MÉXICO 2026
Tres ciudades ante el reto de recibir al mundo
EL REGRESO A CASA CON MÁS
FUERZA QUE NUNCA
HÉCTOR SANTANA
BAHÍA DE BANDERAS, EL MUNICIPIO TURÍSTICO
QUE MÁS INVIERTE EN OBRA PÚBLICA
DIRECTORIO
Eduardo Rivera S. Presidente del Consejo Editorial de Grupo Mundo Ejecutivo
Arletis Arango Oña Coordinadora editorial
Zayde Hernández Diseño
Karla Nava
Israel Gutiérrez Fotografía
Luis Ángel Ramírez Project manager
CONTENIDO
COLUMNAS
06 Conexión Global
Por: Eduardo Rivera S. Creerse intocable también tiene fecha de caducidad
08 Agenda de Negocios
Por: Octavio de la Torre de Sté ano México quiere más inversión, pero su operación pública en los tres niveles de gobierno sigue frenándola
10 Turismo Mexicano
Por: Josefina Rodríguez Zamora Del Tianguis Turístico a la Copa Mundial de la FIFA
EN PORTADA
12 Héctor Santana
Contacto: 552 541 7830
Av. Ejército Nacional 843-B, alcaldía Miguel Hidalgo, código postal 11520, Ciudad de México.
Bahía de Banderas, el municipio turístico que más invierte en obra pública
ESPECIAL
16 Acapulco cincuenta ediciones después
El regreso a casa con más fuerza que nunca
18 Josefina
Rodríguez Zamora y la apuesta por un turismo que refleje la diversidad de México
22 Grupo Mundo Maya
Una visión empresarial que integra cultura, logística y experiencia turística
26 Verónica González
La gestión que impulsa a Aguascalientes como sede de eventos
CIUDADES
30 México 2026
Tres ciudades ante el reto de recibir al mundo
FINANZAS
32 Fintechs en América Latina
El nuevo pulso del dinero
EMPRESARIAL
36 Coworking
Espacios compartidos y nuevas formas de trabajo
REPORTAJE
40 Diversidad y dirección
La inclusión como base del liderazgo moderno
44 Entre el negocio y la responsabilidad social
La credibilidad como activo en la comunicación de marca
TURISMO
46 Turismo deportivo
La emoción que mueve destinos
GASTRONOMÍA
48 Cocina con criterio
Rentabilidad y responsabilidad en la mesa
Estimados lectores:
El país atraviesa una etapa en la que las decisiones públicas y privadas pesan más que los discursos. Las cifras, los proyectos y la capacidad de ejecución comienzan a marcar una diferencia clara entre quienes administran y quienes simplemente ocupan un cargo.
En ese contexto, el desarrollo económico ya no puede analizarse desde promesas o proyecciones, sino que exige revisar hechos concretos, inversiones visibles y resultados que impacten la vida cotidiana.
Por ello, la portada de esta edición de Mundo Ejecutivo CDMX se centra en el trabajo de Héctor Santana, presidente de Bahía de Banderas, reconocido como el municipio turístico que más invierte en obra pública. Esta distinción más que limitarse a un dato estadístico, refleja una política de gasto que incide directamente en la calidad de vida de la población y en la capacidad del destino para mantenerse atractivo.
Asimismo, llevamos a cabo una cobertura especial del Tianguis Turístico 2026 en Acapulco, lo que permitió analizar directamente el comportamiento de una de las actividades con mayor capacidad de articulación económica en el país. El encuentro congregó a empresarios, operadores turísticos y compradores internacionales en un espacio donde se delinearon acuerdos comerciales y esquemas de colaboración.
A esto se suma la revisión de la gastronomía sustentable, que vincula la rentabilidad con prácticas responsables en el uso de recursos y en la relación con proveedores.
Esta edición no busca adornar la realidad ni suavizarla. Los temas que se presentan responden a una lógica simple. Donde hay inversión real, hay condiciones para crecer, donde hay adaptación en la forma de trabajar, hay margen para sostenerse, y donde las decisiones se toman con base en datos y no en discursos, los resultados terminan por imponerse. El resto, como suele ocurrir, se queda en el papel.
Eduardo Rivera S. Presidente del Consejo Editorial de Grupo Mundo Ejecutivo
Mundo Ejecutivo® CDMX, número 26, 2026, es una publicación mensual de Mundo Ejecutivo® CDMX operado por Global Media Servicios® S. de R. L. de C.V. Oficinas generales: Avenida Miguel de Cervantes Saavedra s/n. Corporativo Antara 1, piso 5, colonia Granada, alcaldía Miguel Hidalgo, código postal 11520. Ciudad de México, México. Contacto: 552 541 7830, correo electrónico: globalmediamexico1@gmail.com, sitio web: www.mundoejecutivocdmx.com. Domicilio de la publicación: Río Nazas no. 34, alcaldía Cuauhtémoc, código postal 06500, Ciudad de México. Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor número 04-2025-021112423600-102. Número de certificado de licitud de título y contenido No. 17767. Se imprime en LD Empaques y Medios Gráficos S.A. de C.V., Obrero Mundial #819, col. Álamos, código postal 03400, alcaldía Benito Juárez, CDMX. Tiraje impreso 50,000 ejemplares. Distribuidora LD Empaques y Medios Gráficos S.A. de C.V., Obrero Mundial #819, col. Álamos, código postal 03400, alcaldía Benito Juárez, CDMX. Los artículos firmados son responsabilidad de sus autores y no reflejan necesariamente el punto de vista del editor de la publicación de Mundo Ejecutivo® CDMX. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de Mundo Ejecutivo® CDMX. Mundo Ejecutivo investiga acerca de la seriedad de sus anunciantes, pero no se responsabiliza por las ofertas relacionadas con los mismos. Editor responsable: Allan Morgan Hernández.
Por: Eduardo Rivera S.
CREERSE INTOCABLE TAMBIÉN
TIENE FECHA DE CADUCIDAD
En México hay funcionarios que ya olvidaron algo básico en el mundo de la política: el cargo que ocupan no es una concesión personal ni un salvoconducto permanente, es una responsabilidad sujeta a una sola autoridad vigente. Y, aun así, algunos se comportan como si tuvieran una red de protección que les permite ignorar esa realidad.
Desde el inicio de la nueva administración, ciertos per f iles han optado por tensar la cuerda. Se resisten a dejar posiciones, cuestionan decisiones y actúan como si su permanencia dependiera de una relación pasada más que de la instrucción actual. Esa actitud responde a una percepción que ha ido creciendo, y es la idea de que existe un respaldo externo que todavía pesa más que la línea institucional.
Más que un con f licto de egos, es un problema de mando. Cuando un funcionario cree que puede desobedecer o retrasar una decisión porque “alguien más” lo respalda, lo que está diciendo, en términos claros, es que reconoce dos centros de poder. Y eso, en cualquier estructura seria, es inaceptable.
Los ejemplos se acumulan. Nombramientos que en su momento respondieron a una lógica política distinta hoy se convierten en puntos de fricción. Personas que llegaron por cercanía con el poder anterior ahora ponen a prueba los límites del actual. No quieren soltar el cargo. No quieren aceptar que el ciclo cambió. Y, sobre todo, no quieren perder la protección que creen tener.
CEO de Global Media Investment
Ese cálculo es, además de soberbio, profundamente equivocado. Ninguna administración puede operar con funcionarios que responden a lealtades divididas. En el sector privado, una situación así se resolvería en cuestión de días. Un directivo que desafía la autoridad vigente o que se escuda en la cercanía con un exjefe queda fuera sin mayor trámite. Aquí, en cambio, algunos apuestan a que la política funciona con otras reglas, una de ellas es que el respaldo previo basta para sostenerse, otra, que el tiempo no pasa. Pero pasa. Y pasa rápido.
Ejemplos recientes hay muchos, aunque podemos señalar algunos de los más mediáticos: Francisco Garduño, José Antonio Romero Tellaeche o Marx Arriaga. El peso de un expresidente como Andrés Manuel López Obrador no desaparece de un día para otro. Sería ingenuo pensarlo. Su in f luencia, su red de contactos y su capacidad de presión siguen ahí. Sin embargo, una cosa es reconocer ese peso y otra muy distinta permitir que sustituya al mando formal. Cuando eso ocurre, el Gobierno deja de ser claro. Y cuando no hay claridad, lo que sigue es desgaste, contradicción y pérdida de control.
Aquí es donde se de f ine el carácter de quien gobierna. No en el discurso, sino en la capacidad de poner orden, porque gobernar no es administrar inercias ni tolerar ambigüedades, es tomar decisiones y hacerlas valer, incluso cuando incomodan a quienes se sienten intocables. De ahí que muchos analistas señalen que “la presidencia de la República está en Palacio, no en Palenque”.
El problema de fondo no tiene que ver con nombres propios, tiene que ver con la tentación de algunos de seguir operando bajo la lógica del pasado, de creer que la cercanía con quien ya no ocupa el cargo sigue siendo su f iciente para ignorar instrucciones, retrasar cambios o desa f iar abiertamente la autoridad.
Al f inal, la discusión es más simple de lo que parece. El poder no se comparte por nostalgia ni por gratitud, se ejerce, y quien no entienda esa diferencia, tarde o temprano se convierte en un problema que alguien tendrá que resolver.
Mundo Ejecutivo COLUMNA
AGENDA DE NEGOCIOS
Por: Octavio de la Torre de Stéffano
Presidente de la Concanaco Servytur
MÉXICO QUIERE MÁS INVERSIÓN, PERO SU OPERACIÓN PÚBLICA EN LOS TRES NIVELES DE GOBIERNO SIGUE FRENÁNDOLA
México no parte de cero. Tiene ubicación estratégica, capacidad productiva, talento, una amplia red de tratados y un Gobierno que ha expresado su intención de impulsar el crecimiento, atraer inversión y fortalecer la economía nacional. El problema es que esa visión todavía no se re f leja con la misma claridad en la operación diaria del Estado, en sus niveles federal, estatal y municipal.
Hoy, el país envía señales mixtas. Por un lado, se anuncian reformas, planes e iniciativas para promover la inversión. Por otro, en la ejecución cotidiana se intenta construir lo que antes no existía, mientras se descuida lo que ya se tenía: condiciones mínimas de certeza, continuidad institucional, agilidad administrativa y confianza para producir, invertir y crecer. Y cuando se deteriora lo que sí funcionaba, también se frena lo que se quiere construir.
Ese contraste importa más de lo que parece. La inversión no responde solo al discurso político ni a las promesas de futuro; responde, sobre todo, a la experiencia concreta de operar en el presente. Una empresa decide invertir cuando
percibe reglas claras, trámites razonables, tiempos predecibles y autoridades que entienden que facilitar la actividad económica lícita también es una responsabilidad pública.
México sí tiene señales positivas, y sería injusto no reconocerlo. La política de justicia social, el fortalecimiento del ingreso de los trabajadores y varias reformas laborales parten de una intención legítima: corregir rezagos históricos, ampliar derechos y mejorar la vida de millones de personas. Ese objetivo merece respaldo.
Pero también obliga a reconocer una verdad incómoda: la economía es una sola. El pastel productivo no se multiplica por sí mismo. Y si la base de ingresos del país sigue siendo, en proporción, muy parecida a la de hace varios años, entonces aumentar cargas o presiones sobre el mismo sector formal no necesariamente signi f ica que vamos en la dirección correcta.
Por eso conviene decirlo con claridad: un aumento en la recaudación, por sí solo, no prueba que el rumbo sea el adecuado. Incluso puede re f lejar que se está exprimiendo con
La inversión se gana con consistencia. Y México todavía está a tiempo de demostrarla.
mayor intensidad a quienes ya están en la formalidad, mientras la economía informal sigue teniendo una presencia enorme.
La ruta de solución empieza por reconocer dónde está el problema. En México, las mipymes y los negocios familiares no son un actor periférico: son el centro de la economía real. Por eso, la primera prioridad debe ser hacer de la formalidad una ventaja real. Formalizar no puede seguir signi f icando más cargas, más demora y más vulnerabilidad. Tiene que traducirse en acceso más ágil al crédito, trámites rápidos, certeza patrimonial, acompañamiento regulatorio y bene f icios visibles para quien genera empleo formal. Si cumplir cuesta más que evadir, entonces el sistema empuja en la dirección equivocada. Si más micro y pequeños negocios tienen acceso a crédito, digitalización, seguridad, infraestructura, simpli f icación y acompañamiento para formalizarse, habrá más contribuyentes, más consumo, más empleo y más inversión. El país crece cuando su base crece, no solo cuando se redistribuye mejor lo que ya existe.
La segunda prioridad es destrabar de inmediato la operación administrativa. El sondeo en comercio exterior es contundente: las empresas reportan afectaciones por incremento de tiempos de respuesta y el 58% de las empresas encuestadas de comercio exterior ya considera cerrar o reducir operaciones en México por estos retrasos. Detrás de esos porcentajes no solo hay expedientes detenidos, hay inversiones pausadas, empleos comprometidos y con f ianza debilitada. Si el Estado demora, la planta se detiene, la inversión se enfría y la señal hacia afuera se contamina. Resolver esto exige más que mesas de diagnóstico. Exige ventanillas efectivas, plazos obligatorios de respuesta, trazabilidad digital completa, silencio administrativo positivo en ciertos
Mundo Ejecutivo COLUMNA
supuestos y mecanismos de resolución con capacidad ejecutiva real. En materia económica, lo que no se resuelve a tiempo se convierte en inversión perdida.
La tercera prioridad es fortalecer la certeza jurídica. En temas delicados como el bloqueo de cuentas bancarias, México debe actuar con f irmeza contra el lavado de dinero y el f inanciamiento ilícito, pero también con reglas claras, causales precisas, tiempos de f inidos de revisión y mecanismos efectivos de defensa. Combatir el delito no debe traducirse en incertidumbre para la empresa formal.
La cuarta prioridad es alinear a toda la administración con el objetivo de crecimiento. No basta con que desde la presidencia exista voluntad para atraer inversión si en las áreas operativas esa inversión se frena. Cada dependencia relacionada con trámites, permisos, comercio exterior, f iscalización, revisión f inanciera o controversias debe medir su desempeño también por su capacidad para facilitar actividad económica formal, lícita y productiva. El Estado debe ser f irme contra la ilegalidad, pero no puede convertirse en obstáculo para quien sí cumple.
La quinta prioridad es restablecer la con f ianza institucional, incluida la del entorno judicial. La inversión no llega solo porque se le invite, llega cuando hay previsibilidad. Cuando una empresa sabe que su trámite será resuelto, que su patrimonio no quedará atrapado en la incertidumbre, y que las reglas no cambiarán arbitrariamente, entonces invierte, contrata y expande operaciones.
México sí puede combinar justicia social con crecimiento robusto. Pero para lograrlo necesita dejar de ver al sector formal como la caja más accesible y empezar a tratarlo como el aliado estratégico que realmente es. No se puede pedir nueva inversión mientras se descuidan las condiciones que sostienen la que ya existe. No se puede hablar de crecimiento mientras la operación cotidiana desgasta a quien produce. No se puede construir confianza nueva destruyendo con f ianza previa.
de Turismo del Gobierno de México
DEL TIANGUIS TURÍSTICO A LA COPA MUNDIAL DE LA FIFA
EL MOMENTO DE MÉXICO EN EL TURISMO INTERNACIONAL
México se ha convertido en un referente dentro del turismo internacional a partir de una estrategia que combina promoción, inversión y una lectura clara de lo que buscan los viajeros. En los últimos años, nuestro país ha fortalecido su presencia en importantes mercados con una oferta que integra cultura, naturaleza y servicios con estándares cada vez más exigentes. Desde la Secretaría de Turismo, asumimos esa responsabilidad con la convicción de que cada visitante que llega abre una oportunidad para mostrar lo mejor del país con autenticidad y calidad.
He tenido la oportunidad de constatar cómo esa visión se traduce en resultados concretos. Los grandes encuentros del sector han servido para proyectar al país y fortalecer vínculos con actores internacionales. Uno de ellos fue la edición número 50 del Tianguis Turístico, que marcó un momento de especial relevancia.
Secretaria
Este encuentro, que reunió a compradores, operadores y autoridades, permitió reforzar la presencia de cada estado de México como un destino con f iable y diverso. Más allá de las cifras, el Tianguis representó una plataforma donde se construyeron relaciones que después se re f lejan en ocupación hotelera, rutas aéreas y nuevas inversiones.
A este impulso se suma la próxima Copa Mundial de la FIFA, en la que México será nuevamente sede. El turismo deportivo tiene una capacidad particular para movilizar visitantes y generar actividad económica en distintos niveles. Su impacto va más allá de las ciudades anfitrionas, pues se extiende a destinos cercanos, a la oferta gastronómica y a servicios complementarios. La derrama económica que se prevé no solo bene f iciará a grandes corporativos, también alcanzará a pequeñas y medianas empresas que forman parte del sector.
Este panorama no sería posible sin el trabajo de un equipo comprometido. Desde la Secretaría, me siento profundamente orgullosa de quienes participan en esta tarea. Cada proyecto, cada promoción y cada acuerdo responde a un esfuerzo colectivo que busca fortalecer la presencia de México en el turismo internacional. La coordinación con gobiernos locales, empresarios y comunidades ha sido
fundamental para avanzar con claridad en los objetivos planteados.
Asimismo, se destaca el trabajo desde las comunidades. En ellas se preservan tradiciones que dan identidad al país, donde la gastronomía, las lenguas originarias y las expresiones culturales forman parte de una riqueza que no puede replicarse en ningún otro destino. Esa autenticidad es la que valoran los visitantes y la que da sentido a cada experiencia. Mantenerla viva requiere trabajo constante y respeto por quienes la sostienen día con día.
México transita por un momento que exige continuidad y enfoque. La promoción internacional, la mejora en infraestructura y la profesionalización del sector seguirán marcando el rumbo. Los resultados que hoy observamos responden a decisiones que se tomaron con anticipación y a una visión que reconoce el valor del turismo como motor económico.
Desde mi responsabilidad, tengo claro que el camino no se detiene. Cada visitante que llega, cada evento que se organiza y cada comunidad que abre sus puertas, refuerzan la presencia del país en el mapa turístico internacional. México tiene mucho que ofrecer, y el trabajo que realizamos busca que esa oferta se mantenga vigente, accesible y f iel a su esencia.
Mundo Ejecutivo COLUMNA
SANTANA
BAHÍA DE BANDERAS, EL MUNICIPIO TURÍSTICO QUE MÁS INVIERTE EN OBRA PÚBLICA
En el municipio turístico más grande de Nayarit, Bahía de Banderas, existen más de 200 edificios de condominios y hoteles en construcción, incluyendo los megaproyectos de Belmond, Montage y el Parque de Grupo Vidanta, con su segundo Cirqu du Soleil en México.
Sin embargo, la otra cara de la moneda muestra un rezago en los servicios para los habitantes de la zona, una situación que desde hace año y medio experimenta una transformación acelerada.
Todos los miércoles, Héctor Santana, presidente del municipio turístico de Bahía de Banderas, se reúne con ciudadanos y con representantes de los medios de comunicación y redes sociales en un ejercicio de rendición de cuentas.
El militante de Morena y abogado de 41 años llegó casi por accidente al escenario municipal donde encontró su vocación política cuando descubrió que sabía acercarse a la gente.
Como presidente de su municipio ha obtenido resultados gracias a importantes inversiones en obra pública, actuando con transparencia, generando incentivos para pagar impuestos y alentando iniciativas productivas.
Mundo Ejecutivo EN PORTADA
El miércoles 25 de marzo, Santana y su equipo celebraron que Bahía de Banderas fue reconocido como el municipio que más recursos invirtió proporcionalmente en obra pública en todo el país.
De un presupuesto anual de alrededor de 2,000 millones de pesos, canalizó más de 850 millones a pavimentación, construcción de plazas públicas e instalaciones deportivas que representan el 43% del total de sus fondos, el porcentaje más alto en México.
“Lo hacemos porque es lo que más valora la ciudadanía. En nuestras encuestas y en los recorridos que hacemos todo el tiempo por el municipio esa es la petición más insistente”, expresó.
En el periodo comprendido entre el 3 de junio de 2024, fecha en que ganó las elecciones, y el 17 de septiembre, que asumió la presidencia, apenas tres meses, Santana identi f icó, con su equipo, más de 2,000 calles que necesitaban pavimentación.
La
respuesta institucional en Bahía de Banderas consistió en invertir los recursos públicos en infraestructura hidráulica y en la incorporación de nuevas fuentes de abastecimiento, con la intención de garantizar agua de calidad tanto para residentes como para visitantes”, explicó Santana.
Hasta la fecha su director de Obras, Ramón González Ureña, ha entregado alrededor de 200 calles y avenidas, cumpliendo además con la instrucción de utilizar concreto de buena calidad.
“Nos encontramos con que muchas calles habían sido pavimentadas con el material indispensable para librar el plazo mínimo previsto y evitar la devolución de obras defectuosas; ahora queremos que el pavimento dure 30 años o más”.
De hecho, no hay una población del municipio en donde no se esté reparando al menos una calle, y su propósito para este 2026 es acelerar el paso.
Agua potable
Otro caso de éxito fue la construcción de un acueducto de 10,500 metros lineales entre las comunidades turísticas de Bucerías y Sayulita. El Organismo Operador Municipal de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento (Oromapas), dirigido por Jesús Mejía, fue el organismo público encargado de esta obra, con el objetivo de remediar la sobreexplotación y la contaminación por sal y metales del único pozo profundo que dotaba de agua a esas comunidades turísticas.
“El concesionario responsable de proveer agua potable a Bucerías prefería pagar las multas en lugar de resolver el problema, debido a que los montos previstos como castigo eran muy bajos”, relató Santana.
El agua extraída del pozo original no solo tenía altos niveles de salinidad, sino que generó afectaciones a la salud y el deterioro en instalaciones domésticas. El municipio de Bahía de Banderas le retiró la concesión, y con recursos de Oromapas, perforó cinco pozos y tendió el acueducto a un costo menor al de las cotizaciones presentadas por varias empresas.
Conta la violencia intrafamiliar, el apoyo al medioambiente y a favor de la reinserción
El trabajo de este político no solo está concentrado en la infraestructura. En el Instituto de la Mujer, por ejemplo, Briana Guzmán, una comunicadora que descubrió que su pasión es prevenir la violencia de género, atendió el año pasado más de 800 casos de víctimas de acoso psicológico o físico.
“El presidente Santana me ha dicho que no le interesa esconder las cifras, que lo importante es resolver el problema delictivo más grave del municipio que es la violencia intrafamiliar”, re f irió Guzmán.
Mientras, en la dirección de medioambiente, Ciola Arévalos está por abrir un refugio para animales en situación de calle y además mantiene una importante actividad protegiendo a las especies que visitan o viven en este municipio.
Este año hubo dos liberaciones de tortugas laúd, ejemplares que en su edad adulta alcanzan diámetros de más de dos metros y que están amenazadas. Además de que se rescató a un lobo marino que llegó herido a una playa.
Mundo Ejecutivo EN PORTADA
También está en marcha un programa de ordenamiento de los vendedores ambulantes, por lo que en poblaciones como Sayulita se construyó un área comercial para evitar el ambulantaje. Héctor Santana ofrece incentivos, hace descuentos en las multas para que los comerciantes se regularicen, y su esposa, Margui Zúñiga, la presidenta del Sistema DIF Municipal, encabeza un programa de ayuda para adultos mayores.
En el evento de rendición de cuentas, Jesús Mejía, director de Oromapas compartió que el nivel de cloración del nuevo acueducto fue esa semana del 94% porque se habían robado un equipo que, además, no servía para nada sin las bombas.
“Señores 'rateros', no se roben los equipos que no les sirven para nada, vengan con nosotros y les damos trabajo para cortar el pasto, para pintar los muros, para limpiar las calles”, dijo Santana en el micrófono.
lo que la Organización Mundial del Turismo ya ubica como un hecho, que México ocupa el sexto lugar entre los países más visitados del orbe, respaldado por su diversidad de recursos naturales, su riqueza cultural e histórica, su gastronomía y una ubicación geográ f ica que facilita la llegada de visitantes desde múltiples mercados emisores, aspectos que se vieron re f lejados en la mayor cita turística del país.
Nueve pabellones internacionales y una primera vez
Esta edición incorporó pabellones propios de nueve naciones, entre las que figuran Belice, Costa Rica, Cuba, El Salvador, Guatemala, Honduras, Japón, Nicaragua y Colombia, que participó en calidad de país invitado. Además, algunos estados, como Aguascalientes, Puebla, Tlaxcala y Guanajuato se llevaron todas las miradas.
Entre las novedades de esta edición destaca la incorporación, por vez primera, de un pabellón dedicado íntegramente al turismo comunitario, con representación de los 32 estados de la República. El espacio integró iniciativas como las de Mundo Maya, desarrolladas en colaboración con el Fondo Nacional de Fomento al Turismo y la Unesco.
El futuro del turismo en México
Para las empresas del sector turístico, la asistencia al Tianguis representó una oportunidad de acceso directo a mayoristas de varias regiones
del mundo, con reuniones estructuradas según el per f il especí f ico de cada expositor. A ello se sumaron capacitaciones sobre tendencias del mercado digital y una exposición mediática ante medios especializados de distintos países, ventajas que difícilmente se concentran en un solo espacio a lo largo del año.
Más allá de los números y estadísticas resulta necesario reconocer que el turismo mexicano atraviesa un momento en que la demanda internacional, la infraestructura disponible y la diversidad de la oferta apuntan en la misma dirección, y el Tianguis Turístico México 2026 fue el espacio donde esa convergencia se hizo visible para el mundo.
Los acuerdos que se cerraron en Acapulco durante estos días tendrán consecuencias reales en los próximos meses, en vuelos que se abren, en hoteles que se llenan y en comunidades que reciben ingresos que de otra forma no llegarían. Con medio siglo de historia acumulada y una industria que demostró en 2025 su capacidad de crecer a tasas que pocos sectores de la economía nacional pueden igualar, el Tianguis culminó con más argumentos que nunca para mantener su estatus como el foro donde se decide el rumbo del turismo de México.
Y LA APUESTA POR UN TURISMO QUE REFLEJE LA DIVERSIDAD DE MÉXICO
En México el turismo ocupa un lugar central en la actividad económica y en su proyección internacional. Su alcance va más allá de la captación de visitantes, pues activa múltiples actividades económicas, abre oportunidades en diversas regiones y difunde la riqueza cultural, natural y gastronómica de la nación.
Desde esta perspectiva, la política turística adquiere un peso estratégico, con una agenda que une promoción, conectividad y cooperación a nivel mundial para mantener la presencia de México en los principales foros del sector.
Al frente de esta labor, Jose f ina Rodríguez Zamora, secretaria de Turismo, encabeza una etapa que privilegia la coordinación con actores públicos y privados y la presencia de México en citas como la Feria Internacional de Turismo (Fitur). Estas acciones re f lejan un trabajo continuo para ampliar el alcance del turismo mexicano, reforzar su reconocimiento en mercados internacionales y abrir nuevas rutas de colaboración que impulsen su crecimiento a largo plazo.
Mundo Ejecutivo
Por ello, Mundo Ejecutivo CDMX conversó con la titular de la Secretaría de Turismo quien ofreció declaraciones, en exclusiva, sobre el Tianguis Turístico México 2026, el encuentro más relevante de la industria en el país.
¿Qué distingue a esta edición del Tianguis Turístico frente a las anteriores en términos de alcance y participación?
Es la primera vez en la historia de nuestro país que en este evento están todos los estados reunidos y tenemos a varios países invitados. Queríamos que este Tianguis fuera una pequeña feria internacional. Somos una potencia turística mundial y no nos podíamos permitir que solo se presentaran unos pocos turoperadores de algunas entidades. Esa es una de las novedades del evento este año.
Como segunda característica exclusiva de esta edición, se destaca la manera en la que involucramos a las comunidades y cómo ellos mismos han sido capaces de comercializar sus productos y compartir sus experiencias. Ese fue uno de los retos más grandes de la edición.
Para muchos fue la primera vez que salieron de sus casas, que subieron a un avión, que vendieron directamente sus productos, que conocieron el mar. Eso también es parte del orgullo, la identidad y de la herencia cultural mexicana.
¿Qué revela esta edición del Tianguis sobre la diversidad de experiencias que hoy ofrece el país?
México es más que un destino de sol y playa o de zonas arqueológicas, aunque se mantienen dentro de los principales atractivos. Hoy el sector ha evolucionado y los territorios han diversi f icado sus propuestas turísticas para atraer más visitantes.
En este Tianguis hemos visto que en el país hay de todo. Por ejemplo, en Chiapas se destaca el segmento ecoturístico. Y otras entidades como Colima, Zacatecas o Tamaulipas, que habitualmente traían una pequeña representación por no contar con tanta a f luencia turística, hoy muestra una realidad muy diferente.
En este Tianguis estamos todos involucrados y es evidente la unión que ha prevalecido entre los secretarios de cada entidad. La comunicación y la promoción también son importantes. Aún nos falta por mostrar toda la riqueza del país y cómo hemos apoyado a pequeñas y medianas empresas para que puedan crear una mayor oferta turística.
¿Cómo puede este tipo de iniciativas in f luir en la decisión de los mexicanos de viajar más dentro del país?
El 70% de la ocupación hotelera de los destinos del país lo generamos los propios mexicanos. En enero y febrero turisteamos más de 11
millones de mexicanos. Por ello, este evento también es para los viajeros, para que a partir de hoy puedan adquirir paquetes de viaje sin necesidad de depender de los servicios de los turoperadores.
Además, tenemos que atrevernos a conocer. Puedo mencionar muchos ejemplos de sitios emblemáticos de la nación que tienen que conocerse más por nuestros ciudadanos, como Oaxaca o la Huasteca Potosina.
¿Qué mensaje busca transmitir México a sus visitantes, en particular a quienes llegan desde Estados Unidos?
En enero y febrero llegaron más de 2 millones 500 mil estadounidenses a nuestro país, por ello siempre resalto que México los recibirá con los brazos abiertos. Ese es nuestro mercado principal. México está de moda. Los invito a que visiten los lugares más representativos, que vengan al Mundial de Futbol, y que compartan con los mexicanos.
Mundo Ejecutivo
México es un país con una oferta muy amplia y diversa, ¿cómo asume la responsabilidad de comunicar esa complejidad desde la Secretaría?
Es un gran reto. Siempre he dicho que, si me tocara promocionar un país pequeño, con tres cosas, sería muy fácil, pero tengo 32 mundos. Entonces el compromiso y el reto todos los días es de cautivar a las mexicanas y los mexicanos y que cada uno de ellos sea promotor del país en el mundo.
Nos corresponde generar economía al tiempo que defendemos el orgullo de ser parte de esta gran nación.
UNA VISIÓN EMPRESARIAL
QUE INTEGRA CULTURA, LOGÍSTICA Y EXPERIENCIA TURÍSTICA
El sureste mexicano concentra entre sus selvas y zonas arqueológicas un patrimonio que Grupo Mundo Maya ha sabido articular en una propuesta empresarial que no tiene muchos equivalentes en el país. Con hoteles ubicados en los enclaves arqueológicos más relevantes de la región, parques, museos y una operación que se extiende hacia doce aeropuertos en el norte, centro y sureste del país, además de 18 estaciones de servicio distribuidas a lo largo del territorio nacional, el Grupo representa uno de los casos más completos de integración entre turismo, cultura, infraestructura y logística en México.
Y es que el Grupo Mundo Maya no es una empresa que administra hoteles con vistas a pirámides, va más allá. Es una organización que ha construido un modelo donde la preservación del patrimonio natural e histórico del país convive con una operación empresarial de escala nacional.
Al frente de ese modelo está Tonatiuh Velasco, director general de Grupo Mundo Maya, un ejecutivo cuya visión sobre el turismo cultural mexicano combina un respeto por el legado que sus propiedades resguardan con una lectura de lo que exige el mercado hoy a quienes administran destinos de esta naturaleza.
Durante su participación en la edición 50 del Tianguis Turístico de México conversó en exclusiva para Mundo Ejecutivo CDMX.
¿Qué distingue a la oferta hotelera del Grupo Mundo Maya frente a otras propuestas en la región?
En el Grupo Mundo Maya manejamos tres áreas importantes para el desarrollo turístico: el desarrollo nacional, la economía y los empleos. Además, nos enfocamos en los servicios turísticos, los aeropuertos y una parte que es esencial para la transportación: el combustible.
Nuestro Grupo administra siete hoteles turísticos, con la particularidad de que todos tienen la categoría de cuatro estrellas y se encuentran muy cerca de las zonas arqueológicas del sureste: Palenque, Tulum, Calakmul, Chichén Itzá, Edzná y Uxmal. Aquí se incluyen las entidades
pertenecientes a la Península de Yucatán, es decir, el propio estado de Yucatán, Quintana Roo y Campeche. Además, en Palenque, Chiapas, tenemos otro. Por eso decimos que estamos presentes en todo el sureste.
Nuestras instalaciones cuentan con todos los servicios de un hotel de esta denominación de estrellas, con alojamiento superior y de alta gama. Se destacan los servicios de spa , de temazcal, wi f i gratis, alberca, restaurantes y bares, pensados para los clientes más exigentes de Estados Unidos, Canadá, y del territorio mexicano, principalmente.
Uno de los sitios más visitados por nacionales y extranjeros es la zona arqueológica Palenque, que de manera habitual cuenta con altos porcentajes de ocupación. También resaltamos a Calakmul. En este caso los principales visitantes son extranjeros provenientes de Europa, en especial desde Alemania, Italia y Francia.
¿Cómo se logra alinear a distintos actores, como aerolíneas, aeropuertos y transporte ferroviario, bajo una misma lógica de servicio?
Es muy importante resaltar la conectividad y la comunicación para acceder a nuestros hoteles. Tenemos un trabajo en conjunto con el Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles (AIFA), con Mexicana de Aviación y con el Tren Maya. Los cuatro formamos un equipo que conecta a nuestros clientes desde el aeropuerto hasta los hoteles en un circuito turístico de descanso, de conocimiento, de cultura y de historia para conocer lo mejor de México.
¿Qué papel juegan los espacios naturales dentro de la propuesta turística que impulsa el Grupo Mundo Maya?
Nos encanta resaltar las bondades de algunas de nuestras zonas verdes. Por ejemplo, el Parque del Jaguar, que también es administrado por el Grupo. Es una zona preciosa, en medio de la selva. Los visitantes pueden realizar diferentes actividades que incluyen caminatas y montar bicicletas, además de disfrutar de especies endémicas.
Uxmal sería otro ejemplo. Allí contamos con una Unidad de Manejo para la Conservación de
CDMX
la Vida Silvestre (UMA) donde un pequeño zoológico les da la bienvenida a los turistas. Los viajeros pueden conocer sobre las especies autóctonas de la zona, y pueden hacer glamping , senderismo y, obviamente, conocer la zona arqueológica.
También se destacan Chichén Itzá, reconocido por su arquitectura monumental, y el parque La Plancha, un espacio que se distingue por reunir propuestas pensadas para públicos diversos, con opciones que abarcan un museo, oferta culinaria, zonas deportivas y una programación cultural constante. Cada componente ha sido concebido para propiciar experiencias memorables y para integrarse de forma natural en la rutina de quienes lo visitan.
¿Qué distingue la experiencia gastronómica de los hoteles de Mundo Maya frente a otras propuestas del país?
La gastronomía del sureste mexicano ocupa un lugar relevante dentro de la oferta nacional por su arraigo histórico, la diversidad de sus
insumos y la vigencia de técnicas transmitidas por generaciones.
Se trata de una cocina que mantiene una relación directa con el territorio, donde la producción local de f ine sabores, procesos y tiempos. Para la industria turística y de servicios, este patrimonio culinario representa un activo que atrae visitantes.
Obviamente los restaurantes de Mundo Maya son los mejores porque la calidad de la comida es de primer nivel.
Para quien aún no conoce el sureste mexicano, ¿por qué iniciar ese recorrido con el Grupo Mundo Maya?
Queremos que todos los mexicanos y extranjeros viajen con nosotros. Conocer México con el Grupo Mundo Maya es un viaje de experiencia, ya sea natural, gastronómica, artesanal o histórica.
Nuestro proyecto es 360, porque tenemos aeropuerto, transporte, estancia, experiencia de playa, de cultura y de zonas naturales. Quienes deseen conocer más sobre nosotros pueden visitar nuestro sitio web: www.mundomaya.com. Además, contamos con un call center para Estados Unidos: 01-5255-4440-0662, y tenemos presencia en algunas plataformas como Booking. Conozcan el sureste de México con el Grupo Mundo Maya. ¡Los esperamos!
GONZÁLEZ
LA GESTIÓN
QUE IMPULSA A AGUASCALIENTES
COMO SEDE DE EVENTOS
Durante la edición 2026 del Tianguis Turístico de México, Aguascalientes concentró una atención particular entre los asistentes, en buena medida por la estrategia que ha seguido para fortalecer el segmento de reuniones.
En ese contexto, Mundo Ejecutivo CDMX conversó con Verónica González, directora del Buró de Congresos y Visitantes de Aguascalientes, organismo público descentralizado que opera como instancia central en la atracción de congresos, convenciones, exposiciones y eventos de distinta naturaleza, con impacto directo en la actividad económica local y la generación de empleo.
En un país donde la industria turística mantiene un peso relevante en los ingresos nacionales, el caso de Aguascalientes ofrece una lectura sobre cómo una entidad puede avanzar en la captación de eventos a partir de una gestión estructurada.
Bajo la conducción de González, el Buró ha orientado sus esfuerzos a fortalecer la presencia del estado como sede para encuentros empresariales, culturales y deportivos. En esta conversación, la directiva detalló las líneas de trabajo del organismo.
¿Qué representa para Aguascalientes participar en la edición 50 del Tianguis Turístico de México?
Para nosotros estar presentes en eventos como este nos llena de orgullo, y qué mejor manera de compartir el trabajo del Buró en la edición 50. Aguascalientes es uno de los estados más seguros de México y uno de los más desarrollados. Dentro de los principales atractivos se encuentra la Feria Nacional de San Marcos, que ocurrió de manera simultánea con el evento del Tianguis, y que, según las estadísticas, en solo tres semanas tuvo más de 8 millones de visitas, lo que generó una ocupación total en hoteles y restaurantes.
La Plaza de Toros, que mantiene la tradición taurina, y el Foro de las Estrellas, donde se presentan todos estos artistas nacionales e internacionales, son otros de los atractivos que de manera habitual compartimos, por la importancia que tienen para la entidad.
En los últimos años ha aumentado el interés de los visitantes por Aguascalientes, porque nos hemos ganado un espacio dentro de la lista de estados más seguros y con las ofertas más variadas.
Mundo Ejecutivo
¿Qué implica representar a Aguascalientes dentro de un foro como el Tianguis Turístico?
Para representar a Aguascalientes se necesita un alto grado de responsabilidad y de sensibilidad. Estamos aquí para prestar la voz al sector del turismo y a todos los que de alguna manera se relacionen con él. Es importante que todos se sientan incluidos.
El turismo de reuniones ha sido uno de los más signi f icativos en nuestro estado, incluso hemos recibido varios reconocimientos por ello. Y es que es innegable el impacto que han tenido las estrategias de promoción.
Muchos se preguntan qué está pasando en Aguascalientes, porque se ha desarrollado, además, el turismo médico gracias a nuestra ubicación e infraestructura, y por el trabajo en conjunto entre el sector privado y las autoridades estatales.
Este acompañamiento del Gobierno de Aguascalientes ha sido fundamental, porque sabemos que podemos organizar un evento y que contaremos con apoyo desde el inicio
del congreso hasta el f inal. Eso también nos ha ayudado a posicionar a Aguascalientes.
¿Qué objetivos concretos se plantean para Aguascalientes y especí f icamente para el Buró de Congresos y Visitantes tras su participación en el Tianguis Turístico?
Del Tianguis esperamos promoción y comercialización. Desde hace años mi amigo y CEO de Global Media, Eduardo Rivera, me dijo algo que se ha quedado como mantra: si no te promueves, si no te anuncias, entonces simplemente no existes.
Por eso aspiramos a aumentar la promoción tras el Tianguis. Como resultado de esta idea, creamos dentro del Buró un área especí f ica para promover y comercializar aún más al estado.
Esto nos da la posibilidad también de mostrar nuestros resultados, entre ellos que en la entidad ha aumentado la recaudación del impuesto por concepto de hospedaje en un 69 por ciento.
¿Qué la motiva a sostener este nivel de compromiso con el estado y con la institución?
Nuestra intención es mantener el mismo ritmo de trabajo y seguir mejorando. Quien decide si permanecemos en nuestros puestos es la ciudadanía, que valora nuestra labor diaria, es quien tiene la última palabra.
Soy una persona muy comprometida no solo con el estado de Aguascalientes, sino con el Buró de Congresos y Visitantes. Dos décadas de trabajo lo han demostrado.
¿Qué mensaje le daría a quienes aún no han visitado al estado?
Los esperaremos en cada edición de la Feria Nacional de San Marcos. Y tendremos muchísimos congresos, convenciones y exposiciones. Así es que, si están buscando un destino, ya lo encontraron: Aguascalientes.
Mundo Ejecutivo
MÉXICO 2026
TRES CIUDADES ANTE EL RETO DE RECIBIR AL MUNDO
El mes de junio de 2026 colocará a México en una posición relevante dentro del mapa deportivo y turístico, ya que el país compartirá la organización de la Copa del Mundo con Estados Unidos y Canadá, en una fórmula inédita para este torneo.
La justa tendrá como sedes nacionales a la CDMX, Guadalajara y Monterrey, donde se espera una a f luencia considerable de visitantes tanto nacionales como internacionales.
La llegada de a f icionados y viajeros tendrá efectos visibles en diversos sectores. La ocupación hotelera registrará un incremento impulsado por quienes asistan a los partidos y por aquellos que utilizarán el país como escala entre otras sedes del torneo.
A ello se suma una mayor demanda en servicios alternativos de hospedaje, movilidad privada y oferta gastronómica, lo que ampliará el impacto económico más allá de los circuitos tradicionales.
El torneo también generará oportunidades laborales temporales en rubros vinculados con seguridad, logística, atención a visitantes, operación dentro de estadios y producción de contenidos. Este movimiento se reflejará en el consumo cotidiano, con beneficios para restaurantes, transporte y actividades culturales que acompañan este tipo de eventos.
Mundo Ejecutivo CIUDADES
Infraestructura, inversión y preparación de las sedes
Para cumplir con los requerimientos internacionales, el Gobierno federal mexicano proyecta una inversión que oscila entre 1,500 y 2,000 millones de pesos, destinada a obras prioritarias en las ciudades sede. En la Ciudad de México, la estrategia incluye proyectos de infraestructura permanente, festivales futbolísticos distribuidos en distintos puntos de la capital, así como la instalación del FIFA Fan Fest en el Zócalo. A esto se suman mejoras en alumbrado público con miles de luminarias LED y un refuerzo en seguridad mediante cámaras y unidades policiales.
Por su parte, el estadio de Guadalajara contará con adecuaciones en superficie de juego, conectividad digital y accesibilidad. Además, se contempla un sistema de transporte con menor impacto ambiental para movilizar a cientos de miles de personas en el corredor principal de la ciudad.
En Monterrey, el plan de preparación incluye un refuerzo sustancial en materia de seguridad, con la incorporación de miles de elementos adicionales y equipamiento actualizado, mientras que la construcción de espacios deportivos y la modernización de infraestructura aeroportuaria
y aduanera fortalecerán la conexión con otras ciudades, en particular hacia Houston.
Un impacto que trasciende la cancha
Más allá de los resultados deportivos, la Copa del Mundo de 2026 dejará efectos que permanecerán en el tiempo. Las mejoras en movilidad, seguridad y espacios públicos in f luirán en la calidad de vida de los habitantes de las ciudades sede y, al mismo tiempo, la conectividad reforzada permitirá una mayor integración con mercados internacionales.
El programa social asociado al torneo busca extender los bene f icios a distintas regiones del país, con iniciativas que acercan la experiencia del Mundial a poblaciones fuera de las sedes principales. Este enfoque amplía el alcance económico, social y cultural del evento, a la vez que proyecta una imagen favorable de México como destino turístico.
Con estos preparativos en marcha, el país se acerca a una cita que pondrá a prueba su capacidad organizativa y su infraestructura, en un contexto donde el deporte se convierte en una plataforma para impulsar desarrollo y visibilidad internacional.
FINTECHS EN AMÉRICA LATINA
EL NUEVO PULSO DEL DINERO
Durante años, la relación de América Latina con el dinero estuvo marcada por una rutina conocida, donde la sucursal bancaria, el trámite largo y la espera eran consideradas como prácticas habituales de empresas y personas. Ese cuadro cambió cuando las startups f inancieras dejaron de ocupar un rincón experimental del mercado para asumir un lugar central en la conversación sobre crédito, ahorro, pagos y acceso a servicios.
Lo que al principio parecía un nicho para usuarios jóvenes o para compañías tecnológicas, hoy concentra más de la mitad de la inversión destinada a startups en la región, una señal clara de que el capital ya identi f icó dónde se encuentra una parte importante del negocio.
Las estadísticas muestran que, desde 2017, el número de fintechs en América Latina ha crecido en 340 ″ %, un salto que revela mucho más que una moda pasajera. Este crecimiento se debe a varias razones, entre las que se incluye que millones de ciudadanos de la región se encuentran fuera de los bene f icios que ofrece la banca tradicional, mientras una parte importante de las pequeñas empresas continúa sin acceso ágil a crédito, medios de pago modernos o herramientas de administración f inanciera. En ese vacío, las f intechs encontraron espacio, audiencia y una oportunidad de escala regional.
El cambio, sin embargo, no se limita al crédito o a los pagos. También alcanza la manera en que las personas entienden sus f inanzas cotidianas, ordenan sus gastos y construyen hábitos de ahorro. Plataformas degestión personal, aplicaciones y billeteras digitales han acercado información que antes parecía lejana o compleja, y ofrecen más control, respuestas más rápidas y una relación menos intimidante con el dinero.
Mundo Ejecutivo FINANZAS
Cuando el banco ya no marca el ritmo
La expansión de las fintechs se apoya en una falla conocida del sistema tradicional. Durante demasiado tiempo, los bancos ofrecieron procesos lentos, canales limitados y criterios de evaluación que no siempre entendían la lógica de los negocios actuales ni la urgencia de quienes buscaban capital. Frente a eso, las nuevas f irmas f inancieras apostaron por procesos más directos, con menos fricción y con un lenguaje más cercano para usuarios que no querían pasar por filtros interminables.
Ese ajuste ha resultado decisivo para empresas y consumidores. Hoy, tanto un negocio como una persona pueden acceder a opciones de f inanciamiento con mayor rapidez y con procedimientos que reducen papeleo, tiempos muertos y esquemas de riesgo envejecidos. Una solución financiera vale más cuando aparece justo en el instante de la compra o cuando responde a una necesidad concreta sin obligar al usuario a recorrer un laberinto burocrático.
México frente al peso del efectivo
En nuestro país, este avance tecnológico convive con una barrera persistente, pues el efectivo mantiene un peso enorme en la vida económica y la informalidad ocupa un espacio importante dentro de la actividad comercial. Esa realidad limita el alcance de cualquier apuesta digital, porque muchos negocios operan fuera del registro formal y, por esa misma razón, quedan excluidos de los servicios bancarios, del crédito, entre otros.
Las actividades fuera del marco formal brindan cierto margen de acción a trabajadores y pequeños negocios, aunque, al mismo tiempo, mantiene una barrera que limita la creación de historial financiero o el acceso a financiamiento. Por eso, el debate actual gira más allá de la innovación tecnológica.
Del ahorro ocasional al hábito sostenido
Las startups f inancieras han dejado además otros bene f icios, dentro de los que se incluye la administración del dinero personal. Las herramientas fintechs han facilitado una lectura más clara de ingresos, gastos y metas de ahorro, con plataformas que permiten revisar la situación f inanciera de forma sencilla y actualizada. Ese acceso a la información modi f ica conductas, porque ayuda a detectar hábitos, corregir excesos y ordenar decisiones con más criterio.
A ello se suman las fórmulas de ahorro automático que han ganado terreno entre los usuarios de per f iles distintos en toda Latinoamérica. El redondeo de compras, las aportaciones periódicas programadas y los objetivos personalizados convierten una tarea que antes exigía disciplina extraordinaria en una práctica más integrada a la rutina.
La promesa regional y sus límites
América Latina ha encontrado en las f intechs una vía para ampliar el acceso, simpli f icar operaciones y acercar servicios a quienes el sistema tradicional dejó fuera durante años. Sin embargo, el avance todavía tropieza con condiciones sociales y económicas que no desaparecen por decreto ni por aplicación móvil.
La tecnología es una palanca poderosa, aunque no reemplaza la necesidad de tomar decisiones informadas ni resuelve por sí sola la fragilidad estructural de amplios sectores. El desempeño de las f intechs en la región estará determinado por su capacidad para ofrecer servicios útiles, comprensibles y ajustados a las condiciones de cada mercado. En ese punto se de f inirá su avance en los próximos años, dentro de un proceso que ya ha modi f icado la relación de América Latina con el dinero, aunque sus efectos aún se encuentran en desarrollo.
Por: Gladys Lázaro
COWORKING
ESPACIOS COMPARTIDOS
Y NUEVAS FORMAS DE TRABAJO
La forma en que las personas desarrollan sus actividades profesionales ha experimentado cambios profundos en los últimos años, impulsados por factores como la pandemia y el crecimiento de pequeñas y medianas empresas dedicadas a la tecnología que han replanteado la relación tradicional con la oficina. Este proceso ha favorecido esquemas más f lexibles, donde la presencia física deja de ser un requisito rígido y las organizaciones optan por modelos que se ajustan a nuevas necesidades operativas. En este contexto, el lugar de trabajo ya no se limita a una ubicación f ija, sino que se convierte en una herramienta que acompaña la evolución de cada proyecto.
Dentro de este panorama, el coworking ha ganado terreno como una opción viable tanto para trabajadores independientes como para empresas que buscan mayor eficiencia en el uso de sus recursos. Se trata de espacios compartidos donde profesionales de distintos sectores realizan sus actividades de manera simultánea, cada uno enfocado en sus propios objetivos, pero con la posibilidad de interactuar con otros usuarios. Esta cercanía facilita el intercambio de ideas y abre la puerta a colaboraciones que, en muchos casos, no surgirían en esquemas de trabajo tradicionales.
Uno de los factores que explica su crecimiento es la reducción de costos asociados a la operación de o f icinas convencionales. Al optar por este tipo de espacios, los usuarios acceden a infraestructura equipada sin necesidad de asumir gastos elevados en renta, mantenimiento o servicios. Este beneficio resulta especialmente relevante para quienes inician un negocio o trabajan por cuenta propia, ya que les permite destinar recursos a otras áreas de su actividad. Al mismo tiempo, empresas de mayor tamaño han comenzado a incorporar este modelo como una alternativa para ciertos equipos, lo que les brinda mayor f lexibilidad en su estructura interna.
CDMX
El avance del coworking también ha sido evidente en diversas ciudades del país, donde la demanda por soluciones más accesibles y versátiles ha impulsado la apertura de nuevos espacios. Estos lugares ofrecen condiciones que permiten a los usuarios ajustar su presencia según sus necesidades, ya sea mediante contratos de corto plazo o esquemas más amplios que se adaptan al crecimiento de cada proyecto. Esta flexibilidad representa una ventaja en un contexto donde la plani f icación a largo plazo suele estar sujeta a cambios constantes.
Colaboración, crecimiento y adaptabilidad
Más allá del aspecto económico, uno de los principales atributos del coworking se encuentra en la convivencia entre per f iles profesionales diversos. En un mismo espacio pueden coincidir especialistas en marketing , desarrolladores de software , diseñadores o consultores, lo que genera un f lujo constante de conocimiento. Este contacto favorece la creación de alianzas y permite que los usuarios encuentren soluciones a partir de la experiencia de otros. En muchos casos, estas interacciones derivan en proyectos conjuntos que amplían el alcance de los servicios ofrecidos.
Otro elemento relevante es la posibilidad de crecer sin necesidad de cambiar de ubicación. Un trabajador independiente puede comenzar con un espacio individual y, conforme su actividad se expande, integrar a nuevos colaboradores
dentro del mismo lugar. Esta continuidad evita interrupciones en la operación y reduce los costos asociados a mudanzas o adecuaciones. Para pequeñas empresas, esta característica representa una ventaja al permitirles evolucionar de forma gradual sin perder estabilidad.
La diversidad de propuestas dentro del coworking también refleja una adaptación a distintos perfiles de usuarios. Existen espacios orientados a fortalecer redes de mujeres emprendedoras, donde se promueve el intercambio de experiencias y la generación de apoyo mutuo. Otros se enfocan en ofrecer instalaciones diseñadas para favorecer la concentración y la productividad, con servicios que responden a las exigencias actuales del trabajo profesional. En ambos casos, el valor principal radica en la comunidad que se forma alrededor de estos lugares.
Hoy, el coworking se ha establecido como una alternativa que responde a las condiciones del mercado laboral, y su crecimiento no se explica únicamente por la necesidad de reducir costos, sino por la posibilidad de integrarse a redes de colaboración y por la f lexibilidad que ofrece en un momento donde las formas de trabajo continúan ajustándose.
Esta modalidad re f leja una transición en la manera de concebir el espacio laboral, donde la interacción entre profesionales y la capacidad de adaptación adquieren un papel determinante en el desarrollo de proyectos y negocios.
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Constituir una LLC (Limited Liability Company) en Estados Unidos no solo es una decisión estratégica de negocios, también puede convertirse en una pieza clave dentro de un plan migratorio bien estructurado. Para inversionistas, empresarios y profesionales de alto nivel, una empresa correctamente creada y operada puede respaldar distintas categorías de visa que conducen a vivir y desarrollarse en EE.UU.
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En VisasCor Group, entendemos que cada proyecto migratorio comienza con una base empresarial sólida. Por eso acompañamos a nuestros clientes desde la estructuración de su LLC, asegurando que cumpla con los requisitos legales, f iscales y operativos necesarios para respaldar procesos migratorios.
Es importante entender que una LLC por sí sola no otorga una visa, pero sí puede ser una herramienta fundamental dentro de un plan migratorio bien diseñado. La diferencia está en cómo se estructura, se documenta y se proyecta el negocio ante las autoridades migratorias.
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DIVERSIDAD Y DIRECCIÓN
LA INCLUSIÓN COMO BASE DEL LIDERAZGO MODERNO
En la actualidad, las empresas atraviesan un periodo de ajuste que alcanza tanto sus esquemas operativos como la manera en que se ejerce la autoridad dentro de las organizaciones. La incorporación del trabajo a distancia, la revisión de jornadas laborales y la aparición de nuevas generaciones con expectativas distintas han obligado a replantear el papel del liderazgo. En este contexto, los modelos jerárquicos que durante años de f inieron la toma de decisiones han comenzado a ceder espacio a enfoques que privilegian la participación y la diversidad como factores de valor.
Dentro de esta transición, el liderazgo inclusivo ha cobrado relevancia como una práctica que responde a la necesidad de gestionar equipos cada vez más diversos. Más allá de coordinar tareas o supervisar resultados, este enfoque propone integrar distintas trayectorias, perspectivas y capacidades dentro de una misma estructura de trabajo. La intención consiste en asegurar que todas las personas cuenten con condiciones equitativas para aportar, crecer y participar en los procesos internos de la organización, sin que sus características personales limiten su desarrollo profesional.
A pesar de los bene f icios que se le atribuyen, la adopción de este modelo aún enfrenta resistencias en diversas compañías. En muchos casos persisten culturas organizacionales que privilegian esquemas tradicionales, donde la representación en puestos directivos no refleja la diversidad de los equipos. Esta situación limita el alcance de las iniciativas inclusivas y retrasa la incorporación de prácticas que podrían fortalecer el desempeño de las empresas.
La diversidad de ideas y experiencias, sin embargo, aporta elementos que inciden de manera directa en la capacidad de innovación de los equipos. Cuando distintas perspectivas se integran en la toma de decisiones, se amplía el abanico de soluciones posibles y se favorece la generación de propuestas más completas. Especialistas en gestión empresarial han señalado que este tipo de liderazgo también puede in f luir en los resultados f inancieros, en la medida en que los colaboradores que se sienten valorados tienden a mostrar un mayor nivel de compromiso con sus actividades.
El papel del líder, en este sentido, adquiere una dimensión distinta. Ya no se limita a dirigir procesos, sino que implica la capacidad de articular un grupo de trabajo alrededor de objetivos comunes, donde cada integrante encuentra un espacio para aportar desde su experiencia. Esta capacidad de integración se traduce en una mayor unión interna, lo que facilita la ejecución de estrategias y fortalece el desempeño colectivo.
Otro aspecto relevante se relaciona con la percepción externa de las empresas. Las organizaciones que promueven prácticas inclusivas proyectan una imagen que suele ser bien valorada por socios comerciales, clientes y la sociedad en general. La diversidad dentro de los equipos directivos y operativos se interpreta como una señal de apertura y responsabilidad, lo que puede in f luir en la atracción de talento y en la generación de nuevas alianzas. Esta reputación se convierte en un activo que incide en la permanencia de la empresa en el mercado.
Mundo Ejecutivo REPORTAJE
El liderazgo inclusivo también se vincula con el desarrollo de habilidades relacionadas con la inteligencia emocional. La promoción de espacios basados en la empatía y el respeto contribuye a mejorar la comunicación entre los integrantes de un equipo, lo que reduce con f lictos y favorece relaciones laborales más estables. Esta dimensión resulta especialmente relevante en organizaciones donde la coordinación entre áreas requiere un alto grado de interacción.
El sector de la hospitalidad ha sido uno de los espacios donde este enfoque ha encontrado terreno fértil. La interacción constante con personas de distintos orígenes ha puesto en evidencia la importancia de reconocer y valorar la diversidad como parte de la operación cotidiana. Bajo esta lógica, aceptar a cada individuo con sus particularidades permite aprovechar mejor sus capacidades y fortalecer la calidad del servicio ofrecido.
A partir de esta visión, diversas organizaciones han impulsado iniciativas orientadas a ampliar la inclusión en sus estructuras. Entre ellas destacan acciones dirigidas al apoyo de la comunidad LGBT+, la integración de personas con discapacidad, el impulso a jóvenes en situación de vulnerabilidad y el fortalecimiento del liderazgo femenino. Estas medidas buscan generar condiciones más equitativas dentro del ámbito laboral y re f lejan un cambio en la forma de entender la gestión del talento.
El avance del liderazgo inclusivo re f leja una transformación en la cultura empresarial, donde la diversidad deja de percibirse como un reto y se reconoce como una fuente de valor. Las empresas que logran integrar esta perspectiva en su operación diaria no solo fortalecen su funcionamiento interno, sino que también amplían sus posibilidades de crecimiento en un contexto donde la adaptabilidad y la capacidad de integrar distintas visiones resultan determinantes.
CDMX
ENTRE EL NEGOCIO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
LA CREDIBILIDAD COMO ACTIVO EN LA COMUNICACIÓN DE MARCA
Durante años, la mercadotecnia se entendió como un recurso orientado a ganar visibilidad y atraer consumidores. Sin embargo, esa visión ha quedado corta frente a un contexto en el que las empresas ya no solo buscan destacar, sino también construir con f ianza. La conversación cambió de tono y hoy, la comunicación corporativa incorpora elementos que van más allá del producto, al integrar valores, posturas y una narrativa que conecta con las preocupaciones sociales.
En este escenario, surge con mayor fuerza el marketing con causa, una práctica que ha dejado de percibirse como un elemento accesorio para convertirse en una vía directa de relación entre empresas y sociedad. La lógica detrás de este enfoque parte de una idea sencilla pero exigente: las compañías no operan aisladas, forman parte de comunidades y sus decisiones tienen efectos que trascienden lo económico. A partir de ahí, vincular productos o campañas con causas sociales responde a una expectativa cada vez más clara por parte del público, que exige coherencia entre el discurso y las acciones.
El cambio también se re f leja en la conducta del consumidor. La compra ya no se limita a una transacción funcional. Elegir una marca implica, en muchos casos, respaldar
Mundo Ejecutivo REPORTAJE
una serie de principios. Este giro ha llevado a las empresas a revisar la forma en que comunican su propósito, ya que la indiferencia frente a temas sociales puede traducirse en pérdida de interés por parte del mercado. La atención ya no se capta únicamente con creatividad o inversión publicitaria, sino con credibilidad.
Más allá del apoyo económico
El marketing con causa suele asociarse con donaciones o patrocinios, aunque su alcance es más amplio. Se trata de una participación en asuntos que afectan a la sociedad y que, de alguna forma, también inciden en la operación de las empresas. Temas como la educación, la inclusión, el cuidado ambiental o la salud aparecen con frecuencia en estas iniciativas como líneas de acción que buscan tener un impacto concreto.
Al involucrarse en estos temas, las marcas construyen una identidad que no se limita a su oferta comercial. Se presentan como actores con una visión sobre el tipo de sociedad que desean promover. Este posicionamiento tiene efectos internos y externos. Dentro de la organización, empleados, socios y proveedores tienden a valorar empresas que integran este tipo de prácticas en su operación diaria. Hacia afuera, la percepción pública se fortalece, lo que puede derivar en relaciones más estables con clientes y aliados.
El vínculo emocional que se genera con el consumidor constituye uno de los factores más relevantes. Las causas relacionadas con la infancia, el medioambiente o el apoyo a grupos en situación de vulnerabilidad despiertan empatía y refuerzan la conexión con la marca. Esta relación, cuando se construye de manera consistente, puede traducirse en lealtad y preferencia a largo plazo. Sin embargo, el público también se ha vuelto más crítico y exige autenticidad. Las iniciativas que se perciben como oportunistas o super f iciales suelen recibir cuestionamientos que afectan la reputación.
Responsabilidad como parte del modelo de negocio
Las generaciones más jóvenes han impulsado este cambio con mayor intensidad. Tanto los millennials como integrantes de la generación Z evalúan a las empresas a partir de criterios que incluyen su impacto ambiental y social. Para ellos, la responsabilidad más que un atributo adicional, representa una condición esperada. Por lo que este enfoque ha obligado a las organizaciones a replantear sus estrategias, ya que ignorar estas expectativas implica perder relevancia frente a opciones que sí las integran.
El marketing con causa, bajo estas condiciones, no ofrece resultados inmediatos ni sustituye otras estrategias comerciales. Su valor radica en su capacidad para articular una propuesta coherente que combine crecimiento económico con compromiso social. Cuando forma parte de una visión clara y sostenida en el tiempo, permite construir relaciones más sólidas con distintos públicos y aporta un sentido que trasciende la lógica tradicional de mercado.
En un escenario donde la información circula con rapidez y la opinión pública reacciona con igual velocidad, las marcas enfrentan un escrutinio constante. Asumir una postura implica riesgos, pero también abre la posibilidad de generar una conexión más profunda con la sociedad. Aquellas empresas que logran alinear sus acciones con sus mensaje fortalecen su presencia y participan en la construcción de una narrativa que de f ine su papel más allá de lo comercial.
TURISMO DEPORTIVO LA EMOCIÓN QUE MUEVE DESTINOS
El turismo en los últimos años dejó de responder solo a calendarios vacacionales, temporadas altas o grandes circuitos tradicionales. Hoy pesa cada vez más la motivación personal, el deseo de vivir experiencias con un sentido propio y la búsqueda de viajes ligados a intereses concretos. En ese cambio, el deporte pasó de ser un motivo secundario a una razón central para elegir destino, fechas, presupuesto y duración de la estancia.
La afición deportiva introdujo una lógica distinta en la manera de viajar. Quien se desplaza por un torneo, una f inal o una carrera, no busca únicamente asistir a una cita, también quiere compartir una emoción y prolongar ese momento antes y después del evento. Esa conducta amplió el radio de acción del turismo y abrió oportunidades para ciudades, hoteles, aerolíneas y operadores turísticos.
El resultado es una modalidad con más visibilidad y con un peso cada vez mayor dentro del negocio de los viajes. Grandes citas como el Mundial de Futbol, los Juegos Olímpicos, la Fórmula 1 o los torneos continentales son responsables de algunas decisiones de compra de paquetes y experiencias turísticas. El interés por viajar ya existía, pero el calendario deportivo lo empuja, le da urgencia y lo convierte en desplazamiento efectivo.
Cuando el calendario deportivo marca la ruta
Con el turismo deportivo la intención del viaje nace en la emoción y se organiza alrededor de un acontecimiento. A diferencia del turista convencional, este per f il modi f ica trayectos, acepta cambios de última hora, o adelanta compras con tal de estar presente. Cada partido o competencia altera planes previos y encadena otros sectores como el transporte, además de que potencia el hospedaje y la oferta recreativa.
Esa forma de viajar también cambió la respuesta de la industria. Las empresas del sector detectaron que los aficionados valoran la flexibilidad, prestan más atención a la cobertura médica y exigen opciones capaces de adaptarse a calendarios sujetos a resultados deportivos o cancelaciones.
En este sentido, México se ha convertido en uno de los principales destinos de este tipo de turismo. La cercanía cultural con el deporte y la diversidad de experiencias complementarias favorecen una oferta atractiva para este tipo de visitante. Quien llega por un encuentro deportivo rara vez limita su paso al estadio, sino que suele extender la estancia, probar la gastronomía local y sumar actividades de ocio.
Un estudio de Expedia Group mostraba que el turismo deportivo representaba alrededor del 10% del gasto turístico a nivel mundial, y estimaban que en 2025 alcanzaría los 1.3 billones de dólares. Además, tenían en cuenta el recambio generacional, pues los públicos jóvenes muestran una a f inidad especial con este formato de viaje, preferencia que obliga a las marcas turísticas a leer mejor sus hábitos para satisfacer las demandas de públicos cada vez más exigentes.
Mundo Ejecutivo TURISMO
Con el Mundial de Futbol de 2026 a punto de comenzar, ese patrón volverá a ponerse a prueba. Los aeropuertos, las carreteras y las plataformas de reserva sentirán el efecto de una conversación deportiva que supera el campo de juego. Cada encuentro puede despertar un trayecto, y cada trayecto deja gasto y nuevas costumbres de viaje.
A partir de ahí, el turismo deportivo deja de parecer una rama pasajera y pasa a leerse como una expresión clara del nuevo consumo turístico. La gente ya no viaja solo para descansar o conocer postales famosas, también se mueve para pertenecer, celebrar y contar luego una historia propia.
La industria del viaje ya entendió que una grada llena también puede traducirse en habitaciones ocupadas, mesas reservadas y ciudades con más actividad económica.
COCINA CON CRITERIO
RENTABILIDAD Y RESPONSABILIDAD EN LA MESA
La relación entre consumo y cuidado ambiental ha dejado de ser un tema aislado para convertirse en un criterio que in f luye en decisiones cotidianas.
Este cambio se observa en distintos sectores, desde la moda hasta la construcción, y ha alcanzado con claridad a la industria gastronómica. Si bien hoy los comensales evalúan el sabor o la presentación, también prestan atención al origen de los insumos, al manejo de residuos y al impacto que genera cada establecimiento.
Y es que los restaurantes han ajustado sus prácticas con un enfoque más consciente, y cada día gana más popularidad el concepto de gastronomía sustentable, que surge como una respuesta a esta demanda, al integrar criterios ambientales en la estructura del negocio y en la experiencia que se ofrece al cliente.
Uno de los puntos centrales se encuentra en la forma de abastecimiento. La elección de productos locales y de temporada permite reducir tiempos de traslado y mantener mejores condiciones de frescura. Además, favorece la relación con productores cercanos, lo que genera una red de suministro más estable. Para los restauranteros, este esquema tiene implicaciones éticas, además de que incide en la calidad del menú y en la capacidad de diferenciar su oferta.
El manejo de desperdicios constituye otro eje relevante. De acuerdo con datos del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente y ONU - Hábitat, cada año se pierden alrededor de mil millones de toneladas de alimentos a nivel mundial. Esta cifra ha llevado a muchos establecimientos a replantear sus prácticas internas a través del control de porciones, la plani f icación detallada del menú y una gestión precisa del inventario. A esto se suman acuerdos con bancos de alimentos y empresas dedicadas al compostaje, que permiten dar un uso productivo a los residuos orgánicos.
Mundo Ejecutivo GATRONOMÍA
Las prácticas responsables también se extienden a la infraestructura. El uso de electrodomésticos de bajo consumo, la adopción de iluminación e f iciente y la incorporación de materiales reciclados en el diseño de los espacios, forman parte de una tendencia que busca reducir el impacto ambiental sin sacri f icar funcionalidad. Estos elementos, además de cumplir una función operativa, contribuyen a construir una identidad que resulta atractiva para un público que valora este tipo de decisiones.
En México, varios restaurantes han adoptado este enfoque con distintos grados de profundidad. Algunos han desarrollado esquemas que incluyen la reutilización de una alta proporción de residuos orgánicos como fertilizante, la eliminación de plásticos de un solo uso y la captación de lluvia para su reutilización en áreas de servicio. También han optado por el uso de un mobiliario elaborado con materiales recuperados, lo que refuerza una narrativa coherente con sus prácticas.
La gastronomía sustentable responde así a una transformación en las expectativas del consumidor, donde la procedencia de los ingredientes, las condiciones de producción y el destino de los residuos forman parte de la conversación.
Desde una perspectiva operativa, la gastronomía sustentable reduce desperdicios al tiempo que asegura el uso e f iciente de recursos y la cercanía con los proveedores, lo que permite ajustar costos y mejorar la consistencia del servicio, factores que garantizan la atracción de un segmento de mercado especí f ico con esta propuesta diferenciada. Además, se refuerza la relación entre chefs, productores y consumidores.
En los próximos años, el avance de estas prácticas dependerá de su capacidad para integrarse de manera efectiva en la operación diaria. Más allá del discurso, lo que de f inirá su permanencia será su impacto en costos, calidad y percepción del cliente.
Para la industria restaurantera, el ajuste ya está en marcha y la pregunta no gira en torno a si estas prácticas continuarán, sino a la forma en que cada negocio decida incorporarlas en su modelo.
