Page 1


Pretekli tedni niso bili najlažji, vsaj za večino ljudi ne. Neka čudna napetost je v zraku, ki povzroča nelagodje, živčnost in še bi lahko naštevala. Pogled skozi okno je v eni uri razkril vso pestrost vsemogočne narave: sneg, dež, sonce in veter so se prepletali tako hitro, da je oko komaj sledilo. In če je narava muhasta, kako naj ne bi bili tudi mi?! A dnevi na koledarju nezadržno hitijo in prve pomladanske rožice že rinejo na plano, četudi skozi snežno odejo. Še malo, pa nas bodo sonce velikodušno pozdravljalo, in potem bo vse lažje - tudi nove poslovne ideje in delovni zagon bodo kar vreli iz nas. In prav je, da so včasih dnevi bolj naporni in misli težke, saj znamo potem še toliko bolj ceniti vesele in sproščene trenutke. V tokratni številki Akademčka vam predstavljamo zgodbo uspešne ženske (marca praznujemo dan žena in materinski dan), v ospredju pa je upravljanje s človeškimi viri. Kako nagrajevati zaposlene v kriznih časih? Je odpuščanje lahko prijazno? To sta le dve vprašanji, na kateri smo poiskali odgovore. Uživajte! Ksenja Tratnik, urednica Akademčka


V slovenskem poslovnem prostoru ni veliko žensk na najvišjih položajih. Medeja Lončar, direktorica slovenske podružnice Siemensa, je ena izmed njih. Kot pravi sama, ji je v karieri zelo pomagala sposobnost, da negativne izkušnje in tudi kakšen poraz spremeni v novo in koristno spoznanje.

V svoji bogati karieri ste nabirali izkušnje v različnih podjetjih in panogah. Katero delo je za vas pomenilo prelomnico v vaši karieri in zakaj? Težko bi govorila o eni sami prelomnici, bolj gre za skupek različnih izkušenj, ki sem jih pridobivala na svojih, med sabo tudi precej različnih delovnih mestih. Vsa so mi pomagala širiti mrežo poslovnih znanstev, pridobivati izkušnje in nova znanja. Svoje poslovne poti ne vidim kot posledico ene ali pa serije prelomnic, ampak bolj kot zvezno in postopno, predvsem osebnostno, napredovanje. Je bil pa zame seveda prvi »zrelostni managerski izpit«, ko sem postala članica uprave v nekdanji Kovinotehni, naslednji pa delo v mednarodnem podjetju, Si.mobilu, ki ga je takrat prevzel avstrijski Mobilkom. Priložnosti sem poskusila kar najbolje izkoristiti, z vsako pa je bil povezan ogromen osebni, tudi emocionalni vložek. Morda mi je še najbolj pomagala moja sposobnost, da tudi negativne izkušnje in kakšen poraz pretvorim v novo spoznanje in sposobnost bolj zrelega spopadanja z vsakdanjimi izzivi. Kaj je največji izziv, s katerim se soočate kot direktorica Siemensa? Siemens ima v Sloveniji eno svojih najmanjših regionalnih družb. Že slovenski trg ima ogromno posebnosti, poleg tega je tudi naša organizacija ravno zaradi svoje majhnosti nekoliko drugačna od drugih Siemensovih regionalnih družb. Zato se moramo vsak dan truditi, da zagotavljamo zelo visoke Siemensove standarde korporativnega upravljanja na eni strani, in na drugi aktivno skrbeti za izpolnjevanje ambicioznih prodajnih ciljev. Verjamem, da se s takšnim izzivom lahko v recesijskih časih istoveti veliko število managerjev in da v tem pogledu v Siemensu nismo nobena posebnost.

Kako se je vaše delo spremenilo od izbruha krize? Kako se je Siemens spopadel s krizo? Siemens je krizo pričakal dobro pripravljen, saj je že pred njenim nastopom, po menjavi vodstva korporacije pred dvema letoma, uvedel vrsto radikalnih organizacijskih sprememb ter rigorozen načrt zmanjševanja stroškov. Istočasno smo v korporaciji uveljavili tudi spremembe v poslovni strategiji, ki so se izrazile predvsem na brezkompromisnem osredotočanju na Siemensovo osnovno dejavnost, to pa je zagotavljanje izdelkov in rešitev v sektorjih industrije, energije in zdravstva. Ker so ti ukrepi že zelo zgodaj pokazali pozitivne učinke, kriza našega vsakdanjega ritma, organizacijskega ustroja in procesov ni spremenila. Seveda pa nove razmere od nas zahtevajo še bolj sistematično spremljanje in omejevanje stroškov, predvsem pa intenzivno delo na trgu, ki je seveda zaradi krize manjši in zahtevnejši. V času krize se vodilni v podjetjih soočajo s številnimi izzivi, eden med njimi je gotovo tudi motiviranje delavcev. Kako vi vidite vlogo motiviranja delavcev? Na kakšen način motivirate njih in kako sebe? Skušam jim, ne glede na natančno določena in razmeroma stroga organizacijska pravila, pustiti, da so samostojni, samosvoji in ustvarjalni, seveda v mejah dogovorjenega. Podpiram individualnost, zdi se mi naravno, da ima vsakdo svoj stil delovanja v odnosu do sodelavcev in strank in niti ne poskušam teh individualnih lastnosti prilagoditi nekim vnaprej določenim okvirjem. Ker naša organizacija ni velika, se trudim razumeti, kaj motivira ključne posameznike in jih v tem podpirati. Ne verjamem v univerzalne »recepte« in programe, čeprav na Siemensu izvajamo tudi nekaj takih, menim, da je za motivacijo ključnega pomena,


da se sodelavci ne počutijo omejeni v videnju svoje karierne in osebne rasti. Ustvarjalna ekipa, pozitivna usmerjenost, razvoj in energija, ki jo dajejo mali in veliki uspehi, so največja motivacija tudi zame. Vse več podjetij vodijo ženske. Ste kdaj v svoji karieri naleteli na neprijetnosti, ker ste uspešna ženska? Kako ste se s tem soočili? S čim takšnim se nikoli nisem preveč obremenjevala in tudi ne pristajam na pavšalne ocene, da je ženskam v poslovnem svetu težje kot moškim. Na začetku svoje poslovne kariere sem sicer imela nekaj negativnih izkušenj, zato sem skušala svojo ženskost z vedenjem čim bolj nevtralizirati. Z leti pa opažam, da je ženska intuicija in pristop v izrazito moškem okolju , v katerem delam, lahko včasih tudi moja komparativna prednost. Vsi, ne glede na to, katerega spola smo, moramo biti sposobni prepoznavati priložnosti, dobro oceniti možnosti za uspeh in razumeti okoliščine, da si znamo pravilno postaviti prioritete. Ženske in moški smo si pač različni, vsak spol ima lastnosti, ki mu kdaj kaj olajšajo – ali pa, nasprotno – otežijo. Se vam zdi, da so obstajajo razlike v vodenju žensk in moških? Še vedno velja, da mora biti ženska dvakrat boljša, da lahko opravlja isto funkcijo kot moški? Seveda, razlike v stilih vodenja moških in žensk so precejšnje, ampak takšne so pravzaprav tudi razlike v stilu vodenja katerihkoli dveh posameznikov. Ne gre za to, kaj je boljše ali slabše, ampak kaj bolje ali slabše deluje v neki »kemiji« odnosov, vsebin, zahtev in pričakovanj ožjega in širšega okolja. Morda se ženskam v poslovnem svetu dogaja, da morajo biti dvakrat boljše kot moški, če z njimi tekmujejo tako, da oponašajo njihove vrednote in stil. Če ohranijo svojo individualnost in drugačnost, pa morda lahko svojo ženskost pretvorijo v prednost. Časi se spreminjajo in tudi najbolj konzervativno moška poslovna okolja so postala odprta za ženske. Siemens je dober primer - ko sem bila imenovana na svojo pozicijo, sva bili v korporaciji z mojo šefico le dve ženski na položaju CEO-ja v državah, trenutno smo štiri, po 160 letih pa imamo v vodstvu korporacije prvo žensko in uveden obsežen »Diversity« program. Kako po vašem mnenju odnosi z javnostmi pripomorejo k poslovnemu rezultatu podjetja? Koliko k prepoznavnosti in ugledu podjetja pripomore pojavljanje njenega vodstva v javnosti? Komuniciranje (in v tem sklopu seveda odnosi z javnostmi) so pomembna poslovna funkcija, brez katere v današnjem času

resna, ambiciozna podjetja enostavno ne morejo več shajati. Ogromno je primerov, ko so učinkoviti projekti komuniciranja prinesli merljivo in jasno izraženo poslovno korist. Prepričana sem, da je prispevek komuniciranja k vrednosti podjetja lahko znaten, seveda le v primeru, če temelji na resni in kakovostni vsebini, oziroma, drugače povedano, na dobrem produktu. Podobno pa velja tudi za pojavljanje vodstva- sama s svojim pojavljanje v javnosti poskušam prvenstveno podpirati strokovne vsebine, tako s področja produktnega portfelja in razvoja novih tehnologij v korporaciji kot s področja pristopov na področju managementa, svoje komunikacijsko poslanstvo pa vidim tudi na področju večjega uveljavljanja žensk na vodilnih položajih. Ste zelo uspešna poslovna ženska. Kako usklajujete družinsko življenje s kariero? Se vam kdaj zdi, da ne znate odklopiti dela od zabave? Kako poteka vaše popolno sobotno popoldne? Trudim se, da do poslovnega sveta ohranjam zdravo distanco. To ni vedno lahko, pogosto poslovne težave premlevam tudi v domačem okolju. Morda je tako tudi prav, saj se poslovne priložnosti in rešitve problemov včasih pokažejo na najbolj nepričakovanih mestih. Ob vseh običajnih logističnih izzivih v družini z dvema managerjema se v zadnjem času soočam tudi s problematiko vzgoje upornega najstnika, ki včasih presega tudi najbolj kompleksne poslovne probleme. In se tolažim, da bo slej ko prej minilo. Na srečo pa sem tip, ki na zabavah in dopustih res nima težav s preklopom, kar mi pomaga, da relativno hitro »napolnim baterije«. Idealno sobotno popoldne bi tako preživela na izletu povezanem s kulturo ali športom, zaključilo pa bi se v družbi prijateljev in kulinaričnih užitkih.


Večina direktorjev, s katerimi se v zadnjem letu dotaknemo teme nagrajevanja in motiviranja, samo brezvoljno skomigne z rameni. »V teh težkih časih ni pravi čas,« je najpogostejši odgovor. Ko se na drugi strani pogovarjam z zaposlenimi, najpogosteje slišim, da se je sedaj najbolje pritajiti in se ne izpostavljati. V nekaterih podjetjih odpuščanje kot Dioklecijanov meč visi nad glavami zaposlenih in najpogostejša taktika je, da se zaposleni poskušajo čimbolj neopazno prebiti skozi delovni dan. Brezvoljni, nemotivirani in prestrašeni zaposleni pa niso najboljša popotnica podjetju niti v času blagostanja.

…precej pa! Učinkovit sistem nagrajevanja, ki bo zaposlene motiviral, ni zgolj matematika, čeprav se največ podjetij ukvarja samo s tem delom enačbe. Seveda je zelo pomembno, da natančno izdelamo kriterije, po katerih bomo nagrajevali in da te kriterije ustrezno ovrednotimo. Enako ali še bolj pa je pomembno, kako bomo zadevo speljali, in kaj poleg finančnega dela bomo še vključili v sistem nagrajevanja. Še tako izpopolnjen sistem ne more nadomestiti slabo usposobljenih vodij, ki ga uporabljajo. In obratno, še tako dober vodja ne more popolnoma nadomestiti slabega sistema nagrajevanja. V katerem grmu torej tiči zajec?

Je motivacija samo mit? Marsikateri vodja je prepričan, da sodelavci že vedo, da jih ceni in spoštuje, v teh nemirnih časih pa se pogosto zdi dovolj že to, da ni bilo potrebno zniževati plač in da so obdržali delovna mesta. Zaposleni na drugi strani s strahom čakajo, kaj bo, vodjev molk pa si razložijo po svoje. Tisto, kar najpogosteje pogrešajo, je enostavna pohvala. Ali le povratna informacija, kako uspešni – ali pa neuspešni smo bili. Rutinsko dodeljen znesek, ki ga zaposleni dobi za dobro opravljeno delo, je pogosto dobesedno stran vržen denar. Brez povratne informacije s strani vodje je zgolj finančno nadomestilo, ki pa pogosto ne more nadomestiti priznanja s strani vodje. Ni vse v denarju... »Moj šef mi ni rekel niti hvala,« mi je zadnjič razočarano potožila zaposlena. Sicer je za izredno dobro speljan posel prejela bonus, ki pa v njenih očeh ni mogel nadomestiti vseh popoldnevov in večerov, ki jih je presedela za računalnikom. Ko sem potipala vodjo, je zadovoljno dejal: »Dodelil sem ji maksimalen bonus, res sem izredno zadovoljen.« In zanj je bila zgodba zaključena. Saj denar govori dovolj glasno, kajne?

Težko zaključimo z enim samim enostavnim receptom. Vsak sistem nagrajevanja je na nek način unikaten, prilagojen mora biti organizaciji in zaposlenim. Od vsakega posameznega vodja je odvisno, kako bo sistem uporabljal: tako, da bo učinkovit ali pa ga bo zlorabljal. V podjetju moramo torej poskrbeti za obe strani enačbe: za dober, podjetju prilagojen sistem nagrajevanja, in usposobljene vodje. »Pravi čas«? Kdaj je »pravi čas« za vpeljavo ali nadgradnjo sistema nagrajevanja in motiviranja, je pravzaprav napačno zastavljeno vprašanje. Direktorji in vodje so pogosto zaskrbljeni, kako bodo zaposleni nov sistem sprejeli in hitro najdemo dovolj izgovorov, da sedaj pač ni »pravi čas«. Nič drugače ni bilo v času blagostanja, le izgovori so bili drugačni. Danes najpogosteje slišim: Razmere na trgu so negotove in nepredvidljive, smo tik pred ali tik po reorganizaciji, ravnokar smo dobili ali izgubili pomembno stranko... Obstoj podjetja je bolj negotov kot kdajkoli prej… In ravno zato je sedaj pravi čas, da aktivirate vse razpoložljive sile v podjetju in iz situacije izidete kot zmagovalci! In ne pozabite: ni vse le v denarju, zato naj tudi to ne bo izgovor. Z ustrezno prerazporeditvijo mase boste lahko ustrezno nagradili nadpovprečne in obenem ne boste močno presegli dosedanjega zneska za plače.


Od izbruha krize vsak dan poslušamo o odpuščanju delavcev oz. o rasti nezaposlenosti. Ali je moč nekoga odpustiti na prijazen način? Večina odpuščenih bi gotovo rekla, da ne. Pojem outplacement je v tujini poznan že desetletja, v Sloveniji pa je še precejšnja novost. Za kaj sploh gre? Na kratko: gre za postopke, s katerimi se zaposlenemu olajša proces odpustitve. Če ste gledali film V zraku, v katerem glavni junak v podobi Georgea Clooneyja potuje križem kražem po ZDA in na prijazen način odpušča delavce, pri čemer je priča različnim odzivom, od jeze do obupa, potem ste v grobem opazovali, kako deluje koncept outplacementa. »Outplacement je praktična podpora profesionalnih svetovalcev, oblikovana za pomoč ljudem, ki so primorani zapustiti podjetje – zaradi odprodaje podjetja, združitve družb ali slabih poslovnih rezultatov – in se premakniti na naslednjo stopnico v svoji karieri,« pravi Manja Potočnik iz podjetja Dr. Pendl&Dr. Piswanger d.o.o. in dodaja, da podjetja storitev outplacementa običajno izvajajo individualno ali v skupinskih delavnicah. »Vsa podjetja se v določenih trenutkih srečajo s spremembami: lahko v velikem slogu ali pa so v njih vključeni le določeni posamezniki. Uporaba outplacement sistema lahko v časih sprememb v organizaciji pripomore k bolj mirnemu in tekočemu procesu za vse vpletene.« V praksi outplacement sistem poleg psihološke pomoči vključuje pripravo življenjepisa, pisanje spremnih pisem, iskanje zaposlitvenih možnosti in delovnega mesta, mreženje (networking), veščine osebne predstavitve na zaposlitvenem razgovoru in svetovanje ob prihodu na novo delovno mesto. »Način, na katerega podjetje obvladuje spremembe, lahko pomembno vpliva na poslovni ugled podjetja v širšem družbenem prostoru,« opozarja Potočnikova. Podjetja želijo kljub odpuščanju ostati ugledna in ljudem prijazna Sprememba procesa odpuščanja na lep način omogoči organizaciji, da jo zaposleni in širša javnost še vedno dojema kot ljudem prijazno. Podjetja, ki se najprej poslužujejo mehkejših načinov odpuščanja, trša odpuščanja pa izvedejo na uglajen, miren in človeški način, se v javnosti vselej drži pozitiven predznak, ljudje pa jih dojemajo kot ugledna in ljudem prijazna podjetja, pravi sogovornica. »Drugi pomemben razlog leži v »skrbi za preživele«.

Ko zaradi reorganizacije ali odprodaje dela podjetja podjetje izgubi del zaposlenih, je še posebej pomembno, da uspe zadržati “preživele”, ki so ključni kadri podjetja. Če ti vidijo, da njihovi sodelavci dobivajo konkretno podporo in nenazadnje tudi konkretne ponudbe za zaposlitev, jih prepriča, da prihodnost le ni tako zelo črna.« Zavedati se je potrebno, da odpusti in reorganizacije pomenijo stres za vse zaposlene: tiste, ki odhajajo, in tiste, ki bodo v podjetju ostali. Od načina obvladovanja teh stresnih situacij je odvisno, ali bo proces reorganizacije ali odpuščanja potekal mirno in gladko, hkrati pa lahko tudi odločilno vpliva na zmanjševanje sodnih postopkov, vezanih na proces odpuščanja. “Za organizacijo je tako ključnega pomena, da zagotovi razumevanje med zaposlenimi, da je bila reorganizacija poslovanja nujna (s tem tudi odpovedi) ter da je bil selekcijski proces (kdo ostane in kdo gre) pošten in pravičen. Obenem je pomembno, da pazi na ključne kadre in skrbi za to, da se čutijo varne ter pripadne podjetju,” pravi Potočnikova. Outplacement so sicer kot prva razvila ameriška podjetja v krizi zmanjševanja zaposlenosti v 80-ih in 90-ih letih, od tam pa so potem vzoru ameriških korporacij sledila podjetja v Evropi in drugod. »V Veliki Britaniji in ZDA obstajajo svetovalna podjetja, ki nudijo izključno outplacement storitve. Prav tako se na omenjenih trgih vsaj za 35% več podjetij odloča za tovrstne postopke ob reorganizacijah in s tem povezanih odpuščanjih kot pri nas,« še dodaja Potočnikova. V kakšni meri, če sploh, je outplacement prisoten v slovenskih podjetjih? V Sloveniji outplacement sistem večini podjetij predstavlja novost, ga pa iz leta v leta uporablja več podjetij. Po besedah sogovornice gre za organizacije, ki se pri svojem delovanju nasploh zavedajo pomembnosti ustreznega ravnanja s človeškimi viri in ki dajejo ljudem v podjetju pomembno vrednost in spoštovanje. Predvsem so to večji sistemi in multinacionalke, kjer je outplacement precej bolj poznan in uporabljen. Zakaj uporabiti outplacement? • Pomeni pomoč tistim, ki se morajo premakniti, • Pomeni pomoč tistim, ki ostajajo, • Pomeni poenostavitev in olajšanje procesa odpuščanja.


Od izbruha krize se je večina menedžerjev kot tudi zaposlenih znašla pod velikimi pritiski. Potrebno se je pravilno strateško odločati, sporočati neprijetne novice, hkrati pa ohranjati lojalnost zaposlenih in zdravo podjetje. Na Poslovni akademiji vam bomo tudi pri teh izzivih stali ob strani in vam pomagali, da bodo vaši zaposleni ostali motivirani, zavzeti in lojalni podjetju. Do konca leta se bo zvrstilo 11 seminarjev, na katerih bomo iskali odgovore na številna vprašanja in izzive. Ob prijavi na dva seminarja iz ciklusa hkrati, vam pri drugem seminarju upoštevamo 50-odstotni popust. MAREC 30.3. Kako obdržati ključne kadre Seminar podaja celosten pregled nad možnostmi učinkovitega in sistematičnega pristopa k identifikaciji in razvoju ključnih kadrov ter nad motivacijskimi dejavniki, ki nam pomagajo obdržati najboljše kadre v podjetju. Udeleženci bodo skozi prikaze dobrih praks najuspešnejših podjetij doma in v tujini pridobili celosten pregled nad možnostmi, ki jih sodobni kadrovski menedžment uvaja z namenom ohranjanja najboljših kadrov v podjetju.

MAJ 13.5. HRM fokus – Zaposleni v fokusu: ravnanje, razvoj in uspešno komuniciranje ne glede na čas Skupaj s priznanimi strokovnjaki bomo poskušali odgovoriti na to, kako komunicirati z javnostjo, ko se zgodijo velike spremembe v poslovanju, in kako komunicirati z uslužbenci in v podjetju ohranjati pozitivno klimo. Govorili bomo tudi o tem, kako večje spremembe vplivajo na podjetje, kako se reorganizirati ter oblikovati učinkovit sistem nagrajevanja in motiviranja tudi pri omejenih virih, s ciljem da obdržimo ključne kadre. Ne bomo zanemarili niti odgovora na vprašanje, zakaj vlagati v ljudi. 26.5. Kako oblikovati učinkovito kadrovsko službo Seminar podaja celovit pregled nad možnostmi učinkovitega operativnega in strateškega kadrovskega menedžmenta, od vzpostavitve sodobnih kadrovskih procesov in politik do konkretnih primerov merjenja učinkovitosti kadrovske funkcije. Celotna tema je obravnavana skozi konkretne primere iz prakse najboljših podjetij v Sloveniji in tujini.

APRIL 8.4. Outplacement - Kako zaposlenim olajšati proces razhoda z delodajalcem Na seminarju na temo outplacementa se boste seznanili z metodo poenostavitve in olajšanja procesa odpuščanj v času organizacijskih sprememb. Udeleženci se bodo seznanili z mehkejšimi oblikami ter mirnejšim in bolj tekočim procesom odpuščanja, ki spodbudno vpliva na vse tiste, ki se morajo iz organizacije premakniti, tiste, ki v podjetju ostajajo ter na poslovni ugled podjetja v širšem družbenem prostoru.

JUNIJ 10.6. Management Audit - Kako najbolje izkoristiti kadrovske potenciale in se izogniti kadrovski tveganjem Na seminarju se boste seznanili z analizo kadrovskih potencialov, ki vam bo dala odgovore, kako identificirati ključne kadre podjetja – njihove prednosti, potencialne slabosti in razvojne potenciale. Naučili se boste tudi, kako lahko podjetje najbolje izkoristi kadrovske potenciale, kateri zaposleni so najbolj dragoceni, kje se podjetje srečuje s kadrovskimi tveganji in kateri motivacijski dejavniki nam pomagajo obdržati najboljše kadre v podjetju.

20.4. Kadrovski outsourcing - kako se ga lotiti in na kaj moramo biti pozorni Na praktičnem seminarju Kadrovski outsourcing boste dobili vpogled, kako se lotiti zunanjega izvajanja kadrovske funkcije, na kaj mora biti pozoren direktor, in kaj mora zagotoviti podjetje, ki prevzame storitev. Izvedeli boste, kaj sploh lahko “izločimo”, kako se organizirati, kje lahko nastanejo težave in kako jih premagujemo v praksi. Seminar je namenjen manjšim podjetjem oz. vsem podjetjem, ki nimajo razvitih strokovnih služb, ki bi se poleg najnujnejše kadrovske administracije načrtno ukvarjale tudi z razvojnim vidikom kadrovske funkcije in kadrovskih procesov.

SEPTEMBER 28.9. Kako spodbuditi motivacijo za delo Delovna uspešnost temelji na primernih pogojih za delo, ustreznih znanjih in sposobnostih zaposlenih ter zlasti na motiviranosti ljudi za uspešno delo. Vse raziskave v zadnjih desetletjih kažejo na to, da je motivacija za delo odločilen dejavnik uspešnosti posameznika in celotne družbe, ki mu je žal najtežje zadostiti. Na seminarju boste dobili celovit pregled nad dejavniki motivacije ter vrsto ter vrsto konkretnih primerov dobrih kadrovskih praks, ki učinkovito spodbujajo motivacijo za delo in posledično vplivajo na manjšo fluktuacijo ter bolj uspešne in učinkovite delovne procese.


0KTOBER 21.10. Naredite svoj HR scorecard ali zakaj in kako meriti uspešnost kadrovskih procesov Večina projektov na področju upravljanja s človeškimi viri je dolgoročnih in s tem tudi težko merljivih. Udeleženci seminarja bodo spoznali, kako pokazati učinkovitost HR procesov za poslovno uspešnost podjetja, kako povečati vrednost projektov v očeh top managementa podjetji. Dobili bodo tudi vpogled v to, kakšna je povezava med upravljanja s človeškimi viri in Balanced score cardom in napotke, kako se sploh lotiti merjenja učinkovitosti (ROI) pri projektih, ki jih vodi kadrovska služba.

NOVEMBER 17.11. Letni razgovori V sklopu praktičnega seminarje Letni razgovori se bomo seznanili z letnim razgovorom kot orodjem za doseganje zadanih ciljev podjetja ter kako z njegovo pomočjo postavljati in voditi s cilji, spremljati rezultate in načrtovati razvoj posameznikov ter ugotavljati njihovo zadovoljstvo v podjetju. S pomočjo praktičnih primerov in analizo le teh bomo opredelili pogoje, ki so nujno potrebni za uspešno izvedbo razgovora.

28.10. Novosti na področju sistemov nagrajevanja V času krize je večina podjetij nagrajevanje potisnila na stranski tir ali pa so se lotila temeljitega preoblikovanja sistemov. Udeleženci seminarja bodo spoznavali, kaj vse je potrebno storiti pri oblikovanju primernega sistema nagrajevanja. V ospredju bodo praktični nasveti, kako morajo podjetja napraviti analizo obstoječega sistema in ugotoviti, kako zadovoljni so z njim delavci, šele potem pa se lahko lotijo oblikovanja novih kriterijev za nov sistem in posledično v prakso uvedejo nov sistem. Pri tem je zelo pomembno tudi, da se vodje usposobijo za izvajanje novega sistema, čemur bo na seminarju namenjena posebna pozornost.

Časnik Finance ostaja zvest svoji ideji iskanja novih poslovnih priložnosti, ki prinašajo pozitivne spremembe za vse, zato se po nekaj letih znova odpravlja na obisk po slovenskih regijah. Do konca leta bomo po Sloveniji potovali z novim ciklusom regijskih forumov, kjer bomo poleg vročim lokalnim temam posebno pozornost namenili spodbujanju gospodarske rasti, podjetništvu in inovacijam v vaši bližini. V času krize je še bolj kot sicer pomembno, da dobre poslovne ideje najdejo pot do uresničitve. Naša prva postojanka bo Pomurje, kjer se bomo ustavili 24. marca. Pomurje je regija, ki jo je recesija močno prizadela, o čemer je bilo prelitega veliko črnila. Kljub številnim naravnim danostim in prizadevanjem za napredek kazalci kažejo, da regija zaostaja za drugimi slovenskimi regijami. Naše druženje bomo izkoristili za konstruktivno debato o možnostih za nove priložnosti, v njej pa bodo sodelovali predstavniki vlade, lokalnih oblasti in civilne družbe. Država poskuša pomagati s posebnim zakonom o razvojni podpori,

spisan je program spodbujanja konkurenčnosti in ustanovljena projektna pisarna. Kaj zdaj sledi in kdaj, kdo je na potezi? Najprej bodo načrte vlade, ki je nedavno sprejela poseben zakon o Pomurju, razgrnili predstavniki ministrstev, sledil pa bo pogovor o dobrih zgledih. Kljub težkim časom namreč obstajajo zgodbe o uspehu, za katerimi stojijo mladi podjetniki, zato bomo predstavili nekaj primerov dobre prakse. INFO: www.finance-akademija.si/forum


Na okrogli mizi v okviru seminarja Pravne pasti v direktnem marketingu so Boris Kozlevčar (JK Group), Matija Jamnik (JK Group), Albin Poljanec (APEK) in Janez Bensa (Parsek d. o. o.) razpravljali o pravilnih načinih pridobivanja elektronskih naslovov z namenom e-trženja.

 Janez Bensa (Parsek d. o. o.) je predstavil ozadje uspešne akcije, ki so jo izvedli za Vichy.

 Utrinek s seminarja Optimizacija spletnih strani, ki je potekal v prostorih GZS v Ljubljani.

 Spletne seminarje pripravljamo že od leta 2003, njihov namen pa je celostna predstavitev možnosti internetnega trženja v Sloveniji, najboljših primerov internetnega trženja in podajanje znanja, s pomočjo katerega podjetja dejansko lahko izkoristijo internet za optimizacijo celostnih poslovnih rezultatov.


 23.3.

Posebej za direktorje in nadzornike: kako nadzorovati finance in bilance Info: http://www.finance-akademija.si/nadzorovanje

 24.3.

Novosti DMV, DDV in druge obdavčitve sluûbenih vozil v letu 2010 Info: http://www.finance-akademija.si/dmv

 24.3.

Pomurski forum Info: http://www.finance-akademija.si/forum

 25.3.

Evropsko projektno računovodstvo Info: http://www.finance-akademija.si/racunovodstvo

 30.3.

Prihranki ob vpeljavi sistemae-hramba Info: http://www.finance-akademija.si/prihranki

 30.3.

HRM ciklus - Kako obdrûati ključne kadre? Info: http://www.finance-akademija.si/hrmciklus

 31.3.

Rešitve, da ne padete v brezno padajoče prodaje Info: http://www.finance-akademija.si/uspeh

 7.4.

Marketing, prodaja in finance z roko v roki - skupaj do večje vrednosti Info: http://www.finance-akademija.si/skupaj

 8.4.

Outplacement - Kako zaposlenim olajöati proces razhoda z delodajalcem Info: http://www.finance-akademija.si/hrmciklus

 15.4.

Trženje turizma - Praktični nasveti, kaj spremeniti v trženju in turistični ponudbi Info: http://www.finance-akademija.si/mf43

 19.4.

12. Dnevi energetikov Info: http://www.finance-akademija.si/energetiki10

Obiščite nas na spletni strani Poslovne akademije

http://www.finance-akademija.si

Naslednja številka Akademčka izide aprila!

Profile for Dejan P.

Akademček 3  

Revija Poslovne akademije, 3. številka, marec 2010

Akademček 3  

Revija Poslovne akademije, 3. številka, marec 2010

Profile for multidejo
Advertisement