsb pda Kisi Manjerial adalah : 1. Kepedulian akan Orang 2.Kepedulian akan Produksi

• Gaya Kepemimpinan 9,9 mrpk Gaya yg terbaik


4. Telaah Skandinavia • Dalam suatu dunia yg berubah, pemimpin yg efektif akan adalah pemimpin yg BERORIENTASI PENGEMBANGAN (sbg Dimensi Ketiga) • Menghargai eksperimentasi, mengusahakan gagasan baru, dan menimbulkan serta melaksanakan PERUBAHAN


TEORI KEMUNGKINAN • Pendekatan SITUASIONAL • Berpendapat bahwa pada kondisi A, maka Gaya kepemimpinan yang cocok adalah X dan pada Kondisi B, maka yang cocok adalah Y, dst • Mencoba memilahkan faktor penting situasional yg mempengaruhi keefektifan kepemimpinan (moderator Variable)


Beberapa pendekatan situasional : 1. 2. 3. 4. 5.

Model Fiedler Teori Situasional Hershey-Blanchard Teori pertukaran Pemimpin-anggota Model Jalur – Tujuan Model Partisipasi - Pemimpin


1. Model Fiedler • Kinerja kelompok yg efektif tergantung pada Padanan yg tepat antara Gaya interaksi dari Pemimpin dgn bawahannya serta sampai tingkat mana situasi memberikan kendali & pengaruh kepada pemimpin • Menggunakan Kuesioner LPC • Memiliki tiga tahap/langkah : – Mengidentifikasi Gaya kepemimpinan – Mendefinisikan situasi – Memadankan Pemimpin & Situasi


a. Mengidentifikasi Gaya Kepemimpinan • Kuesioner LPC berisi 16 kata sifat yg berlawanan dengan sakala penilaian 1 – 8 • LPC Tinggi = Berorientasi Hubungan • LPC rendah = Berorientasi Tugas • Fiedler berpendapat bahwa gaya kepemimpinan mrpk pembawaan lahir seseorang yg bersifat Tetap (tidak dapat berubah)


b. Mendefinisikan Situasi • Tiga dimensi yg mnrt Fiedler mrpk faktor situasional utama (kunci) yg menentukan keefektifan seorang pemimpin, yaitu ; 1. Hub Pemimpin-Anggota (keyakinan, kepercayaan & respek anggota thdp pemimpin) 2. Struktur Tugas (Penugasan terstruktur atau tidak) 3. Kekuasaan Jabatan (Tingkat pengaruh yg dimiliki seorang pemimpin utk memnentukan “nasib” bawahannya, ex: PHK, Gaji, Promosi, etc)


keteranganďƒŞ : • Makin baik hub Pemimpin anggota, makin terstruktur pekerjaan, & makin kuat kekuasaan jabatan, MAKA makin banyak kendali atau pengaruh yg dimiliki pemimpin • Terdapat 8 Kemungkinan Model Situasi atau Kategori yg berlainan dalam mana seorang pemimpin ditempatkan


8 Kategori situasional tsb adalah: SITUASI

I

II

III

IV

V

VI

VII VIII

Hub Pimp Tdk Tdk Tdk Tdk – Anggota Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Struktur Tugas Tgg Tgg Rdh Rdh Tgg Tgg Rdh Rdh Kekuasaan Posisi Kuat Lmh Kuat Lmh Kuat Lmh Kuat Lmh


c. Memadankan Pemimpin dan Situasi • Terdapat 2 Cara untuk memperbaiki efektivitas pemimpin jika ternyata Gaya Kepemimpinan individu TDK SESUAI dengan Situasi, yaitu : 1. Mengganti Pemimpin untuk menyesuaikan dgn Situasi 2. Mengubah Situasi agar cocok dengan Pemimpin


Teori Situasional Hershey-Blanchard


Teori pertukaran Pemimpin-anggota


Model Jalur – Tujuan


Model Partisipasi - Pemimpin



No Slide Title