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Formerly known as RH Tribune

19e Congrès mRH

Les 9 leçons d’Edimbourg Octobre 2011 Edition spéciale

HRM 2.0: on y va! Toutes les clés pour passer en mode action

Partage d’expériences: Air Liquide, SPF Sécurité Sociale, Delhaize...


9 leçons d’Edimbourg EDITO

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omme chaque année au terme d’un congrès riche en partage d’expériences, en échanges de bonnes pratiques et en débats d’idées, l’heure est venue de tirer les principaux enseignements du voyage, organisé cette fois dans la plus belle ville d’Ecosse sur le thème HRM 2.0. Avant toute chose, les hypothèses formulées dans le dossier de Peoplesphere n°150 (mars 2011) se sont confirmées. L’esprit « 2.0 » transforme le fonctionnement de l’entreprise et, par nature, la fonction RH peut être au cœur de ce chantier… Pour autant qu’elle réussisse à décrypter cette dynamique nouvelle et qu’elle soit capable de la traduire en termes RH. Or, à ce stade, les DRH semblent avoir pris un certain retard.

1. Et ce sera le premier enseignement: le DRH devrait a priori être agent de changement – du moins à en croire Dave Ulrich – et contribuer « naturellement » à développer la créativité et l’effort d’innovation des travailleurs. Pourtant, d’entrée de congrès, on a senti le scepticisme. Certains se sont vite montrés réfractaires. Voire résistants à une forme de changement qui est pourtant à l’œuvre, qu’on le veuille ou non. Le changement fait donc peur, même aux DRH. Les données de l’équation sont claires: agir ou subir. Il n’en a pas moins fallu convaincre. Et, la mission a été remplie, à voir le nombre de RH qui se sont lancés sur Twitter en cours de congrès ou qui, dès leur retour au pays, nous ont annoncé, via le Yammer de ce 19e Congrès, l’inauguration de l’outil au sein de leur entreprise! 2. Peut-être plus qu’un autre, ce congrès comportait une part d’évangélisation. On l’a dit: il a fallu convaincre, là où d’autres thèmes – engagement, responsabilité sociétale de l’entreprise, valeurs,… – parlaient déjà aux DRH. Pour autant, le piège du simple hype a été évité. Le 2.0 ne balaiera pas l’existant, mais le complètera, l’enrichira. Ce ne sera pas l’un ou l’autre, mais l’un et l’autre. 3. Autre piège esquivé: l’instrumentalisation. Oui, il est question d’outils. Pas uniquement. HRM 2.0, c’est une nouvelle ère, celle du « co- » pour coopération, collaboration… avec d’autres formes de travail, un autre style de management, d’autres cultures d’organisation. Le 2.0 doit permettre de renforcer les interactions, de mettre les gens en relation, de travailler en mode collaboratif, et de rendre ces modes de travail plus faciles et plus intenses. 4. Mais entendons-nous: l’approche HRM 2.0, ce n’est pas qu’une question d’outils, mais ces outils, il faut les

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Edito

découvrir, les apprivoiser, les comprendre pour pouvoir faire le tri dans une offre abondante, les sélectionner afin de répondre adéquatement aux besoins. Il y a donc un sacré défi d’apprentissage pour les RH. 5. Culture matters! Face aux « cases » présentés, il était tentant de répliquer: ça marche chez eux, mais chez nous, c’est inimaginable! Or, on l’a vu au S.P.F. Sécurité Sociale – un ancien ministère! – et chez Air Liquide – une entreprise industrielle avec une population peu ouverte aux gadgets! –, le 2.0 ne se limite pas aux start-up américaines! Pour autant, il ne faut pas se contenter d’un copier/coller, mais adapter son approche à la spécificité de l’organisation et de ses enjeux. Graeme Martin a évoqué l’exemple de BT où plusieurs divisions avaient réagi très différemment à l’encouragement de l’usage des réseaux sociaux… 6. La question du contrôle n’aura pas quitté les débats. Pour les uns, un gros mot – alors que le 2.0 s’alimente de transparence, de confiance, de responsabilisation… –, pour d’autres une nécessité. On ne passera pas d’un management infantilisant au leadership 2.0 en trois jours… 7. Osez le fun: on l’a vu avec Cliff Dennett et la « gamification », mais aussi à l’occasion des différents cas présentés, le 2.0 sera ludique ou ne sera pas. Plutôt bon à prendre alors que la morosité plombe bien des entreprises. 8. Le fun oui, mais pas sans value for money… pas toujours démontrée, ni démontrable. Certains se refusent à entrer dans ce débat, car il ne serait pas dans l’esprit 2.0. Mais voilà, à côté des Google, des Amazon ou autre Apple, le cimetière de la nouvelle économie est rempli de start-up qui ont oublié cette loi inévitable: sans ROI, pas de salut. Et le cas du S.P.F. Sécurité Sociale a prouvé qu’il était possible de développer des solutions avec de très faibles moyens pour des résultats impressionnants. 9. On l’a déjà écrit. Le DRH ressemble de plus en plus à un couteau suisse auquel on rajoute sans cesse de nouvelles lames, de nouveaux domaines d’action. En matière de 2.0, il ne doit pas être moteur de tout. Mais il ne peut pas faire l’autruche non plus. S’il ne se sent pas d’initier la démarche, il se doit au moins d’offrir la possibilité de la faire émerger. Car « If you don’t run, you can’t win ». Avec le corollaire qu’il faut aussi accepter les échecs… CHRISTOPHE LO GIUDICE

PEOPLESPHERE EDITION SPÉCIALE - OCTOBRE 2011


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HRM 2.0 19e mRH Congress

Transversal

Comment les RH peuvent-ils capitaliser sur l’esprit du 2.0? Quels avantages en tirer? Quels pièges éviter? De quelles expériences s’inspirer pour opérer ses premiers pas? Le Congrès HRM 2.0 qui s’est tenu à Edimbourg du 28 au 30 septembre a livré réponse à ces questions: les responsables RH présents en sont revenus transformés.

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ission accomplie, au terme de ce 19e Congrès mRH: les responsables RH sont revenus persuadés que, même sans avoir à devenir des geeks, ils ne pouvaient passer à côté de la révolution 2.0. Tous ont bien perçu le message: la philosophie du 2.0 ne s’inscrit plus dans une relation d’entreprise à collaborateurs, mais bien davantage dans une relation de collaborateur à collaborateur, et qui peut donc vivre sans les RH... S’ils ne font pas l’effort de s’y intéresser. Plus encore: le 2.0 représente un nouveau paradigme que l’entreprise, et donc aussi les RH, ne peuvent plus ignorer. Le pari n’était pas gagné d’avance. A l’arrivée à Edimbourg, mercredi 28 septembre, tôt le matin, ils étaient peu nombreux à être au fait des nouveaux outils. LinkedIn, passait encore. Mais Facebook – si ce n’est pour en interdire l’accès –, Twitter, Yammer, Tumblr et autres ne comptaient que très peu d’utilisateurs parmi l’échantillon de la communauté RH présente. Au fil des heures, pourtant, et au fil des expo-

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19e mRH Congress

sés, surtout, les choses ont évolué: d’abord au compte-goutte, puis de façon soutenue, l’audience s’est appropriée ces outils, comme en a témoigné le Twitter Wall installé en salle pour l’occasion et de plus en plus régulièrement alimenté.

EXPLORER Tous les orateurs l’ont toutefois pointé à plusieurs reprises: les outils ne sont pas forcément la bonne porte d’entrée. Il faut également s’intéresser à d’autres façons de travailler, à d’autres pratiques managériales, à d’autres cultures d’organisations. Plutôt que de décider de miser sur un outil, il est donc préférable de partir d’une problématique réelle et, en cherchant à la résoudre, d’explorer différentes solutions dont certaines seront 2.0. Autrement dit: faire de votre organisation une entreprise 2.0 n’est pas un objectif en soi. Faire de votre organisation une entreprise où l’on travaille le mieux possible, en partie grâce au 2.0, telle est l’ambition.

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0: on y va! Professeur à l’Université de Glasgow, Graeme Martin a ouvert le congrès par un point sur le potentiel du 2.0 pour les RH, mais aussi sur les problèmes qui peuvent y être associés, sur base d’une étude menée auprès de dix organisations « à la pointe » de ces outils au Royaume-Uni. « Plusieurs recherches récentes mettent en exergue la tension pouvant se marquer entre ‘engagement’ – à savoir la possibilité de s’engager au moyen de technologies internet libres d’accès pour collaborer, partager des connaissances et exprimer un point de vue authentique dans son organisation – et ‘contrôle’ – c’est-à-dire la difficulté à gérer

rappelé l’équilibre à trouver entre respect de la vie privée et droit à la liberté d’expression, d’une part, et droit de l’employeur à donner des instructions (dans le cadre de subordination qu’implique le contrat de travail) et légitime attente de loyauté et de confidentialité, d’autre part. Ils ont également pointé les difficultés que l’employeur peut rencontrer face à ces nouvelles pratiques de communication pendant les heurs de travail, mais également en-dehors de celles-ci.

RENFORCER LES RH Durant ces deux journées de conférence, plusieurs cas d’entreprises ont été présen-

« Le 2.0 représente un nouveau paradigme que l’entreprise, et donc les RH, ne peuvent plus ignorer. » des collaborateurs qui font usage de ces technologies pour critiquer leur organisation et pouvant, potentiellement, entacher sa réputation », illustre-t-il. Un défi encore rappelé plus tard dans la journée par Henri-François Lenaerts et Olivier Wouters, avocats associés au sein du cabinet Claeys & Engels. Ces derniers ont notamment

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tés. Des exemples d’autant plus interpellants qu’on n’aurait, a priori, pas attendu l’émergence de tels outils dans ces environnements. Celui du S.P.F. Sécurité Sociale, d’abord, où l’utilisation des nouveaux outils a accompagné le déploiement d’une nouvelle culture d’organisation (présenté par Laurence Vanhée). Ensuite celui d’Air Liquide,

en France, où un programme 2.0 a été mis en œuvre en milieu industriel (présenté par Jean-Noël Chaintreuil). Celui de Delhaize, enfin, soutenu par HR Access, pour montrer comment SIRH et 2.0 peuvent trouver à se marier (présenté en tandem par Charles-Eric Simons et Claude Van Massenhove). Les esprits ont par ailleurs été « secoués » par la présentation de Cliff Dennet, patron de Soshi Games, qui a montré de manière pour le moins spectaculaire les vertus de la « gamification » – ou comment et pourquoi il est utile d’associer le fun au travail –, puis par celle d’Annemie Salu et de Frédéric Williquet de SD Worx, qui ont proposé une véritable méthodologie en plusieurs étapes pour implémenter un projet 2.0 en entreprise. Au final, l’émergence du 2.0 et la nécessité pour les RH de prendre le train en marche ont fait écho aux conclusions du Congrès mRH de Montreux, où l’on avait « tuné » la fonction RH. A l’époque, si les DRH s’étaient montrés réticents à céder des matières, l’idée d’en prendre de nouvelles avait fait son chemin: la com’ interne, mais aussi externe, était résolument tombée dans l’escarcelle, après la RSE deux ans plus tôt. Ici encore, se plonger dans le 2.0 implique des RH qu’ils développent un autre « set » de compétences. Avec l’opportunité de renforcer encore la place de la fonction dans l’entreprise… CHRISTOPHE LO GIUDICE

Transversal / 19e mRH Congress

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« Le copy/paste ne fonctionne pas:

expérimentez!» 19e mRH Congress

Regard académique

Le web 2.0 et la GRH: véritable lame de fond ou simple hype? Graeme Martin, professeur à l’Université de Glasgow, a exploré la question, aux côtés de deux autres chercheurs, avec une dizaine d’études de cas à l’appui. Conclusion: l’avenir est à l’entreprise 2.0 et les RH, encore peu au fait en la matière, ont tout à gagner à s’y intéresser. « Les RH ont de tout temps été soumis aux modes. Et si le 2.0 était simplement une mode de plus?, lance Graeme Martin, d’entrée de jeu. Se poser la question est indispensable, au regard des précédentes expériences liant RH et technologies. Au terme de notre étude, ce n’est pourtant pas la conclusion qui s’impose. Au contraire, il est nécessaire que les organisations développent une politique cohérente et innovante en matière de 2.0, qu’elle soit ‘light’ ou plus formelle. Or, à l’heure actuelle, l’utilisation du 2.0 en matière de People Management et de GRH n’a pas encore atteint un premier stade qu’on pourrait qualifier de ‘early adoption’. Les précurseurs sont en nombre limité. »

Graeme Martin: « Le 2.0 n’a rien à voir avec une question d’âge, mais bien avec un état d’esprit »

TOUT LE MONDE Une frilosité qui, selon le professeur, peut s’expliquer, notamment en raison de la difficulté de contrôler l’information qui circule via ces nouveaux outils et l’impact qu’elle peut avoir sur la marque corporate. Il y a également un grand manque de compréhension de ces outils et de leur potentiel de la part des RH, souligne-t-il. « Pourtant, les RH ont beaucoup à gagner à encourager, à soutenir et à outiller les collaborateurs pour expérimenter le 2.0, en veillant par ailleurs à protéger sainement – c’est-à-dire sans excès injustifiés – leur marque ainsi que les collaborateurs eux-mêmes des dérives possibles. » Par le passé, les initiatives technologiques – de type eHR – ont avant tout été tournées vers l’interne, dans une optique d’optimisation que ce soit en termes de coûts ou d’effi-

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cacité. En matière de 2.0, le positionnement est interne mais également externe, avec des volets touchant à la réputation (corporate branding, responsabilité sociétale, durabilité, etc.). D’autre part, là où la version originale du web se fondait sur une communication « one way », le 2.0 induit l’interaction, la participation, l’expression démocratique... L’optique consiste à donner la parole à « tout le monde ». Et tout le monde peut créer du contenu. « On n’est plus dans un leadership qui livre la seule voie à suivre. Tout cela est nouveau pour l’entreprise. » C’est d’autant plus compliqué à gérer pour les RH actuels qu’ils n’ont pas grandi avec ces technologies. A l’inverse de la nouvelle

génération pour qui elles sont partie intégrante de la vie. Pour autant, Graeme Martin évite soigneusement de positionner le débat sur le plan générationnel. « L’utilisation de ces technologies et la capacité d’en tirer de la valeur en matière de GRH n’ont rien à voir avec une question d’âge, mais bien avec un état d’esprit, conclut-il. Il y a un potentiel à saisir, pour autant d’apprendre à les maîtriser, d’apprendre à les comprendre et d’apprendre les conditions de leur mobilisation: cela ne peut se faire que par expérimentation et en se disant bien qu’en la matière, le copy/paste ne fonctionne pas… » CHRISTOPHE LO GIUDICE

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« C’est la finalité qui compte, et non l’outil » 19e mRH Congress

Case: Air Liquide

« Une poignée de clics ne remplacera jamais une poignée de mains », lance d’emblée JeanNoël Chaintreuil, HR Program Manager chez Air Liquide, en charge du programme 2.0 dans ce groupe industriel. Si l’homme est bien ce qu’on peut qualifier de geek, il n’en garde pas moins les pieds bien sur terre en partageant cette expérience. « Il existe de plus en plus de medias sociaux qu’on en oublierait presque que l’important, c’est de se parler en face à face. Air Liquide, ce n’est pas Google, ni Facebook. Nous sommes une entreprise avec des camions, des soudeurs,… On n’est pas dans le virtuel », indique-t-il. Chez Air Liquide, « RH 2.0 » couvre le talent acquisition, le talent development, la formation, la stratégie SIRH ainsi que l’usage des médias sociaux pour les RH. Différentes solutions ont ainsi été mises en place, comme une plate-forme SaaS permettant aux employés de réaliser leur administration personnelle (changement d’adresse, par exemple), un réseau social d’entreprise – utilisé pour communiquer, partager des connaissances, soutenir le mentorat, etc. –, une plate-forme mondiale d’offres de jobs – permettant de postuler partout dans le monde et offrant aux managers et aux RH la possibilité de mieux qualifier leur audience – etc. « Des outils, il en existe plein et chaque jour un peu plus, observe-t-il. La première question à se poser consiste à savoir ce qu’on veut réaliser, puis à s’interroger sur le meilleur outil pour y arriver. Nous veillons également à tester des pilotés sur des communautés restreintes, avant de les élargir si l’expérience est probante. »

8 LEÇONS CLÉS Jean-Noël Chaintreuil a également tiré quelques enseignements clés des initiatives prises au sein de son organisation: 1. Créer l’adhésion: la culture d’entreprise est l’un des points clés pour faciliter l’adoption. 2. Travailler avec un « patron »: bien définir sa cible et ses objectifs, et ensuite vient le

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Jean-Noël Chaintreuil: « Des outils, il en existe plein et chaque jour un peu plus. La première question à se poser consiste à savoir ce qu’on veut réaliser, puis à s’interroger sur le meilleur outil pour y arriver. »

questionnement sur « comment on y va? » 3. Impliquer tous les niveaux de la hiérarchie. 4. Expérimenter et, comme corollaire, accepter les échecs. 5. Accompagner le changement, « ce qui nous a, par exemple, amenés à mettre au point des formations à LinkedIn qui soient différentes pour les RH et pour les managers. » 6. Ne pas se focaliser que sur le ROI. « On n’a jamais vu un document décrivant le ROI d’un urinoir… Et pourtant, on ne peut pas s’en passer », cite-t-elle? 7. K.I.S.S. = Keep It Straight and Simple! 8. Le conseil de Georges Seurat: « Il faut se

focaliser sur chaque point, mais savoir prendre du recul. » Parmi les tendances à pointer, il évoque la « gamification » (également évoquée par ailleurs par Cliff Dennett), les mathématiques et l’analyse prédictive (en lien avec la prospective et dans l’optique de disposer des bonnes compétences au bon endroit), ou encore le So.Lo.Mo – « une application Mobile, permettant d’avoir une interaction Sociale tout en exploitant des données géographiques d’un marché Local » – par exemple en matière de campus management. CHRISTOPHE LO GIUDICE

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HRM 2.0: un mode d’emploi 19e mRH Congress

Méthodologie

Frédéric Williquet et Annemie Salu: « Un véritable business case est à bâtir, avec une équipe projet à mettre en place. Il faudra aussi gagner le buy-in, avec l’appui d’un plan de communication. Nous conseillons une approche intégrée, plutôt que des initiatives ad hoc. »

Le « 2.0 », ce n’est pas seulement l’usage des nouveaux outils du web, le télétravail ou le flex office. C’est plus globalement une nouvelle philosophie de travail et d’organisation. Frédéric Williquet et Annemie Salu (SD Worx) proposent une méthodologie pour la déployer.

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es deux experts de SD Worx pointent d’abord trois ingrédients fondamentaux: l’autonomie – en minimisant les structures et les règles hiérarchiques –, l’organisation du travail sur base du talent des collaborateurs et des objectifs organisationnels (Strenght Based Workdesign) et la mise en place d’une culture de confiance, d’innovation et de collaboration. « C’est très bien de disposer de talents en interne, mais s’ils ne sont pas connectés et n’interagissent

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pas, on perd énormément, observe Frédéric Williquet, Managing HR Consultant. La connaissance en soi ne sert pas à grand-chose si elle n’est pas partagée. Pour que l’entreprise soit plus agile, elle doit se fonder sur l’hyperspécialisation de ses talents, mais aussi sur l’interconnexion de ces mêmes talents. » Ces trois principes ont évidemment un impact sur le style de leadership qui doit animer l’entreprise, ainsi que sur les processus RH qui doivent les soutenir.

Première étape: comment initier une telle démarche? Et, premier constat, issu de l’expérience de SD Worx mais aussi d’une enquête menée en Belgique sur le sujet: l’impulsion doit venir du top, et être mobilisée par les RH. Objectif: bien cerner ce que cette nouvelle philosophie peut signifier pour l’organisation, pour ses collaborateurs, pour ses clients, etc. « Il convient aussi de la connecter à la vision et à la mission de l’entreprise, tout en veillant à gagner des relais au sein de l’organisation », souligne Annemie Salu, HR Researcher chez SD Worx. Deuxième étape: quelles parties de l’organisation vont être impactées? On peut en identifier trois: la culture et le leadership – de nouvelles attitudes et compétences vont être attendues, axées par exemple sur la confiance et l’évaluation des résultats plutôt que sur le contrôle –, le contenu du job et la gestion des carrières – en évoluant de la notion de fonction à celle de rôle et en veillant au développement des personnes dans le cadre de projets, par exemple – et de nouvelles approches du temps et du lieu de travail (télétravail, co-working, travail par projet, partage des connaissances, etc.). Troisième étape: l’implémentation. « Un véritable business case est à bâtir, avec une équipe projet à mettre en place, souligne Annemie Salu. Il faudra aussi gagner le buy-in, avec l’appui d’un plan de communication. Nous conseillons une approche intégrée, plutôt que des initiatives ad hoc. » Ce changement, il s’agit de le gérer, mais aussi de l’ancrer dans la culture de l’organisation, dans les process du business et dans les process RH – en particulier le développement (partage des connaissances, travail en projet, rotation dans les rôles, stimulation des initiatives de développement, y compris hors de l’entreprise, etc.), le staffing, la gestion de la performance (fixation d’objectifs clairs, feedback très régulier voire même en temps réel, etc.) et le Reward (récompenser la performance individuelle mais dans un cadre d’équipes et de projets, récompenser le développement de l’employabilité, etc.)… CHRISTOPHE LO GIUDICE

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droit est (fort) en retard « Le sur les usages » 19e mRH Congress

Balises

L’utilisation des media sociaux en entreprise suscite l’enthousiasme chez les uns, un certain scepticisme chez les autres. Les avocats ne comptent pas forcément parmi les plus timorés, loin s’en faut, mais avertissent: les réglementations sont mal adaptées face à la rapidité des évolutions technologiques. La prudence s’impose donc!

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vocats associés chez Claeys & Engels, Henri-François Lenaerts et Olivier Wouters insistent sur la double attention à porter à l’usage des media sociaux: d’une part, et c’est évident pour le DRH, dans le cadre des heures de travail et, d’autre part, et c’est plus inattendu, en-dehors de celles-ci. Bien des entreprises ont pris l’initiative de bannir l’usage des medias sociaux sur le lieu de travail. Justifiant une telle position, différentes études font en effet état d’un réel « absentéisme virtuel »: d’après InSites Consulting, par exemple, 40% des collaborateurs passeraient plus de trois heures par semaine de leur temps de travail sur internet pour y mener des tâches privées: formalités administratives (49%), internet banking (25%), réseaux sociaux (19%), hobbies (13%)… En Allemagne, la perte associée a même été chiffrée: elle s’élèverait à plusieurs milliards d’euros l’an! D’autres risques sont à pointer: divulgation d’informations confidentielles, atteinte à l’image de l’entreprise, etc. Mais interdire tout usage des media sociaux, c’est aussi se priver de leur potentiel. Une autre approche, plus balancée, doit donc être considérée. « Il s’agit de trou-

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Henri-François Lenaerts et Olivier Wouters: « Un équilibre est à trouver entre droit à la vie privée et liberté d’expression du travailleur, d’une part, et droit de donner des instructions et attente légitime de loyauté et de confidentialité pour l’employeur, d’autre part. »

ver un équilibre entre droit à la vie privée et liberté d’expression du travailleur, d’une part, et droit de donner des instructions et attente légitime de loyauté et de confidentialité pour l’employeur », relève Henri-François Lenaerts. Si l’on s’en tient à l’usage des media sociaux durant le temps de travail, plusieurs dimensions sont à considérer: la prévention (qui peut concerner, par exemple, le blocage de certains types de sites, comme les sites érotiques, les sites de téléchargement, etc.) ou le contrôle de l’usage d’internet (avec en tête la règle de proportionnalité). On gagnera à bien définir tout cela dans des règlements internes, y compris la sanction éventuelle. « L’état actuel de la jurisprudence et des positions de la Cour de Cassation fait que des preuves, même obtenues illégalement, peuvent être considérées, note l’avocat. Mais le droit évoluera certainement encore et il est donc préférable d’édicter des règles claires et précises. » En dehors des heures de travail, la problématique se complique encore. Exemple: l’employeur peut-il faire usage de ce qu’expriment les collaborateurs sur les réseaux sociaux en dehors du temps passé dans l’entreprise? La

liberté d’expression est-elle absolue ou a-telle des limites, et lesquelles? La réponse est acquise: on ne peut pas tout dire, ni n’importe comment. Mais des balises existent, même s’il existe encore peu de jurisprudence: « Une information sur Facebook sera considérée comme publique dès lors que le travailleur donne accès à la lecture à tout le monde et non pas à son réseau privé », illustre Olivier Wouters. Mais là encore, la prudence s’impose en matière de sanctions: il s’agit de vérifier que la personne sanctionnée est bien celle qui s’est exprimée sur le profil en question… ce qui n’est guère évident quand on connaît le délai court qu’implique un licenciement pour motif grave. « Il conviendra également de s’assurer que le tribunal pourra suivre votre décision, sur base d’une série de paramètres: réelle publicité, on l’a dit, mais aussi nature des propos, intention de nuire ou pas, etc. » La réglementation souffre encore de nombreuses lacunes et ne pourra s’adapter qu’au fil des problématiques qui se poseront, concluent les avocats. CHRISTOPHE LO GIUDICE

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« Les outils 2.0 complètent les systèmes RH » 19e mRH Congress

Case: HR Access/Delhaize

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arketing Manager Europe chez HR Access Solutions, Charles-Eric Simons a d’emblée mis en question une série d’a priori qu’on peut entendre autour du 2.0. Un gadget? « HRM 2.0 n’est pas tant une question d’outils que de philosophie et de valeurs d’entreprise », corrige-t-il. Un produit IT (de plus)? « La logique 2.0 consiste à proposer des outils pour les employés et par les employés, ce qui représente une différence fondamentale. » Ces outils sont-ils là pour génération Y? « Sans doute, mais pas uniquement. L’âge moyen des utilisateurs des medias sociaux démontre que le 2.0 n’est pas tant une question d’âge que d’état d’esprit. » Ces nouveaux outils offrent énormément d’opportunités pour accroître l’interactivité au sein des organisations et intégrer totalement l’ensemble des travailleurs au projet d’entreprise, ajoute Charles-Eric Simons. « Tout l’enjeu consiste à construire une approche collaborative qui permette de se détacher de la logique des silos. Auparavant, détenir l’information, c’était avoir le pouvoir. Aujourd’hui, partager l’information, c’est avoir le leadership. » Toutefois, ces outils 2.0 ne vont pas remplacer les systèmes RH, souligne-t-il: ils vont venir les compléter, en rendant le collaborateur davantage « déclencheur » de l’information, impliqué dans la gestion de sa propre carrière. « Il s’agira donc de combiner différents outils, de rendre l’information essentielle facilement accessible. »

CINQ POINTS D’ATTENTION Charles-Eric Simons: « Détenir l’information, c’était avoir le pouvoir. Aujourd’hui, partager l’information, c’est avoir le leadership. »

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Pour illustrer le propos, Claude Van Massenhove, e-HR Project Consultant, a présenté les leçons que l’on peut tirer du déploiement des HR Information Systems (HRIS) chez Delhaize, dans une optique d’association au 2.0. Il a notamment relevé cinq grandes dimensions à gérer:

• au niveau des collaborateurs: « Si l’on parle de collecte d’informations et décentralisation de l’input, il convient de travailler à la responsabilisation des collaborateurs, mais également développer leurs compétences à utiliser ces systèmes. Les jeux syndicaux seront par ailleurs à ne pas négliger! » • au niveau de la hiérarchie: « L’introduction d’un HRIS va changer l’organisation des activités. Il faut donc gérer la capacité d’anticipation et formaliser des règles sachant que beaucoup sont propres à chaque département: une fois qu’on centralise, tout est à revoir. » • au niveau RH: « La gestion du système par les RH doit être travaillée, et il faut donc avoir les compétences conceptuelles internes pour le faire, mais également des connaissances plus transversales. Les RH devront renforcer leur connaissance des besoins opérationnels des business et de leurs hiérarchies. » • au niveau de l’IT: « Un gros enjeu réside dans la capacité d’intégration avec les autres systèmes. On identifie aussi un besoin important dans le support de la gestion décentralisée des outils. A ne pas négliger: la gestion des exceptions aux règles, et donc d’un bon dialogue avec les RH. » • au niveau de l’entreprise: « Un HRIS, ce sont des frais, un investissement pour l’entreprise. C’est aussi une gestion du changement à opérer… Il faut donc une implication et un soutien du top management, une participation active du responsable RH, des compétences conceptuelles, transversales et techniques, une équipe de projet stable, des processus stables et bien connus, et une définition claire des rôles et responsabilités… » CHRISTOPHE LO GIUDICE

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« Notre seule règle: faire confiance… » 19e mRH Congress

Case: S.P.F. Sécurité Sociale

Laurence Vanhée: « En matière de 2.0, les RH ne doivent pas être moteurs de tout, mais offrir un cadre permettant aux initiatives d’émerger. »

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oici quelques années, le S.P.F. Sécurité Sociale rencontrait des difficultés pour s’attirer les talents. Pour y faire face, il s’est attelé à se positionner comme « employeur sexy », d’après les mots de Laurence Vanhée, Human Heritage Developer. La responsabilisation a été un des éléments clés du projet. Dans le nouvel environnement mis en place, on ne dit plus où, ni quand, ni comment l’individu doit travailler. Il peut organiser son travail lui-même et, grâce aux technologies, travailler depuis le domicile (possibilité donnée jusqu’à 95% du personnel) selon un horaire flexible (la pointeuse est devenue optionnelle). Il s’agit d’une nouvelle façon de considérer le travail, en mettant l’accent avant tout sur les résultats, et non plus sur la présence au bureau. Les outils du 2.0 se marient particulièrement bien avec un tel contexte, et le S.P.F. Sécurité Sociale y a largement recours, tant en matière de recru-

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tement ou formation qu’en vue de créer des communautés de travail.

PAS DE « POLICY 2.0 » Pour le recrutement, le S.P.F. Sécurité Sociale a utilisé ExpoPolis, une solution d’exposition virtuelle – ici de type « salon de l’emploi » (www.yourjobexpo.be) – permettant d’attirer les talents de façon intelligente et peu onéreuse. Il en coûte 4.000 euros par an pour un stand, une vidéo de présentation et un accès 24 h. sur 24, avec la possibilité d’organiser des journées spécifiques de recrutement. « En un jour, nous avons ainsi reçu plus de 100 CV réellement qualifiés, note-t-elle. Un profil d’IT Architect pour une fonction ouverte depuis 2005 a même été identifié à cette occasion. Sans même parler de la valeur ajoutée d’un tel outil en termes d’employeur branding et de buzz… » En formation, les outils 2.0 permettent de sortir du cadre classique de la formation en salle.

« Nous avons pris la décision d’organiser une Summerschool 2.0 pour nos collaborateurs, et en l’ouvrant à tout le monde: les participants ont pu se familiariser à Facebook, à Twitter, à Yammer et à LinkedIn. Nous utilisons également Storify – un outil gratuit – afin de construire une histoire et conserver une trace autour d’un sujet ou d’un événement. C’est une autre façon de réaliser un rapport d’activité sur un projet, plus dynamique et plus vivant. » Le S.P.F. Sécurité Sociale s’est par ailleurs mis sur Yammer, un outil de microblogage gratuit prenant la forme d’un réseau social interne pour l’entreprise. L’idée? Stimuler les échanges sociaux collaboratifs et la création de communautés dans l’entreprise. « En six mois à peine, nous avons enregistré plus de 480 utilisateurs, pour un effectif de 1.200 personnes, avec la possibilité d’inviter des personnes externes à l’organisation. Dans le même esprit s’est créé le Club 35, réseau des jeunes fonctionnaires au sein duquel plus de 50 organisations publiques sont déjà représentées. L’occasion de partager les bonnes pratiques, d’échanger des idées – par exemple sur le fonctionnaire de demain – ou de trouver réponse à certaines questions. » La Sécurité Sociale est une administration très sérieuse, avec des enjeux de confidentialité importants et des activités de contrôle. « Nous avons pourtant retenu l’option de n’avoir qu’une seule règle vis-à-vis de nos collaborateurs: leur faire confiance, conclut-elle. Nous n’avons pas édicté de Policy pour le 2.0. » Par contre, un important chantier sur les valeurs a été mené, de manière collaborative, pour en consolider cinq: solidarité, orientation résultats, confiance, respect, développement personnel. « En matière de 2.0, les RH ne doivent pas être moteurs de tout, mais offrir un cadre permettant aux initiatives d’émerger », conclut-elle. CHRISTOPHE LO GIUDICE Plus d’information: http://www.slideshare.net/laurencevanhee

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«Et si on rendait les choses amusantes?» 19e mRH Congress

Prospective

C’est la proposition de Cliff Dennett, co-fondateur de Soshi Games, ex-futurologue de KPN Orange et évangéliste des Serious Games depuis de nombreuses années. Son leitmotiv: on est beaucoup plus performant en s’amusant qu’en s’ennuyant et bien des nouveaux concepts et comportements peuvent s’acquérir par le jeu.

pas, les vendez sur un marché qui n’existe pas et gagnez de l’argent qui n’existe pas. Pourtant, depuis son lancement en juin 2009, FarmVille est devenu l’application de jeu la plus populaire sur Facebook, avec plus de 82,7 millions d’utilisateurs actifs et plus de 22,5 millions de fans en février 2010! Une telle dynamique peut être stimulée dans vos systèmes internes… »

PLUS EFFICACEMENT

L

a gamification est un néologisme de langue anglaise désignant le transfert de mécanismes de jeu, et notamment des jeux vidéos, dans d’autres domaines, et en particulier des sites web, des situations d’apprentissage, des situations de travail ou des réseaux sociaux. Le but consiste à rendre l’action plus ludique et de favoriser l’engagement de l’individu qui y participe. Cliff Dennett, précurseur en matière de Serious Gaming et d’Emplayment, est venu en faire un vrai plaidoyer: « Il faut arrêter de se focaliser sur les systèmes ou sur la préoccupation des coûts, mais rendre le travail et les outils plus amusants, les gens seront ainsi plus engagés dans leur utilisation… » A première vue, le lien peut être compliqué à faire dans un monde de l’entreprise peu ouvert à ce type d’approche. Mais prenez FarmVille, jeu de simulation de ferme en temps réel qui a été développé par Zynga et disponible comme appli-

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cation sur le site Facebook. Le jeu permet aux membres de diriger une ferme virtuelle en plantant, en cultivant et en réalisant des récoltes virtuelles, des arbres et en élevant le bétail. « Vous achetez un champ qui n’existe pas, faites pousser des choses qui n’existent

Cliff Dennett a ainsi montré une série de vidéos démontrant tout l’intérêt de rendre les choses amusantes, en termes d’engagement par exemple. C’est un philosophe qui disait qu’on peut apprendre davantage de quelqu’un en une heure de jeu qu’en un an de conversations. « Le jeu permet aussi de changer les comportements beaucoup plus efficacement », ajoute-til. On peut utiliser le jeu pour former, pour motiver – avec des récompenses associées à de petites étapes de progrès, et non une fois par an comme il est de coutume en entreprise –, pour contribuer à résoudre les problèmes, pour remercier… « Cette approche devrait aller jusqu’à inspirer la façon dont les systèmes RH sont développés, car elle a été testée sur des millions de gens et ça fonctionne! Il n’y a aucune raison objective que ne prenne pas dans un contexte corporate où, pourtant, on dépense Cliff Dennett: parfois des millions en IT et… « Une approche de type FarmVille devrait inspirer la façon dont les où les gens râlent sur les syssystèmes RH sont développés, car elle a été testée sur des millions tèmes développés! » de gens et ça fonctionne! Il n’y a aucune raison objective que ne prenne pas dans un contexte corporate. »

CHRISTOPHE LO GIUDICE

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Notre métier ? Vous permettre de vous concentrer sur le vôtre ! En tant qu’entrepreneur, manager ou responsable du personnel, vous souhaitez obtenir des informations complètes et précises sur les opportunités et risques encourus par la nouvelle législation. Vous trouverez en nos experts Partena HR un partenaire idéal. Grâce à eux, vous déciderez en toute connaissance de cause. La gestion administrative de votre personnel ne peut pas être un souci. Votre gestionnaire payroll s’engage, dès lors, à calculer au quotidien vos salaires conformément à la législation sociale en vigueur dans le respect de la politique salariale appliquée au sein de votre entreprise. En tant que Secrétariat Social agréé indépendant, Partena HR s’engage, à vos côtés, à penser large et parler vrai. Découvrez-en plus sur www.partenahr.be.

PEOPLESPHERE EDITION SPÉCIALE - OCTOBRE 2011 [ Partena - association sans but lucratif | Secrétariat Social agréé d’Employeurs par AM du 03.03.1949 sous le n° 300 | Siège social: Rue des Chartreux 45, 1000 Bruxelles | tva BE 0409.536.968 ]

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PEOPLE

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Ressources

Le 19e Congrès mRH était une organisation conjointe: Formerly known as RH Tribune

Site web: www.mrhcongress.com Les présentations des orateurs sont accessibles via le Yammer du congrès: https://www.yammer.com/mrhcongress/ Découvrez le Storyfy du congrès à cette adresse: http://storify.com/happy_laurence/once-upon-a-time-a-hrm20-congresspowered-by-peopl

Peoplesphere a consacré un dossier spéciale au thème HRM 2.0 (n°150, mars 2011) Il peut être commandé ici: http://www.peoplesphere.be/fr/archives/3106/ dossier-n150-hrm-20

Peoplesphere est présent sur LinkedIn, Facebook, Twitter,... Rejoignez-nous!

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Octobre 2011 Edition spéciale

Merci à tous nos partenaires

Peoplesphere est le magazine des People Managers – professionnels de la Gestion des Ressources Humaines, responsables du recrutement et de la sélection, de la formation, du Comp & Ben, des relations industrielles, etc. ainsi que tout dirigeant ou cadre convaincu qu’une gestion optimale de l’humain représente un avantage compétitif stratégique pour son organisation. La parution est mensuelle, à l’exception du mois d’août (soit 11 numéros par an).

L’OURS Comité de rédaction: Bauduin Auquier (STIB), Corinne Benharrosh (Selor), Eric Bombey (Delta Lloyd Life), Hugues Botman (Pfizer), Eric Browaeys (UCB), Jean-Philippe Cordier (Stibbe), Michaël Dubois (AW Europe), Valérie Flohimont (FUNDP et KUL), Laurent Gevers (GSK Biologicals), Catherine Hannosset (Deloitte), Fabienne Hanssens (For A Better Business), Dimitri Hovine (SPE Luminus), Jean Kerkhove (Holcim), Gilles Klass (Mercuri Urval), Stéphane Kodeck (STIB), Luc Mélotte (Service Public de Wallonie), Christian Scharff (PwC Luxembourg), Laurent Taskin (Louvain School of Management/ FUCaM), Christine Thiran (Cliniques universitaires Saint-Luc), Stephan Van Lierde (RTBF), Laurence Vanhée (S.P.F. Sécurité sociale). Rédacteur en chef: Christophe Lo Giudice: christophe@peoplesphere.be

Design et développement graphique: Alain Verstappen - Renato Baio MRH Graphic Team: graphicteam@mrh.be Advertising: Tom Verdegem Tél.: 067/34.11.59 - GSM: 0473/46.56.05 - Fax: 067/34.11.60 e-mail: tom@peoplesphere.be Abonnements et administration: MRH sprl – Rue du Bosquet, 7 - 1400 Nivelles Tél.: 067/34.11.59 - Fax: 067/34.11.60 e-mail: info@mrh.be Abonnement: 24 mois (22 numéros): 330,00€ 12 mois (11 numéros): 190,00€ Offre nationale Peoplesphere (FR+NL) 12 mois: 212,00 €

Journalistes: Nathalie Gobbe, Florence Thibaut, Timothy Vermeir Marketing et communication: Jean-Paul Erhard: jpe@mrh.be

L’abonnement comprend par an 11 numéros de Peoplesphere + la lettre électronique « infoflash » + un conseil en GRH par téléphone ou par mail + une réduction sur l’inscription au congrès MRH.

Le numéro: 15€ TVAC + frais de port Réduction de 50% pour les étudiants (avec photocopie de la carte) Par virement au compte bancaire n° 001-4405433-60 de MRH sprl Rue du Bosquet, 7 - 1400 Nivelles Aucune partie du présent ouvrage ne peut être reproduite et/ou rendue publique sous forme imprimée, photocopiée, microfilmée, ou sous quelque autre forme que ce soit, sans autorisation préalable de l’éditeur. Peoplesphere s’efforce de communiquer des informations les plus fiables possible. Les articles signés n’engagent que leurs auteurs. La direction de la revue ne peut toutefois être tenue pour responsable d’informations erronées quelle qu’en soit l’origine et/ou la cause. Editeur responsable: Jean-Paul Erhard - Rue du Bosquet, 7 - 1400 Nivelles http://www.peoplesphere.be


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