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EN PRATIQUE SOMMAIRE

N°24 FÉVRIER 2009

Dossier

Une méthode déposée pour le cost-cutting? A côté des rôles traditionnels de gestionnaire et de gardien du temple, le directeur financier se positionne de plus en plus comme « stratège » et « catalyseur ». Résultat: bien des CFO se retrouvent aujourd’hui sous pression. Notre dossier livre les « tips & tricks » utiles pour gérer votre carrière, manager votre département et piloter votre capital humain financier.

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°24 - FÉVRIER 2009

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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Le CFO doit jouer le rôle de pivot Un régime vous aide à perdre du poids pour un moment. Par contre, un changement de mode de vie vous permettra de vous sentir en bonne santé. Durablement. En entreprise, à l’instar des kilos, les coûts peuvent doucement – et parfois presque imperceptiblement – augmenter. Une situation qui se révèlera à tout le moins malsaine, voire carrément dangereuse si l’environnement change rapidement.

2

C

e constat, les responsables financiers et, plus généralement, les patrons d’entreprise l’ont parfai-

Tendances poussant à repenser la structure des coûts dans l’organisation

tement intégré. A tout le moins en théorie. C’est dans la pratique que le bât blesse. C’est du moins

50%

ce qu’a révélé une enquête menée par KPMG (Rethinking Cost Structure Survey EIU/KPMG International 2006) auprès de 427 entreprises mondiales des différents secteurs. Et les choses n’ont

42%

pas vraiment changé en moins de 24 mois, comme l’a prouvé la crise financière et économique que nous traversons. Parmi les enseignements de l’étude, on pouvait découvrir que de

31%

timides objectifs de 2% de réduction de coûts annuels étaient atteints dans environ 60% des cas, que la « propriété » des coûts était insuffisamment répartie (et contrôlée) au sein de l’entreprise, que

21% 18,5%

dans certains cas l’IT était vu comme un problème… et, parfois, comme une solution. En d’autres mots, au fil des années, des re-

8%

venus en croissance ont trompé de trop nombreux dirigeants en

9%

les « endormant » grâce à un faux sentiment de sécurité.

COMME UN TOUT Le fond du problème semble pourtant avoir été identifié:

Baisse de la pression sur les prix

comment un business peut-il faire en sorte de conserver des

Besoin de croissance des fonds

dépenses plancher? Trop souvent, cet exercice est encore consi-

Intensification de la compétition

déré comme déplaisant et on se contente de poursuivre sur le même chemin, en faisant simplement les mêmes choses mais un peu plus efficacement. Mais une meilleure approche

Besoin de renforcer le bilan Pression des actionnaires/investisseurs

consisterait à considérer les coûts comme un symptôme et

Augmentation des coûts lies aux taxes

non comme une maladie. Les coûts ne sont pas uniquement

Changements régulatoires

les dépenses dont une entreprise doit s’acquitter dans le déroulement des ses activités business. Ils sont véritablement une FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°24 - FÉVRIER 2009

Source: Rethinking Cost Structure Survey EIU/KPMG International 2006


fonction du business modèle en tant que tel! La recherche d’effi-

Economies de coûts visées par les entreprises

cacité est louable. Et nécessaire. Mais les plus profondes économies de coûts proviennent de l’exécution de choix stratégiques

7%

extrêmement délicats concernant ce business modèle.

9% 0,7%

Les entreprises qui réalisent que les coûts sont au cœur du business peuvent créer une culture où tout le monde responsabilisé.

19%

Chacun souhaite alors les réduire et, pour y arriver, s’investit dans la recherche de nouveaux moyens. Pourquoi? Tout simplement parce qu’ils représentent le fondement de la compétitivité du business. Pour Mark Bienstman, Director chez KPMG Advisory, le thème n’est certainement ni nouveau, ni plus spécifiquement

36%

2% 9%

d’actualité. Car, en théorie, chaque chef d’entreprise devrait être conscient et soucieux de ses coûts. Chez KPMG, on préfère d’ailleurs parler de « Cost Optimiza-

17%

tion » plutôt que de « Cost Cutting ». « Pour réduire les coûts, nous avons toujours favorisé une approche qui se gardera bien de toute linéarité, systématisme, cosmétique et encore plus de coupes aveugles, explique-t-il. Il faut toujours considérer l’organisation comme un tout. Même si l’heure est grave et que l’on souhaite maîtriser ses coûts, il se peut très bien que, dans un

Aucunes économies prévues De 1% à 5%

département, les budgets doivent malgré tout être augmentés.

De 6% à 10%

Tandis qu’ailleurs ils se verront plus fortement diminués. »

De 11% à 15%

APPROCHE STRATÉGIQUE Autre élément-clé du débat: la dimension psychologique. « Quand l’on parle Cost Cutting ou Optimization, le grand public fait immédiatement l’association avec le licenciement, la ferme-

De 16% à 20% De 21% à 25% Plus de 26% Ne sait pas

ture de chaînes de production, le déplacement de la production vers des pays moins chers, etc. Alors que tel n’est pas nécessaire-

Source: Rethinking Cost Structure Survey EIU/KPMG International 2006

ment l’objectif poursuivi », note Mark Bienstman. Et c’est ici que l’on rejoint l’actualité. Il faut bien entendu distinguer le contexte concurrentiel dans lequel se trouve une entreprise. Et malheu-

rencontrées. « Ceci prouve qu’attaquer les dépenses de manière sys-

reusement, aujourd’hui, certaines organisations semblent accu-

tématique n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît. Pourquoi ce résultat?

ser le coup. Dans une telle situation, on peut difficilement leur

Parce que les stratégies mises en place ne sont pas assez solides. »

proposer une complète révision ou un programme dont le retour

Autre constat: augmenter les recettes paraît plus agréable. En-

sur investissement est estimé à trois ans.

tre la courbe des recettes et des dépenses, nombre de chefs

Les mesures à prendre seront d’un tout autre type par rapport

d’entreprise semblent se contenter de voir la première aug-

à une entreprise encore peu impactée par la crise et qui a le

menter plus vite que la seconde. Tant que la marge bénéficiaire

temps de s’y préparer. « En réalité, l’idéal consisterait à faire

existe, la situation ne semble pas les inquiéter outre mesure.

partie d’une troisième catégorie d’entreprise: celles qui arrivent

« Mais si, dans une telle approche, un joueur vient subitement

à anticiper en préparant l’avenir et en repensant leur modèle

bouleverser le marché, par exemple en jouant low-cost, les recet-

d’entreprise. Je pense, par exemple, à Ryanair qui a profité de la

tes vont fondre et l’entreprise n’aura pas le temps de rectifier le

première crise pétrolière pour complètement révolutionner le

tir. Immédiatement, la courbe des dépenses va dépasser celle des

business modèle des compagnies aériennes. Cela prouve qu’avec

recettes. Il faut bien entendu se concentrer sur les recettes. Mais

une approche stratégique, on peut vraiment se préparer au futur

pas de manière aveugle. Cette leçon ressort très bien de l’étude.

et même parfois changer les conditions concurrentielles sur son

Même dans une situation confortable, le passé ne constitue ja-

marché, qu’il soit en crise ou non. »

mais une garantie pour l’avenir ». Troisième observation intéressante de ce Rethinking Cost

FLOU ARTISTIQUE

Structure Survey: dans beaucoup d’entreprises, un certain

La première question de l’enquête concernait le jugement que

flou artistique semble planer sur le lieu de décision où sont

les entreprises portent sur leurs propres performances au niveau

traités les coûts. « Encore trop souvent, les contrôles concer-

de la maîtrise des coûts. Les résultats sont assez surprenants. En

nant les dépenses sont inefficaces ou inexistants: aucun res-

moyenne, les objectifs ne sont atteints que dans 60% des cas. Ce

ponsable n’est clairement désigné. Au fil des années, un certain

qui laisse sous-entendre que 40% « d’opportunités » ne sont pas

laxisme s’installe. Pour chaque dépense, il faut responsabiliser FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°24 - FÉVRIER 2009

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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS

Quand l’entreprise décide d’implémenter des idées pour réaliser des économies de coûts, en moyenne, proportion des économies prévues réellement rencontrées en pratique

14%

26%

8% 3% 7% 15% 14% 12,5%

Moins de 50% De 51% à 60%

4

Mark Bienstman: « Encore trop souvent, les contrôles concernant les dépenses sont inefficaces ou inexistants. Pour chaque dépense, il faut responsabiliser les personnes concernées et désigner un responsable qui devra se justifier, si nécessaire. »

De 61% à 70% De 71% à 80% De 81% à 90% De 91% à 100% Les objectifs initiaux sont toujours rencontrés ou dépassés

les personnes concernées et désigner un responsable qui devra

Ne sait pas

se justifier, si nécessaire ». Un CFO, en principe, voit toute l’info passer chez lui. Pour bien

Source: Rethinking Cost Structure Survey EIU/KPMG International 2006

connaître ses coûts et leurs responsables, il se dotera d’un système de reporting. Idéalement, ce système prendra également en compte les Costs Drivers. « Un élément parfois manquant dans les repor-

en sorte que tout le personnel soit conscient des enjeux?

ting qui, pourtant, se révèle d’une grande importance. Un coût élevé

« L’exemple doit venir du sommet. Le message, les actions

d’un service après-vente peut, par exemple, être lié à un défaut à la

doivent être répétés. Avec cohérence et consistance. »

fabrication. Il faut donc parfois posséder des données très fines pour

Pour réaliser des économies, il faut considérer toute la chaîne:

pouvoir remonter jusqu’à la source du problème… et des dépenses. Le

approvisionnement, supply chain, IT, taxes, Cash Management,

rôle d’un CFO est de bien comprendre la dynamique de ses coûts. Il

fonction RH, fonction finance, etc. Le CFO, seul, n’y arrivera

pourra alors travailler sur les causes réelles et améliorer la qualité. »

donc pas. « Il doit se mettre autour de la table, avec ses collègues, pour s’accorder sur les éléments clés qui concernent les ac-

MÉTHODE ABC

tivités de chacun. Ensuite, grâce aux statistiques disponibles, à

Parmi les méthodologies populaires, Mark Bienstman re-

lui de mettre tout cela dans des tableaux de bords synthétiques

tient l’Activity Based Costing (méthode ABC). Celle-ci per-

destinés au management. Le CFO doit jouer le rôle de pivot. »

met d’analyser, au travers des coûts consommés par les

A nouveau, la culture d’entreprise jouera un rôle important, pour

activités, la performance des processus transversaux et la

que les différentes parties puissent se parler ouvertement et se

contribution de chaque activité par objet de coûts (clients,

poser des questions, parfois difficiles, afin de trouver ensemble

produits, services). « Mais attention! Même doté des meil-

les meilleures solutions. « Il faut accorder du temps et des moyens

leurs outils, il convient de rester discipliné et structuré. Il

à cette démarche en responsabilisant quelqu’un ou une équipe

s’agit en réalité d’une culture qui doit s’implanter dans une

à la gestion de ces tâches. Gérer les coûts est un processus. Il faut

société. Par exemple comme chez Colruyt où toute l’entre-

clairement fixer les objectifs, les moyens et les deadlines. » Avec ce

prise, du patron aux ouvriers, pensent réduction des coûts,

même leitmotiv: un régime vous aide à perdre du poids pour un

avec comme finalité le consommateur/client. Le défi le plus

moment. Par contre, un changement de mode de vie vous per-

important reste le facteur humain. » Mais comment faire

mettra de vous sentir en bonne santé. Durablement…

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°24 - FÉVRIER 2009


FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Et si trop de chiffres tuaient les chiffres… Avec la crise que les entreprises affrontent actuellement, une gestion serrée incluant une composante d’optimisation des coûts est primordiale. Encore faut-il procéder de façon la plus intelligente et durable possible. Les entreprises ont-elles épuisé toutes les solutions? Si pas, comment éviter les dérives et les choix contre-productifs? Conseils pratiques.

P

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our tenter de répondre à ces questions essentielles, Finance Management a sollicité Bruno Verstraete, personnalité incontournable de la finance moderne qui pose un regard très criti-

que sur la situation économique que nous vivons. Diplômé de la Handelshogeschool d’Anvers, il a débuté sa carrière à la Banque Bruxelles Lambert (devenue ING), où il s’est spécialisé dans les relations avec les particuliers. En 1997, il rejoignait Merrill Lynch à Luxembourg pour travailler dans l’International Private Banking: il y a créé des solutions innovantes

« Dès qu’un sentiment de crainte s’infiltre au sein de la mentalité des employés, le management se voit confronté à un problème. »

pour la protection du patrimoine, avant de rejoindre Catey à Zürich, pour développer une politique de gestion globale des actifs. Dans le cadre de ses responsabilités, il y concevait no-

risque actuel: le cash sur le bilan des entreprises. « J’ai l’impres-

tamment des stratégies de couverture novatrices.

sion que les entreprises sont mal informées ou alors victimes

En 2003, Bruno Verstraete lance Nautilus Capital AG, société

d’une trop grande spéculation mais on doit se poser la question

indépendante de gestion de patrimoine, spécialisée dans

si ce cash est dû à des factures encore impayées ou au profit net

la gestion de fortune et la protection patrimoniale pour les

sur le bilan. Cette dernière hypothèse, bien meilleure, n’est pour-

particuliers et les cadres de sociétés cotées en bourse. Pour

tant pas assez souvent protégée. Notamment sur les devises. Si

réduire les coûts, Bruno Verstraete identifie plusieurs postes,

on a reçu des dollars, on doit par exemple les prémunir face à

le plus évident étant les ressources humaines. « Assez étran-

l’euro. » Attention donc au cash et au treasury management.

gement, je constate que cette vague de restructurations est en cours depuis la dernière récession de 2001. Je me demande

MENTALITÉS FIGÉES

donc si l’orange peut encore être pressée? Va-t-on trouver un

Concernant les investissements réalisés avec ce cash, le fonda-

autre système pour réduire les coûts sans influencer la qualité

teur de Nautilus souligne un manque d’information des entre-

des services livrés vers les clients externes? Car la charge de tra-

prises. « Ou alors, on leur a vendu des produits qui, avec la baisse

vail, elle, n’a pas diminué. »

généralisée des marchés, exercent vraiment un effet sur des ac-

Dès lors, que reste-t-il? Les matières premières, où une poli-

tifs risqués. On constate par exemple qu’une certaine banque a

tique d’achat centrée sur les meilleurs prix peut se révéler

vendu pas mal de Collaterised debt obligations (CDO, obligations

intéressante. « Les entreprises se rassemblent d’ailleurs de plus

adossées à des actifs) dits ‘cash management’ dont la valeur a

en plus pour obtenir des conditions plus intéressantes. » Autre

diminué de plus de 50%. Or, ces actifs se retrouvent aujourd’hui FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°24 - FÉVRIER 2009


FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER

« J’en veux pour preuve les discours individuels qui nient tout problème de santé alors que les discours globaux, eux, sont conscients de la gravité de la situation. Le 11 septembre a créé une sorte de psychose. Aucun ordinateur, aucun système n’avait prévu cet événement. On a donc pris des mesures derrière lesquelles se cacher car on n’osait plus prendre des risques. Le risque externe, invisible, existait bel et bien. »

CRÉATIVITÉ AVANT TOUT Depuis, une tendance à une trop grande visualisation des problèmes s’est développée. « Bombardés de chiffres, parfois à la demande de tiers comme les banques, les CFO sont déconnectés de la réalité du terrain. Ils se basent sur des rapports abstraits pour décider. Stop à l’excès d’Excel management! Autrefois, dans un comité d’acceptation de crédit, l’histoire et l’expérience de la société jouaient un rôle. Aujourd’hui, on se décide sur base du bilan et des chiffres. C’est absurde: on cherche à couper les coûts sans motiver les choix, en se cachant derrière des chiffres. » Si (presque) toutes les méthodes de cost-cutting ou déjà été utilisées, comment sortir de l’ornière. Pour Bruno Verstraete, le meilleur moyen reste peut-être la créativité. « Pourquoi la marque Apple est-elle en train de renaître? Parce qu’en se basant sur leur core business, ils ont innové en prenant des

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Bruno Verstraete: « Autrefois, dans un comité d’acceptation de crédit, l’histoire et l’expérience de la société jouaient un rôle. Aujourd’hui, on se décide sur base du bilan et des chiffres. C’est absurde: on cherche à couper les coûts sans motiver les choix, en se cachant derrière des chiffres. »

risques. Même si le développement d’un produit coûte de l’argent, sa qualité assurera le retour sur investissement. Et, à ce titre, l’Europe a une carte à jouer, notamment face à la Chine. Mais, pour cela, les atouts dont nous disposons doivent être incorporés au modèle de vente. » Senior Solution Advisor for the office of the CFO pour SAP Belgium-Luxembourg, Michel Haesendonckx estime lui aussi

dans l’entreprise. Il est donc urgent de bien visualiser les risques

que ‘trop de chiffres’ peut tuer l’efficacité des chiffres. Il faut

– sur les valeurs ou les investissements – contenus dans le cash

avant tout se concentrer sur les objectifs de la société et sur

de l’entreprise. C’est là que tout commence. » Ensuite, si une

les Key Performance Indicators qui y sont liés. « En général – je

prime d’assurance coûte de l’argent, il conseille de réaliser

ne parle donc pas d’une démarche spécifique de cost-cutting

l’effort. « Quand on achète une voiture, une assurance omnium

– la manière de construire l’environnement du reporting doit

s’impose d’elle-même. Et ce, toutes proportions gardées, malgré

être fortement liée aux objectifs stratégiques de la société. »

son coût plus élevé que celui d’une protection contre le dollar. Là

Idéalement, il faut se concentrer sur un nombre limité de

aussi, les mentalités doivent changer. »

bons KPI. En d’autres mots, les vrais baromètres de la santé de

En situation de crise, faut-il dès lors succomber au cost-cut-

la société, comme par exemple la profitabilité. « Ce qui nous

ting à tout va ou se comporter de manière plus mesurée?

ramène vers le cost-cutting ou, si cette démarche va trop loin, à

« Depuis 2001, nombre de solutions ont été passées en revue,

tout le moins vers un bon management des frais. Car quand on

estime Bruno Verstraete. Outsourcing et restructuration en

décide de diminuer les frais, encore faut-il savoir où opérer. Par

tête. Je ne crois pas qu’il reste une grande marge de manœuvre.

exemple, une économie en R&D peut, à court terme, se révéler

Avec ces mesures, je constate aussi que dès qu’un sentiment de

fructueuse. Mais elle peut aussi tuer une spécificité de votre

crainte s’infiltre au sein de la mentalité des employés, le ma-

core business à plus long terme. »

nagement se voit confronté à un grand problème. Et, parfois, des économies minimes pour réduire les coûts peuvent agir

4 TÂCHES POUR LE CFO

comme facteur déclencheur chez vos employés. Et récupérer

Outre l’amélioration de l’efficacité d’une organisation, Mi-

une confiance perdue prend des années. »

chel Haesendonckx souligne quatre responsabilités-clés qui

Dès lors, d’où peut venir le problème? Car, aujourd’hui, les CFO

incombent au CFO. Sa mission consiste à mener l’organisa-

peuvent visualiser la santé de leur société presque en temps

tion vers la bonne stratégie. Ou, en tout cas, à s’assurer que

réel. Pour Bruno Verstraete, la réponse est simple. S’entourer

la stratégie soit bien alignée par rapport aux activités mises

de plusieurs diagnostics sur l’état du marché est intéressant.

en place. Les bons KPI interviennent à ce stade. Il doit amé-

Mais il occulte le panorama sur l’économie dans sa globalité.

liorer l’efficacité générale, notamment en diminuant le coût

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financier. Le CFO s’assurera aussi du respect de toutes les

certaines tâches de la transaction logistique et de les incorpo-

règlementations et éviter les risques commerciaux et finan-

rer immédiatement au rapport ou à la comptabilité. Un gain

ciers qui peuvent porter préjudice à l’entreprise. Enfin, il veil-

considérable de temps… et donc d’argent. »

lera à optimiser le fonds de roulement. Un élément essentiel

La réflexion des financiers est néanmoins en train de se déve-

actuellement car tout le monde se concentre sur la balance

lopper. Outre l’ERP et l’optimisation du fonds de roulement, les

de cash pour assurer sa survie si la crise continue.

informations et les prévisions qui concernent les ressources en

« Concernant ces quatre responsabilités fondamentales pour

cash deviennent capitales. A ce titre, au niveau de la gestion

le CFO, différentes solutions ont été développées afin d’assu-

opérationnelle du cash management, la communication tech-

rer une réponse intégrée. Nos études ont montré que, par le

nique avec les banques prend toute son importance. « Certains

passé, le CFO ou le responsable financier avait tendance à se

outils existent déjà, conclut-il. Mais ils sont souvent fort locali-

concentrer sur l’opérationnel et pas suffisamment sur le straté-

sés, alors que la société se globalise. Dans une entreprise, il faut

gique. Des solutions ERP ou FI/CO, plus particulièrement desti-

donc développer une approche globale pour organiser ses cash

née à la finance, à la comptabilité financière ou managériale,

in- et outflow. Et, typiquement, en cas de mauvaise conjoncture,

au contrôle, etc., permettent depuis longtemps d’automatiser

ce genre d’opération est souvent négligé. C’est une erreur. »

COMMENT AB INBEV APPLIQUE LA STRICTE GESTION DES COÛTS Chez Anheuser-Busch InBev et ses filiales, dont InBev Belgique fait partie, la stricte gestion des coûts joue depuis toujours un rôle important dans la gestion globale de l’entreprise, basée sur une stratégie « Cost-Connect-Win » (CoûtConnexion-Réussite). Celle-ci vise à renforcer le focus sur les

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activités de base, à optimiser l’efficacité opérationnelle et, en même temps, à garder une structure de coûts la plus basse possible afin d’assurer le succès à long terme des activités, des marques et des employés. Dans la partie « Cost » (ou gestion des coûts), le principe du Zero-Based Budgeting (ZBB) constitue la première étape cruciale du processus « Cost-Connect-Win » et se positionne comme un pilier important. « ZBB nous permet de réaliser des économies à partir de notre base de coûts fixes/économies pouvant être utilisés pour se rapprocher des consommateurs et investir davantage dans nos marques et dans nos activités brassicoles et commerciales, qui forment notamment la partie ‘Connect’ de la stratégie », explique Koen Van Loock, Finance Director InBev Belgium. Ce principe se traduit par la suite dans le « Win » ou une plus-value à trois niveaux: pour le consommateur, qui accueille bien les nouveautés; pour les partenaires commerciaux d’InBev, car l’approche aide à dynamiser le marché de la bière; et enfin pour l’entreprise même. « Outre le principe ZBB, nous maîtrisons également les coûts par la stricte gestion des achats et grâce à notre programme Voyager Plant Optimization (VPO). Celui-ci apporte une efficacité supérieure à nos activités brassicoles et génère des économies de coûts, tout en améliorant simultanément la qualité de nos produits et la sé-

Koen Van Loock: « Le programme Voyager Plant Optimization apporte une efficacité supérieure et génère des économies de coûts, tout en améliorant simultanément la qualité des produits et la sécurité des opérations. »

curité de nos opérations. » InBev poursuit la stratégie « Cost-Connect-Win » depuis plu-

qu’avec le succès des récentes innovations comme la Jupiler

sieurs années. Son efficacité a été démontrée en Belgique avec

Blue (2006), la Leffe 9° (2006), la Hoegaarden Rosée (2007), la

une croissance de part de marché en 2007 et sur les neuf pre-

Hoegaarden Citron (2008) et la dernière-née: la Jupiler Tauro,

miers mois de 2008 (derniers chiffres officiels du groupe), ainsi

lancée en octobre dernier.

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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS TEXTE : FRANÇOIS JAUCOT (ACCENTURE)1

Améliorer la performance via une gestion rapide et durable des coûts La volatilité des marchés des capitaux et une économie globale chancelante poussent le management à prendre de nombreuses décisions et à relever de nouveaux défis où la gestion des coûts occupe une place importante. Dans ce contexte, Accenture souligne tout le bénéfice de renforcer les positions stratégiques des entreprises en pratiquant une Gestion Rapide et Durable des Coûts pour leurs activités.

8

C

omment faire pour atteindre un haut seuil de per-

constat rend la GRDC plus que jamais indispensable aux entre-

formance en ces temps de turbulences économi-

prises déterminées à réussir pendant et après ce ralentissement

ques? Cette question est aujourd’hui au premier

économique. Pour ce faire, Accenture préconise un premier dia-

plan dans l’esprit des dirigeants d’entreprises quel-

gnostic via une approche couvrant l’entièreté de la chaîne de va-

que soit le secteur d’activités car, malgré la situation, les actionnai-

leur. Ce diagnostic identifie les vecteurs de coûts afin d’optimi-

res continuent d’exiger du rendement. Une étude2 réalisée par Ac-

ser le rapport coût-valeur et de minimiser les impacts négatifs à

centure a montré que les entreprises ayant « sur-performé » dans

la croissance de l’entreprise.

leur secteur sur une durée de six ans suivant la récession de 1991

La GRDC procure à l’entreprise une visibilité sur ses coûts et leurs le-

ont des caractéristiques communes. Outre le maintien d’une struc-

viers et crée de la valeur en générant du cash qui peut ensuite être

ture de coûts optimale, elles sont aussi soucieuses de contrôler leur

utilisé, selon les priorités, au renforcement des postes existants ou

prix afin de créer de la valeur. De plus, elles ont été réalistes quant

à de nouvelles acquisitions. Le profil de risque d’investissement de

aux pressions subies et optimistes dans leur capacité à créer des

l’entreprise peut également s’améliorer en devenant plus attractif

opportunités dans un futur proche. Ces éléments les distinguent

pour les prêteurs et les actionnaires. Les mises en œuvre d’une im-

de manière durable sur plusieurs points: croissance des revenus,

plémentation de la GRDC dépendent de plusieurs facteurs: facilité

rentabilité, cash-flow et rémunération des actionnaires.

d’implémentation, potentiel d’amélioration en termes de marge

Elles ont donc cherché à renforcer leurs positions stratégiques

et de cash-flow, probabilité de succès. Ces facteurs doivent égale-

en pratiquant une Gestion Rapide et Durable des Coûts (GRDC)

ment avoir du sens d’un point de vue stratégique.

pour leurs activités. Ces leaders de l’industrie ont investi dans le renforcement des positions existantes et le gain des parts de

UN OBJECTIF DOUBLE

marché, souvent en sacrifiant un faible ROIC les premières an-

L’approche prônée par Accenture en matière de GRDC est de

nées au bénéfice d’un plus grand ROIC plus tard. Les stratégies

se concentrer sur deux types d’initiatives, menant d’une part à

incluaient les acquisitions, les incursions dans des nouveaux

un avantage opérationnel et d’autre part à un avantage struc-

marchés, la croissance organique sur des marchés adjacents,

turel. L’avantage opérationnel s’obtient grâce à l’identification

les désinvestissements dans certaines unités et la création de

de possibilités de gains immédiats et à la révision de tous les

nouvelles lignes de produits.

processus couvrant la chaîne de valeur de l’entreprise afin d’en

La stratégie des gagnants de 1990-1991 reste toujours vala-

optimiser leurs coûts de fonctionnement. L’avantage structu-

ble aujourd’hui! La réduction des coûts et la génération de

rel s’obtient grâce à une approche systématique et analytique

cash-flow restent la problématique centrale des dirigeants. Ce

qui améliore l’efficacité de la gestion des actifs les plus impor-

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°24 - FÉVRIER 2009


Par exemple sur la revue des frais de garantie (en moyenne à 12% des revenus) pour une grande société de biens de consommation. Une analyse approfondie a été conduite et des pistes d’amélioration ont été dégagées. Une réduction de 50% des frais de garantie a pu être réalisée sans diminution de la satisfaction clientèle. De même, Accenture a collaboré sur diverses initiatives de réduction des coûts au niveau de la chaîne d’approvisionnement pour un détaillant de l’industrie pharmaceutique et a identifié plusieurs lacunes dans la chaîne d’approvisionnement indirecte. Celles-ci ont entraîné une sous-optimisation du réseau de fournisseurs. Les résultats obtenus ont permis de générer une économie de plus de 60 millions de dollars en moins d’un an. Dans de nombreuses autres situations, Accenture a pu aider ses clients à atteindre des réductions de coûts indirects de plus de 10%.

CONSTRUIRE UN AVANTAGE STRUCTUREL L’avantage structurel repose sur quatre piliers: la structure du capital, la structure organisationnelle, la présence géographique et le portefeuille de business. Ces initiatives structurelles sont destinées à réduire le coût et la complexité du business model; à mener vers une croissance rentable à long terme; et à

François Jaucot: « L’approche se doit d’être duale: l’avantage opérationnel et l’avantage structurel sont mutuellement importants dans la construction de la valeur durable de l'entreprise et sont la base de l’amélioration de la performance via la Gestion Rapide et Durable des Coûts (GRDC). »

démontrer des attentes pluriannuelles au marché Pour obtenir un avantage structurel, les entreprises doivent dans une premier temps évaluer et rationaliser leur portefeuille d’actifs. Sur base de cette analyse, elles devront envisager de modifier la structure du business le cas échéant. Ces actions peuvent impliquer la restructuration financière en vue d’améliorer les ratios d’endet-

tants de l’entreprise tels que le capital, la propriété, les installa-

tement, la consolidation organisationnelle et la restructuration

tions et les équipements et les ressources humaines.

pour améliorer l’agilité, la reconfiguration physique des actifs

L’avantage opérationnel se focalise sur l’état actuel du business

sur base d’un approvisionnement global et la stratégie de locali-

tandis que l’avantage structurel analyse les facteurs internes et

sation des sites, et l’acquisition ou la cession d’entreprises pour

externes pouvant avoir de l’impact sur le business de l’entreprise

remodeler le portefeuille d’activités pour l’avenir.

et sur son mode de fonctionnement. Ces deux avantages sont

Ces initiatives stratégiques peuvent être plus difficiles à exécuter

inextricablement liés. Ensemble, ils génèrent du cash-flow ainsi

mais elles sont clé pour atteindre la haute performance. Accenture

que la crédibilité nécessaire à l’entreprise lui permettant faire ap-

a travaillé, par exemple, avec un fabricant d’équipement high-tech

pel aux investisseurs pour financer ses initiatives de croissance.

avec pour objectif une réduction des coûts immobiliers de 30%. Les

CONSTRUIRE L’AVANTAGE OPÉRATIONNEL

économies ont été menées par une stratégie de localisation des sites basée sur une utilisation d’espaces de bureaux flexibles à des-

Comment votre entreprise fonctionne-t-elle, comment pouvez-

tination d’une main-d’œuvre de plus en plus mobile et par l’utilisa-

vous tirer profit de vos capacités? Comment pouvez-vous réduire

tion de centres de services partagés situés dans des pays low-cost

les coûts rapidement sans mettre en danger votre capacité à

afin d’éliminer les doublons et les sites redondants.

poursuivre les opportunités de croissance? Comment pouvezvous améliorer l’effi cacité, les marges et le cash-fl ow tout en maintenant les mêmes niveaux de service à la clientèle? Une pre-

1

L’auteur, Partner Finance & Performance Management Belux

mière approche est centrée sur les processus clés de l’entreprise

peut être contacté au 02.226.71.11 ou via francois.jaucot@

est le moteur du succès pour se créer un avantage opérationnel.

accenture.com.

Les processus à analyser sont les processus Order-to-Cash, Procure-to-Pay et Record-to-Report. D’autres initiatives peuvent être la

2

Sur base d’un échantillon de 850 entreprises établies aux

Etats-Unis

rationalisation du portefeuille des produits, l’optimisation de la gestion, la rationalisation des ressources globales et de la localisation des sites, et l’optimisation des dépenses en marketing. GRDC n’est cependant pas une réduction unilatérale de coûts. Elle vise

Cette rubrique a pu être

en effet à réduire les coûts sans nuire à la solidité de l’entreprise.

réalisée grâce à

Accenture a contribué au succès d’une multitude de sociétés.

la collaboration de FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°24 - FÉVRIER 2009

9


FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Coûts immobiliers: économisez 20% en déménageant… ou pas 10

Dans un contexte où les sociétés pensent cost-cutting, réorganisation, voire réduction des effectifs, l’immobilier d’entreprise, générateur de coûts ou d’investissements, peut offrir un beau levier. Pour réduire leurs dépenses, les sociétés chercheront des pistes d’optimisation dans leur bâtiment et contrat existant ou examineront les nouvelles opportunités qui se présentent à elles. Dans les deux cas, les bénéfices à réaliser ne sont pas négligeables.

L

es dépenses liées au poste immobilier représen-

coûts opérationnels annuels. D’autres, par contre, vont opter

tent en général 10% des coûts opérationnels

pour une délocalisation car le prix de location, les charges et

d’une entreprise. Parfois davantage. Au cours

les taxes constituent des paramètres primordiaux.

des dernières années, les loyers ont été systé-

matiquement indexés dans le bail en cours. Les locataires ont

SHOULD I STAY OR SHOULD I GO?

ainsi vu leur loyer progresser de 3% par an en moyenne. Une

Soulignons que la différence globale de taxation (commu-

conjoncture débouchant sur un surcoût de plus de 5% comme

nale et régionale, précompte immobilier entre la Région

résultat de cette indexation. Notons que ce loyer indexé dans le

de Bruxelles-Capitale et en dehors de celle-ci) et des taux

bail en cours dépasse les valeurs du marché. Subissant toujours de fortes pressions économiques, le marché de la location offre dès lors souvent des conditions de location plus intéressantes que celles des baux en cours. Etant donné que ces baux contiennent une clause de résilia-

PAYEZ-VOUS VOS BÂTIMENTS TROP CHERS?

tion ou finissent un jour par arriver à terme, les organisations peuvent profiter de ces opportunités pour essayer de réaliser

Avec son « Real Estate Scan on WEB », AOS Studley

des économies. Deux possibilités s’offrent à elles: soit rester

propose à tout un chacun de réaliser gratuitement un

sur place et chercher des pistes d’optimisation dans leur bâ-

scan financier de ses installations. Sur base de don-

timent et contrat existant pour réduire les coûts, soit profiter

nées simples (loyer actuel, surface, nombre de postes

du levier provoqué par la pression économique sur le marché

de travail…), l’organisation peut se comparer sur le plan

de la location et examiner de nouvelles opportunités.

financier et spatial avec le marché bruxellois (Région de

Ainsi, certaines sociétés vont privilégier une optimisation

Bruxelles-Capitale et périphérie). L’outil permet d’esti-

de leur occupation actuelle par une renégociation de leur

mer rapidement le potentiel d’optimalisation qui, à son

contrat de bail (visant à ramener le prix de location à la va-

tour, permet de déduire si une analyse « Stay or Leave »

leur du marché actuel) ou une réduction des mètres carrés

plus approfondie fait du sens.

(en réorganisant l’espace par le biais d’aménagements alternatifs et/ou flexibles). Chaque méthode, voire une combinaison des deux, peut exercer une grande influence sur les

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°24 - FÉVRIER 2009

Pour accéder au scan: www.realestatecostreduction.com


de location peut aller jusqu’à 30 €/m²/an. Grâce à la forte diminution immédiate des coûts récurrents, le retour sur les investissements dû à une relocalisation – aménagement et déménagement – peut donc se révéler rapide. En Belgique, les baux de location type sont généralement établis pour une durée de neuf ans. Une possibilité de résiliation existe souvent après six ans et parfois même déjà après trois ans. Etant donné que le délai de préavis s’étend sur six mois et qu’il faut un certain temps pour trouver une nouvelle localisation et/ou (re)négocier les conditions de location, AOS Studley conseille généralement aux sociétés de se pencher sur la question une bonne année avant la résiliation du contrat de bail. « Mais avant d’entreprendre de telles démarches, toute entreprise devrait procéder à une analyse-scénario ‘Stay or Leave’ », précise Jeroen Govers, Director Real Estate Services Benelux. AOS Studley entame toujours ces études à partir d’une analyse détaillée des besoins du client. « Nous attachons une attention particulière aux objectifs stratégiques corporate, aux thèmes organisationnels, aux prévisions du futur, aux aspects liés à l’environnement de travail, aux exigences en infrastructures et aux critères importants lors de l’évaluation d’une localité: mobilité, accès et paramètres environnementaux. » Cette analyse détaillée permet de définir un programme des besoins, auquel

11

s’ajoutent cinq critères mesurés en parallèle. La localisation/situation, l’aspect financier (soit le coût immobilier d’occupation équivalent et annuel par poste de travail), la performance technique et spatiale du bâtiment et la date du déménagement. Ensuite, deux scenarii principaux sont soumis à ces cinq critères et au programme des besoins: l’optimalisation de la situation actuelle ou le déménagement vers une autre localisation. « Si l’entreprise opte pour le sédentarisme, ses besoins seront comparés à la situation existante. Il est parfaitement possible que l’immobilier actuel réponde suffisamment à ses besoins. » Dans

Jeroen Govers: « Toute entreprise devrait procéder à une analyse-scénario ‘Stay or Leave’. Le choix optimal s’opèrera sur base d’une comparaison financière globale, mais aussi d’autres paramètres tels que l’image ou la mobilité. »

le cas contraire, sur base des besoins, AOS Studley se charge d’établir le potentiel d’optimalisation et le budget nécessaire à

ou la mobilité. « Mais quelle que soit la nature de ce choix, l’essen-

une telle démarche (ex. renégociation des contrats de location,

tiel sera de réduire les coûts. Nous estimons que, dans un scénario

restructuration financière des bâtiments en possession).

‘Stay’, grâce à une renégociation du loyer et une optimisation de

CHOIX FINANCIER GLOBAL

l’espace, les sociétés peuvent faire baisser la note de plus de 22%. Et en déménageant vers un bâtiment à loyer plus modéré ou en

Dans l’établissement d’un scénario « Stay », les possibilités

dehors de la Région de Bruxelles-Capitale, tout en continuant à

de réponses aux besoins du site actuel sont mises en avant,

optimiser l’environnement de travail, les sociétés pourront encore

en compagnie des raisons financières, administratives et so-

réduire leurs coûts récurrents de 20% additionnels. »

ciales. Pour le scénario « Leave », on analysera les raisons suivantes: localisation et accessibilité, image, finances, espace disponible, solutions techniques, centralisation, implémen-

CONSEIL

tation d’un nouvel environnement de travail, etc. Plusieurs pistes sont alors imaginables (toujours en accord avec les

Les dépenses liées au poste immobilier représentent gé-

besoins prédéfinis et les conditions du marché immobilier),

néralement 10% des coûts opérationnels d’une société. Or,

comme par exemple la sélection d’un bâtiment existant que

grâce à une renégociation du loyer et une optimisation de

l’on opposera au développement d’un nouveau bâtiment.

l’espace, les sociétés peuvent faire baisser la note de plus

En définitive, le choix optimal s’opèrera donc sur base d’une com-

de 22%. Et en combinant ces efforts à un déménagement,

paraison financière globale (investissements, coûts récurrents,

on peut y ajouter une réduction des coûts récurrents de

valeur nette actuelle des opérations diverses et degré d’occupa-

20% additionnels.

tion par poste de travail) et d’autres paramètres tels que l’image FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°24 - FÉVRIER 2009


FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Le cost-cutting est une démarche négative et néfaste 12

Existe-t-il une alternative aux démarches de « cost-cutting » dans le contexte de la crise que les entreprises doivent affronter actuellement? Pour Jean-Luc Tichoux, associé et responsable du bureau de Bruxelles & Wallonie chez Handson & Partners, une politique de réduction des coûts constitue une démarche négative et aux nombreuses conséquences néfastes. Privilégier une action positive, basée sur le changement et la refonte de l’organisation et des structures des entreprises, se révèle préférable.

P

our les organisations affectées par une conjonc-

en développement, les sociétés doivent repenser leurs structures

ture difficile, le premier réflexe – et danger – ré-

organisationnelles et de fonctionnement. Elles doivent assurer

side dans la tendance à adopter une politique

l’adéquation des coûts et des revenus, adopter une politique de

de réduction des coûts en fonction d’objectifs à

‘variabilisation’ des coûts. Celle-ci constitue une assurance de

court terme. Cette démarche vise à assurer un certain niveau

pouvoir réduire rapidement ses dépenses durant les moments dif-

de profit sans mesurer les impacts sur le développement réel de

ficiles et, par conséquent, d’assurer la pérennité de l’entreprise. »

l’entreprise à long terme. Elle se caractérise dans la plupart des

D’autre part, elle évite à l’entreprise de mobiliser ses ressources

cas par une réduction dramatique et tous azimuts des coûts,

financières pour des activités annexes à son métier réel.

sans réelle réflexion. Elle entraîne également une morosité importante et génère une spirale négative source d’une démotiva-

PAS DE DISPERSION

tion importante des acteurs.

L’entreprise doit également se concentrer et rester propriétaire de son

Pourtant, en période de crise, les investissements en R&D ainsi

activité de base qui constitue à elle seule sa valeur. Toutes les autres

qu’une stratégique centrée sur l’innovation et l’international se

fonctions, appelées communément « de support » (RH, IT, Finance,

révèlent indispensables pour assurer le maintien et la croissance

Marketing) ne constituent pas des éléments de valeur ajoutée. Au

des entreprises. Dès lors, comment maintenir un niveau signifi-

contraire, elles peuvent se révéler sources de dispersions d’énergie et

catif de développement tout en assurant la survie de l’entreprise

de moyens. « Si une entreprise décide d’acheter et de financer la flotte

en période de plus faible activité? Dans ce cas de figure, Jean-Luc

des voitures de fonctions au lieu d’avoir recours à la location long terme

Tichoux, associé et responsable du bureau de Bruxelles & Wallo-

ou au leasing financier, elle mobilisera une partie importante des ses

nie chez Handson & Partners, souligne les difficultés, obstacles et

ressources financières sans créer une valeur ajoutée à l’entreprise. Pire

pièges auxquels les entreprises doivent actuellement faire face.

encore: elle se privera de capitaux pour l’exercice de son métier pro-

« Aujourd’hui, la véritable problématique de la majorité des en-

pre. » Le chef d’entreprise suivant une telle politique de propriété fera

treprises réside dans leur trésorerie et non dans le profit, qui reste

prévaloir l’argument « on gère mieux soi-même », « c’est moins cher

une mesure plus abstraite de la santé de l’entreprise, explique-t-il.

», « on maîtrise mieux quand ça nous appartient », etc. Mais la vraie

En plus de l’importance du rôle de soutien apporté par les institu-

préoccupation et priorité du chef d’entreprise réside-t-elle là?

tions bancaires aux entreprises et de l’importance du rôle de l’état

Dans le contexte actuel et dans un monde en constante évo-

dans le règlement rapide de ces dettes vis à vis des entreprises

lution et modification, Jean-Luc Tichoux conseille d’oser aban-

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°24 - FÉVRIER 2009


donner la logique de propriété de l’ensemble des organes de supports au fonctionnement de l’entreprise et d’adopter une logique de location, d’infogérance de ces fonctions. Ceci afin d’apporter à l’entreprise une flexibilité qui facilitera son pilotage et accéléra sa capacité au changement en cas de profonde mutation de l’environnement. Une question importante subsiste toutefois: comment ce raisonnement peut-il s’appliquer à des fonctions de support essentiellement remplies par des personnes? « Il faut modifier les vieilles habitudes en les considérant comme un capital social. Doit-on être propriétaire de ce capital qui constitue une charge fixe considérable et, par le biais du passif social, un engagement de l’entreprise sans y apporter un élément de différentiation pour le métier de l’entreprise? » En tant qu’ex-directeur financier, Jean-Luc Tichoux propose également quelques techniques et outils. Notamment l’externalisation de ces services de support qui restent des services élémentaires à l’entreprise, comparés au core business. « Il s’agit d’une technique moderne et positive de variabilisation des coûts mais aussi de l’amélioration de la productivité de ses services et une assurance de qualité. N’oublions pas que, pour le prestataire de services, la fonction de support est devenue un métier et une priorité. Dès lors, si le prestataire se montre digne de confiance, la qualité et la continuité des services sera assurée ». Bien entendu, il faut apprendre à gérer son prestataire, en créant un partenariat autour d’un climat d’intimité et de confiance. Il faut mettre en place des indicateurs de qualité

Jean-Luc Tichoux: « Aujourd’hui, les sociétés doivent repenser leurs structures organisationnelles et de fonctionnement. Elles doivent assurer l’adéquation des coûts et des revenus, adopter une politique de ‘variabilisation’ des coûts. »

qui objectiveront la relation et qui constitueront un élément de pression sur le prestataire. « C’est une forme évoluée de déléga-

les processus de contrôle. « Au sein de notre société, nous es-

tion de fonction, qui n’est pas synonyme de perte ou d’absence de

sayons de jouer un rôle comparable au médecin d’entreprise qui

contrôle. Cette délégation permettra à l’entreprise un recentrage

informe sur l’état de santé. Nous devons développer cette culture

des ces efforts sur sa propre activité. »

et cet état d’esprit auprès de nos professionnels internes. A ce

DÉLÉGATION DU SERVICE FINANCIER

titre, la gestion de la communication entre le prestataire et le client reste primordiale. Elle est généralement garantie par le

Quant aux services qui pourraient faire l’objet d’une telle ré-

directeur financier qui assure également la coordination et un

flexion ou démarche, Jean-Luc Tichoux pointe les services de

rôle de relais au sein de l’organe de direction. Dans ce contexte,

support à son propre métier. Par exemple, l’informatique, le

nous constatons que le rôle directeur financier évolue. Sur base

marketing et la communication, le service des ressources hu-

des informations transmises par le prestataire, il peut se concen-

maines et le service financier (plus précisément les services

trer sur son premier rôle, à savoir la gestion de l’entreprise sur

opérationnels comptables, administratifs et de contrôle). Sur ce

base d’indicateurs et de rapports financiers. Il ne doit plus régler

dernier point, Jean-Luc Tichoux tient à se montrer rassurant face

les problèmes techniques et humains de la gestion administra-

à la peur d’une éventuelle perte de contrôle d’éléments clés.

tive et comptable de l’entreprise. »

« Sur base de notre expérience et de l’approche de l’externalisation des services comptables et de contrôle de gestion de notre société, il n’y a absolument pas de perte de contrôle de la situa-

Handson & Partners est une société spécialisée dans les presta-

tion financière. Car, si on analyse objectivement les facteurs de

tions de services financiers couvrant les domaines comptables,

risques, on s’aperçoit très vite qu’ils peuvent être contrôlés. »

contrôle de gestion, contrôle interne et la gestion des processus

Prenons par exemple la peur de la perte de la continuité de

administratifs. Anciennement, Handson & Partners était un

l’information. Dans le domaine de la finance, on constate un

département d’une des plus importantes sociétés de conseil

important taux de rotation interne du personnel ne dépas-

et d’audit. Après le rachat et la reprise de ses activités par ses

sant guère les trois à cinq ans. La fidélité des employés à l’en-

propres managers et jeunes entrepreneurs belges, Handson &

treprise n’existe plus. Or, en tant que « services providers »,

Partners a développé ses activités sur l’ensemble du territoire.

ces techniques de maintien de la pérennité de l’information

Elle peut compter sur une équipe de plus de 60 professionnels.

forment une composante importante de leur activité.

Les Services de Handson & Partners s’adressent aux sociétés de

Handson & Partners prend néanmoins bien d’autres aspects

toutes tailles. (de 2 à plus de 1.000 personnes).

en compte, tels que les flux administratifs des documents et

13


FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Economisez via votre Car Policy Dans la gestion d’un parc automobile, une stratégie de fleet management mûrement réfléchie et correctement appliquée peut faire économiser en moyenne € 900 par an et par véhicule aux entreprises européennes. Ou comment réduire les coûts liés aux voitures de société sans leur faire perdre leur attrait.

14

P

our le Belge qui a une brique dans le ventre mais

à l’exception du carburant et du taux d’intérêt, étaient fisca-

aussi un volant entre les mains, la voiture de so-

lement déductibles à hauteur de 75%, aujourd’hui, la déduc-

ciété constitue l’un des leviers les plus en vue

tion des coûts se situe dans une fourchette allant de 90% à

lorsque l’on parle d’attraction ou de rétention

60% (voir tableau), selon les émissions de CO2. Face à cette

des talents. Si, dans les entreprises, le fleet management s’est

nouvelle politique de déduction fiscale, les émissions maxi-

parfois développé sans vision stratégique ou gestion drasti-

males tolérées par les car-policies sont désormais générale-

que des coûts, cette approche appartient désormais au passé.

ment fixées à 175g/km pour les véhicules diesels et 190g/km

Face, entre autres, à la flambée des prix des carburants et à

pour les véhicules roulant à l’essence.

la taxation directement liée aux émissions de CO2, la donne a bien changé. Les entreprises n’ont pas tardé à réagir en re-

PLUS VERT, PLUS ÉCONOMIQUE

définissant leur Car Policy: en agissant sur certains postes, les

Pratiquement, pour les entreprises où le choix d’un véhi-

économies peuvent se révéler substantielles.

cule de société était très large, les monovolumes et les SUV,

Dans une enquête concernant les politiques en matière de

jusqu’ici véritables blockbusters des flottes, sont rapidement

voitures de société, réalisée auprès de 50 entreprises, 25.000

tombés dans les deux catégories les moins avantageuses. Et,

employés et 7.300 voitures, Mercer souligne les diverses ini-

aujourd’hui, la tendance des Ca Policies s’oriente plutôt vers la

tiatives « cost-cutting » adoptées. Les budgets prévus pour les

réduction de ce grand choix à quelques modèles par catégorie.

voitures de société sont désormais basés sur le « coût total »,

La sélection d’un véhicule plus « vert » et moins gourmand à la

en incluant la cotisation de CO2, afin de motiver les employés

pompe est également importante pour le poste « carburant »,

à choisir des voitures avec une émission de CO2 moins élevée.

une autre ligne sensible dans le budget total. Liée à des forma-

En effet, rappelons que si, auparavant, les frais automobiles,

tions de conduite dites « eco-driving », qui peuvent faire épargner jusqu’à 10% sur la consommation grâce à un meilleur pilotage, les économies peuvent très vite « chiffrer ».

Véhicule de société diesel

Véhicule de société essence

Déduction fiscale

Ces formations agissent également sur un second aspect

Moins de 105g de CO2

Moins de 120g de CO2

0,9

non négligeable d’une gestion cohérente et complète des

De 105g à 115g de CO2

De 120g à 130g de CO2

0,8

coûts liés à la voiture de société: la sensibilisation et la res-

De 116g à 145g de CO2

De 131g à 160g de CO2

0,75

De 146g à 175g de CO2

De 161g à 190g de CO2

0,7

Plus de 175g de CO2

Plus de 190g de CO2

0,6

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°24 - FÉVRIER 2009

ponsabilisation du conducteur. En les amenant à contribuer aux coûts en cas d’accident pour lesquels ils sont en tort; en leur facturant les dégâts en cas de négligence dans l’entretien de leur voiture; en leur enseignant comment conduire


enquêtes ont été menées depuis le début de l’année et 700 clients, sélectionnés dans neuf pays européens dont la Belgique, ont été interrogés sur la stratégie qu’ils adoptent pour leur flotte en leasing. Avec plus de 170.000 voitures réparties dans les parcs automobiles ayant fait l’objet de l’enquête, le montant total que les entreprises européennes pourraient économiser annuellement s’élève à plus de € 150 millions. L’étude « Car Policy » confirme donc, chiffres à l’appui, l’intérêt financier des initiatives soulignées par Mercer. « Si l’on compte tous les frais – taxes, carburant, leasing, etc. –, une flotte de 100 véhicules coûte, chaque année, un million d’euros à l’entreprise, explique Alexandre Barbereau, Key Solutions Leader Europe pour GE Capital Solutions. Il y a donc matière à opérer des économies: de 5% à 15%, selon le niveau de maturité de la réflexion déjà entreprise ou non au sein de la société. Quatre postes principaux se dégagent. » Premièrement: optimiser le contrat et les conditions de leasing, en allongeant par exemple les durées suite à l’analyse de l’utilisation réelle des véhicules. « Sur base de nos statistiques, l’optimisation des aspects contractuels permet d’économiser, en moyenne, € 20 par mois par auto. »

DOWNSIZING Deuxièmement: le choix des voitures. D’un point de vue « coût total de possession », on doit établir et vérifier que les véhicules mis à disposition des employés sont toujours les plus intéressants sur le marché. Une épargne de € 17 de

Alexandre Barbereau: « Une flotte de 100 véhicules coûte, chaque année, un million d’euros à l’entreprise. Il y a donc matière à opérer des économies: de 5% à 15%, selon le niveau de maturité de la réflexion déjà entreprise ou non au sein de la société. »

plus. Troisième axe: les conditions d’obtention des véhicules. Dans la Car Policy, réduire l’offre de véhicules à trois constructeurs, par exemple, permettra de conserver une palette intéressante pour les collaborateurs tout en plaçant l’entreprise en position idéale pour négocier des conditions avantageuses supplémentaires auprès des marques et des concessionnai-

de manière plus économique, écologique et sécurisée, etc.;

res, grâce à un plus gros effet de volume. Une nouvelle écono-

on estime les gains sur les coûts d’exploitation (pneus, freins,

mie de € 15 par véhicule par mois. Enfin, quatrième poste: se

etc.) du véhicule à 10%. Au strict minimum.

doter de Car Policies soucieuses des émissions de CO2.

Ces mesures peuvent également être couplées à d’autres ini-

« Outre le volet taxation purement lié aux émissions de CO2, des

tiatives, comme le passage d’une « politique en matière de

économies significatives sont directement générées par la baisse

voitures de société » à une « politique en matière de mobi-

de consommation de carburant. Donc, par l’utilisation de véhi-

lité ». Une minorité croissante de sociétés propose, en effet,

cules aux faibles émissions de CO2. Encore € 18. De nombreuses

à la fois la voiture de société et l’emploi des transports en

entreprises ne connaissent pas précisément les différents coûts

commun, parfois avec parking inclus ou diverses initiatives

induits par un parc automobile. Souvent, le fleet management

pour favoriser l’utilisation des transports en commun. De

se révèle être une tâche annexe au sein d’une fonction beaucoup

même, 85% des répondants (comparé à 70% en 2006-2007)

plus vaste. Cela demande trop de temps de poursuivre une politi-

ont avoué avoir signé un contrat spécial avec un fournisseur,

que d’efficacité pour un parc automobile en leasing. »

afin d’augmenter leurs remises.

Un « downsizing » de la flotte de véhicule de société ne doit

€ 1 MILLION PAR AN POUR 100 VÉHICULES

en tout cas pas effrayer les dirigeants d’entreprise. Leurs employés ne vont pas s’enfuir chez un concurrent qui, peu

On le voit, dans la gestion d’un parc automobile, une stratégie

soucieux de son portefeuille et de la planète, continuerait à

de fleet management mûrement réfléchie et correctement

proposer des véhicules « tape à l’œil ». Premièrement, cette

appliquée peut faire économiser de l’argent. En moyenne €

politique n’est vraisemblablement pas tenable à long terme.

900 par an et par véhicule pour les entreprises européennes,

Ensuite, le départ d’un tel « mercenaire » constitue-t-il réelle-

d’après la nouvelle étude « Car Policy » sur les politiques en

ment une perte? Enfin, à prix d’achat (et non d’exploitation)

matière de voitures, commanditée par GE Capital Solutions.

équivalent, un véhicule plus « petit » bénéficiera d’un équipe-

Sous la direction de l’équipe Key Solutions de GE, plus de 1.500

ment plus complet. Un détail à ne pas négliger… FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°24 - FÉVRIER 2009

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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Economisez avec énergie La flambée des prix des énergies a poussé nombre d’entreprises à surveiller de très près les consommations liées à différents postes, comme le chauffage ou l’électricité. Les économies à réaliser sont en effet considérables mais, pour y parvenir, encore faut-il gagner l’adhésion du personnel. Témoignage au CHU Brugmann.

A 16

u début de l’année 2006, le CHU Brugmann a

Mais pourquoi cette campagne n’a-t-elle pas fonctionné? Très

souhaité s’engager dans le plan PLAGE (Plan

certainement à cause de sa trop forte connotation « direction ».

local d’actions pour la gestion énergétique),

La communication était essentiellement positionnée sur une

subsidié par Bruxelles Environnement. Ce plan

volonté de réduire les coûts, notamment à travers des visuels

devait permettre à l’hôpital de mieux connaître et de mieux suivre

intégrés au magazine d’entreprise. « Afin de mieux sensibiliser les

ses consommations énergétiques, d’organiser une gestion interne

3.000 employés du CHU, notre nouvel objectif fut de nous recen-

des consommations, d’identifier le potentiel d’économie d’énergie,

trer sur une campagne de communication bilingue français/néer-

d’intégrer l’efficacité énergétique dans le choix d’investissement et

landais pour l’utilisation responsable de l’énergie. » Pendant un an,

de sensibiliser ses occupants. « Il y a quelques années, nous avions

l’objectif consistait à créer une adhésion au projet, à impliquer

déjà mené une campagne sur le thème de l’eau, un bien précieux,

les 3.000 employés et à initier des actions et des changements

consommé en grande quantité dans un hôpital, confie Jean-Henri

de comportements. Par ailleurs, si les employés constataient une

Rouard, responsable des travaux dans le service techniques spé-

source de gaspillage – comme une fenêtre ouverte au-dessus

ciales et bâtiments du CHU. Mais, faute de résultats encourageants,

d’un chauffage qui fonctionne –, ils étaient encouragés à faire

nous n’avions pu la mener à terme. Soucieux de ne pas répéter une

remonter l’information pour que le service « techniques spéciales

telle erreur dans le cadre du programme PLAGE, le CHU s’est adressé

et bâtiments » puisse prendre des mesures concrètes. « Quant

à des spécialistes du MarCom et de la gestion énergétique. »

aux employés du service logistique – service d’entretien ou tech-

CINQ TECHNIQUES POUR UNE CAMPAGNE DE COMMUNICATION ÉNERGIE EFFICACE * Ne parlez par « technique ou budget »: évitez de croire

* Jouez avec ceux qui ont envie de jouer: identifiez rapide-

que communiquer seulement sur les investissements tech-

ment les employés motivés (investissements personnels,

niques « énergie » et/ou imposer de nouvelles procédures

faiseurs d’opinion dans l’entreprise…) et agissez dès le pre-

va tout solutionner. Il ne faut pas motiver la campagne de

mier mois avec une action simple et mesurable.

communication par « la réduction des coûts » mais par des

* Soyez un manager d’idées et pas un gendarme: orchestrez

valeurs engageantes et des objectifs concrets. Seule une

la campagne MarCom énergie autour de 6 à 12 thèmes et

proportion minoritaire des employés agit déjà au quotidien

adaptez votre communication en fonction des contraintes

(3% à 5%). Le reste en parle (5%), attend (85%) ou agit contre

et spécificités des départements de l’entreprise. Intéres-

l���action énergie (5%).

sez vous réellement à eux et à leur environnement. Vous

* Ne pas s’opposer aux opposants: toujours construire la

n’aurez rien à imposer, ils apporteront des idées et agiront

campagne avec les employés « citoyens ». On ne tente pas

pour vous, jour après jour.

de contrer les contestataires, les employés « citoyens » le

* N’ayez pas peur d’aller à la rencontre des gens: mesurez

feront pour vous au fur et à mesure de leur engagement

votre campagne mois après mois et appliquez les métho-

dans le projet.

des de « soumission librement consentie ».

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°24 - FÉVRIER 2009


Jean-Henri Rouard: « Entre août 2006 et août 2008, la consommation d’électricité, elle, a diminué de 3%. Soit 415Mwh. Au prix moyen de l’électricité de 0,16 euro/kWh, pour cet unique poste, cela fait un total de 66.400 euros épargnés par an. »

Olivier Mathelot: « Nous avons réalisé une enquête d’évaluation qui a démontré que 73% des personnes ont changé au moins une habitude pour devenir ‘énergie-responsable’. »

Ariane Cathelyns: « Il fallait initier les employés aux gestes économiseurs d’énergie, tant au CHU que chez eux, afin de créer une dynamique participative. »

nique, brancardiers, etc. –, nous leur avons demandé de signaler

Pour ce dernier point, les chiffres parlent d’eux-mêmes.

toutes ampoules, fenêtres, etc., endommagées ou hors d’usage. »

« Nous avons réalisé une enquête d’évaluation qui a démontré que 73% des personnes ont changé au moins une habitude

ROI INTÉRESSANT

pour devenir ‘énergie-responsable’, souligne Olivier Mathelot,

L’impulsion apportée par Europa Idealab/Eco-Idealab a, dans un

European MarCom Specialist et Managing Director d’Euro-

premier temps, informé le personnel des enjeux, des actions et des

pa Idealab/Eco-Idealab. De plus, la campagne a été gratifiée

moyens permettant de mieux utiliser l’énergie. « Second impératif:

d’un indice moyen d’intérêt de 4,4 » (0 = pas d’intérêt, 5 = très

initier les employés aux gestes économiseurs d’énergie, tant au CHU

intéressant). Durant cette seconde phase de sensibilisation,

que chez eux, afin de créer une dynamique participative, explique

les chiffres de la consommation d’eau et de chauffage ne

Ariane Cathelyns, MarCom Specialist. Engager le changement des

montrent pas de diminutions notables. « Mais l’hôpital était

comportements sans oublier de communiquer à propos des actions

en travaux et nous avons consommé une grande quantité d’eau

et des résultats concrets constituait le cœur de notre mission. » Pour

et de fuel pour ce projet, reprend Jean-Henri Rouard. Cepen-

rencontrer cet objectif ambitieux, plusieurs moyens ont été utilisés:

dant, la facture n’a pas augmenté non plus. Ce qui est bon signe,

conception et mise en œuvre d’un buzz marketing dans les lavabos

d’autant plus qu’entre août 2006 et août 2008, la consomma-

de l’hôpital, conception et production de 12 newsletters mensuelles

tion d’électricité, elle, a diminué de 3%. Soit 415Mwh. Au prix

bilingues, création d’un mail reminder, distribution de la newsletter

moyen de l’électricité de 0,16 euro/kWh, pour cet unique poste,

et animation lors de la remise des chèques repas, organisation d’un

cela fait un total de 66.400 euros épargnés par an. Le ROI est

concours « An inconvenient truth », mise en place d’un réseau de

d’autant plus intéressant que la campagne était presque finan-

personnes-relais, actions ciblées et adaptées service par service,

cée à 100% grâce au subside de Bruxelles Environnement et à

évaluation et mesurabilité de la campagne MarCom.

l’espace marketing qu’elle génère. »

CINQ POSTES D'ÉCONOMIES INCONTOURNABLES * Ordinateurs, imprimantes et photocopieuses: tout éteindre

Une économie de 30 minutes quotidiennes évitera de rejeter

chaque soir! Un ordinateur resté allumé la nuit (14h) consom-

15 tonnes de CO2, soit l’équivalant de 2,5 voitures familiales

mera 1,4 kWh. Avec une imprimante, cela fait entre 100 kWh et

utilisées tous les jours durant 1 an. Si l’éclairage du bureau

200 kWh par an. Pour l’exemple de Brugmann, avec 1.800 ordi-

reste allumé toute la nuit, le coût sera de € 0,30, soit +/- € 100

nateurs, si tout le monde agit de la sorte, +/- € 70.000 seront

par an et par bureau.

économisés par an.

* Eau: utilisez le bon bouton d’une chasse d’eau et ne laissez pas

* Chauffage/climatisation: diminuer la température d’1°C fera

couler l’eau en vous lavant les mains. Un robinet qui fuit goutte

baisser votre facture de 7%. Pour les portes et fenêtres, utilisez

à goutte gaspille 4 l/h, soit 35 m³/an (€ 52,50). Pour un WC, les

les stores intelligemment et préférez une aération importante

pertes montent à 25 l/h, soit 219 m³/an (€ 328,50).

mais de courte durée. Pour le chauffage, utilisez les vannes ther-

* Consommables: n’imprimez qu’en cas de réelle nécessité, et

mostatiques à bon escient (position 3 = +/- 20°C), fermez portes

si possible en recto/verso. Un employé averti « consomme »

et fenêtres en quittant le bureau.

en moyenne 2.500 feuilles par an (€ 4,95). Certains « cas extrê-

* Eclairage/électricité: préférez l’éclairage naturel, laissez entrer

mes » utilisent jusqu’à 62.000 feuilles (€ 12,30)… De quoi recou-

la lumière et éteignez toujours la lumière en quittant une pièce!

vrir plus d’un demi-terrain de football.

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°24 - FÉVRIER 2009

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