__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

julij 2016

številka 35

Medeja Lončar:

Karte se bodo delile na novo Poker s sodelavci dela podjetje agilnejše Zaton brezobraznih organizacij


Berite, povsod.           Digitalni dostop do vsebin               kjerkoli in kadarkoli.

N a r o Ä? N i k i d i g i ta l N e g a pa k e ta d e l o , k i s o N a r o Ä? e N i m e s e c d N i a l i v e Ä? , i m a j o v s v o j pa k e t v k l j u Ä? e N o t u d i a p l i k a c i j o d e l o e k s p r e s . 578153-4029778 1 578153-4029778 1

27.8.2014 27.8.2014 12:00:39 12:00:39

Delo d.o.o., Dunajska 5, 1509 Ljubljana

                        

      

     

       

     

           


· · · · · ·


KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

julij 2016 • številka 35

UVODNIK 7 Sta

VODENJE 18 Motivirajte

obe roki naši?

ne skupine

VODENJE 10 Karte

se bodo delile na novo

Pogovor z Medejo Lončar, direktorico Siemensa in vodjo delovne skupine za digitalizacijo pri Združenju Manager.

posameznika,

Raziskava je pokazala, da je pohvala posamezniku enako pomembna kot denarna nagrada. UČINKOVITOST 22 Zaton

brezobraznih organizacij

Ključni obrazi organizacije nam v družbenih medijih dvigujejo prepoznavnost. VODENJE 24 V poslu

SAMIT 100 28 Samit100:

Evropa kaže interes za JV regijo

Peto srečanje poslovnih voditeljev jugovzhodne Evrope. MQ ZGODBA 30 Lectovo

srce je v modi

Ko rokodelska obrt postane sodoben posel.

ni treba biti genij

Pogovor z Matejem Košmrljem, izvršnim direktorjem podjetja NiceLabel.

DIGITALIZACIJA 14 Poker

s sodelavci dela podjetje agilnejše

Agilni pristopi lahko poskrbijo za start-upovski duh v podjetjih.

DIGITALIZACIJA 33 Tehnologija

je motor, ljudje pa srce sprememb

Digitalizacija marketinga zahteva sodelovanje v sistemih.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.


Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 26.

KONKURENČNOST 36 Pet megatrendov,

ki spreminjajo svet

VODENJE 46 Nevarnosti

iščemo vsakih pet sekund

Staranje prebivalstva, zdravje in dobro počutje, boj za talente, novi mediji in inovativni modeli. REPORTAŽA 38 Kdaj

bodo avti imeli prostor za žensko torbico?

Reportaža s 15. mednarodne konference Odličnost managerk.

Spremembe prinašajo negotovost, nemir in strah. Kako ostati mirni? 48

M FILOZOFIJA 50 Če bomo

dolgo plesali, se bo ´ulilo´

šola izvoza: Naredite domačo nalogo! Nasveti kako osvojiti globalna tržišča.

Pred kibernetskim kriminalom ni varen nihče. Kako se zaščititi?

Reportaža z majskega plesa Združenja Manager.

Ugotovitve raziskave Zlata nit o srednjem managementu.

INSAJDER 53 Hitra

kriminalci napadajo srednja podjetja

obletnica Managerskega plesa

Vodenje z zgledom: okrepite ga!

Matjaž Gruden o begunski krizi in njenih posledicah.

DIGITALIZACIJA 42 Kibernetski

REPORTAŽA 56 Pravljična

INSAJDER 62 Managerji

podpirajo predlog davčnih sprememb Izjave članov v medijih.

ČETVORKA 68 Spoznajte

štiri člane

OSEBNO 70 Mentorstvo:

odnos, ki vas oplemeniti

Kolumna Sonje Klopčič o vodenju in mentorstvu.

Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Anisa Faganelj, Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Petra Svetina, Sonja Šmuc • Oglasno trženje: Maja Mandoska, Petra Svetina • Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Urban Štebljaj, Svetlobne iluzije Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1400 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna • ISSN: 1854 - 7117


S KOLESOM NA POTI KOLESARI. USTVARJAJ VSEBINE. BODI NAGRAJEN. Naloži svojo kolesarsko traso, obveščaj o kolesarskih dogodkih, komentiraj in ocenjuj. Posebna ponudba za kolesarje na bencinskih servisih Petrol. Vsak obisk šteje!

www.skolesomnapoti.si


uvodnik

FOTO: arhiv združenja manager

Sta obe roki naši? Sonja Šmuc Pred dnevi je Združenje Manager v Parizu zbiralo podporo za dva projekta Samit100, ki bi imela pozitiven vpliv na razvoj cele regije: Zelena Balkanika in Free Cargo Balcanica. Prvi je ideja elektrifikacije avtocestnega koridorja od Ljubljane do Skopja (in povezava višje na sever in nižje na jug), ki ga lahko izvedejo zainteresirana podjetja. Drugi predlog zahteva sodelovanje cele regije pri oblikovanju celovitega pretoka tovora brez ustavljanja na meji. Rezultati prvega projekta prinašajo prihodnost v regijo in jo spodbujajo, da razvija lastno mobilno elektroindustrijo. Tudi učinki drugega projekta so daljnosežni: zaradi prihranka več sto tisoč ur, izgubljenih zaradi čakanja na meji, hitrejše dostave blaga, manjšega izpusta CO2, pozitivnega vpliva na turizem in vlaganja ... bi vzpostavitev enotnega carinskega koridorja močno spodbudila konkurečnost vrste industrij, ne samo logistične. Ob jesenski begunski krizi so zaradi morebitne zamrznitve prostega pretoka v schengenskem območju omenjali dodatne stroške v višini treh milijard evrov. Ob takih zneskih tudi politiki ne morejo mirno spati. Toda zakaj v JV Evropi tovrstne stroške mirno toleriramo, če so pa tako nesmisleni in odvisni le od dogovorjenih pravil na papirju? S to vizijo balkanskega schengena predstavljamo možnosti, ki so nam na dosegu roke, čeprav se zdijo težko uresničljive. Toda, kot je vedel že starogrški filozof Heraklit, veliki dosežki zahtevajo velike

ambicije. Zato je prav, da sanjamo o schengenu pred schengenom in o ozelenitvi južnih avtocest ter s temi sanjami okužimo tiste, ki jih morajo vzeti za svoje. Ker bo mnogim zaradi tega bolje. In ko bodo države s takim sodelovanjem rešile prvi trd oreh, bodo lahko nato zdrobile še kakšnega – v splošno dobro ljudi in podjetij. Če gre pri obeh projektih za primer Heraklitovih velikih ambicij, bi radi enako rekli tudi za slovensko davčno reformo. A ne moremo. Čeprav jo v Sloveniji potrebujemo, nismo zmožni resne, koristne reforme. Naš domet je le politika majcenih korakov. Za komaj opazno znižanje v obdavčitvi plač najbolj obdavčenih ljudi (cca. 3 % znižanje), tečejo pogajanja že vrsto mesecev. Če bi ovrednostili ure, ki so jih temu namenili na finančnem in drugih ministrstvih, v gospodarskih organizacijah in podjetjih, kjer ste delali preračune, bi se verjetno prijeli za glavo. Kljub temu smo v Združenju Manager podprli predlog malih davčnih sprememb. Predvsem zato, ker upamo, da so simbol miselnega premika, da imamo težave na zgornjem segmentu zaposlenih, in da nas bodo te težave požrle, če ne bomo spregledali razdiralnosti njihovih posledic. Preprosto ni smisleno, da šolamo armado mladih, če zanje ne ustvarjamo pogojev za dobro zaposlitev. Na mednarodnih lestvicah konkurenčnosti dobivamo točke pri usposobljenosti in znanju delovne sile, a to izničimo

z minusi pri obdavčitvi. Vojmir Urlep, predsednik uprave Leka, kjer imajo eno najvišjih izobrazbenih struktur, večkrat opozarja, da je Slovenija bogata z znanjem, a ekskluzive nanj nima. Z obnašanjem, kot da jo ima, izgublja priložnosti in prihodnost. Na eni od konferenc je direktor Deloitta razkril, da pred desetimi leti nikogar niso mogli prepričati, da bi šel v tujino, danes se mladi zaposlujejo pri njih s pričakovanjem, da gredo čimprej iz Slovenije v davčno bolj prijazno okolje. Tomaž Lanišek iz Knauf Insulation ugotavlja, da je država spodbudila postavljanje razvojnih centrov, po drugi strani pa s previsoko obdavčitvijo najboljših kadrov omejila odpiranje več delovnih mest v teh centrih. Nikomur se ne zdi smiselno z eno roko graditi, z drugo pa podirati, toda ne moreš mimo tega, ne da se vprašaš, ali naši roki sploh vesta, da sta del istega telesa? Na nedavnem Utripu članstva v Mariboru so člani opozorili, da se zadeve ne morejo premakniti na bolje, dokler bodo davčno in plačno politiko vodili sindikati (ki, po nekaterih ocenah, predstavljajo komaj četrtino vseh zaposlenih). Kako smo lahko prišli tako daleč, da drug v drugem vidimo samo roke, ki rušijo? Kaj bi se zgodilo, če bi v drugem prepoznali graditelja? Zdi se mi, da bi se potem v slovenski mantri »To se ne da« vrstni red besed premešal. Nastalo bi »Ne, to se da«. Lepo bi bilo zaživeti v svetu Heraklitovih ambicij in dosežkov. T

REVIJA

7


na kratko

Združenje ima devet novih zlatih članov

Artemida v roke petim managerkam

FOTO: žan vidmar

Ob 27. obletnici ustanovitve Združenja Manager je na seji upravnega odbora, 19. maja, predsednik Aleksander Zalaznik osebno izročil zlata priznanja štirim članom: Bojanu Branku (Abena), Izidorju Krivcu (Celjske mesnine), Mihi Lavriču (Salus) in Stojanu Petriču (Kolektor oz. FI finančni inženiring). Poleg omenjenih so letošnji zlati člani, ki so prestopili mejo 20 let članstva v združenju, še: Janko Čevka (Exoterm), Roman Glaser (Perutnina Ptuj), Savo Grilj (Konus Konex), Branko Kurbus (Arcont) in Miran Marčič (Result). Z devetimi novimi prejemniki zlatega priznanja ima združenje že 42 zlatih članov in članic.

Managerski kongres 2016 pred vrati

FOTO: katja kodba

8

Vanja Lombar, generalna direktorica OMV, Špela Munih Stanič, direktorica JGZ Brdo, Lucija Živa Sajevec, direktorica AMZS, Sabina Sobočan, direktorica Varis Lendava, in Valerija Špacapan Friš, direktorica Schenker Slovenija, so letošnje prejemnice priznanja Artemida, ki sta jih Sekcija managerk in Planet GV podelila že 12. leto zapored na junijski konferenci Odličnost managerk. Prejemnice so v preteklem letu prvič prebile stekleni strop – zasedle so vodilno mesto v srednji ali veliki gospodarski družbi oziroma v pomembni negospodarski družbi z več kot 50 zaposlenimi. S priznanjem želimo prepoznavati vodilne managerke in njihovo vlogo v ustvarjanju dodane vrednosti v podjetju ali organizaciji in spodbuditi ženske kolegice, da se odločijo za managerske izzive v gospodarstvu in v javni upravi ter stopijo na vodilno mesto v organizaciji.

REVIJA

FOTO: žan vidmar

Managerski kongres 2016, ki bo 29. in 30. septembra v portoroškem Grand hotelu Bernardin, bo surfal na valovih digitalnega voditeljstva. V družbi več kot 300 slovenskih managerjev in managerk bodo priznani slovenski in mednarodni govorci osvetlili nova znanja iz sveta managementa in gospodarstva, na kongresu pa bomo tudi letos razglasili in podelili priznanji Manager leta 2016 in Managerkam prijazno podjetje. Lani je priznanje Manager leta 2015 prejel Matjaž Merkan, direktor Swatycometa. Prav Swatycomet je hkrati postal tudi Managerkam prijazno podjetje.


Prvi Kongres evropskih managerjev Asocijacija menadžera Crne Gore pod pokroviteljstvom Vlade Črne Gore in v sodelovanju s partnerskimi organizacijami – CEC European Managers, EMA – European Management Association, CROMA, Srpska asocijacija menadžera ter Hellenic Management Association – je v začetku junija v Budvi organizirala prvi Kongres evropskih managerjev. Dvodnevnega dogodka, ki so ga organizatorji naslovili z Vodenje v zahtevnih časih, se je udeležilo več kot 250 udeležencev iz 20 držav, med njimi kot predstavnica Združenja Manager tudi izvršna direktorica Sonja Šmuc. Med kongresom je potekal izvršni odbor krovne evropske managerske organizacije CEC.

digitalnih medijih. Izpostavljenost več žensk kot strokovnjakinj z vseh področij gospodarstva, znanosti ali politike bo pripomogla h krepitvi vidnosti žensk in njihove enakopravnosti v vseh aspektih družbe. Z medijskim opolnomočenjem

posameznic in njihovo pripravo na večjo vidnost v javnosti se samodejno krepi tudi njihova večja vidnost v internih, podjetniških krogih, kar povečuje njihove možnosti, da bodo prepoznane kot kompetenten vodstveni kader.

MOKS: za managerski glas v javnosti

9

V maju se je prvič sestala Modra komunikacijska skupina – MOKS, ki bo prispevala k večji pojavnosti glasu managementa in uveljavljanju pozitivne podobe poklica managerjev v javnosti. V skupino so vključeni predvsem člani Sekcije mladih.

FOTO: arhiv združenja manager

V sklopu projekta Vidnost managerk pod žarometom, ki ga sofinancira Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti je Združenje Manager skupaj s partnerjema Propiarjem in Metino listo v juniju izvedlo tri delavnice namenjene opolnomočenju in konkretni komunikacijski pripravi na nastope v medijih za skupino članic Sekcije managerk. Pilotni projekt Vidnost managerk pod žarometi smo začeli izvajati, da bi prispevali k dvigu deleža managerk, ki kot gospodarske strokovnjakinje komentirajo strokovne teme v medijih; v tisku, na radiu, televiziji in v

FOTO: arhiv združenja manager

Vidnost managerk pod žarometom

Moto skupine, ki je nastala v sklopu komunikacijskih aktivnosti združenja, je 'Za pozitivnost in rast!'. Globalna raziskava AIESEC Youth Speak namreč kaže, da v Sloveniji manj kot polovica mladih verjame v boljšo prihodnost, medtem ko so na ravni EU take kar tri četrtine mladih. Pasivnost mladih in nevero v reševanje družbenih izzivov želi Združenje Manager spodbuditi s postavljanjem zgledov in aktivnim ustvarjanjem pozitivnega vzdušja. Skupina gradi na že dosedanji aktivni vlogi sekcije mladih, ki je pred leti spodbudila temo etike in prenovo kodeksa etike ter razgovore mladih s politiko. Med nedavnimi aktivnostmi je vključitev nekaterih članov MOKS v Delov projekt Slovenija 2041, spremljate pa lahko tudi njihove bloge na spletni strani Združenja Manager, v rubriki Komentarji.

REVIJA


vodenje

Karte se bodo delile na novo Digitalizacija, internet stvari, industrija 4.0 niso 'buzzwords', ki bodo minile. V prihodnosti se bodo obdržali le dovolj prilagodljivi, ki bodo sposobni parirati tehnološko naprednim družbam.

Saša Gnezda

10

Manj kot 10 let nas po napovedih loči od trenutka, ko bo luč sveta ugledal prvi avtomobil, natisnjen na 3D tiskalnik; čez manj kot 10 let avti brez voznika ne bodo več znanstvena fantastika, ampak se bodo prvi že vozili po ameriških cestah, na Kitajskem bodo že postavljene 3D tiskane hiše. Če je Sokrat ugotovil, da je edina stvar, ki jo ve, ta, da nič ne ve, je danes gotovo še nekaj: da v prihodnosti ni gotovo nič. Izjemi sta, ugotavlja naša sogovornica, direktorica Siemensa Medeja Lončar, naša prilagodljivost in pripravljenost na učenje. Tega bomo v prihodnje potrebovali obilo. Da jo tehnološki razvoj izziva, je vidno na prvi pogled, ko z iskrečimi očmi večkrat ponovi, v kako razburljivem času živimo. Tudi zato so ji zaupali vlogo vodje delovne skupine za digitalizacijo, ki smo jo letos ustanovili v Združenju Manager. Digitalizacija je ena ključnih usmeritev Združenja Manager za leto 2016. Kako ste se je lotili v delovni skupini za digitalizacijo? Kaj pripravljate? Digitalizacija je ena glavnih tem v gospodarstvu v zadnjem obdobju. Gre predvsem za strateški vidik digitalnega poslovanja v širšem smislu, ki postaja trend in kateremu se nihče ne bo mogel izogniti. Posvetili smo se ji, ker so odločitve, vezane na digitalno poslovanje podjetij, stvar strategije; torej so v rokah managerjev. Naš osnovni cilj je povečati razumevanje med top managementom, kaj je digitalno poslovanje. Da tudi slovenski managerji postavijo digitalizacijo med svoje prioritete. Marsikdo jo sicer že ima na seznamu, veliko srednjih in manjših podjetij pa zaradi intenzivnega

REVIJA

vsakodnevnega ritma v poslovanju nima predaha za razmišljanje, kako se je lotiti ali kam se usmeriti. Skozi aktivnosti, ki jih bomo izvajali dolgoročno, ne samo letos, želimo na primer pripraviti platforme za širjenje dobrih praks – da vidimo, kdo so najboljši zgledi pri nas in kaj se lahko naučimo iz tujine. Radi bi sestavili priporočila, kar se je v preteklosti že izkazalo za dobro prakso združenja. Želimo, da čim več managerjev v Slo-

da, torej ozaveščanja managerjev, in smo lahko eden od pomembnih nosilcev iniciativ. Država je že pripravila nekaj strategij, na prvem sestanku delovne skupine nas je državni sekretar z ministrstva za šolstvo seznanil, kaj oni počnejo na tem področju. Osebno se zdi pomembno, da vsi vemo, kaj delamo, in da se o tem obveščamo, si razdelimo področja, in da

Najprej se moramo znati povezovati v Sloveniji, potem lahko poskušamo biti glavni akterji povezovanja tudi v regiji. veniji ozavesti, da morajo biti na ladji. Ni čas, ko bi se naslonili nazaj in rekli, poglejmo, kaj se bo dogajalo, potem se bomo pa tudi mi pridružili. Vse raziskave potrjujejo, da je to napačen pristop, in da digitalno poslovanje mora postati del strategije podjetja. V skupini želimo tudi videti, ali zakonodaja resnično podpira uvajanje digitalnih strategij v podjetja, in najti aktivnosti, ki bi nam lahko olajšale pot v digitalno ero. Ker bi Slovenija rada postala referenčna digitalna država, se ogromno aktivnosti dogaja tudi na ministrstvih in v okviru gospodarskih zbornic, zato se nam zdi smiselno, da je gospodarstvo, ki je odgovorno, da bodo strategije ugledale luč sveta, tudi primerno ozaveščeno. Je vloga združenja povezati vse te iniciative? Niti ne, naše poslanstvo je vezano na članstvo. Če managerji tega ne bodo vključili v svoje agende v podjetjih, potem bo skoraj nemogoče strategije udejanjati. Mi se lotevamo ključnega vzvo-

vsak naredi največ tam, kjer ima največji vpliv. Potem bomo lahko tudi učinkoviti skupaj – kot država – in dosegli hitrejše premike. Digitalizacija, Industrija 4.0, internet stvari … kar malo zastrašujoče besede, se vam ne zdi? To niso trendi od danes, poti v digitalizacijo smo priča že od 60. let dalje. Zame je to super izziv. Ker povzroča, da se bodo lahko karte delile tudi na novo, da imamo možnost dobiti boljše karte, kot smo jih mogoče imeli v preteklosti. Ne bo vedno odločala samo velikost, ampak bolj tudi prilagodljivost, poznavanje, kompetence … Drugi vidik so novi poslovni modeli, internetne platforme, novi načini poslovanja. Slovenci smo inovativni, tudi prilagodljivi, zato vidim tehnološki razvoj kot našo priložnost. Pred kratkim sem zasledila zanimivo ugotovitev, da največji ponudnik telefonskih storitev, Skype, nima nobene infrastrukture, Alibaba kot največji prodajalec


11

REVIJA

Foto: Urban Štebljaj

Slovenci smo šolski primer navdušencev: hitro 'pograbimo' novosti, se začnemo z njimi ukvarjati, ko pa se moramo začeti povezovati, navdušenje kmalu usahne.


nobenega inventarja, najpopularnejši medij, Facebok, ne ustvarja vsebine, in da največja filmska hiša, Netflix, nima kinodvoran. Narobe svet? Svet postaja drugačen. Če smo mi še zbirali gramofonske plošče, naši otroci niti ne vejo, kaj je to. Ta generacija zdaj prehaja v delovno obdobje in za njih bo to 'stanje' normalno. Večji izziv bo prilagajanje tistih, ki niso dovolj fleksibilni. Vsi se lahko naučimo novega – to smo počeli že do sedaj, le spremembe so prihajale bolj počasi. Mislim, da je vse bolj stvar vzdrževanja kondicije, da si dovolj pripravljen na spremembe. To bo ena izmed ključnih kompetenc, ki bodo vplivale na to, kdo bo v prihodnosti uspešen. Morali se bomo prilagajati, se učiti, razmišljati širše. To je edino, kar je že danes gotovo.

12

Bo torej tehnološki razvoj na preizkušnjo postavil tudi odnose med mlajšimi in starejšimi zaposlenimi? Se bodo odnosi učitelj–učenec obrnili na glavo? Menim, da bo ta pretok znanja še vedno podobno tekel. Mlajši imajo določena znanja, starejši izkušnje in nabor special-

brez voznika, da bo opravljena prva presaditev jeter, ki bodo prav tako natisnjene na 3D tiskalnik, in da bo na primer 30 % vseh revizij poslovanja korporacij opravila umetna inteligenca. To za sabo potegne marsikaj, tudi vprašanje, kateri poklici bodo v prihodnosti še aktualni. Je v tem valu sprememb sploh še prostor za ljudi? Seveda. Pred kratkim sem poslušala Chief digital officerja (v nadaljevanju CDO) iz Magna Steyr, ki pravi, da bo tudi v prihodnje človek izredno pomemben, le profili zaposlenih bodo lahko drugačni. Povezovanje različnih področij bo moral še vedno opravljati človek. Kaj vas trenutno najbolj izziva na področju digitalizacije oz. industrije 4.0? Eno je velika robotizacija v proizvodnji, drug vidik je razvoj programske opreme in virtualizacija. Vsa proizvodnja se bo vzporedno dogajala tudi v virtualnem svetu in že obstaja programska oprema, ki pokriva vse spektre proizvodnje ter omogoča sočasno prehajanje iz dejan-

Tudi v prihodnje bo človek izredno pomemben, le profili zaposlenih bodo drugačni. nih znanj, ki je nepogrešljiv. Bodo pa starejši morali delati na sebi, da bodo ohranjali fizično in umsko kondicijo za delo. Večja neznanka je sociološki vpliv sprememb. Vedno obstajajo možnosti zlorab. 3D tiskanje lahko pomeni tudi, da nekdo zelo hitro in na 'licu mesta' natisne orožje. Vse tehnologije lahko uporabimo v dobro in v razvoj človeka, lahko pa jih usmerimo v korist ozke skupine. Kljub občutku, da smo na vrhuncu digitalnega razmaha, raziskave kažejo, da se digitalna revolucija šele dobro začenja. Zase pravite, da sledite svetovnim trendom. Kaj nam prinaša prihodnost? Živimo v zanimivem času. Nekatere napovedi pravijo, da bo leta 2025 na internet povezanih več kot bilijon senzorjev, da bo 5 % vseh potrošnih izdelkov natisnjenih s 3D printerjem, da bo 10 % avtomobilov na ameriških cestah že

REVIJA

skega v virtualni čas, kjer lahko določene stvari popraviš digitalno, da dosežeš spremembe tudi v proizvodnji. Tretji vidik je 3D tiskanje. Vse to me navdušuje, zato sem se tudi aktivno vključila, saj menim, da ima Slovenija velik potencial. Rast našega BDP-ja je v veliki meri odvisna od izvoza, ogromno naših podjetij je vezanih na avtomobilsko industrijo in ta je med najhitrejšimi pri uvajanju novosti. Avtomobilska industrija je bila med prvimi, ki je spodbujala malo hitrejši tehnološki preboj in se tudi povezala med seboj. Kakšen je splošni vtis: kje smo Slovenci na tem digitalnem vlaku? Smo lokomotiva, ki vleče, smo bolj v zadnjih vagonih ali tečemo za vlakom? Z zelo različnimi hitrostmi delujemo. Nekateri so že izjemno daleč, razvojne iniciative v Sloveniji so zelo napredne. Ogromno proizvodnih podjetij npr. že

razmišlja o novih konceptih električne mobilnosti, medtem ko so nekateri še čisto v kokonih in menijo, da je digitalizacija le 'buzzword', ki bo minil. Ne bo. Tisti, ki bodo sposobni parirati tehnološko naprednim družbam, se bodo obdržali, ostali pač ne. Če v Sloveniji ne bomo sposobni slediti trendom, bomo zgubljali tudi mesta, ki jih imamo trenutno. Smo lahko Slovenci tudi zgled, smo lahko enkrat ustvarjalci trendov? Verjamem, da bi lahko bili. Slovenci se nad novostmi zelo hitro navdušimo, se začnemo z njimi ukvarjati, zmanjka pa nas, ko se moramo začeti povezovati. Tako je bilo na področju telekomunikacij, kjer smo bili med prvimi, ki smo uvedli UMTS. Nismo se sposobni povezati med seboj, da bi tudi kot dežela lahko nekaj ponudili in združevali kompetence, ki jih imamo. Vsak išče svoj interes. Če bi se znali boljše povezati – in se ne bi bali tudi trenutnega konkurenta – ker lahko skupaj dosežemo nekaj več, bi nam lahko bilo veliko bolje. Ker smo dovolj majhni, bi lahko testirali marsikaj. Tako majhna država bi lahko bila pilotska država za uvedbo elektromobilnosti. Zato je potrebno povezovanje organizacij, inštitucij, tudi konkurentov … Pa izobraževalni vidik je izjemno pomemben! Mislim, da bo potrebno dati večji poudarek na izobraževanje in potrebne kompetence za vse tehnološke preboje. Da bomo morali npr. v tehnične poklice usmeriti tudi več žensk. Da mlade ženske začnemo že zelo zgodaj spodbujati. Preoblikovati pa se bo moral tudi šolski sistem – v sistem vseživljenjskega učenja, saj se bomo morali učiti vedno znova. Bi nam bilo s skupnim CDO-jem lažje? Koga vidite v tej vlogi? Glavni CDO oz. tisti, ki je odgovoren za strategijo na ravni države, je premier. Vlada mora z njim na čelu razmišljati, kako uporabiti vse možne vzvode. Na tem področju, kolikor mi je poznano, vidim, da se razmišlja v pravi smeri. Drugi del moramo narediti mi, v pod-


Foto: Urban Štebljaj

13

»Digitalizacija ... Gre predvsem za strateški vidik digitalnega poslovanja v širšem smislu, ki postaja trend in kateremu se nihče ne bo mogel izogniti.«

jetjih, in biti aktivni sogovornik državi. Le tako res lahko postanemo digitalno referenčna država. Predvsem pa biti odprti in vedeti, kaj delamo. Težko je reči, da obstaja ena strategija digitalnega poslovanja. Ne, vsako podjetje bo moralo najti svojo pot, ker je vsako v svoji fazi trenutne digitalizacije. Znanje imamo, kaj pa če nam ključni kader pobegne v tujino? Še vedno nam manjka tudi znanja, predvsem na strateških področjih in na področju inovacij. Problem v Sloveniji je, da smo zelo 'zaprti'. Nimamo pogojev, da bi k sebi povabili tudi tujce, saj jih ne moremo primerno nagrajevati. Pretok znanja se mora začeti dogajati, če naši odhajajo, morajo drugi priti k nam. Tu je predvsem naloga vlade, da vzpostavi take pogoje, ki bodo to pretočnost zagotavljali.

Rekli ste, da je kar nekaj podjetij v kokonu – mislijo, da se jih razvoj ne bo dotaknil. Kje in kako pa naj se podjetja lotijo preobrazbe? Imate zanje kakšen nasvet? Tudi to je naloga delovne skupine – zadali smo si, da postavimo osnovni model, kako in kaj naj podjetja naredijo. Hkrati bi tudi radi vzpostavili platformo, kjer bodo lahko managerji našli dobre prakse, priporočeno literaturo itd., a vsak bo moral izbrati svoj model preobrazbe, ki je njemu pisan na kožo. Enega recepta ni.

gi strani pa smo vsi močni dobavitelji avtomobilski industriji. Pred vsemi so podobni izzivi. Obstajajo tudi možnosti povezovanja v regiji, da bi kot regija lahko nastopali skupaj proti ostalim večjim državam. Bo pa tovrstno povezovanje zahtevalo še kar nekaj dodatne energije. Najprej se moramo znati povezovati v Sloveniji, potem lahko poskušamo biti glavni akterji povezovanja tudi v regiji. Pobudniki smo, kot taki tudi delujemo, dejansko moramo najprej biti vzor pri sebi. T

Nedavno ste bili tudi na srečanju Samit100 v Sarajevu. Kako kaže digitalizaciji v regiji? Sodelovala sem na omizju, ki se je ukvarjalo s trendi v avtomobilski industriji. Nam je bilo jasno, da se mora industrija povezovati. Tudi v regiji nas bo zadel trend elektromobilnosti, po dru-

Saša Gnezda je urednica in novinarka v podjetju Mediade.

REVIJA


digitalizacija

Poker s sodelavci dela podjetje agilnejše Kako lahko z agilnimi pristopi poskrbimo za več start-upovskega duha tudi znotraj velikanov?

Samo Kranjec, mag. Edita Krajnović Se tudi vam dogaja, da po poslovnem kosilu pokličete svojega direktorja marketinga in mu naročite, naj njegov oddelek urno pripravi predstavitev za pomembnega poslovnega partnerja? In podobno ravna tudi direktor prodaje v vašem podjetju – samo da potrebuje material za velikega potencialnega kupca? In sodelavci sledijo vajinemu zgledu ter neorganizirano zasipajo marketing s

prioritete', sta ustvarila že več kot 100 let pokojna Gantt in Taylor. Jo uporabljate tudi v vašem podjetju, sprašuje Jaka Kladnik iz Maranda, predavatelj na letošnji Slovenski marketinški konferenci. Iz lastnih dobrih izkušenj raje priporoča agilne pristope Managementa 3.0. Agilna metoda vodenja projektov scrum mu je pomagala učinkovito organizirati delo v marketinškem oddelku,

Srednji management običajno najbolj nasprotuje uvedbi agilnih pristopov v podjetje.

14

sprotnimi naročili? Lahko v takšnih pogojih marketing dela strateško in podjetje ustvarja prebojne rezultate? Malo verjetno. In nevarno tudi. »Če je včasih zadoščalo, da so se podjetja preobrazila in reinovirala svoje poslovanje vsakih 75 let, se je to že v drugi polovici 20. stoletju prepolovilo na 30 do 40 let. V devetdesetih letih je bila za obstoj potrebna preobrazba že na vsakih 15 let, danes pa živimo v času, ko je cikel preobrazbe, ki zagotavlja preživetje, padel pod 7 let,« je na letošnji konferenci PODIM zahtevno dinamiko poslovnega okolja razkrila dr. Nadya Zhexembayeva, svetovalka na področju reinoviranja podjetij. Za uspeh v 21. stoletju mora, kot pravi, podjetje imeti visok XQ – sposobnost preobrazbe. »Reinovirajte se vsake 3,5 leta,« spodbuja Zhexembayeva podjetja k dinamičnemu razvoju in agilnosti.

S scrumom do agilnosti in gospodarjenja s časom Strukturo klasičnega managementa, ki sledi načelu 'šefove prioritete so moje

REVIJA

vzpostaviti prioritete, z njo pa je oddelek, ki ga vodi, ponovno postal gospodar svojega časa. Ter pridobil možnost strateškega delovanja. Scrum ali gruč, kot je beseda prevedena v slovenščino v knjigi V gruču do uspeha, je način projektnega dela, ki že dolgo velja za najuspešnejšega v IT industriji. Strategijo vodenja projektov, ki jo je Jeff Sutherland skupaj s Kenom Schwaberjem oblikoval v začetku devetdesetih, danes uspešno uporablja večina tehno-

loških podjetij po vsem svetu, Sutherland pa je scrum uspešno prilagodil tudi ostalim področjem. V osnovi gre za jasen proces, temelječ na pravilih komunikacije in opolnomočenja. »Scrum metoda vključuje Sprint planning meeting, na katerem vsak oddelek tedensko marketingu pove, kaj potrebuje od njega v naslednjih 14 dneh. To je podlaga za seznam nalog in za tem … igranje kart,« razlaga Kladnik. Planning poker je proces, ko tim izmenja informacije in ugotavlja, koliko časa bo zahtevala posamezna naloga: »Če se meni, ki sem hiter, zdi, da bom za neko nalogo porabil zanemarljivo malo časa in bo narejena povsem mimogrede, kolega pa isti nalogi pripiše bistveno več časa, je to signal za pogovor, zakaj je tako.« Terminski načrti so s scrum pristopom zastavljeni bistveno bolj realno, močno pa se poveča tudi vključenost kupca in njegovih potreb na eni strani ter medsebojna izmenjava informacij in učenje med člani tima na drugi. Kladnik poudarja, da v veliko primerih naročnik – zunanji

Agilne metode za razvoj novih izdelkov V skupini Sportradar večino razvojnih projektov vodijo po različnih agilnih metodah. Pri uporabi teh metod je nujno poznavanje prednosti posamičnih prijemov, ki so del agilnega pristopa, ter kdaj jih je smiselno uporabiti in kdaj ne. Kot večje prednosti agilnega pristopa vidim predvsem transparentnost razvoja in možnost rednega preverjanja izdelka s končno stranko – že med razvojem. Predvsem zadnje pride zelo prav pri razvoju novih izdelkov, pri katerih se še išče 'product market fit'. Zlasti manjša podjetja morajo tak način delovanja obvladati, če hočejo z omejenimi viri razviti izdelke, za katere se končna stranka mogoče še niti ne zaveda, da jih potrebuje. Gregor Rebolj, Kyuriosity, Mladi manager 2015


Foto: osebni arhiv

Voranc Kutnik: Pri scrumu vodstvo podjetja ekipi zaupa in jo za delo popolnoma pooblasti.

ali notranji, tj. iz drugega oddelka – težko ve, kaj potrebuje za dosego cilja, in tukaj je zanka, ki lahko ogrozi še tako kakovosten poslovni odnos: »Scrum naročnika prisili, da pomisli, kaj si želi, saj mora to uporabniško zgodbo dejansko razložiti. S tem na koncu tudi ekipa, ki za stranko karkoli že razvija, dobi jasno sliko o njenih pričakovanjih.«

Ne vodje, temveč lastniki izdelka in mojstri procesa Scrum je ime dobil po enem od elementov iz rugbyja, v katerem ekipa skupaj poskuša spraviti žogo do konca igrišča. V tem delu igre so igralci pozorni na skrbno poravnavo enotnosti namena in jasnosti cilja – prav tisto, kar želimo

doseči tudi pri ekipnem delu. Gre za iterativen in inkrementalen način izvajanja kompleksnih projektov. Voranc Kutnik, strokovnjak za agilne metodo-

Pri scrum pristopu imata točno določeno vlogo v projektu le dve osebi: lastnik izdelka in skrbnik scruma. logije vodenja projektov iz družbe Agilspot in ustanovitelj konference o agilnih metodologijah, razlaga, da je scrum metoda vezana na način dela, ki poteka v okviru majhnih, samoorganiziranih ekip: »Tu ni projektnega vodje, ki bi podrejenim dajal navodila, za svoje delo vsi člani prevzemajo polno odgovornost. Vodstvo podjetja jim mora zaupati in jih za delo polno pooblastiti.«

Agilnost tudi znotraj klasičnega projektnega cikla Ugotavljamo, da se način vodenja IT projektov, ki jih v sklopu svojih storitev izvaja Konica Minolta, precej razlikuje od drugih, »klasičnih projektov«, saj že po svoji vsebini zahtevajo veliko več komunikacije, prilagajanja, predvsem pa sodelovanja s končnim uporabnikom. Vse to v praksi že predstavlja agilno vodenje projektov. Sama menim, da se ne moremo izogniti klasičnemu projektnemu ciklu – plan, priprava, izvedba in zaključek – pri tem pa se agilnost vodenja uporablja pri vsakem delu cikla. Seveda pa postajajo razne metode agilnega vodenja vse bolj aktualne in bodo v prihodnosti prav gotov vplivale na način vodenja projektov tudi v našem podjetju. Metka Horvat, Konica Minolta Slovenija

Projekti ustvarjanja in uvajanja programske opreme lahko trajajo tudi leto in zato se jih pri metodi scrum razdeli na iteracije, dolžine med enim in štiri-

mi tedni, razlaga Kutnik. V vsaki iteraciji ekipa pripravi novo verzijo delujočega programa, ki ima dodano novo funkcionalnost. Na začetku vsake iteracije celotna ekipa skupaj s t. i. lastnikom izdelka (ang. Product Owner) določi seznam zadolžitev, ki jih namerava opraviti v trenutni iteraciji. Pri tem je pomembno, da člani ekipe sami ocenijo, koliko časa bodo potrebovali za izvedbo določenih nalog. V ekipi imata točno določeno vlogo le dve osebi. Prva je že omenjeni lastnik izdelka, ki v sodelovanju z vsemi deležniki določi seznam zadolžitev in prioritete med njimi ter je tudi v stiku z ostalimi oddelki v podjetju. Ni pa klasični vodja projekta, saj članom ekipe ne daje zadolžitev in naknadno ne skrbi za njihovo izvajanje. Druga oseba je mojster procesa – skrbnik scruma (ang. Scrum Master), ki skrbi za proces in pomaga članom ekipe, da proces teče, pri čemer nima nobenih vodstvenih pristojnosti.

REVIJA

15


Foto: nejc lasič

V ekipi imata točno določeno vlogo le dve osebi: lastnik izdelka in skrbnik scruma.

Jaka Kladnik: Scrum je njegovemu oddelku pomagal, da je ponovno postal gospodar svojega časa.

16

Nekateri vlogo lastnika izdelka primerjajo z voznikom vozila, skrbnika scruma pa z mehanikom. »Zelo slabo je, če vlogo skrbnika scruma prevzamejo nekdanji projektni vodje, saj bi v bistvu morali biti služabniki ekipe, kar pa je za njih velika degradacija,« pojasnjuje Kutnik.

Sistem in samoorganizacija hkrati

ljujejo, dokler stranka s programom ni dovolj zadovoljna oz. se projekt v celoti na zaključi. »Stranke to zelo cenijo, obenem pa se med ekipo in njimi ustvarja zaupanje. To je tudi najboljši način, da naročnik dobi rešitev, ki izpolnjuje njegove ključne zahteve. Pri tem je pomembno, da je ekipa s posameznim naročnikom popolnoma iskrena,« pravi Kutnik.

Člani ekipe se s strankami redno srečujejo ob zaključkih iteracij, ko jim predstavijo vmesno delujočo rešitev programa. Stranka pri tem ekipi poda svoje pripombe in predloge ter se z njo dogovori za smernice za naprej. Ti sestanki se nada-

Scrum ekipe imajo vsak dan ob istem času na istem mestu kratek sestanek, ki traja največ petnajst minut. Na njem si člani ekipe medsebojno izmenjajo informacije o tem, kaj so opravili vče-

Prakso start-upov v velika podjetja! Agilni pristopi so nujni za obstoj na konkurenčno zahtevnem in turbulentnem trgu. Agilnost je pomembna za vsa podjetja: dobra praksa so start-upi, na drugi strani pa imamo korporacije, ki se pomena agilnosti zavedajo, a jo redko spravijo v akcijo. Pri nabavnih projektih je najpomembnejše strukturirano in sprotno spremljanje ključnih kazalnikov ter trendov, ki so osnova za agilno odločanje in ukrepanje. V Danfossu te spremembe tedensko spremljamo, analiziramo odstopanja ter določamo korektivne ukrepe. Za posebne projekte uvajamo tudi t. i. tiger time, ki se jih korporacije vse bolj poslužujejo za 'izzivanje' okornih korporativnih pravil. Z energijo generacije milenijcev pa prinašamo agilnost startupov tudi v velika podjetja. Luka Rutar, Danfoss Trata

REVIJA

raj, kakšne naloge nameravajo opraviti danes in kakšne težave imajo pri svojem delu. Sestanek poteka pred tablo, kjer so nalepljeni listki z nalogami, ki se jih tekom iteracije prestavlja med različnimi fazami. Ob zaključku vsake iteracije ima ekipa tudi t. i. sestanek retrospektive, kjer se pogovorijo o tem, kaj bi pri svojem delu lahko izboljšali. V vsakem obdobju pa si zadajo eno ali dve področji, kjer se želijo izboljšati. Kutnik poudarja, da je za uspešnost projekta zelo pomembno, da naročnika vključimo v proces dela. V okviru ekipe pa je ključno, da člani prevzamejo odgovornost za projekt in svoje delo (samo)organizirajo tako, da bo čim bolj uspešen. V tujini so ugotovili, da so bolj raznolike ekipe, tj. po starosti, nacionalnosti, spolu in strokovnosti, bolj inovativne in ustvarjalne. Pri tem Kutnik dodaja, da je največja ovira za vpeljavo scruma nezmožnost spremeniti kulturo v podjetju in je zato potrebno vložiti veliko truda v izobraževanje zaposlenih, še posebej srednjega managementa, ki uvedbi agilnih pristopov najbolj nasprotuje. T Samo Kranjec je novinar, zunanji sodelavec podjetja Mediade. Mag. Edita Krajnović je urednica in direktorica podjetja Mediade.


Posel je moja strast.

Financiranje poslovanja Pomagamo vam izkoristiti nove poslovne priložnosti. Čas je za rast in poslovni razvoj. Zato nam zaupajte svoje ambiciozne načrte, ki jih lahko uresničite s kratkoročnim ali dolgoročnim kreditom, lizingom ali s pomočjo sredstev evropskih strukturnih skladov. Za vaše podjetje bomo skupaj izbrali najustreznejšo obliko financiranja. Zaupajte UniCredit Bank, dobitnici nagrade Euromoney za Najboljšo banko v Sloveniji v letu 2015. Več na www.unicreditbank.si/financiranje.

unicreditbank.si


vodenje

Motivirajte posameznike, ne skupine Čeprav je srednji management pogosto 'ujet' med top managementom in podrejenimi in se velikokrat znajde med dvema ognjema, je prav ta segment ključen pri uresničevanju poslovnih strategij podjetja. Kako ga (dodatno) motivirati? Raziskava razkriva, da sta najučinkovitejša motivatorja javna pohvala in izobraževanje.

dr. Robert Ličen

18

Raziskavo o motivacijskih dejavnikih srednjega managementa v Sloveniji so izvedli v letih 2014 in 2015. Ne glede na splošno razširjeno mnenje, da je top management v podjetju najpomembnejši, lahko iz prakse potrdimo, da so za uspešno poslovanje pomembne vse tri ravni vodenja. Zakaj smo se torej omejili 'le' na srednjo raven? Ker je običajno prav od srednjega managementa odvisna uspešna realizacija poslovnih strategij podjetja. Srednji management pa poleg nujno potrebnega strokovnega znanja krvavo potrebuje še nekaj – mo-

namreč podlaga za ciljno delovanje posameznika pri zadovoljevanju njegovih potreb in je skladna z njegovimi lastnimi vrednotami ter cilji.

V ruralnem okolju več štejejo odnosi, v mestnem samostojnost Raziskava je dokazala, da demografske oz. sociokulturne značilnosti okolja, v katerem srednji management deluje, zelo močno vplivajo na njegovo motivacijo. V interakciji s svojim socialnim okoljem posameznik očitno oblikuje svoje vrednote in s tem tudi svoje moti-

Če želimo spremeniti delovno okolje posameznika, moramo spremeniti sistem vrednot v podjetju, ki je pogojen z vrednostnim sistemom top managementa ali lastnika. tivacijo. Zaradi narave dela se namreč velikokrat znajde v navzkrižju interesov – tako v odnosu do top managementa kot do podrejenih. Če hočemo imeti dober srednji management, ni dovolj, da ga nenehno izobražujemo. Za njegove pripadnike ter pripadnice je najpomembneje, da imajo osebne vrednote usklajene z vrednotami najožje uprave podjetja. Vrednote vodstva se običajno zlijejo z vrednotami podjetja, kar navzven predstavlja organizacijsko kulturo podjetja. Če hočemo doseči 'enost' vrednot med srednjo in vrhnjo ravnjo managementa, je motivacija srednjega managementa nujna. Motivacija za kaj? Za doseganje nadpovprečnih rezultatov, za neprestano delo z ljudmi, za tisto več, kar loči dobro podjetje od manj dobrega. Motivacija je

REVIJA

vacijske dejavnike ter jih v določeni meri 'podredi' motivacijskim dejavnikom svojega socialnega okolja, v katerem živi in deluje. To očitno stori zato, da bi lažje dosegel svoje osebne in skupinske motivacijske cilje, torej cilje podjetja. Rezultati nam kažejo tudi, da sta pri demotivatorjih ali t. i. higienikih srednjega managementa v Sloveniji najpomembnejša dejavnika 'odnosi v podjetju' in 'samostojnost pri delu'. Prvi je bolj izražen v ruralnem, drugi v urbanem okolju. Na drugi strani sta pri motivatorjih najpomembnejša 'javna pohvala' in 'osebna rast', čeprav so tudi tu razlike v prioritetah glede na že prej omenjeno demografsko in sociokulturno okolje. Zakaj razlike? Vsakdo pod vplivom okolja razvije različne motivacijske ci-

lje in posledično različne motivacijske dejavnike, kar vpliva na njegovo vedenje. Posameznikovo vedenje v storilnostni motivaciji je vedno pogojeno z okoljem, saj se okolju prilagodi, s tem pa tudi okolje nazaj vpliva na njegovo motivacijsko vedenje. Ali drugače: če spremenimo okolje, se bo spremenilo motivacijsko vedenje posameznikov; hkrati pa bi se, če bi spremenili vedenje posameznikov, ki v nekem okolju delujejo, s tem spremenilo tudi okolje. Če torej v določenem podjetju spremenimo sistem vrednot, se bodo – seveda z zamikom – spremenili tudi motivacijski dejavniki pri posameznikih, v našem primeru srednjega managementa. Če želimo spremeniti delovno okolje, v katerem posameznik deluje, moramo spremeniti sistem vrednot v podjetju. Ta je običajno, na dolgi rok, pogojen z vrednostnim sistemom top managementa ali lastnika. Ker je oblikovanje sistema vrednot dolgotrajen proces, v naši managerski praksi pa večinoma štejejo kratkoročni rezultati, top management vrednote v večini slovenskih podjetij žal zanemarja.

Zdravi odnosi med zaposlenimi so pogoj za doseganje ciljev podjetja Dobri medsebojni odnosi so po raziskavi glavni temelj za kakršno koli motivacijo v podjetju – so prvi na seznamu demotivatorjev. Trdimo lahko celo, da šele ko management poskrbi za zdrave odnose, ki jih udeleženci raziskave imenujejo 'dobri', nastanejo pogoji za dosego ciljev oddelkov ali podjetja kot celote. Odno-


Kaj povečuje posameznikovo pripadnost podjetju?

ZAGOTOVLJENA POTREBA PO MOČI IN UGLEDU

ZAGOTOVLJENA POTREBA PO SVOBODI

ZAGOTOVLJENA POTREBA PO PREŽIVETJU

ZDRAVI ODNOSI PRIPADNOST PODJETJU 19 Vir: Ličen, lastna raziskava (2015).

si so namreč temeljna prvina izgradnje človekove potrebe po pripadnosti. Naslednji demotivator so nagrade. V raziskavi smo ugotovili, da tako denarne kot nedenarne nagrade posameznikom zelo veliko pomenijo, saj so zunanje merilo njihove uspešnosti. Ali z drugega zornega kota: kakršnekoli denarne nagrade same po sebi še niso motivacijski dejavnik, ampak so le sredstvo za zadovoljitev potreb po preživetju. Individualno ali pa javno izrekanje pohval je za posameznike enako pomembno kot denarne nagrade. Po rezultatih raziskave so pohvale zelo pomemben dejavnik v motivaciji. Je pa res, da srednji management izostanek nedenarnih nagrad ter pohval bistveno močneje demotivira kot pa motivira. Pri statusnih simbolih lahko govorimo o motivaciji le na kratek rok, zato so ti dejansko v vlogi demotivatorjev ali higi-

enikov. Vendar pa so statusni simboli za posameznike še vedno zelo pomembni, saj v primeru, da se ne ujemajo z njihovo primarno potrebo po moči in ugledu, hitro postanejo zelo močan demotivacijski dejavnik. Sledi demotivator: pomanjkanje informacij. Nezadostno informiranje zaposlenih s strani nadrejenih o stanju v podjetju in o opravljanju njihovega dela je za posameznike zelo demotivacijsko. Zaposleni se težko posvečajo svojemu delu, če ne vedo, ali delajo dobro ali ne; če nimajo povratne informacije, ali nji-

Vsi našteti higieniki ali demotivatorji skupaj zadovoljujejo osnovno človekovo potrebo po pripadnosti (podjetju). Če predpostavljeni vodje načrtno gradijo pripadnost do podjetja, potem imajo ti dejavniki pozitivno psihološko vrednost in navkljub temu, da sami po sebi predstavljajo demotivatorje, skupaj tvorijo pomemben motivator. Zadnji, a po raziskavi zelo pomemben demotivator, vpliva na človekovo potrebo po svobodi. 'Samostojnost pri delu' pomeni zavračanje strogega nadzora, stroge kontrole nad njihovim načinom dela,

Da se proces motivacije v podjetju lahko sploh začne, moramo najprej odpraviti vse demotivatorje. hovo delo prinaša prispevek k doseganju rezultatov ali ne. Enako pomembne so za zaposlenega informacije o poslovanju podjetja, saj to vpliva na njihovo percepcijo socialne varnosti.

vmešavanja v njihove odločitve, strogega omejevanja in predpisovanja postopkov dela ipd. Skratka, zavračanje pretiranega omejevanja svobode s strani nadrejenih pri izvedbi del, ki so jim bila naložena.

REVIJA


petih najpomembnejših motivacijskih dejavnikov.

Gradniki motivacijskega modela

Odpravljanje demotivatorjev in individualno motiviranje Pri motivaciji zaposlenih v podjetjih ne moremo govoriti o 'modelu', ki bi veljal za vsako podjetje. Nikakor ne moremo govoriti o kakršnemkoli sistemskem oz. skupinskem modelu motivacije v podjetjih. Podjetja lahko sistemsko uredijo le pristope k odpravljanju demotivatorjev in šele nato začnejo z motivacijskimi aktivnostmi za zaposlene.

USKLAJENE VREDNOTE IN CILJI

DEMOTIVATORJI SISTEMSKI PRISTOP

MOTIVATORJI INDIVIDUALEN PRISTOP

Česa se naj v podjetjih lotijo najprej? Osredotočijo naj se na vrednote podjetja in jih v stalni komunikaciji z vsemi managerji ter zaposlenimi uskladijo z njihovimi osebnimi vrednotami. Vrednote podjetja so njegova identiteta in dajejo odgovor na vprašanje, kdo smo.

MOTIVACIJSKI MODEL 20

Vir: Ličen, lastna raziskava (2015).

Srednji management najbolj motivira možnost izobraževanja

in osebnostne rasti, ki ju posamezniku nudi podjetje, zelo močan motivator.

Za posameznikovo motivacijo in celotni motivacijski proces je pomemben cilj. Ko posameznik vzame cilj podjetja za svojega, bo naredil vse, da bo svoj motivacijski cilj dosegel. Obratna zgodba je bolj kompleksna: da cilji podjetja – in

Možnost izobraževanja je po raziskavi poleg osebnostne rasti eden najmočnejših motivacijskih dejavnikov nasploh, tudi pri srednjem managementu v Sloveniji. Možnost izobraževanja zaposle-

Denarne nagrade same po sebi še niso motivacijski dejavnik, ampak so le sredstvo za zadovoljitev potreb po preživetju. s tem cilji posameznih poslovnih funkcij ter oddelkov – postanejo hkrati tudi posameznikovi osebni motivacijski cilji, je potrebna vrsta dejavnosti. Poleg sistemske odprave vseh demotivatorjev v podjetju so tu pomembni še posameznikovo znanje, motivacija podrejenih posameznikov s strani nadrejenih in razumevanje ter posameznikova pravica do sooblikovanja ciljev. Ker vemo, da je naša storilnost odvisna tako od naše motivacije kot od našega znanja in pripravljenosti za pridobivanje novih znanj, je možnost izobraževanja

REVIJA

nih v podjetju omogoča dvig kakovosti delovanja, saj nova znanja prinašajo nove rešitve, še posebej pri bolj strukturiranih nalogah. Dvig znanja pomeni tudi dvig posameznikove samozavesti; ta pa, da se človek z več znanja manjkrat izogiba prevzemu odgovornosti za opravljanje delovnih nalog in se jih tudi bolj samozavestno loteva. Kot eden ključnih motivatorjev se je izkazala še javna pohvala, saj močno vpliva na posameznikovo samopodobo in njegov ugled v okolju ter je močno povezana z dosežki – s še enim od

Ko so vrednote in cilji usklajeni, lahko začnemo s procesom motivacije. Naslednji korak? Odprava demotivatorjev. Nagrade, pogoji dela, samostojnost pri delu in statusni simboli morajo biti sistemsko urejeni tako, da zaposlenih pri motivaciji ne omejujejo, oz. da niso demotivatorji. Pravilniki o nagrajevanju, pravilniki o napredovanju, pravilniki o delovnih pogojih, komunikacijski protokoli ipd. morajo za odpravo demotivatorjev predpisovati minimalno aktivnost uprav podjetij in srednjega managementa. In končno: pravi motivacijski proces se lahko začne šele, ko se večina demotivatorjev (nekako) odpravi. Proces je individualen, saj ima vsak zaposleni oz. vsak srednji manager svoje motivacijske cilje ter jakost posameznih potreb zelo različno porazdeljeno. Delovna motivacija je nikoli končan proces; celotnega je potrebno stalno ponavljati. Edino to je enostavna in univerzalna formula za uspešno delovanje srednjega managementa ter vsakega podjetja. T

Dr. Robert Ličen je manager, coach in predavatelj, idejni vodja in lastnik podjetja Profit Plus.


transformatorske postaje , minsk Za izvedbo na ključ smo vključili Kolektor Etro, Sipro inženiring, ABB, Siemens …

hiša p . a . t . h . by starck with riko Vrhunski dizajn so z nami nadvrhunsko uresničili Real Engineering, Elea iC, Domal, Elektroprom, Senčila Bled …

he sveta petka , skopje Kompleksna elektrarna nas je povezala  z Litostrojem, Korono, Irmo, Iskra Impulsom …

hotel kempinski , minsk Ponos metropole so z nami perfekcionirali Marmor Hotavlje, Stilles, Klima Petek in drugi.

globalni inženiring za slovenski izvoz RIKO POVEZUJE SLOVENSKA PODJETJA ZA PRODOREN VSTOP V NAJZAHTEVNEJŠA OKOLJA. Najboljša podjetja, njihova tehnološka znanja, rešitve in produkte skozi prestižne projekte  povežemo v nove dosežke skupne odličnosti.  Uspeh je vedno celovit – tudi zato, ker podpiramo umetnost in kulturo in druge vrednote, ki plemenitijo življenje v Rikovih okoljih.


vodenje učinkovitost

Zaton brezobraznih organizacij Danes ni dovolj, da na družbenih medijih postavite na ogled vaše izdelke, razvijati je treba ključne obraze vaše organizacije – vaše Key Persons of Influence.

dr. Sara Brezigar Velika podjetja so že po naravi organizacije, ki nimajo javno izpostavljenih posameznikov, temveč gradijo le blagovno znamko podjetja. Vendar, kot pravi serijski podjetnik, investitor in predavatelj Daniel Priestley v svetovni knjižni uspešnici Key Person of Influence, ta pristop v današnjem svetu ne more več delovati. Zdaj na trgu zmagujejo podjetja, ki svoji blagovni znamki dajo človeške obraze, ki jo predstavljajo na trgu skozi članke, video vsebine, bloge, s sodelovanjem na socialnih omrežjih ipd.

22

Organizacije, ki obrazov nimajo, ali ki so zavestno 'brezobrazne', uporabljajo pristope, ki so preživeti, in ki spodkopavajo njihov uspeh. Brezobrazni organizaciji je danes praktično nemogoče konkurirati s podjetjem, ki ima v svoji sredi ljudi, ki po-

Poslovni svet zahteva ljudi, ne logotipe Živimo v globaliziranem in digitalnem svetu, ki je povsem drugačen od tistega pred nekaj leti. Informacije so javno dostopne, ljudje so v trenutku povezani in

Ljudje bolj kot logotipom zaupamo ljudem, zato morajo podjetja začeti poslovati bolj osebno. osebljajo njegovo identiteto. In tu ne govorimo le o lastniku ali direktorju, temveč o širšem krogu strokovnjakov v podjetju.

trgi globalno dostopni. Kraljujejo nam internet in družbena omrežja, kjer je količina informacij in medijev nepregledna. Zato je za podjetja vse težje postati vidna, prisotna, drugačna od konkurence. Ljudje doživljajo blagovne znamke na različne načine. Gledajo video na telefonu, berejo bloge, sledijo ljudem na Twitterju in se naročajo na obvestila po e-pošti. Vedno pogosteje spremljajo svet skozi svoje pametne telefone in računalnike v enaki meri, kot to počnejo v živo. O nakupih se odločajo na osnovi tega, kar berejo ali slišijo na družbenih omrežjih. Tehtajo, ali bodo sprejeli službo, na osnovi tega, kar berejo na forumih. Trend je jasen: ljudje zaupajo ljudem bolj kot logotipom. Zato se uveljavljena podjetja poskušajo prilagoditi času in sprejeti način poslovanja, ki je bolj oseben.

FOTO: shutterstock

Človek kot blagovna znamka

Stranke vse pogosteje želijo vedeti, kdo stoji za izdelki in storitvami, ki jih kupujejo.

REVIJA

Stranke vse pogosteje želijo vedeti, kdo stoji za izdelki in storitvami, ki jih kupujejo. Velike brezobrazne organizacije ne vzbujajo zaupanja in praviloma niso tako všečne kot tiste, ki jih predstavljajo znane osebnosti.


Istočasno si tudi odlični kadri večkrat želijo izstopati in si zgraditi dober renome. Za vrhunski kader je njegov življenjepis to, kar se pojavi na zaslonu, ko njegovo ime vpišemo v Google. Če takšne kadre omejuje kultura brezobraznosti, prej ali slej poiščejo priložnost drugje. Zato veliko uveljavljenih podjetij razmišlja, ali je varneje nadaljevati pot kot brezobrazna organizacija ali razvijati v svoji sredi t. i. Key Person of Influence (v nadaljevanju KPI), ki utelešajo identiteto podjetja.

Kdo so Key Person of Influence? Priestley jih pojasnjuje tako: »V vsaki panogi je nekaj oseb, ki jih vsi omenjajo, ki pritegnejo več priložnosti, ki imajo čakalne vrste strank, in ki zaslužijo veliko denarja. To so KPI – ljudje, ki znajo predstaviti svoje ideje na privlačen način, in ki uspešno gradijo sloves svojega podjetja. To so miselni oz. idejni vodje in inovatorji, katerih prisotnost izboljša delovanje celotne organizacije. Pritegnejo druge vrhunske kadre, vzpostavljajo višje standarde dela in so sposobni prodreti na še tako zasičene trge.« Taki ljudje so gonilna sila za nekaterimi najbolj uspešnimi podjetji na svetu: Anita Roddick je tako zgradila Body Shop, Richard Branson je na takšen način razvijal Virgin, Steve Jobs je od mrtvih povzdignil Apple in Elon Musk tako poganja rast Tesle. Visoka in hitra rast podjetniških organizacij je sprožila tudi pri uveljavljenih podjetjih vprašanje, kako najbolje izoblikovati KPI, ki poosebljajo identiteto podjetja. Zato se tega koncepta danes ne poslužujejo le ustanovitelji podjetij in podjetniki. Ikonski vodje, kot so

5 veščin, s katerimi postanete KPI KPI lahko postane strokovnjak, ki razvija pet veščin (5 P-jev), s katerimi postane bolj vpliven in prepoznaven na svojem področju: PERFECT PITCH (odličen nagovor): Bolj jasno in kredibilno trgu sporočajte, kakšna je dodana vrednost vašega podjetja in v čem ste edinstveni. PUBLISHED CONTENT (objavljene vsebine): Pridobite kredibilnost skozi pisanje člankov, knjig, posebnih poročil, priprave video in drugih vsebin. S to veščino lahko ideje spremenite v vsebine in jih zapakirate v takšno obliko, da jih bodo stranke z veseljem pregledale. Raziskave kažejo, da ljudje kupujejo od podjetij, ki jim nudijo več objavljenih informativnih vsebin, ki so zanje zanimive in koristne. PRODUCT ECOSYSTEM (ekosistem izdelkov): Ustvarite oz. izboljšate izdelčni ali storitveni ekosistem organizacije. Ta ekosistem sestavlja vse od brezplačnih izdelkov/storitev pa do zelo dragih rešitev. Kar naredi podjetje (finančno) uspešno, je skupek, celoten ekosistem izdelkov, ne le en (ali dva). Apple je npr. postal svetovno znan šele, ko je svojo ponudbo razširil na cenejše in celo brezplačne storitve. INDUSTRY PROFILE (panožni profil): Ali pred pomembnim nakupom tudi sami na Googlu preverite ponudnika? Tako se danes obnaša velika večina kupcev v katerikoli panogi za katerokoli storitev ali izdelek. Google v veliki meri določa, kdo ste in kako vas vidijo stranke. Če nimate nadzora nad tem, kaj Google prikaže o vas, je vaš renome prepuščen naključju. POWERFUL PARTNERSHIPS (močna partnerstva): Podjetja se povezujejo v (strateška) partnerstva s podjetji, ki jih dopolnjujejo. Priestley pojasnjuje, da so partnerstva, ki vključujejo tri podjetja, uspešnejša od običajnih dvostranskih. Na sredi takšnega 'trikotnika' je KPI, ki zagotavlja pozitiven rezultat za vse strani v partnerstvu. v preteklosti zgolj ena možnost za gradnjo podjetja, je danes to nuja, je prepričan Priestley.

KPI na vseh nivojih vaše organizacije Na vsaki ravni organizacije lahko namreč podjetja ustvarjajo KPI in izkoristijo potencial tega pristopa. Če se na lokalni konferenci pojavi strojnik, ki je KPI na svojem področju, lahko pri poslušalcih promovira blagovno znamko podjetja, pritegne nove talente in celo ustvari nove poslovne priložnosti. Manager, ki se mreži,

Key Person of Influence, ki poosebljajo identiteto podjetja, niso le ustanovitelji in direktorji podjetij, ampak strokovnjaki, ki jim ljudje zaupajo. Sheryl Sandberg pri Facebooku, Satya Nadella pri Microsoftu in Jack Welch, nekdanji CEO General Electric, so ta podjetja zgradili z izoblikovanjem lastne blagovne znamke. In če je bila to

ustvarja posel za svojo celotno ekipo. Računovodja, ki smiselno komentira na nekem blogu, lahko postane velik zagovornik svojega podjetja in utrjuje blagovno znamko.

Čeprav tudi slovenska podjetja danes vedo, da so družbena omrežja za njih pomembna, večkrat ne ozavestijo, da na družbenih medijih ni mogoče uspešno graditi blagovnih znamk zgolj z izdelki, brez obrazov. Zato večkrat npr. gradijo svoj FB profil tako, da na njem objavljajo novice o dogodkih in slike svojih izdelkov. Pri tem pa ne gradijo obrazov, ne gradijo blagovne znamke svojih ključnih ljudi – tistih, ki jim morajo zaupati njihove stranke, poslovni partnerji, potencialni kupci in potencialni vrhunski kadri. Tisti, ki bi v njihovi panogi morali postati KPI. S tem v bistvu zamujajo bistveno dodano vrednost družbenih omrežij – marketinškega kanala, ki naredi blagovno znamko bolj človeško, bolj zaupanja vredno in bližje srcu kupcev. T Doc. dr. Sara Brezigar je ustanoviteljica Akademije Panta Rei, docentka na Pedagoški fakulteti Univerze na Primorskem in raziskovalka na Inštitutu za narodnostna vprašanja.

REVIJA

23


vodenje

V poslu ni treba biti genij Čudežnih receptov ni. Kako lahko potem podjetje v isti državi najvišjo možno rast preseže za kar šestkrat?

Ana Bavčar, Matjaž Kljajić prestano učim. Zavedati se je treba, da ni pomembno, da imaš kot posameznik prav, ampak da čim bolj realno dosežeš zastavljeni cilj. Pomembno je, da tudi drugi prevzamejo pobudo in naredijo nekaj v tej smeri, seveda na svoj način. Včasih imaš kot manager ob sebi šampione, ljudi, ki v danem trenutku naredijo nekaj najboljše. Na dolgi rok pa potrebu-

rednih mesečnih sestankov nekajkrat letno organiziramo tudi srečanja v živo. Enkrat letno imamo tudi t. i. globalni kick off, kjer se nam pridružijo sodelavci iz prodaje, marketinga in tehničnih ekip s celega sveta. Verjamemo namreč v medsebojno izmenjavo izkušenj in predlogov za izboljšave, ki prihajajo z različnih oddelkov in ravni v podjetju.

Ključen je preobrat v odnosu izdelek–stranka: nehati moramo razmišljati, kako čudežni so naši izdelki, ampak kaj lahko dobrega naredimo za stranko.

»Včasih smo se hvalili, kaj vse delamo in kaj vse znamo, zdaj prepoznamo težave strank in partnerje izobražujemo o njih,« ste dejali. Kako prepoznavate težave? Kakšen je vaš pristop? Predvsem se je treba obrniti navzven, biti osredotočen na kupca, ne pa nase in na svoje izdelke. To je prvi korak, ki ga mnoga podjetja na začetku poti ne naredijo. Tudi mi smo bili včasih usmerjeni predvsem v svoje izdelke, zadnja leta smo svoj poslovni pristop bistveno izboljšali in skupaj z našo marketinško ekipo v središče postavili kupca. Nehati moramo razmišljati, kako čudežni so naši izdelki, ampak kaj lahko dobrega naredimo za stranko oz. za trg. Povedati in pokazati moramo, zakaj in kako jim lahko pomagamo, še bolj pomembno pa je znati poslušati kupce, razumeti, kaj jih sploh zanima, kaj delajo, kako in zakaj to delajo, kaj hočejo doseči, kakšni so njihovi izzivi. In seveda preveriti, ali obstaja zadostno število takih kupcev. Potem jim ponudimo naše rešitve in jih razširimo še na področja, o katerih

Mladostna zagnanost in ambicioznost sta Mateja Košmrlja, enega novejših članov združenja, diplomanta matematike in magistra strateškega trženja, pripeljala vse do položaja izvršnega direktorja skupine NiceLabel, ki ga je prevzel leta 2009. Dobro delo in uspešnost podjetja sta slednjemu prinesla tudi nagrado zmagovalec slovenskega

24

izvoza in dvakratni naziv srebrne gazele Slovenije. Kot sam pravi, se še nima za izdelanega vodjo, zasluge za uspeh pripisuje dobremu delu cele ekipe, brez katere managerji po njegovem mnenju ne morejo uspeti. Podjetju ste se pridružili leta 1995, še kot študent … Bil sem prvi preizkuševalec našega programa NiceLabel. Bil sem absolvent matematike, ravno sem zaključeval študij. Nadaljeval sem v tehnični podpori, izobraževanju, vodil tečaje za naše partnerje, programiral, postal produktni vodja, zadnjih sedem let pa sem izvršni direktor Euro Plusa, krovnega podjetja mednarodne skupine NiceLabel. Kako bi sebe opisali kot vodjo? Ne verjamem v čudežno palčko, pri vodenju po mojem mnenju ne obstaja samo en pristop. Zame zagotovo velja, da sem vztrajen, ambiciozen in perfekcionist. Izziv je najti pravo, zdravo ravnovesje. Vedno imam pred očmi, kaj je najboljše za podjetje, ki sem ga vselej postavljal na prvo mesto, pred sebe. Na svoji dosedanji poti sem se neprestano učil, se prilagajal in preizkušal nove načine. Lahko bi rekel, da se niti še nimam za izdelanega vodjo: rastem, se spreminjam in se ne-

REVIJA

ješ ekipo, saj ta vedno doseže več kot posameznik. Dobri managerji vedo, da boš uspešen le toliko, kolikor bo uspešna tvoja ekipa. Poleg timskega dela je moje glavno vodilo usmerjenost k strankam in sledenje sodobnim dobrim praksam. Verjamem, da z gradnjo kakovostnih, dolgoročnih odnosov s poslovnimi partnerji, ustrezno mero ambicioznosti ter upoštevanjem zahtevnih, a realnih meril, pridejo tudi rezultati. Vaša skupina deluje na treh celinah, imate preko 100 zaposlenih. Kako poteka usklajevanje in vodenje? Globalno nas je trenutno 100, od tega okoli 60 v Sloveniji, kjer je stacioniran ves razvoj. Še vedno se širimo in zaposlujemo, do konca leta nas bo po zadnjih izračunih predvidoma 123. Nove sodelavce dobivamo tudi iz konkurenčnih podjetij. Včasih smo bili majhni in smo

Podjetja imajo ogromno možnosti za uspeh že, če se zgledujejo po dobrih poslovnih praksah in naredijo stvari 'by the book'. imeli tri ločene ekipe – mi, Nemci in Američani – vsako s svojimi cilji in interesi. Ogromno truda smo vložili, da imamo danes globalno povezano vodstveno ekipo. Za razliko od prej je zdaj med nami ogromno interakcije; poleg

prej še niso razmišljali. Ni treba biti genij v poslu. Menim, da imajo podjetja ogromno možnosti že samo, če naredijo stvari 'by the book', v skladu z dobro poslovno prakso – že s tem lahko skočijo med 20 in 30 % najboljših podjetij.


Kako dolgo že imate 'petkova predavanja'? Čemu so namenjena? Koncept petkovih predavanj smo vpeljali pred desetimi leti. Osnovni namen predavanj je transparentnost – da vsi zaposleni vedo, kakšna je trenutna strategija in kakšni so prodajni rezultati. So pa tudi prostor za deljenje dobrih praks in novih znanj. Tovrstna predavanja so mešanica splošno izobraževalnih in usmerjevalnih tem v smislu, kaj hočemo doseči. Pri nas zaposleni na splošno vedo ogromno, tuji sodelavci so včasih presenečeni, koliko informacij delimo. Vendar ravno na tem temelji naš dosedanji razvoj. Naš razvojni oddelek zadnjih deset let deluje po načelih agilnega razvoja in z vrhunskimi pristopi dosega vrhunske rezultate. Tu se vsak dan točno ve, kaj kdo dela. Ne zato, da bi se medsebojno nadzorovali, ampak predvsem zato, da se drug od drugega učimo, se dopolnjujemo in se razvijamo. Skoraj 98 % prodate na tujih trgih, vaše rešitve uporablja milijon uporabnikov. Kaj se lahko slovenska podjetja naučijo od vas? Ne poznam čudežnega recepta. Mi smo za ta rezultat potrebovali 20 let. Če vidite, da vam ne gre, se vprašajte zakaj in ohranite kritično distanco. Nam je zelo pomagalo, da smo uporabili svetovalce in znanje ljudi iz panoge in s ciljnih trgov. Že velikost nemškega ali angleškega trga, kaj šele ameriškega, ni primerljiva s Slovenijo. Japonska je drug svet. To so drugi trgi in navade, kjer je res pomembno dobro poznavanje kupcev. Pomembno je imeti zanesljive poslovne partnerje z lokalnimi izkušnjami – oni vedo, kaj stranke čutijo in kaj jih 'boli'.

25

Lani je bila rast 40-odstotna, s čimer ste presegli načrtovano. Kakšen je vaš najbolj ambiciozen cilj za letos? Kakšna je strategija za prihodnost? Moj najbolj ambiciozen cilj sega v leto 2009, ko sem postal direktor in dejal, da bomo postali številka ena na svetu: imamo najboljši izdelek, po prodaji pa smo šele tretji. Konkurenca je takrat prodala petkrat več kot mi. Takrat sem za letni cilj postavil 20-odstotno rast, a so v podjetju pravili, da to ni mogoče, da je 17-odstotna rast največ, kar se da. Po prenovi strategije pa v zadnjih letih na nekaterih trgih prodajo letno podvajamo, v Angliji smo jo lani celo potrojili in še vidimo rezerve. V isti državi, kjer je bila 'najvišja možna rast' 17-odstotna, smo imeli lani več kot 100-odstotno rast. Treba je le dvigniti meje v glavah oz. pogledati z vrha, kaj je resnični potencial. Ostati pa moramo realni in previdni, da stvari ne postanejo neobvladljive.

Ana Bavčar je novinarka in zunanja sodelavka Mediad. Matjaž Kljajić je novinar v podjetju Mediade.

FOTO: janez pelko

Kaj so po vašem mnenju prednosti povezovanja, kot je Združenje Manager? Zagotovo mreženje in izmenjava dobrih praks med člani. Želel bi si še več izobraževanja širše javnosti o dobrih praksah. Velik razkorak je med tem, v kar jaz, naše podjetje in uspešna podjetja verjamemo in na tem tudi veliko delamo, ter tem, kar beremo v medijih ali slišimo v javnosti. Pri nas ima naziv manager nekoliko negativen prizvok in to neupravičeno. T "Obrniti se je treba navzven, biti osredotočen na kupca, ne pa nase in na svoje izdelke. To je prvi korak, ki ga podjetja na začetku poti ne naredijo."

REVIJA


koledar

Jesenski dogodki 2016

Koledar dogodkov redno dopolnjujemo. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si

avgust

30. 8.

4 x 10 minut Motivacijski dogodek, ki ga organizira Sekcija mladih managerjev v sodelovanju z Mednarodno sekcijo in Sekcijo managerk.

september

29. in 30. 9.

Managerski kongres Osrednji dogodek združenja je eno najmočnejših poslovnih srečanj v Sloveniji, ki ponuja aktualno strokovno vsebino, priložnost za druženje in mreženje ter podelitev prestižne nagrade Manager leta.

oktober

26

Hitra šola Na dveh srečanjih udeleženci razvijajo kompetence na managerskih področjih.

MQ revija, št. 36 Vsebine s področja voditeljstva.

november

11. 11.

MQ konferenca MQ konferenca spodbuja hitrejše upravljanje znanja, praks in veščin inovativnega voditeljstva, utemeljenega na kodeksu etike slovenskega managementa. BREZPLAČNO

REVIJA

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE


Samit100: Evropa kaže interes za JV regijo Letošnji dogodek Samit100 poslovnih voditeljev jugovzhodne Evrope je bil 27. in 28. maja v Sarajevu. Zasnovan je kot močna sila povezovanja in prispevka gospodarstva k prizadevanjem političnih voditeljev za izboljšanje odnosov ter višjo kakovost življenja v JV Evropi. Kako sarajevsko srečanje ocenjujejo udeleženci?

28

FOTO: žan vidmar

FOTO: jasmin šaković

FOTO: jasmin šaković

Matjaž Kljajić

Poslovneži lahko povežejo regijo

Ovire so samo v glavah

Letošnji Samit100 je rezultat skupnega delovanja podjetij iz regije in podjetniške vizije poslovnih voditeljev, ki so prevzeli aktivno vlogo pri organizaciji. Gostili smo več kot 140 udeležencev, registrirali 200 medijev in imeli neposreden televizijski prenos na državnem ter regionalnem nivoju. Skozi tematske delavnice smo razpravljali o sodelovanju na področju trajnostne energije in inovativnosti, krožnega gospodarstva, blagovne znamke regije, delovne sile v prihodnosti, prometa, infrastrukture in povezovanja v grozde avtomobilske industrije. Vodilni na področjih so predstavili možnosti sodelovanja podjetij za umeščanje lastnih proizvodov, ustvarjanje skupnih izdelkov in storitev ter njihovo pozicioniranje na evropskem in svetovnem trgu. Sklepe Samita100 smo predstavili predsednikom osmih držav, kjer smo jasno izrazili, da poslovneži želijo in lahko povežejo regijo, ampak je za to potrebna vladna podpora pri odstranjevanju preprek za neoviran prehod in izmenjavo blaga ter delovne sile. Eldin Hadžiselimović, direktor Asa Holding, sopredsedujoči letošnjemu Samit100

Turizem predstavlja velik potencial za sodelovanje držav v regiji, posebej ko gre za skupne nastope na oddaljenih trgih. Slovenija in Hrvaška že nekaj časa dokazujeta, da lahko kljub določenim različnim pogledom in političnim stališčem zgledno sodelujeta in se skupaj udeležujeta turističnih sejmov ter predstavitev na oddaljenih trgih, kot sta Japonska in Kitajska. S tem sta pokazali, da lahko gospodarstveniki veliko prej kot politiki uresničijo skupne projekte. Tudi druge države v regiji bi lahko sodelovale v turizmu, posebej pri ponudbi storitev na oddaljenih turističnih trgih. Zavedati se je treba, da ti turisti ne bodo pripotovali tako daleč zato, da bi obiskali samo Slovenijo, samo Hrvaško, ali samo katero od drugih držav v tej regiji. Za države v regiji, ki so kandidatke za vstop v EU, bi bilo dobro, če bi si že zdaj skupaj prizadevale za odstranitev ovir za prost pretok blaga in ljudi, tudi zaradi demografskih izzivov. Ovire so v glavah. Če glava tega ne bo dojela, bo trpelo celo telo, kar se nam ves čas dogaja. Zdravko Počivalšek, slovenski minister za gospodarski razvoj in tehnologijo

REVIJA

Ideje regije bomo predstavili Evropi Po uspešnih izvedbah Samit100 v Aranđelovcu v Srbiji, Bečičih v Črni gori, Čavtatu na Hrvaškem in slovenskem Portorožu smo v Bosni in Hercegovini nadaljevali dobro zgodbo regije. Ohranili smo tradicijo sodelovanja z Nordenom, zvezo nordijskih držav, ki so zgled za povezovanje držav v regiji JV Evrope. Predvsem zaradi načina sodelovanja, kjer zanj ni potrebno žrtvovati avtonomije posameznih držav. Letos smo imeli tudi veliko čast gostiti francoskega veleposlanika Antoina Grassina, ki je zadolžen za organizacijo Investicijske konference za Zahodni Balkan, ki bo 4. julija v Parizu, kot podaljška berlinskega procesa podpore Evropi za hitrejšo integracijo regije v EU. Ideje, o katerih smo govorili na Samit100, bomo tudi predstavili v Parizu in to je morda najpomembnejši napredek, ki smo ga letos storili. Jelena Radulović, soustanoviteljica Alba Partners, programska direktorica Samit100


FOTO: barbara reya FOTO: jasmin šaković

Nove priložnosti za delovna mesta V delovni skupini smo se osredotočili na razumevanje koncepta krožnega gospodarstva in priložnosti, ki jih prinaša. Z vidika regije smo prepoznali priložnosti na področju zbiranja, popravil in ponovne uporabe različnih izdelkov, s čimer bi zagotovili delo manj kvalificiranim, ročno spretnim delavcem, ki jih je v regiji veliko. Druga priložnost je projekt mobilnosti in povezovanja partnerjev, ki proizvajajo dele za avtomobile, in dobaviteljev energije v regiji. Tretja opcija pa so tako imenovani prehrambni sistemi (food systems), kjer bi kot regija z raznoliko in kakovostno pridelavo hrane lahko močno povečali prepoznavnost in konkurenčnost ponudbe v mednarodnem okolju. Mag. Ladeja Godina Košir, iniciatorka platforme Circular Change, Giacomelli Media

Peto letno srečanje Samit100 je potekalo pod naslovom Dogovor za nove čase.

FOTO: osebni arhiv

FOTO: jasmin šaković

Moji vtisi o srečanju so kot vedno pozitivni, saj se tu zberejo vsi poslovni in politični voditelji iz celotne bivše Jugoslavije. Želim si pa še več jasnega povezovanja. Ne na ravni idej, kjer nam to uspeva, ampak v sami izvedbi. Upam, da bodo naslednja srečanja prinesla še več poslovnega sodelovanja, kar bi bilo za vse sodelujoče države 'winwin' situacija. Malo manj moramo čakati na politiko in kako bodo države uredile, da nam bo v poslu lažje. Zastaviti si moramo cilje, ambicije in projekte, ki jih lahko skupaj izpeljemo, in se jih lotiti brez nenehnega čakanja na nekoga drugega. Melanie Seier Larsen, Principal v The Boston Consulting Group, predsednica Sekcije managerk Združenja Manager

FOTO: jasmin šaković

Manj čakanja na politiko

Regija kot primer zelene mobilnosti prihodnosti Skrajni čas je, da glede na izjemne naravne in človeške vire ter njen strateški geografski položaj našo regijo spremenimo iz podpovprečne v nadpovprečno razvito regijo v okviru Evropske unije. Avtomobilska industrija oz. industrija mobilnosti je v pomembni meri tista, ki ji pri tem pripada prihodnost – ne samo zaradi zamenjave fosilnih goriv z elektriko in vodikom, temveč zaradi povsem novih poslovnih modelov mobilnosti, ki bodo bistveno vplivali na življenja ljudi. Naša regionalna projekta v tej smeri sta Free Cargo Balcanica, ki zastavlja pogoje za prost prehod tovornega prometa iz Grčije v Makedonijo in nato naprej prek Srbije v EU in obratno, ter Green Balcanica, ki je usmerjen v elektrifikacijo avtoceste München–Salzburg–Ljubljana–Beograd–Skopje– Istanbul oz. v ključne evro-azijske povezave. V prihodnje bomo okrepili prizadevanja za uresničitev obeh novih regijskih poslovnih modelov mobilnosti, ki bosta omogočila tudi uvedbo hitrih električnih avtobusnih povezav med prestolnicami na jugovzhodu Evrope. Dr. Iztok Seljak, predsednik poslovodnega odbora Hidrie, podpredsednik Upravnega odbora Samit100

29

Imamo skupne ideje Doslej smo odprli več dobrih predlogov, ki bi bili v veliko korist še boljšemu gospodarskemu sodelovanju, večji učinkovitosti podjetij v regiji in boljšemu stroškovnemu upravljanju. Takšna je zagotovo ideja o odpravi carinskih ovir od Makedonije do Slovenije ali tehnološka sprememba vozil, ki prehajajo na električni pogon. V ta namen bo potrebno celotno avtocestno povezavo od Slovenije do Makedonije opremiti z ustreznimi polnilnicami električne energije. Skupne ideje torej so, manj je uspeha pri njihovem uresničevanju, kjer pogrešam večjo zavzetost in organiziranost nas vseh. Želim si, da bi države bolj ambiciozno sledile ciljem, ki prinašajo koristi za vsako članico in njihova podjetja. Prepričana sem, da gospodarstveniki lahko mnogo hitreje najdemo in izpeljemo skupne rešitve, ki bodo koristne za celotno regijo, kot so to pripravljeni storiti politiki. Nevenka Črešnar Pergar, direktorica NP Consulting

REVIJA


mq zgodba

Lectovo srce je v modi Iz tradicionalnega lectovega srca, ki se je pojavilo v filmu Cvetje v jeseni, so v podjetju Perger 1757 rokodelsko obrt razvili v sodoben posel, da so njihov lectov nakit nosile priznane manekenke na milanskem tednu mode.

Matjaž Kljajić Lucian Perger, najmlajši član Združenja Manager, pri svojih 27. letih prevzema vodenje podjetja Perger 1757. Tradicija družinske medičarske, lectarske in svečarske dejavnosti sega devet generacij v zgodovino, v leto 1757, ko so dokumentirani prvi začetki obrti. Nelson Mandela, Luciano Pavarotti, Vladimir Putin, Papež Janez Pavel II., Dalajlama, Donald

rajoče dejavnosti, sploh mogoče delati resen posel,« se spominja Lucian. Formulo so našli v drugačnosti: biti moraš boljši od drugih in razmišljati vnaprej. Na tradicijo niso nikoli pozabili, so pa pravočasno spoznali, da mora ostati zanimiva tudi za mlajše generacije in tuja tržišča. Strogo tradicionalne izdelke z uspešnim vpeljevanjem novih zgodb

Ne bojimo se sodelovanja. Vemo, da nismo za vse. Za vsak segment poskušamo imeti najboljšega ponudnika, kar ustvarja verigo, ki potegne voz naprej.

30

Trump in številne druge svetovno znane osebnosti so prejemniki njihovih izdelkov, ki so tudi državna protokolarna darila. »Sloveniji in svetu smo pokazali, da se lahko deficitarno obrt naredi zanimivo tudi za globalni trg. Če se učiš od najboljših, z najboljšimi sodeluješ ter vse to zaviješ v pravo zgodbo, imaš recept za uspeh,« poudarja najmlajši član koroškega družinskega podjetja.

Devet generacij obrti in inovativne naravnanosti Inovativnost imajo Pergerjevi v krvi. Po drugi svetovni vojni so v izložbah že ponujali barvne sveče in pri Slovenjgradčanih vzbujali pomisleke o norosti, saj so takrat poznali le bele sveče. Danes so te vsakdanje, izdelkov je na pretek, le povpraševanje je veliko manjše kot ponudba. Kar pa je lahko tudi stimulacija za inovacije in novitete. Lucian svoje poslanstvo vidi v tem, da pri sodelavcih, ki so hkrati tudi družinski člani, 'obrtno' miselnost spremeni v poslovno in poskuša dokončati transformacijo, ki jo je začel že oče Hrabroslav. »Ko je prišlo do faze sprejemanja določenih ukrepov in vodenja postopkov, sem se spraševal, ali je iz družinske obrti, ki izhaja iz zami-

REVIJA

delajo moderne. Pri poslovanju skušajo slediti Hrabroslavovemu vodilu: »Delaj z ljubeznijo, srcem in dušo pa ne misli na denar. Denar bo prišel sam po sebi. Če boš delal kakovostno, bo prišel.«

Pergerjev muzej letno obišče 25.000 ljudi Svoje izdelke razstavljajo tudi v domačem muzeju, v katerem letno naštejejo do 25.000 obiskovalcev. Po velikosti sodijo med mikro podjetja z devetimi redno zaposlenimi, ki so vsi družinski člani. Predvsem zato, da številne skrivnosti receptur in postopkov izdelave, ki se iz roda v rod prenašajo že deveto generacijo, ostanejo 'v hiši', pa tudi, ker gre za specifično obrt. »To je obrt, ki se je v šoli ne moreš priučiti. Največ te naučijo domača delavnica in izkušnje prednikov. Tu se ravnamo tudi po več kot 200 let starih recepturah in postopkih izdelave,« pojasnjuje Lucian. Vsak član družine ima v podjetju svojo vlogo: Lucianov oče Hrabroslav je glavni idejni vodja, mama Lea in sestra Ines vodita tehnološke procese dela v proizvodnji, brat Boštjan je glavni tehnolog in vodja proizvodnje. Poleg tega vsak pokriva svoj segment proizvodnje izdelkov tudi v delavnici.

Šah iz lecta za Kasparova Leta 1996 je 12.000 njihovih lectovih okraskov krasilo več deset božičnih jelk v Vatikanu, z lectovimi srci so se pojavili v filmih Cvetje v jeseni in Tantadruj, na seznamu številnih znanih osebnosti, ki so prejeli njihov izdelek, so slovenski in svetovni politiki, voditelji in športniki, tudi šahovski velemojster Gari Kasparov, za katerega so iz lecta naredili šahovski set. »Ko kupiš naš izdelek, kupiš del nas. Kupiš devet generacij zgodb Pergerjev. Če so zgodbe prave, se prodajajo,« izpostavlja Hrabroslav in navaja zgodbo s Havajev, kjer so domačini navadne kekse začeli proizvajati v obliki tradicionalnega sadeža, ananasa, in naredili pravo prodajno uspešnico. Pergerji dokazujejo, da se lahko prodajajo tudi slovenske zgodbe. Medenjake so uspeli prodati tja, kjer so se medenjaki pravzaprav rodili – v Nemčijo. Za največjo prodajno referenco štejejo svojo prisotnost v največji nemški prodajni hiši, berlinskem KaDeWe-ju. Izvažajo na evropska tržišča v Nemčiji, Franciji, Švici, Avstriji, nekaj tudi v ZAE, Izrael in ZDA. Slovenija v grobem predstavlja 55-odstotni tržni delež, preostalo pa tujina z največjim deležem v Nemčiji. Leta 2014, ko so s 560.000 evri prihodkov skoraj podvojili rezultate iz leta poprej, so beležili rekorden izvoz. Največ na račun novih bio izdelkov in večje stranke v tujini. Zdaj se ta trend kaže doma. V primerjavi z lanskim letom so letos nekoliko zmanjšali prihodke, ampak povečali dobiček. »Letošnji manko prometa v tujini smo pokrili s podvojenim prometom na slovenskem trgu. Tujina mora biti posledica, ne pa imperativ,« opozarja Lucian, ko omenja podjetja, ki za vsako ceno silijo ven, pa se po-


Tradicije, ki sega v leto 1757, niso Pergerji nikoli pozabili: pravočasno so spoznali, da mora ostati zanimiva za mlade in tuje trge.

tem hitro opečejo. Vendar, dodaja, cilj vseeno ostaja povečanje izvoza.

800 kg medu za liter parfuma Poleg medenjakov, ki so najbolj prodajan izdelek, so izjemno ponosni na energetske sveče, odišavljane z medenim parfumom, ki so ga sami razvili – za liter takšnega parfuma porabijo kar 800 kilogramov medu. Njihov cilj sta dve inovaciji letno. »Nekatera podjetja lahko to počnejo precej pogosto, mi si zaradi omejitev finančnega in intelektualnega kapitala tega ne moremo privoščiti. Želimo dodajati nove izdelke z dodano vrednostjo, ki bodo odpirale nove poti in nas delale drugačne. Moramo jih predstaviti in prodajati drugače. Le tako si te zapomnijo,« zatrjuje Lucian. Da to dosežejo, posvečajo pozornost že najmanjšim podrobnostim. V poslu in nasploh v življenju je potrebno biti perfekcionist, pravijo, saj so prav malenkosti tiste, ki peljejo na vrh.

Najnovejša inovacija je nakit iz lecta, ki so ga na Tednu mode v Milanu nosile svetovno priznane manekenke. Izdelke razvijajo skupaj s strokovnjaki, tudi

jejo drugače. V ospredje prihajajo vrednote, ki so v našem poslu ključne, in ki jih mi postavljamo na prvo mesto. Pomembne so zgodbe in čustva. Nakupne

Delaj z ljubeznijo, srcem in dušo in denar bo prišel sam po sebi. s priznanim slovenskim oblikovalcem Oskarjem Kogojem, s katerim sodelujejo že 20 let. »Ne bojimo se sodelovanja. Vemo, da nismo za vse. Za vsak segment poskušamo imeti najboljšega ponudnika, kar ustvarja verigo, ki potegne voz naprej,« pravi Hrabroslav.

Ekonomija je denar in srce V prihodnje se bodo v celoti posvetili proizvodnji ekoloških izdelkov, ki postajajo trend. Njihova dolgoročna vizija je združiti muzej, galerijo in proizvodnjo na enem mestu s prvo medeno slaščičarno in medeno restavracijo na svetu. »Cel svet se počasi obrača, ljudje kupu-

navade se bodo spremenile. Kdor se bo temu prej prilagodil, bo uspel,« o prihodnosti razmišlja Lucian, ki verjame, da lahko prispeva k Združenju Manager. »Lahko dam del sebe, svojega znanja, nove poglede in izkušnje, ki jih imam že kar nekaj, ne glede na mojo mladost.« »Pa da pokažeš, da ekonomija ni samo denar, ampak tudi srce,« ga dopolni Hrabroslav. T

Matjaž Kljajić je novinar v podjetju Mediade.

REVIJA

FOTO: arhiv podjetja perger 1757

31


YOU

VI ŽELITE ZANESLJIVEGA POSLOVNEGA PARTNERJA

WE

MI NUDIMO OPREMO, REŠITVE, STORITVE IN CELOVITO PODPORO

Najpomembnejši je vaš posel! Naše storitve dokumentnega upravljanja, IT storitev in tiskalniške infrastrukture vam zagotavljajo, da v nas najdete zanesljivega poslovnega partnerja. Tako se vi lahko osredotočite na vaše poslovanje!

http://you.konicaminolta.si http://ecm.konicaminolta.si

Konica Minolta Slovenija, d.o.o. • Letališka cesta 29 • 1000 Ljubljana • www.konicaminolta.si • prodaja@konicaminolta.si


digitalizacija

Tehnologija je motor, ljudje pa srce sprememb Tehnološki napredek ruši status quo in na trge vnaša nemir. Digitalizacija marketinga zahteva spremembo v delovanju: od delovanja v silosih k sodelovanju v sistemih. Na razpolago imamo vso tehnologijo, izziv pa je pripravljenost ljudi za preobrazbo.

Tanja Subotić Levanič Konkurence danes ni več mogoče predvideti. V digitalnem svetu tekmeci vznikajo ob vsaki uri in z vseh strani, preden se sploh zavemo, da so prispeli. Digitalizacija prinaša tehnologijo, številke in podatke, ki nam omogočajo celovito poznavanje potrošnika in/ali tudi naše kakovostnejše bivanje. Kaj pa človeški 'faktor' in nepredvidljiva narava posameznika? Smo pripravljeni tudi na to? V IBM raziskavi C-suite, ki zajema razgovore s 5.247 vodji v podjetjih po svetu, so vodje spraševali, kaj po njihovem mnenju prinaša prihodnost in kako bodo v 'obdobju silovitih sprememb' uveljavljali svoje organizacije. Študija je razkrila, da je uspeh odvisen od tehnoloških dejavnikov in od človeškega potenciala, pri čemer se vsi anketirani zavedajo, da tehnologija spreminja pravila igre na trgu.

Marketing: povezovanje silosov, novi modeli in hitrost V raziskavo je bilo vključenih tudi 723 vodij marketinga, ki menijo, da se nahajamo na prelomnici. Industrije se združujejo z vratolomno hitrostjo, enako hitro se vzpenjajo novi konkurenti. Tehnologija je v svetu marketinga omogočila marsikaj, vendar pa je tudi olajšala delo? Kot kažejo podatki iz raziskave, je tehnologija okrepila silose 'ograjenega vrta', v katerem oddelki vsak s svojimi orodji opravljajo svoje naloge znotraj razpršenih in novih komunikacijskih kanalov. Pravi izziv je združiti vse v celoto. Ker je marketing ekipni šport, je sodelovanje med oddelki nujno. Silosi ne bodo izginili sami od sebe, če sploh.

Pomembna naloga marketinga je oblikovati strategije in pristope, s katerimi bo silose mogoče medsebojno povezati.

ke, ki jih bo prinesel naslednji val sprememb, vodje marketinga vidijo internet stvari in kognitivno računalništvo (sku-

Kar 67 % vodij marketinga meni, da je preobrazba poslovanja danes najpomembnejši trend. Kot je potrdila študija, je tempo inovacij digitalne tehnologije in njihove uporabe izjemen, delovanje tradicionalnih gospodarskih panog se je zato obrnilo na glavo. Tako je na primer storitev Uber povzročila preobrat v ponudbi prevozov, poslovni model Netflix pa sprožil digitalno preobrazbo video ponudbe na zahtevo. Kar 67 % vodij marketinga meni, da je preobrazba poslovanja danes najpomembnejši trend. Med štirimi vodilnimi tehnologijami z največjim potencialom za velike zasluž-

paj z mobilnim in v oblaku). Skoraj 70 % vodij marketinga namerava premisliti o svoji strateški usmeritvi glede na tehnološke prednosti, ki že sprožajo spremembe na trgu. Pri tem je pomembna tudi hitrost – ne le zaradi sprememb samih, temveč zaradi konkurenčnosti. Skoraj 80 % vodij marketinga v najuspešnejših podjetjih, ki so označeni kot tržni vodje, se osredotoča na to, da bodo med prvimi prodrli na trg; med vodji marketinga, ki so kategorizirani kot tržni sledilci, pa je takšnih le 46 %.

Ključne prioritete vodilnih v marketingu: za 95 % anketiranih v regiji je glavna prednostna naloga zadovoljstvo in izkušnja strank. Povečanje zadovoljstva strank

95 % 93 %

Izboljšanje poslovne agilnosti Povečanje inovacijske zmogljivosti

80 %

Boljše sprejemanje poslovnih odločitev

80 % 78 %

Izboljšanje komunikacije med poslovnimi enotami

73 %

Razvoj novih linij izdelkov

70 %

Širitev na nove domače trge

68 %

Avtomatizacija poslovnih procesov 43 %

Širitev na nove mednarodne trge Prestrukturiranje podjetja

25 %

Vir: IDC.

REVIJA

33


Fokus: boljša izkušnja za kupca – z novimi orodji Sorodna anketa, ki jo je raziskovalno podjetje IDC izvedlo med vodji marketinga v JV Evropi, je pokazala, da sta za 95 % sodelujočih glavna prednostna naloga zadovoljstvo in izkušnja strank. Digitalne tehnologije pri tem ponujajo nove načine, s katerimi je izkušnjo strank mogoče povzdigniti na novo raven ali izboljšati poslovno agilnost, inovacijsko zmogljivost ter kakovost sprejemanja odločitev.

34

računalništvu, ki tržnikom pomagajo prepoznati boljše priložnosti za ustvarjanje izkušenj, pisanih posameznim kupcem na kožo. Namesto 'zastarele' marketinške delitve strank, ki daje pojemajoče rezultate, bo v prihodnosti osebni pristop zmeraj bolj temeljil na kognitivnem sistemu, s katerim bo mogoče primerjati vedenje novih strank (znanih

pak, prilagodljivost ter iznajdljivost pri ukvarjanju z dvoumnostjo, občasnim kaosom in hitrimi spremembami. V teh okoliščinah so zato močne in kontinuirane vodstvene lastnosti nepogrešljiv del prehoda v dobo digitalnega marketinga. Smo zanje zreli? Kaže, da še ne. V omenjeni raziskavi je kar 40 % vodij

Premajhna podpora in nezavzetost vodstva sta za 40 % marketinških direktorjev glavni oviri pri doseganju poslovnih ciljev. in neznanih) z vedenjem ključnih kupcev. Kognitivno računalništvo namreč razume naravni jezik, sprejema velike količine podatkov in išče povezave med celimi nizi podatkov, zaznava vzorce in omogoča vpogled ter najpomembnejše: se uči na podlagi dejanj in povratnih informacij ljudi. S temi orodji bodo lahko tržniki učinkoviteje oblikovali takšno ponudbo, ki bo popolnoma prilagojena posamezniku, njegovim vrednotam ter potrebam.

Katere strategije, ki želijo s kreativno in inovativno uporabo tehnologije trgu predstaviti k stranki usmerjene inovacije, so med vodji marketinga v regiji na vrhu seznama? Prva je preobrazba celovite izkušnje, ki omogoča osredotočenje na večdimenzionalni tržni pristop za optimalno izkušnjo stranke. Sledijo masovni podatki, njihovo zbiranje in analiziranje. Tretja je napovedna analitika, ki jo uporabljamo za napovedovanje vedenja kupcev ter posledično za optimizacijo tržnih prizadevanj podjetja na ravni naročnika.

Podpore vodstva (še) ni dovolj

Na podlagi naštetih strategij podjetja lahko dosegajo boljše poslovne rezultate in so učinkovitejša. K temu lahko z razvojem tehnologije pomembno prispevajo tudi nova orodja kognitivnega marketinga, temelječa na kognitivnem

Digitalna preobrazba lahko uspešno poteka le v okoljih, ki spodbujajo in izkoriščajo digitalne interakcije, povezave, razmerja in orodja. Ustrezno miselnost odlikujejo radovednost, drznost, digitalno eksperimentiranje, uporaba statističnih veščin, upravljanje na-

Kdaj in kako začeti s preobrazbo? Danes: Ocenite svoje razumevanje dosedanje naročnikove poti in način, kako ustvarjate izkušnjo. Ne predvidevajte, da se pot vašega kupca v zadnjih nekaj letih ni spremenila. Stranke ne zanima vaša organizacijska shema, in da ne dela v trženju, temveč v prodaji, servisni službi ipd.

marketinga iz JV Evrope kot glavni oviri pri doseganju poslovnih ciljev navedlo pomanjkanje podpore in zavzetosti vodstva podjetja. Pomemben izziv za 43 % anketiranih predstavlja tudi pomanjkanje informacij za sprejemanje odločitev. Združevanje podatkov, ki je osnova za napovedne modele, pa otežujejo tudi že omenjeni organizacijski silosi. Raziskave osvetljujejo, da organizacije dajejo prednost sistemom, ki delajo za danes in ne za jutri, ter – kar je morda še bolj nevarno – si v svoji korporativni kulturi zatiskajo oči pred resnico, če ta preseže tradicionalne okvirje. Digitalizacija marketinga od podjetij zahteva prehod od delovanja v silosih do sodelovanja v sistemih. Pri soočanju s temi izzivi igrajo glavno vlogo tehnologija kot gonilna sila ter ljudje, ki lahko edini dosežemo spremembe z ustrezno komunikacijo, sodelovanjem in inovacijami. Na ta način moramo delovati kot posamezniki, zaposleni, pa tudi kot družba. T

Jutri: Premislite, kako in kje se vključiti v nakupovalno pot svoje stranke ter s kom se povezati, da boste zagotovili boljšo izkušnjo za naročnika. Možnosti merjenja in prilagajanja v digitalnih medijih kažejo, da moramo biti sposobni predvideti, kje bo boljšo izkušnjo zagotovil digitalni, hibridni ali tradicionalni pristop. Naslednji mesec: Ne hodite, temveč tecite. Dolgoletne izkušnje, dostop do strateških proračunov in marketinški načrti vam omogočajo, da dosežete pričakovane rezultate. Ne pozabite, da je pomembna tudi vsebina. Naslednje četrtletje: Eksperimentiranje (in napake) naj postanejo sistemski del vaše kulture. Preobrazba se ne bo zgodila čez noč. Med potjo si postavite različne cilje, jih spremljajte ter spreminjajte ves čas.

REVIJA

Tanja Subotić Levanič je vodja za področje učinkovitosti marketinga (trženje), Srednja in Vzhodna Evropa, IBM.


Grajski vinograd, foto: Miha Mally

»Vivat, Crescat, Floreat« so besede, ki smo jih slišali ob zasaditvi vinograda in verjamemo, da bo grajski vinograd živel, rastel in cvetel tudi z Vašo pomočjo.

Prisrčno Vas vabimo, da tudi Vi postanete del zgodbe grajske trte in se odločite za pokroviteljstvo. Izbirate lahko med različnimi možnosti. Postanete lahko pokrovitelj ene ali več trt za obdobje enega, treh let oziroma za nedoločen čas. Ker je število omejeno, kar nekaj trt pa je že dobilo svojega pokrovitelja, Vas vabimo, da nam svojo odločitev sporočite čim prej na elektronski naslov: matjaz.konda@ljubljanskigrad.si

Ljubljanski grad je v letu, ko se Ljubljana ponaša z nazivom Zelena prestolnica Evrope 2016, dobil mestno posebnost, kot jo imajo nekatere druge prestolnice – grajski vinograd, ki se razteza na južnem pobočju Grajskega hriba. Vinograd je v celoti posajen s 1050 trtami rdečegrajca in belpina in utrjuje naziv, s katerim se tudi ponaša Ljubljana, naziv »Mesto trte in vina«, ki ga je naši prestolnici podelilo mednarodno vinsko združenje iz Pariza, L’Office International de la Vigne et du Vin, na svojem zasedanju 30. oktobra leta 1987 v Rimu ter zaokrožuje dosedanjo vinsko zgodbo ob dogodkih, povezanih s potomko stare trte z Lenta, ki raste na grajskem dvorišču.

Ljubljanski grad, Grajska planota 1, 1000 Ljubljana, T: +386 1/306 42 93, +386 51 381 690, E: info-center@ljubljanskigrad.si, W: www.ljubljanskigrad.si


Konkurenčnost

Pet megatrendov, ki spreminjajo svet V nemškem avtomobilskem gigantu so hitrost proizvodnje znižali za 30 % in tako prilagodili delovno okolje starejšim zaposlenim. Staranje prebivalstva je le eden od petih ključnih megatrendov v našem prostoru, ki bodo odločilno zaznamovali poslovanje podjetij.

Melanie Seier Larsen

36

Trojni izziv: govoriti o megatrendih v srednji, vzhodni in jugovzhodni Evropi, povezati te megatrende z vlogo žensk in to na dveh straneh. Čeprav v The Boston Consulting Group spremljamo 90 megatrendov, sem se osredotočila na izbranih pet: staranje prebivalstva, zdravje in dobro počutje, boj za talente, novi mediji v novi digitalni dobi in novi inovativni modeli. Zakaj ravno teh pet? Prvič, ti megatrendi so vedno bolj prisotni na tržiščih srednje, vzhodne in JV Evrope, saj se vodilna mednarodna podjetja vedno bolj osredotočajo, kako se jim prilagoditi in kako jih soustvarjati. In drugič: pomembno so zaznamovali številne uspešne ženske, saj so ravno ti mnogim odločilno 'pomagali' pri ustvarjanju njihove uspešne poslovne zgodbe. Posledično ženske in njihova vloga v družbi ter v poslovnem okolju te megatrende pomembno soustvarjajo, zato jih je smiselno obravnavati skupaj.

1. Staranje prebivalstva: Ko zaposleni nočejo več v pokoj … Da živimo dlje, in da je ta megatrend značilen za ženske in moške, ni potrebno poudarjati. Če je bila leta 1950 povprečna življenjska doba 47 let, danes znaša okoli 70 let. Leta 2020 bo povprečna starost znašala blizu 80 let. Zakaj je to pomembno iz poslovnega vidika? Ker imajo ljudje, starejši od 50 let, precej drugačne nakupovalne navade v primerjavi z mlajšimi kupci. Kupujejo izdelke, ki so enostavnejši za uporabo, in izdelke, ki v njih zbujajo zaupanje. In še en pomemben dejavnik: po 29. letu ženska populacija presega moško; 85 let

REVIJA

dočaka dvakrat več žensk kot moških. Če je to odlična priložnost za ženske, pa je dejstvo pomembno tudi za srednjo in vzhodno Evropo, kjer povprečna starost znaša 40 let. Dober primer uspešne prilagoditve poslovnega modela megatrendu staranja je nemško podjetje Kaiser, ki je leta 2007 postalo znano in izjemno priljubljeno s svojimi specializiranimi trgovinami za starejše. V podjetju so se še posebej posvetili elementom, ki so pomembni starejšim potrošnikom: lažje dosegljivi izdelki na policah, organizacija trgovine in pozicioniranje izdelkov tako, kot

2. Zdravje in dobro počutje v ženski domeni Megatrend zdravja in dobrega počutja zajema mnogo več kot hrano, o kateri najpogosteje govorimo – vključuje segment medicine, oblačil, kozmetičnih izdelkov in vseh storitev, ki pokrivajo zdrav način življenja. Preprosto: gre za nov življenjski slog. Segment izdelkov in storitev zdravega načina življenja že od leta 2009 raste 30 % nad povprečno rastjo drugih segmentov. Zato ni presenečenje, da kot pomemben vir novih prihodkov privablja pozornost vseh vodilnih podjetij, ne glede na panogo. Ker na splošno ženske v povprečju bolj

Zdaj je pravi čas: količina sredstev, namenjenih spodbujanju ženskega podjetništva, je danes ogromna. Morda takšnih priložnosti ne bo več. je všeč kupcem, mesta izdelkov in polic ne spreminjajo. Še več; osebje si je zapomnilo čim več strank po imenih, poskrbeli so, da so se kupci v trgovini počutili zelo domače. Postopoma je trgovina postala mesto srečanja in druženja – ob nakupovanju seveda. Drugi primer prihaja iz BMW-ja, kjer so ugotovili, kako pomembno vrednost ustvarja starejši in bolj izkušeni kader. Zato so z znižanjem hitrosti proizvodnje za 30 % in s prilagoditvijo delovnega okolja starejšim sodelavcem prilagodili svojo proizvodnjo. Tako so obdržali najbolj izkušene strokovnjake in jih preusmerili v vloge mentorjev mlajšim. Rezultat? Po njihovi zadnji raziskavi »nihče noče v pokoj«. Praksa, vredna posnemanja.

skrbijo za zdravje, je povezava med tem megatrendom in ženskami, ki ga ustvarjajo, očitna. Vodilna svetovna podjetja, kot sta Coca Cola ter Kellog, imajo danes posebne oddelke in ekipe, ki se osredotočajo na programe zdravja in dobrega počutja ter na inovacije na tem področju. Veliko teh oddelkov vodijo prav ženske, kar ni naključje. Kakor tudi ne, da je v zadnjih 10 letih na tem področju nastala vrsta globalnih in regionalnih start up-ov, katerih lastnice so ženske. Velikokrat je bil razlog za zagon osebni položaj, ki je spodbudil ženske podjetnice, da ustanovijo lastno podjetje, ali pa osebna izkušnja, povezana z zdravjem otrok oz. družinskih članov.


3. Boj za (tudi ženske) talente Po letih krize se v poslovnem svetu odvija neizprosen boj za talente – še en ključni megatrend. Tokraten 'lov' zaznamuje razprava o uravnoteženosti med spoloma in čeprav ta še ne prinaša sprememb, se pot odvija v pravi smeri.

Uspešna podjetja, kot je E-ON, so se z izzivom privabljanja žensk soočila tako, da so uvedla program za razvoj in spodbujanje talentov, ki se posebej osredotoča na ženske sodelavke, pri čemer so vodilne managerje na vseh ravneh družbe prepričali, da ženskim talentom v podjetju postanejo mentorji in sponzorji. Program je prinesel številne multiplikativne učinke tako na poslovanje podjetja kot tudi na njihovo izboljšano javno podobo.

4. Novi mediji v digitalni dobi – priložnosti iz dnevne sobe Novi mediji v novi digitalni dobi temeljno oblikujejo in vplivajo na vse vidike našega življenja ter dela – spreminjajo način našega mišljenja, nakupovanja in komuniciranja, zaradi česar so potrebne radikalne spremembe poslovnih modelov. Kot rezultat se morajo temu prilagajati praktično vse panoge. Videti je, da se ženske zelo dobro 'znajdejo' v digitalnem okolju novih medijev, kar potrjuje število milijonark na tem področju. Ko so v eni od raziskav uspešne poslovne ženske v industriji novih medijev vprašali o njihovem življenjskem slogu, so odgovorile, da niso želele živeti v 'starem' sistemu, rigidno poročati vodstvu in vstajati zgodaj zjutraj. Rajši so si izbrale prilagodljivost in delo od doma; ustvarile so lastna podjetja, nekatera so dosegla izjemen uspeh, ki temelji prav na novih medijskih platformah.

FOTO: shutterstock

Zadnje statistike o zastopanosti žensk na vodilnih položajih v poslu kažejo kar nekaj pozitivnih trendov: če je po podatkih Evropske komisije za leto 2015 v zahodnih državah število žensk na teh položajih do 30 %, nas v srednji in vzhodni Evropi z 10–12 % čaka še dolga pot.

Novi mediji v digitalni dobi so najprej začeli spreminjati način nakupovanja, nato komuniciranja in preko tega spreminjajo način razmišljanja.

Odličen primer tega megatrenda je Chiarra Ferragni, ki je skozi svojo osebno blogovsko zgodbo postala ena najbolj vplivnih oseb na področju visoke mode in najbolj pomembna modna blogerka na svetu. Pri 29 letih je stalna gostja Forbesove lestvice.

5. Novi inovativni modeli – izkoristimo jih Po lanski raziskavi BCG so inovacije ena od treh najpomembnejših tem vsakega evropskega predsednika uprave, saj so podjetja, ki stalno (tudi med krizo) namenjajo sredstva za inovacije, dokazano finančno uspešna tudi na dolgi rok. Po-

ložnosti ne bo več. Zato je pravi čas za žensko inoviranje – zdaj! Veliko inovacijskih platform nudi pomoč podjetnikom in podjetnicam na začetku poti. Izkoristimo jih! Ženske so in bodo ostale v središču nakupovalnega procesa, zato je to njihova priložnost, da se v podjetjih postavijo bolj odločno in še bolj pomagajo razumeti kupce, ali pa da z vsemi znanji, ki so jih pridobile na svoji karierni ter življenjski poti, ustvarijo svoje podjetje. Ženske so in bodo vedno bolj iskane – tudi to je edinstvena priložnost, saj nas trg želi in lahko zaposli. Ženske že odlično izkori-

Ženske namesto starih vzorcev raje izberemo prilagodljivost. Bolje se znajdemo tudi v digitalnem okolju novih medijev. zitivni trend inovacij je dosegel tudi srednjo in vzhodno Evropo, o čemer priča izjemen porast registriranih patentov v zadnjih treh letih. Poslovni uspeh, inovacije in uravnoteženost med spoloma so med seboj zelo povezani. Tu vidim izjemno priložnost za ženske. Količina denarja in truda, namenjena 'ženski' temi, je danes ogromna, v prihodnosti morda podobne pri-

ščajo trend novih medijev ter novih inovativnih operativnih modelov, saj spremljamo porast v številu podjetnic. Kaj je za konec moja popotnica podjetnicam? O vsakem poslu razmišljajte globalno in se ne omejujte že na začetku. T

Melanie Seier Larsen je Principal v The Boston Consulting Group in predsednica Sekcije managerk.

REVIJA

37


reportaža

Kdaj bodo avti imeli prostor za žensko torbico? Strastni, drzni, vztrajni, včasih neobičajni in uporni ter karizmatični govorke in govorec so zaznamovali 15. mednarodno konferenco Odličnost managerk 2016.

Saša Gnezda, Anisa Faganelj; Foto: Katja Kodba

38

V Sloveniji v upravah borznih podjetij ženske zasedajo 21-odstotni delež, od tega je le 5 % predsednic uprav. Kako z bolj uravnoteženimi timi doseči boljše rezultate? Morda je rešitev tudi v tem, da ženske postanejo bolj vidne. Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager, ki je skupaj s Planetom GV soorganizator konference, je korak naprej spodbudila z jutranjo anekdoto, ko ji je ena od udeleženk prišepnila: »Veš, sem se usedla bolj zadaj, po žensko, da me ne bi kdo opazil«.

Uravnotežena vodstva imajo najboljše rezultate Osrednja gostja konference Avivah Wittenberg-Cox, predsednica uprave 20-First, svetovalnega podjetja za uravnoteženost spolov na vodilnih mestih, prejemnica literarne nagrade Manpower

Book of the Year in redna avtorica HBR, je zbrane izzvala s kratko anketo: »Koliko vas ima torbico? Koliko vas vozi avto? Koliko avtomobilov ima prostor, namenjen ženski torbici?« Če so se pri prvih dveh vprašanjih roke pogumno in v večini dvigale v zrak, se je pri zadnjem po dvorani razlegel smeh z malce grenkim priokusom. Čeprav do 80 % nakupnih odločitev sprejemamo ženske, so ženske želje in potrebe večinoma potisnjene ob stran. Dokazano je, pravi Wittenberg-Coxova, da uravnotežena vodstva dosegajo bistveno boljše rezultate, in poudarja, da ključ do uspeha ne leži v ekskluzivno ženskih vodstvih, temveč v uravnoteženosti. »Nehajte 'popravljati' ženske, da postanejo boljše vodje,« je njen osrednji nasvet podjetjem, »saj z njimi ni nič narobe.« Za konec je izpostavila še, da si po

Sanela Banović: Na dan se moramo vsaj 7-krat objeti.

raziskavi 40 % moških želi uravnoteženih vodstev, a se zaradi občutljive narave teme ne želijo izpostaviti. »'Dolgočasno' temo vključenosti žensk raje spremenite v razpravo o poslovnih priložnostih,« je še svetovala več kot 100 udeleženkam (in nekaj udeležencem) dogodka.

Poroka bo – ko bo v Jadranu nafta

Konference se je udeležilo več kot 100 managerk, med njimi tudi pet prejemnic priznanja Artemida.

REVIJA

»Poročila se bom, ko bom v jadranskem morju našla nafto,« je, sita nenehnega spraševanja novinarjev, kdaj se bo poročila, odgovorila 33-letna Barbara Dorić, predsednica uprave Centra za energetiko Hrvaške. Dorićevi so se na omizju o vlogi žensk v netipičnih okoljih in na vodstvenih položajih, ki jo je vodila predsednica Sekcije managerk Melanie Seier Larsen, pridružile še slovenska alpinistka Tina Di Batista, italijanska dirigent-


39 ka Silvia Casarin Rizzolo in Avivah Wittenberg-Cox, ki je med drugim bila tudi prva ženska kolumnistka nemške revije Spiegel. Dosežkov, kaj so vse omenjene dame storile kot pionirke na svojih področjih, je preveč za eno stran, vsem pa je skupno, da svoje poslanstvo opravljajo s strastjo in neizmerno predanostjo. Kaj je največja ovira, ki pa so jo vse povečini že uspešno odpravile? Premalo vzpodbude iz okolice. »To ni hobi, to je moja služba,« je morala dirigentka Casarin Rizzolo nenehno dopovedovati svojim najbližjim in jih že med študijem glasbe 'tolažiti', da ne bo vse življenje jedla tune, ki je v Italiji sinonim za hrano revnih. »Obdajte se z ženskimi prijateljicami vseh starosti in narodnosti,« je zbranim za konec sproščenega omizja svetovala WittenbergCoxova. »Prijateljice vam bodo pomagale čez ovire ter preizkušnje!«

Panka, ambicioznosti in objemov nam manjka Ženske rabimo, po mnenju Uršule Cetinski, generalne direktorice Cankarjeve-

ga doma, ki je z udeleženci delila svojo karierno pot, več upornosti, neprilagojenosti in nekonvencionalnosti: »Tako se izognemo sindromu super ženske, saj za uspeh ne rabimo popolnega paketa.« Perfekcionizem – h kateremu so ženske pregovorno nagnjene – je lahko po mnenju Cetinski hudo breme. Izjema je le umetnost, kjer prav ta zagotavlja popolnost. In v poduk, da moramo spremeniti mišljenje o tem, da je »delovno mesto moja pravica in ne nagrada za dobro opravljeno delo«, je med drugim še poudarila Uršula Cetinski. Start-upi, ki jih vodijo ženske, imajo 35 % višjo donosnost naložb (ROI) in 12 % višje prihodke, ugotavlja dr. Jaka Lindič z ljubljanske ekonomske fakultete, ki je z udeleženkami delil tudi, kako Slovence vidi ameriška investitorka: »Niste dovolj ambiciozni. Naredite vse, da postavite hišo ali vikend, a tu se ustavite. Nimate ambicije, da bi ustvarili milijardo.« In kaj managerkam in managerjem za kakovostno življenje priporoča sara-

jevska zdravnica Sanela Banović iz ljubljanskega UKC? Čim več objemov, druženja, komunikacije, telesne aktivnosti in … seksa, saj je vse našteto naravni izvor dobrih hormonov, ki sprožajo inovativnost in znižujejo raven stresa.

Pet izjemnih prejemnic priznanja Artemida Že 12. leto zapored so na Odličnosti managerk nagradili tudi tiste izjemne managerke, ki so v minulem letu prvič prebile stekleni strop in zasedle vodilno mesto. Letos so jo za ta odločen korak prejele: Vanja Lombar, generalna direktorica OMV, Špela Munih Stanič, direktorica JGZ Brdo, Lucija Živa Sajevec, direktorica AMZS, Sabina Sobočan, direktorica Varis Lendava, in direktorica Schenker Slovenija Valerija Špacapan Friš. T Saša Gnezda je urednica in novinarka, Anisa Faganelj pa direktorica projektov v podjetju Mediade.

REVIJA


vaša sporočila

Dopolnilno ali dodatno zdravstveno zavarovanje? Oboje. Med jutranjim tekom se pri nerodnem gibu iz vašega kolena zasliši neobičajen zvok. Spremljajoča bolečina je znak, da bo potrebna takojšnja pomoč zdravnika. Ta vas po pregledu napoti na slikanje z magnetno resonanco s hitro obravnavo. Sklenjeno imate le obvezno zdravstveno zavarovanje, ne pa tudi dopolnilnega ali dodatnega. Kaj to pomeni? Žal vam ne bo preostalo drugega, kot da doplačate razliko, ki je obvezno zdravstveno zavarovanje ne krije. Pri slikanju z magnetno resonanco s kontrastom, ki ga navajamo za ponazoritev, bo doplačilo znašalo 30 % vrednosti celotne storitve, kar znaša 84,68 evra. Če bi imeli sklenjeno dopolnilno zdravstveno zavarovanje, doplačilo ne bi bilo potrebno. Dopolnilno zdravstveno zavarovanje poskrbi za kritje dela stroškov, ki jih obvezno zdravstveno zavarovanje ne krije.

40

Kako vam lahko koristi dodatno zdravstveno zavarovanje? Poleg lažje denarnice boste z zgolj obveznim zdravstvenim zavarovanjem morali biti tudi bolj potrpežljivi in na slikanje počakati tudi do 3 mesece. Če bi imeli sklenjeno dodatno zdravstveno zavarovanje, pa bi lahko termin za slikanje imeli že v nekaj dneh. Dodatno zdravstveno zavarovanje namreč ureja širše področje oziroma dodatne pravice, ki jih obvezno zdravstveno zavarovanje ne opredeljuje. Za to obliko zavarovanj se pogosteje uporablja izraz nadstandardna zdravstvena zavarovanja.

Kje lahko sklenete dopolnilno in kje dodatno zavarovanje? Pri nas poznamo le eno vrsto dopolnilnega zdravstvenega zavarovanja. Sklenitev omogočajo tri zavarovalnice. Dodatnih zdravstvenih zavarovanj pa je več in so odvisna od posameznega ponudnika zavarovalnih storitev. Dopolnilno in dodatno zdravstveno zavarovanje lahko sklenete tudi pri Triglav, Zdravstveni zavarovalnici in ga priključite v Triglav komplet. Triglav, Zdravstvena zavarovalnica ponuja več oblik dodatnega zdravstvenega zavarovanja, med njimi tudi paket Celovita zdravstvena obravnava. Paket Celovita zdravstvena obravnava vsebuje dve vrsti zavarovanj. Zavarovanje specialistično ambulantnega zdravljenja zagotavlja hiter dostop do specialističnih pregledov, diagnostike, zdravil, ambulantnih posegov ter ambulantne rehabilitacije. Zavarovanje operacij pa v primeru operacije, opravljene v Sloveniji ali državah EU in Švici, izplača dogovorjeno denarno nadomestilo ter nudi asistenco pri organizaciji operacije.

Ponudniki dodatnega zdravstvenega zavarovanja zavarovancem ponujajo posamezne dodatne storitve, kot je kritje stroškov zahtevnejših posegov, zdravil na beli recept, zdraviliškega zdravljenja in tudi različna nadomestila, recimo nadomestilo za operacijo. Lahko pa posamezne dodatne storitve združijo v paket.

Če ste si poškodovali koleno, kot ponazarja naš primer, se bo vaša hitra in učinkovita pot do okrevanja pričela s klicem na Zdravstveno točko. V le nekaj dneh vam bodo uredili slikanje z magnetno resonanco. Kasneje se bodo dogovorili še za pregled pri ortopedu, če bi bilo treba, pa tudi za artroskopijo kolena in kontrolni pregled. Z obveznim oziroma dopolnilnim zdravstvenim zavarovanjem bi na vse naštete storitve čakali 150 dni, s Celovito zdravstveno obravnavo pa le 14. T

Dopolnilno ni enako dodatnemu zdravstvenemu zavarovanju. Dopolnilno zdravstveno zavarovanje vas obvaruje stroškov zdravstvenih storitev, ki jih obvezno zdravstveno zavarovanje ne krije v celoti. Dodatno zdravstveno zavarovanje pa krije stroške nadstandardnih zdravstvenih storitev.

Bi želeli prebrati še kakšen nasvet za zdrav in aktiven življenjski slog? S portala Vse bo v redu za vas izpostavljamo naslednje tri prispevke: - Prava svetloba za dober vid - Slušalke: odkrivamo dobre in slabe plati - Stati ali sedeti? Stati! Več na http://vsebovredu.triglav.si/.

REVIJA Oglasno sporočilo Zavarovalnice Triglav.


digitalizacija

Kibernetski kriminalci napadajo srednja podjetja Lani je bilo v več kot polovici podjetij po svetu vsaj pet računalnikov okuženih z zlonamerno programsko opremo. V 75 % vseh podjetij pa so z računalniki dostopali do zlonamernih spletnih mest. Kako ste zaščiteni vi?

Samo Kranjec

42

Slovenija si je v Strategiji kibernetske varnosti zadala, da bo do leta 2020 vzpostavila učinkovit sistem zagotavljanja kibernetske varnosti, ki bo preprečeval in tudi odpravljal posledice varnostnih incidentov. To bo velik izziv. Sašo Tomažič, strokovnjak za kibernetsko varnost in redni profesor na ljubljanski fakulteti za elektrotehniko, namreč pravi, da se kibernetski varnosti pri nas premalo posvečamo – tako v podjetjih, zlasti manjših, kot tudi zasebno, na domačih računalnikih.

Pretijo nam naravne nesreče, okvare, napake, vdori, kraje Kakšne nevarnosti pretijo gospodarskim družbam? Izgube podatkov, ki jo lahko povzročijo okvare na napravah informacijsko-komunikacijskega sistema (IKS), izpad električne energije, nenamerno ali zlonamerno brisanje podatkov ter nesreče, kot so požar, poplava, potres. Zaradi napak na napravah IKS ali kot posledica nenamernih oz. namernih motenj na komunikacijski poti lahko pride tudi do nedostopnosti podatkov. Podjetja so lahko tudi žrtev kraje ali nedovoljenega vpogleda v podatke zaradi prestrezanja podatkov na prenosni poti, vdora v IKS ali nepooblaščenega dostopa do različnih naprav IKS, predvsem računalnikov, ki so nezadostno zaščiteni. Naslednja nevarnost je neželeno spreminjanje podatkov – bodisi zaradi napak pri njihovem shranjevanju in prenosu ali zlonamernem spreminjanju. Zlonamerne spremembe lahko izvajajo s prestrezanjem podatkov pri prenosu ali pa z vdorom v IKS.

REVIJA

Podjetja in posamezniki so potencialne žrtve kraje identitete. Do slednje lahko pride z vdorom v osebni računalnik ali na strežnik, kjer so ti podatki shranjeni. Na prvem mestu so to gesla in/ali spletna potrdila (certifikati).

posreden dostop od prodajnega do proizvodnega mesta, saj sta oba sistema na istem omrežnem segmentu. Zato lahko napadalec s pridobitvijo nadzora nad prodajnim sistemom ogrozi tudi sam proizvodni proces podjetja. Spregledati

Tarča spletnih napadalcev so predvsem srednje velika podjetja brez ustrezne notranje arhitekture omrežja. Po Tomažičevih besedah do večine vdorov v IKS pride zaradi šibkih gesel, socialnega inženiringa, ko uporabniki naivno sami izdajo zaupne podatke, in na osnovi napak oz. lukenj v nameščeni programski opremi, denimo v spletnih brskalnikih in prostovoljno nameščeni programski opremi (trojanski konji). Zanemarljivo malo pa je vdorov na osnovi kriptoanalize, tj. razbijanja šifrirnih postopkov, saj so sodobni šifrirni postopki praktično nezlomljivi, poudarja Tomažič.

Podjetja na udaru: vse več je izsiljevanja Pred kibernetskim kriminalom ni varen nihče. Matej Breznik, specialist za omrežno varnost v nacionalnem odzivnem centru za omrežne incidente SICERT, pravi, da v zadnjem času opažajo porast izsiljevanja, usmerjenega zoper podjetja. Storilci vedno bolj pogosto izsiljujejo podjetja z grožnjami, da bodo preprečili delovanje njihove internetne povezave oz. spletne strani (t. i. DDoS), izdali njihove skrivnosti v proizvodnem procesu ali onemogočili proizvodnjo. Tarča so predvsem srednje velika podjetja, ki večinoma nimajo ustrezno zgrajene notranje arhitekture omrežja, pri čemer je na primer omogočen ne-

ne smemo niti lažnih groženj, s katerimi storilci preizkusijo, ali bo podjetje plačalo odkupnino že na podlagi prejete grožnje, razlaga Breznik. Podjetja so lahko tudi žrtev vrivanja v poslovno komunikacijo. Storilci pridobijo nadzor nad e-predalom podjetja in spremljajo njegovo komunikacijo. V pravem trenutku, po navadi tik pred nakazilom na račun podjetja, pa nad njo prevzamejo nadzor. Plačnika obvestijo o 'novem' bančnem računu podjetja, na katerega naj nakaže znesek. Naslednja grožnja podjetij so usmerjeni, t. i. APT napadi. Gre za prilagojena sporočila s posebej izdelano različico okužbe, ki jo v danem trenutku ne prepozna skoraj noben protivirusni program. Ne gre zanemariti niti pojava izsiljevalskih okužb, ki pretijo tako posameznikom kot podjetjem. Podjetja so si-

MQ nasvet Informacije o varnosti na internetu dobite tudi na spletni strani www.varninainternetu.si.


FOTO: shutterstock

Tudi podjetja, ne samo posamezniki , so lahko potencialne žrtve kraje identitete.

cer večinoma bolje zaščitena, saj imajo vzpostavljene mehanizme za ustvarjanje rednih varnostnih kopij podatkov, zato so večinoma izgubljeni le podatki, ki jih je uporabnik neprimerno hranil na delovni postaji. Do pojava okužbe, razlaga Breznik, pride ravno prek delovne postaje zaposlenega, ki nepreudarno odpre priponko sporočila neznanca ali pa nevede okuži sistem z obiskom spletne strani, ki prek podtaknjene vsebine razširja škodljivo kodo.

deljuje pravila in postopke, veže pa se tako na ljudi kot tudi na naprave, programe in podatke v IKS.

omrežjem povezanih nevarnosti,« pravi Dejan Cajhen, direktor in partner v zavarovalni družbi Advisio.

Breznik sicer poudarja, da popolne zaščite ni mogoče zagotoviti. Ključno pa je, da podjetja ločijo svojo intelektualno lastnino in poslovne skrivnosti od manj pomembnih vsebin. V tem primeru prek okužbe sistema enega izmed zaposlenih napadalec ne doseže intelektualne lastnine in poslovnih skrivnosti družbe.

Za vdor v banko potrebnih le nekaj ur

V SI-CERT ugotavljajo, da je bilo v zadnjem času po številu največ izsiljevalskih okužb, največ med malimi podjetniki, ki velikokrat niso imeli ustreznih varnostnih kopij. Pogoste so bile tudi grožnje z izsiljevanjem, in sicer tako grožnje z izpadom storitve v primeru neplačila odkupnine, kot tudi grožnje z izdajo poslovnih skrivnosti, pridobljenih z vdorom. Do največjih oškodovanj po posameznem primeru pa je prišlo zaradi vrivanja v komunikacijo.

Za škodo, nastalo zaradi izgube informacij zaradi napada hekerjev ter napačnih ali namernih dejanj zaposlenih,

Intelektualno lastnino in poslovne skrivnosti na posebno mesto Podjetja, ki si želijo zagotoviti kibernetsko varnost, morajo k temu pristopiti celovito in določiti ustrezno varnostno politiko. To uredijo z zahtevnim in obširnim dokumentom, ki natančno opre-

Z varovanjem IKS se ukvarjajo strokovnjaki in specializirana podjetja. Ti lahko na zahtevo naročnika izvedejo tudi dobronamerni vdor v njegov IKS in tako preverijo njegovo varnost oz. odkrijejo luknje, razlaga Tomažič. Pred leti je takšno storitev najela ena največjih ameriških bank. S pomočjo socialnega inženiringa jim je v IKS banke uspelo vdreti v nekaj urah. V bližnjem bifeju, kamor so bančni uslužbenci hodili na kavo, so na

Prvi korak v podjetjih je že, da ločite svojo intelektualno lastnino in poslovne skrivnosti od manj pomembnih vsebin. se je mogoče zavarovati s cyber zavarovanjem. Slednje podjetjem pomaga pri preprečevanju in jih ščiti pred kršitvami varstva osebnih in poslovnih podatkov zaradi vdora v računalniški sistem, napake zaposlenega, motnje poslovanja ali poškodovanja omrežja. »To je sorazmerno nova oblika zavarovanja, njegov namen pa je zapolniti vrzel premoženjskih in odgovornostnih zavarovanj ter zavarovanja komercialnega kriminala, ki ne krijejo škode nematerialnih sredstev, torej podatkov, in z računalniškim

mizah nastavljali USB ključke s trojanskim konjem. Ko je eden od zaposlenih ključek vzel in ga vtaknil v službeni računalnik, se je trojanski konj namestil na njegov računalnik in podjetju omogočil dostop do IKS banke. »Najboljši strokovnjaki za varnost so nekdanji hekerji, ki so uspešno vdirali v IKS, dokler jih ni najelo eno od podjetij za zagotavljanje varnosti,« še pravi Tomažič. T Samo Kranjec je novinar, zunanji sodelavec podjetja Mediade.

REVIJA

43


pravo

Cenejša alternativa reševanju sporov na sodiščih Tudi zaradi nesistematičnega ukvarjanja z morebitnimi spori podjetja ne dosegajo poslovnih ciljev. Izvensodno reševanje potrošniških sporov je lahko vaša konkurenčna prednost.

Katarina Kresal Podjetja bi morala v svoje strateško načrtovanje že vnaprej vključevati, kako bodo upravljala z morebitnimi spori, saj je njihovo učinkovito razreševanje enako pomembno kot katerakoli druga poslovna strategija. Kljub temu se mnoga podjetja pri nas s tem vidikom poslovanja sistematično skorajda ne ukvarjajo. Vendar pa spori, v katere se podjetja zapletejo, slednja prizadenejo tako stroškovno kot časovno. Posledica? Pogostokrat ravno zato ne dosežejo zadanih poslovnih ciljev. Pravočasna ocena mesta, ki ga ima podjetje v določenem sporu, in možnosti, ki jih ima za dosego optimalnega uspeha, so za nemoteno delovanje podjetja ključna. Izbira najbolj primerne poti za rešitev nastale situacije lahko podjetju prihrani marsikateri strošek, povezan s sodnimi postopki, in spor tudi v najkrajšem možnem času razreši ter odpravi ovire za poslovanje. Pravočasno zaznavanje in

44

ocena spornih situacij ter sistematično usmerjanje reševanja sporov iz okvirov sodnega postopka v bolj prilagodljive in

Večja verjetnost za rešitev spora je, če se potrošnik in ponudnik sporazumeta, da ga bosta reševala v alternativnem postopku. prijazne alternativne postopke so danes za podjetja nujna.

Brezplačen in hitrejši mehanizem za reševanje sporov v rokah potrošnika Novembra lani je začel veljati Zakon o izvensodnem reševanju potrošniških sporov, ki izhajajo iz prodajne pogodbe ali pogodbe o opravljanju storitev, sklenjene med podjetjem s sedežem v EU in potrošnikom s prebivališčem v EU. Ta podjetjem omogoča, da potrošnikom omogočijo izvensodno reševanje sporov pri zunanjem, neodvisnem izvajalcu, ki mora biti registriran pri MGRT. Izbira izvajalca potrošniških postopkov je obvezna samo za podjetja, ki delujejo na področjih telekomunikacij, pošte, energetike, transporta, bančništva, zavarovalništva, upravljanja investicijskih skladov, plačilnih storitev, potrošniških kreditov in lizingov. Podjetja, ki prodajajo svoje izdelke oz. opravljajo storitve tudi preko svetovnega spleta, so po zakonu dolžna objaviti elektronsko povezavo na platformo za spletno reševanje potrošniških sporov.

FOTO: shutterstock

Nov zakon vzpostavlja ravnotežje v razmerju moči med ponudnikom in potrošnikom. Potrošniku daje na voljo nov mehanizem reševanja sporov, ki je zanj brezplačen, predvsem pa bistveno

REVIJA

hitrejši od sodnega postopka. Na sistemski ravni potrošnikom in ponudnikom z vseh gospodarskih področij daje

možnost hitrega, cenovno dostopnega, enostavnega in učinkovitega izvensodnega reševanja domačih in čezmejnih potrošniških sporov. Za podjetja, ki svojim potrošnikom dajo možnost reševanja nastalih sporov v alternativnih postopkih, so ti postopki izvensodnega reševanja potrošniških sporov bistvena konkurenčna prednost.

Alternativa skoraj vedno pripelje do končnega dogovora Pobudo za začetek postopka lahko vloži le potrošnik, stroške spora pa skoraj vedno nosi podjetje. Ko se obe strani sporazumeta, da bosta spor reševali v alternativnem postopku, je polovica dela že opravljenega, je pa tudi zelo verjetno, da bosta nastali spor rešili. Čeprav je uspešnost odvisna tudi od izbranega postopka. Če je to mediacija, lahko stranki iz postopka izstopita kadarkoli, tudi če rešitve ne najdeta. Če se stranki odločita za arbitražo, se iz postopka ne moreta več umakniti. Na koncu arbitražnega postopka je izdana odločba o rešitvi spora, ki je za obe stranki zavezujoča enako kot sodba. Kombiniran postopek pa se lahko zaključi s sporazumom ali s pravno zavezujočo arbitražno odločbo. T Katarina Kresal je predsednica Evropskega centra za reševanje sporov.


vaša sporočila

Svetovna uspešnica spg Moments v Sloveniji Najbolj nenavadna lokacija za vaš dogodek. To je SPG Moments – nepozabno doživetje, ki vam bo za vedno ostalo v spominu. Four Points by Sheraton Ljubljana letos gosti svetovno uspešnico SPG Moments. Se sprašujete, kaj imajo skupnega legendarni vlakec v Postojnski jami, srednjeveška pojedina na največjem jamskem gradu na svetu, VIP sedeži na koncertu Jennifer Lopez v Las Vegasu, kulinarično doživetje Dinner in the Sky® visoko nad oblaki Aten, vstopnice v zaodrje Jazz & Heritage Festivala v New Orleansu ali pa ekskluzivni sedeži na dirki formule 1? Vsi so del neverjetnega doživetja SPG Moments, ki je popestritev programa Starwood Preferred Guest (SPG), kjer člani kluba SPG na internetnem dražbenem portalu svoje točke zastavijo za posebna, neobičajna doživetja. Kot eden od hotelov Starwood Hotels & Resorts je tudi Four Points by Sheraton Ljubljana del programa zvestobe, ki ga strokovnjaki že vrsto let izbirajo za najboljši program zvestobe v hotelirstvu. gradu, kjer ju je s penino in jagodami pričakal Erazem Predjamski. Grad, ki je v Guinnessovo knjigo rekordov vpisan kot največji jamski grad na svetu, je bil prava izbira za doživetja SPG Moments, kjer sta se udeleženca med drugim kot prva v tako majhnem številu gostila s srednjeveško pojedino.

Sanje ustvarjajo novo povpraševanje, mi pa novo ponudbo

Postojnska jama in Four Points by Sheraton Ljubljana v družbi najboljših! Na svetovni dražbi dogodkov SPG Moments je hotel Four Points by Sheraton Ljubljana ponudil edinstveni VIP obisk Postojnske jame s priznanim slovenskim jamarjem. Največja in najbolj obiskana turistična kraška jama v Evropi z 200-letno turistično tradicijo je bila za izvajalce programa logična izbira za pripravo edinstvenega doživetja, ki sodi ob bok drugim svetovnim uspešnicam. Obisk je delno potekal po turistični poti skozi jamo, nato pa prešel v tiste kotičke, ki so za javnost zaprti. Zmagovalca dražbe nista mogla skrivati navdušenja. V spremstvu vrhunskih strokovnjakov sta se spustila do reke Pivke, pod površje zemlje v popolnoma drugačen, a čudovit podzemni svet rovov, podzemnih dvoran in galerij, kjer sta opazovala človeške ribice v naravnem okolju. Dogodivščina se je nadaljevala na slikovitem, mogočnem ter skrivnostnem srednjeveškem Predjamskem

S tem doživetjem so Slovenijo postavili na zemljevid svetovnih destinacij. »Če želimo ustvariti nepozabno doživetje, moramo najprej razumeti svojega gosta. Kaj ga motivira? Kaj mu je všeč in česa si želi? In najpomembneje: kako mu lahko ponudimo nekaj novega, nove trende in poslovne priložnosti,« poudarja direktor Four Points by Sheraton Ljubljana, Aleksander Valentin. Turizem je fleksibilno okolje, ki potrebuje in ves čas rojeva nove ideje. Včasih je ideja že v glavi in jo je potrebno le spraviti v življenje. Ljudje namreč na potovanjih iščemo svoje sanje. Čarobno doživetje! To sta pravi besedi, s katerima opišemo SPG Moments. Dobro zastavljena zgodba zbudi pozornost strank. Zgodba je tista, ki vstopi v njihova življenja in gradi odnos med strankami in blagovno znamko.

Four Points by Sheraton: 200 hotelov v 40 državah Z več kot 200 hoteli v več kot 40 državah Four Points izpolnjuje pričakovanja vsakodnevnih popotnikov in gostom nudi tisto, kar na poti pričakujejo. Four Points združuje brezčasen stil, udobje in avtentičen pridih lokalnega okolja, kakor tudi pristno ter vedno dostopno storitev po vsem svetu. Če želite izvedeti več, nas obiščite na www.fourpoints.com/experience ali nam sledite na facebook.com/fourpoints. T

REVIJA Oglasno sporočilo Four Points by Sheraton Ljubljana.

45


VODENJE

Nevarnosti iščemo vsakih pet sekund Ljudje ne maramo sprememb. Te vnašajo negotovost, na katero se odzovemo s strahom ali nemirom. V ključnih trenutkih, ko podjetja najbolj potrebujejo inovativne rešitve, lahko ljudi negotovost povsem blokira.

Almir Flisar Zakaj bi se managerji sploh ukvarjali z nevroznanostjo? Predvsem ali tudi zato, ker živimo v negotovih časih, polnih sprememb, ko je zaželeno poznati in kontrolirati možne reakcije možganov na izzive, ki nam jih prinaša takšen vsakdan.

46

Kaj se dogaja v možganih, ko se pojavi negotovost, ko na primer slišimo za združevanje ali prevzem podjetja? Prva logična odgovora na takšno nevarnost sta nemir in strah. Zrelo razmišljanje je nemogoče. Še tako drobne malenkosti se nam naenkrat zdijo hude grožnje. Jeza in stres postajata vse bolj vidna, človek pa bo naredil prav nasprotno od pričakovanega. Če temu dodamo nalezljivost čustev, ugotovimo, da se strah nezadržno širi, da so ljudje obupani, in da se ne morejo osredotočiti na delo. V trenutku, ko bi organizacija potrebovala ljudi, ki razmišljajo ustvarjalno, inovativno ter ponujajo rešitve, jih negotovost povsem blokira in izzivu niso kos. Prave motivacije ni več, poveča se število bolniških odsotnosti, produktivnost pada … Glavni krivec, da v takšnih situacijah zaposleni ne bodo pokazali vsega, kar zmorejo, so naši možgani. Evolucijsko so naravnani, da sprememb ne marajo. Možgani kot organ za preživetje spremljajo naše zunanje ter notranje okolje in vse pridobljene informacije razvrstijo v kategorijo 'varno' ali 'nevarno', 'grožnja' ali 'nagrada' ter glede na to ustrezno reagirajo. Izogibanje ogromnemu levu je bistveno pomembnejše za preživetje, zato imajo naši možgani petkrat več nevronskih mrež za iskanje nevarnosti kot pa nagrad. Možgani podzavestno iščejo nevarnosti vsakih pet sekund. Zato ne

REVIJA

preseneča, da v današnjih negotovih časih človek (pre)pogosto vsako spremembo vidi kot nevarnost in otrpne ali zbeži. Če pa se odloči za boj, velikokrat to počne na nepravi način.

Nevroplastičnost omogoča dovzetnost za spremembe Z bliskovitim razvojem nevroznanosti imajo znanstveniki danes natančnejši vpogled v interakcijo med našimi možgani in mislimi. Iluzorno bi bilo pričakovati, da se bodo kmalu popol-

Zanimivo je, da so šele v tem stoletju znanstveniki dokončno ovrgli dogmo, da je prožnost možganov rezervirana samo za čas odraščanja, in da so možgani odraslih nespremenljivi, določeni v svoji obliki in funkciji; da takrat, ko odrastemo, obtičimo s tistim, kar imamo. Danes lahko rečemo, da so otroški možgani hipernevroplastični, možganom odraslih pa ostane ravno prava mera sposobnosti, da na podlagi novih izkušenj prerazporejajo živčne poti in jim omogočijo prožnost ter spopadanje s spremembami.

V možganih je petkrat več nevronskih mrež za iskanje nevarnosti kot tistih za iskanje nagrad. noma osvetlile vse njihove skrivnosti, vendar nam nova odkritja lahko pomagajo, da vodje in zaposleni ustrezno reagiramo na spremembe, razvijamo ustvarjalne potenciale, da smo motivirani, ter da v delovnem okolju ustrezno komuniciramo.

Oboroženi s temi spoznanji managerji lahko prepoznajo in premagajo mentalne ovire za spremembe, spremenijo navade in kulturo v podjetju, obrnejo čustvene reakcije v pozitivno smer, razvijejo boljše odnose in izkoristijo potenciale zaposlenih.

Ko govorimo o odzivu možganov na spremembe, je treba izpostaviti njihovo lastnost, ki že nekaj časa buri duhove in nas navdušuje: nevroplastičnost. Ta predstavlja sposobnost, da izkušnje in doživetja oblikujejo možgane, njihovo velikost, obliko, število nevronov in njihove sinaptične povezave. Nevroplastičnost deluje pri okrevanju in povrnitvi funkcije po možganskih poškodbah. Poleg tega je nevroplastičnost na delu tudi pri učenju – pri pripravah na izpit, tečaju golfa ipd., oblikovanju novih navad, ko se na primer odločimo, da bomo spremenili prehrano, ali da bomo več vadili, in pri prilagajanju na nove okoliščine, kot je rojstvo otroka, nova služba.

Ko govorimo o ustvarjalnosti, pomembni komponenti doseganja in preseganja zastavljenih poslovnih ciljev, nam nevroznanost ponuja zajetno število raziskav, kako jo krepiti ter kako pripraviti naše možgane, da na dan prihajajo z izvirnimi rešitvami.

Prefrontalni korteks na 'off' za več ustvarjalnosti Prefrontalni korteks se nahaja takoj za našim čelom in predstavlja nekakšne izvršne možgane. Ima sposobnost, da po potrebi 'izklaplja' ostale dele možganov, omejuje in usmerja akcijo ali misel ter omogoča izvedbo zapletenih načrtov, spoštovanje rokov ipd. To je v nekaterih situacijah vse-


kakor koristno, po drugi strani pa lahko tudi zavira ustvarjalnost. Ravno zato je zaželeno, da se naučimo prefrontalni korteks v določenih situacijah izklopiti. Da je to mogoče, govori eksperiment, ki so ga izvedli na Univerzi John Hopkins, ko so s pomočjo funkcionalne magnetne resonance spremljali dogajanja v možganih jazz glasbenikov med njihovimi improvizacijami na klaviaturah. Ugotovili so, da je bilo njihovo delovanje dorsolateralnega prefrontalnega korteksa močno zmanjšano – samo takrat so glasbeniki spontano ustvarjali nove melodije. Stanje, v katerem so bili glasbeniki med improviziranjem, lahko primerjamo tudi s stanjem med meditacijo, ustvarjanjem, ali ko sanjarimo.

Možgani vedo več od nas samih T. i. eureka trenutki so tisti, ki jih označujemo kot spontane, nove interpretacije situacij, ki lahko pokažejo na rešitev določenih problemov. Takšni trenutkipredstavljajo vrhunec intenzivnega in kompleksnega zaporedja možganskih stanj, ki zahtevajo bolj intuitivno kot metodično razmišljanje. So v polju nezave-

dnega, nasproti premišljenim, zavednim strategijam iskanja rešitev. Psiholog Joy Bhattacharya je dokazal, da se uvidi pojavljajo, ko smo sproščeni in ko v možganih prevladuje alfa valovanje. To podpira tudi ugotovitev Marka Junga Beemana in Johna Kouniosa: tretjino sekunde pred eureka trenutkom se v možganih pojavi nenaden, močan 'izbruh' gama valovanj, tj. največje frekvence, ki jo možgani generirajo v temporalnem režnju desne možganske polovice. Avtorja to interpretirata kot akt povezovanja na videz oddaljenih informacij, ki omogoča, da vidimo povezave, ki so nam bile prej skrite. Možgani torej vedo več, kot mi sami. Kaže, da je veliko naših ustvarjalnih misli proizvod delovanja nevronov izven našega nadzora, ter da lahko do eureka trenutka pridemo samo takrat, ko smo sproščeni. Da ne bi bilo pomote: biti osredotočen z možgani v beta valovanju, vztrajen, analitičen in izbrati prave rešitve – torej razmišljati s prefrontalnim korteksom – je velikokrat nujno, a je za reševanje najtežjih problemov ključno, da managerji zna-

jo 'izklopiti' ta del možganov, se sprostiti oz. preiti v alfa valovanje, sanjariti, biti igrivi in odprti do zunanjega sveta. Spoj obeh načinov in sposobnost managerjev, da v danem trenutku izberejo pravega, prinaša ultimativno ustvarjalnost. Zgoraj navedeni primeri, ideje in raziskave so samo vrh ledene gore koristi, ki jih nevroznanost prinaša managerjem in njihovim organizacijam. Če raziskovanje te teme razširimo še na področja hitrega in počasnega razmišljanja, nevrotransmiterjev, empatije, zrcalnih nevronov, možnosti, da meditacija spreminja možgane in zmanjšuje stres ..., ter če nevroznanost prepletamo z drugimi vedami, se odpre vesolje spoznanj vrednih preučevanja in implementacije. Še posebej, če sodimo med tiste, ki verjamejo, da je vse v glavi, in da je trajnostna rast stvar razvoja sposobnosti nenehnega učenja in prilagajanja. T Almir Flisar, dr. med., je ustvarjalec koncepta DreamEthic Change in svetovalec za komuniciranje.

NOVA KOLEKCIJA. Novo linijo kuhinjskih aparatov iz Gorenja je oblikoval eden najbolj znanih svetovnih oblikovalcev Philippe Starck. Minimalistični dizajn v kombinaciji s prvovrstnimi materiali in reflektivnim steklom vam bo pomagal ustvariti kuhinjo, ki bo resnično odsevala vaš značaj. gorenje.si/gorenjebystarck


vodenje

Vodenje z zgledom: okrepite ga! V raziskavi Zlata nit, izboru najboljšega zaposlovalca, je od leta 2007 do danes sodelovalo skoraj 67.000 zaposlenih, od tega 9.627 vodij. Pod drobnogled smo vzeli slednje.

dr. Andrej Kohont, Anisa Faganelj

48

Vodenje je proces, preko katerega vodje na temelju lastne kompetentnosti usmerjajo sodelavce k dogovorjenim ciljem. Le to ima na delovanje celotnega podjetja izjemen vpliv. Ključno je za udejanjanje in sprejemanje sprememb ter odločilno prispeva k dobrim odnosom na delovnem mestu in k zavzetosti sodelavcev. Vodje so tisti, ki ustvarjajo razmere za kreativno delo. Nujno pri tem je, da jim podjetje v verigi od lastniškega upravljanja do delovanja najvišjega vodstva pri vodenju ponudi ustrezno podporo. Kaj je torej značilno za vodje na srednji ravni v slovenskih podjetjih? Ali obstajajo spremembe v vodenju od leta 2007 do danes, to je skoraj v desetletnem obdobju? Kako se slovenski srednji management skozi čas spreminja? Razmere na področju vodenja opazujemo s pomočjo podatkov, zbranih v projektu Zlata nit, izboru najboljših zaposlovalcev. Gre za najobsežnejšo raziskavo na tem področju, ki skladno z ugotovitvami pomena odnosov na rast in razvoj podjetij vsako leto izmeri kakovost odnosa med organizacijo in posameznikom v slovenskih podjetjih. Do danes je bilo v raziskavo vključenih 9.627 vodij manjših timov ali skupin, torej predstavnikov srednjega managementa. Vprašalnik med zaposlenimi, ki meri kakovost odnosa med organizacijo in posameznikom, obsega 45 trditev. Razdeljen je na sedem tematskih sklopov, ki merijo: temeljni odnos med organizacijo in posameznikom, vlogo in kakovost dela posameznika, organizacijsko kulturo, klimo in medsebojne odnose, podjetnost in inovativnost, kakovost delovnega okolja, osebno rast in

REVIJA

razvoj ter posameznikovo čustveno pripadnost podjetju.

Še premalo podpore rasti in razvoju

Odnos med podjetjem in srednjim managementom se izboljšuje vse od leta 2007. Vodjem je jasno, kaj se od njih pričakuje pri delu, in ocenjujejo, da imajo za doseganje ciljev ustrezna sredstva. Razlike med vrednostmi po letih so statistično potrjene, zato lahko rečemo, da v tem napredujemo.

Trditve, ki jih vodje skozi raziskavo slabše ocenjujejo (najbolj se upad vrednosti pozna v letu 2009, kar pripisujemo odsevu gospodarske krize), so: 'Moj prispevek k uspehu podjetja je ustrezno nagrajen', 'V podjetju se počutim varno/-ega', 'Delo v podjetju mi daje več kot le denarno plačilo'. Ocene pa v negativno zanihajo tudi v zadnji raziskavi, ko se pa precej spremeni vzorec sodelujočih podjetij (deležev velikih, srednje velikih in malih podjetij).

Tudi na področju kakovosti dela vodij v glavnem zaznavamo rast povprečnih vrednosti po posameznih trditvah. Prav tako pri kulturi, klimi in medsebojnih odnosih lahko govorimo o rasti oziroma razvoju kulture, ki je vodenju v

V zadnji raziskavi je največji padec opaziti pri trditvi o ustreznosti nagrade za opravljeno delo. To nakazuje, da podjetja kljub izboljšanju razmer vodjem še ne ponujajo dovolj nagrad za njihov prispevek. Prav tako vodje poudarijo, da

Na splošno: ocene srednjega managementa rastejo

Vodje ocenjujejo, da pri delu ne uporabijo vseh sposobnosti, ki jih imajo. podporo. Vpliv tega se pozna na podjetnosti in inovativnosti, saj tudi pri tem tematskem sklopu večinoma beležimo rast ocen. Večini vodij ustreza delovno okolje, nadurnega dela, če to je prisotno, ne zaznavajo kot problem (razlika je leto 2015), niti ne, da bi bili roki za doseganje ciljev prekratki ali intenziteta dela previsoka. Kljub naštetemu pa še vedno mnogo vodij dela za podjetje tudi izven delovnega časa.

pri delu ne uporabijo vseh sposobnosti, ki jih imajo, in da jih nadrejeni premalokrat pohvalijo. Glede na predhodno leto je v 2015 opazen tudi precejšen upad ocene pri trditvi 'V delovnem okolju je oseba, ki spodbuja moj razvoj'. To nam kaže, da je razvoj zaposlenih, njegovo spremljanje in imenovanje sodelavcev, ki bodo razvoj spodbujali, eden od ključnih izzivov v sodelujočih podjetjih.

Vodje v glavnem poročajo, da podjetja skrbijo za njihovo osebno rast in razvoj in to podjetju vračajo s čustveno pripadnostjo, ki jo zaradi dopolnitve metodologije spremljamo zadnja štiri leta.

Razlike v ocenah so sicer majhne, vendar nosijo nekaj pomembnih sporočil. Pogled na posamezne dimenzije, ki jih spremljamo, kaže, da sodelujoča podjetja kljub zunanjim vplivom razume-

In kaj sedaj?


jo, da je ključ uspešnosti na področju dela z ljudmi v dolgoročni usmerjenosti v organizacije s človeškim obrazom. Predstavljeni rezultati kažejo pozitivne premike h krepitvi vloge vodij in vključujočemu vodenju. Izziv za prihodnost ostaja nagrajevanje vodij za njihove prispevke, saj ti, kot zapisano, ocenjujejo, da so nagrade prenizke. To sporočilo je smiselno obravnavati skupaj z oceno srednjega managementa, da jih nadrejeni premalokrat pohvalijo. Prostor za izboljšave je še na področju uporabe sposobnosti in talentov vodij pri delu in učinkovitejši porabi časa, energije ter denarja. Ocene po posameznih trditvah tudi razkrivajo, da je mogoče okrepiti tudi vodenje z zgledom, izboljšati odprtost komuniciranja v odnosih z managementom ter dati večji poudarek razvojnim pogovorom in napredovanju kompetentnih posamezni-

Ker imate radi domače, vam ponujamo pristno lokalno hrano. Več kot 800 vrst pristnih domačih izdelkov v 325 mercatorjevih trgovinah po vsej sloveniji. Mercator, Dunajska 107, Ljubljana

kov. Z vidika samostojnosti pri delu pa vodje menijo, da bi lahko bolj samostojno izbirali načine in sredstva za doseganje ciljev. Te ugotovitve so skladne s spoznanji raziskovalca Daniela Pinka, avtorja uspešnice Drive, ki ugotavlja, da v dobi znanja ljudi motivirajo trije ključni dejavniki: smiselnost tega, kar počnejo, avtonomija, ki jo lahko dosegajo pri svojem delu, in mojstrstvo ali odličnost, ki jo lahko izkažejo s svojim delom.

Dober odnos spodbuja Ogledalo Zlate niti sporoča, da je dober odnos med podjetjem in posameznikom pri sodelavcih cenjen, saj prispeva k skupnemu uspehu in ponuja oporo tudi v negotovih časih. Podjetja ga lahko še oplemenitijo s spodbujanjem in zagotavljanjem možnosti za osebno rast in razvoj posameznikov. Na drugi strani pa lahko na ravni podjetja uporabijo prakse,

ki prispevajo k ozaveščanju o prispevku in vlogi posameznika v delovni sredini in h kakovosti njegovega dela ter življenja. Drži namreč, da se dober glas o podjetju širi in privablja nove, odlične sodelavce ter ohranja zavzetost obstoječih. Aktivnosti, ki jih podjetja izvajajo na področjih vodenja, kakovosti dela in delovnega okolja, kulture, klime, osebne rasti in razvoja, puščajo svoj pečat – v spremenjenih razmerah delovanja podjetij prispevajo k iskanju rešitev. Prav zaradi zaostrenih tržnih razmer in še vedno prisotnega vzdušja krize jih je nujno ohraniti in okrepiti. In prav vodenje ostaja pri tem ključno! T

Dr. Andrej Kohont je docent in predstojnik Katedre za menedžment in razvoj organizacij in človeških virov na Fakulteti za družbene vede Univerze v Ljubljani. Anisa Faganelj je vodja projekta Zlata nit.

Domačija Brozovič

Ekološka kmetija Durnik

Družina Trstenjak

Sirarstvo Kramar

Bio kmetija Zel

Kmetija Podpečan

Mesarstvo Podobnik

Dobrote Dolenjske


m filozofija

Če bomo dolgo plesali, se bo ‘ulilo’ Evropske managerje po raziskavi CEC European Managers zelo skrbijo družbene in ekonomske posledice begunske krize. Upravičeno. A še bolj nas mora, Evropejce, skrbeti pomanjkanje skupne, razumske, humane evropske migracijske politike.

Matjaž Gruden

50

Managerje, vsaj tiste bolj uspešne, načeloma odlikujejo realizem, kritičnost, analitičnost, pragmatičnost in učinkovitost. Logično bi torej morali biti skeptični tako do čarovniških urokov in vraž, kot tudi do mešetarjev političnih demagogij. To skeptičnost dokazuje nedavna raziskava Evropskega združenja managerjev CEC, ki je potekala od sredine lanskega decembra do sredine januarja 2016, in ki razkriva, da so njeni člani zelo zaskrbljeni glede družbenih in ekonomskih posledic begunske krize. Čeprav jih, upravičeno, skrbi tudi terorizem, se zdi, da teh dveh pojavov ne povezujejo na način, ki ga propagirajo populisti. Rezultati raziskave, ki je vključila 1.400 managerjev in managerk iz 12 držav, tudi iz Slovenije, kažejo na globoko zaskrbljenost glede učinkov begunske krize na temelje Evropske unije in na njene institucije, kot tudi na solidarnost med državami članicami in na zmožnosti ‘politične’ Evrope, da poišče skupne rešitve. Zaskrbljenost managerjev je upravičena: begunska kriza in nevarnost novih terorističnih napadov sta del naše trenutne realnosti. A dejstvo je, da je populistično povezovanje beguncev s teroristi in na-

REVIJA

črtno razpihovanje strahu, nestrpnosti in sovraštva z namenom pridobivanja političnih dobičkov ne le napačno in krivično, ampak tudi izjemno nevar-

poskrbi za ljudi, ki bežijo pred vojno ali lakoto. Odsotnost takšne politike na naših mejah ohranja kaos, ljudi v stiski pa bolj ali manj prepušča same sebi. S tem

Brez skupne migracijske politike je ogrožena ne le naša varnost, temveč tudi naša človečnost in moralna integriteta ter avtoriteta Evrope. no. Populizem onemogoča uveljavljanje skupne, racionalne, solidarne migracijske politike, ki edina lahko zagotovi učinkovit nadzor na zunanjih mejah EU, obenem pa na ustrezen in human način v skladu z mednarodnim pravom

je ogrožena naša varnost, pa tudi naša človečnost in moralna integriteta ter avtoriteta Evrope doma in v svetu. Populizem s stigmatiziranjem islama – religije, s katero se v Evropski uniji

FOTO: shutterstock

Če dovolj dolgo plešeš indijanski ples, se bo prej ali slej ‘ulilo’. Metoda je 100 % učinkovita, čeprav med plesom in dežjem ni nobene vzročne zveze. Podobno je s populisti, ki povezujejo begunce s terorizmom, vse dokler se ne zgodi nov teroristični napad. Tudi ta metoda je izjemno učinkovita, čeprav je vzročna zveza približno tako trdna kot pri klicanju dežja.

Evropa se stara in bo v prihodnjih desetletjih potrebovala na desetine milijonov migrantov.


versko ali kulturno identificira skoraj 20 milijonov ljudi – ustvarja, poglablja in izkorišča napetosti ter konflikte v družbi. V teroristični nevarnosti, ki nas ogroža, je malo religije, a veliko frustracij, zaslepljenosti in sovraštva. Politika, ki na ta ogenj doliva olje, je izjemno nevarna. Namesto učinkovitih varnostnih ukrepov zoper kriminalne posameznike nam zaradi lastnih političnih dobičkov ponuja verski spopad. Očitno je, da populizem ni pravi odgovor, a to še ne pomeni, da vprašanje ne obstaja.

Evropa bo potrebovala milijone migrantov Razprave o domnevnih ekonomskih posledicah in učinkih begunske krize se v večini primerov nahajajo med dvema stališčema. Poenostavljeno rečeno prvo stališče trdi, da so učinki pozitivni, ker ekonomski doprinos prišlekov daleč presega stroške integracije. Drugo stališče trdi ravno nasprotno. Resnica je kot ponavadi najverjetneje nekje vmes, čisto ekonomski učinki so ali rahlo pozitivni ali rahlo negativni. A glavni problem je drugje. Dejstvo je, da se Evropa stara, in da bo v prihodnjih desetletjih potrebovala na desetine milijonov migrantov. Oceno ekonomskih učinkov njihovega morebitnega neprihoda in posledic trga dela brez delavcev prepuščam vam. Res je tudi, da begunci niso primeren odgovor za reševanje demografskih težav. Prvi razlog je, da države pri beguncih težko vplivajo na profil ljudi, ki jih sprejmejo, in – za razliko od nadzorovanega prihoda ekonomskih migrantov – ne morejo zagotoviti kompatibilnosti prišlekov s potrebami na trgu dela. Drugi razlog je humanitarni. Glavni cilj učinkovite in humane begunske politike mora biti pomoč ljudem v stiski in njihova zaščita pred nevarnostjo, pred katero bežijo; če je le mogoče čim bližje države njihovega izvora. Ekonomski vidiki so pomembni, a ne morejo prevladati nad humanitarnimi načeli in nad obveznostmi držav po mednarodnem pravu. In tretji razlog: beguncev – paradoksalno

kot se sliši – tudi po najbolj pesimističnih scenarijih enostavno ne bo dovolj, da bi zapolnili demografsko luknjo, ki v prihodnosti preti Evropi. Evropa nujno potrebuje ne le skupno, racionalno in učinkovito begunsko politiko, ampak tudi skupno, racionalno in učinkovito migracijsko politiko, ki bo omogočila kontroliran prihod in uspešno integracijo večjega števila ekonomskih migrantov, brez katerih

in policijskih služb. Tehnologija ljudi v celoti ne more nadomestiti. V pariških in bruseljskih napadih glavni problem ni bilo pomanjkanje informacij, ampak pomanjkanje osebja, ki bi informacije operativno uporabilo. Drugič: javno, jasno, odločno obsodbo islamofobije in dejansko odpravo diskriminacije posameznikov ter skupin na podlagi njihove nacionalne, verske, etnične ali druge pripadnosti. Spopasti

Evropa nujno potrebuje politiko, ki bo omogočila nadzorovan prihod in integracijo ekonomskih migrantov, brez katerih naše gospodarstvo ne bo več konkurenčno. evropsko gospodarstvo enostavno ne bo več uspešno in konkurenčno. Trenutno nimamo ne ene ne druge politike, tudi in predvsem zaradi anti-imigracijskega diskurza, ki je postal ‘mainstream’ v velikem delu Evrope. Ta diskurz ni vedno racionalen in je zelo redko ekonomsko utemljen, je pa zelo učinkovit in zelo škodljiv.

Brez učinkovitih integracijskih programov ostanejo le vraže Evropski managerji v raziskavi upravičeno opozarjajo, da učinki begunske krize niso le ekonomski, temveč tudi družbeni. Evropska zgodba o integraciji ni zgodba o uspehu. Soočeni smo z razdelitvami, napetostmi, tudi konflikti. Teroristi v Pariz in v Bruselj niso prišli z begunskim valom, rojeni so bili in odraščali so v Evropi. Soočeni smo s posamezniki, ki v najbolj ekstremni in sprevrženi interpretaciji islama iščejo opravičilo za nasilje, a tudi z rastočo islamofobijo in šovinizmom, ki milijone Evropejcev, ki se versko ali kulturno identificirajo z islamom, mečejo v isti koš s teroristi. Kaj zahteva naš odgovor na učinkovito integracijo? Prvič, učinkovitejši represivni odgovor na terorizem. Priznati moramo, da v preventivi in pregonu nismo vedno dovolj uspešni, ne zato, ker bi bilo terorističnih napadov več kot v prejšnjih letih ali desetletjih, ampak zato, ker smo skozi pretirano varčevanje znatno oslabili učinkovitost varnostnih

se moramo ne le z odkritimi manifestacijami sovraštva, ampak tudi s prikritimi, instinktivnimi predsodki, ki so postali že tako običajni in vsakodnevni, da jih niti opazimo ne več, razen če smo njihove žrtve. Tretjič, zagotoviti moramo učinkovito zaščito pravice do verovanja po 9. členu Evropske konvencije o človekovih pravicah. Ta vsakomur zagotavlja pravico do vere, pravico do neverovanja in pravico do zamenjave veroizpovedi. Obenem morajo vse veroizpovedi in verske organizacije dosledno uveljavljati tudi spoštovanje vseh drugih členov Evropske konvencije. Ne Koran, ne Sveto pismo, ne katerikoli drugi verski nauk ali dogma ne moreta biti argument za zanikanje ali omejevanje pravic, vrednot in pravil svobodne, napredne in demokratične družbe. In nenazadnje, učiti se moramo iz napak, ki smo jih v integracijskih procesih zagrešili v preteklosti. Najprej si moramo priznati, da so bili razlogi za neuspeh zelo pogosto socialni in ekonomski. Potrebujemo nove, ambiciozne, finančno in politično podprte integracijske programe. Potrebujemo solidarnost, učinkovitost in razum. Če nam to ne uspe, nam ostanejo samo še vraže in uroki. T Matjaž Gruden je Direktor za strateško načrtovanje v Svetu Evrope. Prispevek je osebno mnenje avtorja.

REVIJA

51


insajder

Hitra šola izvoza: Naredite domačo nalogo! Pri prodoru na tuj trg se ne obesite za vrat tržnemu vodji. Ciljajte na četrtega ali petega na trgu in mu predstavite, da bo skupaj z vami rasel in pridobival tržni delež. To je le eden v nizu koristnih nasvetov iz prve roke, kako osvajati globalna tržišča.

mag. Edita Krajnović Slovenija je v vrhu držav, ki so izvozno naravnane. Za primerjavo: Nemčija na mednarodnih trgih ustvari 80 % prihodkov, Slovenija 75 %. Izvažamo v 202 državi, 17.400 podjetij ustvarja več kot 50 % prihodkov z izvozom, je v uvodu Hitre šole pomen izvoza za Slovenijo osvetlila Maria Anselmi, direktorica Bisnode Southern Markets. Na dinamičnem, praktično zasnovanem dogodku so govorniki predstavljali svoje izkušnje: kaj na mednarodnih trgih deluje in kaj ne. »Najpogostejša napaka pri širitvi na nove trge je, da ima podjetnik željo prodora, a ne naredi domače naloge,« je bil neposreden Marko Srabotnik, Bisnode. Predstavil je konkretne pristope na nove trge, modele in vire informacij, ki

• • • • •

Plačljiv Zanesljiva informacija izpopolnjen aktualen strokovno pripravljen

podjetju radikalno povečajo učinkovitost tržnega prodora. Nataša Arko iz SID – Prve kreditne zavarovalnice je razkrila, zakaj je zavarovanje še posebej smiseln instrument zavarovanja pred tveganjem za podjetja, ki so razvila nov izdelek oz. storitev ali širijo prodajo na nove, nepoznane trge. Podjetje pridobi varovanje pred finančno izgubo zaradi neplačila, kar vpliva na dvig prihodkov in dobičkonosnosti, zavarovanje pa med drugim izboljša kreditno sposobnost podjetja in s tem olajša dostop do financiranja. Igor Šimac je osvetlil pomen poznavanja kulturnih in jezikovnih značilnosti ter udeležence nasmejal s primeri, kot je Nokiin: ime njihovega modela Lumia v španščini, ki jo govori velik del sveta, pomeni … prostitutka.

internetni viri

specializirane rešitve

In potem smo prešli na izkušnje izvoznih podjetij. Ali ste na primer vedeli, da se na novem trgu pri iskanju prodajnega partnerja ne splača vedno usmeriti na tržnega voditelja? »On je zadovoljen, težko se bo odzval vam kot novemu ponudniku,« je taktika Dušana Olaja iz Duola. »Ciljajte na četrtega ali petega na trgu in mu predstavite, da bo skupaj z vami rasel in pridobival tržni delež.« Mednarodno preizkušeni poslovneži, Peter Rajačič, Žito, Neil Morley, Adria Mobil, Aleš Kristančič, Movia, Boštjan Vodeb, Gorenje, ter Olaj so svoje izvozne izkušnje spletli v izjemno doživetje. Zbrali smo nekaj utrinkov udeležencev.

• • • •

brezplačen nepreverjen pomanjkljiv pogosto zastareli, neosveženi podatki

Ko raziskujemo nove trge, pogosto tehtamo med uporabo razpoložljivih brezplačnih, internetnih virov in ponudbo specializiranih ponudnikov.

REVIJA

53


insajder

Navdušen sem bil predvsem nad strastjo govora določenih predavateljev o izdelkih, poslovnih modelih ter podjetjih, kjer delajo. Menim, da je pristop 'navdušenja' osnova, da se kupec odloči za sodelovanje z vami. Všeč mi je, da je bilo izpostavljeno spoštovanje kulture ter običajev posameznih narodov, ki je temelj vzpostavitve pristnega zaupanja med dvema poslovnima partnerjema. Iz izkušenj lahko povem, da včasih samo določena napačna beseda ali gesta uniči partnerstvo oz. poslovno sodelovanje. Mag. Zlatko Paska, Monting SK

Odlični praktični primeri tudi za šolarje

54

Dobro je slišati zgodbe o uspehu in vse izkušnje, ki so nam jih predstavili, so odlični praktični primeri za 'case study', ki jih bomo imeli v okviru simulacij v učnih podjetjih. Veliko vrednost vidim tudi v predavanju o poznavanju kulturnih razlik, saj je razlike v kulturi potrebno ne le odkriti, ampak tudi spoštovati. Dijaki, bodoči ekonomski tehniki, bodo s temi praktičnimi vsebinami, ki jih bom vnesla v pouk, veliko lažje raziskovali, načrtovali in se usmerjali na tržišča v različnih poslovnih primerih. Gabrijela Blaznek, Gimnazija in ekonomska srednja šola Trbovlje

Energija in pogum Tako teoretični kot praktični del sta mi dala nekaj novih informacij, hkrati pa osvežila in potrdila že vedeno in znano.

MQ poizvedba Kje iščemo informacije o novem trgu: • • • • • • • • • •

statistični uradi, publikacije posameznih držav, The World Factbook, Wikipedia, IMF, Svetovna banka, veleposlaništva in predstavništva, revizijske hiše, D&B poročila o državi, “izkušnje”.

REVIJA

FOTO: arhiv združenja manager

Navdušen nad navdušenjem

Iz uvoda v hitro šolo: Slovenija izvaža v kar 202 državi sveta.

Vseeno moram priznati, da so praktični prikazi tisti, ki vedno znova ostanejo najdlje v spominu in se jih spomnim, ko se v realnem življenju srečam s podob-

Kako tržijo na B2C trgih? Hitre šole sem se udeležila predvsem iz radovednosti. Ker so trgi končnih potrošnikov (B2C) izredno zasičeni,

'Prvovrsten' medkulturni spodrsljaj je doletel tudi nekdanjega mobilnega giganta, Nokio: enega od modelov so poimenovali Lumia, kar v španščini pomeni – prostitutka. no tematiko. In ob vseh dobrih idejah, primerih, praksi …. mi je najbolj ostala v spominu strast, energija ter pogum, ki so jo skozi svoje predstavitve izkazovali prav vsi predavatelji. Alenka Rabuza

Čudovita oblika strokovnega druženja Hitra šola izvoza je čudovita oblika strokovnega druženja s prijetnimi ljudmi iz različnih branž, priložnost za mreženje, navezavo poslovnih stikov in izmenjavo izkušenj, mnenj. Vsebinska zasnova je bila prava, zanimive teme iz različnih področij, med njimi naj izpostavim pomembnost upoštevanja različnih poslovnih navad držav sveta, ki jih je izpostavil Igor Šimac, pomembnost zavarovanja terjatev pred riziki neplačil pri kreditni zavarovalnici in seveda izkušnje gospoda Aleša Kristančiča iz Movie, ki je opisal posebnosti osvajanja tujih trgov v industriji vin. Zaključek Hitre šole z degustacijo njihovih vin je bil pika na i zanimivemu in prijetnemu strokovnemu dogodku! Nataša Arko, SID – Prva kreditna zavarovalnica

kupci pa imajo na voljo številne substitute, me je zanimalo, s kakšnimi pristopi jih obvladujejo v Adria Mobilu in v Gorenju. Glede na to, da Adria Mobil večino svojih prihodkov ustvari v tujini, je odločitev, da za marketing angažira prekaljenega tujca, odlična! Neil Morley je predstavil celovit komunikacijski pristop do kupcev, prepričana pa sem, da je kot tujec na tako pomembni funkciji še bolj okrepil h kupcu usmerjeno poslovno kulturo podjetja. To je enako pomembno, kot je pomembno poznati kulture tujih držav, v katere izvažamo, kar nam je nazorno predstavil Igor Šimac. Osebno me je najbolj navdušil Boštjan Vodeb iz Gorenja, ki je pokazal izjemno podkovanost v trženju in prodaji. V Sloveniji redko slišim tako dobre strokovnjake iz prakse. In za konec Aleš Kristančič – uspeh brez primere, nikoli se ga ne naveličam poslušati. dr. Amadea Dobovišek, Publi Una

Mag. Edita Krajnović je urednica in direktorica v podjetju Mediade.


SPREMLJANJE S P L E T N I H M E D I J E V O VAS. ZA VAS.

www.kliping.si

info@kliping.si

Spremljamo in analiziramo objave v družbenih medijih in na spletnih straneh. Sproti vas obveščamo o novih objavah – alarm kliping. Globalno ali lokalno spremljanje. Povzetke pošiljamo v angleščini oz. v izbranem jeziku.

+386 1 23 91 238

Ljubljana ● Zagreb ● Beograd ● Sarajevo ● Skopje ● Praga ● Varšava ● Bratislava

Član skupine Newton Group


reportaža

Pravljična obletnica Managerskega plesa Petra Svetina Foto: Žan Vidmar Po letu dni predaha se je na managerski parket vrnil najbolj eleganten dogodek leta: Managerski ples. Čarobni večer skoraj 200 plesalcev je v desetih letih postal preplet energij, kulture spoštovanja in darovanja. Z dobrodelno dražbo smo podprli že devet generacij mladih obetavnih kadrov, in sicer več kot 10 varovancev ustanove Gallus, mladih nadarjenih glasbenikov, in 19 štipendistov sklada za štipendiranje Sekcije mladih managerjev, ki prihajajo iz 15 držav. Dražitelji so se na vraževerni petek, 13. maja, najbolj ogrevali za leseno skulpturo Tiha spremljevalka, ki jo je doniral Studio drevo, in ekskluzivno večerjo v Vili Herberstein.

56

REVIJA

Goste je pričakala dolga rdeča preproga, po kateri so se mimo objektivov sprehodili do unionske dvorane.

Letos smo v našo družbo povabili tudi kolege iz mednarodnega managerskega prostora, da bi skupaj uživali v svečanem, a sproščenem večeru. V želji, da se plesa udeležijo tudi managerji iz tujine oz. tuji managerji pri nas, sta se že pri idejnem snovanju dogodka še dodatno angažirala Mednarodna sekcija in programski svet. Glas o gala dogodku je tako segel tudi preko naših meja. T


azujeta tudi Polona , ji uspešna žen ska . To dok sto m ški mo im ešn usp Za vsakim a, in Saša, soproga našega zdr uže nja Franja Bobinc ka dni v roke. dse pre pod a rog sop si ob snidenju toplo segli ksandra Svetelška, ki sta nekdanjega predsednika Ale

stolnice Evrope, ril ambasador Zelene pre Udeležence je letos nagovo ga še ujeli o sm fiji gra kov ić. Na foto župan Ljubljane Zoran Jan plesišča. od an str ) dlje (čim odbrzel s Sonjo Šmuc, potem pa je je pobožala melodija, čno okrašeno dvorano nas Še pred vstopom v pravlji Zavarovalnice jal David Novak, Mladi up ki jo je iz harmonike izvabl Triglav 2014.

57

ša Kolenc Filipčič cije mladih managerjev Tja Nasmejana predsednica Sek je, da na mladih svet stoji. s soprogom ponovno dokazu

Mednarodne sekcije, Marii Anselmi, predsednici družabnem parketu. – pa naj bo to v poslu ali na energije nikoli ne zmanjka

gostitelj gala dogodka, Zbrane je v večer popeljal aznik. Zal predsednik Aleksander

REVIJA


a Nuša Derenda, Dobra vila plesnega vzdušj glasbe. ih pevk slovenske zabavne ena izmed najbolj poznan

rani, a, sera so že odmevali v dvo Prvi toni melodije Que ser oritvenem plesu. otv ob s pari, ki so se zavrteli ko se je plesišče napolnilo

na omizja . Medtem ko so natakarji Digitalizacija je vsepovsod ja, so ma 13. i ost ivn vozlanje Skr prinesli drugi namig za raz na spletu. itev reš li ska poi ov fon ih tele plesalci s pomočjo pametn

58

ren za še eno novost – igro, Datum je bil več kot prime ig se skriva pod pladnjem? ost 13. maja. Le kakšen nam ivn Skr ali nov me poi jo o ki sm

etov, ki so li vseh 12 dražbenih predm Gosti so si podrobno ogleda e. erju dvoran ponudnika čakali v preddv

REVIJA

na najvišjega

Mehičanko da za štipendiranje, mlado Lanskoletno štipendistko skla . eda Bes , je očarala ogrlica Ano Isabel Munguia Partida


erk i predsednica Sekcije manag Na plesišču je blestela tud m. ako Čor vom isla Tom emljevalcem Melanie Seier Larsen s spr

ob el cvetličar Matjaž Beguš e Union je tudi letos poskrb ile nos so pa, stro s le Za čarobno vzdušje v dvoran vise čkih e Vizij. Orhideje, ki so v lon pomoči mojstrov luči iz Hiš voja. sporočilo trajnostnega raz

59

če em zgodovine in z malo sre S hitrimi prsti, poznavanj UniCredit Bank. ave upr n čla r, an Dolina je skrivnost razvozlal Damij se je torej rodila 13. maja? Katera zgodovinska oseba

Kuharski mojstri GH Union

so pripravili razvajanje za

oči in brbončice.

sko točko.

rafije za polnočno skupin Kratek tečaj plesne koreog

Valičem, večera, igralcem Domnom Z dinamičnim povezovalcem riller, Th dbo skla na smo zaplesali in njegovimi plesnimi kolegi, ksona. legendarnega Michaela Jac

Petra Svetina je strokovna sodelavka Združenja Manager in vodja Managerskega plesa.

REVIJA


mednarodni

Managerski ples Hvala vsem, ki ste nas spremljali na desetem Managerskem plesu. Sredstva, ki smo jih 13. maja zbrali na dobrodelni draĹžbi, bomo namenili mladim managerskim upom, ki jih podpira Sklad za ĹĄtipendiranje Sekcije mladih managerjev pri ZdruĹženju Manager.


domače branje

Damoklejev meč

Ko daš vse od sebe

Stojan Petrič

Dr. Ben Carson

FMR Media, 2016

Založba Rotis, 2015

Mnenje prispeva: Marjan Svetličič, zaslužni profesor, Fakulteta za družbene vede, Univerza v Ljubljani

Mnenje prispeva: Ivan Soče, ustanovitelj in direktor, SITIS

Bravo Kolektor, 'kolektorjevci' in avtor knjige – napisali ste izjemno zgodbo, za katero stoji uspešen manager/management. Dokazali, kako lahko nastane slovenska multinacionalka. Prepričljiva zgodba, pisana v pogovornem jeziku, izžareva samozavest, optimizem in presega 'slovensko jamranje'.

Ko daš vse od sebe je navdušujoča knjiga o ljudeh, ki nenehno premikajo meje, in ki mislijo izven obstoječih okvirjev; je knjiga o odličnosti in predanosti.

Govori o tem, kako so navkljub prevladujoči klimi povzpetništva ter pohlepa po dobičkih pomembne nematerialne stvari, pripadnost kraju in podjetju, empatija do sodelavcev, sposobnost komuniciranja, pogajalske spretnosti, ambicioznost, globalna naravnanost, psihologija in zaupanje. Brez slednjega ti niti silna konkurenčnost ne pomaga. Pokaže, kako so tuje investicije lahko koristen instrument, če ga ima v rokah sposoben in vizionarski management, ki se odloča v pravem trenutku. Dokazuje, da Slovenci nimamo Tine Maze in Petra Prevca le v športu, da jih imamo tudi med managerji. Iz nje se s pomočjo osebnih (pogajalskih) zgodb lahko naučimo, kako poslovati v medkulturnem okolju, kaj je pomembno za Korejce, Kitajce, Japonce, Nemce, Mehičane, kaj za Američane in kaj v balkanskem 'kotlu'. Je pa to tudi zgodba o tveganjih, dilemah in napakah, brez katerih ni uspeha. Ne bojte se jih, ker je tveganje, če se učiš na napakah. Toda nad vsemi 'prvimi' visi Damoklejev meč. Okolica, »ki si zabija avtogole«, bo nevoščljiva. Za »dobrim konjem se dviga prah«, ki je še gostejši, če porsche vozi po vijugastih makadamskih cestah »doline Šentflorjanske«. Skupaj z avtorjem upam, da bodo njegove izkušnje koristile mnogim, da se bo oblast manj »vtikala v firme«, da jih bo več »poslovalo po nemško in živelo po balkansko«, da bodo imeli pogum in vizijo in se ne bodo bali »prahu«. Zato managerji, profesorji, študenti, politiki, novinarji – čitajte! Po Damoklejevem meču bo moja študija primera Kolektor, ki jo simuliramo že 20 let, še prepričljivejša. T

Ker prav motiviranost in zavzetost zaposlenih podjetjem prinašata doda(t)no vrednost ter konkurenčno prednost, je jasno, zakaj je zavzetost oziroma dajanje 'vsega od sebe' danes tako iskana vrlina in vrednota. Z zavzetostjo je enako kot z drugimi vrednotami: je univerzalna in zaželena na vseh področjih življenja ter v vseh življenjskih obdobjih – od šolskih pa do zrelih let. Dobro je, da je zavzetost mogoče privzgojiti, jo trenirati in spodbujati tako pri otrocih kot tudi odraslih. In prav o tem govori tudi delo ameriškega avtorja dr. Bena Carsona. Knjiga Ko daš vse od sebe je kombinacija priročnika in avtorjeve življenjske zgodbe: vse predloge in nasvete za zavzetost oziroma za dajanje vsega od sebe Carson prikaže na primerih resničnih dogodkov in resničnih ljudi iz svojega bogatega ter izjemno uspešnega življenja. Zgodbe se prepletajo od njegovih osnovnošolskih dni, preko družinskega življenja pa vse do avtorjevih osebnih in poklicnih uspehov, ko je postal manager v svetovno ugledni bolnišnici. Ne glede na to, da Carson v knjigi prikazuje pomen zavzetosti in odličnosti na primeru svojega osebnega in svojega medicinskega poklicnega življenja, je knjiga navdušujoče branje za vsakega in za vsako delovno organizacijo. Zakaj tudi za organizacijo? V delu Carson navaja, kako sta dva managerja kupila vsak po več kot 1.000 izvodov njegove avtobiografske knjige Gift Hands in jih razdelila svojim zaposlenim. Morda je tudi to način, kako zavzetost približati zaposlenim … T

REVIJA

61


insajder

Managerji podpirajo predlog davčnih sprememb V aprilu je Ministrstvo za finance RS predstavilo predlog mini davčne reforme. Četudi so bili odzivi sprva mešani, je razprava pokazala, da večina gospodarstvenikov podpira izvedbo predlaganih ukrepov. Združenje Manager, AmCham in Slovensko-nemška gospodarska zbornica so v juniju organizirale srečanje z novinarji s ciljem predstaviti širšo sliko o potrebnem prilagajanju davčne zakonodaje za doseganje konkurenčnosti Slovenije.

mag. Edita Krajnović davka na dobiček. Je pa to dobra podlaga za nadaljnje prilagoditve davčnega sistema, ki bo bolj podpiral gospodarsko rast,« je stališče Združenja Manager povzela izvršna direktorica Sonja Šmuc.

Tomaž Berločnik, predsednik uprave, Petrol, podpredsednik Združenja Manager

Vojmir Urlep, predsednik uprave, Lek, član uprave Sandoz

Vodilni v slovenskih podjetjih si ne želimo davčne reforme zaradi svojih plač, pač pa zaradi delavcev. Lestvico bi lahko spremenili tudi tako, da bi za nas managerje ostala obdavčitev enaka. Z zvišanjem neto plač se bo povečala tudi potrošnja, s tem pa tudi bruto domači proizvod. O tem imajo zagotovo tudi na finančnem ministrstvu svoje izračune, a se ne želijo pogovarjati tako široko. Vir: STA

Ko pogledamo na primeru naše družbe in zaposlenih v naši družbi ob koncu leta, ko naredimo obračun vseh prejemkov, ki jih dobijo naši zaposleni, torej poleg plač, regresa, božičnice in nagrade ob zaključenem poslovnem letu, je precej, čez 60 odstotkov vseh naših zaposlenih, v najvišjih dveh davčnih razredih. Kar pomeni, tukaj ne gre za neke elite, ne gre samo za tisti najvišji vodstveni sloj, kot bi želeli nekateri prikazati, ampak gre dejansko za tisto ključno jedro zaposlenih, na katerih temelji ves uspeh naše družbe. Vir: Radio Slovenija, Val 202

Za MQ revijo smo zbrali nekaj pogledov vodilnih managerjev, objavljenih v slovenskih medijih v razpravi o davčnih spremembah.

FOTO: arhiv zm

FOTO: petrol

62

»Predlog davčnih sprememb je primer majhnih korakov, a v pravo smer. Izziv Slovenije so plače najbolj produktivnih kadrov, ki so nesorazmerno visoko obdavčene. Predlog ministrstva upošteva apel podjetij, da ima obdavčitev visokih dohodkov svoje meje. To se pozna pri nizki gospodarski rasti, manj novoustvarjenih delovnih mestih in nižjih investicijah. Predlagane spremembe bi lahko bile bolj ambiciozne pri davčni razbremenitvi plač in bolj zadržane pri dvigu

Stališče mnogih kolegov v Združenju Manager in tudi moje osebno je malo drugačno od stališča nekaterih drugih delodajalskih organizacij. Razumeti namreč skušamo, da je politika včasih tudi umetnost možnega, in vse, kar pomeni korak naprej v pravo smer, moramo pozdraviti. Hkrati si želimo, da bi bili koraki hitrejši in močnejši. Ne trdim, da predlagano reformo apriorno odobravamo, ampak menim, da je bolje narediti to reformo kot nič. Vir: Delo

REVIJA

Tomaž Lanišek, direktor Knauf Insulation

FOTO: dnevnik

FOTO: arhiv zm

Franjo Bobinac, predsednik uprave, Gorenje, podpredsednik Združenja Manager

Vsekakor je vsakršna sprememba na tem področju zelo dobrodošla. Za nas konkretno to pomeni sicer kar nekaj sodelavcev, ne govorimo o nekaj posameznikih, kot se zlorablja v teh dneh, samo za bogatejši del ali pa samo za top management oziroma izvršni management, ampak bi pri nas to zadelo konkretno približno tretjino sodelavcev, kar pa ni malo. Vir: TV Slovenija, Odmevi


Težko prepričujemo korporacije, da ostajajo tukaj in investirajo naprej. Po drugi strani pa tudi težko prepričujemo ljudi, ki jih zaposlujemo, ki imajo možnost izbire ali znotraj korporacije ali izven, da se preselijo v okolja, ki so za njih osebno bistveno bolj stimulativna, kar se tiče davkov. Vir: TV Slovenija, Ozadja

Nevenka Kržan, senior partnerka pri KPMG, predsednica AmCham Slovenija FOTO: osebni arhiv

FOTO: microsoft

Robert Trnovec, generalni direktor, Microsoft Slovenija

Slovenija si želi zaposlovati več visoko izobraženih kadrov in ta reforma je s tega vidika dobra. Vir: Siol

Dušan Olaj, generalni direktor, DUOL

FOTO: ahk

Nemška podjetja v Slovenijo ne pridejo zaradi poceni delovne sile, temveč zaradi kakovostne delovne sile, bo pa pri odločanju za prihodnje naložbe v Sloveniji ključno, kaj se bo dogajalo s tukajšnjim poslovnim okoljem. Zadnji predlogi davčnih sprememb se zdijo kot koraki v pravo smer. Vir: Finance

VRHUNSKA MOBILNOST

WWW.PORSCHE-GROUP-CARD.SI

FOTO: duol

Gertrud Rantzen, predsednica Slovensko-nemške gospodarske zbornice

Pred nekaj dnevi sem bil v ozki družbi povabljenih direktorjev na kosilu z enim od ministrov. Ni kaj, všečno je bilo. Mislim na hrano. Pa drugo? Nič novega. Retorični materializem. Vse je bilo kristalno jasno. Nekaterim že dan pred kosilom. Gospodarstvo ima prav, ker vztraja pri socialni kapici in nižjih davkih. Finančni minister ima prav, ker davkov ne bi znižal in ker zahteva, da olajšave izravnamo z drugačnimi obremenitvami in prerazporeditvami. Sindikati imajo prav, ko trdijo, da so plače prenizke in jih je treba zvišati, denar za to pa vzeti kapitalističnim lastnikom, ki zgolj kopičijo dobiček. Upravljavci državnega premoženja imajo prav, ker menjajo dobre in se ne dotikajo slabih ... Slovenija je čudežna dežela, kjer imajo vsi prav. Zaplankano nezmotljivi smo. Vir: Večer


Upravni odbor

Povezovanje za več veljave in vidnosti Na zadnji seji pred poletnim premorom se je rodila pobuda, da Združenje Manager skuša na enem mestu zbrati predstavnike vseh največjih delodajalskih organizacij pri nas. Le z usklajenim stališčem lahko postanemo kompetenten sogovornik vladi glede gospodarskih sprememb.

64

Deveta redna seja upravnega odbora Združenja Manager (UO) je bila še posebej slavnostna, saj je potekala komaj dan po tem, ko je združenje praznovalo 27. rojstni dan. Stanovska organizacija, ki povezuje slovenske managerje in managerke, je bila ustanovljena 18. maja 1989. V začetku so se člani UO posvetili rednim delovnim temam, drugi del seje pa je zaznamovala slovesna podelitev priznanj zlatim članom – tistim managerjem in managerkam, ki so v združenje včlanjeni več kot 20 let.

Našemu delu zaupa več kot 97 % članov. Kaj pa vlada? Na letošnjem Občnem zboru je veljavno glasovalo 152 članic in članov. Glasovanje je že drugo leto zapovrstjo potekalo v elektronski obliki, s čimer smo želeli poenostaviti proces glasovanja in hkrati vključiti čim več članov. Kaj ste nam s svojim glasovanjem sporočili? Med drugim tudi, je dejala izvršna direktorica Sonja Šmuc, ki je predstavila rezultate, da kar 97,2 % glasujočih podpira delo Združenja Manager. Ministrstvo za finance je aprila predstavljalo svoj predlog sprememb za davčno prestrukturiranje večini gospodarskih organizacij. Člani UO so se strinjali, da morajo v razpravi o tako pomembni temi sodelovati vse delodajalske organizacije, da bi dosegli konkreten premik. Nastala je pobuda, da predsednik ZM Aleksander Zalaznik prvi naredi korak naprej in na delovno srečanje povabi predstavnike vseh največjih gospodarskih oz. delodajalskih organizacij.

REVIJA

FOTO: arhiv združenja manager

Mojca Podržaj

Deveto redno sejo upravnega odbora Združenja Manager je zaznamovalo praznovanje 27. rojstnega dne združenja, ob kateri smo podelili plakete zlatim članom.

Nadpovprečni pri vseh finančnih kazalnikih Podjetje Bisnode je predstavilo primerjavo ključnih finančnih kazalnikov uspešnosti podjetij, katerih managerji so včlanjeni v ZM, z gospodarskim povprečjem v Sloveniji. Pod drobnogled pa so vzeli tudi finančne kazalnike podjetij, ki jih vodijo člani UO. Kaj so ugotovili? Podjetja, iz katerih prihajajo člani ZM, so v letu

posameznih poglavij v vprašalniku za kandidata, kateremu je dodan 360-stopinjski vprašalnik, ponderiranje kriterijev, osebni intervjuji članov komisije s kandidati in predstavitev najboljših treh kandidatov na seji UO. Za konec je Edita Krajnović, ki pri ZM skrbi za komunikacije, predstavila še aktivnosti novoustanovljene skupine

Podjetja, ki jih vodijo člani ZM, so lani ustvarila 35 % celotnih prihodkov slovenskega gospodarstva. 2015 ustvarila 35 % celotnih prihodkov slovenskega gospodarstva. Dodana vrednost na zaposlenega v podjetjih, ki jih vodijo naši člani, je več kot 20 % višja od povprečja slovenskega gospodarstva.

Prenovljeni kriteriji za Managerja leta in nova komunikacijska skupina Delovna skupina je marca prevetrila obstoječe kriterije za izbor Managerja leta. Tomaž Berločnik, predsednik komisije za izbor Managerja leta, je predstavil glavne spremembe. Te so poenostavitev

MOKS. Ta je združila 20 članov Sekcije mladih managerjev in strokovnjake iz podjetij Propiar ter Kliping. Skupina želi, da se v medijih v imenu Združenja Manager o relevantnih temah izpostavi čim več mladih managerjev in managerk. UO smo zaključili s podelitvijo priznanj zlatim članom Združenja Manager. T

Mojca Podržaj je strokovna sodelavka Združenja Manager.


insajder

Nov projekt Vidnost pod žarometi in pet prejemnic priznanja Artemida. Mojca Podržaj Mentorska mreža. V začetku aprila so se na skupnem srečanju Mentorske mreže srečale predstavnice mentorskih parov prve in druge generacije. Po uvodni predstavitvi programa in načrta dela so se skupaj povzpele na Smledniški grad in kar med potjo opravile prve prave mentorske pogovore. Sekcija v letu 2016 že drugo leto zapored izvaja mentorski program Mentorska mreža, v katerega je vključenih že več kot 40 managerk. »Načelo programa je kroženje med mentoricami, ki si jih kolegica izbere glede na želje in potrebe: tako ima znotraj mentorskega obdobja vsaj dve mentorici,« multiplo mentorstvo pojasnjuje mag. Sonja Klopčič, vodja projekta Mentorska mreža in članica krovne skupine Združenja Manager za mentorstvo. Upravni odbor sekcije, ki ga je tokrat gostila direktorica Siemensa Medeja Lončar, se je na redni seji srečal 25. maja. Članice UO so se seznanile s programom konference Odličnost managerk, z novim projektom Vidnost managerk pod žarometi in s prejemnicami priznanja Artemida. Na UO so članice predlagale uvedbo krovne delovne skupine ZM za mentorstvo, ki bi v združenju poenotila in uskladila programe mentorstva. Reportažo s konference Odličnost managerk in letošnje prejemnice nagrade Artemida si oglejte na str. 38. Vidnost managerk pod žarometi. Od junija do oktobra bo Sekcija managerk vključena v pilotni projekt Vidnost managerk pod žarometi, v katerem sodelujeta še Propiar in Metina lista. S projektom želimo dvigniti delež managerk, ki kot gospodarske strokovnjakinje komentirajo strokovne teme v medijih; hkrati nagovarjamo in rešujemo kar dva izziva: izpostavljenost managerk v javnosti in vidnost managerk v poslovnem okolju. Zato bomo v dobrih petih mesecih izvedli serijo delavnic, namenjenih opolnomočenju in komunikacijski pripravi na nastope v medijih, dogodek, namenjen izmenjavi izkušenj med medijsko bolj in manj izkušenimi managerkami, posvet s predstavniki medijev in medijsko kampanjo. T

Prisluhnili smo izkušenejšim za boljši jutri Na spoznavnem srečanju gostili Cvetano Rijavec. Prvi sestanek nove delovne skupine MOKS. Diana Jecič

FOTO: arhiv združenja manager

Managerke pod žarometi

Spoznavno srečanje novih članov. Na srečanju 22. aprila smo gostili prejemnico priznanja za življenjsko delo na področju managementa Cvetano Rijavec. Dolgoletna direktorica Fructala, Leka kozmetike in Ljubljanskih mlekarn je izpostavila, da je poleg uresničevanja strategije najpomembnejša naloga managerja delo z ljudmi. O mentorstvu pravi, da so bili njeni mentorji prav vsi, ki so ji na karierni poti svetovali. Kot dolgoletna predsednica Sekcije managerk pa o vlogi žensk v pretežno moškem krogu meni, da svet ni črno-bel, ter da mora vsak delati tisto, kar mu najbolj leži. Pogovor z njo sta vodila člana upravnega odbora Tjaša Kolenc Filipčič in Sebastjan Gergeta. Modra komunikacijska skupina – MOKS. Sredi maja se je prvič sestala delovna skupina za spodbujanje članov k višji pojavnosti in komuniciranju z mediji za večje opolnomočenje glasu managementa v javnosti. Na srečanju, ki se ga je udeležilo 14 članic in članov sekcije, je Tjaša Kolenc Filipčič obrazložila, kako je sekcija v združenju že spodbudila prenovo kodeksa etike in kako je to spremenilo podobo združenja. Divna Brkić Hendrickx je predstavila analizo Klipinga, Alenka Vidic in Edita Krajnović pa izhodišča za oblikovanje delovne skupine. Ideja izhaja tudi iz raziskave, po kateri manj kot polovica mladih v Sloveniji verjame v boljšo prihodnost. Kako rešiti pasivnost mladih in nezaupanje v prihodnost? Tudi z zgledi in pozitivnim vzdušjem, ki ga moramo mladim pravilno komunicirati, in tu je pred Sekcijo mladih managerjev največji izziv. T

REVIJA

65


insajder

Prvega ne pozabiš nikoli … Sekcija mladih managerjev in Mednarodna sekcija ob pomoči Sekcije managerk uspešno zastavili nov mednarodni mentorski program, ki bo 10 mentorskim parom poglobil znanje ter širil obzorja. Petra Svetina Za leto 2016 je Združenje Manager kot eno izmed treh strateških nalog umestilo mentorstvo, ki mu je lani veter v jadra prva dala Sekcija managerk. Dodano vrednost mentorskega programa sta pred kratkim prepoznali tudi Mednarodna sekcija pod vodstvom Marie Anselmi in Sekcija mladih managerjev pod taktirko Tjaše Kolenc Filipčič. Zametki tesnejšega sodelovanja in iskanja sinergij obeh sekcij so nastali že na letošnjem Managerskem plesu z dobrodelno dražbo, katerega podpornik je bila letos Mednarodna sekcija, na njem pa smo že tradicionalno zbirali sredstva za štipendijski sklad Sekcije mladih managerjev. Do danes je Sekcija mladih managerjev iz sklada podprla že 19 tujih podiplomskih študentov managemementa iz 15 različnih držav; letos bomo na seznam dodali še dve imeni, ki ju boste lahko spoznali na Januarskem srečanju 2017.

66

Obojestransko učenje za mentorstvo v pravem pomenu besede Začetek maja je bil pravi tudi za prvi razpis mednarodnega mentorskega programa, namenjenega članom in članicam obeh omenjenih sekcij. V čem je ta men-

Dvosmernemu mentorskemu odnosu smo dodali novo dimenzijo: odslej sta v mednarodnem mentorskem programu oba vključena hkrati mentorja in mentoriranca. torski program drugačen, poseben? Oba udeleženca imata v mentorskem odnosu obe vlogi – tako vlogo mentorja kot tudi mentoriranca. Zakaj? Naš namen in želja pri oblikovanju programa sta namreč bila, da člani Sekcije mladih managerjev pridobijo nova znanja s tistih področij, za katera menijo, da bi jih še dodatno opolnomočila, in v družbi mentorjev Mednarodne sekcije pogledajo tudi izven naših meja, na mednarodni managerski parket. Po drugi strani pa člani Mednarodne sekcije – večinoma tuji managerji, delujoči v Sloveniji – dobijo kolega, ki jih vpelje v slovenski gospodarski ter družbeni prostor ter jim pomaga do novih poznanstev in novih znanj.

Navdihujoče okolje za nove mentorske pare

FOTO: arhiv združenja manager

Zanimanje članov je pokazalo, da je naša pot prava: na razpis se je prijavilo 20 posameznikov in posameznic, željnih izmenjave znanja in izkušenj. Obe predsednici sekcij sta s pomočjo Sonje Klopčič, članice upravnega odbora Sekcije managerk in strokovnjakinje s področja vodenja, sestavili deset novih mentorskih parov, ki so se medsebojno prvič spoznavali na skupnem srečanju junija v Narodni galeriji v Ljubljani. Zakladnica slovenske umetnosti je bila odlična izbira za srečanje – po razstavi del Zorana Mušiča nas je popeljal ku-

REVIJA

stos galerije dr. Andrej Smrekar in nam predstavil dela ter življenjsko zgodbo slovenskega slikarja in grafika svetovnega slovesa, ki si ga 'lastijo' Hrvati, Italijani, Francozi … Mušič je v svojem skoraj 100-letnem življenju upodobil never-

jetno število impresivnih vtisov moči zemlje, Krasa, dalmatinskih konjičev, pa tudi manj prijetne, grozljive prizore življenja v taborišču. Pod vtisom Mušičevih del se je skupina članov obeh sekcij preselila k Robbovemu vodnjaku v novejšem delu galerije, kjer so prisluhnili predstavitvi poteka mentorskega programa in mentorskih parov. Klopčičeva je za motivacijo in navdih udeležencem zaupala dobre prakse mentorske mreže Sekcije managerk, veliko koristnih usmeritev pa sta dodali tudi obe predsednici sekcij, ki že imata izkušnje v tovrstni izmenjavi znanja iz drugih programov. Najbolj pa je odmevalo, da prvega mentoriranca ne pozabiš nikoli, in da veliko mentorjev ostaja z njimi v stiku tudi po zaključenem programu. Novonastali mentorski pari so hitro našli skupne točke. Mogoče še preveč, saj so nas iz galerije zaradi dolgih debat skoraj pregnali. Gotovo pa je nekaj: obeta se zanimiva prva generacija mednarodnega mentorskega programa! T


Uspeški Naši člani in članice dosegajo vidne uspehe na različnih področjih. Nastja Modec Zlati člani Združenja Manager so letos postali Bojan Brank (Abena), Izidor Krivec (Celjske mesnine), Miha Lavrič (Salus), Stojan Petrič (FI finančni inženiring), Janko Čevka (Exoterm), Roman Glaser (Perutnina Ptuj), Savo Grilj (Konus Konex), Branko Kurbus (Arcont) in Miran Marčič (Result). Priznanje podeljujemo posameznikom ter posameznicam, ki so del združenja že več kot 20 let. Red Dot Award 2016. Mednarodna komisija je Steklarni Hrastnik, ki jo vodi Andrej Božič, in Gorenju, pod vodstvom Franja Bobinca, podelila prestižno oblikovalsko nagrado Red Dot Award 2016. EY nagrada odličnosti za družinsko podjetje. Roto iz Murske Sobote je kot prvo slovensko podjetje, katerega ustanovitelj in direktor je Štefan Pavlinjek, na svetovnem srečanju družinskega podjetništva v Monacu prejelo EY nagrado odličnosti za družinsko podjetje.

nove dimenzije Posla 29. in 30. 9. 2016 Grand hotel Bernardin, Portorož

Kadrovska managerka leta 2016 je Bojana Zupanič, direktorica talentov v Danfoss Trati. Nagrada, ki sta ji jo podelila Slovenska kadrovska zveza in Planet GV, je priznanje za njeno odlično delovanje na kadrovskem področju. Nagrado nemškega gospodarstva je 20. aprila na Bledu prejelo podjetje Odelo Slovenija, pod vodstvom Davorina Dobočnika. Strokovno žirijo so prepričali s svojim razvojem, visokimi cilji v naslednjih letih ter dobrim upravljanjem človeških virov. Marketinška odličnost 2016. Veliki zmagovalec nagrad, ki jih poklanja Društvo za marketing Slovenije, je postala Adria Mobil, pod vodstvom članice Sonje Gole. Strokovna žirija je novomeško podjetje izbrala med velikimi podjetji, ki največ poslujejo v segmentu B2B in B2B2C, z utemeljitvijo, da jih odlikuje osredotočenost na uporabnika ter najvišja raven marketinške odličnosti. Med malimi in srednjimi podjetji, ki poslujejo v B2B in B2C, je nagrado prejel Medex pod vodstvom Aleše Kandus; med velikimi podjetji, ki poslujejo v segmentu B2C, pa je slavil Lidl Slovenija z generalnim direktorjem Gregorjem Kosijem na čelu. Oglaševalska osebnost leta je postala Špela Levičnik Oblak, nekdanja dolgoletna direktorica LUNA/TBWA in regijska direktorica TBWA CEE Adriatic. Stanovsko nagrado je prejela na aprilskem Slovenskem oglaševalskem festivalu v Portorožu. T

REVIJA mk_90x251mm_raketa_v01_rfl.indd 1

13/07/16 12:12

67


četvorka

Miha Lavrič

68

Foto: osebni arhiv

Foto: osebni arhiv

Aleš Ažman

direktor

direktor

član Združenja Manager od septembra 2013

član Združenja Manager od novembra 1996

Gorenjske elektrarne, d. o. o., proizvodnja električne energije, 30 zaposlenih, promet v 2015: 5 milijonov evrov

Salus, Veletrgovina, d. o. o., 144 zaposlenih, promet v 2015: 196,3 milijona evrov

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Vztrajnost, poštenost, iskrenost, inovativnost, skromnost.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Poštenost, odgovornost, sodelovanje, povezovanje, vrednote.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Skupen projekt več podjetij, kjer smo omogočili učinkovitejšo izrabo energije in cenejše ogrevanje. Zahtevna izvedba, a mi je kot vodji projekta uspelo, da smo izpolnili vse ključne cilje.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Odločitev o prekinitvi sodelovanja z največjim kupcem, ki je povzročila znaten izpad prihodkov. Potrdila pa je, da je ohranjanje poslanstva in krepitev dolgoročnih odnosov na temelju vrednot ter etike pomembno za dolgoročno uspešno poslovanje.

Kaj zagotavlja uspeh? Inovativne ideje, novi poslovni modeli, nenehno prilagajanje potrebam kupcev. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Sveto pismo. Poslovno okolje se spreminja, vrednote pa bi morale ostati enake. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Razvojni inženir. Moje primarno znanje je tehnično, veščine vodenja in upravljanja sem z izkušnjami in študijem na IEDC pridobil kasneje v karieri. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Družina, prijatelji, športne aktivnosti. Življenjski moto. Nikoli ne odnehaj. Če trdo delaš in vztrajaš, boš vedno našel rešitev, ki jo v danem trenutku potrebuješ. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Organizacijska kultura podjetij, ki temelji na etičnih načelih, kreativnosti in trajnostnem razvoju, bi morala biti osnova poslovanja. Managerji s svojim vodenjem vplivamo tudi na zaposlene in njihovo delovanje v družbi na sploh.

REVIJA

Kaj zagotavlja uspeh? Uvajanje sprememb po načelu uravnoteženega prepoznavanja potreb, ki bodo prinesle vrednost za vse deležnike – lastnike, partnerje in zaposlene. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Sydney Finkelstein: Superbosses. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Ker sem po izobrazbi magister farmacije, bi delal v lekarni, kjer bi skušal pripomoči k boljšemu delovanju zdravenega sistema. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Družina, druženje s prijatelji, aktivno preživljanje prostega časa na podeželju in na morju, potovanja. Življenjski moto. Imej željo oz. cilj, voljo in pogum. Problemov ni, so le izzivi. Zaupaj vase, zanesi se nase, spoštuj druge in vrednote. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Združenje in člani bi z zgledi in dejanji morali še bolj krepiti pomen poslovne etike in morale managerja ter odpraviti napačno mišljenje v slovenski družbi, da je dobiček vse.


Bernarda Škrabar

Foto: barbara reya

Foto: robert krumpak

Toni Pugelj

direktor

direktorica

član Združenja Manager od marca 2015

članica Združenja Manager od decembra 2013

Citypark, največje nakupovalno središče pri nas, 15 zaposlenih, promet v 2015: 20 milijonov evrov

Detektivsko varnostna agencija, d. o. o., 5 zaposlenih, promet v 2015: 120.000 evrov

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Impulzivnost, vztrajnost, inovativnost, drznost in poštenost.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Energičnost, odločnost, vztrajnost, empatičnost, odprtost.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Postavi prave ljudi na pravo delovno mesto, ponujaj kreativne in inovativne ideje. Nikoli se ne ustavi.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Da ne razmišljajo vsi dobronamerno, in da kljub morda kratkoročnim dosežkom ljudje, ki gredo za dosego cilja preko trupel, vedno ostanejo zadaj. Naučila sem se tudi, da lahko spreminjaš le sebe.

Kaj zagotavlja uspeh? Delati s srcem, predvsem pa poznavanje kupca in njegovih želja ter nenehno slediti trendom oz. jih soustvarjati. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Knjigi 7 korakov do profesionalnega mrežnega marketinga ter Plavaj z morskimi psi in ostani živ: kako premagati konkurenco v prodaji, vodenju, motivaciji in pogajanju. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Ne predstavljam si, da bi počel karkoli drugega. To je poklic, ki združuje veliko znanj, in delo, za katerega živim. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Moje punce: žena in tri hčerkice, ki mi dajejo energijo za delo in razlog za nenehni trud.

Kaj zagotavlja uspeh? Pošteno in etično delo; da si upaš biti drugačen, stopiti iz sivine in vztrajati, čeprav smo Slovenci precej neprizanesljivi do drugačnih. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Dr. Ichak Adizes: V iskanju vrhunca in mag. Sonja Klopčič: Voditeljstvo. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Verjetno bi bila v poklicu, kjer bi prav tako delala z ljudmi. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Potovanja, spoznavanje novih ljudi, branje, vedska astrologija jyotish.

Življenjski moto. Bodi pošten, postavi si cilj in vztrajaj do konca, ko čutiš, da imaš prav. Druži se z boljšimi od sebe in bodi drugačen od njih – tako boš najboljši.

Življenjski moto. Kar delaš, delaj dobro. Ljubi vse, zaupaj redkim, ne škodi nikomur. (William Shakespeare)

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Združenje povezuje slovenske vodje, s tem pa nam omogoča izmenjavo izkušenj in misli. Daje pozitiven zgled in sporočilo, da si moramo med seboj pomagati – zasebno in poslovno.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Združenje tistih, ki si želimo napredka v naši družbi; združenje, v katerem si sprejet takšen, kot si, in lahko daš svoj doprinos. Upoštevan in slišan si ne glede na to, kako veliko podjetje vodiš.

REVIJA

69


osebno

Foto: osebni arhiv

Mentorstvo: odnos, ki vas oplemeniti

70

Sonja Klopčič,

zlata članica Združenja Manager in vodja projekta Mentorska mreža v Sekciji managerk V managementu sem bila samorastnica. Direktorica podjetja sem postala še preden sem dopolnila 30 let in kot diplomirani inženirki elektrotehnike mi je zelo manjkalo ekonomskih ter poslovnih znanj. Mladih podjetij takrat v našem prostoru skoraj še ni bilo, podpornih mrež za podjetnike-začetnike pa sploh ne. Pogosto sem pogrešala nekoga, s katerim bi lahko predebatirala kakšno vprašanje, lahko povprašala za nasvet, ali da bi mi nekdo osvetlil dilemo še iz kakšnega drugega zornega kota.

iz programa AmCham young potentials. To je bila zanimiva izkušnja! Videla sem, kako lahko nekomu skoraj mimogrede odpreš nova obzorja razmišljanja in mu pri tem prihraniš niz poskusov ter napak. Ali pa mu predstaviš problem še z druge plati, recimo s strani kupca, dobavitelja, vodje in mu tako pomagaš, da se zna vživljati v različne vloge in iskati korist za vse. Predvsem pa sem tako prvemu kot vsem naslednjim mentorirancem in mentorirankam poskušala pomagati ohranjati notranje sonce, iskati vire notranje motivacije in

Kot mentorica mladim v poslovnem svetu pomagam graditi zavedanje, kako pomembna je notranja trdnost, mirnost in iskanje rešitev, dobrih za vse. Z mentorstvom sem se prvič srečala, ko smo v okviru Regionalnega tehnološkega centra Zasavje soustvarili program mentorske mreže Poglej naprej!. V Zasavju je primanjkovalo diplomantov tehničnih fakultet, zato smo z mrežo dijakom zasavskih srednjih šol ponudili podporo in spodbudo, da se odločajo za študij tehnike. Vsakega dijaka oz. kasneje študenta je v prvem letu študija spremljala mreža šestih mentorjev, ki so jo tvorili trije moški in tri ženske zelo različnih profilov, vendar s skupnim ciljem, da spodbujajo prevzemanje odgovornosti, inovativno ter podjetniško razmišljanje in jim nudijo podporo pri razvoju v zrele osebnosti. Nekaj let zatem sem postala mentorica prvemu zaposlenemu, mlademu potencialu

REVIJA

graditi zavedanje, kako pomembna je v poslovnem svetu notranja trdnost, mirnost in iskanje rešitev, dobrih za vse. Ko smo se dobri dve leti nazaj v Sekciji managerk pri ZM pogovarjali o mentorskem programu, sem se tudi zaradi svojih zelo pozitivnih izkušenj takoj vključila in prevzela vodenje projekta. V projektni skupini smo z Ladejo Godina Košir, Ani Klemenčič in Mojco Podržaj v izredno sodelovalnem duhu pripravile program, kjer imajo mlade managerke možnost pridobiti vsa potrebna znanja za napredovanje na bolj zahtevna vodstvena mesta. Posvetile smo se tudi negovanju ženske energije, ki jo zahodni svet tako zelo potrebuje. Nastal je program enoletnega mentorstva, kjer se vsaka mentori-

ranka lahko sreča z dvema mentoricama in tako dobi dve različni izkušnji, dva različna pogleda. Rezultati kažejo, da je bila naša vizija prava – zgodba mentorstva je v sekciji izjemno uspešna. In kje se ta lepše odraža kot v zmagah naših mentorirank? Nekatere so se osebno utrdile, druge že napredovale na bolj zahtevna delovna mesta, tretje zdaj z manj slabe vesti usklajujejo družinsko in poslovno življenje. Še dodatno so se prepletle njihove poslovne mreže, saj jih mentorice vabimo tako na poslovne kot tudi družabne dogodke. Ne teče pa vse le v eno smer – mentorstvo je vzajemen odnos, ki oplemeniti obe strani. Tudi mentorica z vsakim srečanjem pridobi in se od svoje mentoriranke nauči nečesa novega. Po prvem, pilotnem letu izvedbe smo kot dobre inženirke dodale še dodatne izboljšave in programu mentorstva v Združenju Manager postavile zelo dobre temelje. Zadovoljna sem, ko vidim, da se mentorstvo širi tudi v Mednarodno sekcijo in Sekcijo mladih managerjev, kjer bodo poglobili prav vzajemnost mentoriranja. Do sedaj sem bila mentorica šestim mentorirancem in mentorirankam. Moja sedma mentoriranka je spet študentka, zmagovalka natečaja Prebijmo stekleni strop, ki je moje šestmesečno mentorstvo dobila za nagrado. Morda pa je zdaj že čas, da tudi jaz dobim prvega mentorja? T


POPOLNA SPROSTITEV JE BLIŽJE KOT SI MISLITE Sredi vsakodnevnega tempa in pred izzivi novega dne vas pričakuje sproščujoča osvežitev v Vodnem mestu Atlantis: 17 BAZENOV • 16 SAVN • 4 TOBOGANI • CENTER AZIJSKIH MASAŽ STROKOVNI CENTER ZDRAVJA • RESTAVRACIJA POTAPLJAŠKI CENTER • KOZMETIČNI SALON • FRIZERSKI SALON Atlantis. Osvežitev vsakdana! 01 585 21 00, www.atlantis-vodnomesto.si


Profile for Zdruzenje Manager

MQ 35  

MQ Magazine is the official publication of the MAS (Managers' Association of Slovenia).

MQ 35  

MQ Magazine is the official publication of the MAS (Managers' Association of Slovenia).

Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded